Sumário

1- INTRODUÇÃO DE TGA I (TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO)2- ADMINISTRAÇÃO3- EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO4- TEORIA CLÁSSICA: TAYLOR e FAYOL5- TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS6- TEORIA COMPORTAMENTAL7- AUTOR

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO

1- INTRODUÇÃO DE TGA I (TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO)

   Os desafios da Administração atual exigem do administrador, diante da crescente necessidade de opções diferentes para a resolução de problemas, uma postura voltada à decisão, uma visão à frente.Um economista clássico, Samuel P. Newman, escreveu em 1835 que um bom empreendedor (podemos substituir a palavra empreendedor por administrador/contador) devia ter uma combinação de qualidades raramente encontradas num só indivíduo:

   "Ele deve possuir uma incomum quantidade de previsão e cálculo, para que seus planos sejam bem fundados. Ele deve mostrar perseverança e constância de propósitos ao levar seus planos para a execução. Freqüentemente ele será chamado a superintender e dirigir os esforços dos outros e, para bem exercer esse ofício, necessitará de discrição e decisão de caráter. Para conduzir alguns ramos da produção com sucesso ele ainda deverá ter muito conhecimento, tanto do estado do mundo em geral como dos detalhes de empregos e empreendimentos particulares." (Samuel P. Newman: Elements of Political Economy, Andover, 1835).De acordo com Peter Ferdinand Drucker, "não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos" e sim "países que sabem administrar seus recursos disponíveis e tecnologia e países que não o sabem". Diz mais o velho mestre: "Como diz um velho provérbio: aqueles a quem os deuses desejam destruir eles enviam quarenta anos de sucesso. Porque uma teoria empresarial não é uma lei da natureza. Eventualmente ela se torna inapropriada às realidades do mercado e à tecnologia.

   ... O diagnóstico é muito simples: sempre que uma empresa continua mergulhando montanha abaixo apesar de gastos vultuosos e esforços heróicos de seu pessoal, a causa mais provável é a obsolescência de sua teoria empresarial".Usando habilidades administrativas, deve o administrador mudar o "fazer certas coisas corretamente" para "diagnosticar e decidir". Deve trocar o "como" pelo "porque".No primeiro caso as coisas são feitas mecanicamente (organograma, lançamentos, registros). No segundo, no qual o administrador aprendeu a pensar, avaliar e ponderar em termos abstratos, estratégicos, conceituais e teóricos, é um agente de mudança e inovação, pois adquire a habilidade de entender e diagnosticar situações.

   As organizações, que são as instituições que compõe a sociedade moderna, precisam ser administradas.As organizações são constituídas de recursos humanos (pessoas) e de recursos não humanos (recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos, etc).

   Administração é uma forma geral de conduzir uma organização. Um administrador moderno pode caracterizá-la melhor como a realização dos objetivos organizacionais, a organização do trabalho, a motivação da equipe, o recrutamento e seleção, o controle do material e das pessoas e a avaliação do esforço total. Cabe ao administrador saber adequar a cada situação: administrar um hospital, uma escola, uma construtora, uma prestadora de serviços, uma loja, uma indústria. Cada qual exige habilidades diferentes. Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivos daquela organização. Um administrador bem sucedido em uma organização, pode não sê-lo em outra. Mesmo que o executivo tenha um currículo invejável, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.

   No conceito de Adam Smith, "o bom administrador deve preservar a ordem, a economia e a atenção, não devendo descuidar-se dos aspectos do controle e da remuneração dos trabalhadores".

   Theodore Leavitt, professor de Administração da Harvard Business School, chega a refutar a existência do administrador profissional: "um advogado e um médico são considerados profissionais porque passaram num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, mas isto não acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional". "Podemos ensinar sobre administração, mas não podemos ensinar administração", afirma. Seu pensamento é ampliado por Stephen P. Robbins:"Não podemos treinar as pessoas para administrar; podemos somente educá-las a pensar como administradores".

   É comum ouvirmos: "administração é fácil." Só quem vive administrando sabe como é difícil. Em tudo o que fazemos, há inserida a administração.

   TGA é terrivelmente instrumental, a ponto de lembrar a afirmação de Kurt Lewin: "Nada mais prático do que uma boa teoria".

   Nem sempre a teoria é definitiva e absolutamente correta, porquanto é uma abstração conceitual da realidade. A teoria deve balizar a prática. A TGA proporciona a orientação teórica imprescindível à prática administrativa, ao mesmo tempo em que é também enriquecida com os resultados desta.

   "A dedução é que se alguém é um 'teórico' da administração é porque pensa em tudo mas não possui aquela fermentação da vida prática para comprovar suas idéias. Por outro lado, no entanto, se for um 'prático' tudo indica que você seja uma pessoa que toma decisões rapidamente, e faz as coisas sobre as quais vai pensar mais tarde e, é claro, o que pensar leva a achar que não deveria ter feito o que fez! Toda administração eficaz exige tanto idéias como ação. Ou seja, um administrador eficaz tem se ser um teórico competente como

também um prático capaz, numa única pessoa. Assim sendo, nossos conhecimentos da prática administrativa devem fundamentar-se nos princípios revelados nos acontecimentos cotidianos e que já foram comprovados à luz de experiências bem sucedidas." Peter Ferdinand Drucker.

   Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram um certo tamanho e complexidade é que sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis para seus dirigentes.Foi nesse momento que surgiu a crescente necessidade de uma Teoria da Administração que oferecesse aos dirigentes das organizações os modelos e as estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais.

A TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração em geral, não se preocupando com o setor onde ela será aplicada, quer nas organizações lucrativas, quer nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da administração das organizações.    Assim, a conclusão óbvia é a de que a administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos, que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.

   Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual:- Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, com base em sua instrução, experiência e educação.- Habilidade Humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações, comunicar-se e aplicar uma liderança eficaz.- Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização e o ajustamento do comportamento da pessoa à organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. É desenvolvida pelo administrador no sentido de organizar, estruturar, entender a sua organização como um todo e esse todo inserido em uma realidade maior. Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização como um todo sistêmico.

2- ADMINISTRAÇÃO

   A palavra "Administração" vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis de organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada a cada situação. Na concepção de Idalberto Chiavenato encontramos a administração definida como "a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não".

   O estudo da Administração requer uma base metodológica que lhe proporcione sustentação científica e rigor lógico.Há quem define a Administração como ciência, técnica ou arte. Há também aqueles que compreendem ser estas três definições a mesma coisa.

   A conclusão a que se chega é de que se trata, ao menos por ora, de um ramo híbrido do conhecimento humano, um misto de arte e ciência. Sob a ótica legal, indubitavelmente podemos afirmar tratar-se de uma profissão, ao menos no Brasil, pois há um texto jurídico que a define, um conselho (CRA - Conselho Regional de Administração) que normatiza e fiscaliza.

CIÊNCIA

Investiga e busca o conhecimento e compreensão,elabora teorias, leis e hipóteses e aplica o métodocientífico com rigor. Há a repetibilidade e regrasfixas de resultados previsíveis

TÉCNICATransforma e opera uma realidade, aplica normas eprocedimentos com rigor e sobre a base de umprograma objetivamente definido.

ARTE

Capta uma realidade em um plano vivencial e espiritualem forma subjetiva e pessoal. Não busca explicarnem compreender a realidade de um objeto (tal comoa ciência), nem tampouco busca transformar ouoperacionalizar as coisas (tal como a técnica).

3- EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO3.1- ADMINISTRAÇÃO: ONTEM, HOJE E AMANHÃ3.1.1- OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos ao estudarmos a evolução histórica da administração:

   - Mostrar a história e incipiente preocupação com a Administração desde a Antigüidade até o século passado;   - Alinhar a influência dos filósofos, da organização militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de organização e administração existentes no passado;   - Mostrar a influência da Revolução Industrial e como ela preparou o terreno onde vicejariam as primeiras tentativas de construção de uma Ciência de Administração;   - Reconhecer a influência dos pioneiros industriais e dos empreendedores cujo esforço individual criou as grandes empresas de hoje.

   A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, engenheiros e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias. Influências também militares e eclesiásticas.

   Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação, etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química, etc.), como também no Direito, Engenharia, etc.

   A história demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal. Embora de forma não muito regular, essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções de poder e decisão. A teoria da estrutura hierárquica não é nova: Aristóteles (322 a.C.), Platão (400 a.C.), Hammurabi (1.800 a.C.), etc já tratavam dela. A Bíblia conta os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia em que aguardava o líder durante o dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, perguntou a Moisés: (Êxodo 18:13-26).- "Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã até o por-do-sol"?Ao que lhe respondeu Moisés:É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma questão, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro e declare os estatutos de Deus e Suas leis.Jetro, porém, o admoestou:Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás, assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber os caminhos em que devem andar, e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar".

   O texto bíblico que está em Êxodo, capítulo 18, versos 13-26, conta que Moisés seguiu os conselhos de seu sogro: escolheu homens capazes de todo Israel, e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes - chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 - que dali para frente passaram a exercer jurisdição, conforme o nível de competência delegada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés.

   Certas referências históricas acerca das magníficas construções erigidas durante a antigüidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam a existência, em remotas épocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os nossos dias. Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 anos antes de Cristo já indicam a importância da organização e da administração da burocracia pública no antigo Egito. Na China, as parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.

   Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Ciência da Administração" somente surgiu no despontar do século XX, como um acontecimento histórico da maior transcendência. A TGA é uma área nova e recente no conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários muitos séculos de preparação e muitos antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento.

Cronologia dos Principais Eventos dos Primórdios da Administração

ANOS AUTORES EVENTOS

2600a.C. Egípcios Descentralização na organização

2000a.C. Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Staff

1800a.CHammurabi (Babilônia)

Uso de controle escrito; estabelecimento do salário Mínimo.§§ 241-277 regulam preços e salários. Sistema administrativo centrado no rei.

1491a.C. Hebreus Conceitos de organização; princípio escalar; princípio de

exceção

600a.C. Nabucodonosor Controle de produção e incentivos salariais

500a.C. Mencius (China) Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões

400a.C. Sócrates (Grécia) Enunciado da universalidade da Administração.

400a.C. Ciro (Pérsia)Reconhecimento da necessidade das relações humanas; uso do estudo de movimentos; arranjo físico e manuseio de materiais

400a.C. Platão (Grécia) Enunciado do princípio da especialização

175a.C. Jesus (Judéia) Unidade de comando; regulamentos; relações humanas

20 Cato (Roma) Uso de descrições de funções

284 Dioclécio (Roma) Delegação de autoridade

1436 Arsenal de Veneza

Contabilidade de custos; verificações e balanços para controle; numeração de inventários; utilização da técnica de linha de montagem; uso da administração de pessoal; estandardização das partes; controle de inventário

1525Niccolò Machiavelli

(Itália)

Princípio do consenso; reconhecimento da necessidade de coesão na organização; enunciado das qualidades de liderança; descrição de táticas políticas

1767Sir James Stuart

(Ing)

Teoria da fonte da autoridade; impacto da automação; diferenciação entre gerentes e trabalhadores, baseada na especialização

1776Adam Smith

(Inglater)Princípio de especialização dos trabalhadores; conceito de controle

1799 Eli Whitney (U.S.A)Método científico; uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento da amplitude administrativa

1800James Watt /

Mathew Boulton (Inglaterra)

Procedimentos padronizados de operação; especificações; métodos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos padrões; gratificações natalinas; utilização de auditoria

1810Robert Owen

(Inglat)Aplicação de práticas de pessoal; treinamentos dos operários; planos de casas para os operários

1832Charles Babage

(Ingl)

Ênfase na abordagem científica e na especialização; divisão do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeitos das cores na eficiência do operário

1856Daniel C. McCallum

(U.S.A)

Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional; aplicação de administração sistemática em ferrovias

1886Henry Metcalfe

(USA)Arte e ciência da Administração

1900 Frederick W. Taylor (U.S.A)

Administração científica; administração de pessoal; salários e prêmios de produção; necessidade de cooperação entre o trabalho e a gerência; organização funcional; princípio da

exceção; sistema de custos; estudo de métodos e tempos; ênfase na pesquisa, planejamento e controle

   Até o início do século XX, a Administração desenvolveu-se com uma lentidão impressionante. A partir de então, passou por fases de desenvolvimento de notável pujança e inovação.

   No século XX as organizações eram poucas e pequenas: predominavam pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos (médicos, advogados que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina, etc. Apesar de sempre ter existido trabalho na história da humanidade, a história das organizações e da sua administração é um capítulo que teve o seu início a pouco tempo.

   Atualmente, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, em que a maior parte das obrigações sociais (produção, prestação de um serviço especializado de educação ou atendimento hospitalar, garantia da defesa nacional ou a preservação do meio ambiente) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, exércitos, organizações de serviços públicos) que são administrados por grupos diretivos próprios para se tornarem mais eficientes.

3.1.2- INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

   Foi realmente muito grande a influência da Filosofia em prol da Administração. O filósofo grego Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.) expôs seu ponto de vista sobre administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência, numa discussão com Nicomaquides, observando que a habilidade gerencial era transferível entre a esfera pública e a privada, diferindo somente na magnitude.

