técnico em recursos humanos - sistema acadêmico · iniciamos neste momento a disciplina...
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Técnico em Recursos Humanos
Mário dos Anjos
2014
Recrutamento e Seleção
Presidenta da República Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da República Michel Temer Ministro da Educação José Henrique Paim Fernandes Secretário de Educação Profissional e Tecnológica Aléssio Trindade de Barros Diretor de Integração das Redes Marcelo Machado Feres Coordenação Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Arêas Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto César Gonçalves
Governador do Estado de Pernambuco João Soares Lyra Neto
Secretário de Educação e Esportes de
Pernambuco José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira
Secretário Executivo de Educação Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Gerente Geral de Educação Profissional Luciane Alves Santos Pulça
Coordenador de Educação a Distância
George Bento Catunda
Coordenação do Curso Carlo Pacheco
Coordenação de Design Instrucional
Diogo Galvão
Revisão de Língua Portuguesa Eliane Azevedo
Diagramação
Roberta Cursino
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3
1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDENDO E PRATICANDO A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ......... 5
1.1 Compreendendo os Conceitos de Seleção e de Competência . 6
1.2 Seleção Baseada em Cargos x Seleção Baseada em
Competências ............................................................................... 9
1.3 A Formação de Competências ............................................... 12
1.4 Classificação das competências ............................................. 13
1.5 Técnicas de Seleção ............................................................... 15
2. COMPETÊNCIA 02 | TÉCNICAS E PRÁTICAS DE ENTREVISTAS ............................................ 20
2.1 Compreendendo alguns Conceitos Centrais e Reflexões sobre
Entrevistas .................................................................................. 21
2.2 Conhecendo o Processo de Entrevista de Seleção e as
Características do Entrevistador .................................................. 23
2.3 O Processo de Condução de uma Entrevista ......................... 28
3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A AVALIAÇÃO POR RESULTADOS ....................... 31
3.1 Compreendendo o Conceito de Avaliação, Aspectos Centrais e
a Evolução na Administração ...................................................... 33
3.2 Métodos de Avaliação de Desempenho: dos métodos
tradicionais ao foco nos resultados ............................................. 38
3.3 Métodos de Avaliação de Resultados: conceitos, tipos e
aplicações ................................................................................... 41
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 45
CURRÍCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR .......................................................................... 46
Sumário
3 Recrutamento e Seleção
INTRODUÇÃO
Caro cursista,
Iniciamos neste momento a disciplina Recrutamento e Seleção. Nela
construiremos três competências: Entendendo e praticando a seleção por
competência; Compreendendo a avaliação por resultados e Técnicas e
práticas de entrevistas.
A competência 1 (Entendendo e praticando a seleção por competência)
aborda o processo de seleção de candidatos numa organização.
Características técnicas, tais como a formação acadêmica ou cursos de línguas
estrangeiras eram procuradas pelas organizações. Entretanto, nem sempre as
características técnicas asseguram à empresa que o candidato terá um
desempenho adequado. Busca-se, o saber fazer, agir, ter visão estratégica, ou
seja, as habilidades, comportamentos e atitudes que agregam valor ao
negócio e às pessoas. Surgem então as competências. Em seguida, são
contemplados o processo de construção e desenvolvimento das
competências, assim como as suas classificações (da organização, da unidade,
dos gestores e individuais). Finalmente, as principais técnicas de seleção.
A competência 2 (Técnicas e práticas de entrevistas) aborda os conceitos
centrais sobre o tema, além de descrever e aplicar o processo de entrevistas.
Importantes orientações são apresentadas buscando maximizar os resultados
do processo seletivo. Finalmente são apresentadas importantes
características (ou requisitos) necessárias ao entrevistador.
Finalmente a terceira competência (Compreendendo a avaliação por
resultados) apresenta a evolução dos métodos de avaliação de desempenho
(AD). Antes concentrada em características comportamentais, a AD foca os
resultados e processos e métodos necessários para obtenção desses. Assim,
4
Técnico em Recursos Humanos
são apresentados e aplicados os principais métodos de Avaliação com foco em
resultados.
Espero que aproveite ao máximo os conteúdos e tire todas as dúvidas com
nossa equipe.
Sucesso!
Mário dos Anjos
5 Recrutamento e Seleção
Competência 01
1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDENDO E PRATICANDO A SELEÇÃO
POR COMPETÊNCIA
Prezado cursista,
Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência entendendo e
praticando a seleção por competência.
Maria e João são proprietários da Dois Irmãos, pequena mercearia localizada
no bairro de Maurício de Nassau, na cidade de Caruaru. O negócio, herdado
do pai no início dos anos 90, prosperou principalmente devido à estabilidade
econômica proporcionada pelo Plano Real. Eles decidiram expandir a
mercearia transformando-a num supermercado de bairro. A análise de fatores
importantes, tais como a evolução do número de habitantes e do poder
aquisitivo dos habitantes do bairro, a avaliação do comportamento dos
consumidores de seu estabelecimento, a seleção de fornecedores e a
definição de uma política de fornecimento mais agressiva o que possibilitará
preços mais competitivos, entre outros, permitiu definir os setores que farão
parte da organização.
Figura 1 – Mercearia Fonte: Google (2012).
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
Assim, o supermercado terá três áreas: compras e estoques, operações e
administrativo. A primeira será encarregada por fazer os pedidos de
mercadorias, além de receber, conferir, armazenar e distribuir todos os
produtos. Caberá à segunda área atender os clientes, registrar os produtos e
receber o pagamento. Finalmente, ao setor Administrativo caberá a parte
financeira (contas a pagar e a receber, além da contabilidade) e a de serviços
gerais.
Como a empresa é de pequeno porte, não dispõe de muitos recursos e os
donos se propuseram a participar de todas as atividades, definiu-se que será
contratado um funcionário para cada área.
Os irmãos resolveram anunciar na rádio comunitária local as vagas
disponíveis, informando o endereço para envio dos currículos. Esta fase
corresponde ao Recrutamento, ou seja, atração, divulgação e comunicação
das oportunidades de trabalho para os potenciais candidatos às vagas a serem
preenchidas no Supermercado. Eles receberam inúmeros currículos.
Maria e João estão preocupados com a próxima etapa: a seleção desses
colaboradores. Os funcionários são responsáveis pelo sucesso da organização.
O atendimento determina o relacionamento com os clientes e por extensão, o
futuro da organização. Vamos ajudar os nossos empreendedores?
O exemplo acima ilustra uma situação de Seleção.
1.1 Compreendendo os Conceitos de Seleção e de Competência
Vimos a situação dos empresários Maria e João. Eles resolveram transformar a
pequena mercearia num supermercado de bairro. Para isto, resolveram
contratar colaboradores. Os candidatos responderam aos anúncios veiculados
na rádio comunitária e enviaram os seus currículos. Esta é a fase do
Recrutamento. Em seguida, ocorre a seleção.
7 Recrutamento e Seleção
Competência 01
Vamos definir Seleção?
Cenzo e Robbins (1996) definem seleção como o processo de escolher o
melhor candidato para o cargo.
Figura 2 – A seleção de pessoal. Fonte: Google (2012).
Chiavenato (2010, p. 133) conceitua seleção como “um processo decisório
baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes
de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização”.
Bohlander e Snell (2011) descrevem seleção como o processo de escolha de
indivíduos com competências relevantes para preencher as vagas abertas
existentes ou planejadas.
A seleção serve apenas para preencher cargos vagos na empresa? -
Refletiram Maria e João.
Se a utilidade da seleção ficasse restrita a preencher as vagas dos cargos
atuais e/ou novos, a organização na melhor das situações, manteria o seu
tamanho. É preciso ir além, ou seja, fazer do processo seletivo um mecanismo
para aumentar o capital humano da empresa.
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
Concluímos, portanto, que esta etapa busca definir entre os vários candidatos
recrutados, os que serão mais adequados às vagas existentes e às
competências necessárias para realização das tarefas de cada cargo.
Para compreendermos melhor a importância da seleção, é preciso entender o
que significa Competência.
O termo Competência começou a ser difundido na Administração e na
Psicologia em 1973, por McClelland. Este autor publicou um artigo chamado
“Testing for competence rather than intelligence” (Testando por competências
em vez de inteligência). Segundo este autor, o saber fazer/agir, analisar
situações e ser criativo era mais importante do que a inteligência em si ou
características técnicas (como cursos de formação, por exemplo).
