strumenti di_analisi_e_interventi_per_la_creazione_di_una_strategia_di_cem_052014
DESCRIPTION
Le trasformazioni subite dal mercato nel corso degli ultimi anni hanno reso il Customer Experience Management un imperativo strategico fondamentale da seguire da parte delle aziende in quanto la qualità non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo e la nuova via per differenziarsi è la capacità di far vivere al consumatore un’esperienza complessiva appagante e superiore in modo tale da soddisfarlo completamente. Proprio per tali ragioni l'attenzione alla Customer Experience sta assumendo un ruolo sempre più centrale all'interno delle organizzazioni in quanto un miglioramento complessivo nella gestione dell’esperienza del cliente si traduce in un miglioramento dell'immagine aziendale e in un aumento del fatturato nel lungo periodo; è infatti dimostrato che i clienti stessi riconoscono un valore economico alla CX e sono disposti a riconoscere un “premium price” all’azienda per poterne beneficiare. Nella realizzazione degli strumenti necessari per la gestione e l’ottimizzazione della CX (Mappatura dei touchpoint, collocazione di questi nei processi, quantificazione della qualità dei processi, costruzione dei percorsi cliente, misurazione e individuazione dei gap) e nella creazione di una strategia di Customer Experience Management è stato individuato un approccio in 5 fasi: –Mappatura dei processi vista cliente –Individuazione dei gap rispetto alla CX ideale –Revisione dei singoli punti/momenti di contatto con il cliente –Gestione strutturata del customer feedback e dei Big Data –Creazione di una funzione interna di CXTRANSCRIPT
STRATEGICManagement Partners
Strategic Report
Strumenti di analisi e interventi per la creazione di una strategia di Customer
Experience Management
Dott. Giuseppe W. Treccarichi
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Sintesi (1/2)
• L’immagine di un’azienda può essere influenzata da ciò che i consumatori pensano e dicono riguardo ai suoi prodotti e servizi: questo dipende dall’esperienza che i consumatori vivono quando si rapportano con questa. Un’esperienza di alta qualità può incoraggiare i clienti a diventare fedeli e ripetere i propri acquisti, mentre una cattiva esperienza può danneggiare l’azienda a causa della scarsa fiducia dei consumatori.
• La maggior consapevolezza che caratterizza i consumatori durante il processo di acquisto e l’incremento delle loro aspettative richiedono cambiamenti che siano in grado di rispondere ai loro bisogni: in particolare le ricerche mostrano che la soddisfazione dei clienti non dipende solo dai prodotti e dai servizi offerti, ma anche da come questi sono offerti. Il tema della customerexperience risulta rilevante in ogni tipo di business in quanto permette alle aziende di andare oltre la semplice fornitura di un prodotto e trovare modi nuovi ed efficaci per distinguersi dai concorrenti, diventando un driver essenziale per la differenziazione.
• Per le aziende che intendono approcciarsi alla creazione di una strategia di CEM è fondamentale un’analisi integrata tra analisi dei processi aziendali, che forniscono una rappresentazione dell’efficienza «interna» relativa alla gestione delle attività, e l’identificazione dei customer journeyattraversati dal cliente nelle sue interazioni con l’azienda, che invece riproducono come il cliente dall’ «esterno» percepisce la gestione dei processi aziendali.
• Ecco allora che i touchpoint ed i moment of truth, ossia i momenti di contatto cliente-azienda, identificano il punto di contatto tra la prospettiva interna ed esterna e costituiscono dunque la base di partenza ed il punto cardine per avviare un processo di change management che metta realmente al centro il cliente garantendo l’efficienza complessiva dei processi di business.
