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F E C H A D E L B O L E T Í N

V O L U M E N 1 , N º 1

T O D O L O Q U E

N E C E S I T E S

S A B E R P A R A U N B U E N

D E S A R R O L L O D E T U

E M P R E S A

E M P R E S A R I A L

2

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DIRECTOR:

Jairo Castillo, CI: 25.139.605

JEFE DE EDICIONES ESPECIALES:

Pedro Nuñez, CI: 23.815.193

REDACTORES:

Camilo Perez, CI: 23.495.986

Miguel Agelvis, CI: 24.393.771

D I R E C T O R I O

C O N T E N I D O

L A S U P E R -

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E L S U P E R -

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T R O L

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M A T R I Z

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F O D A

( S W O T )

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T O M A D E

D E C I S I O N E S

P A G 2 3

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7

a supervisión es una actividad técnica y especializada que

tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores

que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo:

el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramien-

tas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos desti-

nados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumi-

dores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede

contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pen-

santes, capaces de producir con altos niveles de productividad en

un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,

ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedica-

ción, perseverancia, siendo necesario poseer características especia-

les individuales en la persona que cumple esta misión.

L A S U P E R V I S I O N

O B J E T I V O S :

Mejorar la productividad de

los empleados

Desarrollar un uso óptimo de

los recursos

Obtener una adecuada

rentabilidad de cada activi-

dad realizada

Desarrollar constantemente a

los empleados de manera in-

tegral

Monitorear las actitudes de

los subordinados

Contribuir a mejorar las

condiciones laborales

8

Principios de la supervisión

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula

las actividades de trabajo, un supervisor conciente con-

testará: “Los objetivos y principios propios y la realidad de la

situación dada.” Ninguno de estos factores explica o regula,

por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación.

Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la

actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas

los individuos. Así pues, los principios de la supervisión

(reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dog-

mas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el

supervisor pasa de una situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la

acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técni-

cas de supervisión. Algunos principios más importantes de la

supervisión son:

1. Consideradas funcionalmente, la dirección y super-

visión no pueden separarse ni establecerse aparte una de

otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mu-

tuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier or-

ganización.

2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones

en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar

un trabajo o labor en particular.

3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha

de estar impregnada de una actitud experimental y debe

dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y

a evaluar materiales, políticas y métodos.

4. La supervisión deberá basarse en la filosofía de-

mocrática:

La supervisión deberá respetar la personalidad y las

diferencias individuales, y buscará proporcionar oportuni-

dades para la mejor expresión creatividad de cada personali-

dad.

La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades

para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo

gustosamente y utilizando la libre expresión y las

aportaciones de todos los interesados.

La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en

sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de

sus obligaciones.

La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los

trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idios-

incrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo

como características humanas, exactamente del mismo

modo que acepta lo razonable: cooperación y una ac-

tividad enérgica. Los últimas son valores positivos;

primeros objeciones.

La supervisión deberá sustituir la función dirigente

por la autoridad, que debe reconocerse como derivada

de los hechos propios de la situación. La autoridad per-

sonal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación

del grupo.

5. La supervisión deberá emplear métodos, acti-

tudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a

los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los

métodos de la ciencia, la supervisón deberá emplear los

procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la

evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos tra-

bajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científi-

cos o procesos ordenados del pensamiento, deber deri-

var y utilizar datos y conclusiones que sean más ob-

jetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sis-

temáticamente organizados y utilizados que los datos,

conclusiones de una opinión descontrolada.

7. La supervisión tiene que ser creativa.

La supervisión debe proporcionar oportunidades

para ejercitar la originalidad y para fomentar con-

tribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe

buscar y desarrollar habilidades innatas.

9

La supervisión debe determinar procedimientos y ac-

ciones basándose en las necesidades de cada situación.

La supervisión debe conformar y manipular expre-

samente el ambiente de trabajo para que se logren los me-

jores resultados.

8. La supervisión debe realizarse a través de una serie

de actividades orientadas, proyectadas, programadas y

ejecutadas en conjunto. 9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la

eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que

conocen cabalmente los principios de la supervisión y se

guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y

eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio

fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará

a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas

que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a

evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más

amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración

de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de

cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones person-

ales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son

innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría

realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos con-

stituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción su-

pervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los

principios más permanentes y fundamentales que gobier-

nan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga,

determinan el éxito o el fracaso.

E S T I L O S : Estilo Autocrático : Característico de individuo

autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o deter-

minan que debe hacerse, cómo y cuando en forma

categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo

comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado

por un personalismo exagerado en las líneas de toma de

decisiones.

