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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
Edio Braga de Oliveira Junior
2014
Controle e Custos em Serviços de A&B
Presidenta da República Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da República Michel Temer Ministro da Educação José Henrique Paim Fernandes Secretário de Educação Profissional e Tecnológica Aléssio Trindade de Barros Diretor de Integração das Redes Marcelo Machado Feres Coordenação Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Arêas Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto César Gonçalves
Governador do Estado de Pernambuco João Soares Lyra Neto
Secretário de Educação e Esportes de
Pernambuco José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira
Secretário Executivo de Educação Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Gerente Geral de Educação Profissional Josefa Rita de Cássia Lima Serafim
Coordenador de Educação a Distância
George Bento Catunda
Coordenação do Curso Annara Perboire
Coordenação de Design Instrucional
Diogo Galvão
Revisão de Língua Portuguesa Letícia Garcia
Diagramação
Izabela Cavalcanti
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3
1.COMPETÊNCIA 01 | CONHECER OS CONCEITOS E DIFERENÇAS DE CUSTOS, DESPESAS E
INVESTIMENTOS ....................................................................................................................... 5
1.1 Origem e Desenvolvimento da Contabilidade de Custos ....................................... 5
1.1.1 Da Contabilidade Financeira à Contabilidade de Custos .................................... 6
1.1.2 Contabilidade de Custos ...................................................................................... 6
1.2 Principais Conceitos Aplicados à Contabilidade de Custos .................................... 9
1.2.1 Gasto ................................................................................................................... 9
1.2.2 Custos e Despesas ............................................................................................. 10
1.2.2.1 Custo Direto ................................................................................................... 11
1.2.2.2 Custo Indireto ................................................................................................. 12
1.2.2.3 Custos Fixos .................................................................................................... 12
1.2.2.4 Custos Variáveis ............................................................................................. 14
1.2.2.5 Despesas Complementares ............................................................................ 14
1.2.3 Investimento ..................................................................................................... 16
1.2.4 Desembolso ....................................................................................................... 17
1.2.5 Perda ................................................................................................................. 17
1.2.6 Receita ............................................................................................................... 18
1.2.7 Ganho ................................................................................................................ 18
1.2.8 Lucro / Prejuízo ................................................................................................. 18
1.2.9 Custeio ............................................................................................................... 19
1.2.10 Custear ............................................................................................................ 19
1.2.11 Principais Custos em Restaurantes ................................................................. 19
2.COMPETÊNCIA 02 | CONHECER O IMPACTO DOS CUSTOS NA OPERAÇÃO DE BARES E
RESTAURANTES ...................................................................................................................... 21
2.1 Gestão Financeira Operacional ............................................................................ 21
2.2 Principais Ferramentas da Gestão Financeira Operacional ................................. 22
2.2.1 Controle de Caixa .............................................................................................. 22
2.2.2 Controle de Bancos ........................................................................................... 24
2.2.3 Controle Diário de Vendas ................................................................................ 24
2.2.4 Controle de Contas a Receber ........................................................................... 25
2.2.5 Controle de Contas a Pagar ............................................................................... 26
Sumário
2.2.6 Controle Mensal de Despesas ........................................................................... 27
2.2.7 Controle de Estoques ........................................................................................ 28
2.2.8 Controle de Apuração Mensal de Resultados ................................................... 30
2.3 Cálculos sobre os custos de uma empresa ........................................................... 32
2.3.1 Margem de Contribuição .................................................................................. 32
2.3.2 Ponto de Equilíbrio ............................................................................................ 33
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 36
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 38
MINICURRICULO DO PROFESSOR ........................................................................................... 41
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Controle e Custos em Serviços de A&B
INTRODUÇÃO
Figura 01-Administração Financeira Fonte: http://administracaofinanceira.com.br//
Prezado aluno (a), estamos iniciando a disciplina Controle e Custos para
Serviços de Bares e Restaurantes! Nela, vamos explorar os saberes
necessários para a melhor administração dos centros de custos e as principais
ferramentas de controle de custos aplicadas ao segmento gastronômico.
Temos assistido nas últimas décadas o crescimento e o fortalecimento do
setor de serviços, em especial o de Gastronomia, tornando-se um dos maiores
empregadores na economia brasileira, além de uma das principais tendências
da economia mundial. Os bares e restaurantes estão inseridos neste cenário,
que por sua vez necessitam de uma excelente gestão de custos e suas várias
técnicas e ferramentas para poder conhecer, identificar e impactar nesses
custos de forma integrada.
Controlar os gastos, estabelecer metas atingíveis, acompanhar os indicadores
de resultado ou de desempenho, são as bases do bom gerenciamento das
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
finanças, indispensáveis ao planejamento e à lucratividade do negócio. A
necessidade de administrar e controlar os custos operacionais amplia-se à
medida que cresce: a força da barganha do cliente; a força da Barganha do
fornecedor; a disponibilidade de produtos substitutos; a entrada de novos
produtos no mercado e, finalmente, a intensidade da concorrência entre as
empresas. Assim sendo, torna-se vital a aplicação das técnicas de análise e
controle dos custos empresariais.
Nosso foco de aprendizado objetiva identificar, registrar, analisar, impactar,
reduzir e controlar os gastos (custos ou despesas) de forma sistematizada,
melhorando o desempenho organizacional do bar ou restaurante, no que
tange à sua contabilidade de custo ou eficiência financeira, além de
estabelecer maior integração entre os diversos setores dos estabelecimentos
de alimentos e bebidas. As atividades e conhecimentos no ambiente
empresarial sobre como controlar os custos exigem dos gestores o domínio
dos conceitos que serão apresentados e suas respectivas ferramentas
operacionais, sendo importante atenção constantemente. Nessa jornada é
imperativo o conhecimento dos conceitos e nomenclaturas utilizadas na
contabilidade de custos, e é por eles que começaremos.
Espero, portanto, que esta disciplina promova os conhecimentos necessários
à formação, contribuindo para seu crescimento profissional. Sucesso!
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Controle e Custos em Serviços de A&B
1.COMPETÊNCIA 01 | CONHECER OS CONCEITOS E DIFERENÇAS DE
CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
Figura 02-Formula do CMV Fonte: o autor
1.1 Origem e Desenvolvimento da Contabilidade de Custos
Foi na Era Mercantilista que a origem da Contabilidade de Custos teve seu
início, isto é, durante o século XVIII, sendo seu principal foco a “Contabilidade
Geral” ou “Financeira”.