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Sintesi (2/2)
• SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di diversi interventi per la creazione di una strategia di CEM:
– Mappatura dei processi vista cliente
– Individuazione dei gap rispetto alla CX ideale
– Revisione dei singoli punti/momenti di contatto con il cliente
– Gestione strutturata del customer feedback e dei Big Data
– Creazione di una funzione interna di CX
• …supportati da appositi strumenti di analisi…
– Creazione di un Data Base dei touchpoint, attraverso il quale censire tutti i momenti di contatto tra clienti e azienda
– Collocazione dei singoli touchpoint all’interno delle attività di processo (Touchpoint ProcessManagement)
– Raccolta, valorizzazione e utilizzo dei Big Data da utilizzare per analisi interne di natura quantitativa volte a mappare i customer journey
– Utilizzo di strumenti qualitativi top-down come la somministrazione di survey ai clienti finalizzate a raccogliere il customer feedback e misurare la qualità dell’experience percepita dal cliente attraverso il calcolo di vari indicatori (ad es. NPS, CSI, CES,…)
– Impostazione di un sistema di KPI per misurare le performance «reali» nella gestione dei processi cliente e per individuare i gap rispetto alla gestione «ideale»
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Sommario (1/2)
• Le trasformazioni subite dal mercato nel corso degli ultimi anni hanno reso il Customer Experience Management un imperativo
strategico…
• …in quanto la qualità non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo e la nuova via per differenziarsi è la capacità
di far vivere al consumatore un’esperienza complessiva appagante e superiore
• Infatti la Customer Experience (CX) sta assumendo un ruolo sempre più centrale all'interno delle organizzazioni
• … e sono sempre più i top manager che dichiarano di dedicare risorse al miglioramento dell'esperienza nelle relazioni con il
cliente per fidelizzare la customer base e attirare potenziali…
• ... in quanto un miglioramento complessivo nella gestione della CX si traduce in un miglioramento dell'immagine aziendale e in
un aumento del fatturato nel lungo periodo…
• … proprio perché i clienti riconoscono un valore economico alla CX e sono disposti a pagare un premium price per beneficiarne
• I settori maggiormente attenti alla CX secondo i manager sono i settori di alta gamma e l’home entertainment, mentre secondo
i clienti è il settore food and beverage…
• … mentre il settore delle telecomunicazioni è quello che riscuote allo stesso tempo giudizi positivi e negativi sulla qualitàdell’esperienza offerta
• Un’analisi integrata tra mappatura dei processi aziendali e disegno dei customer journey permette di avere una visione
d’insieme utile per la creazione di una strategia di CEM…
• …in cui i touchpoint con il cliente rappresentano il punto in cui gestione del processo e prospettiva del cliente si incontrano…
• …contribuendo, da un lato a garantire un miglioramento dell’efficienza operativa nell’erogazione dei prodotti-servizi al cliente…
• … e dall’altro, ad aumentare l’efficacia del processo attraverso il disegno dei customer journey percorsi dal cliente nel corso del
suo ciclo di vita…
• …in modo da individuare come nelle interazioni venga costruito o distrutto valore agli occhi dei clienti
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Sommario (2/2)
• SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di interventi per la creazione di una strategia di CEM
attraverso l’utilizzo di diversi strumenti operativi a supporto
• Nel disegno dei processi e2e oltre all’obiettivo dell’efficienza interna va presa in considerazione anche l’efficacia di questi nei
confronti nel cliente…
• … individuando i gap tra l’experience vissuta dal cliente rispetto ai «percorsi chiave» ideali…
• ….per poi eventualmente riprogettare i singoli momenti di contatto nel contenuto, nella forma, eliminando quelli obsoleti e
accorpando quelli ridondanti
• Un sistema integrato di raccolta e gestione quali-quantitativo delle informazioni permette di avere una vista completa di tutti i
dati per misurare il livello dell’experience offerta al cliente
• Infine, l’adeguamento organizzativo attraverso la creazione di una funzione permanente preposta alla CX consente di avere una
vista complessiva sull’esperienza vissuta dal cliente lungo l’intero ciclo di vita…
• …superando la frammentazione della gestione dell’experience su diverse funzioni aziendali
• Operativamente, il censimento dei TP aziendali permette di individuare tutti i momenti di relazione bidirezionale tra azienda e
cliente per ogni canale di contatto…
• …e la loro collocazione all’interno dei processi consente di individuare puntualmente le fasi nelle quali è prevista una interazione con il cliente
• La raccolta e l’utilizzo dei Big Data aziendali permette di ricostruire i percorsi chiave del cliente attraverso analisi di natura quantitativa…
