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Calidad "LA DECISIÓN" estratégica.TRANSCRIPT
CALIDAD“LA DECISIÓN” Estratégica
sy[T] Lic. Ariel R. Tristán
En general, la Empresa de Hoy:
• Está atomizándose y es reemplazada por multitudes de individuos y entidades.
• Las redes digitales eliminan las intermediaciones entre productores y consumidores.
• Se transforman niveles gerenciales intermedios concentrándose en tres tecnologías convergentes (informática, comunicaciones y contenido).
• Crece el contenido de conocimiento en productos y servicios.
En general, la Empresa de Hoy:
• La duración del ciclo de vida de los productos es cada vez más corta.
• La única ventaja sostenible: el aprendizaje organizacional continuo.
• Trabajamos para eliminar o convivir de la mejor manera con las: Causas y,
Consecuencias de los Cambios permanentes
(Eficiencia, Eficacia, Aspecto Social y Visión Integral y Sistémica).
Evolución del Concepto de
CALIDAD• Antes: Valor referido a características
físicas de bienes materiales, definido por el prestador .
• Ahora: Valor definido por el destinatario de la prestación, el cual debe resultar plena y consistentemente satisfecho con la misma.
CALIDAD DE LA GESTIÓNDE UNA ORGANIZACIÓN
• Estará determinada por los niveles de satisfacción que logre en cada uno de los sectores que tienen un interés común en el desempeño de la Organización o partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores y comunidad).
Raíces de las Ventajas Competitivas Dinámicas
1. Estrategia.2. Estructura.
3. Cultura.
Son los tres pilares sobre los que hay que trabajar para generar empresas flexibles con
altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual.
Raíces de las Ventajas Competitivas Dinámicas
• Cuando vemos que con una estrategia no alcanza y estamos dispuestos a cambiar de forma de pensar –supongamos- rápidamente, el cambio cultural será impracticable si no hay una estructura que lo apoye.
• Se habla de Formación de Estrategias (y no formulación ni implementación) ya que la estrategia se forma en la interacción permanente con la cultura y la estructura.
CULTURA
Es la manera
en que hacemos las cosas por aquí.
CULTURAEs la ideología de la empresa.
Es la serie de valores que guía a diario a sus miembros,
y que los hace ingresar en nuevos negocios y rechazar otros
porque no se ajustan a su “religión”.
CULTURA
Es el sistema operativo
sobre el cual
correrán los distintos
programas o negocios.
CULTURA
Es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos,
en la que es importante el estilo de dirección y la habilidad y aptitud de ésta
para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes y personal
para que consideren a los productos y proyectos como propios.
CULTURA
Son los Valores,
las Actitudes
y los Compromisos.
CULTURA
Es una abstracción
que se refiere
a la suma de conductas aprendidas
que un grupo humano,
que comparte una tradición,
transmite en forma integral.
CULTURAEs la manera acostumbrada y tradicional
de pensar y hacer las cosas, que está compartida en mayor o menor
medida por todos sus miembros
y que los nuevos miembros, deben aprender y –por lo menos
parcialmente– aceptar para ser aceptados.
CULTURAConsiste en medios o técnicas
que están a disposición del individuo
para manejar sus relaciones, y las de quienes dependen de él,
y para abrirse camino entre y con los otros miembros y grupos.
CULTURACubre un amplio rango de conductas:1. Métodos de producción y pericias
técnicas.2. Actitudes en relación con la
disciplina y el castigo.3. Las costumbres y los hábitos de la
conducta administrativa.4. Los objetivos de la empresa.
CULTURACubre un amplio rango de conductas:
5. Su manera de hacer negocios.6. Los métodos de pago.
7. Los valores asignados a los diferentes tipos de trabajo
8. Las creencias en la vida democrática y en la concertación.
9. Las convenciones y los tabúes menos conscientes.
CULTURA
Desarrollar
un proyecto de cambio
que apele a lo mejor
de sus integrantes
depende de la posibilidad de incorporar nuevos significados a
la constelación cultural existente.
