t2 gestion del talento humano

Universidad Tecnológica NacionalFacultad Regional Santa Fe

Relaciones IndustrialesAño 2010

TEMA 2

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

GESTION DEL TALENTO HUMANO

1- Introducción

La función administrativa de la integración de personal consiste en ocupar y mantener ocupados

los puestos de la estructura organizacional.

Para poder cumplir con esto deberán identificarse claramente los requerimientos del trabajo y a

partir de allí confeccionar un inventario del personal disponible para realizar un reclutamiento,

selección, evaluación, ascensos, planeamiento de carreras, compensación, capacitación, etc.

La integración del personal se encuentra íntimamente ligada a la estructura de puestos y funciones

dentro de una organización.

Es importante recalcar que en una organización, si bien existirá un departamento de personal que

prestará apoyo en todo lo concerniente al factor humano, es responsabilidad del conductor de la

organización el hecho de que se ocupen los puestos de trabajo con las personas indicadas y se

lleven a cabo todas las acciones necesarias para mantener el buen funcionamiento de los puestos

asignados.

Para la integración del personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos ya que no sólo se

deben considerar en los procesos de reclutamiento, selección, contratación, preparación, etc., del

personal las circunstancias internas de la organización sino que se deberá tener en cuenta el

ambiente externo en que está inserta esta organización.

2- Factores que influyen en la integración de personal

Una vez que se ha determinado la necesidad de personal en una organización se deberán reclutar

a los candidatos entre los cuales se elegirán los más indicados para desarrollar las tareas

necesarias.

El propósito es colocar en los puestos a las personas que utilicen en ellos sus cualidades

individuales superando sus deficiencias mediante la adquisición de experiencia y capacitación.

Prof. Asoc. Ing. Silvia A. C. DoldánAux. Doc. Lic. Lara Zingaretti

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El proceso real de integración de personal se ve afectado por factores que podemos encasillar en

dos tipos: externos e internos.

Factores externos Factores internos Oportunidades educativas Metas organizacionales Actitudes socio-culturales imperantes

en la sociedad (por ejemplo, la actitud hacia el trabajo)

Tareas dentro de la organización

Leyes y reglamentaciones que afectan en forma directa a la integración del personal

Tecnología

Condiciones económicas y oferta y demanda de personal fuera de la organización

Estructura organizacional

Características de las personas que integran la organización

Oferta y demanda de personal dentro de la organización

Sistema de compensaciones

3- Profesiografía La profesiografía es una disciplina cuyo objeto es el análisis del trabajo en sí: conocer su estructura

técnica, personal y social.

Durante siglos la producción industrial se desarrolló en talleres artesanales donde un Maestro

empleaba a varios Oficiales que realizaban las tareas de su especialidad, sumándose a ellos los

Aprendices que desempeñaban tareas auxiliares bajo la enseñanza del Maestro.

A partir del siglo XVIII la producción pasa a ser predominantemente industrial con una mayor

complejidad tecnológica y división del trabajo: el trabajo se divide en operaciones que se realizan

cada una con una máquina o por un Operario diferente, lo que da origen a diversos puestos.

El producto ya no es más el del artesano que lo hace y lo vende, sino que pasa por una serie de

puestos en cada uno de los cuales se le realiza una operación parcial hasta su terminación, es

decir, una cadena de puestos en serie.

El propietario original del producto no es el trabajador sino la empresa industrial.

De esta manera surge la división neta entre capital y trabajo y así también comienzan a surgir

problemas en cuanto al acomodamiento del hombre en esta nueva forma de producción que exige

la industrialización.

Ahora hay distintas funciones organizacionales: producción, comercialización, servicios, técnica,

etc., y en cada una de ellas el trabajo se divide en distintas especialidades de creciente

complejidad.


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Entonces surge la necesidad de establecer una escala de retribuciones justas de acuerdo a las

responsabilidades de las tareas, de cómo organizar la jerarquía de puestos, cómo seleccionar a las

personas para desempañar un cargo, etc.

En este entorno nacen las entidades que brindan apoyo técnico a las organizaciones, y en muchos

casos de ayuda al entendimiento entre los sectores obrero-patronales (como la Organización

Internacional del Trabajo), buscando métodos objetivos para racionalizar el potencial de trabajo de

la gente en una organización.

Nace de esta manera la técnica de descripción, análisis y evaluación de tareas que permitirá:

El reclutamiento y selección de personal

La formación y adiestramiento del mismo

Promociones y transferencias

Administración de remuneraciones

Relaciones laborales

Evaluación de méritos

Estudio de métodos

Trazado de cursogramas

Optimización de costos operativos

Costos y presupuestos

reorganizaciones

Higiene y seguridad

Medicina de trabajo

Descripción de tareasUna herramienta importante para elaborar un buen plan de administración de personal es la

descripción de tareas. La misma puede describirse como un registro ordenado de los aspectos más

importantes referidos a los deberes, responsabilidades y requisitos que exige cumplir con la misión

de cada puesto.

Un puesto está formado por muchas tareas: algunas de ellas principales o de fundamento del

puesto y otras secundarias o de apoyo.

La descripción de tareas es la base fundamental para la evaluación de puestos: la especificación

escrita de las responsabilidades y deberes de cada puesto es lo que atañe a la descripción de

tareas, mientras que las condiciones que se requieren para el desempeño en el mismo son lo que

se llaman especificaciones o requisitos del puesto.


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Selección del personalPara crear una organización no basta con el lugar físico, el equipamiento, los materiales necesarios

y el personal sino que es fundamental que exista una administración eficaz de todos estos

recursos.

Será necesaria la elaboración de políticas que permitan:

la correcta integración del personal a través del desarrollo de un programa con este fin

la forma de promover los cargos: los puestos de trabajo podrán cubrirse por promoción

interna, esto es, con gente que trabaje dentro de la organización, o podrá hacerse una

convocatoria a la promoción externa cuando se crea necesario abrir las posibilidades

para que ingrese a la organización gente nueva

el proceso de selección del personal

los programas de evaluación de desempeño en los cargos asignados

políticas de ascenso y retiro del personal

Si bien existirá en toda organización un departamento de personal que se ocupará del

reclutamiento, selección, contratación, capacitación, etc., del mismo pero es en última instancia

responsabilidad del conductor de la organización no sólo el hecho de elaborar las políticas a seguir

para con el personal sino también que finalmente los cargos se hallen cubiertos por las personas

indicadas en cada caso.

La responsabilidad de elaborar un plan de requerimiento de puestos y tareas que se base en los

objetivos y planes de la organización puede recaer en una persona determinada de la misma

organización o bien puede encargarse a un consultor externo (como responsable total del plan o

como asesor a los responsables internos de la realización del mismo).

A partir de la elaboración del plan para satisfacer las necesidades organizacionales se reclutarán,

seleccionarán y contratarán o promoverán a las personas.

Todo ello teniendo en cuenta, como ya se ha dicho, tanto el ambiente interno como externo a la

organización.

Una vez que las personas han sido asignadas a sus respectivos cargos se les informarán sus

funciones y posteriormente se evaluará el desempeño en estas tareas para de esta manera poder

disponer ascensos, reemplazos, etc., del personal.

También se considerará la capacitación para facilitar el desarrollo de las tareas indicadas, lo que

hace que la persona vaya adquiriendo experiencia y manejo en su puesto.

En el gráfico que sigue vemos cada uno de estos pasos mencionados sobre los que luego nos

explayaremos.


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Plan de Ambiente Requerimientos externo

Requisitos y diseño de puestos

Reclutamiento Selección

Contratación Inducción Desempeño Promoción

Características Individuales

Ambiente Desarrollo Evaluación Interno y

Compensaciones

Promoción Descenso Reemplazo Retiro

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4- Requisitos y diseño de puestosA fin de optimizar los logros de una organización es preciso hacer un análisis objetivo de los

requisitos que implica cada puesto de trabajo y a su vez diseñar el puesto de manera tal que

satisfagan tanto las necesidades organizacionales como individuales.

Identificación de los requisitos de los puestos

A fin de poder identificar los requisitos que implica cada puesto podrán responderse preguntas

como las siguientes:

¿Qué deberá hacerse en ese puesto?

¿Cómo se lo hará?

¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se requieren para ello?

¿Podría ejercerse la actividad en ese puesto de otra manera a la que se establece?

(esto responde a la consideración de que los puestos no sean estáticos, sino que

vayan modificando su desempeño de acuerdo a las circunstancias planteadas)

De poder hacerse de otra forma ¿qué nuevos requisitos implicaría? (si es que los hay)

Respondiendo a preguntas como estas se estará realizando un análisis del puesto.

A partir de las respuestas obtenidas se puede hacer una descripción del puesto, enumerando

los deberes más importantes que éste involucra, los aspectos relativos a la autoridad y la

responsabilidad y relaciones con otros puestos, como así también los resultados esperados.

De hecho, se listarán por un lado las aptitudes a requerir y por otro las responsabilidades a

asignar, como ser:

Aptitudes

Estudios y conocimientos

Idiomas

Experiencia

Responsabilidades

Por decisiones

Por relaciones

Por manejo de fondos

Alcance del puesto

Generalmente un puesto restringido por definición no ofrece retos pues no tiene oportunidad de

crecimiento ni mayores logros. Consecuentemente la persona que lo desempeña no sentirá

que sus tareas demanden retos y puede entonces desviar su desempeño hacia otras partes,

por ejemplo, entrometiéndose en el trabajo de otros compañeros o perdiendo todo interés por

superarse en lo profesional en ese cargo.