• …mentre la raccolta del customer feedback permette di misurare la qualità percepita dal cliente nei moment of truth nella relazione con l’azienda
• Infine la creazione di un sistema di KPI permette di misurare le performance ottenute, di individuare i gap rispetto alla CX ideale
e di verificare la coerenza di questa rispetto alla mappatura dei processi
• Strategic Management Partners
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Le trasformazioni subite dal mercato nel corso degli ultimi anni hanno reso il Customer Experience Management un imperativo strategico…
• In un contesto competitivo in cui il cliente è messo al centro, ciò che differenzia realmente un brand è la totalità dell’esperienza vissuta dal cliente, che si forma attraverso ogni singolo momento della sua interazione con l’azienda
• Questa nuova visione cliente-centrica ha fatto sì che il vecchio paradigma basato sul prodotto venisse superato in favore di una visione olistica orientata a tutti gli aspetti, anche intangibili ed emozionali, connessi alla relazione tra cliente e azienda
Product Management
Product Development
Prodotto-servizio
CustomerExperience
Management
CustomerExperience
Design
Esperienza
Ciò che si vende Quello che i
clienti vogliono
Oggi il fatto che il prodotto-servizio sia coerente rispetto alle richieste, viene dato
per scontato
Nel momento in cui il cliente acquista un prodotto-servizio in realtà acquista un’
«esperienza» con l’azienda
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…in quanto la qualità non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo e la nuova via per differenziarsi è la capacità di far vivere al consumatore un’esperienza complessiva appagante e superiore
Prodotto
Qualità
CustomerSatisfation
CRM
Experience
Anni ‘70Anni ‘80
Anni ‘90
Anni ‘00
Anni ‘10
Nella relazione tra impresa e cliente si possono identificare molti e diversificati momenti evolutivi, tutti riconducibili, però, ad alcuni paradigmi principali: prodotto, qualità, soddisfazione/loyalty
Evoluzione nel rapporto tra
cliente e azienda
Oggi, in scenari in cui «qualità» può non avere più valenza di distinguo competitivo, la nuova dimensione
sulla quale confrontarsi è sicuramente rappresentata dalla
capacità del prodotto o del servizio di far vivere un'esperienza al
consumatore
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Infatti la Customer Experience (CX) sta assumendo un ruolo sempre più centrale all'interno delle organizzazioni
Ad esempio, una ricerca quali-quantitativa condotta tramite interviste su un campione di 106 grandi aziende italiane con fatturato maggiore o uguale a 100 milioni evidenzia che la metà di queste attribuisce un alto livello d’importanza alla customer experience all’interno delle strategie aziendali
50%
27%
15%
8%
Grado di attenzione rivolta alla Customer Experience da parte delle aziende
Molto attento (voto 8-10)
Abbastanza attento(voto 6-7)
Poco attento (voto 4-5)
Per nulla attento (1-3)
23 % poca-bassa attenzione
77 % medio-altaattenzione
DOMANDA: “Quanta importanza direbbe che viene attribuita dalla sua azienda alla Customer Experience?”
Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Osservatorio CMI-ISPO, 2014
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… e sono sempre più i top manager che dichiarano di dedicare risorse al miglioramento dell'esperienza nelle relazioni con il cliente per fidelizzare la customer base e attirare potenziali…
DOMANDA: “Per quali motivi la vostra azienda investe nella Customer Experience? Indichi i primi due motivi in ordine di importanza tra i seguenti. Soprattutto per…”
44
19
12
8
7
7
3
68
42
23
16
23
13
11
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Conservare i clienti esistentie aumentare la fidelizzazione
Convertire un maggiornumero di clienti
potenziali/visitatori in clienti
Distinguere il marchio daquelli della concorrenza
Aumentare l’efficienza:produrre di più con minoresforzo/riduzione dei costi
Aumentare il numero deisostenitori del marchio
Aumentare le vendite deiclienti esistenti
Mantenere la posizionerispetto alla concorrenza Seconda risposta Risposta Top of Mind
Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Osservatorio CMI-ISPO, 2014
Attirare i prospect
Fidelizzare i clienti esistenti
Motivazioni per investire risorse nella CX (%)
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... in quanto un miglioramento complessivo nella gestione della CX si traduce in un miglioramento dell'immagine aziendale e in un aumento del fatturato nel lungo periodo…
89
84
49
6
12
36
2
10
3
4
5
Fidelilizzazione
Immagineaziendale
Fatturato
Incidenza della CX su fidelizzazione, immagine aziendale e fatturato (%)
Molto (voto 8-10) Abbastanza (voto 6-7) Poco (4-5) Per nulla (1-3)
DOMANDA: «Nella sua esperienza quanto impatta la Customer Experience sui seguenti aspetti?
