tÉcnicas para la evaluaciÓn organizacional y
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TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA
EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO
MARTHA CECILIA BENÍTEZ ESCOBAR
NATALIA QUINTANA LEÓN
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA
EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO
MARTHA CECILIA BENÍTEZ ESCOBAR
NATALIA QUINTANA LEÓN
Trabajo de grado para optar por el título de Especialista en Gestión Integral de Proyectos
Director
RONALD ROJAS ALVARADO
Ph.D. en Gestión de Empresas
Codirector
LUIS FELIPE GRANADA AGUIRRE
Ph.D. en Ciencias Técnicas
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2015
_______________________________________ Firma del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
Nota de aceptación El trabajo de grado titulado TÉCNICAS PARA LA
EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRATIVA EN LA ETAPA DE
FORMULACIÓN DE UN PROYECTO. Presentado
por los estudiantes MARTHA CECILIA BENITEZ
ESCOBAR y NATALIA QUINTANA LÉON, cumple
con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD
DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI
para optar al título de ESPECIALISTA EN
GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS.
1
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ............................................................................................................................ 7
INTRODUCCION ............................................................................................................... 8
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 9
1.1. PREGUNTA .......................................................................................................... 10
2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 11
2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 11
3. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 12
4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 13
4.1. ANTECEDENTES ................................................................................................ 13
4.2. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 15
4.2.1. Evolución. ...................................................................................................... 15
4.2.2. Definiciones. .................................................................................................. 16
4.3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 18
4.3.1. Direccionamiento Estratégico. ....................................................................... 19
4.3.2. Estructura organizacional. .............................................................................. 28
4.3.3 Recursos humanos. ......................................................................................... 35
4.4. MARCO LEGAL. ................................................................................................. 44
5. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 46
5.1. ACTIVIDADES POR OBJETIVO ....................................................................... 46
5.1.1. Objetivo Específico 1. .................................................................................... 46
2
5.1.2. Objetivo Específico 2. .................................................................................... 46
5.1.3. Objetivo Específico 3. .................................................................................... 47
6. RESULTADOS ........................................................................................................... 48
6.1. ANÁLISIS DE LA LITERATURA ...................................................................... 48
6.2. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO ...................................................................... 49
6.2.1. Objetivo del procedimiento. ........................................................................... 49
6.2.2. Alcance del procedimiento. ............................................................................ 49
6.2.3. Definiciones. .................................................................................................. 49
6.2.4. Etapas del procedimiento. .............................................................................. 49
6.3. APLICACIÓN ....................................................................................................... 53
6.3.1. Evaluación organizacional y administrativa. ................................................. 53
6.3.2. Aspectos legales ............................................................................................. 69
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 71
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 72
3
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Antecedentes de la gestión y administración organizacional................................. 13
Tabla 2. Evolución de la administración de proyectos. ....................................................... 15
Tabla 3. Definiciones. .......................................................................................................... 16
Tabla 4. Variables independientes. ...................................................................................... 18
Tabla 5. Técnicas de diagnóstico interno y externo. ............................................................ 20
Tabla 6. Herramientas estratégicas. ..................................................................................... 23
Tabla 7. Formas de estructura organizacional. ..................................................................... 28
Tabla 8. Técnicas de preparación y selección ...................................................................... 35
Tabla 9. Técnicas de desarrollo del personal. ...................................................................... 38
Tabla 10. Técnicas de evaluación de desempeño................................................................. 39
Tabla 11. Técnicas para la determinación de la compensación. .......................................... 41
Tabla 12. Técnicas para el mejoramiento de la calidad de vida laboral .............................. 42
Tabla 13. Técnicas para la gestión de las comunicaciones. ................................................. 43
Tabla 14. Disposiciones Legales .......................................................................................... 44
Tabla 15. Técnicas de evaluación organizacional y administrativa seleccionadas, por
componente .......................................................................................................................... 48
Tabla 16. Etapas procedimiento para la evaluación organizacional y administrativa. ........ 51
Tabla 17. Procedimiento para la constitución de una nueva empresa.................................. 52
Tabla 18. Cargos para operación de una empresa ................................................................ 53
Tabla 19. Modelo PESTEL. ................................................................................................. 54
Tabla 20. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................................ 56
Tabla 21. Análisis de los interesados. .................................................................................. 57
Tabla 22. Matriz FODA. ...................................................................................................... 59
Tabla 23. Análisis curva de valor ......................................................................................... 60
Tabla 24. Cuadro de mando integrado. ................................................................................ 62
Tabla 25. Plan de inducción. ................................................................................................ 66
Tabla 26. Plan de Capacitación. ........................................................................................... 66
4
Tabla 27. Evaluación de desempeño para el cargo Operario. ............................................. 67
Tabla 28. Evaluación de desempeño para el cargo Administrador. ..................................... 67
Tabla 29. Resumen compensación. ...................................................................................... 68
Tabla 30. Detalle compensaciones mes (Año base 2015). ................................................... 68
Tabla 31. Base para pago de incentivos por cumplimiento de objetivos. ............................ 69
Tabla 32. Herramientas de comunicación. ........................................................................... 69
Tabla 33. Trámites a considerar para conformación y operación de una empresa. ............. 70
Tabla A. Descripción de cargo Operario. ............................................................................ 92
Tabla B. Descripción de cargo Administrador ..................................................................... 93
Tabla C. Descripción de cargo Contador. ............................................................................ 94
Tabla D. Descripción de cargo Asesor técnico de control biológico y de producción. ....... 95
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Jerarquía de los proyectos en la organización. .................................................... 28
Figura 2. Compromisos de una nueva sociedad. ................................................................. 45
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de evaluación organizacional y
administrativa. ..................................................................................................................... 50
Figura 4. Gráfica de factores analizados – Océano Azul Granja Viva ............................... 61
Figura 5. Organigrama. ....................................................................................................... 65
Figura A. Tabla de contenido herramienta. ......................................................................... 79
Figura B. Matriz para aplicación de Análisis PESTEL. ...................................................... 81
Figura C. Modelo de las cinco fuerzas de Porter para aplicación. ...................................... 82
Figura D. Matriz para análisis de los interesados ............................................................... 83
Figura E. Matriz FODA para aplicación ............................................................................. 84
Figura F. Plantilla para aplicación de cuadro de mando integrado. .................................... 85
Figura G. Formato Descripción de Puestos de Trabajo ...................................................... 88
Figura H. Plantilla para plan de inducción .......................................................................... 88
Figura I. Plantilla para plan de capacitación ....................................................................... 89
Figura J. Plantilla Evaluación de Desempeño ..................................................................... 89
Figura K. Formato para encuesta de salarios. ..................................................................... 90
Figura L. Encuesta Clima Organizacional .......................................................................... 91
6
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Instructivo para el uso de la herramienta “Plantilla de Técnicas de Evaluación
Organizacional y Administrativa.xlsx” .............................................................................. 78
Anexo B. Descripciones de puestos de trabajo. ................................................................... 92
7
RESUMEN
El objetivo de este trabajo de grado fue establecer técnicas para la evaluación organizacional
y administrativa en la etapa de formulación de un proyecto. El trabajo se realizó con un
enfoque cuantitativo, para lo cual se realizó una revisión de la literatura, y se construyó un
marco teórico. El alcance fue descriptivo ya que se recogió información de manera conjunta
sobre las técnicas para la evaluación organizacional y administrativa en la etapa de
formulación de un proyecto. A partir de la literatura consultada y después de realizar el
análisis de la información recogida, se construyó un procedimiento para realizar la
evaluación, el cual emplea las técnicas establecidas agrupadas en los componentes de
Direccionamiento Estratégico, Estructura Organizacional y Recursos Humanos. Dicho
procedimiento fue aplicado para la evaluación organizacional y administrativa en la
formulación del proyecto para la producción y comercialización de tomate chonto en el
corregimiento de La Dolores en el municipio de Palmira, Valle del Cauca.
8
INTRODUCCION
El trabajo de investigación “Técnicas para la Evaluación Organizacional y Administrativa en
la etapa de Formulación de un Proyecto”, presentado a los Profesores Ronald Rojas Alvarado
y Luis Felipe Granada Aguilar de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos, del
Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali, tiene como
objetivo diseñar técnicas que proporcione una serie de pasos estructurados para la
elaboración adecuada de una evaluación administrativa organizacional de un proyecto
durante la etapa de formulación. Se adoptó un enfoque cuantitativo. El tipo de estudio es
descriptivo porque relaciona en la técnica, los elementos comunes y características más
relevantes del desarrollo organizacional durante la formulación, a partir de la revisión de la
literatura especializada. Se diseñó un documento técnico con los resultados de la
investigación describiendo la síntesis de los elementos usuales en la gestión de un proyecto.
Para la recolección de información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de
datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones.
Posteriormente, se diseñó un instrumento para recopilar, clasificar y analizar la información
común existente en el desarrollo organizacional de la formulación y evaluación de proyectos
y finalmente se diseñó una herramienta basada en plantillas con la técnica definida.
La investigación encontró que elementos como el direccionamiento estratégico, la estructura
organizacional, la gestión del recurso humano y los aspectos legales son factores que inciden
en las pautas para definir el fundamento administrativo de los proyectos.
9
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Una de las necesidades más apremiantes para las organizaciones que desean emprender
procesos de transformación e innovación, en aspectos tales como tecnología de información,
crecimiento del negocio, estructura organizacional entre otros, es contar con procesos de
gestión adecuados que le permita administrar eficientemente sus recursos dentro del alcance,
tiempo, costo y calidad esperado. Un aspecto a considerar es el índice de fracaso que
enfrentan las Pymes en el mundo; de acuerdo con la CEPAL “en los países subdesarrollados
entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros años”, los dueños de las Pymes
dicen que se debe a fuerzas externas a las empresas que actúan en el entorno económico-
político-social, y los analistas empresariales señalan que es por la falta de capacidad de
gestión de los empresarios. Según la encuesta de percepciones y tendencias de Price
Waterhouse Coopers (PWC) (PriceWaterhouseCoopers, 2011), la inadecuada estimación de
costo y tiempo durante la fase de planeación, fue el factor que más contribuyó a los problemas
de los proyectos; sumados a estos estuvieron los inconvenientes de comunicación, la falta de
gestión de los requisitos de los interesados, el control inadecuado al alcance de los proyectos,
la ausencia de la gestión de los riesgos, la falta de liderazgo, las estructuras organizacionales
inadecuadas, el recurso humano no capacitado ni calificado, el poco soporte y
acompañamiento de la dirección general, y la falta de una buena dirección y gestión
administrativa del proyecto.
De acuerdo a la edición 2013 de PMSURVEY.ORG el 39% de los proyectos nunca o rara
vez lograron los objetivos de tiempo, costo, calidad y satisfacción del cliente (interno o
externo), y cómo los problemas que pudieron ocasionar dichos resultados se encuentran
citados por las organizaciones entre otros: problemas de comunicación (66.3%), Recursos
Humanos insuficientes (47.6%), Responsabilidades y Roles no definidos (25.5%) (García,
2014). Por otro lado, a partir del análisis de diferentes casos de proyectos que han fracasado
compilados en el “Catálogo de Catástrofe” de Calleam Consulting Ltd. y con información
proporcionada por la “International Project Leadership Academy”, se identificaron entre los
errores típicos o causas comunes, las fallas generadas en los proyectos debido al
establecimiento de estructuras organizacionales no apropiadas para las necesidades del
proyecto, y la incapacidad de las organizaciones para abordar las dificultades en los cambios
culturales que deben darse por los proyectos (Calleam Consulting, 2015).
Una insuficiente comunicación de la estrategia, y la ausencia de una coordinada y afinada
ejecución en los diferentes niveles de la organización, dada por la estructura organizacional
que se defina y la coordinación de las actividades, son errores que clasificó (Cucchi, 2012)
dentro de su decálogo de los más comunes del fracaso estratégico. Por su parte (Centeno &
Serafín, 2006) obtuvieron como resultados de la revisión a 140 proyectos realizados en
10
Venezuela entre 1985 y el 2001, que menos de un tercio se ejecutaron en el tiempo planeado
y menos de la mitad se ajustaron al presupuesto, el éxito de los proyectos y el desempeño del
equipo es afectado por la interacción del gerente con los con el equipo, la estructura de la
organización y la cultura organizacional.
La actualidad en Colombia, es que el fenómeno de la globalización ha puesto la economía en
la agenda mundial, como un escenario atractivo para la inversión extranjera, por la posición
geográfica y la disponibilidad de sus recursos. Esto obliga a las organizaciones nacionales a
crear un sistema de funcionamiento eficiente que garantice su sostenibilidad y el
aprovechamiento de los recursos, razón por la cual se deben enfocar en la realización de
proyectos que de manera eficaz sean organizados y competitivos, para proporcionar
soluciones estratégicas al abanico de necesidades de sus clientes nacionales e internacionales.
Se requiere entonces contar con técnicas que permitan realizar una evaluación organizacional
y administrativa durante la etapa de formulación de un proyecto, que contribuyan a la
disminución del porcentaje de fracasos por causas relacionados con los componentes en
mención, para lo que se identificarán y clasificarán técnicas a partir del análisis de literatura
especializada, y se definirá y se aplicará un procedimiento.
1.1.PREGUNTA
¿Qué técnicas permitirán realizar la evaluación organizacional y administrativa en la etapa
de formulación de un proyecto para determinar su viabilidad?
11
2. OBJETIVO GENERAL
Establecer técnicas para la evaluación organizacional y administrativa en la etapa de
formulación de un proyecto.
2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un análisis de la literatura especializada consultada que permita identificar,
clasificar y definir cuáles son los modelos existentes con ventajas, desventajas,
campos de aplicación y tendencias para la evaluación organizacional y administrativa
en la etapa de formulación de un proyecto.
2. Diseñar un procedimiento para realizar una evaluación organizacional y
administrativa de acuerdo con los modelos consultados y revisados de la literatura
especializada.
3. Aplicar el procedimiento diseñado para la evaluación del componente organizacional
y administrativo, durante la etapa de formulación del proyecto para la producción de
tomate chonto en una granja del corregimiento de La Dolores en el municipio de
Palmira, Valle del Cauca.
12
3. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre la evaluación organizacional y
administrativa de un proyecto durante la etapa de formulación, la cual orientará a los
formuladores, profesionales y empresarios en general, en la tarea de evaluar e implementar
procesos de gestión, acordes con los objetivos y fines de sus propuestas. Aporta un
documento con un análisis comparativo de técnicas administrativas exitosas, de autores
reconocidos y proporcionan un estudio conceptual y teórico del macroentorno y
microentorno de la organización, para considerar todos los requerimientos de un proyecto en
su etapa de formulación.
Finalmente, diseña un procedimiento para evaluar el desarrollo organizacional de un
proyecto, y se aplica en un cultivo de tomate chonto en invernadero ubicado en el
corregimiento La Dolores en el municipio de Palmira, con el que se entrega una técnica
probada que sirva de guía para la evaluación organizacional y administrativa en la
formulación de proyectos.
13
4. MARCO REFERENCIAL
4.1.ANTECEDENTES
La Tabla 1 presenta el objetivo, el método, el resultado y la conclusión de estudios de
evaluación organizacional realizados por diferentes autores consultados.
Tabla 1. Antecedentes de la gestión y administración organizacional Autor/
Año Objetivo Método Resultado Conclusión
(Sapag
Chain &
Sapag
Chain,
2004)
Estudiar y
analizar los
aspectos
organizacionales
del proyecto, para
la correcta
cuantificación de
los costos e
inversiones
requeridas.
A través del tiempo se
han desarrollado diversas
teorías para el diseño
organizacional, tales
como los principios
propuestos por Henri
Fayol (la división del
trabajo para
especialización, la unidad
de dirección, la
centralización, la
autoridad y
responsabilidad), o la
teoría de la organización
burocrática de Max
Weber.
Para el logro de los objetivos
del proyecto se deben canalizar
los esfuerzos y administrar los
recursos.
El componente administrativo
debe integrar para la gestión
tres variables básicas:
las unidades
organizativas,
los recursos humanos,
materiales y financieros; y
los planes de trabajo.
Difícilmente lo que se
defina frente a la
estructura organizativa
y las unidades y cargos
durante la etapa de
formulación, será lo
que se lleve a cabo
durante la implantación
del proyecto, sin
embargo, se debe
considerar lo que se
defina en este aspecto,
para tener un estimado
de los costos y la
inversión, y poder
incorporarlo en el
análisis de viabilidad.
(Gray &
Larson,
2009)
Identificar las
estructura de
administración
adecuada para
proyectos.
Trabajo, fundamentado
en una muestra de más de
1.600 profesionales y
gerentes que participaron
en forma activa en la
administración de
proyectos, con diferentes
estructuras
organizacionales dentro
sus organizaciones.
El resultado del trabajo indicó
una fuerte preferencia por una
matriz fuerte. Tanto el enfoque
funcional como la matriz débil
resultaron ineficaces, y a la
matriz equilibrada nada más se
le consideró marginalmente
eficaz.
La estructura
organizacional más
usada por los
profesionales y los
gerentes dependen de la
cultura organizacional
y el tipo de proyecto
que se va a realizar.
14
(Aguilera
, Joya,
Torrado,
Vega, &
Vélez,
2013)
Identificar los
elementos
constitutivos de
las oficinas de
gerencia de
proyectos
utilizadas en las
constructoras de
la ciudad de
Bucaramanga y
su área
metropolitana
bajo los
lineamientos del
PMI.
Se seleccionaron 28
empresas, de las cuales
solo 10 atendieron el
estudio. Se obtuvo los
resultados mediante la
aplicación de un
cuestionario.
Después del análisis y
tabulación de los resultados se
observó que solo una de las diez
empresas constructoras
estudiadas de Bucaramanga y
su área metropolitana
implementan la metodología
PMI, lo cual es un número muy
bajo y de poca relevancia para
identificar los elementos
constitutivos de una oficina de
gerencia de proyectos.
Los elementos
constitutivos de las
OPMs, no se
identificaron por el
tamaño de la muestra
tan limitado, y poco
representativo.
(Arboled
a Vélez,
2013)
Determinar los
aspectos
organizacionales
para las fases de
inversión y
operacional, y así
poder tener una
correcta
ejecución del
proyecto, el
montaje de la
empresa y la
administración de
la operación.
Determinar las
estructuras
organizacionales
correspondientes a las
diferentes fases de
preinversión, inversión y
operacional, ya que los
problemas que se
presentan en cada una,
son de diferente
naturaleza.
Durante la fase de formulación
de un proyecto se deben
analizar los factores
organizacionales como la
participación de unidades
externas del proyecto, el
tamaño de la estructura
organizativa, la tecnología y la
complejidad de las tareas
administrativas. También el
análisis de los procedimientos
administrativos, y la definición
de las descripciones de cargos.
Así como los aspectos legales a
tener en cuenta para la
conformación de la empresa.
