teil i sÜdafrika - zelos · 2016. 11. 24. · 5 2 es kann keine gewähr dafür gegeben werden,...

ZELOS Management Consultants

SÜDAFRIKATEIL I

ITO & BPO in AFRIKA

Herausgeber: ZELOS Management ConsultantsMittelweg 119, D-20148 Hamburgwww.zelos-consulting.de

Autoren: Dr. Jan Bartenschlager, Thorsten Rüß, Alexander Stoll

Copyright © 2015 ZELOS Management ConsultantsAlle Rechte vorbehalten. Die gesamte oder teilweise Vervielfältigung dieses Dokumentes ist ohne das schriftliche Einverständnis des Copyright-Inhabers untersagt. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

3

INHALT

ITO UND BPO IN AFRIKA TEIL I SÜDAFRIKA ..........................................................................1

1 EINLEITUNG ...............................................................................................................41.1 Ausgangssituation .....................................................................................................41.2 Zielsetzung und Vorgehen der Studie .....................................................................6

2 DER MARKT FÜR BPO UND ITO ................................................................................7

3 SÜDAFRIKA - MARKTANALYSE ...............................................................................103.1 Analyse des südafrikanischen ICT-Sektors..............................................................133.1.1 Telekommunikation ................................................................................................193.1.2 Informationstechnologie - IT ..................................................................................233.2 Der südafrikanische Outsourcing-Markt ................................................................253.2.1 IT -Outsourcing ........................................................................................................193.2.2 Business Process Outsourcing .................................................................................28

4 ZUSAMMENFASSENDES FAZIT ...............................................................................34

5 QUELLEN ..................................................................................................................36

4

1 EINLEITUNG1.1 Ausgangssituation

Die Fokussierung auf unternehmerische Kernkompetenzen ist eine weithin be-

kannte Reaktion auf die zunehmende Dynamisierung und Globalisierung der

Märkte im Informationszeitalter. Den notwendigen Flexibilitätsgewinn sowie

die erforderliche Kostenreduzierung werden von Unternehmen maßgeblich

durch die Auslagerung nachgelagerter Geschäftsprozesse erreicht (Business

Process Outsourcing, BPO). Denn die Erfolgswirkungen des Business Process

Outsourcing auf die Leistungserbringung liegen insbesondere in den Fakto-

ren Kostenreduktion und Zeitersparnis sowie ferner in der Steigerung der Leis-

tungsqualität.1

Das Outsourcing von Geschäftsprozessen (BPO) findet typischerweise An-

wendung für sogenannte Backoffice-Prozesse. Klassische Bereiche liegen in

den Feldern Finanzen, Logistik, Personalwesen und Informationstechnologie

(IT). Im Fall des Outsourcings von IT-Dienstleistungen wird im Folgenden von

IT-Outsourcing (ITO) gesprochen.

Die Abgrenzung von ITO und BPO fällt oft unscharf aus. Denn viele Geschäfts-

prozesse basieren in hohem Maße auf IT-Prozessen, so dass bei der Auslage-

rung eines Geschäftsprozesses auch diese IT-Prozesse mitausgelagert werden

können. Oder aber die Prozesse der gesamten IT-Abteilung eines Unterneh-

mens werden als ein Geschäftsprozess gesehen – in beiden Fällen würde der

Auslagerungsprozess unter BPO subsummiert.

Eine andere Betrachtung ergibt sich jedoch, wenn man die den IT-Prozessen

zugrundeliegende Technologie wie Rechenzentrums- und Netzwerkinfrastruk-

turen oder den Betrieb darauf aufbauender Server- und Storagesysteme stär-

4%

4%

11 %

2

2

2

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4 %

4 %

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9 %

9 %

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4 %

2

2

4 %

4 %

4%

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16 %

16 %

7 %

5 %

Priorität 5

Priorität 4

Priorität 3

Priorität 2

Priorität 1 (höchste)

Sicherheit/Compliance

Erhöhung der Innovationsgeschwindgkeit

Kostenvariabilisierung

Prozessoptimierung

Konzentration auf Kernkompetenzen

Nutzung externen Know-Hows

Qualitätssteigerung

Flexibilisierung

Standardisierung

Kostenreduzierung

1 Bartenschlager 2009

Die Relevanz von BPO und ITO für den Ge-

schäftserfolg ist hoch. Primäre Motivatio-

nen für Outsourcing liegen u.a. in Kosten-

reduktion und Qualitätssteigerung.

BUSINESS PROCESS- UND

IT-OUTSOURCING

Abb.1 Prioritätsverteilung der Top 10 IT-Sourcing-ZieleQuelle: pwc 2012

5

2 Es kann keine Gewähr dafür gegeben werden, dass die jeweils in den angeführten Studien genannten Zahlen der hier verwendeten Definition entsprechen.3 steria mummert consulting 20114 kpmg 2015, pwc 20125 Je nach Unternehmensgröße und Branche liegt der Anteil von IT-Kosten am Unternehmensumsatz zwischen einem und zehn Prozent. pwc 20096 Willcocks/ Craig/ Lacity 2012

ker in den Fokus nimmt. Dann erscheint ITO nicht als Teil des BPO, sondern als

komplementär zum BPO. Hardware und Software sowie deren Betrieb werden

an entsprechende Spezialisten ausgelagert (ITO) und stehen dann für die Ab-

wicklung von Geschäftsprozessen zur Verfügung, die ggf. ebenfalls ausgela-

gert werden können (BPO). Auch wenn die in dieser Studie herangezogenen

Quellen i.d.R. nicht mit trennscharfen Definitionen aufwarten, wird hier die

letztgenannte Definition von ITO verwendet und ITO als komplementär zu BPO

verstanden.2

Die Relevanz von Business Process Outsourcing für den Geschäftserfolg des ei-

genen Unternehmens wird Studien zufolge fast durchweg als hoch eingestuft.

Hinzu kommt, dass der weitaus größte Teil mit bestehenden BPO-Lösungen

insgesamt zufrieden ist.3 Gleichzeitig ist nur jeder Zehnte der befragten Ent-

scheider aus Deutschland der Meinung, das Potential von BPO bereits hinrei-

chend ausgeschöpft zu haben.

Die Entscheidung, ein IT-Outsourcing vorzunehmen, ist ebenso wie beim BPO

insbesondere motiviert durch die Reduktion von Kosten, die Steigerung von

unternehmerischer Flexibilität sowie der Leistungsqualität und die Standardi-

sierung von Anwendungen und Prozessen.4 Denn die IT eines Unternehmens

ist eine unterstützende Querschnittsfunktion von hoher operativer Bedeutung

und gleichzeitig relevantem Kostenanteil.5

Entsprechend lässt sich feststellen, dass das Outsourcing von IT- und Ge-

schäftsprozessen mittlerweile als Standardelement modernen Managements

angesehen wird und für viele Großunternehmen sowie Regierungseinrichtun-

gen den Großteil ihrer Ausgaben für Backoffice-Prozesse darstellt.6

6

1.2 Zielsetzung und Vorgehen der Studie

Die Zielsetzung der vorliegenden Studie liegt in einer differenzierten Beschrei-

bung des südafrikanischen Marktes für ITO und BPO und einer darauf aufbau-

enden Analyse des Potentials als Sourcing-Destination für Unternehmen am

Standort Deutschland.

Verschiedene Veröffentlichungen lassen die Vermutung zu, dass Südafrika ein

mittleres bis hohes Outsourcing-Potential für Geschäfts- bzw. IT-Prozesse auch

deutscher Unternehmen besitzt. Allerdings sind die Zielsetzungen und Aussa-

gen existierender Studien zum Thema höchst uneinheitlich, so dass es schwer

ist, einen objektiven Überblick zu erhalten.

Vor dem Hintergrund der nicht durchweg positiven Erfahrungen mit Outsour-

cing-Locations im asiatischen Raum, der geringen Erfahrungen deutscher Un-

ternehmen hinsichtlich eines Outsourcings nach Südafrika sowie fehlender

deutschsprachiger Studien zum Thema, ist es daher lohnenswert, sich mit dem

Potential der Outsourcing-Destination Südafrika für deutsche Unternehmen

auseinanderzusetzen.

Im Folgenden wird zu diesem Zweck eine kurze Konturierung des internatio-

nalen Marktes für ITO und BPO vorgenommen, gefolgt von einer eingehenden

Analyse des südafrikanischen Marktes für ITO und BPO auf Grundlage der ein-

schlägigen Literatur sowie einer von ZELOS vorgenommenen Expertenbefra-

gung.

7

2 DER MARKT FÜR BPO UND ITO

Das internationale Marktvolumen für BPO stieg von 128,8 Mrd. USD in 20057

auf 175 Mrd. USD in 2012 – davon entfielen 85 Mrd. USD auf Offshoring.

Das Marktvolumen für ITO ist in den letzten 20 Jahren von ca. 10 Mrd. USD

(1989) auf 290 Mrd. (2012) gestiegen. Diesen Trend bestätigen auch aktuelle

Zahlen für die Region EMEA: Demnach lag das Wachstum des jährlichen Volu-

mens von Outsourcingverträgen 2014 bei 7% im Vergleich zum Vorjahr – mit

starkem Beitrag durch Deutschland, Österreich, Schweiz, Großbritannien und

Frankreich.8

Experten gehen davon aus, dass ITO und BPO in den nächsten Jahren weiter-

hin hohe Zuwachsraten verzeichnen werden. 2012 schätzte man das jährliche

Wachstum für ITO auf 5-8% p.a. und für BPO auf 8-12%; mit noch höheren

Prognosen für den Teilbereich des Offshoring. Daten von ISG zufolge stieg das

jährliche Vertragsvolumen für ITO von 2013 auf 2014 sogar um 13% und das

für BPO um 80%.10

Das deutsche Marktvolumen für BPO lag 2011 bei ca. 6,3 Mrd. EUR und für ITO

bei ca. 13 Mrd. €, daraus ergibt sich ein Gesamtvolumen für Outsourcing von

knapp 20 Mrd. €.11 Noch sind deutsche Unternehmen bzgl. BPO zurückhalten-

der als Unternehmen in bspw. den USA, so dass das zu erschließende Potential

im Outsourcing-Bereich Schätzungen zufolge weit höher liegt.12 Gründe für

die Zurückhaltung in Deutschland werden u.a. in den restriktiven rechtlichen

Rahmenbedingungen auf nationaler Ebene (Sozialgesetzgebung und Daten-

schutzrecht), der Sorge um Kontrollverlust sowie schlicht einer skeptischen

Grundhaltung gesehen.13

Neben der Auslagerung von Geschäftsprozessen innerhalb des gleichen Lan-

des (Onshoring), ist aufgrund von Kostenersparnissen auch das Outsourcing

von Funktionen in andere Nationen weit verbreitete Praxis. Als Zielländer des

Outsourcings von deutschen Unternehmen sind neben dem (ost-)europäischen

Raum (Nearshoring) insbesondere asiatische Nationen wie bspw. Indien zu

nennen (Offshoring).

Während das Offshoring in den USA und UK weit verbreitete Praxis darstellt,

ist es in Deutschland weniger stark ausgeprägt. Anfang der 2000er Jahre wur-

de Offshoring in Deutschland noch mit großer Skepsis betrachtet – auch und

insbesondere wegen befürchteter volkswirtschaftlicher Effekte wie Arbeits-

INTERNATIONAL

DEUTSCHLAND

OFFSHORING

7 OECD 20098 Bezogen auf Verträge mit einem Volumen ab 4 Mio. Euro. - ISG 2014 9 Willcocks et al. 201210 ISG 201411 BITKOM 201112 Angermann M&A International 2013, steria mummert consulting 201313 Dressler&Partner 2010

8

14 Deutsche Bank Research/ BITKOM 200515 Coeus 201216 steria mummert consulting 201117 CCPM et al. 201118 Statistics South Africa 2013

platzverlust – bis 2005 seriöse Studien14 die wahrgenommenen Risiken rela-

tivierten und die Chancen des (Offshoring-)BPO stärker in den Fokus gerieten.

Dass deutsche Unternehmen dennoch weiterhin primär Deutschland selbst als

Outsourcing Destination wählen und hinsichtlich Offshoring zurückhaltend

sind, wird insbesondere mit Sprach- und Kulturbarrieren zu Offshore-Anbie-

tern begründet.15

Allerdings ist in Deutschland insgesamt ein Trend zu mehr Akzeptanz ggü.

Offshoring auszumachen. Akzeptanz für ein Offshoring BPO-Modell bestand

bei deutschen Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit vornehmlich für

Osteuropa (Zustimmung 78%), gefolgt von Indien (28%) und Asien (ohne Chi-

na 24%) sowie speziell China (17%). Dabei ist insbesondere die Akzeptanz von

Afrika als Outsourcing-Destination signifikant angestiegen (5% auf 16%.).16

Die unmittelbare Kostenersparnis ist bei einem Offshoring in asiatische Län-

der wie bspw. Indien signifikant und damit ein wesentliches Moment der

Offshoring-Entscheidung.17 Indien – eine der führenden Nationen im Bereich

der Informationstechnologie – punktet darüber hinaus mit gut ausgebildeten

Fachkräften im Bereich Mathematik und Ingenieurwesen.

