EDUTUS  FŐISKOLA                      

AZ  INTÉZMÉNYESÜLŐ  BUDAPESTI  ZSIDÓ  SZÍNHÁZ  FORRÁSTEREMTÉSI  STRATÉGIÁJA  

             

Konzulens  neve:  Köves  Tamás  

Készítette:  Marcsa  Barbara  

Konzulens  titulusa:  címzetes  főiskolai  docens    

Szakirány:  kulturális  menedzser  

         

2018  

  1  

TARTALOMJEGYZÉK

I. Bevezetés - a téma vázlata .................................................................................................. 3 II. A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ vázlatos stratégiai és cselekvési terve ..... 7

II. 1. Út a Gólem Színháztól a Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központig ............................... 7 II.1.1. Rövid történeti vázlat ....................................................................................................... 7 II.1.2. Otthonkeresésből otthonteremtés ................................................................................... 10

II.2. Stratégiai elemzések: PEST, stakeholder térkép, SWOT ..................................................... 12 II.2.1. A tág környezet vizsgálata - PEST analízis ................................................................... 14 II.2.2. Az érintettek elemzése - stakeholder térkép .................................................................. 16 II.2.3. SWOT-analízis .............................................................................................................. 18

II.3. Vízió, misszió, stratégiai célok ............................................................................................. 23 II.4. Fő tevékenységek, szervezeti felépítés és látványtervek ..................................................... 25

II.4.1. Fő tevékenységek ........................................................................................................... 25 II.4.2. A Központ szervezeti felépítése .................................................................................... 26 II.4.3. Az épület részei - látványtervek .................................................................................... 27

II. 5. A működési modell - a költségvetés alappillérei, üzleti terv ............................................... 32 III. Fundraising stratégiai trendek a civil szervezetek világában ......................................... 34

III.1. Az adománygyűjtés jogszabályi háttere .............................................................................. 34 III.1.1. Kormányrendelet a civil szervezetek gazdálkodása, az adománygyűjtés és a közhasznúság egyes kérdéseiről ............................................................................................... 34 III.1.2. Törvény a kutatás és a közvetlen üzletszerzés célját szolgáló név- és lakcímadatok kezeléséről ................................................................................................................................ 35 III.1.3. Törvény a gazdasági reklámtevékenység alapvető feltételeiről és egyes korlátairól ... 36 III.1.4. Törvény a személyi jövedelemadó meghatározott részének az adózó rendelkezése szerinti felhasználásáról ........................................................................................................... 36 III.1.5. A Tao. törvény és Tao. rendelet ................................................................................... 38 III.1.6. A külföldi adományokkal kapcsolatos jogszabályok ................................................... 39

III.2. Örök klasszikusok, alapstratégiák - állami támogatások és más pályázatok ....................... 41 III.2.1. Miért és hogyan válasszon pályázatot a szervezet? ...................................................... 41 III.2.2. Állami támogatások ...................................................................................................... 42

III.3. Népszerű módszerek a forrásgyűjtésben - online adománygyűjtés, magántámogatások, vállalati adományok ...................................................................................................................... 44

III.3.1. Online adománygyűjtés ................................................................................................ 44 III.3.2. Egyéni adományok gyűjtése ......................................................................................... 45 III.3.3. Vállalati adományok gyűjtése ...................................................................................... 47

III.4. Új trendek a forrásgyűjtésben - jó példák a világból ........................................................... 49 III.4.1. Közösségi adománygyűjtés - crowdfunding ................................................................ 49 III.4.2. Követes (peer to peer) adománygyűjtés ....................................................................... 51 III.4.3. Speciális forrásteremtő rendezvények .......................................................................... 52 III.4.4. Hagyatéki adományozás ............................................................................................... 52

IV. A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ forrásteremtési lehetőségei .................. 54 IV.1. Részletes forrástérkép .......................................................................................................... 54 IV.2. Hazai források ..................................................................................................................... 56

IV.2.1. Cél szerinti vs vállalkozási tevékenység ...................................................................... 56 IV.2.2. A cél szerinti tevékenység hazai bevételei ................................................................... 57 IV.2.3. A gazdasági-vállalkozási tevékenység hazai bevételei ................................................ 58 IV.2.4. Az államháztartásból és alrendszereiből származó hazai támogatások ....................... 58 IV.2.5. A magánalapítványoktól és egyéb adományosztó szervezetektől származó hazai támogatások .............................................................................................................................. 59 IV.2.6. Hazai vállalati adományozók ....................................................................................... 59

IV.3. Külföldi források ................................................................................................................. 60 IV.3.1. Külföldről származó állami támogatások ..................................................................... 60

  2  

IV.3.2. Cél szerinti tevékenység külföldi bevételei .................................................................. 60 IV.3.3. A gazdasági-vállalkozási tevékenység külföldi bevételei ............................................ 60 IV.3.4. A magánalapítványoktól és egyéb adományosztó szervezetektől származó külföldi támogatások .............................................................................................................................. 61

IV.4. Egyéni adományozók - Egyedi megoldások, kreatív ötletek .............................................. 62 IV.4.1. A jövő a magánszemélyek kezében van ....................................................................... 62 IV.4.2. Ezer Gólem Klub .......................................................................................................... 63 IV.4.3. Évadzáró vacsora - a színész főz .................................................................................. 65 IV.4.4. Követes adománygyűjtés egy kihívásos kampány keretében ...................................... 65 IV.4.5. Sokfélék vagyunk! Facebook alkalmazás - 1%-os kampány ....................................... 65 IV.4.6. Rendszeres crowdfunding kampányok ........................................................................ 67

IV.4. A vázolt forrásteremtési stratégia megvalósításához szükséges emberi erőforrások .......... 68 V. Záró gondolatok - összefoglalás ..................................................................................... 71 1. számú melléklet - Ábrák jegyzéke ................................................................................... 73

2. számú melléklet - Felhasznált irodalom .......................................................................... 74  

  3  

I. BEVEZETÉS - A TÉMA VÁZLATA

A stratégia szó jelentése: a hadviselés művészete. Eredetileg katonai szakszó volt tehát, az

egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le.

A jövőről való gondolkodás, az előrelátás igénye is mindig létezett az emberben. Egészen a

XX. század elejéig azonban a vállalkozások és egyéb szervezetek jellemzően informális

tervezést alkalmaztak. Ám később, a piaci verseny éleződésével, a kockázati tényezők

növekedésével a vezetők rákényszerültek döntéseik egyre körültekintőbb megalapozására.

Egy kétszemélyes, egyszerű tevékenységre létrehozott vállalakozás valószínűleg

napjainkban sem igényel jelentős formális tervezőmunkát. A nagyobb szervezeteket

viszont már nehéz átlátni, szükség van a formalizált tervezésre. 1

"A forrásteremtési stratégia a szervezet működéséhez, céljainak megvalósításához

szükséges források tudatos, tervszerű megszerzésének eszköze. Azért van szükség

forrásteremtési stratégiára, hogy a szervezetet saját céljai és klienseinek szükségletei

vezessék, ne a pénzszerzési lehetőségek. Azaz, arra szerezzünk pénzt, amire szeretnénk, ne

arra, amire éppen lehet. Jól átgondolt stratégia nélkül a forrásszervezési technikák

alkalmazása esetleges, csak ad hoc alapon történik, és nem tudja biztosítani a folyamatos

pénzszerzést." 2 Civil szervezetünk működtetéséhez anyagi fedezetre van szükség.

Általánosságban a forrásszervezés különféle módszereket, folyamatokat jelent, amelyekkel

ezt az anyagi fedezetet megteremthetjük a szervezetünk tevékenységeihez, működéséhez.3

Ennek a feladatnak a lényege a kapcsolatrendszer, ami nélkül esélytelen támogatókra

találni. A támogatói kapcsolatok kiépítése, fenntartása, folyamatos ápolása és állandóan

újak utáni kutatás egy nonprofit szervezet vezetőjének állandóan a fejében kell legyen.

Jelen szakdolgozat szerzője ezt a tényt abszolút alá tudja támasztani. A Gólem Színház,

mint egy közhasznú egyesületként működő regisztrált előadóművészeti szervezet

ügyvezetője, nincs olyan pillanat, amikor ne járnék nyitott szemmel és füllel a témával

kapcsolatban. Minden apró részletben lehet egy üzenet, kipattanhat belőle egy ötlet. Ha

látok egy plakátot, vagy elmegyek egy múzeumba, nem tudom nem észrevenni a

                                                                                                               1  Dr. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment - oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Üzleti Tudományok Intézet, Budapest, 2017 2  Csizmár Gábor-Nemoda István: Hogyan szerezzünk pénzt? KJK Kerszöv, Budapest 2001  3  www.nonprofit.hu/tudastar  

  4  

támogatók felsorolását tartalmazó részt és van, hogy csak lejegyzetelek néhány új potens

donort, de előfordul, hogy fotót készítek és egy későbbi alkalommal alapos kutatást végzek

velük kapcsolatban.

A forrásteremtési stratégia meghatározza, hogy a szervezet a tervezett programjait, a

kitűzött céljait, vállalt küldetését honnan és milyen módon érkező, mekkora és milyen

típusú bevételekből valósítja meg. Ahhoz, hogy a forrástervezés eredményes legyen,

érdemes betartani néhány, a szerző saját tapasztalata által is megerősített szabályt.

- mindig a projekthez keresünk forrást, és nem az éppen megjelent pályázathoz projektet

- tartalék tervezése nélkül a projekt nagy bajba kerülhet - reális forrásszükséglet

megállapítására van szükség

- a forrásteremtés mindig csapatmunka, még akkor is, ha a végső határidő előtt 3 perccel a

forrásteremtő munkatárs tölti fel a pályázatot az online rendszerbe. A projekttervezés, a

kreatív ötletelés és a megvalósítás mindig elbírja a több fejet.

- a forrástervezés kevés biztos adatra épülhet, ezért legfőbb bázisa a saját szervezeti

tapasztalat, illetve a mások tapasztalata és a sajátunk alapján kialakuló becslés. A becslés

pontosságát menet közben mindig ellenőrizni kell, vagyis a terv és az elért valóság

szembesítését nap mint nap, illetve a forrásteremtés zárultával átfogóan, az

összefüggésekre is kiterjedően el kell végezni.

A forrásteremtési stratégia kidolgozása:

ü segít a szervezet céljainak, prioritásainak meghatározásában;

ü segít a meglévő pénz hatékony felhasználásában;

ü keretet ad az egyes projektekre való pénzszerzésnek is;

ü biztosítja a folyamatos pénzszerzés lehetőségét.4

Ennek során felhívjuk mások figyelmét arra, hogy szervezetünk tevékenységei

megérdemlik a támogatást, és ösztönözzük őket, hogy fedezzék kiadásainkat. Jó esetben a

forrásszervezés eszközeivel a szervezet és a támogatók között egy hosszabb távú partneri

viszony, bizalmi kapcsolat alakítható ki, amely biztosítja a programok illetve a szervezet

hosszú távú fenntarthatóságát.

                                                                                                               4  Személyes jegyzet, Forrásteremtés konferencia zsidó civil szervezetek számára, 2014. szeptember, Budapest, Bálint Ház  

  5  

Jelen szakdolgozatban a már több mint 10 éve folyamatosan építkezve, fejlődve működő

Gólem Színház "nagy ugrásának" forrásteremtési lehetőségeit vizsgálom. A cél, egy saját

épület üzemeltetését jelentő, a színházi tevékenységet más előadóművészeti

tevékenységgel és a fenntartható működés érdekében kapcsolt vállalkozásokkal kiegészítő

intézményesülés, a Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ létrehozása. Ezt a célt a

továbbiakban gyakran Központ-projekt elnevezéssel illetem.

A II. fejezetben rövid történeti áttekintés után a szükséges, a szervezet külső és belső

környezetét vizsgáló elemzések eredményét ismertetem, majd megfogalmazásra kerül a

stratégiai tervezés kiindulópontjaként a szervezet, illetve a projekt víziója, misszója,

valamint a főbb tervezett tevékenységek és stratégiai célok. Végül az üzleti terv főbb

sorait, számait veszem sorra, hogy a forrásteremtési stratégia anyagi kerete is becsülhető

legyen. A forrásszervezési célok meghatározásához elengedhetetlen, hogy a szervezet

rendelkezzen stratégiával, vagyis legyen pontos elképzelése a szervezet küldetéséről,

értékeiről, céljairól illetve ezek megvalósításának módjáról. A forrásokat ezekhez a

célokhoz keressük, és nem fordítva: nem szabad hagynunk, hogy az elérhető források

határozzák meg azt, hogy a szervezet mivel foglalkozik.

A III. fejezetben az adománygyűjtés jogszabályi hátterét, illetve a népszerű és elterjedt

technikákat, valamint az új, de egyre divatosabb fundraising trendeket vizsgálom. A

forrástípusok kiválasztásánál érdemes felmérni, hogy kb. mennyi esélyünk van az adott

forrás megszerzésére. Ezt a legegyszerűbben érdeklődéssel, informálódással deríthetjük ki:

az adott célcsoport vagy támogatási forma mit vár el tőlünk, milyen követelményeknek,

igényeknek kell megfelelnünk, miért adnának pont nekünk. A lehetséges forrástípusokat

igyekezzünk kiegyensúlyozni, több lábra támaszkodni: egy csak pályázati pénzekből élő

szervezet sérülékennyé válhat, ha elapadnak a bevett forrásai.

A IV. fejezetben kerül részletezésre a Központ-projekt forrástérképe, az egyes

kategóriákba tartozó potenciális donorok megnevezése, kreatív forrásteremtési

kampányötletek ismertetése. Most már tudjuk, hogy mennyi bevételre van szükségünk az

éves működéshez és ismerjük a szervezetünk forrásteremtési erősségeit és gyengeségeit, itt

az idő, hogy kitaláljuk, hogyan szerezzük meg a pénzt és más szükséges erőforrásokat,

milyen partnereket kereshetünk, akikkel együttműködve még hatékonyabban működhetünk

és érhetjük el stratégiai céljainkat. Végül fontos azt is végiggondolni, hogy milyen humán

  6  

erőforrás igénye van a forrásteremtési terveknek, meg kell határozni a felelősöket: ki lesz a

vezetője a feladatnak, ki van még bevonva a tervezésbe és megvalósításba.

A forrásteremtési stratégia nem kőbe vésett végrehajtási parancs, nem egy recept, amit ha

mindig ugyanúgy készítünk, akkor ugyanarra az eredményre számíthatunk. Számos

változótól függ a sikeressége és ami tegnap még működött, lehet, hogy holnap már egy

forintot sem hoz a konyhára. Ezért, mint minden tervet, érdemes időről időre felülvizsgálni

forrásteremtési stratégiánkat és a változó helyzetekhez igazítani.

  7  

II. A BUDAPESTI ZSIDÓ ELŐADÓMŰVÉSZETI KÖZPONT VÁZLATOS

STRATÉGIAI ÉS CSELEKVÉSI TERVE

II. 1. Út a Gólem Színháztól a Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központig

Színházat csinálni olyan, mint jégre írni –

mire leírod a mondat utolsó betűjét, addigra az első betű talán már el is olvadt.

(Yossi Israeli)

(A Gólem Színház mottója, http://golemszinhaz.hu/a-golem/bemutatkozas)

II.1.1. Rövid történeti vázlat

A Gólem Színház 2005 májusában alakult. A színház alapítója, Borgula András addigra

már végzett színházrendező volt, ám mivel tanulmányait a tel-avivi egyetemen végezte,

Magyarországon nemigen boldogult. Bútorszállítóként, majd kellékesként dolgozott, és

akkoriban ennél közelebb nem is került a színházhoz; de az izraeli katonaságban eltöltött

három év megtanította rá, hogy csak akkor essen kétségbe, ha már tényleg muszáj.

Elhatározta, hogy saját színházat hoz létre, és majd az idő eldönti, hogy mondandója

érdekelhet-e rajta kívül mást is. 5

Eleinte még nem volt egyértelmű, mi is a célja a Gólem Színháznak. A névválasztás

hátterében a Gólem legenda és a héber szó jelentése állt: alaktalan, élettelen tömeg,

idomtalan, agyagból készült emberi alak, mely varázsigék segítségével élővé válik –

akárcsak a színház.

Izraelből frissen hazatelepültként az alapításkor még úgy gondolta, hogy a zsidó egyenlő

az izraelivel és ezért színházának izraeli szerzőket, írókat, színdarabokat kell bemutatnia és

ezen keresztül azt is, mit jelent a 21. században izraelitának lenni.

Hamar kiderült számára, hogy a diaszpórában élő zsidóság egészen máshogy éli meg,

máshogy értelmezi a saját identitását, és az őket körülvevő többségi társadalom is máshogy

látja a szomszédban lakó zsidót és az izraelit. A bemutatott izraeli szerzők (Etgar Keret,

Nisim Aloni, Hanoch Levin) által jegyzett művek nem igazán érdekelték a

nagyközönséget. "A közönségnek túl direkt volt a zsidó színház, a zsidó szervezeteknek,

lehetséges támogatóknak nem voltunk eléggé zsidók. Magyarul játszottunk és nem

jiddisül, ünnepekkor is tartottunk előadásokat és a színészeinket sem aszerint válogattuk,

                                                                                                               5  Németh Virág - Dancs István - Borgula András: Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017  

  8  

hogy zsidók-e vagy sem."6

A változás 2011-ben, a Lefitymálva című előadás létrehozásával jött el, ami teljesen

megváltoztatta a színház életét, helyzetét és talán megítélését is, valamint stratégiai

gondolkodásának is új irányt adott. "2010-nyarán a hírekben láttam, ahogy az egyiptomi

turisztikai miniszter egy cápa támadás után úgy nyilatkozott, hogy számára az is

elképzelhető, hogy a cápát az izraeli titkosszolgálat idomította be és küldte Egyiptom

partjaihoz, hogy így tegye tönkre annak turizmusát. Ez annyira szórakoztatónak és

abszurdnak tűnt, hogy úton-útfélen ezt meséltem mindenkinek. Hihetetlen volt, de az itt élő

ismerősök, barátok, meg sem lepődtek a dolgon, hanem még több ilyen, az interneten

megtalálható "tényre" hívták fel a figyelmem. Utánanéztem és teljesen elkápráztatott az a

mennyiség és az a fantázia, amivel az emberek összeesküvéselméleteket gyártanak

félinformációkból, legendákból és közhelyekből."7

A Vinnai András által írt dráma azóta a 80. előadásnál tart, rengeteg vidéki és több külföldi

vendégjátékkal, szakmai díjakkal a háta mögött. A holokauszt óta számtalan mű született,

amelyek egytől-egyig a lehető legnagyobb óvatossággal nyúlnak a „zsidókérdéshez”. A

Lefitymálva viszont „egyszerre szimpatizál és gyűlölködik minden szélsőséggel, miközben

önmagának is folytonosan gáncsot vet. Bevállaltan antiszemita és zsidóbérenc,

egyértelműen antinacionalista és fajvédő. Egyszerre holokauszt-tagadó és tartja a

holokausztot az aduásznak, amit bármikor elő lehet rántani a pakliból. Addig szeretnénk

püfölni a fogalmakat és a kategóriákat, a félelmeket és a fájdalmakat, amíg azok teljesen el

nem veszítik eredeti jelentésüket és funkciójukat.” - írta Vinnai a darab ismertetőjében.8

Az ebben az időszakban magát újradefiniáló Gólem Színház teljesen átalakult. A piciny,

mindössze 65 férőhelyes nézőtérrel bíró Sanyi és Aranka Színházban tartott premier

hatalmas siker lett, a Gólem Színház pedig végérvényesen megtalálta a saját hangját. A

szókimondás azóta a Gólem védjegyévé vált A Gólem Színház alkotóiban tudatosult, hogy

sokkal jobban érdekli őket, hogy a jelenleg alkotó kortárs művészek hogyan képzelik el a

zsidó karaktereket, hogyan dolgoznak fel zsidó témákat. És mint kiderült, a közönség is

erre volt vevő igazán. Ennek eredményeként született meg a zsidósággal kapcsolatos

elképesztő sztereotípia-halmazt felhasználó, már említett Lefitymálva (Vinnai András,

                                                                                                               6  Borgula András in: Németh Virág - Dancs István: Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017  7  Borgula András in: Németh Virág - Dancs István: Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017  8  Gólem Színház, belső anyag  

  9  

2011), az egy talmudi történetet színpadra emelő Ha lesz egy férfinak… (Frenák Pál

koreográfia, Visky András szöveg, 2012), Marianna Salzmann, a 26 éves német írónő

Mamelosn (Anyám mondta) című előadása, vagy a XX. század történelmét egy zsidó nő

szemszögéből bemutató Szakácskönyv a túlélésért, csak úgy, mint a kortárs magyar írók

(Dragomán György, Szálinger Balázs, Székely Csaba, Vinnai András, Litkai Gergely,

Szabó Borbála) jeleneteiből összeállított zenés revű, a Zs-kategória, avagy önfeledt

zsidózás revűvel, majd a kortárs angol író műve, a Halpern és Johnson, de ebbe a sorba

illeszkedik a gyerekeknek (és szüleiknek) szóló GóleMese, avagy így ment a rabbi

hohmecolni! is.

