SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

MAJA GRAČAN

ANALIZA STRATEGIJA ULASKA NA MEĐUNARODNO TRŽIŠTE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA STRATEGIJA ULASKA NA MEĐUNARODNO TRŽIŠTE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Međunarodni marketing

Mentor: Doc. dr. sc. Ivana First Komen

Student: Maja Gračan

smjer Međunarodno poslovanje

jmbag 0081102133

Rijeka, rujan, 2013.

KAZALO

Stranica

1. UVOD.............................................................................................................................1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA.....................................1

1.2. STRUKTURA RADA............................................................................................2

2. TEORETSKE ZNAČAJKE STRATEGIJA ULASKA NA MEĐUNARODNO

TRŽIŠTE.......................................................................................................................4

2.1. STRATEGIJE ULASKA NA MEĐUNARODNA TRŽIŠTA..........................4

2.1.1. Izvoz..............................................................................................................6

2.1.2. Zajedničko poslovanje................................................................................8

2.1.3. Izravne investicije.....................................................................................11

2.2. ČIMBENICI IZBORA STRATEGIJE NASTUPA NA STRANOM

TRŽIŠTU............................................................................................................14

3. ANALIZA PRIMJERA RAZLIČITIH STRATEGIJA IZLASKA NA STRANA

TRŽIŠTA.....................................................................................................................20

3.1. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA...............................................................20

3.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA.........................................................................21

3.2.1. Strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku............................................21

3.2.2. Strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne

grupacije Tadee Group.........................................................................................27

3.2.3. Strategija akvizicije mađarske tvornice sladoleda Baldauf od strane

Leda........................................................................................................................30

3.3. USPOREDBA STRATEGIJA ULASKA NA MEĐUNARODNO

TRŽIŠTE..............................................................................................................34

4. ZAKLJUČAK..............................................................................................................42

LITERATURA..................................................................................................................45

POPIS TABLICA..............................................................................................................51

1

1. UVOD

U uvodnom dijelu definirani su: 1) problem i predmet istraživanja, 2) radna hipoteza, 3) svrha

i ciljevi istraživanja i 4) struktura rada.

1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nedovoljno poznavanje uloge i važnosti

strategija nastupa na međunarodnom tržištu, koje su za mnoga ambiciozna poduzeća samo

daljnji korak u širenju poslovanja i nastojanju da sačuvaju dugoročnu profitabilnost i

zadovoljavajuće stope rasta, te nedovoljno poznavanje čimbenika iz unutarnjeg i vanjskog

okruženja koji imaju utjecaj na odabir odgovarajuće strategije za nastup na međunarodnom

tržištu.

Istraživanjem niza znanstvenih članaka utvrđeno je postojanje mnoštva faktora iz unutarnjeg i

vanjskog okruženja poduzeća koji imaju utjecaja na odluku poduzeća o načinu nastupa na

stranom tržištu. Znanstvena istraživanja mnogih autora potvrđuju postajanje istih faktora iz

unutarnjeg i vanjskog okruženja, samo su grupirani u različite klasifikacije.

Svrha istraživanja ovog diplomskog rada je ukazati na prednosti i nedostatke pojedinih

strategija nastupa na stranom tržištu, kao i utjecaj činitelja iz unutarnjeg i vanjskog okruženja

poduzeća na izbor marketinške strategije nastupa na međunarodnom tržištu. Cilj istraživanja

ovog diplomskog rada je sustavno definiranje i prikaz temeljnih prednosti i nedostataka tri

osnovne vrste strategija nastupa na međunarodnom tržištu, a to su: izvoz, zajednička ulaganja

i izravne investicije.

Analizom tri hrvatska poduzeća podjednake veličine iz prehrambene industrije želi se ispitati

da li su s obzirom na određene faktore (veličina poduzeća, vrsta/specifičnost proizvoda,

međunarodno iskustvo, geografska udaljenost, društveno-kulturne razlike, veličina izvoznog

tržišta, potencijal tržišta, struktura konkurencije, izvozne barijere i politički rizik) odabrali

odgovarajaću strategiju nastupa na stranom tržištu. Tema je zanimljiva jer nema puno radova

u domaćoj literaturi na tu tematiku, te je samim time bilo i teže doći do određenih podataka.

2

U radu se daju odgovori na sljedeća pitanja:

1) Koje vrste strategija nastupa na međunarodnom tržištu postoje?

2) Koji činitelja utječu na način ulaska na međunarodno tržište?

3) O čemu ovisi izbor odgovarajuće strategije?

4) Koje su prednosti i nedostaci pojedinih strategija nastupa na međunarodnom tržištu?

Strategije hrvatskih poduzeća obrađene u radu (strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku,

strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije Tadee Group i

strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda) su se pokazale uspješnima, a

svi podaci o njihovoj provedbi su prikupljeni istraživanjem stručnih časopisa i dostupnih

informacija na internetu, te su i ostvareni kontakti sa odgovornim ljudima iz sektora

marketinga.

1.2. STRUKTURA RADA

Rezultati istraživanja predstavljeni su u pet međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu, UVODU, definirani su problem i predmet istraživanja, postavljena je radna

hipoteza, obrazloženi su svrha i ciljevi ekonomskog istraživanja i dan je pregled strukture

rada.

Drugi dio naslova TEORETSKE ZNAČAJKE STRATEGIJA ULASKA NA

MEĐUNARODNO TRŽIŠTE pozornost posvećuje definiranju strategija nastupa na

međunarodnom tržištu i činiteljima iz unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koji imaju

utjecaja na izbor odgovarajuće strategije, te je dan pregled istraživanja različitih autora na istu

tematiku.

ANALIZA PRIMJERA RAZLIČITIH STRATEGIJA IZLASKA NA STRANA TRŽIŠTA

naslov je trećeg dijela u njemu se analiziraju strategije nastupa na međunarodnome tržištu, te

su pokrivene sve tri grupe strategija nastupa na međunarodnome tržištu. Analiziraju se

strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku, strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i

kineske poslovne grupacije Tadee Group i strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od

strane Leda. Pozornost je posvećena analiziranju prednosti i nedostataka pojedinih strategija

ulaska na međunarodno tržište.

3

Četvrti dio, ZAKLJUČAK predstavlja sintezu rezultata istraživanja kojima je dokazivana

radna hipoteza i pomoćne hipoteze, te su dani prijedlozi ostalim poduzećima koja planiraju

izlazak na strana tržišta na koji način donijeti odluku o najprimjenjivijoj strategiji.

4

2. TEORETSKE ZNAČAJKE STRATEGIJA ULASKA NA

MEĐUNARODNO TRŽIŠTE

U ovom dijelu rada pozornost je posvećena definiranju strategija nastupa na međunarodnom

tržištu i činiteljima iz unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koji imaju utjecaja na izbor

odgovarajuće strategije.

2.1. STRATEGIJE ULASKA NA MEĐUNARODNO TRŽIŠTE

Procesi globalizacije i internacionalizacije prema Čiliću (2013) smatraju se vladajućim

trendom koji sve više vodi prema većoj samostalnosti ekonomija i nacionalnih institucija.

Autor navodi kako je glavna karakteristika globalizacije „denacionalizacija“, odnosno

smanjivanje barijera i granica što rezultira sve većom potrebom za međunarodnom

suradnjom. Stoga, u takvim uvjetima djelovanje u izolaciji više nije moguće, a poduzeća su

pod neprestanim utjecajem konkurencije što dovodi do činjenice da ona poduzeća koja se ne

uspiju nositi s globalnom konkurencijom propadaju.

Širenje poslovanja na inozemna tržišta postalo je neizbježno. Nakon što poduzeće odluči izaći

na strano tržište, treba odabrati tj. izraditi odgovarajuću strategiju. Prema Čiliću (2013),

poduzeće koje se odluči za odgovarajuću strategiju mora biti upoznato sa time da ona sadrži i

tri važne odluke koje su vezane prvenstveno uz ciljeve ulaska na strano tržište koji pak mogu

biti razvoj tržišta, pristup resursima, širenje znanja dostupnog u zemlji i sl. Nadalje, kao jedna

od ključnih odluka za nastup na strano tržište svakako je i vrijeme ulaska zbog formiranja

održivih konkurentskih prednosti. Te treća, također vrlo važna odluka za ulazak na strano

tržište odnosi se na način izlaska, odnosno ulaska na strano tržište jer ono poduzeće koje učini

prvi korak, svakako će imati početne prednosti, ali to ne znači da se pritom neće suočiti s

većim rizikom.

Bilas et al. (2011), navode kako ulazak na strano tržište nosi također brojna pitanja i odluke

koje se odnose na to kako odabrati između vlasničkih i nevlasničkih ulaganja, istražiti željenu

razinu vlasništva ako je riječ o vlasničkim ulaganjima, te odlučiti se između akvizicija i

greenfield ulaganja. Također spominju kako moguće strategije ulaska na inozemna tržišta

ovise o potrebnim resursima i o stupnju kontrole. Prema njihovim istraživanjima, osim ulaska

na inozemna tržišta, danas je domaćim poduzećima problem održavanje konkurentnosti na

5

domaćem tržištu zbog sve veće konkurencije, kao posljedice procesa liberalizacije trgovine i

kretanja proizvodnih faktora. Napominju kako su obilježja suvremenih uvjeta poslovanja sve

veći rizici, oskudica resursa te snažna konkurencija i kako u takvim uvjetima strateško

povezivanje poduzeća predstavlja sve poželjniji način internacionalizacije poslovanja budući

da se putem takvog oblika povezivanja poduzeća u velikoj mjeri mogu iskoristiti prednosti

partnera te smanjiti troškovi i rizici poslovanja.

Prema Grbcu (2009:182), način ulaska na strano tržište jedna je od odluka koja ovisi o

mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima, a sam ulazak na međunarodno tržište je moguće

ostvariti na više načina. Izvoz, zajednička ulaganja i izravne investicije su prema njemu tri

grupe načina ulaska na međunarodno tržište. Poslovni subjekt nalazi se u situaciji da procjeni

prednost jednog i nedostatke drugog pristupa neovisno o kojem se načinu ulaska na

međurarodno tržište radi. Naime, svaki od navedenih načina ulaska potrebno je detaljno

analizirati te procijeniti kratkoročnu i dugoročnu isplativost ulaganja. U sljedećoj tablici

prikazani su uvjeti koji potiču odabir pojedinog načina ulaska na tržište, te njegove prednosti i

nedostaci.

Tablica 1: Poticajni uvjeti, prednosti i nedostaci strategija ulaska na međunarodno tržište

Način ulaska Poticajni uvjeti Prednosti Nedostaci

Izvoz Prodajni potencijal u

stranoj državi

Potrebna mala

adaptacija proizvoda

Liberalni uvozni

uvjeti

Visoki politički rizici

Minimalni rizik

Minimalne investicije

Brzina ulaska

Učinci ekonomije

obujma

Trgovačke barijere i

tarife povećavaju

troškove

Transportni troškovi

Poslovni subjekt se

tretira kao „stranac“

Zajednička

ulaganja

Uvozne prepreke

Kulturološke razlike

Visoki prodajni

potencijal

Vladina ograničenja

na inozemno

vlasništvo

Lokalni subjekt

osigurava radnu

snagu, distribuciju,

resurse, reputaciju

Objedinjuje resurse

dva poslovna

subjekta

Potencijal za učenje

Poslovni subjekt se

tretira kao „domaći“

Potrebna manja

ulaganja

Otežano upravljanje

Veći rizik u odnosu

na izvoz

Partner može postati

konkurent

Slabljenje kontrole

Gubljenje vlastitog

znanja

Izravne investicije Uvozne barijere

Male kulturološke

razlike

Dobro poznavanje

lokalnog tržišta

Bolja primjena

Viši rizik u odnosu

na druge načine

ulaska

6

Visoki prodajni

potencijal

Nizak politički rizik

specijaliziranih

vještina

Minimiziranje

gubitka vlastitog

znanja

Potrebna veća

ulaganja

Mogu se očekivati

teškoće u upravljanju

lokalnim resursima

Izvor: Grbac, B. 2009., Izazovi međunarodnog tržišta, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, str. 194

Dakle, izlazak na međunarodno tržište značajan je ekonomski izazov kako za velika tako i za

mala i srednja poduzeća, ali je zbog ekonomske i financijske snage dostupniji velikim

poduzećima. Osim toga, izlazak na strano tržište zahtijeva značajna ulaganja u istraživanje

tržišta, u promociju proizvoda, u kanale distribucije, u upravljanje kvalitetom, itd. No, s

druge strane izlazak na strano tržište poduzećima može donijeti i značajne koristi kao što su:

povećanje potražnje za njihovim proizvodima i uslugama na stranome tržištu kada se domaće

tržite suočava sa stagnacijom, povećanje prodaje i profita, produživanje životnoga ciklusa

proizvoda, niži troškovi proizvodnje, povećanje konkurentnosti i ugleda poduzeća, povećanje

kvalitete i povećanje orijentiranosti prema potrošačima. Osim navedenih koristi, poduzetnici

će se suočiti i sa brojnim problemima. Naime, pri nastupu na stranome tržištu poduzetnici se

susreću s različitim kulturnim, političkim, ekonomskim i pravnim uvjetima, a da bi opstali na

međunarodnom tržištu, moraju poštovati stavove svojih „stranih“ potrošača. Dakle, pri izlasku

na strano tržište poduzeća mogu birati neku od sljedećih grupa strategija: izvoz, zajedničko

poslovanje i izravne investicije, koje će se u nastavku detaljnije obraditi.

2.1.1. Izvoz

Kako se navodi na portalu o financijama, Limun.hr (2013), izvoz je klasična strategija

nastupa na inozemnim tržištima putem prodaje proizvoda i usluga na tržištima izvan

nacionalnoga. Zbog toga što je kupac u drugoj državi potrebno je imati reguliranu prodaju,

prijevoz, osiguranje u prijevozu te plaćanje, a na carini se moraju registrirati proizvodi koji

izlaze iz domaće zemlje prema odredišnoj zemlji. Dakle, može se reći kako izvoz označava

početak suradnje jednog nacionalnog poduzeća s inozemstvom.

Nadalje, izvoz se prema Grbcu (2009:186) može organizirati na nekoliko načina. Ako je riječ

o izravnom izvozu, poduzeće obavlja samo izvoz robe koju proizvodi, a ako to prepusti nekoj

neovisnoj tvrtki u drugoj zemlji, radi se o neizravnom izvozu koje se nadalje ostvaruje preko

specijaliziranih trgovačkih poslovnih subjekata. On tvrdi kako za takav način ulaska na

7

međunarodno tržište nisu potrebna velika ulaganja niti veliko znanje o inozemnom tržištu jer

se poslovni subjekt koristi uslugama specijaliziranih vanjskotrgovinskih subjekata koji

obavljaju poslove vezane za izvoz. S druge strane navodi kako takav način ulaska na

međunarodno tržište ima i čitav niz nedostataka. Najznačajniji nedostatak vezan je za

izostanak izravnog kontakta s inozemnim tržištem i poslovnim partnerima u inozemstvu.

Naime, većina malih poduzeća najčešće nema dovoljno znanja, kapitala i povjerenja u svoje

sposobnosti da bi se odvažili na samostalni izlazak na strano tržište. Upravo im zato trgovački

posrednici pružaju mogućnost bržega i jednostavnijega izvoza, smanjujući moguće rizike i

pogreške.

