taller 2 project

7/21/2019 Taller 2 Project

http://slidepdf.com/reader/full/taller-2-project 1/14

Taller N°2Project Management

Alumno

Tomás Brown

1



INTRODUCCIÓN

En el área de la construcción es común encontrarse con obstáculos que

interferan en el normal desarrollo del proyecto !on "recuencia se producenretrasos en di#ersas acti#idades debido a di"erentes ra$ones% las cuales a lalarga pueden producir grandes incrementos en los recursos necesarios parareali$ar de "orma e"ecti#a una obra &os a"ectados por estos incrementoscorresponden a mandante y contratista% produciendo% en ocasiones% con'ictosentre ambas partes

Es por esto que es necesario desarrollar un plan de trabajo considerando todoslos "actores y posibles riesgos que puedan generar dic(os retrasos para as) e#itar incrementos en los recursos

* continuación se defnirán y estudiaran las posibles causas que producen unabaja en la producti#idad

CAUSAS COMUNES DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD

1. Acceleration !irecte! or con"tructi#e$

1.1. De%nici&n !el 'ro(lema

+na obra está sujeta a cierta incertidumbre mientras se a#an$a en elcronograma% ya sea por problemas naturales% o el retraso de suministrosque impiden comen$ar con ciertas tareas de la ruta cr)tica% entre otros&o anterior puede producir retrasos en algunas partidas y comoconsecuencia en el cronograma global del proyecto Por esta ra$ón seopta por una aceleración en las tareas pendientes logrando una mayorproducti#idad ,tro "actor que puede producir este acto% es en caso deque el mandante e-ija o cambie el cronograma para as) poder tener elproyecto antes de lo estimado Pero% no siempre esta respuesta "rente anue#os desa")os en el proyecto trae como consecuencia resultadospositi#os .e (ec(o% con "recuencia% el aumentar la producti#idad puedetraer retrasos en el cronograma además de grandes gastos producto demayores // tanto para el mandante como para el contratista productode una redistribución de recursos

E-isten dos tipos de aceleración dentro de un proyecto0



1 *celeración constructi#a0 corresponde a un mejoramiento en laproducción por parte del contratista para as) e#itar posiblesobstáculos

*celeración directa0 se considera como un ser#icio adicional% estose refere a una obra ane-a con rendimientos distintos a losestablecidos con anterioridad 2eneralmente% este tipo deaceleración tiene directa relación con las necesidades delmandante

1.2. Im'licancia"

!omo se comentó anteriormente% la aceleración de un proyectopuede ser 3un arma de doble flo4 debido a que el aumentar la

producción implica un gran número de "actores necesarios para lograrlo

*umento de jornadas laborales y como consecuencia% aumento de uso de maquinaria y equipos *umento en la mano de obra 5ue#os "rentes de trabajo

&o anterior produce un incremento directo en los costos del proyecto%des#iándose de lo establecido en la e#aluación% además e-ige unamodifcación en el cronograma y una correcta administración de esta

1.). E#aluaci&n * recomen!acione"

&a e#aluación de este tipo de causas al retraso de un proyecto debeser e#aluada por parte del contratista y mandante de "orma conjunta% yaque los costos relacionados a"ectan a ambas partes

6e debe reprogramar y reasignar nue#os recursos e#itando que lasdi"erentes tareas a reali$ar no in'uyan en otras produciendo e"ectosnegati#os *demás% de ser necesario% se deberá reali$ar la programación

de tareas que no se consideraron en el cronograma% las cuales deben serasignadas dentro del ya establecido e#itando entorpecer con laspartidas ya e-istentes

+na aceleración debe ser además monitoreada y controlada demanera óptima para que no se produ$can obstrucciones o interrupcionesentre partidas El personal y las (oras7(ombre relacionadas% deben ser

8



6egún un estudio reali$ado por &eonard 6tudy llamado 3The efect o

change orders on productivity” se logró obser#ar que cuando el númerode cambio supera el >? del costo original del proyecto la producti#idad

del proyecto baja un @? en área el9ctrica y mecánica% y para área ci#ily arquitectura la producción tiene una reducción de un 1A?