Infolgedessen ist Indien eine der gefragtesten Offshoring-Locations, besonders

im IT-Bereich: Ca. 50% des globalen Sourcing-Volumens für Dienstleistungen

entfallen auf Indien, bei Offshore-IT-Dienstleistungen sind es bis zu 65%. 2012

verzeichnete die indische ITO&BPO Industrie ein Umsatzvolumen von 100 Mrd.

USD und beschäftigte ca. 2,8 Millionen Menschen.

Trotz des anhaltenden Erfolgs der indischen ITO&BPO Industrie sind allerdings

die Erfahrungen deutscher Unternehmen mit IT-Dienstleistern aus Indien hin-

sichtlich der Servicequalität nicht ausschließlich positiv: zu den häufig berich-

teten Problemen in der Zusammenarbeit zählen bspw. die hohen Durchlauf-

zeiten von Prozessen bzw. Aufträgen, nicht eingehaltene Termine, Zusagen

oder Qualitätsstandards, eine suboptimale Kommunikation bei Verzögerungen

sowie (sprachliche) Verständigungsschwierigkeiten bei der Auftragserteilung

und Arbeitsvorgaben. Auch von hoher Personalfluktuation in Projekten und

einem Mangel an Projektleitern wird berichtet.18

KOSTEN VS. QUALITÄT

Ist Südafrika die qualitativ hochwertigere Alter-

native zu Indien?

„India has been the elephant in the room, which ac-

tually overshadowed places. […] Unfortunately most

companies only look on price. But if you do that, you

get what you pay for.”

(Simon Jowett, Family Money Savers Ltd, Head of Outsourcing and Surveys)

BEISPIEL INDIEN

9

Dementsprechend sind bei Entscheidungen des ITO und BPO auch alternative

Offshoring-Locations einzubeziehen, die hinsichtlich des Faktors Kosten sowie

allgemeiner Rahmenbedingungen vergleichbar sind, jedoch eine höhere Ser-

vicequalität versprechen.

Diese Alternative könnte im aufstrebenden Südafrika liegen. Der BPO und ITO

Markt Südafrikas hat sich innerhalb der letzten 10 Jahre stark entwickelt und

verzeichnet hohe Zuwachsraten. Die durch ein Offshoring nach Südafrika zu er-

wartenden Kostenersparnisse gegenüber der Leistungserbringung in Deutsch-

land liegen bei ca. 50%. Damit reichen sie zwar nicht an jene heran, die in

bspw. Indien erreichbar wären (vgl. Abschnitt 3.1.3), allerdings wirbt Südafrika

mit einer ganzen Reihe von Standortvorteilen und einer hohen Servicequalität.

Beispiele sind gute Sprachkenntnisse des Personals, Zeitzonenkompatibilität

mit Mitteleuropa, kulturelle Nähe, ähnliche Rechts- und Industriestandards,

eine im Vergleich zur Vergangenheit stark verbesserte IT-Infrastruktur und ein

mittlerweile hohes Erfahrungsniveau in verschiedenen branchenspezifischen

Dienstleistungen.

Dementsprechend erfährt der aufstrebende BPO-Sektor Südafrikas19 zuneh-

mend Aufmerksamkeit: Südafrika wurde 2012 von der britischen National

Outsourcing Association (NOA) zur „Offshoring Destination of the Year“ ge-

kürt und war 2013 in der Shortlist des „Offshoring Destination of the Year

Award“ der European Outsourcing Association (EOA). Eine Studie der Lon-

don School of Economics and Political Science20 sieht im Ländervergleich der

Outsourcing-Locations Indien auf Platz 1, gefolgt von Südafrika, den Philippi-

nen und Polen gleichrangig auf dem zweiten Platz.

Um eine valide Einschätzung des Standortes vornehmen zu können, ist jedoch

eine isolierte Betrachtung des Sektors ITO und BPO nicht ausreichend. Insofern

werden im Folgenden relevante Rahmenfaktoren in die Betrachtung mit ein-

bezogen.

ALTERNATIVE SÜDAFRIKA?

“In places like India – yes they’ve got very good tech-

nology … But what happens sometimes is that the

infrastructure support falls down … and then you

are in a call center support in India and out goes all

the power. ”

(Simon Jowett)

“f you send a process to India – and it says: Go

1,2,3,4,5! They will do you 1,2,3,4,5 perfectly every

single day. But if there was a flaw in it – they will

keep on doing it and they will be very pleased doing

it because they did exactly what you told them –

even if you lose your customer on it. ”

(Simon Jowett)

19 auch als BPS, Business Process Services bezeichnet20 Willcocks et al. 2012

10

Abb.3 Jährliche Anteile des BIP Quelle: Statistics South Africa

3 000 000

2 500 000

2 000 000

Contact CrimesProperty Related CrimesOther Serious Crimes

1 500 000

1 000 000

500 000

0

2003

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4

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/200

5

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6

2006

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7

2007

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8

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9

2009

/201

0

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/201

1

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/201

2

2012

/201

3

1.7

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Q1

Q2 Q3 Q4

3.7

2012 2013 2014

1.2

1.81.4

3.7

1.2

5.1

-1.6

Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen, Gastronomie u. Hotels 12,4

Elektrizität, Gas, Wasser 1,8

Land-, Forstwirtschaft, Fischfang 2,2

Baugewerbe 3,0

Bergbau 5,2

Personenbezogene Dienstleistungen 5,5

Transport, Lagerhaltung & Kommunikation 9,1

Regierungs-/ Behördenleistungen 13,6

Produktion 15,4

Finanzdienstleistungen, Immobilienwirtschaft und Unternehmensdienstleistungen (inkl. BPO und ITO)

2,2

1.7

1.7

1.7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ante

il de

r übe

r-20-

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Durchschnitt

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100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

Black African

22 522

60 613 51 440

112 172 102 606

251 541

193 820

365 134

48 385

103 204

Coloured Indian/Asian White Total

Contact Related CrimesCrimes Detected as a result of policeTotal

2011

2001

21 Siehe z.B. Deutsche Welle 201422 Den umsatzstärksten Wirtschaftsbereich bilden zusammengenommen Finanz-, Immobilien- und Unternehmensdienstleistungen. (Statistics South Africa

2013) 10,5% des BIP entfallen allein auf den Finanzsektor (davon wiederum ca. 50% auf das Bankenwesen). (The Banking Association South Africa 2013) Damit sind Produktion, staatliche Dienstleistungen und das Finanzwesen die drei bedeutendsten Wirtschaftsbereiche in Südafrika. Das ökonomische Wachstum war bis 2014 stabil bei ca. 3% und scheint sich nach dem Einbruch wieder auf einen ähnlichen Wert einzupendeln. Die Inflationsrate lag 2013 bei 5,24% und die Staatsverschuldung bei 43,32% des Bruttoinlandsprodukts (BIP). IST-Africa 2014, Statista 2014, Statistics South Africa 2013

23 Statistics South Africa 2012

3 SÜDAFRIKA - MARKTANALYSE

Die Republik Südafrika hat knapp 53 Millionen Einwohner und zählt zu den Na-

tionen des mittleren Einkommens (2013). Als 26st-größte Wirtschaft weltweit

trägt Südafrika gut ein Viertel zum gesamtafrikanischen BIP bei.

Südafrika ist ein aufstrebender Markt, der von den reichhaltigen natürlichen

Ressourcen des Landes profitiert. Allerdings verweist der Wachstumseinbruch

in 2014 nachdrücklich auf die Gefahren einer zu starken Ausrichtung auf den

Rohstoff- ex9ort bei gleichzeitiger Deindustrialisierung.21

Nichtsdestotrotz liegen große Potentiale im stetig wachsenden Dienstleis-

tungssektor Südafrikas, der mehr als als zwei Drittel des Bruttoinlandsproduk-

tes erwirtschaftet.22 Hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang Südafrikas

gut entwickelte Finanz-, Kommunikations-, Energie- und Transportsektoren.23

Nicht zuletzt rangiert Südafrikas Börse unter den Top 20 der Welt.

“This a story of a country which is rapidly catching up.”

(STEPHEN WEST)

Abb.2 Veränderung der Wachstumsrate des BIP Südafrika Quelle: Statistics South Africa 2013

3 000 000

2 500 000

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1 000 000

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0

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1

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/201

2

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3

1.7

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Q1

Q2 Q3 Q4

3.7

2012 2013 2014

1.2

1.81.4

3.7

1.2

5.1

-1.6




Baugewerbe 3,0

Bergbau 5,2




Produktion 15,4


2,2

1.7

1.7

1.7

0

10

20

30

40

50

60

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Ante

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Jähr

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Weiß Schwarz

Durchschnitt

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100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

Black African

22 522

60 613 51 440

112 172 102 606

251 541

193 820

365 134

48 385

103 204



2011

2001

11

GESELLSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

Die allgemeinen Lebensumstände der Bevölkerung Südafrikas und damit auch

die Rahmenbedingungen potentiellen Personals müssen von Unternehmen, die

Südafrika in geschäftliche Überlegungen einbeziehen, in besonderem Maße

berücksichtigt werden. Grundsätzlich zu nennen ist in diesem Zusammenhang

die tiefgreifende Ungleichheit, welche Südafrika auch heute noch prägt und

die sich insbesondere am Bildungsniveau und der ökonomischen Situation der

Menschen zeigt.

Auch wenn sich die Einkommenssituation aller Bevölkerungsgruppen Südafri-

kas relational in den letzten 10 Jahren stark verbessert hat, so bleiben jedoch

die grundsätzlichen Differenzen zwischen den Einkommen der verschiedenen

ethnischen Gruppen weiterhin bestehen.24 Ähnliches gilt für den Bildungsbe-

reich.25

Die Ungleichheit in Südafrika schlägt sich nicht zuletzt auch in einer hohen

Kriminalitätsrate nieder, welche Einfluss auf viele Lebensbereiche besitzt. Auch

Korruption ist ein Phänomen, das nicht nur für Privatpersonen im Umgang

mit südafrikanischen Behörden eine Rolle spielt, sondern sich ebenfalls im Ge-

schäftsbereich manifestieren kann und für das ein Umgang gefunden werden

muss. So zeigen verschiedene internationale Indizes eine Negativentwicklung

Südafrikas in Bezug auf die wahrgenommene Korruption in öffentlichen Insti-

tutionen bzw. die Effektivität, mit welcher diese bekämpft wird.26

Betrachtet man die erreichten Werte jedoch im internationalen Vergleich,

relativiert sich das Negativbild. Innerhalb Subsahara-Afrikas weist Südafrika

noch immer mit die besten Werte auf und auch im Vergleich zur beliebten

Offshoring Destination Indien schneidet es vergleichsweise gut ab.

24 Statistics South Africa 2012 25 Campbell 201326 Newham 2013

3 000 000

2 500 000

2 000 000


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3.7

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Baugewerbe 3,0

Bergbau 5,2




Produktion 15,4


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251 541

193 820

365 134

48 385

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Abb.4 Bildung und Hautfarbe in SüdafrikaQuelle: Statistics South Africa

Abb.6 Anzahl der Haushalte nach ethnischer GruppeQuelle: Statistics South Africa

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Baugewerbe 3,0

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Produktion 15,4


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193 820

365 134

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3 000 000

2 500 000

2 000 000


1 500 000

1 000 000

500 000

0

2003

/200

420

04/2

005

2005

/200

620

06/2

007

2007

/200

820

08/2

009

2009

/201

020

10/2

011

2011

/201

220

12/2

013

1.7

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Q1

Q2 Q3 Q4

3.7

2012 2013 2014

1.2

1.81.4

3.7

1.2

5.1

-1.6




Baugewerbe 3,0

Bergbau 5,2




Produktion 15,4


2,2

1.7

1.7

1.7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

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Weiß Schwarz

Durchschnitt

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

Black African

22 522

60 613 51 440

112 172 102 606

251 541

193 820

365 134

48 385

103 204



2011

2001

Abb.5 Kriminalität in Südafrika Quelle: Statistics South Africa

12

27 Vgl. im Folgenden (DTI 2013, intoSA/ Ertner 2013, Krensel/ IBN Consulting 2013)28 „black people“ = Schwarze, Farbige, Inder und Chinesen, die bereits vor 1994 in Südafrika lebten29 Eine Übersicht dieser Programme und Möglichkeiten gibt das dti auf seiner Webseite. Exempted Micro Enterprises (EME) mit einem Jahresumsatz von

weniger als 10 Millionen (abkürzen) Rand (= ~700.000€, bis 2013: 5 Mio. Rand = ~350.000€) sind von der Beurteilung ausgenommen und erhalten automatisch ein Level 4 Ranking. Grundlage der Einstufung ist eine jährliche eidesstattliche Erklärung bzgl. Umsatz und Eigentümerverhältnissen. 100% „black owned“ EME erhalten Level 1 und mindestens 51% „black owned“ EME erhalten ein Level 2. Es steht EME frei, sich an der QSE-Scorecard messen zu lassen, sofern sie ihren Status erhöhen wollen. Start-Ups werden innerhalb eines Jahres nach Gründung als EME behandelt, müssen jedoch ein QSE bzw. Generic-Scorecard-Ranking vorweisen, sofern sie an Ausschreibungen mit einem Wert von 10-50Mio Rand bzw. mehr als 50Mio Rand teilnehmen. Qualifying Small Enterprises (QSE, Jahresumsatz 10-50 Mio. Rand, vorher 5-35 Mio. Rand) wurden bis 2013 an der QSE-Scorecard gemessen und zwar an lediglich 4 von 7 wählbaren Bereichen. Nach der aktuellen Regelung unterliegen sie der gleichen Punkteverteilung wie Großunternehmen. Allerdings müssen sie neben dem nun verpflichtenden O-Code nur dem SD-Code oder dem ESD-Code entsprechen. Im Falle von 51% oder 100% Black Ownership werden sie ebenso wie EME als Level 1 bzw. 2 eingestuft. Die Einstufung als QSE erfolgt ebenfalls analog EME-Auskünften.

