teoria estructuralista de la administracion (carolina)
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Aparece en 1954 a consecuencia de los controles e
intervenciones que la empresa gubernamental
estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose
una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los
objetivos y finalidades.
CAMBIO Medios-------------- Actividades
Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.
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Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo
áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de
actividad.
Se establecerán objetivos por cada departamento o función.
El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos
(capacitación, entrenamiento equipos, etc.)
El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los
recursos.
Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de
observar si se están alcanzando los objetivos.
Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá
redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.
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Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un
determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable,
difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán
ser evaluados atreves de los resultados
Importancia:
• Sirven de directriz :o una finalidad común
• Conllevan al trabajo en equipo
• Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión
• Mejoran la perspectiva a futuro
• Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré
su distribución adecuadamente.
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Van de acuerdo a la prioridad y su contribución
Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre losresultados
Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos
Enfocados en la actividad y no en la persona
En cada cual detallar metas parciales
Uso de lenguaje entendible
No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco yno actividades secundarias.
Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar lalibertad de selección de método, indicar él cuando no él como
Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible
Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de laempresa
Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa
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Posición competitiva en el mercado
Innovación y creatividad en los productos
Productividad , eficiencia, calidad
Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros
Retorno del capital invertido (utilidades)
Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos
Responsabilidad pública y social de la empresa
Satisfacción del cliente
Competitividad en el escenario globalizado
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Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la
organización así:
Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo.
Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización,
son a mediano plazo.
Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo.
Para que esta jerarquía se mantenga.
Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa
Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el
esfuerzo en busca de los objetivos.
Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y
el costo de cada una de ellas.
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Deben comunicarse para que así los interesados comprenden lasmetas y su función al igual que la relación con los objetivosfundamentales de la empresa
Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para asíactualizarlos a los cambios del mercado
Este será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos a
alcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica que
será el esquema específico del empleo de estos recursos
(departamentos).
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Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y
eleva el máximo de liquidez de caja.
Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo.
Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando
flexibilidad patrimonial
Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o
ecológicas.
Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o
instituciones no lucrativas (fundaciones).
Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del
negocio aunque esto reduzca la utilidad
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Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
orden e importancia de la jerarquía de los mismos
Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la
organización adopta para alcanzar los objetivos
Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de
Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que
a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos,
y a corto plazo.
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Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un
diagnostico sobre el futuro de esas condiciones.
• Mercados que la empresa abarca.
• Competencia.
• Factores Externos.
Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la
empresa.
• Análisis de recursos.
• Análisis de la estructura.
• Evaluación del desempeño.
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Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a
las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
llegando al mismo fin.
Planes estratégicos de la empresa
Planes tácticos de la empresa
Planes de cada departamento de la empresa
Resultados de cada departamento
Evaluación y control de los resultados
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VENTAJAS DESVENTAJAS
1) La estrategia determina la
dirección y da un rumbo a las
actividades de la organización
Traza el curso de la
organización para que
esta labore con cohesión
Es mejor moverse hacia
delante mirando hacia
los lados.
2) Enfoca a integrar el conjunto de
esfuerzos organizacionales
Coordina las actividades
de la empresa para evitar
la dispersión
Solo se ve el trabajo en
grupo solo si se está
muy enfocado y se puede
caer en la omisión de
posibilidades.
3) Define la organización y sus
rumbos
Da significado a aquello
que está haciendo
Al definir con exactitud
se tiende a simplificar y
perder la visión de todo.
4) Proporciona consistencia interna Se conoce al función
exacto de los negocios
Mucha consistencia lleva
a la rutina.
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La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo
El proceso cada vez más complejo domina la asesoría
No siempre producen resultados debido a su centralización
Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico
de la organización
No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a
seguir
Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y
culturales de la empresa
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Exceso de regulaciones y de papeleo.
Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefesautócratas
Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca losobjetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales.
Es la organización legal, formal y racional por excelencia.
Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidadde asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina laformalización.
Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos porescrito. Se basa en una legislación propia.
Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en lasgrandes empresas, ejércitos y estados modernos.
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De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad losignifica la probabilidad de que un comando y orden especifica seaobedecida.
Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan lasordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue laforma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican unrompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es elseñor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Lasordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos
Forma patrimonial.
Forma feudal.
Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes delsuperior como justificadas, por causa de la influencia de lapersonalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Estetipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmentecaracterísticas revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogenciadel personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en elsubordinado.
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Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptanlas órdenes de los superiores como justificadas pues están deacuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos yde los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debealguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentosestablecidos. La posición de los empleados y su relación con losgobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía delaparato administrativo.
Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglas
establecidos por escrito basadas en una legislación propia
(constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a una
persona investidura de autoridad, coacción y los correctivos para
imponer la disciplina.
