-tedarikçi seçme kararlarıkisi.deu.edu.tr/mert.topoyan/dosyalar/tzy6.pdf · yararlarının...
TRANSCRIPT
Tedarik Zinciri Yönetimi
-Tedarikçi Seçme Kararları-
Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle
ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș ana faaliyeti gerçekleștirir: Satın alma Tüketim yönetimi Tedarikçi seçimi Sözleșme pazarlıkları Sözleșme yönetimi
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: Ters etkili (counterproductive) ilișki: Her iki taraf da kendisi
için en iyi olana odaklandığından diğer tarafı zorda bırakır. Sonuçta iki tarafın da hedeflerini karșılamayan bir durum ortaya çıkar. Kaybet-kaybet tarzı bir ilișkidir. Gelecekte örgütler arası bașka ilișkileri engelleme ve örgütlerin tanınırlığını olumsuz etkileme potansiyeli söz konusudur. Tercih edilmeyen bir ilișki türüdür.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: İșlemsel (transactional) ya da rekabetçi (competitive) ilișki: Her iki
tarafın da pazarlıklarda kendileri için en iyi olabilecek anlașmayı elde etmeye çalıșması ve her iki örgütün de amaçlarına ulașmasından sağlanabilecek faydaları görememesi söz konusudur. Kazan-kaybet ilișkisidir. Her iki taraf da üstün olduğu duruma gelmeye uğrașıp diğer ișletmenin iyiliğini düșünmez. Rekabette üstün gelecek ișletme, diğerine kıyasla daha güçlü olan ișletme olacaktır. Güçlü ișletmenin bugüne çok önem verip uzun vadeli durumları göz ardı etmesi söz konusu olabilir. Bu tarz bir ilișki mevcut ilișkilerin de bozulmasına neden olabilir. Bazı durumlarda rekabetçi ilișki istenebilir. Bu tarz ilișki kurulmuș tedarikçiler kolaylıkla değiștirilebilir.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Satın Alan-Tedarikçi İlişkileri Dört temel ilișki söz konusudur: İșbirliği (cooperation) ilișkisi: Her örgütün elde etmek istediğini
almasının potansiyel değerinin anlașıldığı ve uzun vadeli bir ilișkiye sahip olma potansiyelinin maksimize edildiği bir ilișkidir. Bir kazan-kazan ilișkisidir. Güçlü bir ilișki olmasına karșın, zincirin tüm üyeleri için faydayı optimize etmeye yönelik takım çalıșmasında eksiklik söz konusudur.
Birlikte çalıșma (collaboration) ilișkisi:Takım çalıșmasını da içine alan bir kazan-kazan ilișkisidir. Her iki taraf da bir arada çalıșmanın yararlarının farkına varır ve her iki taraf açısından da çıktılar optimize edilir. İki ișletme; yüksek kaliteli bir ürün ve hizmeti zamanında ve bütçeyi așmadan sunmak için bir strateji geliștirmek için birlikte çalıșır. Stratejik ortaklar sıkça kaynak ve bilgi paylașır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Seçimi Belirli bir malzeme ya da bileșen için uygun tedarikçiyi
seçmek bașlı bașına bir stratejik karar konusudur. Her alanda pazarların gittikçe daha değișken bir yapıya
bürünmesi, bu kararı da zorlaștırmaktadır. Tedarikçi seçimi ya da tedarikçiden vazgeçme, ișletmenin
genel stratejisi ve bu genel stratejinin içerisinde ișletme bölümlerinin stratejileri ile uyumlu olarak verilmesi gereken bir karardır.
Tedarikçi seçimi yalnızca geçmiș performans üzerinden değil, aynı zamanda gelecekte tedarikçiden beklenen beceriler de göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Seçimi Tedarikçi seçimi iși öncelikli olarak olası tedarikçilerin
belirlenmesinden bașlar. Olası tedarikçilerin belirlenmesi için sektörel yayınlar, sanayi ve ticaret odaları, fuarlar, iș çevresinden referanslar gibi pek çok kaynak söz konusu olabilir.
