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Wesllainy Dias Martins
MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do
processo de financiamento habitacional
Palmas – TO2012
Wesllainy Dias Martins
MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do
processo de financiamento habitacional
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) elaborado e apresentado como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração pelo Centro Universitário Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA).
Orientadoras: Profª Drª. Msc. Ângela Ruriko Sakamoto e Profª Esp. Adm. Keila Ayres Santiago Neves
Palmas – TO
2012
Wesllainy Dias Martins
MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSO: Estudo de caso do processo
de financiamento habitacional
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) elaborado e apresentado como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração pelo Centro Universitário Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA).
Orientadora: Profª Drª. Msc. Angela Ruriko Sakamoto..
Aprovada em ____/_______/_____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Profª. Drª. M.Sc. Angela Ruriko Sakamoto
Centro Universitário Luterano de Palmas
___________________________________________________
Profª. Esp. Keila Ayres Soares Santiago Neves
Centro Universitário Luterano de Palmas
___________________________________________________
Prof. Esp. Sidney Soares de Sousa Sândheskinny
Centro Universitário Luterano de Palmas
Palmas – TO
2012
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente ao meu
Deus, que é o meu tudo. Ao meu pai, Hilton pelo
companheirismo e minha guerreira mãe, Altair
por compartilhar da fé em Deus e esperança no
amanhecer. Ao meu Irmão Weldisley com quem
compartilhei momentos de tristeza e alegrias
nesta trajetória.
Dedico a vocês minha admiração e meu amor.
AGRADECIMENTOS
À meu Deus, por ter permitido que realizasse
este sonho.
À minha família que mesmo há 360 km de
distância, sempre estiveram presente na minha
vida, acreditando em mim e investindo nos meus
sonhos.
A meus todos os professores que ao longo da
academia contribuíram com suas experiências
profissional e de vida, em especial a minha
orientadora, pelo comprometimento e amizade.
Aos meus colegas e amigos pelos bons e maus
momentos juntos, enfim crescemos juntos. Em
especial, Ana Cléia, Iris, Ivoneide, Romilson,
Márcia Cunto e Marcela Campelo.
“Uma organização é tão eficaz quanto seus
processos”.
Lee J. Krajewski
RESUMO
MARTINS, Wesllainy Dias. Mapeamento e Redesenho de Processo: estudo de caso do processo de financiamento habitacional. 2012. 61 f. Monografia (Graduação em Administração) CEULP/ULBRA – Centro Universitário Luterano de Palmas, Palmas – TO.
A crescente demanda por financiamentos habitacionais se justifica por politicas de redução da taxa de juros no país, o aumento da renda familiar, além das iniciativas governamentais para a habitação, o que tem gerado um grande desafio para quem trabalha com a concessão do crédito: atender a procura cada vez maior, com qualidade, conformidade e no tempo correto. Tal desafio foi motivo de criação desteTrabalho, onde foram utilizadas as ferramentas encontradas na gestão das operações e processos para agilizar ao máximo os processos inerentes à concessão do financiamento. O processo mapeado e redesenhado inicia-se com a manifestação do cliente pelo financiamento e conclui-se com a liberação do recurso em conta bancária do vendedor. Na pesquisa em campo encontrou-se ainda em fase de implantação um novo modelo, com o uso da tecnologia para gerar negócios através dos canais parceiros. Conclusivamente percebe-se a necessidade do uso da informação para facilitar a comunicação entre os parceiros (instituição e correspondentes), bem como a politica de treinamentos contínuo da rede parceira, para garantir além de um atendimento ao cliente, conformidade e no prazo correto será alcançado, através da redução de trabalhos desnecessários e redução do tempo da operacionalização da concessão.
PALAVRAS-CHAVE: demanda, financiamento habitacional, redesenho de processos.
ABSTRACT
MARTINS, Wesllainy Day. Mapping and Process Redesign: a case study of the process of home financing. 2012. 61 f. Monograph (Graduate Management) CEULP / ULBRA - Lutheran University Center of Palmas, Palmas - TO.
The growing demand for housing finance policies for intensified by reducing the interest rate in the country, increased family income, in addition to government initiatives for housing, has generated a great challenge for anyone working with the granting of credit: meet demand increasing, quality, compliance, and at the correct time. This challenge was a reason for creating thisWork, where we used the tools found in the management of operations and processes to streamline the processes involved in the maximum grant funding. The process mapped and redesigned begins with the manifestation of customer financing and concludes with the release of funds in the bank account of the seller. In field research found himself still in the implementation phase a new model, with the use of technology to generate business through channel partners. Conclusively realizes the need to use the information to facilitate communication between partners (and corresponding institution) as well as the policy of continuous training partner network to ensure beyond a customer service, and compliance will be achieved at the right time through reduction of unnecessary work and reduction of the operation time of grant.
KEYWORDS: demand, housing finance, process redesign.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Visão básica de processos.........................................................................19
Figura 2: Visão de atividade tradicional X visão com foco no processo....................20
Figura 3: Visão por processos..................................................................................20
Figura 4: Blueprint para análise de processos...........................................................25
Figura 5: Modelo de fluxograma................................................................................27
Figura 6: Síntaxe do Diagrama Blueprint...................................................................28
Figura 7: Diagrama causa efeito................................................................................29
Figura 8: Comportamento Histórico de Montante......................................................38
Figura 9: Comportamento Histórico de Quantidade...................................................38
Figura 10: Taxa de Crescimento................................................................................39
Figura 11: Fluxograma do Processo Existente..........................................................44
Figura 12: Modelo de Negocios.................................................................................46
Figura 13: Fluxograma Modelo de Negocios.............................................................48
Figura 14: Fluxograma vertical Processo Existente...................................................50
Figura 15: Fluxograma proposto pela Acadêmica.....................................................52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz de contato cliente x processo.........................................................24
Quadro 2: Protocolo de Pesquisa..............................................................................37
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAIXA – CAIXA ECONMICA FEDERAL
CAIXA AQUI – CORREPONDENTE BANCÁRIO DA CAIXA
GIRET– RETAGUARDA DA CAIXA
SIOPI – SISTEMA DE OPERAÇÕES IMOBILIÁRIAS
SICAQ – SISTEMA CAIXA AQUI
SIC – SISTEMA DE CONTROLE
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................14
1.1 Problemática..................................................................................................15
1.2 Hipótese.........................................................................................................15
1.3 Justificativa....................................................................................................16
1.4 Objetivos........................................................................................................17
1.4.1 Objetivos Gerais......................................................................................17
1.4.2 Objetivos Específicos...............................................................................17
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................18
2.1 Administração de Operações.........................................................................18
2.2 Inter-relacionamentos entre Clientes e Fornecedores...................................19
2.3 Cadeia de Valor.............................................................................................20
2.3.1 Processos Essenciais..............................................................................21
2.3.2 Processos de Apoio.................................................................................21
2.3.3 Processo de Gestão................................................................................22
2.4 Prestação de Serviço.....................................................................................22
2.4.1 Classificação dos Processos de Serviço.................................................23
2.4.2 Estruturação dos Processos de Serviço..................................................24
2.5 Análise de Processos Existente.....................................................................25
2.6 Documentação e Avaliação do Processo......................................................26
2.6.1 Fluxogramas............................................................................................27
2.6.2 Blueprints.................................................................................................28
2.6.3 Diagramas de Processo...........................................................................29
2.7 Redesenho de Processos..............................................................................30
2.7.1 O Brainstorming.......................................................................................30
2.7.2 Agilizando a Dinâmica do Processo.........................................................31
3 METODOLOGIA..................................................................................................34
3.1 Quanto à Natureza.........................................................................................34
3.2 Tipo................................................................................................................34
3.3 Técnica..........................................................................................................35
3.4 Objeto de Estudo...........................................................................................35
3.5 Universo e Amostra.......................................................................................35
3.6 Coleta de Dados............................................................................................35
3.7 Tratamento dos Dados..................................................................................36
4 APRESENTAÇÃO DO CASO.............................................................................38
5 MAPEAMENTO DO PROCESSO EXISTENTE..................................................41
5.1 Identificação do Processo..............................................................................41
5.1.1 Processo Habitacional Vigente................................................................41
5.1.2 Sequência Operacional............................................................................42
5.2 Novo Modelo Institucional..............................................................................45
5.2.1 Resumo do Modelo..................................................................................46
5.2.2 Sequencial Operacional Novo Modelo.....................................................47
5.3 Modelo Proposto pela Acadêmica.................................................................49
5.3.1 Identificação dos subprocessos críticos...................................................49
5.3.2 Otimização da Operação.........................................................................51
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................53
REFERÊNCIAS.........................................................................................................54
14
1 INTRODUÇÃO
Desde 2002, segundo a Associação Brasileira de Entidades de Crédito –
ABECIP (2012) o volume e valores de crédito imobiliário emprestado no Brasil vêm
sofrendo um grande avanço. Entretanto, atender as necessidades de um mercado
promissor com recursos limitados constitui-se o principal desafio do processo.
