tendencias gerenciales

Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Rincón M., Derlisiret; Romero, María Gracia

Tendencias organizacionales de las empresas.

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 7, núm. 19, julio-noviembre, 2002, pp. 355-374

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 7. Nº 19, 2002, 355-374

Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Tendencias organizacionalesde las empresas*

Rincón M., Derlisiret**Romero, María Gracia***

ResumenEl propósito de este trabajo es analizar la evolución de los modelos organizacionales utiliza-

dos por las empresas durante los siglos XX y XXI, a la vez que se intenta establecer las posibles ten-dencias para las empresas del futuro. Para ello, se caracterizan los modelos con base en la clasifica-ción correspondiente a las visiones: mecanicista, naturista y ecologista de la organización. En talsentido, se realiza una investigación descriptiva-documental a partir de la revisión de importantesaportes sobre las nuevas formas organizacionales, evolución y principios de las empresas. Los resul-tados revelan que la supervivencia de una empresa en contextos turbulentos como los actuales de-penderá de variables como: rapidez, calidad, eficiencia, espontaneidad, desestandarización, flexibi-lidad e innovación. Se concluye que la tendencia es a la ausencia de estructuras organizacionales,formales y rígidas.

Palabras clave: Empresa, tecnologías de la información y comunicación, estructura organizacio-nal.

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Recibido: 01-11-29 . Aceptado: 02-05-08

* Este artículo corresponde a una parte del proyecto de investigación: Gestión de la informaciónen las organizaciones, adscrito al Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico (CONDES).

** Comunicadora Social. Profesora Asistente. Departamento de Ciencias Humanas. Facultad Ex-perimental de Ciencias (FEC) de la Universidad del Zulia (LUZ). Maracaibo, Venezuela.Teléfono: 582617546979. E-mail:derlyta@hotmail. com

*** Comunicadora Social. M.Sc. en Ciencias de la Comunicación. Profesora Agregada. Departamentode Ciencias Humanas. FEC-LUZ. Maracaibo, Venezuela. E-mail:[email protected]

Organizational Tendencies in Businesses

AbstractThe purpose of this paper is to analyze the evolution of organizational models employed by

businesses during the XX and XXI Centuries, and to establish possible tendencies for the future. In or-der to do this, corresponding organizational classification models from the following points of viewwere characterized: mechanical, natural and ecological. In this manner, a descriptive-documentarystudy based on the review of important contributions as to new forms of organization was carried outincluding the organizational form, evolution and principles of the companies. The results reveal thatthe survival of a company in turbulent times like the present depends on variables such as: speed,quality, efficiency, spontaneity, de-standardization, flexibility and innovation. The conclusion is thatthe tendency is towards the lack of formal and rigid organizational structure.

Key words: Business, informational and communicational technology, organizational structure.

1. Introducción

Tal y como lo afirma Drucker(1998:324-326) en el siglo XX ocurrieronalgunas de las transformaciones másgrandes de la estructura social en la histo-ria de la humanidad. Los cambios que re-configuraron la economía mundial son tantrascendentes, fundamentales y profun-dos que para lograr el éxito en el siglo XXIlas empresas tendrán que asimilar nuevasformas de interacción. Las organizacionesde la nueva era, también llamada “era dela información”, han conocido el verdaderopoder de la tecnología, no sólo por su ca-pacidad de hacer que una empresa seamás eficiente, sino también su potencialpara desatar un cambio completo.

Las etapas económicas anterioresse definían por largos períodos de estabi-lidad, seguidos de breves períodos de in-novación que lanzaban a la crisis una se-

rie de industrias. Estos períodos de ines-tabilidad y estabilidad son definidos porGates (2000:534) como “equilibrio inter-mitente”, en tanto que se refiere a “caosintermitente” para caracterizar los cons-tantes cambios que en el entorno empre-sarial se presentan (inestabilidad cons-tante interrumpida).

El auge de las Tecnologías de In-formación y Comunicación (TIC) se pre-senta a finales del siglo XX; dichas tecno-logías han provocado transformaciones ygenerado varios tipos de retos y modifica-ciones de conceptos y comportamientosde los agentes económicos. Estos retosconcretan lo que se ha denominado tur-bulencia tecnológica1.

Ciertamente la dinámica del cam-bio tecnológico ha inducido a que se vivaen un mundo de creciente complejidad,mutación e incertidumbre que obliga adejar atrás los atributos que convirtieron a

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Tendencias organizacionales de las empresasRincón M., Derlisiret y Romero, María Gracia ________________________________

1 Según Ait- El- Hadj (1990: 131) la turbulencia tecnológica consiste en la entrada de nuevas tec-nologías que irrumpen y modifican el proceso de producción.

la economía industrial en un ideal durantecasi todo el siglo XX. Según lo señala Ait-El- Hadj (1990: 131), la turbulencia tecno-lógica no sólo ha originado la desapari-ción de actividades, tecnologías y secto-res industriales característicos de un Se-gundo Sistema Tecnológico o SistemaElectromecánico (SST), sino que ha apa-recido un nuevo sistema denominadoTercer Sistema Tecnológico (TST).

El TST nace cuando las tecnolo-gías tradicionales que imperaban en elsegundo sistema entraron en una fase deagotamiento, debido al decrecimiento delos rendimientos técnicos y económicosde las tecnologías, situación que generóel desarrollo de otras que dieron paso aeste tercer sistema caracterizado por laaparición de tecnologías genéricas encuatro grandes sectores: las tecnologíasde información, los nuevos materiales, labiotecnología y la energía.

Este nuevo sistema tecnológico hagenerado rupturas radicales con el siste-ma anteriormente imperante. Aquel quesustituía la fuerza humana por la energíaartificial, y la materia bruta por la materiatransformada. En el nuevo sistema sesustituye la materia y la energía por la in-formación. Se ha modificado también larelación de espacio y tiempo; factores es-tos que han generado las condicionespropicias para que se de la desapariciónde sectores de tecnologías antiguas, deactividades, y sectores industriales porotros de naturaleza más informacional yabstractos.

Se está en presencia de un nuevosistema en donde la sociedad hace usointensivo de tecnologías de información ycomunicación que da paso a una econo-mía más creativa. Desde este punto de

vista, es evidente que el comportamientode la organización tenderá en el siglo XXIa la invención de modelos administrativoscontemporáneos dinámicos y flexibles,ya que se ha redefinido el concepto detrabajo y nuevos estilos de género, acor-des con la realidad que debido al cambiotecnológico viven las organizaciones.

