teorÍa equilibrio interrumpido

Material didáctico Nov. 2007. Traducción y adaptación: Silvia C. García Urrea 1

TEORÍA DEL EQUILIBRIO INTERRUMPIDO

Autores Principales: Tushmann y Romanelli (1985)

Dra. Silvia C. García U.

Lecturas principales:

Tushman, M. y Romanelli, E. (1985) Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in L.L. Cummings and B.M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol 7,

171-222, Greenwich, CT: JAI Press.

Romanelli, E. y Tushman, M. (1994) Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test, Academy of Management Journal, 37(5), 1141-1166.

Anderson, P., y Tushman, M. (1990) Technological discontinuities and

dominant designs: a cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly. Vol.35.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Se alimenta de las teorías evolucionistas de Ecología de la Población (Freeman y Hannan, 1977) y la de Economía Evolutiva (Nelson y Winter, 1982); también de la Teoría Adaptativa de March y Simon (1958) y de la Sociología de la Tecnología (Bijker, Hughes, and Pinch, 1987)

Al contrario de lo que sucede con la teoría de Freeman, la teoría de Equilibrio Interrumpido considera que las organizaciones si pueden provocar cambios

transformacionales y pueden acabar con la inercia organizacional promoviendo así cambios radicales e incrementales.

La unidad de análisis de esta teoría es la organización y se enfoca en entender y explicar los patrones de transformación organizacional.

CONCEPTO DE INNOVACIÓN QUE SE MANEJA

Es una visión organizacional de la innovación. La innovación se define en los términos en que ésta impacta las capacidades de la organización. Bajo esta perspectiva, una innovación es radical si el conocimiento tecnológico requerido para producirlo es muy diferente del existente (aún cunado se fundamente en conocimientos ya existentes), haciendo que el conocimiento incorporado a

tecnologías previas parezca obsoleto. A tales innovaciones se les denomina destructoras de la competencia. Las innovaciones radicales, establecen un nuevo diseño dominante y por lo tanto, un nuevo set de conceptos de diseños incorporados los componentes que se integran a una nueva arquitectura de la tecnología

Por otra parte, la innovación incremental se fundamenta sobre conocimientos

ya existentes y se le denomina promotora de la competencia. Este tipo de innovación impulsa la trayectoria tecnológica y se asocia con mejoras significativas del producto y de la satisfacción del cliente. La innovación


incremental, por otra parte mejora y extiende un diseño establecido. En el proceso ocurre una mejora en los componentes individuales de la tecnología, pero permanece el concepto original y los vínculos entre los componentes permanecen inalterados.

Existe otra forma de ver la diferencia entre innovaciones radicales .vs. las incrementales. Del mismo modo, como la innovación tecnológica resulta en productos superiores, también puede ser clasificada en función de la medida en que afecta los niveles de competitividad de los viejos productos. Bajo esta perspectiva, la innovación es radical (drástica) cuando el nuevo producto es tan superior (en términos de costos y atributos –mejores o nuevos) que deja al

resto de productos en una posición no competitiva. Las innovaciones que permiten que otros productos se mantengan competitivos son incrementales o no drásticas. Ej. cola sin cafeina.

Estas dos visiones (destructora-promotora; drástica-no drástica) sirven para explicar la decisión de las empresas de invertir o no en innovaciones que afectarían sus productos en el mercado o que estarían por encima de sus

capacidades existentes y que requerirían una gran inversión interna para reestructurarse. Por eso, las organizaciones que son parte del mercado explotan la innovación incremental, mientras las que entran al mercado competitivo tienden a hacerlo con innovaciones radicales

De acuerdo con Henderson y Clark (1990) existen además las innovaciones arquitecturales y las modulares. Las innovaciones arquitecturales modifican la

arquitectura del producto sin modificar sus componentes. Este tipo de innovaciones destruye la utilidad del conocimiento arquitectural de las firmas establecidas y, debido a que la información arquitectural es parte de los procesos y procedimientos de la estructura de la organización, esa destrucción es difícil de reconocer y de corregir. Este tipo de innovaciones presenta cambios sutiles para las organizaciones, que pueden tener implicaciones competitivas significativas

Mientras las innovaciones arquitecturales, cambian sólo la relación entre los componentes de las tecnologías, las innovaciones modulares, modifican sólo los


conceptos centrales del diseño de la tecnología. Un ejemplo de innovación modular es el cambio de teléfonos análogos a teléfonos celulares, pues se cambia el concepto sin cambiar los fundamentos de la arquitectura de la tecnología. De manera que la innovación es incremental si los componentes y

arquitectura del conocimiento mejoran y es arquitectural cuando se mejora el componente del conocimiento y se destruye la arquitectura.