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Caso contrario, un puesto cuya definición sea muy amplia no permitirá un desempeño eficaz de

las funciones debido a la amplitud de objetivos.

Por lo tanto, es muy importante que se establezca en forma adecuada el alcance que tendrá un

puesto.

Diseño de puestos

Una vez establecidas las necesidades a cubrir, se procederá al diseño de los puestos. Debido a

que las personas pasan mucho tiempo en su trabajo, es importante que al diseñar el puesto se

tienda a hacer que el trabajador se sienta satisfecho con lo que hace, lo que permitirá que lo

haga con más entusiasmo y ganas de crecer en su tarea.

Además de considerarse las necesidades de la organización para cubrir las vacantes de cargos

a fin de obtener los máximos beneficios en la concreción de las tareas deberán considerarse

también:

Las distintas necesidades individuales: cada persona tiene necesidades diferentes.

Existen personas que prefieren trabajar solas mientras que otras prefieren hacerlo en

grupo; a veces se presentan casos de personas que tienen capacidades que no se

están ocupando y sienten la necesidad de crecer y desarrollarse asumiendo nuevas

responsabilidades, por lo que se requerirá del enriquecimiento de puestos (tema que

trataremos más adelante).

La tecnología implicada en las tareas: de acuerdo a la naturaleza de las tareas como

así también las características de la producción o el servicio a brindar se empleará la

tecnología específica a ello.

Los costos asociados a la estructuración de puestos: en casos en que se debe hacer

una reestructuración completa de puestos, esto implicaría altos costos asociados (tal

sería el caso de una planta con cierta antigüedad que requiera un nuevo diseño de

puestos y la consecuente adecuación).

La estructura organizacional: al definirse la estructura de la organización es

necesario que todos y cada uno de los puestos encaje en dicha estructura de

acuerdo al tipo establecido. Por ejemplo, los grupos de trabajo autónomos son

adecuados en una organización descentralizada, pero no así en una de carácter

centralizado

El ambiente interno de la organización: el ambiente interno imperante en la

organización condiciona el desempeño de las tareas. Por ejemplo, en un ambiente

participativo los grupos desarrollarán sus tareas facilitando el enriquecimiento de

puestos y la autonomía de trabajo.

El diseño de puestos podrá hacerse para puestos individuales o grupos de trabajo.

En el caso de los puestos individuales, se pudo observar que se pueden enriquecer dichos

puestos cuando las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo, esto es, reunir en una


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misma categoría tareas relacionadas entre sí y asignarlas a un individuo. Un ejemplo de esto

podría ser cuando se tenga que producir una determinada pieza mecánica compuesta por

varias partes, una persona puede encargarse de armar dicha pieza parte por parte e incluso

llegar a probar su funcionamiento (esto se llama también combinación de tareas).

Por otra parte, se pudo comprobar que las personas se sienten más satisfechas cuando puede

presentar sus logros en forma directa ya sea a su superior como a los clientes.

En lo que respecta al diseño de puestos para grupos de trabajo, los mismos deberán hacerse

de manera tal que los grupos puedan desempeñar una tarea en forma completa.

Además, es importante que los grupos tengan cierta autonomía que les permita decidir si el

desempeño de sus funciones es o no aceptable y en caso de que no lo sea, adoptar los

cambios necesarios.

Dentro de un mismo grupo es bueno que sus miembros estén capacitados de manera tal de

rotar entre sí en las diferentes tareas.

El hecho de administrar las recompensas en forma grupal hará que cada miembro del grupo

trabaje cooperando en vez de competir entre sí para la concreción de los objetivos, ya que de

esta forma todos se verán recompensados.

5- Reclutamiento, selección, contratación y promoción del personalUna vez que se han definido los puestos en la organización, se deberá proceder al

reclutamiento del personal para su posterior selección.

El reclutamiento consiste en atraer los candidatos para ocupar un determinado puesto en la

organización.

Existen dos fuentes desde las que se puede reclutar el personal: las personas que están en la

organización (que podrán ser ascendidas o transferidas en sus puestos) o las personas

externas a la empresa.

En el caso de las promociones internas de personal, es conveniente contar con un buen plan

de recursos humanos que sirva para saber con qué personal se cuenta para la promoción de

cargos a la vez que podría avizorar la necesidad de incorporación de personal nuevo. El tema

de la promoción interna deberá manejarse cuidadosamente por el hecho de que puede originar

conflictos internos, pero con un manejo adecuado podrá proporcionar la posibilidad de

desarrollo del personal y planeamiento de carreras de perfeccionamiento dentro de la

organización.

Cuando se recurra al reclutamiento de personal externo a la organización podrán utilizarse los

servicios de agencias de empleos, remitirse a las asociaciones profesionales, instituciones

educativas, etc., o bien abrir la inscripción a un registro de aspirantes externos en general para

luego evaluar los candidatos.


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En el proceso de reclutamiento se producirá un intercambio de información entre los candidatos

al puesto de trabajo y la organización: por una parte la organización intentará proyectar una

imagen positiva hacia los candidatos al puesto de trabajo subrayando, por ejemplo, las

oportunidades de desarrollo y crecimiento que la persona tendrá dentro de la organización, las

posibilidades de ascenso, las prestaciones que le brindará, los sueldos, la seguridad del

empleo.

Por su parte, los candidatos al trabajo explicitarán sus conocimientos, habilidades,

capacidades, aptitudes, antecedentes de desempeño, motivaciones, etc.

Instrumentos y técnicas de selección del personalA fin de que la selección del personal ofrezca resultados positivos, es necesario cotejar la

información recibida acerca de los candidatos al puesto de trabajo con el objeto de evaluar su

validez y confiabilidad (precisión y consistencia de los datos).

El proceso de selección de personal requiere primeramente fijar los criterios de selección que

podrán ser, por ejemplo:

Nivel de estudios

Conocimientos

Habilidades

Experiencia

Una vez que estos criterios fueron establecidos, los pasos a seguir (en la mayoría de los casos)

son los siguientes:

I. Los candidatos deberán presentarse como tales completando una solicitud de

inscripción al cargo (en el caso de que sea un reclutamiento interno de personal este

paso podrá obviarse).

II. Se hará una entrevista preliminar a aquellas personas que resulten más aptas para el

desarrollo de la tarea.

III. En casos que se considere necesario se podrá recurrir a pruebas de aptitud para el

desempeño del cargo a cubrir.

IV. Se procederá a una entrevista más detallada con aquellas personas que hayan

superado las instancias anteriores.

V. Se revisará y verificará la información recabada hasta el momento.

VI. En casos de ser necesario, se someterá a los candidatos a un examen de aptitud

física.

VII. Se informa a las personas que han sido seleccionadas ofreciéndoseles el cargo, y por

otro lado se informa también a los que no han sido elegidos.

Entrevistas

Para que los resultados que arrojen las entrevistas no se vean afectados por parcialidades

(como podría ser el hecho que el entrevistador tenga algún concepto acerca del entrevistado, o


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se vea influido por su apariencia personal, o pueda emitir un juicio prematuro antes de juntar

toda la información necesaria para la emisión de un juicio al respecto) es necesario que las

mismas sean realizadas por personas capacitadas para tal fin.

Los entrevistadores deberán estar preparados para plantear las preguntas indicadas a cada

caso. Las entrevistas podrán ser estructuradas, semi-estructuradas o no estructuradas. De

acuerdo a cada uno de estos tipos será el carácter de las preguntas. Podemos hacer una

enumeración de preguntas para una entrevista estructurada:

¿Por qué quiere cambiar de empleo?

¿Cuáles fueron los deberes y responsabilidades específicas en su puesto más

reciente?

¿Qué logros obtuvo en su trabajo anterior? ¿Cómo se podrían corroborar?

¿los logros fueron producto exclusivo de sus esfuerzos personales?

Si contribuyeron otras personas ¿en qué lo hicieron y cuál era la relación de esas

personas con su trabajo?

¿Qué le gustaba y qué no de su trabajo?

¿Introdujo alguna modificación?

Un método que podría mejorar la selección del personal es el hecho de realizar múltiples

entrevistas conducidas por distintos entrevistadores para de esta manera comparar las

evaluaciones y percepciones de diferentes personas.

Si bien las entrevistas son muy útiles en el proceso de selección de personal no son el único

medio para ello. Se deberán complementar con los resultados de las pruebas que se hicieran a

los candidatos y las referencias y/o cartas de recomendación del aspirante.

Pruebas de selección

El propósito de realizar pruebas a los candidatos para un puesto de trabajo es poder prever, en

cierta medida, las probabilidades de éxito que tendrá esa persona en su desempeño laboral.

Entre los beneficios que se pueden atribuir a las pruebas está el hecho que de ese modo se

podrán detectar las personas más adecuadas para desenvolverse en ese puesto,

disminuyendo de esta manera el índice de rotación del personal.

A continuación citaremos la clasificación de las pruebas de aplicación más frecuentes.

Pruebas de inteligencia: diseñadas para medir la capacidad intelectual y probar la memoria, la

agilidad mental y la capacidad de identificación de relaciones en situaciones complejas o

problemáticas.

Pruebas de agilidad y aptitud: para evaluar las habilidades que posee una persona y el

potencial para el desarrollo de otras habilidades.

Pruebas vocacionales: indicarán la ocupación o el área de desarrollo que resulte más

conveniente para cada persona.