Nell’arco della “vita” di un cliente , un 5% di incremento nella fidelizzazione può portare ad un 85% di incremento in profitti
I clienti fedeli sono più profittevoli, in quanto:•spendono di più•hanno un ciclo di vita più lungo•acquistano high end•sono più facili da gestire•accettano gli upgrade•consigliano il brand ad altri•….
Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Osservatorio CMI-ISPO, 2014
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… proprio perché i clienti riconoscono un valore economico alla CX e sono disposti a pagare un premium price per beneficiarne
56%30%
12%
1%1%
Valore economico della CX per il cliente
1%-4% 5%-9% 10%-14% 15%-19% 20% o più
Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Oracle, 2012
DOMANDA: «Qual è la percentuale rispetto al prezzo standard che saresti disposto a pagare, per essere sicuro di ricevere una customer experience superiore da parte dell’azienda?»
Più della metà del campione intervistato arriverebbe a spendere fino al 4% in più del prezzo di acquisto per una migliore CX, mentre un altro 30% arriverebbe a spendere fino al 9% in più
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I settori maggiormente attenti alla CX secondo i manager sono i settori di alta gamma e l’home entertainment, mentre secondo i clienti è il settore food and beverage…
DOMANDA:“E per quelle che sono le sue conoscenze quali sono oggi in Italia i settori più attenti alla relazione con il cliente? Per ognuno dei settori mi dica se secondo lei è un settore che si è dimostrato attento alla relazione con il cliente. Mi risponda con un voto da uno a dieci, dove dieci significa attentissimo e uno significa per nulla attento”
• Secondo i manager rispetto i settori più attenti nella relazione con il cliente i settori di alta gamma e l’home entertainment
• Secondo i clienti invece le aziende maggiormente attente alla CX sono quelle del settore food and beverage
Fonte: Elaborazioni SMP su base dati Osservatorio CMI-ISPO, 2014
Settori maggiormente attenti alla CX (%)
48
46
38
36
25
23
14
9
5
4
3
34
28
42
27
33
35
17
17
14
14
11
0 10 20 30 40 50 60
Marchi alta gamma (es. moda, arredamento, cosmetici
Home entertainment (es. Pay-tv e pacchetti prepagati)
Grande distribuzione (es. supermercati, ipermercati)
Compagnie telefoniche
Prodotti di elettronica/elettrodomestici
Prodotti alimentari e bevande
Banche
Assicurazioni
Trasporti (es. aerei, treni, trasporti locali)
Servizi di pubblica utilità come luce, gas, acqua, ecc.
Pubblica amministrazione (es. sportelli, contact center, URP)
Internauti
Grandi aziende
Clienti
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… mentre il settore delle telecomunicazioni è quello che riscuote allo stesso tempo giudizi positivi e negativi sulla qualità dell’esperienza offerta
DOMANDA MANAGER: “Escludendo la sua azienda, quali aziende presenti sul mercato italiano hanno dimostrato particolare attenzione nella relazione con il cliente durante o dopo l’ acquisto?»DOMANDA CLIENTI: “E con quale o con quali aziende ha vissuto un’esperienza particolarmente appagante nel momento di contatto/comunicazione durante o dopo l’ acquisto?”
