sujet conférence esc toulouse 25 09-2013
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Apports et limites réciproques du management de proximité et de la
fonction Ressources Humaines dans un contexte de transformation de
l’entreprise
Conférence ESC Toulouse «Fonction RH, ligne managériale et motivation : vers un nouveau modèle ?»Fabien Admiral - 25 septembre [email protected]
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Sommaire1. Introduction
2. Des fonctions interconnectées : postulats de base
3. Développements autour du partage de la fonction RH
4. Structure organisationnelle et modèle de GRH
5. Les facteurs de contingence et leur influence
6. Recherche appliquée à un cas d’entreprise (site sidérurgique)
7. Conclusions
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Introduction
• pourquoi avoir fait le choix de s’intéresser à ce sujet du partage de la fonction RH dans un contexte particulier ?
- une double opportunité :
- suite à une évolution professionnelle
- dans une entreprise en pleine mutation
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Des fonctions interconnectées : postulats de base
• l’évolution de la GRH est indissociable de l’histoire du management et trouve ses racines dans celle-ci.
• « L’évolution de la GRH conduit inévitablement à une décentralisation des responsabilités des spécialistes vers les opérationnels. »
Jacques Igalens
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Développements autour du partage de la Fonction RH
• Pourquoi ce partage ?- une complexification croissante de la fonction RH : logique d’empilement- une nécessité de concertation dans la gestion prévisionnelle des effectifs
(quantitative et qualitative)
- une recherche de cohérence entre les différentes politiques constitutives de la fonction et leur mise en oeuvre sur le terrain.
- une recherche d’efficience
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Développements autour du partage de la Fonction RH
• Des processus perçus comme à forte valeur ajoutée...- les entretiens annuels- les augmentations individuelles
- les promotions et les évolutions de carrière
- les mobilités : transversales, fonctionnelles, géographiques...
• Et d’autres perçus comme à moindre valeur ajoutée mais néanmoins clés dans la relation hiérarchique entre le manager et son subordonné (eg la Gestion des Temps et des Activités).
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• Un processus central de la GRH et fondateur pour les managers : l’Entretien Annuel.
Développements autour du partage de la Fonction RH
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Développements autour du partage de la Fonction RH
• Les pré-requis pour les managers
- avoir conscience de leur place et de leur rôle dans la GRH de l’entreprise : connaissance et compréhension des fondamentaux RH.
- disposer des compétences techniques minimales autorisant :
- la compréhension des données RH
- l’utilisation des outils RH mis à disposition
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Développements autour du partage de la Fonction RH
• Le concours des RH :
- la formation RH des managers.
- la mise à disposition de données RH audibles pour les managers
- la mise à disposition d’outils RH ergonomiques
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Structure organisationnelle et modèle de GRH
• Il n’existe pas de modèle universaliste de la GRH (Pichault et Nizet, 2000).
• Le modèle de GRH de l’entreprise serait lié à sa structure organisationnelle selon la typologie de Mintzberg (Pichault et Nizet, 2000).
‣ D’où une approche contextualiste des modèles de GRH appliqués dans les entreprises.
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Les facteurs de contingence et leur influence
• Facteurs internes :- taille de l’entreprise- âge de l’entreprise
- particularités individuelles (jeu des acteurs)- niveau de qualification des technologies employées- formalisation du pouvoir et niveau de décentralisation de celui-ci.
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Les facteurs de contingence et leur influence
• Facteurs externes :- incertitudes environnementales liées aux évolutions :
- politiques- sociales- culturelles- technologiques- économiques
- clients- fournisseurs- concurrents- gouvernements- syndicats
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• Choix de la méthodologie de recherche :
- l’observation participante par opportunité
- la recherche intervention
- la conduite d’entretiens semi-directifs
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
- l’observation participante
- « une recherche caractérisée par une période d’interactions sociales intenses entre le chercheur et les sujets, dans le milieu de ces derniers. »
Bogdan et Taylor (1975)
- « la démarche de l’observation participante a pour finalité principale la constitution d’une connaissance à visée interactionniste(...), elle devient outil de changement ».
Junker (1987)
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
- la recherche intervention
- « l’intervention n’est pas seulement l’exploration d’un système mais la production de savoirs et de concepts qui permettent de penser les trajectoires dans lesquelles un collectif pourrait s’engager »
Hatchuel (1994)
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
- Les entretiens semi-directifs, selon 2 types différents avec 2 populations différentes :
- entretiens d’évolution avec de futurs chefs d’équipes, dans le cadre de la conduite du changement
- entretiens plus classiques avec d’anciens chefs de service d’exploitation et le RRH local
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• Informations clés :- l’activité : production d’aciers
électriques (marché de niche)
- les applications produits : marché éolien, gros moteurs électriques (industrie), marché automobile.
- Données RH (Bilan Social 2012)
- une répartition des catégories socio-professionnelles et une gender balance typique de l’industrie lourde.
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
- Pyramide des âges : une population relativement jeune, surtout dans la catégorie Ouvriers et un pic de départs en retraite très proche.
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• Contexte historique et économique : le miracle lozérien
- Quelle stratégie de développement pour répondre aux incertitudes du marché ?
- diagnostic organisationnel & modèle de GRH appliqué
- une organisation inadaptée pour répondre aux nouvelles exigences du marché et l’impérieuse nécessité d’un changement organisationnel.
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• Quelles réponses le management et les RH peuvent-ils apporter à ces défis ?
- Définition d’une organisation cible et mise en oeuvre de celle-ci
- réintroduction d’un encadrement posté
- optimisation des ressources disponibles
Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• Remise en perspective du couple Management-Fonction RH à travers les enjeux de ce contexte de transformation
- relever les défis managériaux que sont :
- le développement d’une culture de la performance
- la prise en compte de la montée de la génération Y à travers le transfert des compétences
- la conduite du changement organisationnel
- l’évolution d’un modèle de GRH à dominante objectivante (structure bureaucratique) vers un modèle à dominante individualisante (structure adhocratique).
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• Un frein majeur incarné par les agents de maîtrise (managers de proximité).
- Les leviers identifiés et mis en oeuvre pour lever ces résistances :
- l’augmentation mécanique de leur rémunération
- la révision du statut à travers une responsabilisation accrue dans la gestion des équipes
- l’accompagnement et le coaching :
- formations managériales dont un important et très apprécié volet RH
- des entretiens d’évolution réguliers tout au long de la période de gestion de la courbe de deuil (innovation managériale)
- composition des équipes cibles, gestion des compétences au sein des équipes
- assistance au quotidien sur l’utilisation du nouveau SIRH et de son portail manager dédié
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Recherche appliquée en entreprise :étude d’un site sidérurgique
• De nouveaux axes de réflexion pour de nouvelles pistes de progrès :
- Développer les polyvalences pour les métiers en fabrication
- Mutualiser la rétribution de la performance au niveau des équipes pour :
- développer l’esprit d’équipe
- accroitre la responsabilisation de chacun dans une perspective d’auto-régulation de l’équipe
- Améliorer la diversité, voire la mixité, au sein des équipes en production.
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Conclusions• « Plus la fonction RH intègre ses pratiques dans
celles du management, plus elle est efficace, moins elle est visible au sein de l’organisation. À l’inverse, plus elle préserve une identité spécifique, plus elle est repérable et reconnue, mais moins elle est efficace ».
Gonzalez (2008).