&os estudios reali$ados para obtener las estad)sticas que respaldanesta problemática se reali$aron registrando cambios en el cronogramaen di"erentes obras% para as) obtener una cantidad de datos con loscuales reali$ar un análisis y obtener resultados representati#os para elárea de la construcción

2.2. Im'licancia"

Producto de la acumulación de ordenes de cambio en el proyecto%e-isten retrasos en el cronograma% los cuales deben ser abordados paralograr un óptimo a#ance * causa de la desorgani$ación debido a loanterior% es necesario una reprogramación y un incremento de trabajoincrementando% además% los costos

En ocasiones este problema es consecuencia de aceleraciones en la

producción% que% como #imos en el punto anterior% es necesario reali$arsolicitudes de cambios , de "orma contraria% en donde% producto de unagran cantidad de solicitudes de cambio es necesario reali$ar unaaceleración en el proceso producti#o

El retraso en el cronograma es resultado del tiempo de espera entreuna solicitud de cambio y la respuesta para poder ejecutar lo que se (adeterminado cambiar Es por eso que si se acumula la cantidad detiempo debido a la suma de la espera de cada una de las respuestasante una solicitud de cambio% se genera un retraso considerable del

proyecto


>



+n "actor importante a mencionar% como causa de este problema% es"alta de comunicación entre las partes% es por esto que como posiblesolución o recomendación es una relación entre mandante y contratista

la cual permita tener la in"ormación necesaria para el correcto desarrollodel proyecto Es necesaria además una super#isión constante de la obra%que permita determinar con anticipación los posibles problemas quepuedan generar retraso y e#itar los posibles cambios

2.+. Re"'al!o 'ara reclamo

Para este caso es necesario respaldar con0

Estudio económico con detalle de las perdidas y los costosactuales

Estimaciones del tiempo perdido Bases y responsabilidades establecidas por las partes

). Cro0!in- o/ la(or or "tacin- o/ tra!e

).1. De%nici&n !el 'ro(lema

Este punto se refere al problema que surge cuando una grancantidad de mano de obra se obstaculi$a unos a otros al estar en unamisma área e#itando reali$ar sus "unciones e"ecti#amente &o anteriorpuede ser consecuencia de la reali$ación de partidas consecuti#as:stac;ing o" trade< de di"erentes contratistas que buscan mantener su

cronograma sin reali$ar un plan con sus pares que e#ite este problemaEl "uncionario al estar limitado en superfcie% baja su producti#idaddisminuyendo directamente la producti#idad total del proyecto

&os "actores principales que producen este problema son0

*celeración de proyecto



6olicitudes de cambio y órdenes de cambio .efciencia en la planifcación *traso en proyecto

).2. Im'licancia"

Es necesario una correcta comunicación entre personal de la obrapara poder e#itar este tipo de problema% los subcontratistas tienen uncronograma establecido que debe ser re#isado y anali$ado en conjuntocon los demás contratistas para e#itar reali$ar tareas consecuti#as quetraigan como consecuencia el (acinamiento de personal pro#ocando unadisminución en la producción Para lograr lo anterior se necesita de un

control y monitoreo e-(austi#o del cronograma% e#itando cambios eneste% ya que de lo contrario se logra una aceleración en el programaestablecido por órdenes de cambio y como consecuencia el problema encuestión

).). E#aluaci&n * recomen!acione"

6e debe lograr una buena coordinación del programa% para esto% elmandante debe lle#ar un control al contratista y de la misma manera el

contratista al sub contratista con el fn de limitar los retrasos y e#itar elcorrecto a#ance del proyecto *demás se debe reali$ar un gran es"uer$opor mantener buenas comunicaciones entre las partes para e#itarcon'ictos en el proceso producti#o% lo anterior se logra desarrollandouna participación colecti#a en las asignaciones de tareas dentro de unpla$o establecido% teniendo especial cuidado en la secuencia que laspartidas requieren ,tra de las recomendaciones que se comentan es lareali$ación de pre armado% si las partidas lo permiten% para as) e#itar unaposible obstaculi$ación

