tema 3 id_final

8/15/2019 Tema 3 ID_final

http://slidepdf.com/reader/full/tema-3-idfinal 1/20

nitatea de învă are 3

ORGANIZAREA STR CT RALĂ A

ÎNTREPRINDERII

Cuprinsul unităț ii de învăț are:3.1. Componentele organizării structurale3.2. Test autoevaluare 13.3. Structura organizatorică a întreprinderii3.4. Test autoevaluare 23.5. Procesul de delegare a autorităţii3.. Rezumat

3.7. Termeni cheie

3.8. Bibliografie

Obiectivele unită ii de învă areț ț :• însuşirea arhitecturii generale a unei

structuri organizatorice;• cunoaşterea caracteristicilor tipurilor

de structură organizatorică;• înţelegerea descompunerii şi recompunerii unei

structuri organizatorice;

• înţelegerea necesităţii delegării autorităţii.

!urata medie de parcurgere a unităț ii deînvăț are" 3 ore

3.1. C!"nente#e r$ani%ării &tr'(t'ra#e

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă totalitatea

posturilor, funcţiilor şi compartimentelor de muncă, modul lor de constituireşi grupare pe linii şi niveluri ierarhice, precum şi legăturile ce se stabilescîntre toate aceste componente în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiţiia obiectivelor stabilite.

Structura organizatorică este diferită de la o întreprindere la alta, chiar şi în cadrul aceleaşi ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, astfel

• postul !locul de muncă"#• funcţia#• sfera de autoritate#• compartimentul de muncă#• nivelul ierarhic#

$%



• linia ierarhică#• relaţiile dintre compartimentele de muncă.

Postul de muncă este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şicuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şiresponsabilităţilor care revin în mod permanent spre executare unui anga&at.

Obiectivul postului constituie caracteristicile sintetice ale utilităţilor

postului, raţiunile creării sale şi criteriile de evaluare a muncii personaluluicăruia îi este atribuit.

Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază aunui proces de muncă complex ce prezintă o autonomie funcţională, fiindefectuată, de regulă, de o persoană. Sarcina reprezintă instrumentul derezolvare a obiectivelor.

Competenţa sau autoritatea , cea de'a treia caracteristică a postului demuncă, defineşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot acţiona

pentru realizarea obiectivelor individuale. Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului de

muncă pe linia efectuării sarcinilor aferente obiectivelor individuale.

(entru fiecare post de muncă managerii compartimentelor de muncăîntocmesc fia postului în care se precizează denumirea postului,obiectivele, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile cu alte

posturi şi condiţiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul !pregătire,aptitudini, deprinderi, experienţă etc."

Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi de muncăasemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenţei!autorităţii" şi responsabilităţii. De exemplu, funcţiei de )şef de serviciu* îi

corespunde un număr variabil de posturi de muncă, în raport dedimensiunile şi caracteristicile activităţii. +ceasta înseamnă că funcţiaexprimă )întinderea* autorităţii şi responsabilităţii unui manager, iar postulle individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediulobiectivelor şi sarcinilor.

(osturile de muncă şi funcţiile, în raport de elementele care ledefinesc, pot fi împărţite în două categorii

• posturi !e management , respectiv funcţii !e management" au o sferălargă de responsabilităţi şi autoritate, implicând sarcini de coordonarea aaltor posturi#

• posturi !e e#ecuţie, respectiv funcţii !e e#ecuţie, au responsabilităţi

şi autoritate limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezintă numărul de persoane sau decompartimente conduse nemi&locit de către o persoană care îndeplineşte ofuncţie de management.

Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală cât şi pe orizontală încadrul structurii organizatorice şi depinde de

• încărcarea cu sarcini#• saturarea cu sarcini#

• complexitatea activităţii manageriale#• gradul de delegare a autorităţii.

-



Sfera de autoritate a unui manager situat pe nivelul ierarhic / !n /",exprimat în echivalent posturi de execuţie, care să ia în considerare influenţa

primilor doi factori este

00 -,-1,-2

++ +++=

$ $ $ $ $ % & % & n ,

în care

/ reprezintă numărul managerilor subordonaţi direct managerului de lanivelul ierarhic /#3 / − numărul executanţilor subordonaţi direct managerului de la

nivelul ierarhic /. /40 − numărul managerilor subordonaţi indirect managerului de la

nivelul ierarhic /#3 /40 − numărul executanţilor subordonaţi indirect managerului de la

nivelul ierarhic /.

Compartimentul de muncă reprezintă un grup de persoane,subordonate unui manager, care efectuează cu caracter relativ permanentsarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea aceloraşi

obiective. 5n cadrul structurilor organizatorice ale întreprinderilor din ţaranoastră, compartimentul de muncă poate fi reprezentat de atelier, secţie, birou, serviciu, direcţie etc.

6ompartimentele de muncă pot fi analizate după mai multe criterii!7abelul $.0", între care o mai mare frecvenţă o au următoarele după modulde exercitare a autorităţii managerului# după natura autorităţii exercitate#după modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor înacţiune.