En este trabajo se desarrolla unainvestigación documental a partir de la re-visión bibliográfica especializada, sobrela caracterización de la organización através de tres grandes visiones organiza-cionales: mecanicista, naturista y ecolo-gista, con el propósito de identificar loscambios más relevantes que se presen-tan en las estructuras organizacionales,con la implantación de las nuevas tecno-logías de información y comunicación enlas empresas. Se presume que las TIC’sposibilitan la innovación de procesos, lasnuevas formas organizativas y la nuevanaturaleza del trabajo en la empresa,conceptos que irrumpen con fuerza en elmundo empresarial.

El supuesto teórico desde el cualse emprende el conjunto de la investiga-ción sostiene que, la tendencia estructu-ral de las empresas del siglo XXI, depen-de en gran medida de los cambios en lasvariables tecnológicas y del entorno.

2. Visión mecanicista de laorganización

La obra: La riqueza de las nacionesde Adam Smith, empieza con un famosopasaje sobre la división del trabajo.Smith, al describir el trabajo en una fábri-ca de alfileres, asentó: “Un hombre tiradel alambre, otro lo endereza, un tercerole saca punta y otro lo aplasta en un extre-

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________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 19, 2002

mo para ponerle la cabeza”. Ocho hom-bres trabajando de esta manera fabrica-ban 48.000 alfileres en un día. Sin embar-go, como explica Smith, “si todos hubie-ran trabajado por separado, en forma in-dependiente, cada uno habría producido,en el mejor de los casos 20 alfileres al día”(citado por Szlaifsztein, 2000).

Como observa Smith, la gran ven-taja de la división del trabajo consiste enque al descomponer el trabajo total enoperaciones pequeñas, simples y sepa-radas, la productividad total se multiplicaen forma geométrica (Szlaifsztein, 2000).Es gracias a la división del trabajo, que secrean las tareas simplificadas que se po-dían aprender y realizar con relativa velo-cidad. Por consiguiente, fomenta la espe-cialización, pues cada persona se con-vierte en experta en una tarea específica.Descompone el trabajo en múltiples ta-reas, cada una de las cuales es asignadaa un trabajador.

Con la llamada división del trabajo,las actividades se dividían en pasos pe-queños y discretos y cada trabajador eraresponsable de un paso. Se puede afir-mar, sin lugar a dudas que el cúmulo deconocimientos sobre la teoría organiza-cional aceleró su desarrollo en la últimaparte del siglo XIX. En la práctica, el lega-do histórico de la Revolución Industrial yel surgimiento de las organizaciones engran escala con obreros especializados

realizando tareas, requirieron el desarro-llo de nuevas formas de dirección de laempresa. De esta forma, la teoría clásicade la dirección sugirió una organizaciónbasada en sistemas racionales que ac-tuaran tan eficientemente como fuera po-sible.

Frederick Taylor, Henri Fayol y MaxWeber a principios del siglo XX fueron losprincipales contribuyentes del llamadoenfoque clásico de la administración paradiseñar organizaciones (Hall, 1996:29-49). En la visión mecanicista, las organi-zaciones más eficientes y eficaces teníanuna estructura jerárquica2, en la cual losmiembros de éstas eran guiados en susacciones por un sentimiento de obliga-ción y por una serie de reglas racionalesinternas a la corporación.

De acuerdo a Morgan (1996:19) elmovimiento administrativo recibió un im-pulso con Frederick Taylor (1856-1915)cuyo punto de vista fue el estudio sobre eltrabajo arduo, la racionalidad económica,el individualismo y la idea de que cadapersona debería desempeñar un rol so-cial, sentaron las bases pragmáticas de laadministración.

Durante el siglo XIX se hicierongrandes esfuerzos por establecer una efi-ciente organización del trabajo. Por ejem-plo en 1801, Eli Whitney (Morgan,1996:14) mostró públicamente una pro-ducción en serie de fusiles con partes in-

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2 Se consideraba a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal-vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para los efec-tos de la investigación la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordi-nados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas ycontroladas (Kikta, 1999: 457).

tercambiables. En 1832, Charles Babba-ge (Morgan, 1996:14) publicó un tratadoque promovía la aplicación científica a laorganización, destacando la importanciade la planificación y la división del trabajo.

Los teóricos clásicos intentaron di-señar la organización como un ingenierodiseña una máquina que se ensambla: ri-gidez y resistencia, partes bien definidas.Así, se desarrollaron organizaciones fun-cionales que se descomponen en partesmás sencillas. La responsabilidad decada trabajo se engrana para comple-mentarse con las otras, enlazadas a tra-vés de una cadena de mando.

La organización típica del siglo XX,pretendió funcionar con una precisiónmecánica que espera de sus empleadosun comportamiento parecido al de lasfuerzas de una máquina. Las conductas yestilos de quienes en ella laboran debenestar en consonancia con los procesosrutinarios, repetitivos y simples que con-forman cada pieza de la organización.Cada empleado debe seguir un determi-nado y preciso número de instruccionessimples en el que cada quien actúa comouna pieza de una máquina que puede sersustituida en caso de una eventual falla.

La teoría clásica de la organizaciónse basa en ciertos principios fundamenta-les que se pudieran resumir en: dividir lacarga de trabajo en tareas que puedenser ejecutadas, en forma lógica y cómo-da, por personas y grupos, conocidacomo la división del trabajo; la agrupaciónde empleados y tareas en departamen-tos: departamentalización; principio dejerarquía en la organización. Estos princi-pios junto a otros tipos de fundamentos,como son la burocracia y la coordinación,

forman la piedra angular de la visión me-canicista de la organización.

El francés Henry Fayol, se interesóen los problemas de la dirección prácticay dejó un legado teórico para que otros losiguieran. Fayol ideaba la gestión comoun proceso de planificar, organizar, eje-cutar, coordinar y controlar. El menciona-do autor sostenía que la administraciónera una función universal que podía defi-nirse en término de varios procesos, loscuales podían ser desarrollados por losadministradores (Morgan, 1996:15).

La especialización del trabajo,junto a la burocracia, trajo como conse-cuencia el organigrama que permitedescribir la forma en que se divide el tra-bajo. Así, los cuadros que conformaríanun organigrama serían la representa-ción de la agrupación lógica de las acti-vidades laborales que actualmente sedenominan “departamentos”. Por lo tan-to, la departamentalización es el resul-tado de las decisiones que aún tomanalgunos gerentes, dividiendo las tareasen grupos “parecidos”. El resultado deestas decisiones y de este diseño, esuna conformación de diversos estratosque se conoce como jerarquía. En lacima, se encuentra el director (directo-res) de mayor rango, responsable detoda la organización. El organigramaconstituye la representación gráfica yformal de la jerarquía, y es el resultadode un proceso de agrupamiento quepuede ser visto como un proceso de su-cesivas uniones (Sclzcigztein, 2000).

