SUPERPODERES EN TU ORGANIZACIÓN EN LA ERA DIGITALCómo abordar en forma sencilla el proceso de transformación digital sin dar pasos en falso

CARLOS FERNANDOROZEN

Socio de Innovación y Transformación Digital en BDO en Argentina

En BDO proponemos una verdadera transfor-mación digital, que forme parte de la estrategia en armonía con los procesos y las personas, y no que opere de manera aislada. Propiciamos la reinvención de las organizaciones a través de la utilización de la tecnología adecuada.Potenciamos la capacidad de nuestros clientes en el uso de la tecnología que captura, almace-na y procesa los datos.

EL CAMINO DE LAS EMPRESASHASTA UNA ACTUALIDAD 4.0

1.

De dónde venimos …Desde hace aproximadamente una dé-cada son decenas los casos de empresas icónicas para la sociedad que han sido sobrepasadas por otras organizaciones más nuevas, ágiles y atractivas. Estas nuevas organizaciones, más livianas en cantidad de humanos trabajando, muy tecnológicas y que llevan nombres tam-bién más originales (Spotify; Netflix; Uber; Twitter; Airbnb; etc.), han prácti-camente devastado a sus competido-ras (si es que se pueden llamar así). La realidad es que no han tenido que com-petir. Y esto obedece a algo mucho más sencillo, pero inmensamente más con-tundente, algo que tiene una fuerza y un valor incalculable: las nuevas han sabido poner el cliente en el centro y hacerlos sentir protagonistas. Este concepto de “Client centricity” es uno de los pilares de lo que llamamos transformación digital. “Este concepto de ‘Client centricity’

es uno de los pilares de lo que llamamos transformación digital”

Hacia dónde vamos…

“Cambia antes de que tengas que ha-cerlo” expresó Jack Welch, refundador de General Electric, quien, con un estilo de gestión muy eficaz, consiguió que la compañía creciera de forma impresio-nante durante su mandato. También expresó en el mismo sentido: “Contro-la tu negocio, o alguien lo controlará”, y como si a esto le faltara algún tipo de explicación, una tercera frase cristaliza su idea: “Cuando el ritmo de cambios dentro de la organización es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”. Los conceptos son tan cla-ros que son una invitación ineludible a aceptar el desafío de la transformación. Y es que, cuando viene la gran ola, pue-des dejar que reviente contra la orga-nización, o surfearla y llegar a la costa exitosamente.

“Y es que, cuando viene la gran ola, puedes dejar que reviente contra la organización, o surfearla y llegar a la costa exitosamente”.

¿Conocemos nuestra ola?

Cada diez años aproximadamente, se produce una ola disruptiva que impacta en determinadas industrias que tienen muchos que ver entre sí. Hoy hablamos de “industria 4.0”. Veamos un poco me-jor esto:Cerca de 1995 la TV, la fotografía y el alquiler de películas conocieron a su amenaza digital. Es un momento donde Netflix comienza a ganar terreno cen-trándose en el cliente, a quien no pedía cargo por devoluciones de películas y transaccionaba con los usuarios que no tenían que salir de su casa para ver lo que querían. Ya para mediados de 2005 los negocios vinculados a la música, prensa escrita, turismo y transporte comenzaban a mostrar su formato futuro y a desplazar a sus formatos imperantes en ese en-tonces. Momentos donde esos garajes que supieron incubar a empresas como Spotify, Uber y Airbnb comenzaban a mostrar a los dueños de negocios de música sin representar músicos, vehí-culos, sin ser dueño de ninguno y aloja-miento, sin ser titulares de, ni siquiera 1

m2 de hotel.En 2015 fue aproximadamente donde Amazon mostró el liderazgo en retail y el formato que sacudió a las grandes cadenas. Los negocios vinculados a la salud con la aparición de la telemedi-cina, las Fintech, verdugos de bancos y aseguradoras y el whatsapp pateando el tablero de las empresas de telecomuni-caciones marcaron y siguen marcando el ritmo.¿Era Netflix un negocio muy tecnológi-co cuando comenzó? ¿Fue desplazando a Blockbuster por esto? En un primer momento, no lo creemos. ¿Es hoy un negocio muy digital? Al parecer lo sufi-ciente para los tiempos que corren. Pero si fuera solo un gran negocio digital ¿no hablaríamos de transformación digital? La compañía cambia cada vez que tiene que cambiar, y hoy lo hace de la mano de la tecnología, apalancada fuerte-mente por la inteligencia artificial. En su ADN, es una compañía digital. Ya vere-mos de qué hablamos cuando hablamos de “transformación digital”.

1995

2005

2015

Primera amenaza digital, donde Netflix comienza a ganar terreno en el mundo digital.

Comienza la desintermediación en las industrias del entreteni-miento, transporte, etc..

Amazon comienza a liderar la industria del retail en detrimento de los players tradicionales.

¿Están todos los negocios en sintonía 4.0?Podemos encontrar negocios donde aún “no les apareció su Uber”, es decir, que aún están a tiempo de cambiar antes de que tengan que hacerlo irremediable-mente.Tal vez, si ustedes fueran titulares de una funeraria, de un consultorio odontológi-co, de una juguetería, de una escuela de música o de clases de idioma, no hayan advertido por dónde vendrá la tormen-ta. O puede que pienesn “¿Quién soy yo para inventar el futuro de este negocio, siendo uno en decenas de miles en el mundo?”.Aquí es donde entra a jugar el concep-to de “innovación” que veremos a con-tinuación. Pero piensen en lo siguiente: hoy el mundo está lleno de “startups”, de jóvenes que están construyendo un futuro en sus casas, en un “cowork”, en la empresa donde se desempeñan. Mientras hablaban de las nuevas gene-raciones en sentido negativo, diciendo que ponen muchas condiciones para ingresar al empleo, que no quieren tra-bajar, que no están dispuestos a tomar nuevas responsabilidades, o que en su

época las personas eran más responsa-bles, algunos de ellos, que han nacido con un celular en la cuna viendo videos para dejar de llorar, hoy quieren comer-se el mercado, salen a pedir financiación millonaria y en oportunidades son com-prados por los pesos pesados del mer-cado.¿O sea que no van a tratar de entender por dónde viene la ola y se quedaran de brazos cruzados esperando?