+. De/ecti#e en-ineerin- en-ineerin rec*cle an!orre0or

+.1. De%nici&n !el 'ro(lema

A



Este problema tiene directa relación con errores en estudios deingenier)a% los que se traducen en planos y sus especifcacionesdefcientes creando ambigCedad y poca claridad al momento de la

interpretación Producto de lo anterior% la producti#idad se #e a"ectada%aumentando el tiempo que inicialmente se determinó para cada tarea areali$ar El personal encargado de la interpretación de los planos deingenier)a y bases t9cnicas se #en a"ectados bajo una incertidumbre delo que (ay que (acer y lo que no% llegando% en ocasiones% incluso adetener el proyecto en espera de las correctas indicaciones de unadeterminada acti#idad

Este punto tambi9n considera el (ec(o de reali$ar una tarea más deuna #e$ debido a mala ejecución% es decir que el resultado no cumple

con los requisitos esperados o establecidos producto de un defcienteestudio de ingenier)a

+.2. Im'licancia"

&a mala interpretación de planos o especifcaciones puede lle#ar agrandes costos dentro de una obra de construcción además de un atrasoconsiderable Puede ocurrir que un plano erróneo (aga que una obra noest9 a la altura de las normas o requisitos del mandante y por lo tantoluego de construida esta deba ser demolida &os costos asociados a estetipo de acti#idad juegan en contra a los recursos establecidos en unprincipio además del pla$o que se determinó

+.). E#aluaci&n * recomen!acione"

6e necesita de un control pre#io de cada uno de los planos yespecifcaciones para poder e#itar malas interpretaciones y retrasos porincertidumbre &as ofcinas t9cnicas en conjunto con el mandante debenestablecer que es lo que se debe reali$ar con la debida claridad

D



6e deben reali$ar re#isiones por parte del mandante y contratista%mantener además comunicación y registro de cada cambio o errorsolucionado en planos y especifcaciones

3. Out o/ "e4uence 0or


6e puede entender este problema cuando en el transcurso delproyecto la producción o reali$ación se encuentra "uera de unasecuencia establecida% en donde cada tarea tiene un predecesor &amoti#ación por terminar una partida antes de lo establecido #a de la

mano con el adelanto de los pagos para el contratista% pero no siempreterminar antes de lo establecido benefcia al contratista% ocurre tambi9nlo contrario Este problema puede estar relacionado con un cronogramaerróneo o muy detallado% el cual además no considera "actores e-ternosque puedan a"ectar en una correcta ejecución Por lo anterior esnecesario una reprogramación que considere los "actores que permitanreali$ar las acti#idades con una secuencia lógica teniendo en cuentamaquinaria necesaria% mano de obra% recursos% suministros% etc

3.2. Im'licancia"

.e no tener un cronograma lógico% se produce retraso y costos asociadosque desequilibran los recursos establecidos% además% interrupciones enpartidas debido a que en ciertas tareas no se cumplen con los requisitos osuministros necesarios para poder iniciarla En este caso se recurre a unasolicitud de cambio% que como se #io en puntos anteriores tambi9n in'uye de"orma negati#a en el a#ance del proyecto y la producti#idad de este% teniendoademás la probabilidad de generar otros problemas como el (acinamiento oaceleración de proyecto


Es por lo anterior% que% dentro del estudio y programación del proyecto sedeben considerar los siguientes "actores0

6uministros y "ec(as Maquinaria necesaria y disponibilidad



Mano de obra necesaria y disponibilidad 6ecuencia lógica de tareas a reali$a &imitantes y obstáculos para cada partida

Para poder identifcar los "actores anteriores es necesario contar conpersonal capacitado y con e-periencia sufciente para poder determinar qu9requisitos son necesarios para poder reali$ar cada una de las tareas

5. Sc,e!ule com're""ion im'act" on 'ro!ucti#it*


En todo proyecto se busca reducir al má-imo el tiempo de ejecuciónsin a"ectar en el óptimo resultado Tanto mandante como contratista

tienen gran inter9s en desarrollar el cronograma en el tiempoestablecido para e#itar posibles incrementos en los costos Elincremento en el tiempo del proyecto genera en el mandante costos deoportunidad al igual que el contratista tendrá los costos asociados amultas por retraso% as) el objeti#o de un buen diseFo del cronograma yadministración del proyecto apunta a reducir los gastos manteniendo lacalidad