Esperienze negative per settore (%) Esperienze positive per settore (%)
TESTO DELLA DOMANDA: “Con quale o con quali aziende ha vissuto un’esperienza poco appagante nel momento di contatto/comunicazione durante o dopo l’ acquisto? (possibili fino a tre risposte)” (Campione composto solo dai clienti)
Il 50 % dei clienti che hanno affermato di avere avuto esperienze negative, indicano il settore delle telecomunicazioni come quello che offre la peggiore experience al cliente
30 31
Al tempo stesso le compagnie telefoniche sono quelle, sia secondo i manager, sia secondo i clienti intervistati, che hanno prestato maggiore attenzione alla CX e hanno offerto una esperienza migliore
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Un’analisi integrata tra mappatura dei processi aziendali e disegno dei customer journey permette di avere una visione d’insieme utile per la creazione di una strategia di CEM…
CustomerJourney
Processi aziendali
Prospettiva del cliente
Prospettivadell’azienda
Cu
sto
mer
feed
ba
ckMoment of truth
•La comprensione del «customer journey» è fondamentale per predisporre gli interventi finalizzati ad aumentare e migliorare l'esperienza del cliente
•In aggiunta, la gestione del feedback dei clienti deve essere una componente basilare all’interno di un programma di CEM al fine di ottenere un vero e proprio indicatore di carenze o lacune nei livelli di esperienza provati dal cliente
Touchpoint
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…in cui i touchpoint con il cliente rappresentano il punto in cui gestione del processo e prospettiva del cliente si incontrano…
Touchpoint è ogni momento di relazione bidirezionale azienda-cliente e cliente-azienda gestita attraverso molteplici canali di contatto
Cliente visita
motori
di ricerca
Cliente visita social
netowok
Cliente chiede info a
persone a lui
vicine
Cliente chiede
ricontat
to
Cliente si reca
in
negozio
Cliente contatt
a il
servizio clienti
Cliente acquist
a dai
portali
Cliente contatt
a CC
Cliente acquist
a in
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Cliente acquist
a da
mobile APP
Cliente riceve
tecnico
per installazio
ne
Cliente riceve
comunicaz
ione avvenuta
attivazione
Gestione delle attività di post attivazione
Ciclo di vita del cliente
Attivazione/Primo utilizzoPrimo contatto Proposta di
valore Vendita Post vendita
Tou
chp
oin
tP
roce
sso
E’ qualsiasi occasione in cui il cliente interagisce o è esposto agli output dell'azienda e conduce al formarsi di un'impressione sulla stessa, tanto positiva quanto negativa
Moment of truth
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…contribuendo, da un lato a garantire un miglioramento dell’efficienzaoperativa nell’erogazione dei prodotti-servizi al cliente…
Att
ivit
à
(*) Esempio di gestione operativa di un processo di Trasloco nel settore TELCO
Recupero informazioni e inoltro della richiesta attraverso canali social
Verifica della fattibilità da portale web
Aggiornamento immediato del cliente su stepavanzamento
Intervento tecnico in linea con esigenze
cliente (orari, giorni,..)
Qualità del servizio promessa e corretto adeguamento delle
voci di costo in fatturaEffi
cien
zao
per
ati
va
Interventi legati al miglioramento dell’efficienza operativa nella gestione del processo si traducono nell’introduzione di nuovi touchpoint che a loro volta contribuiscono a migliorare l’efficienza operativa del
processo stesso
Processo di Trasloco della linea telefonica fissa
Verifica fattibilità richiesta
Predisposizione risorse di rete Attivazione TecnicaInnesco Completamento
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… e dall’altro, ad aumentare l’efficacia del processo attraverso il disegno dei customer journey percorsi dal cliente nel corso del suo ciclo di vita…
Raccolta informazioni attraverso il passaparola
Navigazione su motori di ricerca o siti di specifiche aziende
Richiesta di informazioni più dettagliate ad altri utilizzatori del prodotto
Visita presso punti vendita
Raccolta dei feedback su blog, social network di