Três importantes pesquisadores na área de Gestão de Pessoas, Dutra, Fleury e
Ruas (2012) consideram competência como a qualificação do indivíduo, ou
seja, suas capacidades, conhecimentos, habilidades, atitudes e características
pessoais necessárias para exercer as atividades de um cargo contribuindo
para os crescimentos individual e da organização.
O Grupo Catho (2012), tradicional organização na área de Gestão de Pessoas,
define competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades,
comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de
obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades.
Chiavenato (2010) conceitua competência como um conjunto de
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
Uma importante pesquisadora da área de Gestão de Pessoas, Fleury (2002),
relaciona as principais competências para o profissional. A tabela 1 seguinte
apresenta o resumo de seus estudos.
9 Recrutamento e Seleção
Competência 01
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher e decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Tabela 1 – As principais competências para o profissional. Fonte: Adaptado de Fleury (2002).
Vamos aplicar o conceito de competência no Supermercado Dois Irmãos!
Setor do Supermercado/
cargo Competência Exemplo
Operações / atendente
Capta as necessidades do cliente e oferece, apresenta e explica
corretamente como o produto (solução) atenderá este necessidade.
Para a necessidade de fome, atendente apresentará e explicará corretamente a cliente diabético produto diet ou light.
Administrativo / Analista de
contas Análise e capacidade de avaliação.
Analista agirá de forma proativa, elaborando uma planilha com previsão de
receita (vendas) e despesas do próximo ano.
Quadro 1 – Aplicação do conceito de competência. Fonte: Elaborado pelo autor (2012).
A próxima seção apresenta as diferenças entre a seleção baseada em cargos e
a seleção baseada em competências.
1.2 Seleção Baseada em Cargos x Seleção Baseada em Competências
Após assistirem ao vídeo e lerem um pouco sobre o assunto, Maria e João
perceberam que a seleção pode ser realizada com base em cargos ou com
base em competências. O primeiro modelo é mais imediatista e visa a
preencher os cargos vagos na organização. Como critérios para avaliação, são
utilizados a rapidez do processo e o correto preenchimento das vagas, de
forma que o quadro de colaboradores da organização fique completo. Nele
Você é capaz de criar o seu próprio
conceito de Seleção por Competências?
Acesse os links abaixo e assista aos
vídeos.
http://www.youtube.com/watch?v=GS
tis3BJoZU
http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho&playnext=1&list=PLACBA5131A9D656E5&feature=results_main
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
predominam características técnicas do candidato, tais como escolaridade,
formação, cursos, entre outros.
A seleção por base em competências, por sua vez, busca identificar e agregar
competências individuais necessárias à empresa, aprimorando o capital
humano da organização. Nele predominam aspectos comportamentais. O
quadro 2 abaixo apresenta as diferenças entre as duas.
Critério Seleção baseada em cargos Seleção baseada em competências
Objetivo primário Preencher cargos vagos na organização.
Agregar competências individuais.
Objetivo final Manter o nível adequado de força de trabalho.
Aumentar o capital humano na organização.
Eficiência Rapidez no preenchimento das vagas.
Agregação de competências necessárias à organização.
Eficácia Cargos preenchidos e força de trabalho plena e completa.
Novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente.
Indicador Preenchimento adequado de cargos na organização.
Ingresso adequado de novas competências na organização.
Retorno sobre o investimento
Cargos preenchidos e custos de seleção.
Competências agregadas e custos de seleção.
Quadro 2 – Seleção baseada em cargos x seleção baseada em competências. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Maria e João, os nossos empreendedores, precisam selecionar os candidatos
entre os inúmeros currículos recebidos. Como poderemos ajudá-los?
Ao analisarem os currículos, eles perceberam que o processo de seleção
apresenta dois lados distintos: num, encontram-se as competências ou cargos
a serem preenchidos; de outro, os candidatos com diferentes perfis,
disputando e concorrendo pelas mesmas vagas. Deste modo, a seleção
caracteriza-se pela comparação e decisão na perspectiva de empresas e de
candidatos. Assim, as organizações comparam e decidem sobre os candidatos;
Estes, também comparam e decidem sobre as ofertas das organizações. A
figura 3 seguinte apresenta a característica de comparação existente no
processo de seleção.
11 Recrutamento e Seleção
Especificações do cargo ou
competências desejadas
Competências desejadas ou o
que o cargo requer
Características do candidato
Análise e descrição do cargo
para saber quais as
competências necessárias ou
requisitos de seus ocupantes.
O que o candidato oferece
Técnicas de seleção para saber
quais as condições pessoais
para ocupar o cargo ou
preencher a competência
desejada
versus
X Y
Competência 01
Figura 3 –A comparação no processo de seleção. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Desta forma, a organização especifica as competências desejadas de acordo
com a análise e descrição do cargo. Por exemplo, um vendedor tem como
tarefa principal comercializar os produtos e serviços de sua organização. A
competência para avaliar o mercado consumidor e identificar as
características de seus compradores é importante para este cargo. O
candidato, por sua vez, apresenta competências que são comparadas com as
desejadas para execução das tarefas do cargo. Tanto a empresa (X) como o
candidato (Y) comparam as competências e decidem. Quando X (o referencial
da comparação) é maior que Y (características e competências do indivíduo), o
candidato não atingiu ou demonstrou as competências necessárias para o
exercício do cargo. Portanto, a tendência é a rejeição da empresa para o
cargo; se X for equivalente a Y, o candidato reúne as condições necessárias;
por fim, se X for menor que Y, as competências apresentadas excederam as
requisitadas pelo cargo.
Um vendedor, por exemplo, deve apresentar ou construir algumas
características, tais como:
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
Facilidade no relacionamento;
Vontade de agradar ao cliente;
Verbalização fácil;
Excelente memória;
Facilidade de trabalhar em equipe;
Facilidade em lidar com números;
Resistência à frustração;
Afabilidade no trato com as pessoas.
Mas como as competências são construídas? - pensaram Maria e João. Vamos
ajudá-los?
A próxima seção apresenta o processo de formação de competências.
1.3 A Formação de Competências
A figura 4 seguinte ilustra a formação de competências no indivíduo.
Figura 4 – A formação de competências Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Pessoa
Competências
Valor econômico para a organização
Valor social para as pessoas
Características aprendidas e adquiridas
Características inatas e aptidões
Conjunto de conhecimentos: Habilidades Julgamento
Atitudes
Influências ambientais: Família
Educação Grupos sociais
Comunidade, entre outros.
Influências organizacionais Cultura
Estrutura organizacional Estilo de gestão
Oportunidades internas Comunidade, entre outros.
13 Recrutamento e Seleção
Competência 01
Uma pessoa pode nascer com algumas características e com o passar do
tempo, elas podem ser trabalhadas e aperfeiçoadas, ou ainda, novas
características podem ser adquiridas ou aprendidas. Uma pessoa que tenha
comportamento extrovertido e mais sociável, por exemplo, pode intensificar
esses traços comportamentais no decorrer de sua vida.
Além disso, o indivíduo ao interagir com outros grupos e instituições, tais
como família, escola e universidade, também recebe influência dessas
organizações. Um curso superior ou de línguas estrangeiras pode influenciar
competências técnicas. Um curso de oratória pode aperfeiçoar a habilidade
de falar em público.
A organização, por sua vez, também influencia o indivíduo. A cultura, os
valores da organização, o estilo de gestão, entre outros, pode favorecer a
formação de competências. Uma empresa que valorize um estilo agressivo de
negociação de seus produtos pode induzir a formação de competências no
indivíduo associadas a essa competência.
Assim, esses fatores resultam no conjunto de conhecimentos, habilidades,
julgamento e atitudes do indivíduo: as competências. Estas são utilizadas para
gerar valor econômico (assegurar a sobrevivência e o crescimento) para a
organização e valor social para o colaborador (recompensas monetárias e
psicossociais, tais como reconhecimento e satisfação com o trabalho).
A próxima seção apresenta a classificação das competências.