¿Vamos a desaparecer?

Hay frases que abundan en los artículos y conferencias de quienes suelen refe-rirse a transformación digital y que po-drían resumirse de la siguiente manera: “La empresa donde trabajas y la labor que realizas puede desaparecer”. De he-cho, y sin ser expertos en futurología ni en ciencia ficción, van a desaparecer... al menos en la forma en que hoy son desa-rrolladas.Estudios estadísticos, por ejemplo, los de Standard & Poor´s, nos permiten comprender que aquellas empresas que en los 80 duraban un promedio de 35 años, actualmente tienen una vida pro-medio de 17 años, que seguirá bajando a 7 años para las próximas dos décadas. De ahí la alta probabilidad de desapare-cer como entidad, si no se experimenta una transformación profunda.Si vemos los mejores estudios, encues-tas, predicciones y pronósticos, en la materia, podremos advertir que las em-presas que se dediquen, por ejemplo, a vender medios de movilidad (auto-móviles, motocicletas, bicicletas, entre otros) van a tener que reconvertirse.

No hace falta haber leído mucho para comprender que las personas no desean seguir pagando por lo que no utilizan, inmovilizando activos que podrían utili-zar para disponer de otros bienes bajo el formato de “bien como

“Aquellas empresas que en los 80´ duraban un promedio de 35 años, actualmente tienen una vida promedio de 17 años, que seguirá bajando a 7 años para las próximas dos décadas.”

servicio”. En este sentido los últimos estudios de la Universidad de Oxford nos muestran cómo activida-des tales como telemarke-ters, contadores, audito-res, vendedores de locales comerciales y de propiedades inmuebles, tipeadores, ma-quinistas, choferes, pilotos comerciales, economistas, actores, bomberos y otros tienen los días contados.

destrucción creativa como esencia de la dinámica de la innovación y la mejora.lo dijo Joseph Schumpeter al hablar de destrucción creativa como esencia de la dinámica de la innovación y la mejora.

La empresa inteligenteYa había mostrado en sus estudios Darwin que no sobrevivían las especies más lindas ni las más fuertes, sino las que desarrollaban habilidades para adaptar-se a los desafíos de un medio que podía ser cambiante. No es más inteligente el mejor científico, el mejor matemático, músico, escritor, inventor o empresa-rio, sino la capacidad de adaptarse a los cambios que el entorno les impone. En ese sentido se expresó el recientemente desaparecido Stephen Hawking, hacien-do referencia a lo que se conoce como “inteligencia adaptativa”. La inteligencia adaptativa pone su acen-to en la capacidad de adaptarnos a un contexto crecientemente cambiante, incierto, volátil e impredecible, donde buena parte de los viejos patrones de comportamiento son desafiados. En este marco, los atributos esenciales que posibilitarán la supervivencia son la fle-xibilidad, la creatividad, la capacidad de innovar, entre otros.Pero ¿qué es lo que cambió en la huma-nidad para estar hablando en estos tér-minos?

Nunca la humanidad ha vivido un pro-ceso de cambio tecnológico tan profun-do y a un ritmo tan veloz como el que actualmente estamos experimentan-do. No podemos imaginar cómo serán nuestras vidas en 10 o 20 años. Es decir, podemos, pero sabemos que existe un sinnúmero de matices que podrían des-encadenarse por caminos diferentes, al mejor estilo “elija su propia aventura”. El ser humano está generando cambios tecnológicos asombrosos que, a su vez, abren las puertas para más innovacio-nes, que despiertan nuevos desafíos e incrementan la productividad. Estamos hablando de cosas tan increíbles como que en Silicon Valley se está avanzando en el proceso para poder interrumpir el proceso de envejecimiento o para mejo-rar la comunicación cerebro-máquina.En este marco, la inteligencia se asocia-ría con la capacidad de generar nuevas soluciones ante nuevos escenarios, tal como sucede en el mundo de los nego-cios, donde sin lugar a duda se visualiza esta dinámica desde otra perspectiva. Ya lo dijo Joseph Schumpeter al hablar de

Nunca la humanidad ha vivido un proceso de cambio tecnológico tan profundo y a un ritmo tan veloz como el que actualmente estamos experimentando.

Condiciones para la Transformación DigitalQuienes venden software se sienten muy a gusto mostrando, en sus páginas web, presentaciones y propuestas que ofrecen “transformación digital”. Esto es muy comprensible. Sin embargo, asombra la cantidad de responsables de distintas áreas en las organizaciones que lo creen y lo expresan.

Aunque de herramientas se trate, in-cluso si estuviéramos hablando de in-teligencia artificial, machine learning, blockchain o la nube, no es esto a lo que llamamos transformación digital.

La explicación es muy sencilla. Imple-mentar un ERP, un CRM, un BPM, WMS, TMS, cualquier otra sigla, o todas juntas, conllevaría un gran esfuerzo y luego de XX meses estaría en el mismo lugar y con otras necesidades. Además, su gen-te estaría cansada y tal vez no compren-dería por qué, por qué ahora, y para qué se está haciendo eso.

Transformarse digitalmente significa comenzar a recorrer un camino diferen-te, con una mirada distinta. Se trata de un completo cambio cultural .

Las cosas han cambiado

Los cambios son gigantescos e increí-bles, sobre todo si miramos hacia atrás. Pero, si pensamos en el futuro, los cambios parecen pocos, básicamente por tres motivos. El primero, radica en la velocidad de los cambios que crece geométricamente. El segundo, está re-lacionado con el hecho de que ya no se requieren investigadores expertos que necesariamente manejen conocimiento científico, decenas de miles de personas con conocimientos tecnológicos prome-dio de un “nativo digital” pueden crear, en un garaje, avances que representan saltos en el conocimiento. En tercer lu-gar, el paradigma del “ordenador” (don-de el hombre le pedía a la máquina) ya no aplica, porque la inteligencia artificial tiene capacidad de responderse lo que necesita para actuar en forma autóno-ma (esto que acabamos de mencionar no es otra cosa que un robot o bot).

