tema - microsoft
TRANSCRIPT
VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Trabajo Final de Maestría para optar por el Titulo de:
Maestría en Dirección Comercial
Tema:
Reestructuración del Programa de Compensación a la
Fuerza de Ventas en la empresa PROTECAR SRL
Postulante:
Evianny Herrera Ferrera 2014-2068
Asesor:
Profesor: Lic. Ivelisse Compres.
Abril 2016
Santo Domingo, D. N.
ii
RESUMEN
Como empresa se hizo una representación de la compañía, a que se dedica, cuáles son sus productos principales, ambiente general, cuáles son sus principales clientes. Iniciando hacer con un análisis de la situación interna de la motivación y percepción de la fuerza de ventas a través del programa de compensación de ventas y su remuneración salarial como vendedores para así poder ver como esta su estabilidad, que estrategias y técnicas usa la empresa para motivar y premiar a su equipo de ventas por su desempeño de ventas dentro de la empresa. Examinando la forma que estructuran los recursos monetarios para la compensación de venta. Con este análisis se buscó como objetivo evaluar el grado de estabilidad laboral en el cual la empresa ha sido débil y atacada por sus empleados. Estableciendo y analizando todos los deberes con los vendedores, bien sea de manera global o de forma directa en lo referente a su fuerza de ventas, destinado para los vendedores y los impulsadores de ventas y las capacitaciones externas e internas, así como la compensación de remuneración a los intermediarios por las ventas en la empresa para comparaciones y diagnóstico. La proyección del programa de compensación de venta consistió en pronosticar las ventas, gastos e inversiones de un periodo de tiempo, traducir los resultados esperados en beneficios por alcanzar: Nivel de Compensación de ventas, valoración del vendedor por el aumento del 15% a sus sueldos base, premios por logros de metas de ventas e incentivos por desempeño y resultados alcanzados.
iii
SUMMARY
As a company we performed a representation of what we do, our main product, general environment, and ours most import customers. Starting with an analysis of the internal situation of motivation and perception of the sales force through the program “sales compensation and salary compensation” as sellers, in order to see its stability, and the strategies and techniques used by the company for motivate and reward its sales team for its performance examine the way that monetary resources for sales compensation are structured. This analysis was made with the objective of evaluate has been, weak and attacked by their employees. Establishing and analyzing all duties with sellers either globally or directly related to its sales force intended for sellers, booster’s sales external and internal training, as well as the compensation to the intermediaries for company sales designated to company and diagnosis.
iv
INDICE
DEDICATORIA ......................................................................................................... x
AGRADECIMIENTO ................................................................................................. xi
INTRODUCCION ...................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DEL PROGRAMA DE COMPENSACIÓN PARA LA
FUERZA DE VENTAS. ............................................................................................. 4
1.1 La Compensación de la Fuerza de Ventas. .................................................... 4
1.2 Importancia de la Compensación de la Fuerza de Ventas. .............................. 7
1.2.1 Tipos de compensación de Ventas. .......................................................... 8
1.2.2 La compensación variable, o incentivos o remuneración por rendimiento. 8
1.2.3 Incentivos y remuneración por rendimiento. .............................................. 9
1.3 Tipos de incentivo. ........................................................................................ 10
1.3.1 Incentivos según cobertura. .................................................................... 10
1.3.2 Según base de liquidación y tipo de pago. .............................................. 11
1.3.3 Según la frecuencia de pago. ................................................................. 13
1.4 Desarrollo del Programa de Compensación. ................................................ 14
1.4.1 Procedimiento para diseñar programa de compensación e incentivos. ... 15
1.4.2 Determinación de que aspecto de desempeño en el puesto hay que
premiar. ........................................................................................................... 15
1.4.3 La Decisión de la mezcla de compensación más adecuada. .................. 16
1.5 Tipos de planes de compensaciones............................................................. 16
1.5.1 Salario directo ......................................................................................... 17
1.5.2 Comisión directa. .................................................................................... 18
1.5.3 Planes combinados. ................................................................................ 18
1.6 Ventajas y Desventajas de los Programas de Compensación de ventas. ...... 18
1.6.1 Ventajas: ................................................................................................. 19
1.6.2 Desventajas: ........................................................................................... 19
1.6.3 Ventajas y desventajas de los planes de remuneración basados en
sueldo: ............................................................................................................. 20
1.6.4 Ventajas y desventajas de los métodos de compensación basados en
comisiones:...................................................................................................... 20
1.6.5 Proceso de la Compensación de la fuerza de Ventas. ............................ 21
1.6.6 Probar el plan anticipadamente............................................................... 22
v
1.6.7 Cómo determinar cuánto pagar al personal. ........................................... 22
1.7 Salario comparativo. ...................................................................................... 23
1.7.1 Retribuciones en especie o de carácter social y recompensas. .............. 24
1.7.2 Salario emocional, una compensación intangible. ................................... 24
1.7.3 Teoría de la jerarquía de necesidades. ................................................... 25
CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DE PROTERCA SRL. ............................ 27
2.1 Historia de la Empresa: ................................................................................. 27
2.1.1 La misión, visión y los valores de la empresa PROTERCA SRL ............. 27
2.2 Organización Interna. .................................................................................... 29
2.2.1 Los principales ejecutivos de la empresa son: ........................................ 29
2.2.2 Organigrama: .......................................................................................... 30
2.2.3 Grafico 1 del Organigrama de la Empresa PROTERCA SR .................... 31
2.2.4 Plan actual de compensación y motivación para la fuerza de venta en
PROTERCA SRL. ............................................................................................ 31
Fuente: Autoría propia ..................................................................................... 32
2.2.5 Estado de motivación en los vendedores. ............................................... 32
2.3 Portafolio de Productos, modelos, comercialización y sus principales
competidores: ..................................................................................................... 33
2.3.1 Modelos de Comercialización: ................................................................ 33
2.3.2 Sus principales competidores: ................................................................ 34
2.3.3 Resultados actual en ventas en PROTERCA SRL por productos. .......... 35
2.3.4 Listado de algunas Empresas de Materiales de Construcción en la
República Dominicana: .................................................................................... 36
2.3.5 Estructura actual del capital de la empresa PROTERCA SRL. ............... 40
2.4 Las competencias y las personas en la organización. ................................... 42
2.4.1 Objetivo general de la Investigación. ...................................................... 43
2.4.2 Objetivos específicos de la Investigación. ............................................... 43
2.5 Tipo de Investigación .................................................................................... 45
2.6 Metodología de la Investigación. ................................................................... 45
2.6.1 Herramientas a utilizar ............................................................................ 45
2.6.2 Universo objeto de estudio ...................................................................... 46
2.6.3 Resultado de Cuestionario de forma interno (vendedores) de PROTERCA
SRL: ................................................................................................................ 47
vi
2.6.4 Resultado de Escala o escalo grama de Guttman de forma externa
(vendedores) competencia de PROTERCA SRL: ............................................ 47
2.6.5 Lugar donde se llevara la investigación: ................................................. 48
2.6.6 Instrumentos: .......................................................................................... 49
2.7 Resultados de la encuesta a los vendedores de PROTERCA SRL. .............. 49
2.8 Resultado de la escala o escalo grama de Guttman en 5 empresas de
comercialización de productos de terminación (Carabela, Merkaven, Marmotech,
La Iberica y Cerarte S.A) con una muestra de 45 vendedores, dividido en 9 por
empresa. ............................................................................................................. 62
2.9 Análisis de la encuesta realizada a los 4 vendedores de la empresa
PROTERCA SRL. ............................................................................................... 77
2.9.1 Análisis de la encuestas realizadas a los 45 vendedores de las cinco
empresas (Merkaven, Carabela, Iberica, Marmotech y Cerarte S.A) de
comercialización de productos de terminación para la construcción en la
Republica Dominicana. .................................................................................... 77
2.10 Recomendaciones a la empresa PROTERCA SRL. ................................... 78
CAPITULO III: RESTRUCTURACION DEL PLAN DE COMPENSACIÓN A LA
FUERZA DE VENTAS PROTERCA SRL. ............................................................... 80
3.1 Fondos destinados para el Departamento de Ventas. ................................... 80
3.1.1 Procesos de la fuerza de ventas en la empresa PROTERCA SRL. ........ 81
3.1.2 Análisis de la motivación en los vendedores. .......................................... 82
3.2 Reestructuración de la Fuerza de ventas en PROTERCA SRL. .................... 82
3.2.1 Objetivos. ................................................................................................ 83
3.2.2 Objetivos Específicos: ............................................................................. 83
3.2.3 Procedimiento para desarrollar un programa de compensación e
incentivos para la fuerza de ventas. ................................................................. 84
3.2.4 Incentivos para la fuerza de venta: ......................................................... 86
3.3 Programa de capacitación interna de la fuerza de ventas en PROTERCA SRL.
............................................................................................................................ 87
3.4 Programa de capacitación para la Fuerza de Ventas de PROTERCA SRL ... 88
3.4.1 Programa de capacitación Interna para la fuerza de ventas de
PROTERCA SRL. ............................................................................................ 88
3.4.2 Programa de capacitación externa (INFOTEP) para la fuerza de ventas de
PROTERCA SRL. ............................................................................................ 91
3.5 Programa de compensación de ventas para los intermediarios de PROTERCA
SRL. .................................................................................................................... 93
vii
3.6 Cuadro de mando de la reestructuración del programa de compensación de la
fuerza de ventas de PROTERCA SRL. ............................................................... 95
CONCLUSION ...................................................................................................... 100
ANEXOS.-
viii
INDICE DE TABLAS.
Tabla 1 ................................................................................................................... 32
Tabla 2 ................................................................................................................... 35
Tabla 3 ................................................................................................................... 49
Tabla 4 ................................................................................................................... 50
Tabla 5 ................................................................................................................... 51
Tabla 6 ................................................................................................................... 52
Tabla 7 ................................................................................................................... 52
Tabla 8 ................................................................................................................... 53
Tabla 9 ................................................................................................................... 54
Tabla 10 ................................................................................................................. 55
Tabla 11 ................................................................................................................. 55
Tabla 12 ................................................................................................................. 56
Tabla 13 ................................................................................................................. 57
Tabla 14 ................................................................................................................. 58
Tabla 15 ................................................................................................................. 59
Tabla 16 ................................................................................................................. 60
Tabla 17 ................................................................................................................. 60
Tabla 18 ................................................................................................................. 62
Tabla 19 ................................................................................................................. 63
Tabla 20 ................................................................................................................. 64
Tabla 21 ................................................................................................................. 64
Tabla 22 ................................................................................................................. 65
Tabla 23 ................................................................................................................. 66
Tabla 24 ................................................................................................................. 67
Tabla 25 ................................................................................................................. 68
Tabla 26 ................................................................................................................. 69
Tabla 27 ................................................................................................................. 70
Tabla 28 ................................................................................................................. 71
Tabla 29 ................................................................................................................. 72
Tabla 30 ................................................................................................................. 73
Tabla 31 ................................................................................................................. 74
Tabla 32 ................................................................................................................. 75
Tabla 33 ................................................................................................................. 85
Tabla 34 ................................................................................................................. 86
Tabla 35 ................................................................................................................. 89
Tabla 36 ................................................................................................................. 92
Tabla 37 ................................................................................................................. 94
Tabla 38 ................................................................................................................. 95
ix
INDICE DE FIGURAS.
Figura 1 .................................................................................................................. 31
Figura 2 .................................................................................................................. 50
Figura 3 .................................................................................................................. 50
Figura 4 .................................................................................................................. 51
Figura 5 .................................................................................................................. 52
Figure 6 .................................................................................................................. 53
Figura 7 .................................................................................................................. 53
Figura 8 .................................................................................................................. 54
Figura 9 .................................................................................................................. 55
Figura 10 ................................................................................................................ 56
Figura 11 ................................................................................................................ 57
Figure 12 ................................................................................................................ 57
Figure 13 ................................................................................................................ 58
Figura 14 ................................................................................................................ 59
Figura 15 ................................................................................................................ 60
Figura 16 ................................................................................................................ 61
Figura 17 ................................................................................................................ 62
Figura 18 ................................................................................................................ 63
Figura 19 ................................................................................................................ 64
Figura 20 ................................................................................................................ 65
Figura 21 ................................................................................................................ 66
Figura 22 ................................................................................................................ 67
Figura 23 ................................................................................................................ 68
Figura 24 ................................................................................................................ 69
Figura 25 ................................................................................................................ 70
Figura 26 ................................................................................................................ 71
Figura 27 ................................................................................................................ 72
Figura 28 ................................................................................................................ 73
Figura 29 ................................................................................................................ 74
Figura 30 ................................................................................................................ 75
Figura 31 ................................................................................................................ 76
Figura 32 ................................................................................................................ 86
x
DEDICATORIA
A Dios: Por permitirme existir y aprender cada día más de los valores
importantes
que podemos obtener en la vida con nuestros hechos. Con él todo es posible y
alcanzable.
A mi madre Mirian Albertha Ferrera: Por traerme al mundo y ser mi talón
de soporte para guiarme, corregirme y apoyarme en todas mis decisiones y
proyectos. Mi mejor ejemplo a seguir y mi ídolo de toda la vida. A ti es quien
le debo quien soy y lo que soy.
A mi hija Orianny Chanel González Herrera: Mi razón e inspiración para
desarrollarme cada día más en la vida. Espero ser tu mejor ejemplo a seguir.
Mis triunfos y éxitos son pensando en ti y para ti.
A mi esposo Ángel Miguel González: Por su apoyo incondicional en
permitirme estudiar y evolucionar de manera profesional. Gracias por
entender los sacrificios y el tiempo dedicado a este proyecto alcanzado.
A mis hermanos Waldo Abrahan Ramírez Ferrera y Jismel Anabel
Ramírez Ferrera: Por estar siempre disponible y presentes para mí. Que a
pesar de ser mis seguidores de ustedes cada día aprendo todos los días algo
nuevo y me sorprende siempre con sus buenas actitudes y desenvolvimiento
que muestran en todo lo que hacen. Me orgullece poder contar con tan
excelentes hermanos.
A mi querida abuela Juana Ferrera Viola: por creer siempre en mí y
desearme todos los días los mejores deseos para mí en todo lo que me
propongo realizar. Es siempre hermoso contar con un angelito sumiso que te
cuida y está pendiente a todo lo que por encima a veces no podemos ver.
xi
AGRADECIMIENTO
A mi asesor Lic. Ivelisse Compres Clemente: por estar dispuesta a
esclarecer todas mis inquietudes y dudas, por ser comprometida a ensenar
de manera correcta, organizadas, sistemática y siempre con metódicas
orientaciones lograron que su intuición, entendimiento y capacidad
profesional contribuyeran a que este trabajo se realizara en forma
satisfactoria.
A la Universidad APEC y a todos el personal docente por su aporte
durante este tiempo en mi formación profesional.
A los Profesores: por colaborar y transmitir sus enseñanzas.
A mis Compañeros de estudios: En especial a Manuel Emilio, Pierre
García, Ana Soris Pena, Yanulky García, Kenia Acosta, Kerlyn Zapata y
Víctor Manuel Adon entre Otros por su contribución y soporte durante las
clases, en realización de trabajos y prácticas que cumplíamos juntos.
A CERARTE, S. A.: la empresa donde me desempeño como Ejecutiva de
Ventas, porque sin los recursos económicos que recibo por cumplir con mi
trabajo no habría podido cubrir los costos de esta Maestría.
A mis compañeras de trabajo Olga Noboa, Ybet Lockhart y Soledad
García: por sus cooperaciones y su apoyo en todos los momentos en que
necesite que me ayudara. Cada una brindo su granito de arena para la
realización de esta especialidad.
1
INTRODUCCION
Todas las organizaciones tienen una razón social establecida dentro del
mercado para distribuir y comercializar productos específicos seleccionados
por dicha empresa a comercializar. La estabilidad de una empresa se
manifiesta en los valores, normas y expectativas que los lideres predican y
practican, en las actitudes y conductas de sus empleados, en los estándares
éticos y políticas, en la química positiva dentro su entorno laboral y en las
historias que las personas difunden acerca de los sucesos en la
organización. Los investigadores demuestran que una organización que
valora y recompensa el esfuerzo de sus empleados muestra que tienen un
mejor desempeño que el que las tienen.
La filosofía de una organización determina la forma en que esta responde a
los problemas de supervivencia en su entorno interno y externo. Las
respuestas a los problemas en el entorno externo se reflejan en la visión,
misión objetivos, estrategias centrales y formas de medir el éxito de la
organización al lograr los objetivos. Las repuestas a los problemas internos
subrayan los aspectos clave de la cultura interna, como revelar la forma que
determina y poder y status en la organización, el criterio y el procedimiento
para asignar los recursos, el criterio para determinar la participación y los
principios guía para interpretar y responder a fuerzas impredecibles e
incontrolables del entorno externo.
Para las empresas de comercialización industrial o con sentido a la
construcción es esencial contar con una buena fuerza de venta capacitada
en el área y que se identifique por completo por los intereses de la empresa
para poder presentar y defender correctamente cualquier tipo de objeción
que se pueda dar en las negociaciones con los clientes al momento de
sugerir los diferentes productos (grifería, porcelanato, cerámica, piedras,
aparatos de baños, etc.) o marcas con que cuenta dicha empresa.
2
Se debe tener muy en cuenta que los porcentajes de compensaciones se
deben considerar evaluando algunos factores como son: la satisfacción del
cliente, desempeño del vendedor, los resultados de las ventas, la eficiencia
productiva del vendedor en las ejecución de sus operaciones laboral para
ofrecer el servicios a clientes, subiendo por toda la estructura jerárquica,
hasta los altos ejecutivos.
Para evaluar adecuadamente a los vendedores se debe diseñar una serie de
preguntas específicas a los consumidores de los vendedores que les
atienden. Las cuales desglosan la habilidad para integrar los requerimientos
del cliente con las soluciones del producto correcto para su proyecto,
conocimiento de los productos que ofrece, conocimiento del proyecto del
cliente, habilidad de hacer fácil el proceso de compra y contratación para el
cliente, los vendedores de las empresas que comercializan productos de
terminación para la construcción saben la importancia de mantener a sus
clientes satisfechos, ya que esto garantiza la post-venta de los mismo y la
referencia a los futuros clientes. Es por esto que este tipo de empresas, tiene
que cambiar su forma de evaluar a los vendedores relacionando su
evaluación con su remuneración. Sin más preámbulo el desarrollo de este
trabajo estará divido por tres capitulo, en los cuales se tocaran los siguientes
temas:
Antecedentes del programa de compensación para la fuerza de ventas.