7abelul $.0Criteriul de clasificare Tipuri de compartimente de

muncă

odul de exercitare a autorităţiimanagerului

6ompartimente elementare6ompartimente de ansamblu

/atura autorităţii exercitate 6ompartimente ierarhice6ompartimente funcţionale

odul de participare la elaborareadeciziilor şi punerea lor în acţiune

6ompartimente de decizie6ompartimente de stat'ma&or 6ompartimente de execuţie

Compartimentele elementare (simple) sunt grupări de persoane încadrul cărora managerii au autoritate directă asupra persoanelor care execută

funcţii de execuţie !formaţii de lucru, laboratoare, birouri etc.".Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezintă o grupare acel puţin două compartimente elementare aflate sub o autoritate unică amanagerului de compartiment. 5n acest caz, autoritatea managerului decompartiment se exercită mediat asupra subordonaţilor, prin manageriicompartimentelor elementare. anagerul compartimentului de ansamblu

poate delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare ! de exemplu, şeful unei secţii de producţie poate delega o partedin autoritatea maiştrilor care conduc atelierele secţiei de producţie".

Compartimentele ierarice se caracterizează prin autoritatea pe care

o au managerii lor asupra managerilor compartimentelor situate penivelurile imediat inferioare de pe aceeaşi linie sau filieră ierarhică, de a da

0



Aplatisată +sigură comunicaţii directe şioperativitate în informare. +propie managementul deexecuţie. Determină operativitate în luareadeciziilor şi facilitează controlulaplicării lor.

;cazionează cheltuieli reduse cuaparatul de management. +sigură o creştere motivaţionalăa salariaţilor şi promovarea unorstiluri de management participativ

(ersonalul de management esteîncărcat excesiv. (roblemele de rezolvat suntmai greu de cuprins. +doptarea deciziilor se bazează,într'o mai mare măsură, pe

elemente subiective. Determină o centralizareexcesivă în procesul de adoptarea deciziilor.

$elaţiile dintre compartimentele de muncă sunt legăturile ce sestabilesc între compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic sau peniveluri ierarhice diferite cu scopul realizării anumitor obiective. 5n cadrulunei întreprinderi se desfăşoară o varietate de relaţii care pot fi evidenţiate şistructurate conform unor criterii !7abelul $.$".

7abelul $.$

6riteriul de clasificare 7ipuri de relaţieDin punct de vedere &uridic <elaţii formale

<elaţii informaleSensul transmiterii informaţiilor <elaţii unilaterale

<elaţii bilaterale

După conţinutul informaţiilor

<elaţii de autoritate' ierarhică' funcţională

<elaţii de cooperare' colaborare

' furnizor'beneficiar ' informare

$elaţiile formale (reglementate) sunt legături stabilite prin prevederile regulamentului de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau prin alte acte normative. +ceste relaţii constituie coordonata esenţială pe baza căreia îşi desfăşoară activitatea un compartiment în raport cu celelaltecompartimente.

$elaţiile informale sunt legături care apar spontan în cadrul sau întrecompartimentele de muncă# astfel de relaţii nu sunt prevăzute înregulamente sau acte normative.

$elaţiile unilaterale sunt legături care se stabilesc între douăcompartimente şi constau în obligaţia unei părţi să transmită informaţiiceleilalte părţi fără ca cea din urmă să fie obligată să răspundă mesa&ului.

$elaţiile bilaterale sunt legăturile care se realizează în ambelesensuri. =iecare compartiment este când furnizor când beneficiar deinformaţii.

$elaţiile de autoritate se stabilesc între două sau mai multecompartimente şi provin din autoritatea pe care una din părţi o are faţă decealaltă parte. +stfel de relaţii, în raport de felul cum se exercită autoritatea,

sunt relaţii de autoritate ierarhică şi relaţii de autoritate funcţională.

$



$elaţiile de autoritate ierarică reprezintă legăturile dintre douăcompartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică. 5ncadrul relaţiilor de autoritate ierarhică se poate manifesta fenomenul de

scurtcircuitare, apreciat, în general, ca un fenomen negativ care afecteazăunitatea de management. >n cazuri de urgenţă, fenomenul de scurtcircuitare

poate fi admis. 8n exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare

este redat în figura $.0.

!ig. 3.". !enomenul de scurtcircuitare

$elaţiile de autoritate funcţională sunt legăturile ce se stabilescîntre două compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic. 5n cadrul acestor relaţii se poate manifesta fenomenul de pasarel'# când un compartimentfuncţional transmite recomandările sale direct unui compartiment de nivelierarhic inferior, aflat pe o altă linie ierarhică, şi nu prin intermediulcompartimentului ierarhic situat pe acelaşi nivel. 8n exemplu de relaţie detip pasarelă !oblică" este redat în figura $.1.

/ivelierarhic

/ivelierarhic

!ig. 3.2. !enomenul de pasarelă

$elaţiile de cooperare sunt legături ce se stabilesc între

compartimente de muncă diferite ca profil, situate de regulă la acelaşi nivelierarhic. +ceste legături sunt determinate de necesitatea elaborării în comun

anager de secţie

anager deatelier

:inia ierarhică producţiei

anager compartiment

(.(.8.(.