É muito comum, caro aluno, quando ouvimos ou lemos as expressões
Contabilidade de Custos ou Contabilidade Financeira, ou ainda, Contabilidade
Gerencial, surgirem várias dúvidas quanto a real diferença entre elas. E qual a
verdadeira contribuição que as mesmas podem ofertar a um
empreendimento como o bar ou restaurante.
Uma breve análise histórica esclarece dúvidas, dando-nos não apenas uma
visão mais ampla dos conceitos em questão, mas as relações de saber que
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
poderemos utilizar na nossa profissão e intervenção nas unidades de negócios
como os bares e restaurantes em todo o Brasil.
1.1.1 Da Contabilidade Financeira à Contabilidade de Custos
No início do século XVIII - portanto, antes da Revolução Industrial - só havia o
conceito de Contabilidade Geral ou Financeira, que atendia muito bem aos
propósitos das empresas comerciais da época.
Naqueles tempos, a apuração do resultado do período, basicamente, era o
levantamento do balanço na posição final; bastava contabilizar os estoques
físicos pelos valores monetários, o que de fato é extremamente simples.
As mercadorias eram contabilizadas pelo valor total pago por item estocado.
A partir dessa operação resultava o custo das mercadorias vendidas, até hoje
representado pela seguinte fórmula:
Figura 03-Formula do CMV Fonte: o autor
Com o advento da Revolução Industrial ficou mais complexo atribuir valor aos
estoques, ou seja, seus valores de compras para uma corporação comercial
estavam agora sendo substituídos por uma série de “valores” pagos pelas
variáveis de produção utilizadas.
Houve, então, a necessidade de adaptar os critérios de avaliação dos estoques
industriais, seguindo o mesmo raciocínio utilizado pelas organizações
comerciais, acima citadas.
1.1.2 Contabilidade de Custos
A Contabilidade de Custos surgiu da Contabilidade Geral ou Financeira, a
CMV = Estoques iniciais ( + ) Compras ( - ) Estoques finais
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Controle e Custos em Serviços de A&B
partir da necessidade de melhor avaliar os estoques na indústria, mais
especificamente com o advento da Revolução industrial.
A Contabilidade nesse período aplicava-se, na maior parte, ao universo
comercial, com o propósito de apurar o resultado do exercício.
A jovem indústria buscou incrementar sua necessidade de cálculo de custos
para formação de estoques como uma nova forma de contabilidade.
Os grandes comerciantes, para apurar o resultado do exercício, somavam as
receitas e subtraíam delas o custo da mercadoria vendida (CMV),
identificando o lucro bruto. Então, a partir dos valores do lucro bruto eram
deduzidas as despesas (administrativas, comercias e financeiras), e, só assim,
poderiam aferir o lucro ou prejuízo de um período. Vale lembrar, caro aluno,
de que esta forma de apuração é utilizada por contadores ainda hoje. Observe
abaixo.
Figura 04-Formula de Apuração do Exercício Fonte: o autor
Na indústria, realmente, esta abordagem de cálculo de custo dos produtos
não poderia ser utilizada, uma vez que as empresas adquirem matérias primas
e as transformam, pagando os salários da mão de obra envolvida na
produção. Não podemos esquecer o consumo de uma infinidade de outros
custos e utilidades como energia, água, entre outros, para, enfim, gerar o bem
para venda, assim como hoje estão enquadradas as operações dos bares e
Vendas ( - ) Custo das Mercadorias Vendidas ( = ) Lucro Bruto ( - ) Despesas Administrativas ( - ) Despesas Comerciais ( - ) Despesas Financeiras ( = ) Lucro / Prejuízo
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
restaurantes.
Desta forma, quando se precisam consumir vários insumos para a
transformação de novos produtos, não é tão simples o cálculo de custos a ser
implementado. Essa dificuldade e desafio fez surgir a Contabilidade de Custos,
tendo como princípio a finalidade de calcular os estoques produzidos e
determinar o resultado do exercício.
A Contabilidade de Custos se apresenta pela primeira vez como ferramenta
técnica independente e processo sistemático nos Estados Unidos, envolvendo
a produção industrial, focando os estudos acerca dos problemas de mão de
obra e os impactos no custo industrial.
Em um segundo momento, passou a se concentrar nos custos de material
consumido (de forma direta) nas operações de produção, discutindo
principalmente os chamados Custos Indiretos de Fabricação (CIF), também
denominados de despesas indiretas de fabricação, para outras despesas
gerais e/ou custos indiretos. O nobre aluno precisa saber o que são os CIF,
historicamente, os grandes vilões da Contabilidade de Custos, por serem de
difícil alocação.
Atualmente, dentro da Contabilidade de Custos, existem alguns critérios e
algumas técnicas que propõem soluções para os problemas relacionados. Esse
tipo de sistema de custos pode identificar os gastos com a produção, para que
a partir destes dados possamos classificar; analisar; avaliar; controlar;
planejar, e, consequentemente, transformar-se em um importante
instrumento de administração como fonte e suporte à tomada de decisão
empresarial.
É importante ressaltar que a Contabilidade de Custos é amplamente aplicada
aos bares e restaurantes, assim como a muitos outros segmentos
empresariais. Pela sua natureza e ênfase ser maior no setor industrial,
normalmente é erroneamente classificado como sinônimo de contabilidade
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Controle e Custos em Serviços de A&B
industrial.
1.2 Principais Conceitos Aplicados à Contabilidade de Custos
Para que você, aluno, possa estudar, apreender e finalmente aplicar os
conceitos, ferramentas e dominar o saber sobre o tema de custos, é
fundamental a familiarização com os termos mais usuais da nossa disciplina.
Como veremos abaixo em uma sequência serão apresentados os principais
conceitos aplicados à Contabilidade de Custos.
1.2.1 Gasto
Sacrifício financeiro com que um bar ou restaurante, ou outra organização
arca para a produção ou disponibilização de um produto ou serviço qualquer.
Normalmente é representado pelos recursos financeiros que antecedem as
despesas, os próprios custos, a imobilização, etc.
Esse sacrifício financeiro tem múltiplas dimensões, mas poderemos defini-lo
assim:
Gasto com a compra de matéria-prima;
Gastos com mão de obra (tanto na produção como na logística);
Gastos com pró-labore dos proprietários dos bares ou restaurantes;
Gastos na compra de um imóvel, entre outras naturezas e operações
financeiras ou monetárias.