Kako navode Škrtić i Mikić (2009), izravni izvoz je jedan od samostalnih načina izlaska

poduzetnika na strana tržišta koje podrazumijeva korištenje vlastitih resursa za distribuciju

proizvoda i usluga na stranom tržištu. Ono naime zahtijeva značajna ulaganja u marketing i

distribuciju, osnivanje samostalne organizacijske jedinice izvoza, itd., a za mala i srednja

poduzeća to predstavlja značajnu prepreku za pojavljivanje na stranome tržištu. No, s druge

strane izravno uključivanje u vanjskotrgovinski promet osigurava proizvođaču robe velike

mogućnosti prilagođivanja proizvodnje željama potrošača i svakodnevnoj potražnji novih,

suvremenijih i praktičnijih proizvoda. Za izravni izvoz se dakle može zaključiti kako je za

neke poslovne subjekte, samo jedan korak prema složenijim načinima djelovanja na

međunarodnom tržištu.

Čilić (2013) s druge strane navodi kako pored mnogih prednosti, kao što je npr. proizvodnja i

opskrbljivanje nekoliko različitih tržišta iz jedne centralne točke, postoje i određeni nedostaci

izvoza. Kao nedostatak strategije navodi ograničene informacije o stranim tržištima gdje je

poduzeće suočeno s neprijateljskom atmosferom i odbijanjem potražnje za svojim

proizvodima. Također napominje i nedostatak inicijative koja se može pojaviti kada je

poduzeće previše fokusirano na domaće tržište, odnosno kada ne postoje inozemne veze u

distribucijskom kanalu. Osim toga, komercijalni, pravni i tržišni rizici, različitost kultura,

rizik deviznog tečaja i sl. samo su neke od mogućih prepreka izvozu.

Dakle, može se zaključiti da izvoz kao način nastupa na stranom tržištu ima niz prednosti i

nedostataka. Međutim, unatoč nedostacima i barijerama koje otežavaju izvoz, njegova je

uloga toliko važna da on predstavlja jednu od ključnih determinanti gospodarskog uspjeha

8

svake zemlje, te je stoga još uvijek jedna od najjeftinijih i često biranih strategija osvajanja

stranih tržišta.

2.1.2. Zajedničko poslovanje

Zajedničko poslovanje s ulaganjem kapitala poznato je pod nazivom joint venture. Prema

Grbcu (2009:189), zajedničko ulaganje je raširen način ulaska na međunarodno tržište prema

kojem dva ili više poslovna subjekta dogovorno poduzimaju zajedničke poslovne aktivnosti te

pridonose vrijednosti novog subjekta, ali uz to i zajednički dijele dobit, troškove i kontrolu

poslovanja. Navodi kako je takav način ulaska na međunarodno tržište prihvatljivo time više

kada su konkurentski ciljevi partnera različiti, a strateški slični.

Kramar i Krpan (2012) navode kako postoji jedna od prihvaćenih klasifikacija zajedničkog

ulaganja, koju je usvojila Organizacija za industrijski razvoj Ujedinjenih naroda, a kojom se

razlikuju ugovorni zajednički pothvati, javno-privatna partnerstva, zajednički pothvati za

strukturiranje te inkorporirani zajednički pothvati.

Zanimljivo je istraživanje koje su proveli Diez i Spearot (2011), a koje je pokazalo da su

zajednička ulaganja češća kada zemlja domaćin proizvodi proizvode koji su slabije kvalitete

od onih proizvedenih u izvornoj zemlji, što objašnjava zašto multinacionalne kompanije češće

prakticiraju zajednička ulaganja u manje razvijenim nego u razvijenijim zemljama. Proširili su

model dodavši kontekst od dva razdoblja kako bi pružili opravdanje za jednu od izrazitijih

obilježja zajedničkih ulaganja, njihovu nestabilnost. Nakon istraživanja, utemeljeno je da su u

prvom razdoblju multinacionalne kompanije s visoko kvalitetnim proizvodima izabrale

potpuno vlasništvo, dok su oni s nisko kvalitetnim proizvodima izabrali zajednička ulaganja.

U drugom razdoblju, međutim, nakon promatranja kvalitete njihovih poslovanja, neke

multinacionalne kompanije odlučile su napustiti zajedničko ulaganje. U skladu s time može se

vidjeti da su zajednička ulaganja više nestabilna za multinacionalne kompanije koje proizvode

proizvode visoke kvalitete nego za one koji proizvode nisko kvalitetne proizvode.

Kako navode Linares et al. (2013), zajednička ulaganja imaju važnu ulogu u kontekstu

međunarodnog poslovanja kao načina širenja poslovanja i iskorištavanja poslovnih prilika u

inozemstvu te stvaranja konkurentske prednosti. Ovaj oblik udruživanja omogućava siguran

opstanak ili povećanje konkurentnosti poduzeća.

9

Nadalje, poslovi zajedničkih ulaganja mogu se prema Škrtić i Mikić (2009), promatrati sa

stajališta ulaganja stranih osoba u domaća poduzeća i ulaganja domaćih poduzeća u

inozemstvu gdje će inozemni partner biti spreman ući u posao zajedničkoga ulaganja s

domaćim poduzećem samo ako mu to ulaganje donosi veću zaradu od one koju bi ostvario u

nekom drugom poslovnom aranžmanu. S druge strane navode, prema Andrijaniću (2005),

kako su osnovni motivi domaćih poduzeća za ugovaranje poslova zajedničkih ulaganja s

inozemnim partnerima slijedeći:

nedostatak vlastitih financijskih sredstava potrebnih za modernizaciju, proširenje i

izgradnju novih proizvodnih ili uslužnih kapaciteta,

pribavljanje suvremene tehnologije, proizvodnih iskustava i znanja u znanstvenoj

podjeli rada i u suvremenoj organizaciji radnih procesa u proizvodnji, u gospodarskim

uslugama i pratećim djelatnostima,

iniciranje vlastitoga znanstveno-istraživačkoga i inovatorskoga rada,

lakše osvajanje i razvijanje novih proizvoda,

bolje iskorištavanje energetskih izvora,

racionalnije korištenje domaćih sirovina i reprodukcijskih materijala,

povećanje proizvodnosti rada i poboljšanje kvalitete proizvoda,

povećanje ekonomičnosti i isplativosti poslovanja,

povećanje izvoza vlastitih proizvoda ili smanjenje uvoza,

sigurnije i dugoročnije planiranje proizvodnog asortimana namijenjenoga izvozu i

domaćem tržištu, itd.

Pregledom literature i analizom prethodnih istraživanja ustanovljeno je da postoje brojni

motivi za formiranje zajedničkih ulaganja. Bilas et al. (2011) navode tri skupine motiva, a to

su: 1) resursi kao motivi, 2) tržišni i menadžerski motivi te 3) rizici kao motivi. U svom

istraživanju navodi kako zbog snažne želje za osvajanjem novih tržišta poduzeća imaju sve

veću želju nastupiti na međunarodnom tržištu putem zajedničkog ulaganja. Razlog tome su,

kako Bilas et al. (2011) tvrde, iskorištavanje prirodnih i financijskih resursa zemlje partnera te

iskorištavanje jeftinije radne snage.

Osim motivacije za zajednička ulaganja, danas se sve više istražuje uspješnost zajedničkih

ulaganja, osobito međunarodnih zajedničkih ulaganja. Stoga Das i Teng (2001) navode kako

10

ocjena uspješnosti zajedničkih ulaganja ovisi o: rizicima ulaganja, kontroli koju poduzeće

ostvaruje u pothvatu te o parametrima koji se koriste za ex-post ocjenu uspješnosti.

Općenito u savezima postoji rizik da partner ne surađuje u dobroj vjeri (relacijski, odnosni

rizik ili rizik partnera) uz uobičajeni rizik od nezadovoljavajućeg poslovanja (rizik

neuspjeha), stoga Das i Teng (2001) sugeriraju da, s obzirom na vrstu primarnih resursa koje

poduzeća ulažu u zajedničko ulaganje (fizička imovina ili znanje) i vrstu primarnih rizika koji

se javljaju poslovnoj suradnji, postoje načini na koje poduzeća mogu upravljati

prevladavajućim rizikom. To bi uključivalo upravljanje pitanjima kontrole, fleksibilnosti,

sigurnosti i produktivnosti.

Nadalje, po istraživanju Van Essen et al. (2012), sudjelovanje direktora u vlasništvu tvrtke

smatra se mehanizmom koji može potencijalno smanjiti oportunističko ponašanje, ali i tu

nastaju problemi kada agenti odgovorni za donošenje odluka tvrtke nemaju velikog udjela u

tome, tj. kada odluke koje donesu ne utječu značajno na njihovo osobno bogatstvo. Stoga je

vjerovano da ako isti ti agenti imaju direktan udio u tvrtki, kada se donose odluke, utjecat će i

na njihovo bogatstvo. Prema tome, te odluke će biti usmjerene prema maksimizaciji bogatstva

što će pridonjeti obostranom zadovoljstvu.

Zajednička ulaganja mogu dugo trajati, stoga predstavljaju značajne rizike, a nude i značajne

nagrade ulagačima tvrdi Grant (2012). Ona mogu pomoći ulagačima u postizanju sinergije

koje svakako nisu dostupne za ulagače kada djeluju odvojeno. Također mogu i smanjiti

vrijeme proizvodnje te omogućiti pristup učinkovitijim tehnologijama za što bi samostalnom

ulagaču trebalo i više godina kako bi postigao isto. Međutim, Grant (2012) napominje kako

zajednička ulaganja mogu nepotrebno ograničavati ulagače i stvarati im obaveze kojima inače

ne bi bili izloženi, ko nisu pravilno organizirana. Dakle, ulagač mora pažljivo vagati

suprotstavljene zahtjeve zajedničkog ulaganja i pokušati uskladiti stvari na takav način da su

ulagači motivirani raditi zajedno kako bi se postigli specifični ciljevi zajedničkog ulaganja. U

tom smislu, zajednički ulagači moraju obratiti veliku pozornost na detalje jer mogu uzeti

vremena da srede potrebno od samog početka ili potrošiti puno više vremena i resursa u

rješavanju složenih problema koji su se mogli izbjeći.

11

2.1.3. Izravne investicije

Izravne investicije, čiji je točan naziv izravne inozemne investicije, prema Botiću (2012)

predstavljaju mostove razvoja kako čvrstih ekonomskih tako i političkih odnosa između dviju

ili više zemalja stoga su vrlo važne u razvoju gospodarstva. Autor navodi kako postoje

različite definicije izravnih inozemnih ulaganja. S jedne strane ih se može definirati kao one

kod kojih ulagač iz jedne zemlje stekne imovinu u drugoj zemlji s namjerom da njome

upravlja ili kao ulaganje koje uključuje trajni interes i kontrolu rezidenta jedne zemlje

(izravnog stranog ulagača) nad poduzećem rezidentom zemlje koja nije zemlja stranog

ulagača.

S druge strane Grbac (2009:190) navodi kako su izravne investicije najrizičniji način ulaska

na međunarodno tržište, a razlog zbog kojeg se poslovni subjekt odlučuje se na takav način

ulaska na međunarodno tržište je kako bi izbjegao nedostatke zajedničkih ulaganja i drugih

oblika nastupa i djelovanja na inozemnim tržištima.

Nadalje napominje kako se stvaranje prepreka za ulazak novih konkurenata na tržište može

omogućiti na način da jedan poslovni subjekt formira novu organizacijsku jedinicu, koja je u

njegovom vlasništvu, te na taj način sebi osigurava potpunu kontrolu nad proizvodnim,

logističkim i marketinškim aktivnostima u stranoj zemlji, pritom izbjegavajući moguće

konflikte.

Najčešći oblik izravnog investiranja kao načina ulaska na međunarodno tržište prema Renku

(2009:416) je kupnja ili spajanje s poslovnim subjektom koji već djeluje na inozemnom

tržištu. Naime on tvrdi da se time ostvaruje nekoliko prednosti od kojih je najznačajniji brzi

ulazak na tržište. Akvizicija, odnosno preuzimanje, prema njegovoj definiciji jest situacija u

kojoj jedno poduzeće, koje je slabije, postaje sastavnim dijelom većega poduzeća. Pritom gubi

poslovnu samostalnost i umjesto svoje dotadašnje strategije provodi strategiju poduzeća koje

ga je preuzelo.

12

Botić (2012) pak s druge strane navodi kako postoje greenfield1 i brownfield

2 investicije kao

načini na koji izravna strana ulaganja ulaze u zemlju. Greenfield investicije definira kao

ulaganja u osnivanje novih poduzeća koja sa sobom donose nova znanja, tehnologije ili neku

drugu, a brownfield kao investicije koje predstavljaju preuzimanje postojećeg poduzeća.

Grbac (2009:192) tvrdi da su greenfield investicije interes pojedinih država u cilju stvaranja

novih proizvodnih ili uslužnih kapaciteta. Napominje da su i od posebnog interesa za

poslovne subjekte koji na taj način ulaze na međunarodno tržište jer novo poslovanje u

inozemstvu povezano je sa velikim ulaganjem u potpuno nepoznatu sredinu, što na poslijetku

stvara visoku rizičnost. Također navodi kako je upravljanje greenfield investicijom složeno,

što se smatra nedostatkom takvog načina ulaska na međunarodno tržište. Međutim, i pored

velikih ograničenja, te investicije postaju sve rašireniji način ulaska na međunarodno tržište.

Moran, Graham i Blomstrom (2005) provedenim istraživanjem utvrđuju nekoliko motiva tj.

koristi od izravnih investicija, kao što su: transferi znanja, vještina i inovativnih pristupa,

organizacijske i menadžerske prakse, odnosno razvoj ljudskih resursa, te otvaranje pristupa

stranim tržištima. S druge strane Vasquez Galan (2006) pažnju usmjerava na (potencijalne)

opasnosti tj. nedostatke izravnih investicija u vidu, na primjer, nepoželjnih učinaka mogućeg

uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja, gušenja razvoja

domicilnih „mladih“ industrija, gubitak ekonomske neovisnosti i sl. Uzimajući u obzir

prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja, prema njegovom saznanju, nacionalne vlade

širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih

ulaganja.

U današnje vrijeme globalizacije strana izravna ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju

nacionalne konkurentnosti. Empirijska istraživanja odnosa tržišne strukture i inozemnih

izravnih ulaganja koju su proveli Moran, Graham i Blomstrom (2005), pokazala su da velik

1 Greenfield ulaganje je ulaganje kapitala koje rezidenti jedne države ostvaruju u inozemstvu. To može biti ulaganje u

osnivanje vlastitog poduzeća (npr. novog trgovačkog društva), ulaganje u osnivanje zajedničkog poduzeća (npr. osnivanje

mješovitog društva) ili osnivanje odnosno otvaranje podružnice (filijale).

2 Brownfield investicije su inozemna izravna ulaganja putem preuzimanja drugih poduzeća koja uključuju reorganizaciju

postojećih kapaciteta i uvođenje novih ideja i načina poslovanja, koje također mogu pridonijeti rastu tehnološke razine

proizvodnje i dugoročnom gospodarskom rastu

13

dio multinacionalnih kompanija djeluje na tržištima koja imaju izraženu tržišnu koncentraciju,

u industrijskim granama za koje je značajna ekonomija obujma i veliki izdaci za promociju

proizvoda te u kojima se intenzivno primjenjuje tehnologija. U takvim uvjetima zemlja

domaćin od inozemnih ulaganja ima štete, ali i znatne koristi. Koristi se ostvaruju pomoću

pristupa modernim tehnologijama, marketingu i upravljačkim vještinama, te pomoću

mogućeg ostvarivanja pozitivnih eksternih učinaka na domaća poduzeća, što sve zajedno

pridonosi rastu produktivnosti, a time i poboljšanju efikasnosti iskorištenja resursa i na kraju

dovodi do porasta dohotka. Navode kako je stoga stupanj konkurencije na određenom tržištu,

jedan od faktora o kojima ovisi hoće li konačni neto učinci inozemnih izravnih ulaganja u

zemljama u koje stižu biti pozitivni ili negativni.