Estilo Democrático: Característico del supervisor que

permite que los trabajadores participen en el análisis del

problema y su solución. Anima a sus hombres para que

participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus

comentarios y comprueba si el trabajo había sido reali-

zado, felicitando después al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del

problema, prefieren que sus hombres hagan lo que con-

sideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio

camino.

Los individuos hostiles: Se resienten de la autori-

dad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritari-

amente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y

atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta

verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que

responde positivamente ante el estilo autocrático sea pre-

cisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente.

Esta necesita una dirección firme. Si el líder es dominante

y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reac-

ciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satis-

facción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el

liderato democrático. Las personas que cooperan también

rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático.

Las personas que cooperan también rinden al máximo

cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que

cooperen no significa necesariamente que la persona

carezca de iniciativa y de una razonable dosis de

acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo

de control, se convierten en las más productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos indi-

viduos que verdaderamente conocen su trabajo. Son esta-

bles en su desempeño y no pierden el control cuando

tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individu-

alista o introvertido es generalmente más productivo bajo

el tipo de liderato liberal.

10

11

E L S U P E R V I S O R

l termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros.

Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendi-

miento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el tra-

bajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del com-

portamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su

cargo.

12

Caracteristicas del Supervisor

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe

conocer la tecnología de la función que supervisa, las carac-

terísticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos

esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta

característica es de gran importancia, ya que ella implica

que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y

costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus rela-

ciones con otros departamentos, las normas de seguridad,

producción, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adi-

estrar a su personal para poder obtener resultados óptimos.

Las informaciones, al igual que las instrucciones que im-

parte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe

aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos,

materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite,

siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera

se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando

continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a

su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción nece-

saria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

Funciones del Supervisor

De manera muy general se puede decir que todo super-

visor tiene cuatro (4) grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el tra-

bajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en

cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma

el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la

forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departa-

mento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno

de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier su-

pervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de

autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el su-

pervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, pro-

curando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y

completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus

colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la

responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,

desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y

analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adi-

estramiento para el personal nuevo y antiguo, así levantara

los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará

hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se

lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus co-

laboradores para que sea cada uno de ellos los propios

controladores de su gestión, actuando luego el super-

visor como conciliador de todos los objetivos

planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor

debe evaluar constantemente para detectar en que

grado los planes se están obteniendo por él o por la

dirección de la empresa.

13

Papel del Supervisor

No hay labor más importante, difícil y exigente que la su-

pervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama

más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que

casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en

el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso

de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a.

través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una

experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de

programas formales de adiestramiento y de la práctica infor-

mal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel

puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de

responsabilidades extremadamente amplias que, en su función

real, son simplemente facetas diferentes de una misma activi-

dad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir

los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas

de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren

los objetivos de la organización.

Mandamientos del Supervisor

Los mandamientos del supervisor son los siguientes:

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se

avaro con él.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un

trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores

de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de

obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y

podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en selec-

cionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la

permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desper-

dicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio

de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su

cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores hu-

manos.

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S U P E R V I S I O N Y C O N T R O L

D E N T R O D E L A O R G A N I -

Z A C I O N

on todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de

que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una

organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que

sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba.

En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque

no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara

estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se estableci-

eron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben

averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas

condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada

no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones

de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber

si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea

de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

16

L A P L A N E A C I O N

a planeación es el primer paso del proceso administrativo

donde se determina los resultados que pretende alcanzar

el grupo social, así como las condiciones futuras y los ele-

mentos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto se

logra a través de técnicas y procedimientos ya definidos, para

así decidir cual de las alternativas es la mejor. Este paso es im-

portante, ya que al carecer de estos fundamentos implica graves

riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una adminis-

tración por demás fortuita e improvisada.

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto,

ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por

consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso

de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un

conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que

se puede dividir de muchas maneras distintas.

Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones

que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las

decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan

en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia per-

sonal.

F A C T O R E S E N L A

P L A N E A C I Ó N :

Fines: Especificar metas y objetivos.

Medios: Elegir políticas, programas, pro-

cedimientos y prácticas con las que han de al-

canzarse los objetivos.

Recursos: Determinar tipos (humanos,

técnicos, de capital) y cantidades de recursos

que se necesitan; definir como se habrán de ad-

quirir ó generar y como habrán de asignarse a

las actividades.

Realización: Diseñar los procedimientos

para tomar decisiones, así como la forma de or-

ganizarlos para que el plan pueda realizarse.