30 Media Club South Africa 201431 Vgl. auch kpmg 2012b, 2012c, 2014

STAATLICHE REGULIERUNG

Ein wesentlicher Rahmenfaktor der südafrikanischen Wirtschaft ist mit dem

B-BBEE gegeben („Broad-Based Black Economic Empowerment Act“, ratifiziert

2004). Das B-BBEE ist das zentrale Instrument südafrikanischer Wirtschafts-

politik und zielt auf einen Umbau der südafrikanischen Wirtschaft im Sinne

einer Reduzierung ethnisch bedingter Ungleichheit aus Zeiten der Apartheid.

Das B-BBEE selbst ist ein äußerst kurzes Gesetz mit „Framework“-Charakter

ohne konkrete gesetzliche Definitionen. Diese werden in den Codes of Good

Practice ergänzt, die im Oktober 2013 eine Neuauflage erfahren haben.27

Bestandteil der Codes of Good Practice sind verschiedene Scorecards, anhand

derer die Beteiligung von Menschen benachteiligter Gruppen28 am Unterneh-

men gemessen wird. Je nach Konformität mit den Kriterien der Scorecards er-

halten Unternehmen einen Punktwert von 0-105 und damit verbunden einen

B-BBEE-Status des Levels 1-8 (bzw. nicht erfüllt) sowie ein Recognition Level

(0%-135%). Das B-BBEE legt je nach Unternehmensgröße unterschiedliche Kri-

terien an. 29

Für Internationale Unternehmen bzw. multinationale Konsortien, die Nieder-

lassungen in Südafrika gründen, welche i.d.R. zu 100% der Muttergesellschaft

gehören, sind Ersatzleistungen in Form von Equity Equivalent Contributions

(EE) oder Offshore Equity im Rahmen spezifischer Regierungsprogramme mög-

lich.30

Zwar brauchen privatwirtschaftliche Unternehmen, welche sich nicht um

Umsetzung der B-BBEE Codes bemühen, keine direkten rechtlichen Konse-

quenzen fürchten. Allerdings ist es so gut wie unmöglich, ohne B-BBEE Status

an öffentlichen Ausschreibungen teilzunehmen oder Lizenzen zu erwerben.

In Anbetracht der Tatsache, dass die wirtschaftliche Bedeutung des öffent-

lichen Sektors in Südafrika äußerst hoch ist und die symbolische Bedeutung

des B-BBEE-Ratings weiter steigt, ist eine Auseinandersetzung mit B-BBEE für

Unternehmen, welche in Südafrika erfolgreich wirtschaftlich tätig sein wollen,

unerlässlich. 31

Für Unternehmen, die sich in Südafrika

niederlassen, ist eine Auseinandersetzung

mit dem B-BBEE unerlässlich.

13

3.1 Analyse des südafrikanischen ICT-Sektors

Seit der Telekommunikationsreform der 1990er Jahre hat sich in Südafrika ein

relativ hochentwickelter ICT-Sektor herausgebildet (Information and Commu-

nication Technology), der an seiner Größe gemessen Platz 1 in Afrika und in-

ternational Platz 2032 belegt und überdies ein in den letzten Jahren beschleu-

nigtes Wachstum verzeichnet:

Während der Beitrag des ICT-Sektors zum Bruttoinlandsprodukt 2005 noch

auf lediglich 4,3% beziffert wurde, stieg sein Beitrag über 6,4% in 201133 auf

8,2% in 2013.34

Der ICT-Sektor umfasst sowohl die Produktion von materiellen Gütern aus dem

Bereich der Informationstechnik bzw. -technologie (IT, Hard- und Software)

sowie Telekommunikation (TK, Infrastrukturkomponenten) als auch Betreiber

von Telekommunikationsnetzen und Anbieter von Telekommunikations- bzw.

IT-Services. Damit umfasst der ICT-Sektor auch jene Anbieter von IT-Services,

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

Serbien

Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru

Dominikanische Republik

Albanien

Libanon

Argentinien

Botsuana

Iran

Namibia

Venezuela

Surinam

Gabon

Algerien

Libyen

Angola

Finnlan

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USA

Deutsc

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Tsch

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he Rep

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Polen

Südaf

rika

Bulgar

ien

Indien

Ungarn

Korea

COM

IT

IDI (2011)NRI (2011) IITOI /10 (BSA,2011)

20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

ServiceManagement

PortofolioManagement

FinancialManagement

Demand Management

BusinessRelationship

Management

Ø Upper-Middle-Income Gruppe

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

1500

1000

500

0

Industry speci�c back-of�ce

Outbound

Inbound

KPOCorporate Service

5%2%

40%20%

33%

Back Of�ce (53%)Front Of�ce (47%)

5%2%

40%20%

33%


27,18

15,08

ICT Total201342,26 Mrd $

Größe des südafrikanischen ICT Sektors in Mrd. $ 2013

1

2

3

4

5

6Soziale Auswirkungen

WirtschaftlicheAuswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung

Individuelle Nutzung

Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur und digitaler Content

Business und Innovations

Politische und Regulatorische Umgebung

10

20

30

40

50

60

70

80

Anz. d. Tage umeinen Vertrag durchzusetzen

Anz. d. Vorgänge umeinen Vertrag durchzusetzen

Rate Software Piraterie

Sicherung vonGeistigem Eigentum

Effektivität des gesetzlichen Rahmens bzgl. Regulierungen

Effektivität des gesetzlichen Rahmens bei Schlichtungen

Abhängigkeit der Justiz

ICT Gesetze

Effektivität der Judikative

20

40

60

80

100

Staatliche VergabeverfahrenHochtechnologie

Qualität vonManagement Schulen

Einschulungsrate destertiären Bildungssektors

Intensität regionaler Konkurrenz Anz.d.Vorgänge ein Business zu starten

Anz.d.Tage ein Unternehmen zu starten

Steuerrate, % Pro�te

Verfügbarkeit von Venture Capital

Verfügbarkeit der neuesten Technik

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WeltweitSüdafrika

WeltweitSüdafrika

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1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

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Südafrika

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

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1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

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Outsourci

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Info

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Consulti

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20112008

20112008

MaturityPotential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure ApplicationManagement

low

mid

high

CRMFinance andAccounting

Data AnalyticsProcurementand Logistics

HRM

low

mid

high

2008 2010 2011 2012 2013

7.000

10.000

12.000

14.000

17.000

2008 2010 2011 2012 2013

185

535

653

1342

1500

UK Tier IICity

Nord-Irland

TschechischeRepublik

Polen Südafrika Ägypten Malaysia Philippinen Indien

Ghana

Nigeria

Kenya

Südafrika

78-80

81-83

87-90

100

USA

Japan

China

Brasilien

Deutschland

Frankreich

Großbritannien

Italien

Korea

Spanien

Russische Föderation

Kanada

Australien

Indien

Mexiko

Südafrika

Holland

Saudi-Arabien

Schweiz

Türkei

0 50 100 150 200

Mrd USD

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

not at all

probably not

maybe

probably yes

absolutely

no advantage

slight advantage

Potential

Maturity

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

0 5 10 15 20 25

Hosted Application Management

Hosted Infrastructure Services

Application Management Services

Network & Desktop Outsourcing

Information System Outsourcing

%

IaaS

Hosted Communication and Collaboration

Web Presence and WebApp

Business Applications

72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

Serbien

Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru


Albanien

Libanon

Argentinien

Botsuana

Iran

Namibia

Venezuela

Surinam

Gabon

Algerien

Libyen

Angola

Finnlan

d

USA

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Tsch

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ublik

Polen

Südaf

rika

Bulgar

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Indien

Ungarn

Korea

COM

IT

IDI (2011)NRI (2011) IITOI /10 (BSA,2011)

20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

ServiceManagement


FinancialManagement

Demand Management


Management


9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

1500

1000

500

0


Outbound

Inbound


5%2%

40%20%

33%


5%2%

40%20%

33%


27,18

15,08



1

2

3

4

5



Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit




10

20

30

40

50

60

70

80








ICT Gesetze


20

40

60

80

100









Even

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WeltweitSüdafrika

WeltweitSüdafrika

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Weltweit

Südafrika

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1.0

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4.0

5.0

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5.0

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7.000

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2008 2010 2011 2012 2013

185

535

653

1342

1500

UK Tier IICity

Nord-Irland



Ghana

Nigeria

Kenya

Südafrika

78-80

81-83

87-90

100

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Frankreich

Großbritannien

Italien

Korea

Spanien


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Australien

Indien

Mexiko

Südafrika

Holland

Saudi-Arabien

Schweiz

Türkei

0 50 100 150 200

Mrd USD

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big advantage

not at all

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maybe

probably yes

absolutely

no advantage

slight advantage

Potential

Maturity

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

0 5 10 15 20 25






%

IaaS




72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

die für ITO infrage kommen.

DER SÜDAFRIKANISCHE ICT-SEKTOR

IN INTERNATIONALEN RANKINGS

Es existieren verschiedene Indizes, die eine Wertung von ICT-bezogenen Fakto-

ren und ein darauf basierendes internationales Ranking vornehmen.35

Die nachstehende Grafik zeigt die Wertungen Südafrikas in diesen Indizes im

Abb.8 Größe von Südafrikas ICT Sektor in Mrd. USDQuelle: Medi Club South Africa 2014

Abb.7 Veränderung der Wachstumsrate des BIP Südafrika Quelle ITU 2012, BSA 2011, WEF 2014

32 DTI 201333 Vgl. im Folgenden (Gillwald/ Moyo/ Stork 2012)34 http://www.saeec.org.za/our-industry/information-technology35 Zu nennen sind der ICT-Development Index (IDI) der International Telecommunication Union (ITU), der Industry IT Competetiveness Index (IITCI) der Busi ness Software Alliance (BSA) sowie der Networked Readiness Index (NRI) des World Economic Forum.

14

36 Zur besseren Vergleichbarkeit wurde der Zahlenwert des Industry IT Competetiveness Index (IITCI) der Business Software Alliance (BSA) durch 10 geteilt, da er als einziger einen Maximalwert von 100 aufweist.37 Der ICT-Development-Index (IDI) der ITU setzt sich aus ICT-Zugang, -Nutzung und -Skills pro 100 Einwohner zusammen. Diese Relativierung aller Faktoren

über den Bevölkerungsanteil erklärt bspw. die schlechte Wertung Indiens. Der Industry IT Competetiveness Index (IITCI) der BSA setzt sich aus sechs Faktor-Kategorien zusammen. Davon machen die Kategorien IT-Infrastruktur und Humankapital je 20% aus, deren Faktoren sich wiederum auf die Gesamtbevölkerung mit bspw. Internetzugang bzw. Personenanzahl pro Bildungsniveau etc. beziehen. Die verbleibenden 60% verteilen sich auf “Overall business environment” 10%, “R&D environment” 25%, “Support for IT industry development” 15%

38 CVgl. im Folgenden (WEF 2014a, 2014b

Vergleich mit internationalen Spitzenreitern, Deutschland sowie beliebten ost-

europäische Nearshoring-Destinationen sowie Indien.36

Die Aussagekraft der Wertungen Südafrikas innerhalb dieser Indizes ist jedoch

eingeschränkt. Denn die Indizes setzen die gemessenen Faktoren ganz oder

in relevanten Anteilen in Bezug zur Gesamtbevölkerung (z.B. Internetzugänge

pro 100 Einwohner).37 Da sich die Infrastruktur-Situation für Einzelpersonen al-

lerdings signifikant schlechter darstellt als die von Unternehmen, ist ein direkter

Rückschluss auf das Potential des südafrikanischen Marktes für BPO und ITO

aus den genannten Indizes nur bedingt möglich.