Los teóricos de la administracióntradicional se preocupaban por el diseñode una organización eficiente y por ello, laestructura que refleja un organigrama,

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permite definir con claridad quien debedesarrollar una determinada actividad,basados primordialmente en la divisióndel trabajo. El principio de jerarquía esta-blece que la autoridad y la responsabili-dad deben fluir en línea vertical desde laparte más alta de la organización, hastala parte más baja; se hace hincapié en lasrelaciones de superior a subordinado.

Elegir un tramo de control adminis-trativo en la jerarquía organizacional per-mite influir en primer lugar, en las relacio-nes laborales de un departamento espe-cífico, y en segundo término, afectar lavelocidad de las decisiones que se tomanen situaciones que implicaban por nece-sidad, diversos niveles de jerarquía orga-nizacional. Los niveles estrechos de ad-ministración producen jerarquías altascon muchos niveles, desde los gerentesdel punto más alto al más bajo. En estasorganizaciones una larga cadena demando demora la toma de decisiones, locual es una desventaja en ambientes quecambian con rapidez.

Según Ait- El- Hadj (1990:56) lo an-teriormente expuesto condujo a diferen-tes autores a plantearse el “mejor cami-no” para el diseño de la organización la-boral más idónea; por ello, diseñaron unaestructura organizacional que funcionarabien en todas las situaciones. Los objeti-vos para cada persona y unidad son defi-nidos, con toda precisión, por gerentes de

niveles más altos y siguiendo la cadenade mando burocrática clásica, propician-do así la estandarización de la produc-ción y la atomización de los puestos detrabajo, el control de la regulación y porende del proceso de producción.

Otro de los factores que se eviden-ciaba en la organización tayloriana, era elrecurso por el cual se supervisaba al per-sonal con el fin de que no perdiera de vis-ta su papel dentro de la organización yevitar la tentación de perseguir los intere-ses de su departamento a expensas delas metas de la organización. Además, lacoordinación, es un complemento para ladivisión del trabajo y la especialización la-boral, que suele separar a las personasen las organizaciones.

En la teoría clásica tradicional 3sur-gió la idea de que la organización y suaplicación moderna deberían ser siste-mas que actúen tan eficientemente comosea posible, por lo que se desarrolla unconcepto de racionalidad burocrática me-canizada donde cada persona, unidad,departamento, debe desarrollar un rol es-pecífico en la organización.

En este tipo de ambiente, el diseña-dor de una estructura mueve las divisio-nes directamente, como bloques fijos enel organigrama. De la misma forma, lasunidades de arriba hacia abajo son luegodivididas en unidades menos operativas.En otras palabras, pocas veces se lleva a

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3 Según Katz y Kahn (1990:83) cuando se habla de teoría clásica o teoría tradicional de las orga-nizaciones se parte del concepto que enfoca los problemas de la organización más en términosde sistema cerrados que de sistema abierto. Katz y Kahn afirman que los modelos clásicos de lateoría de la teoría tradicional son: la descripción sociológica de la estructura burocrática, reali-zada por Weber (1947), la explicación de la administración pública hecha por Gulick (1937), y elenfoque de la administración científica de Taylor (1923).

cabo el diseño de una organización en elvacío; en general, se procede con conoci-miento de estructuras pasadas. En lapráctica, al cambiar las metas y las misio-nes de la organización, el rediseño es-tructural es iniciado de arriba hacia abajoy en la medida que cambia el sistema téc-nico del grupo operativo, se procede deabajo hacia arriba.

Como se ha evidenciado, durante lamayor parte del siglo XX, la administraciónha estado influenciada por el pensamientode Taylor y el modelo burocrático de We-ber, modelo que llevó a las organizacionesa operar con los parámetros de la gestiónfuncional, racionalista y fragmentaria en labúsqueda de la maximización de la efi-ciencia, productividad y rentabilidad, olvi-dando el desarrollo integral de la organiza-ción (Wheatley y Senge, citados por Ga-llardo et al, 1999).

En suma, la organización burocráti-ca es más impersonal, racionalista y for-mal que cualquier otro sistema organiza-cional precedente, pero es menos efi-ciente y efectiva que las nuevas organiza-ciones emergentes, porque los requeri-mientos del ambiente exigen sistemasmucho más orgánicos y menos mecáni-cos. Pensar en la organización como unorganismo vivo es considerar los modosgenerales de supervivencia, de relaciónorganización- entorno y efectividad de lasorganizaciones. Los objetivos, estructu-ras y eficacia pasan a ser subsidiariosante los problemas de supervivencia.

Bennis (1965:31-35) predijo la de-cadencia y fin de la burocracia y esbozó,quizás por primera vez, el tipo de organi-zación que la sustituiría. La burocracia

funciona perfectamente en una estructu-ra piramidal de autoridad, con el poderconcentrado en unos pocos. La burocra-cia es un aparato social muy adecuadopara las tareas rutinarias. Según Bennis,cada época produce una forma de organi-zación adecuada a su tiempo. Para él,Weber se equivocó cuando afirmaba queel tiempo óptimo de administrar en unaépoca de aceleración de cambios, se lo-gra en una organización estrictamenteburocrática.

Durante el último siglo, los cambioshan aparecido de manera tan brusca quela burocracia no puede soportarlos. “Lainformación fluye con tal rapidez en la so-ciedad, y los cambios tecnológicos sontan radicales y se producen tan súbita-mente que sólo unas nuevas formas deorganización, de reacción aún más ins-tantánea, tendrán que caracterizar el fu-turo” (Toffler, 1970). Al respecto, Tofflerseñaló que la velocidad del cambio tecno-lógico caracterizaría el futuro de las orga-nizaciones, y al contrario de lo que supo-nía Weber, la burocracia no responde a lavelocidad impuesta por los llamadoscambios tecnológicos.

Pareciera que, las organizacionescon una visión mecanicista tienen dificul-tad de adaptación a los cambios y a lascircunstancias, puesto que fueron dise-ñadas para alcanzar objetivos muy preci-sos; pese a estas limitaciones, no hayque dejar de reconocer que las fórmulasmecanicistas de la organización han re-sultado populares, en parte debido a loeficaces que son para realizar tareas es-pecíficas, pero también por su capacidadpara reforzar el control.

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3. Visión Naturista.La organización como unorganismo vivo

La teoría tradicional de las organi-zaciones ha utilizado un enfoque basadoen un sistema cerrado muy bien estructu-rado. En contraste, la llamada “TeoríaModerna”4 se ha orientado hacia las or-ganizaciones abiertas que son más cón-sonas con el entorno. Las organizacionesburocráticas tienden a trabajar, como seha mencionado antes, más eficazmenteen entornos que están protegidos o sonestables. Sin embargo, si se analiza unaorganización en relación al entorno, sepuede entonces entender que la organi-zación funciona como un sistema abiertoy no como una máquina que responde aun sistema cerrado.