2eneralmente el mandante e-ige al contratista acelerar el procesosolicitando en consecuencia mayor producción en un menor tiempo que

el estimado El t9rmino 36c(edule compression4 se puede entendercomo la reali$ación de una tarea en un tiempo menor al establecidoinicialmente% generando discusiones entre el mandante y el contratistadebido al corto pla$o de ejecución de tareas que debieran ser reali$adascon otra duración

5.2. Im'licancia"

.ebido a una reducción en el pla$o para reali$ar ciertas tareas es necesario

aumentar la producti#idad y esto último implica más (oras (ombre en menostiempo% por lo tanto% genera mayores costos para el contratista ya que conaumentar las // es necesario tambi9n aumentar las // de maquinaria yequipo asociado a las di"erentes partidas &a reducción de tiempo puedegenerar retrasos en el programa debido a di"erentes "actores tales como0

Problemas con la secuencia programada

1@



Escases de recursos necesarios para reali$ar una acti#idad en menortiempo

Escases de suministros necesarios para reali$ar una acti#idad en menortiempo

Gncremento de mano de obra y contratos a sub7contratistas 2eneración de (acinamiento por parte de los "uncionarios


+n 36c(edule compression4 generalmente es solicitado por el mandante debesatis"acer las necesidades de este !omo contratista es necesario reali$ar unestudio económico para determinar los incrementos en los costos relacionadoscon el aumento de mano de obra o maquinaria Todos estos estudios deben serdocumentados y arc(i#amos para luego presentarlos como respaldo ante el

mandante y llegar a un acuerdo según contrato y poder de alguna manerarecuperar los recursos e-tras utili$ados

IN6ORMACIÓN NECESARIA PARA PRO7AR UN REC8AMO

+n reclamo es producto de una di"erencia en la producti#idad estimaday la que realmente se reali$o% teniendo #ariaciones en los recursos locual implica gastos por sobre lo establecido desde un comien$o Paraprobar un reclamo es necesario tener documentos que respalden ciertoscambios y #ariaciones en cronograma% uso de mano de obra% incrementoen maquinaria% entre otros

11



Para reali$ar correctamente un reclamo es recomendado tener lossiguientes documentos como prueba0

Hegistros contables% presupuestos y cantidades Heportes de a#ance diario% semanal y mensual Hegistro de todo el personal contratado% con detalle de jornada y

(oras trabajadas Hegistros "otográfcos de a#ance de obra con "ec(a incorporada Hegistro de toda la correspondencia% ya sea #ia mail% carta% "a-%

minutas% etc Plan de producción% modifcaciones y especifcaciones

:cronograma< !ontrato 6olicitudes de cambio y ordenes de cambio Presupuesto original y presupuesto real

!on los documentos antes mencionados% las partes acordaran en base alcontrato cuales será el procedimiento a seguir

MET9OD O6 ESTIMATIN: 8OST PRODUCTIVIT;

1. Mea"ure! Mile Stu!*

El m9todo conocido como Measured Mile 6tudy es uno de los m9todosmás usados y aceptados para estimar las p9rdidas de producción Elobjeti#o de este m9todo es comparar acti#idades id9nticas entreacti#idades no impactadas y acti#idades impactadas con respecto a lanormal producción con el fn de determinar las p9rdidas deproducti#idad Measured Mile corresponde a un periodo de unaacti#idad base que no es a"ectada con la cual se usa como re"erentepara medir el desempeFo de lo que se debe (acer y lo que se (a (ec(o

&os principales objeti#os son0

Medir y anali$ar el rendimiento de la mano de obra .eterminar los costos relacionados a perdidas de producción Encontrar defciencias en administración de obra

1



El procedimiento para reali$ar este m9todo comien$a con unarecolección de datos ://% recursos% tiempos reales% etc< para luegoprocesarlos y compararlos con una medición de una 3milla4 identifcada%

la que corresponde a una acti#idad que no se #io a"ectada por retrasos6e determinan y anali$an las causas y e"ectos posibles y fnalmente seobtiene un resultado de la producti#idad lo que representará ycuantifcara las p9rdidas de efciencia