Jogosan felmerül a kérdés, hogy mitől zsidó egy színház? A Gólem Színház pályázati

anyagaiban így ír magáról: "Olyan nyitott, kreatív, gondolkodásközpontú, kortárs zsidó

színházi műhely, ahol a közös munka, a koprodukció és a megújulás mellett elfér a

tradicionális zsidó értékrendszer is. Elfogadó és befogadó. Egyaránt fordul a zsidó és a

nem zsidó közösség felé, mert úgy gondolja, mindkettő alapvetően nem toleráns,

humorátvesztett, türelmetlen és egymást nem igazán ismerő társaság. Szeretnénk kritikusak

és egyben erősen önkritikusak is lenni."9

Dancs István a Gólem Színház fennállásának 10. évfordulójára készített, a magyar zsidó

színház történeti hátterét elemző írásából idézek, amiből látszik, hogy milyen nehéz is

válaszolni arre az egyszerűnek tűnő kérdésre, hogy milyen is a zsidó színház? "Ahol zsidó

identitású emberek játszanak? Ahol zsidó tematikájú darabokat mutatnak be? Ahol a

műsornak zsidó „vallási köteléke” lehet? /És mely vallási irányzaté?/ Vagy ahol a héber, a

jiddis nyelvű színjátszás a társulat küldetése? /Nem beszélve arról, hogy amennyiben a

zsidóságot kulturális identitásnak tartjuk, akkor joggal veszi zokon a hívő zsidó ember már

magát a meghatározást is…, és számos más – nyelvi, etnikai, kulturális „szellemi aknát”

kerülget mindmáig, aki a témáról ír./ Tehát milyen komponensek szükségesek egy adott

színi tevékenységhez, hogy azt zsidóként meghatározzuk? Elég-e a közös nyelv? A “zsidó

tematika”? Az intézményesülés? Mely nyelveket tekinthetünk zsidó nyelveknek?"10

Az igazság az, hogy a zsidó színház elnevezés mögött nincs meghatározott forma vagy

tartalom, az ötvennél is több létező zsidó színház mind-mind másféle. A Gólem Színházra

talán a kortárs a legalkamasabb jelző. Amíg a XX. sz.-ban, a II. világháború után a

színházi zsidóábrázolás kizárólag az áldozatok különféle bemutatása volt, a Gólem arra                                                                                                                9  Gólem Színház, belső anyag  10  Németh Virág - Dancs István: Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017  

  10  

törekszik, hogy új tartalommal töltse meg a zsidó karaktert, legyen ez vallás, sorsközösség,

etnikum vagy bármilyen más értelmezés. Folyamatosan kutatja, létezik-e és ha igen, mik a

karakterjegyei a XXI. századi zsidó, ezen belül is a magyar zsidó színháznak?

Az áldozatszerepnek, annak, ahogy a zsidó közösséget ábrázolták (vagy ábrázolta magát),

érthető történelmi okai vannak, de mára ez a sztereotípia a többségi társadalom és a

közösség közötti párbeszédet inkább megosztja, mintsem, hogy segíti. A Gólem azonban

olyan módon próbálja feldolgozni a zsidóság témáját, mellyel nem megosztja, hanem

egyesíti nézőit maga körül. Ezáltal kínálja fel egy új típusú párbeszéd lehetőségét.

„Nagyon nehéz meghatározni, hogy kiknek szól, az biztos, hogy nem a zsidóknak és nem a

zsidókért. Ennek ellenére borzasztóan jót tesz a zsidó és nem zsidó közösségnek is: ha

sikerül elérnünk, hogy a zsidó szóról ne csak a bankárok vagy az antiszemitizmus jusson

az eszünkbe, hanem a színház is, akkor egy egészséges társadalom felé haladunk.” –

mondta Borgula András a személyes interjúban.

A Gólem Színház nem nemzetiségi színház, hiszen Magyarországon „zsidó nemzetiség”

sem létezik. Ahogy önmagában zsidó vallás, zsidó bőrszín, zsidó nép sincsen. A

hagyományokkal és a kultúrával együtt azonban egy olyan identitást alkot, mely évezredek

óta keresi hovatartozását, helyét a világban, egyszóval önmagát. Ennek megfelelően a

Gólem is állandó kutatásban van tehát, mindig új formanyelvet keres, gondolkodásának

alapja a kooperáció, a különböző látásmódok és formák keveredése, az egymástól való

tanulás és a párbeszéd.

Dancs István írja: "Amikor nyelvészetet hallgattam – jó régen – az ELTE

Bölcsészettudományi Karán, a professzor, nem emlékszem a nevére, hátul ültem, felsorolt

néhány szót, melyet óhatatlanul halkabban ejtünk ki hétköznapi társalgásaink közben.

Köztük volt a „zsidó” szó is. Nem hiszem, hogy harsogni kellene. Csak kapja meg minden

kultúra az őt megillető, másokkal egyenlő hangerőt."11

II.1.2. Otthonkeresésből otthonteremtés

A Gólem Színház, mint "intézmény" hosszú évekig tulajdonképpen egy közösségi

irodában bérelt szobát jelentett, innen irányította a művészeti vezetőből és producerből álló

"csapat" a színház munkáját. Állandóan, előadásról előadásra más és más alkalmas

játszóhelyet kerestek, Kino mozi, Thália Színház stúdiószínpada, Merlin Színház,

Budapesti Kamaraszínház adott helyett 1-1 produkciónak. 2011-ben rövid időre úgy tűnt,                                                                                                                11  Dancs István in:  Németh Virág - Dancs István: Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017  

  11  

hogy állandó otthon teremtődhet a Lukáts Andor színművész által működtetett apró Sanyi

és Aranka Színházban, a Lefitymálva című előadás itt kezdte meg máig tartó hódító útját.

Hamar bebizonyosodott azonban, hogy a kis nézőtérrel (maximum 65 fő befogadására volt

lehetőség) lehetetlen fenntartani a gazdaságos működést, a Gólem Színház pedig a

kezdetektől biztos volt abban, hogy ez nagyon fontos a hosszútávú fennmaradás

érdekében. Márpedig nem napról napra akartak élni, hanem hosszan előre tervezni.

Amikor 2012 őszén megnyitott a Jurányi Közösségi Produkciós Inkubátorház, mely igen

rövid idő alatt a függetlenek mentsvára lett, hamar meg is született a döntés, melynek

következtében a Gólem azon több mint ötven szervezet egyike lett, akik közös fedél alatt,

együtt, mégis egymástól függetlenül dolgoznak.

A Jurányiban a Gólem saját irodával, próbateremmel, raktárral és a többi társulattal

megosztott használatban, de a színházi működéshez szükséges egyéb infrastruktúrával is

rendelkezik, ami technikával felszerelt nagytermet és kamaratermet jelent. Saját

próbatermük megoldotta az amatőr Gólem színistúdió próbahely gondjait, adottságai

lehetővé teszik, hogy egyfajta befogadó térként is működjön, rendszeresen játszanak saját

és más társulatoktól befogadott kisebb 50-60 főre tervezett projekteket. A Jurányi azonban

elsősorban inkubátorház, a cél az, hogy az itt lakók nyugodtan alkossanak, elődasaiknak -

néhány repertoáron futó előadást leszámítva - pedig külső helyszíneken találjanak

játszóhelyet. A kis számú, itt befogadott saját előadások esetében (Lefitymálva, GóleMese)

is állandó probléma, hogy a ház játszóhelyei egyre nehezebben egyeztethetőek az egyre

növekvő számú társulatok között.

Minden egyes előadást más-más helyszínen játszani egy ideig izgalmas, változatos

lehetőség, egy idő után azonban mind az egységes kommunikációt, mind a logisztikát

ellehetetleníti. Mintha minden nap máshol kellene aludni, de közben fontos, hogy minden

szükséges tárgyunk velünk vándoroljon. A Gólem Színház igyekezett a szétforgácsolt

helyzetet letisztítani, jelenleg 3 koncentrált játszóhelyen működik: 3 előadás a Jurányi

Házban, másik 3 a nemrég alakult Hatszín Teátrumban (Budapest, VI. kerület, Jókai u. 6.)

és egy helyspecifikus előadás a Csányi 5-ben, ahol az Erzsébetvárosi Zsidó Helytörténeti

Tár üzemel. Az összes előadás jegyvásárlása a Gólem Színház weboldaláról elérhető és a

Hatszín Teátrum pedig jutalék fejében vállalta a helyszíni jegyértékesítést. Az üzemeltetés,

központi irányítás már-már ideálisnak mondható, a logisztika is leegyszerűsödött, de még

mindig nincs igazi otthon, ahova a Gólem igazán saját vendégeként hívhatja meg nézőit.

És ha már saját otthont épít, akkor az miért ne legyen másoknak is az. A létrehozandó

Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ - melyet a dolgozatban gyakran csak

  12  

"Központ"-ként említek - így nem csak a Gólem Színház "bázisául" szolgálna, hanem teret

nyújt más zsidó tematikájú előadóművészeti projekteknek is. Az elérendő cél szemlétesen

a 1. számú ábrán látszódik.

II.1. sz. ábra

Többdimenziós stragégiai változás a cél

Az alapítástól eltelt 12 év nem nagy idő a színháztörténet 3000 éves idővonalán, ami a

görög színháztól napjainkig tart. A Gólem számára azonban kiemelt fontossággal bír:

ebben a röpke 12 évben sikerült 9 drámát lefordítani, nyolcat megírni, 4 színházi fesztivált

rendezni, 19 bemutatót tartani és egy tucatnyi produkcióban partnerként vagy

támogatóként fellépni. És a tervek láthatóan tovább szövődnek...

II.2. Stratégiai elemzések: PEST, stakeholder térkép, SWOT

Ahhoz, hogy a forrásteremtés területén is tervezhetővé tegyük projektünket,

elengedhetetlen, hogy először magát a projektet, külső és belső környezetét részletes

stratégiai elemzésnek vessük alá. Csak a bonyololult viszonyrendszerek feltérképezése

után lesz látható, hogy a projekt támogatottsága elegendő-e, hogy kik azok a szervezetek,

személyek, akiket bevonva sikerre számíthatunk.

  13  

A vállalkozásunkat körülvevő környezet a XXI. században már annyira összetetté vált,

hogy a tervezést is formalizáltabb módon kell elvégeznünk. Hiszen könnyen belátható,

hogy egy egyszerű, jól áttekinthető, alig vagy csak igen lassú ütemben változó környezet

elemzését, a környezet adta lehetőségek és fenyegetések feltérképezését egy menedzser

még akár fejben is el tudja végezni. Bonyolult struktúrájú, turbulens környezetben, ahol a

változások üteme gyakran meg is haladja a vállalkozás elvárható reagálási idejét, a

tervezési feladat is sokkal bonyolultabb és igényesebb alapozásra szorul.12

A stratégiai tervezés nem egyenlő tehát a pénzügyi mutatók számbavételével. Egy

napjainkban tapasztalható, a piac szinte minden területén fennálló sokszereplős és

kiéleződött versenyhelyzetben (mely a kulturális területen is egyérteműen mérhető), a

szimpla pénzügyi tervezés már nem alkalmas stratégiai döntések megalapozására.

Sőt, már maga a stratégiai tervezés is túlhaladott módszer, miután a stratégiai tervezéssel

foglalkozó szakemberek rájöttek, hogy a működés és a döntéshozatal, valamint a jövő

tervezése, azaz a stratégiai gondolkodás nem kezelhető különálló egységként a vállalaton

belül. A tervezés és a működés együttesen alakítják a vállalat jövőjét. Az új módszer neve

stratégiai menedzsment lett, a kifejezés először 1973-ban hangzott el egy tudományos

konferencián (Vanderbilt University, USA). Ez a módszer az, ami a jelen helyzetben

leginkább segítheti a vállalatokat az állandóan változó környezetben való folyamatos

reagálásban. A stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás

integrált egységére épül.13

A stratégiai tervezésnek tehát továbbra is fontos szerepe van a jövő fő irányainak

meghatározásában, bizonyos stabil elemek rögzítésében. A stratégiai terv elfogadásával

azonban nem zárulhat le a vállalati jövő alakításának folyamata, hiszen a terv készítésekor

figyelembe vett külső és belső feltételek jelentősen megváltozhatnak, és a megváltozott

helyzetre módosított vagy akár teljesen új stratégiával kell válaszolni.14

Az előttünk álló feladat lépéseit a 2. számú ábra mutatja be szemléletesen. A jelenlegi

fejezetben a startégiai célok kialakításáig fogunk eljutni, míg a dolgozat végére a

                                                                                                               12  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  13  Chikán Attila [1997]: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest  14  Mészáros Tamás [2002]: A stratégia jövője – a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest  

  14  

funkcionális stratégiák közül a forrásteremtési stratégia kerül részletes átgondolásra.

II.2. sz. ábra

A stratégiai elemzéstől a funkcionális stratégiákig

II.2.1. A tág környezet vizsgálata - PEST analízis

A környezet azon feltételek, hatások, tényezők összessége, amelyek befolyásolják,

behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok

viselkedését, tevékenységét.15

A szakirodalomban több helyütt olvasható egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a

gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka (boiled frog)

szindróma, miszerint ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a

vízből, mert a hirtelen hőmérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont előbb hűvös vízbe

tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet főzni a békát, mert csak

későn veszi észre, hogy csapdába került. A szervezetek környezete is ilyen észrevétlen,

mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan szervezetek, amelyek nem

veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások

szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet. A megfőtt béka

szindróma a környezet elemzésének fontosságára hívja fel a figyelmet. A különböző

                                                                                                               15  Marosán György [2001]: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest  

  15  

szervezetek termékeiket és szolgáltatásaikat a környezetük számára kínálják.

Tevékenységük következményeit a környezet érzékeli, majd valamilyen módon minősíti

azt. A szervezetek túlnyomó többsége tudja ezt: figyeli a változásokat, próbál

alkalmazkodni, és ha lehetősége van rá, igyekszik befolyásolni környezetében a változások

alakulását. Leggyakrabban a külső feltételek változása készteti a szervezeteket egy új

stratégia megalkotására, illetve meglévő stratégiájuk módosítására.16

Ez a környezet a valóságban nem struktúra nélküli, hanem szintekre bomlik. Az egyes

rétegek eltérő módon befolyásolják a szervezetek tevékenységét. A tág környezet olyan

befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem –

alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági

környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában. Ennek a

szintnek az elemzését a PEST-modell könnyíti meg, amely egy hasznos szemléleti keretet

nyújt a vizsgálatokhoz.

A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét:

1. Politikai (Political)

2. Gazdasági (Economic)

3. Társadalmi (Social)

4. Technológiai (Technological) környezet17

Arra kell törekedni, hogy minél több konkrét tényezőt kutassunk fel, majd közülük

kiemeljük azt a viszonylag kisszámú (7-8) tényezőt, amely az adott szervezet

szemszögéből hosszú távon meghatározó. Végül az azonosított tendenciákat minősíteni

kell abból a szempontból, hogy előnyös vagy hátrányos hatást fejtenek-e ki. A PEST-

elemzés végeredménye a szervezetre ható azon tendenciák listája, amelyeket a szervezet

nem képes befolyásolni, amelyekhez alkalmazkodnia kell.18

A következő ábra a PEST-analízis során vizsgált tényezőket, majd azoknak a Központra                                                                                                                16  Dr. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment - oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Üzleti Tudományok Intézet, Budapest, 2017 17 Dr. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment - oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Üzleti Tudományok Intézet, Budapest, 2017  18  Marosán György [2001]: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest  

  16  

vonatkoztatott tényezőit mutatja. A vizsgált tényezőket Marosán19 és Csath20 alapján

foglaltam ábrába.

II.3. sz. ábra

A PEST-analízis során vizsgált tényezők és azok Központra alkalmazott eredménye

II.2.2. Az érintettek elemzése - stakeholder térkép

Egy szervezet vezetőinek fontos feladata, hogy miután megfogalmazta küldetését és

céljait, azt is tisztázza, hogy kiket tekint érintetetteknek, tehát tulajdonképpen kiknek az

érdekeit képviseli, kiknek az igényeit szolgálja ki. "A vállalat érintettjei fogalom alatt

értjük mindazokat a csoportokat, egyéneket, akiket lényeges, tartós és kölcsönös kapcsolat

fűz a vállalat működéséhez." Egy szervezet elsődleges érintettjei közé a tulajdonosok, az

alkalmazottak, a fogyasztók, a szállítók, a kormányzati, társadalmi és természeti környezet

sorolhatók. "Az érintettek hatással vannak a vállalati célok elérésére, másrészt a vállalati

döntések hatással vannak az érintettekre, ezért a szereplők között kétiárányú kapcsolat

figyelhető meg.21

                                                                                                               19  Marosán György [2001]: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest  20  Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 2004  21  Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai menedzsment Akadémiai Kiadó, 2014  

  17  

A stakeholdereket a legkülönfélébb pénzügyi, gazdasági, politikai és társadalmi

kapcsolatok fűzik a szervezethez. Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója előre tudja jelezni

az egyes csoportok valószínű viselkedését, sok segítséget nyújthat a stakeholder-

menedzsment, melyek alapja lehet az ún. stakeholder-térkép. Ez a térkép megmutatja, kik

azok a szereplők, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor

és megvalósításakor, a stakeholder-menedzsment pedig egy olyan szemléletet ad, melyben

a szervezet az érintetettekkel való kapcsolattartást tudatosan kezeli, feltérképezi a saját

erőterében szóbajöhető különböző dimenziókban és mértékben érintetteket és kiépíti

azokat a folyamatokat, melyekkel összehangolják az érintettek érdekeit a szervezet

céljaival. Ez a feltérképezés egyáltalán nem egyszerű folyamat, hiszen minden szervezet

egyedi érintetthálóval bír, mely ráadásul nem állandó, hanem az idővel együtt dinamikusan

változik.22

A Gólem Színház, illetve a tervezés alatt álló Központ stakeholdereit az alábbi ábrában

foglaltam össze.

II.4. sz. ábra

A KÖZPONT projekt stakeholder térképe

                                                                                                               22  Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai menedzsment Akadémiai Kiadó, 2014  

  18  

A szervezet, azaz a belső érintettek a későbbi szervezeti ábrában részletezett

alkalmazottak, a tulajdonképpen állandó vállalkozási szerződéssel az intézményhez

kapcsolódó művészeti és technikai munkatársak, illetve a szervezetet, az intézmény

stratégiáját tervező, irányító kuraturióm és a hozzá kapcsolódó tanácsadó testület. A belső

érintettek tulajdonképpen mind-mind az intézmény képviselői, elköteleződésük,

elegédettségük és véleményük kiemelten fontos a sikeres működéshez.