Control: Diseñar un procedimiento para

prever o detectar los errores o las fallas del plan,

así como para prevenirlos o corregirlos sobre una

base de continuidad.

17

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que

habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

T I P O S : Planes Estratégicos: Son los que establecen los

lineamientos generales de la planeación, sirvi-

endo de base a los demás planes (táctico y op-

erativos), son diseñados por los miembros de

mayor jerarquía de la empresa y su función con-

siste en regir la obtención, uso y disposición de

los medios necesarios para alcanzar los objetivos

generales de la organización, son a largo plazo y

comprenden a toda la empresa.

Tácticos o Funcionales: Estos determinan

planes más específicos que se refieren a cada

uno de los departamentos de la empresa y se

subordinan a los Planes Estratégicos. Son esta-

blecidos y coordinados por los directivos de nivel

medio con el fin de poner en práctica los recursos

de la empresa. Estos planes por su esta-

blecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y

abarcan un área de actividad específica.

Operativos: Se rigen de acuerdo a los

lineamientos establecidos por la Planeación Tác-

tica y su función consiste en la formulación y

asignación de actividades más desarrolladas que

deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de

la empresa. Los planes operativos son a corto

plazo y se refieren a cada una de las unidades en

que se divide un área de actividad.

Planificar es prever y decidir hoy las

acciones que nos pueden llevar desde el

presente hasta un futuro deseable (Tracy

y Wierseman) . No se trata de hacer pre-

dicciones acerca del futuro sino de tomar

las decisiones pertinentes para que ese

futuro ocurra. Es a nticiparse a futuro

mediante la formulación de objetivos y de

las alternativas para lograrlas

Planificando se consigue lo siguiente:

1. Establecer la dirección a seguir por la

empresa y sus unidades de negocio

2. Examinar, analizar y discutir sobre

las diferentes alternativas posibles.

3. La Planificación facilita la posterior

toma de decisiones.

4. Supone mayores beneficios y me-

nores riesgos.

5. Disminuir el riesgo del fracaso.

6. Evitar los errores y asegurar el

éxito de la empresa.

7. Administrar con eficiencia los

recursos de la empresa.

8. Asegurar el éxito en el futuro.

18

19

P L A N I F I C A C I O N E S T R A T E G I C A

s un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto

proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involu-

cran a los miembros de la organización en la búsqueda de

claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su

perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco con-

ceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implemen-

tar los cambios que se hagan necesarios.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sis-

temática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a

largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrol-

lando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recur-

sos para llevar a cabo dichas estrategias.

El concepto de planificación estratégica está referido principal-

mente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos

y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a

una organización, como de su realidad interna.

Podría decirse que la planificación estratégica es una poderosa her-

ramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recor-

rer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a

los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el

máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

La Planificación Estratégica comienza

dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

¿Dónde queremos ir?

¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?

¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación:

Análisis del Entorno

Análisis Interno

Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde quere-

mos ir?

Comprender el Mercado

Comprender la Competencia Negocio

20

F O D A ( S W O T )

El término FODA es una sigla confor-

mada por las primeras letras de las

palabras Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (en inglés

SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opor-

tunities, Threats). De entre estas

cuatro variables, tanto fortalezas como

debilidades son internas de la organi-

zación, por lo que es posible actuar

directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son ex-

ternas, por lo que en general resulta

muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Re-

cursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades

que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,

y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavor-

able frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que

no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

21

M A T R I Z F O D A

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organi-

zación, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones

acordes con los objetivos y políticas formulados.

1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis es-

tratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrele-

vante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento

2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.

3.- Para la dimensión positivo/negativo. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc.

22

23

T O M A D E D E C I S I O N E S

La toma de decisiones es el proceso que consiste en seleccionar

de un curso de acción entre varias alternativas. Se considera como el

núcleo de la Planificación. No puede decirse que un plan existe hasta

que una decisión (un compromiso de recursos y dirección) haya sido

tomada. Hasta ese punto, tenemos solamente estudios y análisis de

Planificación. Los Gerentes consideran algunas veces la toma de deci-

siones como su trabajo central, porque deben escoger en forma con-

stante lo que se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y

ocasionalmente, como se debe hacer.

La toma de decisiones es, sin embargo un paso en la Planificación,

aun cuando se haga rápidamente y con poca reflexión o influya en la

acción sólo durante unos pocos minutos.

Muchos de los problemas a los cuales deben

enfrentarse los Gerentes requieren una ac-

ción inmediata, mientras que otros pueden

esperar plazos más largos, de un mes o de

un año. Y si bien en algunos casos la

solución puede ser bastante simple, en otros

se requieren decisiones de alta complejidad.