Atualmente o considerado Banco da Habitação tem reposicionado sua
estratégia da CAIXA para atingir um grande percentual desta demanda instituindo
redes parceiras de atendimento CAIXA AQUI e Lotéricos além de ampliação de
serviços bancários online e em salas de autoatendimento. E no corrente ano um
novo modelo está sendo instaurando voltado para prospecção de novos clientes e
geração de negócios através dos parceiros.
Entretanto, o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes tem
sido um dos maiores desafios para o banco. Todo processo de aprimoramento dos
serviços e fidelização dos clientes dependem do sucesso do entrosamento das
partes envolvidas com o cliente.
Isso porque com o passar dos tempos e o serviços funcionando
adequadamente, e por processos, percebe-se que se encontram falhas e erros nos
processos que implicam na insatisfação por partes dos clientes. Isso com base no
aumento considerado de reclamações em órgãos competentes o que ocasionam
uma perda de clientes e alto custo de fidelização.
A solução está em detectar as falhas e ter uma ação corretiva em relação às
falhas encontradas. Este processo de redesenho ou aperfeiçoamento do processo
existente que é um estudo sistêmico das atividades e fluxos objetivando melhora-lo.
O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo analisar o
processo de financiamento habitacional da instituição financeira Caixa Econômica
Federal através da técnica de mapeamento de processo. E ainda propõe identificar
lacunas no atual processo que atualmente é fator gerador de insatisfação dos
clientes e em segundo plano sugerir melhorias através de um redesenho.
15
1.1 Problemática
A instituição financeira em estudo caracteriza-se pela morosidade na
liberação de operações de crédito, hipoteticamente isso é ocasionado pela falta
informação precisas acompanhamento assíduo dos processos, falta de funcionários,
dentre outros entraves, provocando desgastes entre o banco e seus clientes e
consequentemente percas de negócios.
Nos últimos anos a instituição financeira, objetivando minimizar esta
problemática propôs a abertura de canais de atendimento denominados CAIXA
AQUI, que são agentes externos que prestam serviços de captação e prospecção de
clientes para a instituição oferecendo no mercado diversos produtos oferecidos pela
instituição. Dentre os produtos comercializados pelo canal de atendimento destaca-
se o financiamento habitacional, produto que obteve grande procura em função de
programas governamentais que auxiliam na contratação das operações.
Inicialmente a proposta atendeu toda a demanda, porém nos últimos dois
anos esta demanda cresceu através dos canais de atendimento e a instituição não
acompanhou em tempo hábil tal crescimento. O que resultou em acúmulos de
processos e clientes insatisfeitos com o atendimento entre os agentes bancários
CAIXA e CAIXA AQUI.
Diante do exposto, propõe-se responder o seguinte questionamento:
Quais fatores são responsáveis pela morosidade no processo de
financiamento habitacional?
1.2 Hipótese
Em consonância com a problemática, que busca a identificação de quais os
fatores são responsáveis pelas inúmeras reclamações por parte de clientes da
instituição financeira nos últimos períodos, em especial ao processo de
financiamento habitacional, sugere-se que supostamente estes fatores dar-se-á por:
Falta de funcionários: A maioria das reclamações por parte dos clientes é
por falta de funcionários no setor operacional, isso porque houve um aumento
na demanda pelo produto financiamento habitacional.
16
Falhas na comunicação: fatores críticos internos como as falhas e falta
comunicação entre as partes (clientes, correspondente e instituição
financeira) tem dificultado o andamento dos processos em tempo hábil
provocando acúmulos de processos.
1.3 Justificativa
Tendo em vista a diversidade de processos e as complexidades que
envolvem a ação de desenvolver pessoas e vantagens operacionais nas
organizações, buscou-se identificar um tipo de projeto que fosse mais adequado às
necessidades da instituição. Através dos pontos chaves: processos, clientes internos
e externos e satisfação. É proposto então, um estudo de caso que partisse da
âncora da instituição: os clientes.
Em consonância com as principais preocupações da organização, elegeu-se
o processo de financiamento habitacional como objeto de estudo neste projeto. Para
balizar as ações, enfatizar-se-á em uma amostragem da instituição através de um
estudo de caso em uma das agências da Caixa Econômica Federal – CAIXA situada
no município de Palmas Tocantins, via canal de atendimento CAIXA AQUI.
Com a análise dos dados obtidos, evidenciam-se os principais critérios
técnicos e restrições do processo de atendimento através do canal de atendimento,
a identificação dos pontos de gargalos do processo, tendo como referencial a
interação da instituição com seus clientes.
As informações extraídas a partir da pesquisa documental e de campo serão
uma fonte rica para o aprimoramento dos bancos de dados e geração de subsídios
para tomadas de decisões no nível estratégico e operacional no processo de
financiamento habitacional, além de uma aplicação do conhecimento teórico na
prática empresarial.
Com isso, com a conclusão deste projeto, a instituição terá em mãos uma
análise capaz de auxiliá-la como um novo modelo operacional para auxiliá-los nas
decisões estratégicas, visto que será proposto através de um redesenho melhorias a
serem implementado no processo de financiamento habitacional pela instituição
financeira. E ainda a utilização dos dados obtidos poderá ser utilizada nas
pesquisas, para outros fins.
17
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivos Gerais
Mapear o processo de financiamento habitacional existente comparando-o
com o novo modelo proposto pela instituição, e propor melhorias por meio de um
redesenho.
1.4.2 Objetivos Específicos
Mapear o procedimento atual do processo de financiamento habitacional;
Apresentar um diagnóstico inicial, sinalizando dificuldades, gargalos e
oportunidades percebidas na instituição;
Propor por meio de um redesenho do processo ações efetivas que gerem
melhorias no processo de atendimento ao cliente.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O conceito de processo pode ser muito amplo, pois um processo pode ter seu
próprio conjunto de objetivos (resultados), onde envolvem um fluxo de trabalho
(pessoas), que cruze fronteiras departamentais (interrelações) e que necessitam de
recursos de vários departamentos.
De modo que a análise de um processo parte das diferentes visões das
partes envolvidas, identificação de gargalos através de técnicas especificas, e por
fim uma proposta de melhoria através de um redesenho do processo existente.
Conforme referencias a seguir.
2.1 Administração de Operações
A administração de operações, segundo Krajewski (2009) “refere-se ao
projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos em serviços e
produto” e ainda acrescenta que atende tanto para os clientes externos quando para
os internos. Na concepção de Krajewski (2009) a administração de operações lida
diretamente com processos.
A função de operações estabelece interfaces com diversos outros
subsistemas necessários para o funcionamento da empresa (GIANESI, 1994, p. 30).
Assim, para compreender administração de operações é necessário ter uma visão
da empresa a partir dos processos que envolvem toda a organização e os agentes
externos a ela: os stakholders.
Krajewski (2009) define um processo como qualquer atividade ou grupo de
atividade que toma um ou mais insumos (inputs), transforma-se e fornece um ou
mais resultados (output) a seus clientes. Ter uma visão da empresa por processos
proporciona que todos tenha bem definido o seu conjunto de objetivos, envolver
fluxo de trabalho que tenha interface com outros departamentos. Vide figura 1.
19
Figura 1. Visão básica de processos. Fonte: Tachiszawa (1997) adaptada pela Autora.
No mundo atual os clientes passam a ser o motor dos mercados, a
concorrência muda sua estratégia com maior flexibilidade e as mudanças ocorrem
com maior dinamismo, às atividades orientadas para a tarefa estão obsoletas. Em
seu lugar, as empresas precisam organizar seu trabalho em torno dos processos, se
não perdem a competividade no mercado ou até mesmo a falência.
2.2 Inter-relacionamentos entre Clientes e Fornecedores
Os processos fornecem resultados ou saídas (outputs) que muitas vezes
podem ser serviços, na forma de informação aos clientes. Alguns componentes
destes processos são clientes externos (como fabricantes, instituições financeiras ou
varejistas). Outros são clientes internos que podem ser um funcionário do
departamento de vendas que depende de outro funcionário do departamento de
produção para realizar uma venda (KRAJEWSKI, 2009, p. 5).
Em uma organização flexível o cliente ganha destaque, pois constitui em
elemento comum para a existência da organização. As atividades básicas seriam
desenvolver atividades de identificação das necessidades dos clientes,
transformando-as em requisitos para qualidade para os produtos ou serviços
oferecidos pela empresa, bem como a busca pela inovação dos produtos ou
processos (TACHIZAWA, 1997, p. 100 – 101).
Ainda Tachizawa (1997) enfatiza que nesta nova concepção de organização,
a qualidade pelos serviços prestados e pela qualidade dos processos, produtivo ou
20
de apoio seria resultado da responsabilidade dos gestores dos processos, deixando
de ser uma tarefa de uma pessoa ou departamento para ser responsabilidade de
todos na organização. Vide figura 2.