El uso intensivo de las Tecnologíasde Información y Comunicación las pre-senta a finales del siglo XX, como las tec-nologías que dominarán el siglo XXI. Tec-nologías estas que han provocado trans-formaciones y generado varios tipos deretos sociales, así como modificacionesde conceptos y comportamientos de losagentes económicos. Estos retos concre-tan lo que se ha denominado turbulenciatecnológica. Con la introducción de lasnuevas tecnologías aparecen nuevos pa-trones de competitividad que imponenprocesos de reestructuración de los siste-

mas productivos, cuya ventaja compara-tiva radica en saber asociar las nuevastecnologías con nuevas formas de orga-nizar el trabajo (producción flexible).

Es necesario evaluar a las tecno-logías en términos de su productividad;en tal sentido ya no se ve el cambio tec-nológico como sinónimo de progreso,sino como el factor que ha llevado a queen estos últimos años se perciban olasde desarrollo humano y organizacionalque distan de semejarse a las nacidasen el Segundo Sistema Tecnológico. Seimpone entonces, la necesidad de flexi-bilizar las formas y los métodos de orga-nizarse, esto es, propiciar la innovaciónen un entorno que exige una gran velo-cidad de respuesta, así como una ma-yor capacidad de renovar rápidamenteproductos, procesos, habilidades ycompetencias, lo que implica aprenderde manera expedita.

Actualmente, es necesario enten-der a la empresa como un sistema abiertoque se desenvuelve en un medio ambien-te cambiante y turbulento, cuya dinámicase refleja en el interior de la institución.Así, fenómenos como la globalización dela economía, la intensificación de la com-petencia, la reducción del ciclo de vida delos productos o la precipitación de losavances tecnológicos, entre otros, sepresentan como factores que afectan to-das las funciones organizacionales.

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4 En esta investigación se denominará Teoría Moderna aquella en la cual se deja de lado la visiónmecanicista de la organización y sus teóricos, entendiendo a la biología como fuente de ideaspara repensar a la organización. En este proceso, la teoría de la organización se convierte enuna especie de biología en la cual las relaciones y diferencias entre moléculas, células, organis-mos, especies y ecologías son paralelos a individuos, grupos, organizaciones, se estudian lasorganizaciones como sistemas abiertos (Morgan, 1996:30).

Sobre estos nuevos entornos em-presariales y la globalización de la econo-mía, Cuesta (1999:1-18) expone que de-bido a los cambios que se han producidoen el mundo durante los últimos años, noparece lógico seguir aferrado a las es-tructuras empresariales tradicionales.Esta concepción evidencia que el nuevoconcepto de formas corporativas se ajus-ta a las realidades de la economía.

Hoy, los postulados de escuelascomo la de Frankfurt, donde la tecnologíano era más que un medio instrumentalpara controlar los recursos, la naturalezay hasta la propia vida, no se constituiráncomo los principios de las empresas delsiglo XXI. Las nuevas corporaciones en-tienden a la tecnología como manifesta-ción de innovación, como detonante deposibilidades y proceso de autorrenova-ción y como un proceso social imprescin-dible para el desarrollo organizacional.

Esta nueva realidad da paso a laselección apropiada de una técnica ge-rencial denominada teoría de la contin-gencia5 (Stoner y Wankel ,1989:310-323), la cual establece que el diseño deuna estructura organizacional depende-rá en gran medida de las circunstanciasparticulares de cada firma en un momen-to dado.

Por ello, las estructuras estarán enfunción de una serie de variables situa-cionales relacionadas con el entorno, lastecnologías y los recursos que en ellasoperan. Así, dentro del estudio de la teo-ría de contingencia desarrollada en la dé-cada de los 60 (Woodward; Lawrence yLorsch; Thompson) todos citados porMorgan (1996: 29-64) se concluye que noexiste una forma óptima de organizar; esdecir, toda organización que desee sereficaz deberá procurar la congruencia en-tre su estructura y procesos internos y lascontingencias o circunstancias específi-cas que la caracterizan: entorno (Burns yStalker; Lawrence y Lorsch), edad y ta-maño (Blau y Schoenherr; Child y Mans-field), tecnología (Woodward; Barley;Goodman y Sproull, citados por Hall,1996:29-118).

Puede entonces, asumirse que enel denominado Tercer Sistema Tecnoló-gico, las formas de organización se tor-nan más informales, producto de las apa-rición de las nuevas tecnologías y será eldominio de la tecnología de la informa-ción el elemento que permita a la organi-zación adaptarse al entorno y sobreviviren él, puesto que, sin su uso sería imposi-ble la existencia de las organizaciones.

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5 Los teóricos de las organizaciones han definido como la adaptación de la organización al entor-no como teoría de la contingencia. Para esta investigación se consideran los aportes de Morgan(1996:38-40), quien expresa que: “no hay un modo óptimo de organización. La forma apropiadadepende de la clase de tarea o entorno con el que se esté relacionando. Las organizaciones sonsistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesi-dades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales del entorno”. Según Dávila(2001:499) la edición de Alfaomega del texto “Imágenes de la organización” de Gareth Morgan,tradujo la expresión teoría de la contingencia como teoría de la dependencia.

En este sistema, las organizacio-nes no sólo se apoyarán en el empleo dela tecnología de la información, sino quese renovarán gracias a ella, adaptandosus estrategias y sus estructuras para uti-lizarla con eficiencia. Su impacto más sig-nificativo no sólo será en la elaboraciónde nuevos productos, sino en el rediseñoorganizacional. Es necesario acotar queeste aspecto teórico será abordado másexhaustivamente cuando se describanteóricamente las tendencias estructura-les de la empresa en el siglo XXI.

La teoría de la contingencia implicaque: “La mejor forma para organizarsedepende de la naturaleza del ambientecon el cual se tiene que relacionar la orga-nización” (Scott, citado por Hall, 1996:309). Así, cuando los cambios del entor-no están a la orden del día y las organiza-ciones enfrentan situaciones inciertas yturbulentas, la formulación mecanicistatiende a abandonarse; requiriéndose or-ganizaciones más flexibles y orgánicaspara un desempeño operativo eficaz. Laidea manejada por Burns y Stalker en elaño de 1961, de que es posible identificaruna cantidad de formas organizacionalesque van desde la mecanicista a la orgáni-ca y que se requieren formas más flexi-bles para tratar con entornos cambiantesy la necesidad de innovar como una con-dición esencial para sobrevivir, recibió elsoporte de otros estudios realizados a fi-nales de los años cincuenta y principiosde los setenta (Burns y Stalker, citadospor Hall, 1996:64).

Así por ejemplo, Woodward (citadopor Hall, 1996:70) en un estudio de algu-nas firmas inglesas, distinguió una rela-ción entre la tecnología y las estructurasde las organizaciones que tenían éxito.