Trata sobre los conceptos y términos del marco teórico y conceptual, su
importancia, tipos de programas, ventajas, desventajas, desarrollo del
programa de compensación de ventas y su implementación, dando como
toque final las necesidades de Maslow el cual nos permite tener una base
clara y precisa sobre el tema de compensación de ventas para luego poder
proceder con la evolución del trabajo.
3
Aspectos generales de PROTERCA SRL.
Dar como inicio la presentación de la empresa, Historia, Misión, Visión,
valores corporativos, su razón social y como esta compuestas su estructura
organizacional, lo que arrojara la situación de la empresa actual. Para poder
establecer el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación;
dando por establecido el tipo de investigación, la metodología y la muestra
para llevar a cabo dicha investigación respecto al programa de
compensación de venta de PROTERCA SRL y luego poder arrojar los
resultados de obtenido en la investigación.
Reestructuración del plan de compensación a la fuerza de ventas de
PROTERCA SRL.
Se aplica el diagnóstico y las estrategias para la implementación de la
reestructuración del programa de ventas, estableciendo los puntos débiles y
fuertes para ser considerado en el plan de acción, lo que permite poder tener
control y dirección precisa y clara de los objetivos que se busca alcanzar con
las estrategias y tácticas que se ponen en práctica. Sera la solución del
problema o la corrección de la situación no favorable que se está
presentando en la empresa PROTERCA SRL con su programa de
compensación de ventas.
4
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DEL PROGRAMA DE
COMPENSACIÓN PARA LA FUERZA DE VENTAS.
Para comenzar con el proceso de este trabajo de investigación es
imprescindible e oportuno definir y conocer la importancia que simboliza
tener un Programa de compensación de ventas implementado en las
operaciones comerciales de las empresas.
Este método de impulsador actualmente 2016 es considerado como el más
efectivo y productivo para planificar y lograr obtener los resultados
establecidos dentro de la empresa por la Fuerzas de ventas. Por lo que no
contar con el mismo en las operaciones comerciales dentro de la
organización seria un factor discriminante y probablemente desfavorable
para el desarrollo de la empresa en el mercado nacional tanto como marca e
comercialización de los productos que represente.
La motivación laboral nace por el año de 1700, en Europa, donde los
antiguos talleres se convirtieron en fábricas donde decenas de personas
producían operando máquinas; complicando el contacto simple y fácil entre
el empleador y sus subordinados. Había que coordinar innumerables tareas
ejecutadas por un gran número de personas y cada una de ellas pensaba de
manera distinta, lo que produjo problemas de baja productividad y desinterés
en el trabajo.
1.1 La Compensación de la Fuerza de Ventas.
Es una herramienta financiera que utilizan las empresas para impulsar las
ventas de los vendedores por el desempeño de su gestión de negociación
dentro de la empresa con los clientes. Por lo que el diseño y planificación del
programa de compensación de ventas debe ser minucioso a los detalles y
valores que necesitan y requieren los vendedores alcanzar dentro de la
organización por sus actividades laborales; será considerado como un
5
programa competitivo y efectivo si desglosa y establece al implementar las
técnicas apropiada para remuneración de esta herramienta a su equipo de
ventas que este caso suelen ser directamente a los vendedores.
Dentro de las estrategias de los recursos humanos, se tiene un componente
fundamental que corresponde a los sistemas de compensación y
remuneración del personal, sin embargo para abordar esta temática, se
partirá de lo más simple a lo más complejo, iniciando así por las definiciones
puntuales de estos sistemas; se sabe que el término compensación se utiliza
para "designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo,
como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su
trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo, los incentivos,
cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La
otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que
el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de
las condiciones en que éste se realice.
La retribución del equipo de ventas compone un ingrediente clave en la
planificación de la fuerza de venta. Los resultados alcanzados por los
vendedores van a depender, en gran medida, de cómo se retribuya al
personal de ventas, puesto que constituye una de las formas fundamentales
de motivar al personal.
Un plan de compensación para la fuerza de ventas puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. Las ventas son la
sangre vital de cualquier empresa y la fuerza de ventas es el motor detrás de
las ventas. Una empresa debe prestar mucha atención al plan de
compensación que utiliza para compensar esta área
No obstante, conviene realizar dos precisiones adicionales:
6
El deficiente potencial comercial de la empresa (por ejemplo, los productos
inadecuados, de baja calidad, deficientes canales de distribución) no puede
ser paliado por un plan de retribución de la fuerza de ventas.
El plan de la remuneración de la fuerza de venta no alcanzara metas
relevantes si no va unido a unos planes paralelos de reclutamiento, selección
formación, del personal de venta.
Los tipos de Compensación que se suelen utilizar las empresas son:
De manera directa (monetaria) por la vía de efectivo Sueldo y Comisión.
De manera Indirecta (monetaria) por vía de Vacaciones, Planes de Seguros,
Pensiones.
El significado de compensaciones salariales inquieta tanto a los empleados
como a las empresas; aunque independientemente, para ambos contiene
una perspectiva o enfoque diferente, lo que se puede manifestar de la
siguiente manera:
Para los empleados el término compensación salarial se entiende como
un pago al que se hace acreedor por haberse esforzado, en formarse y
educarse para poder desenvolverse en alguna profesión u oficio, además
de ser su principal fuente de provisión económica, por lo cual ve la
compensación salarial como un intercambio que debe ser equitativo. Las
retribuciones pueden ser de carácter financiero o no financiero, y las
financieras, a su vez podrían ser directas o indirectas.
Para los empresarios, cuando se habla de compensaciones lo único que
se entiende es que se trata de costos de operación y muchas veces los
costos relacionados con compensaciones ascienden a casi el 50% del
total. Atendiendo que las compensaciones influyen grandemente en el
comportamiento y en las actitudes de los empleados, es suficiente razón
7
para asegurarse de que los sistemas de compensación tengan una buena
administración y se estructuren de manera justa y equitativa.
La supervivencia y éxito de cualquier organización depende de las utilidades
que pueda percibir por el ejercicio de su actividad principal.
1.2 Importancia de la Compensación de la Fuerza de Ventas.
La importancia de la compensación de la fuerza de ventas dentro de las
empresas radica, en que este tipo de estrategia financiera dirigida al
Departamento de ventas en la organización le permiten poder preparar y
conocer detenidamente el programa de proyección de resultados tentativos
de las ventas que se espera alcanzar en todo el año por los vendedores. De
esta manera se puede crear y formular metas que contiene sus pasos de
cómo se debe llevar a cabo los procedimientos según lo pautado por el
Consejo Directivo Administrativo; para poder cumplir con lo ya establecidos
en el tiempo adecuado y lograr dichas metas. Pero si los gerentes o
administradores se descuidan de este método o no lo aplican dentro de sus
estrategias podrían asumir graves consecuencias destinadas al fracaso de la
empresa dentro de la evolución que se perciben constantemente en el
mercados nacionales e internacionales por aplicar impulsadores de ventas a
sus vendedores; que en este caso lo figura la compensación de la fuerza de
ventas.
El descuido de no recurrir aplicar compensación de ventas puede ser un
factor tan notable dentro de las empresas que puede ser percibido con el
simple hecho de imaginar que los administradores o gerentes que no lo
utilizan; suelen o ni siquiera tener la idea clara de qué deben establecer, ni
cómo deben hacerlo. Con la ausencia de procesos a seguir los gerentes y
sus subordinados solo estarían trabajando por el día a día, ya que no
emplean pensamientos de evolución y desarrollo para el crecimiento de la
empresas con sus actividades comerciales que se ejecutan constantemente
con los representantes de ventas, los mismos pueden no saber hacía donde
8
van, ni sabrán cuándo ni dónde se desalinearán del camino correcto. Por
esta razón, algo que si se puede afirmar es que disponer de una
compensación de ventas garantiza poder alcanzar el porcentaje mayor o al
cien por ciento la metas establecidas; pero si se da todo lo contrario, el
resultado es que se verá afectado indudablemente el futuro de toda la
organización.
1.2.1 Tipos de compensación de Ventas.
Los programas de compensación de ventas tratan sobre los elementos fijos o
incrementos por meritos e componentes variables de la compensación; con
esto se busca evaluar los puestos de trabajo para determinar la complejidad
de cada puesto, dando como inicio la elaboración del programa de
compensación a partir de esto se puede establecer cuál es el segmento fijo
reflexionado justo de la compensación, que igualmente es considerado como
la retribución básica. Para obtener el rendimiento o contribución de cada
empleado en la empresa es necesario saber cuáles son los tipos de
compensación de ventas, los mismos se detallan a continuación:
1.2.2 La compensación variable, o incentivos o remuneración por rendimiento.
Este tipo de compensación forma parte o fortalece el concepto de equidad
interna, ya que aquí se toma en cuenta el rendimiento o aporte de cada
empleado a la organización. Por lo que varios empleados pueden ocupar un
mismo puesto, pero no todos darán el mismo aporte, o rendirán lo mismo
para cumplir los objetivos y metas de la organización, cuando el rendimiento
de cada empleado aumente en el desarrollo de sus obligaciones dentro de la
empresa, repercutirá en el beneficio general de la organización; se puede
decir que es justo que la empresa remunere de mejor manera a aquellos
empleados que demuestren resultados más positivos.
La remuneración variable sólo se tomaba en cuenta para niveles ejecutivos,
para personal de ventas, o personas que trabajaban la elaboración de
9
programas internos para las empresas; pero luego con el paso del tiempo y
la evolución de gestión de negocios surge la necesidad de relacionar las
demás unidades de personal a este tipo de remuneración, debido a que los
demás empleados percibían una asignación básica que fuera equitativa de
acuerdo con la posible complejidad del puesto de trabajo que ocuparan.
Sin duda la gestión interna de las organizaciones han cambiado debido a que
todos los integrantes que laboran dentro de una organización debe tener
como enfoque principal buscar la excelencia en la realización de sus labores,
perfeccionar su productividad y calidad de trabajo, y debe ser innovador; todo
esto debe encadenar a los objetivos y estrategias de la organización. Los
empleados que distingan exclusivamente una remuneración básica tarde o
temprano se consentirán con la construcción de la asignación que son
representadas en la descripción del puesto que ocupa. Se recomienda hacer
los cambios necesarios ya que las organizaciones requieren conseguir
mayores resultados o aumento de productividad del talento humano para
poder ser profesionales altamente competitivo en el mercado.
1.2.3 Incentivos y remuneración por rendimiento.
La remuneración por rendimiento o por resultados se puede definir como la
parte del sistema de compensación salarial que recompensa a los
empleados. Podemos describir entonces estos incentivos como
remuneración es relacionadas por haber excedido los resultados esperados
en el desarrollo de las labores asignadas a cada persona dentro de una
organización, que logren beneficiar, tanto al empleador como al empleado en
partes iguales. La compensación por medio de incentivos no está muy lejos
del salario base, ya que cabe recordar que éste viene determinado por la
descripción de puestos y con esta se determinan los criterios de desempeño
para cada puesto. Aquí se establecen los requisitos mínimos que el
empleado debe cumplir en supuesto, y al excederlos se hace acreedor a
cierto incentivo acorde a los resultados extras que aporte a la organización.
10
Cuando un empleado no cumple con el requerimiento mínimo esperado, se
deben analizar las causas por las cuales este empleado no alcanzó lo
esperado, y de inmediato aplicar las correcciones necesarias para que cada
uno de los miembros de la organización cumplan con lo mínimo esperado
encada puesto; en el caso de que un empleado no cumpla con sus labores
después de las acciones correctivas, se podría llegar a prescindir de tal
persona por no colaborar en alcanzar el propósito de la organización. Se
debe tratar de establecer un equilibrio entre la parte fija y la parte variable de
la compensación de cada empleado, donde se debiera tratar que el monto de
los incentivos logre motivar al empleado, pero tomando en cuenta que la
compensación fija no implique un riesgo, y por esto un trabajador ponga en
peligro el sustento de su familia y sus necesidades básicas.
1.3 Tipos de incentivo.
Al haber entendido que los incentivos o remuneración por rendimiento tienen
como objetivo principal lograr la motivación de cada empleado, y al lograr
esto, cada empleado puede alcanzar un incremento de productividad
individual que impulse el incremento de la productividad global de la
organización. Es necesario conocer los diversos tipos de incentivo que
existen, los cuales se describen a continuación.
1.3.1 Incentivos según cobertura.
Existen dos formas principales de incentivos por cobertura, y son los que los
empleados pueden percibir según el nivel de productividad presentado, ya
sea en forma individual, o por equipos de trabajo dentro de la empresa.
Cuando se refiere de incentivos individual es la misma palabra que indica a
los pagos extras a que se hace acreedor cada empleado por sus propios
meritos. Este tipo de incentivo surgió primeramente en el tipo de trabajo a
destajo o por pieza producida, ya que este tipo de trabajo era remunerado
por cada pieza que el trabajador produjera para que posteriormente se diera
11
el pago de incentivo por ahorro de tiempo; así han surgido otros tipos de
incentivo individuales que se han ido otorgando según cada empleado
contribuya de alguna forma a la reducción de costos por unidad de
producción; además, otros aspectos importantes han cobrado importancia
para la entrega de este tipo de incentivos, entre los que tenemos los ahorros
que se tengan en el uso adecuado de la materia prima, la calidad en los
procesos y final de los productos o servicios, el nivel de utilización o
aprovechamiento de la maquinaria, y los equipos. Lo importante en este tipo
de incentivos es que cada trabajador, puede según su ritmo o capacidad
para desenvolverse en su trabajo, determinar su propio nivel de ingreso de
acuerdo con su productividad o aporte a la organización.
En actualidad año 2016, las empresas han promovido dentro de ellas el
trabajo en equipo, y a su vez se está optando por implantar incentivos a los
equipos de trabajo, ya que el rendimiento del equipo como un todo favorece
a cada uno de sus miembros, motivándolos a preocuparse porque cada
miembro del grupo haga aportes que sean significativos para el
mejoramiento del incentivo que corresponde al grupo que forman; esto
mejora la productividad de cada miembro, y a su vez la del grupo. Muchas
empresas manufactureras se han visto beneficiadas de este tipo de incentivo
al encontrar que este tipo de pago, logra la motivación de grandes grupos de
personas en sus líneas de producción.
Al igual que en el incentivo individual es recomendable que para el pago de
incentivo del grupo se tomen en cuenta factores como la calidad de los
productos o servicios, la reducción de desperdicios de materias primas, y el
aprovechamiento de maquinarias y equipos.
1.3.2 Según base de liquidación y tipo de pago.
Los tipos de incentivo según la base de liquidación o los tipos de pago son
los siguientes:
12
Este es uno de los primeros tipos de pago por incentivos que se aplicó, y
consistía en el pago de una cantidad previamente acordada, tanto por el
trabajador como por el patrono, que dependía del número de piezas que el
trabajador elaborara; dentro de dicho sistema no existía el pago de una cuota
fija, ya que el pago estaba determinado por el rendimiento o productividad
del trabajador, reflejado en las piezas realizadas.
Para la determinación de este tipo de pago previamente se debe establece
un estándar de tiempo mínimo necesario para lograr la producción de cierta
cantidad de piezas o la terminación de alguna tarea asignada al empleado. El
incentivo o bonificación será alcanzado en la medida que el tiempo, para
desempeñar dicha tarea o número de piezas, sea menor al establecido.
Existen dos tipos de planes de pago de incentivos por ahorro de tiempo y
estos son: Plan de primas de Halsey y el Plan Rowan. El primero consiste en
asignar un salario base más el pago de una bonificación ya establecida por el
tiempo que logre ahorrar el trabajador en la ejecución de sus tareas. Por otro
lado, en el Plan Rowan la bonificación por el tiempo ahorrado no es fija, sino
que será proporcional al tiempo ahorrado.
Estos tipos de incentivos por regular se trabajan para empleados del
departamento de ventas y se determinan en función de las ventas que el
empleado realice, por lo regular a los empleados de departamento de ventas
se les asigna un salario base, pero no siempre es así, ya que algunos
vendedores determinan su sueldo de acuerdo con lo vendido. La función del
salario base es garantizar una remuneración al empleado, ya que hay
oportunidades en que las ventas son escasas por causas que quedan fuera
del alcance de él.
En este tipo de incentivo, las empresas pagan a los empleados con acciones
propias con el objeto principal de hacerlos sentir parte de ella y por lo mismo,
que crezca su interés en velar por el crecimiento y en la mejora productiva de
la organización. Además de esto, este tipo de incentivo le da el valor a cada
13
acción de acuerdo con la compensación que cada empleado recibe como
salario base.
Este tipo de plan fue desarrollado por Joseph Scanlon, utilizado por lo regular
en empresas sindicalizadas. Tiene como principales características; el crear
una cooperación entre la dirección de la empresa y su sindicato, se crean
dos comités, uno ejecutivo y el otro por departamentos, los cuales
involucrarán a la alta dirección con los empleados por medio de sugerencias
para el mejoramiento de la productividad. La última característica es que los
empleados tendrán derecho de compartir de manera directa cualquier utilidad
que sea producto de sugerencias hechas por ellos mismos y que hayan sido
efectivas en la reducción de costos para la empresa, por lo regular se
repartirá entre los empleados un 75% de los ahorros que se hayan creado.
1.3.3 Según la frecuencia de pago.
Cuando se define la frecuencia de pago de un incentivo se debe establecer
el periodo que el trabajador considere justo, y debe definirse de tal forma que
éste pueda percibir la relación existente entre el esfuerzo realizado y las
metas alcanzadas durante un periodo de tiempo cualquiera. El nivel
jerárquico del trabajador beneficiado tiene mucho que ver en cuanto a la
frecuencia de pago de un incentivo, ya que cuanto más se acerque a los
niveles directivos de la organización, mayor podría ser el plazo que se le
asigne a la cancelación de su pago. En el caso de grupos de trabajo por lo
regular se opta a alargar el plazo de pago a mayor número de empleados.