altri utilizzatori del prodotto
Acquisto del prodotto scelto in un punto vendita
Richieste post vendita attraverso contatto a customer care
Can
ali d
i co
nta
tto
Cliente informato dell’attivazione da
contatto dal CustomerCare
Cliente contattato da Customer Care per proposizione commerciale
Ricerca info su sito internet azienda
Acquisto online
Una email avvisa dell’avvenuta
attivazione
Utilizzo degli strumenti di social caring
Customer Journeycliente 1
Customer Journeycliente 2
• Il customer journey è un percorso non lineare che porta il cliente a relazionarsi con persone, strumenti, canali di contatto variegati e differenziati sulla base delle informazioni richieste e delle azioni esercitate
• All’interno dello stesso processo, ogni cliente vive un «viaggio» unico
Attivazione/Primo utilizzoPrimo contatto
Proposta di valore Vendita Post vendita
Ciclo di vita del cliente
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…in modo da individuare come nelle interazioni venga costruito o distrutto valore agli occhi dei clienti
Impatti emozionali negativiImpatti emozionali positiviCustomer Journeycliente 1
Customer Journeycliente 2
La mappa dei touchpoint mostra ogni interazione con il cliente all'interno di una esperienza più grande all’interno della quale il cliente sviluppa emozioni di diversa natura
Informazioni contrastanti
Scarsa reputazione del
prodotto
Altri utilizzatori poco soddisfatti
Commenti negativi sui
social
Attivazione avvenuta nei tempi previsti
Informazioni chiare e
venditori competenti
Raccolta informazioni attraverso il passaparola
Navigazione su motori di ricerca o siti di specifiche aziende
Richiesta di informazioni più dettagliate ad altri utilizzatori del prodotto
Visita presso punti vendita
Raccolta dei feedback su blog, social network di
altri utilizzatori del prodotto
Acquisto del prodotto scelto in un punto vendita
Richieste post vendita attraverso contatto a customer care
Cliente informato dell’attivazione da
contatto dal CustomerCare
Cliente contattato da Customer Care per proposizione commerciale
Ricerca info su sito internet azienda Acquisto online
Una email avvisa dell’avvenuta
attivazione
Utilizzo degli strumenti di social caring
Emo
tio
nal
Imp
act
Map
Risposte rapide ed esaustive
On Boarding e primo utilizzoPrimo contatto
Proposta di valore Vendita Post vendita
Ciclo di vita del cliente
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SMP propone un approccio in 5 fasi finalizzato alla predisposizione di interventi per la creazione di una strategia di CEM attraverso l’utilizzo di diversi strumenti operativi a supporto
Stru
men
ti o
per
ati
vi a
su
pp
ort
o
Process KPI System
Customer Experience Dashboard
Quantitative Customer Journey Mapping
Touchpoint Process Management
DataBase Touchpoint
Censimento dei momenti di contatto con il cliente e delle loro caratteristiche (natura, canali, script, testi,…)
Posizionamento dei touchpoint individuati all’interno delle singole fasi di processo
Mappatura dei customer journey «reali» basate sulle analisi dei Big Data aziendali
Misurazione del experience ed indicatori di sintesi (i.e. NPS, CSI, CES, …)
Monitoring di attività e GAP tra percorso «standard» e gestione effettiva
Mappatura dei processi vista cliente
Individuazione dei GAP
rispetto alla CX
Revisione dei singoli punti di contatto
Gestione strutturata
dei feedback e dei Big Data
Creazione funzione di Customer
Experience
Interventi a supporto di una strategia di CEM
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Nel disegno dei processi e2e oltre all’obiettivo dell’efficienza interna va presa in considerazione anche l’efficacia di questi nei confronti nel cliente…
Oltre ad agire sui momenti di contatto con il cliente occorre individuare le inefficienze e ridisegnare quei processi che hanno un impatto diretto ed indiretto sul cliente.
L’automazione di tali processi ha infatti un impatto diretto sulle attività di CC riducendo i volumi delle attività di contatto e ricontatto con il cliente e migliorando il CSI dello stesso.