O “gasto” pode ser conceituado como gasto de investimento, quando o bem
ou o serviço for utilizado em vários processos produtivos, e como gasto de
consumo, quando o bem ou serviço forem consumidos no exato momento da
produção ou do serviço que a empresa realiza.
Agora, meu caro aluno, dependendo da destinação do gasto de consumo, ele
poderá converter-se em “custo” ou “despesa”.
ATENÇÃO: Só existe
o “gasto” quando
há uma
transferência de
um determinado
recurso para o
universo de
propriedade da
empresa do bem ou
serviço em questão.
Ele se efetiva no
momento em que
existe o
reconhecimento
contábil de uma
dívida assumida
(Duplicatas,
Promissória,
Leasing, Hipoteca)
ou da redução de
um ativo entregue
como forma de
pagamento.
Gasto é um
compromisso
financeiro
assumido por uma
organização
qualquer na
aquisição de bens e
serviços, o que
sempre resultará
em uma variação
patrimonial, seja
qualitativa e/ou
quantitativa.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
A natureza dos gastos de investimentos pode, na medida em que o
investimento for sendo consumido, transformar-se em custo ou despesa,
dependendo do objeto onde estará sendo aplicado. Por exemplo: Um
Restaurante comprou R$ 500,00 em Farinha de Trigo, mas utilizou apenas R$
400,00 no processo de produção de pizzas em uma semana, sendo a diferença
contabilizada no armazém de matéria-prima. Portanto, temos a seguinte
realidade: O Gasto de Investimento foi relativo à compra de R$ 500,00, porém
o Custo ou Gasto de Consumo foi equivalente a R$ 400,00 de farinha
multiplicado pelo seu custo (Preço de compra).
1.2.2 Custos e Despesas
Para que possamos avançar na nossa disciplina, precisamos entender que a
noção entre custos e despesas é importante para a Contabilidade Financeira,
pois os custos são incorporados aos produtos, e as despesas são
transportadas diretamente ao resultado do exercício.
Assim, vamos ter que incorporar alguns conhecimentos importantes sobre
custos abaixo:
a) Custo é um gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços;
b) Custos são insumos empregados na transformação de bens ou serviços,
produzidos para a consecução de determinados objetivos organizacionais.
c) Custo é o consumo de um fator ou item de produção, mensurado
monetariamente, para a obtenção de um produto ou serviço que atende um
consumidor final.
d) O Custo é também um gasto no momento da utilização dos fatores de
produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de
um serviço. Como vimos no exemplo final do tópico 2.2.1 Gasto.
Agora, assim como evidenciamos mais alguns conceitos de custo acima,
vamos incorporar, então, alguns conhecimentos importantes sobre despesas
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Controle e Custos em Serviços de A&B
a seguir:
a) As despesas são produtos ou serviços consumidos diretamente para a
obtenção de “receitas” das vendas, ou ainda, o “gasto” aplicado em uma
atividade que vai gerar renda qualquer.
b) As despesas são itens que reduzem o “Patrimônio” ou representam
sacrifícios no processo de obtenção de receitas.
Por exemplo, podemos tomar a seguinte condição: as comissões dos garçons,
por exemplo, é um gasto que se torna imediatamente uma despesa.
Evidentemente, todas as “despesas” são ou foram “gastos”, contudo, alguns
tipos de “gastos” na maioria das vezes não se transformam em “despesas”.
Por exemplo: o terreno de um determinado bar, que não é depreciado.
Por fim, é recorrente na literatura da Contabilidade de Custos, por exemplo:
gastos com a distribuição física como despesas, contudo a compreensão pode
ser diferente uma vez que os “gastos” com a distribuição são identificáveis
com um objeto de custeio, portanto podem ser considerados custos de
distribuição. O mesmo ponto de vista pode ser utilizado para gastos com a
publicidade, promoção de vendas ou vendas em si.
1.2.2.1 Custo Direto
Custo direto é aquele que pode ser atribuído ou identificado diretamente a
um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento, não
precisando de rateios para ser atribuído ao objeto custeado. Isto é, são os
custos diretamente incluídos no cálculo dos produtos.
São insumos ou matérias-primas usados diretamente na fabricação do
produto e a mão de obra direta. Por exemplo: a Farinha de trigo na fabricação
de pizzas; os salários de todos os cozinheiros e pizzaiollos que trabalham
diretamente nas pizzas.
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Os custos e as despesas diretas constituem todos aqueles “gastos”
individualizáveis com respeito ao produto, isto é, os que se identificam
imediatamente. Por exemplo: a farinha de trigo, a mão de obra direta,
embalagem de pizzas, Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS) e o Imposto de Produtos Industrializados (IPI), caso o restaurante
produza pizzas para serem revendidas em supermercados, bem como as
comissões sobre vendas dos garçons ou revendedores na área comercial...
Todos constituem exemplos de custos e despesas diretas.
1.2.2.2 Custo Indireto
Custo indireto é aquele que não se pode enquadrar diretamente a um tipo de
produto ou a uma função de custo no momento de sua produção. São os
custos apropriados ao processo final ou processo meio. Ou seja, é o custo que
não pode ser atribuído (ou identificado) diretamente a um produto, linha de
produto, centro de custo ou departamento.
São custos referentes aos materiais (como os guardanapos descartáveis nas
refeições de restaurante tipo pizzaria), à mão de obra indireta (moto-
entregadores na entrega em domicílio) e aos demais custos (seguros,
impostos, aluguel).
Estes custos, por não serem perfeitamente identificados nos produtos ou
serviços, não podem ser apropriados de forma direta para as unidades
específicas, ordens de serviço ou produto, etc. Necessitam, portanto, da
utilização de algum critério de rateio para sua alocação.
1.2.2.3 Custos Fixos
São custos que mantêm uma constância, independente do volume de
produção, ou ainda, os custos da estrutura de um determinado período sem
variações.
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Estes custos permanecem constantes dentro de determinada infraestrutura
ou capacidade instalada, podendo variar para mais ou para menos um
determinado volume na produção sem, necessariamente, alterar o valor total
dos custos envolvidos. Exemplos claros são os salários dos chefes, cozinheiros,
aluguel do imóvel, seguro patrimonial, etc.