Poder identificar la gravedad de las situa-

ciones, la profundidad de la problemática, así

como las herramientas y medios a utilizar

para lograr resolución de las situaciones me-

diante el proceso de toma de decisiones, es

la tarea fundamental del Gerente Moderno.

1.- Identificación y Diagnos-

tico El primer paso de este proceso

está representado precisamente

por la identificación del prob-

lema. En algunos casos, el Ger-

ente puede no haberse dado

cuenta de la existencia de una

situación que pone en desven-

taja a la empresa o de algún

acontecimiento interno que

perjudica el desempeño de la

organización.

2.- Generación de alternati-

vas Una vez que el problema ha

sido identificado y diagnosti-

cado, se debe proceder a gen-

erar posibles soluciones y/o

alternativas para ser aplicadas.

Una tormenta de ideas es un

buen comienzo para la gen-

eración de soluciones. Existen

casos en los que generación de

soluciones. Existen casos en los

que las soluciones ya han sido

previamente establecidas gra-

cias a procesos y experiencias

anteriores.

3.- Evaluación de Alternativas Poca importancia tendría el proceso de gen-

eración de alternativas si las mismas no son

analizadas y comparadas entre si, de forma

tal que se pueda determinar cuál es la con-

veniente.Mediante la evaluación de las difer-

entes alternativas, el gerente y/o su equipo

resolverán cuál será la respuesta más

rentable, cuál tendrá mayor posibilidad de

realización, cuál apoyará los intereses gener-

ales de la compañía, así como también cuál

de las posibles soluciones será más acorde

con la visión y misión de la organización.

4.- Tomar la decision

Tomar la mejor decisión involucra el manejo

de tres conceptos fundamentales, a saber:

Maximizar: Significa tomar la mejor decisión

posible.

Satisfacer: Involucra tomar la primera op-

ción que en términos generales cumple con nuestros

objetivos.

Optimizar: Es un tipo de maximización en la

que diferentes objetivos son logrados.

5.- Implementar la desición

La escogencia de la decisión no hace finalizar el

proceso de toma de decisiones; por el contrario, una

vez seleccionada la alternativa, el gerente debe con-

tribuir directamente en la implementación de ella, Por

eso es importante para quien decide el conocimiento

profundo de su organización

6.- Evaluar los resultados

Mediante un análisis de los resultados obtenidos por

la puesta en practica de una decisión tomada, el ger-

ente y su equipo podrán tomar las medidas para

asegurar la optimización de los resultados.Es así como

mediante la evaluación de estos se podrían tomar las

acciones necesarias para corregir cualquier desviación

en los resultados inicialmente planificados.

24

Sopa de Letras

Crucigrama

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© 2012 - 2013 epasatiempos.es

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HORIZONTALES

1: Crustáceo marino parecido a la langosta, de color verde oscuro o azulado,

con dos grandes pinzas en las patas delanteras y de carne muy apreciada,

también conocido como lobagante y lubrigante. 2: Planta originaria de la In-

dia, cultivada por sus semillas ricas en aceite que se emplean en gastronomía,

como en el pan para hamburguesas. Don. 3: Litro. Consonante. Ave del orden

de las casuariformes, parecida al avestruz, de plumaje ralo, grisáceo o amari-

llento, que vive en zonas de llanura. 4: Dar prestado sobre prenda o sin ella.

Actinio. 5: Conjunto de gente soez. Sociedad Anónima. 6: Tormenta grande,

especialmente marina, con vientos de extraordinaria fuerza. 7: Este. Registro

Unico de Contribuyente. Cobalto. 8: Juntar y amontonar. 9: Imán. Gana y

necesidad de beber.

VERTICALES

1: Boro. Perteneciente o relativo a la leche, en femenino. 2: Osmio. Nombre

de letra. Cociente intelectual. 3: Germanio. Zumbido, ruido o sonido continua-

do y bronco. 4: Punto único señalado en una de las seis caras del dado. Con-

junto de burbujas que se forman en la superficie de los líquidos. 5: Libro de

consulta inmediata de datos o nociones fundamentales de uso frecuente en

determinada materia. 6: Antes del mediodía. Igualdad en la superficie o la

altura de las cosas. Consonante. 7: Uno de los ocho supervivientes del gran

diluvio creado por Dios para destruir a los descendientes pecaminosos de Adán

y Eva, según la Biblia. Tonelada. Campeón.8: Consonante. Matanza de perso-

nas, por lo general indefensas.9: Que tiene buena educación o urbanidad.

Consonante.

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Sudoku

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