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Pruebas de personalidad: revelan las características individuales de los candidatos, su

capacidad de interacción con otras personas, una medida de su potencial liderazgo.

Con todas las bondades que las pruebas presentan en el proceso de selección de personal, no

siempre son tan exactas como para constituir la única medida de evaluación.

Existen dudas acerca de la efectividad de las mismas para medir con exactitud las habilidades

y el potencial de las personas.

Centros de evaluación

Esta técnica de evaluación consiste en la observación del desempeño de los candidatos en

determinados tipos de ejercicios durante un período de tiempo en el cual son evaluados por

psicólogos y otras personas experimentadas para tales fines.

Este método fue utilizado por los ejércitos alemanes e ingleses en la Segunda Guerra Mundial.

Las técnicas de evaluación en estos centros comprenden las siguientes consignas:

Someter a los candidatos a pruebas psicológicas

Participar en discusiones grupales sobre algún problema sin un moderador

Participar en ejercicios relacionados con situaciones propias del trabajo

Realizar una exposición oral sobre algún tema particular

Si bien los informes obtenidos con este método se consideran sólidas evidencias para evaluar

el desempeño personal de los candidatos no pueden considerarse concluyentes.

En todos los procesos de selección hay un grado de imperfección en cuanto a que no pueden

prever sin riesgo a equivocarse el desempeño de la persona en el trabajo.

No hay que perder de vista que hay una diferencia entre lo que las personas pueden hacer

(que es su capacidad de desempeño) con lo que están dispuestas a hacer (lo cual es función

de la motivación).

En este caso, las técnicas de selección no podrán prever lo que la persona hará de acuerdo a

las circunstancias del momento, tanto en lo personal como en la organización.

Dicho esto, los métodos de selección son un instrumento de apoyo, el primer paso para la

elección de la persona que ocupará un determinado cargo.

Luego, los primeros días de trabajo darán un indicio del real desempeño y la integración de la

persona al trabajo.

Según Laurence Peter y Raymond Hall, autores del libro The Peter Principle la mayoría de las

personas son ascendidas a niveles en los que resultan incompetentes, pues por más que

tengan éxito en el puesto en el que están puede que no cuenten con las habilidades o

preparación necesarias para el puesto al que son ascendidos.

Esta enunciación se llamó el Principio de Peter y debe tenerse muy en cuenta cuando se deba

decidir cómo cubrir un cargo.


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Integración de los nuevos empleados

Una vez que se ha incorporado una nueva persona a la organización, o se ha promovido a

alguien que ya pertenecía a ella, es decisivo el primer tiempo de desempeño en su cargo en el

que la persona se integrará al ambiente de trabajo.

En el caso de los empleados nuevos, se les proveerá información necesaria acerca de la

organización, las funciones que tendrá, las tareas que desempeñará, etc.

En las grandes organizaciones se cuenta con un programa de inducción del personal por medio

del cual se explican al nuevo empleado la historia de la organización, los productos y servicios

que provee, las políticas y prácticas generales, la organización (departamentos, sucursales,

etc.), las prestaciones para el personal (vacaciones, seguros, etc.), requerimientos de

confiabilidad, seguridad, etc.

Otro aspecto a atender es la orientación que deberán recibir los empleados asignados al cargo

en cuanto a la adquisición de habilidades para su manejo, capacidades necesarias para el

desempeño, adopción de las conductas apropiadas, adecuación a las normas y valores del

grupo de trabajo.

Todo esto es lo que tiende a llamarse socialización del empleado.


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6- Evaluación del desempeño y desarrollo del personalLa evaluación eficaz del desempeño es un medio para la integración de las demandas de la

organización con las necesidades individuales de los empleados.

Es el modo de conocer tanto para la organización como para el empleado de qué manera se

están haciendo las cosas.

Por medio de la evaluación se podrá estimar tanto el desempeño en su trabajo de cualquier

miembro de la organización como así también el cumplimiento de las metas y planes que se

han establecido de antemano.

Existen sistemas de evaluación en base a metas verificables que son de un extraordinario valor

en cuanto a la verificación del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Un buen desempeño se podría establecer en base a la fijación inteligente de metas,

implementación de los programas necesarios para cumplirlas y efectiva concreción de las

mismas.

Este criterio de evaluación se deberá complementar con la medición del rendimiento del

desempeño personal del trabajador para con su cargo, debido a que se sostiene que el evaluar

sólo la concreción de los objetivos preestablecidos puede verse afectado por causas del azar

que realmente no reflejen el comportamiento del trabajador ni el rumbo de la organización.

Evaluación en base a objetivos verificables

Habiendo fijado las metas, que deben ser alcanzables en tiempo y forma, una manera de

evaluar el desempeño es a través de la medición de los objetivos verificables.

La evaluación consiste en determinar si los objetivos fijados son o no adecuados en cuanto a

que puedan ser alcanzados, y ver de qué manera las personas se han desempeñado durante

un tiempo determinado para alcanzarlos.

Hay que ver también si se presentaron factores que no pueden ser controlados por el individuo

en evaluación que facilitaron, estorbaron o impidieron el cumplimiento de las metas.

También debe considerarse si la persona se mantuvo en una postura de perseguir metas

obsoletas frente a situaciones que demandaban la introducción de cambios.

Podemos clasificar las evaluaciones en tres tipos:

Evaluación exhaustiva

Revisiones periódicas o de avances

Revisión permanente

El sentido común indica que es necesario realizar una evaluación exhaustiva de carácter formal

al menos una vez al año.

En algunas empresas se dedica un período determinado de tiempo durante el año para realizar

las evaluaciones; en otras se realiza la evaluación anual del empleado haciéndola coincidir con


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su aniversario en la firma; otras veces se realiza esta evaluación cuando concluye algún

proyecto importante.

No existen reglas generales acerca de la aplicabilidad de este tipo de evaluación; dependerá de

la naturaleza de las tareas y los factores situacionales imperantes en cada organización.

Es importante que las evaluaciones exhaustivas sean complementadas con evaluaciones

periódicas. Este tipo de evaluaciones serán más breves e informales que las anteriores, pero

así y todo permiten la identificación de problemas y contribuyen a mantener abiertos los

canales de la comunicación entre las distintas partes de la organización.

Además posibilitan la reasignación de prioridades y objetivos en caso que se presenten

cambios situacionales, pudiendo de esta manera eliminar objetivos que hayan quedado

obsoletos.

En cuanto a la evaluación permanente, ésta hace que no sea necesario esperar a que se haga

una revisión periódica para corregir las posibles fallas que se presenten en el desempeño de

los planes. Al instante de detectar los problemas, se corrigen las fallas sin que lleguen a

mayores.

La ventaja de la evaluación en base a objetivos verificables es que se trata de un procedimiento

práctico ya que las evaluaciones apuntan directamente a las tareas y metas que se planearon

de antemano.

Al poder contestar preguntas como qué tan bien una persona hizo las cosas, si las metas

fueron cumplidas o no, por qué, y al mismo tiempo poder cotejar lo que se hizo con lo que en

principio se aceptó como que se podía hacer, arroja un resultado directo del desempeño del

individuo.

Una posible desventaja de esta evaluación sería el hecho de que puede existir la probabilidad

de que los objetivos no puedan cumplirse por causas no atribuibles a las personas evaluadas y

la identificación de estas causas es muy difícil.

Método para la evaluación en equipo

En este caso la persona a ser evaluada interviene también en el proceso de evaluación.

Los pasos a seguir son los siguientes:

Seleccionar los criterios con relación al puesto

Desarrollar ejemplos de comportamientos observables

Seleccionar entre cuatro y ocho personas que serán los evaluadores (pueden ser

compañeros de trabajo, supervisores, el superior inmediato)

Elaborar los formatos de la evaluación

Completar estos formatos

Integrar todas las evaluaciones

Analizar los resultados


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Elaborar un informe

Este método de evaluación no sólo se ha empleado para evaluar desempeño, sino que también

se ha ocupado para decidir en casos de ascensos e incluso para la solución de problemas

personales del empleado (como ser casos de adicciones).

7- Estrategias de desarrollo profesionalLas evaluaciones de desempeño permiten identificar tanto las fortalezas como las debilidades

del individuo lo que constituye el punto de partida para la planificación del desarrollo

profesional.

Cada persona deberá diseñar su propia estrategia personal de manera de poder utilizar todas

sus fortalezas y superar sus debilidades.

El primer paso, y esencial para ello, es conocerse a sí mismo.

Este conocimiento surgirá de la respuesta a preguntas como ¿Cuáles son mis actitudes

respecto al tiempo, los logros, el trabajo, los cambios, etc.?

La respuesta a este tipo de preguntas permitirá que el individuo elabore su perfil personal y lo

orientará respecto de la dirección que deberá tomar su trayectoria profesional.

Teniendo claramente definido el perfil personal y sabiendo cómo se quiere orientar la

trayectoria profesional, se deberán establecer las metas en lo personal y en lo profesional a

largo plazo.

El establecimiento de las metas profesionales se facilita cuando en el proceso de evaluación se

han establecido metas de desempeño.

No es necesario fijar de entrada todas las metas profesionales, sino que esto se hará a través

de un proceso continuo que permitirá la flexibilización de las mismas: se pueden ir revisando

continuamente de acuerdo a las circunstancias imperantes a la vez que se integrarán los

propósitos a largo plazo con los de corto plazo.