   Platão (429 a.C.-347 a.C.) filósofo grego, discípulo de Sócrates, em sua obra, A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

   Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) filósofo grego, discípulo de Platão, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso à Filosofia, à Cosmologia, à Nosologia, Metafísica, às ciências naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época.Foi o criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração Pública, a saber:1- Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania)2- Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia)3- Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia)

   Em sua obra Metafísica, desenvolveu a tese de que a realidade é apreendida através da percepção e da razão. Rejeitando o misticismo, tornou-se o pai da metodologia científica, estabelecendo os fundamentos intelectuais do Renascimento e da Idade da Razão. O espírito científico da investigação formou a base da gerência científica.

   Francis Bacon (1561-1625), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo, vamos encontrar alguma

preocupação prática de separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório.

   René Descartes(1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia Moderna.

   As famosas coordenadas cartesianas foram base para vários princípios modernos da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem, do controle, etc.

   Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social que é um acordo entre membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade, igualmente sobre todos, de um conjunto de regras, de um regime político ou de um governante.

   Karl Heinrich Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõe uma Teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e dos Estados, nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. Marx afirma que todos os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos. Embora filósofos, a influência de Marx e Engels ocorreu também na economia.

3.1.3- INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

   A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.O princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) - fundamental para a função de direção - é o núcleo central de todas as organizações militares. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações.

   Na época de Napoleão (1769-1821), o general, ao chefiar seu exército, tinha a responsabilidade de supervisionar a totalidade do campo de batalha. Porém, com as batalhas de maior alcance, inclusive de âmbito continental, o comando das operações de guerra exigiu não apenas novos princípios de organização, mas a extensão dos princípios então utilizados, conduzindo assim a um planejamento e controle centralizados em paralelo a operações descentralizadas. Ou seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução.

   A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior geral ocorreu posteriormente na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786), que, desejoso de aumentar a eficiência do seu exército, fez algumas inovações na estrutura da organização militar. Com a ajuda do General Scharnhorst foi criado um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de linha e de assessoria trabalhavam no mesmo nível, mas independentemente, numa nítida separação entre o planejamento e a execução das operações de guerra.

   Uma outra contribuição da organização militar é o princípio de direção por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de alguma coisa. Napoleão perdeu a batalha de Waterloo para Wellington, general inglês que estudou na Universidade de Elton. Nessa universidade, Wellington não participou de batalhas, mas aprendeu conceitos e teorias que iria aplicar no campo da guerra.

   No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se basearam na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estratégia empresariais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa organização. Para ele, toda a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas. As decisões devem basear-se na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. Talvez a maior contribuição de Clausewitz para a Ciência da Administração, além de seu conceito de estratégia, seja que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

3.1.4- INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

   A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, políticas e social que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças havidas no milênio anterior. É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas:

1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade

   Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo o seu ímpeto antes do século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente.

A 1ª fase da Revolução Industrial pode ser dividida em quatro fases, cujas características são:

1ª fase: a mecanização da indústria e da agricultura, nos fins do século XVIII, com o aparecimento da máquina de fiar (inventada pelo inglês James Hargreaves em 1767), do tear hidráulico (inventado por Richard Arkwright, em 1769), do tear mecânico (por Edmund Cartwrigth, em 1785), do descaroçador de algodão (por Eli Whitney em 1792), que vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal e ainda da roda d’água. Eram máquinas grandes e pesadas.O descaroçador de algodão, por exemplo, tinha a capacidade para trabalhar mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco.

2ª fase: a aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do vapor, descoberta por Denis Papin no século XVII, ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a

máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, que se converteram em fábricas; nos transportes; nas comunicações e na agricultura, não houve mais como pará-la.

3ª fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O artesão desapareceu, deu lugar à indústria. O que anteriormente fazia tudo sozinho (montagem e acabamento final), agora passa a fazer apenas uma parte, muitas vezes até ignorando a finalidade da “peça” que estava produzindo, no contexto do produto final. Crescimento das populações urbanas, diminuição das populações rurais.

4ª fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Este novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Os meios de comunicações foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Samuel Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876).

A 2ª fase da Revolução Industrial, foi provocada por três acontecimentos importantes:

1- Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856)2- Aperfeiçoamento do dínamo - Máquina elétrica que realiza a transformação da energia mecânica em energia elétrica (1873).3- Invenção do motor de combustão interna (1873) por Gottlieb Daimler.

A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes características:

1- A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;2- Substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como principais fontes de energia;3- Desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização no trabalho;4- Crescente domínio da indústria pela ciência;5- Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As ferrovias são melhoradas e ampliadas. A partir de 1880, Gottlieb Daimler e Benz constróem automóveis na Alemanha. Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo T em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.6- Desenvolvimento de novas formas de desenvolvimento capitalista. As firmas de sócios solidários, formas típicas de organização comercial, cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. O capitalismo financeiro tem quatro características principais:a) A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de créditob) A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresasc) A separação entre a propriedade particular e a direção das empresasd) O desenvolvimento das holdings companies.7- A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente. A principal preocupação dos empresários fixava-se logicamente na melhoria dos aspectos

mecânicos e tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão do pessoal e a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou de nenhuma importância. Assim, a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial da época, não chegou a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas simplesmente tratavam de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e carente de especialização.

   Para a TGA, a principal conseqüência disto tudo é que a organização e a empresa modernas nasceram com a Revolução Industrial, graças a uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar principalmentea) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;b) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliação de mercados;c) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

   Apesar de se haver previsto, as máquinas não substituíram completamente o homem. Isso ocorreu devido ao aumento dos mercados, exigindo, assim, maior produção dos produtos. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e a simplificação das operações, fazendo com que os ofícios tradicionais fossem substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas.

   Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação que procura defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e, consequentemente, da coletividade, a administração e a gerência das empresas industriais passam a ser a preocupação permanente dos seus proprietários.

3.1.5- INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

   A partir do século XVII, desenvolveu-se, principalmente na Europa e paralelamente às diversas correntes filosóficas, uma grande quantidade de teorias econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseadas inicialmente em dados empíricos, ou seja, na simples experiência corrente e nas tradições do comércio da época.

   Segundo o liberalismo, a influência estatal deve ser afastada, abrindo campo para a livre negociação com os patrões, pois estes últimos, são donos dos meios de produção. A livre concorrência é o postulado (princípio ou fato reconhecido, mas não demonstrado; princípio que se admite sem discussão; axioma) principal do liberalismo econômico.O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo desenvolvimento da economia capitalista, que pregava a livre concorrência; economia esta baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais. A livre concorrência criou áreas de conflitos sociais intensos. Com a acumulação crescente de capitais, gerou profundos desequilíbrios pela dificuldade de assegurar imobilizações com renda compatível para o bom funcionamento do sistema. O liberalismo econômico passou a perder força, quando se agigantou o capitalismo, com uma concentração de renda nas mãos de alguns poderosos e a produção em larga escala a partir da concentração de maquinaria e mão de obra. A partir de

então, situações extremamente problemáticas foram sendo criadas, de organização de trabalho, de ambiente, de concorrência econômica, de padrão de vida, etc.

   Adam Smith (1723-1790) é considerado o fundador da Teoria Clássica, cuja principal idéia é a competição. Para ele a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo de tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Científica nos Estados Unidos. Adam Smith reforçou bastante a importância do planejamento e da organização dentro das funções da administração.

   James Mill (1773-1836) sugere medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produção nas indústrias da época.

   Karl Heinrich Marx e Friedrich Engels criam o socialismo científico e o materialismo histórico, publicam em 1848 o Manifesto Comunista, um verdadeiro programa de comunismo. Nele, analisam os diversos regimes econômicos e sociais e concluem que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo constitui um modo de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devido às suas contradições internas e na etapa do desenvolvimento da sociedade em direção ao modo de produção socialista e ao comunismo. O Estado é sempre um órgão dominante, um instrumento a serviço dos interesses da classe dominante, e cabe à classe operária lutar pela sua conquista e implementar a ditadura do proletariado.

   O socialismo e o sindicalismo passam a ser os agentes essenciais da nova civilização, obrigando o capitalismo do século XX a enveredar pelo caminho do máximo aperfeiçoamento possível de todos os fatores de produção envolvidos e a sua adequada remuneração. Assim, quanto maior for a pressão exercida pelas exigências proletárias, menos graves se tornam as injustiças e mais acelerado e intenso é o processo de desenvolvimento da tecnologia.

   Dentro dessa nova situação, surgem os primeiros esforços realizados nas empresas capitalistas para a implementação de métodos e processos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o início deste século.

3.1.6- INFLUÊNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

   A moderna Administração teve o seu crescimento na indústria da ferrovia, na década de 1850. Alfred Chandller alega que as inovações gerenciais fizeram da Western Railroad a primeira estrutura organizacional parecida com um moderno organograma.

   Antes de 1850, pouquíssimas empresas européias ou americanas tinham uma estrutura administrativa suficientemente definida. Poucas eram as empresas que exigiam a presença de um administrador, pois as empresas industriais eram muito pequenas, geralmente familiares. Todas as empresas da época, mineradoras, têxteis, estradas de ferro, construtoras, bancos e outras, traziam um contexto predominantemente rural e não conheciam a administração de empresas. O presidente era o tesoureiro, o comprador, o vendedor e etc.

   Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. A rainha Vitória (1837-1901) viveu o auge do seu reinado, dominando o mundo.

Em 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. É considerado o homem mais rico do século: US$ 236 bilhões de dólares em valores de hoje. Rockefeller esteve à frente de 90% das refinarias americanas. Em 1890, Carnegie funda o truste do aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda a Inglaterra. Gustavus Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello, o truste do alumínio.

   Na década de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens duráveis e tecnicamente complexos e criaram organizações próprias de vendas com vendedores altamente treinados, dando início ao que hoje denominamos marketing. Ambas assumiram a organização do tipo funcional, que seria adotada pela maioria das empresas norte-americanas, a saber:1- Um departamento de produção para administrar a manufatura de pequenas fábricas isoladas;2- Um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritórios distritais com vendedores;3- Um departamento técnico de engenharia responsável pelo desenho e desenvolvimento dos produtos;4- Um departamento financeiro.

Os grandes capitães de indústrias, como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Gottlieb Daimler e Benz, Henry Ford e outros, não tinham condições de sistematizar seus vastos negócios e eficiência, pois eram empreendedores e não organizadores. A organização era uma tarefa tão ou mais difícil que a criação destas empresas. Viu-se a necessidade de se administrar estas empresas, contratando-se gerentes assalariados.

Na virada do século XX, várias grandes corporações sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias - pioneiros e empreendedores - cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competição e da concorrência como decorrência de fatos como:a) aprofundamento e disseminação do conhecimento tecnológico, o qual proporcionou um crescente número de empresas e de nações concorrendo no mercado mundial;b) o livre comércio;c) a mudança dos mercados vendedores para mercados compradores;d) o aumento da capacidade de investimento de capital e a elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;e) a rapidez do ritmo de mudança tecnológica que pode rapidamente tornar obsoleto um produto ou reduzir drasticamente seus custos de produção.

    A Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser executado, conforme este foi-se especializando e a escala de operações cresceu assustadoramente. A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas, da melhor forma possível com o menor custo e com maior eficiência e eficácia.

3.2- A ADMINISTRAÇÃO DE HOJE

   A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por intermédio das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzirão efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A Administração, com suas novas concepções, está sendo considerada uma das principais chaves para a solução dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno.

   Porém, quem estiver administrando sua empresa com base nos ensinamentos de Alfred Sloan, da General Motors, ou se miram nos gigantes da indústria para procurar se modernizar, está fadado a imitar um modelo em extinção.

   Os gigantes de ontem e de hoje estão se transformando nos dinossauros de amanhã. Para os amantes da arqueologia, pode ser interessantes, mas para quem não quiser ficar com cara de homem de Neanderthal, é hora de repensar o que está aí.

   Há dezenas de empresas no mundo e várias no Brasil, que estão gerindo suas atividades com base em conceitos que podem hoje ser taxados de revolucionários, mas sem que nada mais são do que bom senso e desmitificação desta coisa complicada que é a Administração.

   A tarefa de administrar aplica-se a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organização - industrial ou prestadora de qualquer tipo de serviço - precisa ser administrada adequadamente para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e recursos. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas. O homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto, alcançar objetivos. Quer sejam estes objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos, caritativos, educacionais, a coordenação do esforço humano torna-se um problema essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperação de indivíduos para alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a Administração - a função de conseguir fazer as coisas por intermédio das pessoas, com o melhores resultados.

3.3- A ADMINISTRAÇÃO DE AMANHÃ

   Conhecer o passado nos ajuda a avaliar o presente e a compreender as tendências para o futuro.“Todas as decisões, as ações, os produtos, os resultados do que estamos conseguindo são o subproduto do que fizemos ontem. Ontem eles serviam, mas isso não quer dizer que estejam certos hoje, muito menos amanhã.