A közvetlen környezetbe azokat a szereplőket soroltam, akikkel napi szinten folyik a

kétirányú kommunikáció, illetve működésüket érdemes állandó jelleggel "szemmel

tartani", mert versenytársaknak, vagy leendő együttműködő partnereknek számíthatnak a

jövőben. Ilyenek például a más előadóművészeti szervezetek (független és kőszínházak),

zsidó civil szervezetek, kulturális, vallási és oktatási intézmények (például Bálint

Közösségi Ház, Lauder Iskola, hitközségek országszerte, Zsidó Múzeum, Erzsébetvárosi

Zsidó Helytörténeti Tár stb.), valamint a kulturális média szereplői. A szűk környezetbe

tartozik az intézmény közönsége, az egyes programok látogatói, akikkel nagyon fontos a

folyamatos kommunikáció fenntartása, véleményük, elégedettségük mérése. És

természetesen a potenciális támogatók köre is ide tartozik, ami egy ilyen összetett

működési területtel rendelkező intézmény és szervezet esetében nagyon szerteágazó lehet,

a kulturális és művészeti alapoktól (EMMI, NKA, MMA, az EU Kreatív Európa

programja) kezdve a zsidó tematikájú projekteket támogató szervezeteken át

(MAZSIHISZ, MAZSÖK, a holland Joods, az amerikai NATAN Foundation stb.) az

anyagi vagy akár pro bono szolgáltatásokat nyújtó magánszemélyekig és üzleti

partnerekig. A potenciális támogatók körét a dolgozat IV. fejezete részletesen tárgyalja,

ezért itt csak néhány példát emeltem ki.

A projekt tág környezetébe sorolhatók a döntéshozó fórumok, a jogszabályalkotó

szervezetek, melyek befolyásolják a működés dimenzióit, mint a kormányzati,

önkormányzati szervezetek vagy az Európai Unió. És ide sorolhatjuk az egész magyar

társadalmat, akiknek minél nagyobb részét kívánja elérni a projekt üzenete, például a nem

kifejezetten kulturális területtel foglalkozó médiumokon keresztül. A társadalmi

vállalkozások, mint dinamikusan fejlődő terület kerültek kiemeltebb fókuszba.

II.2.3. SWOT-analízis

A Központ, mint a piac más gazdasági szereplői arra törekszik, hogy a külső környezet és a

  19  

belső erőforrások, valamint a tulajdonosok és a stakheolderek szándékai között összhangot

teremtsen. Ezért fontos a stratégiai döntések meghozatalához, hogy az információkat a

külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavételéből, azaz a szervezet stratégiai

helyzetéből nyerjük. Ebben segít a SWOT-elemzés elkészítése.

A SWOT egy mozaikszó, amely a vizsgált tényezők angol megfelelőjének első betűiből áll

össze.

Strenghts - Erősségek

Weaknesses - Gyengeségek

Opportunities - Lehetőségek

Threats - Veszélyek23

II.5. sz. ábra

A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ projekt SWOT elemézése                                                                                                                23  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  

  20  

A SWOT alapján a belső környezet elemzéséből kiderül, hogy melyek a vállalat erős és

gyenge pontjai.

Erősségek: azok a vállalat fejlődése során felhalmozott tényezők, erőforrások, amelyekben

a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenytársaival szemben. Ilyen erősség

lehet: a fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék,

különleges szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra stb.24 A Gólem Színház Központ

projektje esetében erősségnek számít, hogy mint tematikus és kortárs, tehát nem vallási,

közösségi, esetleg jiddis nyelvű színház, melyekre sok példa található világszerte,

egyedülálló Magyarországon, sőt még Európában is. Erősíti a projektet, hogy már egy

létező közönségbázisra lehet építeni, az évi 9-10 ezer eladott jegy a középkategóriába

emeli a színházat. Jelenlegi pénzügyi helyzete, főként ha a hasonló kategóriájú független

előadóművészeti szervezetekkel összehasonlítjuk, stabilnak és legalább 1 évre előre

tervezhetőnek mondható. Kis létszámú, de jó szakemberekből álló csapata van, és ugyan

egy-egy fő több munkakört is kénytelen ellátni, de szervezeti felépítése tudatos, nem a

művészeti vezetőnek és a színészeknek kell a háttérmunkákat elvégezni, a menedzsment

jól működik. A kis csapat előnye az is, hogy döntési helyzetekben gyorsan tud reagálni, a

döntéshozatal folyamata rövid, a döntéshozók személye nem kérdéses, a hatáskörök

tiszták. Ez a fejlődést segítő vállalati kultúrának mondható. A kínált "termék", a zsidó

témákat boncolgató kortárs művészeti előadás további különlegessége, hogy a művészeti

élmény mellett közösségi élményt is adhat, illetve egy társadalmi problémáról való

diskuruzusra kínálja fel a lehetőséget.

Gyengeségek: a gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben,

amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt. Itt gyakorlatilag ugyanazok az

erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint erősségként, amennyiben a

vállalat versenytársaihoz képest gyengén ellátott ezekből.25 A pénzügyi tervezhetőség

dimenzióban itt például már belép egy olyan szempont is a Központ projekt esetében, hogy

hosszútávon bizonytalanságot okoz, hogy a működési költség igen magas, a kultúra és

                                                                                                               24  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  25  Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula, 2007  

  21  

művészet nem egyértelműen jövedelmező termék a piacon, magas az előállítási költsége és

a fogyasztóknál az elsők között van, amit szükséghelyzetben lehúznak a listáról, hiszen a

kultúra luxuscikk. Gyengeség, hogy a nagyszámú néző bevonzásához hatalmas

médiaköltésre van szükség, ami az induláskor, amikor a bevétel még nem növekedett meg,

nagyon nagy terhet ró a vállalkozásra. Hiány van erős nemzetközi szakmai partnerekből,

ennek a hálózatnak a kiépítésére már nincs a jelenlegi felállásban kapacitás, ebben

mindenképp fejlődésre van szükség. A belső adottságok elemzésénél szintén kiütközik,

hogy a Központ projekt megvalósítói kezdetben ugyanazok a személyek, akik jelenleg a

Gólem Színházat működtetik, és akiknek a kapacitása minden szinten maximálisan, sőt

inkább még azon is túl van kihasználva. Szervezeti átalakulásra is szükség van, egy aktív,

valóban a célért dolgozó kuratórium is sokat segíthet a munkában, ezen a területen is

átalakulásra van szükség.

A külső környezet elemzése ad képet a vállalat előtt álló lehetőségekről és a

fenyegetésekről.

Lehetőségek: azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és

amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak, ez alapvetően egy kedvező szituációt

jelent. Olyan tényezők szerepelhetnek itt, mint a gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai

kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő

infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő

akadályokkal stb.26 Mindenképpen lehetőségként kell nézni a még csak gyerekcipőben járó

hazai potenciális mecénásokra, akik bevonásával, érdekeltté tételével egy a

fenntarthatóságot hosszú távon is biztosítható bázis építhető ki. A zsidó civil társadalom

erősödése Magyarországon, a zsidó kultúra iránti érdeklődés folyamatos növekedése

vidékről és külföldről, a már létező nemzetközi zsidó színházi hálózat mind-mind

lehetőségeket adnak. Fontos elem a társadalmi vállalkozások térnyerése, az üzleti

gondolkodás változása a társadalmi felelősségvállalás irányába, mely alapot jelenthet az

üzleti szférával való szorosabb együttműködésre. A fundraising "tudománya" szintén

hatalmas fejlődés előtt áll Magyarországon, rengeteg a kiaknázatlan lehetőség ezen a téren,

elég csak a közösségi finanszírozásra és annak folyamatos technológiai fejlődésére

gondolni.

                                                                                                               26  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  

  22  

Veszélyek: azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják a szervezet jelenlegi vagy

jövőbeni pozícióját, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el

kell hárítani (piac telítődésel, a növekedés lassulása, fogyasztói igények változása,

demográfiai eltolódás, új versenytárs megjelenése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi

politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb.). 27 , 28 A Központ esetében nem

mehetünk el amellett, hogy mindezt Magyarországon, a közeljövőben tervezik

megvalósítani egy kiszámíthatatlan politikai környezetben, ahol a zsidóság gyakran

politikai "kártya" annak minden hátrányával és csak nagyon kétséges előnyével és ahol a

külföldről is támogatott civil kulturális és művészeti szervezetek megítélése a

közvéleményben nem egyértelműen pozitív. Veszélyt jelenthet az is, hogy a potenciális

nézők egy része elhagyja az országot, esetleg elszegényedik, a kulturális költések a

fontossági sorrend végére esnek vissza a családi költségvetésekben.

A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a szervezet,

de szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem

ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a szervezet erősségeire és a

lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem a fenyegetésekkel szembeni védekezés,

hanem a lehetőségek kiaknázása alapozza meg. Érdemes figyelembe venni az alábbi

szempontokat és általános iránymutatásokat:

- a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket

- az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezet fenyegetéseit, illetve a

belső gyengeségeket

- érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit

- kerülni kell a versengést azokon a területeken, ahol a versenytársak erősek

- a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell: fejlesztés vagy kivonulás

- ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb

visszahúzódni.29

                                                                                                               27  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  28  Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula, 2007  29  Dr.   Marcsa   Attila:   Stratégiai   menedzsment   -­‐   oktatási   segédanyag,   Budapesti   Műszaki   és  Gazdaságtudományi   Egyetem,   Gazdaság-­‐   és   Társadalomtudományi   Kar,   Üzleti   Tudományok   Intézet,  Budapest,  2017  

  23  

II.3. Vízió, misszió, stratégiai célok

Jelen dolgozatban cél, hogy a forrásteremtési stratégia tervezéséhez szükséges stratégiai

alapvetések és elemzések írásos formában is elkészüljenek. A dolgozat írója a Gólem

Színház menedzsereként aktívan részt vesz ezen szövegek megalkotásában, így ezeket

saját szövegként értelmezi. A stratégia megalkotásában közösen dolgozik Borgula András

művészeti vezetővel és Mircea Cernov tanácsadóval (Mozaik Zsidó Közösségi Hub).

Az alakulóban lévő Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ küldetése és stratégiai

céljai is a Gólem Színházéhoz hasonlók, bár már szélesebbre nyitja a vízióját és hatásában

is messzebbre törekszik. A színház informális környezetében lévő emberek bevonásával az

alábbi problémakör került megfogalmazásra, melyre a Gólem Színház saját eszközeivel

reagálni szeretne.

A PROBLÉMA

"Magyarországon nem értékalapú párbeszéd zajlik a különböző csoportok között, az

együttműködés, együtt gondolkodás, a valódi partnerség hiányzik. Ez nem csak a

gyakorlatban van így, hanem már ezeknek a fogalmaknak a megítélése sem mondható

pozitívnak.

A társadalom egyre zárkózottabb és ez újabb és újabb tabutémákat termel, az emberek sem

a közbeszéd, sem az informalitás szintjén nem mernek őszintén beszélni a valódi

problémákról, bűnbakképzés működik, és az együttérzés, humorérzék, őszinteség

elvesztését táplálja ez a folyamat.

Az emberek félnek egyszerre többféle identitással rendelkezni, az "is-is" helyett "vagy-

vagy" gondolkodás működik. A szabad gondolkodástól való félelem miatt sztereotípiákba

kapaszkodnak az emberek."30

Csath Magdolna szerint: "A jó jövőkép hosszú távú értékrendet fejez ki, olyat, amelyért

érdemes dolgozni és áldozatot vállalni. A jó jövőkép összeköt, lelkesít és új, jobb

megoldások keresésére ösztönöz." 31 A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ

projektjének vonatkozásában megfogalmazott vízió a következő:

                                                                                                               30  Gólem Színház belső anyag  31  Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 2004  

  24  

A KÖZPONT PROJEKT VÍZIÓJA

"Olyan világban szeretnénk élni, ahol a társadalom tagjai elfogadóak, és amely büszke

sokszínűségére. Szeretnénk, ha Magyarországon az őszinte, nyitott, értékeken alapuló

párbeszéd lenne az együttélés alapja és az ország erőt merítene kisebbségeiből, a

kisebbségek tagjai pedig büszkék lennének arra, hogy ennek az államnak a polgárai."32

A missziót gyakran összemossák a jövőképpel, de valójában - átfedésekkel ugyan, de -

jelentősen különböznek. Csath röviden így fogalmaz: "A misszió nem más, mint a cég

létezésének célja és oka."33

A KÖZPONT PROJEKT MISSZIÓJA

"Mi olyan módon próbáljuk feldolgozni a zsidóság témáját (vallás, sorsközösség,

kultúrkör, kisebbségi lét, stb.), mellyel nem megosztjuk, hanem egyesítjük nézőinket

magunk körül. Ezáltal kínáljuk fel egy új típusú párbeszéd lehetőségét a privát

beszélgetésekben és a közbeszédben egyaránt.

Azt szeretnénk megmutatni a lehető legnagyobb közönségnek, hogy a zsidó szó mögött

különböző emberek és nézőpontok, sokszínű kultúra létezik, ugyanakkor mindezek

egyazon értékrenden alapszanak.

A Gólem Színház olyan független alkotóműhely, ahol 12 éve folyamatosan azt kutatjuk,

hogyan látják a zsidók önmagukat, másokat, a világot. Ezalatt az idő alatt különböző

helyszíneken, kisebb és nagyobb színpadokon dolgoztunk, olyan buborékokat hoztunk létre,

az otthon illuzióját, melyek az előadás végeztével levegővé váltak. 12 évig gyűjtöttük a

téglákat - partnereket, támogatókat, rajongókat és barátokat, bizalmat és hitet -, hogy aztán

ezekből a téglákból a buborékok helyett valódi otthont építsünk. A Budapesti Zsidó

Előadóművészeti Központ megteremtésével nem csak a Gólem Színháznak adunk állandó

játszóhelyet, hanem platformot is kínálunk olyan különböző hátterű művészeknek, akik

jövőbeni alkotásaikhoz itt találnak inspirációt, szaktudást és teret is. Ezzel növelve az elért

emberek - legyenek ők művészek vagy közönség - számát és a rájuk gyakorolt hatást

egyaránt."34

                                                                                                               32  Gólem Színház belső anyag  33  Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 2004  34  Gólem Színház belső anyag  

  25  

Csath a stratégiai célok definícióját is megadja. "A stratégiai célok azok a mérföldkövek,

amelyeket a cégnek el kell érnie ahhoz, hogy a jövőképpel leírt állapotba kerülhessen."35

A KÖZPONT PROJEKT STRATÉGIAI CÉLJAI

- előadások színpadra állítása a társadalom tabu témáiról humorral fűszerezve

- megmutatni az identitások, nézőpontok sokszínűségét

- fejleszteni az emlékezés kultúráját, alkalmat és helyet adni a félelmek nélküli párbeszédre

és az előítéletekről való közös gondolkodásra

- eloszlatni a tévhiteket

- fórumokat teremteni, ahol a közönség (zsidók és nem zsidók) nem a Holocaustot érintve

találkozhat a zsidóság tematikájával, kortárs kultúrájával, életével

II.4. Fő tevékenységek, szervezeti felépítés és látványtervek

Az alapítandó intézményt a projekt vezetői Budapesten, a történelmi zsidó negyed falain

belül található teljes épületben, nonprofit keretek között képzelik el, ahol az intézmény

egyes profitot termelő részei (például hostel, vendéglátóhely, fodrászat, fitness terem stb.)

a pályázati forrásokkal és hazai és külföldi támogatói bázissal közösen biztosítják a

fenntartható működési kereteket.

II.4.1. Fő tevékenységek

A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ épületében megvalósuló, bevételeket

termelő, illetve kiadásokat eredményező fő tervezett tevékenységek a következők:

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek színpadra állítása

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek befogadása

ü kortás zsidó tematikájú színpadi művek, szövegek, projektek megírása, fordítása

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek, előadások forgalmazása bel- és külföldön

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek létrejöttének támogatására

inkubátorprogram

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek óvodai, iskolai színházi nevelési projektek

létrehozása

                                                                                                               35  Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 2004  

  26  

ü kortárs zsidó tematikájú színpadi művek óvodai, iskolai színházi nevelési projektek

forgalmazása

ü közösségi terek és vállalkozások üzemeltetése: kávézó, étterem, rádióstúdió,

fodrászat, konditerem, kortárs judaika shop, fotóstúdió, művészeti iskola,

színházszakmai képzések, a terek bérbeadása a ki nem használt időben

ü A Zsidó Színházak Szövetségének európai központja

ü kortárs zsidó tematikájú előadóművészeti fesztiválok szervezése - hazai/nemzetközi

II.4.2. A Központ szervezeti felépítése

Ebben a fejezetben minden egyes pont természetesen részletesebben is kibontható lenne,

akár egy teljes szakdolgozat terjedelemben részletezhetőek ezek a kérdések, elemzések.

Fontos szem előtt tartani azonban, hogy a cél az, hogy a forrásteremtési stratégiához

szükséges támpontok világossá váljanak, a főbb költségvetési tételek megjelenjenek.

Az üzleti terv és költségvetés elkészítéséhez - mely a forrásteremtési stratégia

alapinformációit szolgáltatja - szükséges körüljárni, hogy a tervezendő intézmény milyen

humán erőforrás állománnyal számol, mennyi emberre van szüksége a működéshez. "Az

emberi erőforrás-tervezés során az a feladat, hogy meghatározzuk, a jövőben a stratégiai

célok eléréséhez milyen munkakörökre, és ezek betöltéséhez milyen kompetenciákkal

rendelkező munkavállalókra lesz szükség és megtervezzük a megfelelő erőforrás

biztosításának módját." 36 A dolgozatban elemzésre kerülő Budapesti Zsidó

Előadóművészeti Központ működését állandó társulat nélkül, produkciónként szerződtetett

előadóművészeti és alkotó csapat mellett egy állandó menedzsmenttel és színházszakmai

kiszolgáló személyzettel képzeli el egy olyan létesítményben, melyben minden vállalkozás

(kávézó, shop, fitnessterem stb.) a közhasznú cél elérését szolgálja. A Központ szervezeti

ábrájából látszik, hogy az irányítás három igazgatóság együttműködésével valósul meg.

1. Művészeti igazgatóság - 22 fő

2. Menedzsment/ügyvezetés - 12 fő és 20-25 fő önkéntes

3. Létesítménygazdálkodás - 15 fő

Az önkénteseket és az alkalmanként fellépő művészeket, alkotókat, közreműködőket nem

számolva az intézmény 49 fő állandó munkatárssal tervez, a fő szempont a hatáskörök és

munkakörök meghatározásánál a funkcionalitás.

3 fő felsővezető: művészeti, ügyvezető és létesítményigazgató.

                                                                                                               36  Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest, 2000  

  27  

5 fő középvezető: művészeti főtitkár, dramaturg, színpadmester, forrásteremtő, szervezési

és kommunikációs vezető.

10 fő létesítményegységek vagy egyéb jól körülhatárolható terület vezetője: jelmeztár,

hangtár, kelléktár, shop, kávézó, játszóház, fitnessterem, takarítók vezetője, fővilágosító és

önkéntes koordinátor.

A további 21 fő a művészeti titkártól, a technikai munkatársakon és asszisztenseken át a

takarítókig különböző mértékben megfizetett alkalmazotti szintű munkatársak.

II.6. sz. ábra

A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ szervezeti ábrája

II.4.3. Az épület részei - látványtervek

Bár akár a teljes dolgozatterjedelmet kimerítő hosszú oldalakban kifejthető lenne az épület

minden részlete, most csak csak az a cél, hogy egy átfogó képet tudjunk alkotni a készülő

intézményt befogadó épület megjelenéséről. A látványtervek nem egy létező épületről,

annak átalakításához készültek, egy ideális állapotot mutatnak be. Az intézmény egyelőre

még a helykeresés fázisában van, ezért az itt bemutatott tervek a realitásokhoz képest

módosulhatnak majd, ahhoz azonban elegendőek, hogy érzékeltessék, milyen volumenben

kell gondolkodni, mihez is építjük a forrásteremtési stratégiát.

  28  

Az épület terveinek elkészítésével Gyarmati Dórát bízta meg a Gólem Színház, aki

színházi látványtervező és építész is egyben, így jó rálátása van egy előadóművészeti tér

speciális igényeire is. Dóra a Gólem Színház több előadásának látványtervét is elkészítette

már, így a projektmegvalósító stílusát, igényeit is jól ismeri.