El marco temporal en el que se establecerá la concreción de las metas dependerá de qué

condiciones requieran las mismas para su cumplimiento; por ejemplo, no es lo mismo una

persona que deberá realizar un estudio de varios años para la obtención de un título que le

posibilite la concreción de las metas que aquella persona que planeó el desarrollo de un

negocio inmediato.

Es por ello que, además, se deberá hacer una cuidadosa evaluación del ambiente externo en

cuanto a sus amenazas y oportunidades.

En el ambiente imperante tanto dentro como fuera de la organización se deberán considerar los

factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos, demográficos, de mercado, etc.

Pero este análisis no se circunscribe sólo al presente, sino que se deberán hacer proyecciones

a futuro de estas condiciones a fin de optimizar su estudio.


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Para un buen planeamiento de la trayectoria profesional estas oportunidades y amenazas

deberán verse en función de las fortalezas y debilidades personales.

Se clasificarán para ello las capacidades personales en técnicas, humanas, conceptuales y de

diseño. La importancia relativa de cada una de estas capacidades dependerá del puesto a

ocupar en la jerarquía organizacional.

Mediante el estudio de todo este contexto se podrán desarrollar estrategias profesionales

opcionales. Siempre hay que tener en cuenta que la estrategia más exitosa es aquella que se

basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las oportunidades (por

ejemplo, si en ese momento se solicitan en el mercado profesional personas con

conocimientos específicos en un tema determinado y el individuo los tiene, tendrá mayores

posibilidades de desempeño profesional en ese entorno).

No hay que dejar de considerar las amenazas para de esta manera desarrollar una estrategia

para poder enfrentarlas: si por ejemplo, una persona con habilidades técnicas trabaja en una

compañía en retroceso; le convendrá desarrollar otro tipo de habilidades que le permita

insertarse en una nueva organización en crecimiento.

Hay casos en los que las personas tienen determinadas fortalezas y a la vez se dan las

oportunidades pero no son de su interés personal.

Por lo tanto, la elección de la estrategia adecuada no es fácil: implica la asunción de un

compromiso (a corto o largo plazo), de riesgos (grandes o pequeños), consideración de

preferencias, ambiciones y valores personales.

Con la dirección profesional y la elección de la estrategia a seguir para el desarrollo

profesional, se deberá pensar en objetivos y planes de acción a corto plazo (los que formarán

parte del proceso de evaluación de desempeño).

Como se dijo, el plan de desarrollo profesional a largo plazo se sustenta en objetivos y planes

de acción a corto plazo.

Pero los planes de desarrollo profesional se elaboran en condiciones de incertidumbre, pues

aunque se puedan proyectar las condiciones futuras esto no implica precisión. Por esto se

deberán elaborar planes de contingencia para los casos de situaciones basadas en supuestos

diferentes a los establecidos.

Una vez que se han realizado todos estos pasos se implementa el plan de desarrollo

profesional, al que se lo afectará de una supervisión de progreso para ver si se están

cumpliendo las metas establecidas y, además, poder realizar las correcciones necesarias tanto

sea a los objetivos o al plan en sí.

No obstante ello, se supervisarán también los avances en momentos puntuales del

desempeño.

En el gráfico que sigue podemos visualizar lo expuesto.


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Perfil profesional

Metas personalesy profesionales a

largo plazo

Amenazas y Fortalezas yOportunidades debilidades personales

Opcionesprofesionales

Prueba decongruencia y

elecciones estratégicas

Objetivos y planes deacción para el desarrolloprofesional a corto plazo

Planes de contingencia

Instrumentación del plan de desarrollo profesional


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RETROALI

MENTACION

SUPERVISION

DEL

PROGRESO



8- Capacitación del personal y desarrollo organizacionalHaremos una distinción entre lo que es la capacitación personal y el desarrollo organizacional:

La capacitación personal comprende programas de formación que facilitan el

aprendizaje y mejoran el desempeño de las tareas específicas, por lo que se concentra

en los individuos.

El desarrollo organizacional (D.O.) es un método sistemático, planificado e integrado

para elevar la eficacia de los grupos de personas y de la organización o de una unidad

de importancia dentro de la organización. Comprende el uso de técnicas para la

identificación y solución de problemas.

Capacitación personal

Para poder elegir los programas de capacitación deberán tenerse en cuenta tres tipos de

necesidades:

Las necesidades de la organización, establecidas en los objetivos planteados para su

correcto funcionamiento

Las necesidades relativas al trabajo en sí mismo que se podrán determinar en base a

la descripción de funciones y normas de desempeño

Las necesidades individuales que pueden extraerse de las evaluaciones de

desempeño, entrevistas a los empleados, pruebas, estudios y planes de desarrollo

profesional individuales

La capacitación podrá hacerse ya sea para que el individuo se desempeñe con mejores

resultados en el puesto que está actualmente ocupando, como para prepararlo para ocupar

otro puesto dentro de la organización.

En base a ello se estructurará el plan de capacitación que se crea necesario en cada caso.


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Puesto actual Siguiente Puesto

Desempeñoreal

Desempeñorequerido

Brecha: identificación de necesidades mediante

evaluación del desempeño

Aptitudesactuales

Aptitudes requeridas

Brecha: identificación de necesidades

mediante evaluación del potencial

Necesidades individuales de capacitación

Plan de capacitación de la

empresa

Capacitación en el lugar de

trabajo

Capacitación interna y externa

Futuro

Nuevas aptitudes requeridas por cambios en tecnología y métodos

Identificación de necesidades adicionales

por la dirección

Desarrollo organizacional

Evaluación



Capacitación en el puesto actual

A fin de identificar las necesidades de capacitación en el puesto que actualmente una persona

está desempeñando, podrá seguirse el siguiente procedimiento:

En base a los objetivos planteados, por ejemplo, haber establecido una cantidad determinada

de productos a vender, se podrá hacer una evaluación del desempeño de la persona en esa

situación. Esto surge de la comparación entre el desempeño y la conducta reales con el

desempeño y la conducta esperados o requeridos.

De esta comparación surge una brecha, esto es, una diferencia que de acuerdo a sus

características indicará diferentes cosas.

Se estudiará el tamaño de la brecha, es decir, su importancia en cuanto a si es significativa o

no respecto de los objetivos planteados; además se analizarán los motivos que pueden

haberla producido.

De este análisis se desprenderán pronósticos que permitirán establecer las necesidades de

capacitación, los métodos a seguir para ello, el tipo de capacitación (personal u

organizacional), etc.


20

Evaluación de desempeño

Estudio de la brecha existente entre lo planeado y lo real

Análisis de motivos que producen esta brecha

Identificación de necesidades de capacitación

Desempeño real vs. Desempeño esperado

Diferencias existentes

ConflictosFactores externos

Falta de capacitación

Personal Organizacional



Capacitación para el puesto siguiente

Para identificar las necesidades de capacitación para ocupar un puesto siguiente al que

actualmente se está desempeñando, se sigue un procedimiento similar al antes descripto, sólo

que se compara específicamente la aptitud actual de la persona con la demandada para el

puesto siguiente.

De esta comparación surgirán las necesidades de capacitación para el mejor desempeño del

puesto en cuestión: esta determinación de la necesidad de una preparación sistemática para

una nueva asignación consiste en un método profesional que se contrapone a la afectación

directa de la persona al nuevo cargo sin previa preparación.

En algunas organizaciones en las cuales se trabaja con mucha visión de futuro prevén cuáles

serán las necesidades que pudieran aparecer en función de los cambios de tecnologías o

métodos, por ejemplo, en función de que se presente escacez de energía. Integran estas

nuevas y futuras demandas, generalmente producto del ambiente externo, en los planes de

capacitación a los que someterán a su personal.

Avances de desempeño planeados

El avance de desempeño planeado es una técnica que permite que una persona planee su

carrera de manera tal de prever sus ascensos haciendo un esbozo de su trayectoria.

Para ello necesitará saber qué requisitos deberá cumplir en cada uno de los puestos por los

que cree que irá pasando, con lo que podrá prever su capacitación a futuro.

Esta técnica es valiosa en tanto y en cuanto las personas planteen con objetividad sus logros

sin expectativas demasiado ambiciosas y concretas ya que permite la ejecución de un buen

plan de capacitación a presente y a futuro.

Criterio de rotación de puestos

El propósito de la rotación de puestos es que los empleados desempeñen y se capaciten en

diferentes funciones dentro de la organización.

Este criterio es beneficioso por el hecho de que las personas están preparadas de esta manera

para suplirse entre sí en las tareas en circunstancias especiales (imprevistos, cambios

repentinos de situaciones de revista, etc.) pero también conlleva algunos inconvenientes, como

ser, el hecho que las personas suelen permanecer poco tiempo en cada una de las tareas no

les permite demostrar si son o no eficaces para su desempeño.

Ascensos temporales

Los ascensos temporales se producen a veces cuando se necesita cubrir una vacante a través

de lo que se llama un “interinato” cuando la persona que estaba desempeñando el cargo se

enfermó, se fue de vacaciones, fue promovido, etc.

El desempeño de interinatos permite a las personas desarrollarse en una nueva función, pueda

o no ser ésta luego su función definitiva; además, para la organización es una herramienta útil


21



que permite evaluar a las personas en el desempeño de cargos para saber si después esa

persona será útil en caso que se llegue a tener que cubrir definitivamente el cargo.