¿Por dónde comenzar?

Un buen punto de partida es poner el sombrero en quien encabezará el proce-so de transformación dentro de la orga-nización. Históricamente nadie dudaba que el rol relacionado con algo tecno-lógico correspondería a un profesional de tecnología de la información (TI). Si se trataba de incorporar las nuevas tec-nologías parecía ser más que obvio pero hoy, la mirada frente a esta problemá-tica es diferente. Datos de la firma de análisis e investigación IDC muestran tendencias para las 2000 mayores em-presas a nivel mundial, indicando que el 66% de los N° 1 pondrán la transforma-ción digital en el centro de su estrategia corporativa; que el 60% planean crear un cargo ejecutivo exclusivo para enca-bezar su transformación digital; que el 60% duplicará su productividad trans-formando digitalmente sus procesos; y que el 20% de los empleados tendrán procesos y algoritmos digitales para ayudarlos a tomar decisiones ejecutivas.

Un proceso de transformación digital virtuoso impacta en el corazón de la es-

trategia de la organización. Y para que esto tenga lugar, los principales ejecu-tivos, el presidente del directorio y los directores de todas las áreas, sin excep-ción, deberían estar fuertemente invo-lucrados. Esos líderes no solo deberían expresar la importancia de este proce-so, sino además promover y fomentar dinámicas para diseñar, en conjunto, la estrategia digital de la entidad.

Como dijimos, es un proceso que de-bería iniciarse a tiempo. Y si esto no ha ocurrido, igual es necesario y vale la pena hacerlo. Sin embargo, y si bien en transformación digital también aplica el “más vale tarde que nunca”, lo que no puede pasar es abordar el proceso de cambio en modo “situación de desespe-ración”.

Es por esto que recomendamos que el comienzo de una transformación digital real dentro de una organización, con-temple determinadas premisas:

A) CULTURA DIGITAL: La cultura se refiere al conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones, costumbres que caracte-rizan a una entidad. Quiérase o no, cada organización tiene la suya. La cultura de una organización a la que nos referi-mos debe ser generadora de un fuerte impulso o energía que motive y mueva a las personas a trabajar en forma más in-tegrada. Cuando esto se da, facilitará y estimulará el trabajo creativo y colaborativo.

B) SER VELOCES Y SIMPLES: Nos referimos a procesos y servicios más rápidos y sencillos, y en especial los que impac-tan en los clientes.

C) MEJORAR LA OFERTA: Como estamos hablando de una nueva filosofía en la organización, todos estos cambios na-turalmente impactarán en los productos y/o servicios (ya no serán iguales, y en algunos casos, muy diferentes). Es por ello por lo que transformarse de cara al cliente merece también innovar y ofrecer soluciones de acuerdo con las necesidades de sus clientes, que tienen comportamientos cada vez más exigentes y requerimientos velozmente cambiantes. Para atender a estas nuevas demandas, la compañía deberá in-vertir probablemente en soluciones móviles, así como en he-rramientas o aplicaciones basadas en inteligencia artificial. La premisa: ofrecer a los clientes mayor comodidad. Esto es posible implementando tecnologías muy fáciles de utilizar, con interfaces agradables y hasta sorprendentes. Se trata de lograr en cada punto de contacto una experiencia positiva.

El apalancarse en nuevas tecnologías puede lograr que la ofer-ta sea cada vez más competitiva y duradera en el mercado en el cual actúan. D) LÍDERES DIGITALES: Respecto de este tema, es alta-mente importante buscar colaboradores o “líderes digitales” que ayuden a construir una nueva organización, ya que nece-sitarán vivir la innovación internamente. Esto lo profundizare-mos en más detalle.

Transformación desde el núcleo

Las organizaciones deben enfrentar la compleja decisión de priorizar qué pro-cesos deben ser repensados primero. Sin embargo, existe un claro mandato que deben adoptar aquellas organizacio-nes que deseen transitar un proceso de transformación: no se trata de agregar tecnología lo que ya hacen, ni software, ni hardware. La tecnología es importan-te, pero no es condición para considerar que una organización está en vías de transformarse. Se trata de incorporarla como forma de pensar la innovación en lo que hacemos.

A esto le llamamos transformarse “des-de el núcleo”, y para entender el motivo, solo tenemos que considerar que hoy los modelos de negocios pueden nacer digitales, es decir, basados en una apli-

cación móvil. Frente a esto, tenemos organizaciones que tienen un modelo de negocios menos sofisticado (tecno-lógicamente hablando) y deben trans-formarse. Esta “carrera” por cautivar al mismo cliente requiere de “tecnología en su núcleo”. Veamos el caso del trans-porte de pasajeros, en particular el taxi. Uber patea el tablero de los taxistas, sin tener un solo taxi. El vetusto negocio del taxi, con una cartera de cientos de miles de clientes deficientemente atendidos y poco fidelizados, solo se mantiene temporalmente por lobby para impul-sar leyes contra la empresa innovadora, poder político, monopolio, presión sin-dical, amenazas, entre otras posturas que no logran solucionar lo que dijimos: “el mal servicio del taxi, que no pone al cliente en el centro”.

A su vez, las empresas de taxis, sabiendo que deben seguir adelante, contratan una herramienta existente o programan una, agregada a lo que suelen hacer mal. En esencia, la transformación no ataca al núcleo. En efecto, eso no es trans-formación real. Se trata de transformar a toda la organización, apalancados en entrenamiento y motivación, y claros li-derazgos digitales. No se pretende que todos aprendan a programar, pero sí, tener claro que esta tecnología merece estar tan viva y cuidada como un jardín.

Me gusta hablar al respecto de “jardi-nería de software” (no plantamos y ya, sino que lo regamos, lo abonamos, lo cuidamos día a día para que esté cada vez mejor, vaya creciendo y dando sus frutos).

