tdc 2013 - os 7 equívocos gerenciais na busca pela agilidade
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Apresentação realizada no TDC 2013 em Porto Alegre. A palestra fez uma revisão dos equívocos que são geralmente cometidos na gestão das organizações e apresentou algumas abordagens que apoiam gerentes e times na busca por um modelo de gestão mais ágil. Os equívocos gerenciais são baseados em princípios do Pensamento Complexo e na visão de pensadores e consultores em gestão, que há décadas reforçam o efeito negativo de várias das práticas que ainda fazem parte da rotina da maior parte das organizações. Foram tratados aspectos decorrentes do uso de metáforas inadequadas para representar a estrutura organizacional, assim como o efeito dos diferentes modelos motivacionais, o impacto da distribuição do controle assim como a inaptidão em lidar com incerteza. Após a discussão dos equívocos foram apresentadas abordagens do Management 3.0, Radical Management e Beyond Budgeting, que podem servir de inspiração para gestores face a esses desafios.TRANSCRIPT
Equívoco #1
Assumir que as coisas se comportam de forma linear
19
21
22 venturebeat.com
23
Causation Fallacy. Our linear thinking minds see the world as a place full of easily explainable events with simple causes and simple effects.
Gerald Weinberg
24 www.naturalgrocers.com
25 http://www.theepochtimes.com/
26 www.crazygallery.info
Equívoco #2
Tratar a organização como uma máquina
27
Uma equipe de sofware é um sistema adaptivo complexo (em inglês, CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (equipe), e o sistema apresenta comportamento complexo enquanto se adapta continuamente a um ambiente em transformação. 28
É o mesmo com o cérebro, bactérias, sistema imunológico, a Internet, paises, jardins, cidades, e colméias. São todos sistemas adaptativos complexos.
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Teoria da Complexidade é na prática, uma miscelânea de teorias.
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Gestores “liderando” uma hierarquia de “seguidores” não é uma metáfora adequada
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Gerentes no Sistema Gestores são como outras pessoas, eles apenas tem alguns “poderes especiais”
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Gerentes no Ambiente Ou... gerentes são parte do contexto do time,
restringindo e conduzindo o sistema
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Os limites do sistema são nebulosos, logo, você pode escolher...
Sistema Ambiente
Isso depende do problema que você está tentando resolver
ou
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Our aim is to be the biggest or second biggest market player, and to return maximum value to stockholders. Agosto de 1981 Jack Welsh
36 leiaja.com
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Teoria X Teoria Y Pessoas não gostam de trabalhar, acham o trabalho chato e o evitarão
se possível.
Pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas, podem desfrutar do trabalho.
Pessoas devem ser forçadas ou subornadas para fazer o que é certo
Pessoas se auto direcionam frente a um objetivo que aceitam.
Pessoas preferem ser direcionadas ao invés de aceitar responsabilidade
(que evitam dentro do possível).
Pessoas vão buscar e aceitar responsabilidade, nas condições certas.
Pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem
medo de perder o emprego.
Nas condições certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu potencial.
As pessoas são pouco criativas – a não ser para contrariar regras.
Criatividade e genialidade estão presentes em todos, apesar de serem pouco utilizadas.
Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Equívoco #3
Agir como se nossa visão fosse objetiva
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Você nunca é um observador independente.
Ou você influencia as pessoas e os relacionamentos diretamente, ou você influencia o ambiente e os
limites, ou ambos.
Independente do que você fizer, sua simples presença já influenciará o sistema.
39
Exemplo: Velocidade
h0p://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/ © 2004 Shintaro Kakutani, CreaFve Commons 3.0
Foque na métrica e com certeza ela melhora.
40
Equívoco #4
Acreditar que a auto-‐organização é boa
41
Auto-‐organização é o
comportamento padrão em sistemas adaptativos complexos
42
Gerentes querem uma auto-‐organização que adicione
Valor
43
45 mafiarocker.com
Equivoco #5
Acreditar que cobrimos todos os riscos
46
Sistemas complexos são complexos devido aos vários relacionamentos, tanto os conhecidos como os desconhecidos, que tornam o sistema imprevisível.