CULTURALas modificaciones operadas en
una parte de la cultura se verán acompañadas
por alteraciones en otras partes, y sólo vinculando
los detalles de un cambio planificado con los valores centrales de la cultura
será posible tener en cuenta las repercusiones que ocurran en otros niveles de la misma.
CULTURA
En una cultura cerrada,
las barreras son su concepción de
“la organización para mí/nosotros”, hecho que tradicionalmente impide
el desarrollo de una estrategia
y la forma en que
se ejercita el poder.
CULTURA
Si se requiere instituir un cambio –no cosmético sino trascendente-,
el proceso de ayuda debe tener en cuenta lo singular,
la cultura predominante de esa suma de proyectos
que se articula en la organización.
CULTURAEl proceso se inicia
cuando surgen situaciones
que producen estados de alerta
–se producen necesidades en una parte
de la organización- que,
para su solución requieren
de un abordaje más abarcativo-,
la inclusión de miembros esclarecidos
de fuera de la organización.
CULTURAPara el éxito de un proyecto de cambio
en una cultura cerrada, es fundamental poder:
1. Instalar espacios de reflexión.2. Crear actividades fundacionales.
3. Aprovechar crisis existentes.4. Incorporar selectivamente la participación
creando estructuras colaterales.5. Trabajar sobre proyectos específicos de
interés estratégico.
CULTURA
El éxito de un proyecto de cambio
en una cultura cerrada,
descansa en la posibilidad de vincular un nuevo tipo de conducción
cercana a la Dirección
con una situación
estratégicamente diferente.
CULTURA
Una cultura común
se consigue por una adecuada convergencia de intereses entre los requerimientos de la organización
y las prioridades de su personal.
CULTURA
Para asegurar la convergencia
es necesario un compromiso sobre
visión de futuro, oportunidades, incentivos, visualización del
impacto, sentido de comunidad, comunicación constante
y posibilidades de innovación.
CULTURALa primera intervención en una cultura cerrada
debe ser prudente.Se produce por un pedido
concreto y limitado y lo único que se debe hacer es responder
para que esa primera actividad se transforme en la primera etapa
del proyecto de cambio.
CULTURA
Es importante tener clara
la orientación predominante
del estilo estratégico para definir
dónde estará el foco de su cultura,
del estilo gerencial visible y de
sus estrategias de recursos humanos.
CULTURA• Cuando la orientación es hacia el
producto, es necesario crear y sostener un clima de trabajo confortable y fértil a la creatividad.
• Cuando la orientación es hacia la operación se requiere impulsar la formación de buenos equipos de trabajo y mantener bajos y mejorar continuamente los costos de los procesos.
CULTURALa identificación de los
factores críticos de compromiso
de la gente con la organización
permite establecer
un punto de partida razonable
para cualquier
emprendimiento de mejora
que encaremos .
Conceptos de la Calidad del PNC
• El enfoque en los clientes y el mercado.• La Responsabilidad Social de la empresa.• El liderazgo de la conducción.• La gestión de la calidad.• La administración de los procesos.• La creatividad y la innovación.• El desarrollo y el compromiso de las
personas.• Las relaciones con los proveedores e
integrantes de las redes de comercialización.• La orientación hacia los resultados.
Conceptos de la Calidad Kaoru ISHIKAWA
• La calidad comienza con educación y termina con educación.
• Eliminar la raíz de los problemas, no los síntomas.
• Ponga la calidad primero y apunte a las ganancias a L.Plazo.
Conceptos de la Calidad Joseph JURÁN
• La calidad debe ser una parte de la agenda de cada gerente.
• Se debe entrenar a todos los niveles.
• Los gerentes deben revisar periódicamente los progresos contra los objetivos.
Gestión de EXCELENCIA
• Un Ideal.
• El Horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la mejora continua de la calidad.
Atributos de una
Organización de Excelencia• Liderazgo ejercido con convicción y energía
por el equipo de dirección, comprometido con los valores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización mediante el ejemplo permanente de su conducta.
• Un sistema de gestión que asegure la mejora de los resultados a lo largo del tiempo, aplicando los conceptos, metodologías y herramientas para la calidad.