El proceso de innovación visto como una manifestación de arte

La transformación tiene mucho que ver con innovación. La innovación es crea-ción, y las mayores manifestaciones de la creatividad son la innovación y el arte. De hecho, arte es una actividad o producto realizada con esmero y dedi-cación. El arte expresa ideas o emocio-nes. El Arte es en definitiva una visión del mundo.

Algunos podrían considerar esto como algo poético o esotérico, pero puedo asegurar que no lo es. La innovación es una actividad humana capaz de transformar ta-lento, habilidades y conocimien-tos en valor y negocio. Requiere

de talento, esfuerzo, dedicación, disci-plina y una sistemática de “gestión del cambio” para generar los mejores resul-tados posibles.Innovación que expresa y capta buenas ideas. Efectivamente necesitamos cap-tar y generar las mejores ideas para con-vertirlas en productos, servicios y solu-ciones que satisfacen las necesidades de

clientes y usuarios. La innovación involucra una gran cuota de adrenalina y de emoción. Es esto la innovación también se aproxima al arte, y requiere la energía necesaria para pro-vocar acciones y pensamientos que es-timulen este estado mental de emoción creativa. Cuando la innovación se realiza como actividad en equipo, resulta esencial te-ner una actitud positiva y colaborativa, para generar conexiones y de esta ma-nera lograr las mejores soluciones a los problemas planteados en términos de valor y negocio.

“La transformación tiene mucho que ver con innovación. La innovación es creación, y las mayores manifestaciones de la creatividad

son la innovación y el arte”

El Entusiasmo como base de la transformaciónLa palabra entusiasmo proviene del grie-go enthousiasmós (tener un Dios den-tro de sí). Se consideraba que la fuerza y sabiduría de ciertas personas que con-seguían transformar la naturaleza que lo rodea y hacer que ocurrieran cosas era impulsada por ese Dios.Existen cuatro tipos de energía que mue-ven al ser humano: la que da el alimen-to; la que repone el sueño; la que surge de la propia actividad física como un dí-namo; y la que deriva del entusiasmo (es esta última la más potente, como una especie de turbo que puede potenciar al ser humano a lograr cosas increíbles).Sólo las personas altamente entusias-tas eran capaces de vencer esos desafíos complejos para el común de los seres humanos. No es una cualidad que se construye o que se desarrolla. No se estudia ni se aprende. Aunque en senti-do metafórico podemos afirmar que se contagia. Se trata de un estado de fe en que algo importante va a ocurrir. Se tra-ta de acciones entusiastas en la práctica.

La persona entusiasta tiene el impulso necesario para transformar las cosas,

cree en sí misma, cree y confía en los demás, y en la fuerza que tiene para transformar el mundo y su propia rea-lidad. Tiene también la tenacidad para ir más lejos, incluso cuando otros tratan de persuadirlo diciéndole que no lo van a lograr.Podemos decir incluso que se refiere a una nueva visión de la vida. No se trata de op-timismo, que es una postura positiva, pero más pasiva.Optimismo significa creer que algo positivo va a ocurrir, es ver el lado positivo de las cosas.En cambio, el entusiasmo es una posición activa, de acción y transfor-mación. El entusiasta se caracteriza por no esperar a contar con las condiciones ideales primero, sino que, a través de su entusiasmo, deriva en hacer bien las cosas. Aquellos que suelen esperar para que llegue el éxito, que mejore su tra-bajo, que mejore su pareja para luego entusiasmarse, remotamente se entu-siasmarán realmente por algo.En la historia de la humanidad, nada de-masiado importante se ha logrado sin

“La persona entusiasta tiene el impulsonecesario para transformar las cosas, cree en sí misma, cree y confía en los demás, y en la fuerza que tiene para transformar el mundo y su propia realidad”.

Y cómo inyectar entusiasmo en toda la organización? Hay dos puntos que resultan esenciales: trabajar sobre la base de un propósito e implementar un proceso inclusivo.

esto.¿Y cómo inyectar entusiasmo en toda la organización? Hay dos puntos que re-sultan esenciales: trabajar sobre la base de un propósito e implementar un pro-ceso inclusivo.

Para esto, los líderes juegan un papel fundamental. Veamos entonces algo al

Liderazgo y transformación

Para hacer frente a los retos digitales, las organizaciones requieren una nueva ge-neración de líderes que no sólo entienda los cambios que se están produciendo en el entorno, tanto en el mercado y la industria, como en los propios consumi-dores y empleados, sino que sea parte activa de que ese cambio ocurra en el seno de su organización. Los altos di-rectivos de una organización siguen los mismos pasos que sus organizaciones frente al entorno turbulento: cambian y continúan, no cambian y los cambian a ellos, ni arrastran a sus organizaciones a lugares altamente problemáticos. So-brados son los ejemplos en cada una de estas variantes.Por lo tanto, estos equipos directivos requieren una nueva forma de pensar y un set de habilidades que, junto a una adecuada actitud positiva, les permita alinearse a una exitosa estrategia de ne-gocio para la nueva organización digital.Por si todo ello fuera poco, no solo el lí-

der debe renovarse, y hacerlo en forma permanente como un modo de ser, sino que además su propia transformación debe inspirar a sus equipos y ser fuente de transformación para sus colaborado-res.Tener líderes digitales comprometidos con el cambio es el primer paso para lograr una organización digital o que pretenda transitar el camino de la trans-formación.

Una organización digital requiere por tanto un tipo de líder diferente que ges-tione esta nueva realidad, ¿cuáles son las principales señas de identidad de este nuevo directivo? Existen condicio-nes que caracterizan el accionar de los líderes digitales:

• Comprender los cambios en la natu-raleza del trabajo: la forma de trabajar, y lo que se espera de un líder en el nue-vo escenario digital, están en continuo y acelerado cambio. La función requie-re nuevas habilidades y conocimientos para desenvolverse adecuadamente, así como tener en cuenta las nuevas reglas del juego, y tomar decisiones de manera más efectiva.

