UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÒGICAS

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO No. 15TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(DO)

GRUPO# Alcivar Guachamín Héctor

Carriel Romero KarenCevallos Jenny

Chancay Quiroz AshleyLópez García Christopher

Molina AlexandraPeralta Yagual Ivanna

Ordoñez María Fernanda

DOCENTEPsc. Narcisa Verdesoto. Msc.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

• Años 60 en EEUU.• Grupos de científicos sociales desarrollaron un

trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones.

• Algunos de sus principales exponentes son:

Teoría del Desarrollo Organizacional

LelandBradford

Paul R. Lawrence

Jay W. Lorsch

Richard Beckhard

Warren G. Bennis

Edgar Schein

ORÍGENES DEL DO

• El movimiento DO surgió a partir de 1962, como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

• Este movimiento busca aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

ORÍGENES DEL DO 1) Dificultad para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías de

organización

1. Teoría clásica: Taylor (admin. Cientifica) y Fayol (fisiologista). Enfasis en la organización formal y racionalización de los métodos de trabajo. Enfoque rígido y mecanicista. Hombre económico.

2. Teoría de la relaciones humanas: Mayo y experimento de Hawthorne y trabajos de Lewin. Enfasis en el hombre social y clima psicológico del trabajo. Organización informal, red no convencional de comunicaciones. Visión romántica e ingenua del trabajo.

3. Teoría de la burocracia: modelo ideal y racional que pudiera ser replicado en las empresas de cualquier rama de actividad. Carecía de flexibilidad para adaptarse a innovaciones de la sociedad moderna que cambia rápida y continuamente.

4. Teoría estructuralista: concibe a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Organización debe ser interpretada como (Org. Formal + Org. Informal) en la que los objetivos organizacionales están en conflicto con los obj. Individuales de los participantes. Dilemas y tensiones.

5. Teoría del comportamiento: enfoque sociológico y motivacional. Organización como organismo social con vida y cultura, desarrolla estilos de administración. Surge el comportamiento organizacional de las relaciones y expectativas de las personas.

6. Movimiento del desarrollo organizacional (DO): orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Es necesario preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en la organización

2) Estudios sobre motivación humana e

influencia en la dinámica de

organizaciones

3) Creación del NTL en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre

comportamiento grupal

4) Libro T-Group, Theory and Laboratory

Methods en 1964

Capaz de interpretar la nueva concepción del hombre moderno y la organización actual, basada en la dinámica motivacional.

Entrenamiento de la sensibilidad (o educación en el laboratorio)

Entrenamiento de laboratorio (Lewin), es una modalidad de investigación de la dinámica de grupo destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales.

Exposición sobre el T-Group.

Resultados del entrenamiento de la sensibilidad.

Posibilidades de la aplicación en organizaciones.

Leland Bradford, coordinador del libro.

5) Pluralidad de cambios en el

mundo

6) fusión de dos tendencias en

estudio de organizaciones

7) DO limitado inicialmente a

conflictos interpersonales

8) Diversos modelos de DO

consideran cuatro variables

1. Transformación del ambiente organizacional.

2. Aumento del tamaño de las organizaciones.

3. Creciente diversificación y complejidad de la tecnología moderna.

4. Variaciones en el comportamiento administrativo: 4.1 Nuevo concepto de hombre.4.2 Nuevo concepto de poder.4.3 Nuevo concepto de valores organizacionales.

Estudio de estructura +

Estudio de comportamiento humano

= tratamiento sistémico

Proceso (procedimiento): normas culturales, maneras de abordar y resolver problemas, competencia y cooperación entre grupos.

Estructura: división de trabajo, autoridad, responsabilidad, numero de niveles jerarquicos

Inicialmente limitado a conflictos interpersonales, luego pasó a la administración pública y, después a todos los tipos de organizaciones humanas.

Toma modelos, procedimientos, medios de diagnostico para situación y acción, para los niveles organizacionales.

1. Ambiente: turbulencia ambiental, auge del conocimiento, tecnología, e impacto.

2. Organización: impacto y características de dinamismo y flexibilidad para sobrevivir a un ambiente cambiante.

3. Grupo social: liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.

4. Individuo: motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

• Concepto de Organización.- “Una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

• Utiliza: noción tradicional de división del trabajo (diferentes actividades, organización y a personas como contribuyentes en las organizaciones).

• Toda organización actúa en determinado ambiente, su existencia y supervivencia depende de la manera de relacionarse con ese medio. .

• Concepto de cultura organizacional.- es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros.

• Es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales características de cada organización.

• Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las situaciones que afronta la organización.

