supply networks distrettuali e centri strategici
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Supply networks distrettuali e centri strategici. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007. Supply chains e contesti distrettuali. I distretti sono un’importante realtà produttiva del nostro Paese Se si usano determinati “occhiali” di distretti è pieno il mondo. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Supply chains e contesti distrettuali
• I distretti sono un’importante realtà produttiva del nostro Paese
• Se si usano determinati “occhiali” di distretti è pieno il mondo
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Le prospettive allo studio dei distretti
• La prospettiva distrettuale e la prospettiva dell’impresa distrettuale
• Oltre l’approccio macro e micro: la prospettiva “meso” attraverso l’impresa ad alta intensità relazionale
• Il distretto come sistema socio-tecnico e come sistema cognitivo
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Attori concentrati nella stessa area che si coordinano e vivono sotto la medesima “atmosfera industriale”
concentrazione geografica
divisione del lavoro
specializzazione
intenso scambio di informazioni
omogeneità culturale
molti attori differenti
imprenditorialità
ATTRIBUTI DEI DISTRETTI
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Il caso Tod’s
nata all’inizio del 1900; Diego Della Valle entra nel 1970s; quotazione in borsa nel 2000
scarpe di lusso, vestiti e meteriali in pelle: Tod’s, Hogan, Fay
Reddito 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay
scarpe: 64%
mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%
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Fattori di successo:
qualità del prodotto
Qualità della materia prima
Design
Qualità dei processi di lavorazione
immagine di marca
“no price” policy
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Caratteristiche del business model
qualità del prodotto
posizionamento internazionale
strategie di marketing di prodotto e d’impresa
strategie di diversificazione (scarpe, borse)
distribuzione diretta
imprenditorialità innovativa
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Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods
D. Della Valle
I clienti Tod’s:
30-55 anni
reddito medio-alto
stile di vita classico
acquisti sofisticati e attenti
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Il processo produttivo
1. Progettazione e sviluppo dei campioni
2. Avvio e programmazione della produzione
3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione
4. Produzione ed assemblaggio
5. Distribuzione
6. Vendita
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I. Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2007: feb-aug-2006; F/W 2007: aug2006-feb 2007
II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2007: jul 2006_sept 2006; F/W 2007: feb 2006-apr 2006
III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2007: oct2006-march 2007; F/W2007: apri2007-sept2007
IV. Consegne: S/S 2007: nov2006-may2007; F/W 2007: may-oct2007
Timing
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PURCHASINGPRODUCTION
3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced
SALES
Fornitori pellami Altri componenti
Terze parti (23 in relazioni stabili) Sub-fornitori
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TOD’S:
controllo qualità pellami e trasfer a terze parti
ordini dei componenti standard
qualche elemento assemblato
finiture
ordini e consegne
THIRD PARTIES
taglio e assemblaggio di alcune parti;
assemblaggio totale della scarpa
acquisto di alcune componenti
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TERZE PARTI:
16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration
NEW THIRD PARTIES:
controllo rigoroso
SUB-SUPPLIERS:
taglio
alcune lavorazioni come la cucitura
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Tod’s controlla ogni step
controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità
focus sul marketing
relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati
relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi
promozione dell’imprenditorialità
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In particolare:
Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali
Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni
Tod’s controlla continuamente il processo produttivo
Tod’s controlla lo scambio tecnico
Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi
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Il processo di acquisto
COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti
COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti
COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti
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Imprenditorialità individuale e collettiva nei distretti
• Imprenditorialità individuale
- è fonte di crescita; è forza propulsiva
- tuttavia può spingere oltre il distretto
• Imprenditorialità collettiva
- è fonte di sinergie di generazione di nuova conoscenza
- Tuttavia può essere un vincolo allo sviluppo
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I processi in atto
- ri-accorpamento di attività
- proiezione extra-distrettuale di attività
- maggior presidio del mercato di sbocco e delle materie prime
- selezione di attori commerciali e di fornitori chiave
- de-localizzazione della produzione nei paesi a basso costo del lavoro
- ricerca di fornitori eccellenti su scala globale
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L’impresa ad alta intensità relazionale
Centro strategico di connessione di diversi nodi
Propulsore di crescita e di innovazione
Baricentro di convergenza di conoscenza strategica
Formano costellazioni formali ma basate su meccanismi di funzionamento prevalentemente informali
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L’impatto delle ICT sulla supply chain?
1. Come può cambiare la struttura e le dinamiche delle supply chain l’uso e la diffusione delle ICT?
2. Quali vantaggi sono riconducibili ad un uso integrato di ERP, SCM e CRM?
3. Sono strumenti operativi o variabili strategiche?
4. Come può evolvere il distretto?
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Ipotesi possibili
1) I distretti spariranno
2) Si svilupperanno distretti virtuali e globali
3) I distretti si trasformeranno e si muoveranno globalmente
1) Le ICTs sono strumenti strategici
2) Le ICT s sono strumenti operativi e continuerà a prevalere la dimensione sociale
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L’uso effettivo delle ICTs
uso di alcuni strumenti ma non di tutti
uso crescente negli ultimi 5 anni
alcune resistenze per l’importanza delle relazioni sociali