Anderson y Tushman (1990) incorporan el concepto de innovación discontinua refiriéndose a avances tecnológicos discontinuos. Estos cambios disparan cambios en cascada en otros subsistemas dentro y fuera de la organización. Los autores caracterizaron las discontinuidades tecnológicas como promotoras de la competencia y destructoras de la competencia. Éstas últimas dejan en estado de obsolescencia la experiencia requerida para manejar la tecnología

que ha sido reemplazada. Las promotoras de la competencia, en cambio, se construyen sobre el conocimiento incorporado a la tecnología que reemplazan.

Mas tarde Tushman y Smith (2002) introducen el concepto de innovación de mercado, refiriéndose a las innovaciones que buscan nuevos mercados o segmentos de mercado. Estas innovaciones son disruptivas desde el punto de vista de las organizaciones, no de la tecnología.


PRINCIPALES POSTULADOS

No todas las organizaciones siguen el mismo ritmo de cambio, sino que cada una desarrolla orientaciones estratégicas a través de diferentes patrones.

Existe un vínculo entre el tipo de innovación que asume la organización y el estado de desarrollo que tiene la misma o que tienen sus productos. El proceso tecnológico juega un rol primordial a medida que la organización avanza entre las fases de cambio radical y cambio incremental.

Los tres elementos fundamentales de la teoría son (a) las estructuras profundas; (b) el equilibrio y (c) los períodos revolucionarios.

Las estructuras profundas, refieren a los valores y creencias, estrategias, distribución de poder, estructura organizacional y sistemas de control. Durante los procesos revolucionarios estas estructuras son desmanteladas y las estrategias y estructuras de la organización se transforman. Para que se de la transformación debe dejarse la inercia estructural.

Las estructuras profundas (tamaño, complejidad, interdependencia de las estructuras, creencias, sistemas y procesos formales) y la cultura pueden proporcionar ventajas competitivas, pero también puede sofocar la innovación y el cambio

El equilibrio tiende a existir durante los períodos de cambio incremental. Durante esos períodos las organizaciones alinean sus estructuras y actividades a sus estrategias, reforzando las estructuras profundas.

Las organizaciones evolucionan mediante largos períodos de cambios incrementales, interrumpidos por cambios revolucionarios o discontinuos.

Las fuerzas que contribuyen a los cambios radicales o revolucionarios son de varios tipos: (a) cambios en las regulaciones, (b) innovaciones tecnológicas;

(c) cambio de gerente o de estilo gerencial; (d) maduración del ciclo de vida de un producto; (e) crisis de desempeño o problemas internos de rendimiento de la organización que obliga a romper con la inercia para mantenerse en una posición competitiva.

Las organizaciones cambian y a la vez son modificadas por los cambios tecnológicos (nuevos estándares industriales). La arquitectura y capacidades

de la organización afectan la manera como influyen sobre la tecnología y respondan a los cambios tecnológicos.

CICLOS TECNOLÓGICOS

Los cambios tecnológicos son uno de los factores que más afectan los destinos

de una organización.

El ciclo de la innovación tecnológica comienza con la discontinuidad tecnológica que puede ser promotora o destructora de la competencia. Las discontinuidades tecnológicas son innovaciones impredecibles que saltan la frontera tecnológica, que implican fundamentalmente un diseño distinto de proceso o de producto y que llevan implícito un costo y características que

aventajan al producto o proceso anterior.

Seguido a esa discontinuidad está la era de la fermentación, en la que existe mucha incertidumbre tecnológica y de mercado. Hay competencia por la


aceptación entre diferentes diseños que utilizan la nueva tecnología, teniendo cada una, una aproximación tecnológica distinta.

Dentro de cada enfoque técnico también existe competencia; así como entre las tecnologías nuevas y las viejas. Eventualmente entre esos enfoques que compiten emerge un diseño dominante; es decir, el diseño que domina en una clase de producto en el mercado. La emergencia de un diseño tecnológico disminuye la incertidumbre e impulsa la era de cambios incrementales.

Este diseño dominante casi nunca es igual a la tecnología discontinua que surge, sino una mejora o evolución de la misma y no suele estar en la frontera

del conocimiento en el momento en que se hace dominante.