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Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación
es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en
rutina el llenado de su formalización.
Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se
alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante
tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y
responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando.
Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en
términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen
y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.
Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el
principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un
superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones,
definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está
protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan
dentro de un conjunto de reglas.
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Rutinas y procedimientos estandarizados.Establece las reglas y normas técnicas para eldesempeño del cargo. El ocupante del cargo nohace lo que quiere sino lo que la burocraciaimpone. Las actividades de cada cargo sedesempeñan según los estándares definidosrelacionados con los objetivos de la organización.Facilitando así la evaluación del desempeño decada participante.
Competencia técnica y meritocracia. Laelección del personal se basa en el merito y en lacompetencia técnica así mismo la admisión, latransferencia y la promoción, basados en criteriosde evaluación establecidos por la organización.Toman en cuenta la competencia, el merito y lacapacidad del empleado, dando origen así a lanecesidad de exámenes, concursos, pruebas ytítulos.
Especialización de la administración. Basadaen la separación de la propiedad y laadministración. El dueño es necesariamente el
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Profesionalización de los empleados. Cada empleado es unprofesional pues:
Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los queocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidadesgenerales.
Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder.
Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de laorganización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.
Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleadopor su competencia y capacidad.
Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o reglaque determine previamente el tiempo de permanencia de un empleadose en el cargo o en la organización.
Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleadodemuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otroscargos superiores.
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No posee la propiedad de los medio de producción yadministración. El administrador administra la organización perono es el propietario de los medios de producción, solo utiliza lamaquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.Defiende los intereses de el cargo y la organización
El administrador profesional tiende a controlar cada vez más lasburocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan ladispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior elcontrol accionario se encuentra subdividido y reducido con elcrecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que eladministrador posea más poder sobre la organización de los que ungran accionista.
Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de losmiembros de la organización es previsible pues deberáncomportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de laorganización con la finalidad de que esta alcance la máximaeficiencia posible.
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Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización
Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente losdeberes
Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite
Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escritaademás que solo se le da a conocer al interesado.
Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y seescoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica
Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce susresponsabilidades y limites al igual que las de los demás.
Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismascircunstancias.
Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones sonprevisibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye lossentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando ladiscriminación personal.
Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, sedivide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan laspersonas para que se transformen en especialistas.
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Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normasestablecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tiendena sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista noporque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente losreglamentos de su cargo o función.
Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por lanecesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para lascomunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel.
Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad yrepetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutorde rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Seresiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando lashuelgas y tumultos para mostrar su inconformismo.
Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupanpues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan nocon nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.
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Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las
decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría
jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema.
Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en
rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas
hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción
estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de
reglas y no de objetivos.
Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización
de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición
jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de
mesas) como en la iglesia y el ejército.
Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las
reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y
desconsideración en relación con sus problemas particulares.
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División del trabajo basado en la especialización funcional
Jerarquía de autoridad
Sistema de reglas y reglamentos
Formalización de las comunicaciones
Impersonalidad en la relación entre las personas
Selección y promoción basadas en la competencia técnica
Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización,
esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie
el producto o servicio.
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Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la
organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía,
autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos fueron
abordados en función de los intereses de la organización y para alcanzar
la máxima eficiencia.
La organización formal comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; con
ello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes
tengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio
interno.
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La característica más importante de la organización formal es el
racionalismo. Cada organización tiene una estructura
organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la
coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta.
Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales
de organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cada
uno tiene su racionalidad.
La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y
jerárquicos se basa en el principio de que las personas
funcionarán efectivamente según ese sistema racional.
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Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee en
común el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
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1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la
autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de
la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.
2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos
existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el
organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de
aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno
orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.
3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la
autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de
responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el número
de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más
aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que
desciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las
responsabilidades y la visión específica del cargo o función.
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1. Estructura simple y de fácil comprensión
2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de
jurisdicción
3. Facilidad de implantación.
4. Estabilidad.
5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo
3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en
nada.
4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de las
líneas formales de comunicación.
5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.
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Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos
especialistas en las tareas altamente en las técnicas.
Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas,
rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo
plena concentración en las actividades principales de la organización, ya
que la estructura es estable y permanente.
Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del
trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.
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Estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban este principio
para la diferenciación de actividades o funciones.
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1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en
el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan
a los órganos o cargos especializados.
4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los
órganos a cargo.
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1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.
2. Permite la mejor supervisión técnica posible
3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones
4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución
1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad
2. Subordinación múltiple
3. Tendencia a la competencia entre los especialistas
4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización
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Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado autoridad
funcional a algún órgano especializado.