Demostró que no era siempre correctoseguir los principios de la teoría clásicade dirección, puesto que diferentes tec-nologías exigían diversas necesidadesen los individuos y en la organización,que han de ser satisfechos a través de es-tructuras idóneas. Los hallazgos deWoodward también sugerían que en lascorporaciones con éxito coincidían la es-tructura y la tecnología, demostrando queesta relación es una opción estratégica.Sus estudios comprobaron que la organi-zación efectiva dependía de conseguir unequilibrio o compatibilidad entre estrate-gia, estructura, compromisos, necesida-des del personal y del entorno.

Los estudios de Lawrence y Lorsch(citado por Morgan, 1996:29-64) mues-tran que el grado de diferenciación reque-rida en los estilos de organización y direc-ción entre departamentos varía de acuer-do con la naturaleza de la industria y elentorno, sugiriendo importantes perspec-tivas en los modos de integración. Porejemplo, en los entornos relativamenteestables, con burocracia convencional,los modos de integración eran jerárqui-cos, pero en entornos turbulentos necesi-tan reemplazarse por otros métodos talescomo: el de equipos de proyectos multi-disciplinarios y la dirección de personalhábil en el arte de la coordinación.

El análisis de contingencias ponede manifiesto la incidencia del contextoorganizativo sobre las estructuras en unsentido amplio, es decir, la influencia delos distintos factores de contingencia semanifiesta tanto en la definición de las es-tructuras primarias como en otras varia-bles de diseño relacionadas con la es-tructura operativa. En este sentido, Dra-zin y Van de Ven (citado por Rico, 1998),

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oportunamente afirman que la “estructuray procesos de una organización debenser apropiados a su contexto (caracterís-ticas de la cultura de la organización, en-torno, tecnología, tamaño o tareas), siquiere sobrevivir o ser eficaz”.

Sin embargo, el problema que en-frentan las organizaciones que aplicantecnologías de información es definiruna estructura que resuelva sus conflic-tos; aún cuando la estabilidad y la forma-lización se necesitan para la eficienciaen el corto plazo, la flexibilidad y la es-pontaneidad son necesarias para hacerfrente al ambiente turbulento que se viveactualmente.

De acuerdo con lo expuesto, la su-pervivencia se ha presentado como unproblema de adaptación y la teoría de lacontingencia se presenta como un mediode identificar patrones; además, depen-den para sobrevivir de su habilidad paraadquirir un adecuado conjunto de recur-sos necesarios que sustenten su existen-cia; en este esfuerzo mantienen una com-petencia con otras organizaciones, ycomo generalmente los recursos son es-casos, sólo el más hábil sobrevive. Desdeesta perspectiva, el entorno es por tanto,el factor crítico que determina qué organi-zaciones tienen éxito y cuáles fracasan.

4. Visión Ecologista de laOrganización

Hasta ahora la supervivencia se hapresentado como un problema de adap-tación, sin embargo, la teoría ecologistapermite entender a la organización comoun todo que depende para sobrevivir desu habilidad de adquisición del conjuntode recursos necesarios para la sustenta-

ción de su existencia, y como general-mente los recursos son escasos, sólo elmás hábil sobrevive al igual que lo hacenlos organismos vivos en el ecosistema.

De esta forma, el entorno se consti-tuye en el factor crítico que además dedeterminar el éxito o fracaso de las orga-nizaciones, también selecciona a loscompetidores más robustos y elimina alos más débiles, por lo cual las empresasdeben considerar no sólo las relacionesactuales, sino también las pasadas y lasfuturas, al igual que los ecosistemas de lanaturaleza.

En consecuencia, dos ideas impor-tantes generadas desde la visión de laecología, radican en la importancia de laslimitaciones de los recursos en la confor-mación del crecimiento, desarrollo y de-clinación de las organizaciones y el papelde las innovaciones con éxito en la con-formación de las nuevas especies de or-ganización; ideas que conllevan a la eco-logía organizacional a estudiar las rela-ciones existentes entre las distintas orga-nizaciones, combinando la mano invisibledel mercado (Adam Smith), con la manovisible de la gerencia (Chandler) lo cual lepermite a las empresas de esta eraaprender a vivir, manejar la complejidad ytransformar cualquier paradoja en unaverdadera ventaja competitiva (Eisley,1992: 30-31).

Gracias a esta perspectiva, se neu-traliza la tendencia a la adaptación gene-rada por la teoría de la contingencia. Elloes debido a que la visión de la evoluciónorganizacional tiende a ser unilateral yhace énfasis en la escasez de recursos,que es donde se fundamenta la selec-ción, puesto que ignora el hecho de queen determinadas circunstancias los re-

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cursos pueden ser abundantes y renova-bles, por lo que las corporaciones en lu-gar de competir, pueden colaborar parasu existencia. La ecología percibe que esposible la supervivencia de los más ap-tos, y no exclusivamente del más apto. Esdecir, se trata de organizaciones que co-laboran entre ellas a fin de comprender ygestionar el mundo y el entorno que losenvuelve. De esta forma, entran en dispu-ta con la idea individualista que convierteal mundo social en algo poco manejable.

Se puede entender que, la corpora-ción burocrática basa su sentido de segu-ridad en el control de los límites y la orga-nización emergente en la flexibilidad e in-novación. Se destaca entonces, que estenuevo concepto de corporación empre-sarial está teniendo éxito, porque respon-de mejor a los cambios que se han lleva-do a cabo en el entorno como fruto de lastecnologías disponibles.

Este hecho ha propiciado la apari-ción de nuevas formas organizacionalescomo: flexible, orgánica, virtual, de red,innovadora, inteligente, matricial, de hi-pertexto, entre otras, en virtud de la cre-ciente necesidad de flexibilizar la estruc-tura jerárquica de la organización al pro-mover su desburocratización, evitando laresistencia al cambio y promoviendo la in-novación.

5. La organización del futuroen la aldea global

Como se ha venido exponiendo eneste trabajo, entre los años sesenta y se-tenta una gran parte de las investigacio-nes se interesaron principalmente en lasformas organizativas y mecanismos decoordinación formales. Puede decirse

entonces, que en el TST poco se hablaráde estructuras formales; el elemento bá-sico del nuevo paradigma como dijeraPeters (citado por Gallardo et al, 1999)estará en controlar cuando las cosas es-tén fuera de control; ahora el cambio es laregla y la estabilidad la excepción.

El siglo XXI se mueve hacia un nue-vo paradigma que será profundamentediferente al antiguo y que incluirá dos as-pectos: las estructuras convencionales ylas estructuras suaves o humanas. Se re-querirá entonces, ante todo, una enormecapacidad de abstracción, de imagina-ción y, por supuesto, de sensibilidad hu-mana de parte de los dirigentes.