Figura 2: Visão de atividade tradicional X visão de atividade por processo. Fonte: Tachizawa (1997).
2.3 Cadeia de Valor
Toda organização existe para realizar trabalhos que agregam valor, sendo
que todo trabalho é realizado por uma rede de processos. Numa organização, a rede
de processo é bastante complexa e não uma simples estrutura sequencial
(CAMPOS, 2010).
A inter-relação das atividades é útil para entender como os serviços ou
produtos são produzidos e por que tem que haver sincronia entre os colaboradores
para que a empresa consiga benefícios estratégicos nos processos (KRAJEWSKI,
2009, p. 6). Conforme figura 3.
21
Figura 3: Visão por processos. Fonte: Krajewski (2009) adaptada pela Autora.
Krajewski (2009) define cadeia de valor como sendo uma “série de processos
inter-relacionados que produz serviço ou produto para satisfação dos seus clientes”.
Ou seja, cada atividade de um processo deve agregar valor as atividades
procedentes e os custos desnecessários, o retrabalho e desperdícios de todos os
cunhos devem ser eliminados.
2.3.1 Processos Essenciais
“Um processo essencial (core process) é uma cadeia de atividades que
entrega valor a cliente externo” (KRAJEWSKI, 2009, p. 6). No processo essencial há
um maior grau de interação dos gerentes desses processos e funcionários com os
clientes externos o que resulta em relacionamentos e ainda proporciona uma
interação com fornecedores externos, com eles desenvolvem novos produtos e
serviços para o cliente externo.
Neste sentido Krajewski (2009) concentra-se em quatro processos essenciais:
Processo de Relacionamento com o Cliente: responsáveis por identificar,
atrair e construir relacionamento com cliente externo e facilitam para o cliente
a elaboração de pedidos.
Processo de desenvolvimento de um novo serviço ou produto: projetam
e desenvolvem novos serviços e produtos que podem ser desenvolvidos com
base nas informações dos clientes, fornecedores e tendências do mercado.
Processo de execução de pedido: são as atividades necessárias para
produzir e entregar o serviço ou produto ao cliente externo.
Processo de relacionamento com fornecedores: selecionam os
fornecedores de serviços, matérias primas e informações e facilitam o fluxo
eficiente e em tempo hábil desses itens dentro da empresa.
2.3.2 Processos de Apoio
Os processos de apoio são responsáveis por prover recursos e insumos vitais
aos processos essenciais e são importantes para a gestão da empresa
(KRAJEWSKI, 2009, p. 6). Hronec (1994) acrescenta que “se houver falha num
22
processo de apoio os cliente não perceberam imediatamente” e justifica “entretanto,
eventualmente a falha se tonará óbvia, porque fará com que os processos primários
se deteriorem”.
2.3.3 Processo de Gestão
Na visão de Hronec (1994) o processo de gestão é necessário para que haja
a coordenação e sincronia do processo de apoio e processos essenciais. Faz se
uma parte importantíssima do resultado final da empresa, pois incluem diferenciais
no mercado ante a concorrência, planejamento estratégico e definição de metas
dentre outros.
E ainda acrescenta que “a organização deve utilizar o benchmarking para
estabelecer metas para que os processos de gestão sejam restritos e discretos”.
Campos (2010) vai além e diz que:
A Gerência de Processo é uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e exceder os requisitos dos Clientes, alcançar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanças das necessidades dos Clientes e do negócio, sem reduzir a efetividade e a eficiência do processo. Observe que a gerência de processos é o método pelo qual se podem alcançar as metas de qualidade. (CAMPOS, 2010)
2.4 Prestação de Serviço
Krajewski (2009) cita dois tipos de processos que são mais usuais: os de
serviço (intangíveis) e os de manufatura (tangíveis). Os processos de serviços
segundo estatísticas tem um grande e expressivo percentual no mundo dos
negócios principalmente em países industrializados.
Os processos de serviços tendem a produzir resultados intangíveis e
perecíveis, ou seja, são de difícil mensuração e não podem ser mantidos em
estoques de bens acabados. Outra característica importante é o grau de contato
com cliente, pois torna o cliente como um agente ativo no processo e na busca por
satisfazê-lo, que por sua vez estão mais exigentes, promove uma competição entre
as empresas de serviços.
Gianesi (1994) cita três características das operações de serviços:
23
Intangibilidade: a intangibilidade dos serviços tornam difícil para os gerentes,
funcionários e os próprios clientes avaliar o resultado e a qualidade do
serviço.
Interação com o cliente: o cliente é considerado o elemento que dispara a
operação, em termos quantitativos, metodológicos e qualitativo, constituindo
assim uma entrada (input) do processo.
Produção e consumo simultâneos: os serviços não podem ser estocados,
eliminando a possibilidade de isolamento de falhas no sistema de operações
e o controle de qualidade final, além da imprevisibilidade da demanda
(oscilações durante períodos).
2.4.1 Classificação dos Processos de Serviço
Em uma proposta, Gianesi (1994) para buscar uma tipologia de operações ele
referia que a identificação das dimensões seria importantes para essa classificação,
são estas as dimensões:
A ênfase dada à pessoa ou equipamento;
O grau de contato com o cliente;
O grau de participação do cliente no processo;
O grau de personalização do serviço;
O grau de julgamento pessoal dos funcionários; e
O grau de tangibilidade dos serviços.
Entendendo que existe enorme variedade serviços diferentes e que os
conceitos poderiam ser muito amplos e não são generalizados a todos os tipos,
Gianesi (1994) buscou adotar uma classificação de processos de serviços, conforme
abaixo:
Serviços profissionais: são os serviços que o cliente geralmente busca
quando não dispõe da capacidade. Ex. serviços médicos ou de assistência
jurídica;
Loja de serviços: é um processo intermediário entre os serviços profissionais
e os serviços de massa. Caracteriza-se pelo volume maior de clientes
atendidos por dia. Ex. Atendimento em agências bancárias e postos de
gasolina.
24
Serviços de massa: atende ao maior numero de clientes por unidade de
tempo. Caracteriza-se por serviços poucos personalizados, com alto grau de
padronização das operações. Ex. estádios de futebol e grandes
hipermercados.
2.4.2 Estruturação dos Processos de Serviço
Esta estruturação segundo Krajeswski (2009) mostra como efetivamente o
ciente conecta o produto do serviço do processo. E existem três estruturas,
conforme Quadro 1, das quais os gestores podem escolher:
Quadro 1: Matriz de contato cliente X processo. Fonte: Krajewski (2009) adaptada pela autora.
Front Office: um processo tem muito contato com o cliente quando o
provedor de serviço interage diretamente com o cliente externo e interno. O
fluxo do processo é flexível e depende das exigências do cliente:
Hybrid Office: o processo tem níveis moderados de contado com o cliente e
serviços padronizados, com algumas opções disponíveis para escolha do
cliente.
(1) grande interação comclientes, serviço altamentepersonalizado
(2) Alguma interaçãocom clientes, serviçospadrao com algumasopções
(3) Pouca interaçãocom clientes, serviçospadronizados
(1) Fluxos flexiveis,trabalho complexo muitasexecçoes
FRONT OFFICE (LINHA DE FRENTE)
(2) Fluxos flexiveis comalguns caminhosdominantes, complexiadede trabalho moderadacom algumas execcoes
HYBRID OFFICE (LINHA HÍBRIDA)
(3) Fluxos de linha,trabalho de rotinafacilmente compreensivelpelos funcionarios
BACK OFFICE (LINHA DE
RETAGUARDA)
CARACTERISTICA DO PROCESSO
PROCESSO DE SERVIÇO
MATRIZ DE CONTATO CLIENTE X PROCESSO
25
Back Office: tem pouco contato com o cliente e pouca personalização de
serviços. O processo é quase completamente padronizado, repetido
frequentemente e exige poucas variações.
2.5 Análise de Processos Existente
Krajeswski (2009) ressalta que a maioria dos processos podem ser
aperfeiçoadas se alguém pensar de modo de fazê-lo e implementá-lo de maneira
eficaz. Esta etapa mais amadurecida chama-se análise de processos se faz
necessária tanto para um redesenho ou reengenharia como para o aperfeiçoamento
de processos, como também é parte do monitoramento do desempenho
organizacional em longo prazo.
Essa análise é capaz de identificar oportunidades para aperfeiçoamentos,
documentação do processo atual, avaliação o processo objetivando localizar falhas
no desempenho, e por fim, por meio de um redesenho é capaz de eliminar as falhas
e implementa as alterações desejadas. KRAJESWSKI (2009, p. 125).
Em uma abordagem sistêmica a análise de processos é a documentação e a
compreensão detalhada de como o trabalho é executado e de como pode ser
redesenhado. Krajeseswki (2009) demonstra isso em 6 passos conforme Figura 4.
Figura 4: Blueprint para análise de processos. Fonte: Krajewski (2009)
26
Passo 1: Identificar Oportunidades – focando a atenção nos quatros
processos essenciais da organização: relacionamento com fornecedor,
desenvolvimento de novos produtos ou serviços, execução do pedido e
relacionamento com os clientes.