Važnost izravnih inozemnih ulaganja isto tako spominju Bilas i Franc (2013). Naime, prema

njihovom istraživanju određeno poduzeće, da bi proširilo svoje aktivnosti u druge zemlje

treba posjedovati neke specifične prednosti pred lokalnim konkurentima (napredna

tehnologija, zaštitni znak, patenti, ekonomija obujma, upravljačka i marketinška znanja...)

Tvrde da za iskorištavanje specifičnih prednosti na međunarodnoj razini nije nužno potrebno

da određeno poduzeće posjeduje poduzeće u drugoj zemlji i upravlja njegovim poslovanjem,

već se prednosti mogu iskorištavati pomoću izvoza ili ugovora o licenci s lokalnim

poduzećima na inozemnim tržištima. Prema njihovoj teoriji, da bi poduzeće postalo

multinacionalnim, potrebno je osim posjedovanja specifične neopipljive imovine i postojanje

tzv. internih ekonomija. Internalizacijom poslovanja, poduzeće zamjenjuje tržište kako bi se

poslovne transakcije obavile na učinkovitiji i jeftiniji način. Iskorištavanjem specifičnih

prednosti pomoću inozemnih izravnih ulaganja mogu se, zbog internalizacije transakcija,

ostvariti znatnije uštede, dok se to prodajom licenci ili izvozom gotovih proizvoda ne može

učiniti.

Paul i Wooster (2006) navode kako su ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih

faktora kao što su mogućnosti, vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određenoga

gospodarstva imali veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska

gospodarstva. Tvrde kako pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište, tvrtke

koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u

kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim

reformama.

14

Tytell i Yudaeva (2006) u svojem istraživanju navode da iako postoje brojne prednosti,

postoje i primjeri gdje nemaju sva izravna strana ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke.

Prema njihovom istraživanju pozitivni se učinci bilježe samo u slučajevima izvozno

orijentiranih izravnih stranih ulaganja. Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište povezuje se s

intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim

zemljama, dok je suprotan slučaj u manje razvijenim zemljama, a sami su rezultati kretanja u

kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala.

2.2. ČIMBENICI IZBORA STRATEGIJE NASTUPA NA STRANOM TRŽIŠTU

Ulazak na nova tržišta može se postići na različite načine. Najjednostavniji način je izvoz,

zatim slijedi sklapanje ugovornih sporazuma, a tek na kraju izravne investicije. Odluka o

načinu nastupa na stranom tržištu ovisi o nizu faktora koji su predmet istraživanja različitih

autora, te će se neka od tih istraživanja u nastavku spomenuti.

Gannon (1993) identificira četiri široke skupine varijabli koje utječu na odluku tvrtke o načinu

nastupa na stranom tržištu. Prva skupina varijabli koje utječu na izbor načina nastupa na

stranom tržištu odnosi se na faktore marketinške strategije koji obuhvaćaju:

fazu životnog ciklusa proizvoda na ciljanom tržištu,

specifičnost proizvoda koji je predmet transakcije,

vještine i resurse poduzeća na kojima se temelji njihova konkurentnost, kao što su:

poznavanje potreba određenog specijaliziranog segmenta tržišta, usluživanje potrošača

prije i poslije prodaje, tehničko vodstvo, reputacija i vrijednost marke i modificiranje

proizvodu u skladu sa zahtjevima potražnje.

Druga skupina varijabli koje utječu na izbor strategije nastupa na stranom tržištu odnosi se na

specifične faktore organizacije, kao što su: veličina firme, međunarodno iskustvo, postojanje

osnovane podružnice, menadžerska očekivanja i uloga osoblja. Brouthers (2002) u svojim

radovima također ističe veličinu firme kao važan faktor organizacije pri odabiru načina

nastupa na stranom tržištu. Konopaske et al. (2002) u svojem istraživanju potvrđuju veliku

ulogu osoblja u organizaciji firme.

Treća skupina varijabli koje utječu na izbor strategije nastupa na stranom tržištu odnosi se na

faktore ciljane zemlje, kao što su: društveno kulturna udaljenost od domaćeg tržišta, politički

15

rizik, geografska blizina domaćem tržištu, dostupnost tehnologije, dostupnost radne snage,

veličina tržišta ciljane zemlje, opseg inozemne poslovne zajednice i dostupnost sinergijskih

mogućnosti.

Društveno kulturnu udaljenost od domaćeg tržišta kao važnu varijablu u svojim istraživanjima

potvrđuju i Chen and Hu (2002) i Cristina and Esteban (2002). Brothers (2002) ističe veličinu

tržišta ciljane zemlje kao važan faktor o kojem ovisi odluka o načinu nastupa na tom tržištu.

Četvrta skupina varijabli koje utječu na izbor strategije nastupa na stranom tržištu odnosi se

na specifične faktore industrije, kao što su: razina koncentracije u odnosu na razinu

fragmentacije unutar industrije3, neizvjenost razine potražnje, volatilnost

4 natjecanja, dužina

prodajnog ciklusa, potreba za globalnom strateškom koordinacijom i opseg izvoznih barijera:

transakcijski troškovi, kapitalni zahtjevi, pristup distribucijskim kanalima, politika Vlade,

diferencijacija proizvoda, vlasništvo, goodwill koji generirara rashode.

Hill et al. (1990) u svom istraživanju također navodi kako su neizvjesnost razine potražnje,

volatilnost natjecanja i potreba za globalnom strateškom koordinacijom bitni faktori

donošenja odluke o nastupu na određenom tržištu. Chen and Hennart (2002) potvrđuju utjecaj

opsega izvoznih barijera na izbor načina nastupa na stranom tržištu.

Pored četiri široke skupine varijabli koje je identificirao u svom istraživanju Gannon (1993)

treba spomenuti i istraživanje koje je provela Koch (2001). Kosch (2001) je identificirala

utjecaj nekoliko skupina faktora na izbor strategije nastupa na stranom tržištu, a to su:

utjecaj faktora zemlje podrijetla na izbor strategije nastupa na stranom tržištu,

utjecaj faktora proizvodnje ciljane zemlje na izbor strategije nastupa na stranom

tržištu,

utjecaj faktora okruženja ciljane zemlje na izbor strategije nastupa na stranom tržištu,

utjecaj tržišnih faktora ciljane zemlje na izbor strategije nastupa na stranom tržištu,

utjecaj faktora resursa poduzeća na izbor strategije nastupa na stranom tržištu i

utjecaj faktora proizvoda zemlje podrijetla na izbor strategije nastupa na stranom

tržištu.

3 Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja

(konsolidirane industrije), dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim,

udjelom industrijskih prodaja (fragmentarne industrije). 4 Volatilnost je mjerilo nepredvidive promjene neke varijable u nekom vremenskom periodu.

16

Pri čemu faktori tržišta ciljane zemlje podrazumijevaju trenutnu veličinu tržišta ciljane zemlje

i mogućnosti rasta tog tržišta u budućnosti. Pored navedenih faktora Kosch (2001) navodi

kako je struktura konkurencije važan faktor odabira strategije ulaska na strana tržišta.

Faktori proizvodnje ciljane zemlje odnose se na: kvalitetu, količinu i cijenu sirovina, radnu

snagu, druge faktore proizvodnje, gospodarsku infrastrukturu i troškove njihovog korištenja u

ciljanoj zemlji (prijenos, komunikacije i sl.). Faktori okruženja ciljane zemlje odnose se na

političko, gospodarsko, kulturno i društveno okruženje. Najvažniji od njih su vladini propisi i

politike prema međunarodnom poslovanju. Još jedan važan čimbenik okruženja koji je

identificirala Koch (2001) je geografska udaljenost, te kulturna udaljenost. Kulturna

udaljenost ima veliku važnost, jer poduzeća preferiraju kulturu sličnu svojoj zemlji.

Faktori zemlje podrijetla obuhvaćaju faktore tržišta, proizvoda i ekološke faktore zemlje

podrijetla. Veliko lokalno tržište omogućuje poduzeću da raste dovoljno prije ulaska na

međunarodno tržište. Što je lokalno tržište veće raste i konkurentnost tržišta, te su poduzeća

bolje pripremljena za nastup na stranom tržištu.

Resursi poduzeća, pri čemu se misli na upravljanje, kapital poduzeća, tehnologiju, proizvodnu

sposobnost i marketinške vještine, imaju utjecaja na izbor startegije nastupa na stranom

tržištu. Koch (2001) navodi kako unutar ograničenih resursa, poduzeća odabiru rješenja koja

zahtijevaju manje resursa i manje predanosti tj. odlučuju se za jednostavnije strategije nastupa

na stranom tržištu. Faktori proizvoda odnose se na razlikovanje proizvoda zemlje podrijetla

od konkurentnih proizvoda na ciljanom tržištu. Ukoliko proizvod zemlje podrijetla ima

određene prednosti u odnosu na konkurentni proizvod, prodavatelj može za njega ostvariti

značajnu vrijednost. U suprotnom slučaju, proizvod koji se ni po čemu ne razlikuje od

konkurentnog proizvoda donosi prodavatelju najmanju moguću cijenu.

Koch (2001) je ponudila cjeloviti model odabira tržišta i odabira načina nastupa na vanjskom

tržištu u 2001 godini, a temelji se na modelu koji je postavio Root (1994), samo što klasificira

sve navedene čimbenike na unutarnje i vanjske čimbenike. Utjecaj navedenih čimbenika na

izbor strategije nastupa na stranom tržištu je potvrđen u njezinom istraživanju. Istraživanjem

je utvrđeno da najveći utjecaj na izbor strategije nastupa na stranom tržištu imaju faktori

tržišta ciljane zemlje, a zatim slijede faktori proizvoda zemlje domaćina, faktori proizvodnje

17

ciljane zemlje, faktori okruženja ciljane zemlje, faktori resursa poduzeća i faktori zemlje

domaćina.

Postoji jako puno faktora koji utječu na izbor strategije nastupa na stranom tržištu, no za koju

strategiju nastupa će se tvrtke odlučiti ispituju u svom istraživanju Agarwal i Ramaswami

(1992). Glavni cilj njihovog istraživanja bio je ispitati utjecaj međuodnosa između vlasništva

nad firmom (sposobnost razvoja diferenciranog proizvoda, veličina firme i multinacionalno

iskustvo), lokacije (tržišni potencijal i rizik ulaganja) i prednosti internacionalizacije

(ugovorni rizik) na izbor načina nastupa na inozemnom tržištu. Rezultati istraživanja govore

da iako tvrtke žele uspostaviti tržišnu prisutnost u stranim zemljama kroz izravna ulaganja,

njihova sposobnost da to učinite je ograničena njihovom veličinom i multinacionalnim

iskustvom. Također navode kako velike multinacionalne tvrtke pokazuju veću tendenciju za

ulazak na strana tržišta. Kako takve tvrtke mogu odabrati bilo koji način ulaska na strana

tržišta, istraživanjem je utvrđeno da će se takve tvrtke prije odlučiti za nastup kroz izravne

investicije negoli koristiti zajedničko ulaganje.

Osim toga, rezultati istraživanja podupiru opće uvjerenje da tvrtke koriste investicijske načine

nastupa na stranim tržištima samo ako se radi o visoko potencijalnim tržištima, no također

sugeriraju da neke tvrtke (velike multinacionalne tvrtke) mogu ulagati i na tržištima s nižim

potencijalom ako su takvi njihovi strateški ciljevi. Međutim, sve tvrtke su neodlučne pri

donošenju odluke o nastupu na tržištima koja se smatraju rizičnima, a takav oprez je razumljiv

jer dugoročni uspjeh bilo kojeg oblika stranog ulaganja zahtijeva značajne upravne i

financijske resurse čak i na tržištima koja nemaju visoke rizike.

S druge strane, male tvrtke s ograničenim multinacionalnim iskustvom radije ulaze na strana

tržišta visokog potencijala kroz joint venture. Ovaj rezultat pokazuje da manje tvrtke s manje

multinacionalnog iskustva trebaju nadopuniti svoje resurse kako bi mogle servisirati

potencijalno atraktivno inozemno tržište. Dijeljenje troškova i rizika omogućuje takvim

tvrtkama smanjenje dugoročne nesigurnosti.

Nadalje, prema njihovom istraživanju utemeljeno je da tvrtke koje imaju veću sklonost za

ulazak na strana tržišta kroz investicije su osjetljive na investicijske i ugovorne rizike. Pa,

prema tome zemlje koje žele privući strane investitore trebaju razviti politiku koja će

18

privlačiti strane tvrtke da ulažu svoj kapital na njihovim tržištima, te smanjiti investicijske i

ugovorne rizike kroz propise koji dopuštaju iznošenje dobiti.

Na primjer, Pepsi je ušla u Indiju kroz složeni ugovorni sporazum (sa 39,9% udjela joint

venture) najviše zbog kako je i predsjednik i glavni izvršni direktor Pepsi-Cole, g. Robert H.

Beeby rekao "Mi smo bili spremni ići tako daleko sa Indijom, jer smo htjeli biti sigurni da

smo dobili rani ulazak, dok je tržište još uvijek u razvoju ". To daje Pepsi pristup velikom

tržištu koje se očekuje da će postati manje rizičnije u smislu ostvarivanja prava iz ugovora.

S druge strane, Kaffash, Haghighikhah i Kordlouie (2012) u svom istraživanju identificiraju

čimbenike koji utječu na izbor strategije nastupa na stranom tržištu poduzeća iz prehrambene

industrije Irana pri čemu su uzorak činila prehrambena poduzeća u Iranu došlo se je do

sljedećih zaključaka. Naime, sva poduzeća koja su sudjelovala u njihovom istraživanju kroz

anketni upitnik su trebala odgovoriti na nekoliko pitanja, pri čemu se je jedno od njih odnosilo

na izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Radi se pitanju da li bi poduzeće radije izabralo

izvoz kao strategiju nastupa na stranom tržištu ili bi koristilo neku drugu strategiju nastupa na

stranom tržištu, ako bi o kojoj strategiji se radi. Rezultati iz općeg dijela upitnika otkrivaju

kako znatan broj poduzeća (82,5 %) izvozi manje od 25 % svojih proizvoda, dakle njihov

prihod iz međunarodnih aktivnosti je manji od 25 % . Ovaj problem pokazuje kako je

međunarodna aktivnost zanemarena od strane prehrambenih poduzeća Irana.

Navode kako su prepreke za mala i srednja prehrambena poduzeća pri ulasku na globalno

tržište: nedostatak informacija, poteškoće u komunikaciji sa strancima, nedovoljno tehničkog

znanja u vezi s djelatnošću, nedostatak informacija vezanih za dokumente i radne postupke.

Neki strani instituti pripremaju potrebne informacije za poduzeća koja želi ući na njihovo

tržište, međutim veliki trošak korištenja tih informacija iranska poduzeća smatraju

neprimjerenim. Stoga, aktivna poduzeća u prehrambenoj industriji Irana sve informacije o

globalnim tržištima dalje proslijeđuju u njihov centar pouzdanih informacija o globalnim

tržištima.

Kao zaključak se navodi kako je glavni problem Iranskih poduzeća u ovom području

nepripremljenost na globalno svjesne kupce, tako da su mnoga mala i srednja poduzeća iz

prehrambene industrije se pretvorila u dobavljače sirovina za strana poduzeća, dakle izvoze

svoje proizvode drugim poduzećima tj. nalaze se u ulozi posrednika.

19

3. ANALIZA PRIMJERA RAZLIČITIH STRATEGIJA IZLASKA NA

STRANA TRŽIŠTA

U ovom dijelu rada se analiziraju strategije nastupa na međunarodnome tržištu, te su

pokrivene sve tri grupe strategija. Analiziraju se: strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku,

strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije Tadee Group i

strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda.