El incentivo a corto plazo se utiliza por lo regular para niveles inferiores de la
organización, y podría cancelarse en periodos semanales, quincenales o
mensuales; se recomienda no crear periodos de tiempo más cortos ya que es
posible que un trabajador encuentre algún tropiezo en el desarrollo de sus
labores y por esto perciba su meta inalcanzable ya que tendrá poco tiempo
para corregir el camino que lo llevará a conseguir los resultados deseados y
por esto hacerse acreedor a su incentivo. Al hablar de incentivos a corto
14
plazo para personal de la alta dirección estamos hablando de un periodo
mínimo de un año, este periodo ha sido motivo de controversias ya que las
decisiones
Tomadas por los empleados tienen mayor influencia a corto plazo, lo que
puede hacer que las metas a largo plazo sean afectadas.
El incentivo a largo plazo generalmente es utilizado en niveles altos de
dirección organizacional, tales incentivos constan por lo regular en pago de
acciones. El objetivo principal es crear en los empleados un interés por el
desempeño de la empresa en el futuro, ya que su mejor rendimiento o
productividad los hará acreedores a incentivos y siendo incentivos por
acciones les dará un sentido de propiedad. Uno de los riesgos que han de
correr los empleados es la posible caída del valor de las acciones, ya que
ellos formarán parte de los accionistas o dueños de la empresa.
Cualquiera que sea el sistema de incentivos que se estipule como adecuado
para una organización, la mejor adaptación y éxito alcanzado por el mismo
para motivar a los empleados vendrá dado por la aceptación que se logre
dentro de la empresa, y esta adaptación está fuertemente influenciada por la
cultura organizacional, juntamente con la buena elección de estrategias para
comunicación, buena planeación, cada empleado debe estar perfectamente
1.4 Desarrollo del Programa de Compensación.
Antes de ejecutar la reestructuración del programa de compensación para la
fuerza de ventas en las empresas debemos estudiar a fondo los método de
compensación para utilizar el más adecuado para motivar las actividades
específicas de ventas, los porcentaje de la compensación total de un
vendedor como se debe ser devengada mediante programas de incentivos,
la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a
la fuerza de ventas. La compensación total de un vendedor que debe estar
determinada por los pagos de incentivos.
15
En este tipo de empresa, una proporción mucho mayor del pago de un
vendedor está determinada por bonos o comisiones relacionadas con
determinadas dimensiones de desempeño. Otros tipos de empresas ofrecen
una mezcla más amplia de incentivos financieros y no financieros, que
incluyen programas de reconocimiento formal así como oportunidades de
avance profesional.
Como a los vendedores con características personales diferentes se les
asignan valencias diferentes o diversas clases de premios, el programa ideal
de motivación debería ofrecer premios que se ajusten a las necesidades y
características exclusivas de cada vendedor. Aunque tal enfoque suele no
ser práctico por la complejidad administrativa que implica.
1.4.1 Procedimiento para diseñar un programa de compensación e incentivos.
Este proceso puede presentar dificultad por los muchos y complejos
aspectos que intervienen en el diseño e implementación de un programa de
compensaciones e incentivos que en este caso nos referimos a la costumbre
que han tomado como
Cultura estos tipos de empresa en la República Dominicana. La naturaleza
cambiante del mercado y la evolución de las características de la fuerza de
ventas pueden hacer que los programas de motivación pierdan su equilibrio y
su poder de estimulación. Conforme los vendedores van quedando
satisfechos con los premios ofrecidos por determinado plan.
1.4.2 Determinación de que aspecto de desempeño en el puesto hay que premiar.
El nuevo programa de compensaciones e incentivos para premiar más
destacadamente las actividades o los resultados de desempeño deseado,
motivando a los representantes de ventas o reorientar sus fuerzas. Tratar de
motivar a los vendedores para que hagan demasiadas cosas al mismo
tiempo es un error. Cuando los premios están relacionados con demasiados
16
aspectos diferentes del desempeño, se pierde la motivación del vendedor
para mejorar drásticamente su desempeño en determinada área. Aspectos
de conducta y desempeño de la fuerza de ventas deben dirigirse y
controlarse por medio de programas efectivos de capacitación y supervisión
por los gerentes de ventas de campo.
1.4.3 La Decisión de la mezcla de compensación más adecuada.
La decisión sobre cuánta compensación total, un vendedor puede obtener,
es fundamental para diseñar un programa efectivo de motivación. La
compensación promedio varía sustancialmente según los diferentes tipos de
puestos de ventas.
La empresa decidirá cuál será el pago para sus vendedores una cantidad
promedio en relación con lo que pagan otros, o si se coloca por arriba del
promedio. La decisión de si se debe ofrecer un sueldo total promedio o
compensaciones superiores, depende el tamaño de la de empresa y su
fuerza de ventas, sin olvidar que debe ser equilibrado, no pagar demasiado,
pero tampoco pagar demasiado poco.
1.5 Tipos de planes de compensaciones.
El tipo de plan de compensación es una de la herramienta más calculada y
analizada para la Gerencia Financiera como la Gerencia de Marketing,
debido a que ser tomado en cuenta los factores internos y externos que
interviene a la organización con el manejo y percepción de la fuerza de venta
mejor conocido como los vendedores. Los cuales tienen diferentes tipos de
necesidades y deseos que cubrir dentro de un mismo departamento de
ventas. Por lo que es necesario considerar en el programa remuneración de
valor monetario y valor moral con respecto a su función de vendedor que
ejerce dentro de la empresa.
17
Tanto las comisiones, como el sueldo y el pago de incentivos constituyen los
elementos esenciales de la mayoría de compensaciones financieras y no
financieras para las fuerzas de ventas. Los tres métodos principales de
compensar a los vendedores son:
• Sólo sueldo
• Sólo comisión
• Una combinación de sueldo base más pago de incentivos en forma de
comisiones, bonos o ambos.
Para estas empresas donde su razón de existencia es la interacción con el
cliente para ofrecer servicios y productos la manera más adecuada y
favorable para obtener los resultados esperados es aplicar el tipo de
compensación combinación de sueldo base más pago de incentivos en forma
de comisiones, bonos o ambos. Pero con esto no quiere decir que el salario
base asignado sea el inferior de por ley.
1.5.1 Salario directo
Favorecen la aplicación cuando: la administración desea motivar a los
vendedores a alcanzar objetivos que no son el volumen de ventas de corto
plazo y cuando la manera en que venden afecta el volumen de ventas es
difícil de medir en un tiempo razonable.
-Ventajas: La administración puede exigir a sus vendedores que dediquen su
tiempo a actividades que no resulten en ventas inmediatas. Esto puede
incluir investigación de mercado, análisis de problemas de los clientes,
reabastecimiento o promoción de ventas.
- Limitaciones: Los premios financieros no se vinculan directamente con
ningún aspecto específico del desempeño del puesto. El monto de estos
incrementos o la manera en que el desempeño se evalúa está sujeto a la
voluntad del gerente que toma la decisión.
18
1.5.2 Comisión directa.
Es el pago por llegar a determinado nivel de rendimiento, por lo general se
basan en el volumen de ventas en dinero o en unidades.
- Ventajas: La motivación es directa. Los vendedores están fuertemente
motivados a mejorar su productividad e incrementar su compensación.
- Limitaciones: La debilidad crucial es que la administración tiene poco
control sobre la fuerza de ventas. Difícilmente motiva a los vendedores que
participen en actividades de manejo de cuentas que no llevan en forma
directa en venta en el corto plazo. Los ingresos de un vendedor son
inestables y difíciles de predecir.
1.5.3 Planes combinados.
Ofrecen un sueldo base más alguna proporción de pago por incentivos. La
gerencia otorga la capacidad para premiar a los vendedores que realizan
servicios al cliente a tareas administrativas que no están directamente
relacionadas con la venta de corto plazo.
Una única diferencia es que las comisiones son más pequeñas en un plan
combinado, que cuando el vendedor recibe un ingreso exclusivo por
comisión. Lograr una cuota es el requerimiento mínimo para que un
vendedor gane un bono y se pueden ofrecer bonos por lograr o sobrepasar el
nivel de desempeño predeterminado en cualquier dimensión para el cual se
fije la cuota.
1.6 Ventajas y Desventajas de los Programas de
Compensación de ventas.
La compensación de ventas debe ser clara y atractiva de tal forma que los
vendedores se sienta atraído y complacido por este tipo de remuneración
que estarían percibiendo por las empresas; de tal manera que la persona
que están asumiendo el nuevo puesto laboral dentro del Departamento de
19
Ventas se sienta motivado y satisfecho antes y durante, de poder pertenecer
a la empresa que llevaría diariamente su gestión laboral con la relación con
los clientes al momento de ofrecer los productos y servicios de la
organización.
Contar con compensación de ventas tiene su lado favorable y desfavorable
para las organizaciones y los representantes de ventas, esto dependerá al
valor significativo que busca obtener la empresa y la persona beneficiada de
esta condición que va remunera la empresa por el desempeño de su trabajo
de gestión comercial con los clientes, las cuales pueden ser:
1.6.1 Ventajas:
· Suelen ser efectivo, productivo y muy rápido para obtener ganancia, cuando
se estudia correctamente su implantación antes de introducirse a la fuerza de
ventas.
· En él participan todos los vendedores, lo que le permite diferenciarse entre
lo demás departamentos de la empresa con este tipo de remuneración por su
desempeño laboral dentro de la organización; no existe ninguna influencia de
los demás gerentes externos para fijar los resultados por personas ajenas a
los puestos estudiados, y resulta más exitoso en mandos medios y
superiores.
1.6.2 Desventajas:
· Poca participación de analista económico o financiero en la elaboración
inicial de los Programas de Compensación en la Fuerzas de ventas.
· El analista o el gerente encargado de la elaboración del programa de
compensación de ventas, puede en algunos casos interpretar mal la
valoración de los intereses de los vendedores.
· El proceso de la elaboración del programa de compensación podría en
algunos casos ser lento y de alto costo.
20
· Dependerá al nivel de educación con poseen los vendedores, para que
como empleados interpreten o se sientan claro con relación a su desempeño
en sus puestos de trabajo; debido a que se dan casos de que algunos de los
ellos podrían exagerar sus labores dentro de la organización para manipular
los resultados a beneficio independiente de su remuneración.
1.6.3 Ventajas y desventajas de los planes de remuneración basados en sueldo:
Dan seguridad de ingresos al vendedor
Crean mayor lealtad a la empresa.
Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las
que no son medibles por sus resultados directos.
Son fáciles de administrar.
No ofrecen incentivos económicos.
Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores más productivos.
No llevan a un desempeño superior.
1.6.4 Ventajas y desventajas de los métodos de compensación basados en comisiones:
Relacionan directamente el ingreso del vendedor con sus resultados.
Brindan incentivos permanentes a vender más.
Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas.
Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades.
En general privilegian volumen de ventas, no productividad de ventas.
No generan lealtad hacia la empresa. Los vendedores a pura comisión en
la práctica son cuentapropistas.
Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a presión, que
deterioran la relación de la empresa con sus clientes.
21
Disminuyen la seguridad del vendedor. En épocas malas, aumentan la
rotación. Hacen que los vendedores no estén dispuestos a realizar
actividades no comisionables.
1.6.5 Proceso de la Compensación de la fuerza de Ventas.
El procedimiento que se utiliza para la descripción de puestos se puede
describir en una serie de pasos sencillos que orientan a las personas que
formalizan la descripción, para no perderse en el proceso de su realización,
los pasos a seguir son los siguientes
Preparar la Descripciones del puesto.
Preparar la descripción del puesto. Implica, redactar documento conciso de
información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad
que implica el puesto para el postulante.
Establecer objetivos específicos.
Establecer los objetivos específicos es parte fundamental para el desempeño
de los trabajadores dentro de la organización, ya que especifica hacia donde
se quiere llegar y como se va a lograr dichos objetivos.
Establecer los niveles generales de compensación.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Se considera más
conveniente unir los diferentes puestos en categorías de puestos. De esta
manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma
compensación.
Desarrollar una mezcla de compensaciones.
La mezcla de compensaciones puede estar dada por los siguientes
elementos:
22
o Incentivos sobre unidades de producción.
o Bonos sobre producción.
o Comisiones.
o Curvas de madurez.
o Aumentos por méritos.
o Compensación por conocimientos especializados.
o Incentivos no financieros.
o Incentivos a ejecutivos.
1.6.6 Probar el plan anticipadamente.
Probar el plan anticipadamente, indicara si es que el plan a efectuar se
realizara de manera correcta o no, conforme a lo estipulado en el área de
administración.
o Administrar el plan.
Durante todo el proceso de compensación de la fuerza de ventas, tendrá que
haber un responsable encargado de llevar todas las etapas o actividades a la
acción de manera eficaz y eficiente.
o Evaluar el plan.
Implica llevar una comparación de todo lo planeado con lo ejecutado, y un
buen control en el transcurso de todas las actividades para la fuerza de
ventas.
1.6.7 Cómo determinar cuánto pagar al personal.
Para determinar cuánto pagar al personal se cuenta con dos enfoques, para
los cuales mínimamente se debe garantizar el conocimiento de la razón de
ser del puesto, sus responsabilidades para el cumplimento de la misión, el
perfil y las 32 competencias necesarias para el cargo, y el ambiente o
entorno donde ejercerá sus funciones.
23
El enfoque de pago por valor de mercado corresponde al primero de ellos y
el enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto al segundo,
sin embargo no es pertinente desarrollar a gran escala estos enfoques para
este trabajo, como si es de vital importancia, observar cómo se lleva a cabo
una descripción de cargo o descripción de puesto, sus características, su
contenido y los métodos más utilizados para la recolección de la información
necesaria para la descripción. A continuación se presenta una teoría básica
de esta herramienta, que es a su vez un insumo para la construcción de un
equitativo y mejorado sistemas de compensación.
1.7 Salario comparativo.
Los conceptos de equidad interna y externa que se definieron al iniciar el
trabajo, tienen su aparición nuevamente para las teorías de la dirección
estratégica de los recursos humanos, esto significa las diferencias salariales
entre empleados de la misma organización que pueden ser orígenes de
conflictos; debido a que las personas comparan su trabajo y salario con el
que tienen otras personas de su mismo nivel o trabajo.
Si T es el salario del trabajador y S el salario de otra persona:
Si T>S, el trabajador puede elevar su rendimiento.
Si T=S, el trabajador es consciente de que le retribuyen equivalentemente
respecto al otro.
Si T<S el trabajador se ve desmotivado.
Aumento de salarios por convenio Ángel Baguer Alcalá afirma que “Los
salarios no deben subirse en una empresa sólo según el convenio sino en
función de los resultados. El convenio puede servir de base reguladora pero
la organización tiene que reconocer por encima del marco legal a aquellos
trabajadores que lo acrediten”. Se generan muchos descontentos entre los
empleados a la hora de aumentar el nivel salarial según el convenio que se
24
utilice y no sobre las funciones y sus resultados, las quejas que afronta este
tipo de organización giran en torno a un desconocimiento por parte de los
niveles jerárquicos superiores acerca de las funciones y actividades que
ejercen sus empleados y por consiguiente carecen de herramientas para
evaluarlos correspondientes aumentos de salario. Así entonces aunque los
convenios son una herramienta reguladora para un aumento de salarios, no
se puede dejar de lado la realidad de que pueden existir diferencias en el
desempeño de los trabajadores.
1.7.1 Retribuciones en especie o de carácter social y recompensas.
Las retribuciones en especie o de carácter social y recompensas tienen una
percepción parte fija y parte variable, de cierta forma se cuestiona si dichas
retribuciones si incrementan la satisfacción laboral y la motivación de los
empleados, sin embargo, ello depende de la forma en que se implementen,
ya que a este punto se debe tener claro que si se ofrece una misma
recompensa para todos los empleados, de una manera rutinaria, y se
implementa durante un largo tiempo, esta recompensa no será vista
precisamente como una recompensa y no tendrá un factor motivador sobre
las personas.
1.7.2 Salario emocional, una compensación intangible.
Son todos los atributos que la empresa o los líderes ofrecen al colaborador;
esencialmente intangibles y destinados a satisfacer necesidades de tipo
profesional, personal y familiar. El salario emocional se puede presentar de
muy diversas formas en la organización:
Esquemas de balance de vida y trabajo: Muchas empresas han iniciado
diversos esquemas para balancear la vida personal, familiar y profesional.
Algunos van en la línea de asegurar la salud personal, otros son esquemas
flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus
familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.
25
Esquemas de participación: Este elemento está muy vinculado al estilo de
liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de
decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.
Reconocimiento: Abarca desde aquel que los líderes brindan a sus
colaboradores, que puede ser personal con un “gracias” o “muy bien hecho”
hasta un reconocimiento público en una junta con el equipo de trabajo o un
evento más grande. Es curioso que aunque este punto se puede percibir
como algo simple o sencillo existen empresas que han olvidado que tratan
con personas con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando trabajan de
forma adecuada.
Administración del desempeño: Se refiere a los sistemas, políticas y
procesos que ofrece la organización a sus colaboradores para que puedan
mejorar su desempeño consistentemente. Aquí se consideran los sistemas
de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para que los
colaboradores nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempeño.
1.7.3 Teoría de la jerarquía de necesidades.
Esta es la teoría quizás más conocida, su autor Abrahán Maslow propone
que el ser humano tiene 5 grupos de necesidades jerarquizadas de la
siguiente manera:
Necesidades fisiológicas: son las de supervivencia tales como el hambre,
sed, vivienda y demás necesidades corporales.
Necesidades de seguridad: comprende condiciones de protección física y
emocional, tales como estabilidad en el empleo y ausencia de riesgos de
accidentes.
Necesidades sociales: incluyen pertenencia a grupos, afecto y amor.
Necesidades psicológicas: comprenden factores internos de estimación,
reconocimiento, autonomía, prestigio y respeto de sí mismo.
26
Necesidades de realización plena: Está representada por la urgencia del
individuo de llegar a ser todo lo que es capaz de ser; comprende la utilización
de todo el potencial de la persona para lograr su máximo desarrollo como ser
humano.
Según esta teoría cuando una necesidad inferior es satisfecha, deja de ser
motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden
superior, con una intensidad proporcional al grado de la satisfacción de la
necesidad de categoría inferior.