52
Conhecidos desconhecidos As coisas que você sabe que você não sabe Exemplo…quem receberá o curinga no jogo de cartas?
53
Desconhecidos desconhecidos As coisas que você não sabe que você não sabe Exemplo…hein?
54
55 usahitman.com
Dado o que não conhecemos é melhor centralizar ou distribuir o
controle?
56
Equívoco #6
Achar que o todo é igual a soma das partes
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Emergência
Algumas propriedades e comportamentos de times não
podem ser diretamente rastreadas a membros específicos do time
58
Infelizmente, propriedades emergentes são bastante
imprevisíveis
59
60
61 www.uctcorp.com/
Equívoco #7
Confundir complicado com complexo
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A estrutura de um sistema pode ser
Complicada difícil de entender
Simples fácil de entender
63
O comportamento de um sistema pode ser
Ordenado totalmente previsível
Complexo mais ou menos imprevisível
Caótico muito imprevisível
64
Você pode tentar simplificar um sistema para torná-‐lo compreensível Mas você não pode linearizar um sistema para torná-‐lo previsível
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67
• Tratar a organização como uma máquina
• Agir como se nossa visão fosse objetiva
• Confundir complicado com complexo
• Assumir que as coisas se comportam de forma linear
• Acreditar que o todo é igual a soma das partes
• Pensar que cobrimos todos os riscos
• Acreditar que a auto-‐organização é boa
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Nossos equívocos frente a complexidade
Organogramas Contratação por chefe de RH Controle de presença Descrição de cargos Bonificações Sistemas de sugestões Avaliação de desempenho Metas individuais
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Como esses equívocos se manifestam?
Negociação de metas Cargos e salários Orçamentos Cotas Horas extras Aprovação de férias Plano de riscos operacionais …
Radical Management
Steve Denning
Princípio #6: Crie um contexto para melhoria contínua pelo próprio time
Princípio #5: Seja totalmente aberto com relação a impedimentos à melhoria
Princípio #4: Entregue valor ao cliente a cada iteração
Princípio #3: Faça o trabalho através de iterações orientadas ao cliente
Princípio #2: Faça o trabalho através de times auto-‐organizáveis
Princípio #1: Foque o trabalho em encantar o cliente
Princípio #7: Com
unique
de form
a ite
rativ
a:
histórias, que
stõe
s ab
ertas, con
versasõe
s
Beyond Budgeting
Jeremy Hope Robin Fraser
77
Management 3.0
Jurgen Appelo
3.0? Por que
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Management 3.0
Pessoas são as partes mais importante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
Times podem se auto-‐organizar, e isso requer empoderamento, autorização e confiança da
gestão.
Auto-‐organização pode levar a qualquer coisa, logo é necessário proteger as pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
Os times não podem atingir suas metas se os seus membros não forem
suficientemente capazes, logo os gerentes devem
contribuir para o desenvolvimento de
competência.
Muitos times operam dentro do contexto de organizações complexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
Pessoas, times e organizações precisam
melhorar continuamente para adiar o fracasso por tanto tempo quanto
possível.
Man
agem
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Sobre mim...
Sócio-‐diretor da ionatec (www.ionatec.com.br). Participa de projetos ágeis desde 2002. Atuou como diretor de desenvolvimento e operações de três empresas que adotaram abordagens ágeis de trabalho. Possui vivência prática em contextos que vão do software embarcado até operações web. Como consultor já capacitou mais de 1.000 pessoas em temas relacionados a metodologias ágeis, apoiando empresas no desenvolvimento de programas de aprendizado mais efetivos. Contribui como palestras e escreve artigos relacionados ao tema de Agilidade e gestão.
@aolchik
http://linkd.in/IQzCjO
http://www.slideshare.net/aolchik