A tervek elkészítéséhez vázlatosan ismertette a Gólem Színház az elképzelt tereket. Az

ideális elképzelés szerint az intézmény egy önálló épületben helyezkedik el és az alábbi

tereket foglalja magába:

Közönség által látogatható terek Kiszolgáló helységek Nagyterem 250 fős nézőtérrel

Kamraterem 100 fős nézőtérrel Étterem-kávézó

Fodrászat Ajándék/design bolt - Kortárs judaika shop

Játszóház Próbaterem

Konditerem Tükrös táncterem

Zuhanyzók Nyilvános öltözők

Hangstúdió Fotó és videó stúdió

Jegyiroda Hostel

Színházi öltözők Díszlet raktár Jelmez raktár Kellék raktár

Fénytár Hangtár Irodák

Kiskonyha

És a szemléletesség kedvéért néhány részlet a látványtervekből:

  29  

Az épület

A színházterem és kiszolgáló helyiségei

  30  

Az előtér: kávézó és shop

  31  

Irodaszint

Hostel, konditerem

  32  

II. 5. A működési modell - a költségvetés alappillérei, üzleti terv

A forrásteremtési stratégia kidolgozásához fontos ismerni, hogy milyen tevékenységekre,

költségekre és mennyi forrásra van szükség. Az üzleti tervből látható, hogy mely

tevékenységek igényelnek konkrét anyagi forrásokat, melyek azok, amiket esetleg pro-

bono szolgáltatások igénybevételével megoldhatunk. Illetve az is kirajzolódik, hogy

mekkora saját tevékenységből származó bevételre lehet számítani. Az üzleti terv

kidolgozásában a Központ segítséget kapott a Corvinus Egyetem CEMS programjában

résztvevő hallgatói csoporttól, akik egy excell táblázatban kezelhető eszközt dolgoztak ki.

Az ebbe beírásra kerülő konkrét számok természetesen nem állandóak, hanem a valóság

függvényében változnak, éppen ez a jellemzője teszi jól használhatóvá a tervezési

folyamatban. Jelen dolgozatnak nem feladata az üzleti terv részletes ismertetése, ebben az

alfejezetben az alapvető működési modellt, a költségvetés fő sorait és az irányadó

összegeket vesszük számba.

II.7. sz. ábra

A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központhoz a CEMS által kidolgozott Excel költségvetési segéd kivonata

Excel – segítség a költségszintek megtalálásához

CEMS Pro Bono - Gólem Színház

• Eszköz az optimális bérleti díj megtalálásához

• Áttekintés a pénzügyi helyzetről és a befolyásoló faktorokról

  33  

A kiadási oldalon az alábbi tételek szerepelnek:

Létesítményfenntartási költségek - bérleti díj - üzemeltetési költség - karbantartási és felújítási költségek - kis- és nagyértékű eszközvásárlások

Humán-erőforrások költsége - állandó munkatársak

- munkaszerződéssel foglalkoztatottak bére és annak járulékai - állandó vállalkozási szerződéssel foglalkoztatottak díja

Dologi költségek - szolgáltatás vásárlás - irodaszer, adminisztrációs és kommunikációs költségek - biztosítás - reklám- és PR-költség

Szakmai programmegvalósítás költségei - művészek, közreműködők tiszteletdíja, annak járulékai vagy számlás kifizetése - szerzői, alkotói jogdíjak - jelmez-, díszlet-, kellékköltség - szállítási költség - utazási költség - szállásköltség

A bevételi oldal tételei a következők:

Alaptevékenység bevétele - jegybevétel - produkciók forgalmazásához köthető bevételek: fesztivál- és egyéb meghívások előadásdíja

Gazdálkodási tevékenység - saját üzemeltetésű terek és eszközök bérbeadása - közösségi terek üzemeltetése (vendéglátás, hostel, fodrászat stb.)

Állami támogatás - központi, fejezeti kezelésű előirányzatból kapott támogatás - önkormányzati támogatás - EU-hoz köthető támogatás - más államok nagykövetségeihez köthető támogatás  

Szervezeti támogatás - hazai alapítványoktól, szervezetektől pályázati vagy egyéb úton kapott támogatás - külföldi alapítványoktól, szervezetektől pályázati vagy egyéb úton kapott támogatás

Üzleti szektor támogatás - szponzoráció - eszköz- és szolgáltatás felajánlások - jegybevételhez kapcsolódó TAO támogatás befogadása

Magántámogatás - hazai magánszemélyektől kapott támogatás - külföldi magánszemélyektől kapott támogatás

1% - magánszemélyek adófelajánlásai

A fent részletezett tételek összegszerűsítése után a forrásteremtési stratégia alapjaként a

kiadási oldalt évi 200.000.000.-, azaz Kettőszázmillió forintban állapítjuk meg és ehhez

tartalékképzés céljával évi 250.000.000.-, azaz Kettőszázötvenmillió forint összegű forrás

elérésére lesz szükség. A bevételi oldal itt megjelölt tételei adják az alapot a dolgozat

végére kirajzolódó forrástérképhez.

  34  

III. FUNDRAISING STRATÉGIAI TRENDEK A CIVIL SZERVEZETEK

VILÁGÁBAN

III.1. Az adománygyűjtés jogszabályi háttere

Ebben az alfejezetben röviden és vázlatosan sorraveszem az adománygyűjtéshez

kapcsolódó jogszabályokat.

III.1.1. Kormányrendelet a civil szervezetek gazdálkodása, az adománygyűjtés és a

közhasznúság egyes kérdéseiről

A civil szervezetek adománygyűjtéséről a 350/2011. (XII. 30.) Korm. rendelet 37

intézkedik. Ebben meghatározásra kerül, hogy a Központ projekt esetében a következők

minősülnek adománynak:

• az a pénzbeli vagy természetbeni juttatás, amelyet az adományozó az adományozott

civil szervezet alapcéljának, illetve közhasznú céljának elérésére ellenszolgáltatás

nélkül juttat, valamint

• a közérdekű kötelezettségvállalás céljára38 az adóévben visszafizetési kötelezettség

nélkül adott támogatás, juttatás, térítés nélkül átadott eszköz könyv szerinti értéke,

térítés nélkül nyújtott szolgáltatás bekerülési értéke, feltéve, hogy az nem jelent az

e törvényben és a személyi jövedelemadóról szóló törvényben meghatározottakon

túl vagyoni előnyt az adományozónak, az adományozó tagjának (részvényesének),

vezető tisztségviselőjének, felügyelő bizottsága vagy igazgatósága tagjának,

könyvvizsgálójának, illetve ezen személyek vagy a magánszemély tag (részvényes)

közeli hozzátartozójának azzal, hogy nem minősül vagyoni előnynek az

adományozó nevére, tevékenységére történő utalás.

Azt is érdemes tudni, hogy nem minősül adománynak:

• a közérdekű önkéntes tevékenység keretében végzett munka,

• a köznevelési törvény alapján végzett közösségi szolgálat.

                                                                                                               37 https://net.jogtar.hu/ 38 Ha valaki kötelezettséget vállal arra, hogy általa meghatározott közérdekű célra ingyenesen vagyoni szolgáltatást teljesít, megállapíthatja azokat a feltételeket, amelyek szerint a szolgáltatást a meghatározott célra kell fordítani, és kijelölheti azt a személyt, akinek javára a szolgáltatást fordítani kell. (2013. évi V. törvény a Polgári Törvénykönyvről XXXVI. CÍM 6:589. §), https://net.jogtar.hu/

  35  

Az adományozás mindig önkéntes cselekedet, és a jogszabály meghatározza, hogy az

adománygyűjtés nem járhat mások zavarásával. Ha az adománygyűjtés interneten történik,

akkor be kell tartani a kéretlen levelekre és az adatvédelmi törvényekre

vonatkozó szabályokat.

Az adományt kérőnek tájékoztatási kötelezettségei is vannak a gyűjtés során. Minden

esetben, akár személyesen, akár online vagy telefonos megkereséssel történik az

adománygyűjtés, biztosítani kell, hogy az adománygyűjtő szervezet beazonosítható legyen.

A szervezet nevét, székhelyét, és ha van telefonszámát, weboldalának címét meg kell adni.

Az adománygyűjtő köteles tájékoztatni az adományozót az adománygyűjtés pontos

céljáról, és amennyiben az adományozó elérhető, akkor az adomány felhasználásáról is

tájékoztatni kell őt. Az adománygyűjtést követően a nyilvánosság és az átláthatóság

érdekében az adomány felhasználásáról köteles a szervezet beszámolni (például saját

honlapján keresztül). Az 1% gyűjtése is adománygyűjtésnek minősül, így ebben az esetben

is ugyanúgy kell eljárni, mint bármely adománygyűjtés esetén.

Adománygyűjtés gyűjtőláda (persely, urna stb.) útján is megvalósítható. A ládának zártnak

kell lennie, hogy a benne elhelyezett adomány felnyitás nélkül ne legyen kivehető. A ládán

fel kell tüntetni az adománygyűjtő szervezet nevét, és elérhetőségét. A láda felnyitásakor a

szervezet legalább két képviselője jelen kell legyen, és a láda tartalmáról a helyszínen

jegyzőkönyvet kell felvenni.

Ha vállalkozástól (társasági adó alanyai) kap a közhasznú szervezet adományt, az

adókedvezmény érvényesítéséhez igazolást szükséges kiadni.

III.1.2. Törvény a kutatás és a közvetlen üzletszerzés célját szolgáló név- és lakcímadatok

kezeléséről

Az 1995. évi CXIX. Tv.39 4.§ tartalmazza azokat a szabályokat, amiket direkt marketing

megvalósítása esetén (azaz, amikor célcsoportjainkat közvetlenül keressük fel), be kell

tartani. A megkeresés formája lehet személyre szóló vagy általánosan megszólító és ide

tartoznak még az olyan csoportos eszközök is, mint például a baráti vagy szakmai

találkozók, konferenciák, intranetes rendszerek, közösségi portálok mint a facebook, illetve

                                                                                                               39  https://net.jogtar.hu/  

  36  

bizonyos értelemben a hírlevelek. Példák: bekopogtatás, utcai meggyőzés, részvétel

rendezvényeken, konferenciákon, találkozókon, névre szóló levelek (emailek, telefonos

megkeresés, személyes felkeresés, közösségi portálok, hírlevelek). A személyes

megkeresés alkalmával különösen figyelni kell arra, hogy az adománygyűjtőnek igazolnia

kell tudnia magát az adományozók előtt: a személyazonosság igazolásán túl rendelkeznie

kell az adományozott által adott írásbeli felhatalmazással, valamint az adományozott vagy

az adományszervező adatait tartalmazó törvényszéki hiteles kivonattal.

III.1.3. Törvény a gazdasági reklámtevékenység alapvető feltételeiről és egyes korlátairól

E-mailen keresztül történő vagy postai megkereséskor 2008. évi XLVIII.

Törvény 40 alapján kell eljárni. Nem természetes személynek (tehát, ha például egy

szervezeti e-mail címre küldünk üzenetet), a címre csak akkor nem lehet levelet küldeni, ha

azt a hirdetőnél a címzett előzőleg megtiltotta. Ugyanakkor természetes személy esetén az

érintett kifejezett előzetes hozzájárulása szükséges elektronikus levél küldéséhez is. Postai

küldemény küldhető hozzájárulás nélkül is. A marketing céllal küldött, ún. kéretlen

elektronikus levélben biztosítani kell az azonnali leiratkozási lehetőséget. A feladónak

minden esetben azonosíthatónak kell lennie. A levél lehetőleg tartalmazza azt is, hogy a

címéhez hogyan (legálisan) jutott hozzá a feladó (pl. regisztrált, feliratkozott, korábban

kapcsolatban voltak más ügyben stb.)

III.1.4. Törvény a személyi jövedelemadó meghatározott részének az adózó rendelkezése

szerinti felhasználásáról

A 1996. évi CXXVI. Törvény41 útmutatóként szolgál az 1%-os jogosultsággal, a gyűjtés

feltételeivel és körülményeivel, a beszámolási kötelezettséggel kapcsolatban. 2013.

novemberében sokkolta a közvéleményt a hír, miszerint a felajánlások legnagyobb

nyerteseinél nagyon durva visszaéléseket talált a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal (KEHI).

A vizsgálatok lelepleztek két olyan alapítványt, amelyek majdnem egymilliárd forintot

zsebeltek be az 1%-os felajánlásokból, miközben alig 68 millió forintot költöttek a

támogatott célokra. A gyermekmentés, illetve gyermekegészségügy terüeltén dolgozó

alapítványok ugyanis az összeg nagy részét működési költségekre, azok között is luxus

iroda bérlésére, saját használatú gépkocsi vásárlásra, hirdetésekre használta fel. Ennek

                                                                                                               40  https://net.jogtar.hu/  41  https://net.jogtar.hu/  

  37  

következtében a törvényt 2014. január 1-i hatállyal több ponton szigorították,

biztosítékokat bevezetve a felhasználásra és beszámolásra vonatkozóan.42

Ahhoz, hogy egy civil szervezet részesülhessen az 1%-os felajánlásokból, regisztrálnia kell

a NAV-nál a civil kedvezményezettek közé. A NAV internetes honlapján tájékoztatást

nyújt az 1%-os rendelkezések kedvezményezettjeinek nevéről, székhelyéről, adószámáról,

az adott évi állampolgári rendelkezések együttes összegéről. A jogszabályi feltételeknek

megfelelő, ténylegesen támogatásban részesült kedvezményezettekről szóló tájékoztatót a

NAV honlapja a rendelkezési év december 31-ét követően tartalmazza. A regisztrációs

kérelem benyújtásának határideje a rendelkező évet megelőző év szeptember 30-a, amely

határidő jogvesztő. A szervezet a nyilvántartásba vételt követő évben válik

kedvezményezetté, a regisztráció visszavonásig érvényes.43

A törvény alapján a következő civil szervezetek részesülhetnek az adózók 1%-os

felajánlásaiból:

• "az egyesülési jogról, a közhasznú jogállásról, valamint a civil szervezetek

működéséről és támogatásáról szóló törvény (a továbbiakban: Civil. Tv.) szerinti

egyesület (kivéve a pártot, biztosító egyesületet, munkaadói és munkavállalói

érdekképviseleti szervezetet), amelyet a bíróság a magánszemély rendelkező

nyilatkozata évének első napja előtt legalább két évvel, és

• alapítvány, közalapítvány, amelyet a magánszemély rendelkező nyilatkozata

évének első napja előtt legalább két évvel vett nyilvántartásba a bíróság,

ha belföldi székhelyű és nyilatkozata szerint közhasznú tevékenységet végez, továbbá

alapszabálya, alapító okirata szerint megfelel a Civil tv. 34. § (1) bekezdés d) pontja

szerinti feltételnek."

A törvény ezen felül még nevesít kulturális, tudományos és művészeti szervezeteket,

melyek felsorolása jelen dolgozat témájában nem releváns. Az egyesületek, alapítványok

akkor lehetnek kedvezményezettek, ha közvetlen politikai tevékenységet nem folytatnak,

szervezetük pártoktól független és azoknak anyagi támogatást nem nyújtanak.

                                                                                                               42  dr. Lakrovits Elvíra (szerk.) Változó civil világ - Kézikönyv civil szervezetek számára, CompLex Kiadó, Budapest 2014  43  Hogyan részesülhetnek a kedvezményezettek az szja 1 %-ából? (NAV információs füzetek), http://www.nav.gov.hu  

  38  

A törvény meghatározza azt is, hogy a kapott 1%-os felajánlásokat a szervezet mire és

hogyan használhatja fel:

• Közcélú tevékenységre (ami szervezet létesítő okiratában alaptevékenységként

meghatározott),

• Működésre (részletezve: személyi jellegű ráfordítások, bérleti díjak, rezsiköltség,

posta-, telefon- és internetszolgáltatások alapdíja)

• A kedvezményezett reklám és marketing célú tevékenységére fordított költségeinek

együttes összege a felhasználás évében nem haladhatja meg a felhasznált összeg tíz

százalékát, de legfeljebb 10 millió forintot.

• Tartalékolhatja is a szervezet a kapott 1%-ot, az átutalást követő második év

december 31-éig.

A civil szervezeteknek egy erre a célra létrehozott adatlapon kell az 1%-ok

felhasználásáról nyilatkozniuk. Ez azt a célt szolgálja, hogy a kapott összegekkel

átláthatóbban és külön költségek nélkül tudjanak a civil szervezetek elszámolni.

A kedvezményezettek részére átutalt összeg olyan költségvetési támogatásnak minősül,

amelynek közcélú tevékenységeknek megfelelő felhasználását a NAV ellenőrizheti. A

közcélú tevékenységnek nem megfelelő felhasználás esetén a NAV erről határozatot hoz,

és ennek alapján az összeget visszafizetteti.

III.1.5. A Tao. törvény és Tao. rendelet

A társasági adóról és az osztalék adóról szóló 1996. évi LXXXI. évi törvény44 (Tao. tv.),

valamint az előadó-művészeti szervezetek támogatását biztosító igazolások kiállításáról,

felhasználásáról, a támogatható szervezetek köréről, a támogatás elszámolásának és

ellenőrzésének, valamint visszafizetésének szabályairól szóló 440/2015 (XII.28.)

Kormányrendelet 45 (Tao. rendelet) alapján befogadható adófelajánlással, valamint

támogatással, kiegészítő támogatással, azaz a Tao. támogatással kapcsolatban a

következőket érdemes tudni egy előadóművészeti szervezet esetében. A támogatandó

előadó-művészeti szervezet (megelőző évi EGT-tagállamokban tartott

előadásai/hangversenyei alapján kapott, általános forgalmi adóval csökkentett

jegybevételének 80 százaléka erejéig) részére felajánlás tehető a Támogató által a

Támogató havi illetve negyedéves adóelőleg-kötelezettsége legfeljebb 50 százalékának                                                                                                                44  https://net.jogtar.hu/  45  https://net.jogtar.hu/  

  39  

mértékéig, illetve az adóelőleg-kiegészítési kötelezettségéről szóló bevallás, valamint az

adóbevallás során legfeljebb a fizetendő adó 80 százalékáig. A törvény és a rendelet

ismerteti és szabályozza a kérelem tartalmát és leadásának, illetve az igazolás kiadásának

módját is. Az előadóművészeti szervezet a Tao. támogatás igénybevételéhez köteles a

tárgyévet követő január 31. napjáig előző évi jegybevetéléről adatot szolgáltatni a Pest

Megyei Kormányhivatal részére. A határozatban elfogadott előző évi nettó jegybevétel 80

%-ának mértékéig jogosult az előadóműévészeti szervezet Tao. támogatás befogadására.

III.1.6. A külföldi adományokkal kapcsolatos jogszabályok

A mai Magyarországon civil szervezetek támogatásával kapcsolatban - különösen jelen

projekt esetében, ahol erre kiemelten törekszünk - érdemes számbavenni a külföldről

érkező adományokkal kapcsolatos jogi szabályozási kereteket is. A nonprofit.hu civil

szakértői weboldal egy 2012-es bejegyzésében ezt írják: "A NAV Adójogi Főosztálytól

kapott tájékoztatás szerint nonprofit egyesület minden további nélkül gyűjthet

adományokat az Unió bármely tagállamában. Ehhez nem szükséges bejelentkeznie az adott

tagállam adóhatóságához, hiszen nem válik adóalannyá. A külföldi adománygyűjtés miatt

az egyesület magyarországi adójogi helyzetében változás nem történik."46

Van azonban egy friss törvény, mely nem is az adománygyűjtés folyamatáról, feltételeiről,

hanem inkább a külföldi adományok befogadásának következményeiről szól. Ez a 2017.

évi LXXVI. törvény a külföldről támogatott szervezetek átláthatóságáról47.

A törvény szerint külföldről támogatott szervezetnek minősül az az egyesület és

alapítvány, amely egy adóévben 7,2 millió Ft értékű, közvetlenül vagy közvetve külföldről

származó pénzbeli vagy egyéb vagyoni jellegű juttatásban részesül. Sajnos a törvény

szövegében, sem a "külföldről származó" sem a "közvetlenül" és a "közvetve" fogalmak

nem kerültek definiálásra, a bírói gyakorlatra vár tisztázásuk. Az Európai Uniótól

származó, költségvetési szerven keresztül kapott forrást nem kell beszámítani.

Érdemes tudni, hogy nem terjed ki a törvény hatálya:

1. arra az egyesületre és alapítványra, amely nem minősül civil szervezetnek; (pl.

biztosító egyesület, szakszervezet, párt, pártalapítvány, közalapítvány stb.);

2. a sportról szóló 2004. évi I. törvény hatálya alá tartozó egyesületre;                                                                                                                46  https://www.nonprofit.hu/tudastar  47  https://net.jogtar.hu/  

  40  

3. a vallási tevékenységet végző szervezetre;

4. a nemzetiségek jogairól szóló 2011. évi CLXXIX. törvény szerinti nemzetiségi

szervezetre és nemzetiségi egyesületre.