Contar Con un Programa de Compensación para la Fuerza de Ventas bien
estructurado y distribuido garantiza obtener el mayor porcentaje de las
ventas establecidas por la Junta Directiva y los Gerentes Administrativos que
son los encargados de Fijar y delegar anualmente para ser ejecutadas en el
transcurso de cada mes del año.
Además la Compensación de Ventas, es el Impulsador y motivador
instrumento que puede utilizar las empresas para marcar pautas y margen de
ganancias por los resultados de las ventas de los vendedores, las cuales se
pueden realizar para incrementar las ventas generales o para aumentar las
ventas de productos o marcas independientes dentro de la organización.
Finalmente Compensación de ventas es la razón laboral que mueve e inspira
a los vendedores de empresas que realicen actividades de comercialización
de productos o servicios directamente con los clientes. Y la empresa que no
cuente con esta herramienta se puede considerar obsoleta o des motivadora
para el desarrollo financiero de los vendedores, debido a que no valora los
esfuerzos de ventas que realiza el Ejecutivo de Venta de manera
independiente.
27
CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DE
PROTERCA SRL.
Antes de procederé con el desarrollo del tema bajo estudio considero
oportuno llevar a cabo un entendimiento general del negocio y de las
operaciones que lleva a cabo con la finalidad de conocer la industria y el
entorno bajo el cual se desenvuelve.
Para implantar una reestructuración del Programa de Compensación de la
Fuerza de Ventas, es necesario hacer un análisis de la propuesta de valor a
cambiar, organizar las estrategias de la compañía, examinar los beneficios-
márgenes de ganancias que se obtienen con los resultados positivos de las
fuerza de ventas en las operaciones de negociación que se realiza
constantemente en la empresa.
2.1 Historia de la Empresa:
PROTERCA SRL., es una micro empresa familiar con más de 5 años en el
mercado local en Santo Domingo República Dominicana, comercializando
productos de terminación para la construcción de obras civil (Casas, edificios,
escuelas y establecimientos comerciales) desde Octubre del 2010, por su
dueño y fundador el Sr. Manuel González con un Capital Autorizado de
RD$500,000.00 y un Capital Suscripto y Pagado de RD$ 486,250.00. Su
actividad principal es la comercialización y distribución de productos de
terminación para la construcción (cerámica, mosaicos, porcelanato, inodoros,
lavamanos, grifería, bañera) para utilizarse desde el inicio hasta el final del
proyecto de ejecución de una obra.
2.1.1 La misión, visión y los valores de la empresa PROTERCA SRL
Se puede observar que con la visión, misión y los valores de la empresa
PROTERCA SRL, buscan que la empresa visualice claramente su futuro y se
maneje en todos en cada uno de sus procesos operativos tratando de velar
28
y mantener los objetivos establecidos como empresa. Esto objetivos están
abierto a cambiar si es necesario con el tiempo dependiendo al entorno y los
cambios que se presente en el mercado.
Visión:
Ser reconocida en el mercado como la empresa más estable y rentable, con
la más amplia cobertura de los productos de terminación en la construcción,
brindando un servicio profesional por parte del equipo laboral y motivado en
velar e mantener la satisfacción de los clientes.
Misión:
Ofrecer productos de terminación para la construcción, innovadores con
calidad que garantice la rentabilidad del Proyecto y el prestigio de su
responsable para contribuir al desarrollo de cada uno de ellos y atraer
nuevos clientes.
Valores de la empresa PROTERCA SRL.
Responsabilidad. Mostrando siempre con su trabajo la disposición y
ejecución de las operaciones que buscan velar y cumplir con las necesidades
de los clientes, cumpliendo con todos los servicios que ofrecemos.
Innovación. Buscando estar a la vanguardia del mercado con los productos
de tendencia y los estándares de calidad que necesitan en la construcciones.
Ética. Mantener presente los valores morales y profesionales en todos los
procesos comerciales que se ejecuten en la empresa con los clientes para
respaldar la calidad y prestigio de la organización.
29
Puntualidad. Garantizando siempre lo que prometemos y dando siempre la
cara en las decisiones y situaciones que se pueden presentar en las
negociaciones comerciales.
Creatividad. Ser innovador y diferente en las asesorías y selección de
materiales para la construcción.
Trabajo en equipo. Integración completa del equipo de trabajo buscando
una misma meta de evolución y buenos resultados en el mercado.
Compromiso. Demostrar y trabajar con pasión todo el equipo de trabajo,
para garantizar el enfoque general de la empresa.
Respeto. Para las personas internas de la empresa y a los clientes, logrando hacer sentir bien a todas las personas que interactúan con la empresa. Rentabilidad. En todos los productos y servicios que ofrecemos, mostrando
crecimiento, por nuestro trabajo con los clientes.
2.2 Organización Interna.
En 2016, en la actualidad la empresa cuenta con una estructura de unos 14
empleados.
2.2.1 Los principales ejecutivos de la empresa son:
Presidente Ejecutivo. Presenta a la Asamblea General, en sus sesiones
ordinarias y en asocio de la Junta Directiva, los informes sobre la forma como
se llevado a cabo la gestión sobre la marcha de la compañía y propone las
reformas estatutarias o de otra índole que estime necesarias o convenientes.
Gerente de Ventas. Maneja las funciones de mercadeo y ventas a nivel
nacional e internacional, realiza evaluaciones periódicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos de Ventas,
30
planea y desarrolla metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales
de las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes
corporativos.
Contador General. Elabora los Estados Financieros con el propósito de
informar el resultado de las operaciones a la Gerencia Financiera para la
toma de decisiones.
Vendedores. Estos tienen encomendada la venta de los productos o
servicios de la compañía.
2.2.2 Organigrama:
Constituye gráficamente la estructura organizativa de PROTERCA S.R.L.,
sus estructuras departamentales con un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. Este desempeña
un papel explicativo al permitir que los integrantes de la empresa y de las
personas enlazadas a ella, conozcan a nivel global sus características
generales. También es una herramienta para realizar análisis estructurales al
poner de relieve con la eficacia propia de las representaciones gráficas las
particularidades esenciales de la organización representada.
31
2.2.3 Grafico 1 del Organigrama de la Empresa PROTERCA SR
(Manual de Induccion de la Empresa PROTERCA SRL)
Figura 1
Fuente: Archivo del manual de inducción de PROTERCA SRL
2.2.4 Plan actual de compensación y motivación para la fuerza de venta en PROTERCA SRL.
El programa de compensación es básico y el porcentaje de comisión es fijo
por lo no existe un indicador motivador e impulsador de venta para los
vendedores, que entusiasmen e inspire alcanzar la meta de venta de cada
mes establecida por la gerencia de la empresa.
Por otra parte, en cuanto a la motivación de las marcas de algunos productos
cada cierto tiempo (aproximadamente 1 o 2 veces al año), los suplidores
envían pequeños presente a los vendedores como son carpetas y artículos
promocionales.
32
Tabla 1
Fuente: Autoría propia
2.2.5 Estado de motivación en los vendedores.
La motivación para la fuerza de venta en PROTERCA SRL, es inestable y sin
valoración representativa por la empresa hacia sus vendedores, por lo que
solo entiende que como compensación de venta corresponde a la
remuneración de pago fijo más comisión. Esto representa una perspectiva
amplia de la situación de inconformidad de estos empleados, en la que se
puede precisar el análisis de liquidez, análisis de rentabilidad, la cobertura y
todo lo que tenga que ver con su actividad.
Paquete Salarial Actual
Paquete Salarial Vendedor
PROTERCA SRL
Sueldo base 12,000
Comisión % 0.80%
Bonificación
Seguros
Medico
Incentivos No
Regalía
Vacaciones
33
2.3 Portafolio de Productos, modelos, comercialización y sus
principales competidores:
Los productos PROTERCA SRL., son importados desde China, Brasil y
España aprovechando así el Tratado de Libre Comercio del cual gozan
ambos países.
Estos productos son innovadores de tendencia y de la más alta calidad
disponible en el mercado permitiendo evolucionar como una empresa
competitiva.
La comercialización de productos extranjeros convierte a PROTERCA SRL.,
ser una empresa que remplaza los productos de terminación de
construcción más versátiles y de tendencia que tiene la cartera más amplia
para satisfacer todas las necesidades de los clientes en las obras, lo que le
permite mantener una relación calidad-beneficio en óptimo estado con sus
clientes.
Estos productos van dirigidos para todas la obras de construcción y
sus derivadas áreas, dentro de las cuales están: Casas, Apartamentos,
Hospitales, Locales Comerciales, Instituciones Públicas, Instituciones
Privadas y en proyecto al público en General.
2.3.1 Modelos de Comercialización:
Sus suplidores y clientes asumen diversas formas innovadoras de trabajar
unidos basándose en el conocimiento preciso de la comercialización y
distribución. Como vinculo entre comerciantes y clientes de materiales de
construcción aseguran la efectividad máxima del valor añadido. El proceso
orientado a las soluciones de construcción (productos y evolución) habilita a
sus distribuidores y clientes a centralizase en el núcleo del negocio lo que
contribuye su crecimiento con eficiencia.
34
2.3.2 Sus principales competidores:
PROTERCA S.R.L., Como empresa tiene muchas competencias directa e
indirecta en el País, ya que sus productos principales están representado
como productos atractivos para la comercialización y distribución en la
creación de nuevas empresas para evolucionar en el mercado nacional de
Santo Domingo, Rep. Dom. Esto es debido a que la comercialización de los
productos de terminación de construcción el mercado cada vez mas están
más exigente y cambiante en la tendencias de estos tipos de materiales que
han surgidos a nivel global.
Otro punto muy notable y considerado como competencia directa son las
empresas con posicionamiento bien establecido en la mente de los
consumidores de Rep. Dom. En la comercialización de estos productos,
como son los casos de la empresa Cerarte S.A, Carabela, La Ibérica,
Marmotech y otras organizaciones que se dedican a la fabricación o
comercialización de productos sustitutos para ser considerado en la
terminación de la construcción.
Sus competencias vienen dadas por línea en productos como son los
porcelanatos, cerámicas, mosaicos, aparatos de baños, griferías.
Las actividades principales de PROTERCA S.R.L., son la comercialización
y distribución de productos para la terminación de la construcción.
35
2.3.3 Resultados actual en ventas en PROTERCA SRL por productos.
Tabla 2
Participación de los productos en ventas en PROTERCA SRL
Porcelanato 22%
Cerámica 21%
Aparatos de baños 10%
Piedras 12%
Pegamentos 15%
Repuestos 2%
Complementos 10%
Servicios 5%
Productos de limpiezas 3%
Total: 100%
Fuente: Datos de los reportes de ventas de PROTERCA SRL.
A través de los indicadores financieros de PROTERCA SRL, correspondiente
a los años 2014 y 2015 se puede evaluar financieramente y
participativamente todos los producto para saber el margen de porcentaje
que representa en la distribución de las ventas de la empresa, donde los 4
vendedores de la empresa tienen acceso a la carpeta de producto que se
comercialice dentro de la empresa.
El porcentaje de venta por vendedor de manera mensual es muy variable
solo dos vendedores frecuentemente mantiene su cobertura de venta en el
margen de porcentaje de venta esperado, que no es más que las ventas por
encima de los RD$2,000,000.00 de pesos lo que indica que con un esfuerzo
extra podrían llegar a los RD$4,000,000.00 de pesos o más, ya que sin
mucho desempeño logran un margen considerado en ventas directamente en
la tienda con las visitas de los clientes nuevos y frecuentes.
36
2.3.4 Listado de algunas Empresas de Materiales de Construcción en la República Dominicana:
La Ibérica: Tienda especializada en revestimientos y pavimentos cerámicos.
Venta de cerámicas, porcelanicos, terracotas, mármoles, granitos, piezas
sanitarias, tejas, griferías y accesorios para cocinas y baños.
Alfarería Dominicana, SRL: Venta e instalación de tejas, ladrillos y pisos.
Menicucci: Gran diversidad de soluciones para la construcción para
interiores y exteriores, siendo las principales pisos, recubrimientos, mesetas,
techos, columnas, lavaderos y escalones en una gran variedad de materiales
como son terrazo, cerámica, tejas, adoquines, mármol, porcelánicos, granito
natural, piezas sanitarias, entre otros.
Hoyo de Lima Industrial, S.A.: Industria dedicada a la fabricación de
materiales de construcción. Fabricación de bloques de hormigón, mosaicos,
material para pavimentación arquitectónica.
Cerimas: Empresa dedicada a la distribución de productos de terminación
de cerámica, y accesorios para baños y cocinas. Tiendas en Bonao y
Jarabacoa.
Alfarería Tabar: Empresa dedicada a la fabricación y comercialización de
productos de arcilla de todo género y diseño como: Tejas, Ladrillos, Losas
para Piso, Blocks, Varilla, Cemento, Agregados, Mosaicos, entre otros.
Carabela: Empresa dedicada a la importación de cerámicas y mármoles.
Representa las mejores marcas internacionales de revestimientos tanto para
el piso como la pared, aparatos sanitarios y accesorios para baños y cocinas.
Sadosa Standard: Empresa dedicada a la manufactura y distribución de
inodoros, lavamanos, hidromasajes y otros accesorios para baños en
diferentes formas y colores para todos los gustos. Localizada en la Autopista
Santiago-Navarrete Km. 4, Santiago.
37
Sistemas de Construcciones, SISCON: Empresa joven y dinámica que se
basa en su experiencia internacional en el área de sistemas de construcción.
Ofrece ventanas Europeas de doble vidrio, ventanas anti ruidos, ventanas
antirrobo y ventanas térmicas, las cuales le ayudaran a ahorrar energía.
Además, Puertas, Duchas corredizas, División de ducha, Divisiones para
Baño, Escaleras de vidrio y escaleras de granito y Perfiles de azulejos y
cerámicas entre otros.
Apsol, SRL: Empresa dedicada al suministro e instalación de Productos
Arquitectónicos. Productos para el recubrimiento de pisos, productos para
paredes y techos, y para baños.
Materiales de de Construcción San Felipe, SRL: Empresa dedicada a la
distribución de productos en las áreas de ferretería, construcción y
decoración.
CerArte Proyecto: Nace como un centro de Soluciones de terminación para
la Construcción, enfocada a que los proyectistas, contratistas y público
general sean provistos de opciones a precios adaptados a sus presupuestos,
sin descuidar el estilo y la calidad que caracteriza al Grupo Cerarte en todas
sus gamas. Amplia variedad de piedras naturales, aparatos sanitarios,
griferías y cocinas modulares.
Industrias Aguayo de Construcción, SRL: Fabricantes de productos de
cemento para la industria de la construcción. Ofrece una amplia gama de
soluciones tanto estructurales como de terminación, que abarcan no sólo las
unidades tradicionales de mampostería, sino también sistemas completos
para la fabricación de muros de retención de suelos, control de erosión,
pavimentos flexibles y morteros, así como mosaicos hidráulicos.
Fontana: Distribuidores de herrajes y accesorios para la industria del mueble
y la construcción. Amplia selección de cerraduras, tiradores, aparatos
sanitarios, soportes colgadores, y accesorios para closets y cocinas.
38
Corvi PVC y Acero: Empresa dedicada a la fabricación y comercialización
de materiales para la construcción, entre ellos: tuberías y accesorios de PVC
para agua, drenaje y sanitarios; y derivados del acero como: clavos,
alambres lisos, alambres de púa, alambres galvanizados y mallas ciclónicas
galvanizadas y revestidas de PVC.
Merkaven: Empresa dominicana dedicada a la comercialización y
distribución de materiales para el revestimiento de pisos y paredes,
principalmente cerámica y porcelanato.
Baccessory: Empresa dedicada a la importación de baños y cocinas
modulares. Baccessory es la opción de preferencia tanto para las familias de
República Dominicana que desean remodelar sus baños y cocina, como para
las constructoras, hoteles y contratistas que necesitan surtir sus proyectos
con productos de baños y cocinas que cumplan con los estándares de
calidad demandados por sus clientes.
GARDA Import Export, S.A.: Empresa dedicada a la comercialización de
material hidráulico y sanitario. Piezas de Polipropileno, tuberías, válvulas y
grifería entre otros.
Maxibados, S.R.L: Empresa dedicada a la prestación de servicios y ventas
para acabados de obras. Comercializa pisos porcelánicos, Madera Sintética,
Revestimientos, Tejas asfálticas, Muebles Sanitarios, Grifería y Productos
Impermeabilizantes.
Concreto Pretensado, SRL: Empresa especializada en la fabricación de
postes de hormigón pretensado para el uso en el alumbrado y tendido
eléctrico. Cuenta de división la CP coral Casting, donde ofrece un amplio
catalogo de productos de Piedra Artificial como: Losas de pared y pisos,
Revestimiento de Columnas, Bases y Capiteles, Molduras, Cornisas,
Bordillos de piscina, Ruedos, Fuentes, Tarros y Apliques entre otros.
39
Sus principales clientes a los cuales la empresa les vende sus productos son
los siguientes y los mismos están clasificados por áreas:
Empresas:
Empresas Particular (Privadas).
Empresas Constructoras.
Instituciones del Estado.
Personas:
Ingeniero.
Arquitectos.
Diseñador.
Profesional Particular.
Las empresas importadoras de materiales de terminación para la
construcción como es el caso de las cerámica, han surgido en el mercado
nacional debido a la alta evolución que se está presentando en el sector
constructor, por lo que son consideradas cada vez más como una fuente
importante para generar empleados y nuevos comercio en el mercado
nacional, sin dejar de reconocer que esta rama de terminación cada vez más
se encarga de mantenerse actualizada con las evoluciones y a las tendencia
de los mercados internacionales. Por lo que los representantes de ventas
que recluten estas empresas deben obtener de las mismas, una capacitación
profunda y detallada de los términos nuevos de tecnologías y términos
asociados a estos productos para la terminación.
La razón social de este tipo empresa es relacionada a acciones o
seguimiento de fines económicos o productivos al lograr satisfacer las
necesidades de bienes o servicios de los solicitantes, por lo que deben
cerciorarse de tener la persistencia de la combinación beneficioso-calidad,
asegurando la inversión de la organización.