• Resultados que satisfagan plena y consistentemente a todas las partes.
Implementar un SGC
• El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad en una empresa están influenciados por los objetivos de la misma, los requisitos del cliente, sus productos y/o servicios y los procesos.
¡”El Objetivo” Estratégico!
Definiciones
• Aseguramiento de la Calidad: “Todas las acciones planeadas y sistemáticas necesarias para brindar la confianza de que un producto o servicio satisfará determinados requerimientos de calidad en forma adecuada”. (ISO 8402).
• Producto: “El resultado de actividades o procesos” incluyendo equipo, soft, material procesado y servicio, o una combinación de lo anterior aplicado sólo a lo que se pretende. (ISO 9000).
Los 8 Principios Gestión de la Calidad, están definidos en:
• ISO 9000:2000 (SGC: Fundamentos y Vocabulario).
• ISO 9004:2000 (SGC: Directrices para la mejora del desempeño).
8 Principios de la Gestión de la Calidad
1. Enfoque al cliente.2. Liderazgo.3. Participación del personal.4. Enfoque basado en procesos.5. Enfoque de sistema para la gestión.6. Mejora Continua.7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
1- Enfoque al cliente
Las Organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2- Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y
la orientación de la Organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la Organización.
3- Participación del Personal
El Personal, a todos los niveles,es la esencia de una Organización
y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio
de la Organización.
4- Enfoque basado en Procesos
Un resultado deseado
se alcanza más eficientemente
cuando las actividades
y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso.
5- Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una Organización en el logro de sus objetivos.
6- Mejora continua
La mejora continua
del desempeño global
de una Organización
debería ser un objetivo
permanente de ésta.
7- Enfoque basado en las causas de los hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces
se basan en el análisis
de los datos
y la información.
8- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una Organización
y sus proveedores
son interdependientes y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
Un Sistema de Calidad efectivo
• PERMITE– reducir la necesidad de “apagar incendios”;– identificar tareas adecuadas.– documentar la experiencia de la organización de
manera estructurada.– proporcionar los medios que documenten la
experiencia– proporcionar los medios para identificar y resolver
problemas
Un Sistema de Calidad efectivo
• PERMITE– proporcionar los medios para que el personal realice
las tareas bien desde el principio– proporcionar pruebas para demostrar la calidad de
los procedimientos y servicios– proporcionar datos para detectar el funcionamiento
de sus procesos, mejorarlos y lograr la satisfacción del cliente
– proporcionar datos para suministrar servicios que no sean “devueltos”
ISO 9001 - 9004
• ISO 9001:2000 ayuda a garantizar la efectividad de la organización (no la eficacia).
• ISO 9004:2000 en adición con ISO 9001:2000 permite mejorar la eficacia de la organización.
Adoptar un SGC
• Debería ser ¡”El Objetivo” Estratégico!.
• Es una Decisión que debe adoptar la Organización en su conjunto producto de las diferentes necesidades de sus miembros, objetivos particulares, productos a suministrar, procesos empleados y según su tamaño y su estructura.
Adoptar un SGC
• Si se hace de la mano de una Norma ISO 9001, los requisitos del SGC especificados en ella son complementarios a los requisitos planteados para sus productos por el mercado.
Norma ISO 9001
• Pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización.
Siendo que:Política de Calidad
Las políticas que no provocan una acción NO son políticas
Calidad
Calidad de diseño, calidad de conformidad y calidad de uso
Diferencias entre normas ISO
Identificar el estándar adecuado
Se puntualiza que:Los requerimientos y recomendaciones se aplican
a las organizaciones que suministran un producto o servicio y por consiguiente afectan la forma en que los productos y servicios se diseñan, fabrican, instalan, etc
ISO 9000 no contiene ningún requerimiento que un producto o servicio tenga que cumplir
Los productos y servicios NO pueden cumplir los estándares ISO 9000 pero las organizaciones SI
Establecer un SGC
Manual de procedimientos
Es el conjunto de instrucciones y normas,
reunidas en un cuerpo orgánico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos
y/o productivos.