   Portanto, o papel da administração não deve nunca se preocupar em restaurar ou manter a normalidade, porque normalidade é condição de ontem. A verdadeira função administrativa numa empresa eficaz é de redigir e refocalizar as atividades no sentido do que sejam a verdadeira realidade econômica de hoje e amanhã. A empresa eficaz é uma unidade viável e válida tão-somente se puder continuar concentrando-se no futuro. O sucesso futuro

deverá, é claro, apoiar-se nas fundações do presente: mas a principal preocupação dos administradores, se quiserem que seus negócios sejam bem sucedidos, deve residir no sentido de procurar sistematicamente compreender as condições do futuro de tal forma que possam decidir sobre mudanças que levem a empresa de hoje para amanhã.” Peter Ferdinand Drucker

   Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa previsão baseia-se no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características. As fraquezas da organização burocrática serão exatamente os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a:

1) Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender.2) Crescimento no tamanho das organizações, que se tornam complexas e internacionais.3) Atividades novas que exigem pessoas de competências diversas e altamente especializadas, envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de acompanhamento das rápidas mudanças.

   A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por um sem-número de variáveis e de mudanças e por transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e complexos, e sua atenção será disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionarão informações contraditórias, complicando o seu diagnóstico perceptivo e a sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem profundas mudanças que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente. Essas mudanças tendem a aumentar, em face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Daí a necessidade de funções administrativas voláteis e transitórias, para que o administrador possa enfrentar essa turbulência: enquanto todos os indivíduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diária, existem numerosas mudanças no meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inúmeros fatores causarão impactos sobre as empresas.

   É crescer ou morrer. Quem não cresce ou cresce desordenadamente, morre. O crescimento não é finalidade, é meio. O crescimento é necessário por várias razões:

1) Respeita a natureza humana de sentir que há progresso no que está fazendo.2) Possibilita a diversificação, que é uma das boas fontes de garantia de sobrevivência da empresa. Lembre-se que apenas 5% das empresas que estavam entre as 100 maiores em 1900, continuam nesta lista atualmente e, olhe lá a que custos!3) Viabiliza condições de promoção aos funcionários e executivos, bem como melhoria

gradual de remuneração.4) Facilita a motivação e a produtividade, uma vez que há mudanças ao redor das pessoas, e esta é uma das fontes de interesse do ser humano.5) Mantém a posição relativa de sua empresa no mercado, porque, em função dos itens acima, os seus concorrentes estarão procurando a expansão, o que acarretará a deterioração da posição de sua empresa caso eles sejam bem-sucedidos.

   Se estivéssemos no início do século XX, o que diríamos que seriam as transformações para o decorrer do mesmo? Vejamos algumas sugestões:

   A sociedade moderna está passando por grandes transformações, por tendências genéricas ou megatendências , cujos reflexos na administração das empresas serão profundos e marcantes. As megatendências e seus reflexos na administração contemporânea são os seguintes:

DE: PARA: ALTERAÇÃO:

Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência

Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade

Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro

Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação

Hierarquia Comunicação lateral Democratização e visibilidade

Opção dual Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Ajuda institucional Auto-ajuda Serv. Diferenciados e autonomia

   Estas megatendências, estas transformações, a sociedade moderna já está passando. Todas elas provocam profundo impacto na vida das empresas, pois as empresas constituem parte integrante e inseparável das sociedades. O sucesso das empresas se dará a partir do momento em que as mesmas conseguirem ler a realidade externa, rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro lado. À medida que a conjuntura econômica se retrai ou se expande, leva consigo as alterações das necessidades dos clientes ou consumidores, que tentam se adaptar a tais alterações, mudando seus hábitos de consumo e tendências do público.Surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos permanecerão com antigas ou novas soluções. Na realidade, os problemas apenas mudarão de figura, de roupagem ou de natureza, mas a mudança será sempre a constante.

   Nestas condições, a Administração de Empresas, a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas”, com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico correto. Mais importante do que o “como fazer” é o “o que fazer”. Nisto reside a essência fundamental da administração

contemporânea: a visão estratégica de cada operação. Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa, cada atividade em um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Em administração, deve ser considerado que nada é absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e tudo depende da situação e do momento. Aliás, esta visão expansiva é exatamente conseqüência da ampliação do conceito de administração.

4- TEORIA CLÁSSICA: TAYLOR e FAYOL

   A Teoria Clássica trouxe grande contribuição à TGA.

   Ao despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era norte-americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência na indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio da organização e da aplicação de princípios gerais de Administração em bases científicas. Muito embora ambos não se tenham comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração (originada em consequências geradas pela Revolução Industrial, devido ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e à necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações), cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas deste século no panorama administrativo das organizações.

Taylor e Fayol buscavam aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho.

4.1- A OBRA DE TAYLOR

    Escola da Administração Científica de Taylor recebeu este nome devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas de administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os pontos primordiais levantados por Taylor, que acompanhou todas as fases dentro do ambiente industrial (foi operário, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro) são os seguintes:1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas (Revolução Industrial);2) A preocupação básica: aumentar a produtividade da empresa através do aumento da eficiência no nível operacional;3) Atenção com o método do trabalho;4) Atenção com os movimentos necessários para executar as tarefas (tempo padrão);

5) Ênfase nas tarefas.A Teoria de Taylor está dividida em dois períodos.

   O primeiro período de Taylor é contado a partir da publicação do livro Administração de Oficinas, de 1903. Nesta primeira fase, sua preocupação era com as técnicas de racionalização do trabalho através dos Estudos de Tempos e Movimentos. Verificou que os operários que produziam mais ganhavam a mesma quantia que os que tinham menor produção. Em essência, ele expõe em seu livro as seguintes idéias:a)O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixo custo unitário de produção;b)Para realizar este objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e ex-perimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris;c)Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos com os materiais e condições de trabalhos adequados, para que as normas possam ser cumpridas;d)Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida;e)Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

   O segundo período de Taylor é contado a partir da publicação do livro Princípios de Administração Científica, de 1911. Nesta segunda fase, sua preocupação era que a racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa. Para Taylor, a empresa tinha três problemas:1) vadiagem sistemática por parte dos operários (produziam apenas 1/3), sendo dadas como causas determinantes no trabalho:a) o engano, que vem de época imemorial e está disseminado entre os trabalhadores, de quem um maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;b) o sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses;c) os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas que fazem o operário desperdiçar grande parte do seu tempo e de seu esforço;2) as empresas desconheciam as rotinas de trabalho e tempo necessários;3) não uniformidade de técnicas ou métodos de trabalho.

   Como solução, idealizou o sistema de Administração que ficou conhecido como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica do Trabalho, Organização Racional do Trabalho. Segundo o próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. A implementação da Administração Científica, deve ser gradual e obedecer a um certo tempo para evitar bruscas alterações que causem descontentamento nos empregados e prejuízos aos patrões: de quatro a cinco anos.

4.1.1- ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

    Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência.

   A Administração Científica tem por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos são um único e mesmo interesse: o de que a prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. Ambas as partes devem ser satisfeitas: ao empregador, baixo custo de produção. Ao empregado, altos salários.

A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes elementos:* Ciência em lugar de empirismo.* Harmonia em lugar de discórdia.* Cooperação em lugar de individualismo.* Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.* Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.

Para Taylor, as bases de aplicação da Administração científica são:a) estudos de tempo e padrões de produção;b) supervisão funcional;c) padronização de ferramentas e instrumentos;d) planejamento das tarefas e cargos;e) princípio da execução;f) utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;g) fichas de instruções de serviços;h) prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;i) definição da rotina de trabalho.

4.1.2- ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

   Taylor observou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar seu trabalho através da observação de um outro operário trabalhando. Através disso, cada operário tinha um método de desempenhar sua atividade. Diante desses fatos, Taylor viu que a adequação destas atividades de uma mesma forma e de um mesmo instrumento de trabalho (tempos e movimentos) seriam mais adequados o desempenhar das funções com ganho de tempo e produtividade.

   Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Com a Administração Científica, a gerência fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção); e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.

Os principais aspectos da organização racional do trabalho são:1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: o instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos. O trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Ele vislumbrou a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e esforço ao operário. É a determinação por cronômetro do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa. A este tempo médio eram

adicionados os tempos mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário para as suas necessidades pessoais, etc.), para resultar o chamado tempo padrão. O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrão para a execução das operações e tarefas, tem ainda outras vantagens, a saber:a) eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;b) tornar mais racional a seleção e o treinamento de pessoal;c) aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção;d) distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;e) ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento de produção.

Os objetivos da análise do trabalho eram os seguintes:a) Eliminação de todo desperdício do esforço humano;b) Adaptação dos operários à própria tarefa;c) Treinamento dos operários para melhor adequação às exigências de seus respectivos trabalhos;d) Maior especialização de atividades;e) Estabelecimento de normas bem detalhadas de execução do trabalho.

   Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi outro engenheiro que acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Chegou à conclusão de que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig - Gilbreth ao inverso), para definir os movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer.

   A análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor maneira (the best way) de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. Um conceito muito importante para a Administração Científica é o conceito de eficiência. A eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação E=P/R, na qual P são os produtos resultantes e R, os recursos utilizados. A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os métodos de trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. A produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.

2) Estudo da fadiga humana: Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tríplice finalidade:a) evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;b) executar o mais economicamente possível - do ponto de vista fisiológico - os movimentos úteis;c) dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos).

O estudo de movimento baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos, e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Gilbreth verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para:a) diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;b) perda de tempo;c) aumento da rotatividade de pessoal;d) doenças e acidentes;e) diminuição da capacidade de esforço.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor de eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs alguns princípios de economia de movimentos, os quais podem ser classificados em três grupos, a saber:a) relativo ao uso do corpo humano;b) relativos ao arranjo do material do local de trabalho;c) relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

    Com isto, a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3) Divisão do trabalho e especialização do operário: uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário, a fim de elevar a sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se a conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. A limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicação. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual e simples e padronizada.

4) Desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

   Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes que executam as suas tarefas específicas. Se um cargo é extremamente simples e elementar, ele é constituído de apenas uma tarefa que o seu ocupante deve executar quando trabalha. Um conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de seções forma um departamento, e assim por diante.

   Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo, os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para a execução de tarefas maiores.

   Com a Administração Científica, a preocupação básica era a racionalização do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A

ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma tarefa específica que deveria ser executada cíclica e repetitivamente, para aumentar sua eficiência. O princípio básico no desenho de cargos é que cada cargo deve conter um número ilimitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção. Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargos e tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer, e não pensar ou decidir.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção.b) Minimização dos custos de treinamento.c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.d) Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados (maior amplitude de controle).e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5) Incentivos salariais e prêmios de produção: para alcançar essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção.

   A idéia básica era que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo). O operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, era necessário um estímulo salarial ou um prêmio de produção que fizesse com que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão ou, se possível, além.

   Com o Plano de Incentivo Salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa, de obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, consequentemente, maior produtividade e maior rendimento, com o interesse dos operários, de obter salários mais elevados. Essa identidade de interesse de patrões e empregados quanto à participação nos ganhos proporcionados pela Administração Científica levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produção = maior salário).

6) Conceito de “Homo Economicus”: com a Administração Científica, implementou-se o conceito de homo economicus. Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida com o salário que o trabalho proporciona. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Os principais partidários da Administração Científica achavam que, uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.

   Essa estreita visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas, e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.

7) Condições de Trabalho: Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração Científica foram os seguintes:a) Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.b) Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.c) Melhoria do ambiente físico de trabalho, de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação, o conforto no trabalho, não reduzam a eficiência do trabalhador.d) Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos (como transportadores, se-guidores, contadores) e outros utensílios para reduzir movimentos desnecessários.

   Com a Administração Científica, as condições de trabalho passam a ser consideradas importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

8) Padronização: A organização racional do trabalho preocupou-se também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

   Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a aplicação de padrões em uma organização ou sociedade para obter a uniformidade e reduzir os custos. Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.

9) Supervisão funcional: a especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. A supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em uma área e com autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial. A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função. A característica mais marcante e visível da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe

orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular. É puramente a aplicação da divisão do trabalho.

4.1.3- PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR

   A preocupação em racionalizar, em padronizar e em prescrever normas de conduta ao administrador, levou a maioria dos engenheiros da Administração Científica a pensar que esses princípios pudesse ser aplicados a todas as situações possíveis de todas as empresas. Cada autor procurou estabelecer os seus próprios princípios da administração. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação prevista; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela determinada situação.

   Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos princípios a seguir:1) Princípio de Planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.2) Princípio do Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.3) Princípio da Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.4) Princípio de Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptidões, e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição das ferramentas e materiais.

4.1.4- PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA DE EMERSON

   Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, era também engenheiro. Procurou simplificar os métodos de estudo e de trabalho do seu mestre. Foi o homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados. Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de 60.