Para estos tipos de organización el éxito se encuentra, no solo en establecer
los productos en el mercado, sino también en hacer una buena distribución
40
de los beneficios y utilidades con que cuentan las empresas con estos tipos
productos; ya que necesitan de la gestión humana para poder llevar a cabo
su comercialización. Y cabe destacar que en estas actividades los resultados
económicos son de todos conocidos, así como los detalles referentes a los
márgenes de ganancias, los cuales pueden ser evaluados de forma
comparativa con sus competencias.
Las empresas importadoras de materiales de terminación para la
construcción como es el caso de las cerámica, han surgido en el mercado
nacional debido a la alta evolución que se está presentando en el sector
constructor, por lo que son consideradas cada vez más como una fuente
importante para generar empleados y nuevos comercio en el mercado
nacional, sin dejar de reconocer que esta rama de terminación cada vez más
se encarga de mantenerse actualizada con las evoluciones y a las tendencia
de los mercados internacionales. Por lo que los representantes de ventas
que recluten estas empresas deben obtener de las mismas, una capacitación
profunda y detallada de los términos nuevos de tecnologías y términos
asociados a estos productos para la terminación.
2.3.5 Estructura actual del capital de la empresa PROTERCA SRL.
El estado financiero de PROTERCA SR, cierra sus operaciones al 31 de
Diciembre de cada año, tiene un capital de RD$500,000.00, que representa
un porcentaje importante del total de sus activos. Sus ventas provienen de la
distribución de productos a nivel nacional. La empresa trabaja con una
contribución marginal promedio.
Su estructura de costos está compuesta por:
Gastos de Nacionalización:
Colector de Aduanas (Valor de ITBIS incluido)
Dirección General de Aduanas
Almacenaje
41
Transporte
Misceláneos
Gestión Aduanal (Transoluctions No.1952) ITBIS incluido
La fijación de precios, además de todas las partidas anteriormente
mencionadas, la empresa toma en cuenta la provisión de pérdidas de
inventarios, transporte almacén-cliente y el interés por financiamiento de la
mercancía.
La política de crédito establecida para una pequeña cartera de clientes es a
30 días, y no hacen provisiones para todas a aquellas cuentas vencidas que
tiene más de 180 días.
PROTERCA SRL, cuando tiene la necesidad de liquidez para comprar
productos, acude a prestamos suministrado por entidades Bancarias, y los
mismos generan gasto de interés. También los gastos de exportación son
cubiertos por la empresa o el Banco y estos son registrados como Prestamos
por Pagar.
La empresa cuenta con 3 camiones para el servicio de transportación de las
mercancías si lo requiere el cliente a su factura; por lo cual genera un
margen de ganancia adicional por brindar este servicio extra a los clientes.
El Banco Popular es principal proveedor de los préstamos utilizados para el
capital de trabajo que se utiliza en sus operaciones, aunque también
proviene una parte del Presidente de la Compañía como persona física el
cual representa la mayor cantidad de acciones.
El diagnostico financiero es fundamental para la apreciación de la empresa
PROTERCA SRL y el cumplimiento de los objetivos generales y financieros
establecidos, la misma se resume de los estados financieros que permiten
42
evaluar la posición económica – financiera de las empresas, donde podemos
definir:
La Posición Económica: como la capacidad de generar y detener utilidades
en un período determinado.
La Posición Financiera: como la capacidad para afrontar adecuadamente las
deudas en un momento determinado.
2.4 Las competencias y las personas en la organización.
En el 2016 se ha incrementado la aplicación del enfoque de competencias en
el ámbito de la administración de recursos humanos. Los programas de
adiestramiento y capacitación, la selección de las personas que se requieren
en los puestos, la preparación y certificación profesional de las personas, al
igual que las estrategias de intervención giran alrededor del concepto de
competencia.
Muchas organizaciones privadas y públicas, de producción y servicios han
adoptado la gestión del talento humanos en base a competencias en
sustitución de los sistemas tradicionales y es el eje alrededor del cual giran
los procesos de selección y formación, los planes de carrera y sucesión, los
procedimientos de evaluación y recompensa, configurando, eso sí, cada una
de ellas su propio sistema de gestión por competencias. Hay que enfatizar
que las competencias son diferentes según las necesidades de las empresas
y de acuerdo a sus puestos. El proceso de implementación no es rápido y
requiere de un convencimiento decidido no sólo de la gerencia de recursos
humanos, sino sobre todo de los gerentes de operación, quienes son los que
ponen en práctica la gestión del personal.
43
2.4.1 Objetivo general de la Investigación.
Conocer el impacto que tendrá la restructuración del Programa de
Compensación de ventas en PROTERCA SRL con las metas y los
objetivos establecidos en la empresa con una metodología de análisis de
la motivación y el desempeño con la fuerza de ventas de la organización
utilizando el método de encuesta y tomando en cuenta las competencias
evaluadas en el Distrito Nacional (Sto. Dgo.), República Dominicana en el
año actual 2016.
2.4.2 Objetivos específicos de la Investigación.
Estudiar el promedio de porcentaje (% comisión) aceptado de
compensación para los vendedores de PROTERCA SRL.
Identificar cuáles son los incentivos más relevantes para la fuerza de
ventas en PROTERCA SRL para reforzar las ventas.
Conocer la planificación de evaluación y planificación del Programa de
compensación actual en PROTERCA SRL para los vendedores.
Descubrir la forma de remuneración o compensación para los
intermediarios en PROTERCA SRL y como lo asimilan los Vendedores.
Conocer cuales porcentaje de comisión son alcanzable por los
vendedores al lograr las metas de ventas establecidas por la empresa
PROTERCA SRL.
Investigar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor
relativo de los puestos.
Conocer la percepción y adaptación de los vendedores por el programa
de compensación en PROTERCA SRL
Conocer y tomar en cuenta las la valoración de la empresa para los
intermediarios externos en Compensación de ventas.
Demostrar que existe un descontento por la aplicación actual de
compensación a la fuerza de venta en PROTERCA SRL. Que no permite
que la gestión de negocio con el cliente no sea frecuentemente efectiva.
44
Medir el grado de porcentaje % de comisión e incentivos que se aplican
en este tipo de empresa para la fuerza de ventas; como motivan al cliente
interno (vendedores) y externo (intermediarios) para asegurar un buen
ciclo de servicio al cliente y altos niveles de satisfacción en los dos
públicos.
Demostrar que la compensación bien estructurada aplica efectividad y
planificación en las metas establecidas de ventas, para dar beneficios que
la organización y los vendedores por lo que determina cómo quiere que
éstos la vean, la identifiquen y la diferencien entre la competencia.
Verificar la manera en que la imagen corporativa (lo que significa la
PROTERCA SRL para el cliente) se tramite desde el interior de la
empresa, por medio de los vendedores, la comunicación, los
intermediarios (lo expresados de las recomendaciones), simbolismo y
conductas (actitudes).
Establecer la influencia de las percepciones individuales de los
vendedores con la competencia en relación la imagen y reputación -el
manejo de remuneración y reconocimiento por el desempeño (positiva o
negativa) dentro de la empresa.
Analizar cómo la reputación corporativa de la competencia afecta el
desempeño de los vendedores de la empresa PROTERCA SRL, en el
término de compensación de ventas.
Comprobar la forma en que Los vendedores de ventas de PROTERCA
SRL, intervienen efectivamente en la impresión que el cliente se lleva de
la empresa en general.
Analizar la manera en que la fuerza de ventas articula y gestiona los
momentos de verdad.
Evaluar el impacto que representan tener una buena estructura de
compensación para la fuerza de ventas.
45
2.5 Tipo de Investigación
Dentro de los lineamientos teóricos explicado en esta investigación se
refuerza a un tipo de investigación Básica y finalizara como
descriptiva/Explicativa para determinar cómo se encuentra las fuerzas de
ventas en las empresas de comercialización de productos de terminación y
otras variables vinculadas al desarrollo social, que servirán para diseñar un
programa atractivo de compensación para los vendedores. Aunque con la
información obtenida se pueden correlacionar variables y analizar causas.
2.6 Metodología de la Investigación.
Analítica
Para el levantamiento de los datos, estará como auxiliar el método analítico
que busca observar detenidamente cuales pueden ser las causas, su
naturaleza y los efectos que permiten que existan el descontento de los
vendedores por el programa de compensación de venta. Este análisis facilita
que la evaluación y las pruebas directas a este proceso o herramienta de
motivación den resultados claro y efectivo de lo que se quiere obtener con el
mismo en particular. Sin olvidad que es de suma importancia conocer la
naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender su
esencia en particular con los resultado establecidos para este Departamento
de Ventas y las metas de la organización. Por lo que este método nos
permite conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede: explicar,
hacer analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas
teorías productiva y eficiente que garantice el proceso de la investigación,
luego el desarrollo y evolución de la empresa.
2.6.1 Herramientas a utilizar
Encuestas estructurada para el Departamento de ventas en PROTERCA
SRL; esta herramienta permitirá lograr el objetivo, al brindar opiniones
46
que van de la mano con la realidad de este tipo de empresa de comercio
de productos de terminación para analizar sus respuestas de incidencias
a la forma de compensación de ventas por las empresas, así como la
capacidad de los vendedores de dichas empresas PROTERCA SRL para
llevar a cabo estos tipos de negociación.
Escala o escalo grama de Guttman: de manera externa a 5 empresas
(Carabela, La ibérica, Cerarte S.A, Marmotech y Merkaven), esta
herramienta permitirá conocer y evaluar el mercado laboral de las
empresas similares de cómo establecen-establecen la remuneración para
sus vendedores y los resultados obtenidos por su desempeño.
2.6.2 Universo objeto de estudio
Participara en la encuesta estructurada interna para PROTERCA SRL, los 4
vendedores del Departamento de ventas, perteneciente a clase media y
media baja que oscila entre 21 a 28 años de edad.
En la escala o escalo grama de Guttman: de manera externa a 5 empresas
(Carabela, La ibérica, Cerarte S.A, Marmotech y Merkaven) con un total de
45 vendedores, pertenecientes a la clase media y media baja que oscilan
entre 20 a 38 años de edad.
Como tenemos el total de la población para ambos caso encuesta-escala la
formula que se aplicara será Formula finita para saber cuántos del total
tendremos que estudiar, la fórmula sería: Donde:
• N = Total de la población
• Zα= 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)
• p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
• q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
47
• d = precisión (en su investigación use un 5%).
2.6.3 Resultado de Cuestionario de forma interno (vendedores) de PROTERCA SRL:
N= Z2 * N * p * q (e)2 (N - 1) + (Z2) (p) (q)
N= (1.96)2 (4) (50) (50 )
(4)2 (4-1) + (1.96)2 (50) (50)
N= (3,84)(4) (50) (50 )
(4)2 (3) + (1.96)2 (50) (50)
N= (15,36) (50) (50)
(16)(3) + (3,84) (50) (50)
N= (15,36) (50) (50 )
(48) + (3,84) (50) (50)
N= (15,36) (50) (50 )
4
2.6.4 Resultado de Escala o escalo grama de Guttman de forma externa (vendedores) competencia de PROTERCA SRL:
N= Z2 * N * p * q
(e)2 (N - 1) + (Z2) (p) (q)
N= (1.96)2 (45) (50) (50)
(4)2 (45-1) + (1.96)2 (50) (50)
48
N= (3,84) (45) (50) (50)
(4)2 (44) + (3,84) (50) (50)
N= (172,8) (50) (50)
(16) (44) + (3,84) (50) (50)
N= (172,8) (50) (50 )
(704) + (3,84) (50) (50)
N= (15,36) (50) (50 ) 45
2.6.5 Lugar donde se llevara la investigación:
La encuesta: (cuestionario) de manera interna en la empresa PROTERCA
SRL. (4 vendedores). Se realizara de forma escrita mediante un
formulario o formato contentivo de una series de preguntas, ítems,
proposiciones, enunciados o reactivos. Es auto administrado porque debe
ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador. Esta
formulado de manera combinado con preguntas cerradas y abiertas.
Escala o escalo grama de Guttman: de manera externa a 5 empresas
(Carabela, La ibérica, Cerarte S.A, Marmotech y Merkaven) aleatoria de
la competencia donde será aplicado a sus vendedores que en general la
suma representa a 45 vendedores. Este tipo de instrumento se basa en
el principio de que algunos ítems indican en mayor medida la fuerza o
intensidad de la actitud. Este tipo de escala o escalo grama está
constituido por enunciados afirmativos, y aunque posee semejantes
características con la escala de Likert, debe garantizar que la escala mida
una misma dimensión de la variable, aun cuando las afirmaciones puedan
variar de intensidad. Las opciones de respuestas solo serán dos opciones
y en pocos caso tres opciones para no confundir al encuestado. Se
49
llevara a cabo por medio físico y por correo para no interrumpir las
funciones laborales de los encuestados.
2.6.6 Instrumentos:
Para la recopilación de datos se utilizaran grabadoras y libretas de
anotaciones para recopilar la mayor cantidad de informaciones posible que
puede suministrar el encuestado. También Para obtener información para
proceder a realizar la reestructuración del programa de compensación de
ventas se recurrirá a la búsqueda de información a través de la consulta de
libros, revistas boletines, trabajos realizados sobre el tema, publicación
electrónica a través del accesos a internet, Información obtenida
directamente de la Gerencia Administrativas y de Marketing. Análisis de la
información recopilada y creación de estrategias basada en los análisis
realizados a la información obtenida a través de la observación e indagación
En relación a la escala se recurrirá a la web para el envió de la escala a los
encuestado y la recepción del mismo, también grabadora y libretas de
anotaciones cuando se lleven a cabo de manera física esta escala, por si
surgen informaciones extra a la ya formulada en la escala. Ver en los
anexos el diseño de los dos cuestionarios.
2.7 Resultados de la encuesta a los vendedores de
PROTERCA SRL.
Tabla 3
Se siente conforme trabajando.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 2 50%
No ¿por qué?
2 50%
Total 4 100%
50
Figure 2
De los 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL, 2 dijeron
sentirse conforme para un 50% y 2 no sentirse conforme para un 50%, dando como
resultado total 4 vendedores, el 100% de la muestra. Los 2 vendedores inconforme
explican el porqué de su inconformidad por la percepción de injusticia de la empresa
hacia su rol como vendedores
Tabla 4
Se siente satisfecho con los procesos operativos.
Variables Frecuencia Porcentual
Satisfecho 1 25%
Insatisfecho ¿por qué?
3 75%
Total 4 100%
Figura 3
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SR
51
De los 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL, 1 dijo sentirse
satisfecho para un 25% y 3 se siente insatisfecho para un 75%, dando como
resultado total 4 vendedores, el 100% de la muestra. Los tres vendedores
insatisfechos justifican su posición porque las operaciones de comercio no velan los
intereses de los clientes, de manera que con el tiempo alejan a estos clientes de la
empresa por su burocracia ante ellos.
Tabla 5
Cuántos vendedores hay.
Variables Frecuencia Porcentual
a) De 1-3 0 0%
b) De 3-9 4 100%
c) De 9-12 0 0%
d)Mayor de 12 0 0%
Total 4 100%
Figura 4
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL
De los 4 personas encuestadas para saber las cantidades de vendedores que
laboran en PROTERCA SRL, 4 para un 100% dijo que en el rango de 3-9 están de
acuerdo que es el margen de los vendedores actual en la empresa laborando.
52
Tabla 6
Tienen Metas de Venta para la fuerza de venta.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 4 100%
No ¿por qué?
0 0%
Total 4 100%
Figura 5
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que tenían metas
de ventas.
Tabla 7
Establecen las metas de ventas para los vendedores.
Variables Frecuencia Porcentual
Mensual 4 100%
Anual 0 0%
Trimestral 0 0%
Total 4 100%
53
Figure 6
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que se establecen
las metas de ventas para los vendedores dentro de la empresa mensual.
Tabla 8
Metas establecidas por la empresa son alcanzables.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 3 75%
No ¿por qué?
1 25%
Total 4 100%
Figura 7
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SR
54
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, 3 vendedores para un 75% dijeron que las metas son
alcanzables según el historial de los vendedores y solo 1 persona para un
25% dijo que no era alcanzable porque las metas establecidas son irreales
según el historial de las ventas en la empresa.
Tabla 9
Como vendedor ha logrado las metas.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 3 75%
No ¿por que?
1 25%
Total 4 100%
Figura 8
Fuente: 4 encuestados (vendedores) que laboran en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, 3 vendedores para un 75% dijeron que han logrado las
metas establecidas por la empresa por lo que solo 1 persona para un 25%
dijo que no ha alcanzado llegar a la meta establecida por la empresa, debido
a que considera que son inalcanzable por la situación económica que se está
viviendo actualmente 2016 en la República Dominicana.
55
Tabla 10
Su paquete salarial como vendedor.
Variables Frecuencia Porcentual
Salario Fijo 0 0%
Salario fijo mas comisión
4 100%
Por comisión 0 0%
Total 4 100%
Figura 9
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que su paquete
salarial como vendedor en la empresa PROTERCA SRL, consiste en salario
fijo más comisión.
Tabla 11
No cumple metas establecidas.
Variables Frecuencia Porcentual
Cobra menos % 4 4%
Solo cobra salario
0 0%
Total 4 100%
56
Figura 10
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que su salario se
ve afectado de forma de remuneración o cobro de menos en el porcentaje %,
es decir que no se da el caso de no cobrar solo el salario por lo que esta
variable no arroja porcentaje en la encuesta realizada en PROTERCA SRL.
Tabla 12
Se establece metas y objetivos.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 4 100%
No ¿por qué?
0 0%
Total 4 100%
57
Figura 11
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% expresaron que si se
establecen metas de manera personal por lo que saben que es lo que
buscan en la vida y se proyectan como deben hacerlo.
Tabla 13
Recibe cursos de capacitación.
Variables Frecuencia Porcentual
Siempre 4 4%
Nunca 0 0%
Total 4 100%
Figure 12
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
58
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que si reciben
constantemente capacitación y entrenamiento de las marcas como
vendedores dentro de la empresa PROTERCA SRL, dando como resultado
la opción de nunca invalidad para esta fuerza de ventas.
Tabla 14
Es motivado por incentivos de ventas.
Variables Frecuencia Porcentual
Si 2 50%
No ¿por qué?