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Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal
y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. Se denomina como una
organización del tipo jerárquico consultivo.
1. Servicios
2. Consultorías y asesorías
3. Monitorear
4. Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
![Page 37: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/37.jpg)
1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde
ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de
comunicación entre superiores y subordinados.
3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo
(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en
el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
de asesoría.
![Page 38: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/38.jpg)
1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el
principio de autoridad única
2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos
de staff
1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff
2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea
y staff
![Page 39: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/39.jpg)
La organización línea-staff ha sido la forma de organización
más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta
los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentación como fines en sí mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.
![Page 40: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/40.jpg)
Estructura lineal
Predominio de
autoridad lineal
Estructura Funcional
Predominio de
autoridad funcional
Estructura Línea-staff
Combinación de autoridad
lineal y autoridad
funcional
Director
GerenciaStaff
Asesoría Ejecución
![Page 41: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/41.jpg)
Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y
otros sólo dan recomendaciones.
El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un
tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.
![Page 42: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/42.jpg)
1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional
1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales,
informales, temporales y relativamente permanentes.
2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios:
a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u
objetivos apropiados
b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del
tema que van a estudiar.
c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los
miembros
![Page 43: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/43.jpg)
1. Toma decisiones y juicios grupales
2. Coordinación
3. Transmisión de informaciones
4. Restricciones a la delegación de autoridad
5. Consolidación de autoridad
1. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones
2. Costo en tiempo y en dinero
3. Sustitución del administrador
4. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes
5. División de la responsabilidad
6. Exigen un coordinador eficiente
![Page 44: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/44.jpg)
Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en la
organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las
actividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajo
y de la homogeneización de las actividades.
La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con
el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían
conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una
organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.
![Page 45: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/45.jpg)
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de
tareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en la
departamentalización, que son:
1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo
a desempeñar.
3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación
atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.
![Page 46: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/46.jpg)
Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásica
son:
1. Departamentalización por funciones.
2. Por producto o servicios.
3. Por localización geográfica.
4. Por clientes
5. Por fases del proceso (o procedimiento).
6. Por proyectos
En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de
modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por
departamentos o divisiones los componentes de la organización.
![Page 47: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/47.jpg)
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con
las funciones principales desarrolladas en la empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la
generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y
de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:
producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de
finanzas.Dirección
Departamento
de producciónDepartamento
de ventas
Departamento
de finanzas
![Page 48: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/48.jpg)
La estructura funcional se indica para
circunstancias estables y de poco
cambio que requieran de un
desempeño constante de tareas
rutinarias. Se aconseja para
empresas que tengan pocas líneas de
productos o servicios y que
permanezcan inalteradas por largo
tiempo.
Refleja uno de los más altos niveles
de auto orientación e introversión
administrativa, demostrando la
preocupación de la empresa por su
propia estructura interna.
Director
Función A
A1 A2
Función B
B1 B2
Función C
C1 C2
![Page 49: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/49.jpg)
La departamentalización por productos divide
la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarrollados por la organización.
La estructura por productos/servicios es
indicada en circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la
cooperación entre especialistas y la
coordinación de sus esfuerzos para un mejor
comportamiento del producto/servicio.
Además de eso, cada departamento para a
tener completamente autonomía y a ser
autosuficiente en sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo,
etc.
Director
Producto 1
A1 A2
Producto 2
B1 B2
Producto 3
C1 C2
![Page 50: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/50.jpg)
También se denomina departamentalización territorial o regional o localización
geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de
mercado que servirá la empresa.
La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que
cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más
indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área
financiera, que no siempre permite descentralización.
División de Operaciones
Región Centro
Agencia Brasilia Agencia Belo
Región Norte
Agencia ArrecifeAgencia Belem
Región Sur
Agencia Sao Paulo
Agencia Porto Alegre
![Page 51: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/51.jpg)
La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-
constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta
departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que
refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio
realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para
que cada una pueda servir a un cliente diferente.
División de Ventas
Departamento Femenino
Sección de perfumería
Sección de lencería
Sección de modas
Departamento Masculino
Sección de ropa
Sección de calzado
Departamento Infantil
Sección de ropa
Sección de juguetes
![Page 52: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/52.jpg)
También denominada departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones.
La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso
productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición
racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios
lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología
utilizada por la empresa en su estructura organizacional.
Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través
del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada
con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable
dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio
determinado.
![Page 53: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/53.jpg)
El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el
agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos
a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de
gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y
un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en
un determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que
permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales
abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un
determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
![Page 54: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/54.jpg)
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que
se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo
tecnológico.