Os princípios de eficiência preconizados por Emerson são os seguintes:1) Traçar um plano objetivo e bem definido de acordo com os ideais.2) Estabelecer o predomínio do bom senso.3) Manter orientação e supervisão competentes.4) Manter disciplina.5) Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.6) Manter registros precisos, imediatos e adequados.7) Fixar remuneração proporcional ao trabalho.8) Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.9) Fixar normas padronizadas para o trabalho.10) Fixar normas padronizadas para as operações.11) Estabelecer instruções precisas.12) Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

4.1.5- PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD

   Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de autopropelido e, em 1899, iniciou sua primeira fábrica com alguns colaboradores, a qual logo depois foi fechada. Em 1903 obteve um financiamento com o qual fundou a Ford Motor Company, instalando a primeira linha de montagem em uma época em que o automóvel era feito de maneira única e artesanal por encomenda. Sua idéia era fabricar em séries grandes quantidades de carros idênticos e padronizados, usando peças intercambiáveis, com preços populares dentro de um plano de vendas e assistência técnica de grande alcance, revolucionando a estratégia industrial e comercial da época. Como os componentes do carro eram sempre cortados e moldados exatamente da mesma forma, podiam ser rápida e facilmente interconectados, sem exigir um artesão hábilidoso para montá-los. Para acelerar o processo, Ford introduziu a linha de montagem móvel na fábrica, uma inovação que ele havia observado nos gigantescos abatedouros de Chicago. Levando o carro diretamente ao operário, ele economizava um tempo precioso no processo de produção, reduzia esforços e era capaz de controlar o ritmo de movimento na fábrica. Na produção em série, o produto é padronizado em seu material, métodos e processos, mão-de-obra, desenho e engenharia e ao mínimo custo possível. A condição precedente e necessária para a produção em massa é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Graças a essas idéias, Ford conseguiu popularizar o automóvel que era um artigo de alto luxo na sua época.

   Ford levou a sério as idéias de Taylor e formulou um punhado de idéias próprias a respeito da administração.

   Idealizou a linha de montagem que lhe permitiu a produção em série, conseguindo produzir grandes quantidades de um determinado produto padronizado, graças ao constante e intensivo aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos e à racionalização do trabalho. A condição básica da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema, que recebeu o nome de Fordismo:1) A progressão do produto elaborado pelo processo produtivo é planejada, ordenada, contínua e ritmada.2) O trabalho é entregue ao trabalhador, em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.3) As operações são analisadas e divididas em seus elementos constituintes.

   Ford adotou três princípios básicos, a saber:a) Princípio da Intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.b) Princípio da Economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Por meio desse princípio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fosse pago à sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. A velocidade de produção deve ser rápida. Diz Ford em seu livro: “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde.”c) Princípio de Produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ga-nhar mais, num mesmo período de tempo, e o empresário pode ter maior produção.

   O esquema caracteriza-se pela aceleração da produção, por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico. Ford foi um dos introdutores da produção em série, em massa, pela padronização do maquinário e equipamento, da mão-de-obra e das matérias-primas e, consequentemente, dos produtos. Foi também um dos primeiros homens de empresa a utilizar incentivos não-salariais para seus empregado. Na área metodológica, implementou a assistência técnica, o sistema de concessionários e uma inteligente política de preços.

4.1.5- PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO

   Taylor adotou um sistema de controle operacional onde tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar em demasiado a atenção do administrador. Este deveria prioritariamente verificar as ocorrências que se afastassem dos padrões, ou seja, as exceções, para corrigi-las adequadamente. Assim, tanto os desvios positivos quanto os negativos que fugissem dos padrões normais deveriam ser rapidamente identificados e localizados para as devidas providências.

   O princípio da exceção é fundamentado em relatórios condensados e resumidos que acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrências normais, tornando-os comparativos e de fácil utilização e visualização.

4.1.6- APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAAs principais críticas à Administração Científica são:

1) Mecanismo da Administração Científica: A Administração Científica restringiu-se basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e à função do operário. Muito embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização com um arranjo rígido e estático de peças, ou seja, como uma máquina: assim como construímos uma máquina dentro de uma série de peças e especificações, também construímos uma organização de acordo com um projeto.

   A primeira crítica sofrida pelo Taylorismo, foi determinada por uma pesquisa feita pelo professor Hoxie da Universidade de Chicago, que mostrou os inconvenientes morais,

psicológicos e sociais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficiência, justificando greves e protestos como reações de defesa dos trabalhadores. Isto porque alguns trabalhadores não conseguiam trabalhar no tempo padrão preestabelecido pelos técnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de exploração sutil do empregado: a fixação de padrões elevados de desempenho extremamente favoráveis à empresa e desfavoráveis aos trabalhadores.

   Assim, o emprego de técnicas mecaniscistas passou a representar o máximo de desumanização do trabalho industrial.

2) Superespecialização do Operário: A especialização extrema do operário, pela fragmentação das tarefas, torna supérflua sua qualificação: facilita-se com isso a seleção, o treinamento e a supervisão do pessoal. A partir daí, a intensa divisão do trabalho contribui para facilitar a execução da tarefa e permitir a constante troca de indivíduos, além de incorporar forças de trabalho de nível mais baixo e ainda não desenvolvidas, ampliando o mercado de trabalho. Até certo ponto, este esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros a curto prazo, com baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e sindicais. O trabalho qualificado e superespecializado passou a ser considerado degradante e humilhante pelos trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo, pela diminuição da exigência de raciocínio ou pela destituição completa de qualquer significado psicológico do trabalho. O homem deveria produzir como uma máquina ou robô, uma vez que Taylor procurava, sem conhecer devidamente o organismo humano, conseguir o rendimento máximo, quando deveria conseguir o rendimento ótimo.

   O filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, produzido em 1936, retrata pitorescamente as agruras do operário norte-americano robotizado pela extrema especialização de tarefas e pelo excesso de automação nas fábricas e mostra com impressionante nitidez e crítica mordaz o uso do taylorismo nas fábricas e os seus desdobramentos sociais. Ao trabalhar em uma linha de montagem de uma fábrica, Carlitos tinha dificuldade em parar seus movimentos manuais quando soavam os intervalos de descanso.

   A proposição de Taylor de que a eficiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na especialização não redunda necessariamente num aumento de eficiência.

3) Visão Microscópica do Homem: A Administração Científica refere-se ao homem como o em-pregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social. Com base em sua concepção negativista do homem - segundo o qual os indivíduos são preguiçosos e ineficientes (conceito de homo economicus) -, Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: “A aceleração do trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória de melhores instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência”. Assim, “a industrialização extensiva inerente ao esquema de Taylor conduz à proliferação do trabalho desqualificado que consiste com a estrutura administrativa democrática, alienante, na qual a principal virtude é a obediência a ordens”.

   A falta de uma visão mais ampla permitiu uma intensa crítica à obra dos engenheiros norte-americanos: eles desenvolveram uma engenharia humana com uma enorme escassez

de variáveis e mesmo um desequilíbrio na ponderação dessas variáveis. Daí o unilateralismo dessa teoria e a sua concentração exclusivamente nos aspectos relacionados com cargo ou função.

   Taylor preocupou-se em aumentar o ritmo de trabalho de operários que executavam tarefas pesadas e não qualificadas, valorizando apenas a fadiga muscular e ignorando um tipo de fadiga mais sutil, a nervosa. A fadiga era considerada exclusivamente um fenômeno muscular e fisiológico, estudada principalmente por meio de dados estatísticos. Procuravam-se os movimentos musculares mais eficientes e menos cansativos para aumentar o rendimento dos operários. A iluminação e outras condições ambientais de trabalho, como a proximidade física dos instrumentos e materiais, a ventilação, a comodidade dos equipamentos, o conforto dos operários, eram considerados fatores redutores da fadiga e, portanto, influenciadores da eficiência humana. Assim, no fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da maquinaria industrial.

4) Ausência de Comprovação Científica: Os engenheiros norte-americanos utilizaram pouca pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. O método utilizado por Taylor é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração: baseia-se em dados singulares observáveis pelo analista de tempos e movimentos Os aspectos mais importantes referem-se ao como e não ao porquê da ação do operário.

5) Abordagem Incompleta da Organização: A Administração Científica para muitos autores, é considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo completamente a organização informal e, principalmente, os aspectos humanos da organização. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da organização, que são tomados como indivíduos isolados e que são arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e demandas da tarefa a ser executada. Também omite interações entre muitas variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organização, o conflito entre objetivos individuais e objetivos organizacionais, etc.

6) Limitação do Campo de Aplicação: Ademais, a Administração Científica pode também ser criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do chão da fábrica, omitindo as demais áreas ou partes da empresa. Os escritórios, bem como os demais outros tipos de organizações foram totalmente relegados pelos engenheiros dessa escola. A preocupação básica era a criação de uma engenharia industrial que resolvesse os problemas de desperdício e de falta de eficiência.

7) Abordagem prescritiva e normativa: A Administração Científica caracteriza-se pela preocupação em estabelecer e prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em determinadas circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescritiva e normativa procura padronizar certas situações para que se possa padronizar a maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem voltada para as receitas antecipadas, para as soluções enlatadas e para princípios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar, em vez de explicar o seu funcionamento.

8) Abordagem de Sistema Fechado: Uma abordagem de sistema fechado caracteriza-se pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem considerar o meio ambiente em que ela está situada. Outra característica da abordagem de sistema fechado é a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização do ponto de vista de algumas variáveis importantes, apenas omitindo-se outras cuja influência não seja suficientemente conhecida no conjunto. O comportamento de um sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. Porém, as organizações nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidas apenas a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos mais importantes.

9) Pioneirismo da Administração: A Escola da Administração Científica constitui o ponto de partida da administração contemporânea, principalmente nos seguintes aspectos:a) é o primeiro desenvolvimento científico que se propõe a analisar e a normatizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência.b) obteve êxito na racionalização e eficiência dentro do contexto de sua época.c) complementou a tecnologia de então, desenvolvendo técnicas e métodos que normatizaram a produção, logrando aumento de produtividade.

   Na verdade, a Administração Científica preocupa-se com a competência técnica como o principal requisito para o gerente, aceitando o pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores métodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores resultados. Esta é uma simplificação enganosa e tem custado muito caro às organizações de hoje.

   Apesar de todas as críticas e restrições à Administração Científica, não resta dúvida de que, como pioneira, representou o primeiro grande passo na busca de uma teoria administrativa. Como toda forma de pioneirismo, errou por absoluta falta de referência anterior. Mas acertou plenamente como inovação para uma época repleta de indagações e de dúvidas a respeito da administração. Neste sentido, a Administração Científica constituiu um importante impulso inicial para o surgimento da TGA.

4.2- A OBRA DE FAYOL

   Do outro lado do continente, na França, Henry Fayol, estava escrevendo na mesma época que Taylor. Ao contrário de Taylor, Fayol estava preocupado com a administração da organização e com as funções do administrador e sua busca de eficiência das organizações. A boa organização da empresa é a condição indispensável para que todo processo de racionalização do trabalho tenha bons resultados. Fayol partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Sua idéia administrativa se dividia em três partes principais:a) a administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição;b) a administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Aqui estava a primeira enunciação das funções de um administrador: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle.

1) Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo. Envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e precisão são os aspectos principais de um bom plano de ação.2) Organização: consiste em constituir uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.3) Comando: dirigir e orientar o pessoal, mantendo-os em atividade em toda a empresa, fazendo com que a organização efetivamente funcione. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.4) Coordenação: consiste em reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforços coletivos, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.5) Controle: consiste em cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos adotados, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros a fim de retificá-los e prevenir a recorrência.

c) a administração de Fayol poderia ser ensinada e aprendida.

4.2.1- FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

   De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Diante deste foco, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria, dividida em seis funções administrativas essenciais:

1) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;2) Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação;3) Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais;4) Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;5) Funções contábeis: relacionadas com os inventários, os registros, os balanços, os custos e as estatísticas;6) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções anteriormente citadas. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, pairando sempre acima delas. Fayol alega que nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições não fazem parte da função técnica, nem comercial, nem financeira, nem de segurança, nem de contabilidade. Elas constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de administração.

   Essa visão de Fayol a respeito das funções essenciais básicas da empresa já está totalmente ultrapassada. Hoje, as funções recebem nomes de áreas da administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais de área de vendas/marketing; as funções financeiras o nome de área financeira, incluindo as antigas funções contábeis. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E surgiu a área de recursos humanos.

4.2.2- PROPORCIONALIDADES DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

   Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Isso significa que a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa, e à medida que se sobe na escala hierárquica, mais crescem a extensão e o volume das funções administrativas.

   “A capacidade técnica é a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade técnica domina a base da escala hierárquica, a capacidade administrativa, o topo”.

   De acordo com Fayol, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situadas nos ní-veis inferiores é a capacidade profissional característica da empresa, e que a capacidade essencial dos grandes chefes é a capacidade administrativa. Suas condições são as seguintes:a) a capacidade principal dos operários é a capacidade técnica;b) à medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade técnica diminui;c) a capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nível hierárquico do diretor, mais essa capacidade domina.d) a capacidade comercial, financeira, de segurança e contabilidade tem máxima importância para os níveis mais baixos. À medida que se sobe, a importância relativa das capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.