Manual de la Calidad• Es un documento que expresa la política de la
calidad y que describe el sistema de la calidad de un organismo. Esto se puede referir a todas las actividades de un organismo o a una parte seleccionada de estas.
• Es la imagen documental que la empresa se da a sí misma en aras de conseguir una mejora en su productividad, disminución de sus costos y mejora de su competitividad. Un Sistema de Calidad y un Manual de la Calidad son únicos para cada organización.
Norma ISO 9001
• Pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización.
Norma ISO 9001
• Promueve la adopción de un enfoque basado en procesos (actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados).
• Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y su satisfacción requiere la evaluación de la información relativa a su percepción acerca de si la organización ha cumplido con esos requisitos.
Implementando ISO 9001
• Se busca satisfacer al cliente, cumpliendo o superando sus requisitos, mediante la aplicación de un sistema, su mejora continua y la prevención de las inconformidades.
• La intención de esta norma internacional es que todos sus requisitos sean aplicables, no obstante, en ciertas situaciones puede aceptarse su adecuación.
Implementando ISO 9001
Para Implementar ISO 9001
1. Identifique los objetivos de la empresa.2. Identifique los objetivos de los que se
interesan en la organización.3. Determine los procesos.4. Desarrolle un Plan para el nuevo SGC.5. Implemente las acciones.6. Desarrolle Auditorias Internas.7. Solicite Auditorias Externas.8. Continúe mejorando su negocio.
Para implementar ISO 9001
1- Identifique los objetivos de la empresa
• Ser más eficiente y lucrativo.• Lograr la satisfacción del cliente.• Incrementar la cuota del mercado.• Mantener la cuota del mercado.• Mejorar la comunicación interna.• Reducir costos y pasivo.• Incrementar la confianza en el sistema de
producción.
2- Identifique los objetivos de los que se interesan
en la organización
• Clientes.• Usuarios finales.
• Empleados.• Proveedores.• Accionistas.• Sociedad.
3- Determine los procesos
Actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados.
• Establezca su secuencia e interacción.• Determine su operación y control eficaces.• Asegure la disponibilidad de recursos.• Implemente acciones para alcanzar los
resultados y la mejora continua.
4- Desarrolle un Plan para el nuevo SGC
• Identifique las acciones necesarias para eliminar las diferencias que existan entre la actual manera de gestionar la calidad y el nuevo plan, asigne recursos y responsabilidades y establezca un programa para completarlas.
5- Implemente las acciones
• Lleve adelante el Plan de acción y haga un seguimiento del progreso del programa.
6- Desarrolle Auditorias Internas
• Utilice la Norma ISO 19011 como orientación para la Auditoria, la calificación del Auditor y la gestión de los Programas de Auditoría.
7- Solicite Auditorias Externas
• Contrate una Entidad Acreditada para llevar adelante una Auditoria del Sistema de Gestión de la Calidad.
8- Continúe mejorando su negocio
• Revise la eficacia e idoneidad del Sistema de Gestión.
• La Norma ISO 9004 proporciona una metodología para la mejora.
Para Implementar ISO 9001
1. Enfocarse excesivamente en el requerimiento de documentación de las normas.
2. Suponer que el sistema de aseguramiento de la calidad debe abarcar los lineamientos de la 9004.
3. Creer de que las normas son rígidas e inflexibles por lo que hay una sola forma de enfrentarse a cada cláusula.
4. Creer que los organismos de certificación son los intérpretes oficiales de las normas.
Errores comunes sobre ISO 9000
• Primeramente nos enfocamos en mejorar el proceso.
• La mayoría de las variaciones en el proceso son debidas al sistema y no a los individuos.
• El trabajo en equipo debe ser integral para la administración de la calidad.
• La satisfacción del consumidor (cliente) es el primer objetivo.
• La transformación de la organización es necesaria para implantar la administración de calidad.
• Los miedos deben ser removidos de las organizaciones.
• La alta calidad cuesta menos, no más, pero requiere inversión en capacitación.