Für eine differenzierte Betrachtung im internationalen Vergleich wird exempla-

risch der Networked Readiness Index (NRI) des World Economic Forum (WEF)

herangezogen. Dieser besitzt aufgrund des differenzierten und vor allem gut

nachvollziehbaren Einbezugs einer ganzen Reihe an politischen, ökonomischen

und sozialen Rahmenfaktoren große Aussagekraft, sofern man ihn auch ent-

sprechend detailliert betrachtet.38 Dementsprechend werden im Folgenden ex-

emplarisch Ergebnisse unserer eigenen Analyse ausgewählten Einzelfaktoren

des Network Readiness Index (NRI) gegenübergestellt.

BEISPIEL: NETWORKED READINESS INDEX (NRI)

International belegt Südafrika mit einem NRI von 3,98 den 70sten Platz

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

Serbien

Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru


Albanien

Libanon

Argentinien

Botsuana

Iran

Namibia

Venezuela

Surinam

Gabon

Algerien

Libyen

Angola

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IDI (2011)NRI (2011) IITOI /10 (BSA,2011)

20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

ServiceManagement


FinancialManagement

Demand Management


Management


9

8

7

6

5

4

3

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1500

1000

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Outbound

Inbound


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40%20%

33%


5%2%

40%20%

33%


27,18

15,08



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2

3

4

5



Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit




10

20

30

40

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WeltweitSüdafrika

WeltweitSüdafrika

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20112008

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2008 2010 2011 2012 2013

7.000

10.000

12.000

14.000

17.000

2008 2010 2011 2012 2013

185

535

653

1342

1500

UK Tier IICity

Nord-Irland



Ghana

Nigeria

Kenya

Südafrika

78-80

81-83

87-90

100

USA

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Kanada

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Indien

Mexiko

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Holland

Saudi-Arabien

Schweiz

Türkei

0 50 100 150 200

Mrd USD

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0 5 10 15 20 25






%

IaaS




72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

Abb.9 Network Readiness Index (NRI) Quelle: WEF 2014

15

39 Zu dieser gehören weltweit 40 Nationen, davon 7 in Sub-Sahara-Afrika: Angola, Botswana, Gabon, Mauritius, Namibia, Seychellen, Südafrika sowie 3 in Nordafrika: Algerien, Libyen und Tunesien. 40 Charts und Daten: WEF 2014b

und liegt damit signifikant unterhalb von einigen beliebten osteuropäischen

Outsourcing-Destinationen. Bemerkenswert ist allerdings die Platzierung noch

vor Indien, das mit einem Wert von 3,85 den 83sten Platz belegt.

Innerhalb der Upper-middle-income-group39 bewegt sich Südafrika in Bezug

auf den NRI insgesamt im Mittelfeld. Unter den Sub-Sahara-Staaten dieser Ein-

kommensgruppe belegt es Platz 340.

Betrachtet man die einzelnen Dimensionen des NRI differenziert, so zeigt sich,

dass zumindest ein Teil der für BPO und ITO relevanten Faktoren in Südafrika

durchschnittliche bis überdurchschnittlich gute Ausprägungen aufweist:

BEISPIEL NRI: POLITISCHES UND REGULATORISCHES UMFELD

Das politische und regulatorische Umfeld liegt auf dem internationalen Rang

20 und mit 5 von 7 Punkten weit über dem Durchschnitt der Vergleichsgruppe.

So sind z.B. der Schutz geistigen Eigentums und das gesetzliche Rahmenwerk

bzgl. Regulation und Konfliktbeilegung sowie die Unabhängigkeit der Justiz im

internationalen Vergleich relativ weit oben platziert. Allerdings dauern vertrag-

liche Auseinandersetzungen lange – bis zu 600 Tage. Damit sticht dieser Punkt

aus dem Frameset heraus und drückt damit den Wert insgesamt.

Malaysia

Kasachstan

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2008 2010 2011 2012 2013

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UK Tier IICity

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20112008 2015 (est.by IDC)

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Abb. 11 Network Readiness Index (1-7)Quelle: WEF 2014

Abb.10 Internationaler Sub Index Rang von Südafrikas politischem und regulatorischem EnviromentQuelle: WEF 2014

16

ERGEBNIS DER ZELOS-ANALYSE

Die von ZELOS befragten Experten gaben sich fast durchweg positiv in Bezug

auf das politische und regulatorische Umfeld Südafrikas. So antwortete der

überwiegende Teil unserer Interviewpartner, die politische Stabilität Südafrikas

sei als Standortvorteil hinsichtlich eines BPO oder ITO Outsourcings nach Süd-

afrika zu werten.

Auch die Ähnlichkeit zu westlichen Standards schlägt sich nach Meinung der

Befragten als Element der politischen und regulatorischen Rahmenbedingun-

gen als Standortvorteil nieder.

So werden tendenzielle Negativ-Aussagen durch unsere Experten aus der Pra-

xis deutlich relativiert:

Während der NRI im Rahmen seiner Bewertung auf langandauernde vertragli-

che Auseinandersetzungen verweist, die von Unternehmen als Negativ-Faktor

in eventuelle Outsourcing-Überlegungen einbezogen werden könnten, konnte

dieser Punkt von unseren Interviewpartnern nicht nachvollzogen werden:

“I never have been in an issue where I had to

pull out the terms and conditions. In the wor-

king relationships we had, we signed contracts

and they went to the draw and never had to be

used. The companies do what they are contrac-

ted to do.”


Malaysia

Kasachstan

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40M USD

What do you think are the main locational advantages of South Africa as a location for BPO- and ITO-offshoring?

„POLITICAL STABILITY“ „SIMILARITY TO WESTERNSTANDARDS“

“Most contracts are not signed under South

African but under British law or whatever, so I

don’t see that point.”

(Gareth Pritchard, BpeSA)

“Any company thinking about offshoring goes

through that process of ‘Do I have the ability

to control the outcome of this outsourcing re-

lationship?’. That’s a hinderance – regardless of

company, destination or partner. And that af-

fects us as well – but it’s not unique to South Af-

rica. And any company that makes the decision

to outsource to offshore, believes that they can

manage the outcome of that relationship.”

(Lisa Roos, Merchants, Dimension Data, Business Development Executive)

17

41 kpmg 2012c, 2014, The Banking Association South Africa 2013

BEISPIEL NRI: BUSINESS- UND INNOVATIONSUMFELD

Hier fällt Südafrika mit einem Punktwert von 4,48 und dem internationalen

Rang 53 in das obere Drittel der Upper-middle-income-group (international)

und liegt innerhalb dieser Vergleichsgruppe in Sub-Sahara-Afrika auf dem 2.

Platz nach Mauritius. Ein deutlicher Negativausreißer innerhalb der Faktoren-

gruppe liegt bspw. in der Anmeldungsrate an tertiären Bildungseinrichtungen

(High School). Die Qualität von Management-Schulen wird hingegen positiv

bewertet.

Der Faktor Bildung wird auch von einschlägigen Studien herausgehoben41 :

So wird die weltweit auf dem Sourcing-Markt existierende Herausforderung,

den unternehmerischen Talent-Pool mit kompetentem Personal anzureichern

und dieses zu halten, in Südafrika noch stärker als im globalen Durchschnitt

bewertet. Dies unterstreicht die prekäre Ausbildungssituation insbesondere

der schwarzen Bevölkerung sowie gleichermaßen die Berechtigung der An-

strengungen von Regierungsseite, dieser zu begegnen – nicht zuletzt durch

Qualifizierungen, die auf den aufstrebenden BPS-Sektor („Business Process

Outsourcing and Offshoring (BPO&O)“, in Südafrika als „Business Process Ser-

vices (BPS)“ bezeichnet) zugeschnitten sind.

Malaysia

Kasachstan

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Südafrika

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34M USD

40M USD

Abb.12 Network Readiness Index (NRI) Quelle: WEF 2014

18


Der Nachholbedarf Südafrikas in Sachen Ausbildung wird auch von unseren

Interviewpartnern betont und realistisch als Herausforderung betrachtet. Al-

lerdings ist man zuversichtlich, dass die seitens der südafrikanischen Regierung

aufgelegten Förderprogramme einen wertvollen Beitrag zur Lösung des Prob-

lems leisten werden.

Dementsprechend sind die Einschätzungen des südafrikanischen Arbeitsmark-

tes durch unsere Experten auch verhalten positiv. Es existiert eine breite Res-

sourcenbasis, die sich insbesondere im niedrig qualifizierten Bereich positiv

auswirkt.

Um allerdings auch im höher qualifizierten Bereich Standortvorteile zu errin-

gen, sind noch weitere Anstrengungen erforderlich.

“We have the people. We have the resources but we

don’t have the skills.”

(Gareth Pritchard, BpeSA)

“I’m concerned about the fact that our voluntary

education system is perceived to be poorer – so we

gonna battle to generate the number of technical

graduates to be able to stay ahead of the curve. But

I think the government has set up some really good

strategies to develop technical skills – strategies to

make sure that we can broad our base of resources.”


Malaysia

Kasachstan

Panama

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Mauritius

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Türkei

Montenegro

Costa Rica

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China

Kolumbien

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Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit




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2008 2010 2011 2012 2013

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What do you think are the main locational advantages of South Africa as a locati-ion for BPO- and ITO-offshoring?

„STABILITY of labour market“

19

3.1.1 Telekommunikation

Der Telekommunikationsmarkt Südafrikas gehört – wenn auch auf dem 16.

Platz – zu den 20 umsatzstärksten weltweit. Nicht zuletzt aufgrund der relativ

wettbewerbsarmen Marktstruktur (s.u.) und Versäumnissen seitens der südaf-

rikanischen Behörden blieben jedoch große Positiveffekte des Wachstums auf

den Technologiezugang für die breite Bevölkerung aus.

Die mit horizontaler Lizenzvergabe für die Bereiche Netz, Service und Content

verbundenen Deregulierungsbemühungen der 1990er Jahre42 waren insofern

nicht fruchtbar, als sich der Telekommunikations-Markt weiterhin um wenige

vertikal integrierte Unternehmen gruppiert. Telkom (zu 38% in Staatsbesitz)

und Neotel43 bestreiten ein faktisches Duopol44 auf dem Fixed Line Markt. In

Anbetracht der Situation in z.B. Deutschland oder den Niederlanden, wo die

ehemaligen Staatsbetriebe Telekom bzw. KPN noch immer große Dominanz

besitzen, relativiert sich allerdings auch die Betrachtung der Situation in Süd-

afrika.

Der Mobilmarkt ist weitestgehend unter MTN und Vodacom aufgeteilt (zusam-

men 80%) – hieran änderte auch der Markteintritt der Telkom Mobile (2010)

wenig – weiterhin zu nennen sind Cell C und der „Mobile Virtual Network

Operator [MVNO]“ Virgin Mobile.

Der Service-Markt umfasst sowohl Managed Data Network Provider als auch

first-tier Internet-Provider wie Internet Solutions, MTN Business Solutions,

MWEB und Telkom sowie darüber hinaus hunderte kleinere ISPs (Lizenzneh-

mer).45

Südafrika gehört im afrikanischen Raum gemeinsam mit Nordafrika und den

Inseln wie bspw. Mauritius zu den Regionen mit der besten Breitbandanbin-

dung 46. Überdies ist das bestehende Netz zu 99,9% digital, d.h. auf Glasfa-

sertechnik basierend.47 In den letzten Jahren hat sich die Anbindungsrate in

den urbanen Regionen jedoch wesentlich verbessert – u.a. durch Breitbandi-

nitiativen verschiedener Regionalregierungen, welche bestehende Verbindun-

gen im städtischen Bereich wie Johannesburg, Cape Town und dem Großraum

Durban sowie entlang der Hauptverkehrsverbindungen doppelten. Dies ist in-

sofern relevant, als hier die Niederlassungen der Firmen aus den Sektoren ICT,

BPO und ITO ansässig sind.

Malaysia

Kasachstan

Panama

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Ungarn

Mauritius

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Montenegro

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Abb.13 Top 20 largest telecommunication markets in terms of revenue from telecommunicationservices, 2010Quelle: ITU 2012

Abb. 14 Breitbandnetz in Südafrika Quelle: mybroadband/ Vermeulen 2012

Südafrika verfügt im urbanen Raum über

ein modernes und gut ausgebautes Breit-

bandnetz.