• Mentalidad abierta: con disposición al cambio y a la innovación, demuestra interés por identificar e impulsar nuevos retos y desafíos de negocio. Su actuación no se queda en una intención, sino que es movilizador de las nuevas oportunida-des. El líder digital no solo admite el fra-caso, sino que sabe que es condición para arribar a éxitos, que no son otra cosa que cadenas de fracasos y evoluciones itera-tivas. Por lo tanto, buscará sistematizar este ciclo en forma metodológica.

• Enfoque ágil: en un entorno en el que todo sucede a gran velocidad, resulta clave contar con capacidad de ofrecer respuestas ágiles, sin que la rapidez de decisión y actuación reste eficiencia.El líder digital es inquieto y mejora con-tinuamente las metodologías que va probando con sus equipos.

• Gestor de información: la velocidad genera gran cantidad de datos, y muchos de ellos de valor para la organización, pero seguramente la mayor parte no. El líder digital debe ser capaz de entender, lograr extraer y analizar la información de interés, apalancándose en modelos analíticos y predictivos que otorguen visibilidad en un entorno muchas veces imprevisible, con el fin de facilitar la me-jor toma de decisiones en cada caso.

• Gestor de equipos diversos y multi-disciplinarios: debe contar con habili-dad para dirigir equipos integrados por individuos diferentes, que trabajan de forma muy diferente y de manera cola-borativa, incluso a la distancia. Debe di-fundir el propósito que la organización haya abrazado y fomentar el sentido de pertenecía en equipos transversales, por

• Cambios en los equipos de trabajo: los nuevos equipos a gestionar son inte-grados por diferentes talentos, discipli-nas, roles, motivaciones, y, todo ello, a veces en diferentes lugares (la tecnología cada vez lo posibilita en mayor medida). Los nuevos equipos son más diversos, tanto que podrían interactuar personas y máquinas. Las capacidades cognitivas llegan para quedarse y formar parte de los equipos de trabajo como un miembro más.

• Gestor de la incertidumbre: debe ser capaz de guiar a la organización en un entorno disruptivo y desconocido, trans-mitiendo seguridad y confianza en las ac-tuaciones y las decisiones tomadas. Para ello podrá apoyarse en una hoja de ruta clara de la transformación digital de la organización.

proyectos, con recursos compartidos, con miembros en ubicaciones remotas, y de manera flexible. Tomando decisiones como buen piloto de tormenta, pero de-jándose liderar cuando el conocimiento lo tenga otro, y la velocidad lo requiera.

• Inspirador e impulsor: debe posicio-narse como un referente, mostrándose colaborador y cercano. Debe ser impul-sor de la transformación digital de sus equipos a través de su ejemplo, y no solo de su petición. Debe comprender y estar día de las novedades y la evolución tec-nológica. Esto le permite apostar en el momento más adecuado por aquellas soluciones, que pudiendo ser novedosas, pueden aportar competitividad y un va-lor diferencial a la organización.

• Networker: se caracteriza por su capa-cidad de utilizar nuevos medios y entor-nos digitales como redes sociales y vir-tuales para sacar un provecho útil para la sí y de esta manera para la organización.

ELEMENTOS Y COMPONENTES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

2.

Implementar tecnología no es necesariamente transformación digital. Sin perjuicio de ello, no tener una “cultura general tecnológica” actualizada, es condición de no poder hacer que la transformación se manifieste.

Dada esta situación, quisiéramos recorrer la forma de abordar el proceso, los principales re-tos y las tecnologías más relevantes que están revolucionando la forma de hacer negocios en las organizaciones de todo tipo y tamaño.

La Transformación y las personasLos individuos deben desarrollar un con-junto de actividades que posibiliten un proceso de transformación digital. Veamos algunos que utilizamos habi-tualmente con buenos resultados:

_ESTRATEGIA DIGITAL: No podemos concebir la trans-formación digital sin que esta forme parte de estrategia de la organización. El abordaje de una gestión estratégica es similar al que todos conocemos: Definición de la visión, de la misión y de los objetivos estratégicos. La gran diferencia: “pensar en digital”, poner en el centro al cliente y sorpren-derlo día a día. No vamos a poder iniciar un taller de plani-ficación estratégica con la cúpula de la organización, si aún no están seteados para pensar en digital. Es por ello por lo que un par de sesiones previas de alineación y cambio de mindset serán esenciales.

Es importante comprender que la estrategia involucra al menos 4 grupos de personas, o, al menos, así consideramos en general, una buena manera de dividirlas:

• Dirección: planeación estratégica y toma de decisiones. • Administración: financiero y recursos humanos.

• Operación: compras, inventario y plan de producción. • Marketing y Ventas: marketing, ventas y monetización virtual.

_TRANSFORMACIÓN INTEGRAL: Como hemos dicho, no existe transformación digital sin transformación de las personas. La revolución digital o de industria 4.0 no es una transformación de tecnologías, sino de personas utilizando herramientas tecnológicas. La idea es que mediante metodo-logías ágiles y fundamentalmente metodologías de gestión del cambio, el proceso de transformación vaya permeando en todos los rincones de la organización. Hemos resaltado que es toda la organización con una visión compartida la que puede posibilitar una transformación digital.

_LABS: Solemos llamar así a los equipos multidisciplinarios o “squads” que armamos junto con nuestros clientes para llevar a cabo iniciativas de transformación.

La Transformación y las tecnologíasLas personas que transforman exitosa-mente las organizaciones, utilizan para ello tecnología de manera eficaz. Las tecnologías que mejor suelen impulsar este proceso pueden ser divididas en los siguientes grupos.