El análisis detallado de
la parte organizacional,
permite realizar
cálculos adecuados de
las inversiones y los
costos de operación
dados por la estructura
organizativa, en las
diferentes fases del
proyecto y su fase
operacional.
(Pinto,
2015)
Entender cómo la
gerencia eficaz de
proyectos
contribuye al
logro de los
objetivos
estratégicos de
una organización.
Utiliza un método
holístico e integrado en la
gerencia de proyectos que
va desde lo más general
para todas las disciplinas
de proyectos hasta lo más
específico, utilizando
casos, perfiles de
proyectos, ejercicios de
proyectos integrados,
integración con el
PMBOK, inclusión de
preguntas de ejemplo
para la certificación del
PMP, ejercicios con MS
Project y un Micrositio
para estudiantes y
docentes.
Implementación de una
gerencia de proyectos que
combina el manejo de
conocimientos técnicos y el
conjunto de habilidades
basadas en competencias.
Logrando incluir más
componentes necesarios para
completar un proyecto, como
son la gerencia de tecnología, la
cultura, personas, los
interesados (stakeholders) entre
otros.
Los objetivos
estratégicos de una
organización enmarcan
la estrategia que ella
tiene para el
cumplimiento de sus
metas, por lo tanto una
buena gerencia, brinda
una garantía de que el
propósito, misión y
visión de la
organización se
cumplan eficazmente.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
15
4.2.MARCO CONCEPTUAL
4.2.1. Evolución.
Desde el inicio de la civilización se ha implementado prácticas de gestión de proyectos, las
cuales han evolucionado hasta el día de hoy. La Tabla 2 presenta el año y descripción de la
evolución de la administración de proyectos según los autores consultados.
Tabla 2. Evolución de la administración de proyectos.
Año Descripción
2570A.C.
Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza. Registros antiguos muestran que
hubo gerentes para la construcción de cada una de las cuatro caras de la Pirámide,
responsables de supervisar su terminación
208 A.C Construcción de la Gran Muralla China. De acuerdo a datos históricos, la fuerza de
trabajo fue organizada en tres grupos: soldados, gente común y criminales.
1917 Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt. Uno de sus primeros usos fue en el
proyecto Hoover Dam iniciado en 1931.
1956
Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International), Los
primeros profesionales de la administración de proyectos y de las especialidades
asociadas de planificación y calendarización.
1957
El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont
Corporation. Es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al
analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de flexibilidad
dentro del calendario.
1958
La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), como parte del
proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino durante la Guerra
Fría.
1962
El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de
Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS). La EDT o WBS fue creada
como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino.
1965 Se funda la International Project Management Association (IPMA), fue la primera
asociación de administración de proyectos en el mundo.
1969
Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®), como una
organización profesional sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la
práctica, ciencia y profesión de administración de proyectos.
1975
Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII, el cual fue desarrollado en
respuesta a una protesta, en la cual los dueños de algunos proyectos informáticos
estaban prolongando el tiempo estimado para su finalización y excediendo los
presupuestos originales dispuestos en los estudios de factibilidad.
1984
Se introduce la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M. que es una filosofía
general de gestión que se orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para
lograr sus objetivos.
1986
Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos, es un
modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples equipos
pequeños de una forma intensiva e independiente.
16
1987
Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(PMBOK®) por el PMI®. Surge inicialmente como un reporte o intento por
documentar y homologar las prácticas e información de administración de proyectos.
1989 Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa
para Adquisiciones
1989 Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII (Project
Resource Organisation Management Planning Techniques)
1994
Publicación del Primer Informe CHAOS. El Standish Group recogió información sobre
fracasos de proyectos en la industria de TI con el objetivo de hacer a la industria más
exitosa, mostrando las formas de cómo mejorar los índices de éxito e incrementar el
valor de las inversiones en TI.
1996 La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino
Unido publica PRINCE2®
1997 Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project
Management, CCPM)
1998 El PMBOK® se convierte en un estándar del Instituto Nacional Estadounidense de
Estándares (ANSI por su sigla en inglés).
1999 Se crean las Oficinas de gerencia de proyectos PMO (Project Management Office).
2002
Surge la moderna Dirección y Gestión de proyectos que se preocupa por métodos y
técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque
con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación,
seguimiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser
vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos.
2006
La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo Total (Total Cost
Management Framework). Es un proceso donde se aplican habilidades y
conocimientos de la ingeniería de costos.
2008
El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK® y continúa la tradición de excelencia del
PMI® en materia de administración de proyectos con un estándar que es más fácil de
entender y poner en práctica
2009
Revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino
Unido, la Oficina de Comercio del Gobierno hizo el método más simple y fácilmente
personalizable, atendiendo a una petición común de los usuarios.
2011 Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner
2012 Aparición de la certificación PRINCE2® Professional
2012 Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK®
Fuente: Adaptado de (Haughey, 2012)
4.2.2. Definiciones.
Tabla 3. Definiciones.
Término Definición
Cultura
Organizacional
Conjunto de valores y normas compartidos que controlas las interacciones entre
los miembros organizacionales, así como entre estos y sus proveedores, clientes
y otras personas externas a la organización (Jones, 2013).
Entorno Conjunto de elementos exteriores a la empresa pero con capacidad para influir
en su actividad o en sus resultados (Camisón & Dalmau, 2009).
Estrategia Es qué hará distinta a una organización en particular, brindando ventaja
competitiva. Estrategia es encontrar una forma distinta de competir creando un
valor distinto para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y
17
lograr una superior rentabilidad. Estrategia no es hacer lo mismo pero mejor,
estrategia es hallar un lugar distinto para que la organización de valor, el
desafío es hacer las dos cosas a la vez: asimilar las mejores prácticas y tener
claro dónde hacer la diferencia (Porter, Estrategia y competitividad Michael
Porter, 2013).
Innovación Es la introducción de un nuevo, significante mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores (OECD &
Eurostat , 2005).
Microentorno Es la parte más cercana del entorno y de contacto cotidiano con la empresa. Está
formado por: clientes, canales de venta, competidores, proveedores,
colaboradores, etc. (Camisón & Dalmau, 2009).
Macroentorno Es la parte más lejana del entorno, afecta a la empresa de forma más general y
a largo plazo, Lo forman: administraciones públicas, sindicatos, patronales e
instituciones (Camisón & Dalmau, 2009).
Misión Es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de
su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que
se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general. Las principales
características de la misión es que debe ser amplia, concreta motivadora y
posible (Fleitman, 2000).
Organigrama Representación gráfica de las relaciones entre unidades y de la jerarquía y línea
de autoridad (Camisón & Dalmau, 2009).
Planeación
Estratégica Es el proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo
y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades oportunidades y amenazas (Serna Gómez, 2010).
Portafolio Es un conjunto de proyectos, programas, subconjunto de portafolios, y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados
objetivos estratégico (Project Management Institute, 2013).
Programa Se agrupan en portafolios y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para
contribuir al portafolio (Project Management Institute, 2013).
Proyecto Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definido (Project Management Institute,
2013).
Visión Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado (Fleitman, 2000).
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
18
4.3. MARCO TEÓRICO
El marco teórico de este proyecto se desarrolló para dar respuesta a la variable dependiente
de la investigación: “Técnicas para la evaluación organizacional y administrativa en la etapa
de formulación de un proyecto”, analizándola a través de las variables independientes:
Direccionamiento Estratégico, Estructura Organizacional, Recursos Humanos y Aspectos
Legales. Éstas representan el 75% de las más significativas entre los autores consultados.
Para argumentar este hecho, se presentarán a continuación las variables independientes
ilustradas en la Tabla 4 de manera esquemática y la descripción de las co-variables que se
consideraron en el desarrollo del presente trabajo.
Tabla 4. Variables independientes.
AUTOR
VS
TÉCNICA
Dir
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mie
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Juan José
Miranda
M. X X X X X X X X
Rafael Méndez X X X
German
arboleda Vélez X X X X X X X X X
X
Fondo
Emprender X X X X X
Edmundo Pimentel X X X X
Marcial
Córdoba
Padilla X X X
X X
Glifford F
Gray - Erik
W. Larson X X X
X X X X X X
Jairo Darío
Murcia X X
X X X
Nassir
Sapag Chain -
Reinaldo X
19
Sapag
Chain
Jeffrey K. Pinto X X
X X X
Rodrigo
Varela V. X X X
PMBOK X X
X X
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.1. Direccionamiento Estratégico.
4.3.1.1 Planificación estratégica: misión, visión, valores.
Según Peter Druker “¿Cuál es nuestro negocio? Es sinónimo de ¿cuál es nuestra misión?”.
La declaración de la misión, es una declaración duradera sobre el propósito que distingue una
empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa (David, 2003).
Para (Gutiérrez Pulido, 2010) la Misión y Visión responden lo siguiente:
Misión
o Identidad ¿Quiénes somos?
o Actividad ¿Qué Hacemos?
o Finalidad u objetivo ¿Para quién lo hacemos?
Visión
o Concreta
o Deseable y aspiracional
o Posible
o Estratégica
o Directiva
o Flexible
o Comunicable
o Motivadora
o Basada en el tiempo
De manera similar (Chiavenato, 2011) sostiene que las organizaciones generan valor a través
de la misión que responde al qué somos, la visión al qué seremos y la estrategia
organizacional que responde al cómo hacerlo. Por otro lado, la estrategia es el camino que
conduce al cumplimiento de los objetivos que apoyan la misión y visión de la organización,
por lo tanto en acuerdo con (Porter, ¿Qué es la estrategia?, 2012) el diseño de la estrategia
adecuada, proporciona una forma distinta de competir, y crea una propuesta de valor
diferente, que al apoyarse en una cadena de valor eficiente faculta la organización para crear
una posición única y valiosa.
20
Valores
Según (Jimenez, 2010), los valores en medio de una organización son de vital importancia,
porque hacen que las personas se sientan comprometidas con la razón de ser de la compañía,
debido a que ellos influyen en las estrategias de competitividad, los procesos de innovación,
la creación de nuevos servicios para los clientes, las relaciones de trabajo o las decisiones de
inversión. Por lo tanto, los valores de la organización deben tener un sentido práctico para
que:
o Todos los miembros los conozcan.
o Todos estén de acuerdo con sus significados.
o Todos comprendan los comportamientos que implican.
o Todos los pongan en práctica.
Para (Münch Galindo, 2008), los valores son actitudes que enmarcan patrones de conductas,
que influyen en todos los resultados de la organización y se definen respondiendo a:
o ¿En qué cree?
o ¿Qué valora?
o ¿A qué se compromete?
4.3.1.2. Técnicas de diagnóstico interno y externo.
La declaración de misión, visión y objetivos, son un punto de partida para definir la estrategia
que va a implementar la organización, por consiguiente el direccionamiento estratégico
propone realizar un diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del
negocio, para comprender su estado actual y proponer el plan a seguir para llegar al estado
deseado (Fondo Emprender, 2014). Razón por la cual después de un análisis de la
bibliografía consultada, se presentan en la Tabla 5, algunas técnicas destacadas para realizar
el diagnóstico de los componentes internos y externos de la organización, el cual puede
iniciarse desde el análisis del macroentorno (M), siguiendo con el microentorno (m), para
realizar el diagnóstico final en el núcleo (N) de la organización.
Tabla 5. Técnicas de diagnóstico interno y externo.
Técnica Descripción Ventajas Desventajas Análisis
Tipo Interno Externo
Brainstorming-
Lluvia de Ideas
(Osborn, 1954)
Técnica que tiene
como objetivo
generar la mayor
cantidad de ideas
posibles en un
periodo de tiempo
determinado.
Ayuda a combinar
fuerzas individuales, da
una perspectiva más
amplia sobre diferentes
opiniones.
Dispone de mucho
tiempo para
disponer las ideas.
N X
21
Teoría de
Recursos y
capacidades
(Penrose, 1959)
Concentra sus
esfuerzos en el
análisis interno de
los recursos y
capacidades que
poseen o a los que
puede acceder la
empresa así como
su relación directa
con los
rendimientos
obtenidos.
Teoría de gran valor
para la dirección
estratégica, ya que
proporciona a las
empresas una
herramienta útil para
evaluar sus recursos y
capacidades,
favoreciendo que la
organización
intensifique aquellos
susceptibles de
convertirse en
competencias
distintivas.
Se centra
exclusivamente en
la realización de
un análisis interno
de la
organización.
N X
Metodología
del Marco
Lógico
(Rosenberg &
Posner, 1979)
Herramienta que
facilita el proceso
de
conceptualización
, diseño,
ejecución y
evaluación de
proyectos.
Usado para la
planificación de
proyectos,
orientado a
objetivos.
Ayuda a la
identificación de
problemas.
Puede derivar en
ambigüedades si
no se cuenta con
definiciones
claras.
m X X
Análisis
Cadena de
valor (ACV)
(Porter, 1990)
Realiza una
partición de las
actividades de la
empresa en
actividades
separables y
conoce como cada
actividad
contribuye a
alcanzar objetivos
esperados.
Permite identificar
mejor las fortalezas y
debilidades de una
empresa, en especial en
relación con el ACV de
sus competidores con
sus propios datos a lo
largo del tiempo.
Se centra
exclusivamente en
la realización de
un análisis interno
de la
organización. N X
Matriz FODA
(Dess,
Lumpkin, &
Eisner, 2011)
(Rodríguez J. ,
2013)
(David, 2014)
Herramienta útil
para analizar la
situación actual de
la organización.
Realiza una evaluación
interna y externa de la
organización,
comparando la
organización con la
mejor de su clase en el
contexto global.
Los elementos a
evaluar de esta
técnica son
subjetivos. N X X
Cuadro de
Mando
Integrado
(Balance Score
Card)
(Kaplan &
Norton, 1996)
Ofrece una visión
integrada y
balanceada de la
empresa conocido
como Cuadro de
Mando Integral
(CMI).
Analiza la adecuación
de los procesos internos
para satisfacer
necesidades del cliente.
La creación de
indicadores
inadecuados
impide que se
mida lo que la
empresa necesita.
N X
22
Modelo
PESTEL
(Johnson &
Scholes, 1997)
(Hill & Jones,
2009)
(UNAL, 2012)
Describe el
entorno externo de
la organización, a
través de factores
políticos,
económicos,
socioculturales,
tecnológicos,
ecológicos y
legales.
Es una herramienta
simple, no requiere un
mayor nivel de
formación para
emplearla.
Ofrece una amplia
riqueza de información.
Análisis del macro
entorno.
Solo presenta un
análisis
estratégico
externo de la
organización,
centrado en el
macroentorno.
M X
Modelo Canvas
(Osterwalder,
2004)
Ubica sobre un
cuadro nueve
elementos
esenciales de las
empresas, testea
estos elementos
hasta encontrar un
modelo
sustentable en
valor para crear un
negocio exitoso.
Herramienta practica
que puede ser aplicada
desde la tienda de barrio
hasta la gran empresa
multinacional.
Sirve de herramienta de
diagnóstico de cómo
está la empresa hoy y
como puede mejorarla.
Poco precisa, se
debe
complementar con
mapa de procesos
detallados.
Por ser tan
novedosa puede se
cree que
completando el
lienzo ya se tiene
el modelo
resuelto.
N X
Modelo de las
cinco fuerzas
de Porter
(Porter, 2008)
Modelo de gestión
que realizar un
análisis externo de
una empresa, a
través del estudio
de la industria o
sector a la que
pertenece.
Diagnostica con base a
la realidad del sector o
industria, usando cinco
fuerzas:
Amenaza de la
entrada de nuevos
competidores.
Poder de
negociación de los
proveedores
Poder de
negociación de los
compradores o
consumidores
Amenaza del
ingreso de
productos
sustitutos
Rivalidad entre
competidores
Únicamente
evalúa el entorno
(sector o
industria) en el
que se encuentra
la organización.
m X
Análisis de los
interesados
(Project
Management
Institute, 2013)
Identifica
personas, grupos u
organizaciones
que pueden
afectar o ser
afectados por el
proyecto
Mejora las estrategias y
organizaciones.
Una mejor recepción de
la estrategia y de las
decisiones de la
organización.
El análisis de los
interesados debe
ser realizado
regularmente,
porque los
interesados
pueden cambiar
rápidamente.
m X
Auditoria
Interna
(David, 2014)
Recopila, asimila
y evalúa
información
Se tiene acceso a toda
la información y
Los ejecutores de
la revisión
podrían hacer mal
N X
23
acerca de las
operaciones de la
empresa.
documentación de la
empresa.
uso de la
información, con
todo el
conocimiento que
obtienen del
negocio.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.1.3.Objetivos estratégicos.
Para (Camisón & Dalmau, 2009), la estrategia diseñada representa los objetivos y planes que
resultan de la información organizada del conocimiento de la empresa y su relación con el
comportamiento y tendencias del entorno donde se desarrolla. Según (Gray & Larson, 2009)
los objetivos de la organización deben estar alineados a la misión y además deben ser
concretos y medibles. Existe un método que señala como deben ser los objetivos de la
organización, y es el método SMART (Doran, 1981), el cual identifica las características de
un objetivo como:
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic)
Específico en el tiempo (Time-related)
4.3.1.4.Estrategias.
(Koontz & Weihrich, 2013) sostienen que a partir del análisis interno y externo de la
organización, se desarrollan las estrategias alternativas más idóneas. Una organización puede
concentrarse en una sola estrategia o combinar varias de ellas.
Se toman decisiones estratégicas en distintos niveles de las organizaciones. La estrategia a
nivel corporativo hace referencia al propósito general y alcance de la organización; la
estrategia de negocio (o competitiva) hace referencia a cómo compite con éxito en el mercado
y las estrategias operativas hacen referencias a cómo los recursos, los procesos y el personal
pueden aplicar eficazmente las estrategias corporativas y de negocio (Johnson, R., & Scholes,
2011).
Existen diferentes herramientas para definir la estrategia de la organización, la Tabla 6
presenta algunas de las técnicas propuestas por diversos autores.
Tabla 6. Herramientas estratégicas.
Técnica Descripción Ventajas Desventajas
Matriz de
crecimiento-
Este modelo tiene como
objetivo ayudar a las
empresas a posicionar sus
Permiten pensar
estratégicamente.
Puede llevar a darle mucha
importancia al aumento de
la participación, o al
24
participación o
BCG
(Boston
Consulting
Group, 1973)
(Business, 2013)
productos o unidades de
negocio en el mercado.
Mejora la calidad entre
las diferentes unidades
estratégicas de negocio y
fortalece la inversión con
un futuro prometedor.
ingreso a mercados de alto
crecimiento, y descuidar los
negocios actuales.
Administración
por Objetivos
(APO)
(Drucker, 1982)
Sistema que integra
muchas actividades
administrativas claves de
manera sistemática que
está dirigido de manera
consiente hacia el logro
eficiente y efectivo de los
objetivos organizacionales
e individuales.