• Clima organizacional - Medio interno de una organización y atmosfera psicológica particular. Ligado a la moral y satisfacción de necesidades humanas de sus miembros. Este puede ser saludable o malsano, cálido o frio, negativo o positivo.

• Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

a)Adaptabilidad: resolver problemas y reaccionar de manera flexible. Para poder adaptarse debe ser flexible y receptiva y permeable.

b)Sentido de identidad: conocer y comprender el pasado y presente de la organización.

c) Perspectiva exacta del ambiente: realista a la capacidad de investigar.

d)Integración de los participantes: un todo orgánico.

Características del DOyFocalización sobre

la organización yAprendizaje

experimental yOrientación

Sistémica yProcesos grupales

y desarrollo de equipos

yAgente del Cambio

yRetroalimentación

ySolución de Problemas

yOrientación Situacional

Focalización del DOyEl DO toma la organización como un todo para

que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

yLa sociedad moderna necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten.

Orientación Sistémica y El DO se orienta hacia relaciones

de las diversas partes de la organización que:

y Ejercen influencia recíproca.y Relaciones laborales entre la

persona , estructura y los procesos organizacionales.

y El objetivo básico del DO es lograr que toda esas partes que trabajen en un conjunto de eficacia.

Agente del Cambio y El DO utiliza uno o más agentes de cambio que

son la persona que desempeña el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización.

y El agente principal del cambio.- es el consultor externo que puede trabajar independientemente de la jerarquía y las políticas de la empresa.

y El ejecutivo principal de Recursos Humanos.-es el que desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración.

y El agente externo.-es el que origina una relación tríadica que involucra al ejecutivo de rh, al administrador y al consultor.

Solución de ProblemasyEl DO no solo analiza los

problemas en teoria, sino que hace énfasis en las soluciones mediante la investigación-acción que es una característica fundamental del DO.

y Investigación- acción.- se dedica a resolver problemas reales, no artificiales.

ySignifica que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo.

yEste enfoque produce mas cambios de comportamientos que el tradicional de lectura o análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas.

Aprendizaje Experimental

Procesos Grupales y Desarrollos de Equipos

El DO se basa en procesos grupales:y Discusiones en grupo.y Confrontaciones.y Conflictos grupales.y Procedimientos de cooperación.

Grupos pequeños o grandes, proponen la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales para obtener cooperación y compromiso.

RetroalimentaciónyEl DO busca proporcionar información de retorno y

retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos.

yLa retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones auto correctivas más eficaces en esas situaciones.

Orientación Situacional y El DO no es rígido ni

inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias.

y Es flexible y pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares diagnosticadas previamente.

El Proceso de DOEs un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente.

DECISIÓN DE LA GERENCIA

DE LA EMPRESA DE UTILIZAR EL

DO

DIAGNÓSTICO INICIAL

RECOLECCIÓN DE DATOS

RETROALIMENTACIÓN DE DATOS Y CONFRONTACIÓN

DESARROLLO DE

EQUIPOS

DESARROLLO

INTERGRUPAL

PLANEACIÓN DE ACCIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Decisión de la Gerencia de la Empresa de

Utilizar El DOEl primer paso para utilizar el DO como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso lo da la gerencia de la empresa.

Diagnóstico InicialyLa alta gerencia se reúne con el consultor externo para

determinar qué clase de programa o modelo de DO es necesario implementar.

yEl DO se parece a la medicina: un diagnóstico adecuado es el paso inicial para corregir o curar algún problema de la organización.

Recolección de Datos

Se realiza mediante una investigación para conocer el :y Ambiente interno.y Evaluar el clima de la organización.y Obtener datos y relacionar los problemas de comportamiento.

Retroalimentación de Datos y Confrontación

Se designan grupos de trabajo para :y Mediar en las áreas de desacuerdos.y Detectar problemas.y Establecer prioridades de cambio.

Planeación de acción y solución de problemas

y Los grupos utilizan los datos para fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios.

y Los análisis enfocan los problemas reales de la organización.

y Los planes son específicos, incluidos los relacionados con la conducción de las acciones, y cuándo y cómo estas deben implementarse.

Desarrollo de Equipos

Desde el comienzo del proceso y durante el periodo de reuniones el consultor estimula la formación de grupos y el desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine como trabajan en conjunto los participantes y cómo se integran entre si los diversos grupos.

Desarrollo Intergrupal

Los grupos son sometidos a reuniones de confrontación para lograr una mejor relación intergrupal de los diversos equipos.

Evaluación y Seguimiento

El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y desarrolla otros programas en las áreas donde sea necesario lograr resultados adicionales.