3.1. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Istraživanje je provedeno proučavanjem dostupnih informacija na internetu tj. istraživanjem

sekundarnih izvora iz kojih su prikupljene informacije o strategijama nastupa na stranom

tržištu, te je najveći broj dostupnih informacija o provedenim strategijama nastupa na stranim

tržištima pronađen za navedena poduzeća. Upravo iz tog razloga se i odlučuje obraditi

strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku, strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i

kineske poslovne grupacije Tadee Group i strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od

strane Leda. Iz sekundarnih izvora su prikupljene informacije raznih autora za navedena

poduzeća o načinima nastupa na stranom tržištu, razlozima njihovog nastupa i marketinškim

potezima prilikom nastupa.

Nakon provedenog istraživanja sekundarnih izvora informacija, sastavljen je anketni upitnik

koji je poslan putem e-maila navedenim poduzećima. Anketni upitnik se sastoji od pitanja

otvorenog tipa tj. poduzećima se daje mogućnost kratkog odgovora na postavljena pitanja.

Svim poduzećima su postavljena ista pitanja, ali je svaki anketni upitnik posebno prilagođen

svakom od navedenih poduzeća. Radi se o sljedećim pitanjima:

Zašto ste se prilikom odluke nastupa na međunarodnom tržištu odlučili baš za tu

strategiju?

Da li su postojali i ako jesu, koji su se problemi javili prilikom nastupa na

međunarodnom tržištu?

Da li smatrate da je baš ta strategija bila najbolji izbor?

Ako je odgovor na predhodno pitanje negativan, što smatrate koja bi strategija ulaska

na međunarodno tržište po Vama bila bolji izbor i zašto?

20

Jamnica d.d. i Ledo. d.d. se nisu izjasnili tj. nisu odgovorili na anketni upitnik, te je stoga

upućen i telefonski poziv prema istima i uspješno proveden kratki intervju. Rezultati

provedenog istraživanja bit će predočeni kroz odgovore na postavljena pitanja uz adekvatno

objašnjenje.

3.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

3.2.1. Strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku

Jamnica d.d. je danas najveći hrvatski proizvođač mineralnih i izvorskih voda i

bezalkoholnih pića s tradicijom duljom od 180 godina. Osim stalnim ulaganjima u razvoj

novih tehnologija te širenjem vlastitoga distributivnog sustava i prodajnih kanala, Jamnica

svoj razvoj prije svega temelji na izgradnji snažnih robnih marki koje na hrvatskom tržištu

imaju vodeću poziciju u svojim segmentima, a bitnu ulogu imaju na regionalnim tržištima te

sve više i na globalnom svjetskom tržištu. Prirodna mineralna voda Jamnica najstarija je

marka tvrtke Jamnica i jedna je od najstarijih autentičnih hrvatskih proizvoda uopće. Juicy je

lider na hrvatskom tržištu prirodnih voćnih sokova, a prirodna izvorska voda Jana u samo

nekoliko godina preuzela je vodeću poziciju na tržištu izvorskih voda. Jana se sve više

etablira i na zahtjevnim europskim i svjetskim tržištima, preuzimajući ulogu prepoznatljivoga

hrvatskoga izvoznog proizvoda. Svoju dugoročnu strategiju poslovanja, osim na snažnoj

prisutnosti na hrvatskom tržištu, Jamnica temelji i na jakoj izvoznoj orijentaciji. U ukupnim

prihodima izvoz svake godine zauzima sve važnije mjesto, a trenutačno se Jamničini

proizvodi izvoze na dvadesetak inozemnih tržišta (Agrokor, 2013).

Osim odlične pozicije na tržištu u Hrvatskoj, Jana se već nekoliko godina distribuira na

susjedna tržišta poput Slovenije, Bosne i Hercegovine, Srbije, Crne Gore, Makedonije i

Mađarske. S obzirom na strategiju da Janu učine svjetskom markom ulazak na jedno od

najzahtjevnijih i najvećih svjetskih tržišta bio je logičan poslovni potez. Iako je konkurencija

na tom tržištu iznimno velika, u Jamnici su bili uvjereni da Jana zbog svoje jedinstvene

kvalitete može uspješno konkurirati najpoznatijim svjetskim markama. No, osim toga u

Jamnici su smatrali da ako Jana uspije na zahtjevnom američkom tržištu, da može uspjeti na

bilo kojem tržištu te je i to jedan od razloga nastupa na američkom tržištu.

21

Za sam nastup na američkom tržištu trebalo je riješiti niz pojedinosti od načina distribucije,

dobivanja svih potrebnih dozvola, pozicioniranja i promoviranja Jane na novom tržištu pa sve

do nadmetanja s velikim konkurentima poput svjetski poznate vode Evian. Cvitić (2007) tvrdi

kako se Jamnica prije samog ulaska na američko tržište trebala podvrgnuti zahtjevnoj

certifikaciji institucija za kontrolu kvalitete proizvoda i tehnologije punjenja. U vezi s tim

Jana je u veljači 2006. godine dobila priznanje NSF-a, američke nezavisne kuće za kontrolu

kvalitete, što znači da zadovoljava visoke standarde potrebne za izvoz na američko tržište, a

samim tim i standarde FDA (Food and Drug Administration). Nakon tog prvog nužnog uvjeta

trebalo je odrediti prave kanale distribucije, strategiju prodaje i komunikacije. U početku se

Jana prodavala u suradnji s ovlaštenim američkim distributerom, a s rastom prodaje i širenjem

distribucijskih kanala javila se potreba za osnutkom vlastite kompanije. Tako je 2006. počela

raditi tvrtka „Jana North America“ sa sjedištem u New Yorku koja je samostalna

organizacijska jedinica Jamnice zadužena za uvoz i distribuciju Jane.

Pri nastupu na američkom tržištu Jana se je cjenovno pozicionirala u skladu sa segmentom u

kojem se natječe, što znači da je cijena viša od nacionalnih proizvođača. Što ukratko znači da

se je Jana pozicionirala kao premium marka, te joj konkurenti na američkom tržištu nisu

domaće jeftine vode nego najpoznatije svjetske marke poput Eviana, Vossa, Fijia ili Poland

Springsa. Dakle, prvi preduvjet za nastup na američkom tržištu i dobro promišljen proboj bila

je kvaliteta proizvoda, koja ga čini jedinstvenim, a time i znatno različitim od konkurencije.

Te je upravo i sama specifičnost proizvoda utjecala na izbor strategije nastupa na američkom

tržištu.

Cvitić (2007) tvrdi kako je put do američkog uspjeha bio dugotrajan, jer je trebalo riješiti

brojne pojedinosti. Osim toga, tvrdi kako se je Jana u početku prodavala u suradnji s

ovlaštenim američkim distributerom, a rastom prodaje i širenjem distribucijskih kanala javila

se je potreba za osnutkom vlastite kompanije. Te je 2006. godine počela raditi tvrtka „Jana

North America“ sa sjedištem u New Yorku.

Sertić i Pavlović (2006) navode kako su u Jamnici odlučili da će se Jana prodavati pod

vlastitom markom, kao premium proizvod u jednom od cijenovno najskupljih razreda u

Americi. Navode kako Jamnica nije išla ni u privatnu marku niti u spuštanje cijene kako bi

osvojila tržište tj. kako su je prezentirali kao proizvod koji zavrijeđuje premium poziciju.

Sertić i Pavlović (2006) također objašnjavaju kako je Agrokor s ciljem ostvarenja što većeg

22

izvoza osnovao svoju tvrtku u New Yorku, koja se prvenstveno bavi uvozom Jane na

američko tržište. Dakle riječ je o strategiji izravnog izvoza putem vlastite samostalne

organizacijske jedinice koja je koncentrirana na stvaranje prave distributivne i marketinške

strategije.

U Lideru (2007) se navodi kako je u marketing uloženo 10 milijuna eura 2005. godine kada

se je Jana prvi puta pojavila na američkom tržištu. Lider (2007) također smatra da je dobar

promotivni učinak bio rezultat dobro promišljene i provedene odluke da Jana postane

ekskluzivna (službena) voda Madison Square Gardena. Za Janu je to nevjerojatan uspjeh jer

su to prije bili Nestlé i Coca-Cola. Nijedna premium uvozna voda nije bila sponzor Madison

Square Gardena. Ozbiljnost i važnost s njima uspostavljenih odnosa potvrđuje i podatak da su

ugovor sklopili na pet godina. U velikoj tržišnoj igri ključni su pravi marketinški potezi, takvi

koji znače promociju i donose znatan medijski prostor u obliku PR aktivnosti.

Vujisić i Srdelić (2010) navode kako je četiri godine nakon što se Jana počela prodavati u

trgovinama u New Yorku, 2010. postala nacionalno prisutna marka vode u Americi. Krasnec

(2010) navodi kako se od 01.09.2010. Jana nalazi na policama Krogera, drugog najvećeg

lanca trgovina u Americi (odmah iza Walmarta), koji operira sa 2468 supermarketa u više od

30 američkih saveznih država. Te, kako je tijekom kolovoza 2010. iz Jamnice u Ameriku

otišlo 300 kontejnera Jane (15 do 20 tisuća litara) za tzv. prvo punjenje Krogera, a Jana će na

policama biti pozicionirana u najvišem cijenovnom razredu, između Eviana i vrlo popularne

vode Fidji (s otoka Fidji) koje koštaju između 1 do 1,75 dolara. Naime, taj premium segment

“trpi” visoku cijenu tako da izvoz čini isplativim. Krasnec (2010) također tvrdi kako će

isporučena roba u SAD činiti četvrtinu ukupne Jamničine prodaje u kolovozu 2010. godine

Krasnec (2010) objašnjava kako je to drugi veliki uspjeh Jane u Americi nakon što se već

izborila za mjesto na policama Whole Foodsa, najprestižnijeg američkog lanca supermarketa,

poznatog po organskoj hrani i živežnim namirnicama vrhunske kvalitete. Ali broj Whole

Foodsovih trgovina (oko 200) neznatan je u usporedbi sa supermarketima Kroger, u koji je

Jana ušla. Vujisić i Srdelić (2010) navode kako je najnoviji ugovor s Krogerom rezulat

dugoročnog pristupa ulaganju u tržište. Ulazak u lanac supermarketa na ovakvoj razini

rezultat je upornog rada i vjerovanja u izvrsnu kvalitetu hrvatske vode Jana za koju je samo

bilo pitanje vremena kada će biti zamijećena od jednog od najboljih supermarketa SAD-a.

23

Krasnec (2010) objašnjava kako bi cijeli proces bio vrlo težak da nije imao podršku stručnog

tima s obje strane oceana, i u Zagrebu i u New Yorku.

Precizniji podaci o prodaji Jane na američkom tržištu nisu dostupni. Paparella (2012) navodi

kako iz Agrokora tvrde da na tom zahtjevnom tržištu Jana bilježi kontinuirani rast prodaje

koja od 2009. godine godišnje raste po stopi od oko 20 posto, što je beskoristan podatak s

obzirom da nije poznato kakvi su rezultati prodaje bili prethodnih godina. Paparella (2012)

također navodi da se je na promociju na američkom tržištu potrošila velika svota novca,

mjerljiva u desecima milijuna dolara, te da je zadnji precizniji podatak o američkom projektu

bila izjava Tomislava Lučića, izvršnog potpredsjednika Agrokora koji je za 2010. procijenio

da će prodaja Jane u SAD-u biti vrijedna 25 milijuna dolara

Kako bi se podobnije istražili razlozi odabira strategije proveo se intervju sa direktorom

prodaje Jamnice d.d. Krešimirom Javorovićem, te su se dobili konkretni odgovori na četiri

pitanja koja su postavljena svim kompanijama radi lakše usporedbe.

1) Zašto ste se prilikom odluke nastupa na međunarodnom tržištu odlučili baš za tu strategiju?

Na prvo pitanje Javorović je odgovorio kako u tom slučaju, odabir druge strategije nije niti

postojao. Američko tržište je ogromno te na žalost jedna marka kao što je Jana ne može

konkurirati na tom tržištu. Jana u Americi zauzima tek 0,1% tržišta kao i Evian (Francuska

voda). Osim toga, Javorović je napomenuo kako i na našem tržištu, što se takvog proizvoda

tiče, ima jako mali broj uvozne robe ili je čak uopće nema iz razloga što voda drži vrlo nisku

cijenu, te se zbog visoke cijene transporta ne isplati izvoziti u većoj udaljenosti od tisuću

kilometara. Jana ipak i dalje većinu svoje prodaje u izvozu ostvaruje u regiji, 90% izvoza

bazira se na tim zemljama. Upravo zbog toga što Jana drži do kvalitete svoga proizvoda.

Odlikuje ju izniman mineralan sastav u kojem se posebno ističe omjer kalcija i magnezija te je

upravo zbog toga ona proizvod koji se može konzumirati u neograničenim količinama.

Javorović objašnjava kako najsuvremenija tehnologija punjenja omogućuje da se prirodna

izvorska voda puni izravno u bocu kako bi zadržala svoju izvornu prirodnu čistoću dok s

druge strane na američkom tržištu, voda se puni na više izvora te ona nije prirodno izvorska,

stoga se ta voda često još naziva „purified water“ (osiromašena voda). To je najniža kvaliteta

vode, tj. ona koja se može bilo gdje puniti.

24

Jana se odlučila na strategiju direktnog izvoza jer druge strategije ne zadovoljavaju njene

kriterije. Ona svakako želi zadržati svoju kvalitetu stoga drugačijeg načina nastupa na tržištu

nema. Cijena poizvoda je visoka kako bi se pokrili svi dodatni troškovi, a to su troškovi

marketinga, troškovi prijevoza, listing file troškovi. S druge strane, vode su proizvod izrazito

lokalnog karaktera. Stoga se njihov izvoz na udaljena tržišta, a s obzirom na visinu uloženih

sredstava u zadovoljenje svih propisa o zdravstvenoj ispravnosti proizvoda, kao i s obzirom

na druge ulazne troškove, zapravo ne isplati ako se proizvodu doista ne osigura pozicija među

premium brendovima. Osim toga, sa svim svojim karakteristikama i kvalitetom, kao i

činjenicom da je jedina voda iz Hrvatske koja ima sve potrebne certifikate za plasman i u

SAD i u EU, Jana i ne može biti na drugom mjestu, objašnjava Javorović.

Istina je da u Americi nema carina za europske proizvode takvog tipa, ali cijena transporta je

toliko velika te je zbog toga i sama cijena proizvoda takva. Naglašeno je kako je ovom

strategijom izvoz Jane u Ameriku bio pogodak jer je brand na američkom tržištu primjećen te

je kompanija bila pozivana sa svih strana svijeta. S druge strane, Jana svoje proizvode također

izvozi na kanadsko i australsko tržište jer je hrvatsko stanovništvo u tim zemljama spremno

platiti bilo koju cijenu proizvoda zbog emotivne povezanosti. No, bez obzira na sve to,

napominje kako je tu zastupljen vrlo mali postotak izvoza.

2) Da li su postojali i ako jesu, koji su se problemi javili prilikom nastupa na međunarodnom

tržištu?

Problemi su naravno postojali, a postoje i danas objašnjava Javorović. Jedan od problema je

svakako udaljenost tržišta jer su logistički troškovi (početni troškovi skladištenja, troškovi

prijevoza robe, troškovi zaliha, troškovi kvarljivosti robe, cijena prijevoza, troškovi

skladištenja - plaćanje skladišnog prostora) jako veliki. Također napominje kako je osnovni

cij svakog poslovanja stalna težnja k minimalizaciji ukupnih troškova. S druge strane,

objašnjava kako je najveći problem upravo nedostatak vremena koje bi se trebalo izdvojiti za

kontaktiranje potencijalnih klijenata na stranom tržištu, a zatim tu su i jezične barijere te

nedovoljno poznavanje tržišta na koje se želi izvoziti. Osim toga, New York ima oko 7 do 15

tisuća malih dućana gdje se suradnja odvija direktno s vlasnicima dućana koji ne pokazuju

veliki interes za proizvod, tako da je zahtjevnost nastupa na američkom tržištu bila ogromna

25

za Janu. Prihvaćen je taj neopisivi izazov da se krene na najteže tržište zbog konkurencije,

zbog sistema, zbog distribucije i sl., no najviše da se Janu učini svjetski poznatom markom.