1.4 Classificação das competências
Da mesma forma que as pessoas, a empresa, seus setores e os gestores
também possuem e desenvolvem suas competências. Vamos conhecer as
competências desses grupos. As competências podem ser classificadas em
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Técnico em Recursos Humanos
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DA ORGANIZAÇÃO
Competitividade
Liderança
Oferta de valor ao cliente
Imagem e marca
COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS DE CADA UNIDADE
Competências em Tecnologia:
Inovação
Imaginação
Novos produtos
Antecipação Competências em Produção Operações:
Qualidade
Produtividade
Inovação
Logística Competências em Marketing:
Atendimento ao cliente
Oferta de valor
Assistência pós-venda Competências em Finanças:
Planejamento
Controle
Custos Competências em Gestão de Pessoas:
Criatividade
Espírito empreendedor
Proatividade
Apoio e suporte
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Liderança
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Motivação
Foco em resultados
Trabalho em equipe
Visão sistêmica
Apoio em valores
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Conhecimento do negócio
Foco no cliente
Foco em resultados
Espírito de equipe
Criatividade e inovação
Eficácia
Foco em resultados
Espírito de equipe
Eficiência
Conhecimento do negócio
Foco no cliente
Pós-venda
Foco em resultados
Eficácia
Conhecimento do negócio
Foco em resultados
Eficiência
Liderança
Espírito de equipe
Comunicação
Motivação
Competência 01
quatro categorias: da organização (da empresa como um todo), funcionais (de
cada unidade), gerenciais (dos gestores e executivos) e as individuais.
A construção das competências essenciais da organização permite que esta se
diferencie entre seus concorrentes. A Sony, por exemplo, destaca-se pela sua
competitividade. O segundo tipo, corresponde às competências funcionais
(dos setores). Assim, os Correios no Brasil, diferenciam-se em função da
logística, ou seja, a “capilaridade” (ou extensão) de seus serviços permite que
todo o país receba documentos e encomendas. A terceira categoria
corresponde às características gerenciais, ou seja, competências que os
gestores precisam construir e possuir, tais como liderança, motivação e foco
em resultados. Finalmente, existem as características em nível individual: são
as competências das pessoas (espírito de equipe, criatividade, inovação, entre
outros).
A figura 5 seguinte apresenta essa classificação.
Figura 5 – As classificações das competências. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
15 Recrutamento e Seleção
Competência 01
Maria e João já conheceram o conceito e a classificação das competências. Já
aprenderam as competências mais relevantes para o seu negócio. Agora é
preciso ajudá-los a selecionar os candidatos para os setores de Operações,
Compras e Administrativo. Mas, como esses candidatos serão selecionados?
Para este fim, vamos apresentar as principais técnicas de seleção. A próxima
seção apresenta as principais técnicas de seleção.
1.5 Técnicas de Seleção
As técnicas de seleção são classificadas em cinco categorias: entrevistas,
provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos e testes de
personalidade. A figura 6 seguinte apresenta a visão da seleção como um
processo.
Figura 6 – Seleção como um processo. Fonte: Chiavenato (2010).
a) Entrevista de seleção:
A entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer
melhor a outra. É a técnica de seleção mais utilizada. Veremos
detalhadamente essa competência na unidade final de nossa disciplina.
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
Candidatos encaminhados pelo recrutamento
Aplicação das Técnicas de Seleção:
Entrevistas;
Testes de conhecimentos;
Testes psicológicos;
Testes de personalidade;
Técnicas de simulação.
Candidatos selecionados encaminhados
ao gerente
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
b) Provas de conhecimento ou de capacidade:
As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos utilizados
para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos.
Podem ser classificadas em função da forma de aplicação, da abrangência e da
organização.
Quanto à forma de aplicação, as provas podem ser orais (aplicadas
verbalmente por meio de perguntas e respostas orais), escritas (provas de
universidades com o objetivo de avaliar o conhecimento construído) ou ainda,
de realização (uma prova de digitação ou costura de uma roupa).
Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais (contemplam cultura geral
e aspectos genéricos de conhecimento) ou específicas (contemplam áreas
específicas de conhecimento, tais como a Administração, Engenharia, entre
outras).
Quanto à organização, podem ser tradicionais ou objetivas:
=> As primeiras possuem questões dissertativas e expositivas. Podem ser
questões planejadas ou não. Avaliam o conhecimento em profundidade,
porém ficam restritas a um campo específico (uma prova de Sociologia
aplicada no curso de Administração).
=> As provas objetivas são planejadas e estruturadas na forma de testes
objetivos. A aplicação é rápida e fácil, assim como a avaliação das respostas.
Os principais tipos são: questões dicotômicas (uma questão com duas opções
de resposta sim-não, certo-errado. Exemplo: O presidente do Brasil chama-se
Bill Clinton. Certo ou errado); Múltipla escolha (apresenta-se ao candidato
questões com 3 ou mais opções. Exemplo: Quantas vezes o Brasil foi campeão
do mundo no futebol? 3 – 4 – 5 – 6 vezes); preenchimento de lacunas
(apresenta-se uma frase ao candidato intencionalmente com espaço aberto
17 Recrutamento e Seleção
Competência 01
para preencher. Exemplo: A área de gestão de pessoas do Supermercados
Dois Irmãos é ________________).
c) Testes psicológicos:
São instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado
comportamento do examinado. Os testes psicológicos devem apresentar
sensibilidade (condição de adequação ao perfil dos participantes em função
da idade, escolaridade, renda, entre outros aspectos), validade (capacidade de
realmente avaliarem os traços comportamentais dos sues participantes) e
precisão (coerente com seus resultados). Os testes são aplicados por
psicólogos. Destacam-se os instrumentos de avaliação que utilizam estudos de
dois profissionais: Thurstone e Gardner.
O primeiro desenvolveu a chamada Teoria Multifatorial de Thurstone.
Segundo esse estudo, as aptidões (que são capazes de determinar o
comportamento do funcionário) são divididas em sete fatores, cada um
responsável por determinado grupo de habilidades. Em conjunto, esses
fatores indicam a inteligência geral (Fator G). A tabela 2 seguinte apresenta
esses fatores.
Fator G – Inteligência Geral Fator V Aptidão verbal
Fator W Fluência verbal
Fator N Aptidão numérica
Fator S Aptidão espacial
Fator M Memória associativa
Fator P Aptidão perceptiva
Fator R Raciocínio abstrato
Redação e escrita Precisão das palavras Expressão escrita
Oratória Escrita Facilidade de falar e de escrever Argumentação
Capacidade de lidar com números Cálculos Matemática
Capacidade de lidar com espaços Geometria Pintura Escultura Arquitetura
Facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais ou situações
Atenção concentrada Facilidade com detalhes Capricho Atenção
Raciocínio lógico Abstração Conceitualiza-ção Visão global
Tabela 2 – Teoria Multifatorial de Thurstone. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 01
Howard Gardner propôs uma teoria de Múltiplas Inteligências. Segundo ele,
as pessoas podem ter sete diferentes tipos de inteligência, cada uma
responsável por habilidades específicas. A saber:
Inteligência lógico-matemática: é a facilidade para pensar de maneira
lógica, indutiva ou dedutiva, lidar com números, entre outros. Está
presente nos estatísticos, matemáticos, engenheiros, entre outros
profissionais;
Inteligência verbal: corresponde à habilidade de aquisição, formação,
processamento e transformação da linguagem. Facilidade para lidar
com a escrita. É comum entre jornalistas, escritores e poetas;
Inteligência musical: habilidade para lidar com sons, harmonia e ritmos,
além de criar, reproduzir e interpretar músicas. É frequente entre os
músicos e compositores;
Inteligência espacial: habilidade para perceber imagens e lidar com a
geometria e espaço. É comum entre os navegadores, cartógrafos,
escultores, entre outros;
Inteligência corporal-cinestésica: facilidade para lidar com o próprio
corpo e manifestar-se através de movimentos e expressões corporais. É
frequente entre os atletas, atores, dançarinos e modelos;
Inteligência interpessoal: é a facilidade de se comunicar com os outros
favorecendo o relacionamento entre indivíduos e grupos. Envolve a
empatia e a sensibilidade para analisar e compreender os sentimentos
das pessoas. É comum entre os vendedores, oradores, políticos,
comunicadores, entre outros;
Inteligência intrapessoal: é a facilidade para lidar com os próprios
pensamentos e sentimentos, além da introspecção. É presente nos
filósofos, psicólogos, administradores, entre outros.
d) Testes de personalidade:
Os testes de personalidade têm como objetivo mensurar traços ou
características permanentes de uma pessoa. Existe um consenso entre os
19 Recrutamento e Seleção
Competência 01
psicólogos sobre a existência de cinco fatores básicos da personalidade:
extrovertido (sociável, agradável, ativo), agradável (flexível, franco, emotivo,
cortês), consciente (cuidadoso, trabalhador, ambicioso, perseverante),
neurótico (ansioso, deprimido, irritadiço, complicado) e aberto a experiências
(curioso, imaginativo, ousado, criativo). Cada uma dessas características
encontra-se presente em diferentes intensidades, desde a ausência até uma
concentração muito forte.