4.2.3- PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO

   Sem muita originalidade, pois os coletou dos autores de sua época, Fayol, completa sua teoria, definindo os princípios gerais da administração. Adotando a denominação de ‘princípios’, Fayol afasta qualquer idéia de rigidez, deixando claro que nada existe de

rígido ou de absoluto em matéria de administração. Tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Desta forma, tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar. Daí o fato de serem chamados de princípios gerais ou universais. São eles: Divisão do Trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de Comando; Unidade de Direção; Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; Remuneração do Pessoal; Centralização; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade do Pessoal; Iniciativa; Espírito de Equipe.

1º) Divisão do Trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes, aumentando a eficiência.2º) Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade é a sanção - recompensa ou penalidade - que acompanha o exercício do poder. É uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.3º) Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas estabelecidas entre a empresa e seus agentes.4º) Unidade de Comando: É o princípio da autoridade única. Cada indivíduo recebe ordens de apenas um supervisor.5º) Unidade de Direção: Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.6º) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.7º) Remuneração do Pessoal: de forma eqüitativa e com base em fatores internos e externos. Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização quanto à retribuição.8º) Centralização: o equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão do chefe (no topo da hierarquia da organização), sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.9º) Cadeia Escalar: linha de autoridade ou hierarquia, que vai do escalão mais alto ao mais baixo. Dá aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas.10º) Ordem: ordem material ou humana. Um lugar para cada coisa ou pessoa e uma coisa ou pessoa para cada lugar.11º) Equidade: o tratamento das pessoas com amabilidade, justiça e benevolência, para alcançar a lealdade do pessoal, não se excluindo a energia e o rigor quando necessários.12º) Estabilidade do Pessoal: a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor para promover seu desenvolvimento.13º) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.14º) Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

4.2.4- TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

Como grande contribuição à TGA, a Teoria Clássica trouxe a primeira teoria sobre a organização e também sua preocupação com seu estudo científico.

   Para se elaborar uma Ciência da Administração, os autores da Teoria Clássica afirmavam que se deve estudar e tratar a organização e a administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Para um determinado campo de conhecimentos seja considerado ciência é necessário que tenha um objeto próprio e isso a Administração possui. Princípios baseados, de um lado, na experiência científica, no trabalho; e de outro, no método lógico-dedutivo.

   Fayol já afirmara a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter geral, para formar melhores administradores, com base em suas aptidões e suas qualidades pessoais. Na sua época, essa idéia representava uma novidade. Sua posição era a de que, sendo a Administração uma ciência como as demais, o seu ensino nas escolas e universidades seria plenamente possível e necessário.

   Percebeu-se então que a Administração não era a ciência pronta de Taylor e Fayol, mas quando muito uma ciência em sua infância, e que querer reclamar para ela o grau de exatidão das ciências naturais era totalmente inútil e que entre as ciências sociais a Administração deveria ser considerada como a mais dependente das demais, visto que se usa grandemente da Sociologia, da Psicologia, da Economia, da Estatística, do Direito, da Engenharia.

   A Teoria Clássica põe exagerada ênfase na estrutura ao tratar da Administração e da Organização. A Teoria Clássica concebe a organização como se fora uma estrutura. E a maneira de conceber a estrutura organizacional é bastante influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e a organização eclesiástica), tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou completamente do passado. Embora sua contribuição seja grande para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfrentava desde o início deste século, em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou como teoria da organização. Para Fayol, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.

   James D. Mooney, considerado o inovador da Teoria da Organização, fez um levantamento histórico das estruturas de organização, procurando localizar nas estruturas militar e eclesiástica as origens da moderna estrutura industrial. Para ele, a “organização é uma forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita como uma técnica de correlacionar atividades específicas ou funções num todo coordenado. Daí a importância que assume a coordenação. Para Mooney, assim como para Fayol e Urwick (este, principalmente), a organização militar é o modelo do comportamento administrativo.

   Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência da Teoria Clássica. As idéias básicas da Escola Clássica a respeito da organização são as seguintes:1ª) quanto mais dividido for o trabalho em uma organização, mais eficiente será uma empresa;2ª) quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critério da semelhança de objetivos, mais eficiente será a empresa;3ª) um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tenderá a tornar as organizações mais eficientes;

4ª) o objetivo da ação de organizar são mais as tarefas do que os homens. Desta forma, ao organizar, o administrador não deverá levar em consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar a função. Deverá criar uma estrutura ideal.

4.2.5- DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO

   De acordo com Luther Gulick, “a divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão da organização”. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

   Enquanto a Administração Científica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão do nível dos órgãos que compõe a organização, isto é, com os departamentos, divisões, seções, unidades, etc. Porém, para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas direções, quais são: verticalmente e horizontalmente.

   Porém, podemos estar nos questionando: afinal, qual das duas divisões é a melhor para a organização? Na realidade, nenhuma das duas formas de divisão será eficiente se olharmos isoladamente para as mesmas. Lyndall F. Urwick salienta essas duas formas de divisão do trabalho ao enunciar: “Em uma organização, o agrupamento de atividades se processa sempre em dois sentidos contrários: um, em que as linhas divisórias são verticais, indicando tipos ou variedades de atividades, e outro, no qual as linhas delimitadoras são horizontais, indicando níveis de autoridade. É impossível definir qualquer atividade, precisamente, em qualquer organização, sem enquadrá-la nes-ses dois sentidos, da mesma maneira que é impossível fixar um ponto num mapa ou numa carta a não ser com base em suas coordenadas”.

   Quanto à divisão do trabalho no sentido horizontal, Gulick afirma que a divisão dos órgãos que compõe a estrutura da empresa deve ser feita por meio de um esquema que assegure homogeneidade e equilíbrio: a departamentalização. A departamentalização refere-se ao desdobramento horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. “Quando qualquer um desses quatro fatores - função, processo, clientela e localização - varia, torna-se necessário uma seleção para determinar a qual deles dar precedência, na delimitação do que é e do que não é homogêneo e, portanto, combinável”. Assim, a homogeneidade é obtida por meio da departamentalização por função exercida, por processo, por clientela, por localização geográfica. De acordo com este princípio da homogeneidade, Gulick achava possível departamentalizar qualquer tipo de organização. A idéia básica era a de que quanto mais bem departamentalizada uma organização, tanto mais eficiente esta seria.

4.2.6- COORDENAÇÃO

   Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço, ao passo que, para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Para Mooney, a “coordenação é a distribuição ordenada no esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum”. A coordenação deve ser baseada numa real comunhão de interesses. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar, o qual deve guiar os atos de todos.

   A pressuposição básica era a de que, quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação para assegurar a eficiência da organização como um todo.

4.2.7- CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

   É a mais simples forma de organização, a chamada organização linear. Esta organização se baseia nos princípios de:a) Unidade de Comando: É o princípio da autoridade única. Cada indivíduo recebe ordens de apenas um supervisor.b) Unidade de Direção: Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.c) Centralização da Autoridade: Toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada no seu topo.d) Cadeia Escalar: linha de autoridade ou hierarquia, que vai do escalão mais alto ao mais baixo. Dá aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas.

   Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital para a perfeita coordenação das atividades da organização. Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõe a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando).

   Para que os órgãos de linha possam dedicar-se exclusivamente às atividades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados, estranhos às atividades dos órgãos de linha.

   Esses órgãos prestadores de serviço - denominados órgãos de staff ou de assessoria - fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria que estes não tem condições de prover por si próprios. Tais serviços de assessoria não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade - chamada autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista, e não de autoridade de comando.

   Portanto, autoridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes tem o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços. A autoridade de staff é mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff é uma relação de comunicação. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas áreas de especialidade.

4.2.8- ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

   Fayol definiu os elementos da Administração como sendo Previsão, Organização, Comando, coordenação e Controle, que são as chamadas funções do administrador.

   Porém, os seguidores de Fayol não aceitaram os elementos da administração. Cada autor criou os seus elementos, mas não diferenciaram muito da concepção fayoliana.

   Urwick definiu os elementos exatamente como Fayol, porém desdobrando-os em sete elementos: Investigação; Previsão; Planejamento; Organização; Coordenação; Comando; Controle. Ele desdobrou o primeiro ele-mento de Fayol em três partes (investigação, previsão e planejamento) para melhor esclarecimento. Tais elementos constituem, para Urwick, a base de uma boa organização, uma vez que uma empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas da sua organização. Um esquema lógico de organização deve estar baseado em princípios que tenham prioridades sobre pessoas e que sejam assentados a longo prazo.

   Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe também sete elementos da administração como as primeiras funções do administrador. Para Gulick, esses elementos são:1) Planejamento (planning): é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.2) Organização (organizing): é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade pela qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.3) Assessoria (staffing): é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.4) Direção (directing): é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa.5) Coordenação (coordinating): é o dever de estabelecer relações entre as várias partes do trabalho.6) Informação ou relato (reporting): é o esforço de manter informadas as pessoas pelas quais o chefe é responsável; esforço que pressupõe naturalmente a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.7) Orçamento (budgetting): é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.Hoje, os elementos da administração tomados em seu conjunto formam o chamado Processo Administrativo.

4.2.9- PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO

   Mais que anunciar os elementos da administração, isto era o pensamento dos autores da Teoria Clássica. Deveria ser estipuladas normas e condições para que esses elementos pudessem ser aplicados e desenvolvidos. Cada administrador tem seus critérios e métodos de aplicabilidade e desenvolvimento das funções administrativas, porém, certas normas ou regras de comportamento devem ser obedecidas, permitindo desempenhar bem as funções (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar). Daí surgiram os princípios de administração desenvolvidos por quase todos os autores da Teoria Clássica. Alguns autores chegaram a sugerir quatorze princípios, que, sendo enxugados, podem ser definidos como a seguir:1) Princípio de Especialização: Cada pessoa deve ocupar uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.2) Princípio de Autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base.3) Princípio da Amplitude Administrativa: Este princípio (span of control) salienta que cada superior não deve ter mais do que um certo número de subordinados. O superior tem

pessoas para supervisionar, e principalmente as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo para cada supervisor varia enormemente segundo o nível e a natureza dos cargos, a complexidade e variabilidade do trabalho e o preparo dos subordinados.4) Princípio da Definição: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

4.2.10- APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA

   Como em tudo que se faz, há sempre elogios e críticas. As críticas da Teoria Clássica são numerosas, contundentes e generalizadas. As teorias posteriores a esta se dedicaram a apontar falhas, distorções e omissões em suas abordagens. Porém, sabemos que durante décadas, esta teoria foi o figurino que serviu de modelo para as organizações. As principais críticas atribuídas à Teoria Clássica são:1) Abordagem simplificada da organização formal: Acham os autores posteriores que os autores clássicos não consideraram o conteúdo psicológico e social com a devida importância. (Vimos que a Teoria Clássica criticou a Teoria da Administração Científica por não usar nada de social e psicológico). Os autores criticavam que somente divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle, é uma visão muito simplista incapaz de proporcionar máxima eficiência.A preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA: a microabordagem individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada na empresa como um todo em relação à sua estrutura organizacional. Neste sentido, a Teoria Clássica é um formidável avanço da teoria administrativa em relação à Administração Científica.2) Ausência de trabalhos experimentais: Como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum. Os princípios da administração carecem de apresentação metódica; muitas vezes, ele se apresenta muito enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões. Em resumo, falta comprovação científica às afirmações dos autores clássicos.3) Extremo racionalismo na concepção da administração: De acordo com os críticos, os autores clássicos preocuparam-se em demasia com a apresentação racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. Por racionalismo entende-se o predomínio da razão e a ênfase em princípios lógicos e apriorísticos para formular proposições abstratas. Tais princípios lógicos são considerados válidos por si mesmos. Assim, o racionalismo pressupõe o estabelecimento de princípios gerais que constituem o ponto de partida para alcançar outros princípios mais específicos.Para os autores clássicos, a organização é substancialmente um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os membros devem se sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros comportarão racionalmente, isto é, dentro das normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.O racionalismo da Teoria Clássica visa uma finalidade: a eficiência do ponto de vista técnico e econômico. Ou seja, a organização é um meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.4) Abordagem completa da organização: Preocupou-se apenas com a organização formal. Isto não quer dizer que a Teoria Clássica esteja completamente errada ou tenha de ser totalmente substituída. Quer dizer que, em certas circunstâncias, tratar a organização como um simples mecanismo produz resultados não previstos pela Teoria Clássica. Em outros termos não considera o comportamento humano dentro da organização.5) “Teoria da máquina”: Alguns autores posteriores consideraram a Teoria Clássica como

a Teoria da Máquina, pelo fato de seus autores considerarem a organização sob um ponto de vista mecânico de uma máquina: a determinada ações ou causas decorrerão certamente determinados efeitos ou conseqüências dentro de alguma correlação razoável. A organização deve ser montada como uma máquina, onde peças e partes se ajustam perfeitamente entre si para produzir um resultado.Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem à divisão mecânica do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema. Daí ser importante que o operário saiba muito a respeito de pouca coisa.6) Abordagem de sistema fechado: Assim como na Administração Científica, a Teoria Clássica trata a organização como se fosse um sistema fechado, composto de algumas poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios universais de Administração.Apesar das críticas, a Teoria Clássica é a abordagem mais indicada para quem está iniciando no desafiador campo da administração. Também para o manuseio de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias facilmente compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais e permitem manipular os deveres do dia-a-dia do seu trabalho com confiança. Além disso, a Teoria Clássica oferece ainda hoje o arcabouço teórico mais simples para a estruturação das organizações.