Olası tedarikçiler belirlendikten sonra bu tedarikçiler öznel ya da nesnel yöntemlerle değerlendirilip seçim yapılır. Öznel değerlendirmeler karar vericilerin (yöneticilerin) yargılarına bağlı iken nesnel değerlendirmelerde kantitatif araçlar kullanılır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Seçimi Belirli bir tedarikçiye karar verilirken, tedarikçinin
așağıdaki temel özellikleri sağlaması beklenir: Teknik açıdan güçlü Yönetsel açıdan yeterli Yeterli kaynağa sahip Finansal olarak dengeli Güvenilir
Ayrıca günümüzde çevreye saygı, etik, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar gibi konular da göz önünde bulundurulmaya bașlamıștır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Seçiminde Etkili Faktörler
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
1Kalite
2Teslimat
3Fiyat 4
İmalat Yeterliliği
5Hizmetler
6Yönetim
7Teknoloji8
Ar-ge9
Finans10Esneklik
11Tanınırlık
12GüvenlikÇevre
13İlișkiler
14Risk
Tedarikçi Seçim Süreci
Tedarikçi Seçiminde Etkili Faktörler
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Kalite
Finans
Müșteri hizmeti
Üretim kapasitesiTasarım ve teknik
yeterlilik
Bilgi sistemi
İș hacmi
Maliyet
Teslimat
Uzaklık
Kalitatif Ölçütler
Kantitatif Ölçütler
A tedarikçisi
B tedarikçisi
C tedarikçisi
Tedarikçi Seçimi
Tedarikçi Seçim Faktörleri Arası İlişkiler
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Kalite
Fiyat Satış sonrası hizmetler Teslimat
Tutum ve iş yapma isteği
Üretim tesisleri ve kapasiteTeknik
yeterlilik
Çalışma ilişkileri
Finansal durum
Taşıma ve iletişimin
uygunluğu
Yönetim ve organizasyon
Tedarikçi Seçim Kararı Seçim kriterlerine en uygun tedarikçi ya da tedarikçiler
seçilir. Bu seçimin yapılmasında her zaman tam bir uyum söz konusu olmayacağından en yakın seçeneklerin tercih edilerek sonrasında mümkün ise tedarikçilerin geliștirilmesi yolu izlenebilir.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Seçim Kararı
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
GÜVENİLİRLİK
KALİTE
KÜLTÜR
KAPASİTEİdeal ortak Hedef ișletme
Uzun dönem stratejisi
İșletme değerleri
Yönetim deneyimi
Teknik kadro
Yedek tesisler
Çevrimiçi kapasiteArıza süresi
Hatayı ele alma
Lojistik
Stok
Esneklik
Yanıt verebilme
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Sınıflandırma Yöntemi Her tedarikçinin performansı veya yeterliliği, ilgili karar ölçütleri
açısından değerlendirilerek her ölçüt için tedarikçiye bir "not" verilir.
Değerlendirme notları "iyi", "kötü", "yeterli", "yetersiz", "nötr" gibi ifade edilir.
Değerlendirmelerin öznel olması ve çoğunlukla karar vericilerin aklında kalan performanslara dayalı olması yöntemin sakıncalı tarafını olușturur.
Tedarikçi performans değerlendirmesinde kullanıldığında, tedarikçi ile uzlașma olmayabilir.
Uygulama kolaylığı söz konusudur. Uygulamada, deneyim sahibi olmak esastır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Maliyet Oranı Yöntemi Tedarikçi performansı standart maliyet analizi ile değerlendirilir. Her satın almanın toplam maliyeti hesaplanır. Toplam maliyet, satın
alma fiyatı ile satın alanın kalite, teslimat ve hizmet bileșenleri açısından katlandığı iç ișlem maliyetlerinin toplamından olușur.
Dört așamada hesap yapılır: Kalite, teslimat ve hizmet bileșenleri açısından iç ișlem maliyetleri
hesaplanır. Hesaplanan her maliyet, toplam satın alma maliyeti ile oranlanarak
birer maliyet oranı hesaplanır. Üç bileșenin maliyet oranları birbiri ile toplanarak toplam maliyet
oranı bulunur. Tedarikçinin birim fiyatına toplam maliyet oranı üzerinden ekleme
yapılarak düzeltilmiș net fiyat hesaplanır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Maliyet Oranı Yöntemi Bu yöntem kullanılırken, tedarikçi ile iș yapmadan kaynaklanan tüm
giderler ceza maliyeti olarak değerlendirilir. Maliyet odaklı bir performans değerlendirmesidir. İlgili tüm maliyetlerin hesaplanabilmesini gerektirir. Bu nedenle yöntemin uygulanmasının maliyeti yüksek olabilir. Tedarikçi performansını dikkate almaz.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Maliyet Oranı Yöntemi (Örnek)
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
İșletme Kalite MaliyetOranı
Teslimat MaliyetOranı
Hizmet Maliyet Oranı
Toplam Ceza
Verilen Fiyat (TL)
DüzeltilmișNet Fiyat
(TL)
A % 1 % 2 % 1 % 4 100 104,00
B % 2 % 2 % 3 % 7 95 101,65
C % 3 % 1 % 5 % 9 93 101,37
D % 2 % 1 % 2 % 5 96 100,80
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Doğrusal Ortalama Yöntemi Yaygın kullanılan bir değerlendirme yöntemidir. Belirli kantitatif performans ölçütleri kullanılır. Fiziki ürünlerin satın alınmasında en yaygın kullanılan ölçütler
kalite, hizmet (teslimat) ve fiyattır. Faktörlerin ağırlıkları farklı farklı kullanılabilir. Uygulama adımları:
Her performans ölçütü için uygun ağırlıklar belirlenir. Her tedarikçi için performans ölçütleri açısından değerlendirme yapılır. Alt
faktörler söz konusu ise değerlendirmeler toplanarak toplam puan hesaplanır.