2 50%
Total 4 100%
Figure 13
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, 2 vendedores para un 50% expresaron ser incentivados
por bonos al cumplir las metas de ventas y concurso en ocasiones de
algunas marcas establecidas a la comercialización de la empresa
PROTERCA SRL. Sin embargo los 2 restante dijeron que no son motivados
por incentivos o concursos, ya que explican que esos incentivos en
59
ocasiones son inalcanzable o en los concurso no son cumplidos, lo que
representa un porcentaje del 50% como resultado en la encuesta realizada.
Tabla 15
Clientes intermediarios reciben comisión por ventas.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 2 50%
No ¿por qué?
2 50%
Total 4 100%
Figura 14
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, 2 vendedores para un 50% expresaron que sus clientes si
reciben comisión por sus clientes la mayor parte del tiempo, por otra la otra
parte de las 2 persona encuestadas también para un 50% dijeron que sus
clientes no son comisionados, debido a que para comisionar se debe hacer
una compra demás de 150.000.00 pesos en adelante y sus clientes son de
compras pequeñas. Ambas variable nos da como resultado el 100% de la
muestra seleccionada para la encuesta en PROTERCA SRL.
60
Tabla 16
Porcentaje de la comisión para los intermediarios es mayor.
Variables Frecuencia Porcentual
Siempre 4 4%
Nunca 0 0%
Total 4 100%
Figura 15
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, los 4 vendedores para un 100% dijeron que siempre las
comisiones para los intermediario que aplican en la empresa el porcentaje
suministrados para ellos es mayor que el que obtienen los vendedores como
comisión. 0
Tabla 17
Como vendedor le parece bueno su paquete de compensación.
Variables Frecuencia Porcentual
Satisfecho 1 25%
Insatisfecho ¿por qué?
3 75%
Total 4 100%
61
Figura 16
Fuente: 4 vendedores en PROTERCA SRL
De los 4 vendedores encuestados que laboran en la empresa de
PROTERCA SRL, 3 de los vendedores para un 75% dijeron que entiende
que su paquete no es atractivo para el tipo de razón social a que se dedica la
empresa PROTERCA SRL. Mientras que solo una persona se siente
satisfecho y justo con su paquete salarial para considerar este resultado
como un 25% en los porcentaje de la encueta realizada en PROTERCA SR.
Comentarios extras:
Por último y no menos importante en la última línea del cuestionario como
comentario extra, nadie de los 4 encuestados (vendedores) no escribieron
ningún tipo de comentario, arrojando como resultado el descontento y la
inseguridad de los vendedores para expresar su opinión libremente ante los
programas de compensación de ventas en PROTERCA SRL Se están
llevando a cabo.
62
2.8 Resultado de la escala o escalo grama de Guttman en 5
empresas de comercialización de productos de terminación
(Carabela, Merkaven, Marmotech, La Iberica y Cerarte S.A)
con una muestra de 45 vendedores, dividido en 9 por
empresa.
Tabla 18
Conforme trabajando.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 28 62%
No 17 38%
Total 45 100%
Figura 17
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 28 vendedores
para un 62% dijeron que sentían conforme dentro de su empresa laborando,
por otro lado 17 vendedores para un 38% dijeron que no se sentían conforme
dentro de su empresa laborando, lo queda como resultados el 100% de la
muestra encuestada en dichas empresas.
63
Tabla 19
Satisfecho con los procesos operativos de ventas
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
20 44%
Parcialmente Aceptada 8 18%
Definitivamente Inaceptada
17 38%
Total 45 100%
Figura 18
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 20 vendedores
para un 44% seleccionaron la opción definitivamente aceptada con los
procesos operativos de ventas que llevan en sus empresas, en cuanto 8
vendedores para un 18% seleccionaron la opción parcialmente aceptada y
17 vendedores para un 38% seleccionaron la variable definitivamente
inaceptable para un resultado en porcentaje del 100% de la muestra.
64
Tabla 20
Es favorable remunerar a los vendedores.
Variables Frecuencia Porcentual
De acuerdo 45 45%
Desacuerdo 0 0%
Total 45 100%
Figura 19
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, los 45
vendedores para un 100% coincidieron con la opción “de acuerdo” a que es
favorable remunerar a los vendedores con compensación de ventas.
Tabla 21
Tienen metas de venta para la fuerza de venta.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 45 45%
No 0 0%
Total 45 100%
65
Figura 20
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, los 45
vendedores para un 100% seleccionaron la opción “SI” debido a que este
tipo de empresa establece metas de ventas para poder cubrir cobertura de
compra y participación en el mercado.
Tabla 22
Establecen las metas de ventas para los vendedores.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
15 33%
Parcialmente Aceptada 22 49%
Definitivamente Inaceptada
8 18%
Total 45 100
66
Figura 21
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 15 vendedores
para un 33% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” como se
establece las metas de ventas en sus empresas, por otra parte 22
vendedores para un 49% seleccionaron la variable “parcialmente aceptada” y
8 vendedores para un 18% eligieron la variable “definitivamente inaceptable”
para un resultado en porcentaje del 100% de la muestra.
Tabla 23
Compensaciones de ventas es mayor que su sueldo base.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 5 11%
No 40 89%
Total 45 100%
67
Figura 22
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 5 vendedores
para un 11% seleccionaron la opción “si” confirmando que su sueldo es
mayor que la comisión por ventas, mientras que los 40 vendedores restantes
para un 89% seleccionaron la opción “No” debido a que dijeron que su
sueldo es mucho menor que su compensación de ventas, dando como
resultado el 100% de la muestra.
Tabla 24
Le agrada ser reconocido y remunerado por su desempeño en ventas.
Variables Frecuencia
Porcentual
Definitivamente Aceptada 33 73%
Parcialmente Aceptada 12 27%
Definitivamente Inaceptada 0 0%
Total 45 100%
68
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 33 vendedores
para un 73% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” le agrada
ser reconocido y remunerado por su desempeño dentro de la empresa, sin
embargo 12 vendedores para un 27% seleccionaron la opción “Parcialmente
Aceptable” por lo que la opción “Definitivamente Inaceptable” no obtuvo
porcentaje significativo por los encuestados.
Tabla 25
El esfuerzo de ventas puede ser igual sin compensación de ventas.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
41 91%
Parcialmente Aceptada 4 9%
Definitivamente Inaceptada
0 0%
Total 45 100%
Figura 23
69
Figura 24
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, ningún
vendedores para un 0% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada”
sobre el esfuerzo de venta de los vendedores puede ser igual sin
compensación de venta, en cuanto a la opción “Parcialmente Aceptable”
seleccionaron 4 vendedores para un 9% y el porcentaje faltante del 91% por
41 vendedores tomaron la opción “Definitivamente Inaceptable” mostrando
que la Compensación de venta mueve el desempeño de estos vendedores
dentro de sus empresas.
Tabla 26
El % de compensación supera el 1% por sus ventas total mensual.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 30 67%
No 15 33%
Total 45 100%
70
Figura 25
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 30 vendedores
para un 67% seleccionaron la opción “SI” sobre el porcentaje% de
compensación supera el 1% por sus ventas total mensual; sin embargo 15
vendedores para un 33% seleccionaron la opción “No” confirmando que su %
de compensación es menor del 1% por sus ventas mensual, por lo que da
como resultado el 100% de la muestra seleccionada.
Tabla 27
Se establece metas y objetivos.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
35 78%
Parcialmente Aceptada 10 22%
Definitivamente Inaceptada
0 0%
Total 45 100%
71
Figura 26
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 35 vendedores
para un 78% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” se
establecen meta a nivel personal como laboral, por otra parte 10 vendedores
para un 22% seleccionaron la opción “Parcialmente Aceptable” por lo que la
opción “Definitivamente Inaceptable” no obtuvo porcentaje significativo por
los encuestados, es decir todos se establecen metas unos más fuerte que
otros.
Tabla 28
Compensación es atractiva su desempeño es productivo y efectivo.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
24 53%
Parcialmente Aceptada 15 33%
Definitivamente Inaceptada
6 13%
Total 45 100
72
Figura 27
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 24 vendedores
para un 53% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” cuando su
compensación es atractiva su desempeño es productivo y efectivo, sin
embargo 15 vendedores para un 33% seleccionaron la opción “Parcialmente
Aceptable” y 6 vendedores para un 13% seleccionaron la opción
“Definitivamente Inaceptable” dando como resultado el 100% de los
encuestados.
Tabla 29
Es motivado por incentivos de ventas o concursos.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 38 84%
No 7 16%
Total 45 100%
73
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 38 vendedores
para un 84% seleccionaron la opción “Si” afirmando que son motivado dentro
de su empresas por medios de incentivos y concursos, por otro lado 7
vendedores para un 16% seleccionaron la opción “No” por lo que es
evidente que no reciben ninguna motivación de incentivos o concursos por
vía de la empresas donde laboran.
Tabla 30
Compensación de ventas justas y esperadas.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
15 33%
Parcialmente Aceptada
8 18%
Definitivamente Inaceptada
22 49%
Total 45 100%
Figura 28
74
Figura 29
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 15 vendedores
para un 33% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” consideran
que su empresas cuentan con un programa de compensación justo y
esperado por la fuerza de ventas, mientras 8 vendedores para un 18%
seleccionaron la opción “Parcialmente Aceptable” y en cuanto a los 22
vendedores restante para un 49% seleccionaron la opción “Definitivamente
Inaceptable” dando como resultado el 100% de la muestra seleccionada.
Tabla 31
El % de comisión para los intermediarios es mayor.
Variables Frecuencia Porcentual
SI 45 100%
No 0 0%
Total 45 100%
75
Figura 30
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, los 45
vendedores para un 100% seleccionaron la opción “Si” coincidiendo todos en
que el porcentaje de comisión que establece las empresas para los
intermediarios siempre es mucho mayor que la comisión de los mismos
vendedores de la empresas, por lo que la opción “No” no obtuvo valor
significativo para los encuestados seleccionados.
Tabla 32
Le parece bueno su paquete de compensación por ventas.
Variables Frecuencia Porcentual
Definitivamente Aceptada
10 22%
Parcialmente Aceptada
3 7%
Definitivamente Inaceptada
32 71%
Total 45 100%
76
Figura 31
Fuente: 45 encuestados (vendedores) en las empresas Merkaven, La Iberica, Carabela, Marmotech y Cerarte S.A.
De los 45 encuestados (vendedores) mezclados que laboran en las
empresas de Comercialización de productos de terminación, 10 vendedores
para un 22% seleccionaron la opción “definitivamente aceptada” le parece
bueno su paquete de compensación por ventas dentro de la empresa, para 3
vendedores para un 7% seleccionaron la opción “Parcialmente Aceptable”
por lo que los 32 vendedores restante para un 71% seleccionaron la opción
“Definitivamente Inaceptable” notando que el porcentaje mayor de los
vendedores en el mercado no está contento con su paquete de
compensación por ventas.
Finalmente en la opción de comentarios extra en esta encuesta solo dieron
detalle 12 vendedores para un 27% menor que la mitad del porcentaje total
de la muestra, debido a que el porcentaje restante de los 33 vendedores
faltantes para un 73% prefirieron no dar su opinión de manera libre en esta
encuesta.
Comentarios extras:
Según los comentarios extras de los 12 vendedores consiste de manera
negativas a los procesos operativos y al programa de compensación que se
77
están manejando en el mercado este tipo de empresa, por lo que podemos
destacar que existe una inconformidad o mejor dicho una remuneración no
justa a su fuerza de ventas según el comercio que representa este tipo de
empresa. Por lo que es considerable y efectivo proponer un programa de
compensación más atractivo y justo en el mercado para obtener de inmediato
los resultados pautados por las empresas.
2.9 Análisis de la encuesta realizada a los 4 vendedores de la
empresa PROTERCA SRL.
Por los datos obtenidos con los 4 vendedores de PROTERCA SRL, se puede
analizar que el ambiente interno con la fuerza de venta no se encuentra muy
favorable respecto a la conformidad de las operaciones comerciales y
recompensación de ventas. De los 4 vendedores encuestados 3 vendedores
dijeron sentirse inconforme y solo 1 vendedor conforme con su empleo. Por
lo que se necesita de inmediato implementar un plan de emergencia para el
departamento de ventas considerando los valores y políticas de la empresa
PROTERCA SRL que resulte rentable con el programa de compensación de
ventas.
En cuanto a los intermediarios la forma remunerable es más valorada con el
porcentaje de comisión sin considerar los factores de desempeño que a la
fuerza de ventas interna de PROTERCA SRL, lo que da como resultado
disgusto e inconformidad en los vendedores internos de PROTERCA SRL.
2.9.1 Análisis de la encuestas realizadas a los 45 vendedores de las cinco empresas (Merkaven, Carabela, Iberica, Marmotech y Cerarte S.A) de comercialización de productos de terminación para la construcción en la Republica Dominicana.
Con los datos recolectados con la encuesta de escala de la escala o escalo
grama de Guttman en 5 empresas de comercialización de productos de
terminación (Carabela, Merkaven, Marmotech, La Iberica y Cerarte S.A) con
una muestra de 45 vendedores, dividido en 9 por empresa, es evidente la
78
informalidad que se manejan el paquete salarial este tipo de empresa con su
fuerza de ventas. La falta de estandarización de los porcentajes de comisión
internos y el impulso excesivos de comisión que se maneja con los
intermediarios externos.
Este tipo de empresa está evolucionando en el mercado Dominicano de
manera muy notable, por lo que la empresa que se disponga a crear en su
filosofía comercial un programa de compensación bien competitivo y efectivo
estaría asegurando su futuro de manera rentable en el comercio local, debido
a que los vendedores representa la cara de la empresa y como ellos se
sientan y atiendan a los clientes será lo que marque la marca como empresa,
claro sin olvidar la calidad de los estándares que debe contar estos tipos de
productos de terminación para la construcción.
2.10 Recomendaciones a la empresa PROTERCA SRL.
Según las informaciones encontradas en la investigación, es notable que el
programa de compensación no esté bien estructurado y claro con los
objetivos y metas que busca alcanzar la empresa PROTERCA SRL, sin
olvidar que los 4 vendedores de la empresa PROTERCA SRL, no lo perciben
muy competitivo en la manera de compensación en su remuneración como
desempeño de las ventas. Por lo que recomiendo a la empresa PROTERCA
SRL, Diseñar y establecer un programa de compensación efectivo y
alcanzable, ya que de los 4 vendedores encuestados, 3 vendedores
estuvieron a favor para que restauren el paquete salarial con respecto a la
compensación de ventas dirigido a la fuerza de ventas.
También es necesario que dicho programa evalué los factores externos del
mercado antes de establecer su diseño, debido a que la competencia afecta
de manera directa en la motivación de los vendedores y de no contar con un
paquete salaria competitivo puede asumir el riesgo de perder su fuerza de
79
venta. Por lo que la capacitación constante resulta para la empresa gastos
elevados y muestra ante los clientes inestabilidad interna en la organización.
Recomiendo que la empresa PROTERCA SRL, estructure en el programa de
compensación interno para la fuerza de ventas:
Diferentes niveles de escala de metas por ventas.
Impulsadores acumulativos de ventas por marcas.
Bonos adicionales por alcance a la metas más alta en ventas.
Premios significativos para los vendedores y efectivos por las ventas
realizadas de manera trimestral por la constancia del alcance de la meta.
Programa de capacitación de manera interna de los productos y de manera
profesional con otorgación asistir a taller y cursos de programas curriculares.
Con respecto a los intermediarios se debe implementar un programa de
incentivo donde existan diferentes variables y porcentajes para indicar cuál
será el porcentaje de comisión a los mismos; de manera que la fuerza de
venta pueda observar que la compensación de venta externa es premiada
dependiendo al volumen y la constancia de compra en la empresa
PROTERCA SRL.
80
CAPITULO III: RESTRUCTURACION DEL PLAN DE
COMPENSACIÓN A LA FUERZA DE VENTAS
PROTERCA SRL.
Después de examinar, estudiar y evaluar el entorno interno y externo de la
empresa PROTERCA SRL, llegue al punto donde debemos dar el detalle a
seguir para poder reestructurar correctamente el programa de
compensación, el cual será planificado según el análisis obtenido por la
investigación realizada a esta empresa.
Este capítulo contiene en su desarrollo todos los puntos importantes que
son considerados significativos tantos para la fuerza de ventas de
PROTERCA SRL, como los principios de la empresa a seguir en sus
operaciones comerciales.
El nuevo plan de compensación de venta para la fuerza de ventas en
PROTERCA SRL, se enfoca en ser inspirador, fácil de entender, claro para
administrar, competitivo y sé que preocupe por la seguridad de los
vendedores de la empresa. Su principal función es remunerar
correctamente a los vendedor de la organización teniendo en cuenta que
se debe establecer su porcentaje dependiendo al desempeño y resultado,
canalizar el esfuerzo del vendedor hacia actividades variadas de acuerdo a
los objetivos y prioridades de la empresa, inducir a los vendedores a
dedicar la mayor cantidad de esfuerzo a su tarea, lo cual esto se logra con
la motivación.
3.1 Fondos destinados para el Departamento de Ventas.
PROTERCA SRL, no tiene establecidos muy claro un fondo exclusivo e
independiente para la fuerza de venta, sino que se manejan según las
ganancias y rendimiento que obtienen por los resultados de las ventas de
81
manera mensual, analizando y evaluando por trimestre anteriores y de los
años pasados.
3.1.1 Procesos de la fuerza de ventas en la empresa PROTERCA SRL.
La manera de operación comercial de los vendedores de PROTERCA
SRL, como establecimiento comercial es directa con el cliente, se puede
considerar que el contacto con los clientes-vendedor se puede dar de la
siguiente manera:
78% visita de los clientes al establecimiento comercial PROTERCA SRL
(Shorrow).
12 % vía telefónica para tratar con los clientes.
10 % vía correo electrónico con solicitud de los clientes.
Estas tres maneras de contacto con el cliente-vendedor permiten
comercializar los productos de la empresa, conocer la demanda del
mercado y la rentabilidad de la empresa de manera financiera y cultura en
el mercado nacional como marca.
Las funciones a realizar de la fuerza de venta en PROTERCA SRL como
vendedor son: asistir a los clientes en la tienda, dando asesoría
correspondiente a la necesidad y deseos de los clientes según el producto
que le pueden ofrecer la empresa para su proyecto, hacer cotizaciones en
el sistema de las solicitud de los cliente, facturar los pedidos pendiente de
los clientes y los de forma de compra inmediata, dar seguimiento a los
despacho pendientes de factura en el almacén para no crear inventario
rezagado por facturas y son los encargados del la organización y la
rotación de los productos en la tienda, lo cual es dividida la tienda por área
y tipo de producto donde cada vendedor independiente es responsable de
velar su estado y organización en la tienda.