Algumas das características dos custos fixos:
a) Os valores totais dos gastos (custos e despesas) permanecem constantes
para uma determinada faixa da produção;
b) Os valores totais dos custos fixos são diluídos quanto maior for o volume de
produção;
c) A alocação dos custos fixos para os departamentos ou centros de custos
precisa de critérios de rateios determinados pelo gestor;
d) Em virtude do câmbio monetário, uma moeda pode desvalorizar ou
valorizar, portanto, variar os valores totais, significando um aumento ou
redução da produção, interferindo no custo fixo.
Atenção, caro aluno! Os custos fixos podem ser subdivididos em:
Custo Fixo de Capacidade - é o custo fixo referente às instalações físicas
de um bar ou restaurante e representa a própria capacidade instalada, como
depreciação, amortização, entre outros critérios.
Custo Fixo Operacional - é o custo fixo referente às operações, diárias ou
mensais, envolvidas em um restaurante ou bar, ora ligadas aos custos de
investimentos iniciais, baseadas no investimento de capital (recursos
Financeiros próprios ou de terceiros), ora oriundas dos custos ligados às
instalações físicas do empreendimento, como: aluguel do espaço físico,
aluguel de máquinas, seguro Predial, IPTU, entre outros.
Caro aluno, é importante saber que, mediante as fases de uma operação em
restaurantes e bares, podemos classificar os nossos custos fixos operacionais
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
em três categorias: custo com a operação (acima descrita); gastos com
serviços ou utilidades (água, luz, gás, telefone, internet, segurança
patrimonial, manutenção de equipamentos, etc.), e gastos gerenciais ou
administrativos (licença de uso de softwares e manutenção, consultoria
externas, capacitações e treinamentos, entre outros).
Como podemos perceber são muitas as naturezas dos custos fixos
operacionais. Mantenha-se sempre alerta com a evolução dos mesmos para
não impactar de forma negativa no resultado financeiro operacional do bar ou
restaurante.
1.2.2.4 Custos Variáveis
Ao contrário dos custos fixos, que não alteram mediante uma determinada
produção, os custos variáveis são custos que variam de acordo com o objeto
de custeio, ou ainda, em função da variação do volume da produção das
operações. Ou seja, quanto maior o volume de produção no período, maior
será o custo variável.
Na verdade são os custos que mantêm uma relação direta com o volume de
produção ou serviço. Desta forma, o total dos custos variáveis evolui à medida
que o volume de atividades da empresa aumenta.
Algumas das características dos custos variáveis:
a) O valor total dos custos varia na proporção direta do volume de produção;
b) O valor é constante por unidade, independentemente da quantidade
produzida.
1.2.2.5 Despesas Complementares
É importante lembrar que, além dos custos envolvidos em sistema produtivo
de uma empresa, como os bares e restaurantes, também é incorporada uma
série de “gastos” em vários períodos, conhecidas como despesas
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Controle e Custos em Serviços de A&B
complementares de natureza não industrial.
Esses tipos de despesas são absorvidos em sua integridade na apuração do
resultado, à medida que vão acontecendo, e são classificadas quanto à função
em:
a) Despesas Comerciais
- Comissões de vendedores;
- Salários de vendedores;
- Viagens e estadias;
- Propaganda e promoção;
- Aluguel de escritórios regionais;
- Outras.
b) Despesas administrativas
- Aluguel;
- Salários administrativos;
- Honorários de diretores;
- Telefone, água, luz;
- Material de expediente;
- Leasing de equipamentos de escritório;
- Outros.
c) Despesas financeiras
- Juros moratórios;
- Juros bancários;
- IOF;
- Comissões;
- Outros.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
d) Quanto à natureza
- Matéria-prima;
- Mão de obra direta;
- Mão de obra indireta;
- Aluguel;
- Material de limpeza;
- Depreciação;
- Outros.
e) Quanto ao destino
- Custos de produção;
- Custos de administração;
- Custos de comercialização.
1.2.3 Investimento
Como podemos perceber, o investimento é um tipo de “gasto” que quando
ativado estabelece uma função de utilidade ou de benefícios atribuíveis a um
ou muitos períodos futuros.
Assim, todos os sacrifícios realizados por aquisição de algum produto ou
serviço que pode ser estocado no ativo do patrimônio da empresa (para
baixar ou amortizar quando houver a venda, isto é, o consumo), ou ainda o
desaparecimento e/ou desvalorização são especialmente chamados de
investimentos.
Os investimentos (sacrifícios/gastos) podem ser de várias naturezas e de
vários períodos de ativação. A aquisição de insumos é um “gasto”
contabilizado temporariamente como investimento circulante. Por exemplo,
uma máquina de café é um “gasto” que se transforma em um tipo de
investimento permanente; as ações ordinárias adquiridas de outro
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Controle e Custos em Serviços de A&B
Restaurante são “gastos” que podemos classificar como investimentos
circulantes ou permanentes, obviamente, dependendo da nossa intenção que
levou esta empresa a adquirir outra.
1.2.4 Desembolso
São formas de pagamento resultante da aquisição de produtos ou serviços.
Podendo ser realizado antes, durante ou após a entrada da utilidade
adquirida.
1.2.5 Perda
Há dois tipos de perdas: normais e anormais.
Em todo processo produtivo de um restaurante ou de um bar normalmente
são gerados desperdícios decorrentes das atividades desenvolvidas. Os restos
são considerados normais, portanto devem englobar os custos do produto
fabricado.
Em contrapartida, as perdas anormais são provenientes dos erros de
produção, erros humanos, etc. Também são consideradas perdas de um
período, portanto, precisam ser contabilizadas como tal, impactando
diretamente no resultado do exercício. Atenção: estas perdas não sendo
ativadas, não podem ser agregadas aos custos dos produtos. Elas
simplesmente diminuem os indicadores do resultado do período.
Exemplificando: a perda é um recurso consumido de forma errada e
involuntária. Não pode ser confundida com a “despesa”, muito menos com os
“custos”, exatamente pelas suas características de anormalidade, muito
menos pode ser considerada um sacrifício com intenção de obtenção de
receita. Outro exemplo mais visível que podemos evidenciar é uma perda de
um molho ou de um ingrediente qualquer quando um equipamento de
refrigeração termina quebrando.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
1.2.6 Receita
É uma entrada de elementos monetários para o ativo da empresa sob a forma
de dinheiro ou de direitos a receber, correspondente normalmente à venda
de produtos ou serviços.