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Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
2. COMPETÊNCIA 02 | TÉCNICAS E PRÁTICAS DE ENTREVISTAS
Prezado cursista,
Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Técnicas e
Práticas de Entrevistas. Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer
seus conhecimentos, habilidades e aptidões.
Boa sorte!
Prof. Mário dos Anjos
Leia a situação abaixo para entendermos o contexto em que se aplica a
entrevista de seleção.
Você se lembra de Maria e João, proprietários de uma pequena mercearia,
chama Dois Irmãos e do projeto de transformar esse empreendimento num
pequeno supermercado de bairro? A empresa encontra-se em fase de seleção
para vagas nas três novas áreas a serem criadas: Compras e estoques,
Operações e Administrativo. Para esse fim, divulgaram as vagas na rádio
comunitária local e receberam inúmeros currículos. Vimos que esta fase do
processo chama-se Recrutamento, ou seja, a captação de candidatos que
serão submetidos à etapa seguinte: Seleção. Conhecemos também o conceito
desta etapa, além de trabalharmos as competências da organização, da
unidade, do gerente e do indivíduo, com foco nesta última. Apresentamos as
principais técnicas de seleção e agora, nos concentraremos em entrevista. É
preciso que nossos empreendedores continuem o processo de escolha dos
candidatos, selecionando os mais indicados ou que demonstraram de forma
mais incontestável as COMPETÊNCIAS para atuarem nas áreas do
supermercado. Eles decidiram que serão realizadas entrevistas para
selecionar os candidatos.
21 Recrutamento e Seleção
Competência 02
Vamos ajudar Maria e João?
A próxima seção apresenta o conceito de entrevista e a sua inserção no
contexto do processo seletivo.
2.1 Compreendendo alguns Conceitos Centrais e Reflexões sobre Entrevistas
A entrevista é a técnica mais utilizada no processo de seleção. Vamos
apresentar alguns conceitos sobre entrevista.
Chiavenato (2010, p. 144) define entrevista como um “processo de seleção
entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes
está interessada em conhecer melhor a outra”.
Fleury (2010) define entrevista como um processo em que duas partes
(organização e indivíduo) interagem reciprocamente com o objetivo de
coletar ou fornecer informações necessárias à continuidade e conclusão do
processo de seleção.
Assim, no processo de seleção encontram-se de um lado, o entrevistador e de
outro, o entrevistado. O candidato possui muitas características, habilidades,
aptidões (lembre-se das competências!) e informações que devem ser coletas
ou “desvendadas” durante o processo de entrevista. Elas podem coincidir ou
divergir em relação às características do cargo. Por esta razão o entrevistado
se assemelha a uma caixa-preta. Deste modo, o entrevistador conduz a
entrevista aplicando alguns estímulos (entradas) com o objetivo de verificar as
reações do candidato (saída), permitindo identificar e mapear
comportamentos, reações ou outras respostas que serão úteis na escolha da
pessoa mais competente para exercer as atividades do cargo. Assim, em
função das respostas fornecidas, vai se desenrolando o processo de
entrevista. A figura 7 seguinte apresenta a entrevista.
22
Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
Figura 7 – Entrevista como processo de comunicação. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
E agora, você seria capaz de:
Construir o seu próprio conceito de Entrevistas de Seleção?
Identificar quais são as características mais importantes durante a
entrevista?
A Entrevista é uma ferramenta muito comum em diversos processos centrais
realizados pela área de Gestão de Pessoas. No Recrutamento pode colaborar
permitindo uma triagem inicial dos candidatos. Na fase de Seleção, identifica
conhecimentos técnicos e especializados, tais como a elaboração do plano
estratégico de vendas da área comercial. Pode também ser utilizada na fase
de avaliação de desempenho, identificando pontos fortes e fracos dos
colaboradores e, finalmente, no processo de desligamento. Atualmente, as
organizações perceberam a importância de coletar informações dos
colaboradores que se demitem ou são desligados com o objetivo de aprimorar
continuamente processos centrais realizados pela área de Gestão de Pessoas
(recrutamento, seleção, remuneração, retenção de talentos, avaliação de
desempenho, entre outros) que resultem no fortalecimento do Capital
Humano da empresa.
Sabemos que a Entrevista de Seleção apresenta vantagens e desvantagens. O
quadro 3 apresenta os benefícios e as dificuldades identificadas por gestores
em relação a essa técnica.
Entrevistador
(tomador de decisões)
Entrevistado
(caixa-preta)
Entradas
Perguntas
Estímulos
Saídas
Respostas
Reações
Retroação
Acesse o link abaixo a assista ao vídeo.
http://www.youtube.com/watch?v=8_
4yzvx1Mj4
23 Recrutamento e Seleção
Competência 02
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite contato face a face com o candidato.
Proporciona interação direta com o candidato.
Trata o candidato com mais sensibilidade.
Avalia o comportamento e reações do candidato.
A subjetividade (características do entrevistador) pode resultar em erros de julgamento.
O candidato com mais competências para o cargo pode não se sair bem na entrevista;
Exige treinamento do pesquisador;
Exige que o entrevistador tenha conhecimento do cargo e de suas atribuições.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da Entrevista de Seleção. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Agora que Maria e João já conheceram alguns conceitos e fizeram algumas
reflexões sobre a Entrevista de Seleção, vamos apresentá-los às etapas do
processo de Entrevista.
2.2 Conhecendo o Processo de Entrevista de Seleção e as Características do
Entrevistador
Esta seção apresenta as etapas do processo de Entrevistas e algumas
características do entrevistador.
Limongi-França e Arellano (2002) propõem que a Entrevista deverá seguir
quatro estágios.
1ª etapa – Abertura: o pesquisador se apresenta e expõe a proposta da
entrevista e como será conduzida.
2ª etapa – Pesquisa: neste momento o objetivo é obter do candidato as
informações necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional.
3ª etapa – Troca: é o momento em que o candidato faz as perguntas que
revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações e abordam o cargo,
as condições de trabalho e a organização.
4ª etapa – Fechamento: o entrevistador deve fornecer um breve feedback da
entrevista e informar as próximas etapas do processo seletivo, se for o caso.
24
Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
Agora que conheceram as etapas de uma entrevista, João e Maria gostariam
de saber o que deve ser perguntado durante esse processo. Vamos ajudá-los!
Limongi-França e Arellano (2002) sugerem que uma entrevista deve
contemplar conteúdos profissional e pessoal do candidato relacionados com a
vida pregressa (experiências vivenciadas) e as expectativas em relação ao
futuro. Desta forma, durante a entrevista, o entrevistador deverá abordar:
a) Conteúdo profissional: são assuntos relacionados ao desenvolvimento
da carreira (formação profissional, experiências anteriores,
organizações em que o candidato trabalhou, os motivos pelos quais saiu
das empresas, insatisfações e satisfações na vida profissional, planos e
ambições de carreira), ao relacionamento profissional (como o
candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias, além de
fornecedores, consumidores e distribuidores, se for o caso, nos
empregos anteriores) e ao ambiente familiar (a estrutura familiar do
candidato e as suas responsabilidades econômicas);
b) Conteúdo pessoal: são os interesses pessoais (as atividades e hobbies
que proporcionam satisfação ao indivíduo), o grau de sociabilidade
(pode ser avaliado a partir da identificação de envolvimento do
candidato com grupos, associação ou religião). As perspectivas futuras
permitirão ao entrevistador conhecer o planejamento de vida (e da
carreira), além de avaliar como a organização pode participar no
projeto pessoal do candidato.
E existem vários tipos de entrevistas? – perguntaram Maria e João.
Sim. Alguns pesquisadores da área de Gestão de Pessoas, tais como
Chiavenato (2010) e Bohlander e Snell (2011) consideram os seguintes tipos
de entrevista: não diretiva, estruturada, situacional, de descrição
comportamental, coletiva, por computador e por videoconferência. O quadro
4 seguinte apresenta os tipos de entrevistas.