Također, kao jedan od problema navodi ogromne troškove marketinga koji se mjere u

milijunima dolara, jer što je bolji marketing veća je šansa prodaje proizvida, tj. zarade. No,

objašnjava da nakon toga postoji čitav niz troškova koje je potrebno platiti da bi se ušlo u

jedan trgovački lanac. Prvo što se treba platiti je tzv. ulistavanje. Radi se nekoliko stotina eura

po artiklu i po prodajnom mjestu da trgovački lanac uopće uzme proizvod. To još uvijek nije

garancija da će se proizvod prodavati. Trgovački lanac prati obrtaj proizvoda i ako se on ne

prodaje, izlistati će ga.

Što znači da poduzeće mora osigurati aktivnosti koje će pomoći da se proizvod prodaje. To su

tzv. trade marketing aktivnosti. Tu spadaju npr. letak akcije (tzv. posebna ponuda, koja se

reklamira na letku nekog trgovačkog lanca). Tom prilikom se treba platiti prisutnost na tom

letku, ali često se mora i spustiti cijena proizvoda. Zatim degustacije (posebno organizirani

štandovi gdje kupci mogu probati proizvod). Također, treba imati jako dobar razlog zašto bi

trgovački lanci uopće i stavili proizvod na njihove police kada na tim policama već postoje

istovrsni proizvodi. Ponovno, ukoliko je i taj problem riješen, to i dalje ne garantira uspjeh i

dobru prodaju.

3) Da li smatrate da je baš ta strategija bila najbolji izbor?

Javorović ponavlja da je ta strategija bila svakako najbolji izbor jer je Jani najveća zadaća da

uspije u New Yorku i Americi. Ako uspije na tom tržištu Javorović navodi kako onda može u

cijeli svijet. To je cijela ideja njihovog biznisa na američkom tržištu. U Americi se pije 26

milijardi litara flaširane vode, a potrošnja izrazito skreće prema konzumaciji prirodnih

mineralnih i izvorskih voda.

4) Ako je odgovor na predhodno pitanje negativan, koja bi strategija ulaska na međunarodno

tržište po Vama bila najbolji izbor i zašto?

Dakle, Javorović tvrdi kako radi velike tržišne udaljenosti i velikih transportnih troškova niti

jedna druga strategija ne bi niti bila moguća, a osim toga njihov jedini cilj izlaska na američko

tržište je bio Janu učiniti svjetki poznatom markom u čemu su i uspjeli.

26

3.2.2. Strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije

Tadee Group

Badel 1862 najveći je i najstariji proizvođač vina i alkoholnih pića u Hrvatskoj, koji

kvalitetom svojih proizvoda nastavlja i oplemenjuje bogatu tradiciju naslijeđenu od

renomiranih kompanija Pokorny, Patria, Arko i Badel Vinoprodukt. Badel 1862 d.d. zauzima

vodeću poziciju na hrvatskom tržištu vina i jakih alkoholnih pića, a svoje proizvode izvozi i u

26 zemalja diljem svijeta. Osim toga ekskluzivni je distributer poznatijih stranih proizvoda

(Badel, 2013).

Badel na kineskom tržištu posluje od 2008. godine, te je svojom prisutnošću na kineskom

tržištu uspio pronaći u 2011. godini partnera zainteresiranoga za veći uvoz vrhunskih vina i

jakih pića, uspješno pozicioniranog na lokalnom kineskom tržištu i velike financijske snage.

Nakon godinu dana pregovora Badel 1862 i kineski Tadee Holding Group Co. Ltd., uz pomoć

kineskog veleposlanstva koje je ponudilo subvencije za osnivanje zajedničke tvrtke u Kini,

potpisali su u siječnju 2012. godine 1,5 milijuna eura vrijedan ugovor o osnivanju zajedničke

tvrtke za prodaju, distribuciju i marketing Badelovih vina i jakih alkoholnih pića koja će se

zvati Badel 1862 & Tadee Joint Venture Company Ltd. Kineska vlada odlučila je

subvencionirati uvoz robe koja nije konkurencija domaćoj, jer im brodovi odlaze puni robe u

inozemstvo, a vraćaju se prazni što im povećava troškove transporta navodi Tportal (2012).

Babić (2012) tvdi kako generalni direktor Badela planira osvojiti kineske potrošače s

najboljim markama. To su prije svega vrhunska crna vina, a kod jakih pića Glembay,

Pelinkovac, Orahovac i Medica. Osim toga, navodi kako će se najbolje marke predstaviti

kineskom tržištu pod originalnim, hrvatskim, imenima. U Badelu smatraju kako se kinesko

tržište tek formira i da taj trenutak treba iskoristiti.

Babić također objašnjava da su rezultati poslovanja na kineskom tržištu bili skromni tj.

konkretno u 2011. godini ostvaren je izvoz u vrijednosti od tek 200.000 eura, te je to bio

glavni razlog pronalaska partnera za osnivanje zajedničke tvrtke u Kini. Navodi kako se

Tadee Group kineska poslovna grupacija, nekada poznata pod imenom „Wantong New

Century Group“, danas sastoji od četiri grupe poduzeća koju čine Tadee Real Estate Group,

Tedee Petroleum and Chemical Group i Zhejiang Wenzhou New Century Group, te da

ukupna imovina grupacije iznosi oko 2 bilijuna američkih dolara.

27

Matijević (2012) navodi kako su ugovor o zajedničkom ulaganju (joint venture) potpisali

generalni direktor Badela 1862 Srđan Oreb i potpredsjednik Tadee Holdinga Zhang Zhuben, a

njime se stvaraju preduvjeti za ostvarenje Badelovih planova vezanih za veću prodaju pića na

kineskom tržištu. Osim toga, objašnjava kako Badel na kineskom tržištu posluje sveukupno tri

godine, te kako je ulazak u ulaganje s kineskom kompanijom posljedica Badelove trogodišnje

nazočnosti u Kini kao i kruna višegodišnjih nastojanja da se proširi plasman asortimana pića

na druge kontinente. Matijević (2012) također tvrdi da su iz Badela svjesni kako ih očekuje

borba sa konkurencijom, no smatrajući da su pronašli kvalitetnog partnera nadaju se dobrim

poslovnim rezultatima na kineskom tržištu. Njihova suradnja ima velikog potencijala, jer je

Kina veliki uvoznik vina.

Sučec (2012) tvrdi kako se Badela 1862 odlučuje na zajedničku suradnju zbog velikog

potencijala kineskog tržišta, jer je Kina na prvom mjestu količinske potrošnje alkoholnih pića,

a predviđa se da će kinesko tržište alkoholnih pića narasti sa 47 milijardi litara u 2009. na 61

milijardu litara u 2014. Taj je ugovor o zajedničkoj suradnji prema Sučec (2012) prvi korak u

osvajanju najvećega svjetskog tržišta alkoholnih pića, na kojemu se godišnje redovito iskapi

50-ak milijardi litara alkohola. Hrvatska pića, a posebice vina, tražena su roba u Kini u kojoj

su mlađi naraštaji zbog obrazovanja i dodira sa zapadnjačkom kulturom razvili znatno

drukčije potrošačke navike. S druge strane, Tadee Holding Group interes u suradnji s

Badelom vidi u kvaliteti njihovih vina. Badelovi proizvodi u Kini dostupni su već tri godine, a

kineski su potrošači njima oduvijek bili oduševljeni što Tadee Holding Group planira

iskoristiti.

Panić (2012) tvrdi kako su crna vina, posebno Korlat Syrah i Merlot, a od jakih pića

Pelinkovac Antique i Medica, izazvali golemi interes kineskih potrošača. Već nakon godinu

dana zajedničkog poslovanja Panić (2012) navodi kako kineski potrošači preferiraju crna vina

i u njima istinski uživaju. Ističe da su Benkovačka vina najbolje prihvaćena, a Korlatska vina

su apsolutne zvijezde, dok je benkovački Cuvée najbolje prihvaćeno kvalitetno crno vino

Vrhunska Graševina Daruvar izazvala je neočekivano veliki interes, kao i Sauvignon Daruvar,

unatoč originalnim, hrvatskim, imenima u Kini (Badel, 2012).

Jaka alkoholna pića isto su naišla na neočekivano veliki interes. Najveće iznenađenje je

Vinjak Glembay s pet zvjezdica. Glembay ne privlači pažnju samo svojom kvalitetom, već

kako ističu Kinezi i svojom jedinstvenom bocom i opremom navode u Badelu. Polako se

28

probija i Badel Pelinkovac, koji privlači kineske potrošače tradicionalno priznatom biljkom

pelin kojoj kinezi pripisuju ljekovita svojstva.

Konkretni rezultati ostvarene zajedničke suradnje još nisu dostupni. No, kako je Tvrtka Badel

1862 u 2012. godini poslovala s gubitkom od 36,5 milijuna kuna, što je za 1,6 posto manji

gubitak nego 2011. godine kada je iznosio 37,2 milijuna kuna može se zaključiti kako je

gubitak smanjen zbog povećanog prihoda od izvoza. Prihodi od izvoza u 2012. godini su

povećani za 3,9 milijuna kuna u odnosu na godinu prije (Lider, 2013). Dakle, Badel je u

smislu tržišnog pozicioniranja tijekom 2012. otvorio nove tržišne segmente, lansirao nove

proizvode, usmjerio se na kanal distribucije i na povećanje izvoznih kapaciteta kroz otvaranje

„joint venture“ kompanije u Kini. Tim aktivnostima stvorene su pretpostavke da Badel u

2013. očekuje pozitivne efekte u poslovanju, osobito tijekom turističke sezone (Lider, 2013).

Na temelju rezultata istraživanja dobivenih intervjuom od strane Dragana Milutinovića koji je

odgovorna osoba za izvoz u regiju prekomorje, dobili su se konkretni odgovori na četiri

pitanja koja su postavljena svim kompanijama radi lakše usporedbe.

1) Zašto ste se prilikom odluke nastupa na međunarodnom tržištu odlučili baš za tu strategiju?

Milutinović objašnjava kako im je strategija zajedničkog ulaganja omogućila odmak od

prethodnog pristupa tržištu otvarajući im pritom novi spektar mogućnosti. Također, navodi

kako su njihovi proizvodi u Kini dostupni već tri godine, no bez partnera rezultati poslovanja

nisu bili zadovoljavajući s obzirom na ogromni tržišni potencijal. Smatra kako će strategija

zajedničkog ulaganja omogućiti veću zaradu.

2) Da li su postojali i ako jesu, koji su se problemi javili prilikom nastupa na međunarodnom

tržištu?

Milutinović tvrdi kako su poteškoće sastavni dio poslovanja na svakom novom tržištu, te kako

je prilikom planiranja potrebno uzeti u obzir i poteškoće sa kojima se poduzeće može susresti.

Naglasak je na pravovremenoj reakciji ukoliko poteškoće nastupe te ustrajnosti da se

problemi riješe u prihvatljivim rokovima. S obzirom na kratko vrijeme zajedničkog djelovanja

Milutinović objašnjava kako nije bilo većih problema.

29

3) Da li smatrate da je baš ta strategija bila najbolji izbor?

S obzirom da je ugovor o zajedničkoj suradnji potpisan u 2012. godini Milutinović objašnjava

kako se predmetna strategija i dalje pokazuje kao opravdano rješenje. Osim toga, strategija

izvoza na kinesko tržište nije ostvarila željene rezultate, te je logični korak bio traženje

potencijalnog domaćeg partnera s kojim bi se zajednički nastupilo na kineskom tržištu. Osim

toga, Badel zbog nedovoljno vlastitih sredstava treba partnera kako bi nadopunio svoje

resurse.

Za početak Tadee Group planira otvoriti četiri vinoteke i jedan vinski klub u gradu Hangzhou,

nedaleko od Šangaja, gdje je sjedište Tadee Holdinga. Potom se planiraju proširiti na Šangaj,

a u trećoj godini planiraju širenje na ostatak Kine. U središtu Hangzua, grada najbogatije

kineske pokrajine kojoj pripada i Šangaj, u proljeće 2012. otvorena je prva vinoteka Badela

1862. Uz vrhunska vina, u ponudi je i birani program jakih pića, a na 21. katu zgrade smjestio

se i klub Vina Hrvatske u kojem će se održavati ciljane promocije za potencijalne kupce.

Potom po istom modelu slijedi osvajanje niza kineskih gradova uz paralelnu prodaju

Badelova asortimana u trgovačkim centrima, ali i kupcima iz hotelsko-ugostiteljskog biznisa.

4) Ako je odgovor na predhodno pitanje negativno, što smatrate koja bi strategija ulaska na

međunarodno tržište po Vama bila bolji izbor i zašto?

Milutinović objašnjava kako niti jedna druga strategija nastupa trenutno nije bila moguća.

Strategija izvoza pokazala se kao neisplativ način nastupa na kineskom tržištu zbog velikih

troškova, a na ovaj način strategijom zajedničkog ulaganja pri čemu se svi troškovi i rizici

nastupa dijele smatra da će se ostvariti zadovoljavajući rezultati.

3.2.3. Strategija akvizicije mađarske tvornice sladoleda Baldauf od strane Leda

Ledo je osnovan 1958. godine kada je na hrvatskom tržištu predstavio prvi industrijski

sladoled Snjeguljicu. Proizvodni asortiman Leda namijenjen je širokom krugu potrošača, što

se očituje u činjenici da se osim široke proizvodne linije sladoleda nude proizvodi od tijesta,

smrznuto voće i povrće, gotova jela i smrznuta riba. U proizvodnoj liniji sladoleda najviše se

ističu robne marke Ledo, Grandissimo, Macho, King, Ledo kornet, Twice i Frikom. Pomno

prateći najnovije svjetske trendove i potrebe potrošača, Ledo svake godine na tržište plasira

30

15-20 novih proizvoda, od kojih su neki sezonski i prolaze, a neki opstaju i ostaju trajno

(Ledo, 2013).

Ledo kao dio najvećeg hrvatskog koncerna Agrokor svoju vodeću tržišnu poziciju uspijeva

obraniti pažljivim usmjeravanjem investicija, značajnim ulaganjima u modernizaciju

poslovanja, opremu i tehnologiju, razvojem ljudskih potencijala, stalnim unapređivanjem

kvalitete, osluškivanjem potreba tržišta i neprekidnim ulaganjem u marketing. Time je

izgrađen temelj i potencijal za realizaciju dugoročne strategije izlaska na regionalno tržište, s

ciljem ostvarivanja liderske pozicije u jugoistočnoj Europi. To se ostvaruje na dva načina,

kroz akvizicije kapaciteta istorodnih industrija u regiji i kroz ulaganje u vlastitu distribuciju i

prodajnu mrežu na drugim tržištima (Ledo, 2013).

Nakon što je Ledo procijenio da se u poslu sa sladoledom strateški odlično pozicionirao na

tržištima Hrvatske, Bosne i Hercegovine te Srbije i Crne Gore, sljedeći logičan korak bio je

izlazak na susjedna tržišta zemalja Europske unije. Vjerujući da će Ledo uskoro postati

domicilni sladoled na prostoru Europske unije upravo preko Mađarske, 2004. godine Ledo je

primijenio strategiju izravnog ulaganja ostvarenu akvizicijom mađarske Tvornice sladoleda

Baldauf, danas Ledo Kft. Mađarska. Martinović (2013) navodi kako je izvoz na to tržište

počeo je s pomoću distribucijskog kanala mađarske tvrtke MOL, a rezultati prodaje pokazali

su da su mađarski potrošači prepoznali Ledovu kvalitetu.