Mejoría de la
Administración, Obliga
al gerente a clarificar los
papeles y estructuras
organizacionales,
estimula a las personas a
comprometerse con sus
metas).
Deficiencia al señalar la
filosofía de la
Administración por
objetivos, las metas
verificables son difíciles de
establecer, los objetivos se
cambian con demasiada
frecuencia a pesar de tener
metas definidas.
Coaching
(Evered, R. D. &
Selman, J. C.,
1989)
Metodología de discusión
que facilita el proceso de
retroalimentación y la
disolución de conflictivas
individuales y grupales
dentro de las compañías.
Proceso que asiste en la
liberación del potencial de
una persona con el fin de
incrementar al máximo su
desempeño.
Permite la adaptabilidad
de los miembros de una
organización a los
cambios de manera eficaz
y eficiente orientado al
logro de los objetivos.
Mejora la evaluación del
desempeño en equipos o
por individual.
Fomenta el
entrenamiento de los
participantes permitiendo
crear herramientas
propias adaptadas a la
aplicación en la toma de
decisiones.
Puede ser confundido con
terapias de ayuda
emocional, de valoración,
validación de posiciones o
como herramienta de auto
ayuda.
Suele ser confundido con la
Consultoría.
Reingeniería
(Cooper, 1992)
La revisión fundamental y
el rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en
medidas críticas y
contemporáneas de
rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y
rapidez.
Beneficia el análisis
cuidadoso, el
replanteamiento
fundamental, y el
completo diseño de
procesos de negocios
esenciales para alcanzar
mejoras en el
funcionamiento del
servicio, calidad,
velocidad y costos.
Trata de corregir un
proceso ineficaz de la
organización en vez de
cambiarlo.
Benchmarking
(Spendolini,
1994)
Proceso sistemático y
continuo para evaluar
productos y/o servicios,
así como también los
procesos de trabajo de las
otras organizaciones que
son reconocidas como
practicantes de este
proceso.
Descubre factores críticos
de éxito.
Asegurar puntos fuertes.
Fomenta la gestión del
conocimiento.
Facilita la mejora
incremental.
Apoya el cambio cultural
hacia la excelencia.
Alto costo porque se
requiere recurso humano
capacitado, es un proceso
largo, continuo, que
requiere muchas horas
hombre.
No es un proceso que deba
elegirse cuando se
investigan cuestiones
25
rutinarias o de baja o
mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de
importancia vital, que
impacte significativamente
el desempeño final de la
organización.
Alianzas
Estratégicas
(Yoshino & U.
Srinivasa, 1995)
Es una sociedad que
potencia la efectividad de
las estrategias
competitivas de las
empresas participantes a
través del intercambio de
tecnologías, habilidades o
productos basadas en ellas.
Salva una empresa de la
quiebra, ya que permite:
Mejorar productos.
Ampliar mercados.
Incrementar ventas.
Incursionar en otros
mercados.
Complementar
productos o
servicios.
Expandir su mercado
al plano
internacional.
Compartir los
riesgos
Las empresas involucradas
no podrán competir
directamente con la
alianza. El éxito de algunas
alianzas depende de
factores que pueden
concretarse entre ellas.
Hay alianzas que se crean
porque dos compañías
tienen debilidades y
requieren complementarse
con las fortalezas de la otra;
una vez superadas las
debilidades la alianza se
termina.
Empoderamiento
(Empowerment)
(Blanchard,
1996)
Significa dar facultad a los
empleados para que tomen
decisiones de acuerdo a
sus conocimientos sin
esperar la toma de
decisiones de sus
superiores.
Establece un ambiente de
empleados facultados que
benefician a la
organización y a sí
mismos.
Los empleados
comparten información
con todos, crean
autonomía por medio de
fronteras y reemplazan la
jerarquía con equipos
autodirigidos.
Las personas pueden
presentar resistencia al
cambio y no colaborar con
el desarrollo adecuado de
los procesos.
Cuadro de
Mando Integrado
o Balance Score
Card
(Kaplan &
Norton, 1996)
Ofrece una visión
integrada y balanceada de
la empresa conocido como
Cuadro de Mando Integral
(CMI).
Analiza la adecuación de
los procesos internos para
satisfacer necesidades del
cliente.
La creación de indicadores
inadecuados impide que se
mida lo que la empresa
realmente necesita.
Mejoramiento
Continuo
(Ishikawa , 1997)
Proceso que describe muy
bien la esencia de la
calidad y refleja
claramente lo que las
empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo.
Permite Mejora continua.
Equipos
Multifuncionales.
Reducción de Variación.
Integración de
proveedores.
Educación y
Entrenamiento.
Cuando el mejoramiento se
concentra en un área
específica de la
organización, se pierde la
perspectiva de la
interdependencia que
existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en
toda la empresa, ya que
para obtener el éxito es
necesaria la participación
26
de los integrantes de la
organización a todo nivel.
Marco de
capacidades
dinámicas
(Teece, Pisano,
& Shuen, 1997)
Analiza las fuentes y
métodos de creación de
valor.
Identificar, construir,
configurar y explotar las
competencias internas y
externas, además de los
recursos que pueden ser
fuentes de ventaja
competitiva, y pueden
conducir a cambios
importantes de una
manera rápida.
Esta metodología se
concentra en el análisis de
procesos, posiciones y
caminos, no de industrias o
productos.
Su aplicabilidad es para
estrategias de largo plazo,
por lo cual no es
recomendable para
reorientaciones
estratégicas de corto plazo.
Six Sigma
(Pande & Holpp,
2002)
Se basa en el enfoque
hacia el cliente, en un
manejo eficiente de los
datos, metodologías y
diseños robustos, permite
eliminar la variable en los
procesos y alcanzar un
nivel menor o igual a 3,4
defectos por millón.
Reduce costos de forma
proactiva,
concentrándose en la
mejora de procesos más
que en la reacción o
corrección de los fallos.
A corto plazo, aporta
soluciones rápidas a
problemas repetitivos o
sencillos.
A largo plazo aporta con
un diagnóstico, un diseño
robusto, el
establecimiento de
tolerancias, un medio
sencillo de comunicación
y el establecimiento de
metas.
En algunos casos, la
eficacia nunca ha podido
ser medida, debido a la
incapacidad de las
mediciones.
No está claro si Six Sigma
es realmente útil.
No es claro si una
organización utiliza Six
sigma por su metodología o
por cubrir su
responsabilidad.
Externalización
o Outsourcing
(Schneider,
2004)
Es la delegación total o
parcial de un proceso
interno a un especialista
contratado.
Mejora el desempeño de
la empresa por permitir
que empresas más
eficientes manejen sus
procesos.
Libera recursos para otros
propósitos.
Elimina el riesgo por
obsolescencia
tecnológica.
Mejora en la gestión de
funciones complejas o
difíciles de manejar.
Incrementa el nivel de
dependencia de entes
externos, no tiene control
sobre el personal
contratista, además puede
generar escape de
información de la empresa,
por parte del personal
externo.
Océano Azul
(Kim &
Mauborgne,
2008)
Es una estrategia que se
caracteriza por la creación
de nuevos mercados en
áreas que no se han
explotado en la actualidad
y su función principal es
poder generar una
oportunidad de
crecimiento que sea
Creación de mercados en
áreas no explotadas.
Se centra en la idea
global.
Va más allá de la
demanda existente.
Valida la estrategia para
asegurar su viabilidad
comercial.
La búsqueda de cualquier
tipo de océano implica un
riesgo porque se puede
tener éxito como fracaso.
Se debe estar a la
vanguardia día tras día,
conocer todas las
necesidades absolutas de
todos los clientes, y evitar
27
rentable y algo muy
importante, que sea a largo
plazo.
confrontaciones con la
competencia.
Oficina de
Proyectos
(Project
Management
Institute, 2013)
Es una estructura de
gestión que estandariza los
procesos de gobierno
relacionados con el
proyecto y hace más fácil
compartir recursos,
metodologías,
herramientas y técnicas.
Integran lo datos y la
información de los
proyectos estratégicos
corporativos y evalúa
hasta qué punto se
cumplen los objetivos
estratégicos de alto nivel.
Establecen un vínculo
natural entre portafolio,
programas y proyectos, y
los sistemas de medida
corporativa.
Puede ser percibida como
un ente burocrático.
El Personal no preparado
puede ser un riesgo
La cultura y el cambio
pueden convertirse en
enemigos.
Metodología del
Marco Lógico
(Rosenberg &
Posner, 1979)
(Jiménez
Villalba & Pérez
Amado, 2014)
Herramienta que facilita el
proceso de
conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de
proyectos.
Usado para la
planificación de
proyectos, orientado a
objetivos.
Ayuda a la identificación
de problemas.
Es una herramienta eficaz
y eficiente para la
formulación de
proyectos.
Se ha constituido en la
principal técnica no
cuantitativa de análisis
científico en el campo de
la política de desarrollo
Puede derivar en
ambigüedades si no se
cuenta con definiciones
claras
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
4.3.1.5.Evaluación estratégica.
(Rumelt, 1974) describió cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el
proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá
ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja
particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
Finalmente el (Project Management Institute, 2013) estableció que existe relación entre
portafolios, programas y proyectos, los cuales se gestionan como un grupo para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización. Las organizaciones dependen de proyectos y
28
programas para alcanzar sus estrategias. La gestión del portafolio permite conectar objetivos
y recursos entre las estrategias y los proyectos. En la Figura 1 se resume el nivel de jerarquía
donde se encuentran enmarcados los proyectos en la organización.
Figura 1. Jerarquía de los proyectos en la organización.
Fuente: Tomado de (Lledó, 2013)
4.3.2. Estructura organizacional.
La estructura organizacional permite diferenciar las funciones y actividades, las
agrupaciones, las líneas de autoridad, las relaciones entre los individuos de la organización y
la coordinación entre las mismas. La definición de la estructura organizacional debe ir
encaminada al logro de la estrategia organizacional, teniendo en cuenta en su definición el
entorno, los aspectos legales, económicos y financieros. La estructura organizativa
establecida tiene además un alto impacto en la manera en la cual se gestionarán los recursos
y en la forma en la cual se dirigirán los proyectos al interior de la organización.
4.3.2.1. Formas de estructura organizacional.
Existen diferentes formas de estructurar a las organizaciones, las cuales se pueden definir de
acuerdo las necesidades de la organización.
En la Tabla 7 se presentan una serie de diferentes formas de estructuras analizadas por
diversos autores como (Camisón & Dalmau, 2009), (Gibson, Ivanocevich, & Donelly), y
(Gray & Larson, 2009).
Tabla 7. Formas de estructura organizacional.
Forma Descripción Ventajas Desventajas
Funcional
clásica
Se realizan agrupaciones de acuerdo a
las funciones de la organización,
contando así cada área con
Mayor eficiencia
Reducción de
costos
Desmotivación
por labores
repetitivas
29
especialistas en la materia, equipos
homogéneos.
En este tipo de estructura cada
empleado tiene un nivel de autoridad
claramente definido
En el caso de la ejecución de un
proyecto, cada departamento de una
organización funcional realizará el
trabajo de forma independiente de las
demás áreas de la organización.
Adecuada para
empresas
pequeñas o
medianas
En el caso de
ejecución de
proyectos: fácil
transición en las
áreas funcionales,
posterior al
proyecto.
Sacrificio metas
organizacionales
por las
departamentales
Para proyectos:
falta de
propiedad por
parte de las áreas
funcionales en la
ejecución de los
proyectos.
Funcional
Geográfica.
Agrupación de actividades por zona
geográfica.
Todas las funciones de la organización
de la zona geográfica estarían bajo la
autoridad de un administrador.
Útil para
compañías donde
la distancia entre
locaciones,
dificulta una
gestión
centralizada
Permite que las
actividades y
productos se
realicen adaptados
a la zona
geográfica.
Dificulta la
coordinación.
Posible
duplicidad de
recursos.
Funcional por
Producto
Agrupa todas las operaciones
relacionadas con un producto o
servicio en particular, o un grupo de
productos, recayendo toda la gestión
desde el diseño, la producción y hasta
la comercialización en la gerencia de
la división correspondiente del
producto.
Coordinación de
todas las acciones
alrededor del
producto.
Fomentan la
iniciativa y
autonomía
Puede
representar altos
costos
(especialización)
Posible
duplicidad de
recursos
Funcional por
Cliente
Departamentalización enfocada a la
atención y satisfacción de clientes en
particular. Esta aplica por ejemplo a
entidades educativas, bancarias, de
salud o telecomunicaciones.
Alta satisfacción
de clientes
Ineficiencias por
posible
desconexión
entre los
diferentes grupos
Matricial Las organizaciones matriciales,
reflejan una mezcla de características
de las organizaciones funcionales y de
las orientadas a proyectos.
Las matriciales pueden clasificarse
como débiles, equilibradas o fuertes,
dependiendo del nivel relativo de
poder e influencia entre gerentes
funcionales y directores de proyectos.
Las organizaciones matriciales débiles
mantienen muchas de las
características de una organización
funcional, y el rol del director del
proyecto es más bien el de un
coordinador o facilitador. Un
Flexibilidad.
Acelera respuesta
a cambios.
Mayor
coordinación
entre diferentes
tipos de
agrupación.
Eficiente: facilita
la utilización de
personal y equipo
altamente
especializado en
diferentes
agrupaciones.
Posibilidad de
generación de
conflictos e
ineficiencias, por
la falta de
claridad en la
definición de
jerarquías o de
las tareas
específicas a
realizar
Tensión entre los
miembros que
pertenecen a los
equipos
30
facilitador como ayudante y
coordinador de comunicaciones. Las
organizaciones matriciales fuertes
tienen muchas de las características de
la organización orientada a proyectos:
tienen directores del proyecto con
dedicación plena y con autoridad
considerable, así como personal
administrativo dedicado de tiempo
completo. Si bien la organización
matricial equilibrada reconoce la
necesidad de contar con un director del
proyecto, no le confiere autoridad
plena sobre el proyecto ni su
financiamiento.
En el caso de
ejecución de
proyectos: fácil
transición en las
áreas funcionales,
posterior al
proyecto.
funcionales y de
proyectos.
Retraso en toma
de decisiones, ya
que deben darse
acuerdos entre
muchos grupos
funcionales.
Organización
orientada a
proyectos
Esta estructura requiere que la
organización tenga un equipo humano
flexible, que se adapte a las diferentes
necesidades que surjan en cada
proyecto.
En una organización orientada a
proyectos, los miembros del equipo a
menudo están ubicados en un mismo
lugar. La mayor parte de los recursos
de la organización están involucrados
en el trabajo de los proyectos y los
directores del proyecto tienen bastante
independencia y autoridad.
Las organizaciones orientadas a
proyectos suelen contar con unidades
organizacionales denominadas
departamentos, sin embargo pueden
reportar directamente al director del
proyecto o bien prestar servicios de
apoyo a varios proyectos.
Flexibilidad.
Trabajo cohesivo,
integración
interfuncional.
Mayor velocidad.
Altos costos
Dificulta la
transición a las
áreas funcionales
después de
completado el
proyecto.
Modelo
Morning Star -
Autogestión
(Hamel, 2012)
El modelo de Morning Star, propone
una compañía sin jerarquías, dirigida
por la autogestión donde la misión
misma se convierte en el jefe, y cada
colega es responsable de una misión
específica, y la gestión de los recursos
necesarios para alcanzarla.
Disminución de
costos.
Mayor eficiencia.
Incentiva el mejor
desempeño de
todos los
colaboradores.
De no contar con
el personal
suficientemente
responsable y
comprometido,
la libertad que se
otorga a las
personas puede
desencadenar en
resultados
negativos.
Externalización
abierta -
Crowdsourcing
(Digout,
Azouri,
No constituye como tal una forma de
estructura, consiste en la
externalización de diversas
actividades de una compañía a un
grupo grande de personas, a través de
una convocatoria abierta.
Inclusión de ideas
novedosas a la
solución de
problemas, y/o a
los procesos de la
No hay contratos
o acuerdos de
confidencialidad.
Los resultados
obtenidos
pueden no ser
31
Decaudin, &
Rochard, 2013)
empresa, y a la
solución
Participación de
los interesados en
la construcción de
empresa.
acordes con los
inicialmente
esperados.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
En cuanto a cuál es la estructura organizativa más adecuada para la administración de
proyectos, (Gray & Larson, 2009) planteaban la necesidad de encontrar un equilibrio entre
las necesidades de la organización y las del proyecto, evaluando aspectos como la
importancia de la administración de proyectos para la empresa, la disponibilidad de recursos
con los que se cuenta, cuánta autonomía requiere el proyecto, cuál es el tamaño del mismo,
cuántos departamentos estarían involucrados; todos estos elementos le servirán a la
organización para determinar si una estructura matricial o una estructura dedicada a
proyectos es lo que requiere la empresa. Entre los factores organizacionales a evaluar al
momento de preparar y formular un proyecto empresarial, (Sapag Chain & Sapag Chain,
2004) y (Arboleda Vélez, 2013) identifican cuatro como los más relevantes:
Unidades externas al proyecto
Tamaño de la estructura organizativa
Tecnología Administrativa
Complejidad de las tareas administrativas
Estos factores se encuentran altamente relacionados y permiten determinar el efecto que
tendrá el proyecto sobre las inversiones dados por las obras físicas requeridas, los equipos y
tecnologías a emplear, servicios y el personal directo o por outsourcing a contratar para la
operación.
A partir de las decisiones que se tomen en cuanto al tamaño de la organización se realizará
toda la definición y documentación de perfiles de cargos, y la determinación de los procesos
y tareas administrativas, los niveles jerárquicos y los canales de comunicación a emplear.
4.3.2.3.Organigrama.
Un organigrama es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y
objetiva cómo está compuesta la organización (Franklin F, 2014).
Para qué sirve un organigrama?
Como lo planteó (Franklin F, 2014), el organigrama proporciona:
Una imagen gráfica de toda la organización
32
Un conocimiento de los niveles jerárquicos de la organización con sus respectivas líneas
de autoridad, dependencias y relaciones
Un análisis adecuado de la organización
Tipos de organigramas.
(Melinkoff, 1969), expuso que un organigrama debe proporcionar una forma clara y precisa
de la organización, la cual se puede enmarcar en diferentes estructuras:
Estructura lineal: es una estructura simple, flexible y rápida, se usa generalmente para
empresas pequeñas, facilita la toma de decisiones porque la relación entre jefe y
subordinado es directa.
Estructura matricial: este tipo de estructura es más compleja y costosa se caracteriza
porque agrupa personas, recursos y actividades de manera temporal; por lo tanto una
persona tiene dos jefes: el funcional al cual le debe informar de sus funciones diarias y el
jefe del proyecto el cual desaparece cuando se termine el trabajo.