25 Recrutamento e Seleção
Competência 02
TIPO DESCRIÇÃO
Não diretiva
O candidato tem o máximo de liberdade para encaminhar a discussão. O entrevistador evita ao máximo influenciar em seus comentários, ouve com atenção, não discute nem interrompe o candidato, tampouco muda de assunto repentinamente. Exemplo: “Fale mais sobre suas realizações em seu último emprego”. É utilizado com frequência para entrevistar candidatos a postos mais elevados na organização. É uma técnica que recebe algumas críticas em função da baixa consistência provocada pela ausência de roteiro previamente estabelecido.
Estruturada
Entrevista em que é utilizado um conjunto de perguntas padronizadas e respostas padronizadas ou não. As respostas padronizadas podem ser dicotômicas (duas opções, SIM, NÃO), verdadeiro/falso ou ainda de múltipla escolha. Em suas perguntas, a entrevista padronizada aborda as atribuições e atividades do cargo.
Situacional
A entrevista consiste na apresentação de uma situação hipotética ao candidato e este deve dizer como seria a sua reação. Exemplo: PERGUNTA: “Na noite anterior às suas férias programadas, você está preparado para viajar. Pouco antes de deitar-se, toca o telefone. Surgiu um problema repentino e só você poderá resolver. O que você faria nessa situação? RESPOSTA DO CANDIDATO _______________________________________________________ _______________________________________________________ GUIA PARA ATRIBUIÇÃO DE PONTOS: BOM: “Eu iria trabalhar e ficaria lá até ter certeza de que tudo estaria bem. Então, viajaria.”. BOM: “Não existem problemas que somente eu consiga resolver. Vou me certificar de que alguém qualificado esteja em condições de resolver.”. RAZOÁVEL: “Vou tentar encontrar alguém para lidar com o problema”. RAZOÁVEL: “Vou sair de férias.”
Entrevista de Descrição
Comportamental (EDC)
Entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em situações reais (note que difere da Situacional porque esta utiliza apenas situações hipotéticas). O foco é o comportamento do candidato em situações reais do cotidiano profissional. Exemplo: “Fale-me sobre a última vez que você chamou a atenção de um funcionário”.
Coletiva Técnica em que um grupo de entrevistadores avalia um único candidato. Uma das grandes vantagens desse tipo de procedimento é que tende a melhorar a qualidade da seleção, minimizando avaliações subjetivas e pessoais do entrevistador.
Computador
Com o avanço da tecnologia e da informática, tornou-se relativamente comum que grandes organizações realizem entrevistas por computador. Assim, os candidatos são submetidos às questões (geralmente de múltipla escolha) que contemplam características técnicas do cargo e pessoais ou comportamentais.
Videoconferência A videoconferência também pode ser utilizada como ferramenta de entrevista. As principais vantagens são a redução de custos e maior agilidade no processo seletivo. Ela pode ser sucedida por uma entrevista presencial.
Quadro 4 - Tipos de entrevistas. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).
26
Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
Agora que conhecemos os principais tipos de entrevistas de seleção, vamos
ajudar os nossos empresários do varejo de alimentos, dando algumas dicas
úteis sobre os resultados de entrevistas.
Em geral, as entrevistas estruturadas (seguem um roteiro) são mais
confiáveis do que as não diretivas (o candidato tem mais flexibilidade e
liberdade para encaminhar a discussão);
Entrevistadores parecem prestar mais atenção às informações
desfavoráveis do que a eventos favoráveis;
O resultado tende a ser mais favorável ou eficiente, quanto mais
informações, características e competências do cargo forem abordadas
durante o processo de entrevista;
Conceder tempo ao entrevistado para falar torna as primeiras
impressões menos decisivas e fornece uma amostra (retrato) mais
preciso sobre o comportamento;
A motivação e as habilidades interpessoais (que favorecem o
relacionamento, o trabalho em equipe) são características muito
apreciadas pelos entrevistadores;
Um entrevistado tende a receber uma avaliação mais favorável (ou
desfavorável) quando é precedido por um candidato que teve o
desempenho oposto (favorável ou desfavorável);
Interações não verbais (expressões faciais, tom de voz, ...) podem
influenciar as decisões.
Vamos detalhar para os nossos empreendedores alguns fatores que
influenciam a contratação. A figura 8 seguinte apresenta essas variáveis.
27 Recrutamento e Seleção
CANDIDATO
Competências (habilidades, conhecimentos, aptidões)
Formação
Experiência
Interesses
Percepções
Indicações não verbais (expressões faciais e corporais)
Autocontrole
ENTREVISTADOR
Experiência/treinamento
Percepções
Indicações não verbais
Objetivos
CONTEXTO
Propósito da entrevista
Leis e regulamentações
Questões econômicas
Aspectos físicos
Estrutura da entrevista
ENTREVISTA
Processo
Resultado (decisão sobre a
contratação)
Competência 02
Figura 8 – Variáveis que influenciam o processo de entrevista. Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2011).
Para explicar a figura anterior, suponhamos que o Supermercado Dois Irmãos
busca um gerente. Um candidato que demonstre competência para liderar a
equipe ou tenha visão estratégica, pode ser o escolhido. Entretanto, um
candidato que reúna o maior número de competências pode demonstrar
nervosismo. Isto pode comprometer o resultado da entrevista. Além das
características do candidato, a experiência do entrevistador pode ajudar para
eliminar distorções ou falsas impressões acerca dos candidatos. Um cenário
econômico de prosperidade, pode permitir que a organização selecione mais
colaboradores, além de remunerá-los de forma mais adequada.
Maria e João compreenderam os fatores que influenciam a entrevista. Vamos
explicar aos nossos empreendedores como conduzir uma entrevista!
A próxima seção aborda o processo de condução de uma entrevista.
28
Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
2.3 O Processo de Condução de uma Entrevista
Uma entrevista de seleção deve ser cuidadosamente planejada. Assim os
resultados podem ser maximizados, além de evitar ou amenizar a
interferência de avaliações subjetivas.
Dessa forma pesquisadores como Bohlander e Snell (2011), Chiavenato (2010)
e Limongi-França e Arellano (2002) propõem alguns cuidados a serem
tomados pelo entrevistador. São eles:
a) Identificar os principais objetivos da entrevista:
É necessário planejar antecipadamente a entrevista. Para este fim, o
entrevistador deve dominar a descrição e as atribuições do cargo objeto
de seleção, além de comparar com a solicitação de emprego do
candidato, se for o caso. A identificação das responsabilidades do cargo,
além das situações de trabalho e as competências individuais
necessárias são informações indispensáveis.
Suponhamos que o cargo em pauta seja o de analista administrativo. O
entrevistador contratado pelo Supermercado Dois Irmãos para executar
esta etapa deverá identificar todas as responsabilidades e atribuições
do cargo (tais como arquivar notas fiscais, arquivar notas fiscais,
agendar pagamentos, entre outros). O entrevistador deverá buscar
candidatos que apresentem características como concentração,
capacidade de análise, entre outras.
b) Criar um bom clima para a entrevista:
O entrevistador não deve ter pressa. Deve escolher um local adequado
e silencioso, de forma que possa concentrar-se totalmente no
candidato.
29 Recrutamento e Seleção
Competência 02
c) Conduzir a entrevista orientada para objetivos:
O entrevistador deve conhecer as informações que precisará coletar
dos candidatos. As perguntas objetivas devem contemplar a experiência
e o passado profissional do candidato, além de características pessoais
que identifiquem a personalidade e possíveis comportamentos. Busca-
se aqui a criatividade, atitude e independência do entrevistado.
d) Analisar e avaliar profundamente os aspectos formais e
comportamentais:
O primeiro refere-se às informações sobre a experiência, formação
escolar, conhecimentos e competências relatados pelo candidato. O
segundo contempla o comportamento do entrevistado (se é calmo ou
nervoso, agressivo ou cordial, assertivo ou submisso, racional ou
emocional, organizado ou confuso nas ideias, entre outras
características).
e) Evitar questões discriminatórias:
As questões devem abordar apenas aspectos técnicos e
comportamentais levando em consideração exclusivamente o cargo
visado pelo candidato. Questões pessoais como religião, sexo, entre
outras, além de ilegais não contribuem para selecionar candidatos.
Perguntas descabidas também devem ser evitadas.
f) Responder às questões feitas e às outras que não foram feitas pelo
candidato:
A clareza e a transparência durante o processo de seleção são
imprescindíveis. Responder as questões elaboradas pelos candidatos
contribui para reduzir a insegurança e aumentar a confiança.