Podemos também considerar sobre receita:
a) Nas transações com os clientes, estes podem efetuar o pagamento ou
assumir o compromisso de realizá-lo através de fornecimento de bens ou
serviços prestados;
b) Quando do encerramento de uma prestação de fornecimento de bens ou
produtos de forma parcial ou total, que gera um determinado passivo a pagar;
c) Pelo fornecimento natural de novos ativos, independentemente da
intervenção de terceiros;
d) No recebimento efetivo de doações e subvenções (principalmente se a
organização é sem fins lucrativos).
Como vimos acima, caro aluno, existem inúmeras formas de receitas,
portanto é nosso dever classificá-las como “receitas operacionais” quando
forem decorrentes das atividades de prestação de serviços ou vendas da
nossa empresa, ou em “receitas não operacionais”, consideradas eventuais.
Atenção! Podemos aplicar a mesma observação para as nossas despesas.
1.2.7 Ganho
É o resultado líquido final e favorável oriundo das transações comerciais ou
outras modalidades e eventos não relacionados às operações mercantis da
organização.
1.2.8 Lucro / Prejuízo
São ganhos ou perdas oriundos da diferença positiva ou negativa entre receita
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e despesa/custo.
1.2.9 Custeio
É o método para apropriar corretamente os custos, diretos e indiretos, aos
produtos.
1.2.10 Custear
É a coleta, o acúmulo, a organização, análise, a interpretação e informação
dos custos e/ou dados de custos, com o objetivo de auxiliar a gerência de uma
organização.
1.2.11 Principais Custos em Restaurantes
Em todo e qualquer bar ou restaurante os principais custos são:
Custos Fixos
Aluguel;
Condomínio (quando o estabelecimento for dentro de um shopping ou
galeria);
Luz;
Água;
Telefone;
Contador;
Seguro (opcional);
Provedor de Internet (opcional);
Salário dos funcionários e despesas trabalhistas.
Custos Variáveis:
Matéria-prima (ingredientes);
Gás;
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
Embalagem (quando o prato for para viagem);
Impostos;
Comissões e Gorjetas;
Entregas (motoboy e combustível);
Despesas financeiras (pagamento de taxas de cartões crédito e de débito);
Manutenção de equipamentos.
Caro aluno: É importantíssimo considerar que se a venda (receita) for à vista e
se o valor só for disponibilizado no próximo mês, ele deverá ser considerado.
As perdas e desperdícios devem também ser levados em conta, uma vez que
os prazos de validade podem impactar na qualidade e, consequentemente,
estragar os produtos. Dessa forma, teremos quatro “Pastas” no fim de cada
mês:
Impostos;
Fornecedores;
Despesas fixas;
Lucro.
Portanto, cada Real que entra vai para uma “Conta Geral”, cuja primeira linha
de pagamento são os impostos, a segunda linha os fornecedores, a terceira é
para honrar as despesas fixas, como salários, e a quarta para o lucro.
Atenção! Caros alunos, infelizmente a realidade de muitos bares e
restaurantes tem em suas linhas de pagamentos exatamente uma inversão.
Primeiro são os fornecedores e somente depois os impostos. E daí por diante.
Em casos mais extremos de desorganização contábil em custos, os impostos,
taxas e contribuições são sempre os últimos a serem recolhidos, acarretando
futuros problemas.
Lembre-se, caro aluno, de que o preço das refeições e drinques é a principal
forma de obter receitas para pagar as contas, porém tem que caber no bolso
dos clientes.
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2.COMPETÊNCIA 02 | CONHECER O IMPACTO DOS CUSTOS NA
OPERAÇÃO DE BARES E RESTAURANTES
Figura 05-Contabilidade de Custos Fonte:www.contabilidadegeral.net.br/
2.1 Gestão Financeira Operacional
A gestão financeira operacional de um bar ou restaurante baseia-se,
fundamentalmente, na comparação de algumas combinações, resultados e
controles de custos que, uma vez realizados, servirão como indicadores de
desempenho ou indicadores de resultados do negócio, ou seja, dos números
que serão relevantes para a eficácia operacional e para a saúde financeira do
estabelecimento.
Por incrível que pareça, é muito comum proprietários, gestores, gerentes e
profissionais de bares e restaurantes perguntar uns aos outros: “Qual é o
custo com alimentos e bebidas?” “Qual o CMV?” “Qual o custo de mão de
obra?”. O foco aqui, na verdade, refere-se ao total ou parcial dos custos em
relação ao volume total de vendas ou à receita.
Competência 02
22
Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
Importante, você se lembrar de que dificilmente irão existir documentos,
indicadores, processos, ferramentas e métodos idênticos entre as empresas
gastronômicas no nosso mercado.
De longe, não é algo simples estruturar um plano de contas para um bar ou
restaurante. Controlar os gastos, estabelecer metas atingíveis, indicadores de
resultado ou de desempenho, juntos, formam as bases de um bom
gerenciamento das finanças, ferramentas indispensáveis para o planejamento
dos negócios. Conheça, a seguir, alguns controles financeiros.
2.2 Principais Ferramentas da Gestão Financeira Operacional
As ferramentas de gestão operacional dos restaurantes são importantes para
os gestores planejarem as ações, corrigirem ou aperfeiçoarem o negócio,
além de diminuir os riscos.
A sua função, caro aluno, é planejar, organizar, dirigir e controlar as variáveis
envolvidas e a própria administração dos recursos organizacionais (recursos
financeiros, administrativos, materiais, humanos e mercadológicos). Dentre os
instrumentos de planejamento, estão as ferramentas da contabilidade de
custos internos. Elas permitem que você e os demais gestores analisem todas
as entradas e saídas de recursos financeiros, tendo uma visão correta de
curto, médio e longo prazo do fluxo monetário da empresa.
A iniciativa de gestão de custos interna permite, também, ao gestor, integrar
as demais perspectivas de gestão de processos operacionais que promovem a
redução ou melhora dos gastos operativos. Portanto, é também um processo
que ajuda na concentração de esforços e recursos pela empresa.
2.2.1 Controle de Caixa
É justamente pelos registros apontados que poderemos conhecer não só a
origem, mas principalmente o destino de todo o dinheiro movimentado pelo
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Controle e Custos em Serviços de A&B
restaurante ou bar diariamente.
É fundamental que você entenda que em todo e qualquer negócio é preciso
dispor de capital. A administração do capital é de enorme importância para
um empreendimento gastronômico, independentemente de seu tamanho.