Administración de la Calidad Total
El Ciclo de Shewhart-Deming
El Ciclo de Shewhart-Deming
Se basa en un continuo ciclo de mejoramiento.
Actuar
Planear
Hacer
Examinar
14 Principios de Deming
1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios (Favorecer la competencia, permanecer en el negocio, y proveer puestos de trabajo).
2. Adoptar la nueva filosofía.(Mejor mejorar ahora que reaccionar ante los problemas más tarde).
3. Eliminar la dependencia en la inspección para lograr la calidad – construir la calidad desde el comienzo (La Inspección para encontrar defectos al final de la producción es demasiado tarde).
4. Eliminar la práctica de conceder contratos tan solo en base a precios bajos (Mejor construir relaciones a largo plazo entre comprador/distribuidores).
5. Mejorar el sistema continuamente para mejorar la calidad y además reducir costos.
6. Instituir la capacitación en el trabajo (Los trabajadores y los gerentes deberían conocer la diferencia entre una causa común y una causa especial de variación).
7. Instituir el liderazgo (Conocer la diferencia entre liderazgo y supervisión).
8. Eliminar el miedo, a efectos que cada uno pueda trabajar efectivamente.
9. Eliminar las barreras entre los “departamentos /areas” para que la gente pueda trabajar en equipo.
14 Principios de Deming
14 Principios de Deming
• 10. Eliminar los lemas y las metas para los trabajadores (Ellos pueden crear relaciones adversas).
• 11. Eliminar las cuotas y el gerenciamiento por objetivos numéricos.
• 12. Remover las barreras que impiden sentirse orgulloso de su trabajo a las personas.
• 13. Instituir un vigoroso programa de educación y de mejora personal.
• 14. Hacer la transformación del trabajo de cada uno.
Cuidar las causas de las Variaciones del Proceso
Variación Total del Proceso
Causas Comunes de Variación
Causas Especiales de
Variación= +
• La variación es natural; es inherente al mundo que nos rodea.
• Dos productos o servicios no son exactamente los mismos.
• Con un buen calibre, se puede observar que todas las cosas pueden ser diferentes.
Cuidar las causas de las Variaciones del Proceso
Variación Total del Proceso
Causas Comunes de Variación
Causas Especiales de
Variación= +
• La gente• Las máquinas• Los materiales• Los métodos• Las medidas• El entorno
Las variaciones frecuentemente son debidas a diferencias en:
Causas Comunes de Variación
Variación Total del Proceso
Causas Comunes de Variación
Causas Especiales de
Variación= +
La variación de la causa común: • naturalmente ocurre y es esperada
• por los resultados de las variaciones normales en los materiales, operadores y el entorno
Causas Especiales de Variación
Variación Total del Proceso
Causas Comunes de Variación
Causas Especiales de
Variación= +
La causa especial de variación:
• no es normal y no es esperada,
• tiene una causa asignable,
• a veces la variación es considerada inherente al proceso.
Formulación de los Problemas
1. Difícil aspecto del proceso de mejora (su mala formulación puede socavar su resolución).
2. Se tratará de definir preguntando:– Cuál es el problema?
– Cuándo ocurre?
– Dónde ocurre?
– A quién afecta?
– Cómo se afecta a las personas o funciones?
– Cuánto cuesta?
Formulación de los Problemas
1. Definir en términos breves, específicos y concretos lo que está mal.
2. Enunciar la situación existente no deseable, evitando mezclarla con partes de solución o causantes.
3. Formular lo que ocurre desde un solo aspecto o ámbito evitando describir una situación compleja que en realidad encierra varios problemas.
Una buena Formulación del Problema deberá:
1. Determinar “qué está mal” y no, “porqué lo está”.
2. Describir: “lo que es” y no “lo que debería ser”.
3. Identificar la frecuencia con qué ocurre, cuándo y cuánto cuesta.
4. Evitar categorías amplias de “causas”.
5. Evitar definir como “carencia de” o expresar la situación en forma de pregunta.
6. Enfocarse en personas o áreas a las que afecte el problema.
Flujogramas
1. Excelente manera de revelar fallas en el proceso que no se detectarían fácilmente en un procedimiento escrito.
2. Brinda la oportunidad de repasar en forma crítica y mejorar o modificar un método o rutina de un proceso aunque éste sea tradicional.