Također, objašnjava kako je Baldauf bila obiteljska tvornica sladoleda osnovana 1991. godine

u stopostotnome privatnom vlasništvu bračnog para Baldauf koji ju je specijalizirao za

proizvodnju većih pakiranja obiteljskih sladoleda, a tržište je osvojio niskom cijenom.

Objašnjava kako je 2001. godine Baldauf započeo suradnju s Ledom zbog impulsnih

sladoleda koje su uvozili i prodavali pod svojim imenom. Naime, pod pritiskom konkurencije

koja je nudila te sladolede, morali su ulagati u proizvodnju, razvijati marketing i sasvim novu

strategiju razvoja, te je zbog toga Ledo za njih proizvodio i u Mađarskoj prodavao pola

asortimana pod imenom Gino, a polovicu za koju je poduzeću Baldauf bilo preskupo raditi

posebnu ambalažu pod imenom Ledo.

Martinović tvrdi da je Baldauf u 2003. godini s pedesetak zaposlenih djelatnika proizveo i

prodao preko 7 milijuna litara sladoleda, te da su bili treći proizvođač sladoleda na tržištu.

Međutim, zbog velikih troškova i sve većeg pritiska konkurencije, Ledo dobiva priliku kupiti

31

mađarsku tvornicu. Za strategiju izravnih ulaganja preko akvizicije odlučuje se radi ostvarenja

svog strateškog cilja, a to je postati regionalni lider u proizvodnji sladoleda, a osim toga na taj

se način skraćuje vrijeme potrebno za sticanje određenih tržišnih udjela. S druge strane

stjecanjem statusa domaće kompanije i investiranjem u tržište Ledo želi stvoriti bazu za više

oblike suradnje sa tržištem Mađarske i iskazati svoj nedvojbeni interes za dugoročni ostanak

na tržištu.

Prilikom ove akvizije prvi se put unutar Leda javila jezična barijera. Da bi se ona prevladala,

Ledo je bio zaposlio nekoliko ljudi u mađarskom Ledu koji govore i hrvatski i mađarski.

Osim jednog čovjeka iz Zagreba, sav je ostali menadžment bio lokalni navode iz Leda. Za

funkciju novog generalnog direktora odmah se predviđao čovjek iz lokalne sredine, što je i

praksa u svim akvizicijama Leda, jer se smatra da su takvi ljudi ipak najbolje osposobljeni za

vođenje poslova na lokalnim tržištima. Prilikom promjene imena proizvoda Ledo – Mađarska

dijelom se slijedio primjer stranih konkurentskih poduzeća koje ime proizvoda mijenjaju

postupno tako što starom imenu dodaju novi znak, koji biva sve veći dok ga potpuno ne

preuzme. Martinović (2013) tvrdi kako je neke od proizvoda Baldaufa koji su se pokazali

osobito dobrima Ledo zadržao.

U istraživanju koje je provela Martinović (2013) navodi se kako je akvizicijom Ledo ostvario

dodanu vrijednost kroz sinergiju koja se može podijeliti u tri osnovne kategorije:

Prodaja većih količina proizvoda, što osigurava lidersku poziciju u regiji. Ekonomija

razmjera daje veću snagu i sposobnost za tržišnu borbu.

Efikasnija i racionalnija upotreba ljudskih, materijalnih i financijskih resursa kroz

sinergiju u području marketinga i prodaje, logistike i distribucije, informacijskih

sustava i upravljanja.

Transfer funkcionalnog znanja i najboljih praksi – bit će vidljiv kroz razvoj novih

proizvoda i proizvodne tehnologije, upravljanje markama, marketing, prodaju i

upravljanje. Transfer vještina vodećih menadžera bit će realiziran kroz strateško

planiranje, planiranje budžeta i izvještavanje, upravljanje kapitalom, troškovima i

prihodima, kao i kroz unutarnju i vanjsku komunikaciju.

32

Osim toga, Martinović (2013) navodi sljedeće prednosti koje je Ledo ostvario pri daljnjem

proboju na mađarsko tržište:

Bolja prepoznatljivost marke Ledo među mađarskim potrošačima. Mađari sve češće

dolaze u Hrvatsku, pogotovo ljeti.

Zbog nagle pojave velikog broja multinacionalnih kompanija, Mađari su skloni bolje

prihvatiti Ledo kao proizvođača iz bliskoga, regionalnog kruga.

Fiksni troškovi marketinške kampanje reducirani su zbog regionalne prisutnosti.

Istodobno kada se obavila ova akvizicija, na tržištu sladoleda došlo je i do drugih

akvizicija nakon kojih su nastupile postupne promjene. Konkurenti (Unilever, Nestlé)

promijenili su svoje najpoznatije marke (Eskimo-Algida, Schöller- Nestlé), što je

stvorilo zbunjenost kod dijela potrošača i otvorilo prostor za Ledo.

Investiranje u kontrolu kvalitete i unapređenje kvalitete proizvoda može se obaviti bez

povećanja troškova (Ledo know-how).

Program impulsnih sladoleda proizvodi se u Zagrebu – smanjenje fiksnih i ostalih

troškova veće je nego transportni troškovi.

Širenje asortimana smrznutog povrća i ribe – zajednička nabava uzrokuje

konkurentnije cijene.

Nakon akvizicije Tvornice sladoleda Baldauf, Ledo nastavlja daljni proboj na tržište

akvizicijama i postaje jedna od najvećih kompanija za proizvodnju sladoleda i smrznute hrane

u Europi, te lider u širenju regionalnog partnerstva. Svojim primjerom Agrokor pokazuje da

vodeći Hrvatski proizvođači moraju svoju šansu tražiti u koncentraciji istorodnih poslova u

regiji, ali da istodobno moraju otvarati i prostor za proizvode iz regije. Na taj način moguće je

stalno podizanje konkurentnosti proizvoda na svim tržištima regije. Tako dosljedno provedena

strategija može dugoročno stvoriti gospodarske uvjete za očuvanje relativno visokih tržišnih

udjela i u uvjetima najjače globalne konkurencije. Biti konkurentan danas nije samo pitanje

uspjeha, nego je i pitanje opstanka na tržištu.

Lider (2013) navodi kako je tvrtka Ledo iz sastava koncerna Agrokor u 2012. godini ostvarila

dobit prije oporezivanja od 161,4 milijuna kuna, što je porast od pet posto u odnosu na godinu

prije. Osim toga, navodi osnovne značajke poslovanja u 2012. godini, a to su su rast dobiti,

pad ukupnog prihoda uz istodobni rast prihoda od prodaje na domaćem tržištu te pad ukupnih

rashoda. Ukupni su prihodi Leda u 2012. ostvareni u iznosu od 1,23 milijarde kuna i smanjeni

33

su za 1,9 posto u odnosu na godinu ranije. Glavninu prihoda čine prihodi od prodaje koji su

smanjeni za 3,1 posto, te iznose 1,15 milijardi kuna. Ledo je također smanjio i ukupne

rashode za 2,9 posto, koji iznose 1,06 milijarde kuna. Lider (2013) napominje kako je pad

ukupnih prihoda i rashoda najvećim dijelom uzrokovan promjenom politike prodaje

trgovačkih roba Ledovim povezanim poduzećima u inozemstvu.

Temeljem provedenog istraživanja preko anketnog upitnika, dobili su se odgovori na četiri

postavljena pitanja. Međutim, intervju se nije uspio ostvariti.

1) Zašto ste se prilikom odluke nastupa na međunarodnom tržištu odlučili baš za tu strategiju?

Strategija izravnog ulaganja omogućila nam je preko Mađarske, koja je zemlja s 10 milijuna

potrošača, ulazak u jednu zemlju Europske unije čime se otvara prostor za poslovanje u

drugim zemljama članicama. Osim toga, između Hrvatske i Mađarske na snazi je Ugovor o

slobodnoj trgovini pa se Ledov asortiman preko Mađarske može izvoziti bez carinskih

ograničenja.

2) Da li su postojali i ako jesu, koji su se problemi javili prilikom nastupa na međunarodnom

tržištu?

Bilo je nekoliko problema, kao što su jezične barijere, agresivna konkurencija, veliki troškovi

provedbe akvizicije itd.

3) Da li smatrate da je baš ta strategija bila najbolji izbor?

Odabrana strategija bila je jedina u skladu s strateškim ciljem poslovanja.

3.3. USPOREDBA STRATEGIJA ULASKA NA MEĐUNARODNO TRŽIŠTE

Ulazak na međunarodno tržište moguće je ostvariti na više načina. U osnovi se način ulaska

na međunarodno tržište može objediniti u tri grupe: izvoz, zajednička ulaganja i izravne

investicije. Neovisno o tome radi li se o izvozu, zajedničkim ulaganjima ili izravnim

investicijama kao načinu ulaska na međunarodno tržište, poslovni subjekt nalazi se u situaciji

da procjeni prednost jednog i nedostatke drugog pristupa. Naime, svaki od navedenih načina

34

ulaska na međunarodno tržište potrebno je pomno analizirati i procijeniti kratkoročnu i

dugoročnu isplativost ulaganja, posebno u kontekstu uvjeta u okruženju i snaga s kojima

raspolaže.

U nastavku će se razmotriti odabrane strategije nastupa, a to su: strategija izravnog izvoza

Jane u Ameriku, strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne

grupacije Tadee Group i strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda.

Analizirati će se prednosti i nedostaci odabranih strategija nastupa na stranom tržištu s

obzirom na dobivene rezultate istraživanja, te će se na temelju toga zaključiti da li su

navedena poduzeća izabrala odgovarajuću strategiju.

Tablica 2: Strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku – prednosti i nedostaci odabrane

strategije nastupa na stranom tržištu

Način ulaska Poticajni uvjeti Prednosti Nedostaci

Cilj strategije Učiniti Janu svjetski poznatom markom

Strategija

izravnog

izvoza

veliki prodajni potencijal –

ogromno tržište

nizak politički rizik –

posebice nakon

pridruživanja Hrvatske

Europskoj uniji

stvaranje svjetski poznatog

brenda - hrvatska voda Jana

2010. postaje nacionalno

prisutan brend vode u

Americi

brzina ulaska na tržište

opskrbljivanje nekoliko

različitih tržišta iz jedne

centralne točke

smanjenje troškova

proizvodnje

potrebna velika

ulaganja – zahtjevno

tržište

veliki troškovi

marketinga - deseci

milijuna dolara

veliki transportni

troškovi – zbog

velike geografske

udaljenosti

Izbor: obrada autora

U slučaju strategije izravnog izvoza Jane preko vlastitog poduzeća u New Yorku napravljen je

odličan izbor, jer preostale dvije grupe strategija u tom trenutku nisu bile odgovarajuće. Ta je

strategija bila najbolji izbor zbog toga što je Jamnica bila tek u ranim fazama osvajanja

zahtjevnog i skupog američkog tržišta, a i sama specifičnost proizvoda ne dopušta primjenu

niti jedne druge strategije. Osim toga, ona je najjednostavniji, najjeftiniji i najlakši način

nastupa na međunarodnom tržištu. Isto tako, strategija izvoza omogućuje Jamnici da vodi

svoje ustaljene operacije bez većih promjena ili intervencija u organizaciji i manje je rizična

35

od bilo kojeg drugog nastupa na tržištu. Kao jedna od prednosti treba se spomenuti smanjeni

rizik, budući da nema potrebe za dodatnim investicijama u proizvodnju u inozemstvu.

Također, strategija izvoza omogućuje Jamnici da proizvode i opskrbljuje nekoliko različitih

tržišta iz jedne centralne točke (poduzeća), postižući tako ekonomiju opsega i smanjujući

troškove proizvodnje, te su to bili glavni razlozi odabira strategije izvoza. No i zbog velike

geografske udaljenosti strategija izvoza je najbolji izbor za Jamnicu.

Kao glavni nedostatak mogu se spomenuti carine i transportni troškovi, kao i veliki troškovi

marketinga. Nedostatak je strategije izvoza i što često postoje ograničene informacije o

stranim tržištima. Poduzeće može biti smatrano autsajderom na lokalnim tržištima te se može

suočiti s neprijateljskom atmosferom i odbijanjem potražnje za svojim proizvodima. No,

Jamnica nije imala takvih problema. Hrvatska voda Jana 2010. postaje nacionalno prisutan

brend vode u Americi.

Tablica 3: Strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije

Tadee Group - prednosti i nedostaci odabrane strategije nastupa na stranom tržištu

Način

ulaska

Poticajni uvjeti Prednosti Nedostaci

Cilj

strategije

Povećati prodaju i rezultate poslovanja na kineskom tržištu

Strategija

zajedničkog

ulaganja

Kineska vlada

subvencionira uvoz robe

koja nije konkurencija

domaćoj, jer im brodovi

odlaze puni robe u

inozemstvo, a vraćaju se

prazni što im povećava

troškove transporta

veliki prodajni potencijal –

ogromno tržište

Kineska poslovna grupacija

Tadee Group osigurava

radnu snagu, distribuciju,

resurse, reputaciju

nizak politički rizik

objedinjenje resursa dva

poslovna subjekta

povećanje izvoznih

kapaciteta kroz joint

venture kompaniju u

Kini

potrebna manja

financijska ulaganja

poslovni subjekt se

tretira kao „domaći“

smanjenje troškova

poslovanja i smanjenje

rizika poslovanja

ulaskom u zajedničko

ulaganje s partnerskim

poduzećem

otežano upravljanje,

odnosno slabljenje

kontrole nad

distribucijom, prodajom i

marketingom

Izbor: obrada autora

36

Strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije Tadee Group

može se smatrati uspješno osmišljenom i provedenom. Ugovor koji su zaključili odnosi se na

zajedničko ulaganje u prodaju, distribuciju i marketing vina i jakih alkoholnih pića. Badela

1862 se odlučuje na zajedničku suradnju zbog velikog potencijala kineskog tržišta. Kina je na

prvom mjestu količinske potrošnje alkoholnih pića, a predviđa se da će kinesko tržište

alkoholnih pića narasti na 61 milijardu litara u 2014. godini.

Taj je ugovor o zajedničkoj suradnji prvi korak u osvajanju najvećega svjetskog tržišta

alkoholnih pića. Badel zbog nedostatnih financijskih sredstava nije u mogućnosti sam

nastupiti na tom velikom tržištu, te je pronalazak odgovarajućeg partnera bilo jedino rješenje

za nastup na tom tržištu. No, radi takvog ugovora o zajedničkoj suradnji Badel ima slabu

kontrolu nad distribucijom, prodajom i marketingom. No, treba spomenuti kako su badelovi

proizvodi u Kini dostupni već tri godine, ali Badel kroz strategiju izvoza nije uspio ostvariti

zadovoljavajuće rezultate, te je najbolje rješenje bilo pronalazak domaćeg partnera.