Estructura departamentalización: consiste en la creación de departamentos que
concentran las funciones de la empresa para cumplir con sus metas y objetivos. La
agrupación de esta estructura maneja varias opciones:
o Funcional: separa el trabajo por funciones para llegar al producto final.
o Por producto: la base de agrupación es por producto o servicio, y es usada en
organizaciones grandes, donde cada unidad que maneja el producto se le
denomina divisiones.
o Territorial: las operaciones de la organización se agrupan de acuerdo a un área
geográfica, es muy útil en compañías en donde su actividad de negocio son las
ventas
o Por cliente: los clientes y los empleados determinan como se agrupa el trabajo,
por qué parte del hecho de que los clientes tienen problemas y necesidades y se
puede tener personal especializado para atenderlos.
Estructura circular: los niveles de autoridad se representa en círculos. En el centro se
encuentra la autoridad máxima, en los círculos siguientes se van desencadenando las
siguientes líneas de autoridad y responsabilidad.
Estructura híbrida: hace combinación de estructuras, por lo tanto maximiza sus fortalezas
Estructuras Monofuncionales: concentra la autoridad en una persona o en un grupo de
personas que son quienes toman decisiones.
Estructura jerárquica: este tipo de estructura es la más utilizada, es piramidal, se le conoce
como departamentalización funcional.
Estructura descentralizada: corresponde a una variación de la estructura jerárquica
funcional, y se caracteriza porque los niveles de autoridad altos está a cargo de diferentes
personas.
33
Estructura no piramidal: esta estructura surge como para resolver los problemas de la
estructura piramidal, es de tipo matricial donde las líneas verticales representan la
autoridad y las horizontales la responsabilidad.
Diseño
En acuerdo con (Franklin F, 2014), la elaboración del organigrama debe tener en cuenta las
siguientes pautas:
Forma: se debe utilizar una sola figura que por lo general es un rectángulo con un
texto de forma horizontal.
Dimensión: las dimensiones de los rectángulos de los organigramas deben ser de una
sola dimensión.
Colocación de unidades: las unidades se colocan de manera ordenada y de acuerdo al
nivel jerárquico de la organización.
Líneas de conexión: las líneas van a determinar los tipos de relaciones que se dan
entre las unidades de la estructura organizacional.
División de trabajo
(Córdoba Padilla, 2007), afirmó que la división del trabajo permite agrupar funciones,
delimitarlas y asignarlas a los individuos, para que sean especializadas. Las
especializaciones planteadas son:
Especialización del personal: alto grado del trabajador para que se especialice en
tareas específicas.
Especialización de la tarea: se capacita a los trabajadores en los procedimientos
para que los desarrollen con alto rendimiento.
4.3.2.4.Cultura organizacional.
Como lo planteaban (Gray & Larson, 2009), la estructura organizativa por sí sola, no
garantiza el éxito del proyecto o la organización misma en cuanto a la definición de las
relaciones, las funciones y actividades, agrupaciones y líneas de autoridad, sino que es
necesario tener en cuenta la cultura de la organización. Y si se piensa en la cultura como la
personalidad de la organización -símil expuesto por (Camisón & Dalmau, 2009)-, es claro
que el comportamiento, las costumbres y creencias de los miembros de la empresa, tiene un
alto impacto en el desarrollo de las actividades de la compañía, y la manera cómo interactúan
no solo a nivel interno, sino también con clientes, proveedores y otras personas externas a la
organización, como lo menciona (Jones, 2013). Esta cultura se va formando y construyendo
a través de las experiencias y los deseos de la organización, y por supuesto el entorno
34
sociocultural, por lo que se pueden identificar fácilmente, diferencias claras entre las culturas
organizacionales de compañías nacidas en diferentes países o regiones.
Según (Gray & Larson, 2009) existen 10 características fundamentales que, en conjunto,
entrañan la esencia de la cultura de una organización:
1. Identidad de los integrantes: es el punto donde los empleados se identifican con la
organización en su totalidad y no con su tipo de trabajo o su campo de habilidad
profesional.
2. Énfasis en el equipo: es el grado hasta el que las actividades de trabajo se organizan en
torno a grupos y no individuos.
3. Enfoque en la administración: el punto hasta donde las decisiones administrativas
consideran el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.
4. Integración unitaria: el grado hasta donde se alienta a las unidades dentro de la
organización a operar en forma coordinada o interdependiente.
5. Control: el punto hasta donde las reglas, las políticas y la supervisión directa se utilizan
para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
6. Tolerancia al riesgo: el grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser decididos,
innovadores y buscadores de riesgos.
7. Criterios de recompensa: el grado hasta donde las recompensas, como promociones y
aumentos de sueldo, se asignan según el desempeño de los empleados y no de acuerdo
con su antigüedad, el favoritismo u otros hechos no relacionados con el desempeño.
8. Tolerancia al conflicto: el punto hasta donde se alienta a los empleados a ventilar de
manera abierta los conflictos y las críticas.
9. Medios frente a orientación a los fines: el grado hasta el que la administración se centra
en los resultados y no en las técnicas y los procesos que se utilizan para alcanzar esos
resultados.
10. Enfoque en los sistemas abiertos: el punto hasta donde la organización supervisa y
responde a los cambios en el ambiente externo.
Lograr identificar la cultura de una organización permite afianzar la estructura y los procesos
administrativos, así como predecir el efecto que puede tener la implantación de estrategias o
políticas necesarias para el progreso de la organización. Adicionalmente, la cultura
organizacional determina los comportamientos y actitudes de los miembros frente a
situaciones, incide en el desempeño, influye sobre la percepción y definición de los
problemas, y la manera de afrontarlos (Camisón & Dalmau, 2009).
Conocer la cultura de la organización servirá como una herramienta más en la definición de
la estructura organizativa más adecuada para la empresa y el proyecto, y a su vez la estructura
organizativa que se defina puede fomentar entre otros, valores como la coordinación y la
integración.
35
4.3.3 Recursos humanos.
Las funciones de la gestión de los recursos humanos se pueden agrupar, de acuerdo a lo
recogido de autores como (Werther & Davis, 2008), (Córdoba Padilla, 2007) y (Camisón &
Dalmau, 2009), en las siguientes:
Preparación y Selección: involucra las actividades para la definición de cargos, roles
y perfiles, y para la vinculación del personal, las cuales buscan asegurar que el
trabajador idóneo esté en el puesto de trabajo adecuado en el momento en el que se
le necesita.
Desarrollo y evaluación: incluye las actividades de entrenamiento y formación las
cuales son llevadas a cabo para que los empleados tengan los conocimientos o
habilidades necesarias para desempeñar su labor; y la evaluación de desempeño de
las personas en la organización.
Compensación y protección: recoge las actividades de definición de la retribución o
recompensa a ofrecer a cambio del trabajo; y el bienestar social, aquellas actividades
encaminadas a la generación de un buen ambiente para los empleados.
Relaciones y evaluación de la cultura: gestión de la comunicación y las actividades
para la interacción de las personas al interior de la organización.
Las funciones de la gestión indicadas, se pueden llevar a cabo con la utilización de diferentes
técnicas y herramientas que se presentan a continuación.
4.3.3.1 Preparación y selección.
Para la gestión de los recursos humanos durante las etapas de preparación y selección del
personal existen diferentes técnicas, entre las que se identifican las presentadas a través de la
Tabla 8, enunciadas por autores como (Münch Galindo, Fundamentos de Administración,
2006), (Werther & Davis, 2008), (Sastre & Aguilar, 2003), (Marín Marín, 1999) y (Arboleda
Vélez, 2013):
Tabla 8. Técnicas de preparación y selección
Técnica Descripción Ventajas Desventajas
Análisis de
puestos de
trabajo.
Técnica para analizar y registrar
todo aquello que se considera
relevante de un puesto de trabajo,
desde la identificación de las
actividades que se llevan a cabo en
la organización y los requisitos para
desempeñar la unidad de trabajo.
El análisis y registro se puede
realizar entre otros a través de
herramientas como:
Entrevistas
La información
recolectada durante los
análisis de puestos de
trabajo enriquece el
sistema de información
del área de recursos
humanos, y se utiliza
para descripciones de
cargo, especificaciones
de puesto y estándares
de rendimiento.
Si no se combinan
varias herramientas, la
validez y fiabilidad
puede ser difícil de
determinar, además de
demandar una gran
cantidad de tiempo.
36
Paneles de expertos
Cuestionarios o sondeos de
opinión
Listas de chequeo
Análisis de documentación
existente
Observación directa
Descripción
de cargos.
Técnica utilizada para definir y
documentar los puestos de trabajo,
indicando como mínimo :
Nombre del cargo
Funciones que debe
desempeñar quien ocupe el
cargo.
Herramientas con que habrá de
trabajar quien ocupe el cargo:
computador, equipos
automatizados, equipos
especiales, etc.
Requisitos que debe satisfacer
quien ocupe el cargo
o Habilidad
o Esfuerzo
o Responsabilidad
o Condiciones de
trabajo
Facilitan la realización
de los procesos de
selección del personal
necesario para la
empresa y los proyectos.
Pueden convertirse en
instrumento de parálisis
en las organizaciones,
ya que las personas
pueden negarse a
realizar actividades que
no se encuentren
consignadas en la
descripción del cargo.
Identificación
de
competencias
Actividades para la definición de
conocimientos, habilidades y
destrezas para desempeñar una
función laboral.
Entre las herramientas usadas para
su identificación están:
Entrevistas
Ejercicios en bandeja, que
simulan situaciones para que se
propongan soluciones.
Ejercicios grupales
Presentaciones
Búsqueda de hechos, donde el
participante debe encontrar
soluciones a un problema
planteado.
Permiten identificar
capacidades y
habilidades del
personal, apoya el
desarrollo individual y
de la organización,
apoya el reclutamiento y
la selección, se enfoca
en necesidades de
capacitación, desarrollo
y planes de carrera.
Pronósticos Instrumentos que prevén las
necesidades futuras de empleados en
la organización. Pueden ser:
Basados en experiencia: se
fundamenta en el criterio y
conocimiento de personas con
visión amplia sobre las futuras
necesidades de recursos
humanos.
Brindan información
para la planificación de
la gestión de los
recursos humanos.
Puede no
necesariamente
ajustarse a la realidad
actual de la compañía.
37
Basados en tendencias: miden
la proyección de las tendencias
de la organización. Pueden ser
por indexación, extrapolación o
análisis estadístico.
Reclutamiento
o
identificación
del talento
Actividades para ubicar e interesar a
candidatos capacitados para llenar
las vacantes de la organización.
Puede realizarse de manera interna o
externa.
Reclutamiento interno:
Empleados internos que pueden
ser promovidos o transferidos a
un área superior o del mismo
nivel dentro de la organización.
Entre las herramientas están los
programas de comunicación de
vacantes, o la retención de
empleados.
Reclutamiento externo:
búsqueda entre personal
humano disponible fuera de la
organización. Algunas de las
herramientas usadas para este
tipo de reclutamiento son:
recomendación de empleados
actuales, publicidad, agencias
privadas de personal, head
hunters, entidades educativas,
organizaciones labores o
gremiales, agencias de empleo
temporal, ferias de
reclutamiento.
Reclutamiento interno:
crea un clima positivo
dentro de la
organización, porque los
integrantes perciben que
pueden ascender y hacer
carrera, y disminuye la
necesidad de
familiarizar al empleado
con su nuevo entorno.
Reclutamiento externo:
aporta nuevos
conocimientos y
perspectivas a la
organización. Puede
ayudar a romper la
inercia de circunstancias
indeseables.
Reclutamiento interno:
puede generar un clima
de frustración entre las
personas que no logran
alcanzar el ascenso.
Reclutamiento externo:
un proceso externo es
más costoso, complejo y
toma más tiempo que un
interno.
Adicionalmente, es más
inseguro, ya que no se
tiene la certeza de que
quien lo ocupe
permanecerá allí mucho
tiempo.
Selección de
personal
Proceso para determinar a través de
diferentes técnicas la identificación
de la persona más idónea para
desempeñarse en el cargo.
Entre las técnicas usadas se
encuentran:
Entrevistas
Pruebas de idoneidad
Test psicométricos
Verificación de referencias y
antecedentes
Dependiendo del nivel o la
especialización del cargo para el que
se desea realizar la contratación, se
determinan la técnica o combinación
de técnicas a emplear.
La combinación de las
diferentes técnicas,
brinda más herramientas
para realizar la selección
de la persona más
idónea.
Los procesos pueden
resultar costosos
dependiendo del tipo y
cantidad de pruebas
aplicadas.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada
38
4.3.3.2 Desarrollo y evaluación.
Después de que selecciona a una persona, debe ser ubicada en el nuevo cargo a desempeñar
y en la organización, adicionalmente como lo plantean (Werther & Davis, 2008), las
necesidades y expectativas de la empresa van cambiando, y se hace necesario entonces
realizar planes de capacitación y planear la carrera profesional de los integrantes clave de la
organización. A través de la Tabla 9, se enuncian algunas técnicas de desarrollo de personal.
Tabla 9. Técnicas de desarrollo del personal.
Técnica Descripción Ventajas Desventajas
Inducción Técnica para lograr la ubicación
correcta del personal en el cargo
y la organización, a través
actividades de herramientas de
socialización como:
Programas formales de
inducción
Talleres
Instrucción directa por parte
del supervisor
E-learning
Grupos informales de
iniciación
Contribuye a una mejor
integración y conocimiento
de las pautas de conducta de
la organización, además del
aprendizaje de las nuevas
tareas a desempeñar.
Es posible abrumar a la
persona con excesiva
información.
Capacitación Técnica para el desarrollo de
habilidades técnicas, operativas
y administrativas para todos los
niveles del personal, que busca
que el empleado se prepare para
el mejor desempeño de sus
labores.
Algunas herramientas empleadas
son:
Educación virtual
Instrucción directa sobre el
puesto de trabajo
Rotación de puestos
Conferencias-
videoconferencias
Simulación de situaciones
reales
Estudios de Casos.
Mejora aptitudes de los
empleados
Mantiene
competitividad de la
organización
Mejora conocimiento
del puesto y de la
organización
Promueve el desarrollo
personal
Incrementa la
productividad y la
calidad del trabajo
Promueve la
comunicación.
Es posible que dada la
alta competencia y la
rotación de personal, los
esfuerzos en inversión
en términos de
aprendizaje realizados
por las organizaciones
puedan acabar
favoreciendo a otras
empresas.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada
Para la evaluación del desempeño, existen una serie de técnicas que permiten obtener una
apreciación sistemática acerca del desenvolvimiento del individuo en el cargo para estimular
y juzgar sus cualidades, lo que -como lo plantea (González, 2013)- proporciona información
útil para estandarizar los procesos más importantes relacionados con la gestión del talento
humano. En la Tabla 10 se presentan algunas de éstas técnicas.
39
Tabla 10. Técnicas de evaluación de desempeño.
Técnica Descripción Ventajas Desventajas
Escalas gráficas Evalúa el desempeño de las
personas mediante factores
previamente definidos y
graduados. Utiliza un
formulario de doble entrada
en el que las filas
horizontales representan
los factores de evaluación
del desempeño, y las
columnas verticales, los
grados de variación de tales
factores, seleccionados
previamente para definir en
cada empleado las
cualidades que se intentan
evaluar.
Fácil comprensión y
aplicación sencilla.
Posibilita una visión
integrada y resumida de
los factores de
evaluación.
Exige poco trabajo al
evaluador en el registro
de la evaluación.
No permite mucha
flexibilidad, ya que debe
ajustarse al instrumento y
no a las características del
evaluador.
Está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de
los evaluadores, ya que la
evaluación es subjetiva y
personal.
Tiende a rutinizar y
generalizar los resultados de
las evaluaciones.
Requiere procedimientos
matemáticos y estadísticos
para corregir distorsiones.
Tiende a presentar
resultados exigentes o
tolerantes para todos los
subordinados.
Lista de
verificación
En este método, el
evaluador (que suele ser el
supervisor inmediato) no
valora el desempeño como
tal, solamente lo registra a
través de frases o palabras
que describen las
características y el
rendimiento de cada
empleado. Posteriormente,
el departamento de
personal asigna las
puntuaciones
correspondientes
asignando los valores a
cada concepto de la lista
según lo pertinente del
caso.
Económico.
Fácil de llevar a la
práctica.
Capacitación mínima
para los evaluadores.
Propensión a las
desviaciones de los
calificadores.
Uso de criterios de
personalidad en lugar de
desempeño.
Mala interpretación de los
conceptos de la lista.
Asignación de valores
inadecuados por parte del
departamento de capital
humano.
Elección forzada Consiste en evaluar el
desempeño de los
individuos mediante frases
descriptivas de alternativas
de desempeño individual.
En cada conjunto
compuesto por varias
frases, el evaluador debe
elegir por fuerza solo una o
dos, las que más se
apliquen al desempeño del
Proporciona resultados
confiables y exentos de
subjetividad.
Su aplicación es sencilla.
Se adapta a una gran
variedad de puestos.
Su elaboración e
implementación es
compleja.
Es un método comparativo
discriminatorio y presenta
resultados globales.
40
empleado evaluado. Los
enunciados seleccionados
luego se sopesan o
califican; sin embargo, es
de resaltar que dicha
calificación generalmente
es desconocida para el
evaluador, por lo cual en
teoría tiene menos
probabilidad de favorecer a
personas específicas.
Evaluación 360° Cada trabajador es
evaluado por las personas
de su entorno, es decir, por
cualquier individuo con el
que mantenga cierta
interacción o intercambio,
incluyendo compañeros de
trabajo además del
supervisor.
Permite la creación de
planes individuales de
desarrollo, porque
identifica claramente las
áreas en que el individuo
necesita crecer.
Si no se realiza seguimiento
a la realimentación
generada en la evaluación,
el ejercicio puede constituir
una pérdida de tiempo.
Incidentes críticos En este método el
supervisor observa y
registra los hechos
excepcionalmente
positivos y
excepcionalmente
negativos del desempeño
de sus subordinados.
Es una técnica útil para
proporcionar
retroalimentación al
empleado.
La efectividad depende de
la precisión del registro, si
el nivel de registro decae, se
pueden presentar
distorsiones al momento de
la evaluación.
Autoevaluaciones En este método se utiliza la
autoevaluación de los
empleados como
herramienta para facilitar
su autodesarrollo y evitar
las conductas defensivas
que se presentan con la
aplicación de otros tipos de
evaluación.
El empleado está en
capacidad de identificar
sus propias zonas de
mejoramiento necesarias,
así como de establecer
objetivos personales para
el mejoramiento futuro.
Subjetividad de los
resultados.
Administración
por objetivos
Cada empleado y su jefe
establecen conjuntamente
logros de desempeño para
el futuro.
Estimula la interrelación
entre el empleado y el
superior
Convierte los objetivos
de la organización en
objetivos para los
individuos.
Es posible que se definan
objetivos excesivamente
ambiciosos o que por el
contrario se queden cortos.