<ecomandări

Decizii date pe bazarecomandărilor

<ecomandăridirecte ? fenomen

de pasarelă

anager de secţie

anager de atelier

Sef echipă de lucru

:inia ierarhică producţiei

<aportarescurtcircuitată

Deciziescurtcircuitată



a unor lucrări, prestării de servicii sau consultării cu privire la modul derezolvare a unor probleme. <elaţiile de cooperare, în funcţie de scopulurmărit, pot fi de colaborare, de tip furnizor'beneficiar, de informare.

3.).TEST DE A TOE*AL ARE 1

%& Cum definim structura organizatorică'& numeraţi elementele comune ale oricărei structuri organizatorice&

*& +utoritatea managerului de compartiment de muncă se exercită mediat asupra subordonaţilor în cazula" compartimentelor de stat'ma&or#

b" compartimentelor ierarhice#c" compartimentelor funcţionale#d" compartimentelor elementare#e" compartimentelor de ansamblu.

-& Pentru o structură organizatorică de tip ieraric esenţial estea" asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor#

b" conferă coerenţă în toate activităţile desfăşurate#c" conţine compartimente de muncă de tip staff care a&ută liniile ierarhice

sub diferite forme#d" deciziile adoptate se fundamentează pe elemente ştiinţifice#e" comunicaţiile se realizează prin contacte directe între manageri şi

executanţi.

.& Structura de management a unui compartiment de muncă de ansamblu

este următoarea

/egendă

+, 0, C 1 manageri2 % ! - 1 executanţi&Folosind organigrama compartimentului de muncă, precizaţi care estesfera de autoritate a managerului + în funcţie de saturarea cu sarcini (include încărcarea cu sarcini)'a" 01,1@ echivalent persoane de execuţie#

b" 1A,1@ echivalent persoane de execuţie#c" 1B,B@ echivalent persoane de execuţie#d" 2A echivalent persoane de execuţie#e" 01A echivalent persoane de execuţie.

$ăspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare % seregăsesc în 3nitatea de învăţare *, pp& *4!-.& $ăspunsurile grilelor se regăsesc la sf5r6itul manualului&

2



3.3. Str'(t'ra r$ani%atri(ă a între"rinderii

(roiectarea sau reproiectarea unei structuri organizatorice au la bază

un procedeu de descompunere numit diviziunea verticală şi orizontală amuncii.

7iviziunea verticală a muncii se concretizează în stabilirea liniilor ierarhice !de autoritate" şi fluxului de comunicaţii !de legături" din interiorulunei întreprinderi. Descompunerea pe verticală a sistemului întreprindere ne

permite să identificăm liniile ierarhice şi să fixăm autoritatea. (e fiecarelinie ierarhică se descriu fluxurile informaţionale !escen!ente şiascen!ente. Scopul caracterizării fluxurilor este de a prezenta conţinutulautorităţii în termenii reglementărilor formale. )utoritatea defineşteansamblul responsabilităţilor atribuite unui manager în vederea realizăriiunor activităţi bine precizate de către un grup de persoane, compartimentede muncă etc.

7iviziunea orizontală a muncii constă în departamentarea sausepararea activităţilor din cadrul unei întreprinderi şi gruparea lor în posturişi compartimente cu scopul specializării muncii şi creşterii eficienţei. (entruînfăptuirea diviziunii orizontale a muncii se au în vedere două aspecte aleactivităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă sfera de cuprindere şi

profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul lucrărilor

sau operaţiilor distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul

realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment.+pare evident faptul că dacă numărul activităţilor distincte este mai mic şifrecvenţa realizării lor mai mare, sfera de cuprindere a postului saucompartimentului de muncă este mai redusă.

Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post de muncă singular sau integrat într'uncompartiment are libertatea să'şi planifice şi organizeze propria activitate.

Sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii servesc laierarhizarea posturilor şi compartimentelor în cadrul structuriiorganizatorice. :a realizarea departamentării unei întreprinderi pot fi avuteîn vedere diferite criterii de grupare a activităţilor înrudite !natura

activităţilor desfăşurate# produsele realizate sau serviciile prestate# clienţii#zona geografică etc.".

laborarea structurii organizatorice5n elaborarea unei structuri organizatorice trebuie să se pornească, de

la premisa că, în general, nu există o organizare ideală şi nici reguliuniversal valabile de aplicat. 6ea mai bună structură organizatorică esteaceea care răspunde necesităţilor prezente ale întreprinderii şi permite oadaptare dinamică la schimbările esenţiale ale mediului în care îşidesfăşoară activitatea. Structura organizatorică trebuie să fie orientată peactivităţi ' cheie pentru obţinerea rezultatelor cheie.

B



8ipuri de structură organizatorică& odurile concrete de îmbinare aelementelor funcţionale şi operaţionale îşi găsesc expresia în patru tipuristructurale de bază ierarhică, funcţională, ierarhică'funcţională !staff andline" şi matriceală.