Tablica 4: Strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda - prednosti i

nedostaci odabrane strategije nastupa na stranom tržištu

Način ulaska Poticajni uvjeti Prednosti Nedostaci

Cilj strategije Postati regionalni lider u proizvodnji sladoleda

Strategija

akvizicije

Mađarska je zemlja

Europske unije - ulazak u

jednu zemlju EU otvara

prostor za poslovanje u

drugim zemljama

članicama.

između Hrvatske i

Mađarske na snazi je

Ugovor o slobodnoj

trgovini pa se Ledov

asortiman preko Mađarske

može izvoziti bez

carinskih ograničenja.

veliki prodajni potencijal –

10 milijuna potrošača

nizak politički rizik

ekonomija razmjera -

prodaja većih količina

proizvoda, što osigurava

lidersku poziciju u regiji

efikasnija i racionalnija

upotreba ljudskih,

materijalnih i financijskih

resursa kroz sinergiju u

području marketinga i

prodaje, logistike i

distribucije, informacijskih

sustava i upravljanja

prijenos vlastitog znanja i

prakse – što će biti vidljivo

kroz razvoj novih proizvoda

i proizvodne tehnologije,

upravljanje markama,

marketing, prodaju i

upravljanje.

potrebna veća ulaganja –

Agrokor investirao oko

20 milijuna eura u

mađarsko tržište

poduzeća koja ulaze u

akvizicije snose pune

troškove i rizike ulaganja

teškoće u upravljanju

lokalnim resursima

vremenski horizont,

odnosno vrijeme koje je

potrebno da se akvizicija

isplati, obično je duži nego

kod drugih oblika izlaska

na strano tržište

Izbor: obrada autora

37

Što se tiče strategije akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda, može se zaključiti

da menadžment za izlazak na međunarodno tržište koristi tu strategiju prvenstveno zato što

želi postati regionalni lider u proizvodnji sladoleda, a na taj se način skraćuje vrijeme

potrebno za stjecanje određenih tržišnih udjela. S druge strane, kompanija na taj način žele

steći status domaće kompanije, te investiranjem u tržište želi stvoriti bazu za više oblika

suradnje i na taj način iskazati svoj nedvojbeni interes za dugoročni ostanak na tom tržištu. Pri

izboru navedene strategije menadžment Leda vodi računa o tri ključna faktora koji su

presudni za uspjeh akvizicije, a to su:

kompatibilnost industrija, proizvodnih asortimana te tržišta između akvizitera i

preuzimanog poduzeća, te odnos veličina između poduzeća

potencijal za ostvarivanje prodajnih i troškovnih sinergija te

primjena dotadašnjeg znanja i iskustva u akvizicijama s fokusom na povećanje

operativne efikasnosti, a time i profitabilnosti akvizirane kompanije.

Dakle, Ledo svoju strategiju usmjerava na akviziciju istorodnih industrija u regiji. Time je

zadovoljen prvi kriterij kompatibilnosti industrije i proizvodnih asortimana, a razlika u

veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća nije značajna što je također bitno jer što je

manji relativni odnos veličine preuzetog poduzeća, u odnosu na preuzimatelja, to je

uspješnost poslovanja preuzetog poduzeća bolja. Osim navedenog, Ledo je kroz niz manjih

akvizicija prije preuzimanja mađarske tvornice razvio iskustvo, te je time i smanjio rizik

provedbe akvizicije.

Iz tablica 2-4 se može vidjeti kako svaka od navedenih strategija ima svoje prednosti i

nedostatke. No, treba također napomenuti kako je način ulaska na strano tržište jedna od

odluka koji ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. Čimbenici koji utječu na

način ulaska poslovnog subjekta na međunarodno tržište proizlaze iz njegove vanjske i

unutarnje okoline. U vanjske čimbenike svrstavaju se karakteristike države, trgovačke

prepreke i karakteristike proizvoda. Dok su u unutarnje čimbenike uključeni ciljevi poslovnog

subjekta i način selekcije tržišta. No, na način ulaska na međunarodno tržište djeluju i drugi

činitelji kao što su lokacija proizvodnje, potrebna sredstva za organizaciju ulaska na tržište,

razina kontrole i tražena fleksibilnost djelovanja na međunarodnom tržištu.

38

Upravo na temelju tih čimbenika poduzeća donose odluku koju strategiju nastupa primijeniti

na stranom tržištu. Stoga, u nastavku slijedi tablica u kojoj se analiziraju unutarnji i vanjski

čimbenici i njihov utjecaj na izbor strategije nastupa za poduzeće Jamnica, Badel 1862 i Ledo.

Tablica 5: Čimbenici iz unutarnjeg i vanjskog okruženja koji utječu na izbor strategije

Čimbenici iz unutarnjeg i

vanjskog okruženja

Jamnica

Badel 1862

Ledo

Vrsta strategije Izvoz Zajedničko ulaganje Izravne

investicije

Činitelj razloga strategije

Veličina poduzeća veliko veliko veliko

Vrsta/specifičnost

proizvoda

prehrambeni

proizvod

prehrambeni

proizvod

prehrambeni

proizvod

Međunarodno iskustvo srednje malo srednje

Geografska udaljenost velika velika mala

Društveno-kulturne razlike male velike male

Veličina izvoznog tržišta velika velika mala

Potencijal tržišta veliki veliki srednji

Struktura konkurencije velika srednja velika

Izvozne barijere nema ih nema ih nema ih

Politički rizik nizak nizak nizak

Izvor: obrada autora

Dakle, u sva tri slučaja radi se o velikim poduzećima iz prehrambenog sektora, te se može

vidjeti kako veličina poduzeća nema utjecaja na izbor strategije nastupa na stranom tržištu tj.

veliko poduzeće može birati koja strategija mu najbolje odgovara za nastup na stranom tržištu

ovisno o drugim čimbenicima, kao što je primjerice geografska udaljenost.

Što se tiče specifičnosti proizvoda, može se vidjeti da su svi proizvodi iz prehrambenog

sektora, a sva navedena poduzeća su se odlučila za drugačiju strategiju nastupa. Prema tome

specifičnost proizvoda nema veliki utjecaj na izbor strategije nastupa na stranom tržištu. No, u

Janinom slučaju to nije tako, jer upravo radi specifičnosti proizvoda za Janu nije bila moguća

niti jedna druga strategija osim izvoza. Kosch (2001) je također u svojem istraživanju

39

prepoznala utjecaj faktora proizvoda zemlje podrijetla na izbor strategije nastupa na stranom

tržištu.

Međunarodno iskustvo kod izbora strategije nastupa na stranom tržištu je vrlo važno, te se

smatra da kod strategije izvoza nije presudno tj. može biti malo, kod strategije zajedničkog

ulaganja bi trebalo biti srednje, a kod izravnih investicija veliko. Što nije slučaj u

promatranim poduzećima. Naime, kod strategije izvoza koja zahtjeva najmanju razinu

međunarodnog iskustva poduzeće ima srednje iskustvo te se je prema tome moglo odlučiti i

na druge načine nastupa na stranom tržištu. S druge strane kod strategije zajedničkog ulaganja

za koju je poželjno srednje međunarodno iskustvo, poduzeće ima malo međunarodno

iskustvo, te je to za njega veliki rizik pri nastupu na stranom tržištu. No, zbog nedovoljno

vlastitih sredstava Badel pronalazi partnera kako bi nadopunio svoje resurse s ciljem

servisiranja potencijalnog ogromnog inozemnog tržišta. Izravne investicije zahtjevaju veliko

međunarodno iskustvo, no tvrtka Ledo kroz niz manjih izravnih investicija stječe srednje

iskustvo i odlučuje se za strategiju izravnih investicija najviše radi ostvarenja svog strateškog

cilja, a to je postati regionalni lider u segmentu sladoleda kao i mogućnost širenja u zemlje

Europske Unije, što bi značilo da preuzima i određeni rizik.

Geografska udaljenost ima utjecaja na izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Dakle, kada

se radi o velikoj udaljenosti preporučuje se izvoz, a zatim strategija zajedničkog ulaganja, dok

je za strategiju izravnih investicija poželjna manja geografska udaljenost. Što je u navedenim

poduzećima i potvrđeno. Društveno-kulturne razlike su vrlo bitne kod strategije izravnih

investicija tj. poželjno je da su što manje, što je u obrađenom primjeru i potvrđeno. Kod

strategije zajedničkog ulaganja društveno-kulturne razlike ne moraju nužno biti male, a kod

strategije izvoza mogu biti i velike.

Veličina izvoznog tržišta kao i potencijal izvoznog tržišta imaju utjecaja na izbor strategije

nastupa na stranom tržištu. Naime, ako se radi o velikom tržištu velikog potencijala strategija

izvoza se ne preporučuje jer se smatra da se puno veća dobit može ostvariti iz drugih oblika

nastupa na stranom tržištu. Rezultati istraživanja koje su proveli Agarwal i Ramaswami

(1992) upućuju na tendenciju izbjegavanja strategije izvoza kada su potencijalni prinosi kroz

druge strategije nastupa na stranom tržištu veći, te odabir strategije izvoza kada su

potencijalni rizici kroz druge strategije nastupa veći. Međutim, kod promatranih poduzeća to

nije slučaj. Strategija izravnih ulaganja koja se preporučuje kod velikih tržišta velikog

40

potencijala je u ovom slučaju primijenjena na malom tržištu srednjeg potencijala. S druge

strane, na velikom tržištu velikog potencijala primijenjen je najjednostavniji način nastupa na

stranom tržištu. Dakle, jedino u slučaju Badela se može raći da je na velikom tržištu velikog

potencijala primjenio odgovarajuću strategiju nastupa. Utjecaj tržišnih faktora ciljane zemlje

na izbor strategije nastupa na stranom tržištu prepoznaje i Kosch (2001).

U ova tri slučaja postoji konkurencija na inozemnim tržištima, te ona kao takva nema utjecaja

na izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Isto tako, izvoznih barijera u navedenim

primjerima nema, tako da one u tom slučaju nisu imale utjecaja na izbor strategije nastupa na

stranom tržištu, kao ni politički rizik.

Dakle, s obzirom na veliku geografsku udaljenost, te visok rizik nastupa na američkom tržištu

s obzirom na veliku konkurenciju najbolji izbor je strategija izvoza za Jamnicu jer zahtjeva

najmanje ulaganja. Kod Badela je također prisutna velika geografska udaljenost, ali isto tako i

velike kulturne razlike kao što je primjerice kultura pijenja vina, a osim toga Badel zbog

nedovoljno međunarodnog iskustva kao i nedovoljno vlastitih sredstava treba nadopuniti

svoje resurse kako bi mogao servisirati potencijalno atraktivno inozemno tržište. Te je u tom

slučaju najbolji odabir za Badel strategija zajedničkog ulaganja pri čemu će se dijeliti svi

troškovi i rizici. S druge strane, Ledo koji je veličinom sličan Jamnici i Badelu, ali zbog male

geografske udaljenosti kao i malih kulturnih razlika ima mogućnost odabira bilo koje od

mogućih strategija. Makar se radi o malom tržištu niskog potencijala i o velikom ulaganju

Ledo se odlučuje za akviziciju najviše radi ostvarenja svog strateškog cilja, a to je postati

regionalni lider u segmentu sladoleda kao i mogućnost širenja u zemlje Europske Unije.

Geografska udaljenost se pokazala u sva tri slučaja kao presudan čimbenik utjecaja na izbor

strategije nastupa na stranom tržištu. Dok od ostalih čimbenika se kod Jamnice ističe

specifičnost proizvoda, kod Badela tržišni čimbenici ciljane zemlje, a kod Leda osim

resursnih faktora, ističu se i društveno-kulturne razlike.

41

5. ZAKLJUČAK

Izbor odgovarajuće strategije nastupa na stranom tržištu određuje okvire poslovanja u

inozemstvu u kojima poduzeće može uspješno razviti vlastite mogućnosti ili se izložiti

različitim rizicima i nesigurnostima. Odluka koju će strategiju poduzeće odabrati ovisi o nizu

čimbenika iz unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzećam. Cilj ovoga rada bio je utvrditi koji

čimbenici iz unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća imaju utjecaja na izbor strategije

nastupa na stranom tržištu. Geografska udaljenost se pokazala u sva tri obrađena primjera kao

presudan čimbenik utjecaja na izbor strategije nastupa na stranom tržištu, a od ostalih

čimbenika su se istaknuli specifičnost proizvoda, tržišni čimbenici ciljane zemlje, resursni

faktori i društveno-kulturne razlike.

No, osim čimbenika koji su utjecali na izbor strategija nastupa na stranom tržištu u radu se

ispituju i prednosti i nedostaci odabranih strategija s obzirom na cilj strategije nastupa na

stranom tržištu. Te su se kao prednosti strategije izvoza prepoznale: brzina ulaska na tržište,

opskrbljivanje nekoliko različitih tržišta iz jedne centralne točke i smanjenje troškova

proizvodnje. Kao prednosti strategije zajedničkog ulaganja mogu se istaknuti: objedinjenje

resursa dva poslovna subjekta, povećanje izvoznih kapaciteta kroz zajedničku kompaniju,

potrebna manja financijska ulaganja, poslovni subjekt se tretira kao „domaći“, smanjenje

troškova poslovanja i smanjenje rizika poslovanja ulaskom u zajedničko ulaganje s

partnerskim poduzećem.

Kao prednosti strategije izravnih investicija ističu se: ekonomija razmjera - prodaja većih

količina proizvoda, što osigurava lidersku poziciju u regiji, efikasnija i racionalnija upotreba

ljudskih, materijalnih i financijskih resursa kroz sinergiju u području marketinga i prodaje,

logistike i distribucije, informacijskih sustava i upravljanja i prijenos vlastitog znanja i prakse

– što će biti vidljivo kroz razvoj novih proizvoda i proizvodne tehnologije, upravljanje

markama, marketing, prodaju i upravljanje.

Dakle, odabrane strategije nastupa na stranom tržištu makar su pod tim okolnostima najbolje

strategije za promatrana poduzeća imaju svoje i prednosti i nedostatke, a provedenim

istraživanjem mogu se dati sljedeće preporuke.

42

Dakle, kada je u pitanju velika geografska udaljenost koja nosi sa sobom velike transportne

troškove, poduzećima se preporučuje strategija izravnog izvoza ili zajedničkog ulaganja

ukoliko poduzeće nema dovoljno vlastitih sredstava za nastup na takvom tržištu, dok

strategija izravnog ulaganja putem kupnje tj. akvizicije poduzeća nije u tim okolnostima

prikladna radi smanjene mogućnosti kontrole nad poslovanjem. Strategija akvizicije

preporučuje se kada su u pitanju zemlje približno jednake po veličini ili ukoliko je jedna

zemlja nešto manja, ali bogatija radnim vještinama, te da se ne radi o velikoj geografskoj

udaljenosti.

Ukoliko poduzeće nema dovoljno međunarodnog iskustva preporučuje se strategija

zajedničkog ulaganja jer će se dijeliti svi troškovi i rizici s potencijalnim partnerom, dok je za

strategiju izravnog izvoza i izravnog ulaganja putem akvizicije potrebno međunarodno

iskustvo jer poduzeća sama snose sve troškove i rizike svog neuspjeha.

Ako se radi o velikom tržištu visokog potencijala, preporučljivo je koristiti strategiju izravnog

izvoza ili zajedničkog ulaganja, jer te strategije zahtijevanju manje ulaganje od strategije

izravnog izvoza putem akvizicije. Makar se radilo o poduzećima s dovoljno međunarodnog

iskustva radi visokog rizika nastupa s obzirom na veliku konkurenciju najbolji izbor su

navedene strategije jer zahtjevaju manje ulaganja.

Što se tiče veličine poduzeća, manjim poduzećima preporučuju se jednostavnije strategije

nastupa na stranom tržištu, počevši od izvoza, zatim zajedničkog ulaganja, pa tek prema

izravnim investicijama. Primjerice, Ledo koji je veličinom sličan Jamnici i Badelu, ali zbog

male geografske udaljenosti kao i malih kulturnih razlika ima mogućnost odabira bilo koje od

mogućih strategija nastupa. No, odlučuje se za akviziciju najviše radi ostvarenja svog

strateškog cilja, a to je postati regionalni lider u segmentu sladoleda kao i mogućnosti širenja

u zemlje Europske Unije. Što, s druge strane znači da Jamnica koja je veličinom slična Ledu

također ima mogućnost odabira bilo koje od navedenih grupa strategija, no zbog velike

geografske udaljenosti odabire strategiju izravnog izvoza, a i osim toga njezin je strateški cilj

učiniti Janu svjetski poznatom markom.