De igual modo, puede que
se determinen objetivos que
sean cuantitativamente
mensurables, y se dejen por
fuera objetivos importantes
cuya evaluación sea
subjetiva.
Distribución
forzosa
Técnica a través de la cual
el evaluador ubica a sus
empleados en diferentes
clasificaciones, donde el
parámetro puede ser el
Elimina las distorsiones
de tendencia hacia la
medición central. Permite
apreciar las diferencias
Los factores personales y
acontecimientos recientes
pueden ser fuentes
potenciales de distorsión.
41
desempeño global o de
acuerdo a indicadores
particulares.
relativas entre los
empleados.
Fuente: Elaboración propia a partir de (González, 2013) y (Werther & Davis, 2008)
4.3.3.3 Compensación.
La compensación de acuerdo a (Werther & Davis, 2008) es el conjunto de gratificaciones y
servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. A continuación en la Tabla 11 se
presentan algunas técnicas para la determinación y administración de la compensación:
Tabla 11. Técnicas para la determinación de la compensación.
Técnica Descripción Ventajas Desventajas
Jerarquización Técnica cualitativa para análisis por
jerarquización, la cual se puede
desarrollar a través de:
Comparación por parejas: un
cargo frente a todos los demás
de la organización
Columnas alternas
División por grupos: se realizan
agrupaciones y se analiza la
jerarquización para cada grupo
(aplica para empresas con un
alto número de cargos).
Sencillo de aplicar, ya
que no exige muchos
detalles en el análisis de
cargos y puede
realizarse rápidamente
con una inversión
mínima de costo de
tiempo, energía y
recursos.
Útil para empresas de no
más de 30 trabajadores
No analiza la
complejidad relativa de
los cargos.
Debido a su falta de
precisión, los niveles de
pago resultantes pueden
ser sumamente
distorsionados.
Clasificación
por categorías
Técnica cualitativa que consiste en
definir un determinado número de
categorías flexibles, que permitan
agrupar los diferentes cargos de la
organización (los actuales y los
proyectados a corto y mediano
plazo). Cada categoría debe ser
diseñada con los grados adecuados
para facilitar la promoción e
integración de cargos, lo mismo que
el establecimiento de una base
salarial para la valoración de estos.
Sistema de evaluación
sencillo, fácil de
entender y poco costoso.
Permite que se
incorporen nuevos
cargos a la estructura
con facilidad.
No determina jerarquías
entre los trabajadores
clasificados en un
mismo nivel; también es
posible que algunos
cargos puedan
pertenecer a una o varias
categorías por su
naturaleza y funciones.
Técnica muy subjetiva.
Asignación de
puntos
Técnica cuantitativa que consiste en
descomponer el cargo en cuatro
factores fundamentales, y estos, a su
vez, en subfactores divididos en
grados, a los cuales se les asigna un
determinado número de puntos,
siguiendo una progresión
previamente determinada, y cuya
finalidad será determinar la
importancia relativa del cargo.
Permite manejar mayor
detalle de los factores
esenciales, generando
resultados más precisos.
Es un sistema complejo
de desarrollar.
42
Comparación
de factores
Técnica cuantitativa que consiste en
construir una escala monetaria para
cada uno de los factores
considerados en la que, a modo de
jalones, se sitúan una serie de
trabajos clave que cumplen con las
condiciones que para ellos ya se han
especificado.
Permite evaluar todos
los puestos de un
departamento, y a
continuación se puede
determinar la
percepción de puestos
análogos a niveles
semejantes en toda la
organización.
Encuestas de
salarios
Técnica en la cual se realizan
estudios comparativos para
determinar la remuneración
existente en otras industrias del
mismo sector o diferentes, en la
región, y en puestos similares a los
de la empresa.
Permiten conocer las
condiciones del entorno,
del mercado.
Si no se selecciona la
población
correctamente, se
pueden llevar a cabo
comparaciones
equivocadas.
Estructura de
compensación
Categorización de puestos, para
definir niveles salariales en la
compañía.
Facilitan a las empresas
con un alto número de
empleados, manejar un
número adecuado de
niveles de
compensación.
La definición de tasas
únicas de salario,
pueden no alentar el
desempeño
sobresaliente de los
empleados.
Incentivos Técnica que busca estimular el buen
desempeño de los empleados. Entre
las herramientas para su aplicación
se encuentran:
Compensación basado en
unidades
Bonos de productividad
Comisiones
Incrementos por méritos
Incentivos no financieros
Mejoran el buen
desempeño y la
productividad.
Si no se definen
adecuadamente las
políticas de incentivos y
sus perspectivas, se
pueden fomentar
situaciones de discordia.
Fuente: Elaboración propia a partir de (González, 2013) y (Werther & Davis, 2008)
4.3.3.4 Mejoramiento de calidad laboral.
El ambiente al interior de la organización determina la calidad de la vida laboral, la cual tiene
un impacto en la contribución del personal al éxito de la organización. En la Tabla 12 se
presentan algunas técnicas consolidadas por (Werther & Davis, 2008) para el mejoramiento
del clima laboral mediante la participación de los empleados.
Tabla 12. Técnicas para el mejoramiento de la calidad de vida laboral
Técnica Descripción
Círculos de
calidad
Técnica en la cual se forman grupos para identificar y solucionar problemas
relacionados con labores cotidianas. Fomentan la participación de los empleados en el
mejoramiento de la organización
Sistemas
socio-técnicos
Resultan útiles para influir en el clima y reestructurar el trabajo
Avances
ergonómicos
La ergonomía consiste en el estudio de las relaciones biológicas y técnicas entre el
trabajador y los requisitos físicos de un puesto.
43
Incrementa la productividad y mejora el clima, a través de la reducción de presiones
físicas y psicológicas
Grupos
autónomos de
trabajo
Formación de grupos que se reúnen para decidir sobre asuntos tradicionalmente
reservados a los supervisores, como la asignación diaria de labores, uso de rotación de
puestos, necesidades de capacitación y horarios.
Encuestas de
clima
organizacional
Técnica para realizar diagnóstico de la forma en la cual son percibidos por los
empleados diferentes aspectos de la gestión organizacional. A partir de sus resultados
se pueden establecer planes de mejoramiento.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Werther & Davis, 2008)
Otro elemento importante para las relaciones con el personal y que ejerce un efecto directo
en la calidad de vida laboral, son las comunicaciones. Toda organización cuenta con un
sistema de comunicaciones, ya sea formal o informal. En las empresas muy pequeñas o de
bajo nivel tecnológico, la comunicación puede ser informal y estar sometida a intervenciones
gerenciales muy variables. Estos sistemas de comunicación pueden ser descendentes
concebidos para transmitir información a los niveles inferiores de la organización;
ascendentes, que llevan la información de la base de la organización a los niveles altos, o
mixtos.
A través de la Tabla 13 se indican las herramientas y técnicas para la gestión de las
comunicaciones de acuerdo al (Project Management Institute, 2013).
Tabla 13. Técnicas para la gestión de las comunicaciones.
Herramienta/Técnica Descripción
Análisis de requisitos de
comunicación
Determina las necesidades de información de los interesados. Entre las fuentes para
identificar y definir los requisitos de comunicación se encuentran:
Organigramas.
Relaciones de responsabilidad.
Necesidades de comunicación interna.
Necesidades de comunicación externa.
Requisitos de información y comunicación de los interesados.
Tecnología de la
comunicación
Métodos utilizados para transferir información entre los interesados. Para
determinar la tecnología a emplear se cuentan los siguientes factores:
La urgencia de la necesidad de la información.
La disponibilidad de la tecnología.
Facilidad de uso.
Entorno del proyecto.
Sensibilidad y confidencialidad de la información.
Modelos de
comunicación
Secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación, entre emisor y receptor:
Codificar.
Transmitir el mensaje.
Descodificar.
Confirmar.
Retroalimentación / Respuesta.
Métodos de
comunicación Comunicación interactiva: entre dos o más partes que realizan un intercambio
de información de tipo multidireccional.
Comunicación tipo push (empujar): enviada a receptores específicos que
necesitan recibir información.
44
Comunicación tipo pull (tirar): se usa para grandes volúmenes de información
o para audiencias muy grandes, y requiere que los receptores accedan a la
comunicación según su propio criterio.
Reuniones Se utilizan para discutir y abordar temas, deben tener una agenda definida, un
propósito y deben documentarse con actas. Pueden ser de tres tipos:
Intercambio de información.
Tormenta de ideas, evaluación de opciones y diseño.
Toma de decisiones.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Project Management Institute, 2013)
4.4. MARCO LEGAL.
El andamiaje jurídico que regula las relaciones de los diferentes miembros de la organización
esta soportada con las bases legales indicadas en la Tabla 14 a continuación.
Tabla 14. Disposiciones Legales
Disposiciones Legales Descripción
Constitución política de Colombia,
1.991
Basada en los parámetros del Artículo 333, faculta la libertad de
empresa.
Ley 1581 de 2012 Por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de
datos personales
Ley 10 de 1991 Por la cual se regulan las empresas asociativas de trabajo
Ley 1429 de dic 29 de 2010 Por la cual se expide la ley de formalización y generación de empleo
Ley 1258 de dic 2008 Por la cual se crea la sociedad por acciones simplificada
Ley 1116 de 2006 Por la cual se establece el régimen de insolvencia empresarial
Ley 1014 de 2006 De fomento a la cultura del emprendimiento
Ley 550 de 1999 Por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la
reactivación empresarial
ley 223 de 1995 Por la cual se expiden normas sobre racionalización tributaria
Ley 80 de 1993 Estatuto General de la Contratación Pública
Ley 1150 de 2007 Reglamenta el reporte de información por parte de entidades
estatales
Decreto 1510 del 17 de julio de 2013 Por el cual se reglamenta el sistema de compras y contratación
publica
Decreto 1464 de 29 Abril de 2010
Por el cual se reglamente parcialmente la Ley 1150 de 2007 en
relación con la verificación de las condiciones de los proponentes y
su acreditación para el Registro Único de Proponentes a Cargo de las
Cámara de Comercio y se dictan otras disposiciones
Decreto 734 del 13 de abril de 2012 Por el cual se reglamenta el Estatuto General de Contratación de la
Administración Pública y se dictan otras disposiciones”.
Comisión de la Comunidad Andina
Elegir la marca y verificar que sea registrable. (Artículos 134, 135,
136 y 137 de la Decisión 486 de 2000 de la Comisión de la
Comunidad Andina).
Fuente: Adaptado de Información Cámara de Comercio de Cali.
45
La constitución de una organización en Colombia contempla los compromisos registrados en
la Figura 2.
Figura 2. Compromisos de una nueva sociedad.
Fuente: Adaptado de Información Cámara de Comercio de Cali.
Documentos de
Constitución Compromiso
Registro
Mercantil
Compromiso para funcionar y
operar legalmente Compromiso Con el
Estado Compromisos
laborales
Constitución de
Sociedad por
medio de la
escritura pública
como lo define el
Código de
Comercio en el
artículo 110
Matricular
Registro
Mercantil así
como inscribir
todos los actos,
libros y
documentos
respecto de los
cuales la ley
exija esa
formalidad.
Permiso ambiental ante el
DAGMA. Cuando la empresa
produzca algún tipo de impacto
ambiental
Pago de derechos de autor
SAYCO Y ACINPRO. Cuando
se ejecuta públicamente obras
musicales causantes de
derecho de autor (Ley 232 de
1995, Articulo 2º, Literal C)
Registro INVIMA. Si la
organización va a fabricar o
comercializar alimentos (Ley
399 de 1997)
Impuesto sobre la
Renta y
Complementarios
Impuesto de Valor
Agregado IVA
Retención en la
Fuente
Impuesto de Industria
y Comercio
Impuesto de Timbre
Gravámenes a
movimientos financieros
Inscripción
Colaboradores a
Seguridad Social:
EPS, ARL, AFP.
Inscribir la
organización al
instituto de
Bienestar familia
ICBF y Caja de
Compensación.
46
5. METODOLOGÍA
La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo y no
experimental transversal, porque relaciona los elementos comunes y características
esenciales de la gestión de proyectos, basados en revisión de literatura especializada. Para
obtener la información se realizó una búsqueda en los portales de base de datos en internet y
en sitios oficiales de la Guía, con la cual se creó una base de datos digital. Se diseñó unas
plantillas agrupadas por cuatro grandes temas, para recolectar, clasificar y analizar la
información existente. Estas plantillas facilitan el entendimiento de los conceptos que
forman parte de las buenas prácticas para realizar la adecuada gestión de proyectos, porque
relacionan diferentes técnicas para lograr el éxito del proyecto en el cumplimiento de los
objetivos.
El primer grupo de plantillas recolecta información sobre el direccionamiento estratégico con
componentes como la misión, visión, objetivos, análisis interno y externo, estrategias e
indicadores de gestión. El segundo grupo recolecta información sobre la estructura
organizacional, el tercero sobre el recurso humano, cargos, sistema de compensación, y el
cuarto y último sobre los aspectos legales.
5.1.ACTIVIDADES POR OBJETIVO
5.1.1. Objetivo Específico 1.
Para alcanzar el objetivo específico uno (1) se consultará bibliografía en busca de técnicas
para evaluar el componente organizacional y administrativo durante la etapa de formulación
de los proyectos.
5.1.2. Objetivo Específico 2.
Para alcanzar el objetivo específico dos (2) se construirá un procedimiento que contendrá los
pasos a seguir para aplicar las diferentes técnicas para evaluar el componente organizacional
y administrativo durante la etapa de formulación de los proyectos, de acuerdo a las
características y necesidades del proyecto.
47
5.1.3. Objetivo Específico 3.
La aplicación del procedimiento construido para alcanzar el objetivo específico tres (3), se
hará para evaluar los componentes organizacional y administrativo en la etapa de
formulación del proyecto de producción y comercialización de tomate chonto en una granja
del corregimiento La Dolores en el municipio de Palmira, Valle del Cauca.
48
6. RESULTADOS
6.1. ANÁLISIS DE LA LITERATURA
En la literatura consultada se encontraron aportes importantes para la variable dependiente
de investigación: “Técnicas para la evaluación organizacional y administrativa en la etapa de
formulación de un proyecto”, identificando múltiples fuentes de ideas, resultados y técnicas
de autores originales. El avance de la investigación, se hizo inicialmente con la revisión y
selección de literatura especializada de diferentes autores, en temas de formulación y
evaluación de proyectos, para ilustrar una matriz de variables independientes frente autores
representativos del tema de estudio. Seguidamente se eligieron las que en frecuencia de
hallazgo tuvieron un peso del 75%.
Como resultado final del análisis de las referencias bibliográficas, se obtuvo que las técnicas
para la evaluación organizacional y administrativa de un proyecto en la etapa de formulación
se apoyan en el direccionamiento estratégico, la estructura organizacional, los recursos
humanos y los aspectos legales. Entre las diversas técnicas consultadas, se realizó una
selección de algunas con las cuales llevar a cabo la evaluación organizacional y
administrativa en la etapa de formulación, agrupadas como se presenta en la Tabla 15.
Tabla 15. Técnicas de evaluación organizacional y administrativa seleccionadas, por
componente
Componente Técnicas
Direccionamiento Estratégico
Planificación Estratégica Misión
Visión
Valores
Diagnóstico Interno y Externo Modelo PESTEL
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Análisis de los interesados
Matriz FODA
Objetivos Estratégicos Método SMART
Estrategias Cuadro de Mando Integrado (Balance Score
Card)
Complementaria opcional
o Océano Azul
Estructura Organizacional
Estructura Formas de estructura
Organigrama
Cultura Complementaria opcional
49
Diagnóstico Cultura Organizacional
Recursos Humanos
Preparación y selección Descripción puestos de trabajo
Identificación de competencias
Desarrollo y Evaluación Inducción
Capacitación
Complemento opcional:
Evaluación de desempeño: Administración
por objetivos
Compensación Encuesta de salarios
Incentivos
Calidad laboral Encuesta de clima organizacional
Comunicación Comunicados
Reuniones Fuente: Elaboración propia
6.2.DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO
6.2.1. Objetivo del procedimiento.
Definir un procedimiento para la evaluación organizacional y administrativa en la etapa de
formulación de un proyecto, a través de la aplicación de diversas técnicas.
6.2.2. Alcance del procedimiento.
El procedimiento incluye la aplicación de las técnicas seleccionadas para la evaluación
organizacional y administrativa, desde el direccionamiento estratégico, la estructura
organizacional, la gestión de recursos humanos y aplicación del marco jurídico.
6.2.3. Definiciones.
Remitirse a la tabla 3 en el numeral 4.2.2. Definiciones.
6.2.4. Etapas del procedimiento.
6.2.4.1.Evaluación organizacional y administrativa.
En la Figura 3 se puede visualizar el diagrama de flujo del procedimiento definido para la
realización de la evaluación organizacional administrativa, cuyas etapas se describen en la
Tabla 16.
50
Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de evaluación organizacional y administrativa.
Fuente: Elaboración propia
51
Tabla 16. Etapas procedimiento para la evaluación organizacional y administrativa.
No. Etapa Descripción Técnicas
1 Evaluar la planificación
estratégica
Definir o revisar (en caso de
que ya existan), la misión, la
visión y los valores
corporativos
Misión
Visión
Valores
2 Realizar el diagnóstico
interno y externo de la
organización
Analizar los factores del
macroentorno, el
microentorno y el núcleo.
Modelo PESTEL
(Macroentorno)
Modelo de las cinco fuerzas
de Porter (Microentorno)
Análisis de interesados
(Microentorno)
Matriz FODA (Núcleo)
3 Definir los objetivos
estratégicos
A partir de los resultados del
diagnóstico interno y
externo, establecer los
objetivos estratégicos de la
organización
Método SMART
4 Definir las estrategias Para los objetivos definidos,
se establecen las estrategias
con las cuales poder
alcanzarlos
Cuadro de Mando
Integrado (Balance Score
Card)
Océano Azul (Opcional)
5 Evaluar la estructura
organizacional
Definir o revisar la estructura
organizacional Formas de estructura
Organigrama
Diagnóstico cultura
organizacional (Opcional)
6 Realizar las
descripciones de los
cargos para la selección
de personal
Definir las descripciones de
los cargos definidos dentro
de la estructura
organizacional
Descripción de puestos de
trabajo
7 Diseñar de programas de
desarrollo y evaluación
de personal
Diseñar programas o
actividades para el desarrollo
del personal que ocuparían
los puestos descritos, y su
posterior evaluación
Inducción
Capacitación
Administración por
objetivos
8 Definir la compensación
para los cargos descritos
Establecer la compensación a
otorgar a los cargos definidos
en la organización.
Encuesta de salarios
Incentivos
9 Evaluar la calidad laboral Aplicar técnicas para la
evaluación de la calidad
laboral.
Encuesta de clima
organizacional.