42 Electronic Communications Act, ECA 200543 Neotel – seit 2006 am Markt - adressiert insbesondere Unternehmen und konnte einige bedeutende Geschäftskunden von der Telkom gewinnen. Allerdings bleibt ihr Marktzugang begrenzt, insbesondere da die ursprünglich für einen zweiten Netzbetreiber separierten staatlichen Netze (Glasfaser Bahn-Netz und Stromnetz) mittlerweile beim staatlich kontrollierten Netzbetreiber Broadband Infraco aggregiert wurden. Aufgrund dessen verzögerten Markteintritts blieb die befürchtete Verdrängung privater Unternehmen durch den potentiellen Billiganbieter Neotel aus, so dass MTN, Neotel und Vodacom gemeinsam ein alternatives nationales Infrastrukturnetz aufbauen konnten. 44 Monopole auf dem ICT Markt sind in ganz Afrika nicht unüblich, die Situation hat sich aber in den letzten 10 Jahren drastisch verbessert: 2005 gab es in 25 afrikanischen Nationen lediglich je 1 ISP, 2013 waren es nur noch 6 Länder: Comoros, Djibouti, Ethiopia, Eritrea, Sao Tome & Principe, Swaziland. oAfrica 201345 Eine detaillierte Beschreibung einzelner Provider findet sich auf dem ICT Indicators Portal South Africa http://ictindicatorportal.icasa.org.za46 informa 201447 Mit Blick auf die Gesamtfläche und Gesamteinwohnerzahl ist die Versorgungslage in Südafrika dennoch relativ schlecht. Indiz hierfür ist der Anteil an Privathaushalten mit Zugang zu Festnetz-Breitband von lediglich 18% (24% in städtischen Regionen und >6% in ländlichen Regionen). Der Anteil an Internetnutzern unter der erwachsenen Bevölkerung liegt bei 34%. - Gillwald et al. 2012

20

48 Grafiken zu Telkom, Neotel und Infraco von (mybroadband/ Vermeulen 2012), Breitbandnetz Südafrika: afterfibre.net49 vgl. hierzu und im Folgenden - mybroadband/ Vermeulen 201250 Da Operation und Wartung dieser Netze an die Neotel ausgelagert wurden, ergeben sich auf der Netzkarte große Überlappungen zwischen Neotel und Infraco.

Telkom ist mit 140.000km Kabel dominant im Infrastrukturbereich (Backbo-

ne).48 Neotel betreibt mit ca. 10.000km nationalen und ca. 4.000km städti-

schen Verbindungen das zweitgrößte Netz und baut derzeit gemeinsam mit

Vodacom und MTN ein weiteres 5.000km umfassendes Netz auf.49 Der staat-

lich kontrollierte Netzbetreiber Brodband Infraco setzt auf den Verbindungen

der ehemals staatlichen Glasfasernetze von Bahn und Energieversorgung auf

(Eskom und Transnet).50

Seit 2007 besteht weiterhin das carrier-neutrale, unlizensierte Glasfasernetz

von Dark Fibre Africa (DFA), das von jedem Kommunikationslizenzinhaber be-

trieben werden kann und Verbindungen zwischen Durban und Gauteng (=

Großraum Johannesburg) sowie im Großraum Cape Town aufweist. Darüber

hinaus baut FibreCo – eine Allianz aus Cell C, Internet Solutions und Conver-

gence Partners – aktuell ebenfalls ein Langstreckennetz auf.

Abb.15 Breitbandnetz in SüdafrikaQuelle: afterfibre.net

Abb.16 Breitbandnetz in SüdafrikaQuelle: mybroadband/ Vermeulen 2012

Nicht nur das Netz auf dem Festland, sondern auch die internationalen Verbin-

dungen wurden in den letzten Jahren (seit 2009) stark ausgebaut: SEACOM

(derzeit Ausbau auf 4.2 tbps) und das Eastern Africa Submarine Cable System

(EASSy) verbinden Südafrika mit der afrikanischen Ostküste und Europa. Den

Weg über die Westküste nach Europa nehmen das West Africa Cable System

(WACS), das African Coast to Europe Kabel (ACE) und das ursprüngliche SAT3/

SAFE.

Die Anbindung Südafrikas an das interna-

tionale Backbone hat sich stark verbessert.

Die Verbindungspreise sinken stetig.

21

51 Gillwald et al. 201252 SSON 2014b53 Mybroadband/ Muller 201354 Die Top 5% der ADSL User in Südafrika konsumieren teilweise mehr als 1/3 des gesamten Traffics und das Business-Modell volumenunlimitierter ADSL-Anschlüsse ist von einer Subventionierung der Vielverbraucher durch viele Wenigverbraucher abhängig.55 Mybroadband/ Muller 2013

Gleichzeitig sind Breitbandverbindungen noch immer vergleichsweise teuer. So

nennen Firmen, die auf ein stabiles Hochgeschwindigkeitsdatennetz angewie-

sen sind, dieses regelmäßig als relevante Kostengröße.51

Allerdings scheinen die Zeiten der extremen Preise der Vergangenheit anzuge-

hören, als lediglich eine europäische Anbindung über ein Unterseekabel (SAT-

3) existierte, deren Zugang durch die Telkom monopolisiert wurde. Die vier

zusätzlich installierten Unterseekabel und das damit gefallene Telkom-Mono-

pol haben mittlerweile zu signifikanten Preissenkungen geführt: Seit 2003 sind

die Bandbreiten-Preise um 90% gefallen, seit 2008 um mehr als 50% - und es

wird von weiteren spürbaren jährlichen Preissenkungen ausgegangen.52

Jedoch machen die Kosten für Transatlantische Verbindungen in der Zusam-

mensetzung der Bandbreitenkosten auf Providerseite lediglich ca. 1/8 aus, wo-

hingegen die IP-Verbindungskosten (IPC) mit mehr als 50% zu Buche schla-

gen.53

Da der Datenkonsum in Südafrika rapide ansteigt, müssen die Provider zu-

sätzliche IPC-Kapazitäten von der Telkom kaufen, deren Preise jedoch nicht im

gleichen Maße sinken, wie der Traffic ansteigt.54

Entsprechend erwarten die ISPs vom größten Backbone-Betreiber Telkom

Preisreduktionen im IPC-Bereich von 20-50%. Demgegenüber steht eine IPC-

Preis-Senkung der Telkom von 8% im Oktober 2013 und das Versprechen wei-

terer Preissenkungen in den nächsten 2 Jahren.55

Abb.17 Breitbandnetz in SüdafrikaQuelle: manypossibilities.net/african-undersea-cables

22


Die Telekommunikationsinfrastruktur Südafrikas – insbesondere die Anbin-

dung nach Europa – ist mittlerweile sehr gut und damit kein Hinderungsgrund

mehr für ein Outsourcing von Prozessen und nicht latenzkritischen ICT Services

nach Südafrika.

Dies spiegelt sich in den Antworten unserer Experten deutlich wieder. Insge-

samt wird die Infrastruktur als verlässlich beschrieben und die noch vor 10 Jah-

ren außerordentlich hohen Telekommunikationskosten sind mittlerweile kein

relevanter Faktor mehr.

Dementsprechend sind die Einschätzungen des südafrikanischen Arbeitsmark-

tes durch unsere Experten auch verhalten positiv. Es existiert eine breite Res-

sourcenbasis, die sich insbesondere im niedrig qualifizierten Bereich positiv

auswirkt. Um allerdings auch im höher qualifizierten Bereich Standortvorteile

zu erringen, sind noch weitere Anstrengungen erforderlich.

“In places like India – yes they’ve got very good tech-

nology … But what happens sometimes is that the

infrastructure support falls down … and then you

are in a call center support in India and out goes all

the power. Things like that don’t happen in South

Africa.”


“I’m concerned about the fact that our voluntary

education system is perceived to be poorer – so we

gonna battle to generate the number of technical

graduates to be able to stay ahead of the curve. But

I think the government has set up some really good

strategies to develop technical skills – strategies to

make sure that we can broad our base of resources.”


Malaysia

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40M USD

„What do you think are the main reasons why the full potential of offshoring to South Africa has not yet been realised?“

„INSUFFICENT STABILITY OF DATA CONNECTIONS“

„TELECOMMUNICATION COSTS ARE TOO HIGH“

23

56 Young 201357 doc; Department of Communications 201458 BPeSA et al. 2008b

3.1.2 Informationstechnologie - IT

Komplementär zu den direkten Unterstützungsleistungen für die BPS Indust-

rie gestalten sich die Bemühungen, den IT-Sektor Südafrikas durch Innovation

Hubs und Inkubatoren zu entwickeln. Erfolge in diesem Bereich wären nicht

nur für südafrikanische Akteure von Interesse, vielmehr stellt eine aufstreben-

de Kohorte von technologieorientierten Gründern, die ihre digitalen Produkte

und Dienstleistungen vermarkten wollen, auch einen für BPO-Dienstleister in-

teressanten Standortfaktor dar.

Von den ca. 6.500 Unternehmen im ICT-Sektor (mit 200.000 Beschäftigten)56

entfallen etwa 2.000 auf den IT-Bereich.57 Der IT-Markt wird mit 51% vom IT-

Service-Markt dominiert, gefolgt von Hardware mit 31% (insbes. Storage und

Network) und paketierter Software mit 18%.58

Der südafrikanische Markt für IT-Services wird von großen internationalen Fir-

men dominiert. Aktuell liegen Business Connexion (BCX), Dimension Data und

T-Systems gemessen am Umsatz auf den Plätzen eins bis drei. 2012 teilten sich

die zwei Top-Provider 28,1% des Umsatzes im IT-Service Bereich (BCX 14,2%).

Die Top 10 zeichneten gemeinsam verantwortlich für 64,5%, unter diesen wa-

ren sechs südafrikanische Firmen.

40% des Service-Markts entfallen auf den Bereich IT-Outsourcing. Hier wiede-

rum verzeichneten 2011 die Bereiche Infrastruktur-Services und Applikations-

management mit je mehr als 20% die höchsten Zuwachsraten.

Die Marktdominanz der großen Provider ist in den letzten Jahren gewachsen

und wird Expertenmeinungen zufolge in den nächsten Jahren weiter ansteigen.

Im Bestreben, die zunehmend komplexen Kundenanforderungen zu erfüllen,

haben Service Provider begonnen, ihr Portfolio zu verbreitern – oftmals durch

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

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Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

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Bosnien-Herzegowina

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15,08



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Abb.18 IT Services Market Split | Quelle: IDC 2013

24

Übernahmen anderer Firmen. Eine steigende Zahl von Anbietern aus angren-

zenden Sektoren ist in den IT-Service-Markt eingetreten. So stehen im Fokus

der Telekommunikationsdienstleister insbesondere netzwerkbezogene Dienste

sowie Cloud- und Datacenter-Services, während sich die Hardwareanbieter auf

integrierte Systeme konzentrieren und spezialisierte Implementierungsleistun-

gen anbieten. Auch die Anzahl der kleineren IT-Dienstleister mit Konzentration

auf Nischen-Märkte ist gestiegen, wobei die Fähigkeit, spezialisierte Dienste

anzubieten, diese Firmen wiederum interessant für Übernahmen durch große

Player macht.60

Der Standort Südafrika gewinnt nicht zuletzt durch die mit geringen Kosten

aufwartenden Datacenter an Attraktivität. Entsprechend bauen Internationale

Konzerne ihre Übernahmeaktivitäten in Südafrika aus, etablieren Niederlassun-

gen und gehen verstärkt Partnerschaften mit lokalen Unternehmen ein. Auf-

grund des sich schnell entwickelnden Marktes für IT-Services geht man davon

aus, dass auch diese Entwicklung weiter anhält. Vor dem Hintergrund der At-

traktivität61 südafrikanischer Datacenter ist auch das hohe Wachstumspotential

der cloudbasierten Services in Südafrika zu interpretieren62: Dem südafrikani-

schen Markt für Cloud Services wurde unlängst ein Wachstum run 20% für

die Periode 2013-2018 und ein Umsatz von 229.69 Mio. USD prognostiziert.63

Wie in anderen BRICSS-Staaten auch, steht Südafrikas Cloud Services Markt

mittlerweile im Fokus der globalen Top Cloud Computing Companies64 . Ad-

ressiert werden insbesondere Regierungseinrichtungen65 , gefolgt von der Te-

lekommunikationsbranche, dem BFSI-Sektor (Banking, Financial Services and

Insurance), Gesundheitswesen und dem produzierenden Gewerbe.