30
Técnico em Recursos Humanos
Competência 02
g) Anotar as impressões imediatamente após a entrevista:
O entrevistador não deve confiar em sua memória. Caso deixe para
registrar muito tempo depois de concluída a entrevista, informações e
detalhes importantes podem ser esquecidos. Assim, o entrevistador do
Supermercado Dois Irmãos deve anotar tudo o que achou dos
candidatos imediatamente após o término de cada entrevista.
O entrevistador deve saber algumas informações para realizar a entrevista. O
quadro 5 seguinte apresenta as informações mais relevantes que devem ser
transmitidas à equipe de seleção pela organização ou unidade solicitante.
INFORMAÇÕES QUE DEVEM SER FORNECIDAS À EQUIPE DE SELEÇÃO
Competências mais importantes para
desempenhar a função;
Desempenho dos colaboradores que
antecederam o candidato;
Razões da disponibilidade da vaga;
Descrição por escrito do cargo;
Responsabilidades e atribuições do cargo;
Autoridade do cargo (saber e descrever quem
são os subordinados, superiores, os setores que
se relacionarão ...)
Forças e fraquezas da organização e de sues
setores;
Oportunidades e ameaças à organização;
Avaliação sobre produtos e serviços;
Os valores, missão e visão da organização;
Forma de o entrevistador visualizar a pessoa
que preencherá o cargo;
Quadro 5 – Informações de domínio do entrevistador antes da realização das entrevistas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Este capítulo apresentou a competência Técnicas e Práticas de Entrevistas.
Em seguida, trabalharemos a competência Compreendendo a avaliação por
resultados.
31 Recrutamento e Seleção
Competência 03
3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A AVALIAÇÃO POR
RESULTADOS
Prezado cursista,
Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Compreendendo
a avaliação por resultados. Aproveite o tempo para estudar, construir e
fortalecer seus conhecimentos, habilidades e aptidões.
Boa sorte!
Prof. Mário dos Anjos
Leia a situação abaixo para entendermos o contexto em que se aplica a
avaliação por resultados.
Maria e João, proprietários do Supermercado Dois Irmãos, desejam avaliar o
resultado do primeiro ano de funcionamento do seu estabelecimento. Eles já
sabem o faturamento no ano passado, os custos operacionais e demais
despesas. Maria, após ler uma reportagem sobre Avaliação do Desempenho
Humano nas organizações publicadas na Revista da Associação Brasileira de
Supermercados – ABRAS, soube que era necessário mensurar a participação
dos colaboradores da organização. Ela telefonou para João Carlos, psicólogo
contratado pela empresa, solicitando uma visita para que explicasse a
importância de avaliar resultados e elaborasse um projeto para implantar esse
programa na organização. Vamos conhecer um pouco mais sobre isso?
Em vários momentos de nossas vidas a avaliação é um elemento muito
frequente. Presente desde o nascimento (através da avaliação feita pelo
pediatra), passando pela infância e adolescência (com a avaliação escolar), a
fase de adulto jovem (nas faculdades); a avaliação da dispensa ou da
geladeira; a evolução das ações na bolsa de valores e o planejamento e
32
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
execução do orçamento de uma família, entre outras áreas, a avaliação
acompanha o ser humano. Nas organizações, não é diferente.
Mas como surgiu a avaliação no contexto da Administração? Vamos conhecer
um pouco mais sobre isso.
No final do século XIX e início do século XX, Henry Fayol, engenheiro francês,
criou as ideias centrais que são bases para o processo administrativo, ou seja,
as principais atividades de um administrador. Dessa forma, caberia ao gestor
planejar (definir rumos e objetivos da organização), organizar (cuidar da
estrutura, setores e cargos da empresa, além dos recursos necessários ao seu
funcionamento), dirigir (colocar a empresa para funcionar através do
incentivo aos colaboradores, motivação) e, finalmente, controlar (estabelecer
padrões de desempenho, observar e coletar os resultados, e se necessário,
propor ações corretivas). Com a fase de controle nascia o procedimento de
avaliação que logo foi assimilado pelas diversas áreas da organização, entre
elas a de Gestão de Pessoas. Posteriormente, no início da década de 50 até o
início do século XXI, predominaram as propostas elaboradas por Peter
Drucker, considerado por alguns como o maior estudioso da Administração de
todos os tempos. Drucker foi o expoente da chamada Administração por
Objetivos que concentrava os esforços dos gestores em resultados avaliados
por metas estabelecidas conjuntamente entre gerentes e subordinados.
Estava criada a base para a avaliação por resultados em Gestão por Pessoas.
Figura 9 – Henri Fayol Figura 10 – Peter Drucker Fonte: Google (2012) Fonte: Google (2012)
33 Recrutamento e Seleção
Competência 03
3.1 Compreendendo o Conceito de Avaliação, Aspectos Centrais e a Evolução
na Administração
As principais áreas da organização são Gestão de Pessoas, Marketing,
Finanças, Produção e Logística. É preciso que as organizações estabeleçam os
indicadores e avalie-os. Assim a qualidade do produto, o nível de satisfação
dos consumidores, o tempo de entrega dos produtos, a produtividade da
empresa, as vendas, entre outros, são quesitos importantes que devem ser
observados pelas empresas. Os colaboradores estão lotados em todas essas
áreas. Logo o desempenho humano é a força motriz da organização e precisa
atingir um nível de excelência em todas as suas dimensões.
Segundo Chiavenato (2010) as organizações buscam medir, avaliar e
monitorar os seguintes aspectos principais:
a) Resultados: resultados concretos e finais que se pretende alcançar
dentro de certo período de tempo;
b) Desempenho: o comportamento ou instrumento que se pretende por
em prática;
c) Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões
individuais que agregam valor à organização;
d) Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que a empresa
seja bem sucedida em seus resultados, competências e desempenho.
Vamos apresentar o conceito de Avaliação de Desempenho (também
denominada de AD) aos nossos empreendedores.
Bohlander e Snell (2011) definem Avaliação de Desempenho como um
processo realizado periodicamente pela organização com foco no colaborador
e que tem como objetivo ajudá-lo a entender suas atribuições, seus objetivos,
suas expectativas e o sucesso de seu desempenho, fornecendo um retorno ao
34
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
indivíduo que possibilite a manutenção ou alteração de comportamentos
futuros em seu ambiente de trabalho, além de recompensas.
Chiavenato (2010) por sua vez define avaliação de desempenho como a
maneira pela qual a organização avalia as competências individuais de um
colaborador a partir dos contatos que este tem com outros setores e pessoas
na organização (ou fora dela, se for o caso. Um vendedor, por exemplo,
relaciona-se com clientes) com o objetivo de fornecer dados e informações
que possibilitem a melhoria contínua de seu desempenho.
Hipólito e Reis (2002) conceituam avaliação de desempenho como o processo
de melhoria contínua do colaborador com vistas ao crescimento da
organização e do seu Capital Humano.
Após conhecerem o conceito de Avaliação de Desempenho, Maria e João
ficaram com algumas dúvidas:
Por que avaliar o desempenho?
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliação do desempenho?
Vamos ajudar os nossos empreendedores.
Inicialmente vamos apresentar os objetivos da Avaliação de Desempenho. Há
dois grupos de objetivos: os administrativos (pertencem à organização) e os
de desenvolvimento individual do colaborador. O quadro 6 seguinte
apresenta esses objetivos.
Acesse o link abaixo e assista ao vídeo. Em seguida, crie o
seu próprio conceito de Avaliação de
Desempenho.
http://www.youtube.com/watch?v=AjA
X30YV89c
35 Recrutamento e Seleção
Competência 03
OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS
Fornecer feedback das informações aos colaboradores;
Identificar pontos fortes e fracos individuais;
Reconhecer o desempenho individual;
Ajudar na identificação de objetivos individuais e organizacionais;
Avaliar a realização de objetivos;
Identificar necessidades de treinamento individuais;
Determinar as necessidades de treinamento organizacional;
Estabelecer um canal de comunicação com os colaboradores;
Proporcionar um fórum para auxiliar os líderes.
Documentar as decisões pessoais;
Definir os candidatos à promoção;
Definir transferências e atribuições;
Identificar desempenho;
Definir critérios de desligamento e de contratação de pessoal;
Avaliar os programas de treinamento;
Facilitar decisões sobre recompensas e remuneração.