Passo 2: Definir o Escopo - estabelece limites do processo a ser analisado,
em função da amplitude e as partes envolvidas faz-se necessários as delimitações
objetivas para gerar resultados satisfatórios.
Passo 3: Documentar o Processo – a documentação inclui fazer uma lista
dos insumos do processo, fornecedores (internos e externos) e produtos e
clientes(internos e externos). Isso pode ser feito com o uso de diagramas, gráficos,
tabelas dentre outros para maior compreensão dos dados obtidos.
Passo 4: Avaliar o Desempenho- definição de indicadores para medir o
desempenho. Esses indicadores devem refletir as prioridades competitivas e se
possível contemplando o cliente e suas percepções.
Passo 5: Redesenhar o Processo – através de uma análise detalhada e
criteriosa do processo é possível revelar, incoerências, ou lacunas, entre o
desempenho real e o desejado. Um novo projeto deve ser documentado como
“proposto”. O novo processo deve deixar evidente como o processo revisado
funcionará e o desempenho esperado para os diversos indicadores usados.
Passo 6: Implementar as Mudanças – é uma etapa importantíssima no
processo, pois para isso é necessário o comprometimento das pessoas desde o
Passo 1. A implementação é responsável por dar vida as etapas necessárias para
colocar o processo redesenhado em operação.
2.6 Documentação e Avaliação do Processo
O Mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os
processos existentes, criando oportunidades de melhoria do desempenho
organizacional ao identificar interfaces críticas, criando as bases para implantação
de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial (DATZ;
MELO; FERNANDES, 2004 apud Oliveira).
Adair (1996) enfatiza que o mapa do processo é útil para adquirir uma visão
geral do processo e edificar as principais etapas, pois em geral ele evita os detalhes
e concentra-se na apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um
27
processo. O mapa detalhado do processo diz tudo como acontece com uma unidade
de trabalho ou um procedimento em estudo.
Krajeswski (2009) cita três técnicas ou ferramentas consideradas eficazes
para documentas e avaliar processos: (1) fluxogramas; (2) Blueprints de serviço: e
(3) diagramas de processo. Estas servem para encontras falhas de desempenho,
geração de ideias de aperfeiçoamento e documentar o aspecto de um processo
redesenhado.
2.6.1 Fluxogramas
Em suma um fluxograma tem a finalidade de esboçar o fluxo de informações
através das diversas etapas de um processo. São também conhecidos como
diagramas de fluxo, mapas de processos, mapas de relacionamentos ou blueprints
(esquemas) vide figura 5.
Figura 5: Modelo de fluxograma.
28
Fonte: Pinho (2007)
Os fluxogramas podem ser criados para vários níveis da organização, mais
em especial no nível operacional é mais útil para agregar valor competitivo ao
negocio em função apresenta muitos detalhes e muitas inter-relações com outros
departamentos, áreas e pessoas.
Os fluxogramas permitem que os analistas e os administradores do processo
observem a organização horizontalmente, pois os fluxos mostram como as
organizações geram seus produtos por meio de processos interfuncionais e permite
que visualize as interfaces criticas entre funções e departamentos. KRAJESWSKI
(2009, p. 131).
2.6.2 Blueprints
Um blueprint de serviço é um fluxograma especial por permite visualizar quais
as etapas tem maior contato com o cliente (KRAJESWKI, 2009 p. 131). Santos 2000
apud Oliveira, ainda acrescenta que Blueprint de serviços é uma técnica
desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos
fluxogramas por considerar a interação com o cliente, do serviço e identificando as
atividades de linha de frente e as atividades de retaguarda, separadas pela
denominada linha de visibilidade. Vide figura 6.
Figura 6: Sintaxe do Diagrama Blueprint
. Fonte: Krajeswski (2009) adaptada pela autora.
29
É utilizado cores, sombreamento ou figuras de caixas e linhas desde que
deixa claro ao futuro leitor a interpretação do fluxo. De forma a identificar quais
etapas são visíveis para o cliente (front Office) e quais não são (Back Office).
(KRAJESWKI, 2009 p. 131)
A adoção do blueprint também oferece aos gerentes a oportunidade de
identificar potenciais pontos de falha e projetar procedimentos à prova de erros. No
caso de um banco, pode ser utilizadas listas de verificação antes de encaminhar um
cliente erroneamente para uma fila (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000 apud Leal).
2.6.3 Diagramas de Processo
Krajeswki (2009) define um diagrama de processo como sendo “ um modo
organizado de documentar todas as atividades executadas por uma pessoa ou
grupo de pessoas em uma estação de trabalho, envolvendo cliente ou materiais”.
Normalmente é utilizado para descer ao nível de tarefas de um individuo, de uma
equipe ou de um subprocesso.
Neste sentido, apresenta-se 3 tipos de diagramas:
Diagrama de inter-relações – consideram se uma ideia, questão ou
problema central e delineiam-se as relações logicas ou sequenciais entre todos os
aspectos envolvidos. É utilizado normalmente quando o assunto ou processo tem
um grau de complexidade maior e a tempo suficiente para que um processo de
reiteração seja empreendido. (TACHIZAWA, 1997, p. 233)
Ainda Tachizawa (1997) cita Diagrama de rede de atividades – é
empregado para programar uma atividade, tarefa ou subtarefas. Constitui-se uma
ferramenta para gerenciamento de determinado projeto ou serviço em geral.
Diagrama de Causa Efeito – é uma ferramenta para análise das causas de
um problema, também chamada de diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu
autor, ou ainda diagrama de espinha de peixe porque quando completo lembra um
esqueleto de peixe (HORNEC, 1994). Esta ferramenta é usada por pequenas
equipes para identificar as causas de um problema no processo. Vide figura 7.
Figura 7: Diagrama causa efeito
30
. Fonte: Honrnec (1994) adaptada pela autora.
2.7 Redesenho de Processos
Adair (1996) diz que “com o passar dos tempos, o plano inicial do processo
continua evoluindo, em relação às necessidades dos clientes, as variações
individuais, aos crescimento e às mudanças da empresa, e as modificações nas
inter-relações de processo”. E ressalta que quando se considerar os processos da
empresa percebera que a maioria delas precisa ser redesenhada.
Harringtom (1993) enfatiza que os processos empresariais não evoluíram com
o ambiente empresarial. Isso porque na visão de um dos presidentes da IBM
destaca que um processo tem que “ser capaz de agregar valor, ser preciso e eficaz
nas complexidades, que seja voltado para o futuro e, portanto possa se desenvolver
com a empresa, e não ficar para trás, como tem acontecido”.
Em primeira instância a organização tem que acreditar que a mudança é
importante e valiosa para o seu futuro, em sequencia os obstáculos atuais ou
potenciais devem ser identificados e compreendidos por todos e uma constante
opinião deve ser dados a todos (HARRINGTOM, 1993).
Neste sentido destaca-se a participação de todos neste processo de
redesenho com seus diferentes pontos de vistas e ainda a criação de um ambiente
organizacional flexível às mudanças, conforme veremos a seguir.
2.7.1 O Brainstorming
Krejaswki (2009) destaca que a participação de todos neste redesenho é importante, pois:
“Algumas vezes, ideias para reengenharia ou aperfeiçoamento de um processo se tornam aparentes depois de se documentar o processo cuidadosamente e examinar as áreas de desempenho abaixo do padrão, as interfaces entre departamentos e os passos nos quais o contato com o cliente é alta”.
Na visão de Krejaswki (2009) as ideias podem ser descobertas, pois em
alguns casos a melhor solução é a menos evidente e como também há sempre um
modo melhor. Para isso fazem-se seis perguntas sobre cada passo do processo e
sobre o processo como um todo, que são:
1. O que está sendo feito?
31
2. Quando está sendo feito?
3. Quem está fazendo?
4. Onde está sendo feito?
5. Como esta sendo feito?
6. Como se sai em relação aos diversos indicadores de desempenho?
As respostas para todas essas perguntas vão ser dadas através da
criatividade que também pode ser estimulada pelo brainstorming, fazendo com um
grupo de pessoas com conhecimento sobre o processo proponha ideias de
mudanças, dizendo tudo que vier a mente. (KREJAWSKI, 2009. P. 140).
Sendo como o objetivo principal o aperfeiçoamento do processo o
encorajamento da criatividade para conseguir tantas ideias quanto possível não
importando o quanto elas possam ser compatíveis. Ou seja, os participantes não
precisam ser limitados à equipe do processo deste que tenham conhecimento
detalhado sobre o processo a ser redesenhado.
Após o término da sessão de brainstorming, a equipe de projetos se move
para a fase de “tornar reais” as diferentes ideias. Nesta fase a equipe identifica as
mudanças que oferecem as melhores compensações para a revisão do processo.