82
3.1.2 Análisis de la motivación en los vendedores.
La motivación para la fuerza de venta en PROTERCA SRL, es inestable y
sin valoración representativa por la empresa hacia sus vendedores, por lo
que solo entiende que como compensación de venta corresponde a la
remuneración de pago fijo más comisión. Esto representa una perspectiva
amplia de la situación de inconformidad de estos empleados, en la que se
puede precisar el análisis de liquidez, análisis de rentabilidad, la cobertura
y todo lo que tenga que ver con su actividad.
3.2 Reestructuración de la Fuerza de ventas en PROTERCA
SRL.
Para la reestructuración de la fuerza de ventas en PROTERCA SRL,
establecer claramente cuál será el objetivo que busca alcanzar la empresa
con el rol de los vendedores y como una estrategia de productividad se
indicara a la implementación de nuevos programas de compensación de
ventas que pueda considerar la fuerza de venta alcanzable y ambicioso por
sus resultado, dándole diferentes formas de participación a las marcas y
desempeño por sus impulso de ventas.
Por otra parte, crear una programa de reconocimiento y valoración a los
empleados por su trabajo y desempeño efectivo por su rol de venta dentro
de la empresa.
Tratar de cambiar el paradigma de ser un vendedor en la empresa
PROTERCA SRL, para convertirse en un Ejecutivo de venta, promete ser
un reto y una meta ambiciosa para la gerencia, pero este cambio de
percepción dentro de su equipo de venta es lo que garantizara el esfuerzo
de la investigación establecida y los resultados obtenido de la misma, los
cuales serán aplicado para la fuerza de venta dentro de la empresa; debido
a que con el cambio de actitud de ellos los clientes externos podrán
sentirse más conforme y a gusto con el servicio que obtienen cuando
83
realizan sus compras mejor conocido como la frase “los vendedores son la
cara de la empresa”. Por lo que su actitud establece la opinión de la
empresa en la mente de los clientes.
3.2.1 Objetivos.
Con la realización de este trabajo se considera analizar su estructura,
flexibilizar el entorno interno, aplicando estrategias que permitan maximizar
el rendimiento y el desempeño de los vendedores; con esto logramos
aumentar las ventas de la empresa, y evitar la rotación de los vendedores,
lo cual asegura la rentabilidad de la empresa logrando alcanzar establecer
una reestructuración al programa de compensación de la fuerza de venta
de PROTERCA SRL. Con esto evitamos la quiebra, proyectando tanto la
filosofía gerencial como el marketing dando con esto el estado de
Resultado; con el propósito de aumentar las ventas y adquirir nuevos
clientes, disminuyendo la posibilidad del fracaso de PROTERCA SRL.
3.2.2 Objetivos Específicos:
Objetivos a Largo Plazo.
Ejecutar un manual de reglas y políticas sobres los procesos y
gestiones que se presentan en las ventas.
Crear indicadores de ventas de manera mensual, trimestral y anual
para comparar las ventas anteriores.
Diseñar programas de capacitación de forma interna y externa para los
vendedores de PROTERCA SRL.
Crear cursos de capacitación para los intermediarios que frecuenta la
tienda PROTERCA SRL de los productos.
Darle estabilidad financiera a los vendedores, llevando un control
adecuado de los montos de ventas comparando el ano anterior en las
ventas.
Posicionar la imagen DE PROTERCA SRL como una empresa que
garantiza calidad en sus productos y rentabilidad como empresa.
84
Objetivos a Corto Plazo.
Incrementar las ventas en un 35% para el año 2016.
Programar reuniones de ventas.
Establecer un plan de compensación de venta en PROTERCA SRL.
Diseñar un sistema de programa de valoración del rol del vendedor.
Crear incentivos de motivación para la fuerza de ventas.
Restablecer el programa de comisión para los intermediarios.
Reducir las comisiones excesivas de % para los intermediarios.
Aumentar la productividad de los vendedores.
Implementar reportes de ventas y seguimientos para los vendedores en
sus cotizaciones y pedidos de ventas.
3.2.3 Procedimiento para desarrollar un programa de compensación e incentivos para la fuerza de ventas.
El programa de compensación para los vendedores tendrá algunos
cambios en comparación al anterior establecido, los cuales será informado
y estructurado en los contractos de trabajos de los vendedores tanto para
los nuevos que se integren a la empresa como para los 4 vendedores
actuales que se encuentran laborando dentro de la empresa PROTERCA
SRL, los cuales se le solicitara de manera formal la actualización de su
aprobación formal con la firma de los mismos. Los cambios evidente
corresponde en los siguientes renglones:
85
Tabla 33
Paquete Salarial Modificado
(propia)Paquete Salarial
Vendedor PROTERCA SRL
Sueldo
base 13,800
Comisión %
0.70%, 0.85%,
1% y 1.5%
Bonificación
Seguros
Medico
Incentivos Bonos, premios
Regalía
Vacaciones
Fuente: Datos de los reportes de ventas, modificación autoría propia.
Sueldo base:
Recibirá un aumento del 15% al sueldo base anterior, de manera que los
vendedores se sientan más considerados en sus gastos fijos.
Comisión:
Se establecerán cuatros niveles de comisión con diferente porcentajes
para comisionar, lo que impulsara a querer alcanzar el nivel mas delantero
al anterior alcanzado, como es un inicio se aplicara por el momento como
prueba solo estos niveles, luego de ser alcanzados todos se podría
considerar aumentar más niveles para que el resultado de la meta
proyectada no se visualice inalcanzable según el historial de las ventas en
PROTERCA SRL.
86
Figura 32
Niveles de Compensación para Comisión Ventas.
Fuente: Autoría propia.
Tabla 34
Nivel de Compensación de Comisión por ventas.
(ventas.)Comisión en PROTERCA SRL
Nivel 1 0.70% ventas por debajo del 1,000,000.00
Nivel 2
0.85% por encima del nivel 1 como tope
1,500,000.00
Nivel 3
1% por encima del nivel 2 como tope
2,500,000.00
Nivel 4
1.5% Por encima del nivel 3 sin tope de
venta
Fuente: Autoría propia.
3.2.4 Incentivos para la fuerza de venta:
Esta estrategia de motivación será la herramienta extra que se
implementara para lograr alcanzar que los vendedores den su milla extra a
la empresa con sus desempeños constantes en ventas y el servicio
efectivo que demuestran con los clientes. Para esta estrategia se considera
integrar al programa diferentes tipos de incentivos:
87
Incentivos según cobertura: Con este incentivo se medirá y premiara al
vendedor que de manera semestral alcance los porcentajes establecidos
de ventas en todos los productos de la empresa PROTERCA SRL. El
premio asignado consiste en bonos para compra de tiendas y
establecimientos reconocidos con una valoración de 5,000 pesos
Incentivo por rendimiento y desempeño: en este incentivo se evalúa y
se reconoce al empleado que logra cerrar más cotizaciones y negocios sin
errores ni quejas de los clientes. El tiempo de evaluación es trimestral y
premio otorgado corresponde a un monto de 2,500pesos.
Por último pero no insignificante es otorgar premios promocionales de las
diferentes marcas que se comercializan dentro de la empresa PROTERCA
SRL, de manera contante a todos los vendedores de la empresa para que
se sienta identificado con la empresa y con los productos siempre.
3.3 Programa de capacitación interna de la fuerza de ventas
en PROTERCA SRL.
El mismo consiste en una inducción detallada, precisa y clara de todos los
productos que se comercializan en PROTERCA SRL, contando con el
respaldo de los diferentes suplidores que tiene la empresa. Estos
suplidores no solicitan remuneración ni beneficio económico por estos
talleres, debido a que son suplidores responsable y preparado en su área y
entienden que una fuerza de venta preparada mueve y vende más seguro
y efectivamente los producto, lo cual representa una ventaja competitiva
para ellos como para la misma organización que obtiene el beneficio de la
demanda de los productos que está comercializando en el mercado local
de la República Dominicana.
88
En algunas ocasiones, estos talleres pueden servir de enlace directo entre
el vendedor y el promotor para indagar inquietudes y curiosidades que a
diarios se encuentran con los comentarios de los clientes.
Otro beneficio de estos cursos para la fuerza de venta, consiste en que
algunos de los suplidores como gesto de motivación e impulso de venta a
la marca suelen traer un presente destinado exclusivamente para los
vendedores de la empresa; lo que logra aportar un agregado extra que
mucha veces suele ser considerado como un motivador moral hacia el
vendedor por su desempeño y gestión de venta dentro de la empresa.
3.4 Programa de capacitación para la Fuerza de Ventas de
PROTERCA SRL
Para la fuerza de venta de PROTERCA SRL, que en este momento solo
cuenta con 4 vendedores dentro de la tienda, se establecieron dos tipos de
programas de capacitación (externo e interno), los cuales también deben
ser implementados para los nuevos vendedores que recluten la empresa.
Estos programas están sujetos a cambio de contenido, todo dependerá a
las necesidades y exigencias del mercado, con conocimiento y aprobación
de la fuerza de venta para recibir los mismos en las fechas establecidas y
apropiadas para ambas parte organización-empleado.
3.4.1 Programa de capacitación Interna para la fuerza de ventas de PROTERCA SRL.
Este programa será suministrado en el transcurso del año, dependiendo a
la necesidad de la empresa y disponibilidad de los facilitadores se
establecerá las fechas. Los talleres son impartidos dentro del
establecimiento de la empresa PROTERCA SRL.
89
Tabla 35
Programa de capacitación Interna para la fuerza de Venta
PROTERCA SRL C
ap
acita
ció
n inte
rna
ve
nde
do
res)
PR
OT
ER
CA
SR
L
Temas Contenido Tiempo
Respons
able
Participa
ntes
Inducción
al
Sistema
Operativo
de la
empresa
Conocimiento del
sistema e evolución
del sistema
operativo de la
empresa
5 horas
Recurso
Humanos,
Departam
ento
Técnico y
Departam
ento
Ventas
Ve
nde
d o
res d
e P
RO
TE
RC
A S
RL
Historia,
evolución
y
caracterís
ticas
técnicas
de la
Cerámica
y el
Porcelant
o
Fichas técnicas, Manual
instructivos Catálogos
de las marcas de los
suplidores
6
horas
Suplidor
,
Gerenci
a y
Marketi
ng
Historia,
evolución
y
caracterís
ticas
técnicas
Fichas técnicas, Manual
instructivos e Catálogos
de las marcas de los
suplidores
8
horas
Suplidor
,
Gerenci
a y
Marketi
ng
90
de los
Aparatos
de baños
(inodoros,
bañera,
lavamano
s, bidet)
para los
proyectos
Residenci
ales.
Aspectos
técnicos
sobre los
aparatos
de baños
de
proyectos
Institucion
es o
Comercial
es.
Fichas técnicas, Manual
instructivos e Catálogos
de las marcas de los
suplidores
6horas
Suplidor
,
Gerenci
a y
Marketi
ng Antecede
ntes de
los
revestimie
nto tipos
piedras y
su utilidad
de obra
Historia, Catálogos de
suplidores y
definiciones de usos
4
horas
91
gris
Conocimi
ento de
las
tendencia
de
productos
de
terminaci
ón para la
construcci
ón
Documentación de las
tendencias
4
horas
Suplidor
,
Gerenci
a y
Marketi
ng
Nota: estos cursos serán distribuidos según la disponibilidad de los
suplidores en el transcurso del año, y las horas serán asignadas en
horarios laborales. Al final de cada taller o curso se prepara una minuta e
presentación en Power Point sobre el contenido del taller.
Fuente: Autoría propia.
3.4.2 Programa de capacitación externa (INFOTEP) para la fuerza de ventas de PROTERCA SRL.
Este programa de igual forma será suministrado en el transcurso del año,
dependiendo a la necesidad de la empresa y disponibilidad de los
facilitadores se establecerá las fechas. Los talleres son fuera del
establecimiento de la empresa PROTERCA SRL, es decir en la institución
de INFOTEP.
92
Tabla 36
Programa de capacitación externa(INFOTEP) para la Fuerza de
Ventas PROTERCA SRL C
ap
acita
cio
n in
tern
a v
en
de
do
res)
PR
OT
ER
CA
SR
L
Tema Contenido
Tiemp
o
Responsabl
e
Participant
es
Diseños de
Interiores
Colores,
historia,
evolución,
tendencia
diferentes
estilos de
decoración de
interiores
90
horas
INFOTEP,
Departamen
to Técnico y
Departamen
tos Ventas
Eje
cu
tivo
s d
e v
en
tas d
e P
RO
TE
RC
A S
RL
Comunicaci
ón Efectiva
Inducción para
manejo de
negociación
16
horas
INFOTEP,
Gerencia y
Marketing
Diseño de
Autocad
Capacitación
del programa 10
horas
INFOTEP,
Gerencia y
Marketing
Excel
Avanzado
Formulas,
presupuesto y
reportes en
Excel
12hor
as
INFOTEP,
Gerencia y
Marketing
93
Atención al
cliente
Conceptos,
estrategia y
técnicas para
implementación
de la
negociación
12
horas
Negociació
n
Estratégica
Conceptos,
estrategia y
técnicas para
implementación
de la
negociación
10
horas
INFOTEP,
Gerencia y
Marketing
Nota: estos cursos serán distribuidos según la disponibilidad de
INFOTEP, en el transcurso del año y las horas serán asignadas en
horarios laborales y no laborables. Al final de cada taller o curso se un
manual de inducción para tenerlo como soporte interno de la empresa
sobre el contenido del taller.
Fuente: Autoría propia.
3.5 Programa de compensación de ventas para los
intermediarios de PROTERCA SRL.
Para el manejo correcto con los intermediarios y las operaciones
comerciales de la empresa, vinculado la gestión de ventas que realiza e
vendedor de PROTERCA SRL, se diseñó un programa de escala por
volumen de compra, para impulsar las ventas y mantener en armonía la
percepción de los vendedores de la empresa por visualizar que también los
intermediarios deben hacer un esfuerzo extra para su remuneración.
94
Tabla 37
Programa de Capacitación interna
Programa de compensación para los intermediarios de PROTERCA
SRL.
Tipos de
Intermediari
os
Ventas
mores de
RD$ 1.00 y
ventas
menores de
RD$150,000
.00
Ventas
mayores de
RD$150,000
.00 y ventas
menores de
RD$
300,00.00
Ventas
mayores de
RD$300,000
.00 y ventas
menores de
RD$
700,000.00
Ventas
mayores de
RD$700,000
.00 y ventas
superiores
sin límite en
volumen de
compra
Intermediario
s
Nivel 1
3%
Nivel 2
5%
Nivel 3
8%
Nivel 4
10%
Arquitectos
Ingenieros
Diseñadores
Particulares
Nota:
Condiciones de pago en efectivo, Cheque y transferencia
bancaria. De ser con tarjeta solo se puede aplicar la
mitad del porcentaje% en el nivel 3 y el nivel 4 en un
cheque discreto.
Fuente: Autoría propia.
95
3.6 Cuadro de mando de la reestructuración del programa
de compensación de la fuerza de ventas de PROTERCA
SRL.
Este marco permite comprender resumidamente los cambios y sugerencias
para ser implementado de inmediato en la empresa PROTERCA SRL, para
evitar descenso en la comercialización de la empresa y alta rotación de los
vendedores por la desmotivación que sienten estos, por la falta de
reconocimiento y poca valoración a su desempeño laboral en ventas.
Tabla 38
Programa de Capacitación interna
Cuadro de mando del Reestructuración del Programa de compensación de la Fuerza de venta de PROTERCA SRL.
Periodo de realización: año fiscal 2016-2017
Objetivo Estrategia Tácticas Responsab
le
Tiempo de
Ejecución
Monto de
Inversión
Analizar su
estructura,
flexibilizar el entorno
interno, aplicando estrategia
s que permitan maximiza
r el rendimien
to y el desempeño de los vendedores; con
esto
1. Restauración del Paquete salarial de los vendedores en PROTERCA SRL, con impulsadores de ventas.
a) Creación de 4 niveles de metas con % de ventas diferentes para los vendedores de PROTERCA SRL. Porcentajes adiciones y aumentados según cobertura de ventas alcanzadas.
Finanzas, Recursos Humanos, Gerencia y
Ventas
Estabilidad de manera fija en las operaciones de la empresa.
RD$ 86,400.00 en el sueldo base por los 4 vendedores por un ano. Y aumento del porcentaje de la comisión por escala tanto en la comisión
b) Implementa
96
logramos aumentar las ventas
de la empresa, y evitar la rotación de los
vendedores, con el propósito
de aumentar las ventas y adquirir nuevos clientes,
disminuyendo la
posibilidad del
fracaso de
PROTERCA SRL.
ción de dos tipos de incentivos de ventas (según cobertura y por rendimiento y cobertura) para la fuerza de ventas.5,000 y 2,500 por vendedor mensual si cumplen unas las metas establecidas por la empresa.
como para margen alcanzar de meta.
2. Programas de capacitación externo y interno para la fuerza de ventas en PROTERCA SRL.
c) Programa de capacitación interna a los vendedores en la empresa; con los suplidores de marcas que se comercialice sus productos en PROTERCA SRL.
Finanzas, Recursos Humanos, Gerencia,
Suplidores, Ventas y INFOTEP
Para los incentivos para 4 vendedores RD$360,000 porr el ano.
d) Programa de capacitación externa a
97
los vendedores; cursos y talleres curriculares para enriquecer el conocimiento y la destreza de los vendedores.
Programa de compensación de venta (Comisión) para los intermediarios de PROTERCA SRL
Diseñó de diferentes niveles de porcentaje de comisión, dependiendo al valor de la venta.
Finanzas, Recursos Humanos, Gerencia y
Ventas
Como prueba el año 2016 y 2017
Fuente: Autoría propia.