DECLARACIÓNDEL
PROCESO
Está bien definida la
declaración?
FORMULARHIPÓTESIS
DEFINIRREQUERIMIENTO
DATOS
RECOLECCIÓNDE DATOS
Los datosestán libresde errores?
ANÁLISISDE LOS DATOS
Severificó lahipótesis?
IMPLANTAR LA ACCIÓN
COMO SE REQUIERA
CORREGIRLOS DATOS
SÍ
No
SÍ
Diagrama de Causa y Efecto
1. Eficaz para el análisis en equipos chicos.
2. Los problemas generalmente se atribuyen a cuatro causas principales aunque no excluyentes:
– RRHH.– Máquinas.– Métodos.– Materiales.
Diagrama de Causa y Efecto
EFECTO
MÁQUINAS
MÉTODOS
RRHH
MATERIALES
SubCausas
CausasPrincipales
Diagrama de Causa y Efecto
TABLEROSDEFECTUOSOS
(Efecto)
VENDEDOR
OPERARIO
EQUIPO /MAQUINARIA
MÉTODO/PROCESO
Pococonfiable
Nuevo
Demasiadoviejo
Tipo de TanqueMantenimiento
deficiente
Baja motivación
Operarionuevo
Capacitación
Bajaconcentración
Mejoresmediciones
Flujoirregular
Se relacionan éstas causas?Son cuantificables o mensurables?Cómo es posible cuantificar causas
como la baja motivación?No se capacitó a los nuevos operarios?
Declaraciones imprecisas.Cuantificarlas de ser posible.
Existen registros si el mantenimiento es defectuoso?Qué significa mantenimiento
defectuoso y mejores mediciones?
Qué significa demasiado viejo?Muchos creen que el equipo
más nuevo o la tecnología mejoradaresolverá todos los problemas.
Qué evidencia se puede obtener en el Dpto. de Reclamospara verificar tal reclamación?
El problema ocurrió antes de que el nuevo vendedor
iniciara sus funciones?
Diagrama de Pareto
1. Principio de Pareto o del 80/20 (“muy pocos contribuyentes al costo son responsables de la mayor parte del mismo. Se deben identificar estos pocos contribuyentes vitales, de modo que los recursos para mejora se concentren en dichas áreas”).
2. Es muy útil para identificar las áreas potenciales de problema.
Rueda Operativa
FACTURAC- -COBRANZAS
* Cierre OT ´s* Cobranzas
MARKE--TING
* Gestión BD Clientes* Evaluación SatisfacciónContactos--Clientes
COMUNI--CACIÓN
* Sist. Stand. y Propios* Necesidades
Soft-Hard y Capacit.* Comodatos Hard* Confidencialidad
Información
ANÁLISISDE OBRA
* Planif. Ejecuc.y Logística
PRESU-PUESTAC.
* Ppto. Prest. Propia y 3º* Ppto. Prod. Propia y 3º
VENTAS* Contratos Prestación
* OC Cliente
PLANI-FICACIÓN
* Apronte para la Prestación
COMPRAS* BD Prov. Prod-Serv
* Adq. Mat-Serv* Regist. Calypso
R.R.H.H.* BD RRHH
* Ausentismo* Liq. Sueldos* Organigrama* Capacitación
* Reclamos
ADMIN.CONTAB--FISCAL
* Bejerman Contabil.* Bce. Corte* Inventario
* Ppto-CierreImpuestos
PRODUCC--SERVICIO* Estruct. Costos
* Diagr-Control Operac.* Supervisión
* Reg-Control OT´s* Reg.% Efectividad
Presup.
FINANZAS* Caja-P.Fciero-F.Fijo
* Dep-Ret-Transferenc.* Pagos Prov,RRHH,Imp.
* Gest.Fciera.
LOGÍSTICA* Recepción-Almacen.