Quadro 6 – Objetivos da avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).
Avaliar o desempenho de seus colaboradores é importante porque contempla
os seguintes aspectos:
a) Estabelece recompensas: proporciona um julgamento sistemático que
legitimam e formalizam aumentos salariais, promoções, transferências
e desligamentos;
b) Fornece retroação: proporciona conhecimento sobre como as pessoas
com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho e suas
competências;
c) Permite o desenvolvimento: cada colaborador sabe exatamente quais
são os seus pontos fortes e fracos, conhecendo o que poderá aplicar
mais intensamente no trabalho e o que poderá ser trabalhado em
programas de capacitação;
d) Fortalece o relacionamento: a avaliação de desempenho fornece uma
oportunidade para que o colaborador melhore o seu relacionamento
com seus pares, superiores e subordinados;
e) Proporciona potencial de desenvolvimento: a avaliação de desempenho
proporciona meios para identificar o potencial de desenvolvimento dos
seus colaboradores. Isto servirá de base para definir programas de
treinamento, carreiras, etc.;
36
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
f) Oferece aconselhamento: orienta o gerente sobre como fazer
aconselhamento aos colaboradores.
A avaliação de desempenho deve apresentar algumas características para
agregar valor às pessoas e à organização. Destacam-se:
a) A avaliação deve cobrir o desempenho atual das atividades e o alcance
de metas e objetivos. Desempenho e objetivos são elementos
indissociáveis no processo;
b) A avaliação deve concentrar-se no colaborador executando as
atividades do cargo e, não em impressões sobre hábitos pessoais;
c) A avaliação é um processo recíproco. Participam e interagem
mutuamente o avaliado e o avaliador. Ambos devem concordar que o
processo trará algum benefício para a organização;
d) A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
colaborador na organização.
A avaliação de desempenho (AD) pode ser realizada por diversas fontes.
Bohlander e Snell (2011) sugerem os seguintes executores da avaliação de
desempenho:
Avaliação pelo gerente e/ou supervisor: a AD é realizada por um
gerente e revisada por um gestor de nível hierárquico superior;
Autoavaliação: a AD é feita pelo próprio funcionário que está sendo
avaliado, antes de ser realizada a entrevista de desempenho com o
superior, ocasião em que os resultados da autoavaliação são
comparados com os da entrevista de desempenho;
Avaliação do gerente pelo subordinado: a AD é realizado pelo
subordinado com o objetivo de fornecer, ao superior, a percepção de
como é visto pela sua equipe de colaboradores. Costuma ser útil para o
desenvolvimento de competências gerenciais;
37 Recrutamento e Seleção
Competência 03
Avaliação pelos pares: a AD é realizada pelos pares do colaborador. É
um processo de avaliação mútua. Muitas vezes, a avaliação de um
superior pode não ser capaz de identificar liderança em um
subordinado. Diferentemente de seus pares, nem sempre o chefe tem
contato com seus subordinados. Seus colegas podem identificar tal
característica com mais facilidade que o superior. Alguns executivos
ainda resistem a abrir mão da avaliação para os seus subordinados;
Avaliação pela equipe: é uma AD considerada uma extensão da
avaliação pelos pares. A AD baseia-se nos conceitos da Administração
pela Qualidade Total. Embora os colegas estejam em condição de
igualdade entre si, eles podem não desenvolver um trabalho em
conjunto. Torna-se quase impossível identificar e avaliar as
contribuições individuais;
Avaliação pelo cliente: também baseada nos princípios da
Administração pela Qualidade Total, busca a avaliação de clientes
internos e externos. Setores de uma organização podem ser clientes
internos (o setor comercial é cliente da área de Produção, por
exemplo). Clientes externos encontram-se foram da organização
(consumidores de um restaurante, por exemplo).
Avaliação 360º: esta AD contempla o contexto geral que envolve cada
colaborador, ou seja, todos que de alguma forma interagem com o
avaliado e em todos os sentidos (superior, subordinado, pares,
fornecedores, clientes, distribuidores, entre outros) avaliam o
indivíduo. Trata-se de uma avaliação com foco nos aspectos gerencial e
comportamental. A tabela 3 seguinte apresenta as vantagens e
desvantagens desse método.
38
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
VANTAGENS DESVANTAGENS
Fornece uma avaliação mais completa porque todos os envolvidos com o avaliado participam;
Melhor qualidade de informações;
Fortalece a Administração pela Qualidade Total a partir do maior foco nos clientes interno e externo;
Amenizar avaliações subjetivas devido ao maior número de avaliadores no processo de AD;
Contribui mais efetivamente para o desenvolvimento do colaborador em função da participação de seus colegas na AD.
Dificuldade para combinar as avaliações de todos os envolvidos;
O feedback pode “intimidar” o colaborador e causar ressentimentos;
Pode haver opiniões conflitantes embora precisas sobre cada característica avaliada;
Os funcionários podem “jogar contra” o sistema 360º fornecendo respostas imprecisas.
Tabela 3 – Vantagens e desvantagens da avaliação 360º Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).
Vamos conhecer os principais métodos de avaliação de desempenho.
3.2 Métodos de Avaliação de Desempenho: dos métodos tradicionais ao
foco nos resultados
Vamos ajudar Maria e João a aplicar a AD no Supermercado Dois Irmãos. Para
esse fim, alguns dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho são
apresentados a seguir.
a) Escalas Gráficas: consiste numa tabela com linhas e colunas. As
primeiras apresentam os fatores de avaliação, ou seja, critérios
relevantes para avaliar o desempenho dos funcionários; nas colunas, as
medidas de AD. O quadro 7 seguinte apresenta um exemplo.
FATORES ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Produção (quantidade de trabalho realizada)
Sempre ultrapassa os padrões
Às vezes ultrapassa os padrões
Satisfaz os padrões
Às vezes abaixo dos padrões
Sempre abaixo dos padrões
Qualidade (esmero no trabalho)
Excepcional qualidade no trabalho
Superior qualidade no trabalho
Qualidade satisfatória
Qualidade insatisfatória
Péssima qualidade no trabalho
Cooperação (relacionamento interpessoal)
Excelente espírito de colaboração
Bom espírito de colaboração
Colabora normalmente
Colabora pouco
Não colabora
Quadro 7 – Exemplo do método de AD de Escala Gráfica. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
39 Recrutamento e Seleção
Competência 03
Esse método de AD é muito criticado porque reduz as opções de avaliação aos
graus de variação dos fatores de avaliação, limitando as possibilidades do
avaliador.
b) Escolha Forçada: consiste na elaboração de uma lista que contém frases
sobre o desempenho do avaliado. Cada bloco possui duas, quatro ou
mais frases. Solicita-se ao avaliador que selecione em cada bloco a frase
que mais se aplica ao desempenho do avaliado e a que menos se aplica.
As outras frases são negligenciadas. Daí a origem do nome desse
método. O quadro 8 seguinte apresenta um exemplo.
Nome: Cargo: Setor: Abaixo você encontrará em cada bloco de frases características sobre o candidato. Assinale com um X a que mais define e a que menos define o desempenho do candidato. ESCOLHA APENAS UMA FRASE PARA CADA CATEGORIA EM CADA BLOCO. Tem espírito de equipe. Comportamento dinâmico. É muito sociável. Tem dificuldade com números.
Tem espírito de equipe. Gosta de ordem. Não suporta pressão no trabalho. Aceita críticas construtivas.
Quadro 8 – Exemplo do método de AD de Escolhas Forçadas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
A principal crítica a este método é o de não fornecer uma visão global dos
resultados da AD, uma vez que diversas características são “descartadas” pela
natureza de execução.
c) Pesquisa de Campo: é considerado como um dos mais completos
métodos tradicionais de AD. É necessária a participação de um
especialista em avaliação (staff) em conjunto com os gerentes (linha)
que avaliam o colaborador (ambos preenchem um questionário sobre o
avaliado). Uma grande vantagem desse método de AD é proporcionar
uma avaliação mais abrangente.
40
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
O quadro 9 seguinte apresenta um exemplo.
Nome: Cargo: Setor:
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ( )Mais do que satisfatório ( ) Satisfatório ( )Insatisfatório
Avaliação inicial
Por que o desempenho foi insatisfatório / satisfatório? Que motivos podem justificar esse desempenho? Foram atribuídas responsabilidades aos funcionários? Por que o funcionário teve que assumir essas responsabilidades? Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
Análise complementar
Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? Quais foram os resultados? Ele precisa de treinamento? Já recebeu o treinamento? Como e quando?