Este processo envolvem questões de capacidade, layout, tecnologia ou ate mesmo
a localização. (KREJAWSKI, 2009 p. 141)
Com o processo redesenhado ele é documentado novamente, mas desta vez
tem uma visão “após” processo. Considerando riscos e os impactos sobre as
pessoas (habilidades, grau de mudança, requisitos de treinamentos e resistência à
mudança) bem como devem ser decompostos em fatores que possam ser avaliados
no novo projeto. (KREJAWSKI, 2009 p. 141).
Redesenhar um processo não é tudo, pois na visão de Krejawski (2009)
“implementar um processo muito bem redesenhado é apenas o início para monitorar
e aperfeiçoar continuamente os processos”. Considerando as metas dos indicadores
que devem ser avaliadas continuamente e recompostas para ajustar as mudanças
futuras.
2.7.2 Agilizando a Dinâmica do Processo
32
A agilização dinâmica sugere enxugar os excessos e os desperdícios, rigor
continua a cada pequeno detalhe que pode levar a um melhor desempenho e
qualidade (HARRINGTON, 1993, p. 158).
O objetivo principal do processo de agilização dinâmica é propiciar um
sistema menos resiste de esforços e que permita deixar o sistema operacional no
limite mínimo de esforços para obtenção de eficácia, eficiência e adaptabilidade.
(HARRINGTON 1993, p 158).
Ainda Harrington (1993) cita doze ferramentas fundamentas para agilizar a
dinâmica do processo, a seguir:
1. Eliminação da burocracia: remoção de tarefas administrativas e
aprovações de papeladas desnecessárias;
2. Eliminação da duplicidade: remoção de atividades idênticas, que são
executadas em partes diferentes do processo;
3. Avaliação do valor agregado: avaliação de todas as atividades do
processo empresarial determinando sua contribuição no atendimento
as exigências dos clientes;
4. Simplificação: redução das complexidades do processo;
5. Redução do tempo de ciclo do processo: determinação de maneiras
para o comprimento do tempo de ciclo objetivando atender ou superar
as expectativas dos clientes e minimizas os custos de armazenagem;
6. Tornar o processo a prova de erros: Dificultar a execução errônea
de uma atividade;
7. Modernização: Fazer uso efetivo de equipamentos que auxiliam a
execução das tarefas para melhorar o desempenho geral;
8. Linguagem simples: Redução da complexidade da maneira como se
escreve e se fala, criando documentos de fácil compreensão aos
usuários;
9. Padronização: seleciona-se uma única maneira de fazer uma
atividade e exigir-se que todos os usuários a executem daquela forma.
10.Parcerias com os fornecedores: melhorar o relacionamento com os
fornecedores, pois o desempenho geral de qualquer processo
melhoram quando as entradas fornecidas pelos fornecedores
melhoram;
33
11.Aperfeiçoamento do quadro geral: objetiva-se para que as dez
primeiras ferramentas de fluxo dinâmico dão o resultado desejado; e
12.Automação e/ou mecanização: o uso de ferramentas, equipamentos
e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de
liberar os recursos humanos na execução de atividades mais criativas
e que agregam maior valoração ao negocio.
Harrington (1993) conclui que o processo de agilização irá eliminar muitos
problemas, à mediada que o processo for reorganizado, portando há motivos para
aperfeiçoar uma tarefa que logo será eliminada.
E ainda acrescenta que a caminhada em direção à satisfação do cliente e
adiante dele é constituída de quatro fases, a saber:
1. Agilização: a aplicação das ferramentas básicas possibilitará um
processo mais dinâmico;
2. Ação preventiva: deve haver uma alteração no processo a fim de
assegurar que os erros nunca transpareça e atinja ao cliente;
3. Ação corretiva: reparação do que este errado na execução do
processo estacando o fluxo de erros; e
4. Busca pela excelência: o processo é considerado satisfatório quando
ele funciona e atende as exigências dos clientes, compete as empresa
a busca continua para exceder a essas exigências e ainda reduzir os
custos operacionais e aumentar os lucros.
34
35
3 METODOLOGIA
Para qualificar e classificar o projeto de pesquisa tomou-se a estrutura
proposta por Gil aput Bertucci (2011), que propõe a divisão do tipo de pesquisa em
quanto à natureza, o tipo, a técnica, o universo e a amostra, o objeto de estudo, a
coleta dos dados e o tratamento dos dados.
3.1 Quanto à Natureza
A presente pesquisa é classificada como aplicada, pois, serão gerados
conhecimentos para, na prática, solucionar problemas específicos, neste caso,
proposta de melhoria no processo “Financiamento Habitacional” da instituição
financeira.
E ainda a pesquisa terá abordagem qualitativa, pois o pesquisador tem um
contato direto com a realidade existente na instituição, através da observação direta
e pelas entrevistas, aplicada as partes envolvidas, que serão posterior representado
através de dados tabulados.
3.2 Tipo
Segundo Gil apud Bertucci (2011) as pesquisas explicativa visam identificar
os fatores que determinam ou contribuem para ocorrência do fenômeno e é o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão.
Outro tipo citado é a pesquisa descritiva, que tem como objetivo principal a
descrição das características de determinadas população ou fenômeno
estabelecendo relações entre as variáveis (GIL apud BERTUCCI, 2011 p. 50).
Classifica-se este estudo como uma pesquisa explicativa e descritiva, pois
pretende descrever através de um mapeamento do processo de financiamento
habitacional e ainda classifica-se como explicativa, pois, objetiva encontrar as
possíveis causas de problemas se encontrados, bem como através de um
redesenho propor mudanças no processo.
.
36
3.3 Técnica
A técnica utilizada para este projeto foi um estudo de caso do processo de
financiamento habitacional na instituição financeira CAIXA, tendo em vista um
aprofundamento melhor e a obtenção de um conhecimento detalhando a respeito do
objeto de estudo.
Estudo de caso na visão de Gil apud Bertucci (2011) “é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira que permita
seu amplo de detalhando conhecimento”. E ainda Bertucci (2011) acrescenta que
quando se identifica um problema específico relativo a uma organização e esse
problema é analisado em profundidade a técnica utilizada é o estudo de caso.
3.4 Objeto de Estudo
O objeto a ser estudado foi o processo de financiamento habitacional da
CAIXA através do canal de atendimento CAIXA AQUI. Representando-o através de
fluxogramas como são os procedimentos operacionais, todas as etapas e interação
do cliente com o processo. E por fim, através de uma análise detalhada pretende
apontar sugestões de melhorias ao processo em estudo.
3.5 Universo e Amostra
Por se tratar de um estudo de caso, o universo de pesquisa são os atores que
diretamente interagem e atuam no processo de concessão de financiamento
habitacional. A pesquisa foi realizada na cidade de Palmas TO. Tendo como
amostra dois: A Agência Serra do Carmo – CAIXA, cujo atendimento aos cliente
interage com o canal de atendimento correspondente CAIXA AQUI.
3.6 Coleta de Dados
Serão utilizadas as seguintes técnicas para coleta de dados:
Pesquisa documental: Pesquisa documental será focada nos arquivos
gerados na operacionalização do processo, fluxograma operacional e na
definição dos papéis e responsabilidades das partes envolvidas.
37
Observação direta: Observação dentro de um processo do início à sua
finalização, desta forma será possível identificar e comparar fatores
expressos e relatados em entrevistas, com fatores e situações reais do
cotidiano.
Pesquisas diversas: Pesquisa em livros, revistas especializadas e sites
da internet que possam agregar valor ao tema de estudo.
3.7 Tratamento dos Dados
Para os dados coletados pela pesquisa bibliográfica, documental e pesquisa
de campo, cumpra os objetivos definidos o método adotado para seu tratamento
será analítico e sistêmico, procurando identificar os fatores e relações relevantes aos
temas desta pesquisa.
Além disso, com as possíveis entrevistas gerencias as situações observadas
e a pesquisa documental, permitirão captar informações sobre a efetividade do
processo vigente e abstrair considerações sobre os aspectos organizacionais, para a
compreensão e esclarecimento do fluxo do processo de financiamento habitacional
já que tais informações dependerão de fatores do contexto econômico e histórico
vivido pela organização.
E a fim de obter dados qualitativos que colaborem com os objetivos desta
pesquisa, adotou-se o uso de estudo de caso e elaborou-se um protocolo de
pesquisa (vide Quadro 2) para facilitar a busca de evidências para a construção de
proposta de soluções para o modelo de operacional de financiamento habitacional
pela CAIXA. .
38
Quadro 2 – Protocolo de pesquisa
Visão Geral do Projeto de Estudo de Caso
Objetivos: Fazer uma pesquisa explorando as práticas operacionais e os processos de financiamento habitacional, confrontando com o referencial teórico e propor melhorias operacionais para as Agências da CAIXA no Tocantins.
Assuntos do estudo de caso: processos, financiamento habitacional, canais de atendimento e novo modelo funcional.
Leituras relevantes: administração de operações, prestação de serviço, análise e redesenho de processos.