&tructura ierar'ică a fost propusă, experimentată şi folosită de către=.C. 7alor. Este o structură simplă, clară, directă cu un număr redus de

compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaţional. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că la orice nivel al managementuluiun subordonat primeşte dispoziţii de la un singur şef în faţa căruia răspunde

pentru întreaga sa activitate. 6aracteristicile principale ale structuriiierarhice sunt redate în tabelul $..

Tabelul 3.(Avantaje Dezavantaje

<esponsabilită ile fiecărui anga&atț

sunt precizate cu claritate.(ermite comunicaţii rapide atât însens ascendent cât şi descendent.+sigură deplină unitate de

management.6onferă coerenţă întreprinderii întoate activităţile desfăşurare. /ecesită cheltuieli de managementreduse.

/ecesită manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă.6ompartimentele de muncă integreazăactivităţi eterogene.6omunicaţiile între compartimentele

de muncă situate pe acelaşi nivelierarhic se realizează cu dificultate.Se poate aplica numai în cazulîntreprinderilor de dimensiune mică, cuun grad redus de dotare tehnică şi unnivel scăzut de complexitate.

&tructura funcţională a fost concepută de =.C. 7alor inspirat destudiul lui F. =aol despre abordarea funcţională a întreprinderii. Este un tipde structură relativ complicată şi confuză, alcătuită din compartimenteoperaţionale şi funcţionale. Esenţialul pentru acest tip de structură estefaptul că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimentespecializate. Executanţii primesc dispoziţii atât de la şefii ierarhici, cât şi dela şefii compartimentelor funcţionale. 6aracteristicile structurii funcţionalesunt sintetizate în tabelul $.2.

Tabelul 3.Avantaje Dezavantaje

+sigură un management mult mai calificată prin existenţa compartimentelor specializatefuncţional.

Simplifică procesul de recrutare a personalului cu funcţii de management.

Deciziile adoptate se fundamentează peelemente ştiinţifice.

Executanţii şi managerii sunt degrevaţi desarcinile administrative, putându'se ocupa, înexclusivitate de sarcinile posturilor respective.

(ermite dezvoltarea funcţională pecompetenţe distincte.

+sigură centralizarea controlului strategic alrezultatelor.

Determină o dublă sau chiar multiplăsubordonare, atât a compartimentelor cât şi a personalului.

(une probleme de coordonare funcţională şicreează conflicte şi rivalităţi între funcţii.

(oate provoca superspecializarea şimanagementul limitat, îngust.

6ontribuie la slăbirea unităţii demanagement prin existenţa multor compartimente specializate funcţional.

Determină o reţea densă de comunicaţiioblice.

/u se poate aplica cu bune rezultate decât încazul întreprinderilor care realizează osingură afacere !strict specializate".

/ecesită cheltuieli de management mari.

&tructura ierar'ic*funcţională +staff and line) reprezintă o simbiozăa structurilor ierarhică şi funcţională, conţinând corective destinate să

@



asigure creşterea funcţionalităţii cadrului organizatoric rezultat. Esenţialul pentru acest tip de structură este faptul că prevede existenţa atât a unor compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine şidispoziţii denumite line, cât şi compartimente funcţionale, denumite state

ma*ore sau staff , care a&ută liniile ierarhice sub diferite forme, neavândautoritatea de a emite ordine şi dispoziţii. 5mpărţirea compartimentelor

întreprinderii în ierarhice şi funcţionale se face în raport cu naturaactivităţilor conţinute.Existenţa compartimentelor funcţionale generează apariţia unor relaţii

speciale ca formă particulară a relaţiilor funcţionale. 5n cadrul structuriiorganizatorice se creează o linie !e consultanţ' sau de staff care face

propuneri, sugestii, fără a decide.6ompartimentele ierarhice, depozitare de autoritate şi cu putere de

decizie, formează în cadrul structurii organizatorice o linie !e !ecizie.&tructura matriceală sau laticeală reprezintă o formă specifică de

organizare a întreprinderii moderne şi are în componenţă două sau maimulte canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi

două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor.

5n esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prinnegociere, a conflictului dintre strategie şi priorităţile operative aleîntreprinderii. 5n figura $.@ este redată o structură organizatorică de tipmatricial.

!ig. 3.,. &tructura matriceală

Structură organizatorică matriceală prezintă avanta&ele şidezavanta&ele redate în tabelul $.@.

7abelul $.@+vanta&e Dezavanta&e

(ermite acordarea unei atenţiiformalizate pentru fiecare dimensiunea priorităţilor strategice.

=ace posibilă verificarea şi balansarea diferitelor puncte de vederecompetitive.

(romovează luarea deciziilor pe bază

<elaţiile ierarhice şi funcţionale suntfoarte complexe.

Este dificil de menţinut balanţa întrecele două sau mai multe linii deautoritate.

(ot să apară conflicte între manageriidiferitelor linii de autoritate.