Per esempio:
- Migliorare i tempi di provisioning riduce le chiamate in ingresso per informazioni
- Migliorare l’aggancio del RID o ridurre la posta inesitata riduce le chiamate verso i clienti che entrano in dunning/collection
- Migliorare il layout della fattura riduce le chiamate in ingresso per info commerciali
Esempio di processi le cui inefficienze hanno impatti sulla relazione con il cliente
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… individuando i gap tra l’experience vissuta dal cliente rispetto ai «percorsi chiave» ideali…
• Il disegno dei «percorsi chiave» ideale permette di fissare uno standard di riferimento per garantire la migliore CX al cliente
• Definire un percorso ideale, consente di comprendere meglio i gap rispetto alla gestione dei percorsi attuali e rappresenta una guida per definire e indirizzare gli interventi di miglioramento di breve-medio-lungo periodo
Percorso «reale»
Raccolta del Customer Feedback
Analisi dei Big Data aziendali
Strumenti per il disegno dei percorsi «reali»
Elaborazione dei dati e
individuazione dei punti di debolezza
Disegno dei percorsi «ideali»
Individuazione dei GAP
Il disegno dei percorsi ideali è una guida per la
pianificazione degli interventi di miglioramento della CX
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….per poi eventualmente riprogettare i singoli momenti di contatto nel contenuto, nella forma, eliminando quelli obsoleti e accorpando quelli ridondanti
Richiesta Espletamento della richiesta Primo utilizzo Fatturazione
Comunicazio
ni univoche
su tempi e
costi al
momento
della
richiesta
Contatto di
conferma
della presa in
carico della
richiesto e di
avvio delle
verifiche
Comunicazione
di ritardi/ko
nella gestione
operativa
Contatto per
presa
appuntamen
to tecnico
Notifica di
avvenuto
completame
nto
Att
ivit
àC
ust
om
erJo
urn
eyUna volta individuati quali sono i processi chiave «ideali» attraversati dai clienti e raggiunto un sufficiente grado di comprensione dei problemi al loro interno, questi possono essere riprogettati intervenendo sui singoli punti di contatto con il cliente
Esempio di interventi di
miglioramento nei TP con il
cliente
(*) Esempio di miglioramento dei punti di contatto nel journey di Trasloco nel settore TELCO
Verifica fattibilità richiesta
Predisposizione risorse di rete Attivazione TecnicaInnesco Completamento
Sms/mail per
consegna
modem
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Un sistema integrato di raccolta e gestione quali-quantitativo delle informazioni permette di avere una vista completa di tutti i dati per misurare il livello dell’experience offerta al cliente
Una strategia di CEM efficace deve essere supportata anche da una revisione del modello architetturale in cui i le informazioni e i dati presenti sui diversi sistemi vengono visti in maniera integrata tra loro e confrontati con i risultati ottenuti dalla raccolta del customer feedback frutto di analisi top-down
Data
WarehouseSistemi Legacy
Cliente
Dati esterni
Network
Analisi di mercato
Fonte dei dati
Web/Portali Social
Customer Care Face2Face
Mail/SMS APP
Marketing resourcemanagement
Sales & Product Management
Campaign Management
Offer Management
Reporting
Prospect
Upsales/
Cross-sales
Retention
Business Intelligence e reporting aziendaleMarketing &
Vendite
Esperienza cliente
CanaliCiclo di vita del
cliente
Feed
ba
ck
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Infine, l’adeguamento organizzativo attraverso la creazione di una funzione permanente preposta alla CX consente di avere una vista complessiva sull’esperienza vissuta dal cliente lungo l’intero ciclo di vita…
Primo contatto
Proposta di valore
Vendita
On boardinge primo utilizzo
Post vendita
Customer Feedback
Customer Feedback
Customer Feedback
Customer Feedback
Customer Feedback
Funzione Customer
Experience
Ciclo di vita del cliente
La centralizzazione in un’unica funzione aziendale di tutti gli aspetti legati all’experience del cliente permette di avere una visione globale sul livello di assistenza e supporto su tematiche amministrative, tecniche e commerciali e
permette di cogliere i segnali deboli nella gestione della relazione con i prospect e con la customer base, suggerendo proattivamente alle altre funzioni aziendali quali azioni intraprendere per garantire un’esperienza adeguata
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…superando la frammentazione della gestione dell’experience su diverse funzioni aziendali
ERP
CRM
SFA
Attivazione
…
CLIENTE
La gestione della relazione end to end con il cliente basata su processi frammentati sulle diverse funzioni aziendali crea inefficacia ed inefficienza
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Operativamente, il censimento dei TP aziendali permette di individuare tutti i momenti di relazione bidirezionale tra azienda e cliente per ogni canale di contatto…