Fuente: Elaboración propia
Para la aplicación del procedimiento se diseñó una herramienta en MS Excel, “Plantilla de
Técnicas para la Evaluación Organizacional y Administrativa.xlsx” la cual consolida las
técnicas a aplicar para la evaluación organizacional administrativa, con preguntas o
52
estructura que brinda orientación para el uso de las técnicas identificadas en cada una de las
diferentes etapas del procedimiento, y cuyo instructivo de aplicación se encuentra en el
Anexo A a este documento. Para la construcción de esta herramienta se tomaron como base
las herramientas administrativas diseñadas por autores como (Agudelo, 2013) y (e.ditor &
Esteve, 2014), para la aplicación de la teoría de modelos de negocio de Gary Hamel, y la
realización de planes estratégicos respectivamente.
6.2.4.2.Aspectos legales.
Desde la perspectiva legal, en caso de que no se encuentre formalmente constituida la
organización, se debe realizar el procedimiento de la Tabla 17.
Tabla 17. Procedimiento para la constitución de una nueva empresa.
No. Etapa Descripción
1 Actividad económica Determinar la actividad económica que se va a desarrollar.
2 Número de socios Definir el número de socios que van a conformar la sociedad.
3 Nombre de la sociedad Verificar que no existan registradas empresas con el mismo nombre
de la sociedad que se va a crear.
4 Marca del producto En caso de que aplique, consultar que la marca de la empresa o el
producto no esté registrado en la base de datos de la
Superintendencia de Industria y Comercio.
6 Tipo de sociedad Conocer los tipos de sociedad existentes, y determinar aquella que
mejor corresponda de acuerdo a las características de cada tipo, y las
ventajas y desventajas que representa según los intereses de los
socios. (Esto se puede realizar con asesoría de la respectiva Cámara
de Comercio).
7 Escritura pública Obtener escritura pública autenticada en notaría.
8 Matrícula sociedad Matricular la sociedad en el registro mercantil de la cámara de
comercio.
9 Registro libros contables Registrar los libros de contabilidad en la cámara de comercio así:
Diario, Mayor y Balances: Inventarios y Balances; Actas.
10 Seguridad social Inscribir a los trabajadores en seguridad social: EPS (Entidad
Promotora de Salud), Fondo de pensiones, Fondo de cesantías,
riesgos profesionales.
11 Inscripción a ICBF; SENA y
Caja de compensación
Inscribir la empresa en el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
(ICBF), Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), y la Caja de
Compensación Familiar.
12 Registro Industria y
Comercio
Diligenciar el formulario para obtener el registro de Industria y
Comercio
13 Licencias Para los casos que corresponda, obtener licencia de funcionamiento,
registro de INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos), permiso ambiental ante el DAGMA
cuando la empresa produzca algún tipo de impacto ambiental, pago
de derechos de autor SAYCO Y ACINPRO, cuando se ejecuta
públicamente obras musicales causantes de derecho de autor
53
14 Número de Identificación
Tributaria (NIT)
Solicitar en Número de Identificación Tributaria (NIT) ante la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.
15 Formulario Registro Único
Tributario (RUT)
Solicitar ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales el
formulario de Registro Único Tributario, e inscribir la empresa.
Fuente: Adaptado de (Méndez, 2014)
Es importante tener en cuenta para la constitución de la empresa y en adelante para su
operación los cargos y su periodicidad, tal como se listan en la Tabla 18.
Tabla 18. Cargos para operación de una empresa
Concepto Periodicidad
Registro Cámara de Comercio Inicial y renovación anual
Registro Único Tributario Inicial
Resolución para facturación Inicial
Impuesto Industria y Comercio Cada dos meses y anual
Impuesto Valor Agregado Mensual y Anual
Impuesto sobre la renta (25%) Anual
Impuesto sobre la renta para la equidad (CREE) (9%) Anual
Suscripción acta de estado de resultados financieros e
informe de gestión
Anual
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada
6.3.APLICACIÓN
Los procedimientos definidos para la evaluación organizacional y administrativa, y los
aspectos legales, se aplicaron en la formulación del proyecto de producción de tomate chonto
ubicado en una granja del corregimiento La Dolores en el municipio de Palmira, Valle del
Cauca.
6.3.1. Evaluación organizacional y administrativa.
Para la aplicación del procedimiento, se empleó la herramienta de MS Excel “Plantilla de
Técnicas de Evaluación Organizacional y Administrativa.xlsx”, la cual consolida las
diferentes técnicas seleccionadas, obteniendo los siguientes resultados:
54
6.3.1.1.Direccionamiento Estratégico
Planificación estratégica
Misión
Somos una empresa productora y comercializadora de tomate chonto limpio, con altos
estándares e innovadores procesos, para ofrecer un producto sano y nutritivo que satisface y
estimula el consumo de nuestros clientes, y contribuye al desarrollo sostenible del territorio
del corregimiento de La Dolores en el municipio de Palmira, Valle del Cauca.
Visión
En el año 2020 Granja Viva S.A.S será en Colombia una empresa líder e innovadora en la
producción y comercialización de tomate chonto limpio.
Valores:
Honestidad: actuamos correctamente, cumpliendo con los compromisos y estándares
legales.
Integridad: nuestras acciones son coherentes con nuestra razón de ser, y nuestros valores.
Innovación: trabajamos para hacer cosas nuevas, evolucionar, mejorar y satisfacer las
necesidades de una comunidad
Respeto: protegemos los derechos humanos, y respetamos las creencias de los empleados.
Responsabilidad: cuidamos y preservamos el medio ambiente, y promovemos el
mejoramiento de la calidad de vida de nuestros empleados.
Diagnóstico Interno y Externo de la organización
Modelo PESTEL
El análisis de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y
jurídicos se consignó en la Tabla 19.
Tabla 19. Modelo PESTEL.
FACTORES IMPACTO
PO
LÍT
ICO
S
Seguridad alimentaria, sanitaria y fitosanitaria: a
través del Instituto Colombiano Agropecuario
(ICA) y el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos (INVIMA).
Adquisición de permisos sanitarios para la
importación de diferentes categorías de
productos agrícolas.
Apoya los procesos de diseño, formulación e
implementación de la política nacional de
agricultura familiar.
55
EC
ON
ÓM
ICO
S
Política de desarrollo rural, orientada hacia la
promoción de un acceso equitativo al crédito, a la
tierra, la vivienda, saneamiento básico, educación y
salud.
Los instrumentos de la política de desarrollo
rural, han desviado el objetivo hacia la
protección en frontera a las importaciones y
en subsidios a los insumos variables. S
OC
IAL
ES
Apertura del Tratado de Libre Comercio (TLC) de
Colombia con la Unión Europea.
Campesinos en contra de las políticas
aperturistas del TLC porque se encuentran en
desventaja, al tener que competir con
productos subsidiados provenientes de
Europa
El principal producto agrícola del sector, líder en
productividad mundial y generador de empleo para
el Valle del Cauca es el cultivo de la caña de
azúcar.
La región se ha especializado en cultivo de
caña de azúcar y los productores han dejado
de desarrollar otras actividades agrícolas en
la zona, para dedicarse solo a un
monocultivo.
Diálogos de acuerdo en las negociaciones de paz
entre el gobierno y las FARC (Fuerzas Armadas
Revolucionarias de Colombia)
Programa de legalización de tierras y reforma
rural integral en materia de políticas, para su
desarrollo.
Caucaseco está ubicada al lado de la recta Cali-
Palmira, zona de alta afluencia de vehículos de
carga (pesados).
Zona de alta accidentalidad.
Programa del gobierno "40 mil primeros empleos"
para promover la vinculación laboral de
profesionales recién egresados.
El gobierno financiará hasta por seis meses el
salario y los aportes a seguridad social del
trabajador.
TE
CN
OL
ÓG
ICO
S
Escasa oferta de personal calificado para el sistema
de innovación agrícola en cultivos de producción
limpia
Nivel bajo de investigación y desarrollo en el
sector agrícola, por fuera de las entidades
educativas.
Iniciativas del gobierno, para la promoción de
desarrollo de tecnologías con enfoque en el sector
agro.
No se ha atendido adecuadamente los
servicios necesarios del sector rural tales
como como la infraestructura, la
investigación y el desarrollo (I+D) agrícola,
la transferencia de conocimientos y la
reestructuración de explotaciones agrícolas.
Entidades Educativas dedicadas a la investigación Lideran procesos de formación que generan
valor, calidad, competitividad y
emprendimiento del sector agropecuario.
EC
OL
ÓG
ICO
S
Cultivo de tomate ubicado en una región dedicada a
un monocultivo: caña de azúcar
Afectación del ecosistema por el cultivo de
caña de azúcar, ya que los agroquímicos que
se aplican para el control de malezas llegan
por infiltración a los acuíferos e impactan la
calidad hídrica, causando efectos nocivos
para el medio.
El cultivo de tomate limpio, estimula el uso de
buenas prácticas agrícolas y promueve la
sostenibilidad.
Producto con buenas prácticas agrícolas, que
garantiza que los cultivos no hagan daño al
medio ambiente, sino que lo protegen.
Contaminación atmosférica por la generación de
material particulado que se levanta especialmente
en vías destapadas, al paso de vehículos pesados
tales como trailers, carros cañeros o las tractomulas.
Deterioro de las vías, lo que dificultad la
movilidad y contaminación del ambiente.
56
LE
GA
LE
S
Aplicación de la norma NTC 5400 de buenas
prácticas, a cargo del Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC.
Se le garantiza al consumidor, la compra de
productos a través de la NTC 5400.
Ley 101 de 1993, Ley General de Desarrollo
Agropecuario y Pesquero.
Otorga especial protección a la producción de
alimentos, promueve el desarrollo del sistema
agroalimentario nacional, adecua el sector
agropecuario y pesquero a la
internacionalización de la economía, sobre
bases de equidad, reciprocidad y
conveniencia nacional.
Ley 160 de 1994. Por la cual se crea el Sistema Nacional de
Reforma Agraria y Desarrollo Rural
Campesino, se establece un subsidio para la
adquisición de tierras, se reforma el Instituto
Colombiano de la Reforma Agraria y se
dictan otras disposiciones.
Ley 1731 de 2014. Por medio de la cual se adoptan medidas en
materia de financiamiento para la
reactivación del sector agropecuario,
pesquero, acuícola, forestal y agroindustrial,
y se dictan otras disposiciones relacionadas
con el fortalecimiento de la Corporación
Colombiana de Investigación Agropecuaria
(CORPOICA).
Ley 29 de 1990 Por la cual se dictan disposiciones para el
fomento de la investigación científica y el
desarrollo tecnológico y se otorgan facultades
extraordinarias.
Fuente: Elaboración propia
Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
En la tabla 20 se consolida el análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter para el caso
de aplicación.
Tabla 20. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. VARIABLES
ENTRADA
NUEVOS
COMPETIDORES
A pesar del apoyo que brinda el gobierno al sector agropecuario, como pilar
de la economía y fuente de reducción de la pobreza en Colombia, los
agricultores no se sienten motivados para sembrar la tierra con productos
como el tomate, por el monopolio que se tiene en la zona de cultivos de caña
de azúcar, lo que se convierte en una barrera para que se produzca otra
diversidad de productos. Igualmente, la globalización de los mercados y las
altas exigencias a que se ven obligados los agricultores para competir con los
mercados internacionales.
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
COMPRADORES
El poder de negociación está a cargo de grandes distribuidores que abastecen
de alimentos la ciudad de Cali, entre los que se encuentra el centro mayorista
Cavasa y Santa Helena. En estos sitios se concentran los demandantes de
grandes volúmenes de productos que provienen de diferentes lugares del
57
territorio nacional y de países vecinos, y son ellos los que regulan los precios
del tomate en el mercado.
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores de insumos (semillas, fertilizantes,
insecticidas, entre otros) está dado por la oferta relativamente inelástica de los
mismos, y de allí la definición y manejo sobre los precios de los mismos.
INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
En el mercado hay otros productos que pueden sustituir el uso del consumo de
tomate limpio como son: la salsa de tomate, pasta de tomate y el pimentón.
Inclusive existen otras variedades de tomates que pueden suplir los beneficios
en la alimentación.
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
La competencia del tomate limpio es exclusiva, porque no se encuentran con
frecuencia estos productos en mercados populares, por lo tanto, se encuentra
con más facilidad en supermercados de cadena especializados. Dada la baja
demanda local que existe, ha llevado a los competidores a buscar incursionar
en mercados internacionales.
Fuente: Elaboración propia
Análisis de los interesados.
El registro y análisis de los diferentes interesados en el proyecto de aplicación, se realizó en
la Tabla 21.
Tabla 21. Análisis de los interesados.
NOMBRE GRUPO DE
INTERESADOS
PODER/
INFLUENCIA INTERÉS
Otros productores de la
región.
Productores Medio Agricultores interesados en conocer
manejos de cultivos limpios y
competidores del sector.
Proveedores de Insumos y
semillas.
Proveedores Alto Conocer los cultivos de producción
limpia del mercado, para ofertar
insumos autorizados de productos
limpios.
Proveedores de transporte. Proveedores Medio Obtener ingresos por la prestación de
servicios de transporte.
Conocer los cuidados en la
manipulación del material de carga
(tomates).
Almacenes de cadena: La 14,
Éxito, supermercado
Cañaveral, Superinter.
Clientes Alto Consumidores individuales u
organizados, cuyo interés es adquirir
productos de procedencia limpia.
Alcaldía de Palmira
Gobernación del Valle
Gobierno Alto Promover y fortalecer el desarrollo de
la agricultura y de los territorios
rurales en Colombia, Establecer
políticas de gobierno para el sector.
58
Ministerio de Agricultura Entidad Estatal Alto Formulan las políticas para el
desarrollo del sector agropecuario,
pesquero y de desarrollo rural.
Universidad Nacional
SENA
Investigadores,
científicos,
técnicos y
conocedores
empíricos de la
agricultura
ecológica.
Medio Interesados generan y transmiten
conocimientos formales e informales
sobre procesos, prácticas y
procedimientos innovadores.
Competidores Competidores Alto Mantener y expandir el mercado
actual.
Fondo Nacional de Fomento
Hortofrutícola (FNFH),
Asociación Hortofrutícola de
Colombia
(ASOHOFRUCOL),
Sociedad de Agricultores y
Ganaderos del Valle del
Cauca (SAG),Centro
Internacional de Agricultura
Tropical (CIAT), la
Corporación Colombiana de
Investigación Agropecuaria
(CORPOICA)
Agremiaciones Alto Fortalece el sector agropecuario como
uno de los pilares de la economía
Colombiana en la generación de
empleo y reducción de la pobreza.
ICONTEC, Coordinación,
Regulación y Control de
Bioinsumos Agrícolas del
ICA
Organizaciones
de Certificación
Bajo Ejercer funciones de certificación y
control.
Centros Mayoristas, Galerías
de mercado
Asociaciones de
Distribuidores
Alto Agentes de acopio y almacenamiento,
interesados en la venta de productos
limpio.
FINAGRO, Banco Agrario Entidades
Financieras
Alto Financiación de capital para contribuir
al desarrollo del emprendimiento
productivo del sector agrícola.
Habitantes del corregimiento. Comunidad Alto Consumir alimentos que hacen parte de
la canasta familiar y además favorecen
la nutrición y salud de las personas.
Empleados y contratistas de
la empresa.
Trabajadores Alto Garantizar sus ingresos, mejorar su
calidad de vida.
Fuente: Elaboración propia
Matriz FODA.
En la Tabla 22 se encuentra la matriz FODA con el análisis correspondiente a la empresa a
conformar para la producción y comercialización de tomate chonto. Para el análisis del
entorno, se realizó una comparación con la empresa Hortalizas Gourmet, en donde se otorgó
un peso a cada una de las variables de estudio y se asignó una calificación de uno a cinco,
59
siendo cinco la máxima calificación. Dicha puntuación permite identificar los puntos a los
que se les debe prestar mayor atención o en los que se debe trabajar más.
Tabla 22. Matriz FODA.
Fuente: Elaboración propia
FORTALEZAS Ponderación Calificación Total Calificación Total
Se controlan las condiciones climáticas del cultivo por ser
en invernadero.7.0% 5 0.35 4 0.29
Hay producción de alimentos de manera limpia, lo que
evita el rápido deterioro de las condiciones del suelo6.0% 5 0.30 4 0.21
Se llevan a cabo actividades para promover la innovación
en los procesos y productos de la organización.5.0% 4 0.20 5 0.25
Se cuenta con un control adecuado de la producción y su
calidad.6.0% 5 0.30 5 0.30
Dadas las condiciones controladas de producción, se
puede contar con cosecha escalonada a lo largo de todo el
año.
5.0% 5 0.25 4 0.20
El invernadero tiene una excelente ubicación geografica. 6.0% 5 0.30 5 0.30
OPORTUNIDADES
Hay facilidad de expansión del área de cultivo a largo
plazo.7.0% 1 0.07 5 0.35
Crecimiento acelerado de la demanda de productos
limpios.5.0% 4 0.20 5 0.25
Globalización del Sector agropecuario. 6.0% 0 0.00 5 0.30
Apoyo del Fondo Nacional Agropecuario (FINAGRO) y
del Ministerio de Agricultura para la produción y
comercialización de productos agrícolas.
3.0% 4 0.12 4 0.12
El departamento del Valle del Cauca tiene acceso a las
carretera Panamericana y Panorama que son corredores
de bienes de importación y exportación de gran parte del
país. Además, se comunica con Cali, el puerto de
Buenaventura y el resto del país
4.0% 4 0.16 4 0.16
DEBILIDADES
Se requiere de una alta inversión para el inicio del cultivo
en invernadero.5.0% 1 0.05 4 0.20
Poco personal especializado para el mantenimiento de
este tipo de cultivo.4.0% 3 0.12 5 0.20
El cultivo requiere de monitoreo constante para controlar
las plagas y enfermedades.5.0% 3 0.15 3 0.15
Se incurre en costos altos de semillas, fertilizantes e
insumos, para mantener el cultivo.5.0% 1 0.05 3 0.15
AMENAZAS
Las altas exigencias en las normas de calidad y las
normas que rigen la producción y el procesamiento de
productos limpios limitan a los cultivadores en su
capacidad para satisfacer la demanda de alimentos
limpios.
5.0% 3 0.15 3 0.15
Alza de los precios de los insumos por la fluctuación del
dolar.5.0% 3 0.15 4 0.20
Ingreso al país de productos con mejores prácticas y bajos
precios por el TLC.5.0% 5 0.25 5 0.25
Monopolio del cultivo de Caña de Azucar en la region. 6.0% 5 0.30 5 0.30
100% 3.47 4.33
Las debilidades y
amenazas,
plantean puntos
que pueden
representar
dificultades
Las fortalezas y
oportunidades,
plantean puntos
que pueden
generar ventajas
competitivas
Granja Viva
Complemento*
Hortalizas Gourmet
60
Objetivos Estratégicos - Estrategia
Océano Azul.