A törvény hatálya alá eső egyesület vagy alapítvány kötelezettségei az alábbiak:

• Amint az általa kapott tárgyévi támogatások összege eléri a 7,2 millió Ft-ot, 15

napon belül köteles bejelenteni külföldről támogatott szervezetté válását a

székhelye szerint illetékes törvényszéknek.

• A beszámolóval egyidejűleg (vagyis legkésőbb május 31-éig) bejelentést kell tennie

a nyilvántartó bíróság számára az előző évben kapott támogatásokról.

• A bejelentést követően haladéktalanul közzé kell tennie a honlapján, valamint

feltünteti az általa kiadott sajtótermékekben és egyéb kiadványokban is, hogy a

törvény alapján külföldről támogatott szervezetnek minősül.

A nyilvántartó bíróság a bejelentést követően a bejelentést a civil és egyéb cégnek nem

minősülő szervezetek nyilvántartásában az egyesület vagy alapítvány adataihoz csatolja, és

az egyesületet vagy alapítványt külföldről támogatott szervezetként rögzíti és az

információt a Civil Információs Portálon közzéteszik. Ha az egyesület vagy alapítvány

nem teljesíti a törvény szerinti kötelezettségeit többszöri felszólítást követően sem, akkor

ez akár megszüntetését is eredményezheti.

Ha a külföldről támogatott szervezet által kapott pénzbeli vagy egyéb vagyoni jellegű

juttatás a következő adóévben nem éri el a 7,2 millió Ft-ot, akkor az egyesület vagy az

alapítvány a továbbiakban nem minősül külföldről támogatott szervezetnek, és ezt a tényt

az éves beszámolónak az elfogadásától számított 30 napon belül kell bejelentenie. A

nyilvántartó bíróság a bejelentést követően haladéktalanul törli a Nyilvántartásból az

egyesület vagy alapítvány külföldről támogatott szervezetkénti feltüntetését, a tényt a Civil

Információs Portál elektronikus felületéről is törlik.

Fontos információ a Központ projekt részletes forrástérképénél, hogy a nonprofit.hu által a

Civil Kapcsolatok és Társadalmi Konzultáció Főosztályától kért állásfoglalás szerint "a

Google Nonprofit Szervezeteknek (Google for Nonprofits) csomagban a szervezetnek

biztosított AdWords hirdetési lehetőség egyéb vagyoni jellegű juttatásnak, így tehát

külföldről kapott juttatásnak minősül.48

                                                                                                               48  https://www.nonprofit.hu/tudastar  

  41  

III.2. Örök klasszikusok, alapstratégiák - állami támogatások és más pályázatok

III.2.1. Miért és hogyan válasszon pályázatot a szervezet?

Pályázatok kiírásával a támogató céljai megvalósításához keres olyan szervezeteket,

amelyek célkitűzése hasonló, illetve rendelkeznek az ehhez tartozó szaktudással, emberi és

esetleg infrastrukturális erőforrásokkal, és elsősorban a támogató által biztosított további

erőforrásokra van szükségük. A pályázatok írásakor ennek megfelelően a támogató

elvárásainak megfelelően kell összeállítani a pályázati anyagunkat. Egy civil szervezet

számára mielőtt belekezd a pályázatírásba fontos, hogy meghatározza a stratégiáját, hogy

aztán azt a mindennapi életében alkalmazza. A stratégia segíti hozzá a szervezetet, hogy a

pályázati lehetőségek közül sikeresen válassza ki azokat, amelyek céljai eléréséhez

hozzásegíthetik. Ezért volt nagyon fontos az a folyamat, melynek eredményét az előző

fejezet foglalta össze a Központ projekt esetében.

A számos pályázati lehetőség közül kiválasztani a számunkra megfelelőt nem könnyű

feladat. Vonalvezetésként fontos irányadó szempont, hogy céljainkhoz keressük a

megfelelő forráslehetőségeket és ne a pályázati kiírásokhoz alakítsuk a tevékenységünket.

Hosszú távon csak ez a stratégia lesz fenntartható és építkező jellegű a szervezetünk

működtetése szempontjából.

Szűrési szempontok lehetnek a válogatásokor:

• Tevékenység – ágazat

• A tevékenység / szolgáltatás módja

• Célcsoport

• Területi megkötések

• Határidő

• Finanszírozás módja

• Határidő

• Adminisztratív terhek

• Kiíró szándékainak feltérképezése, illeszkedése a saját elképzeléseinkhez

• Értékelési szempontok, kulcsfogalmak, illeszkedési pontok

• Alapfeltételek: ki, mikor, mit, mennyiért, milyen módon stb.

  42  

A pályázati lehetőségek több internetes adatbázisban is megtalálhatók összefoglalva,

érdemes ezen oldalak hírleveleire, értesítéseire, Facebook-oldalára regisztrálni. A teljesség

igénye nélkül néhány fontosabb gyűjtőoldal:

www.pafi.hu, civil.info.hu/web/nea, www.szechenyi2020.hu,www.nka.hu, www.kulturpont.hu,

www.eurodesk.hu, www.tpf.hu, www.palyazat.gov.hu, www.emet.gov.hu, www.nonprofit.hu.

A Központ-projekt sajátos, zsidó kulturális jellege okán speciális, a zsidó tematika mentén

megvalósuló projekteket támogató hazai és külföldi alapítványok is szóbajöhetnek, ezek

részletes számbavétele a következő fejezet témája, mely a Központ-projekt forrástérképét

rajzolja majd fel. A keresés kiindulásához elég, ha a google.com oldalon olyan

keresőszavakat írunk be, mint: "jewish grants", "jewish foundation" vagy hasonlókat és

számtalan lehetőség tárul fel a világból. Ezeket bizony végig kell böngészni, hogy melyek

azok, amik a fentebb felsorolt szempontok tekintetében számunkra szóbajöhetnek.

III.2.2. Állami támogatások

Az alapító okiratukban közfeladat teljesítését vállaló, általában közhasznú minősítésű civil

szervezetek jellemzően olyan területeken működnek, ahol az adott feladat ellátása állami

és nem állami intézményeken keresztül is történhet egyszerre. Ezeken a szervezeteken

keresztül a civil társadalom egyre növekvő szerepet vállalhat saját közösségi szükségletei

kielégítésében, illetve az állami feladatellátásban való közreműködésben. Az állam pedig

azért érdekelt ezen közhasznú szervezetek állami finanszírozásában, akár közvetlen juttatás

formájában, akár pedig közvetett módon (például a különböző kedvezmények rendszerével

- TAO, 1%), mert így a közjavak előállításába a társadalmi erőforrások, ideértve az

önkéntes munkát is, közvetlenül és nagyobb mértékben bevonhatók, illetve az e

szervezetek által nyújtott szolgáltatások díjai rugalmasabban alakíthatók. A

költséghatékonyság, a takarékosabb működési mód mind további érvek amellett, hogy

érdemes a közfeladatokat bizonyos mértékben civil szervezetekre bízni. Kiemelten fontos

ez a kultúra területén, hiszen a kultúra mindenki számára elérhetővé tétele - azaz a kultúra

demokratizálódása - különösen indokolja az állami újraelosztást. "Az állam a

jövedelemkülönbségek miatt az alacsonyabb jövedelműek számára a közpénzek

felhasználásával teszi elérhetővé a kultúrát."49

                                                                                                               49  Tóth Ákos: Kultúrafinanszírozás az Európai Unió tagállamaiba és Magyarországon

  43  

Az állam újraelosztó szerepét az államháztartás rendszerén keresztül valósítja meg. Ennek

részei:

- a központi költségvetés: a központi költségvetési forrásokhoz a közhasznú szervezetek

többféleképpen juthatnak hozzá, így egyes szervezetek támogatása külön előirányzatként

szerepel a költségvetésben (szervezeti típusú támogatások), míg más források pályázati

úton hozzáférhetők, illetve meghatározott feladatellátáshoz kapcsolódóan a törvény

megnyitja az államháztartáson kívüli szervezetek számára a normatív állami

hozzájárulások igénybevételének lehetőségeit is.

- az elkülönített állami pénzalapok: ezek általában az adott költségvetési fejezeten belül,

fejezeti kezelésű előirányzatként találhatók meg.

- a társadalombiztosítási (nyugdíj- és egészségbiztosítási) alapok,

- a helyi önkormányzatok költségvetése.

Példáként mutatom a következő ábrát, mely Magyarország 2018. évi költségvetésében

vázolja a Központ esetében releváns, Nemzeti Kulturális Alap előirányzati összegeit.

III.1. ábra

A Nemzeti Kulturális Alap 2018. évi költségvetési előirányzata50                                                                                                                50 2017. évi C. törvény Magyarország 2018. évi központi költségvetéséről, https://net.jogtar.hu/

,    

  44  

Egy másik, nem pályázati úton forrást biztosító lehetőség, ha a szervezet a helyi

önkormányzattal ún. közfeladat-ellátási szerződést köt.

Az állami támogatások keresése, a velük való tervezés kapcsán fontos tudni:

- a közhasznú szervezetek az államháztartás alrendszereiből csak írásos szerződés alapján

részesülhetnek támogatásban

- ezt a támogatást hitel fedezetéül, illetve hitel törlesztésére nem használhatja fel

- a közhasznúsági mellékletben/jelentésben külön tételként kell kimutatni a központi

költségvetésből kapott támogatás mértékét és felhasználását

- a közpénzek felhasználása csak nyilvánosan történhet51

Állami támogatásokat küldöldről is befogadhat egy szervezet, az adott ország hazai

nagykövetségén vagy kulturális intézetén keresztül. A világban, a gazdasági és társadalmi

életben tapasztalható mai tendenciákat látva azonban fontos, hogy ne az állami

támogatások és pályázatok legyenek a fő forrásteremtési alapban, mert ezek

változékonysága, korlátozottsága sok bizonytalansági faktort hoz a megvalósításba.

III.3. Népszerű módszerek a forrásgyűjtésben - online adománygyűjtés,

magántámogatások, vállalati adományok

III.3.1. Online adománygyűjtés

A digitális kor előnyeit egy magára adó civil projektnek is ki kell használnia. Az online

kommunikáció költséghatákonysága miatt remek adománygyűjtő eszközöket képes

generálni. Egyik legkézenfekvőbb módszer maga a szervezet honlapja, mely könnyen

adománygyűjtési felületté alakítható át:

- honlapra adománygyűjtési célú sávhirdetések, bannerek elhelyezésével,

- felugró hirdetések, pop-up-ok elhelyezésével,

- "Támogatás" menüpont elhelyezésével, amely alatt részletezni lehet az aktuális

forrásszervezési felhívásokat. A weboldalon online, fizető felületet is létrehozhatunk,

amelyen keresztül az adományozók banki átutalással juttathatják el pénzadományukat a

szervezet számára. Megállapodhatunk egy pénzintezettel (pl. OTP Bank), beépíthetünk

Paypal fizetési lehetőséget vagy használható az adhat.hu már kész rendszere is a célra.

Fontos tudni azonban, hogy Magyarországon az emberek nagy része még mindig

                                                                                                               51 Csizmár Gábor-Nemoda István: Hogyan szerezzünk pénzt? KJK Kerszöv, Budapest 2001, 73-83. old.

  45  

idegenkedik az online fizetési módoktól, ezért kutatások szerint az online adományozás

csupán az 1 százalékát teszi ki az adakozási módoknak, az emberek 70 százaléka sohasem

adakozna így, míg az utcai kéregetés módszerével az adományok 41 százaléka

összegyűjthető.52

III.3.2. Egyéni adományok gyűjtése

Az adománygyűjtés aktusának lényege, hogy a szervezetünk által képviselt cél

megvalósításához bevonunk másokat is, mert velük együtt hisszük, hogy közösen többre

megyünk. Ezért az adománygyűjtés akkor lesz sikeres, ha megtaláljuk a módját, hogy a

velünk hasonlóan gondolkodó egyéneket elérjük és aktivizálni tudjuk abban, hogy a saját

sorsukon túl jó ügyekért, mások sorsáért is felelősséget vállaljanak lehetőségeikhez

mérten.

Az egyéni adományok a szervezetnek szabadon felhasználható és - ha kellő gondosággal

kiépített és ápolt széles támogatói körre tud támaszkodni, akkor - viszonylag jól tervezhető

bevételi forrást jelentenek. Érdemes megismerni a trendeket, motivációkat, hogy az

emberek, akiket az adománygyűjtés során megcélzunk, mire és mennyit adakoznak

szívesen.

A kutatások szerint az egyéni adományozók elsősorban az egyházi, vallási szervezeteket,

illetve a szociális ellátás és az egészségügy területén működő szervezeteket támogatják.

Ezen kívül szívesen adományoznak kulturális, oktatási, sport- és szabadidős

tevékenységekre, valamint környezetvédelemre, de a határon túli magyarokat segítő,

illetve a településfejlesztésért tevékenykedő civil szervezetek támogatottsága is

számottevő. Az adományok értéke egy adományozóra számítva éves szinten leginkább

1000 forint és 5000 forint között változik, de az adományozók egynegyede 1000 forint

alatti összeget adományoz. A támogatók mintegy 20 százaléka ad csak 10 ezer forint feletti

összeget. A felajánlók háromnegyede évi egyszer vagy kétszer adományoz. Legnagyobb

arányban a nők, illetve az 55 év feletti korosztályba tartozók adományoznak. Ezen felül a

házassági vagy élettársi kapcsolatban élő 2 gyermekes családokra legjellemzőbb az

adakozás, iskolázottsági szint szerint pedig az egyetemet és főiskolát végzettek körében,

valamint a diplomás szellemi foglalkozásúaknál, és természetesen az aktív keresők

körében. Általában elmondható, hogy az erős kapcsolati hálóval, nagy ismeretségi körrel

rendelkező személyek épp a közösségi, társadalmi kapcsolódások miatt (pl. munkahelyi                                                                                                                52  személyes jegyzet, Hol dől el az adakozás - Országos kutatás eredményeinek ismertetése az adományozói motivációkról, 2017. november 8. Mozsár Kávézó, Budapest  

  46  

közösségek, baráti kör, gyermekek oktatási intézményei stb.) a legjobb adományozók. A

szervezeti tagsággal rendelkező vagy egyházi kötődéssel bíró személyek több támogatást

nyújtanak, mint a szervezetekhez nem kötődő személyek. A kutatások arra is rámutatnak,

hogy a személyi jövedelemadó 1 százalékát felajánló személyek jobb adományozók, mint

mások.53

Az egyéni támogatás formái lehetnek:

• pénzbeli (csekken befizetve, bankszámlaszámra átutalással vagy bankkártyával

teljesítve, gyűjtődobozba bedobott módon),

• tárgyi eszközök formájában,

• felajánlhatják szakértelmüket, segítő kezüket is önkéntesség formájában.

Módszerek az egyéni adományok gyűjtésére:

• Eseményekhez kötődő forrásszervezési akciók (árverések, sportesemények,

színházi esték, koncertek, meghívásos estélyek, partik, táncos rendezvények,

vásárok, divatbemutatók, kiállítások, gyűjtőakciók);

• Személyes, postai, telefonos, emailes megkeresés (bekopogtatás, utcai meggyőzés,

részvétel rendezvényeken, konferenciákon, találkozókon, névre szóló

levelek/emailek, telefonos megkeresés, személyes felkeresés, közösségi portálok,

hírlevelek);

• Közterületen elhelyezett adománygyűjtő dobozok, urnák;

• Fizetett vagy ingyenes hirdetések, reklámeszközök

• Támogatói klubok, körök létrehozása: például pártolói tagság, a szervezetünkhöz

kapcsolódó tanácsadói vagy baráti kör. A tagoknak bizonyos előnyöket is

biztosíthatunk, például színházi szervezet esetén a tagok a nyilvánosan

meghirdetett időpontnál korábban vásárolhatnak előadásainkra jegyet, vagy

számukra speciális, exkluzív programokat (nyílt próbák látogatása,

közönségtalálkozó események) szervezünk;

• Sajtómegjelenések, cikkek;

• Nyilvános adatbázisokon keresztül, mint például az adhat.hu;

• Hagyaték - erről a Magyarországon még kevésbé elterjedt technikáról majd a

későbbi fejezetrészben lesz szó;

• Online adománygyűjtés;                                                                                                                53 személyes jegyzet, Hol dől el az adakozás - Országos kutatás eredményeinek ismertetése az adományozói motivációkról, 2017. november 8. Mozsár Kávézó, Budapest  

  47  

• Telefonos adománygyűjtés (emelt díjas telefonszám, sms küldés). 54

Bizonyos szempontból a személyi jövedelemadó 1%-os felajánlásai is egyéni adománynak

tekinthetők, hiszen bár az állami költségvetésen keresztül, de a felajánlás

magánszemélyektől érkezik. Így az 1%-os gyűjtésre ugyenezek a módszerek alkalmasak.

Fontos, hogy magánadományozóinkkal a kapcsolatot ápoljuk (hacsak ők külön nem kérik

névtelenségüket). Érdemes részletes adatbázisban összefoglalni adataikat, hogy

rendszeresen, akár bizonyos egyéneket célzottan felkeressünk forrásszervezési céljainkkal.

III.3.3. Vállalati adományok gyűjtése

Az Európai Bizottság – 2001-ben megfogalmazott – CSR-definíciója szerint a társadalmi

felelősségvállalás „olyan eljárás, amelynek révén a vállalatok önkéntes alapon társadalmi

és környezeti szempontokat építenek be gazdasági és az érdekelt felekkel

(stakeholderekkel) való kapcsolatrendszerükbe.”55

Ezt az egyre inkább terjedő vállalati gondolkodásmódot érdemes kihasználni, mikor

forrástervet készítünk. Az egyes vállalatok társadalmi felelősségvállalási, röviden CSR (az

angol corporate social responsibility kifejezésből) koncepciója különböző mértékben

kidolgozott, mielőtt adománykéréssel fordulunk egy adott vállalkozáshoz, céghez, érdemes

előzetes kutatást végezni, hogy ők milyen mértékben elkötelezettek a CSR területen,

milyen célokat szoktak támogatni. A cégeknek különböző motivációjuk lehet az

adományozásra:

- alkalmi döntéseket hozhatnak általában érzelmi alapon és személyhez kötődő döntés

alapján;

- egyszerű önérdekből is választhatják az adományozást, például reklám céllal vagy

presztízsnövekedést várva a támogatástól;

- tudatos stratégiai döntést is hozhatnak, az átgondolt, stratégiai terv mentén megvalósuló

támogatások révén üzleti hírnevüket növelhetik hatékony módon;

- a kidolgozott CSR koncepcióval rendelkező vállalatok nem csak a programok

támogatásával, hanem egész alaptevékenységükkel a környezeti és társadalmi

fenntarthatóság szempontjait szolgálják.

                                                                                                               54  www.nonprofit.hu/tudastar  55  Green Paper „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility”, Európai Bizottság, Brüsszel, 2001, 8. oldal, http://www.europarl.europa.eu

  48  

Mint az adományozás minden esetében, a vállalati adományok gyűjtésénél is legfontosabb

a megbízhatóság, a hitelesség és az átláthatóság, vagyis az, hogy a vállalat bizonyítottnak

lássa, hogy a támogatandó szervezet a forrásokat az általa felajánlott célra, programra

fordítja egy felelősen kidolgozott és a költséghatékonyság szempontjait szem előtt tartó

pénzügyi terv mentén.