Südafrika ist bzgl. der Adaption von Cloud Services auf dem afrikanischen Kon-

tinent führend. Studien zufolge nutzten 2013 bereits 50% aller mittleren und

großen Unternehmen in Südafrika Cloud Services, weitere 16% hatten vor,

dies im Laufe 2014 einzuführen.66 Der Markt für Cloud Services für kleine und

mittlere Unternehmen belief sich 2013 auf 165 Millionen USD, der größte Teil

davon entfiel auf IaaS.67

Abb.19 South African Cloud Services SME Market in Million USD (165M USD total)

Quelle: Parallels / Fine 2013

Malaysia

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Business Nutzung


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60 IDC 2013a61 Research and Markets 2014 (IDC 2013b62 doc; Department of Communications 201463 Der überwiegende Teil hiervon entfällt auf Public SaaS (Cloud Services werden gewöhnlich differenziert in die Segmente Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS) und Platform as a Service (PaaS)). IDC 2013b, Research and Markets 201464 Zinnov 201165 Verschiedene südafrikanische Studien verweisen auf das kostenreduzierende Potential sowie die damit verbundenen gesamtökonomischen Wachstum seffekte von Cloud Computing und empfehlen der südafrikanischen Regierung weiterhin den Einsatz von Cloud Services zu Zwecken des eGovernment. (Maluleka/ Ruxwana 2013, Mvelase et al. 2013, Veigas/ Naik/ Chandrasekaran 2012) Zwar wurden hierfür geeignete Konzepte bereits entwickelt und diskutiert, darüber hinaus scheinen die Beispiele realer Umsetzungen jedoch äußerst rar. (kpmg 2012a) U.a. die Steuerbehörde SARS nutzt cloudbasierte Technologien (Veigas et al. 2012). Als größte Herausforderungen diesbezüglich werden genannt: Mangel an Skills und (finanziellen) Ressourcen, Aspekte der Datensicherheit, Korruption, Mangel einer regierungseinheitlichen Richtungsentscheidung sowie fehlende technische Infrastrukturvoraussetzungen.66 World Wide Worx/ Cisco 201367 Parallels/ Fine 2013

25

3.2 DER SÜDAFRIKANISCHE OUTSOURCING-MARKT3.2.1 IT -Outsourcing

IT Outsourcing in Südafrika konzentriert sich derzeit noch hauptsächlich auf

den Inlands- bzw. afrikanischen Markt. Auch die Nutzung von Shared Ser-

vice Centern, die in den letzten Jahren in Sub-Sahara-Afrika an Popularität

stark zugenommen hat68 , bezieht sich schwerpunktmäßig auf den „dome-

stic market“. In Bezug auf südafrikanische Unternehmen, die selbst IT-Prozes-

se outsourcen, lässt sich diese Wahl mit dem Bestreben parallelisieren, den

lokalen Arbeitsmarkt zu stärken. Aktuelle und verlässliche Zahlen hinsichtlich

eines Offshorings europäischer Unternehmen von IT-Prozessen nach Südafrika

liegen nicht vor. Insgesamt firmiert Südafrika hinsichtlich IT-Outsourcing noch

unter dem Label „attractive but not ready“69 , wobei häufig auf Rahmenbedin-

gungen wie Ausbildungssituation und Infrastruktur verwiesen wird.

Der Reifegrad südafrikanischer IT-Services ist mit internationalen Standards

vergleichbar. Hinzu kommen signifikante Kostenpotentiale im Vergleich zu

Deutschland und Großbrittanien.

Jüngste Analysen bzgl. des Reifegrades der von südafrikanischen IT-Dienstleis-

tern angebotenen Services (in Bezug auf ITIL-Standards) kommen allerdings

zu mittlerweile positiveren Einschätzungen: Demzufolge ist der Reifegrad von

IT-Services in Südafrika durchweg hoch und liegt nur marginal unter dem welt-

weiten Schnitt – bzw. in einigen Servicebereichen sogar darüber.70

Dieses Bild wurde durch vor Ort gewonnene Eindrücke bei Besuchen einzelner

südafrikanischer Provider im Rahmen dieser Studie bestätigt.

Ein starkes Argument für die Auslagerung von Prozessen nach Südafrika sind

mögliche Kosteneinsparungen im Lohnbereich von 30-55% verglichen mit

Deutschland und Großbritannien.

PROCESS MATURITY (0:NONE - 5:OPTIMIZED)

Malaysia

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Panama

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20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

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2008 2010 2011 2012 2013

185

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UK Tier IICity

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Ghana

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40M USD

Abb.20 Service Operation and CSI Quelle: Botha 2014

Malaysia

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Montenegro

Costa Rica

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Kolumbien

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20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

ServiceManagement


FinancialManagement

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Business Nutzung


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2008 2010 2011 2012 2013

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UK Tier IICity

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Abb.21 Service Strategy Quelle: Botha 2014

Malaysia

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Outbound

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27,18

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Staatliche Nutzung

Business Nutzung


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Abb.22 Service Design Quelle: Botha 2014

68 Aktuelle Studien verweisen bzgl. Südafrika auf eine weitaus höhere Popularität dieses Business-Modells im Vergleich zu BPO und ITO. Nicht nur im privaten Sektor, sondern auch von öffentlichen Einrichtungen werden mittlerweile öffentlichen werden SSC genutzt. Gauteng – südafrikas ökonomisch stärkste Region - war die erste Provinz, die Shared Services nutzte und damit anderen Provinzen als Vorbild dient. Bzgl. der typischerweise in Shared Ser vice Center ausgelagerten Funktionen in Südafrika finden sich unterschiedliche Aussagen. Über alle Quellen hinweg scheint die Nutzung in den Be- reichen Finanzen, HR und IT zu dominieren, ferner werden auch Services in den Bereichen Einkauf, Recht sowie Marktforschung erbracht. accenture 2013, IDC 2013b, Research and Markets 2014, SSON 2014a, The Banking Association South Africa 201369 Adelakun/ Iyamu 201370 Botha 2014

26

KOSTENVERGLEICH

Ungefähres mittleres Jah-reseinkommen (Median)71

Südafrika Deutschland UK

IT Projekt Manager 30.000 € 60.000 € 55.000 €

Software Entwickler 18.000 € 43.000 € 38.000 €

Business Analyst, IT 24.000 € 47.000 € 47.000 €

ICT insgesamt 33.000 € 46.000 €

Die Löhne im südafrikanischen IT-Bereich differieren dabei jedoch stark nach

Region – in Gauteng bspw. liegen sie seit Jahren über dem nationalen Durch-

schnitt, während KwaZulu National eher darunter liegt.

27


Seitens der von uns befragten Experten wurde die Markt- und Prozessreife

von IT Services in Südafrika durchweg als hoch und vergleichbar mit inter-

nationalen Standards beschrieben. Da die Personalkosten relativ gering sind,

kann theoretisch hochqualifiziertes Personal zur Unterstützung der Prozesse

eingesetzt werden.

Die Verfügbarkeit hochqualifizierten Personals wird jedoch realistisch als anhal-

tende Herausforderung gesehen. Centers of Excellence sind vorhanden, eine

breite Basis hochqualifizierten IT-Personals besteht jedoch nicht, welche die

Grundlage für größere IT-Sourcing-Vorhaben wären.

Die staatlichen Entwicklungsprogramme im Bildungsbereich stimmen unsere

Interviewpartner diesbezüglich aber optimistisch – die jährlich nachweisbaren

Wachstumsraten der Jobs im IT-Bereich (2014 z.B. 16%) geben auch Anlass

hierzu.

Insgesamt wird dem IT-Outsourcing ein mittleres bis hohes Potential zuge-

schrieben, da das Outsourcing von IT Infrastrukturleistungen in einer globali-

sierten Welt immer einfacher geworden ist und dieser Möglichkeit eine in Süd-

afrika kostengünstig verfügbare hohe Servicequalität gegenübersteht. Jüngste

Beispiele wie die Verlagerung von Amazon Web Services nach Südafrika spre-

chen diesbezüglich für sich.

“I would put it to comparable to the international

average. We have a low cost of ressources so we are

able to put very qualified people onto things. We

had a lot of global exposure and we had the oppor-

tunity to set our game up to the international level.”


„When we managed the Lufthansa operation we

found individual IT skills, you might call it centers of

excellence, but not on a broader scale.”

(LGareth Pritchard, BPeSA)

“We’re gonna battle to generate the number of

technical graduates to be able to stay ahead of the

curve. But I think the government has set up some

really good strategies to develop technical skills –

strategies to make sure that we can broad our base

of resources.”


Malaysia

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40M USD

Abb.23 Maturity and potential of South African ITO-Services regarding offshore delivering

„I definitely think it’s gonna increase. We’ve been

seeing an increase year on year.”


“We are developing ourselves as an offshoring desti-

nation for technical infrastructure. The world is glo-

balizing. If you roll the clock back to Europe it was

harder for companies to outsource their technical

infrastructure or the management of their technical

infrastructure – that’s changing. And that will make

it easier for companies to offshore. So we are very

much in a global playing field now.”


28

3.2.2 Business Process Outsourcing

Der zu verzeichnende wirtschaftliche Aufschwung in Post-Apartheid-Südafrika

wird insbesondere durch den Dienstleistungssektor 72 vorangetrieben. Über-

durchschnittliche Wachstumsraten von bis zu 30% p.a. verzeichnet momentan

der Bereich „Business Process Outsourcing and Offshoring (BPO&O)“, in Süd-

afrika als „Business Process Services (BPS)“ bezeichnet. Der Wertschöpfungs-

beitrag von BPS zur südafrikanischen Wirtschaft beläuft sich auf 1.7 Mrd. Rand

(206 Millionen USD).73

Während im BPS-Sektor 2008 noch ca. 30.000 Personen beschäftigt waren,

von denen ein Großteil (~23.000) Services für inländische Firmen erbrachte,

verzeichnete der südafrikanische Arbeitsmarkt in 2012 bereits 200.000 Jobs,

die direkt oder indirekt dem BPS-Sektor zuzurechnen waren, davon ca. 17.000

im Offshore-Bereich.74

Die größte Nachfrage nach BPS-Dienstleistungen stammt derzeit aus den Be-

reichen Banken und Finanzdienstleistungen, Energie und Produktion sowie

Telekommunikation. Zunehmend ist weiterhin Nachfrage seitens Regierungs-

einrichtungen zu verzeichnen.75

Momentan konzentrieren sich die Aktivitäten im Bereich BPS im Wesentlichen

auf städtische Regionen wie Johannesburg, Cape Town und Durban (60%

in Western Cape), wo der Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften besser ist.

Allein 38.000 der Arbeitsplätze im BPS-Sektor finden sich in Western Cape.

Die Entwicklung des Marktsegments ist nicht zuletzt auf das umfangreiche

Engagement der südafrikanischen Regierung zurückzuführen, die den Sektor

als Schlüsselfaktor für wirtschaftliches Wachstum markiert und seit 2005 mit

verschiedenen Initiativen wesentliche Voraussetzungen für die zu verzeichnen-

de Entwicklung geschaffen hat.76

So ist bspw. Maßgabe des südafrikanischen Ministeriums für Handel und In-

dustrie (Department of Trade and Industry, DTI), von 2013 bis 2017 weitere

100.000 Jobs (25.000 direkte und 75.000 indirekte) im BPS-Bereich zu schaf-

fen. Hierbei wird schwerpunktmäßig angestrebt, die momentan bestehende

Konzentration auf urbane Regionen aufzubrechen und in weniger entwickel-

ten Landesteilen Arbeitsplätze zu schaffen („Impact Sourcing“). Dementspre-

chend haben verschiedene Gemeinden wie Port Elizabeth und Pietermaritz-

burg große Investitionen in BPS-Parks getätigt, um lokale und internationale

Investoren anzuziehen.

72 67% Anteil am BIP 201173 Deloitte 2012, Rogan/ Diga/ Valodia 201374 Rogan et al. 2013, SSON 2014b75 BPeSA 2013, IDC 2013b, Research and Markets 2014, The Banking Association South Africa 201376 BPS ist demzufolge im „Industrial Policy Action Plan (IPAP 2)” verankert, aus dem sich diverse Maßnahmen ableiten. Beispiele sind das „Monyetla Work Readiness Programme“ als Teil des übergeordneten „BPS Sector Development Strategy Scheme“, das direkt darauf ausgerichtet ist, jungen Südafrikan ern die Basic Skills für einen Jobeinstieg in der BPO-Industrie zu vermitteln. Weiterhin das „Sector Education and Training Authority (SETA)“-Programm, welches staatliche Bildungszuschüsse und Steuererleichterungen für Arbeitnehmer gewährt. Das DTI verspricht darüber hinaus Steuererleichterungen für Firmen pro geschaffenem Job im BPS Sektor (BPS incentive scheme.

Malaysia

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Outbound

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1

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Business Nutzung


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20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

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FinancialManagement

Demand Management


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Abb.24 Offshore BPO in Südafrika (FTE) Quelle: Rogan et al. 2013, SSON 2014b

Abb.25 Anzahl der Call-Center in SüdafrikaQuelle: Rogan et al. 2013, SSON 2014 b

29

77 NelsonHall 201178 NelsonHall 2011, Rogan et al. 2013

70% des BPS-Marktes in Südafrika fallen in den Call-Center-Bereich. Aktuellen

Schätzungen zufolge existierten in Südafrika mehr als 1.500 Call-Center.