El proceso de DO puede estudiarse de modo más sencillo y resumido, a partir de tres etapas:

RECOLECCIÓN DE DATOS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONA

LACCIÓN DE

INTERVENCIÓN

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

MODELOS DE DO

• Todos los modelos siguen procedimientos distintos, ya que abarcan conceptos, estrategia, secuencias y esquemas que varían enormemente.• Estos modelos se dividen en:a) Managerial Grid o DOP del tipo Grid de Blake y Moutonb) Modelo de DO de Lawrence y Lorschc) Modelo tridimensional de eficacia gerencial de Reddin

MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID

• Blake y Mouton fueron los primeros en implementar una tecnología integrada y pre programada del DO. El cambio organizacional comienza por un cambio personal, y los problemas se resuelven a nivel interpersonal, grupal e intergrupal.• Estos cambios son de manera ordenada, rigurosa y

controlada en toda organización

• Estos autores se basan en tres premisas sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen la disonancia entre su autoimagen y la realidad, aumentando la autoconciencia de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.).

2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial, mejoramiento constante para mayor competitividad y coherencia en el mundo actual.

3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, estudiado en el enfoque burocrático, bajo el término de cultura DRAG; la organización es incapaz de adaptarse y cambiaren respuesta a los problemas internos y externos.

EXCELLENCE GAP O BRECHA DE EXCELENCIA

• Es la desviación con respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que seria la empresa mediante criterios de excelencia.• Las GAPS miran las discrepancias y contradicciones dentro de

la empresa, o, lo que la empresa es vs. lo que la empresa debería es.

• Estos indicadores se miden mediante:a) Obtención de utilidades por medio de productos

o serviciosb) Obtención de utilidades por medio de las

personasc) Cambios en la sociedad

CONFIRMACIÓN DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

• Verifica la excelencia o no mediante la valoración de cuatro factores; estos son: recursos humanos, administración financiera, operaciones (producción); marketing, investigación y desarrollo.

Estas se miden bajo tres aspectos: Eficacia vigente, flexibilidad y desarrollo. Presenta cuatro orientaciones: a) Acciones empresariales internas b) Acciones externas c) Acciones agresiva d) Acciones defensivas

• Estas cuatro combinaciones dan dos orientaciones: a) Esfuerzos agresivos internos c) Esfuerzos agresivos externos b) Esfuerzos defensivos internos d) Esfuerzos defensivos externos

GENERAL GRID O MALLA GERENCIAL

• Presupone o esta orientado a dos tipos de acciones: la producción (resultado de las actividades), y las personas (jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige).• Esta malla esta compuesta de dos ejes:a) El eje horizontal de la Grid: representa la preocupación por la producción.b) El eje vertical de la Grid: representa la preocupación por las personas.• Estos ejes están puntuados por 9 puntos, 9 elevada preocupación tanto en la

producción como en las personas y 1 baja producción tanto en la producción como en las personas.

Evaluación Crítica del DO

El DO ha proporcionado a la TGA una literatura realmente amplia y abundante de enfoques bastantes variados

1. El mito de la disciplina del DO.

3. El mito de la novedad.

2. El mito de las variables no

investigables. 4. El mito de la

eficacia aumentada.

1. ASPECTO MÁGICO DEL DO

2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL

DO Grupos- T

Interacción de grupos

Entrenamiento de laboratorio

Surgimiento del DO

Tomado de varias escuelas

Dentro de un nuevo enfoque de

entrenamiento

Las intervenciones del DO de uso más frecuente intentan cambiar factores de comportamiento que afecta sólo una parte

del funcionamiento organizacional.

No toma en consideración otros factores muy importantes como las modificaciones en la estructura organizacional.

Enfoca únicamente un ángulo del entrenamiento de “habilidades” en las relaciones interpersonales.

Las relaciones se establecen para adaptar al individuo al ambiente técnico. Aunque es importante el entrenamiento de las habilidades, no es la esencia de la administración .

Al hacer énfasis exclusivamente en las ciencias del comportamiento, el DO corre el peligro de transformarse en una técnica eminentemente terapéutica que se aparta de los objetivos de la organización.

3. Énfasis en la educación “emocional”

4. Las aplicaciones distorsionadas del DO

*Las organizaciones se aproximan mucho al derecho de la propiedad privada.*Los dirigentes de las organizaciones sean propietarios o no de éstas, tienen un poder muy grande y elevado de status quo.

*Mantener la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada va perdiendo peso es así que los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su status quo. *Por esto en muchos casos el DO ha sido empleado como instrumento para asegurar tales objetivos.

PERROW: duda de su utilidad.“es irreal la noción de que las organizaciones deben actuar con flexibilidad frente a los cambios de un ambiente incierto, puesto que ni el ambiente es incierto ni muchas organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar estándares burocráticos de funcionamiento y estructura.