A vállalati támogatás formái lehetnek:

• Pénztámogatás: adományok vagy pályázati pénz a támogató vállalat alapítványán

keresztül. Érdemes megkülönböztetni egymástól a támogatás és a szponzoráció

fogalmát. A társasági adó alanyainak a támogatások után járó adókedvezmény csak

akkor vehető igénybe, ha a támogatási szerződésben nem szerepel semmilyen

ellentételezés. Szponzoráció esetén a támogató (szponzor) szerződésben

részletezett ellenszolgáltatost kap a támogatása fejében. Ez az ellenszolgáltatás

lehet a cég nevének, arculatának és ismertségének javítása vagy akár olyan a cég

számára előnyös szolgáltatás, mint kiállítási terület biztosítása, a cég szempontjából

fontos vendégek meghívása a programra. A magyarországi gyakorlat szerint a

szponzorációs támogatás a támogatott szervezet bevételei között nem is

adományént, hanem vállalkozási bevételként fog megjelenni.56

• Tárgy és természetbeni adományok: termékek, szolgáltatások, reprezentációs és

ajándéktárgyak, ingyenes vagy kedvezményes ingatlan-, iroda-, járműhasználat,

leselejtezett számítógépek, bútorok, reklámfelületek stb.

• Egyéb szakmai (pro bono) szolgáltatások: például könyvelési, könyvvizsgálati,

pénzügyi, adminisztratív, jogi, forrásszervezési illetve marketing és PR támogatás

és tanácsadás.

• Önkéntesség: a vállalat munkatársai önkéntes munkát vállalnak a civil szervezetnél.

• Cause-related marketing (nemes ügyhöz kapcsolódó marketing): ebben az esetben a

vállalat a termék vagy szolgáltatás értékesítését szeretné megnövelni, miközben

támogat egy társadalmilag fontos ügyet (pl. minden termék árából 2 forintot egy

gyermekmentő szolgálat támogatására fordít).

Módszerek a vállalati adományok gyűjtésére:                                                                                                                56  Nagy Ádám-Nizák Péter-Vercseg Ilona: Civil társadalom - nonprofit világ, Új Ifjúsági Szemle Alapítvány, 2014  

  49  

• Személyes megkeresés, adománykérő levél postai vagy elektronikus úton, illetve

ezek kombinációja

• Eseményekhez kötődő forrásszervezési akciók. Ilyenek lehetnek színházi

előadások, koncertek, bálok, vacsorák, sportesemények. Ez egy elég költséges és

időigényes eszköz, érdemes megfontolni a befeketett energia és pénz várható

megtérülését.

• Vállalatok irodaépületeiben elhelyezett adománygyűjtő dobozok, urnák;

• Fizetett vagy ingyenes hirdetések, reklámeszközök, mint újsághirdetés,

óriásplakátok, plakátok, szórólapok, rádió és tv spotok, online hirdetések, bannerek,

kiadványokban szereplő hirdetések. Ezek megtervezésekor érdemes speciális

vállalati támogatókat, ún. médiatámogatókat keresni, akik kedvezményesen adnak

kommunikációnkhoz hirdetési felületeket.57

A vállalati adománygyűjtést akkor kezdheti meg hatékonyan egy szervezet, ha már

megalapozott és természetesen jó hírnévvel rendelkezik. Bármilyen megkeresési módot

választ, kezdeményezését csak akkor veszik észre és akkor foglalkoznak vele, ha

tevékenysége hiteles és a nyilvánosság előtt is látható és átlátható. A támogató-támogatott

kapcsolat a bizalomra épül, folyamatos kapcsolattartást igényel, a támogatókról - akár

egyéni, akár vállalati támogatóról van szó - érdemes részletes és karbantartott adatbázist

vezetni.

III.4. Új trendek a forrásgyűjtésben - jó példák a világból

III.4.1. Közösségi adománygyűjtés - crowdfunding

A közösségi finanszírozás módszerét már a 17. században is használták könyvek

nyomtatásnak finanszírozására. Ennek online formája azonban csak a 21. század elején

született meg, az első crowdfunding weboldal a 2003-ban megjelenő és a mai napig

működő ArtistShare volt, ami kifejezetten zenei projektek támogatására jött létre.

A crowdfunding olyan adománygyűjtési módszer, amely során az emberek összedobják a

pénzüket egy általuk kedvelt ügy támogatására, finanszírozására. Az ily módon támogatott

ügyek skálája széles, a politikai kampányoktól kezdve a művészeti alkotásokon át (filmek,

könyvek, képregények, színházi előadások) tudományos kutatások, startupok, szoftver- és

                                                                                                               57  www.nonprofit.hu/tudastar

  50  

játékfejlesztések, vagy akár személyes célok kampányai is megtalálhatók az ilyen

oldalakon, melyek megélhetését az összegyűjtött pénz 3-5 százalékaként kifizetett jutalék

biztosítja. Az oldalak használata teljesen ingyenes és a jutalékot csak abban az esetben kell

kifizetni az oldalnak, ha összegyűlt a kívánt pénz a projekt finanszírozására (bár vannak

olyan oldalak, ahol magasabb jutalékért a kevesebb pénzt is el lehet hozni).58

A közösségi adománygyűjtésben rengeteg lehetőség van és számos online platform

szakosodott arra, hogy a felületén tematizált kategóriákban elhelyezett projektek egyéni

adományokat gyűjtsenek. Kickstarter, indiegogo.com, Fundraise.com, a zsidó tematikájú

projekteket összegyűjtő Jewcer vagy Magyarországon az adhat.hu, mind-mind ilyen

speciális weboldalak. Egy Világbanki tanulmány szerint 2025-re a globális crowdfunding

piac elérheti, sőt meghaladhatja a 90 millárd amerikai dollárt. "De a közösségi

adománygyűjtés egy eszköz, és nem egy varázspálca."59 Ami például nehézséget jelent,

hogy meg kell találnunk a saját "közösségünket", mindezt egy olyan platformon, ahol más

nonprofit szervezetek mellett hozzáértő és kreatív művészek és vállalkozók kampányaival

is versenyben vagyunk, nem könnyű egy ilyen terepen észrevetetni magunkat. Ha a

szervezetünknek nincs megfelelő mennyiségű online elérhető ügyfele e-mailcím listáján,

weboldalán vagy a közösségi médián keresztül, akor még nincs felkészülve egy közösségi

adománygyűjtő kampányra. Ilona Bray szerint a crowdfundingnak a következő

helyzetekben van esélye a sikerre:

- ha van egy sajátos, kézzelfogható és sürgős cél a fejünkben - például egy új jármű vagy

eszköz, utazás egy program helyszínére, orvosi segítség egy betegnek, egy film vagy

színházi előadás megvalósítása,

- ha egy meghatározott időintervallumban van lehetőség az adománygyűjtésre, például egy

ismert támogatónk születésnapja alkalmából ismerőseitől számunkra kér ajándékot,

- ha biztosra vehető, hogy a célunk elég izgalmas, motiváló vagy vicces ahhoz, hogy a

meglévő támogatóink vagy közösségi médiában követőink közül egy bizonyos csoport

meséljen róla az ismerőseinek, és ők anélkül, hogy sokat tudnának a mi szervezetünkről,

támogatnak

                                                                                                               58  http://crowdfunding.blog.hu/  59  Ilona Bray, J.D.: Effective fundraising for Nonprofits, Real-World Strategies That Work, Nolo, Berkeley, California, 2016  

  51  

- ha megvan bennünk a készség, hogy az ötletünket látványos módon fotókkal,

grafikonokkal, videoval kiegészítve prezentáljuk.60

III.4.2. Követes (peer to peer) adománygyűjtés

A Követes adománygyűjtések legfontosabb elemei a Követek, azaz olyan önkéntesek, akik

egy adott cél érdekében valamilyen egyéni vállalást tesznek. Ez a vállalás a módszer

legelterjedebb formájában általában sport, de ismerünk más jellegűeket is. Londonban egy

hajléktalansággal foglalkozó szervezet, a Shelter, egy “Vertical Rush” elnevezésű kihívást

szervez évente, ahol a cél, hogy az induló minél gyorsabban lépcsőzzön fel a Tower 42

felhőkarcoló 932 lépcsőjén, miközben vállalásával a szervezetnek gyűjt adományokat

ismerőseitől és más támogatóktól.61 A Walkthewalk nevű mellrákellenes szervezet pedig

éjszakai gyaloglást szervez Londonban, ahol a résztvevők egy maratont vagy egy

félmaratont sétálnak végig, mindezt a mellrákra való figyelemfelhívásként a legtöbbjük

melltartóban.62 Magyarországról olyan sikeres példák vannak erre a módszerre, mint a

Swimathon63, ahol a követek az általuk vállalt távot ússzák le a kiválasztott jó ügyért, vagy

a Bátor Tábor Alapítvány Élménykülönítménye 64 , ahol a csapat tagjai különböző

sporteseményeken vállalják a részvételt. De ilyen Követes adománygyűjtés az is, amikor

valaki az esküvője alkalmából nem magának kér nászajándékot, hanem arra bíztatja

barátait, hogy egy kiválasztott ügynek, szervezetnek utalják át az erre szánt összeget.

A Követek vállalásaikat és az ezen keresztül támogatni kívánt céljaikat, "az ügyeket"

általában egy egyéni kampányoldalban foglalhatják össze. A Követes adománygyűjtés

sikerének kulcsa a személyesség, az a személyes kérés, aminek nehéz ellenállni. Ha a

Követ szívvel-lélekkel csinálja végig küldetését, akkor biztosan számíthat a sikerre.

Sokszor sokkal fontosabb, hogy ki kéri a támogatást, mint maga az ügy, a Követ személye

garantálja a hitelességet, hogy a támogatás jó helyre kerül majd. A Követes

adománygyűjtő piac becsült mérete 2017-ben 80-100 millió forint volt65, de a piac nyitott,

a határ a csillagos ég.

                                                                                                               60  Ilona Bray, J.D.: Effective fundraising for Nonprofits, Real-World Strategies That Work, Nolo, Berkeley, California, 2016  61  http://england.shelter.org.uk/ 62  https://walkthewalk.org/  63  https://2017.swimathon.hu/ 64  http://elmenykulonitmeny.hu/  65  személyes jegyzet, Adományszervezési konferencia a NIOK és a Civil Iránytű szervezésében, 2017. november 14. Premier Kultcafé, Budapest  

  52  

A Követes adománygyűjtés valójában a közösségi adománygyűjtésnek egy speciális

változata. A lehetőség minden, még a kis szervezetek számára is nyitott, még a saját felület

kialakításának informatikai fejlesztési költségeit is megspórolhatják, hiszen már

Magyarországon is van olyan kidolgozott felület, amit ilyen kampányban használni lehet,

ez a www.jougyekert.hu. Fontos, hogy az ötlet legyen kreatív, és a Követek legyenek

elkötelezettek és lelkesek.

III.4.3. Speciális forrásteremtő rendezvények

Minden rendezvény, amit szervezünk, legyen ez egy koncert, egy színházi este, egy

tudományos előadás, sportesemény, jótékonysági koncert, garázsvásár, sütipiac vagy

évzáró vacsora, az alkalom mindig lehetőséget ad új támogatók szerzésére. A változatok

száma itt is végtelen, a kreativitás pedig nagyon fontos elvárás. Az ilyen események elég

költségesek tudnak lenni, szervezésük is sok időt és emberi erőforrást igényel, gyakran a

tisztán vett anyagi megtérülés vagy haszon sem garantált. Mégis megéri ilyeneket

szervezni, mert a forrásteremtés nem csak a pénz megszerzéséről szól. Egy forrásteremtő

rendezvény alkalmas lehet, hogy szervezetünk a nyilvánosság előtt jobban láthatóvá

váljon, aktivizálja a támogatói bázisunkat, felhívhatja egy ügy fontosságára tagjaink és

környezetünk figyelmét és főleg lehetőséget ad a személyes találkozásra, a kapcsolatok

elmélyítésére, tevékenységünk hatékonyabb bemutatására az érdeklődőknek. Egy ilyen

rendezvény szervezése és megvalósítása az önkéntesek elköteleződését és bevonódását, új

önkéntesek toborzását is segíti. A rendezvény célja lehet egy mérföldkő vagy évforduló

ünneplése, de akár köszönetnyílvánítás is azok felé, akik korábban segítették a munkánkat

valamilyen módon. Magyarországról olyan példákat látunk, mint a Szemem Fénye

Alapítvány KösziKávéja66, vagy akár az Adománytaxi TaxiTurija67.

III.4.4. Hagyatéki adományozás

Ez az adakozási forma Magyarországon még kevéssé elterjedt, egyrészt kevesen írnak

végrendeletet, másrészt kicsit tabutémának is számít, a meghirdetett hagyaték fundraising

kurzusok is csak nagyon nehezen tudják összegyűjteni az induláshoz szükséges minimális

létszámot. Az Amerikai Egyesült Államokban vagy Nyugat-Európában azonban már elég

gyakori, hogy valaki a végrendeletében egy alapítványra vagy egyesületre hagyományozza

ingatlanát, vagyonát vagy annak egy részét. Talán kevesen tudják, hogy még Vaclav Havel                                                                                                                66  https://szememfenye.hu/rendezvenyek/koszikave  67  https://www.facebook.com/Adománytaxi  

  53  

is alapítványokra hagyta a pénze egy részét. Sok olyan idős ember van, aki örökösök

nélkül hal meg, és a vagyona visszaszáll az államra. Nincs benne igazán a köztudatban ez

az adományozási lehetőség, pedig biztosan sokan jó szívvel adnának egy-egy jó célra.

Mivel ez egy érzékeny terület, fontos momentum a személyesség, hogy a támogatóval lévő

kapcsolatunk szoros és bizalommal teli legyen.68 Fontos tudni, hogy nem az a cél, hogy az

ember kitagadja a gyerekeit az örökségből, hanem hogy a vagyona egy részével jó ügyet

támogasson.

                                                                                                               68  Ilona Bray, J.D.: Effective fundraising for Nonprofits, Real-World Strategies That Work, Nolo, Berkeley, California, 2016  

  54  

IV. A BUDAPESTI ZSIDÓ ELŐADÓMŰVÉSZETI KÖZPONT FORRÁSTEREMTÉSI

LEHETŐSÉGEI

IV.1. Részletes forrástérkép

Egy szervezet forrásteremtési lehetőségeit, azt, hogy milyen forrásokhoz fér hozzá olyan

tényezők határozzák meg, mint:

• milyen a szervezeti formája (lehet alapítvány, egyesület, közhasznú jogállású,

nonprofit kft. stb.);

• hol működik (a fővárosban, vidéki településen, országosan, nemzetközi

hatáskörben);

• milyen témájú tevékenységet folytat (beteg gyermekekkel foglakozik, kulturális

területen működik vagy környezetvédelmi tevékenységgel foglalkozik);

• milyen ismeretségi körrel vagy ismertséggel rendelkezik;

• milyen infrastruktúrával (munkaerő, iroda, számítástechnika, ingatlantulajdon stb.)

rendelkezik, azaz mekkora projektek megvalósítására képes;

• van-e valamilyen saját előállítású, értékesíthető szolgáltatása vagy terméke.69

A Központ-projekt esetében a szervezeti forma tekintetében figyelembevéve a jelenlegi

lehetőségeket és a működés tervezett sajátosságait, az alábbi javaslatom van: az

előadóművészeti, kulturális és oktatási tevékenység továbbra is a jelenleg is működő

Gólem Színház Közhasznú Egyesületen belül valósuljon meg, ez a szervezeti forma és

főként közhasznú jogállása alkalmassá teszi a pályázati kiírásokon való részvételre, a

támogatók által igénybevehető adókedvezményekhez szükséges igazolások kiadására. A

vállalkozási tevékenységekhez (mint például kávézó, hostel, shop stb.), valamint a

létesítmény üzemeltetéséhez egy nonprofit kft. alakítását javasolom. A szervezet működési

területe földrajzilag elsősorban Budapestre koncentrálódik, de előadásainak

forgalmazásával, szándékolt turisztikai célponttá válásával, szakmai képzések,

konferenciák, fesztiválok szervezésével hatása országossá, sőt nemzetközivé szélesedik.

Működési területe szerint művészeti, kulturális, oktatási tevékenységet folytat. Már az

indulás előtt a Gólem Színház révén számottevő ismertséggel és népszerűséggel

rendelkezik, ezt a kommunikáció tudatos irányításával folyamatosan növelni szándékozik.

                                                                                                               69 www.nonprofit.hu/tudastar  

  55  

Jelen dolgozat egy valamilyen formában (államtól vagy magánszemélytől bérelt

bérlemény, adományként kapott saját tulajdon, hitelből vásárolt saját tulajdon és ezek

bármilyen kombinációja elképzelhető) már működő létesítmény forrásteremtési

stratégiájára koncentrál, ahol rendelkezésre állnak a szükséges eszközök, létesítmény

egységek és humán-erőforrás. A projekt abszolút előnyének mondható, hogy a szervezet

cél szerinti tevékenysége egy jól értékesíthető és már bejáratott termék, a színházjegy, ami

kiegészül az újonnan alakuló előadóművészeti központban más előadóművészeti

produkciókra (koncert, film, táncelőadás) váltható jegyekkel. A létesítményben a

kapcsolódó vállalkozások (shop, kávézó, hostel, fodrászat stb.), a helyiségek használaton

kívüli idejének bérbeadása, művészeti iskola működtetése mind-mind további saját

vállalkozási bevételeket tud generálni.

Amíg a kiadásokkal kapcsolatban elmondhatjuk, hogy kellő körültekintés és biztosítékok

beépítése mellett egészen megbízhatóan tervezhetők, addig a bevételek igen bizonytalanok.

Senki nem tudhatja például az elkövetkező évi pályázati kereteket, a beadott pályázatok

vagy az 1%-os kampány sikerességét megjósolni. Épp ezért érdemes olyan pénzügyi

tervezési technikákat alkalmazni, mint a %-os számítás70, vagy túltervezés71, emellett

érdemes úgy gondolkodni, hogy az ún. állandó kiadásokat (rezsi, bérek stb.) a már

meglévő vagy nagy valószínűséggel hozzáférhető források (már meglévő pályázati

bevételek, kamatok, adományok, éves nyitó vagyon) stb. fedezhetik, a projektmegvalósítás

pedig a további bevételek függvényében végezhető. Fontos, hogy a költségvetést

időszakonként át kell tekinteni, és adott esetben korrigálni kell, valamint hangsúlyosan oda

kell figyelni a cashflow tervezésre, mert a likviditási problémák súlyosan veszélyeztethetik

a szervezet működését.72

A várható bevételeket az alábbi szerkezetben fogom tervezni és részletezni:

- cél szerinti tevékenység bevétele

- vállalkozási bevétel

- hazai és külföldi központi/állami támogatások

- magánalapítványoktól származó pályázati támogatások                                                                                                                70 %-os számítás: minden bevételi tételhez hozzárendelünk egy százalékban kifejezett valószínűséget és az eredeti tétel helyére e százalékkal való megszorzás eredményét helyettesítjük. 71 túltervezés: sokszor akár 50-100%-kal, az elképzeltnél magasabb költségeket és alacsonyabb bevételeket számolunk. 72 Nagy Ádám-Nizák Péter-Vercseg Ilona: Civil társadalom - nonprofit világ, Új Ifjúsági Szemle Alapítvány, 2014  

  56  

- egyéni adományozók

- vállalati adományozók

IV.1. ábra: A Központ-projekt tervezett forrástérképe

IV.2. Hazai források

IV.2.1. Cél szerinti vs vállalkozási tevékenység

Számos esetben előfordul, hogy a civil szervezet vezetője nem tudja eldönteni, hogy a

szervezet által végzett egyes tevékenység cél szerinti, vagy gazdasági-vállalkozási

tevékenységnek minősül-e. Sajnos az új jogszabályok kihagyták a fogalmak közül a cél

szerinti tevékenység definiálását, ugyanakkor több esetben hasznáják a fogalmat. A létesítő

okiratban ajánlott az alaptevékenységet (azaz a cél szerinti tevékenységet), a közhasznú

tevékenységet és a gazdálkodási-vállalkozási tevékenységet minél jobban elkülöníteni és

  57  

pontosan definiálni, mert később, a működés során eszerint kell minősíteni majd az egyes

tevékenységeket. A Tao. törvény 6. sz. melléklete 73 nyújt konkrét leírást az egyes

tevékenységek minősítéséhez. A létesítő okiratban felsorolt cél szerinti tevékenységek ún.

kedvezményezett (és nem vállalkozási) tevékenységnek minősülnek, ami azért fontos, mert

az ezekből származó eredmény után társasági adó fizetési kötelezettsége a szervezetnek

nem keletkezik. Amennyiben a szervezet működése során olyan tevékenységet is folytat,

mely konkrétan nem szerepel a létesítő okiratban (például könyvkiadás), de összefüggésbe

hozható a szervezet céljaival, jogértelmezési kérdés eldönteni, hogy melyik típusú - cél

szerinti vagy vállalkozási - tevékenységek közé sorolja be a szervezet. Ilyen esetben

érdemes lehet állásfoglalást kérni az Adóhatóságtól.74

Civil-nonprofit szervezet vállalkozási tevékenységet csak kiegészítő jelleggel, cél szerinti

tevékenységét nem veszélyeztetve végezhet (az új szabályok szerint ilyen bevétele

legfeljebb az összbevétel 40%-a lehet). Az elért eredményt csak a létesítő okiratban

meghatározott tevékenységekre fordíthatja.75

A Civil tv. 2. § 11. pontja szerint "gazdasági-vállalkozási tevékenység: a jövedelem- és

vagyonszerzésre irányuló vagy azt eredményező, üzletszerűen végzett gazdasági

tevékenység, ide nem értve az adomány (ajándék) elfogadását, továbbá a bevétellel járó,

létesítő okiratban meghatározott cél szerinti, valamint a közhasznú tevékenységet".76

IV.2.2. A cél szerinti tevékenység hazai bevételei

A projekt egyik kulcseleme a sikeres és népszerű előadóművészeti tevékenység, amely

egyrészt jelentős mértékű jegybevételt, valamint az egyes előadások hazai és külföldi

forgalmazásából (fesztivál- és vendégjátékok) származó bevételt eredményez. A tervek

szerint az intézményben több csoportban mind fiatalok, mind amatőr felnőttek számára

nyitott előadóművészeti iskola működik majd, kiegészülve egyéb kapcsolódó

workshopokkal, tanfolyamokkal, mint például jelmez-díszlet-látványtervezés, szövegírás,

beszédtechnika, technikai ismeretek. Lehetőséget látok akár akkreditált színházszakmai

képzések indítására is. Szintén a cél szerinti tevékenységhez sorolható, a Gólem

Színháznak már most is jelentős bevételt hozó kulturális rendezvényszervezési

                                                                                                               73  https://net.jogtar.hu/  74  dr. Lakrovits Elvíra (szerk.) Változó civil világ - Kézikönyv civil szervezetek számára, CompLex Kiadó, Budapest 2014  75  Nagy Ádám-Nizák Péter-Vercseg Ilona: Civil társadalom - nonprofit világ, Új Ifjúsági Szemle Alapítvány, 2014  76  https://net.jogtar.hu/  

  58  

szolgáltatás, a jelenlegi palettát - Judafest Utcafesztivál, Zsidó és Izraeli Filmfesztivál -

további kulturális és/vagy művészeti rendezvénnyel lehet kiegészíteni.