%

anager general

Director

comercial

Director

finanţe

Director

personalDirector

produs +

Director produs G

<espon'sabili'tatea profesio'nală

<esponsabilitatea faţă de managerii produselor



a ceea ce este mai important pentruîntreprindere şi a managementului

participativ.

5ncura&ează cooperarea, rezolvareaconflictelor prin negociere şi asigurăcoordonarea activităţilor strategice.

Este posibilă apariţia unor deciziicontradictorii.

(ersonalitatea managerilor poate aveaun rol prioritar în raport cu importanţaobiectivelor strategice.

Structurile organizatorice sunt sintetizate sub forma unor reprezentărigrafice numite organigrame. 9rganigrama este o reprezentare grafică amodului cum au fost constituite, grupate şi structurate compartimentele demuncă şi legăturile ierarhice şi funcţionale care se stabilesc întrecomponentele structurale. ;rganigrama răspunde la trei necesităţiinformarea personalului, diagnosticul întreprinderii şi reformele structurilor organizatorice.

:nformarea personalului din întreprindere şi a altor terţe persoaneinteresate se realizează în direcţia cunoaşterii compartimentelor de muncăşi persoanelor care fac parte din acestea, cât şi a funcţiilor de management.

7iagnosticul întreprinderii − prin studiul structurilor, legăturilor şi procedurilor − , se face cu scopul identificării deficienţelor şi propuneriiunor soluţii de remediere. Deficienţele pot să indice, în general, diverseomisiuni cu ocazia elaborării structurii organizatorice o anumită sarcină nua fost încredinţată spre executare unei persoane# o legătură necesară nu afost stabilită# un compartiment de muncă nu a fost creat. 7otodată, cu ocaziadiagnosticării întreprinderii se pot depista şi eventualele greşeli însubordonarea compartimentelor de muncă, de echilibrare a încărcării

persoanelor cu funcţii de management şi se pot face aprecieri asupranivelurilor ierarhice existente.

$eformele structurilor organizatorice, se referă, printre altele, lacrearea unor compartimente noi, cuprinderea activităţilor ce trebuiedezvoltate în întreprindere, crearea unor noi posturi de management şiHsausuprimarea altora.

7imensionarea 6i evaluarea structurii organizatorice& 5n proiectareastructurii organizatorice a unei întreprinderi se pot face unele greşeli care sereflectă în modul de dimensionare a elementelor structurale componente.+ceste greşeli sunt generate de calcule eronate privind volumul de muncă,de resurse umane. Ireşelile de dimensionare conduc la supradimensionareasau la subdimensionarea structurii organizatorice. Supra!imensionarea

structurii organizatorice rezultă din crearea unor compartimente pestenevoile desfăşurării normale a activităţii economice. Sub!imensionarea

constă în crearea unei structuri care integrează un număr insuficient decompartimente de specialitate sau neasigurarea personalului necesar. 5nambele situaţii se recomandă efectuarea unei atente analize asupravolumului şi complexităţii tuturor activităţilor, pe de o parte, şi evaluarea câtmai corectă a volumului de muncă necesar realizării activităţilor, pe de altă

parte. valuarea presupune compararea structurii organizatorice, aşa cum

funcţionează la un moment dat, cu prevederile proiectului de organizare, custructura organizatorică a altor întreprinderi de profil similar din ţară si

străinătate, analiza abaterilor si cauzelor care le'au generat. (entru evaluarea

2-



structurii organizatorice se folosesc, de regulă, două căi globală sausintetică şi analitică.

Calea globală de evaluare are la bază folosirea unor criterii generale,cum sunt

• costul structurii !ponderea cheltuielilor de management în totalulcheltuielilor de producţie"#

• gradul de simplitate a structurii !numărul nivelurilor ierarhice"#• divizarea structurii !numărul compartimentelor de muncă"#• dimensiunea structurii organizatorice !numărul şi mărimea

compartimentelor de muncă"#• modul de aplicare a delegării de autoritate#• modul de efectuare al controlului îndeplinirii sarcinilor.7oate aceste elemente se iau în considerare prin comparaţie cu

structurile altor întreprinderi de profil din ţară şi străinătate.Calea analitică de evaluare are la bază un sistem de puncta& cu

a&utorul căruia se apreciază fiecare element component al structurii

organizatorice. 6onform evaluării analitice, pentru fiecare criteriu deapreciere se acordă de la 0 la 0- puncte. 6ele mai frecvente criterii deapreciere sunt

• obiectivele sintetice măsurabile#• mi&loacele materiale din dotare#• mărimea compartimentului#• omogenitatea activităţilor desfăşurate de compartiment#• gradul de încărcare a personalului cu funcţii de management#• modul de ataşare a compartimentelor la funcţiile de management de

nivel superior#

• dispersia activităţilor desfăşurate.(e baza sistemului de puncta& se determină un indicator denumit

″ indicatorul de eficacitate a structurii″ !>es "

>es ?

i

n

i

m

*

i*

$

p∑ ∑= =0 0 , !$.B"

în care p i* reprezintă puncta&ul obţinut de compartimentul i după criteriul &# / i ' numărul de persoane din compartimentul i#i?0,n ' numărul compartimentelor de muncă#

&?0, ' numărul criteriilor de apreciere.