Procedimentos de Campo
Apresentação das credenciais: Apresentação como estudante do curso de Administração de Empresas do CEULP/ULBRA, solicitando permissão para acompanhar o cotidiano operacional e a disponibilidade gerencial para responder e participar de entrevistas.
Acesso aos Locais: Negociado com a gerência geral da agência bancaria, que autorizou o acesso e forneceu as informações requisitadas.
Fonte de Dados: Fonte primária obtida junto à gerencia e colaboradores por meio de entrevistas e observações, além do acesso às informações secundárias disponíveis na internet e de domínio público.
Advertências de Procedimento: Mencionar o código de ética da Universidade, equiparando com o código de ética da instituição financeira. Explicitando que as respostas são confidenciais e garantindo o sigilo.
Questões de estudo de caso
Levantamento das práticas atuais de concessão de financiamento habitacional Observação das atividades operacionais Identificação das dificuldades operacionais e gargalos vigentes Relacionamento da agencia com os canais de atendimento Implantação do novo modelo Visão de futuro e planejamento estratégico da instituição
Esboço para o relatório do estudo de caso
Além da tabulação dos itens investigados, apresentar a relação entre: Modelo operacional de vigente e os gargalos observados Implantação do novo modelo e adaptação dos canais de atendimento
Fonte: Wesllainy (2012).
39
4 APRESENTAÇÃO DO CASO
Desde 2002, o volume de crédito imobiliário emprestado no Brasil vem
sofrendo um grande avanço. Segundo a Associação Brasileira de Entidades de
Crédito - ABECIP (2012), entre 2002 e 2011 o crédito imobiliário cresceu mais de 17
vezes em quantidade de financiamentos e ainda mais de 45 vezes o valor do
montante financiado. Este crescimento vivenciado é comprovado pelos números e
na figura 8 e 9, a seguir.
Figura 8: Comportamento Histórico de Montante de financiamento habitacional no Brasil, em
R$ bilhões
Fonte: ABECIT e Banco Central (2012)
Figura 9: Comportamento Histórico de quantidade de financiamento habitacional no Brasil,
em mil unidades
Fonte: ABECIT e Banco Central (2012)
40
A instituição financeira CAIXA exerce um papel fundamental na promoção do
desenvolvimento urbano e da justiça social do país, uma vez que priorizam setores
como habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços,
contribuindo significativamente para melhorar a vida das pessoas, principalmente as
de baixa renda.
É principalmente tem o reconhecimento nacional de “banco da habitação”. E
estatisticamente deste de 2008 esta acima da taxa de crescimento do mercado,
conforme figura Z. Somente no primeiro semestre de 2012 os contratos
habitacionais somaram R$ 45,9 bilhões, encerrando o período com saldo de R$
177,2 bilhões, o que correspondia a 72,6% de todo o crédito imobiliário do país. Vide
figura 10.
Figura 10. Taxa de Crescimento das Operações de Crédito Mercado versus CAIXA
. Fonte: Relatório de Administração da CAIXA (2011)
Ao final de junho de 2012, todos os segmentos da CAIXA representavam uma
carteira de 62 milhões de clientes, entre correntistas e poupadores, apresentando
um crescimento de 11,7% em relação ao mesmo período do ano anterior. E para
atender a todos os cidadãos que utilizam seus serviços, a CAIXA disponibiliza uma
rede de 45,6 mil pontos de atendimento, entre unidades próprias, parceiros (CAIXA
AQUI E LOTÉRICOS) e rede compartilhada, além de 15 unidades itinerantes e 1
agência-barco, marcando a sua presença em todos os municípios brasileiros.
41
A necessidade cada vez maior de atender uma demanda crescente da
população brasileira unida ao número reduzido de recursos de mão de obra e tempo
foram fatores fundamentais para a busca da melhoria na operacionalização da
concessão de financiamento habitacional, tema objeto deste estudo.
Como solução inicial, a Gestão da Instituição, há 5 anos instituiu os Canais de
Atendimento denominados Correspondentes CAIXA AQUI e Correspondentes
Lotéricos (Lotéricas). A primeira para prospecção de novos negócios e a segunda
para operações repetitivas e de menor valor agregado à instituição.
Entretanto, com a abertura da rede de distribuição e poucos funcionários
para finalização das operações de crédito, acarreta-se em um acúmulo operações e
consequentemente perca de negócios já prospectados por insatisfação no
atendimento.
Reavaliando o conceito inicial, a gestão da CAIXA a partir do segundo
semestre de 2012 está em processo de implantação de um novo modelo de canais,
passando de distribuição para um canal de negócios, cujo foco além da prospecção
de novos clientes, passa a ser também a operacionalização de alguns produtos
comercializados, e o principal deles é o financiamento habitacional.
Nesse momento foi gerada a grande oportunidade de criar um padrão de
operacionalização, bem como otimização dos processos, afim de cumprir as metas
estabelecidas, garantir a conformidade da documentação, evitando-se assim riscos
inerentes da concessão e a insatisfação dos clientes, através da qualidade e maior
interação dos serviços das partes envolvidas.
Desafiando em mapear o funcionamento do processo de financiamento
habitacional, que se inicia na manifestação do interesse do cliente até a
concretização do “sonho da casa própria”.
Através da identificação dos itens críticos no processo atual, comparando-o
com um novo modelo em fase de implantação pela instituição e, por fim, propor
através de um redesenho, sugestões de melhoria contínua que permita um melhor
desempenho operacional.
42
5 MAPEAMENTO DO PROCESSO EXISTENTE
Este capítulo iniciar-se-á com a identificação do processo já existente, porém
ainda não documentado, feita através da observação direta de 10 processos
habitacionais de diferentes modalidades e em diversas etapas. E ainda entrevistas
com a gerência e funcionários da CAIXA e do Parceiro CAIXA AQUI.
Em sequência relata-se o novo modelo proposto pela instituição, bem como
as novas políticas e diretrizes em fase de implantação e adaptação pela rede
parceira. E por fim, com base na referencial teórico, um modelo operacional
proposto pela acadêmica para o processo em estudo.
5.1 Identificação do Processo
5.1.1 Processo Habitacional Vigente
Os procedimentos de concessão habitacional seguem uma ordem lógica que
é definida normativamente pela CAIXA. Entretanto, essa ordem não é sempre
seguida pelos funcionários e agentes externos envolvidos, além de que, da forma
em que está orientada, essa seqüência não é a de menor tempo.
Atualmente, para a efetivação do processo além da estrutura organizacional
da agência bancária, que em suma constitui de Gerência Geral, Gerência de
Atendimento, Técnico Bancário e Técnico de Retaguarda. Envolve vários agentes
externos, como Secretária Municipal de Finanças, Serventia de Cartório de Imóveis
local, Engenheiros Terceirizados e Correspondentes CAIXA AQUI.
O Processo inicia-se (input) com contato inicial do cliente com o
Correspondente CAIXA AQUI e finaliza (output) com a liberação do recurso
financeiro alocado em conta bancária do vendedor do imóvel. Entretanto, na
proposta de melhoria do presente trabalho, focalizará na interação entre o tripé:
Cliente, Correspondente CAIXA AQUI e a instituição financeira CAIXA.
43
O contato inicial com os proponentes é feito agente de Atendimento no
Correspondente ou através do Gerente de Atendimento da Agência, ficando a cargo
da equipe de habitação o processo operacional do financiamento. E finaliza na
entrega do contrato habitacional registrado na Serventia de Cartório de Imóveis e
conformidade do processo.
5.1.2 Sequência Operacional
A seguir a rotina operacional é descrita. No entanto, o manual normativo da
instituição não relata quais atividades são responsabilidades das pessoas
envolvidas, principalmente as áreas de avaliação, análise e de atendimento. Essa
diferenciação será proposta posteriormente juntamente com a otimização do
processo.
1º procedimento: no Correspondente CAIXA AQUI inicia-se com o
agendamento da entrevista com todos os proponentes. Na entrevista, é
verificada a modalidade de financiamento adequada à necessidade do
proponente, e efetuada a simulação de valores, onde o resultado é repassado
ao solicitante. Além disso, a documentação necessária para se dar
prosseguimento ao processo é solicitada. E ainda esclarece-se ao proponente
as condições, direitos e obrigações decorrentes do financiamento, bem como
da importância do pagamento dos encargos mensais. E por fim as condições
para utilização dos recursos do FGTS são informadas, e entregas ao
proponente o check list na modalidade pleiteada e demais formulários
preenchimento.
2º procedimento: ainda no Correspondente CAIXA AQUI, os documentos
são recebidos, autenticados e os formulários conferidos. Depois de recebidos,
a taxa de cadastro é recolhida. Efetua-se pesquisa cadastral nos órgãos de
proteção ao crédito e bancários, bem como dívidas ativas nas esferas
municipais, estatuais e federais.
3º procedimento: No Correpondente CAIXA AQUI, coloca-se em ordem,
conforme check list, capeia-se, identifica-se com o nome e CPF do cliente e
modalidade pleiteada, e por fim, protocoliza-se na agência de vinculação do
cliente.