Bzgl. der Call-Center-Größe ist eine hohe Varietät auszumachen. Während die

größten über 1.000 Sitze aufweisen, besitzen nahezu zwei Drittel weniger als

50 Plätze und knapp die Hälfte weniger als 20.

Die Mehrheit der Call-Center ist auf wenige Servicebereiche spezialisiert. Der

größte Teil erbringt nationale Services in den Bereichen Banking und andere

Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Gesundheitswesen, Reise- und Gast-

gewerbe sowie Telekommunikation. In den Bereichen Finanzdienstleistungen

und Online-Handel wurden besondere Wachstumstrends ausgemacht.77

Beispiele für Dienstleistungen von Call-Centern in Südafrika78

BRANCHE SERVICES %

Telekommunikation, Internet Service Provider,High-Tech

Inbound Kundenservice inkl. RechnungsunterstützungTechnischer Support (1st and 2nd level)Outbound Vertrieb und Verbundverkauf (cross-selling)

503020

Onlinehandel / Homeshopping Inbound Kundenservice inkl. Liefersupport und Kreditkartenverarbeitung zur Unterstützung von 1st line Aufträgen

Versicherungen Inbound KundenserviceKundenbindung und VertragsverlängerungCross-selling and up-selling

70 2010

Banking und andere Finanzdienstleis-tungen

Inkasso

Medien Kundensupport inkl. Zahlungsabfragen und Abonnentenverwaltung

30

79 Deutsche Bank Research 2004, Dressler 200780 BPeSA et al. 2008, NelsonHall 201181 So verzeichnet die südafrikanische Bankenwirtschaft Aktiva in Höhe von 250 Mrd. USD und weist einen qualifizierten Ta

lent-Pool von Arbeitnehmern mit Erfahrungen im Umgang mit komplexen Produkten auf. Es besteht hohes Erfahrungs-wissen in Bezug auf Back-Offices der Größenordnung 200.000 Mitarbeiter und mehr. Der Standort wurde vor diesem Hintergrund vom World Economic Forum in einer Reihe von Geschäfts- und Finanzindizes hoch bewertet.82 #1 rank (Best performing country) - Strength of Auditing and Reporting Standards, #1 rank (Best performing country) - Legal Rights Index, #1 rank (Best performing country) - Stability of Banking system: Least frequency of occurrence of banking crises, #2 rank - Cost of starting a business, #3 rank - Financial markets sophistication SSON 2014b ,BPeSA et al. 2008, Rogan et al. 2013

OFFSHORING

Wenn auch der Offshore-Anteil im BPS-Sektor eine zahlenmäßig untergeord-

nete Rolle spielt, gerät Südafrika als Offshoring-Location für Business Process

Services seit Mitte der 2000er Jahre immer stärker in den Blick79.

Auch im südafrikanischen Offshoring-BPS fallen mehr als zwei Drittel der Ar-

beitsplätze in den Bereich des Front-Office (Call Center). Der Großteil dieser

Services wird für die Kundenbranchen Telekommunikation / ICT sowie den

Handel erbracht, Back-Office Dienstleistungen für den Offshore-Markt insbe-

sondere für die Branchen Energie und Finanzdienstleistungen.80

Die überwiegende Mehrheit der Kunden stammt aus UK. Knapp ein Drittel

entfällt auf den Rest der Welt, mit den größten Anteilen auf dem europäischen

Festland, den USA und Afrika.

Es sind Bestrebungen beobachtbar, das Potential der komplexen, urteilsbasier-

ten Dienstleistungen stärker zu erschließen (z.B. Data Analytics). Eine wesentli-

che Grundlage hierfür bilden der hohe Reifegrad südafrikanischer Dienstleister

im Versicherungs- und Bankenwesen und der gute Ruf bzgl. Finanzdienstleis-

tungen.81

Malaysia

Kasachstan

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Abb.26 FS BPO employee split by BPO functions 100%=10.000Quelle: BPeSA et al. 2008a

31

KOSTENVERGLEICH

Vergleicht man die Kosten für Contact-Center Services auf internationaler Ebe-

ne, so präsentiert sich Südafrika mit einem Einsparungspotential von 50-60%

im Vergleich zu UK weitaus günstiger als Nearshoring Locations in Osteuropa.

Auch im Vergleich zu anderen afrikanischen Ländern liegt Südafrika im Kosten-

vergleich vor Ländern wie Kenia, Nigeria und Ghana – kann jedoch im direkten

Kostenvergleich mit der populären Location Indien nicht bestehen.

Malaysia

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Nord-Irland



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UK Tier IICity

Nord-Irland



Ghana

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Abb.28 Direct operating cost per FTE for English contact center serviceQuelleB: BPeSA et al. 2008a

Abb.27 Operating Cost 2013, Indexed to South Africa (Cape Town=100)Quelle: BPeSA et al. 2008a

32

ERGEBNISSE DER ZELOS ANALYSE

Im Gegensatz zu den häufigzitierten Kostennachteilen Südafrikas gegen-

über Indien zeigte sich als Ergebnis der ZELOS Studie ein deutlicher Standort-

vorteil Südafrikas hinsichtlich „weicher“ Faktoren – die vor dem Hintergrund

unserer Expertise einen hohen Wert besitzen:

Seitens unserer Interviewpartner wird insbesondere die hohe Servicequlität

südafrikanischer Provider hervorgehoben, die sich durch ein hohes Maß an

proaktivem Engagement und einer unternehmerischen Handlungsweise im

Sinne des Kunden auszeichnen. Zwar steht Südafrika im Schatten etablier-

ter Locations wie Indien oder den Phillippinen, in denen sich noch niedrigere

Kosten realisieren lassen. Der erfahrungsbasierte Vergleich mit Asien fällt bei

einem Fokus auf Servicequalität jedoch deutlich zugunsten Südafrika aus.

Das Bild, welches unsere Experten von Südafrika zeichnen, ist das einer auf-

strebenden Nation mit einer breiten Basis an Humanressourcen – mit teils qua-

lifikatorischen Defiziten aber dem unbedingten Willen, diese zum Positiven

auszugleichen.

Insbesondere die kulturelle Nähe Südafrikas zu westlichen Nationen – allen

voran sprachbedingt Australien und UK - wird als Standortfaktor von unseren

Experten hervorgehoben. Hinzu kommt die Zeitzonenkompatibilität zu Europa.

“If you send a process to India – and it says: Go

1,2,3,4,5! They will do you 1,2,3,4,5 perfectly every

single day. But if there was a flaw in it – they will

keep on doing it and they will be very pleased doing

it because they did exactly what you told them –

even if you lose your customer on it. If you send

1,2,3,4,5 to somebody in South Africa, they won’t

just accept your process, they will look at it. And if

they see that flaw in there, they will bring that flaw

to your attention. That’s the very distinct Asian ver-

sus European approach to things.”

(Simon Jowett)

“I think somehow South Africa does not make it

onto the radar of a lot of companies. If they think of

outsourcing, they think of India and the Philippines.

And for some reason, India has been the elephant

in the room, which actually overshadowed places.”

(Simon Jowett)

“This a story of a country which is rapidly catching

up. They learn very rapidly. […] One of the principal

benefits they have and what makes them competitive

is that they are very cheerful. They are not universal.

But they don’t say they know it all. The Africans are

very happy to say: I don’t know about that but I will

learn.”

(Stephen West)

33

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Mrd USD

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IaaS




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19M USD

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40M USD

What do you think are the main locational advantages of South Africa as a location for BPO- and ITO-offshoring?

„TIME ZONE COMPATIBILITY TO EUROPE“

„SIMILARITY TO WESTERNCULTURE“

Vor dem Hintergrund der hohen Servicequalität und Standortvorteilen, die

eher auf „weiche Faktoren“ verweisen, ist auch die Einschätzung unserer Ex-

perten zu erklären, die höchsten Potentiale lägen im Bereich des Customer Re-

lationship Management. Im Segment Finance&Accounting hat Südafrika auf-

grund seines hochentwickelten Finanzwesens zwar hohe Standards zu bieten,

die jedoch nur mit einer breiten Basis entsprechend qualifizierten Personals in

Skaleneffekte im Offshoring umzusetzen wären.

Human Resource Management ist hingegen ein Bereich, der eine zu große

„Nähe“ zum Unternehmen ausweist, um unproblematisch auch nach Südaf-

rika ausgelagert zu werden, das zudem in diesem Bereich andere Rechtsstan-

dards als Europa besitzt. Ebenfalls nur geringes bis mittleres Potential wird Pro-

curement&Logistics beigemessen.

Der relativ neue Sektor „Data Analytics“ steht zwar unter aufmerksamer Be-

obachtung, scheint jedoch aufgrund seiner Nischenqualität noch keine großen

Wachstumspotentiale zu besitzen.

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

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Südafrika

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FinancialManagement

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Outbound

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Staatliche Nutzung

Business Nutzung


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Bezahlbarkeit




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ICT Gesetze


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IaaS




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40M USD

ERGEBNISSE DER ZELOS ANALYSE

Abb.29 Maturity and potential of South Africa BPO-Service regarding offshore delivering

34

4 ZUSAMMENFASSENDES FAZIT

Auf Basis der vorgenommenen Literaturanalyse und den Aussagen der ZE-

LOS-Experteninterviews lässt sich für den südafrikanischen ITO und BPO –

Offshore Markt folgendes Fazit formulieren:

„We have had a fantastic couple of years and I

think the battle continues.”


“It is a very mature business and providing high qua-

lity to the market. I would say South African services

would rank up with any of the first world countries.”

“Labor costs are lot less than Europe and US, but

a little higher than India and the Philippines. Labor

costs will probably be a function of what is the key

driver behind the companies doing the outsourcing.

Unfortunately most companies only look on price.

But if you do that, you get what you pay for.”

(Simon Jowett)

“There is definitely an element of Application

Management outsourcing going on – sometimes

tending to “frequently”. But it seems to be specific

areas of expertise, where companies really got a

niche market - like salesforce.com really succesful

hosting payroll systems.”


Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

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Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru


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Libanon

Argentinien

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Iran

Namibia

Venezuela

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Tschechische Republik

Polen

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Bulgarien

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IDI (2011)

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IITOI /10 (BSA,2011)

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Service

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Portofolio

Management

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Management

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Management


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Corporate Service

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5%

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Back Of�ce (53%)

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ICT Total

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42,26 Mrd $


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Soziale Auswirkungen

Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur

und digitaler Content


Politische und

Regulatorische Umgebung

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Anz. d. Tage um

einen Vertrag durchzusetzen

Anz. d. Vorgänge um

einen Vertrag

durchzusetzen

Rate Software Piraterie Sich

erung von

Geistigem Eigentum

Effektivität des gesetzlichen

Rahmens bzgl. Regulierungen


Rahmens bei Schlichtungen


ICT Gesetze


20406080100

Staatliche Vergabeverfahren

Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen

Einschulungsrate des

tertiären Bildungssektors

Intensität regionaler Konkurrenz

Anz.d.Vorgänge

ein Business zu starten

Anz.d.Tage ein

Unternehmen zu starten




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Continual Service

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Südafrika

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Südafrika

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0.01.0

2.03.0

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Weltweit

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2.03.0

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Service Catalogue...

Service Level...

Availability Management

Capacity Management

Continuity Management Security Management

Supplier Management Design Coordination

0.01.0

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0

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1

1,5

2

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5

HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training

IntegrationApplication Consulting

and development Outsourcing (ICT)

Information System

Consulting

2011

2008

2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

high

CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

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2008

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Mrd USD

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0

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%

IaaS

Hosted Communication

and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

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40M USD

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

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Costa Rica

Mazedonien

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Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

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Service

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Portofolio

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ICT Total

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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


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einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


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Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen




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Anz.d.Tage ein





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Continual Service

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

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Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0

Weltweit

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0.01.0

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

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0

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

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2011

2008

Maturity

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2015 (est.by IDC)

Infrastructure

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Management

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Accounting

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UK Tier II

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Portofolio

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ICT Total

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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


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Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


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Hochtechnologie

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

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0

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1

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

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2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

high

CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

low

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high

2008

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7.000

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14.000

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2008

2010

2011

2012

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185

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1342

1500

UK Tier II

City

Nord-

Irland

Tschechische

Republik

Polen

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Indien

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Nigeria

Kenya

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81-83

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Schweiz

Türkei0

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Mrd USD

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

not at all

probably not

maybe

probably yes

absolutely

no advantage

slight advantage

Potential

Maturity

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

0

5

10

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20

25






%

IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

ITO - Marktreife

ITO - Kosten

ITO - Servicequalität

ITO - Potential

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

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China

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Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

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Tunesien

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Libanon

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Venezuela

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USA

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Bulgarien

Indien

Ungarn

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COM

IT

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NRI (2011)


2011

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2015 (est.by IDC)

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Service

Management

Portofolio

Management

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Management

Business

Relationship

Management


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1500

1000500 0


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2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


123456


Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



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1020304050607080

Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






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20406080100


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entIncident M


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Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

0.01.0

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4.05.0

Weltweit

Südafrika

0.01.0

2.03.0

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

4.05.0

0

0,5

1

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2

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Deployment

and Support

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Consulting

2011

2008

2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

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CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

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HRM

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high

2008

2010

2011

2012

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7.000

10.000

12.000

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2008

2010

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2012

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1500

UK Tier II

City

Nord-

Irland

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not at all

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probably yes

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Potential

Maturity

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

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no advantage

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5

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IaaS


and Collaboration

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and WebApp


72M USD

19M USD

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Panama

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Bulgarien

Rumänien

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2011

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2015 (est.by IDC)

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Management

Portofolio

Management

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Inbound

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Front Of�ce (47%)

5%

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

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Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


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Hochtechnologie

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Event Managem

entIncident M


Problem M

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Continual Service

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

0.01.0

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4.05.0

Weltweit

Südafrika

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

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1,5

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HW and SW

Deployment

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Consulting

2011

2008

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2008

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2015 (est.by IDC)

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2008

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7.000

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2008

2010

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185

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UK Tier II

City

Nord-

Irland

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slight advantage

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advantage

big advantage

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slight advantage

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no advantage

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0

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and Collaboration

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and WebApp


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19M USD

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2011

2008

2015 (est.by IDC)

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Service

Management

Portofolio

Management

Financial

Management

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Business

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2%

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Front Of�ce (47%)

5%

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


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1020304050607080

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Geistigem Eigentum






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Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

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Südafrika

0.01.0

2.03.0

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Weltweit

Südafrika

0.01.0

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Capacity Management



0.01.0

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IT Education

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Information System

Consulting

2011

2008

2011

2008

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2015 (est.by IDC)

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2008

2010

2011

2012

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2008

2010

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2012

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slight advantage

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%

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and Collaboration

Web Presence

and WebApp


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COM

IT

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20112008 2015 (est.by IDC)

Südafrika

ServiceManagement


FinancialManagement

Demand Management


Management


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Outbound

Inbound


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1

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Staatliche Nutzung

Business Nutzung


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Bezahlbarkeit




10

20

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ICT Gesetze


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Event Managem

ent

Incident Managem

ent

Request Ful�llment

Problem M

anagement

Access Managem

ent

Continual Service

WeltweitSüdafrika

WeltweitSüdafrika

WeltweitSüdafrika

0.0

1.0

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Weltweit

Südafrika

0.0

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2.0

3.0

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Service Level...