Para la definición de estrategias en un océano azul se analizó la curva de valor de la industria
identificando qué factores se debían reducir, eliminar, crear o intensificar, con los resultados
mostrados en la tabla 23.
Tabla 23. Análisis curva de valor
REDUCIR ELIMINAR
El monopolio de cultivo de caña de
azúcar en la zona.
El pensamiento y la actitud de los
campesinos de la región, que creen que
los terrenos que poseen se disminuyen
los riesgos económicos si se entregan a
los ingenios.
CREAR INTENSIFICAR
Interés por el cuidado y preservación del
medio ambiente.
Desarrollo de la agricultura ecológica en
la región, a través del cultivo de tomate.
La innovación en el sector agro.
Aumentar la productividad del cultivo.
Disminución del mal uso de la tierra, al
proporcionarle nutrientes y aguas aptas,
para su estabilidad.
Fuente: Elaboración propia
Los caminos para definir la innovación:
A través de productos: proporcionar un cultivo ecológico que garantice diferentes
escenarios como son:
o Participación de diferentes actores tales como, proveedores, clientes, campesinos,
comunidad, gobierno y demás organizaciones nacionales e internacionales para
fomentar una cadena de la agroindustria.
o Ofertar productos que aporten salud y bienestar a los individuos.
A través de la tendencia:
o Contribuir al cuidado y protección del medio ambiente, al involucrar tecnologías
limpias que permitan el uso sostenible de los recursos.
o Colaborar en el propósito del gobierno de lograr el desarrollo del rural, e impulsar
el sector agropecuario como uno de los pilares de la economía del país.
o Prepararse para el futuro mundial de los productos del sector agro: innovación,
investigación y desarrollo tecnológico.
o Participar en el crecimiento acelerado de cultivos limpios en el mundo.
61
En la figura 4 se presentan los factores analizados entre los cultivos tradicionales en la región
y lo que ofrecería la empresa Granja Viva S.A.S.
Figura 4. Gráfica de factores analizados – Océano Azul Granja Viva
Fuente: Elaboración propia
Objetivos – Cuadro de Mando Integrado
La definición de la estrategia, los interesados impactados por la misma, los objetivos y los
indicadores definidos para su evaluación, se presentan en la tabla 24.
62
Tabla 24. Cuadro de mando integrado.
ESTRATEGIA INTERESADOS
IMPACTADOS OBJETIVO INDICADOR
LÍMITE
MÍNIMO META
LÍMITE
MÁXIMO RESPONSABLE
Producción de tomate
chonto en invernadero,
empleando técnicas de
producción limpia, lo que
permita disminuir la
afectación del área de
siembra y tener una
producción continua
durante el año.
Clientes
Distribuidor
Comunidad
Proveedores
de insumos
Gobierno
Entidades
financieras
Competidores
Trabajadores
Asegurar la
producción
continuada de
tomate chonto, a lo
largo de todo el año
desde que inicia su
etapa productiva.
Cantidad de
Toneladas mes.
Mes 4 = 9 ton.
Mes 5 en
adelante = 17
ton.
Mes 4 = 10 ton.
Mes 5 en
adelante = 19
ton.
Mes 4 = 12
ton.
Mes 5 en
adelante = 20
ton.
Administrador
Asegurar el
cumplimiento de
buenas prácticas
agrícolas en la
ejecución de los
procesos.
Número de no
conformidades
validadas por el
asesor 0 5 Operario
Comercialización del
tomate producido, con un
mercado objetivo
interesado en la adquisición
de productos limpios
(estratos 3 al 6).
Clientes
Distribuidor
Proveedores
de transporte
Competidores
Comercializar el
tomate producido
mensualmente.
Cuota de ventas
mes (COP)
$ 10.000.000 $ 16.000.000
De la meta
establecida en
adelante
Administrador
Localización de las
instalaciones en un sector
con buenas vías de acceso,
en una zona de vocación
agrícola para obtener los
beneficios que esto ofrece
como: ubicación de
proveedores, fácil acceso a
compradores, instituciones
educativas con programas
de formación enfocados en
el sector agrícola, atención
especial de entidades
gubernamentales.
Comunidad
Proveedores
Gobierno
Entidades
educativas
Trabajadores
Otros
productores
Mantener los costos
de transporte dentro
de un rango
establecido.
Costos de
transporte mes
$ 320.000 $ 350.000 Administrador
Desarrollar
actividades de
investigación y
desarrollo en el
sector, a través de
programas dedicados
a I+D de las
Número de
entregables de
innovación en
producto o
procesos 1 2
De la meta
establecida en
adelante
Administrador en
convenio con
entidad educativa
63
entidades educativas
ubicadas en la zona
(estudiantes en
práctica).
Contratación de personal
residentes en la zona en la
que se encuentran las
instalaciones de la empresa.
Comunidad
Gobierno
Entidades
educativas
Trabajadores
Impulsar el mercado
laboral de la zona a
través de la
contratación.
Número de
personas
contratadas
residentes en el
sector
Administrador
Vinculación de personas
recién egresadas de
instituciones de educación
formal bajo el programa de
apoyo del gobierno 40 mil
primeros empleos, después
del primer año de existencia
de la empresa.
Comunidad
Gobierno
Entidades
educativas
Trabajadores
Generar
oportunidades de
empleo para
personas que
requieren adquirir
experiencia
profesional, a través
del programa
promovido por el
gobierno nacional.
Número de
personas
vinculadas por
semestre
1 Administrador
Gestión eficiente de los
recursos financieros y
técnicos.
Comunidad
Gobierno
Entidades
financieras
Trabajadores
Proveedores
Gestionar
adecuadamente los
recursos financieros,
técnicos.
(Presupuesto
Ejecutado
acumulado al
mes)/
(Presupuesto
Estimado
acumulado al
mes)
Cualquier
desviación debe
ser analizada
100%
Cualquier
desviación
debe ser
analizada
Administrador
64
Cantidades de
insumos
consumidos/
Cantidades de
insumos
planeadas
Cualquier
desviación debe
ser analizada
100%
Cualquier
desviación
debe ser
analizada
Operario
Establecimiento de
programas o actividades
que mejoren la calidad de
vida de los empleados y sus
familias, tales como
mejoramiento del ingreso y
programación de
capacitación y formación.
Comunidad
Trabajadores
Mejorar la calidad
de vida de los
empleados.
Valor incentivos
ejecutados/ Valor
incentivos
estimado 60% 90% 100% Administrador
Número de
capacitaciones
realizadas/
Número de
capacitaciones
programadas 80% 100% Administrador
Fuente: Elaboración propia
65
6.3.1.2.Estructura organizacional.
Formas de Estructura - Organigrama
Para la empresa de producción y comercialización de tomate chonto, se seleccionó una forma
funcional clásica, dado el tamaño de la organización.
La estructura definida se encuentra representada en el Organigrama de la Figura 5.
Figura 5. Organigrama.
Fuente: Elaboración propia
6.3.1.3.Recursos Humanos
Descripción de Puestos de Trabajo
Se empleó la técnica de Descripción de Puestos de Trabajo para la definición de los perfiles
y funciones de los cargos definidos en la estructura organizacional. Las descripciones se
encuentran en el Anexo B.
Desarrollo y evaluación del personal
Inducción – Capacitación.
Como técnicas de desarrollo del personal, se definieron la Inducción y la Capacitación, con
las actividades que se presentan en las tablas 25 y 26 respectivamente.
66
Tabla 25. Plan de inducción.
Tema Actividad Herramientas Tiempo Responsable
Conociendo la
Organización
Presentación de misión, visión
y valores corporativos
Diapositivas con la
información
1 hora Administrador
Cargo y
estructura
Presentar de manera general la
organización, los cargos y la
estructura
Diapositivas con la
información
1 hora Administrador
Funciones a
desempeñar
Informar al empleado acerca de
las funciones a llevar a cabo
dentro del cargo
Descripción de
puesto de trabajo
4 horas Administrador
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26. Plan de Capacitación.
Tema Actividad Herramientas Tiempo Responsable Dirigida a
Fecha
Estimada
Inversión
Estimada
Manejo
sustancias
químicas y
biológicas
Capacitación
en manejo de
sustancias
químicas y
biológicas
Salón.
Cartelera.
Marcadores.
Hojas de Papel
2 horas Asesor
Técnico de
Control
Biológico
Operarios Ene. 2016 $ 200.000
Trabajo en
equipo
Capacitación
para promover
el trabajo en
equipo en la
organización
Salón.
Cartelera.
Marcadores.
Hojas de Papel
2 horas Externo Todos los
empleados
Jun. 2016 $ 500.000
Higiene y
seguridad
industrial
Capacitación
en temas de
higiene y
seguridad
industrial
4 horas Externo
(ARL)
Administrador
Operarios
Ene. 2016 $ 100.000
Fuente: Elaboración propia
Evaluación de desempeño – Administración por objetivos.
Para la evaluación de desempeño, se empleó la herramienta de administración por objetivos,
definiendo indicadores por cargo, de acuerdo a los estándares de los mismos y alineados con
los objetivos estratégicos, los cuales se presentan en las tablas 27 y 28.
67
Tabla 27. Evaluación de desempeño para el cargo Operario.
Cargo Operario
Objetivo Indicador Meta Peso Calificación
Asegurar el
cumplimiento de
la producción
estimada
Número de
toneladas mes
Mes 4 = 10 ton
Mes 5 en
adelante = 19 ton
70% 100% si se alcanza la
meta. Por cada 0,5 ton
por debajo de la meta,
descontar el 10%
Asegurar el
cumplimiento de
buenas prácticas
agrícolas en la
ejecución de los
procesos
Número de no
conformidades
validadas por el
asesor
0 30% Por cada no
conformidad descontar
el 10%, hasta un
máximo 5 no
conformidades.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28. Evaluación de desempeño para el cargo Administrador.
Cargo Administrador
Objetivo Indicador Meta Peso Calificación
Controlar el
presupuesto
(Presupuesto Ejecutado
acumulado al mes)/
(Presupuesto Estimado
acumulado al mes)
100% 20% 100% si se alcanza la meta.
Por cada 5% por encima de
la meta, descontar el 15%
Cumplir la cuota de
ventas estimada
Cuota ventas mes (COP) $16.000.000 60% 100% si se alcanza la meta.
Por cada 10% por debajo
de la meta, descontar el
15%. Por cada 20% por
encima de la meta, sumar
un 10%
Asegurar el
cumplimiento de la
producción estimada
Número de toneladas
mes
Mes 4 = 10
ton
Mes 5 en
adelante =
19 ton
20% 100% si se alcanza la meta.
Por cada 0,5 ton por debajo
de la meta, descontar el
10%
Fuente: Elaboración propia
Compensación
Para la determinación de salarios, se realizó una comparación con otras empresas para cargos
similares. La determinación de la compensación final se resume en la Tabla 29.
68
Tabla 29. Resumen compensación.
OPERACIÓN No.
Personas $ Mes
Operarios Directo 2 $ 2.325.850
Asistente técnico control biológico Honorarios 1 $ 400.000
Total 3 $ 2.725.850
ADMINISTRACIÓN No.
Personas $ Mes
Administrador Directo 1 $ 1.725.125
Contador Honorarios 1 $ 500.000
Total 2 $ 2.225.125
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 30 se encuentra el detalle de los diferentes conceptos que componen la
compensación y que debe tener en cuenta la empresa al momento de liquidar la nómina. Es
de anotar que para los roles de Contador y Asesor Técnico, se realizará pago de honorarios
por 8 horas semanales.
Tabla 30. Detalle compensaciones mes (Año base 2015).
Concepto %
Aplicado Operario Administrador
Asesor
Técnico Contador
Salario/ Honorarios 644.350
900.000
400.000
500.000
Auxilio de Cesantías 8,33% $ 53.674 $ 74.970
Intereses sobre Cesantías 1,00% $ 6.444 $ 9.000
Vacaciones 4,17% $ 26.869 $ 37.530
Prima Anual 8,33% $ 53.674 $ 74.970
Auxilio de Transporte $ 74.000 $ 74.000
Dotación (overoles y calzado) 13,11% $ 84.450 $ 117.955
Riesgos Profesionales 1,80% $ 11.598 $ 16.200
Empresa Promotora de Salud 8,50% $ 54.770 $ 76.500
Fondo Pensional 12,00% $ 77.322 $ 108.000
Caja de Compensación 4,00% $ 25.774 $ 36.000
Incentivos $ 50.000 $ 200.000
Total $ 1.162.925 $ 1.725.125 $400.000 $500.000
Fuente: Elaboración propia
69
Para el concepto incentivos, se definió un monto mensual, el cual se otorgará a los empleados
a partir del resultado de los objetivos definidos para su cargo y que se medirán con los
indicadores establecidos para la evaluación del desempeño mensual, y serán entregados de
acuerdo a lo indicado en la Tabla 31.
Tabla 31. Base para pago de incentivos por cumplimiento de objetivos.
Cargo Descripción Estimado mes
Administrador Si las metas definidas se cumplen al 100% o por
encima, se pagará el valor definido de incentivos para el
cargo. Entre el 90% y menos del 100%, se pagará el
85%, entre el 80% y menos del 90% se pagará el 75%.
200.000
Operario 50.000
Fuente: Elaboración propia
Comunicación
Para el manejo de las comunicaciones al interior de la empresa se utilizarán las herramientas
enunciadas en la Tabla 32 con su respectivo uso.
Tabla 32. Herramientas de comunicación.
Herramienta Uso
Comunicado escrito Formalización de cambios o actualizaciones relacionados con la
organización, las políticas, los procedimientos, los cargos.
Reuniones Socialización de temas. Definición conjunta y toma de decisiones en
equipo.
Actas Documentación de temas tratados, conclusiones y compromisos
resultantes de las reuniones.
Cartelera Publicación de información importante y de interés general.
Fuente: Elaboración propia
6.3.2. Aspectos legales
Se aplicará el procedimiento definido para la creación de una nueva empresa, con la
información que se enuncia a continuación:
Actividad económica
La actividad Económica que desarrollará la empresa será: cultivo de frutas, legumbres y
hortalizas.
70
Esta actividad tiene el Código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme):
Sección: A
División: 01
Grupo: 011
Clase: 0113
Número de socios: La sociedad estará conformada por 2 socios
Nombre de la sociedad: Granja Viva S.A.S.
Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada
Para los trámites restantes se deben tener en cuenta los elementos y costos que se plantean
en la Tabla 33, tanto para la fase de conformación de la empresa, como para la operación
futura.
Tabla 33. Trámites a considerar para conformación y operación de una empresa.
Concepto Valor Observaciones
Registro Cámara de
Comercio
$ 198.000
Registro Único Tributario $ 0
Resolución para facturación $ 0
Impuesto Industria y
Comercio
Sobre las
ventas
Se encuentra exenta: La producción
primaria, agrícola, ganadera y avícola sin
que se incluyan la fabricación de productos
alimenticios o de toda industria donde haya
un proceso de transformación, por elemental
que éste sea.
Impuesto Valor Agregado Sobre las
ventas
Impuesto sobre la renta
(25%)
Sobre las
ventas
Impuesto sobre la renta para
la equidad (CREE) (9%)
Sobre las
ventas
Suscripción acta de estado
de resultados financieros e
informe de gestión
$ 198.000
Fuente: Elaboración propia
71
CONCLUSIONES
Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada sobre el
tema de técnicas de evaluación organizacional y administrativa, durante la etapa de
formulación de un proyecto. Después de la revisión de la información, se consolidaron en
tablas las diferentes técnicas consultadas, agrupadas en las variables direccionamiento
estratégico, estructura organizacional y recursos humanos. Cada una de estas, contando a su
vez con sus respectivas co-variables y técnicas para su evaluación, indicando el objetivo de
cada técnica y sus ventajas y desventajas. Adicionalmente, se tuvieron en cuenta los aspectos
legales aplicables para la conformación de una nueva empresa y su mantenimiento.
A partir del análisis de la información consolidada, se definió un procedimiento para realizar
la evaluación organizacional y administrativa en la etapa de formulación de un proyecto, el
cual en cada una de sus etapas incluye las técnicas seleccionadas a ser aplicadas. Para este
procedimiento se construyó una herramienta en Ms Excel con su respectivo instructivo, el
cual puede ser empleado de acuerdo a las necesidades de cada proyecto y organización.
El procedimiento se aplicó para el proyecto de producción y comercialización de tomate
chonto en el corregimiento de La Dolores, en el cual se realizó la evaluación durante la etapa
de formulación realizando el análisis de los componentes del direccionamiento estratégico
como la misión, visión de la, el diagnóstico interno y externo, a través del cual se definieron
estrategias y la manera en la cual evaluarse, la definición de la estructura organizacional, los
cargos y número de personas a ocuparlos; así como el establecimiento de la compensación,
la evaluación del desempeño y los programas de inducción y capacitación para el recurso
humano.
De igual modo, se definieron los requerimientos mínimos legales y tributarios a tener en
cuenta para la conformación de la sociedad Granja Viva S.A.S. y su mantenimiento teniendo
en cuenta su actividad económica.
72
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78
Anexo A. Instructivo para el uso de la herramienta “Plantilla de Técnicas de
Evaluación Organizacional y Administrativa.xlsx”
La herramienta “Plantilla de Técnicas de Evaluación Organizacional y Administrativa.xlsx”
se diseñó a partir de la literatura consultada en el presente trabajo de grado, con el objetivo
de consolidar diferentes técnicas a ser aplicadas para la evaluación organizacional y
administrativa durante la etapa de formulación de un proyecto. En este documento se
indica cómo hacer uso de las diferentes técnicas contenidas en la herramienta, en un
recorrido por cada una de las hojas del libro de MS Excel, incluyendo figuras tomadas
directamente de la misma.
a. Introducción
Esta hoja presenta de manera general el objetivo de la herramienta y sus autores.
b. Contenido
La hoja “Contenido” lista las diferentes técnicas que se consolidan en la herramienta, y las
cuales se presentan en cada una de las hojas del libro de MS Excel.
Las técnicas se agrupan de acuerdo a su enfoque en las categorías y subcategoría
enunciadas a continuación:
1. Direccionamiento Estratégico
1.A. Planificación estratégica
1.B. Diagnóstico Interno y Externo
1.C. Objetivos estratégicos – Estrategia
2. Estructura Organizacional
2.A. Formas de estructura
3. Recursos Humanos
3.A. Preparación y selección
3.B. Desarrollo y Evaluación
3.C. Compensación
3.D. Calidad Laboral
La agrupación de las técnicas se puede identificar en la herramienta con los colores de
etiqueta, tal como se observa en la Figura A.
79
Figura A. Tabla de contenido herramienta.
c. Misión.
Para la aplicación de la técnica Misión, en la cual se hace una revisión de la misión actual
de la compañía (en caso de existir), o se crea una nueva.
Para esto, se debe dar inicialmente respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cuál es nuestro valor agregado?