Dakle, ovisno i o cilju poslovanja kao što je vidljivo iz primjera Jamnice i Leda također ovisi

izbor strategije nastupa na stranom tržištu. Što znači da poduzeća mogu biti jednaka veličine,

imati podjednako međunarodno iskustvo, a opet odabrati različitu strategiju nastupa na

43

stranom tržištu. Što se tiče vrste proizvode kao faktora utjecaja na izbor strategije nastupa na

stranom tržištu, sva navedena poduzeća su iz prehrambenog sektora, tako da taj faktor u ovom

slučaju nije utjecao na izbor strategije nastupa.

Kao ograničenja provedenog istraživanja mogu se dodati šturi odgovori menadžera,

nemogućnost uvida u stvarne rezultate, mali uzorak promatranih poduzeća, nemogućnost

dolaska do odgovornih osoba. Smjernica za sljedeće istraživanja su korisriti veći uzorak

poduzeća, sastaviti anketni upitnik od više pitanja, pokušati provesti intervju sa više ljudi iz

konkretnih poduzeća.

44

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Grbac, B. 2009., Izazovi međunarodnog tržišta, Sveučilište u Rijeci, Rijeka.

2. Martinović, M., 2013., Marketing u Hrvatskoj – 55 poslovnih slučajeva, Mate, Zagreb.

3. Previšić, J., Ozretić Došen, Đ. 2000., Osnove međunarodnog marketinga, Masmedia,

Zagreb.

4. Renko, N. 2009., Strategije marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb.

2) ČLANCI

1. Agarwal, Sanjeev Ramaswami, Sridhar N. (1992) Choice of foreign market entry mode:

Impact of ownership, location and internalization factors, Journal of International Business

Studies, vol. 23, issue 1, pages 1 – 27.

2. Ainuddin, A. R. et al. (2007) Resource attributes and firm performance in international

joint ventures, Journal of World Business, vol. 42, issue 1, pages 47 – 60.

3. Argente-Linares, E., López-Pérez, M. V. and Rodríguez-Ariza, (2013) Relation between

business satisfaction and board dimensions in joint ventures between Spanish and Moroccan

SMEs, South African Journal of Business Management, vol. 44, issue 3, pages 31 – 40.

4. Bilas, V., Ćenan, D., Kedačić, A. (2012) Međunarodna zajednička ulaganja u Republici

Hrvatskoj, Ekonomski vijesnik, vol. 12, broj 1, stranice 29 – 43.

5. Brouthers, K.D. (2002) Institutional, cultural and Transaction Cost Influencen on Entry

Mode Choice and Performance, Journal of International Business Studies, vol. 33, issue 2,

pages 203 – 221.

6. Botić, J. (2013) Prostorna i nacionalna distribucija izravnih stranih ulaganja u Bosni i

Hercegovini, Hrvatski geografski glasnik, vol. 75, broj 1, stranice 131 – 150.

7. Cristina, L.D. and G. C. Esteban (2002), The Effect of Firm and Host Country

Characteristics on the Choice of Entry Mode: Empirical Evidence from Spanish Firms,

Journal of Management and Governance, vol. 6, issue 2, pages 153 – 168.

8. Crumley, R. i Fisher, D. K. (2005) Analysis of international joint ventures within real estate

investment trusts, Briefings in Real Estate Finance, vol. 4, issue 3, pages 217 – 227.

9. Chen HaiYang and Michael Y. Hu (2002), An Analysis of Determinants of Entry Mode

and its Impact on Performance, International Business Review, vol. 11, issue 2, pages 193 –

210.

10. Chen, Shih-Fen S. and Jean-Francois Hennart (2002), Japanese Investors Choice of Joint

Ventures versus Wholly-Owned Subsidiaries in the US: The Role of Market Barriers and

Firm Capabilities, Journal of International Business Studies, vol. 33, issue 1, pages 1 – 18.

45

11. Das T. K. i Teng B.-S. (2001) Trust, Control, and Risk in Strategic Alliances: An

Integrated Framework, Organization Studies, vol. 22, issue 2, pages 251 – 283.

12. Diez, Federico J., Spearot, Alan C. (2011) Core Competencies, Matching, and the

Structure of Foreign Direct Investment, Research Review, issue 16, pages 42 – 44.

13. Ding, D. Z. (1997) Control, conflict, and performance: A study of U.S.-Chinese joint

ventures, Journal of International Marketing, vol. 5, issue 3, pages 31 – 45.

14. Gannon, M. (1993) Towards a composite theory of foreign market entry mode choice: the

role of marketing strategy variables, Journal of Strategic Marketing, vol. 1, pages 41 – 54.

15. Glaister, K. W. (2004) The Rationale for International Equity Joint Ventures, European

Management Journal, vol. 22, issue 5, pages 493 – 507.

16. Grant, B. (2012) Joint Ventures in the Canadian Energy Industry, Alberta Law Review,

vol. 50, issue 2, pages 373 – 401.

17. Hill et al. (1990) An eclectic theory of the choice of international entry model, Strategic

Management Review, vol. 11, issue 2, pages 117 – 128.

18. Kaffash, M.H., Haghighikhah, M. & Kordlouie, H. (2012) Identifying Factors Influencing

Entry Mode Selection in Food Industry of Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) in

Iran, International Journal of Marketing Studies, vol. 4, issue 5, pages 47 – 55.

19. Koch, A. J. (2001) Factors influencing market and entry mode selection: Developing the

MEMS model, Marketing Intelligence & Planning, vol. 19, issue 11, pages 65 – 75.

20. Konopaske, R., Werner, S. and Neupert K. E. (2002), Entry Mode Strategy and

Performance: The Role of FDI Staffing, Journal of Business Research, vol. 55, issue 9, pages

759 – 770.

21. Mjoen, T. i Talman, S. (1997) Control and Performance in International Joint Ventures,

Organization Science, vol. 8 issue 3, pages 257 – 274.

22. Reuber, A. R., Fisher E. (2003), Targeting Export Support to SMEs: Owners International

Experience as a Segmentation Basis, Small Business Economics, vol. 20, issue 1, pages 69 –

82.

23. Van Essen, M., Van Oosterhout, J.H. and Carney, M. (2012) Corporate boards and the

performance of Asian firms: A meta-analysis, Asia Pacific Journal of Management, vol. 29,

issue 4, pages 873 – 905.

46

3) INTERNET IZVORI

1. Agrokor (2013) Kompanije – Jamnica, online: http://www.agrokor.hr/hr-HR/Jamnica.html,

pregledano: 15.05.2013.

2. Paparella, S. (2012) Koliko se Jana muči u Americi?, online:

http://www.poslovni.hr/vijesti/koliko-se-jana-muci-u-americi-197551, pregledano:

20.05.2013.

3. Agrokor (2004) AGROKOR KONCERN NOVI VLASNIK FONYÓDIA I BALDAUFA,

online: http://www.agrokor.hr/hr-HR/Vijesti/12-srp-2004/AGROKOR-KONCERN-NOVI-

VLASNIK-FONYODIA-I-BALDAUFA-

.html?Y1xQdWJsaXNoRGF0ZSxkXERFU0MsaVwyMCxuaVwzODMscFwyNA%3D%3D,

pregledano: 20.05.2013.

4. Babić, B. (2012) Badelov kineski partner: Neki Kinezi prije tri, četiri godine nisu znali za

vino, online: http://www.poslovni.hr/vijesti/badelov-kineski-partner-neki-kinezi-prije-tri-

cetiri-godine-nisu-znali-za-vino-194626, pregledano: 18.05.2013.

5. Babić, B. (2012) Badel u Kinu s najboljim brendovima, online:

http://www.poslovni.hr/mobile/domace-kompanije/badel-u-kinu-s-najboljim-brendovima-

194447, pregledano: 25.05.2013.

6. Badel (2012) OTVORENJE VINSKOG KLUBA U KINESKOM HANGZHOU, online:

http://www.badel1862.hr/hr-HR/Press-centar/Kalendar-

dogadanja/Mjesto/Zagreb/Dogadanja/13-10-OTVORENJE-VINSKOG-KLUBA-U-

KINESKOM-HANGZHOU.html?ZXZcNSxwXDM0, pregledano: 26.05.2013.

7. Baker, M.J. (2000) Marketing Strategy and management, Macmillan, Basingstoke, online:

http://freepdfdb.org/pdf/marketing-strategy-and-management-baker, pregledano: 20.08.2013.

Bilas, V., Franc, S. (2006) Uloga inozemnih izravnih ulaganja i načini poticanja, Ekonomski

fakultet u Zagrebu, online: http://web.efzg.hr/RePEc/pdf/Clanak%2006-13.pdf, pregledano:

15.09.2013.

8. Cvitić, P. (2007) Hrvatska voda osvaja SAD – Američke zvijezde promoviraju Janu,

online: http://www.nacional.hr/clanak/35039/americke-zvijezde-promoviraju-janu,

pregledano: 27.05.2013.

9. Čilić, S. (2013) Strategija izvoza na strana tržišta, online:

http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/strategija-izvoza-na-strana-trzista/, pregledano:

28.05.2013.

10. Hollensen, S. (2003) Marketing Management – A Relationship Approach, Pearson

Education Limited (UK), online: http://www.gobookee.net/hollensen-marketing-

management/, pregledano: 15.08.2013.

47

11. Krasnec, T. (2010) Veliki trijumf hrvatske vode: Jana pokorila Ameriku! online:

http://www.jutarnji.hr/jana-zauzela-police-drugog-trgovackog-lanca-u-americi-/882539/,

pregledano: 20.06.2013.

12. Ledo (2013) PROSPEKT ZA UVRŠTENJE DIONICA LEDO D.D. NA SLUŽBENO

TRŽIŠTE, online:

http://www.ledo.hr/datastore/file/493/Prospekt_uvrstenja_novih_redovnih_dionica.pdf,

pregledano: 01.06.2013.

13. Lider (2012) Badel 1862 smanjio gubitak na 36,5 milijuna kuna, online:

http://liderpress.hr/tvrtke-i-trzista/poslovna-scena/badel-1862-smanjio-gubitak-na-365-

milijuna-kuna/, pregledano: 15.08.2013.

14. Lider (2007) Tvrtka Jana North America uspjela etablirati Todorićevu vodu u najvećem

gradu SAD-a - New York se smatra osvojenim, Jana kreće na ostatak Amerike, online:

http://liderpress.hr/arhiva/20264/?display=mobile, pregledano: 20.07.2013.

15. Limun.hr (2013) Izvoz, online: http://limun.hr/main.aspx?id=10068&Page=3,

pregledano 16.09.2013

15. Lider (2009) Ledo širi asortiman na sve što se može zamrznuti, online:

http://liderpress.hr/arhiva/77125/, pregledano: 21.07.2013.

16. Markusen, J. R. (2000) Foreign Direct Investment, CIES Working Paper No. 19., online:

http://www.adelaide.edu.au/cies/papers/0019.pdf, pregledano: 05.09.2013.

17. Matijević, N. (2012) Badel 1862 s Kinezima osniva tvrtku za prodaju pića, online:

http://www.banka.hr/badel-1862-s-kinezima-osniva-tvrtku-za-prodaju-pica/print, pregledano:

21.08.2013.

18. Moran, T.H, Graham, E.M., Blomstrom, M. (2005) Does Foreign Direct Investment

Promote Development?, Institute for National Economics, Washington, D.C., online:

http://www.google.hr/books?hl=en&lr=&id=Qu-

YPDMsVn0C&oi=fnd&pg=PA1&dq=Does+Foreign+Direct+Investment+Promote+Develop

ment%3F&ots=I2gyqUQyTY&sig=TPSOe335Te7iGfm8Evmp9WycvAE&redir_esc=y#v=on

epage&q=Does%20Foreign%20Direct%20Investment%20Promote%20Development%3F&f=

false, pregledano: 30.08.2013.

19. Panić, V. (2012) Direktori Badela u NEDJELJNOM progovaraju o velikom uspjehu:

Kinezi su uvjereni da je Pelinkovac viagra. Osvojit ćemo aziju i zaraditi milijarde!, online:

http://www.jutarnji.hr/template/article/article-print.jsp?id=1000059, pregledano: 20.08.2013.

20. Paul, D.L. i Wooster, R.B. (2006) Strategic Investments by U.S. Firms in Transition

Economies, online: http://www.econsult.com/articles/031009_Appendices.pdf, pregledano:

25.08.2013.

48

21. PolitikaPlus (2012) Badel 1862 s kineskim partnerom osniva tvrtku u Kini, online:

http://www.politikaplus.com/novost/49313/badel-1862-s-kineskim-partnerom-osniva-tvrtku-

u-kini-, pregledano: 28.07.2013.

22. Rak Šajn, J. (2012) Badel potpisao ''joint venture'' ugovor s kineskom kompanijom,

online: http://www.vecernji.hr/biznis/badel-potpisao-joint-venture-ugovor-kineskom-

kompanijom-clanak-365237, pregledano: 20.05.2013.

23. Rose-Ackerman, S. i Tobin, J. (2005) Foreign Direct Investment and the Business

Environment in Developing Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties, Yale Law

& Economics Research Paper No. 293., online:

http://eprints.lse.ac.uk/627/1/World_Dev_%28BITs%29.pdf, pregledano: 05.09.2013.

24. Sertić, S., Pavlović, G. (2006) Agrokor - jasna vizija i strategija poslovanja, online:

http://www.suvremena.hr/1927.aspx, pregledano: 21.06.2013.

25. Sučec, N. (2012) Želimo u Kini napraviti distribuciju hrvatskih pića, online:

http://www.business.hr/ulaganja/zelimo-u-kini-napraviti-distribuciju-hrvatskih-pica,

pregledano: 20.06.2013.

26. Škrtić, M i Mikić, M. (2009) Internacionalizacija malih i srednjih poduzeća Republike

Hrvatske, online: hr ak sr e hr ile , pregledano: 01.09.2013.

27. Vasques Galan, B. I. (2006) The effect of trade liberalisation and foreign direct

investment in Mexico, The University of Birmingham, online:

http://etheses.bham.ac.uk/89/1/VasquezGalan06PhD.pdf, pregledano: 02.09.2013.

28. Vujisić Sardelić, S. (2010) U Ameriku izvezeno 300 kontejnera Todorićeve Jane, online:

http://www.poslovni.hr/mobile/domace-kompanije/u-ameriku-izvezeno-300-kontejnera-

todoriceve-jane-156769, pregledano: 24.06.2013.

29. Tportal (2012) Badel osvaja Kinu, iz drugog pokušaja, online:

http://www.tportal.hr/biznis/gospodarstvo/169330/Badel-osvaja-Kinu-iz-drugog-

pokusaja.html, pregledano: 26.06.2013.

30. Tytell, I. i Yudaeva, K. (2006) The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent

States: New Channels for the Spillover Effect, online:

http://ideas.repec.org/p/cfr/cefirw/w0060.html, pregledano: 02.09.2013.

49

POPIS TABLICA

Tablica 1: Poticajni uvjeti, prednosti i nedostaci strategija ulaska na međunarodno tržište.......5

Tablica 2: Strategija izravnog izvoza Jane u Ameriku – prednosti i nedostaci odabrane

strategije nastupa na stranom tržištu.........................................................................................35

Tablica 3: Strategija zajedničkog ulaganja tvrtke Badel 1862 i kineske poslovne grupacije

Tadee Group - prednosti i nedostaci odabrane strategije nastupa na stranom tržištu...............36

Tablica 4: Strategija akvizicije mađarske tvornice Baldauf od strane Leda - prednosti i

nedostaci odabrane strategije nastupa na stranom tržištu.........................................................37

Tablica 5: Čimbenici iz unutarnjeg i vanjskog okruženja koji utječu na izbor strategije.........39

50

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ANALIZA STRATEGIJA ULASKA

NA MEĐUNARODNO TRŽIŠTE izradila samostalno pod mentorstvom doc. dr. sc. Ivane

First. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristeći literaturu

koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način sam citirala. Rad je napisan u duhu hrvatskog jezika.

Studentica

Maja Gračan