* Provisión JIT* Comodato-Uso Vehíc.
* Control Uso Vehíc.
RUEDAOPERATIVA
* Identificación de Procesos
SEGURIDAD
Resolución de Problemas
CONFORMEUN EQUIPO
(Un Equipo Transfuncional, con un líder eficaz con estructura,
metas, roles, procedimientos
y manejo interrelaciones) DESCRIBA
el PROBLEMA(Quién, qué, cuándo, dónde,
porqué, como, cuántos)
IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES
PROVISORIAS DE CONTENCIÓN
DEL PROBLEMA’
(Hasta la corrección definitiva)
IDENTIFIQUE Y VERIFIQUE
LA CAUSA RAÍZ
(Porqué ocurrióel problema –
Porqué no se detectó)
ELIJA Y VERIFIQUE
LAS ACCIONES CORRECTIVAS
(Cuide al cliente)
PONGA Y VALIDE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES EN EJECUCIÓN
(Asegúrese que eliminó la
causa raíz)
FELICITE AL EQUIPO
(Reconozca logros, comparta su aprendizaje
con el resto de la organización)
PREVENGA LA
REPETICIÓN DEL
PROBLEMA
(Identifique pasos)
MÉTODO 8D* Resolución
de Problemas
IMPLEMENTACION SGC,Punto de Partida
• Analizar los aspectos a mejorar.
• Determinar adónde se necesita llegar y considerar para ello diferentes metodologías que no compitan entre sí, sino que creen sinergias para alcanzar ese propósito.
IMPLEMENTACION SGC,Punto de Partida
• Consensuar la Visión (Qué se quiere lograr).
• Determinar los Objetivos Estratégicos (sabiendo que hay requisitos que su competencia, clientes, mercado, tecnología y empleados le imponen por sobre sus deseos) y que competencias deberemos mejorar o desarrollar para alcanzarlos.
IMPLEMENTACION SGC,Logro de los Objetivos
• Establecer un Modelo de Gestión Propio (en el que se documente el proceso para llegar al objetivo; como organizar, ordenar, instrumentar y controlar las acciones).
• Elegir un Modelo de Gestión para su Comparación (ISO 9001:2000 / Bases y Criterios del Premio Nacional a la Calidad - PNC).
¿Qué debemos asegurar?
1. Alta predisposición a la acción.
2. Identificación y alto compromiso con el consumidor.
3. Dar autonomía y decisión empresaria a los gerentes.
4. Buscar metas de productividad a través de las personas.
¿Qué debemos asegurar?
5. Tener un sistema de valores compartido.
6. Tender a un criterio de diversificación dentro de lo conocido.
7. Tener una estructura simple y no burocrática.
8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado.
1. Alta predisposición a la acción
• Firme oposición a las estructuras formales y a la rigidez.
• Comunicación informal y contacto directo.• Herramientas que simplifiquen el sistema.• Estructuras de grupo temporarias de alto
rendimiento (task forces).• Es preferible la acción caótica a la inacción
ordenada.
2. Identificación y alto compromiso con el consumidor
• Se privilegia la calidad del producto y el planeamiento estratégico de la comercialización.
• Se establece una relación de compromiso de la empresa con sus consumidores-usuarios los que son considerados, personas que deben ser respetadas.
• Se logran diferenciaciones apreciables en los productos que parten de la opinión recogida de los propios clientes.
3. Dar autonomía y decisión empresaria a los gerentes• Promover la aparición y el crecimiento
de personas innovadoras (creativas).
• Que todos tengan la posibilidad de desarrollarse y convertirse en ganadores.
• No frustrar iniciativas y dejar las riendas sueltas.
4. Buscar metas de productividad a través de las personas
• Participación y compromiso del personal son la principal razón de la productividad y la eficiencia.
• El pilar más importante es el respeto por el individuo.
• Cada empleado es una fuente de ideas, y no simplemente un par de manos.
5. Tener un sistema de valores compartido
• Clara definición de los principios por los cuáles se lucha (hacer las cosas bien, respetar al individuo-personal).