La prima attività da realizzare è il censimento di tutti i touchpoint con il cliente previsti all’interno dei macroprocessi aziendali (ad es. vendita, attivazione,…) e classificarli sulla base di elementi chiave volti a individuarne le caratteristiche fondamentali
DB Touchpoint
• IDCodice identificativo
• SMS, Email• Social• Fisico
Canale
• Inbound• OutboundInterazione
• Automatica• Manuale
ModalitàGestione Interna
• Informativa• Dispositiva• Richiesta
NaturaComunicazione
• Standard• Personalizzato• Customizzato
TipoContenuto
• Contenuto SMS, Emai, Moduli, …• Script, …Testo
• ……
Informazioni da censire sui touchpoint
Dalla combinazione di questi parametri può essere generato un ID
univoco per ciascun TP
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Evidenza dei touchpoint all’interno dei flussi di processo
…e la loro collocazione all’interno dei processi consente di individuare puntualmente le fasi nelle quali è prevista una interazione con il cliente
Il risultato è la convergenza verso un elenco unico dei touchpoint che dà evidenza dell’esatta collocazione del singolo TP all’interno dei processi aziendali e del contenuto del singolo contatto
Clie
nte
Vend
itore
a di
stan
za
Chiama per acquisto nuovo
prodotto
XAB22001SMSA
Verifica disponibilità prodotto a magazzino
Prod
otto
di
spon
ibile
Prod
otto
non
di
spon
ibile
Inserisce ordine
Informa il cliente dell’impossibilità di
acquisto
Invia SMS perconferma presa in
carico ordine
ES di collocazione TP su attività di
dettaglio con ID di riferimento
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La raccolta e l’utilizzo dei Big Data aziendali permette di ricostruire i percorsi chiave del cliente attraverso analisi di natura quantitativa…
Raccolta dei dati
Classificazione e
«pulitura»
Lavorazione umana dei
dati
Data mining
Utilizzo di piattaforme di elaborazione
…
Storage dei dati
utili all’analisi
Condivisione
Individuazionedei «percorsi»
Analisi Bottom UpAnalisi basate sui dati che permettono
di mettere all’attenzione le aree di criticità nella gestione della CX
I primi dati da prendere in esame e approfondire potrebbero essere ad
esempio: i dati su causali di reclamo, FOC, reason of call, disdette, …
Una volta identificati i percorsi chiave si può
passare alla misurazione della loro efficienza
Modello di raccolta e utilizzo dei Big Data
Customer Journey Map
CRM/SFA
ERP
SOCIAL
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…mentre la raccolta del customer feedback permette di misurare la qualità percepita dal cliente nei moment of truth nella relazione con l’azienda
Strategia di CX aziendale e obiettivi di business definiti dal top management
Viene chiesto al cliente di dare il proprio feedback su specifici temi ritenuti prioritari dal Top Management
Indagini top down
Raccolta del Customer Feedback attraverso indagini, survey, mistery customer, …
Elaborazione dei dati raccolti e calcolo di indicatori di CX (ad es. NPS,
CSI, CES…)
Cu
sto
me
rSa
tisf
atio
nIn
dex
Ne
t P
rom
ote
r Sc
ore
Nel calcolo degli indicatori di CX occorre prestare attenzione ad alcuni aspetti metodologici:
•Selezionare campioni statisticamente rappresentativi e significativi della CB per coprire correttamente tutti i target/segmenti
• Impiego di un modello statistico «causale»(what if) in grado di misurare la relazione causa-effetto fra le componenti di servizio, la soddisfazione e i comportamenti futuri (es Loyalty)
•Utilizzo di un set variegato di indicatori per mitigare gli effettivi distorsivi di calcolo (ad es. il calcolo dell’NPS e del CSI sulla stessa CB e misurati sullo stesso arco temporale, potrebbero mostrare evidenze diverse sull’andamento della CX)
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Infine la creazione di un sistema di KPI permette di misurare le performance ottenute, di individuare i gap rispetto alla CX ideale e di verificare la coerenza di questa rispetto alla mappatura dei processi
Valutazione e definizione KPI sulle dimensioni:
•Servizio
•Qualità
•Efficienza
Declinati sulle prospettive:
•Efficienza operativa
•Customer Experience
• Il sistema di KPI dovrà essere basato su un insieme di indicatori relativi ai quali sarà possibile associare una molteplicità di target (CDS, CDG; Cliente esterno, Cliente interno …) in modo tale da valutare le performance e2e di un processo
• Per un medesimo processo possono essere definiti anche più target per la valutazione delle prestazioni; sulla base di ciascun target viene quindi definito uno specifico KPI (declinando il KPI originario)
• identificare diversi livelli Gli indicatori sui quali è possibile di target variano da processo a processo, sulla base delle specifiche caratteristiche
Percorsi «chiave» individuati
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