Varios son los puntos de referenciaque están por desaparecer, por ejemplo,la figura piramidal de las organizacionesque durante mucho tiempo parecía insu-perable, hoy deja su lugar a representa-ciones más imprecisas, a organigramas“líquidos” o “biológicos”, a estructuras“policelulares”, “redes” y, en resumidascuentas, a una interactividad generaliza-da (Gallardo et al, 1999). Así, la nuevaempresa debe ser una comunidad quepersiga el desarrollo integral de las perso-nas, una comunidad que favorezca la in-novación y la creatividad, una organiza-ción que entienda conceptos como elanálisis, la autoridad, la obediencia o el li-derazgo de forma más flexible.

Las organizaciones del siglo XXIrequerirán visiones, estrategias y diseñosque las capaciten para contender con lasupercompetencia, los cambios profun-dos de la tecnología y la revalorización dela fuerza de trabajo. Cada empresa debe-rá saber qué nuevas oportunidadesemergen en un ambiente dominado porredes de conocimiento y habilidades que

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modifican el sistema de relaciones, gene-rando estructuras no verticalizadas, re-des de multiniveles y añadiendo funcio-nes o descartando otras.

Como lo expone Masifern (2001)este siglo es dominado por la economíadel conocimiento, la cual se sumará a laseconomías minera, agrícola, ganadera,industrial y de servicios. Es así como, elmantenimiento y la mejora del nivel devida de los países desarrollados pasa porel aumento de los empleados del conoci-miento; de esta forma, se deja de lado laorganización operativa para convertir a laempresa en una organización de espe-cialistas de todos los tipos. Las organiza-ciones basadas en el conocimiento y lainformación, necesitan más que nuncafunciones operativas centrales comoasesoramiento legal, relaciones públicas,recursos humanos y relaciones labora-les, pero la necesidad de servicios de“staff” -gente que asesora o coordina- severá reducida de manera drástica(Drucker, 1990: 305).

Es menester recordar que la orga-nización burocrática es todavía una cons-tante en nuestros países, ya que sus es-tructuras han demostrado tener ventajasimportantes sobre las formas de organi-zación predecesoras a ésta, como lo fue-ron: la organización tribal, patrimonial,política y arbitraria; pues la tipología deesta organización siempre procuró disci-plina, dirección, producción garantizada,haciéndola una forma organizacional es-table y eficaz. Pero, la organización buro-crática continua siendo impersonal, ra-cionalista, formal y eficiente, más quecualquier otro sistema organizacionalprecedente, aunque menos eficiente yefectiva que las nuevas organizaciones

emergentes, porque los requerimientosdel ambiente exigen sistemas muchomás orgánicos y menos mecánicos.

Las nuevas formas organizaciona-les como el caso del modelo matricial o elde red, emergen como respuesta a estoscambios, en búsqueda de resolver lasconsecuencias disfuncionales de la orga-nización tradicional, estructurada jerár-quicamente (McGill y Slocum; Miles ySnow, citados por Gallardo et al, 1999).Por ejemplo, la organización en red po-dría ser definida como un conjunto de re-laciones de trabajo, fluidas, flexibles ycomplejas que cruzan varios límites den-tro y fuera de las organizaciones (Nohriay Eccles, citados por Gallardo et al,1999), permite entonces concebir una or-ganización menos burocrática y simultá-neamente más cooperativa, lateral y ba-sada en el equipo.

En este mismo orden de ideas, sepuede decir que las nuevas organizacio-nes, utilizan estructuras que van de lasrelaciones de contacto directo y distribu-ción de roles, estructuras matriciales y dedirección de proyectos. Cada una de es-tas estructuras, incrementa la habilidadde la organización para procesar informa-ción bajo condiciones de alta interdepen-dencia en la tarea de complejidad e incer-tidumbre. Las estructuras matriciales -enparticular- facilitan la distribución de re-cursos y la transferencia del conocimien-to interno en ambientes turbulentos (Jo-nes, Jones y Deckro, citado por Gallardoet al, 1999).

Sin embargo, el problema al quese enfrentan las organizaciones queaplican la tecnología de la informaciónes definir una estructura que resuelvasus conflictos, porque aún cuando la es-

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tabilidad y la formalización se necesitanpara la eficiencia en el corto plazo, siem-pre la flexibilidad y la espontaneidad sonnecesarias para afrontar los cambios tec-nológicos.

En consecuencia con lo expuestoanteriormente, las organizaciones deeste nuevo siglo tendrán varias caracte-rísticas definitorias que se describen eneste trabajo. Claro está, dichas caracte-rísticas forman parte del concepto denueva empresa y como se ha planteadoaquí, se organizará esencialmente basa-da en: (Ver cuadro 1).

Innovación. El carácter innovadorde las empresas de este siglo, radica enaquella que utilice este instrumento paracrear algo nuevo, hecho que provocará latransmutación de los cánones hasta aho-

ra establecidos. Gracias a la innovación,se introducen novedades que desenca-denan en el desarrollo, mejoramiento deproductos y procesos en las cosas yaexistentes.

La definición antes referida explicala innovación más allá de la mera creativi-dad a la que se asocia frecuentemente,mas en este caso se parte del conceptoque describe dicha función como avanceen las diferentes áreas de la organización.

De acuerdo con Kanter (citado porGonzález, 2000:3) “las innovaciones de-ben verse como un proceso antes quecomo resultados o antecedentes. En esteproceso las innovaciones pasan por unestadio de generación de ideas, en el cualpueden introducirse variantes por partede agentes internos o externos para lue-

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Cuadro 1Puntos de vista de la organización

Las diferencias que marcan un siglo

VARIABLES SIGLO XX SIGLO XXI

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Piramidal Supervirtuales,Horizontal, En Red, otras.

ESTILOGERENCIAL

EstructuradoRígido

Flexible

PRODUCCIÓN MasivaMejoras graduales

PersonalizadaInnovaciones radicales

CALIDAD La posible La mejor

DESEMPEÑO BASADO EN Seguridad Crecimiento

LIDERAZGO Dogmático Inspirador

ACTIVOSEMPRESARIALES

Bienes Físicos:Tangibles

Capital intelectual:Conocimiento e Información

TECNOLOGÍA Uso de las TIC’s Las TIC’s: elementomedular para crear lanueva organización

VALORES CompetenciaEstabilidad

ColaboraciónCreatividad

Byrne (2000:37). Adaptado por las autoras 2001.

go pasar a un estadio de construcciónmovida por una coalición en la cual el po-der es necesario para mover la idea haciadelante, hasta un estado de implementa-ción en el cual se desarrollan prototipos yeventualmente se desarrolla y pone enpráctica la producción o el servicio encuestión”

Como se ha venido apuntando, eldesempeño en la organización puedeverse impactado por las innovaciones enun plazo de tiempo no muy lejano. La ra-zón es, probablemente, que la adopciónde la innovación crea cambios en unaparte de la organización, la cual por sulado, inicia cambios en otros sectores dela misma.