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol

TAYLOR FAYOL

Administração Científica Teoria Clássica

Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura

Aumentar a eficiência da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional.

Aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais.

5- TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

   Na realidade, a Teoria das Relações Humanas bateu de frente com as teorias de Taylor e Fayol. George Elton Mayo, cientista social australiano, professor da Harvard School of Business Administration, seus trabalhos constituem um marco para o início de uma nova

forma de pensar sobre a Administração; fez duras críticas às teorias dos autores acima citados, como podemos ver a seguir:

   “A Teoria Econômica, em seus aspectos humanos, é evidentemente insuficiente e além disso absurda. A humanidade não pode ser descrita adequadamente como uma multidão de indivíduos atuando egoisticamente e lutando com seu vizinho a fim de obter meios materiais para sobrevivência. Estas teorias falsificam completamente as motivações e os impulsos dos seres humanos e nos levam a estudar particularmente as situações humanas individuais. Um conhecimento do que realmente ocorre, um entendimento íntimo da complexidade das relações humanas, deve preceder a toda a formulação de alternativas no que poderíamos qualificar de abstrações econômicas atuais”. MAYO, Elton George. The Social Problems of na Industrial Civilization. Boston: Harvard University Press, 1954, p. 59.

   A abordagem humanística da Administração vem trazer uma verdadeira revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (Taylor) e na estrutura organizacional (Fayol) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. Com isto, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e com os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo social: dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. Essa teoria surgiu com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas. Estava voltada para dois aspectos principais:a)a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. Seu objetivo era a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Essa seleção era baseada em testes.b)adaptação do trabalho ao trabalhador. Caracterizava-se pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com predominância deste aspecto sobre o produtivo. Pelo menos na teoria.

   A Psicologia do Trabalho propõe-se a estudar o comportamento humano no trabalho, considerando como inseparáveis e complementares o aspecto produtivo e o aspecto pessoal.

   A Psicologia do Trabalho vem mostrar claramente a parcialidade dos princípios de administração adotados pela Teoria Clássica de Taylor. Além de mudanças ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico, trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração.

5.1- ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

   A Teoria das Relações Humanas, também denominada como Escola Humanística da Administração, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação à Teoria Clássica da Administração.

   A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.Fatores preponderantes para o surgimento da Teoria das Relações Humanas:

1) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.2) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.3)As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram primordiais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente, também contribuíram enormemente para a sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental.4)As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

5.1.1- A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

   Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação dos local de trabalho, dentro dos pressupostos básicos de Taylor e de Gilbreth. Procurava-se saber até que ponto de produtividade estava relacionada com o nível de iluminação do ambiente de trabalho. A Administração Científica salientava que as condições de trabalho influenciam a produtividade, principalmente pelo fato de reduzirem a fadiga do operário.

   Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil próximo a Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos. Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critério dos operários a decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal declinou.

   Em 1927, o conselho Nacional de Pesquisas iniciou um experiência em uma fábrica de Western Eletric company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na da produção. Essa experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então entranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

   A literatura a respeito da Experiência de Hawthorne é bastante volumosa. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na sua fábrica, situada em Hawthorne, havia um departamento de montagem de relés de telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormentente de sua rapidez. A

montagem de relés era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram colocadas bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos. Na época havia uma montagem de cinco relés em cada seis minutos por moça. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor os seus empregados.

5.1.1.1- PRIMEIRA FASE

   Na primeira fase da Experiência de Hawthorne, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e de produzir menos quando ela diminuía. Esse fato foi comprovado trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer aos operários que a intensidade variava. Verificou-se um nível de rendimento proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham trabalhar. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator psicológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.

   Reconhecendo a existência do fator psicológico apenas quando à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. Assim, passaram a estender a experiência à verificação da fadiga no trabalho, da mudança de horários, da introdução de intervalos de descanso, aspectos basicamente fisiológicos.

5.1.1.2- SEGUNDA FASE5.1.1.2.1 - Sala de Experiência de Montagem de Relés

   A segunda fase da Experiência de Hawthorne começou em abril de 1927. Foram selecionados e convidadas seis moças de nível médio - nem novatas, nem peritas - para constituírem o grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do restante do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. Tanto a mesa como o equipamento de trabalho eram idênticos aos usados no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça, em uma fita perfurada. A produção, facilmente mensurável, passou a ser de índice de comparação entre um grupo experimental (sujeito às mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (constituído do restante do departamento, que continuava a trabalhar sempre nas mesmas condições).

   O grupo experimental tinha um superior comum, como no grupo de controle, mas tinha também um observador que permanecia na sala e observava, ordenava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Posteriormente, esse observador passou a ter vários assistentes para ajudá-lo, à medida que a experiência se tornava mais complexa. As moças foram convidadas a participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho

(período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas constantemente a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho.

   A pesquisa feita sobre o grupo experimental foi dividida em doze períodos experimentais, para se observar quais as condições satisfatórias de rendimento, a saber:1º Período: foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que o soubesse, e estabelecida a sua capacidade produtiva em condições normais de trabalho. Essa média (2400 unidades semanais por moça) passou a ser comparada com os demais períodos. O 1º período durou duas semanas.2º Período: o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. O 2º período durou cinco semanas e serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.3º Período: fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo de controle, havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram numerosos - compostos de mais de cem moças -, as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção do produção do grupo e não se refletiam no seu salário individual. Assim, separou-se o pagamento das moças do grupo experimental e, como o grupo experimental e, como o grupo era pequeno, verificou-se que elas perceberam que sus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.4º Período: marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento da produção.5º Período: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.6º Período: deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Notou-se que a produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do turno de trabalho.7º Período: passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se em um deles um lanche leve. A produção aumentou novamente.8º Período: com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente às 16:30 horas e não até às 17:00 horas, como o grupo de controle. Houve um acentuado aumento da produção.9º Período: o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16:00 horas. A produção permaneceu estacionária.10º Período: o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17:00 horas, como no 7º período. A produção aumentou bastante.11º Período: estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre para o grupo experimental. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.12º Período: voltou-se as mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência, com o assentimento das moças. Este período, último e decisivo, durou doze semanas. Verificou-se, inesperadamente, que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado, anteriormente (3000 unidades semanais por moça do grupo experimental).

   As condições físicas de trabalho nos 7º, 10º e 12º períodos foram equivalentes. Contudo a produção aumentou de um período para outro, seguidamente. Já no 11º período, que transcorreu no verão de 1928, isto é, um ano após o início da experiência, os pesquisadores

haviam percebido que os resultados não eram os esperados. Havia um fator que não podia ser explicado apenas por meio das condições de trabalho experimental controladas e que já havia aparecido anteriormente na experiência sobre iluminação. Não houve nenhuma relação entre a produção e as condições físicas, e as variações efetuadas na sala de provas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho das moças. O problema passou a ser com quais relacionar as modificações no ritmo de produção das moças.A experiência da sala de montagem de relés trouxe algumas conclusões:a) as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho;c) não havia temor ao supervisor. Apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departamento (onde havia apenas um supervisor para um número maior de operárias), a característica e o objetivo da supervisão eram diferentes e as moças bem o sabiam. Sentiam que participavam de uma experiência interessante que deveria produzir resultados, os quais embora não conhecessem bem, deveriam redundar em benefício às demais colegas de trabalho;d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras, acelerando sua produção quando alguma colega se mostrava cansada: tornaram-se uma equipe;e) o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Depois que duas moças do grupo original saíram, uma das substitutas tornou-se espontaneamente a líder, ajudando as colegas a alcanças o objetivo comum de aumentar continuamente o ritmo de produção, embora as moças fossem constantemente solicitadas a trabalhar normalmente.

5.1.1.3- TERCEIRA FASE5.1.1.3.1- Programa de Entrevistas

   Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a se fixar definitivamente no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no departamento, as moças consideravam humilhante a supervisão e constrangedora. A empresa, apesar de sua política de pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.

   Assim em setembro de 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program). Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa foi muito bem recebido entre os operários e supervisores, e os resultados mostraram-se animadores. Em fevereiro de 1929, foi criada na empresa uma Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de entrevistas, no sentido de entrevistar anualmente todos os empregados. Tratando-se de uma empresa com mais de 40.000 empregados, tal plano revelou-se muito ambicioso. Contudo, entre 1928 e 1930, foram entrevistados cerca de 21.126 empregados.

   Em 1931, o sistema de entrevista sofreu uma alteração: adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, na qual se permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse ou tentasse estabelecer algum roteiro prévio.

   O Programa de Entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. Essa organização manifestou-se por meio de:a) produção controlada por padrões que os próprios operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles;b)práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam aqueles padrões e que eram considerados sabotadores;c)expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamento de incentivos por produção;d) liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta;e) contentamentos e descontentamentos exagerados com relação as atitudes dos supervisores imediatos a respeito do comportamento dos operários.

   Por meio dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos por uma certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade dividida entre grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provavelmente descontentamento. Para estudar este fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.

5.1.1.4- QUARTA FASE5.1.1.4.1- Sala de Observação de Montagem de Terminais

   Escolheu-se um grupo experimental - nove operadores, nove soldadores e dois inspetores -, todos da montagem de terminais para as estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

   O sistema de pagamento estava baseado na produção do grupo, havendo um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse.

   Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pode constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para asseguram suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, aplicando punições simbólicas. Essa fase permitiu o estudo das relações entre organização informal dos empregados e a organi-zação formal da fábrica.

   A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência dos seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.

5.1.1.5- CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

   A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Dentre as principais conclusões, permitimo-nos alinhavar as seguintes:

5.1.1.5.1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social

   Verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro do tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente, a sua eficiência sofrerá enormemente a influência do seu desajuste social.

5.1.1.5.2- Comportamento Social dos Empregados

   A Experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Na Experiência de Hawthorne, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua cota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. A Teoria Clássica não chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam.

   Verificou-se posteriormente que “enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças tão mais firmemente quanto menos disposto estiver a se afastar dos padrões do grupo. Se o padrão for modificado, eliminar-se-á a resistência devido a relação entre o indivíduo e o padrão do grupo”. O poder do grupo de provocar mudanças no comportamento individual é muito grande e a administração não pode tratar os empregados, um a um, como se fosse átomos isolados. Precisa tratá-los, isto sim, como membros de grupos de trabalho, sujeitos às influências sociais desses grupos. Os trabalhadores não reagem à administração, às suas decisões, às normas, recompensas e punições como indivíduos isolados, mas como membros de grupos sociais, cujas atitudes são influenciadas por código de conduta grupais. É a teoria do controle social dos trabalhadores e tem um significado transcendental para a organização e devem ser considerados como aspectos importantes para a teoria da administração.

   A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado do tipo máquina pro-posto pela Teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem.

5.1.1.5.3- As Recompensas e Sanções Sociais: O Homem Social

   Durante a Experiência de Hawthorne, constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida perderam afeição e o respeito pelos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, consequentemente, ganhar menos, a por em risco as relações amistosas com os seus colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação a administração: essas crenças e expectativas - reais ou imaginárias - influem não somente nas atitudes como também nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas padrões.

   Para Taylor e a maioria dos autores clássicos, predominavam o conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais e econômicos. Daí o fato de quase todos os precursores da Administração Científica terem elaborado um plano de incentivo salarial, a fim de elevarem a eficiência e baixarem os custos operacionais. Taylor afirmava que, planejado um bom método, selecionado adequadamente o seu executor, de acordo com suas características físicas, e oferecido um esquema baseado na produção e que crescesse desproporcionalmente à medida que a eficiência do empregado aumentasse, cada qual produz o máximo possível até o limite de sua capacidade fisiológica se as condições ambientais o permitem.

   Mayo e os seus seguidores achavam que essa motivação econômica era secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e de “participação” nas atividades dos grupos dos quais convivem. Daí o conceito de homem social.

   As recompensas e sanções não econômicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado do incentivo econômico. Essas recompensas sociais e morais são simbólicas e não materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

5.1.1.5.4- Grupos Informais

   Enquanto os clássicos se preocupavam exclusivamente com os aspectos formais da organização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de administração, departamentalização, etc.), os pesquisadores de Hawthorne concentravam-se quase exclusivamente nos aspectos informais da organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitudes e expectativa, etc.). A empresa passou a ser visualizada como organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e estrutura definidos pela empresa.

   Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes com contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais,

seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

   Com a Teoria das Relações Humanas, delineou-se o conceito de organização informal: a organização não é só composta de pessoas, mas é o próprio conjunto das pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. Verificou-se que “uma organização industrial é mais do que uma multiplicidade de indivíduos agindo apenas em relação aos seus interesses econômicos. Esses indivíduos têm também afetos e sentimentos, uns pelos outros e, em suas relações diárias, tendem a estabelecer padrões de interação. A maioria dos indivíduos que vive sobre esses padrões tende a aceitá-los como verdades imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo com o que eles determinam”.

5.1.1.5.5- As Relações Humanas

   Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Para poder explicar e justificar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essa integração social. Relações humanas são as ações e atitudes pelos contatos entre pessoas e grupos.

   Cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se e outros indivíduos e a outros grupos definidos, pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e participar, no sentido de atender aos interesses e aspirações mais imediatos. Seu comportamento é fortemente influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes nos diversos grupos. É principalmente na empresa que surgem as oportunidades de relações humanas, em face do grande número de interações necessariamente resultantes. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permitem ao administrador melhores resultados de seus subordinados: uma compreensão das relações humanas permite uma atmosfera na qual cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e sadiamente.

5.1.1.5.6- A Importância do Conteúdo do Cargo

   A maior especialização (e portanto a maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não se tenham preocupado com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Observaram que os operários da sala de montagem de terminais freqüentemente trocavam de posição para variar a monotonia, contrariamente à política da administração da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produção, mas parece que elevavam o moral de todo o grupo.

   A partir dessas conjeturas, passou-se a verificar que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme in-fluência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a tornar-se monótonos e maçantes, afetando negativamente as atitudes e reduzindo sua eficiência e satisfação.

5.1.1.5.7- Ênfase nos Aspectos Emocionais

   Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

   A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou a recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas - não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.

5.2- A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM

   A preocupação da Escola das Relações Humanas é com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Afirma, Elton Mayo, que o sentimento espontâneo de cooperação havia se desgastado e que a solução deste problema só seria possível se houvesse realmente uma nova concepção da relações humanas no trabalho.

   Mayo, afirma que nenhum método de trabalho voltava para a cooperação e sim, somente, para a eficiência. Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:1) O trabalho é uma atividade tipicamente grupal2) O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.3) A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.4) A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar em conjunto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação.5) A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade.

5.3- FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

   A Experiência de Hawthorne permitiu o aparecimento de um novo tipo de literatura e de novos conceitos sobre Administração. Alguns teóricos esclarecem alguns conceitos bastante representativos da Teoria das Relações Humanas, concebendo a fábrica como um sistema social. Para eles, a organização industrial tem duas funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo) e distribuir satisfações entre os seus participantes (função social que busca o equilíbrio interno da organização. A organização industrial deve buscar concomitantemente essas duas formas de equilíbrio.

   A Organização Industrial é composta de uma organização técnica (prédios, máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas, etc) e de uma organização humana (ou organização social). A Organização Humana da fábrica tem por base os indivíduos. Cada indivíduo avalia o ambiente onde vive, as circunstâncias que o cercam, de acordo com sua vivência anterior, que é o fruto das interações humanas de que participou durante toda a sua vida. Porém, a organização humana de uma fábrica é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos, pois a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina um elemento comum que é a organização social da fábrica.

   A Organização técnica e a Organização Humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Além do mais, esses subsistemas são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma condição de equilíbrio preexistente, anterior àquela modificação.

   A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calculado inteiramente em códigos sociais, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.

   Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica. A concepção do homo economicus não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica.

5.4- INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA

   A teoria da motivação humana procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos que a Administração Científica de Taylor e de seus seguidores baseava na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Em face ao desenvolvimento dos sindicatos, Hoxie trouxe à baila o exagero do tecnicismo e a abordagem mecanicista da Administração Científica.

   No século XIX detectamos um elevado prestígio das ciências sociais em diversos campos de estudo, e que no estudo das organizações se refletiu numa tradição centralizada em Max Weber e Emile Durkheim. Elton Mayo resgatou os conceitos sociológicos desses autores para dar início à investigação sistemática das condições de produtividade humana dentro

das organizações de trabalho. Ele descobriu por meio da pesquisa empírica, por exemplo, uma relação causal entre o fruto do esforço individual e as condições em que se desenvolve esse esforço.

   Na realidade, criou-se o homem social, para contrafazer-se à teoria do homem econômico, de Taylor. Os resultados do experimento de Hawthorne mostraram que o esforço humano, na realidade, é resultante de diversos fatores não descritos na ficha do trabalhador arquivada pela gerência administrativa. Para Mayo, o esforço humano era um fator individual por excelência; só o conhecimento desse fator por parte da gerência poderia modificar a produtividade individual.

5.4.1- AS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

   A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio controle e ao entendimento do homem. As influências individuais influem poderosamente quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um dos estágios descritos a seguir:

5.4.1.1- NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

   São as chamadas necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfações periódicas e cíclicas.

   As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos externos e de segurança física contra os perigos. As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Se um indivíduo tem fome, após comer, esta necessidade não é mais importante. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.

   Uma vez satisfeitas estas necessidades, elas passam a não mais influenciar o comportamento do indivíduo. Deste modo, o comportamento passa a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.

5.4.1.2- NECESSIDADES PSICOLÓGICAS

   São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente.As principais necessidades psicológicas são:a) Necessidade de segurança íntima:É a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, à procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à potenciais. A necessidade de segurança íntima conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo.

b) Necessidade de participação:É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades que levam o homem a viver em grupo e a socializar-se. Dentro do grupo social, existe a simpatia (que leva à coesão social) e antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como esta necessidade é satisfeita ou não nos diversos indivíduos.

c) Necessidade de autoconfiança:É uma necessidade decorrente da auto-avaliação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para consigo mesma.

d) Necessidade de afeição:É a necessidade de dar e receber amor e carinho.

5.4.1.3- NECESSIDADE DE AUTO REALIZAÇÃO

   São as necessidades mais elevadas, produto da educação e da cultura. Como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

5.5- APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

   A Teoria das Relações Humanas, nascida como bandeira de oposição às Teorias Clássicas, pecou, como estas, pelo seu extremismo. Enquanto as Clássicas rejeitavam completamente a visão do homem enquanto ser, a Humana via somente esse, rejeitando os aspectos formais inerentes à atividade empresarial. Acreditando até de maneira ingênua que se a Administração resolvesse todos os problemas de conflito de interesses entre os funcionários e a organização, ter-se-ia um aumento da satisfação e conseqüente ganho de produtividade. Acreditar que com atividades sociais (excursões, churrascos, festas, etc.) é possível solucionar todos os problemas é no mínimo exagerado e simplista, pois tentar manter as pessoas em permanente estado de felicidade nos parece de fato romântico ao extremo. A negação de confrontos e atritos e a permanente atividade para promover a harmonia entre os participantes (é possível agradar a gregos e troianos?) tenta contornar, mas não soluciona os problemas. Haverá necessidade, mais cedo ou mais tarde, de se lançar mão de aspectos manipulativos que, uma vez percebidos pelas pessoas trarão nova insatisfação.

   As críticas às obras da Teoria das Relações Humanas, podem ser classificadas segundo a origem:a) Críticas dos industriaisa1) O industrial sempre teve a tendência de julgar as conclusões de Mayo verdadeiras, mas inaplicáveis. O pensamento dos dirigentes empresariais pode ser assim verbalizado: “- Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer

é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário e não a função principal”.a2) Outra crítica dos industriais se refere ao fato de que segundo eles a valorização do trabalhador se dá em detrimento do consumidor, isto é, no momento em que a empresa passar a preocupar-se com as necessidades sociais do trabalhador, de uma forma ou de outra aumentam os custos, em prejuízo do consumidor.

b) Críticas dos psicólogos“As conclusões de Mayo são verdadeiras, também óbvias.” Sem dúvida alguma, Mayo não foi o primeiro a falar sobre grupos primários, porém, inegável é o fato de que teve o mérito de tirar esse conceito das ciências comportamentais e aplicá-lo à prática administrativa. Mayo redescobriu a importância desses grupos e sua importância está justamente em sua aplicação pioneira aos problemas da indústria.

c) Críticas dos sociólogosTais críticas podem ser verbalizadas da seguinte forma: “As conclusões de Mayo não vão ao fundo do problema”.

   Os sociólogos acusam Mayo de não demonstrar nenhum sentido crítico, adotando a própria concepção da indústria, encarando os trabalhadores como meios a serem manipulados e ajustados a fins impessoais. Indicam que embora os fatos elucidados pelas pesquisas sejam indiscutíveis, sua interpretação não o é. Segundo esses sociólogos, uma investigação mais cuidadosa pode revelar uma tendência pró-administração.

   Um ponto também criticado se refere à consideração por parte de Mayo das habilidades sociais como boas porque elevaram a produção e mantinham o “status quo”.

   Deve-se ressaltar que as pesquisas foram autorizadas e financiadas pela administração da Wester Eletric, como parte de uma ampla assessoria para ajudá-la a resolver seus problemas. A par disso, Mayo atribuiu uma importância muito grande ao conhecimento empírico em prejuízo do teórico. Eles salientam a inutilidade da coleção de observações sem relação com uma estrutura de referência.

   Wilbert Moore apresenta uma crítica mais forte, salientando que Mayo além de ignorar o papel da teoria na pesquisa social, ignora também a diferença entre ciência e tecnologia, tornando-se insensível a problemas de fins e valores.

5.6- TEORIAS COMPARATIVAS

   Idalberto Chiavenato transcreve para seu livro (Teoria Geral da Administração, 5ª edição) esta comparativa das teorias é uma adaptação de Charles Perrow, apud Fred Luthans, “The Short and Glorious of Organizational Theory”, in Contemporary Readings in Organizational Behavior, New York, Mc-Graw-Hill Book Co., 1977, p. 106.

TEORIA CLÁSSICA (FAYOL) TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como uma máquina Trata a organização como grupo de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre os empregados

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

   Também no mesmo livro de Chiavenato, este transcreve uma adaptação de Kleber T. Nascimento, “A Revolução Conceitual da Administração: Implicações para a Formulação dos Papéis e Funções Essenciais de um Executivo”, Revista de Administração Pública, v. 6, nº 2, p. 27, abr./jun. 1972.

Características e Premissas

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Abordagem básicaEngenharia humana - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Ciência Social aplicada - adaptação do homem à organização e vice-versa

Modelo do homemEconômico-racional - maximizador de vantagens financeiras

Racional-emocional - também motivado por equipamentos e critérios “não-racionais

Comportamento organizacional d indivíduo

Animal isolado - atomismo tayloriano - reage como indíviduo

Animal social - carente de apoio e de participação grupal - reage como membro grupal

Comportamento funcional do indivíduo

Padronizável - the one best way para todos

Não-padronizável - diferenças individuais justificam métodos diferentes

IncentivoFinanceiro (material) - maior remuneração por maior produção

Psicológico (simbólico) - apoio, elogio, consideração

FadigaFisiológica - estudo de tempos e movimentos, pausas adequadas

Psicológica - monotonia, rotinização- ausência de criatividade- subtilização de aptidões- programação excessiva

Unidade de análise

Cargos - a tarefa, tempos e movimentos- avaliação de cargos e salários- ênfase nas relações intercargos

Grupo - a equipe- avaliação do moral grupal- ênfase nas relações entre pes-soas no trabalho

Conceitos de organização

Estrutura formal - conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social - conjunto de papéis

Representação gráfica Organograma, fluxograma- relações entre órgãos e

Sociograma- relações percebidas, desejadas,

funções rejeitadas e reais entre pessoas

Modelo Clássico Modelo das Relações Humanas

Premissas

O trabalho é, intrinsecamente, desagradável para a maioria das pessoas

As pessoas querem sentir-se úteis e importantes

O que elas fazem é menos importante do que o que ganham para fazê-lo

As pessoas querem fazer parte de alguma coisa e ser reconhecidas como indivíduos

Poucos querem ou podem fazer o trabalho que exija criatividade, autodireção e autocontrole

Estas necessidades são mais importantes que o dinheiro para motivar as pessoas para o trabalho

Políticas

O administrador deve chefiar e controlar de perto seus subordinados

O administrador deve fazer com que cada empregado se sinta útil e importante

O administrador tem que dividir as tarefas em operações simples, repetitivas e fáceis de aprender

O administrador deve manter os subordinados informados e ouvir suas objeções e seus planos

O administrador tem que estabelecer rotinas e procedimentos de trabalho detalhados e obrigar o seu cumprimento com justiça, porém firmemente

O administrador deve permitir que os subordinados exerçam um certo autocontrole e uma certa autodireção em assuntos de rotina

Expectativas

As pessoas podem tolerar o trabalho se a remuneração for razoável e o chefe for justo

Dar informações ao subordinado e fazer com que ele participe de decisões de rotina satisfará suas necessidades básicas de participar e de sentir-se importante

Se as tarefas forem suficientemente simples e as pessoas forem muito controladas, produzirão dentro do padrão

Satisfazer o subordinado nessas necessidades melhorará o moral e diminuirá a resistência à autoridade formal - o subordinado “cooperará de boa vontade”

6- TEORIA COMPORTAMENTAL

   Também conhecida como behaviorista (comportamental, em inglês - Behaviour = procedimento, maneiras, comportamento) essa teoria tornou-se popular a partir de 1951, com os resultados dos trabalhos desenvolvidos pela Fundação Ford, que, preocupada em conhecer melhor o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudos de seis anos, finalizando pela criação da Fundação para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta do ano de 1952. Essa teoria pode ser entendida como uma evolução das Relações Humanas, pois mantém o enfoque nas pessoas, não compartilhando no entanto da ingenuidade romântica daquela. Lastreando-se no rigor

científico da metodologia experimental refuta o empirismo e subjetivismo até então dominantes.