_AI Y MACHINE LEARNING: La inteligencia artificial (IA), es la inteligencia llevada a cabo por máquinas. El término inteligencia artificial se utiliza cuando una máquina imita las funciones “cognitivas” tal como se manifestarían en un humano. Por ejemplo, “perci-bir”, “razonar”, “aprender” y “resolver problemas”.Se refiere a la capacidad de un sistema para interpretar co-rrectamente datos externos, para aprender de dichos datos y emplear esos conocimientos para lograr tareas y metas concretas a través de la adaptación flexible. La IA puede utilizar modelos de cómputo o algoritmos ca-paces de imitar actividades propias de los seres humanos en base a dos de sus características primordiales: el razona-miento y la conducta. Podemos hallar ejemplos asociados a inteligencia artificial en la habilidad de responder a consultas de los consumido-res, reconocimiento de escritura, reconocimiento del habla y reconocimiento de patrones. Los sistemas de IA actual-

mente son muy difundidos en las empresas y sus costos son accesibles a diferencia de sus inicios.Machine Learning es una rama del ámbito de la Inteligencia Artificial que crea y utiliza sistemas que aprenden automáti-camente. Aprender en este contexto quiere decir identificar patrones complejos en cientos de miles o millones de datos.Existen distintas formas de machine learning. Estas son: (a) aprendizaje supervisado: estos algoritmos cuentan con un aprendizaje previo basado en información lógica o algorit-mos que les permiten tomar decisiones o hacer prediccio-nes. Un ejemplo es un detector de spam que etiqueta un e-mail como tal.

_TRANSFORMACIÓN INTEGRAL: Como hemos dicho, no existe transformación digital sin transformación de las personas. La revolución digital o de in-dustria 4.0 no es una transformación de tecnologías, sino de personas utilizando herramientas tecnológicas. La idea es que

mediante metodologías ágiles y fundamentalmente meto-dologías de gestión del cambio, el proceso de transformación vaya permeando en todos los rincones de la organización. He-mos resaltado que es accesibles a diferencia de sus inicios.Machine Learning es una rama del ámbito de la Inteligencia Artificial que crea y utiliza sistemas que aprenden automáti-camente. Aprender en este contexto quiere decir identificar patrones complejos en cientos de miles o millones de datos.Existen distintas formas de machine learning. Estas son:

A) Aprendizaje supervisado: estos algoritmos cuentan con un aprendizaje previo basado en información lógica o algoritmos que les permiten tomar decisiones o hacer predicciones. Un ejemplo es un detector de spam que eti-queta un e-mail como tal.

B) Aprendizaje no supervisado: estos algoritmos no cuentan con un conocimiento previo. El objetivo ante la incertidumbre es encontrar patrones que permitan orga-nizarlos de alguna manera. Por ejemplo, en el campo del marketing se utilizan para extraer patrones de datos ma-sivos provenientes de las redes sociales y crear campañas de publicidad segmentadas.

C) Aprendizaje por refuerzo: su objetivo es que un algo-ritmo aprenda a partir de la propia experiencia. Esto es, que sea capaz de tomar la mejor decisión ante diferentes situaciones de acuerdo con un proceso de prueba y error en el que se recompensan las decisiones correctas. En la

actualidad se está utilizando para posibilitar el recono-cimiento facial, hacer diagnósticos médicos o clasificar secuencias de ADN.

_RPA: Robotic Process Automation (automatización robótica de procesos) es una forma que irrumpió durante estos últimos años de optimización de procesos de negocio basada en la automatización de estos. El robot de software opera en la in-terfaz de usuario (IU) de la misma manera que un humano interactuando con la interfaz de usuario de una computadora (escribir, mover un mouse, reconocer caracteres e imágenes, ingresar a sistemas utilizando la clave correspondiente, nave-gar por internet, hacer clics, enviar mails, entre otras activida-des). Pueden ejecutar parte de un proceso, o bien un proceso completo de extremo a extremo. Esto es una diferencia sig-nificativa con respecto a las formas tradicionales de integra-ción de TI que históricamente se han basado en Interfaces de Programación de Aplicación (API), es decir, formas de comu-nicación máquina a máquina basadas en capas de datos que operan en una capa arquitectónica debajo de la IU.

RPA se basa en una plataforma de bajo nivel del código (“low code”) por estar preprogramado. Es de sencilla implementa-ción por expertos. Al ejecutarse o autoejecutarse lo hace en forma más veloz que el humano (no necesita interrumpir si todo marcha bien, no se cansa, trabaja en cualquier horario (si fuera necesario 24 x 7 x 365) Si está bien programado y probado no comete errores, omisiones, ni reprocesos. Es no

invasivo (no necesita entrar directamente a las bases de da-tos sino actuar como un humano con sus mismos perfiles de usuario);es predecible, es decir, confiable (el robot hace siempre lo mismo, y es por ello por lo que se lo recomienda especialmente en tareas rutinarias). Tiene el poder de reducir o eliminar carga de trabajo de las personas. El ahorro genera-do se puede medir en horas de FTE (equivalentes a personas a tiempo completo). Se integra con prácticamente cualquier aplicación existente cualquier proceso. Brinda un retorno de la inversión acelerado. Adicionalmente este tipo de robots no se aburren, no necesitan experiencia previa en otros trabajos o empresas, solo requieren de ser instruidos (programados). Pueden hacer varias tareas al mismo tiempo. No ocupan puestos de trabajo físicos, no cobran horas extras, y no se sin-dicalizan.todo marcha bien, no se cansa, trabaja en cualquier

horario (si fuera necesario 24 x 7 x 365) Si está bien progra-mado y probado no comete errores, omisiones, ni reprocesos. Es no invasivo (no necesita entrar directamente a las bases de datos sino actuar como un humano con sus mismos perfiles de usuario); es predecible, es decir, confiable (el robot hace siempre lo mismo, y es por ello por lo que se lo recomienda especialmente en tareas rutinarias). Tiene el poder de reducir o eliminar carga de trabajo de las personas.