Es importante especificar que lossectores de la organización representana su vez la clasificación de las innovacio-nes, así pues se habla de innovacionestecnológicas, innovaciones administrati-vas e innovaciones hacia el ambiente.

De ahí que sea necesario destacar,que entre los tipos de innovación antesseñaladas, son las innovaciones tecnoló-gicas las que más se discuten en todoslos campos, quizás porque se las percibecomo más esenciales en la organización.

La empresa moderna pasa enton-ces a considerar la innovación tecnológi-ca y más aún, la innovación organizacio-nal, como característica esencial en lastransformaciones económicas, sociales yorganizativas que generan un nuevo mo-delo de corporación.

Descentralización. Consiste en lapresencia de un sistema verticalmente in-tegrado y organizado para la rapidez en latoma de decisiones, el cual se irá despla-zando, producto de los efectos de la mo-

dernización tecnológica y de una econo-mía más global-competitiva que propiciala supervivencia de las empresas másproductivas y descentralizadas en latoma de decisiones.

Personalización Masiva. La em-presa del futuro personalizará los produc-tos para cada individuo, y por tanto con-vertirá a los clientes en socios, proporcio-nándoles la tecnología para diseñar y so-licitar exactamente lo deseado. La perso-nalización masiva, es la tendencia a ge-nerar olas de productos y servicios indivi-dualizados, así como también grandesahorros para los fabricantes, con el últimopropósito de responder a lo que quierenlos consumidores.

En la actualidad los clientes sonmás exigentes, buscan satisfacer de ma-nera bastante racional sus deseos con al-tos niveles de calidad, y por lo tanto, lasgrandes y pequeñas empresas se hanvisto en la necesidad de dejar de lado elmodelo de producción en masa por unaproducción no estandarizada, más espe-cializada y personalizada, siendo este úl-timo el nuevo estilo de producción y lanorma de estos tiempos.

Capital Intelectual. Se trata de te-ner en esta nueva empresa los mejorestalentos para lograr el éxito en la nuevaera. Para este fin, se requerirá que lascorporaciones establezcan un sistema deretribución y pagos atractivos con los me-jores cerebros. La “cacería de talentos”será el objetivo esencial para el desarro-llo de capital intelectual. El alto nivel deprofesionalización e intelecto que desta-ca implícitamente el concepto de capitalintelectual, se encuentra íntimamente li-gado con la baja formalización en la es-

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tructura organizacional, es decir que laestructura no definirá el cargo. En la nue-va empresa las tareas serán las que defi-nan las estructuras y por ende los cargos(Byrne, 2000:35).

Según lo antes descrito, en el capi-tal intelectual de la empresa reside la ver-dadera arma diferencial de la misma; espor ello que autores como Cuesta(2000:193) caracteriza la tecnología de lainformación como facilitadora e integra-dora a partir de la formación del recursohumano.

En efecto, la empresa contemporá-nea tiene que ser una organización quepermanentemente aprende y no una or-ganización que sabe, debe ser una cor-poración capaz de gestionar el conoci-miento para ganar en el futuro campeo-nes intelectuales con suficiente poder.

Visión Mundial. El recurso huma-no de esta nueva corporación se ubicaráen diferentes partes del planeta, puesésta no tendrá una sede, sino que lograrápenetrar los lugares donde se encuentrenlas mayores ventajas. En este caso, to-das las divisiones se conectarán directa-mente por la red, de manera que los em-pleados y trabajadores independientes ydistantes puedan cumplir con las tareastodos juntos, y en tiempo real.

Flexibilidad – Rapidez – Espon-taneidad . Estos se constituyen en losinstrumentos que de alguna manera favo-recerán la constante evolución empresa-rial. En la medida que las organizacionesse hacen flexibles, la competencia las vaobligando a ser ágiles, la flexibilidad en-tonces se convierte en el requisito paracompetir y responder más rápido que loscompetidores.

La rapidez y agilidad son factorescónsonos y claves que permiten detectarlas nuevas tendencias de los consumido-res, y por supuesto, los requisitos para di-señar, producir y comercializar con velo-cidad. En estos tiempos se han constitui-do en el modelo de las empresas que de-sean convertirse en líderes de la llamadanueva economía cuyos diez principiosfundamentales son: materia, espacio,tiempo, gente, crecimiento, valor, eficien-cia, mercados, transacciones, impulso(Business Technology, 2000:49).

Por último, la espontaneidad serála constante que favorecerá indudable-mente la introducción de todos los nue-vos pensamientos, para a la larga, gestarun clima de participación, tolerancia y re-compensas; acciones que permiten ha-cer más permeable a la empresa.

Calidad. En esta era tendrá muchomás valor la calidad de cada producto quela cantidad existente del mismo. Los pro-ductos y bienes en general, están diseña-dos y pensados para responder de mane-ra oportuna y casi inmediata a las necesi-dades de los exigentes consumidores,respondiendo de esta manera a los crite-rios de eficiencia preconcebidos por cadausuario. Se puede decir entonces que, lainformación útil permitirá hacer tratos di-rectamente con los vendedores, así mis-mo se ofrecerá una asistencia inteligenteal cliente, pues los servicios contarán conla ayuda de la tecnología lo cual es un va-lor agregado para el comprador o cliente.

Estilo Gerencial. Comprende laconexión en forma plana entretejida desocios, empleados, contratistas exter-nos, proveedores, clientes y trabajadoresindependientes que realizarán la admi-

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nistración de operaciones internas. Eneste sentido, el edificio o espacio físico noes lo que define el funcionamiento, sinolas áreas geográficas basadas en la red.Por supuesto, que las tecnologías y la di-gitalización son herramientas fundamen-tales en este proceso. En términos senci-llos, esto significa el retiro de mentes ymanos humanas de las tareas más ruti-narias de una organización y su reempla-zo con computadores y redes.

Uso intensivo de las Tecnolo-gías de Información y Comunicación.Como se ha expuesto, en esta nuevacenturia que comienza, el éxito será sólode aquellas organizaciones que se com-prometan con un futuro nuevo. La corpo-ración super eficiente de la que se habladepende en gran medida para su organi-zación del moderno interés de la tecnolo-gía, ya que este recurso funcionará deacuerdo a aspectos que son resultadosde procesos de organización: inmediatezde uso, disponibilidad constante y reduc-ción de esfuerzos. Esto quiere decir que,la tecnología y la organización tienen encomún el hecho de convertir lo complejoen simple, lo distante en disponible y loinusual en rutinario. Esta relación es loque define la relevancia del uso de lasTIC’s en la organización, y específica-mente en la organización que se está vi-sionando. “Desde los albores del consu-mo , se ha apostado por crear empresasduraderas. En el nuevo siglo, no pocascorporaciones serán efímeras, creadaspara desarrollar nuevas tecnologías oproductos , y luego ser absorbidas porsus matrices , cuando se completan susmisiones. Se pueden enumerar muchosfactores desde la necesidad de expandir-

se más allá de las fronteras nacionales,hasta la transición inexorable al capital in-telectual, están determinando los cam-bios, pero ninguno es más importanteque el surgimiento de las tecnologías deinternet” (Byrne, 2000: 36).