   A ciência comportamental, de maneira bem abrangente, pode ser definida como sendo o estudo e a análise das observações e verificações do comportamento humano a partir de processos científicos. Caracteriza-se por ser uma ciência indutiva, que focaliza o indivíduo e utiliza bases teóricas de outras ciências. O indivíduo passa a ser analisado de forma concreta quanto aos seus padrões de comportamento, tais como aprendizagem, reações, respostas a estímulos. O comportamento do indivíduo é utilizado para elucidar o comportamento das organizações. Os estudos abrangidos pela ciência comportamental podem ser classificados em três níveis de análise. O primeiro refere-se ao indivíduo e seu comportamento; o segundo refere-se ao estudo de grupos e o terceiro nível refere-se ao complexo organizacional.

   É bastante complexo discorrer sobre o trabalho de cada um dos pesquisadores desta teoria, pois apesar de seu grande número, todos contribuíram dentro de um mesmo assunto de interesse. Em alguns casos, a seqüência das descobertas dos experimentos geraram outras variáveis a serem pesquisadas. Estudaremos alguns pontos considerados de importância vital para a Teoria Comportamental.

6.1- MOTIVAÇÃO SEGUNDO ABRAHAM H. MASLOW

   Para os behavioristas é importante que o administrador conheça e domine os conceitos motivacionais para poder promover uma melhor qualidade de vida dentro das organizações.

   Maslow desenvolveu sua Teoria Motivacional, baseada nas necessidades humanas, concebida como pirâmide ou escada, onde cada degrau ou estrato se sobrepõe ao outro, somente quando este estiver realizado. De acordo com Maslow, as questões das necessidades dos indivíduos levarão os mesmos a um determinado comportamento exatamente para satisfazê-lo. No que tange à Administração, esse entendimento leva à conscientização do agente da administração, aquele que exerce a liderança no sentido de se obter melhores resultados de sua equipe.

   Na base da estrutura hierárquica das necessidades, Maslow descreveu assim sua Teoria

AUTO-REALIZAÇÃO (5)

PLANO TEÓRICO PLANO GERENCIAL

Auto realização, auto satisfação, auto desenvolvimento

Completar atribuições desafiadoras, fazer trabalhos criativos, desenvolver habilidades

AUTO-ESTIMA E EGO (4)

PLANO TEÓRICO PLANO GERENCIAL

Status, autoconfiança, apreço, reconhecimento

Poder, títulos, símbolos de status, elogios, reconhecimentos, prêmios, promoções

NECESSIDADES SOCIAIS (3)

PLANO TEÓRICO PLANO GERENCIAL

Associação, aceitação, amor, amizade, sentimento de grupo, compreensão,

Grupos de trabalhos formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela empresa

consideração

SEGURANÇA (2)

PLANO TEÓRICO PLANO GERENCIAL

Proteção e estabilidadeCondições seguras de trabalho, planos de carreira, sindicatos, indenização por demissão, planos de seguro

FISIOLÓGICAS E BIOLÓGICAS (1)

PLANO TEÓRICO PLANO GERENCIAL

Respiração, sono, alimentação, sexo, abrigo

Pagamento, férias, período de descanso durante o trabalho, interrupção para almoço, ar limpo para respirar, bebedouros

   As necessidades fisiológicas e biológicas representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie.

   As necessidades de segurança surgem depois da satisfação das necessidades fisiológicas e referem-se à manutenção do equilíbrio.

   As necessidades sociais surgem estando as duas anteriores atendidas e se referem à aceitação do indivíduo pelo grupo.

   As necessidades de estima representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia.

   As necessidades de auto-realização representam o topo da pirâmide das necessidades humanas, segundo Maslow, e se caracterizam, pela necessidade de o indivíduo realizar-se, de promover o seu próprio potencial em contínua expansão.

   A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos

o atendimento adequado de um nível inferior das necessidades permite o surgimento das necessidades do nível mais elevado, ou seja, a satisfação de um nível faz com que um maior atendimento deste não contribua para a motivação do indivíduo, pois instalou-se um novo nível de necessidades a que, ao ser atendido, irá gerar a motivação;

nem todas as pessoas atingem o nível mais alto da escala. Por circunstâncias da vida é perfeitamente possível que se satisfaçam em níveis menores;

o indivíduo, tendo alcançado níveis mais elevados, tem o seu comportamento marcado por necessidades motivacionais compatíveis com esses níveis. Havendo uma desestabilização dos níveis inferiores haverá imediatamente uma mudança comportamental, na busca da satisfação destes níveis. Esse fato explica que um funcionário, em plena fase de auto-realização, ao ver o seu emprego ameaçado (situação econômica, venda da empresa, troca de diretoria, etc), passa a exibir de imediato necessidades do segundo patamar, relativos a sua segurança;

a pessoa deve ser atendida como um sistema sobre o qual atuam estímulos externos que fazem com que essa responda a esses de acordo com as suas necessidades. Entendendo este conceito de cunho nitidamente comportamental e vendo a pessoa como um todo dentro de um contexto complexo percebe-se que há quase que simultaneamente múltiplos estímulos agindo sobre esta pessoa e sobre os estratos da sua satisfação das necessidades. Desta maneira, passamos a entender que estes estratos não são isolados, como didaticamente foram apresentados, mas sim conjuntos e agindo como tal;

as frustrações ou não entendimentos geram ameaças psicológicas que produzirão reações comportamentais.

6.2- MOTIVAÇÃO SEGUNDO FREDERICK HERZBERG

   Herzberg propôs modelo motivacional baseado em dois fatores que na sua concepção determinam o comportamento das pessoas, que chamou de:a) Fatores higiênicos: relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. São fatores determinados pelas organizações, fora do controle das pessoas e, portanto, de responsabilidade das empresas. Por fatores higiênicos entende-se aspectos como salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas do ambiente, a política da empresa e os relacionamentos interpessoais. Parte-se do princípio de que esses fatores serão satisfeitos. Caso contrário, não haverá como promover a motivação dos funcionários. Entende Herzberg que esses fatores não motivam as pessoas, são simplesmente necessários, e imprescindíveis, pois a sua não satisfação trará conseqüências negativas;b) Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os relacionados com o conteúdo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Podem comparativamente ser com as necessidades de estima e auto-realização de Maslow, estão portanto ligados diretamente ao reconhecimento profissional, autonomia, autocontrole e auto-realização do indivíduo.

6.3- ESTILOS ADMINISTRATIVOS

   Douglas M. McGregor, conceituado autor behaviorista da Administração, elaborou dois estilos a que chamou de Teoria X e de Teoria Y, baseadas nas convicções da teoria administrativa. Uma teoria é calculada na visão clássica (Teoria X), mecanicista e pragmática, e outra baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista (Teoria Y).

   Aplicada de maneira autocrática, rígida, pela Administração Clássica é representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber nas quais o homem é visto como máquina, como recurso da produção.

   Para McGregor, qualquer imposição de cima para baixo representa o uso da Teoria X, e nesse aspecto até mesmo a Teoria das Relações Humanas, pelo seu caráter manipulativo para contornar situações de conflito, é vista como utilizadora suave e enganosa da Teoria X. McGregor critica essa concepção pela sua visão incorreta e reduzida do ser humano.

   A teoria Y representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinâmico, de cunho eminentemente democrático, que enxerga a atividade de administrar como orientadora rumo aos objetivos e fonte geradora de oportunidades, libertadora de potenciais e com o propósito de promover o crescimento individual.

T E O R I A X T E O R I A Y

O ser humano médio tem uma inerente má vontade em relação ao trabalho e o evitará se puder

O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o divertimento e o descanso

Devido a tal característica humana, a maioria das pessoas tem de ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada com punições para que possa ser levada a aplicar esforços adequados na consecução dos objetivos da organização

Controle externo e ameaça de punição não são os únicos meios de se provocar esforço em prol de objetivos da organização. O homem exercerá autodireção e autocontrole a serviço de objetivos em que esteja empenhado

O ser humano em média prefere ser mandado, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente escassa ambição e, acima de tudo, deseja segurança

A dedicação a objetivos é uma função das recompensas associadas à sua consecução

O ser humano médio aprende, dadas as condições adequadas, não só a aceitar como procurar responsabilidades

A capacidade para exercer um grau relativamente elevado de imaginação, habilidade e criatividade na resolução de problemas da organização é distribuída amplamente, e não restritivamente, na população

Dadas as condições de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são apenas parcialmente utilizadas

6.4- APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL

   Segundo alguns teóricos, a principal falha de suas abordagens está no fato de que partem dos objetivos dos fundadores ou dos dirigentes das organizações.

   Uma forte crítica feita por C. Wright Mills, refere-se aos problemas de relações industriais. Para Wright Mills, tal enfoque considera os diretores em termos de “inteligente e não-inteligente”, “racional e não-racional”, “culto e ignorante” e os trabalhadores de “satisfeitos e insatisfeitos”, “eficientes e ineficientes”, de “boa moral e má moral”, partindo para uma “psicologização” dos problemas de relações industriais.

6.4.1- ÊNFASE NAS PESSOAS

   Ao transferir essa ênfase dos aspectos estruturais e de estruturais e estáticos da organização para os aspectos comportamentais e dinâmicos, a Teoria Comportamental tenta realinhar e redefinir os conceitos de tarefa e de estrutura sob uma roupagem mais democrática e humana. Todavia, em muitos aspectos, pecam pela “psicologização” de certos aspectos organizacionais, ao considerar os participantes “racionais e não-racionais”, “eficientes e ineficientes”, “satisfeitos e insatisfeitos”. Esse exagero é passível de críticas.

6.4.2- ABORDAGEM MAIS DESCRITIVA E MENOS PRESCRITIVA

   A análise descritiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são também importantes no estudo do comportamento organizacional. A abordagem da Teoria Comportamental é predominantemente descritiva e explicativa (preocupa-se em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação). Os behaviorista preocupam-se muito mais em explicar e descrever as características do comportamento organizacio-nal do que em construir modelos e princípios de aplicação prática. Nisto reside a relativa dificuldade de aplicação dessa teoria, que muito pouco tem de normativa, mas cuja riqueza conceitual é impressionante. Muito embora a análise descritiva seja predominante no estudo do comportamento organizacional, nota-se uma certa tendência para uma posição prescritiva, enfatizando o que é “melhor” para as organizações e para as pessoas que nela trabalham, como é o caso da Teoria Y.

6.4.3- A RELATIVIDADE DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

   As teorias sobre a motivação vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da Administração, capaz de interpretar uma nova concepção do homem e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional. Verificou-se que os objetivos dos indivíduos nem sempre conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda e muitas vezes impede o atingimento dos objetivos da organização. Dentro da Teoria Comportamental podemos encontrar as principais teorias da motivação, a saber:1) Teoria de MaslowNo fundo, Maslow contribui com uma psicologia da personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivação humana, dando ênfase às necessidades internas do homem, não considerando a situação na qual se insere.

2) Teoria de HerzbergA crítica geralmente feita à teoria de Herzberg baseia-se na dificuldade de reorganização dos cargos em face dos aspectos tecnológicos e culturais envolvidos. Se , de um lado, é difícil reorganizarem-se as tarefas de certos funcionários (um vigia, por exemplo, ou um operador de máquina), também não é possível reorganizar-se toda a empresa toda vez que muda a função de algum funcionário. Herzberg dá pouca importância ao estilo de administração e o classifica como fator higiênico, o que também tem sido alvo de severas

críticas. É uma teoria interessante para casos de reorganização com vistas a aumento de produtividade, onde não haja necessidade da situação global.

   As teorias de motivação são muito relativas. Algumas pesquisas recentes apontam resultados que põe dúvidas à sua validade. Algumas questões sobre as teorias da motivação permanecem ainda sem resposta convincente:- Como validar a existência das necessidades humanas? Elas são “reais” ou são apenas “construções” dos psicólogos? Como estabelecer quais são elas? São universais ou sua expressão é contingente em face das circunstâncias?- Em que extensão é legítimo usar as necessidades como variáveis independentes? Elas realmente explicam o comportamento? Há uma contradição básica entre elas e a perspectiva sociológica? - Se as necessidades existem, por que elas devem ser satisfeitas nas organizações industriais? Por que não podem ser satisfeitas fora do trabalho?

7-AutorEduardo SilvaCoordenador e professor titular do curso de administração do IAEMGedusilva@uflanet.com.bredusilva@esal.com.br