(otrivit căii analitice de evaluare va fi preferată varianta careîntruneşte cel mai mare indicator de eficacitate a structurii.

3.+. TEST DE A TOE*AL ARE )

1. Ce este esenţial pentru o structură funcţională?Răspuns:

20



3.,. Pr(e&'# de de#e$are a a'trită-ii

%ele&area autorităţii este procesul prin care un

manager cedează o parte din sarcinile sale subordonaţilor. #ceştia odată cu sarcinile primesc autoritate şi îşi asumăresponsabilitatea în !ederea realizării lor. $a orice procesdelegarea autorităţii reprezintă un ansamblu de etape caretrebuie parcurse în apro%imati! următoarea ordine:

•atribuirea sarcinii şi descrierea în amănunt arezultatului scontat şi a

termenului de obţinere;•e%punerea conte%tului prin e%plicarea moti!uluipentru care sarcina

trebuie îndeplinită;•precizarea e!entualelor complicaţii ce pot apărea întimpul efectuării

sale;•%area criteriilor de e!aluare;• in!estirea de autoritate atât cât este necesar pentruîndeplinirea

sarcinii;•oferirea susţinerii prin indicarea resurselor necesareîndeplinirii sarcinii

&un anumit buget o formare un sfat sau alteresurse";•obţinerea unui angajament sau accept din parteacelui care primeşte

sarcina;• !ericarea măsurii a gradului în care sarcina a fostînţeleasă.

'evoia de dele&are apare pentru că un manager nupoate să ducă la îndeplinire toate sarcinile grupului. 'ricesarcină posibilă de delegat pe care un manager întârzie să odelege subordonaţilor este ne!oit să o efectueze personal.

(elegarea este importantă pentru cel puţin câte!a moti!e.)rimul e(tinde capacitatea )i capa*ilitatea managerului.)rin delegarea unor sarcini !ariate angajaţilor cheie unmanager este capabil să lucreze la mai multe proiecte şi săîşi asume şi alte responsabilităţii faţă de cele prezente. )rinintermediul delegării el este capabil să se concentrezeasupra obiecti!elor strategice iar subordonaţii deacti!ităţile curente. *n al doilea rând delegarea o#eră unantrenament e(celent )i testează potenţialii manageri. $ândsuperiorul lor le deleagă anumite sarcini managerialesubordonaţii au o oportunitate de a în!ăţa mai mult despreoperaţiile întreprinderii şi de a+şi dez!olta îndemânărilemanageriale. ,n al treilea moti! pentru delegare e%istă

2$



când su*ordonatul are o e(perienţă mai mare într+unanumit domeniu dec't managerul. ,n al patrulea moti! alimportanţei delegării este acela că o#eră o cale de aintroduce specializarea în management. $u alte cu!intedelegarea oferă o cale de a separa responsabilităţilemanagerului şi de a le repartiza câtor!a manageri

subordonaţi în funcţie de specializarea acestora.(elegarea autorităţii de la manager la subordonatimplică trei elemente esenţiale:

• încredinţarea responsabilităţilor subordonaţilorimediaţi;• acordarea autorităţii subordonaţilor pentru aîndeplini aceste

responsabilităţi;• asumarea responsabilității subordonaţilor pentrusarcinile primite.

ncredinţarea responsabilităţilor este primul pas alprocesului de delegare. Responsabilităţile pot încredinţate doar persoanelor subordonate direct. -steimportant de realizat că un manager nu poate ceda deniti!o responsabilitate însărcinată unui subordonat. aidegrabă managerul deşi obţine acceptul deresponsabilitate al subordonatului rămâne responsabilpână în ultimul moment pentru ca sarcina sa e îndeplinită.

#l doilea pas în delegare este că managerul acordăautoritate subordonatului care î)i asumăresponsabilităţile dele&ate. /ubordonatul trebuie să aibă

autoritatea de a lua decizii şi de a e%tinde resursele caresunt necesare pentru îndeplinirea noilor responsabilităţi.-chilibrul dintre autoritate si responsabilitate este unelement central pentru delegarea efecti!ă. #cest echilibrueste adesea menţionat ca principiu de paritate care e%primăcă responsabilitatea şi autoritatea trebuie să e egale.

#esponsabilitatea, al treilea element al delegăriieste conştiinţa clară din partea subordonaţilor cărezultatele sarcinilor delegate !or atribuite eforturilor lui.(ouă aspecte sunt importante de a reamintite înînţelegerea responsabilităţilor. )rimul subordonaţii înţelegcă sunt răspunzători pentru succesul sau insuccesule%ecutării sarcinii repartizate. #cest simţ al obligaţiei ajutăla focalizarea subordonaţilor asupra a ceea au de efectuatîi încurajează să pună întrebări care clarica 0domeniilegri1 ale responsabilităţii sau autorităţii. anagerul larândul lui are posibilitatea să măsoare ni!elul de încredereşi control al subordonaţilor. ,n al doilea aspect este cămanagerii nu pot să delege complet responsabilitatea. ,nmanager poate delega responsabilitate pentru o sarcinăunui subordonat şi să considere acea persoană

răspunzătoare dar managerul nu poate să abdiceresponsabilitate.