Esto significa que la empresa delsiglo XXI debe adaptarse a la administra-ción por intermedio del WEB, lo que impli-ca entre otras tareas: establecer conexio-nes a través de una compleja red de rela-ciones externas - ecosistemas de provee-dores, socios y contratistas- y el uso de lainformación como activo intangible de laorganización.

En resumen, se puede asumir quelas organizaciones de la llamada era de lainformación, no sólo se basarán en el co-nocimiento y la flexibilidad, sino tambiénen la denominada cultura de la innova-ción, en el binomio tecnología-trabajo,transparencia y participación, rapidez,permeabilidad, espontaneidad, calidad yla presencia de nuevas estructuras orga-nizacionales, en fin, crearán algo diferen-te o nuevo que transformará todos los va-lores y formas hasta ahora establecidas

Como se ha mencionado, los avan-ces tecnológicos y la transición a unaeconomía de servicios, hacen ahora ne-cesaria una mayor participación de lostrabajadores mediante el empleo de nue-vas técnicas gerenciales que faciliten a laorganización lidiar con las fluctuacionesdel entorno y afrontar de una manera ágillos cambios tecnológicos.

Ciertamente, esta es la realidadmás clara y certera que se puede plantearen los albores del siglo XXI, sin aún tenerclaro como se configurará verdadera-mente la organización del mañana; sin

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embargo no se puede dejar de lado queexiste una acentuada tendencia orienta-da a desplazar los modelos organizacio-nales que imperaron a lo largo del sigloXX.

Es bajo esta premisa, que nace laidea de concebir una organización sin ba-rreras en todos sus aspectos, entendién-dola como un organismo vivo que es ca-paz de evolucionar, reconcebirse, mol-dearse, adaptarse o aniquilarse en cadauno de sus procesos y funciones para noresponder a un único esquema, pero quede manera magistral se alimenta de lasmejores técnicas gerenciales del pasadoque resultaron exitosas para las empre-sas de otros tiempos.

Por ello, puede decirse que ante laurgencia de los cambios, se reducen en-tonces los ciclos de vida de las rígidas es-tructuras del pasado y se adoptarán es-tructuras novedosas e incluso revolucio-narias a las que hoy se conocen. Las or-ganizaciones del siglo que comienza es-tarán conscientes que la satisfacción quebrindan las estructuras no dependerátanto de ellas per sé, sino del hecho mis-mo de haberlas diseñado en detalle y ha-ber ejecutado plenamente los nuevos di-seños y sus mecanismos complementa-rios; buscarán siempre que la estructuraorganizacional se dirija a obtener el mejory más efectivo uso de sus empleados, enapoyo de sus capacidades y ventajascompetitivas (Drucker, 1998:99-100).

Asimismo, el modelo primario deestructura organizacional estará lejos delas pequeñas unidades de negocio, a finde experimentar con los nuevos concep-tos, hecho que dejará de lado la estructu-ra como el primer paso para la solución

de sus problemas de negocio (Kikta,1999:476). De esta forma, se dedicaránen primera instancia a definir la causa últi-ma de sus problemas de negocios desdela perspectiva de los procesos, para lue-go seleccionar la combinación apropiadade estructuras organizacionales disponi-bles a nivel estratégico, organizacional ytáctico, sin buscar crear una estructura detalla única

En fin, las empresas modernascambiarán entonces de manera vertigino-sa las estructuras jerárquicas por estructu-ras heterárquicas (la jerarquía existirá,pero de forma diferente), las estructurasfuncionalistas por modelos basados enprocesos, las organizaciones centradasen el producto por organizaciones centra-das en el mercado. En efecto, se trata dehacer reflexionar sobre una corporacióncompletamente flexible, sin ataduras, sinlimitantes, sin barreras, pero esto no signi-fica que sea una organización completa-mente anárquica o desestructurada. Alcontrario, estas pautas son necesariaspara separar algunos procesos, personas,producción, para dar forma a la organiza-ción, la cual sin ellas resultaría un totalcaos, pero ciertamente los rígidos esque-mas serán reemplazados, pues la organi-zación del futuro buscará la manera devolver permeables las duras fronteras delsistema organizacional.

Quizás se pudiera concluir con lapregunta que el autor Ait El Had(1990:155) hace en el texto “Gestión Tec-nológica, la Empresa ante la MutaciónTecnológica” sobre cuáles serán o sonlas estructuras de organización suscepti-bles de generar y mantener una corrientepermanente de innovación, a fin de ga-

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rantizar la supervivencia de la empresaen ambientes de gran turbulencia tecno-lógica.

A manera de conclusión

Las revisiones teóricas indican laposibilidad de ausencias formales y rígi-das de estructuras organizacionales evi-denciándose hasta el momento un apla-namiento, virtualización y funcionamientoen red, hecho que permite intuir que la su-pervivencia de una empresa en contextosturbulentos dependerá de la rapidez, cali-dad, eficiencia, espontaneidad, deses-tandarización, flexibilidad e innovación,entre otras.

Sin embargo, aún cuando se hanoperado algunos cambios organizaciona-les, muchas de las empresas existentesen el comienzo de este siglo, continúanfuncionando bajo las premisas de hace20, 30 ó 40 años atrás, es decir que aúnprevalece el modelo del control, los múlti-ples niveles funcionales, y por lo tanto lainformación sigue siendo fragmentada.De allí que se afirme que, la denominada“nueva empresa” se encuentre en faseembrionaria, y en algún momento se abri-rá camino en esta centuria.

Mucho de lo expuesto ha sido dis-cutido por otros investigadores de algunaforma, pues bastante se ha escrito sobreel futuro, y según el punto de vista que seadopte, cualquiera de las característicasde la organización puede convertirse enel rasgo que las defina en el siglo XXI. Sinembargo, las TIC’s, más que cualquieraotro factor, será el elemento medular paracrear la nueva organización.

Finalmente, al pensar en la tecno-logía, se debe entender que de ésta des-conocemos el cómo será su evolución odestino, pero si hay algo cierto, es que lainnovación es un factor que garantiza lasupervivencia de las empresas, y poresta razón exponer de manera radicaluna forma única de organización resultaun exabrupto; lo cierto es que apareceránformas estructurales que hasta ahora sondesconocidas, pues la innovación es lanorma y la expectativa para llegar a enca-bezar el ramo en el que la empresa actúa.

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tendencias gerenciales

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