O fluxo de caixa é a primeira ferramenta, cuja importância e responsabilidade
de acompanhamento aumentam a partir do momento em que também
aumentam o volume das vendas e da estabilização dos gastos (custos e
despesas). Ou ainda – e, neste caso, mais preocupante - quando há aumento
dos custos, mantendo os mesmos níveis de venda. Em virtude desses fatos,
um plano de contas, ou uma contabilidade de custos, determinará o limite e
do fluxo de caixa que demonstrará as receitas e despesas com precisão.
Para tanto, é necessário registrar no relatório de entradas (receitas) e saídas
(despesas) todas as transações diárias, para poder aplicar o capital de maneira
efetiva e racional.
Quadro 01- Modelo de Controle Diário de Caixa Fonte: o autor, 2014.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
2.2.2 Controle de Bancos
É uma planilha que registra o movimento diário das operações bancárias e dos
saldos existentes, ou seja, são os depósitos e créditos na conta do
restaurante, assim como todos os pagamentos realizados por meios bancários
e demais valores debitados em conta (tarifas bancárias, CPMF, juros sobre
saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre outras).
O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar
os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar
as diferenças nos registros, se isso ocorrer; a segunda é gerar informações
sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os
compromissos do dia.
Quadro 02-Modelo de Controle de Movimentação Bancária Fonte: o autor, 2014.
2.2.3 Controle Diário de Vendas
Como o próprio nome já sugere, a principal finalidade é registrar e
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25
Controle e Custos em Serviços de A&B
acompanhar as vendas diárias e, consequentemente, o total das vendas
acumuladas durante o mês em curso, permitindo ao gestor analisar e tomar
as medidas diárias para que as metas de vendas sejam atingidas.
O Controle diário de vendas permite a identificação das seguintes
informações:
Controle das vendas diárias à vista e a prazo;
Totalização das vendas mensais pelos prazos de recebimentos;
Informações para compras e fluxo de caixa;
Controle dos registros dos valores das vendas a prazo no controle de
contas a receber;
Informações para compras e fluxo de caixa.
Quadro 03-Modelo de Controle Diário de Venda Fonte: o autor, 2014.
2.2.4 Controle de Contas a Receber
O Controle de contas a receber tem como finalidade controlar os valores a
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26
Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
receber, provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para:
Montante dos valores a receber;
Contas vencidas e a vencer;
Clientes em situação de débito;
Programação de cobranças;
Fornecer informações para elaboração do Fluxo de Caixa.
Quadro 04-Modelo de Controle de Contas a Receber Fonte: o autor, 2014.
2.2.5 Controle de Contas a Pagar
Conhecida como “A dolorosa”, a hora de honrar com os compromissos
financeiros exige controle e acompanhamento especial.
Organize os totais a pagar, obedecendo aos períodos de vencimento: dia,
semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, etc. Mantendo as contas em dia, você evita
o estresse e ainda adquire uma série de vantagens:
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Controle e Custos em Serviços de A&B
Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;
Controla o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, também
em casos de dificuldades financeiras;
Fornece informações para elaboração de fluxo de caixa;
Possibilita que o empresário fique permanentemente informado sobre
vencimento dos compromissos, prioridades de pagamento e montante dos
valores a pagar.
Quadro 05-Modelo de Contas a Pagar Fonte: autor, 2014.
2.2.6 Controle Mensal de Despesas
Genuinamente, tem por finalidade registrar os valores das várias categorias
de despesas, além de acompanhar as evoluções. Como já vimos acima, muitas
despesas necessitam de um controle bem rigoroso, inclusive, como tomar
providências urgentes no tocante a cortar gastos que podem e devem ser
eliminados.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
Quadro 06-Modelo de Controle de Despesas Fonte: o autor, 2014.
2.2.7 Controle de Estoques
O controle do estoque quando ocorre nos bares e restaurantes evita muitas
surpresas quanto ao uso e estocagem de itens, assim como você evita desvios,
além de fornecer informações para reposição dos produtos vendidos. Não
poderia faltar a explicação que também permite reduzir os produtos parados
no estoque.
O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes
informações:
O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;
As quantidades em cada item de estoque;
A quantidade e custo das mercadorias vendidas;
Os estoques sem movimentação;
A necessidade de compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.
Contudo, gerenciar os estoques é algo muito complexo, em virtude da
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Controle e Custos em Serviços de A&B
dinâmica do consumo de ingredientes e outros produtos envolvidos na
produção e prestação de serviço gastronômico em um bar ou restaurante.
Portanto, é importante o uso de sistemas de controles de estoques
eletrônicos para processar todos os dados que refletem as mudanças de
posição de estoque de cada produto.
O sistema, se bem alimentado e sua fiscalização física apurada, pode nos
informar a situação dos materiais que precisam ser comprados pela empresa,
assim como os produtos que estão a mais tempo estocados, evitando que os
mesmos saiam das validades, melhorando o investimento e os custos de
manutenção de estoque.
Lembre-se, caro aluno, de que uma informação equivocada dos saldos em
estoque pode levar a uma decisão errada na área de planejamento ou de
compras, atrasando o recebimento ou elevando o custo de estoque.
Quadro 7-Modelo de Controle de Estoque Fonte: o autor, 2014.
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
2.2.8 Controle de Apuração Mensal de Resultados
O controle de apuração mensal de resultados é um poderoso instrumento de
gestão estratégica e financeira, possibilitando ao empresário e aos
administradores identificarem os resultados de seu bar ou restaurante no fim
de um determinado período. Representa uma grande diferença entre as
vendas totais e os custos e despesas totais em um período que se pretende
apurar. Portanto, quando o resultado for positivo isto significa que o resultado
é lucro e, quando negativo, representa prejuízo.
Levando-se em consideração os controles financeiros previamente
organizados e atualizados, você terá as informações necessárias para fazer a
apuração de resultados mensais com total precisão.
Atenção! Esta ferramenta é muito importante. Uma vez que grandes
corporações de Fast-Food americanas utilizam-na ao extremo para
desenvolver oportunidades de economia nas linhas de gastos (contas)
projetados, assim como acompanhar a evolução dos números, receitas, custos
ou despesas.
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Controle e Custos em Serviços de A&B
Quadro 08- Modelo de Controle de Apuração Mensal de Resultados Fonte: o autor, 2014.