Después de establecer un programa y dar las pautas a seguir para la
compensación de venta es necesario también escuchar la opinión de la
fuerza de venta en PROTERCA SRL; es la manera más sana y productiva
que debe tener el gerente o coordinador de la fuerza de venta de esta
empresa para poder evaluar y modificar el programa de compensación de los
vendedores de la organización. De esta manera puede entender y reconocer
las necesidades y dificultades que presenta la empresa con los clientes
internos (vendedores); logrando con esto mantener la motivación constante
de los vendedores. Por lo que con esta acción la empresa puede asegurar su
cartera de volumen de ventas siempre y cuando estas acciones de
incremento al % de la compensación no estén involucradas con el perjuicio
de las políticas de la empresa.
98
Reconocer como deben y quiere ser recompensados la fuerza de ventas en
PROTERCA SRL, por los logros de sus metas alcanzadas. Los Vendedores
si no siente valorado suelen no asumir la actitud adecuada ni el
desenvolvimiento apropiado para poder llevar a cabo cualquier negociación
que necesite tener habilidad y creatividad para sacar el mejor beneficio de
dicha negociación. El Gerente o encargado de la fuerza de venta en
PROTERCA SRL; debe analizar el programa de compensación de empresas
similares en esta categoría de negocio de productos de terminación para la
construcción, para evitar tener rotación constante del personal de venta por
contener una proporción baja destinada al programa de compensación de
venta. Los vendedores son la cara de la empresa y los encargados de que
las operaciones de comercialización puedan machar según lo establecido por
la Gerencia. No es factible para las empresas capacitar personal
frecuentemente.
Siempre se debe estudiar e implementar las diferentes formas de motivación
que se pueden aplicar para las fuerzas de ventas de PROTERCA SRL y en
las empresas de productos de terminación para la construcción. Tener los
conocimientos de los diferentes tipos de motivación e incentivos facilita
manejarse efectivamente el nuevo programa de compensación adaptado a la
fuerza de venta de la empresa por las diferentes categorías de los productos.
También hay que dar como un hecho el patrocinio de algunos colaboradores
en la estructuración del programa de compensación de la fuerza de ventas
en PROTERCA SRL, con estrategias de incentivos especiales, viajes,
premios, capacitación, entre otros impulsadores que permiten involucrar que
estos productos impulsen los resultados de ventas establecidos por la
gerencia
Y por último, pero no insignificante es el reconocer que todos los vendedores
dentro de esta categoría de ventas en la tienda directa deben estar alineados
99
a una misma filosofía restructuración de compensación de ventas en
PROTERCA SRL. De esta forma su motivación siempre impulsa a alcanzar
las metas pautadas.
100
CONCLUSION
Los motivos que me impulsa a la realización de este trabajo es la visualidad
de la cruda realidad que está presente en los Ejecutivos de ventas o
Representantes de Ventas que se desempeñan en la empresa PROTERCA
SRL de razón social relacionada a la comercialización de productos de
terminación para la construcción.
El motivar a los vendedores es una tarea bastante detallada y compleja de
los directivos. Muchos vendedores no necesitan estimulación externa para
trabajar duro, sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo,
todos deben ser externamente motivados para realizar acciones relacionadas
con los objetivos estratégicos de la empresa.
Sin duda alguna liderar y motivar una fuerza de ventas es uno de los
mayores retos a los que se enfrentan los directores comerciales de este tipo
de empresa dentro de la sociedad comercial de la República Dominicana,
debido a la frecuente informalidad que se muestran en el mercado local por
parte de las empresas y los diferentes intermediarios. Pero podemos decir
que la mejor manera de mantener productivos a los colaboradores de una
empresa es a través de la motivación, la cual no debe basarse sólo en el
aspecto económico como muchas empresas aún creen (un paquete de
prestaciones y remuneraciones es importante), pero no es lo único que se
requiere para llegar a los índices de desempeño esperados en las
organizaciones y mantenerlos. La fuerza de venta de este tipo de empresa
valora los reconocimientos, viajes y premios que pueden establecen las
marcas exclusivas que representan estos tipos de empresas.
Lo primordial para un vendedores estén motivados es el reconocimiento de
sus logros y una remuneración correcta por su desempeño. Las
compensaciones y los premios por su naturaleza es la razón de existencia,
para influenciar en la motivación del vendedor. Aunque la compensación
101
financiera es el centro de cualquier programa de compensaciones, los
premios financieros también juegan un papel importante, ayudando a motivar
a los vendedores. Un diseño la implantación y el mantenimiento de un buen
programa de compensaciones no son tareas fáciles de la administración de
ventas. Pero garantizan mayor probabilidad de alcanzar las metas de venta
establecidas por la gerencia durante programación anual de las ventas de la
empresa. “Sin pasión, no tienes energía; sin energía, no tienes nada. En el
mundo no hay nada grande que se logre sin pasión.” Donald Trump.
Definitivamente para PROTERCA SRL, la mejor decisión estratégica que
puede asumir con su fuerza de ventas es la de considerar establecer de
inmediato la reestructuración del programa de compensación para lograr con
esto los siguientes beneficios:
Estabilidad y rentabilidad como empresa que reconoce y valora el
desempeño de sus empleados.
Garantía del incremento de las ventas por la actitud positiva de
motivación por los impulsadores de ventas implementados a los
vendedores por su desempeño y logros alcanzados.
Lograr mantener estabilidad financiera con la poca rotación de los
vendedores por dejar atrás la desmotivación de no sentirse valorado
por la empresa y su trabajo.
Disminución de costo de capacitación de nuevos vendedores por
reducción de personal.
Con la capacitación interna y externa a los vendedores mostrar a los
clientes mayores profesionalismos en el servicio que ofrecen y mayor
productividad en el desempeño de gestión de ventas.
Amenaza a las empresas competidora de contar con una fuerza de
venta a gusto con su trabajo por lo que desencanta a su fuerza de
ventas y pone en incertidumbre sus ganancias por ventas.
102
Como empresa y marca muestran seguridad por los resultados
alcanzados, lo que le permite poder escalar y posicionarse en el
mercado.
Con los intermediarios, tener mejor control de los porcentajes de
comisión que se establecen por las compras de sus clientes en la
empresa de PROTERCA SRL.
Con el programa de escala de compensación para los intermediarios
se busca no desmotivar a la fuerza de ventas interna, ya que perciben
que también existen reglas claras y objetivas para ellos obtener
ganancias en la empresa.
103
BIBLIOGRAFIA
Abraham, M. (1954). 15 MASLOW, Abraham: “Motivation and Personality”.
Editorial Harper and Row,.
Academia.edu. (s.f.).
https://mail.google.com/mail/u/0/#all/15282c629a0612d4?projector=1.
Alcala, A. B. LAS DIEZ ERRES EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS. En s. 2.
Editorial Esic. Madrid.
EMPRESA PROTERCA SRL, S. D. (2016).
Empresas PROTERCA SRL, S. D. (2016).
http://definicion.de/ceramica/. (s.f.).
http://definicion.de/motivacion/. (s.f.).
http://definicion.de/revestimiento/. (s.f.).
http://definicion.de/venta/. (s.f.).
http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/186/Propuesta%20de
%20un%20sistema%20de%20compensaci%C3%B3n%20que%20impacte%
20directamente%20la%20satisfacci%C3%B3n%20laboral%20de%20la%20e
mpresa%20de%20servicios%20temporales%20S%26A%20Servicios%20y%
20A. (s.f.). Propuesta de un sistema de compensación que impacte
directamente la satisfacción laboral de la empresa de servicios temporales
S&A Servicios y Asesorías S.A .
http://www.ecured.cu/Desempe%C3%B1o_laboral. (s.f.).
http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7013.htm. (s.f.).
http://www.grupoturnaround.com/?id=23&idc=17&ids=9&accion=deta. (s.f.).
http://www.promoting.com.ve/detalle_publicaciones.asp?id=148&co_clasif_pu
b=9. (s.f.).
http://www.significados.com/meta/. (s.f.).
https://es.wikipedia.org/wiki/Comercializaci%C3%B3n. (s.f.).
https://es.wikipedia.org/wiki/Fuerza_de_ventas. (s.f.).
https://es.wikipedia.org/wiki/Fuerza_de_ventas. (s.f.).
104
https://es.wikipedia.org/wiki/Pavimento. (s.f.).
https://es.wikipedia.org/wiki/Porcelanato. (s.f.).
https://es.wikipedia.org/wiki/Porcelanato. (s.f.).
https://investigacionpediahr.files.wordpress.com/2011/01/formula-para-
cc3a1lculo-de-la-muestra-poblaciones-finitas-var-categorica.pdf. (s.f.).
https://nticsaplicadasalainvestigacion.wikispaces.com/file/view/guia+para+ela
boracion+de+instrumentos.pdf. (s.f.).
https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow. (s.f.).
https://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-
motivacion/teoria-de-jerarquia-de-necesidades-de-maslow/. (s.f.).
https://www.google.com.do/search?q=formula+para+muestra+finita&biw=136
6&bih=623&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwi6is7FuYDL
AhVMTCYKHVshBAoQsAQILg&dpr=1#imgrc=6LFacUcNV5ejWM%3A. (s.f.).
IMPACTE, P. D. (2013).
http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/186/Propuesta%20de
%20un%20sistema%20de%20compensaci%C3%B3n%20que%20impacte%
20directamente%20la%20satisfacci%C3%B3n%20laboral%20de%20la%20e
mpresa%20de%20servicios%20temporales%20S%26A%20Servicios%20y%
20A.
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL, L. P. (2011).
http://eprints.uanl.mx/2403/1/1080089674.pdf.
MASLOW, A. (s.f.). http://www.medciencia.com/una-teoria-de-la-motivacion-
maslow-y-su-piramide/.
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN QUE IMPACTE, A. E.
(s.f.).
http://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/186/Propuesta%20de
%20un%20sistema%20de%20compensaci%C3%B3n%20que%20impacte%
20directamente%20la%20satisfacci%C3%B3n%20laboral%20de%20la%20e
mpresa%20de%20servicios%20temporales%20S%26A%20Servicios%20y%
20A.
UNA, JOSÉ BETUEL CORZO DE LEÓN, DISEÑO DEL SISTEMA DE
COMPENSACIÓN SALARIAL PARA. (Julio de 2005).
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1458_IN.pdf.
ANEXOS
105
1. Glosario:
Compensación de ventas: La compensación de la fuerza de ventas! es el
sistema de pago monetario y no monetario otorgado al esfuerzo de trabajo
que realiza el personal de ventas vendedores) de la empresa.
Ventas: es el contrato a través del cual se transfiere una cosa propia
a dominio ajeno por el precio pactado. La venta puede ser algo potencial (un
producto que está a la venta pero que aún no ha sido comprado) o una
operación ya concretada (en este caso, implica necesariamente la compra).
Desempeño laboral: es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta
el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo
en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar
su idoneidad.
Motivación: es resultado de la combinación de los vocablos
latinos motus (traducido como “movido”) y motio (que significa “movimiento”).
A juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de
la psicología y de la filosofía, una motivación se basa en aquellas cosas
que impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener
firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. La
noción, además, está asociada a la voluntad y al interés.
Comercialización: conjunto de actividades vinculadas al intercambio de
bienes y servicios entre productores y consumidores. (Poner a la venta un
producto o darle condiciones para distribución para su venta).
Porcelanato: El porcelanato es un producto cerámico declarado por la
norma ISO 13006/NBR13818 como especificación y que se suele usar como
revestimiento para pisos y paredes. Básicamente es una masa compuesta
por varios componentes que una vez cocido se le realiza un procedimiento
de pulido hasta llegar al brillo deseado.
106
Cerámica: Cerámica es el arte de fabricar objetos de porcelana, loza y barro.
El concepto proviene del griego keramikos, “sustancia quemada” se refiere
no sólo al arte, sino también al conjunto de los objetos producidos, al
conocimiento científico sobre dichos objetos y a todo lo perteneciente o
relativo a la cerámica.
Pavimento: En ingeniería civil, el pavimento forma parte del firme y es la
capa constituida por uno o más materiales que se colocan sobre el terreno
natural o nivelado, para aumentar su resistencia y servir para la circulación
de personas o vehículos.
Revestimiento: Para la construcción y la decoración, el revestimiento es una
capa de un material específico que se utiliza para la protección o el adorno
de las paredes, el techo o el piso. Es habitual que, cuando el paso del tiempo
afecta la superficie, se opte por instalar un revestimiento que oculte los
daños.
Incentivos de ventas: Un buen programa de incentivos de ventas permite al
equipo de ventas obtener un buen empujón – un mayor incentive para vender
– y hacerlo ahora.
Impulsadores de ventas: El Impulso de Ventas, es la actividad que consiste
en dar a conocer y vender un producto de acuerdo con sus características,
bondades y beneficios, logrando con esto que el consumidor pueda conocer
el verdadero valor del mismo, disipando cualquier duda que este pueda tener
en su primera adquisición, creando de esta manera un impacto a favor de la
marca que se patrocina.
Metas: Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De
manera general, se identifica con los objetivos o propósitos que una persona
o una organización se marca.
107
Fuerza de ventas: es todo aquel sistema de información usado
en mercadotecnia y en administración que automatiza algunas funciones
de ventas y de administración.
Vendedor: es aquella persona que tiene encomendada la venta o
comercialización de productos o servicios de una compañía. Según el sector
o la cultura de la compañía, puede recibir diferentes nombres: agente
comercial, representante, ejecutivo de cuenta y ejecutivo de ventas.
2. Diseño del cuestionario para aplicar encuesta a los 4 vendedores
PROTERCA SRL
Encuesta sobre gestión de ventas y satisfacción a los vendedores por el programa de
compensación de las ventas, en la empresa PROTERCA SRL, Santo. Domingo,
República Dominicana. 2016
Encuestador:
Fecha:
Encuesta hecha en la
Empresa:
Sector:
Datos del Encuestado
Profesión:
108
Sector donde vive:
Ciudad:
Correo Electrónico:
Teléfono:
Sexo : M F
Edad (Est.) :
Ocupación dentro de la empresa:
Tiempo en la empresa:
1) ¿Se siente conforme trabajando en su
empresa?
a) Si b) No ¿Por
qué?
2) ¿Usted como vendedor se siente satisfecho con los procesos operativos de ventas que
se emplean en la empresa?
a)Satisfecho c)Insatisfecho ¿Por qué?
3) ¿Cuántos vendedores hay en la empresa donde usted
labora?
a) De 1-3 b) De 3-9 c) De 9-12
d)Mayor
de 12
109
4) En su empresa, ¿tienen Metas de Venta para la fuerza de
venta?
a) Si
b)No
5) ¿Cómo se establecen las metas de ventas para los vendedores dentro de su empresa?
a) Mensual b) Anual c)Trimestral
6) Las metas establecidas por la empresa son alcanzable según el historial de los
vendedores?
a) Si
b) No ¿Por
qué?
7) ¿Usted como vendedor ha logrado las metas
establecidas?
a) Si
b) No ¿Por
qué?
8 ¿cómo es su paquete salarial como Vendedor dentro de la
empresa?
a) Salario
Fijo
b) Salario fijo mas
comisión c) Por comisión d)Otros(especifique)
9) ¿Si no cumple la meta establecidas como le afecta a su
110
paquete salarial?
a) solo cobra salario fijo b) cobra menos %
c)no
afecta
10) ¿Como profesional y en su vida personal se establece metas y objetivos?
a) Si
b) No ¿Por
qué?
11) ¿En su empresa recibe cursos de capacitación dirigido a
los vendedores?
a) Siempre b) Nunca
12) ¿Cómo vendedor dentro de la empresa es motivado por incentivos de ventas?
a) Si
b) No ¿Por
qué?
13) ¿Sus clientes intermediarios (arquitectos, Ingenieros, Particular.) reciben comisión por
ventas de sus clientes?
a) Si
b) No ¿Por
qué?
14) ¿El porcentaje de la comisión para los intermediarios es mayor que la de los
vendedores dentro de la empresa?
111
a) Siempre b) Nunca
15) En general, ¿usted como vendedor le parece bueno su Paquete de compensación por
ventas dentro de su empresa?
a) Satisfecho
b)
Insatisfecho
¿Por qué?
Porque:
112
3. Diseño de la escala o escalo grama de Guttman para aplicar
encuesta a un total de 45 vendedores de la competencia (La Iberica,
Marmotech, Cerarte S.A, Carabela y Mekaven)
Encuesta sobre gestión de ventas y satisfacción a los vendedores por el programa de compensación de las ventas, en empresas de comercialización de productos de terminación en Santo. Domingo, República Dominicana. 2016
Encuestador:
Fecha:
ü Escala o escalo grama de Guttman Sector:
Datos del Encuestado
Profesión:
Sector donde vive:
Ciudad:
Correo Electrónico:
Teléfono:
Sexo : M F
Edad (Est.) :
Ocupación dentro de la empresa:
Tiempo en la empresa:
1) ¿Se siente conforme trabajando en su empresa?
Si
No
2) ¿Usted como vendedor se siente satisfecho con los procesos operativos de ventas que se emplean en la empresa?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
3) ¿Entiende que es favorable remunerar a los vendedores con Compensación de ventas?
113
De acuerdo
Desacuerdo
4) En su empresa, ¿tienen Metas de Venta para la fuerza de venta?
Si
No
5) ¿Le gusta cómo se establecen las metas de ventas para los vendedores dentro de su empresa?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
6) ¿La compensación de venta en su empresa es mayor que su sueldo base?
Si
No
7) ¿Usted como vendedor, le agrada ser reconocido y remunerado por su desempeño de ventas?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
8 ¿Cree que el esfuerzo de ventas de los vendedores puede ser igual sin compensación de ventas?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
9) ¿Su porcentaje % de compensación supera el 1% por sus ventas total mensual?
Si
No
10) ¿Como profesional y en su vida personal se establece metas y objetivos?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
11) ¿Cuando su compensación es atractiva su desempeño es productivo y efectivo?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
12) ¿Cómo vendedor dentro de la empresa es motivado por incentivos de ventas o concursos?
No
114
Si
13) ¿considera que su empresa cuenta con un programa de compensación de ventas justo y esperado?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
14) ¿El porcentaje de la comisión para los intermediarios es mayor que la de los vendedores dentro de la empresa?
Si
No
15) ¿En general, ¿usted como vendedor le parece bueno su Paquete de compensación por ventas dentro de su empresa?
Definitivamente aceptada
Parcialmente aceptada
Definitivamente Inaceptada
Comentarios extras:
115