La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la
empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a
las exigencias y necesidades de los clientes.
GERENTE DEL PROYECTO
Ingeniero del proyecto
Ingeniero de compras del
proyecto
Ingeniero de control del proyecto
Contador del proyecto
Jefe de ejecución del
proyecto
![Page 55: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/55.jpg)
Presidencia
División financiera
División de producción
Departamento de motores
Sección de Embobinado
Sección de Premontaje
Sector de planeación
Sector de control
Sección de Montaje
Departamento de Electrodoméstico
s
Departamento de Refrigeración
División de Marketing
Departamentalizació
n por funciones
Departamentalizació
n por productos
Departamentalizació
n por procesos
Departamentalizació
n por funciones
![Page 56: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/56.jpg)
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de
las relaciones humanas
La necesidad de visualizar “la organización como una unidad
social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones.
nuevo concepto de estructura.
la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus
elementos o relaciones.
![Page 57: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/57.jpg)
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la
relación de las partes en la constitución del todo.
El todo no es de forma alguna la suma de sus partes…
Para que existan estructura se necesita que existan las
partes otras relaciones
![Page 58: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/58.jpg)
1. Etapa de la naturaleza.
2. Etapa del trabajo.
3. Etapa del capital.
4. Etapa de la organización.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:
1. El universalismo de la edad media.
2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX.
3. El socialismo
4. La actualidad.
![Page 59: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/59.jpg)
Las organizaciones constituyen la forma dominante de
institución de la sociedad moderna: son la manifestación de
una sociedad altamente especializada e Inés dependiente
que se caracteriza por un creciente padrón de vida.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa
y colectivista, que parece desentonar con algunas de las
características de la ética protestante
![Page 60: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/60.jpg)
El hombre organizacional, para ser exitoso en las
organizaciones necesita tener las siguientes características
de la personalidad:
1. Flexibilidad
2. Tolerancia a las frustraciones
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el
trabajo rutinario dentro de la organización.
4. Permanente deseo de realización.
![Page 61: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/61.jpg)
El análisis de las organizaciones desde el punto de vista
estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista
involucra:
1. Tanto la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las
recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
![Page 62: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/62.jpg)
La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la
de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas
intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones:
la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.
La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones
entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar
el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales
de la conducta humana
![Page 63: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/63.jpg)
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela
clásica y de las relaciones humanas. El significado de las
recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye
en los símbolos de posición es importante en la vida de
cualquier organización.
![Page 64: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/64.jpg)
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse
según dos diferentes concepciones:
Modelo racional: Concibe la organización como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.
Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un
conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo:
cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.
![Page 65: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/65.jpg)
Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
presenta a continuación:
a) Nivel institucional.
b) Nivel gerencial:
c) Nivel técnico:
El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las
fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas,
empresas de los más diversos tipos.
![Page 66: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/66.jpg)
El análisis de la conducta interorganizacional se hizo
significativo a partir de la creciente complejidad
ambiental y de la interdependencia. La relación entre la
organización y su ambiente revela el grado de
dependencia de la organización respecto a los eventos
externos.
![Page 67: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/67.jpg)
Tipología de etzioni
Tipología de Blau y Scout.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representación de una situación futura:
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia.
c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y
comparar la productividad de la organización.
![Page 68: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/68.jpg)
1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general
2. de producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización.
4. de productos: relacionados con las características de los bienes producidos.
5. derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos.
![Page 69: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/69.jpg)
Las organizaciones viven en un mundo humano, social,
político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se
denomina ambiente.
Las organización depende de otras organizaciones para
seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción
entre la organización y el ambiente se hace fundamental
para la comprensión del estructuralismo.
![Page 70: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/70.jpg)
Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más
organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo.
Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones
para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre
dos o más organizaciones.
Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos
externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de
una organización.
Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más
organizaciones para alcanzar un objetivo común.
![Page 71: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/71.jpg)
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la
innovación en la organización.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses
antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se
habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se
debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de
sus opuestos.
Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que
provocan conflictos, y estas son:
![Page 72: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/72.jpg)
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.• Organizaciones especializadas. • Organizaciones no especializadas. • Organizaciones de servicios.
2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.• Dilema entre coordinación y comunicación libre..• Dilema entre disciplina y especialización profesional. • Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre
orden y libertad.
![Page 73: Teoria estructuralista de la administracion (carolina)](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052212/5596872e1a28ab067a8b4718/html5/thumbnails/73.jpg)
La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones
entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de
asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir
entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos:
• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de
línea.
• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora
depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.