\
APURAÇÃO MENSAL DOS RESULTADOS
EBO Alimentos Ltda jan/14 fev/14 fev/14
PROJETADO REALIZADO PROJETADO REALIZADO PROJETADO REALIZADO
V. BRUTA 90.000,00 85.000,00 88.000,00
VBD - (6,85%) 6.165,00 5.822,50 6.028,00
V. LIQUIDA 83.835,00 79.177,50 81.972,00
CUSTO DE ALIMENTOS 38.000 36.500 37.000
CUSTO DE DESCARTÁVEIS 2.000 2.000 1.700
CUSTO DE FRETE 1.500 1.400 1.300
CUSTO DIRETO TOTAL 41.500 39.900 40.000
LUCRO TOTAL BRUTO 42.335 39.278 41.972
M.D.O FUNCIONARIO 8.400 8.400 8.400
M.D.O GERENCIA HORISTA
M.D.O GERENCIA 1.250 1.250 1.250
M.D.O TRAINEE
ENCARGOS SOCIAIS 9.000 9.000 9.000
PROVISÃO 13º/FÉRIAS 900 900 900
VALE TRANSPORTE 900 900 900
CUSTO M.D.O TOTAL 20.450 20.450 20.450
PROPAGANDA 600 600 600
PROMOÇÃO DE LOJA 200 200 200
SERVIÇOS DE TERCEIROS 380 380 380
UNIFORMES 50 50 50
MATERIAIS DE SUPRIMENTOS 380 380 380
MANUTENÇÃO E REPAROS 300 300 300
UTILIDADES 2.135 2.135 2.130
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 80 80 80
OUTROS CUSTOS CONTROLÁVEIS
100 100 100
DIFERENÇA DE CAIXA 35 35 35
CUSTO CONTROLAVEL TOTAL 4.260 4.260 4.255
LUCRO APOS CONTROLAVEIS 17.625 14.568 17.267
BONUS GERENCIA 200 200 200
ALUGUEL 3.500 3.500 3.500
TAXA DE SERVICO
DESPESAS TRABALHISTAS ADCIONAIS
DESPESAS EMPRESTIMOS 2.500 2.500 2.500
TAXAS DE LICENCAS 250 250 250
DEPRECIACAO E AMORTIZACAO
800 800 800
DESPESAS DE JUROS 320 320 320
OUTROS NAO CONTROLAVEIS 560 560 560
TOTAL NAO CONTROLAVEL 8.130 8.130 8.130
RENTABILIDADE LOJA ( R.O.I ) 9.495 6.438 9.137
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
2.3 Cálculos sobre os custos de uma empresa
É interessante lembrarmos que os conceitos centrais dos cálculos financeiros
estão sempre presentes em inúmeras situações do nosso dia a dia, tanto no
nível profissional como pessoal, por exemplo:
O cálculo do valor das parcelas de um empréstimo habitacional;
O recálculo do valor das parcelas de um empréstimo qualquer em razão
das taxas de juro;
Como são obtidas as taxa de juros e como nós podemos decidir sobre o
que fazer para reduzi-las;
Como são calculados os valores a partir de uma taxa efetiva em
determinada aquisição de equipamentos para um bar ou restaurante a médio
ou em longo prazo;
Como calcular a margem de contribuição de um negócio gastronômico;
Qual o ponto de equilíbrio do mesmo.
Estas são algumas questões em que o conhecimento dos conceitos de cálculo
financeiro nos permite entendermos a origem e as aplicações no universo dos
bares e restaurantes, identificando melhor custos, despesas e lucro.
2.3.1 Margem de Contribuição
A margem de contribuição é, em suma, a diferença entre a Receita Total – RT
(Vendas) do bar ou restaurante e os custos e as despesas variáveis. Pode-se
entender que a margem de contribuição é a parcela da receita total que
ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá para cobrir as
despesas fixas e, ainda, formar o lucro.
Esta quantia é que irá garantir a cobertura do custo fixo e o lucro, após a
empresa ter atingido o ponto de equilíbrio ou ponto crítico de vendas (Break-
even-point).
Competência 02
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Controle e Custos em Serviços de A&B
A margem de contribuição é calculada da seguinte forma:
Figura 6- Fórmula de margem de contribuição Fonte: o autor
Margem de contribuição (MC) = Receita Total (RT) – a soma do Custo da
Mercadoria Vendida (CMV) e as Despesas Variáveis (DV).
Exemplo: Um Restaurante Italiano que realiza um montante de vendas na
ordem de R$ 68.000,00 (sessenta e oito mil Reais) tem um total de 30% de
CMV, isto é, R$ 20.400,00 (vinte mil e quatrocentos reais) e uma despesa
variável em torno de R$ 31.500,00 (trinta e um mil e quinhentos reais) ou
equivalente a 46,32% da receita. Portanto, a margem de contribuição desta
unidade de negócio é de R$ 16.100,00 (dezesseis mil e cem reais) ou 23,67%
da receita, conforme a simulação abaixo. O que significa para um
empreendimento na área da gastronomia um resultado muito bom.
Quadro 9-Modelo de Margem de Contribuição Fonte: o autor, 2014.
2.3.2 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio, ou em inglês break-even-point, é uma nomenclatura
proferida na contabilidade de custos cuja razão significa que o total das
receitas é igual ao total dos gastos (custos e despesas). Ou, se podemos
melhorar, é o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais
MC = RT – (CMV + DV)
Competência 02
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
(custos, despesas fixas e despesas variáveis). Então, quando se atinge esse
ponto, os gastos são iguais à receita total da empresa, portanto, o bar ou
restaurante não registra nem lucro nem prejuízo.
É importante que você, aluno, mensure com precisão os gastos operacionais
para que possa responder às seguintes questões: Quanto o restaurante ou o
bar terá que vender para poder honrar com os custos, despesas fixas e
variáveis?
O ponto de equilíbrio é definido por duas formas:
1 – Ponto de Equilíbrio Contábil
Figura 7- Fórmula de ponto de equilíbrio contábil Fonte: o autor
Onde:
VT = Vendas totais;
PE = ponto de equilíbrio;
DF = Despesas fixas;
MC = Margem de contribuição.
Quadro 10-Modelo de Ponto de Equilíbrio Contábil Fonte: o autor, 2014.
PE = (DF/MC) x VT
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Controle e Custos em Serviços de A&B
2 – Ponto de Equilíbrio Econômico
Figura 8-Fórmula de ponto de equilíbrio econômico Fonte: o autor
Onde:
PE = ponto de equilíbrio;
DF = Despesas fixas;
CF = Custos Fixos;
LD = Lucros Desejado;
MCU = Margem de contribuição Unitária.
