IT Infrastructure Outsourcing Decision (A)

Presented by : Ernima Sukmasari, Email : ernimasukmasari@gmail.com,Blog : www.ernimasukmasari.wordpress.com, Twitter : @ernimasukmasari

Schaeffer Corp

SCHAEFFER CORPORATION COMPANY’S PROFILE

IT Infrastructure Outsourcing Decision (A)

Schaeffer Corp

Profile3

Didirikan oleh Frederick W. Schaeffer pada tahun 1877.

Bidang usaha manufaktur mesin pertanian seperti mesin pengupas kulit apel, mesin pemisah jagung, dsb.

Schaeffer Corporation memiliki tiga divisi, masing-masing dipimpin oleh menantu F.W. Schaeffer, yakni

1. Colbert Division

2. Kinzer Division

3. Reitzel Division

Divisi Schaeffer Corporation

Setiap divisi memiliki otonomi, bertanggung jawab atas pengembangan dan pemasaran produknya masing-masing.

Dua divisi memiliki pabrik dan sarana distribusi sendiri, sedangkan divisi lainnya bergerak dalam bidang jasa keuangan, pembiayaan agribisnis, perumahan, peralatan mesin pertanian, dsb.

Bonus tiap divisi ditentukan oleh kinerja masing-masing divisi.

4

Performance ProfilePenjualan konsolidasi Schaeffer Corporation

pada tahun 2002 adalah sebesar $ 2 milyar.

Laba setelah pajak thn 2002 adalah sebesar $ 200 juta.

Wilayah operasional Colbert Division dan Kinzer Division hanya di Amerika Utara.

Wilayah operasi Reitzel Division ada di 10 negara di Eropa serta Amerika Selatan.

Dua per tiga penjualan dan 80 % profit Schaeffer Corporation diperoleh dari Reitzel Division.

5

Company’s TargetReitzel Division sebagai mesin penggerak perusahaan ditarget sejak akhir

2001 untuk menghasilkan pertumbuhan bagi Schaeffer Corporation yakni kenaikan penghasilan 10 % dan kenaikan laba15% setiap tahunnya selama lima tahun kedepan.

Untuk memenuhi target tersebut, Reitzel memutuskan untuk melakukan ekspansi bisnis keluar USA dan mengembangkan product line, termasuk mengakuisisi perusahaan lain.

6

Teknologi Informasi

Pada awalnya, masing-masing divisi memiliki sistem informasi teknologi sendiri yang tdd : pusat data, staf pengembangan sistem dan operasional jaringan, help desk dan desktop support staff.

Sekarang sudah dijalankan ‘ a shared services’ yakni sentralisasi sistem informasi teknologi untuk ketiga divisi dan Schaeffer Corporation dengan menggabungkan tiga pusat data menjadi satu, mengurangi jumlah server, menyediakan layanan pengembangan sistem secara bersama-sama.

Continued..

7

Teknologi InformasiSetelah konsolidasi, departemen TI membeli sistem

ERP yang akan menggantikan sistem distribusi, sistem produksi, sistem sumber daya manusia, dan sistem keuangan untuk masing-masing divisi.

Pd thn 2002, Schaeffer Corporation memiliki 300 server dan 100 orang staf, termasuk staf desktop support dan help desk.

ERP system Colbert Division dan Kinzer Division sudah dapat memenuhi kebutuhan TI nya karena bidang usahanya kecil dan mudah. Namun, Reitzel masih menghadapi masalah integrasi sistem ERP karena bidang usahanya lebih kompleks

8

Outsourcing StudyPedro A. Moreno, Wakil Direktur SDM Reitzel,

mengajukan proposal untuk meng outsource kan layanan teknologi informasi dengan alasan :

1.TI bukanlah kompetensi utama Schaeffer Corp.

2.Outsource TI lebih hemat

3.Ekspansi bisnis harus didukung oleh TI

4.Staf TI yang dimiliki oleh Schaeffer Corp belum mumpuni.

5.Outsource TI siap dengan staf terlatih, hardware dan software yang dibutuhkan

9

Schaeffer’s Respond

Membentuk Task Force untuk menentukan perlu atau tidak outsource TI.

Task force mohon bantuan konsultan Gartner Consulting Group untuk mengumpulkan data yang dibutuhkan dan selanjutnya akan dituliskan di dalam RFP.

Membuat Request for Proposal (RFP) yang akan diberikan kepada potensial vendor, berisi infrastruktur & layanan TI serta perkiraan biaya.

Potensial vendor : ABC Corporation dan DEF Corporation

10

Task Force RecommendationSchaeffer meng outsource seluruh sistem teknologi

informasi, kecuali pengembangan sistem teknologi informasi tetap in house.

Task Force memilih ABC Corporation dengan biaya $ 200 juta untuk kontrak selama 7 tahun. Biaya tersebut sama dengan biaya operasional dan pengembangan teknologi informasi bila dikembangkan sendiri.

ABC merupakan perusahaan TI yang memiliki ratusan ribu staf TI di belahan dunia dengan kemampuan teknis yang tinggi. ABC menyediakan jenjang karir yang jelas bagi para stafnya.