IV.2.3. A gazdasági-vállalkozási tevékenység hazai bevételei

A Központ-projekt pénzügyi modelljének különlegéssét az adja, hogy a jól értékesíthető

cél szerinti tevékenységből és a létesítmény adottságait kihasználó kapcsolt vállalkozási

tevékenységből származó bevétel képes tervezhetővé és hosszú távon fenntarthatóvá tenni

a működést. Az állami és egyéb magánalapítványi pályázatok, az egyéni és vállalati

adományozók is fontosak az intézmény számára, de nem függ tőlük olyan mértékben a

működés fenntarthatósága, mint azt más területeken (például egészségügy,

környezetvédelem, szociális szféra) dolgozó civil szervezeteknél láthatjuk. Fontos azonban

hangsúlyozni, hogy az intézmény és a szervezet küldetését és vízióját, megfogalmazott

céljait a vállalkozási tevékenységek esetében sem szabad elfelejteni. A cél, hogy minden

egyes vállalkozási egység megtalálja szerepét ebben a küldetésben, folyamatosan törekedni

kell ezek társadalmi hasznosságára, akár társadalmi vállalkozásként való üzemeltetésükre.

Tehát a profit maximalizálása csak ezzel a kitétellel együtt teljesülve lehet cél.

A tervezett vállalkozási tevékenységek között egy a kortárs zsidó konyha újdonságait is

kínáló kávézó, a turisztikai célpontként való öndefiníciót is segítő hostel, a zsidó

kultúrához, illetve az intézményhez kapcsolódó árukínálattal rendelkező kortárs judaika

shop, a rádió- és fotóstúdió, a fodrászat, a konditerem, valamint az intézmény tereinek

kiadása, azaz bérbeadási tevékenység szerepelnek.

IV.2.4. Az államháztartásból és alrendszereiből származó hazai támogatások

Ahogy a III. fejezetben arról részletesen írtam, a civil szervezetek esetében és a kultúra

területén kiemelten szerepet vállal az állam az e területen működő szervezetek

finanszírozásából, olyan okból például, hogy a közpénzek újraelosztása révén az

alacsonyabb jövedelműek számára elérhetővé teszi a kultúrát.

A Központ-projekt esetében ezen a területen a következő lehetőségek jöhetnek szóba:

- az Emberi Erőforrások Minisztériumától (EMMI) vagy az Nemzeti Kulturális Alaptól

(NKA) pályázat útján, valamint egyedi döntéssel kapott támogatás

- az Európai Unió strukturális alapjaiból, illetve a Kohéziós Alapból származó, a

költségvetésből juttatott támogatás

- a személyi jövedelemadó meghatározott részének az adózó rendelkezése szerint kiutalt

összege - civil 1%

  59  

- államháztartás alrendszereiből közszolgáltatási szerződés ellenértékeként szerzett

- kulturális közfoglalkoztatás kapcsán igénybevehető kedvezmények

- a Tao. tv. által meghatározott kereteken belül a társagi adókedvezményes támogatás

- a helyi önkormányzatok támogatása, ami például lehet a leendő helyszín kerülete vagy

előadások forgalmazás esetén a vendégjátékok helyszíne szerinti önkormányzat

IV.2.5. A magánalapítványoktól és egyéb adományosztó szervezetektől származó hazai

támogatások

Itt hazai viszonylatban elsősorban olyan, pályázati és külön nevesített módon is zsidó

tematikájú projektek megvalósítására, ilyen szervezetek működésére adományt osztó

szervezetek tartoznak, mint: Magyar Zsidó Örökség Közalapítvány (MAZSÖK), Magyar

Zsidó Hitközsségek Szövetsége (MAZSIHISZ), Magyarországi Zsidó Szociális Segély

Alapítvány (MAZS), de előadóművészeti területről ez kiegészülhet még a Függetlenül

Egymással Közhasznú Egyesülettel (FÜGE) vagy a kultúrához való egyenlő hozzáférést

erősen segítő Polgár Alapítvánnyal, valamint a Nyílt Társadalom Intézet Alapítványokkal.

Ezek a támogatások többségében pénzügyiek, de szerepel közöttük olyan is, mint a MAZS

Alapítvány szervezetfejlesztési és tanácsadó támogatása a Mozaik Zsidó Közösségi Hubon

keresztül.

IV.2.6. Hazai vállalati adományozók

A Gólem Színházban végzett forrásteremtési munkám eddigi tapasztalatai alapján

elmondható, hogy a vállalatok körében a viszonylag kis elérésű független előadóművészeti

szervezetek és a vállaltan zsidó tematikájú projektek nem túl népszerűek, CSR keretüket

nem erre fordítják szívesen a vállalatok. Ha már kultúra támogatásba fognak, igyekeznek

olyan partnert találni, amely hansúlyosabb láthatóságot és a célcsoportjukhoz való

mérhetően nagyobb elérést biztosít számukra. Ugyan előfordult már, hogy egy cégvezető

személyes és érzelmi alapon támogatta, hogy a Gólem Színház egy tantermi előadása

megvalósuljon egy középiskolában (ez 100.000.- Ft-ba került, amit az iskolák nem tudnak

kifizetni, tehát a támogató vásárolta meg számukra az előadást), de a nagyobb cégek

jellemzően szívesebben támogatják a többszázezer nézőszámú Katona József vagy

Vígszínházat, mint az évi 10.000 nézőt felmutató, ráadásul zsidó Gólemet. A Központ-

projekt megvalósulásával ez a hozzáállás a vállalatok részéről változhat, hiszen óvatos

becslésekkel is legalább 30-40 ezer nézővel számolunk majd, ami megnyithatja az ajtókat a

közepes és nagyobb cégekhez is.

  60  

Szerencsére azonban már most is vannak olyan partnerek, potenciális, a civilekre figyelő

vállalati alapítványok, amelyekkel már kapcsolatban vagyunk, illetve tőlük nyitott

fogadtatásra számítunk. Támogató partnerünk már a MagNet Bank, a Budapest Film Zrt.,

a Klubrádió, pro bono tevékenység révén a PricewaterhouseCoopers és TAO támogatás

kapcsán a General Electric, vagy akár egy olyan kisebb vállalkozás, mint a Pesti Hotel

Kft. és szándékunkban áll megkeresni további vállalatokat is a turisztika, az informatika és

a pénzügy területéről.

IV.3. Külföldi források

A Központ-projekt kulturális, művészeti, társadalmi problémákra is fókuszáló és zsidó

vonatkozásai mind-mind egyenként és kombinálva még inkább lehetőséget ad számos

külföldi forrás igénybevételére.

IV.3.1. Külföldről származó állami támogatások

Ide tartoznak az Európai Unió költségvetéséből vagy más államtól, nemzetközi

szervezettől származó támogatások. Konkrétan gondolhatunk itt az Unió Kreatív Európa

programjára vagy az Európa a polgárokért program Európai Emlékezet alprogramjára, az

USA, Németország és Izrael nagykövetségeinek támogatására, vagy a különböző országok

kulturális intézeteinek partnerségére. Már most partnerünk a Geothe, a Francia, a Lengyel

és az Izraeli Kulturális Intézet és aktuálisan egy adott országhoz kötődő projekt (pl. a

szerző nemzetisége miatt) esetén további intézetek, nagykövetségek is együttműködő

partnereinkké válhatnak. De itt kell szólnunk a Norvég Támogatási Alap, illetve a Norvég

Civil Támogatási Alap pályázati lehetőségeiről is, reméljük, ezek a források a

közeljövőben ismét elérhetőek lesznek a magyar szervezetek számára.

IV.3.2. Cél szerinti tevékenység külföldi bevételei

Az előadások külföldi forgalmazása, külföldi művészeknek is szervezett rezidencia

programok és workshopok bevételeivel lehet ebben a kagegóriában számolni.

IV.3.3. A gazdasági-vállalkozási tevékenység külföldi bevételei

Ezen a területen elsősorban a turisztikai célú külföldi költésekre számítunk, a

létesítményben reméljük, hogy lesz lehetőség egy hostel kialakítására, mely komoly

bevételi forrást jelenthet a projektnek. Mivel Magyarországon él Közép-Európa

  61  

legnagyobb zsidó közössége és rengeteg külföldön élő zsidó származású embernek van

magyar kötődése, ezért a zsidó tematika mentén Magyarország és főleg Budapest abszolút

kiemelt turisztikai célpontnak számít. 2017. májusában a szakdolgozat szerzője és a

Gólem Színház művészeti vezetője lehetőséget kapott, hogy New Yorkba látogasson és ott

találkozzon potenciális támogatókkal. Egy ilyen alkalommal felmerült az egyik jelenlévő

érdeklődő részéről egy utazási iroda létrehozása, mely kifejezetten Budapestre szervez

zsidó kulturális emlékeket és az európai kortárs zsidó kultúrát megmutató utazásokat.

Szeretnénk a tematikára felfűzve több dimenzióban (gasztronómia, művészet, vallási élet

vonatkozásai) zsidó kulturális programokat ajánlani az érdeklődőknek. Ezeket nem

egyedül kívánjuk megvalósítani, hanem együttműködve az adott dimenzióban kiemelkedő

partnerekkel.

IV.3.4. A magánalapítványoktól és egyéb adományosztó szervezetektől származó külföldi

támogatások

A zsidó kultúrában a társadalmi felelősségvállalás gondolata az alapokba van beépülve,

ezért a hagyományokat ápoló zsidó emberek körében természetes, hogy jövedelmük egy

részét jótékony és társadalmilag hasznos célokra fordítsák. Ez a közösségen belül mind a

kisebb, mind a jelentős vagyonnal rendelkező tagokra igaz. Magyarországon a zsidó

hagyományokat, sőt akár zsidó származásuk tényét még csak most kezdik felfedezni

maguknak a közösség tagjai, ezért ennek az értéknek a hangsúlyozása és betartásának

"elvárása" a jelenleg itthon működő zsidó szervezetek felelőssége is. Ez a

magánadományok szempontjából egy még kiaknázatlan és nagy sikerekkel is kecsegtető

terület lehet.

Az Amerikai Egyesült Államokban élők között azonban gyakori, hogy egy-egy gazdagabb

család magánalapítványt hoz létre és személyes prioritások mentén oszt szét adományokat

különböző szervezeteknek. Legtöbbjük érthető módon a helyi közösségi életet támogatja,

de vannak, akik kifejezetten az európai zsidó kultúra és közösség fejlesztésére áldoznak.

Ezek a magánalapítványok gyakran egy közös kezelő szervezetbe tömörülnek, és erre

bízzák, hogy pénzük jó helyre kerüljön és jó ügyet szolgáljon. Ilyen, a saját

országhatárukon túl nyúló támogatók például:

• Dutch Jewish Humanitarian Fund JHF (JOODS)

• Rothschild Foundation (Hanadiv) Europe

• Westbury Europe

  62  

• European Jewish Fund

• Brian Bronfman Family Foundation

• UJA Federation of New York

• European Association for Jewish Culture

• Natan Fund

• L.A. Pincus Fund for Jewish Education in the Diaspora

• American Jewish Joint Distribution Committee (JDC)

Egyéb szempontok alapján még olyan külföldi alapítványok is szóbajöhetnek projektünk

esetében, mint a Visegrad Fund vagy a német Robert Bosch Alapítvány színházi

pályázatai.

IV.4. Egyéni adományozók - Egyedi megoldások, kreatív ötletek

IV.4.1. A jövő a magánszemélyek kezében van

Különböző adományszervezési konferenciákon, fundraising szakmai képzéseken már egy

ideje rendszeresen elhangzik, hogy a forrásteremtésben a jövő lehetősége a

magánadományozókban rejlik, felőlük lehet növelni az adományokat, ők a célcsoport, őket

kell meggyőzni, hogy nyúljanak a pénztárcájukba és segítsenek megvalósítani fontos

ügyeket, amikkel egyetértenek, de nekik nincs rá idejük, hogy tegyenek értük. A

crowdfunding vagy közösségi adományozás formája a közösségi média népszerűségének is

köszönhetően egyre inkább terjed és számos új kreatív ötletet generál a sok embertől jövő

kis összegű támogatások összegyűjtésére.

Emellett merész vállalkozásnak és egyben lehetetlen küldetésnek tűnhet a nagy összegű

adományok gyűjtésének szándéka magánszemélyektől. Mégsem szabad próbálkozás nélkül

elmenni a lehetőség mellett, ha hiszünk ügyünkben, akkor érdemes energiát fektetni

néhány, vagy akár egyetlen olyan adományozó megtalálalásába és meggyőzésébe is, aki

egy összegben képes éves költségvetésünk egy jelentős részét finanszírozni, ráadásul a

hozzá hasonló státuszú kapcsolatrendszerén keresztül további nagy donorokat is szerezhet

számunkra. 2014. márciusában részt vettem egy forrásteremtési témájú konferencián, ahol

egy cseh szakember, Jan Kroupa előadásában osztotta meg ezen a területen szerzett

tapasztalatait. Előzetes feltételezésként azt gondolta, hogy a módszer működése az USA-

ban nyilvánvaló, a nagy számok törvénye szerint ott azoknak a száma is sokkal magasabb,

akiknek van szabadon felhasználható 1 millió dollárja, de Csehországban biztosan

  63  

nincsenek ilyen emberek. Számára is meglepetés volt, hogy tévedett: legalább 1500 ilyen

adottságú magánszemély él Csehországban és feltételezhető, hogy Magyarországon még

ennél is több. A cél, hogy őket megtaláljuk és megszólítsuk. Ehhez lelkes és motiváló civil

vezetőkre és forrásteremtő szakemberekre van szükség, akik képesek arra, hogy

szervezetük vízióját egy szebb világról úgy tudják megosztani másokkal, hogy azok

lehetőségeikhez mérten azonnal részesei szeretnének lenni ennek a tervnek.

Szerencsékre a Gólem Színház művészeti vezetője, Borgula András ilyen típusú ember,

amerikai és angol turistacsoportok direkt az ő "kiselőadásait" kérik beiktatni a

városfelfedező túrájukba és nem ritka, hogy ezeken az alkalmakon nyílik a pénztárca és

kisebb-nagyobb összegű magánadomány érkezik a színház munkájához.

Ilyen beszédekkel és a színházi előadásainkkal lázba lehet hozni a donorokat, aztán a többi

már főleg a szisztematikus, megtervezett és gondosan végrehajtott forrásteremtési

programunkon, az adományozókkal való kapcsolunk ápolásán múlik.

Az említett cseh szakember egy olyan példát idézett fel, ahol először egy 300 fős listát

írtak össze, majd különböző szempontok alapján szelektálva a végén 60-70 név maradt.

Belőlük először 30 főt választottak ki és személyes interjúkban tanácsokat kértek, hogy

mondják el, mit gondolnak a kampányról, amire pénzt szeretnénk szerezni, mi benne neki

a vonzó, mi nem, ésszerű-e az ötlet stb. A kiválasztott 30 emberből csak 3 fő utasította el a

megkeresést és létrejött egy amolyan önkéntes vezetősége a kampánynak, akik hitelesen

képviselték az ügyet a hozzájuk hasonlók előtt. Fontos részlet, hogy először nem pénzt,

hanem tanácsokat kértek a potens támogatóktól, nem rontottak ajtóstul a házba. "Aki pénzt

kér, az tanácsokat fog kapni, aki tanácsot kér, az pénzt kap" - mondta Jan Kroupa az

előadásában. A kampány végén Csehországban rekord összegű, 400 ezer euro jött össze

kizárólag magánszemélyek adományaiból.

A továbbiakban az előző fejezetben részletezett új forrásteremtési tendenciákat is szem

előtt tartva ismertetek néhány kreatív ötletet, mellyel projektünk számára

magánadományokat gyűjthetünk.

IV.4.2. Ezer Gólem Klub

Ez a tervezendő egyfajta pártolói klub havi 1 millió forint szabadon felhasználható,

elsősorban működési költségekre fordítható bevételt hozhat a Gólemnek. Szeretnénk ezzel

hagyományt teremteni és az 1000 fős tagsági létszámot folyamatosan tartani igyekszünk

majd. Ez a tervezett éves összes bevételi cél kb. 5%-a.

  64  

A klub tervezett toborzó szövege a következőkben olvasható, a színház munkatársainak

közös ötletelése nyomán összefoglalta és írta Németh Virág, dramaturg.

„Én zsidó vagyok? Hogyhogy zsidó vagyok? Mi az? Sárga vagyok én, vagy zöld vagy kék

vagy milyen? Éppen olyan testszín vagyok, mint a magyarok. (…) Én magamban, mikor

nem gondolok erre, abszolúte nem vagyok zsidó, egy fiú vagyok, a szerelem a hazám, és

az istenem a halál! És valaki rám néz, és az tudja, hogy én zsidó vagyok. (…) Engem

kérdeznek, mikor rám néznek. Mit feleljek? Én egyszerűen elnevetném magam: de kérlek,

hisz ez egy őrült ostobaság, csak nem fogunk ebben az érdekes életben ilyesmivel is

foglalkozni? Sokszor úgy voltam vele, mintha az egész csak egy rossz vicc lenne, amit

énellenem találtak ki, hogy ilyen butaság miatt is szenvedjek. Egész életemben zsidó

legyek! Tessék talán felosztani ezt, mint a katonaságot vagy mint egy közmunkát,

mindenki szolgáljon, mondjuk, egy évet, mint zsidó, ha már okvetlenül kell valaki zsidó is

legyen, azonkívül, hogy ember.” (Szép Ernő)

Szép Ernő ötlete nyomán kérjük Önt is, legyen egy kicsit zsidó! Az se baj, ha már amúgy

is az. A Gólem Színház Magyarország egyetlen zsidó színháza, bármit is jelentsen ez. És

most Ön is tagja lehet közösségünknek! Ha már zsidó is kell, hogy legyen valaki

(azonkívül, hogy ember), viseljük együtt a terheket!