Cabe observar que es importante que a la persona que esté desempeñando un cargo en forma

temporaria se le asignen las responsabilidades completas que éste conlleva a fin de evaluar

con certeza su desempeño.

Programas de capacitación

Los programas de capacitación del personal pueden ser de tipo interno o externo, es decir,

pueden ser desarrollados dentro de la misma organización o fuera de ella.

Además pueden ser impartidos por gente con preparación especial dentro de la misma

organización o fuera de ella (instituciones educativas, institutos especiales, etc.).

Para que la capacitación sea eficaz es importante que los criterios empleados en el dictado de

las clases se asemejen lo más cercanamente posible a las circunstancias del entorno de

trabajo.

Entrenamiento de la sensibilidad

También conocido como grupo T (training), grupo de encuentro o capacitación de liderazgo.

Fue un método muy empleado en la década del sesenta, habiendo perdido aceptación en la

actualidad.

Sus objetivos son tener un mayor conocimiento de la conduta personal y de la impresión que

una persona causa a los demás y conocer profundamente los procesos grupales.

Si bien este proceso tiene muchas variantes, en general consiste en la interacción de individuos

quienes expresan sus opiniones abierta y libremente lo que permite una retroalimentación

contínua.

Se deberá hacer un cuidadoso estudio acerca de los probables daños psicológicos que

pudieran sufrir las personas al estar expuestas a las presiones que generan estas dinámicas de

grupo; esto requiere un muy buen manejo del proceso por parte de una persona preparada que

oriente las actividades de manera tal de minimizar los riesgos y optimizar los beneficios de esta

metodología.

Además la participación de las personas en los grupos deberá ser voluntaria para que de esta

forma no se sientan psicológicamente presionados.

Programas de conferencias

Consisten en instruir al personal acerca de la historia de la organización, sus objetivos,

políticas, clientes, etc.

Pueden realizarse dentro de la compañía por una persona preparada para tal fin o fuera de ella

en variadas presentaciones.

Otras formas de capacitación

o programas sobre técnicas administrativas

o conferencias o talleres sobre temas específicos


22



o programas formales de capacitación

o cursos de grado y de posgrado

o programas televisivos que conceden créditos universitarios

o juegos empresariales y ejercicios vivenciales

o simulaciones

o sistemas expertos

Determinación de la eficacia de los programas de capacitación y transferencia de los

conocimientos

Es necesario hacer una evaluación de la eficacia de los programas de capacitación en virtud de

determinar si ha sido o no fructífera su aplicación.

Una forma de hacer esta determinación es puntualizando:

- Si se ha producido un enriquecimiento en los conocimientos

- Si se han adquirido habilidades

- Si se han promovido actitudes conducentes a un buen desempeño

- Si se ha mejorado el desempeño en un determinado puesto

- Si se han acrecentado los logros de la organización

Además de la evaluación de eficacia de los programas, es necesario transferir los

conocimientos aprendidos a las situaciones reales del desempeño laboral para que de esta

forma se cierre el ciclo de la capacitación: con la implementación de los nuevos conceptos.

9- Dinámica de grupoLa dinámica de grupo puede aplicarse a todo tipo de trabajo en equipos: problemas familiares,

equipos deportivos, directorios de sociedades, investigación y desarrollo, problemas técnicos y

laborales, educación, etc.

De acuerdo al punto de vista del Control Total de la Calidad (CTC) la formación de grupos de

trabajo y la implementación de la dinámica de grupo contribuyen a estimular a las personas a

resolver los problemas surgidos tanto sea por su cuenta como con la ayuda de los demás,

basándose en la participación, comunicación, información, y principalmente en el estudio de los

errores para no volver a repetirlos.

En pos del CTC se piensa que el trabajo grupal adecuadamente organizado, observado y

evaluado en el grupo produce efectos positivos tales como:

Mejorar la capacidad de participación de las personas

Mejorar las comunicaciones y, en general, las relaciones humanas


23



Mejorar la comprensión de los problemas comunes ampliando el espectro de

enfoques o puntos de vista

Mejorar la calidad del grupo

Mejorar la calidad del trabajo en equipo, esto es, su eficiencia y productividad

Mejorar la motivación y el compromiso con el trabajo

Mejorar el sentido de pertenencia, lo que se llama espíritu de grupo (membership)

Mejorar la calidad de las decisiones en cuanto a su aplicabilidad

Etapas del desarrollo de un grupo

Durante años se pensó que la evolución de los grupos seguía una secuencia determinada,

pero las investigaciones recientes demuestran que no es así: el desarrollo de los grupos no

tiene un patrón único.

Aquí veremos dos modelos de desarrollo de grupos: el modelo de las cinco etapas y el modelo

recientemente descubierto de los puntos y el equilibrio.

Modelo de las cinco etapas

Este modelo presenta cinco etapas que son: formación, tormenta, normatividad, actuación y

suspensión.

Formación: esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre en cuanto al propósito, la

estructura y el liderazgo. Los miembros están “probando el terreno” para determinar los tipos de

conductas aceptables por los miembros del grupo. Esta etapa culmina cuando los miembros

comienzan a considerarse parte del grupo.

Tormenta: es la etapa de conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo

pero se resisten a las limitaciones que el grupo impone en cuanto a la individualidad. También

se presentan conflictos en cuanto a quién controlará el grupo. Esta etapa culmina cuando el

grupo tiene una jerarquía de mando relativamente clara.

Normatividad: en esta etapa se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo obtiene

cohesión. Existe ya un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradería. Esta etapa termina

cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado una serie común de

expectativas en cuanto a la definición de la conducta correcta de sus miembros.

Actuación: en este punto la estructura ha sido aceptada y es del todo funcional. La energía del

grupo se dirige ahora ya no a conocer y comprender a sus miembros sino a realizar la actividad

encomendada.

Suspensión: en el caso de grupos de trabajo permanentes la última etapa de desarrollo es la

actuación. Pero, en el caso de grupos temporales que tienen que realizar una actividad limitada

existe la etapa de suspensión. En esta etapa el grupo se prepara para su disolución. Ya se ha

cumplido la actividad que debían realizar y ahora sus miembros sienten satisfacción o no de los

logros alcanzados.

Modelo del equilibrio y los puntos


24



Muchas investigaciones realizadas a grupos en la práctica y también estudios de laboratorio

confirman que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Sin

embargo, los tiempos que requieren los grupos para formarse y cambiar su manera de trabajar

son bastante consistentes.

Se ha comprobado que:

el curso del grupo se establece en la primera reunión

la primera fase de la actividad del grupo se caracteriza por la inercia

al final de la primera fase se da una transición justo cuando el grupo ha agotado la

mitad del tiempo que se le ha asignado

dicha transición inicia mayores cambios

luego de la transición se presenta otra fase de inercia

la última reunión del grupo se caracteriza por una actividad notablemente acelerada

Funciones y grado de formalidad de los grupos

Como ya hemos visto los grupos podían ser formales o informales (unidad temática 2).

También se pueden clasificar en permanentes o temporarios, dependiendo de la finalidad para

la cual fueran creados.

Dependiendo de su autoridad pueden ser grupos de línea o de staff: si su autoridad implica la

toma de decisiones que afectarán a los empleados que serán los encargados de ejecutarlas,

son grupos de línea; si su relación de autoridad con el superior es de asesoría, son grupos de

staff.

10- Algunas técnicas de trabajo grupal1- Grupo de aprendizaje

El grupo de aprendizaje es aquel cuyo objetivo no es realizar otra tarea que el

perfeccionamiento propio, grupal y personal. Todo grupo de trabajo eficiente en algún

momento debió haber pasado por una etapa de aprendizaje.

El aprendizaje se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades lo que es

útil para aprender acerca de uno mismo y del modo de relacionarse con los demás, sobre

los otros integrantes del grupo y las mejores formas de colaboración, adquirir buenos

hábitos laborales, de sociabilidad, respeto, justicia, confianza, iniciativa, creatividad, etc.

En el grupo de aprendizaje se habitúa a expresar el pensamiento propio y confrontarlo con

el de los demás, a ser crítico y tolerante con los otros, a comportarse en forma humilde y

respetuosa, etc.

2- Discusión en un grupo pequeño

Es el intercambio de ideas, información y opiniones entre los miembros de un grupo

integrado por un número de 5 a 20 personas, durante un tiempo no menor a 40 minutos

pero no mayor a 50 minutos, sin descanso.


25



Se debe dar un tipo de interacción informal y espontáneo pero en un orden regulado por el

mismo grupo.

Todos tienen derecho a intervenir, por lo que la participación es libre en busca de un

consenso satisfactorio para el grupo.

Hay una igualdad de derechos entre los miembros del grupo y la discusión tiende a

enriquecer por la diversidad de los aportes, puntos de vista, información, experiencias,

características de la personalidad, etc.

Puede elegirse o surgir un conductor y puede existir un observador.

Es importante la disposición física de los miembros del grupo: en rueda, en cuadro o en U,

pero siempre todos de cara al grupo. No es aplicable esta técnica cuando los participante

se ubican en filas.

Es una técnica muy adecuada para:

Aprender a trabajar en grupo con eficiencia

Integrar el grupo logrando un “espíritu de cuerpo”

Deliberar acerca de temas o problemas comunes donde cada miembro del

grupo puede proporcionar información y enfoques diferentes.

Aumentar la motivación, el sentido de responsabilidad compartida y el flujo de

información

Mejorar la comunicación y la productividad conjunta

No es aplicable en los casos en que exista una superioridad notoria o una gran diferencia

jerárquica, no existe o se rechaza una finalidad común y no se sabe ni se quiere aprender a

trabajar en equipo.