El ahorro generado se puede medir en horas de FTE (equiva-lentes a personas a tiempo completo). Se integra con prác-ticamente cualquier aplicación existente cualquier proceso. Brinda un retorno de la inversión acelerado. Adicionalmente este tipo de robots no se aburren, no necesitan experiencia previa en otros trabajos o empresas, solo requieren de ser ins-

truidos (programados). Pueden hacer varias tareas al mismo tiempo. No ocupan puestos de trabajo físicos, no cobran ho-ras extras, y no se sindicalizan.o eliminar carga de trabajo de las personas. El ahorro generado se puede medir en horas de FTE (equivalentes a personas a tiempo completo). Se integra con prácticamente cualquier aplicación existente cualquier proceso. Brinda un retorno de la inversión acelerado. Adicio-nalmente este tipo de robots no se aburren, no necesitan ex-periencia previa en otros trabajos o empresas, solo requieren de ser instruidos (programados). Pueden hacer varias tareas al mismo tiempo. No ocupan puestos de trabajo físicos, no cobran horas extras, y no se sindicalizan.todo marcha bien, no se cansa, trabaja en cualquier horario (si fuera necesario 24 x 7 x 365) Si está bien programado y probado no comete errores, omisiones, ni reprocesos. Es no invasivo (no necesita entrar directamente a las bases de datos sino actuar como un humano con sus mismos perfiles de usuario); es predecible, es decir, confiable (el robot hace siempre lo mismo, y es por ello por lo que se lo recomienda especialmente en tareas ru-tinarias). Tiene el poder de reducir o eliminar carga de trabajo de las personas.

El ahorro generado se puede medir en horas de FTE (equiva-lentes a personas a tiempo completo). Se integra con prác-ticamente cualquier aplicación existente cualquier proceso. Brinda un retorno de la inversión acelerado. Adicionalmente este tipo de robots no se aburren, no necesitan experiencia previa en otros trabajos o empresas, solo requieren de ser ins-truidos (programados). Pueden hacer varias tareas al mismo

tiempo. No ocupan puestos de trabajo físicos, no cobran ho-ras extras, y no se sindicalizan.

_DATA ANALYTICS Y BIG DATA:Data Analytics (análisis de datos) es un enfoque que implica el análisis de datos (bigdata, en particular) para sacar conclusio-nes. Al usar data analytics, las empresas pueden estar mejor equipadas para tomar decisiones estratégicas y aumentar su volumen de negocios, o bien perfeccionarlo.Big data significa grandes datos o volúmenes de datos. Es un término evolutivo que describe cualquier cantidad volumino-sa de datos estructurados, semiestructurados y no estructu-rados que tienen el potencial de ser extraídos para obtener información.

Las características más importantes del Big Data se pueden clasificar en cuatro magnitudes, más conocidas como las cua-tro V del Big Data, relativas a Volumen, Variedad, Velocidad y Veracidad. A estas cuatro V, podemos añadir otras, como pueden ser la de Viabilidad y Visualización.

_INTERNET DE LAS COSAS (IOT):El internet de las cosas es un concepto que se refiere a una interconexión digital de objetos cotidianos con Internet. Per-mite que los sistemas interactúen con elementos de la vida real, incrementando independencia, la automatización y la generación de datos. Ya no solo las computadoras y los smartphones son las que están conectadas a internet, sino que todas las cosas pueden

brindar información en línea.La cantidad de dispositivos móviles, inteligentes e interconec-tados continúa creciendo. IoT, como tendencia, se basa en que los dispositivos, edificios, drones, automóviles y otros elementos mediante algún tipo de sonorización. De esta manera, personas y computadoras pueden tomar información y decisiones, en general automa-tizadas, combinando estas tecnologías con las que ofrece la nube, los dispositivos móviles, big data e inteligencia artificial, por solo citar algunos ejemplos. Cuando hablamos de conectar “cosas” a internet, no solo nos referimos a aparatos (Ej. una TV), sino que los sensores pue-den medir estados del cuerpo humano, grado de humedad de una plantación, y en general, lo que la imaginación y creativi-dad sugieran como soluciones de utilidad.

_CLOUD COMPUTING:Hasta hace poco la nube era conocida como el lugar virtual donde almacenar información, en lugar de hacerlo en los discos de nuestras computadoras o servidores. Sin embargo, este concepto ya es obsoleto, veamos por qué.Amazon, Google, Microsoft, IBM y otros (cada vez más) ofre-cen junto a la citada funcionalidad, más de 100 servicios en sus potentes centros de datos. Millones de clientes, incluso las empresas emergentes que crecen más rápido, las compa-ñías más grandes y los organismos gubernamentales líderes, confían crecientemente en la nube para el funcionamiento de sus infraestructuras, el aumento de su agilidad y la disminu-ción de los costos. De esta forma “cloud computing” se torna

un aliado casi imprescindible para transformar digitalmente una organización.Si bien estos entornos aún están catalogados por muchos como inseguros, este concepto se está desterrando. Las nu-bes actualmente son los sitios más flexibles y seguros que hay en la actualidad. No existe organización que pueda mantener una infraestructura tan potente y segura como las que sumi-nistran los grandes jugadores que ofrecen servicios en la nube. Ejércitos, bancos internacionales, compañías de seguros y en general las industrias más exigentes que buscan seguridad y confidencialidad se han subido o se están subiendo a la nube.En Argentina, si hay algún impedimento o dificultad para lo-grar unánime adhesión, puede deberse a que algunos organis-mos de contralor de determinadas entidades aún no se han tomado el trabajo de validar profundamente estos entornos.Aunque algunos estén debutando en estas tecnologías, las mismas llevan más de 10 años creciendo. El poder de innova-ción que ofrecen acelera, a un ritmo inigualable la reconver-sión de negocios, citando como claros ejemplos áreas disrup-tivas, como el aprendizaje automático (machine learning) y la inteligencia artificial (AI), y el Internet de las cosas (IoT). Las empresas que nacen digitales, suelen ser startups programa-das sobre alguna nube. como inseguros, este concepto se está desterrando. Las nu-bes actualmente son los sitios más flexibles y seguros que hay en la actualidad. No existe organización que pueda mantener una infraestructura tan potente y segura como las que sumi-nistran los grandes jugadores que ofrecen servicios en la nube. Ejércitos, bancos internacionales, compañías de seguros y en

general las industrias más exigentes que buscan seguridad y confidencialidad se han subido o se están subiendo a la nube.En Argentina, si hay algún impedimento o dificultad para lo-grar unánime adhesión, puede deberse a que algunos organis-mos de contralor de determinadas entidades aún no se han tomado el trabajo de validar profundamente estos entornos.