+na de las grandes #entajas de utili$ar este m9todo es que elanálisis es comparado y en"ocado en rendimientos reales que sealcan$an en el mismo proyecto a anali$ar Por el contrario% tambi9ne-isten limitantes en el m9todo% ya que% al basarse en el mismo a#ance%puede que no e-ista un periodo de tiempo que tenga las caracter)sticas

para utili$arse como base de comparación% otra de las difcultades quese pueden identifcar es la toma de datos erróneo% tomando unare"erencia como representati#a dando como resultado #aloresinco(erentes

El fn de reali$ar un análisis de este tipo es tener un respaldo parapoder reali$ar un reclamo al mandante de "orma correcta% teniendocomo re"erencia #alores que representen problemas en la producti#idaddebido a di#ersos "actores

7i(lio-ra/<a

1 *P&G!*BG&G.*. .E &,6 MIT,.,6 .E *5J&G6G6 .E HETH*6, E5 &,6PH,KE!T,6 .E !,56TH+!!GL5 5*!G,5*&E6

18



(ttp0pir(uaudepedupebitstream(andle18=>AD1=8=G!GN1D8pd" Osequence1

E6TGM*!GL5 .E PIH.G.*6 .E PH,.+!TGQG.*. &*B,H*& E5!,MPE56*!GL5 .E !,6T,6 E5 +5 PH,KE!T, .E !,56TH+!!GL5 .E

&* PH,QG5!G* .E &&*5R+G/+E(ttp0cybertesisuac(cltesisuac(@@bm"cimD1edocbm"cimD1epd"

8 6,&+!GL5 .E !,5TH,QEH6G*6 E5 PH,KE!T,6 .E G5SH*E6TH+!T+H*(ttp0wwwwoessetpartnerscomBac;,cemanagerpd"=pd"

= &ost Producti#ity0 !laims "or t(e !umulati#e Gmpact o" Multiple !(ange,rders

> T/E ESSE!T ,S !/*52E ,H.EH6 ,5 PH,.+!TGQGTK !(arles * &eonard(ttp0spectrumlibraryconcordiaca>@=81M&=@DDpd"

*66EHTG52% PH,QG52% *5. R+G*5TGSKG52 6+B!,5TH*!T !&*GM6(ttp0wwwpec;lawcomimagesuploadsnewsPatN2reeneN!onstructionN

6ubcontractingpd" A M,.GSG!*TG,5 GMP*!T EQ*&+*TG,5 2+G.E .epartament o" t(e army

oce o" c(ie" o" ingineers(ttp0classesengineeringwustledu@@springjme=@@*rticles!,EModifcationGmpactE#aluation2uidepd"

D !,56TH+!TG,5 M*5*2EME5T0 * PH,SE66G,5*& *PPH,*!/ ,SS*!T,H6 *SSE!TG52 T/E &*B,H PH,.+!TGBGTK(ttps0wwwerpublicationorgadmin#olNissue1upload?@GmageGUETH@81=8pd"

/*5.&G52 ,+T7,S76ER+E5!E PH,2HE66 Halp( Vaagner% seniorconsultant "or Varner 6c(eduling group(ttp0warnerconcomwp7contentuploads@1@A*rticle77/andling7,ut7o"76equence7Progress1pd"

1@R+*5TGSKG52 T/E GMP*!T ,5 6!/E.+&E !,MPHE66G,5 ,5!,56TH+!TG,5 &*B,H PH,.+!TGQGTK !(ul7Wi !(ang% *wad 6 /anna%

UeXery * &ac;ney% Wennet( T 6ulli#an

1=

http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1434/ICI_183.pdf?sequence=1



http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2009/bmfcim816e/doc/bmfcim816e.pdf


http://www.woessetpartners.com/BackOffice/manager/pdf/46.pdf

http://spectrum.library.concordia.ca/5043/1/ML49088.pdf

http://www.pecklaw.com/images/uploads/news/Pat_Greene_Construction_Subcontracting.pdf


http://classes.engineering.wustl.edu/2009/spring/jme4900/Articles/COEModificationImpactEvaluationGuide.pdf


https://www.erpublication.org/admin/vol_issue1/upload%20Image/IJETR031243.pdf


http://warnercon.com/wp-content/uploads/2012/07/Article-9-Handling-Out-of-Sequence-Progress1.pdf




http://www.woessetpartners.com/BackOffice/manager/pdf/46.pdf

http://spectrum.library.concordia.ca/5043/1/ML49088.pdf











taller 2 project

Documents