Tüm ölçütler için belirlenmiș ağırlıklar kullanılarak ağırlıklı ortalama hesaplanır. En yüksek ağırlıklı ortalama puanı alan tedarikçi en uygun olandır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Doğrusal Ortalama Yöntemi (Örnek)
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
1. Tedarikçi 2. Tedarikçi
Kalite (ağırlık 50)
Kabul edilebilir partiler 50 35
Gelen toplam partiler 58 40
Kalite değerlendirmesi (50/58)x100 = 86,2 (35/40)x100 = 87,5
Hizmet (ağırlık 35)
Zamanında teslimatlar 52 38
Toplam gelen partiler 58 40
Hizmet değerlendirmesi (52/58)x100 = 89,7 (38/40)x100 = 95
Fiyat (ağırlık 15)
En düșük fiyat 75 $ 75 $
Verilen fiyat 75 $ 82 $
Fiyat değerlendirmesi (75/75)x100 = 100 (75/82)x100 = 91,5
Toplam performans değerlendirmesi 89,8 90,7
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Doğrusal Ortalama Yöntemi Ölçütler ve ağırlıkları belirlendikten sonra uygulama nispeten
kolaydır. Kullanılabilecek performans ölçütleri konusunda esneklik sağlar.
Hem çeșit hem de sayı olarak çok farklı ölçütler kullanılabilir. Güvenilir veriler sunar ve uygulaması kolaydır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Yöntemleri Tedarikçi değerlendirmesinde ve seçiminde son yıllarda analitik
hiyerarși süreci (AHP), analitik serim süreci (ANP), bulanık mantık gibi yöntemlerin de kullanımı yaygınlașmaktadır.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Pek çok ișletme, onaylı tedarikçi listelerindeki tedarikçi
sayısını azaltmaya çalıșmaktadır. Daha fazla sayıda tedarikçiden alım yapmanın ve aynı
zamanda bunlarla olan ilișkilerin de yönetilmesinin maliyeti, ișletmeler için çok yüksek olabilmektedir.
Azalan tedarikçi sayısı ile birlikte tedarikçilerle sağlam ilișkiler kurmanın önemi de artmaktadır.
Bu ilișkilerin sağlıklı olması; daha düșük maliyeti, daha yüksek kaliteyi ve giderek rekabet düzeyi artan pazarlarda daha büyük bir payı beraberinde getirecek olan yüksek derecede nitelikli tedarikçi becerileri ve malzemeler sunacak bir kaynağın güvence altına alınmasını sağlar.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi İçerik ve uygulama açısından farklılık gösterse de, bir
tedarikçi ilișkileri yönetimi programının genel adımları șöyledir: Potansiyel tedarikçilerin sıralanması ya da sınıflandırılması: İșletme, fonksiyonlar arası bir yaklașımla tedarikçileri sınıflandıracak bir yöntem belirlemelidir. Burada tedarikçi ile yapılacak sözleșmenin parasal büyüklüğü ve ișletme stratejisi açısından önem derecesi iki ana sınıflandırma ölçütü olarak kullanılabilir.
Olası tedarikçilerin değerlendirilmesi: Hangi tedarikçilerin gerçekten değer yarattığının belirlenmesi için her fonksiyon tedarikçi değerlendirmesi yapar. Bu değerlendirmeler toplanarak tüm tedarikçiler için genel bir değerlendirme elde edilir.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi İçerik ve uygulama açısından farklılık gösterse de, bir
tedarikçi ilișkileri yönetimi programının genel adımları șöyledir: Tedarikçilerin sınıflandırılması:Tedarikçiler stratejik, tercih
edilen ve ișlemsel olmak üzere üç sınıfa ayrılır. İlișkilerin kurulması ve sürdürülmesi: Bu așamada tedarikçilerin
sınıflarına bağlı olarak farklı kapsamda ilișkiler kurulur. Tedarikçilerin geliștirilmesi ve değerlendirilmesi söz konusu olur. Tedarikçinin geliștirilmesi için eğitim, geribildirimler, saha ziyaretleri gibi araçlar, değerlendirilmesi için ise süreç temelli ve performans temelli ölçütler kullanılabilmektedir.
Yrd. Doç. Dr. Mert Topoyan