Planejamento
Que outros aspectos do desempenho são notáveis? Que plano de ação futura recomenda ao funcionário? Indique em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário. Houve mudança de substitutos em relação à avaliação anterior?
Acompanhamento
Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão? Este desempenho é característica do funcionário? O funcionário foi avisado de suas deficiências? O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Quadro 9 – Exemplo de método de AD de Pesquisa de Campo. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
As principais críticas a esse método de AD são os custos elevados decorrentes
da participação do especialista em Recursos Humanos e a pouca participação
do avaliado (nas etapas de avaliação e de providências).
Maria e João perceberam que os métodos tradicionais de AD tratam as
pessoas de forma padronizada e prevendo um comportamento funcional
homogêneo. Estudando um pouco mais o assunto, descobriram novas formas
de AD: são os métodos de avaliação por resultados. Vamos conhecê-los.
A próxima seção apresenta os métodos de avaliação de desempenho focados
em resultados.
41 Recrutamento e Seleção
Competência 03
3.3 Métodos de Avaliação de Resultados: conceitos, tipos e aplicações
As empresas perceberam que os métodos que buscavam examinar os traços
dos funcionários ou os comportamentos que eles exibem no emprego
possuem várias limitações (como vimos na seção anterior). Em função dessa
realidade, as organizações procuram avaliar seus colaboradores levando em
consideração seus resultados atingidos, ou seja, as realizações de seus
funcionários.
As principais vantagens dessa metodologia são a maior objetividade e uma
maior participação (ou influência) dos colaboradores. Para as organizações, o
parâmetro de avaliação se estabelece nas atividades fins, valorizando os
produtos e serviços ofertados. Resultados como dados de vendas, produção,
custos logísticos, por exemplo, envolvem menos subjetividade e, portanto,
podem ser menos vulneráveis a conclusões tendenciosas. Além disso, as
avaliações concentradas em resultados se, por um lado responsabilizam os
funcionários, por outro, fornecem meios para atingi-los. Corresponde à
prática do Empowerment na organização.
Os principais métodos de AD por resultados são:
a) Medidas de produtividade:
Há inúmeras medidas e indicadores que podem ser utilizados para
avaliar o desempenho. Colaboradores da área comercial, por exemplo,
podem ser avaliados pelo volume de vendas. Na área de Logística, em
função da descontinuidade do fornecimento de um produto ou serviço
(falta de produto, denominada stockout). Em Marketing, pela evolução
do nível de satisfação do consumidor. Em Gestão de Pessoas pelo turn
over (quantidade de pessoas que entram e que saem da organização,
avaliando diretamente a capacidade de retenção de talentos), e assim
por diante.
42
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
As medidas (e os seus indicadores) podem sofrer contaminação, ou
seja, fatores externos à empresa podem influenciar a AD. Por exemplo,
um mercado não receptivo ou uma crise econômica podem enviesar o
resultado, uma vez que são fatores que fogem ao controle da equipe de
vendas. É preciso ainda considerar a visão sistêmica ou integrada de um
processo na organização. Como exemplo, podemos citar as áreas de
vendas, produção e logística que entre as suas atribuições destacam-se
a comercialização, a manufatura e a entrega de produtos,
respectivamente. De que adiantaria o gestor comercial atingir
patamares de vendas tão elevados e impossíveis de serem alcançados
pelos demais setores?
Assim, em qualquer interação entre os setores da organização (clientes
internos) e entre estes e o ambiente externo (fornecedores, clientes e
distribuidores – clientes externos), não basta apenas avaliar medidas e
indicadores de forma isolada. É preciso integrar as medidas e os
indicadores de toda a organização, desenvolvendo a habilidade
conceitual do gestor (enxergar o negócio como um todo). Além disso, a
qualidade dessas interações é influenciada por fatores tais como
cooperação, facilidade de adaptação, iniciativa, interesse pelas relações
humanas, entre outros. Logo, eles devem ser incorporados ao processo
de AD. Conclui-se, portanto, que devem ser considerados os resultados
(através da utilização das medidas e indicadores) e os processos ou
métodos utilizados para viabilizá-los.
b) Gestão por objetivos (GPO):
É um aperfeiçoamento do método anterior. A GPO utiliza os mesmos
princípios das medidas de produtividade. A principal diferença é que os
objetivos e metas são estabelecidos de comum acordo entre os
funcionários e o gerente. Essa metodologia de AD foi proposta por
Peter Drucker ainda na década de 50 e foi influenciada pela
43 Recrutamento e Seleção
Etapa 1 – Metas da empresa e medidas de avaliação.
Etapa 2 – Metas de departamento e medidas de avaliação.
Etapa 4 – Acordo mútuo para definição das medidas e metas.
Etapa 3 – Chefia apresenta as metas e medidas de avaliação por subordinado. Subordinado propõe metas e medidas de avaliação.
Etapa 5 – Eliminação das metas e medidas de avaliação inadequadas.
Etapa 6 – Revisão provisória.
Etapa 8 – revisão do desempenho da empresa.
Etapa 7 – Revisão final.
Competência 03
Administração por Objetivos (APO). A figura 11 seguinte apresenta o
processo.
Figura 11 – A AD por GPO. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).
c) Balanced Scorecard (BSC):
O BSC, desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, é
uma ferramenta utilizada para mapear o desempenho da organização.
Ele possui quatro perspectivas: aprendizagem e crescimento
(capacidade da organização em aprender e crescer), processos (formas
de atender as necessidades dos clientes, acionistas e demais públicos
que se relacionam com a organização) e finanças (objetivos, indicadores
e iniciativas na área financeira). De forma semelhante, os princípios do
BSC são utilizados para avaliar funcionários individualmente, setores ou
a organização como um todo. O quadro 10 seguinte apresenta um
exemplo de BSC aplicado à avaliação de desempenho em nível
organizacional.
44
Técnico em Recursos Humanos
Competência 03
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Duplicar nosso valor de mercado no prazo de 7 anos; (x ) Empresa
Aumentar nossos ganhos a uma média de 20% ao ano; ( ) Setor / equipe
Atingir uma taxa interna de retorno 2% superior ao custo de capital; ( ) Individual
Aumentar a produção e as reservas, em 20%, na próxima década.
Alvos corporativos Medidas de unidade de
negócios Alvos da pontuação
Objetivos equipe /
individual
2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016 1.
FINANÇAS
100 120 160 180 Ganhos (em milhões de R$)
100 450 200 210 Fluxo de caixa líquido
100 85 75 70 Custos adm. e operacionais
2.
OPERAÇÕES
100 75 73 70 Custos / total de produção
100 97 93 90 Custos / total de desenvolvimento
3.
100 105 108 110 Produção total anual
MEDIDAS DA EQUIPE / INDIVIDUAIS ALVOS
1.
2. 4.
3.
4.
Quadro 10 – exemplo de BSC aplicado à AD da empresa. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).
45 Recrutamento e Seleção
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2010.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administração de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: LTC Editora, 1996.
DUTRA, J. S.; FLEURY, Maria Tereza; RUAS, Roberto. Competências: conceitos,
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia
organizacional. in vários autores. As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.
GRUPO CATHO. Modelos de Habilidades e Competências. Disponível no url:
http//www.catho.com.br. Acessado em 05 de dezembro de 2012.
HIPÓLITO, José A. Monteiro; REIS, Germano. vários autores. As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Processos de
recrutamento e seleção. in vários autores. As pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002.
46
Técnico em Recursos Humanos
CURRÍCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR
Professor Universitário atuando nas áreas de Marketing, Administração Geral,
Gestão de Pessoas e Logística, com ênfase em Marketing de Relacionamento,
Satisfação do Consumidor e Estratégia Empresarial.
Como administrador, atuou em grandes empresas na área de Marketing,
sendo responsável pelo planejamento e implantação das estratégias
mercadológicas dessas organizações.
Atuou como Gestor Acadêmico de Instituições de Ensino Superior
coordenando atividades como planejamento, implementação e gestão de
cursos de graduação e de pós-graduação, elaboração e alterações de PDI
(Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedagógico de Cursos),
entre outros documentos. Além de ter experiência em receber comissões
avaliadoras do MEC e de responsabilizar-se pelo atendimento às demandas do
referido ministério e de seus órgãos (INEP, CAPES, entre outros).