Figura 11- Modelo de Ponto de Equilíbrio Econômico Fonte: o autor, 2014.
PE = (DF + CF) + LD
MCU
Competência 02
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acredito firmemente que após você, caro aluno, praticar os controles e os
instrumentos disponíveis neste caderno, encontre-se preparado para
administrar os investimentos, gastos, despesas, custos, perdas e receitas de
forma eficaz no universo das finanças ou contabilidade de custos do bar ou
restaurante.
Importante lembrar que os estudos que envolvem estes saberes transcendem
os pontos abordados em nosso caderno. Porém, estes são os pontos
fundamentais que você deve dominar em suas atividades de gestão das
operações internas dos bares e restaurantes.
Lembre-se, ainda, de que as empresas são muito dinâmicas, a área financeira
é amplamente percebida como um dos pontos mais tensos e exige muita
responsabilidade, à medida que o estabelecimento for crescendo, assim como
as decisões a serem tomadas terminam por ser mais complexas e incertas.
Então, quando você dominar os procedimentos e ferramentas de controle de
custos, comece a ampliar a sua visão e a extensão de seu estudo nesta área.
Uma vez que sempre haverá a necessidade de outras ferramentas e leitura
das situações mercadológicas.
Atenção! Para continuar crescendo neste mercado, busque sempre estar
atento às mudanças rápidas e constantes. Então, siga em frente com espirito
sedento de saber! Seja humilde em perguntar ou sagaz em investigar
questões ou situações que não saiba resolver.
Por fim, gostaria de deixar algumas reflexões a respeito de como controlar os
custos de um bar ou restaurante:
O primeiro ponto a levar em consideração é que a falta de controle de
custos é a principal causa da baixa rentabilidade da maioria dos bares e
restaurantes e, consequentemente, do fechamento por falta de lucratividade;
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Controle e Custos em Serviços de A&B
Sempre busque identificar e conhecer todos os gastos (custos e despesas)
da organização;
Mantenha atualizadas as receitas padrões para cada item do menu;
Conheça o ponto de equilíbrio da empresa;
Controle o apontamento das solicitações, aquisições, recebimentos
e armazenamento;
Busque estabelecer medidas que permitam uma boa contagem do
estoque e os desperdícios ou volumes dos resíduos;
Estabeleça um consumo eficiente dos recursos organizacionais;
Atençao especial aos controles diários para evitar o desvio de produtos;
Use o controle de apuração mensal com sabedoria e extraia possibilidades
de economia e/ou crie cenários para que sua organização tenha maior
desempenho e, você, maior sucesso.
38
Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
REFERÊNCIAS
_______________. Imagem 01 – Administração Financeira do Site Unieducar.
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_______________. Imagem 02 – Contabilidade de Custos do Site Unieducar.
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Contabilidade Geral. Disponível em: www.contabilidadegeral.net.br/. Acesso
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_______________. Figura 12 – Formula de Margem de Contribuição.
_______________. Figura 14 – Formula de Ponto de Equilíbrio Contábil.
_______________. Figura 04 – Modelo de Controle Diário de Caixa.
39
Controle e Custos em Serviços de A&B
_______________. Figura 05 – Modelo de Controle de Movimentação
Bancária.
_______________. Figura 06 – Modelo de Controle Diário de Venda.
_______________. Figura 07 – Modelo de Controle de Contas a Receber.
_______________. Figura 08 – Modelo de Contas a Pagar.
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_______________. Figura 10 – Modelo de Controle de Estoque.
_______________. Figura 11 – Modelo de Controle de Apuração Mensal de
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_______________. Figura 13 – Modelo de Margem de Contribuição.
_______________. Figura 15 – Modelo de Ponto de Equilíbrio Contábil.
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OLIVEIRA, Dílson Campos. Manual Como Elaborar Controles Financeiros. - Belo
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PACHECO, Aristides de Oliveira. Manual do Maître D’hotel. – São Paulo:
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
TEICHMANN, Ione Mendes. Cardápios: técnicas e criatividade. – 5. ed. – Caxias
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ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. – 2. ed. - Caxias
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ZANELLA, Luiz Carlos. Restaurante: técnicas e processos de administração e
operação. / Índio Cândido. – Caxias do Sul: EDUCS, 2002.
41
Controle e Custos em Serviços de A&B
MINICURRICULO DO PROFESSOR
Edio Braga de Oliveira Junior
Possui graduação em Relações Públicas pela Universidade Católica de
Pernambuco (1998). Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Negócios pela
Faculdade Frassinetti do Recife (2006). MBA em Logística Estratégica pela
Faculdade Decisão (em fase de finalização). Além de cursar a disciplina
Didática do Ensino Superior do Programa de Pós-Graduação em Educação pela
Universidade Federal de Pernambuco, como Aluno Especial.
Atualmente é professor de Escola Técnica Grau Técnico e das Faculdades:
Decisão, Joaquim Nabuco e Guararapes, vinculado aos cursos Sequenciais
Técnicos, Graduação e Pós-Graduação em Administração de Empresas,
Ciências Contábeis, Logística, Recursos Humanos e Sistema de Informações.
Além de Professor Pesquisador para a Secretaria do Estado de Pernambuco
lotado no núcleo de Estudo a Distância – Curso Técnico em Serviços de
Restaurante e Bar, responsável pelas disciplinas: Controle e Custos e Gestão
de Materiais.
Responsável por inúmeras disciplinas como: Administração de Materiais;
Administração Estratégica; Administração Financeira; Administração
Mercadológica I e II; Armazenagem, Transporte e Distribuição; Cadeia de
Suprimento (SCM); Desenvolvimento de Canais de Distribuição; Distribuição
Física; Empreendedorismo; Endomarketing; Estágio Supervisionado I e II;
Gestão Empresarial; Gestão de Projetos; Gestão Social; Marketing; Marketing
Regional; Negociação e Processo Decisório; Teoria Geral da Administração I e
II, Tópicos Especiais de Logística Integrada; TCC, entre outras.
Experiência nas áreas de Administração de Empresas, Comunicação Social,
Logística, Marketing e Modelagem Organizacional. Atuando principalmente
com as seguintes ferramentas de gestão: Balanced Scorecard, Branding e
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Técnico em Serviços de Restaurante e Bar
Marketing.
Atualmente desenvolve palestras e minicursos com os seguintes temas:
Balanced Scorecard, Gestão de Marcas, Marketing 3.0 e Transmarketing.