Ezer Gólem – nem, ez nem egy titkos zsidó katonai szervezet elnevezése; hanem egy

nagyon is nyilvános támogatói klubé. Egy évadon át Ön is a Gólem Színház társulati tagja

lehet – ehhez nem kell mást tennie, mint egy éven át havi ezer forinttal támogatni

munkánkat.

Miért pont ezer? Mert a héber ezer szó jelentése: Segítség. Segítsen Ön is színházunknak,

hogy ne csak túléljünk, hanem éljünk is; mert nemcsak a testünknek van szüksége

táplálékra, hanem a lelkünknek is. A kultúra, a művészet ugyanúgy elengedhetetlen része a

mindennapjainknak, mint „a kenyér és a cirkusz”.

Ezerjen minket, hogy része lehessen színházunknak; adományozónkként klubeseményeink

vendége lehet, hiszen aki kicsit kipróbálja, milyen zsidónak lenni, megérdemel bizonyos

előjogokat.

Az Ezer Gólem Serege nem katonai szervezet, hanem fennmaradásunk záloga. Ha Önnek

is fontos a munkánk, csatlakozzon! Segítsen, hogy ezer évig dolgozhassunk! Legyen Ön is

egy kicsit zsidó!

  65  

IV.4.3. Évadzáró vacsora - a színész főz

Az évad végén, júniusban egy családias hangulatú, mégis exkluzív vacsoraestet tervezünk,

melyen minden fogás egy-egy színészünk receptjéből készül, vagy akár ő maga készíti, az

est során minden asztalnál egy-két művészünk is helyet foglal majd. A helyszín a Csányi5,

azaz az Erzsébetvárosi Zsidó Helytörténeti Tár lesz, ami a VII. kerületi önkormányzat által

finanszírozott projektként nemrég nyílt a régi zsidó negyed területén. Egy előadásunkat, a

Szakácskönyv a túlélésért címűt is ott játsszuk, konyhája, közösségi terei pont megfelelnek

egy ilyen eseménynek. Az alapanyagokat igyekszünk szponzoráció keretében megkapni, a

vacsoraestre pedig nem titkolt, adománykérő szándékkal támogatói jegyeket árusítunk. A

jegyár minimum 10.000.- Ft, de felső határa nincs. 70-80 fő részvételére számítunk.

IV.4.4. Követes adománygyűjtés egy kihívásos kampány keretében

Ebben az ötletben a peer to peer módszer jelenik meg. Megállapodunk 15-20 művésszel,

ismert emberrel, közszereplővel, akikre odafigyelnek, akikre sokan kíváncsiak, hogy

tegyenek egy vállalást, aminek teljesítése igazi kihívást jelent számukra. Ilyen embereket a

színház környezetéből nem lesz nehéz találni, ezt az erősséget mindenképp érdemes

használni. Színészek, írók, népszerű újságírók, műsorvezetők vagy társadalomtudósok,

mind-mind vannak szép számmal a színház már jelenlegi rajongói között. A vállalások

széles skálán mozoghatnak, egy bátorságpróba, egy az adott személytől idegen cselekedet

(például Janklovics Péter színész 1 napra beáll testnevelő tanárnak egy gimnáziumba vagy

Till Attila műsorvezető elénekel egy Michael Jackson számot nagyszámú közönség előtt),

egy sportos vállalás vagy egy régi félelem (például magasságtól) leküzdése mind-mind

elképzelhetők. Az egyes Követek 150ezer és 1millió forint között árazzák be vállalasaikat.

Ezután indulhat a kampány, minden Követ a kampány web felületén egy aloldalt kap, ahol

megoszthatja történetét, miért kihívás az adott feladat számára és mond néhány gondolatot

azzal kapcsolatban, hogy miért tartja fontosnak, hogy a Központot támogassa. Ezután

kezdődhet a mozgósítás és a pénzgyűjtés. Ha az adott Követ eléri az előre kitűzött

összeget, nekivág a kihívásnak és azt rögzítjük, majd nyilvánosan megmutatjuk.

IV.4.5. Sokfélék vagyunk! Facebook alkalmazás - 1%-os kampány

A tavalyi évben bonyolított "100% Gólem" köztéri és online kampány további lépcsője ez

az alkalmazás, mellyel az 1%-os kampányunkat indítjuk. Úgy gondoljuk, hogy évente

némileg megújulva, de egy ideig ez az ötlet visszatérhet még néhányszor, akár a Központ-

projektre vonatkoztatva is. A lényege, hogy a felhasználó a következő szöveget olvassa,

  66  

majd a mellékelt módon beállíthat egy szűrőt a profilképére és ha van kedve, megoszthatja

azt a Facebookon:

A Gólem Színház szerint "Sokfélék vagyunk" és ez jó! Játssz velünk, ha te is hiszel a

sokszínűségben, az együttélésben, a toleranciában, a másik tiszteletében, mert ha ez így

van, akkor 1%-ban te is Gólem vagy! Kérjük, adj meg magadról maximum 4 jellemzőt és

hogy ezek hány százalékban igazak rád és alkalmazásunk egyedi fotót készít a profilképed

segítségével. Az 5. mindig Gólem (1%) lesz. Ha a képet megosztod vagy egy ideig

profilképeddé teszed, azzal a Gólem Tolerancia Nagykövete leszel és minden zsidó imáiba

foglal* (*vagy nem) Köszönjük.

IV.2. ábra: Sokfélék vagyunk - facebook alkalmazás a Gólem Színház Közhasznú Egyesület

1%-os kampányában

Ez az alkalmazás informatikai fejlesztést, tehát extra befeketetést igényelt, mérlegelni

kellett, hogy megéri-e a ráfordítás. Egy pályázati támogatásból (MAZS Alapítvány/Mozaik

HUB) tudtuk megvalósítani és reméljük, hogy 1%-os kampányunk idén és a következő

években az eddiginél eredményesebb lesz majd.

  67  

Az 1%-os kampányhoz egy poszter is készült:

IV.3. ábra: Sokfélék vagyunk

poszter a Gólem Színház Közhasznú Egyesület 1%-os kampányában

IV.4.6. Rendszeres crowdfunding kampányok

Nem szabad visszaélni ezzel az eszközzel, nem indíthatunk havonta egy-egy új projektet

ugyanazon a közösségi adománygyűjtő felületen, de gondos tervezéssel, a különböző

célcsoportú és elérésű felületeket más-más célra használva jelentős bevételeket tudunk

generálni ezzel a módszerrel. Magyarországon az adjukossze.hu a legnépszerűbb ilyen

oldal, de célozhatunk nemzetközi magánadományozókra is, akkor használható az

indigogo.com felület. A zsidó tematikájú közösségi adománygyűjtésre pályázó

projekteknek pedig külön oldala van, ez a jewcer.com.

***

Általános vezérfonal kell legyen számunkra, hogy a forrásteremtési stratégia tervezésénél

mindig maradjunk a szervezetünk stratégiai tervének és küldetésének határain belül,

miközben tegyük változatossá a támogatási forrásokat és aktivitásokat, hiszen kockázatos

mindent egy lapra feltenni. Ugyanakkor óvatosan kell ezzel bánni, nem szabad

szétaprózódni sem. Ha túl sok különálló támogatási forrásunk van, mindegyik a saját

időbeosztásával, személyzetével és beszámolási kötelezettségekkel, akkor túl sok irányba

kellene szétszakadnunk és egyszerre mindenhol hatékonynak lennünk. Az ideális az, ha

  68  

egy kézbentartható méretű mixünk van a stabil forrásokból a rendelkezésre álló fundraising

büdzséhez mérten kiegészítve néhány bizonytalan kimenetelű további forrással, ami

biztosítja az egyensúlyt, egy stabil forrásunk megrendelülésének esetére tűzben tart új,

potenciális lehetőségeket és ha kell, betölti a forrásteremtési repedéseket. Kim Klein

szakértő azt ajánlja, hogy egyetlen személytől vagy forrásból se jöjjön több támogatási

bevételünk, mint az összes pénzügyi forrásunk 20%-a. A másik tanácsa, hogy ne legyen a

teljes költségvetésünk 20-30%-ánál több az alapítványoktól vagy államháztártási

forrásokból jövő együttes összeg, mert az alapítványi pénz hajlamos egy vagy két év után

elapadni vagy támogatási preferenciát változtatni, az állami támogatás pedig állandóan

függ a recessziótól és a választásoktól.

A Központ és az azt üzemeltető Gólem Színház Közhasznú Egyesület forrásteremtési

lehetőségeinek részletes számbavétele után az alábbi fundraising mix állt össze.

IV.4. ábra: Központ-projekt fundraising mix

IV.4. A vázolt forrásteremtési stratégia megvalósításához szükséges emberi

erőforrások

A II. fejezetben részletezett szervezeti ábrán a forrásteremtéshez szükséges emberi

erőforrást két fő teljes állású munkaerőben képzelem el. Egy fő forrásteremtő mellette egy

forrásteremtési asszisztenssel dolgozik, a munkamegosztás módja a személyes

adottságoktól, készségektől és preferenciáktól is függ. A két fős részleg feladata az

  69  

forrásszervezési stratégia végrehajtása, karbantartása és fejlesztése, továbbá új online

forrésszervezési módszerek felkutatása, tesztelése és bevezetése.

Részletes feladatok:

Ø forrásgyűjtés online eszközökkel: magánszemélyektől származó tervezett bevétel

elérése

Ø online kapcsolattartás a jelenlegi támogatókkal, kapcsolatépítés potenciális

támogatókkal

Ø forrásgyűjtő kampányok vizsgálata, azok alkalmazása és továbbfejlesztése

Ø irányító részvétel az éves forrásszervezési stratégia kidolgozásában és

megvalósításában

Ø online alapú közösségi adományozási programok koordinálása,

Ø pályázatok írása

Ø tömeges adománykérő e-mailek elkészítése, tesztelése, kiküldése, utánkövetése,

adományok megköszönése

Ø a szervezet közösségi oldalain folyamatos fundraising-jelenlét biztosítása,

Ø a szervezet honlapján az adományszervezési szekció frissítése, karbantartása

különböző adományozási felületek kialakítása, üzemeltetése

Ø online hirdetések futtatása, figyelése és elemzése

kreatív szövegek és képek elkészítése vagy elkészíttetése

Ø egyedi és gyors reagálást igénylő online lehetőségek kihasználása a fundraising-

célok elérése érdekében, a munka folyamatos elemzése, értékelése és erről

beszámolás az ügyvezetőnek

Ø forrásszervezési adatbázis felépítése és naprakész feltöltése

Ø a forrásteremtési stratégia keretében potenciális nagy donorok felderítése,

találkozók szervezése,

Ø fundraising események szervezése

Ø a kommunikációs és közönségszervezési osztállyal, az ügyvezetővel szorosan

együttműködve a forrásteremtési stratégia végrehajtása

A forrásteremtéssel foglalkozó munkatárssal szemben támasztott elvárások lehetnek:

ü Felsőfokú végzettség,

ü legalább 3 éves munkatapasztalat (adatbázis kezelés, hálózatépítés,

adományszervezés, marketing vagy értékesítés területen),

  70  

ü Microsoft Office-programok és Google-szolgáltatások alapos ismerete,

ü tárgyalóképes angol nyelvtudás,

ü az intézmény alapértékeinek ismerete és tiszteletben tartása,

ü kitűnő kommunikációs készség,

ü alaposság, megbízhatóság,

ü stressztűrés,

ü asszertivitás, jó konfliktuskezelési készség,

ü célközpontú, rendszerszemléletű gondolkodásmód,

ü innovatív hozzáállás,

ü csapatjátékos, de kiválóan alkalmas egyéni munka ellátására is.

ü adományszervezési vagy marketing és/vagy értékesítési tapasztalat,

ü projektmenedzselési tapasztalat,

ü kreativitás,

ü alapfokú grafikai ismeretek (GIMP, Adobe Photoshop/Illustrator),

ü webfejlesztési ismeretek (HTML, CSS),

ü a zsidó kultúra ismerete

ü előadóművészeti szervezetek, támogatási rendszerek ismerete.

  71  

V. ZÁRÓ GONDOLATOK - ÖSSZEFOGLALÁS

A pénzügyi fenntarthatóság az egyik legnagyobb kihívás a hazai civil szektor tagjai

számára. Éppen ezért a pályázatok, támogatások kiszámíthatatlansága miatti

bizonytalanság csökkenthető, ha a szervezet saját cselekvési tervvel rendelkezik a forrásait

és fenntarthatóságát illetően.

A forrásteremtési stratégia kialakítása elsősorban azért hasznos, hogy a szervezet valóban

saját céljai és küldetése felé haladhasson, és ne a források rendelkezésre állása határozza

meg tevékenységét. A forrástervezés alapja, hogy rendelkezésünkre álljanak azoknak a

projekteknek a szakmai és pénzügyi tervei, amelyek számára a forrásgyűjtést meg kívánjuk

szervezni.

Jelen szakdolgozat témája egy tervezendő intézmény - a Budapesti Zsidó Előadóművészeti

Központ - forrásteremtési stratágiájának vázolása volt. A folyamat, amely a projekt

megvalósítói előtt áll, nem a nulláról indul, hiszen az ötletgazda és irányító az a Gólem

Színház, mely 2005 óta végzi folyamatos építkező munkáját. A kezdetek óta minden évben

egyre közelebb kerültek ahhoz a célhoz, hogy produkciós műhelyből egy saját

játszóhellyel rendelkező produkciós színházzá váljanak. A tervezés közben azonban a cél

kiszélesedett és az intézményesülés stratégiai célkitűzése már nem csak a Gólem Színház

állandó játszóhelyéről, hanem egy kortárs zsidó előadóművészeti központ és ahhoz

kapcsolatható vállalkozások létrehozásáról szól. A tervezés tárgya tehát tulajdonképpen

egy változási folyamat és annak menedzselése, illetve megvalósíthatósági vizsgálata is.

A szakdolgozat ennek a folyamatnak egy speciális szeletére, a forrásteremtési lehetőségek

számbavételére koncentrált. Ennek elkészítéséhez elengedhetetlen volt áttekinteni a

megvalósító Gólem Színház eddigi fejlődési folyamatát, elvégezni bizonyos stratégiai

elemzéseket, mint a PEST, illetve a SWOT, illetve szükséges volt a stakeholder-térkép, a

jövőkép, a küldetés és a stratégiai célok, valamint az üzleti terv alapvető sorainak és az

intézmény szervezeti felépítésének felvázolása is.

A forrásteremtésnek, forrásszervezésnek, vagy mai divatos kifejezéssel fundraisingnek a

tudományos és módszertani kereteit is körbe kellett járni. Ez nem volt könnyű feladat,

hiszen a terület még nagyon fiatal, folyamatos fejlődésben van, a szakirodalom - főként a

magyar nyelvű - kevésnek mondható. A jogszabályi háttér feltárásához csak rengeteg

oldalnyi törvény és rendelet átböngészése, a módszertani trendek megismeréséhez számos

hazai és civil szervezet online elérhető anyagainak elolvasása adott csak elegendő alapot.

A dolgozat II. és III. fejezetének elemző és feltáró munkája vezetett oda, hogy a IV.

fejezetben a Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központra vonatkoztatva konkrét és

  72  

megvalósítható forrásteremtési lehetőségeket foglalhattam össze, egyedi ötleteket,

javaslatokat fogalmazhattam meg.

A feladat, hogy a potenciális donorokat, parntereket elkötelezetté tegyük küldetésünkkel és

a szervezettel kapcsolatban. Ez hosszú időt vesz igénybe, ezért türelmesnek kell lenni,

átgondoltan, lépésről-lépésre építkezni.

Az is fontos, hogy ne csak az új potenciális donorok felé forduljunk, hanem ápoljuk a

kapcsolatot a már meglévőkkel és igyekezzünk megtartani az adományozóinkat és

együttműködő partnereinket, és hosszú távon a szervezet mellé állítani. Ez is segíti a

tervezési bizonytalanságok csökkentését.

A dolgozatból levonható következtetés, hogy szisztematikus és állandóan megújúló

tervező munkával és a vázolt forrásteremtési stratégiai elemeknek az aktualitásokhoz

folyamatosan alkalmazkodó megvalósításával, a "több lábon állás" forrásteremtési

szemléletével a tervezendő projekt megvalósítási esélye reálisnak mondható.

  73  

1. számú melléklet

Ábrák jegyzéke

II.1. sz. ábra: Többdimenziós stragégiai változás a cél

II.2. sz. ábra: A stratégiai elemzéstől a funkcionális stratégiákig

II.3. sz. ábra: A PEST-analízis során vizsgált tényezők és azok Központra alkalmazott

eredménye

II.4. sz. ábra: A KÖZPONT projekt stakeholder térképe

II.5. sz. ábra: A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ projekt SWOT elemézése

II.6. sz. ábra: A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központ szervezeti ábrája

II.7. sz. ábra: A Budapesti Zsidó Előadóművészeti Központhoz a CEMS által kidolgozott

Excel költségvetési segéd kivonata

III.1. ábra: A Nemzeti Kulturális Alap 2018. évi költségvetési előirányzata

IV.1. ábra: A Központ-projekt tervezett forrástérképe

IV.2. ábra: Sokfélék vagyunk - facebook alkalmazás a Gólem Színház Közhasznú Egyesület

1%-os kampányában

IV.3. ábra: Sokfélék vagyunk - poszter a Gólem Színház Közhasznú Egyesület 1%-os

kampányában

IV.4. ábra: Központ-projekt fundraising mix

  74  

2. számú melléklet

Felhasznált irodalom

1. Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás

menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest, 2000

2. Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula, 2007

3. Balaton Károly-Tari Ernő (szerk.): Stratégiai menedzsment Akadémiai Kiadó, 2014

4. Chikán Attila [1997]: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest.

5. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti

Tankönyvkiadó, Budapest 2004

6. Csizmár Gábor-Nemoda István: Hogyan szerezzünk pénzt? KJK Kerszöv, Budapest

2001

7. dr. Lakrovits Elvíra (szerk.) Változó civil világ - Kézikönyv civil szervezetek számára,

CompLex Kiadó, Budapest 2014

8. Dr. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment - oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki

és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Üzleti

Tudományok Intézet, Budapest, 2017

9. Gólem 10, Zsidók a színházban, Gólem Színház Egyesület 2017

10. Green Paper „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility”,

Európai Bizottság, Brüsszel, 2001, 8. oldal, http://www.europarl.europa.eu

11. Hogyan részesülhetnek a kedvezményezettek az szja 1 %-ából? (NAV információs

füzetek), http://www.nav.gov.hu

12. http://crowdfunding.blog.hu/

13. http://elmenykulonitmeny.hu/

14. http://england.shelter.org.uk/

15. https://2017.swimathon.hu/

16. https://net.jogtar.hu/

17. https://walkthewalk.org/

18. https://www.facebook.com/Adománytaxi

19. https://www.nonprofit.hu/tudastar

20. Ilona Bray, J.D.: Effictive Fundraising for Nonprofits, Real-World Strategies That

Work, Nolo, Berkeley, California, 2016

21. Marosán György [2001]: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest.

22. Mészáros Tamás [2002]: A stratégia jövője – a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest.

  75  

23. Nagy Ádám-Nizák Péter-Vercseg Ilona: Civil társadalom - nonprofit világ, Új Ifjúsági

Szemle Alapítvány, 2014

24. személyes jegyzet, Adományszervezési konferencia a NIOK és a Civil Iránytű

szervezésében, 2017. november 14. Premier Kultcafé, Budapest

25. személyes jegyzet, Hol dől el az adakozás - Országos kutatás eredményeinek

ismertetése az adományozói motivációkról, 2017. november 8. Mozsár Kávézó,

Budapest

26. Személyes jegyzet, Forrásteremtés konferencia zsidó civil szervezetek számára, 2014.

szeptember, Budapest, Bálint Ház

27. Tóth Ákos: Kultúrafinanszírozás az Európai Unió tagállamaiba és Magyarországon

28. valamint a Gólem Színház belső anyagai, a vezetőkkel és munkatársakkal készített

interjúk