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ent

Capacity Managem

ent

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ent

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ent

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ent

Design Coordination

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training

Integration

Application Consulting

and development

Outsourcing (ICT)

Information System

Consulting

20112008

20112008

MaturityPotential

2015 (est.by IDC)


low

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HRM

low

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2008 2010 2011 2012 2013

7.000

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12.000

14.000

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2008 2010 2011 2012 2013

185

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slight advantage

advantage

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not at all

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%

IaaS




72M USD

19M USD

34M USD

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Türkei

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Service

Management

Portofolio

Management

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Business

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Management


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5%

2%

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20%

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


123456


Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






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20406080100


Hochtechnologie

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Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0

Weltweit

Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0


Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

4.05.0

0

0,5

1

1,5

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3

3,5

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5

HW and SW

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and Support

IT Education

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Information System

Consulting

2011

2008

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2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

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CRM

Finance and

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Data Analytics

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2008

2010

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17.000

2008

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185

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slight advantage

advantage

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maybe

probably yes

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slight advantage

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advantage

big advantage

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advantage

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no advantage

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big advantage

0

5

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IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

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COM

IT

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2011

2008

2015 (est.by IDC)

Südafrika

Service

Management

Portofolio

Management

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Demand

Management

Business

Relationship

Management


9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1500

1000500 0


Outbound

Inbound

KPO

Corporate Service

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


123456


Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

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einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






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20406080100


Hochtechnologie

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Management Schulen




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Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

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Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0

Weltweit

Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0


Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

4.05.0

0

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

2008

2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

high

CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

low

mid

high

2008

2010

2011

2012

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7.000

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2008

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UK Tier II

City

Nord-

Irland

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Republik

Polen

Südafrika

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Indien

Ghana

Nigeria

Kenya

Südafrika

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USA

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China

Brasilien

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Frankreich

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Kanada

Australien

Indien

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Südafrika

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Mrd USD

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advantage

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absolutely

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slight advantage

Potential

Maturity

advantage

big advantage

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slight advantage

advantage

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slight advantage

advantage

big advantage

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%

IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

• Der südafrikanische Markt für ITO-Services hat an Reife gewonnen,

reicht jedoch noch nicht an den BPO-Markt heran. Defizite liegen ins-

besondere in der fehlenden Verfügbarkeit hochqualifizierten Perso-

nals auf einer breiteren Basis.

• Die Kostenvorteile im ITO-Bereich sind gegenüber der Leistungserbrin-

gung im eigenen Land signifikant, reichen jedoch nicht an die Kosten-

vorteile im asiatischen Raum heran.

• Die Servicequalität ist hoch, Referenzsegmente wie die Finanzdienst-

leistungen im BPO-Bereich fehlen hier jedoch noch. Die Wahrneh-

mung von Positivbeispielen wie Amazon Web Services könnten dies

mittelfristig ändern.

• Potentiale für den Offshore-Markt: Neben dem Service-Desk-Bereich

lassen sich vor dem Hintergrund einer stark verbesserten Anbindung

an internationale Datennetze und günstiger Datacenter-Ressourcen

insbesondere cloudbasierte Services als Potentiale identifizieren. Mit

Blick auf die Marktreife wird dem ITO-Bereich ein mittleres Potential

für Offshore-Services attestiert.

ITO

Abb.30 Zusammenfassende Marktbeurteilung ITO in Südafrika Quelle: ZELOS Experteninterviews

0

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Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

Serbien

Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru


Albanien

Libanon

Argentinien

Botsuana

Iran

Namibia

Venezuela

Surinam

Gabon

Algerien

Libyen

Angola

Finnland

USA

Deutschland


Polen

Südafrika

Bulgarien

Indien

Ungarn

Korea

COM

IT

IDI (2011)

NRI (2011)


2011

2008

2015 (est.by IDC)

Südafrika

Service

Management

Portofolio

Management

Financial

Management

Demand

Management

Business

Relationship

Management


9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1500

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Outbound

Inbound

KPO

Corporate Service

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

5%

2%

40%

20%

33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

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ICT Total

2013

42,26 Mrd $


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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


20406080100


Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen




Anz.d.Vorgänge


Anz.d.Tage ein





Event Managem

entIncident M


Problem M

anagement Access M

anagement

Continual Service

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

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2.03.0

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Weltweit

Südafrika

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2.03.0

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

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0

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1

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

2008

2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

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CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

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2008

2010

2011

2012

2013

7.000

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2008

2010

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UK Tier II

City

Nord-

Irland

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Republik

Polen

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Ägypten

Malaysia

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Indien

Ghana

Nigeria

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USA

Japan

China

Brasilien

Deutschland

Frankreich

Großbritannien

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Korea

Spanien


Kanada

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Indien

Mexiko

Südafrika

Holland

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Schweiz

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Mrd USD

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Potential

Maturity

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%

IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

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Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

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Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

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IDI (2011)

NRI (2011)


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2015 (est.by IDC)

Südafrika

Service

Management

Portofolio

Management

Financial

Management

Demand

Management

Business

Relationship

Management


9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1500

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Outbound

Inbound

KPO

Corporate Service

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Back Of�ce (53%)

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5%

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

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ICT Total

2013

42,26 Mrd $


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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


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Bezahlbarkeit

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Politische und


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Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


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Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen




Anz.d.Vorgänge


Anz.d.Tage ein





Event Managem

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Problem M

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

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Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

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Finance and

Accounting

Data Analytics

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and Logistics

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UK Tier II

City

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and Collaboration

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and WebApp


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Malaysia

Kasachstan

Panama

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Ungarn

Mauritius

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Thailand

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Bulgarien

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IDI (2011)

NRI (2011)


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Südafrika

Service

Management

Portofolio

Management

Financial

Management

Demand

Management

Business

Relationship

Management


9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

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Outbound

Inbound

KPO

Corporate Service

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

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ICT Total

2013

42,26 Mrd $


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Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


20406080100


Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen




Anz.d.Vorgänge


Anz.d.Tage ein





Event Managem

entIncident M


Problem M

anagement Access M

anagement

Continual Service

Weltweit

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Weltweit

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

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2011

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Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

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CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

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2008

2010

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7.000

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2008

2010

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UK Tier II

City

Nord-

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Republik

Polen

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Frankreich

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Mrd USD

no advantage

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not at all

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slight advantage

Potential

Maturity

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%

IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

Malaysia

Kasachstan

Panama

Jordanien

Ungarn

Mauritius

Aserbaidschan

Türkei

Montenegro

Costa Rica

Mazedonien

China

Kolumbien

Seychellen

Thailand

Bosnien-Herzegowina

Brasilien

Südafrika

Bulgarien

Rumänien

Mexiko

Serbien

Ekuador

Tunesien

Jamaika

Peru


Albanien

Libanon

Argentinien

Botsuana

Iran

Namibia

Venezuela

Surinam

Gabon

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Polen

Südafrika

Bulgarien

Indien

Ungarn

Korea

COM

IT

IDI (2011)

NRI (2011)


2011

2008

2015 (est.by IDC)

Südafrika

Service

Management

Portofolio

Management

Financial

Management

Demand

Management

Business

Relationship

Management


9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1500

1000500 0


Outbound

Inbound

KPO

Corporate Service

5%

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Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

5%

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33%

Back Of�ce (53%)

Front Of�ce (47%)

27,18

15,08

ICT Total

2013

42,26 Mrd $


123456


Wirtschaftliche

Auswirkungen

Staatliche Nutzung

Business Nutzung


Skills

Bezahlbarkeit

Infrastruktur



Politische und


1020304050607080

Anz. d. Tage um



einen Vertrag

durchzusetzen


erung von

Geistigem Eigentum






ICT Gesetze


20406080100


Hochtechnologie

Qualität von

Management Schulen




Anz.d.Vorgänge


Anz.d.Tage ein





Event Managem

entIncident M


Problem M

anagement Access M

anagement

Continual Service

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

Weltweit

Südafrika

0.01.0

2.03.0

4.05.0

Weltweit

Südafrika

0.01.0

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Service Level...


Capacity Management



0.01.0

2.03.0

4.05.0

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

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HW and SW

Deployment

and Support

IT Education

and Training



Information System

Consulting

2011

2008

2011

2008

Maturity

Potential

2015 (est.by IDC)

Infrastructure

Application

Management

lowmid

high

CRM

Finance and

Accounting

Data Analytics

Procurement

and Logistics

HRM

low

mid

high

2008

2010

2011

2012

2013

7.000

10.000

12.000

14.000

17.000

2008

2010

2011

2012

2013

185

535

653

1342

1500

UK Tier II

City

Nord-

Irland

Tschechische

Republik

Polen

Südafrika

Ägypten

Malaysia

Philippinen

Indien

Ghana

Nigeria

Kenya

Südafrika

78-80

81-83

87-90100

USA

Japan

China

Brasilien

Deutschland

Frankreich

Großbritannien

Italien

Korea

Spanien


Kanada

Australien

Indien

Mexiko

Südafrika

Holland

Saudi-Arabien

Schweiz

Türkei0

50

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150

200

Mrd USD

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

not at all

probably not

maybe

probably yes

absolutely

no advantage

slight advantage

Potential

Maturity

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

no advantage

slight advantage

advantage

big advantage

0

5

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15

20

25






%

IaaS


and Collaboration

Web Presence

and WebApp


72M USD

19M USD

34M USD

40M USD

BPO - Servicequalität

BPO - Potential

BPO - Marktreife

BPO - Kosten

• Südafrika ist insbesondere im Bereich des Business Process Outsourcing

eine attraktive Location für die Auslagerung von Prozessen ins Ausland

(Offshoring).

• Erfahrung besteht insbesondere im Front-Office-Bereich (CRM) und in

ausgewählten Segmenten – wie bspw. Finanzdienstleistungen.

• Die Kosteneinsparung ist gegenüber der Leistungserbringung im eigenen

Land signifikant, und die Differenz zum asiatischen Raum wird unserer

Einschätzung nach durch qualitative Aspekte wettgemacht.

• Der noch relativ geringe Anteil an Offshore erbrachten Dienstleistungen

wird sich vor dem Hintergrund einer stark verbesserten Infrastruktur und

der relativ hohen Marktreife in den nächsten Jahren voraussichtlich sig-

nifikant steigern.

• Das Potential für BPO-Offshoring nach Südafrika wird daher als mittel

bis hoch eingestuft.

“Because South Africa is a lower cost destination,

companies will be able to get the same service in

South Africa to a lower price they would get at ano-

ther country. One particular example is Amazon web

services: The fact that Amazon put this into South

Africa really talks to the skill available versus the cost.

That’s a highly technical area and their web services

team here are servicing the globe.

They wouldn’t have done that if there wasn’t great

potential for South Africa.”


BPO

Abb.31 Zusammenfassende Marktbeurteilung ITO in Südafrika Quelle: ZELOS Experteninterviews

36

5 Quellen

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Evolution of Shared Services A Sub-Saharan Africa Perspective. http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_South_Africa/PDF/Accenture-Evolution-shared-Sub-Saharan-Africa-perspective.pdf

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Großunternehmen in Deutschland. Stuttgart.

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BPeSA; dti; btrust; Group, Everest; Consulting, Letsema (2008b): Ready to compete. South Africa‘s BPO Capabilities in the

Financial Services Sector. https://research.everestgrp.com/everest/Downloads/Business%20Trust%20-%20Everest%20South%20Africa%20BPO.pdf

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37

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ter 7: The Information Technology (IT) Sector. http://www.doc.gov.za/documents-publications/category/22-national-integrated-ict-policy-green-paper.html?download=106:ict-policy-green-paper-chapter-7-information-technology-it

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