11

Vivian D. Johnson Vice President of IT for the Kinzer Division

Vivian D. Johnson memberikan pertimbangan kepada Task Force. TI memang bukan kompetensi utama Schaeffer Corp, tapi TI merupakan kunci sukses masa yang akan datang. Apakah kita akan menyerahkan kunci sukses kepada institusi lain?

Apa yang akan terjadi bila tiga tahun setelah kontrak berjalan staf ABC yang ditempatkan di Vilonia pindah ke instansi lain?

Bagaimana bila kinerja ABC tidak seperti yang diharapkan padahal ABC sudah terikat kontrak dengan Schaeffer selama 7 tahun.

Pekerja Schaeffer mesti banyak yang akan di PHK bila menggunakan outsource TI.

Sumber daya TI tidak akan dimiliki oleh Schaeffer setelah kontrak outsource berakhir.

12

Carol J. HannaVice President for Finance of the Colbert Division

Proposal outsource TI sangat mahal dan beresiko.

Biaya investasi TI yang akan dikeluarkan oleh Colbert Division dan Kinzer Division lebih besar dibandingkat dengan manfaat yang akan diterima.

TI yang dijalankan oleh Schaeffer sudah efisien menurut survei ABC dan Gartner sehingga kalau TI mau di outsource hanya untuk Reitzel saja.

Hanna khawatir bila suatu saat TI yang di outsource error, penanganannya akan lebih rumit karena staf TI tidak menetap di Vilonia melainkan di belahan dunia yang lain.

13

Shared IT infrastructure-centralised IT Dept-federal design

Enterprise s/w handles all functions-hrs, fin, manfac, distri.

The division have its unique application systems

Mainframe computer, 100 staff(support + help desk)

Consolidated data center

Complaints-help desk, WAN performance

System devt. group(70) not part of data center

Three divisions-has portfolio of applications well integrated & maintained

Reitzel-more complex, triple network capacity, triple no. of servers, poor history of of decision making with respect to applications infrastructure

To illustrate important decisions of IS managers on how to structure and govern IS resources

To demonstrate importance of aligning IS vision, architecture and decisions with business direction and objectives

To provide in-depth knowledge of sourcing strategies (outsourcing, in-house, consultancy), third party provider selection, IT governance, Vendor r/ship mgmt, managing IT application, IT service delivery, and IT human resources

to achieve strategic goal of growth through acquisition and expansion overseas.

staff stretched to the limit just supporting day-to-day activities

get rid of communication outages-help desk, WAN performance

future needs of extraordinary IT Support such as;

-more Tools & techniques -more Proficient and skilled man power

-Reduce in-house inventory -more capital investment

-More structured methodology, procedures and documentation

-need to adjust to future dynamic, unforeseeable needs without difficulty

Option 1: Consultancy

Option 2: Outsourcing

Option 3: In-House

Option 4: Outsourcing for Reitzel Division only

Option 1- Consultancy

special expertise

used when needed-flexibility

save on tax contributions

save on benefits

terminating easier than employees

not same continuity in the relationship as you would have with an employee

high fees to the consultant

limited control over the

risk of tax problems if the consultant operates like an employee

Less staff, ABC has resources oversees

ABC Invests in extensive training -higher quality people resources

Substantially reduces the communication outages

provide a global help desk

Ability to concentrate on core functions

opportunities for career advancement by ABC

need to adjust to future dynamic, unforeseeable needs without difficulty

Economies of scale

ABC deal on large scale was good- reduced cost to $200m in 7 yrs

OPTION 2 : OUTSOURCING STRATEGY

negotiate things(inevitable changes) without bargaining position.

eliminated their IT capabilities- high come back costs

Harder termination than employees-’married’

unemployment to the current IT people

Little control when push comes to shove

Future costs as conditions change

unanticipated costs in administering the contract and managing the relationship with ABC

Benefits to Reitzel only

Services hard to reach like help desk

No investment –no resources in the long run

Continuity

No vested interests- high morale

own resources-no depending on outside firms

More control

Services nearer

3. IN HOUSE

Undevelopment of IT resources-future needs

Need to employ experts-expense

No Economies of scale-No growth thus no saving of money

No sharing of risks(“portfolio effect”)

No accommodation of peak loads

Increased overhead

No operational control

3. IN HOUSE

Benefits will go to Reitzel while other divisions bear additional costs without additional benefits. profitable

division

Risk sharing

Maintain a nucleus of IT professionals-build on if need to bring back in-house

Other divisions will not benefit

Very expensive-Loss of economies of scale for both internal and outsourced IT

Expensive-Breaking of shared infrastructure(consolidated)

and takes time

Restart negotiations-small scale deal not as good

Mgmt nightmare-attention not on core competencies

OPTION 4 : OUTSPURCING IS ONLY FOR REITZEL

Define an exit strategy before accomplishing an outsourcing agreement

Expect and accept change and new ideas and methodology

Recognize and adapt to changing market trends

Be precise and exhaustive on what you need from the services provider, how and when. Be very clear on what is not expected

Recommendations and outsource LESSON

25

26

27

28

29

30

31

32