3- Método Role Playing (o dramatización)

Este método fue instituido por un médico rumano Jacob Moreno quien lo planteó como un

método de acción.

La dramatización focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es

reconstruir en un escenario una determinada situación en la que las personas van

desempeñando diversos papeles en forma individual o en interacción entre los miembros

del grupo.

4- Método del Estudio de Casos

Consiste en el análisis de un informe escrito que describe un caso real (empresarial,

familiar, etc.) que sea apto para extraer enseñanzas y no ejemplos.

El informe del “caso” debe haber sido redactado por especialistas y su análisis debe ser

guiado por un experto.

Existen tres etapas o momentos de trabajo:

a) Estudio personal: consiste en leer, analizar y entender la situación.


26



b) Discusión en un grupo pequeño, de entre 5 y 8 personas, durante unos 45 minutos. El

grupo debe tener una composición heterogénea, es decir, gente con diferentes

experiencia y profesiones que puedan aportar distintos puntos de vista acerca del

“caso”.

c) Sesión plenaria, dirigida por un experto, durante unos 90 minutos.

Este método es el más adecuado para formar dirigentes en los aspectos de diagnóstico de

una situación concreta y compleja y para enunciar varias posibles vías de acción y

decidirse por aquella que parezca mejor para esa situación.

Es muy utilizado en medicina y práctica forense.

Puede utilizarse para otros aprendizajes de tipo práctico pero no es indicado para los de las

ciencias y técnicas generales.

5- Toma de decisiones con la técnica Delphi

En los grupos donde se aplica esta técnica se distribuye una serie de cuestionarios a los

participantes quienes incluso no necesitan estar en el mismo lugar.

A los miembros del grupo se los elige bien porque son expertos en un tema determinado o

porque cuentan con información importante.

La comunicación generalmente se lleva a cabo por escrito. Se les pide expresar su

evaluación acerca de un problema o predecir una situación futura (por ejemplo, una

proyección de ventas).

Las respuestas de todos los participantes se reúnen, se resumen y comunican a los otros

para que las analicen y tomar luego una decisión que se agrega como nueva información.

Este proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo

satisfactorio.

El éxito de esta técnica se basa en disponer de tiempo suficiente, en que los participantes

tengan conocimientos especializados, en la habilidad en las comunicaciones y en la

motivación para la tarea que cada uno desempeña.

Las principales ventajas de esta técnica son el uso eficiente del tiempo de los expertos, la

eliminación de los problemas interpersonales, el tener un tiempo suficiente para la reflexión

y el análisis, la diversidad y cantidad de las ideas generadas y la exactitud de las

predicciones y pronósticos.

6- Grupos nominales

Son otro medio que se puede utilizar en la toma de decisiones. En este caso se presenta

un problema al grupo y cada integrante del mismo llega a una solución de manera

independiente.

Luego compartepn sus ideas con otros en un formato estructurado y se discuten sus

sugerencias para aclararlas.


27



Por último los integrantes de los grupos eligen las mejores alternativas por medio de un

voto secreto.

Este procedimiento se llama nominal porque los miembros pertenecen al grupo sólo de

nombre.

Sus ventajas son la oportunidad de participación de todos los integrantes y la libertad de

discusión.

7- Método Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas)

Es un método muy común para estimular el pensamiento creativo. Su ventaja principal es

el juicio diferido a través del que se estimulan sin crítica ni evaluación alguna todas las

ideas por más insólitas o poco prácticas. Se registran todas estas ideas y más tarde se

valora su utilidad.

La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a que exprese ideas atrevidas y

originales sin preocuparse de lo que piensen los demás, y pudo comprobarse que de esta

manera se suelen obtener más ideas que por el método habitual de pensar y juzgar

simultáneamente.

Las sesiones de lluvias de ideas duran entre diez minutos y una hora y no requieren más

preparación que el conocimiento general del tema.

Otras ventajas que presenta este método son el entusiasmo, una mayor participación,

mayor orientación a la tarea, el hecho de inspirarse en el intercambio de ideas y la

sensación de que el resultado final es una solución en equipo.

11- Conflictos en las relaciones socialesAlgunos estudiosos consideran a los conflictos en las relaciones sociales como positivos

mientras que otros piensan que es algo negativo.

La corriente que lo considera positivo opinan que el conflicto es una forma de socialización.

Pasar de un grupo primario a otro secundario, por ejemplo, son representaciones de un

proceso de socialización que debido a los cambios que involucra siempre implica conflicto.

Además, aspecto positivo del conflicto es el hecho de que a partir de éste se pueden expresar

las hostilidades: está demostrado que todas las personas poseen una carga de agresividad que

necesita ser drenada, y la forma de que esto ocurra es a través de la expresión de los

conflictos. Por eso se considera positivo el hecho de poder nivelar las tensiones tanto de una

persona como del grupo en el que está inmerso.

La corriente que lo presenta como negativo opina que el conflicto es antifuncional,

desintegrador y destructor. Asegura que todo conflicto origina tensiones que desembocan en la

violencia, agresividad, etc., que a la larga terminan extenuando tanto al individuo como al grupo

al que éste pertenece.


28



La misión del especialista en R. H. es examinar los conflictos que se presenten para conducir a

las partes involucradas a una solución que canalice positivamente las expectativas de las

personas y de los grupos.

Esto es lo que se llama administrar el conflicto: encontrar los medios de equilibrar el conflicto

con la cooperación.

El conflicto es las relaciones es inevitable y aún necesario en las organizaciones ya que juega

un papel importante en:

La efectividad de la organización

La creatividad

La innovación

Vale la pena aclarar una diferencia de conceptos entre lo que es conflicto y lo que es

emulación.

Existe emulación cuando las metas de las partes en discordancia son incompatibles pero

ninguna de las partes puede estorbar a la otra; caso contrario existe conflicto.

La situación contrapuesta a la anterior es cuando existe cooperación: dos o más partes

trabajando juntas en pos de metas comunes.

En el proceso de conflicto hay cuatro componentes:

I. Las partes involucradas que pueden ser individuos, grupos u organizaciones.

II. El marco de referencia o escenario del conflicto que es el conjunto de posibles estados

relevantes del sistema social.

III. La dinámica de la situación de conflicto.

IV. La administración del conflicto, esto es su control o solución.

Tipos de conflictosPodemos tipificar a los conflictos de la siguiente manera

Conflictos internos del individuo

Conflictos entre individuos en una misma organización

Conflictos entre individuos y grupos

Conflictos entre organizaciones

Bases organizacionales para los conflictosConflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de la organización: esto puede surgir

cuando cada subsistema desarrolla sus propias normas y valores introduciendo su propia

dinámica de producción, comunicación, etc.

Existen unidades que tienen tareas similares: en este caso puede aparecer una rivalidad hostil

entre ellas o, todo lo contrario, una competencia bien fundada que podrá resultar benéfica o

destructiva.

Cuando hay problemas de comunicación: esto es distorsión en las comunicaciones, dificultades

semánticas, ambigüedades, canales de comunicación deficientes.


29



Cuando aparecen conflictos jerárquicos: batallas por escalonamiento de cargos, prestigio y/o

dinero.

Condiciones estructurales que pueden originar conflictos: la cantidad y heterogeneidad del

personal, los estilos de supervisión, los sistemas de participación, los sistemas de gratificación,

etc.

Comportamientos del personal que produzcan interacciones entre motivos, valores y

percepciones: esto dependerá del tipo de personalidad de los agentes involucrados y la

satisfacción o no de sus metas individuales.

Las relaciones entre las organizaciones y el medio: como hemos dicho en la consideración de

las organizaciones como sistemas abiertos deberemos considerar su interacción con el medio

lo que puede también originar conflictos.

El desempeño de un rol ambiguo: el hecho de que una persona esté desempeñando un rol que

no esté perfectamente establecido se presta a la generación de un conflicto.

Métodos para manejar los conflictos

De acuerdo a las circunstancias que se presenten, podrán plantearse las siguientes

situaciones:

A) Estimular el conflicto de aquellas unidades cuyo rendimiento esté decayendo: esto se

podrá realizar trayendo gente de otros lugares, reestructurando la organización,

fomentando la emulación o mejorando la jefatura.

B) Reducir el conflicto

C) Resolver el conflicto: esto puede hacerse de dos maneras

1) Por dominación y supresión: reprimiendo el conflicto en lugar de

resolverlo

2) Solución integrada del problema: es la búsqueda de una solución

que todos puedan aceptar a través del consenso, la confrontación y

el uso de metas superiores

12- Programación neurolinguística

La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo

funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las

diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es

posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y

enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación

Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de

comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos

(aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación


30



de fobias, etc.). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones

interpersonales.

Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de

la PNL, que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en

Estados Unidos ( Satir, Erickson y Perls) conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas.

La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato,

gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y

filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación

del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite,

mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el

crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos

permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos. Es

como si tuviéramos incorporado una "Máquina de la verdad" que podemos manejar de manera

infalible en un 99% de los casos.

La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje

y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a

nuestros adversarios, etc.

En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos

enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia

emocional. Entre otras cosas, la PNL

Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.

Mejora las relaciones interpersonales.

Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.

Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.

Sirve para reducir el estrés.

Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.