• Formación del sistema de valores en base a la búsqueda de crecimiento y rentabilidad sin postergar el compromiso ético.
• Entender a la calidad como un recurso estratégico (hace que el cliente nos elija a nosotros y no a la competencia).
6. Tender a un criterio de diversificación
dentro de lo conocido
• Administración estratégica del crecimiento, que potencie a la empresa y atenúe los niveles de riesgo, en negocios en los que se aprovechen los efectos sinérgicos.
• Nunca adquiera / inicie un negocio que no sepa cómo dirigir exitosamente.
7. Tener una estructura simple y no burocrática
• No hay mejor estructura que la de darle a una persona la responsabilidad de un proyecto, y que lo ejecute manejándose con autonomía y sabiendo a quién responder.
• Cuando las estructuras no son transparentes surgen problemas: hace falta simplicidad, claridad y un staff poco numeroso.
8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado
• Hay permiso para crear, para desarrollar, siempre que exista un sistema de autocontrol asociado con los valores que la empresa prestigia (son simultáneamente descentralizadas y centralizadas).
• El concepto: La creatividad con límites.• La figura: Un elástico (se estira pero siempre
vuelve a su lugar).
Tríada de la Implementación
Políticade
Calidad
ControlProductos
fueraCumplimiento
AcciónCorrectiva
Tríada de la Implementación
• “Manejados de manera correcta” (inspeccionados en base a su mutua correlación y no de manera independiente) sus pilares ayudarán a desarrollar un SGC significativo y exitoso.
• Para redactar la política de calidad:
1) Examinar los incumplimientos, su tipo, naturaleza, magnitud, orígenes y causas.
2) Pensar en las acciones preventivas y correctivas. Son eficaces? Porqué?.
Política de Calidad• Misión (Declaración de objetivos que expresa, a
empleados y clientes, la razón de ser de la empresa).
• Política de Calidad (Subconjunto de Misión. Establece la forma de satisfacer ésta, de manera cotidiana):
– Qué es lo más probable que haga irritar de manera extrema a mis clientes?
– Qué es lo más probable que haga irritar a mis clientes? (corroborar directamente con el cliente – analizar las quejas).
Política de Calidad• Que reduzca de manera sistemática y
continua las fuentes (internas y externas) de irritación de los clientes.
• Que incluya mediciones para controlar la eficacia en los procesos de la política y objetivos de la calidad.
• Que sea posible cumplirla en forma cotidiana y que se plantee satisfacer a los clientes sin llevar a la empresa a la quiebra.
Estrategias de Implementación
• Descendente (Para Empresas sin SGC - Armar Borrador de Manual de la Calidad sobre la base de los documentos de apoyo requeridos)
• Ascendente (Para Empresas con SGC – Preparar relación de todos los procedimientos, escribir los faltantes e intentar un Manual de Calidad).
Estrategia Descendente
NIVEL 1MANUAL DE CALIDAD.
NIVEL 2PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTALES.
NIVEL 3INSTRUCCIONES DE PROCESO o
de TRABAJO GENÉRICAS o DETALLADAS, INCLUYENDO PROCEDIMIENTOS DE LABORATORIO.
NIVEL 4FORMATOS ESTÁNDAR (Órdenes de Compra, Diagramas de Muestreo,
Etiquetas, Documentación de Instrumentos, etc.)
Estrategia Ascendente
NIVEL 1REGISTROS
(Recolectar todos los actuales y determinar lo que haga falta)
NIVEL 2INSTRUCCIONES de TRABAJO(Escribir Instrucciones flexibles
y sólo lo que se considera necesario)
NIVEL 3PROCEDIMIENTOS DPTALES.
(Opcional)
NIVEL 4MANUAL DE LA
CALIDAD(Oblig.)
Procedimientos Manual Calidad• Para empresas pequeñas (tres niveles)
evitar los procedimientos detallados que limiten o restrinjan la capacidad de las personas para operar con eficiencia:
Manual de Calidad,
Procedimientos Operativos estándar, y los específicos necesarios y,
Formas de registro suplementarias.