Después de dar respuesta a las preguntas, se procede a la redacción de la misión teniendo
en cuenta los elementos expuestos al responder cada uno de los cuestionamientos.
d. Visión
En la hoja “Visión” se presenta una definición del concepto, y se listan las siguientes
preguntas, las cuales deben ser contestadas para definir los elementos que permitirán crear
la visión de la compañía o hacer una revisión de la actual.
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué se nota como clave para el futuro?
¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro?
¿Cómo debe ser el objeto de la empresa?
¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?
¿En qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
80
¿Cuáles o deberían ser nuestras divisiones principales y futuras de mercado?
¿Qué es posible que cambie en nuestra organización dentro de 3 a 5 años?
A partir de la información proporcionada por la respuesta a las preguntas, se redacta la
visión de la compañía.
e. Valores
Para esta técnica, se presenta una definición y se plantean unas preguntas las cuales
permitirán definir los valores que aplican a la organización.
¿En qué creemos como organización?
¿Qué valoramos?
¿A qué nos comprometemos?
De acuerdo a las respuestas dadas, se deben plantear los valores aplicables a la
organización con sus respectivas definiciones.
f. Modelo PESTEL (Macroentorno)
Para la aplicación de la técnica de análisis PESTEL, en la fila 75 de la hoja se presenta un
ejemplo de los elementos a considerar al momento de realizar el análisis los factores
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
En la matriz presentada en la Figura B, se deben registrar los diferentes factores externos
con su respectivo impacto para la organización, ya sea positivo o negativo.
81
Figura B. Matriz para aplicación de Análisis PESTEL.
g. Modelo de las cinco fuerzas de Porter (Microentorno).
La técnica del modelo de las cinco fuerzas de Porter, se emplea para realizar un análisis
externo a través del estudio de la industria o el sector, cuyos resultados se diligencian en la
tabla mostrada en la Figura C, donde se analizan:
Entrada de nuevos competidores
Poder de negociación de los compradores
Poder de negociación de los proveedores
Ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
82
Figura C. Modelo de las cinco fuerzas de Porter para aplicación.
h. Análisis de los interesados (Microentorno).
Esta técnica se aplica en la herramienta a través de una tabla en la que se debe identificar el
personaje, el grupo al que pertenece, el nivel de poder y de influencia, y el interés frente al
proyecto. Esta información se debe diligenciar en cada una de las columnas como muestra
la figura D.
Para la columna “poder/influencia” indicar únicamente con una de las opciones: alto, medio
o bajo.
i. Análisis FODA (Núcleo).
En la hoja “FODA” se presenta una matriz en la cual se deben diligenciar en una columna
lo correspondiente al Análisis Interno y en la columna contigua los resultados del Análisis
Externo.
Para el Análisis Interno, evaluar y registrar en la matriz las Fortalezas que puedan
representar ventajas competitivas, y las Debilidades de la compañía, que puedan representar
dificultades.
83
Figura D. Matriz para análisis de los interesados
En el caso del Análisis Externo, listar en la matriz las Oportunidades que ofrece el entorno
a la compañía, y las Amenazas del entorno que puedan afectar de algún modo a la empresa.
Como complemento al ejercicio de análisis, y como herramienta para la definición de
prioridades, se plantea la definición de una ponderación y calificación de los factores
externos en comparación con la mejor compañía del sector, con el fin de identificar
aquellos puntos que requerirían de más trabajo para alcanzar o superarla.
Se establece una ponderación entre todas las variables, cuya suma resulte un total de 100%.
Se asigna una calificación en una escala de 1 a 5, siendo 5 el mejor estado en el entorno
según el factor evaluado.
La figura E, muestra la matriz a diligenciar en la herramienta.
84
Figura E. Matriz FODA para aplicación
j. Objetivos Estratégicos – Cuadro de Mando Integrado
La técnica a aplicar para la definición de Objetivos Estratégicos es el método SMART, es
decir, que se definan teniendo en cuenta los siguientes aspectos, que cada objetivo sea:
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Ponderación Calificación Total Calificación Total
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
TOTAL 0% 0,00 0,00
MI COMPAÑÍA
Complemento*
MEJOR DEL SECTOR
Las fortalezas y
oportunidades,
plantean puntos
que pueden
generar ventajas
competitivas
Las debilidades y
amenazas,
plantean puntos
que pueden
representar
dificultades
85
S Específico
M Medible
A Factible
R Realista
T Específico en el tiempo
Cada objetivo debe estar orientado a una estrategia, a las cuales se les puede definir los
interesados impactados, indicadores y metas para su seguimiento a través de la técnica
Cuadro de Mando Integrado.
Para su aplicación se deben diligenciar todas las columnas de la tabla presentada en la
Figura F.
Al momento de definir indicadores debe tenerse en cuenta qué busca revelar el indicador,
cómo se va a medir y cuál es el resultado esperado o meta a alcanzar, y el rango de
tolerancia de la misma.
Figura F. Plantilla para aplicación de cuadro de mando integrado.
k. Océano Azul (Opcional).
En la herramienta, se presenta como opcional una técnica para definir estrategias
innovadoras, la técnica del océano azul, cuya aplicación se realiza llevando a cabo los
siguientes pasos:
a. Revisar la curva de valor de la industria, evaluando:
¿Qué factores se deben reducir por debajo del estándar?
¿Qué factores eliminar que la industria haya dado por hecho?
86
¿Qué factores crear que la industria no haya ofrecido?
¿Qué factores intensificar más allá del estándar de la industria?
b. Hacer un análisis de los diferentes caminos que pueden dirigir la innovación a llevar a
cabo (Six Path Framework):
A través de industrias alternativas
A través de grupos estratégicos
A través de cadena de compradores
A través de productos y servicios
A través del atractivo funcional o emocional
A través del tiempo/ tendencias
c. Ir más allá de la demanda existente: analizar a los no clientes
Primer nivel: los que están próximos a ser no clientes
Segunda nivel: los que rehúsan ser clientes
Tercer nivel: los que no se han explorado
d. Construir la estrategia con la secuencia correcta (si la respuesta a la pregunta no es
afirmativa, reconsiderar e ir al punto anterior)
1 ¿Ofrece su idea una utilidad para el comprador?
2 ¿El precio es accesible para los compradores?
3 ¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de
precio?
4 ¿Cuáles son los obstáculos para su estrategia? ¿Se ha ocupado de ellos desde
el principio?
5 ¡Tiene un océano azul comercialmente viable!
l. Estructura Organizacional.
Para la definición de la estructura, en la fila 20 de la hoja “Estructura” se describen
diferentes formas con sus respectivas ventajas y desventajas, así como algunas propuestas
de autores.
Después de definir la que más se ajuste a la necesidad de la organización y/o el proyecto,
construir el organigrama.
87
m. Diagnóstico de Cultura (Opcional)
La metodología propuesta para el diagnóstico de la cultura organizacional, incluye los
siguientes pasos a llevarse a cabo:
a. Contacto Inicial
b. Examen de artefactos culturales: análisis de los activos de la organización, tales como
organigramas, políticas, reglamentos, publicaciones, publicidad y demás documentos
organizacionales, que permitan identificar elementos de la cultura
c. Entrevistas a informantes calificados: entrevistas a personas identificadas por el
consultor como parte de los grupos relevantes por sus posiciones, su estructuración,
o por sus aportes a la cultura de la organización
d. Entrevistas grupales: se usan para recoger información complementaria a la
recolectada en las entrevistas individuales
e. Reuniones de equipo consultor con informantes internos: estas se llevan a cabo para
analizar las interpretaciones realizadas y recibir sugerencias
f. Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales
g. Análisis grupal de textos de historias laborales en los que sea posible detectar la
presencia de rasgos culturales en el colectivo laboral
h. Presentación de resultados preliminares ante un comité interno
i. Elaboración de cuestionarios: los cuestionarios buscan identificar qué tan difundidos
se encuentran los elementos culturales identificados en las etapas previas
j. Recopilación de antecedentes: aplicación y recolección de los cuestionarios
k. Seminarios de diagnóstico: realizar seminarios con grupos para analizar los resultados
obtenidos en las diferentes etapas de la metodología para el diagnóstico
l. Elaboración y presentación de informe final
n. Descripción de Puestos de Trabajo
Esta técnica usada para la preparación y selección de personal, se aplica a través del
diligenciamiento del formato que se muestra en la Figura G, para cada uno de los cargos
que se definen en la Estructura Organizacional.
88
Figura G. Formato Descripción de Puestos de Trabajo
o. Inducción
Esta técnica se emplea para el desarrollo del recurso humano, y para su aplicación se
propone la definición de un plan que incluya la temática, las actividades a desarrollar, las
herramientas, el tiempo estimado y el responsable. La Figura H presenta la tabla para el
registro del plan, con un ejemplo.
Figura H. Plantilla para plan de inducción
89
p. Capacitación
La aplicación de esta técnica de desarrollo del personal, propone como la definición de un
plan de actividades, para el que se deben diligenciar todas las columnas propuestas en la
figura I.
Figura I. Plantilla para plan de capacitación
q. Evaluación de desempeño
La técnica incluida en el documento de MS Excel es la de evaluación de desempeño a
través de la Administración de Objetivos, donde de acuerdo a los objetivos de la
organización y los definidos para los diferentes cargos, se establecen indicadores y metas
puntuales.
La Figura J presenta la plantilla a diligenciar para su aplicación.
Figura J. Plantilla Evaluación de Desempeño
r. Compensación
Para la definición de la compensación se presentan dos técnicas: la encuesta de salarios y la
definición de incentivos. La primera realiza un análisis comparativo para los cargos a
90
evaluar, dentro de empresas del sector, empleando la tabla que se muestra en la Figura K, y
la segunda plantea estímulos al buen desempeño de los trabajadores.
Figura K. Formato para encuesta de salarios.
s. Comunicación
En este componente de la herramienta, se busca el establecimiento de los canales de
comunicación, herramientas y su uso en el proyecto y la organización.
t. Clima Organizacional
Como técnica para diagnosticar y mejorar la calidad de vida laboral, es una encuesta de
clima organizacional, para la que se presentan en el documento una serie de preguntas que
pueden servir como guía con cinco opciones de respuesta, tal como se ve en la Figura L, y a
la cual se le pueden adicionar más preguntas de acuerdo a las necesidades de la
organización.
91
Figura L. Encuesta Clima Organizacional
Pregunta Nunca Casi Nunca Casi Siempre Siempre NA
Conozco la misión, visión y valores de la organización
Recibo información sobre la estrategia, objetivos, políticas y novedades
de la empresa
La comunicación interna es una actividad permanente y planificada
Los comunicados internos me proporcionan información útil
Tengo disponible información sobre la organización y su evolución
La comunicación sobre los resultados y marcha de la Compañía es clara y
transparente
Conozco el Reglamento Interno de Trabajo
Cuando ingresé en la Compañía recibí suficiente información sobre la
misma
Considero que existe un buen ambiente de trabajo
Cuento con la colaboración de personas de otras áreas
Cuento con la colaboración de mis compañeros
Cuando ingresé a la compañía me sentí bienvenido
Al unirme a la compañía, recibí suficiente información sobre el área
donde trabajo y la función que realizo
Las condiciones de espacio, ruido, temperatura, iluminación me permiten
desempeñar mi trabajo con normalidad
Dispongo de los materiales y recursos necesarios para realizar mi trabajo
Se cumplen las normas de seguridad y salud
Conozco los criterios de evaluación de mi desempeño
Mi líder me informa de manera clara sobre mis responsabilidades y
funciones
La formación que me brinda la empresa se adecua a mis necesidades de
desarrollo profesional
Hay justicia y equidad en la asignación de cargas de trabajo
Mantengo una buena relación con mi líder
Mi líder escucha mis opiniones y me hace partícipe de las decisiones
Los procesos y procedimientos de trabajo me orientan hacia el cliente
interno/ externo
Encuentro interesante y desafiante mi trabajo
Estoy haciendo las tareas del cargo en el que fui contratado
Pienso que la empresa es un buen lugar para trabajar, y me gustaría
continuar trabajando aquí
92
Anexo B. Descripciones de puestos de trabajo.
Tabla A. Descripción de cargo Operario.
Nombre del cargo
Operario
Área Producción
Jefe inmediato Administrador
Personal a cargo NA
Perfil requerido
Educación Bachillerato
Habilidades Conocimiento en cultivos de tomate
Experiencia 6 meses en cultivos
Funciones a desempeñar
Asistir de forma puntual y en buenas condiciones físicas y mentales al lugar de trabajo.
Utilizar los elementos de protección personal en todas las labores agrícolas.
Aplicar siempre las buenas prácticas agrícolas y tener presente las indicaciones de higiene y seguridad
industrial
Instalar y desinstalar el riego de acuerdo a los lineamientos del técnico de campo.
Dar un buen uso a las herramientas agrícolas como a los recursos naturales que se utilicen.
Informar al asesor técnico cualquier presencia de plagas u enfermedades que se puedan presentar en el
cultivo.
Aplicar los fertilizantes y productos de acuerdo a los parámetros del asesor técnico.
Realizar limpieza de malezas constante al cultivo.
Verificar el estado de las herramientas al inicio y fin de la jornada, informando cualquier novedad al
asesor técnico
Realizar podas al cultivo de acuerdo a los lineamientos del asesor técnico.
Realiza siembra, cosecha y pos cosecha del cultivo de acuerdo a los lineamientos del asesor técnico
Cumplir a cabalidad y en el tiempo establecido las tareas diarias asignadas
Almacenar los insumos utilizados y no utilizados en los lugares destinados para ello.
Mantener el cultivo y sus alrededores en un buen estado de aseo.
Hacer disposición de los residuos sólidos en los lugares destinados para ello, según el tipo de residuo y
clase toxicidad.
Realizar recepción de materia prima y despacho de producto terminado.
Desempeñar las demás funciones asignadas de acuerdo a la naturaleza del cargo
Atender las indicaciones dadas por el asesor técnico de control biológico y producción
Llevar a cabo actividades para promover la innovación en los procesos y productos de la organización
Estándares del puesto
Asegurar la producción estimada del cultivo de tomate chonto
Fuente: Elaboración propia
93
Tabla B. Descripción de cargo Administrador
Nombre del cargo
Administrador
Área Administrativa
Jefe inmediato NA
Personal a cargo Auxiliar Administrativa. Operario. Vigilante
Perfil requerido
Educación Profesional en área administrativa, o un equivalente a un tecnólogo o técnico
administrativo con 5 años de experiencia en administración y ventas de
productos agrícolas
Habilidades Gestión administrativa. Habilidades comerciales
Experiencia 1 año en administración y venta de productos agrícolas
Funciones a desempeñar
Dirigir la Empresa, gestión comercial de venta de productos y adquisición de mercancías, de la misma
manera responde por la productividad del personal y por mantener el mejor clima organizacional.
Gestionar los procesos de adquisiciones de suministros y servicios
Gestionar el proceso comercial de la empresa
Coordinar con el área operativa la producción, para la definición y programación de las respectivas
actividades comerciales.
Organizar la operación evaluando la disponibilidad de trabajadores, de herramientas, maquinaria y
equipos disponibles.
Realizar estudios de mercadeo y elaborar registros de ventas que sirvan como apoyo para la nueva
gestión comercial.
Conocer los cambios del mercado en precios y presentaciones que puedan modificar la demanda actual
del producto
Brindar a sus clientes un excelente servicio en el momento de la entrega de la producción
Realizar análisis comparativos de los resultados de producción y de ventas
∙ Registrar los campos y ventas durante el proceso productivo.
Registrar los pagos de la nómina al personal operativo y administrativo.
Suministrar información actualizada y real de los compromisos financieros, legales al contador.
Atender las indicaciones dadas por el contador
Llevar a cabo actividades para promover la innovación en los procesos y productos de la organización
Estándares del puesto
Controlar el presupuesto de la empresa
Cumplir con la cuota de ventas estimada
Asegurar la producción estimada del cultivo de tomate chonto
Fuente: Elaboración propia
94
Tabla C. Descripción de cargo Contador.
Nombre del cargo
Contador
Área Administrativa
Jefe inmediato NA
Personal a cargo NA
Perfil requerido
Educación Contador, con tarjeta profesional
Habilidades
Experiencia 2 años de experiencia
Funciones a desempeñar
Brindar asesoría en el manejo de la contabilidad y toda la información que él requiere para su gestión
Generar periódicamente los balances y estados de resultados, y presentarlos a la administración
Asesorar al administrador en todo el manejo contable y tributario de la compañía
Elaborar las declaraciones tributarias que exijan las normas teniendo en cuenta el calendario tributario
vigente expedido por la DIAN y demás Organismos de control.
Realizar el cierre financiero de cada periodo fiscal.
Mantener al día los libros de contabilidad y en general toda la documentación que al tema contable
respecte.
Presentar información a terceros cuando así se requiera
Estándares del puesto
Fuente: Elaboración propia
95
Tabla D. Descripción de cargo Asesor técnico de control biológico y de producción.
Nombre del cargo
Asesor técnico de control biológico y de producción
Área Producción
Jefe inmediato NA
Personal a cargo NA
Perfil requerido
Educación Agrónomo
Habilidades
Experiencia 2 años especializado en hortalizas de producción limpia
Funciones a desempeñar
Verificar la existencia de las herramientas y elementos de protección personal, para la operación
Indicar las actividades operativas que se deben llevar a cabo para la producción
Verificar en sus visitas, el cumplimiento de las indicaciones dadas para la producción
Realizar y mantener actualizada la hoja de vida del cultivo dejando las observaciones y sugerencias
necesarias.
Validar en sus visitas la buena instalación, funcionamiento y desinstalación del riego.
Realizar cronogramas para realizar riego y fertilización, verificando el cumplimiento de estos.
Informar al administrador de manera inmediata cualquier novedad que se presente con el personal, cultivo o
herramientas de trabajo.
Monitorear el cultivo de manera constante, con el fin de observar de manera oportuna la presencia de
plagas y enfermedades.
Contrarrestar de una manera efectiva y en lo posible orgánica la presencia de plagas y enfermedades.
Supervisa que las condiciones medioambientales necesarias para el buen desarrollo del cultivo
Definir el tipo de fertilizante o control se debe de realizar cuando se presente una enfermedad o plaga en el
cultivo.
Definir y entregar las dosis necesarias a los obreros para la aplicación de fertilizantes y todo producto que
se utilice para el cultivo, verificando que se cumpla esta dosificación.
Verificar que los operarios cumplan con el manual de las buenas prácticas agrícolas y protección personal.
Presupuestar e informar oportunamente a la administración la cantidad de obreros necesarios para las etapas
de siembra, cosecha y pos cosecha del cultivo.
Informar a la administración todos los cambios negativos, positivos y fisiológicos del cultivo.
Estándares del puesto
Asegurar la producción estimada del cultivo de tomate chonto
Fuente: Elaboración propia