44
4º procedimento: Na CAIXA, o Gerente de Atendimento recepciona o dossiê
habitacional e entrega ao Técnico Bancário. Este por sua vez, solicita através
de ordem de serviço (OS) a avaliação de imóvel pela engenharia da CAIXA.
Para isso, a documentação do imóvel é fornecida ao engenheiro, com um
prazo de entrega de até sete dias uteis.
5º Procedimento: Na CAIXA, Recebe-se o Laudo de Avaliação, emitido pela
engenharia e verifica-se o prazo de validade do Laudo, que pode ser de até
180 dias.
6º Procedimento: Confirma-se o atendimento dos limites definidos para as
modalidades. Definida a taxa de juros, a Avaliação de Risco de Crédito (PF2)
deve ser feita. Para isso, a renda dos proponentes é apurada. Confirma-se o
resultado da Avaliação de Risco de Crédito com o laudo de Avaliação, e se
houver divergência com os resultados simulados incialmente, os informa aos
proponentes, sugerindo alternativas, se não, segue.
7º procedimento: Análise de Risco aprovada, envia-se o Dossiê ao Comitê
de Crédito da Agencia, que são responsáveis pela conferencia da idoneidade
e veracidade das informações inseridas no sistema com as apresentadas
oralmente e documental. Se não apto, devolve-se a documentação ao
correspondente, bem como a justificativa, e se apto segue.
8º Procedimento: A partir daí, o Técnico Bancário solicita a reserva
orçamentária no sistema de acordo com o valor do financiamento proposto.
Verifica-se toda a documentação está correta, todo o relacionamento do
cliente e vendedor com a CAIXA (conta corrente, cartão de crédito, limite,
salário, seguro, dentre outros). Sendo apto o check-list é conferido e
assinado. Não sendo, o Técnico bancário providencia a regularização com o
cliente e vendedor. Agendando a data de assinatura do contrato.
9ª Procedimento: no dia da assinatura, com as partes presentes, o contrato
é emitido e os dados conferidos, inclusive da planilha de cálculo do CET e o
pagamento da taxa À Vista (taxa referente à operação de crédito). As partes
assinam as 4 vias do contrato, testemunhas e por fim a assinaturas do
representante legal da agência, normalmente Gerente de Atendimento. E no
mesmo dia, confirma-se a sua assinatura no sistema.
10º Procedimento: Arquiva-se no processo uma via do contrato devidamente
assinado e entregam-se três vias do contrato ao proponente para providenciar
45
o registro no Registro de Imóveis, devidamente protocolado. No dia seguinte
a assinatura, os extratos das contas dos vendedores envolvidos são
conferidos, verificando a regularidade dos créditos. Nesta verificação, se
houver a ocorrência de crédito indevido, comanda-se o estorno imediato do
valor na conta envolvida ou no relatório de conta acerto.
11º procedimento: Um dos últimos procedimentos é a recepção do contrato
e a Certidão de Matrícula do cartório competente, conferindo o registro da
alienação fiduciária e a utilização dos recursos da CV do FGTS, se for o caso.
Após recebê-los, os dados do registro do contrato são inseridos no sistema e
comanda a liberação dos recursos na conta do vendedor.
12º procedimento: Arquiva-se ao dossiê uma via do contrato registrado
devidamente assinado, e então o processo de concessão do financiamento se
dá por encerrado.
As demais atividades posteriores serão consideradas atividades de
administração e manutenção da concessão, que não serão alvo de estudo neste
trabalho. A seguir, na figura 11, encontra-se o fluxograma do processo.
Figura 11. Fluxograma do Processo de Financiamento existente.
46
Fonte: Wesllainy (2012).
Percebe-se no modelo atual um dos grandes agravantes é o tempo total da
liberação do financiamento. Segundo relatos de clientes, teriam processos com mais
de 65 dias em análise. Fatores como falta de funcionários, falha e falta na
comunicação entre os agentes, falhas no controle gerencial e operacional, bem
como acompanhamento diário dos processos pelos correspondentes seriam os
principais motivos apontados nesta observação direta e entrevistas com as partes
envolvidas.
Outro fator evidenciado foi a redundância de atividades em todos os
processos, principalmente em âmbito de conferencia do dossiê, justificado pelos
muitos entes envolvidos: gerência, técnico bancário, retaguarda e no
correspondente.
E principalmente as falhas e falta de comunicação tem dificuldade o controle
dos processos tanto em fase inicial, pela falta de acesso à informações manuais
normativos correspondente. E na fase de andamento, pois não tem nenhum sistema
que interligue a situação do processo na agência com o correspondente, sendo que
esta etapa é feita semanalmente indo até a agência.
5.2 Novo Modelo Institucional
Como uma das estratégias de expansão a intuição financeira decidiu-se em
terceirizar parte do processo operacional, a empresas do ramo imobiliárias
denominadas Correspondente CAIXA AQUI. Inicialmente tendo como o objetivo
principal a prospecção de novos clientes e fidelização de novos produtos.
Incrementando tal estratégia a instituição criou um novo modelo, em fase de teste no
município em estudo, que possibilitará a efetivação de negócios pelo próprio
Correspondente.
Essa estratégia tem como objetivo melhorar a gestão do crédito imobiliário,
principalmente com foco na redução do prazo de atendimento, permitindo ao
proponente a opção de contratar o financiamento com o atendimento integral no
ambiente do Correspondente, bem como proporcionar mais comodidade ao cliente e
estreitar o relacionamento CAIXA com o nicho imobiliário.
47
As atividades que integrarão o Modelo proposto de concessão de crédito
imobiliário no ambiente dos Correspondentes CAIXA AQUI dará maior autonomia,
para apuração e inserção de dados no sistema fornecido pela CAIXA, bem como
avaliação e confecção dos contratos referentes a liberação desse crédito.
Figura 12:Modelo de Negócios com Integração em Canais Parceiros
Fonte: Rezende (2011)
No segundo semestre de 2012, o correspondente Imobiliário estudado,
enquadrou-se neste novo modelo. E neste momento de transição de um modelo
voltado à prospecção de cliente, para outro, que possibilitará também a
operacionalização de algumas etapas, deixou tanto a instituição como o
correspondente apreensivo, quanto ao ritmo dos negócios.
5.2.1 Resumo do Modelo
O atendimento ao proponente será feito integralmente no ambiente do
Correspondente, exceto quando houver a opção pela assinatura no ambiente da
CAIXA. Quando houver opção pela assinatura no ambiente do Correspondente, ele
fica responsável por orientar o cliente quanto à necessidade de reconhecimento de
firma em cartório, além das demais informações necessárias ao registro do contrato.
A concessão é realizada com apoio do help desk, estruturada para atender às
demandas do Correspondente. Os cadastros e avaliações, realizados no ambiente
48
do Correspondente, serão posteriormente homologados pela CAIXA, após a análise
de toda documentação exigidas no check list pelo setor de conformidade, e só a
partir deste momento poderão ser considerados válidos.
As atividades de responsabilidade da CAIXA serão executadas em dias úteis
durante horário comercial, o que não impedirá o atendimento pelo Correspondente
em horários diferenciados.
5.2.2 Sequencial Operacional Novo Modelo
A seguir a rotina operacional é descrita, conforme diretriz deste novo modelo.
Porém, a instituição deixou em aberto nesta fase de implantação, para possíveis
melhorias na ordem sequencial.
1º Processo: Informação Negociação e Venda – no Correspondente efetua-
se entrevista com todos os participantes (vendedor, comprador, corretor),
verifica-se a modalidade de financiamento, simulação de valores, entregada
documentação necessária, esclarecimento das condições, direitos e
obrigações decorrentes do financiamento, bem como da importância do
pagamento dos encargos mensais. Autenticados dos documentos e
conferência do preenchimento dos formulários. Depois de recebidos, a taxa
de cadastro é recolhida.
2º processo: Financiamento Habitacional – no correspondente esta sendo
disponibilizado um único portal denominado SICAQ - Sistema CAIXA AQUI,
será necessário apenas o computador com acesso à internet. Este sistema
possibilitará a realização de avaliações, abertura de contas, solicitação de
avaliação técnica do imóvel, reserva orçamentaria, ressarcimento do Fundo
de Garantia do Trabalhador (FGTS) e inclusão do contrato habitacional no
sistema.
3º processo: Inclusão de dados no Sistema – efetua-se o cadastro do
comprador, faz pesquisas cadastrais, Avaliação de Crédito e de Risco,
Solicitação de Ordem de Serviço para avaliação de imóveis, dentre outros.
4º Processo: Montagem Dossiê – Imprimem todos os formulários e
avaliação, anexando as cópias conferidas, recepciona o laudo técnico do
imóvel. Coloca-se em ordem conforme check list da modalidade pleiteada,
49
carimba e assinaturas do correspondente e encaminha à Centralizadora
(GIRET).