2



%e reţinut:(eşi importanţa delegării pare e!identă mai multe

obstacole împiedică delegarea efecti!ă. /ursele acestorobstacole includ super!izarea subordonarea şi organizarea.

anagerii au numeroase moti!e să nu delegeautoritatea. (in nefericire aceste moti!e îi împiedică să e

manageri ecienţi. )rincipalele moti!e ale neîncrederii înimportanţa delegării autorităţii sunt identicate sub formaunor mituri. (e regulă literatura managerială reţine nouămituri.

*ana&erul nu are încredere în subordonaţi. 2ărăîndoială managerul a recrutat o parte din subordonaţi şi aconstatat că aceştia au un potenţial interesant sau maipuţin interesant. # ales acele persoane pe care le+aconsiderat competente şi demne de încredere. #cumtrebuie să le acorde încredere. 3ineînţeles unii dintre ei nu !or capabili să îndeplinească toate sarcinile delegate. #cestora li se încredinţează o nouă sarcină care seadaptează mai bine la e%perienţa lor.

%in momentul în care autoritatea este dele&ată"mana&erul nu ma controlea!ă. (acă autoritatea a fostcorect delegată controlul de!ine inutil. $ea mai bunăsoluţie pentru a nu ţine seama de acest mit este ca rolulmanagerului să se rezume la a descrie rezultatele pe care leaşteaptă şi să+i lase pe subordonaţi să aleagă modul în carele !or atinge.

*ana&erul consideră că este sin&urul care deţine

toate răspunsurile. /ubordonaţii reprezintă o sursă dee%perienţe şi cunoştinţe. $unosc bine problemele şi celemai intime amănunte ale întreprinderii. ai mult adeseasunt mai apropiaţi de clienţi decât managerul. 4gnorareasugestiilor şi sfaturilor lor este nu numai o lipsă de respectdar şi contrar intereselor întreprinderii.

*ana&erul are ilu!ia că lucrea!ă mai repedesin&ur . -ste ade!ărat că încredinţarea sarcinii unuisubordonat necesită timp prima dată dar dacă autoritateaeste delegată în mod corect procesul !a dura mai puţintimp data !iitoare. *n schimb dacă furnizăm subordonatului

instruirea necesară şi îi transmitem responsabilităţilesarcinii îi dăm posibilitatea să se perfecţioneze. #stfelsubordonatul !a de!eni mai rapid iar dumnea!oastrămanagerul !eţi a!ea timp pentru realizarea unor problememai comple%e.

*ana&erul crede că dele&area subminea!ăautoritatea. *n realitate delegarea produce efectul contrar5 lărgeşte autoritatea managerului. #utoritateamanagerului rămâne intactă oricare ar numărul depersoane asupra cărora o e%tinde. $hiar mai mult cu cât !a

e%tinde sfera de cuprindere a delegării cu atât întreagaechipă !a a!ea mai multă autoritate.

22



*ana&erul consideră că prin dele&area sarcinilor aprecierea superiorilor va + direcţionată asuprasubordonaţilor . ' asemenea opinie este speci$că uneipersoane când de!ine managerul unei echipe din care afăcut parte. -ste resc să in!ocăm mitul deoarece calitateade membru al unei echipe ne aduce mai uşor recompense.

(e e%emplu când ocupăm poziţia de membru al echipeiputem recompensat pentru un raport bun. $ând de!enimmanager recunoaşterea nu mai depinde de realizarea uneisarcini indi!iduale ci de capacitatea noastră de a atinge unobiecti! utilizând potenţialul tuturor subordonaţilor. 6otuşicu cât managerul !a delega mai multă autoritate cu atâtmai mult !a oferi subordonaţilor oportunitatea de a apreciaţi. $a manager !a trebui să dobândim abilitatea de0a scoate la suprafaţă1 recunoaşterile aduse subordonaţilor.

*ana&erul crede că dele&area îi diminuea!ă ,exibilitatea. -ste o iluzie să credem că dacă facem totulde unul singur !om reuşi să controlăm toate etapelerealizării unei sarcini. #şa ce!a practic este imposibil. (eaceea cu cât !om delega mai multă autoritate cu atât !omde!eni mai 7e%ibil.

*ana&erul aprecia!ă că subordonaţii săi sunt foarte ocupaţi. 6otal neade!ărat. -ste un simplu prete%tpentru a se eschi!a de delegarea autorităţii şi un mod de apri!a subordonaţii de pro!ocări. anagerul trebuie să segândească la subordonaţi să îi apropie şi să le încurajezecreati!itatea delegându+le noi sarcini.