Comenzó a utilizarse por pedagogos y psicólogos, los primeros para mejorar los procesos

enseñanza-aprendizaje, los segundos como una forma de terapia eficaz y rápida. De este

modo, la PNL se extendió al ámbito empresarial y al autodesarrollo de la mano de directivos y

otros profesionales.

Así, profesionales de otras disciplinas (economía, recursos humanos, comunicación...) la

utilizan como herramienta eficaz y de demostrada utilidad en entrevistas personales,

comunicación, negociación, etc. La ventaja principal es la capacidad que tenemos para

reprogramarnos y superar o afrontar situaciones que en otras condiciones no podríamos: esa

es la gran ventaja de la PNL. Otra de las posibilidades hay que buscarlas en la capacidad de

auto motivación.


31



No es fácil encerrar tanto potencial de la PNL, pues en realidad abarca todos los campos

humanos. A modo de guía exponemos los ámbitos de aplicación más usuales:

Salud: En aquellas patologías relacionadas con el estrés, en las somatizaciones,

alergias, como coadyuvante de terapia tradicional, disfunciones en las que se requiera

de un especial autocontrol.

Psicoterapia: Son más que conocidas sus técnicas para la cura de fobias, estrés

postraumático, conflictos internos, desórdenes de personalidad, esquizofrenia,

depresión, compulsiones, control emocional, desórdenes sexuales y manejo de

adicciones a sustancias.

Deportes: Por un lado para deportista, donde permite mejorar el rendimiento deportivo

de manera espectacular. También en escuela deportiva para el aprendizaje de diversos

deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo; entre otros.

Empresas: Es el más reciente de los ámbitos de aplicación y el más llamativo. Qué

duda cabe de las aportaciones en trabajo en equipo, solución de conflictos,

administración de personal, liderazgo, motivación, comunicación, creatividad,

planificación estratégica, toma de decisiones, adaptación al cambio, selección de

personas, evaluación de desempeño y ventas, entre muchos otros.

Desarrollo y mejora personal: Es este otro de los campos donde la PNL se mueve

con soltura, así en ámbitos específicos como autoestima, asertividad, relaciones de

pareja, relaciones interpersonales, conflictos, manejo de crisis personales y orientación

hacia el éxito, son sólo una muestra de las posibilidades de aplicación.

Educación: Hay varias áreas dentro de la educación: por un lado en la relación

enseñanza-aprendizaje en un contexto práctico y dirigido a resultados y a solucionar

problemas de aprendizaje, aumento de la creatividad, aprendizaje de las matemáticas,

aprendizaje de la física y la química, etc... Por otro lado en la mejora de las relaciones

en el aula: solución de conflictos en el aula y mejora de la eficacia docente; entre otros.

Otros campos como la política, las relaciones públicas, las ventas o la comunicación se

benefician de las aplicaciones de este modelo.

¿Cómo?

Por medio de las estructuras neurológicas y su forma de operar a través de los sentidos; el

aspecto lingüístico de nuestra comunicación, pues con el lenguaje construimos nuestra

realidad; y los programas mentales, que se refiere a las estrategias y secuencias internas que

son elaborados por la mente al llevar a cabo una tarea; las cuales actúan de manera similar a

como lo hacen los programas de ordenador.

Fundamentalmente opera a través de los sentidos:los visuales, los auditivos y los cenestésicos.

Los visuales:


32



El canal visual lo utilizamos para obtener y describir todo lo que ocurre en el mundo interno y

externo. Así, podemos hablar de colores, imágenes, podemos recordar una situación

"viéndola"...

Los auditivos:

Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a través de las

palabras, los sonidos, la narración y descripción hablada o escrita.

Los cenestésicos:

Es el canal de las sensaciones, el táctil, el de la percepción a través del movimiento, tacto y

emoción. Se reconoce cuando alguien nos habla de "me siento..." en vez de "veo tal imagen..."

o "arrastraba la silla mientras..."

Básicamente existen unos patrones universales (atención, debemos calibrar antes para

asegurarnos al 100%) son 6 patrones visuales universales, con las diferencias propias en

función de la lateralidad y otras variables que un experto PNL conoce.

1. Mirada hacia arriba

1. Hacia la derecha: Construcción de imágenes, invención visual

2. Hacia la izquierda: Recuerdo visual

2. Mirada horizontal

1. Hacia la derecha: Construcción de sonidos, invención auditiva

2. Hacia la izquierda: Recuerdo auditivo

3. Mirada hacia abajo

1. Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores

2. Hacia la izquierda: diálogo interior, auditivo.

13- Las soluciones negociadasExisten alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la

consulta, los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a la vez una

opción y un componente de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se

establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la

tipología de la negociación enunciaremos sus elementos esenciales.

Elementos de la negociación

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los

siguientes:

- Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como

objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante

definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.


33



- Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El

compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la

consulta o la investigación.

- En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro

del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

- En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.

- La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones

internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello

destacaremos algunas de sus características:

El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las

técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no

debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a

seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder.

Debe tener control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

Tipología de la negociación

La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma

que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que

prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas

perspectivas.

La forma que adopte una negociación depende de varios factores:

dos o más individuos involucrados

uno o más temas a tratar

estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada

con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de obligación para llegar

a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o

periódica

Técnicas de la negociación

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en

posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de

regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que

lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la

Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales

ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.


34



Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.

Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Factores en la negociación

Los factores que influyen en la negociación los podemos agrupar en cuatro

categorías: ambientales, técnicos, humanos y emocionales.

Entre los factores ambientales destacan el lugar de la negociación, el

número de negociadores y el tiempo. Mención especial es el tiempo, ya que

puede utilizarse como estrategia de presión hacia la otra parte, atrasando o

adelantando la toma de decisiones en función de él.Entre los factores técnicos resaltan los medios empleados, las tácticas y la

estructura de la negociación. Todos ellos los estudiaremos a lo largo del

curso.

Los factores humanos más relevantes que influyen en la negociación son la personalidad, la formación, el

comportamiento y la actitud de las personas que intervienen en la negociación. Los factores emocionales

más destacados son la situación personal, el potencial de conflicto, el poder real y aparente y las

aspiraciones.


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Las aspiraciones

Las aspiraciones son las expectativas que un negociador tiene de ver logrados sus objetivos en una negociación.

Cuanto menos sean las expectativas de un negociador, mayor presión sentirá a la hora de planificar su negociación y de negociar cara a cara con su interlocutor.

Es importante durante el proceso de la negociación aumentar las aspiraciones propias y rebajar las aspiraciones del interlocutor. Si nosotros aumentamos nuestras expectativas, disminuyen las expectativas de nuestro oponente porque aumentan a costa de las suyas.

Consejos para aumentar nuestras aspiraciones:

1.- Pedir lo máximo y dar lo mínimo. De esta forma frenamos las aspiraciones de nuestro interlocutor.

2.- Interrumpir el posicionamiento del oponente haciendo comentarios de desacuerdo de sus peticiones, de esta forma se consiguen las primeras concesiones, se crea la perspectiva de un negociación difícil y rebajamos sus aspiraciones, afianzando nuestras aspiraciones.

3.- Ceder lentamente y hacer luchar a nuestro interlocutor por lo que quiere conseguir. Mayor nivel de esfuerzo conlleva menor nivel de aspiraciones.

4.- La mejor manera de aumentar nuestras aspiraciones, es través de la percepción de nuestro interlocutor sobre el logro de poder por nuestra parte. Mayor poder implica mayores aspiraciones.

El poder de los negociadores

El poder es la capacidad de un negociador para influir en las actitudes y

comportamiento de su oponente.

Cuanto más poderoso nos perciba nuestro interlocutor, mayor posibilidad de ganar en la negociación.

Las fuentes del poder del negociador son:

1.- Credibilidad: nuestro interlocutor da por cierto todo lo que digo sin necesidad de demostrarlo.

2.- Legitimidad: capacidad de transmitir el reconocimiento que la organización da como interlocutor válido para desarrollar la negociación.

3.- Trabajo: nuestros oponentes reconocen el esfuerzo para colaborar con ellos. Esto nos otorga un poder moral necesario en algunas negociaciones.

4.- Tiempo: muchos negociadores utilizan el tiempo para presionar en la negociación. Si somos capaces de transmitir la sensación que la presión del tiempo no influye en nuestro comportamiento, adquiriremos


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poder.

5.- Convicción: transmitir la sensación que nuestros productos servicios se ajustan perfectamente a las necesidades de nuestro interlocutor.

6.- Planificación: transmitir la sensación que cualquier trabajo relacionado con la negociación relacionado con la negociación es analizado en profundidad con antelación.

7.- Información: trasmitir la imagen que sabemos sobre los aspectos a negociar para que la comunicación se produzca de igual a igual.

8.- Riesgo: nuestro interlocutor nos percibe con capacidad para aportar soluciones ante situaciones comprometidas.

El poder es relativo y está siempre limitado por las situaciones. El poder puede ser real o aparente. El poder existe sólo si la otra parte lo acepta. Podemos utilizar nuestro poder sin actuar

Objetivos

Una vez analizada toda la información nos debemos fijar unos objetivos que

queremos alcanzar en la negociación con límites máximos y mínimos. Los

objetivos deben ser realistas, claros, concretos y alcanzables.

Hay dos tipos de objetivos: los objetivos cuantitativos que son aquellos que

pueden cuantificarse y los objetivos cualitativos que son aquellos que no

pueden cuantificarse.

Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una

jerarquía de objetivos según su importancia para nosotros.

Estrategias de negociación

La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos. La finalidad de la estrategia es reducir poco a poco las posibilidades de resistencia de nuestro interlocutor.

Las estrategias más usadas por los negociadores son:

1.- Gran muralla: consiste en ser inflexible y no ceder, desgastando a la otra parte. Indicando que no hay alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con cuidado y valorando la correlación de poder.

2.- Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con argumentos poderosos y contrastados. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedentrar al adversario y no ofender o humillar.

3.- Receso: aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y


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romper al adversario.

4.- Sueño falaz: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Suele ser utilizada cuando se establecen los primeros contactos comerciales entre compañías. Para emplear hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate.

Establecer la estrategia es un punto crítico de la negociación. De ella dependerá el desenlace de la misma.

Deberemos fijar nuestro mínimo de salida en la negociación que nos permita poder maniobrar durante ésta. Después establecemos nuestra posible estructura de cesiones y contraprestaciones a solicitar.

Lo recomendable es negociar primero un tema que no tenga importancia para nosotros. Nos podemos permitir hacer una concesión y demostrar nuestro talante negociador.

Después pasar a negociar otro punto tampoco importante para nosotros. De esta forma estudiamos el patrón de negociación de nuestro adversario.

Luego pasar a negociar los temas críticos para nosotros sin mostrar que nos resultan importantes. Debemos buscar concesiones serias del adversario.

Por último, reservar para el final un tema menor, para mostrar un gesto de cara al interlocutor.

Predisposición al beneficio mutuo

Recordemos que sólo podremos negociar con aquellos clientes que tienen una actitud abierta y aceptan nuestro producto o servicio. La predisposición al beneficio mutuo es una fase del proceso de negociación en la cual los negociadores reafirman el interés que ambos tienen para lograr un acuerdo satisfactorio para las dos partes.

Los negociadores deben ir hacia una actitud abierta Win-Win y buscar esta situación. Es una estrategia integradora y cooperación, que favorece la predisposición. Sin embargo, la ganancia mutua nunca será idéntica, es difícil que ambos negociadores ganen igual.

Debemos hacer ver al final de la negociación, a nuestro interlocutor que ha ganado mucho, la satisfacción será grande y la predisposición hacia futuras negociaciones también.

En la fase de predisposición, debemos romper barreras psicológicas, es decir, limar asperezas, minimizar las diferencias y resaltar los puntos en común.

Posicionamiento

Normas del posicionamiento

El posicionamiento correcto es aquel en el cual se parte del máximo en cuanto a objetivos, invirtiendo lo mínimo en medios. De esta forma hay suficiente margen para negociar.


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Se debe evitar el enfrentamiento que producen dos posicionamientos muy opuestos. Las claves para salir de esta situación es: ver cuáles son sus intereses, explicarles las indicaciones, insinuar soluciones y dar facilidades para que modere sus pretensiones.

Nosotros nos posicionamos primero

Ventajas: forzar a la otra parte hacia nuestro límite superior durante la negociación, por lo que el acuerdo podría ser mejor para nosotros.

Inconvenientes: nos quedamos cortos o nos pasamos de lejos.

Consejos para cuando nos posicionemos:

1.- Hacer una exposición de lo que quieres y estás dispuesto a invertir.

2.- Si te interrumpen, hacer un resumen de lo dicho anteriormente y continuar.

3.- Argumentar el posicionamiento con la documentación necesaria.

4.- Por último, conseguir que nuestro interlocutor se posicione. No pasar nunca a las concesiones sino se posiciona nuestro oponente.

Nuestro interlocutor se posiciona primeroReglas para cuando el adversario se posiciona:

1.- No interrumpir por ningún motivo.

2.- Tomar notas de su posicionamiento.

3.- Cuando acabe preguntarle si quiere algo más.

4.- Pedir que cuantifique los conceptos si no lo ha hecho.

5.- Solicitar las explicaciones de lo que no sea claro.

6.- Confirmar el posicionamiento y los intereses del interlocutor.

7.- Tratar de conseguir cesiones antes de posicionarte.

8.- Ataca sólo los argumentos débiles.

Técnicas para evitar posicionarse

1.- Preguntar para que el otro se posicione.

2.- Condicionar mi posicionamiento a una oferta de condiciones extra.

3.- Solicitar mayor información para realizar la oferta.

4.- Pasar por encima de ello, aplazarlo.


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Técnicas para que nuestro interlocutor se posicione

1.- Preguntar.

2.- Escucha activa.

3.- Observación.

4.- Confirmación de la información obtenida.Concesiones

Una vez que las dos partes negociadoras han realizado el posicionamiento, entramos en la fase de las concesiones.

Hemos de tener en cuenta, que el valor de cada una de las concesiones nuestras, lo fija la parte contraria y no nosotros.

Reglas básicas para la concesión en la negociación:

1.- Concédete espacio suficiente para negociar al realizar el posicionamiento.

2.- Lleva a tu oponente a realizar la primera concesión y saca todas sus demandas mientras mantienes las tuyas ocultas.

3.- Una concesión por una parte debe ir seguida de una concesión por la otra parte.

4.- Cede sólo a medida que el otro cede.

5.- Hay que recibir una contraprestación por cada cesión.

6.- Si cedes algo, no debes continuar cediendo hasta que tu interlocutor ceda algo del mismo valor o más.

7.- Cuando más tarde cedas mejor, el otro le dará mayor importancia.

8.- Deja al cliente realizar la primera concesión importante, tu debes empezar cediendo puntos de menor importancia para ti.

9.- Cede lo que para ti tiene poco valor y mucho para tu oponente.

10.- Haz a tu adversario trabajar por lo que consigue, no se aprecia lo que no cuesta.

11.- Debes hacer creer a tu interlocutor que lo que cedes es de mucho valor para ti.

12.- No es necesario hacer cesiones a la par que tu oponente.

13.- Debes pensar en cada concesión en términos de valor económico.

14.- Controla la cantidad de concesiones que realizas y las de tu interlocutor.

15.- No incrementes las aspiraciones de tu adversario cediendo rápido y mucho.


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16.- Si cedes sobre una exigencia importante, debes dejar claro que no le harás otras.

17.- "Lo pensaré..." es una concesión e incrementa las aspiraciones del oponente.

18.- Una promesa es una concesión con un porcentaje de descuento.

19.- No debes avergonzarte de anular una concesión ya realizada, la negociación no termina hasta el final.

20.- No te asustes de decir "no". Si dices "no" tantas veces, el oponente llegará a creerlo. Debe ser persistente.

21.- Si se bloquea la negociación o se llega a un punto muerto , es conveniente aplazarla hasta una nueva fecha.Acuerdo

Llegados a este momento, las posiciones de las dos partes están lo suficientemente cerca como para que cualquier movimiento por parte de los negociadores cierre el acuerdo.

Nos podemos encontrar algunas de estas señales de cierre:

1.- Comentario muy faciales acerca del producto o servicio.

2.- Preguntas sobre condiciones o aspectos de la oferta.

3.- Pedir opinión a otra persona.

4.- Poner objeciones inconsistentes.

5.- Hacer cálculos mentales y asentir con la cabeza.

6.- Se observa que después de un tiempo de defensa/concesión el ambiente se relaja.

7.- Cada vez aparecen menos objeciones por el contrario y ofrece menos resistencia a nuestros argumentos.

Una vez detectada alguna señal de cierre, que refleja la indecisión del interlocutor por llegar o no a un acuerdo, es el momento de aplicar alguna de las siguientes técnicas de cierre:

a.- Cierre con cesión: ofrecer una última cesión para llegar al acuerdo.

b.- Cierre con resumen: hacer un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la otra parte ha conseguido y subrayando las ventajas de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

c.- Cierre disyuntivo: presentar dos soluciones, ambas dentro de los límites, para que el oponente elija.

d.- Cierre con ultimátum: si no se llega al acuerdo en ese momento, no podrá ofrecerle las mismas condiciones en otro momento.


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e.- Cierre con amenaza de ruptura: indicar al oponente que el trato ya no es un buen negocio para ti, no te interesa y no va a ceder más.

f.- Cierre con órdago: retire alguna concesión hecha anteriormente para forzar el acuerdo.

Los acuerdos han de figurar por escrito a fin que puedan ejercerse el seguimiento. Deben recoger el procedimiento o penalizaciones, en caso de incumplimiento por alguna de las partes.

En el supuesto que creas que has conseguido mejores objetivos que tu oponente, no se jacte de ello, muéstrate humilde.

Una vez concluido el proceso y las formalidades, despídete loantes posible cortésmente.

Posnegociación

Debemos realizar el seguimiento de la ejecución de los puntos del acuerdo alcanzado.

Una vez alcanzado el acuerdo, es necesario analizar todo el proceso. Por ello debemos hacernos esta serie de preguntas:

¿Qué objetivos he cubierto?¿A qué precio?

¿Qué beneficios he alcanzado para mí?

¿Qué beneficios ha alcanzado nuestro interlocutor?

¿Cómo he rebatido las objeciones?

¿Cómo he respondido a los argumentos del adversario?

¿Qué cesiones he realizado?

¿Qué contrapartidas he obtenido?

¿Qué información he obtenido durante la negociación?

¿Qué deberé tener en cuenta para próximas negociaciones?

¿Qué más podría haber obtenido?

¿Qué haría de forma diferente si tuviera que repetir la negociación?


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t2 gestion del talento humano

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