5º Processo: Verificação Previa de Conformidade – a Centralizadora
verifica-se a conformidade do dossiê apresentado, com as instruções
normativas da CAIXA. Se conforme gera a Minuta Contratual e encaminha
para agência de Vinculação para assinaturas.
6º Registro do contrato – o comprador encaminha ao Cartório de Registro
de Imóveis para registro do contrato e averbação da Alienação junto ao
banco. O Correspondente devolve o Contrato Registrado na agência de
Vinculação (PV).
7° Liberação e Arquivamento – a agência de vinculação (PV) libera o
recurso na conta do vendedor e encaminha a Centralizadora (GIRET). A
Centralizadora recebe o contrato registrado da agência, Confere a
conformidade total e encaminha o dossiê para arquivo.
Figura 13: Fluxograma do Modelo de Negócios com Integração em Canais Parceiros
Fonte: Rezende (2011.)
50
5.3 Modelo Proposto pela Acadêmica
5.3.1 Identificação dos subprocessos críticos
Como parte da metodologia para coleta de dados, para identificação de
subprocessos críticos foi necessário a observação direta durante uma semana de
processos em andamentos na agência, em todas suas fases, sendo 3 processos em
fase de iniciação, 3 processos em fase de análise e 4 processos em fase conclusiva.
E ainda para obter uma visão da interação dos parceiros foi feitas entrevistas
abertas com um funcionário técnico e um gerencial do setor habitacional da
respectiva agência e um agente de atendimento do Correspondente CAIXA AQUI.
O fluxograma 14 refere-se a análise do processo atual, onde se pode
observar uma redundância nas etapas analíticas para quase todas as etapas
executada. Fator que não garante a conformidade do processo, que é somente feita
na 19ª etapa. Redundância esta justificada pelas diversas pessoas que manuseiam
um único dossiê (Funcionário CAIXA, Agente de Atendimento, Engenheiro Civil,
Gerente do Setor e Analista de Retaguarda).
Segundo relatos da equipe entrevistada um dos fatores que mais dificultam a
agilidade dos processos é a falta de controle da etapa do processo de forma
informatizada e que possa ser compartilhada com todos os parceiros e com as
partes do dossiê (vendedores, compradores, corretores dentre outros). Justificado
pelo tempo gasto em localização física do dossiê, identificação do andamento do
mesmo, atendimento de clientes em andamento em horário de atendimento e idas
as agencias em horário de atendimento para verificar processos.
Em relação ao novo modelo que está em fase de implantação a equipe
entrevistada ressaltou a diminuição destes principais gargalos, por se tratar de um
modelo voltado, não somente para prospecção mais também para o operacional
(negócios) pelo próprio Correspondente CAIXA AQUI. Entretanto apontam-se
questões pontuais que devem ser trabalhadas, tais como reestruturação da equipe
de prospecção para também negócios, treinamentos contínuo da equipe, logística de
51
entrega e devolução de processos, padronização do processo em todas as agencias
dentre outros.
Figura 14: Fluxograma Vertical do Processo de Financiamento existente.
Fonte: Wesllainy (2012)
Rotina: Atual xProposta
Efetuado por:Data:
Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
PREENCHER FICHA CADASTRO E RECOLHER ASSINATURAS
TAXAS DE TRANSFERENCIA E REGISTRO
RETAGUARDA
Fluxograma Vertical Processo de Financiamento Habitacional
LIBERAÇÃO DO RECURSO NA CONTA DO VENDEDOR
CONFORMIDADE DO DOSSIÊ
ARQUIVAMENTO DO DOSSIÊ
RESERVA DO RECURSO FINANCEIRO
INCLUSÃO DO CONTRATO
IMPRESSÃO E CONFERÊNCIA DO CONTRATO
CHECK LIST DO DOSSIÊ
ASSINATURA DO CONTRATO
DEVOLUÇÃO DE CONTRATO
ENTREVISTA INICIAL e SIMULAÇÃO
SOLICITAR DOCUMENTOS
CONFERIR DOCUMENTOS COM ORIGINAL
PESQUISAS CADASTRAIS
MONTAGEM E IDENTIFICAÇÃO DO DOSSIÊ
SOLICITAR ENGENHARIA IMOVEL E RECOLHIMENTO DE TARIFAS AVALIAÇÃO
CONFERENCIA DO LAUDO DA ENGENHARIA COM A SIMULAÇÃO INCIAL
PF2 - AVALIAÇÃO DE RISCO DO CLIENTE E CONJUGUE
COMITÊ DE CRÉDITO
CAIXA
CAIXA
CAIXA AQUICAIXA AQUI
CAIXA
RETAGUARDA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA AQUICAIXA AQUICAIXA AQUICAIXA AQUICAIXA AQUI
CAIXA
Tipo de RotinaHabitacional
Descrição dos passosCAIXA AQUI
Setor
Wesllainy Dias Martins10 de Set. 2012 à 14 de Set. 2012
Símbolos
Sím
bo
los Análise ou operação
TransporteExecução ou InspeçãoArquivo provisórioArquivo definitivo
To
tais
52
5.3.2 Otimização da Operação
O primeiro ponto para otimizar a operação de financiamento habitacional via
Correspondente CAIXA AQUI é a utilização da tecnologia, conforme proposto pelo
novo modelo institucional. Com a implantação dos sistemas de Análise (SICAQ) e de
Contratações (SIOPI) trará maior agilidade aos processos aja vista o aumento da
mão de obra para assim faze-las.
Entretanto, falta ainda um sistema de controle (SIC) do dossiê físico e das
propostas online, para facilitar o andamento do processo tanto por parte do
Corresponde quando pela instituição e ainda servir como mensurador para identificar
quantitativamente os prazos de concessão, os principais gargalos, dentre outros.
Atualmente a comunicação entre os parceiros ainda é falha, sendo feita
principalmente por telefone e em alguns casos e-mail, o que é passível de desvio de
mensagem entre o emissor e o receptor.
O segundo ponto para aperfeiçoar principalmente na fase de implantação e
reajustes, seria a capacitação contínua dos parceiros (CAIXA, CAIXA AQUI e
GIRET) com a criação de um Centro de Treinamento Contínuo , vinculados com
uma política de Certificação e Valorização do profissional para os agentes de
atendimento, analista de crédito e funcionário CAIXA.
E ainda padronizar as práticas e rotinas operacionais em todas as
contratações via Corresponde, pois atualmente com a autonomia e flexibilidade que
cada Gestor das agências tem, o modelo prático difere do estabelecido pelo
normativo, o que acarreta uma disputa interna entre as agências em função da
agilidade da concessão do financiamento.
Assim, com o uso da tecnologia já existente, implantação de um sistema de
controle e política de treinamento contínuo e certificação dos profissionais, garantirá
maior agilidade nas concessões e domínio de informações tanto para fins
operacionais (acompanhamento) quando para fins gerenciais (relatórios) e
consequentemente a satisfação dos clientes e de toda cadeia do setor (construtoras,
imobiliárias, corretores dentre outros). O fluxograma 15, expressa um modelo
proposto pela acadêmica para o processo de financiamento habitacional.
53
Figura 15: Fluxograma do processo de financiamento habitacional proposto pela acadêmica
Fonte: Wesllainy (2012)
54
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que o modelo de financiamento existente a falta de funcionários
se considerado quantitativamente, não se configura um fator responsável pela
morosidade, haja vista que a abertura de parceiros. Contudo, analisando
qualitativamente, percebe-se que o modelo de parceria existente (prospecção de
novos clientes) não atende a necessidade eficaz, ou seja, tem muito recursos
humanos, porém sem qualificação apropriada para dar agilidade no processo. Sendo
os principais gargalos apontados, os fatores tempo e comunicação.
Na implantação de um novo modelo (tecnológico) os sistemas trouxeram
maior autonomia para avaliações e contratação, além da participação ativa da
conformidade no início do processo, do qual no modelo existente compreendia a
penúltima etapa. Entretanto, é necessário inserir neste modelo sistemas de controle
e ainda política de treinamentos contínuos dos usuários com certificação e
valorização profissional.
O modelo proposto serve como diretriz para a instituição, para padronização
do processo de financiamento em todos os pontos de vendas (CAIXA, CAIXA AQUI,
Lotéricas). Modelo este, passível de aprimoramento contínuo com o conhecimento e
experiência dos parceiros.
E como sugestão aos trabalhos futuros tem se a analise do processo
agregando outros setores parceiros da CAIXA, como as prefeituras, cartórios de
Registro de imóveis (para melhorar ainda mais os prazos para registros e
averbações), construtoras e imobiliárias (com a criação uma cadeia de negócios)
dentre a participação de outros agentes que lidam diretamente com o mesmo cliente
do setor imobiliário.
55
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competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
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Disponível em: <http://adm-net-a.unifei.edu.br/phl/pdf/0031150.pdf>. Acesso em 17
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Desenvolvimento Sustentável do Mercado Imobiliário Brasileiro: Requisitos
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