*ana&erul suspectea!ă subordonaţii că nu au ovi!iune de ansamblu. /ubordonaţii sunt în generalspecializaţi într+un anumit domeniu şi dez!oltă o !iziuneredusă pe măsură ce îndeplinesc sarcini de rutină. Rolulmanagerului este să atragă subordonaţii în e%ecutarea desarcini cât mai comple%e delegându+le autoritate. *n acestmod managerul moti!ează subordonaţii să în!eţe săe!olueze continuu. (in nefericire numeroşi manageri e!ităsă recurgă la astfel de pro!ocări din dorinţa de a a!ea uncontrol mai mare. 8inând subordonaţii la distanţămanagerul anulează capacitatea angajaţilor de a în!ăţa de

a e!olua şi de a de!eni parte integrantă a întreprinderii.

3.. REZ /AT

*n !ederea realizării obiecti!elor orice întreprinderetrebuie să+şi elaboreze o structură organizatorică proprie. #ceasta presupune abordarea unui proces de di!izare amuncii de precizare a responsabilităţii şi a autorităţii princare să se asigure o comunicare cât mai ecientă în şi întregrupuri. *n esenţă structura organizatorică a unei

întreprinderi trebuie să e!idenţieze di!iziunea muncii atâtpe !erticală cât şi pe orizontală.

2B



(i!iziunea muncii pe !erticală şi orizontală permite săse identice componentele organizării: specializareacoordonarea şi formalizarea. Speciali!area îmbracă douăforme: specializarea orizontală a muncii şi specializarea !erticală a muncii. (ez!oltarea specializării orizontale şi !erticale a muncii generează interdependenţe. #cestea pot

: cupla, secvenţial& cupla, reciproc şi cupla, de comunitate.$ea de+a doua componentă a organizării coordonareaprezintă formele: a,ustare mutuală& supervizare directă şistandardizare. *n sfârşit o a treia componentă a organizăriise referă la formali!are. -senţa formalizării constă încodicarea şi consemnarea în scris a tuturor parametrilororganizaţionali ai întreprinderii.

/tructura organizatorică este diferită de la oîntreprindere la alta chiar şi în cadrul aceleaşi ramuri deacti!itate. (ar cu toate deosebirile e%istente uneleelemente constituti!e ale structurii organizatoricedenumite componentele or&ani!ării structurale suntcomune astfel: postul de muncă& #uncţia& s#era deautoritate& compartimentul de muncă& linia ierar%ică&nivelul ierar%ic )i relaţiile dintre persoane )icompartimentele de muncă.

)roiectarea sau reproiectarea unei structurior&ani!atorice are la bază un proces de descompunere pe !erticală şi orizontală. (escompunerea pe !erticală seconcretizează în stabilirea liniilor ierarhice &de autoritate"şi 7u%ului de comunicaţii &de legături" din interiorul unei

întreprinderi. (escompunerea pe !erticală a sistemuluiîntreprindere ne permite să identicăm liniile ierarhice şisă %ăm autoritatea. (escompunerea pe orizontală constăîn departamentarea sau separarea acti!ităţilor din cadrulunei întreprinderi şi gruparea lor în posturi şicompartimente cu scopul specializării muncii şi creşteriiecienţei. )entru înfăptuirea di!iziunii orizontale a munciise au în !edere două aspecte ale acti!ităţilor desfăşurate laecare post de muncă: sfera de cuprindere şi profunzimeamuncii. odurile concrete de îmbinare a elementelorfuncţionale şi operaţionale preponderenţa acordată în

ansamblul structural unui element sau altuia precum şiparticularităţile care li se imprimă permit să constatăm căîn teoria şi practica organizării întreprinderilor se distingpatru tipuri structurale de bază: ierar%ică& #uncţională&ierar%ică+#uncţională -sta and line/ )i matriceală.

%ele&area autorităţii este procesul prin care unmanager cedează o parte din sarcinile sale subordonaţilor. #ceştia odată cu sarcinile primesc autoritate şi îşi asumăresponsabilitatea în !ederea realizării lor. (elegarea esteimportantă pentru cel puţin patru moti!e. )rimul e%tinde

capacitatea şi capabilitatea managerului. *n al doilea rânddelegarea oferă un antrenament e%celent şi testează

2A



potenţialii manageri. ,n al treilea moti! pentru delegaree%istă când subordonatul are o e%perienţă mai mare într+unanumit domeniu decât managerul. ,n al patrulea moti! alimportanţei delegării este acela că oferă o cale de aintroduce specializarea în management.

3.0. Ter!eni (eie

Structura organizatorica, post, func ie, sferă de autoritate, compartiment deț

muncă, nivel ierarhic, linie ierarhică, rela ii organizatorice, organigrama,ț

delegare de autoritate

3.2. i4#i$ra5ia 'nită ii de învă are 3

• $onstantinescu (. ş.a. 5 0anagement. uncţii.Structuri. Procese -ditura ,ni!ersitaria

$raio!a 9• $onstantinescu (. ş.a. 5 0anagementul

întreprinderii /itech $raio!a 9<• =ica ). ş.a. 5 0anagementul $rmei -ditura

$ondor $hişinău >??@• =icolescu '. şi Aerboncu 4. 5 undamentele

managementului organizaţiei -ditura-conomică 3ucureşti 9>

tema 3 id_final

Documents