Aunque algunos estén debutando en estas tecnologías, las mismas llevan más de 10 años creciendo. El poder de innova-ción que ofrecen acelera, a un ritmo inigualable la reconver-sión de negocios, citando como claros ejemplos áreas disrup-tivas, como el aprendizaje automático (machine learning) y la inteligencia artificial (AI), y el Internet de las cosas (IoT). Las empresas que nacen digitales, suelen ser startups programa-das sobre alguna nube.

_BLOCKCHAIN:El blockchain (o “cadena de bloques”) es una tecnología con-sistente en una base de datos compartida y distribuida por to-das las computadoras que conforman esta red, que funciona como una especie de libro para el registro de transacciones. Se pasa de una lógica centralizada, donde alguien controla toda la información, a una distribuida, donde la informaciónSi bien blockchain puede ser hoy la menos desarrollada y madura de las tecnologías que aquí se exponen, tiene un po-tencial increíble y revolucionario. Muchos expertos sostienen incluso que es una “nueva generación de Internet”.

Blockchain es la base tecnológica del funcionamiento de las criptomonedas (como por ejemplo el bitcoin, que es la pri-

mera y más difundida). En efecto, la gente habla mucho sobre Bitcoin, y posiblemente más que de blockchain. Pero las criptomonedas son solo la punta del iceberg de lo que es esta tecnología.Una de las profesiones más amenazadas es la del escri-bano (al menos en los países donde existen). Blockchain podría dar fe de la realización de ciertas operaciones en forma sólida.En la industria del transporte y la logística se están dan-do casos muy interesantes de cómo esta tecnología va a cambiar la forma de hacer negocios.

Principales barreras para una transformación digital exitosaDe nuestra experiencia en implementa-ciones de programas de Transformación Digital en organizaciones de todo tipo y tamaño, pudimos extraer los siguientes puntos que representan limitantes para alcanzar los objetivos planeados:

• La falta de conocimiento sobre las tecnologías. Tecnología no es sinónimo de transformación. Pero su desconocimiento dificulta notoriamente y hasta imposi-bilita el flujo de ideas o soluciones a la forma actual de trabajar. Realizar talleres de inmersión a todo el personal, sobre las tecnologías necesarias resulta esencial.

• El alto costo percibido de las soluciones tecnológicas. Hoy la tecnología tiene alcances increíbles e impensados. Y los costos son muy accesibles, más aún que por escalabilidad, los servicios digitales están diseñados para proveerse de manera tal de acompañar al crecimiento (Ej. por espacio de almacenamiento, volumen de transacciones, imágenes procesadas, etc.). Realmente hoy el costo no debería

ser motivo de interrumpir o no iniciar el camino hacia la transformación.sadas, etc.). Realmente hoy el costo no debería ser motivo de interrumpir o no iniciar el camino hacia la transformación.

• La venta de soluciones nominadas. Muchas firmas de consultoría que venden uno o varios productos, hacen lo imposi-ble comercialmente para demostrar que su solución es la adecuada y conveniente. En tren de cerrar una operación, a menudo la organización termina comprando una herramienta que sirve para algo específico y no una solución a su problemática, a veces única e irrepetible. Si bien resulta importante en muchos casos recibir buen asesoramiento externo, es importante para ello “escuchar la voz interior” de los equipos de trabajo, y que los colaborado-res conocedores de los puntos de dolor, ramiento externo, es importante para ello “escuchar la voz interior” de los equipos de trabajo, y que los colaboradores cono-cedores de los puntos de dolor, participen de los proyectos de identificación y selec-ción de las soluciones más convenientes.

Los extremos en esto llevarán a grandes dolores de cabeza.

• La falta de acompañamiento a las em-presas, durante y después de la imple-mentación de soluciones tecnológicas. La gestión del cambio es muchas veces la ac-tividad que definirá la fuerza con la cual la organización impulsará la transformación como un todo y las iniciativas digitales en particular. Quienes cambian son las per-sonas quienes merecen comprender por qué se hace esto y por qué ahora. La gente necesita ser acompañada y comprendida. El análisis de impactos y consecuentes planes de acción para abordar esto resulta más que importante.

CARLOS F. ROZENSOCIO DE BDO EN ARGENTINA

• A cargo de las prácticas Innovación y Transformación Digital, habiendo sido designado integrante del Hub Internacional de Innovación de BDO.

• Es Director de la Certificación Internacional en Ética y Compliance, dictada por Universidad del CEMA y Asoc. Arg. de Ética y Compliance. Ha sido presidente y socio fundador de la Asociación Argentina de Ética y Compliance.

• Se desempeña como profesor en temas de su es-pecialidad en distintas universidades del país (UBA, UCEMA, San Andrés, Austral, UCA) y profesor invitado en distintas universidades del exterior.

• Es de profesión Contador Público (UBA) y es ade-más Auditor Líder en Sistemas de Gestión de Calidad (Georgia University Of Technology) y DEP (Director de Empresas Profesional - IGEP).

• Especialista en nuevas tecnologías aplicadas a finan-

zas, auditoría, control interno, gestión de riesgos, compliance y gestión del fraude corporativo, entre otras.

• Ha dirigido proyectos de consultoría en 10 países.

• Es además emprendedor y creador de herramientas informáticas que son usadas en diferentes partes del mundo, tales como T&E Express (travel management), ganadora del concurso Visa como la mejor Fintech 2017 de Argentina y Uruguay; EthicCompass, (solu-ción mobile para cambio cultural ético y compliance); Co-creador de GRCLINKS para administrar temas de ciberseguridad, roles y perfiles en SAP con uso de inteligencia artificial y redes neuronales; co-creador de #ÓrbitaÉtica (red social para gestionar clima ético en las organizaciones), entre otras.

• Ha brindado conferencias internacionales en 20