Los diseños dominantes son momentos críticos de la evolución de la tecnología. Debido a que ninguna tecnología domina todas las dimensiones de mérito, llegar a un estándar de diseño industrial es un hecho político y organizacional limitado por las posibilidades técnicas. El paso de la industria de la fermentación al orden no es un asunto ingenieril sino sociológico. Mientras mas compleja es la tecnología mayor será la incertidumbre y mayor la posibilidad de que otros factores aparte de los tecnológicos intervengan en la emergencia de un nuevo diseño dominante. A veces es mayor la influencia de factores sociopolíticos el proceso en la medida que la tecnología es más compleja, por eso, no todos los que deberían ser diseños dominantes emergen.

IMPLICACIONES PARA LA ADAPTACIÓN Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En esta teoría el mayor reto del gerente es mantener un equilibrio en la dicotomía que implica mantener una rutina de cambios incrementales (mejorando las actividades) mientras suplanta esas mismas actividades. Eso permite a las organizaciones adaptarse a los cambios externos.

Innovar en el mercado es más que crear algo nuevo, es un reto estratégico porque la innovación es exitosa cuando alcanza al mercado correcto, en el momento correcto con el posicionamiento correcto. Requiere de una gerencia


del cambio, porque las innovaciones tienen éxito cuando se desarrollan nuevas formas de operar junto con nuevas propuestas de valor.

Gerenciar una organización proclive a la innovación es difícil, puesto que el gerente debe promover el cambio, pero contradictoriamente a medida que la organización se hace más eficiente crece la inercia. Por eso las organizaciones ricas en tecnología y ricas en recursos se les hace difícil mantener su nivel de competitividad en las transiciones tecnológicas.

Los tipos de innovación que conducen al éxito varían en un ciclo recurrente. Debido a que los retos técnicos y estratégicos que enfrenta la organización durante ese ciclo son distintos, no hay una fórmula para gerenciar la innovación. Sin embargo, la capacidad para enfrentar las corrientes de innovación dependen de la capacidad de la organización para simultáneamente ocuparse en múltiples tipos de innovación.

Las capacidades dinámicas de la organización tienen su raíz en su habilidad de lograr simultáneamente varios tipos de innovación –incremental, arquitectural, de mercado y discontinua. Es decir, la capacidad reconvertirse en

organizaciones ambidiestras, entendidas como formas complejas organizacionales compuestas por arquitecturas internas múltiples que son capaces de operar simultáneamente para lograr eficiencia a corto plazo e innovación a largo plazo.

Esta forma organizacional heterogénea se construye combinando las capacidades de experimentación e improvisación y la suerte que poseen las organizaciones pequeñas, con la eficiencia, consistencia y confiabilidad asociada con las organizaciones grandes.

Las arquitecturas organizacionales para la innovación incremental son fundamentalmente diferentes según el tipo de innovación. Las mejoras incrementales se asocian a organizaciones con estructuras y roles formales, procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y procesos altamente esructurados.

En contraste las innovaciones discontinuas emergen en organizaciones emprendedoras, relativamente pequeñas, con estructura descentralizada y flexible, cultura orientada a la experimentación, procesos de trabajo flexibilizados, competencias técnicas y de empresa y recursos humanos relativamente jóvenes y heterogéneos.

En consecuencia la organización ambidiestra conformará unidades innovadoras que funcionen internamente y propendan al desarrollo de innovaciones tecnológicas discontinuas.

Para las innovaciones arquitecturales, se requiere la integración de competencias tanto de la parte de la organización orientada a la eficiencia como de las unidades que se conformen, así como el desarrollo de nuevas estructuras

de vinculación interna, incentivos y competencias que existen en la actual estructura organizativa.

Por eso, en la organización ambidiestra se mantienen varias culturas, estructuras, procesos, equipos gerenciales y capacidades humanas para soportar el desarrollo de distintos tipos de innovaciones.


FUENTES CONSULTADAS

Afuah, A., 2003. Innovation Management. Strategies, implementation and profits. New York: Oxford University Press.

Anderson, P., y Tushman, M. 1990. Technological discontinuities and dominant designs: a cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly. Vol.35.

Henderson, R. y Clark, K. 1990. Architectural innovation: The reconfiguration of

existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly. Vol.35.

Scott, M. y Van de Ven, A. 2004. Handbook of Organizational Change and Innovation. Oxford Univiversity Press.

Tushman, M., y O’Reilly, 1997. Winning through innovation. Boston: Harvard Business School Press. (Capítulo 2)

Tushman, M. y Smith, W. 2004. Innovation Streams, Organization Design and Organizacional Evolution. En: Tushmann, M y Anderson P. 2004. 2da Edición. Managing Strategic Innovation and Change. Oxford University Press .

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