UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

STRATEŠKA VLOGA NABAVE V PODJETJU TESNILA TMT D.D.

Kandidatka: Irena Smole Študentka izrednega študija Številka indeksa: 82159348 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Trebnje, september 2004

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA Kandidatka Irena Smole, absolventka študijske smeri: marketing, študijski program: univerzitetni, izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala

pod mentorstvom prof.dr.Bruna Završnika in uspešno zagovarjala dne, 23.09.2004.

Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov.

Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju.

Trebnje, 29.09.2004 Podpis: Irena Smole

ZAHVALA

Za pomoč in mentorstvo pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem mentorju prof. dr. Brunu Završniku.

Zahvaljujem se vsem, ki so me v času študija in pisanja diplomskega dela vzpodbujali in mi kakorkoli pomagali.

2

PREDGOVOR V zadnjem obdobju se v gospodarskem okolju odvijajo procesi vse večje konkurenčnosti, globalizacije, integracije in specializacije, hiter razvoj informacijske tehnologije, zahteve na področju varstva okolja itd. Vse to zahteva od proizvodnih podjetij nenehno in predvsem hitro prilagajanje, iskanje lastnih in tujih prednosti in pomanjkljivosti, prizadevanje za "biti korak pred konkurenčnimi podjetji". V nasprotnem primeru se podjetje lahko mimogrede znajde v nezavidljivem položaju, ko ugotovi, da ga je konkurenca prehitela, mu prevzela potencialne kupce in s tem tržni delež na posameznem trgu. V sodobnem, tržno usmerjenem podjetju nabavna funkcija ne more biti več omejena zgolj na osnovno naročanje, prevzemanje in skladiščenje materiala ter biti umeščena v proizvodno funkcijo podjetja, kot je bilo to organizirano v preteklem obdobju. Pri poslovnih subjektih se nabava vse pogosteje pojavlja kot samostojna strateška funkcija, ki deluje skladno s politiko podjetja, v smeri uresničevanja ciljev podjetja in udejanjanju začrtane temeljne strategije. Prav strateška vloga nabave v podjetju je bila tista tema, ki me je pritegnila za raziskavo v diplomski nalogi, saj sem si z enoletnim vodenjem nabave v podjetju Tesnila TMT d.d. pridobila kar nekaj izkušenj na tem področju. V teoretičnem delu sem z namenom raziskati vlogo in pomen nabave v sodobnem proizvodnem podjetju želela ugotoviti, kako se je spreminjala vloga nabave od operativne funkcije proizvodnega oddelka do pomembne strateške funkcije podjetja, ki deluje samostojno tako v notranjem kot v zunanjem okolju. Dalje je namen te diplomske naloge ugotoviti, na kakšen način je nabava vpeta v sodelovanje z ostalimi funkcijami v podjetju. Marketinški pristop in raziskava trga ni le orodje za povečanje uspešnosti prodajnega oddelka, ampak postaja čedalje pomembnejši element nabavne funkcije, ki je strateško naravnana. V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo: na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potrebnim materialom. Izbira dobavitelja je pomembna faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. V sodobnem gospodarskem okolju, kjer se bije konkurenčni boj za pridobitev kupcev, ima kakovost posebno mesto, zato sem del diplomske naloge namenila tudi temu področju, in sicer z namenom ugotoviti, kakšen je pomen pridobitve in izvajanja sistema za zagotavljanje kakovosti ISO 9001:2000 tako za podjetje kot za nabavno funkcijo. Diplomsko delo sestavljata dva dela, in sicer prvi del obravnava teoretično raziskovanje nabave in njene strateške vloge, drugi del pa povzema proces nabave v podjetju Tesnila TMT d.d.. Za teoretični del je na voljo dovolj ustrezne literature domačih in tujih avtorjev, za praktični del naloge pa so mi bili dosegljivi viri v podjetju ter lastno poznavanje podjetja. Že pred pisanjem naloge sem predpostavljala, da je sam proces nabave v podjetju dobro organiziran, vendar pa organizacijska umestitev nabave v proizvodni sektor ni najbolj primerna pozicija. Sistem planiranja materialnih potreb preko prodaje, plansko-

3

informacijskega oddelka do nabave je dobro vzpostavljen, hkrati pa nabava ustrezno sodeluje s tehničnim sektorjem – raziskovalno-razvojno dejavnostjo. Omejitve sem predvidela predvsem zaradi obsežne literature različnih avtorjev, ki nekoliko različno ter z različnih vidikov obravnavajo določeno problematiko, vendar sem ob povzemanju naredila izbor ustrezne razlage po lastni presoji. Dalje mi je možno omejitev predstavljala tudi nedavna sprememba lastništva podjetja, ki je predmet obravnave in možne organizacijske spremembe, kar bo predvsem vplivalo na realno možnost dejanske uporabe izsledkov raziskave. Ob pisanju diplomskega dela sem že ob prebiranju obsežne literature različnih avtorjev sproti delala vzporednice s situacijo v našem podjetju, zato sem lahko v praktičnem delu še toliko bolj kritično gledala na dejansko vlogo in pomen nabave. Ugotovila sem, da sam proces nabave znotraj oddelka dobro funkcionira, prav tako organizirano in tudi spontano potekajo odnosi z drugimi oddelki. Predvsem sistem ugotavljanja materialnih potreb, ki so osnova za naročanje v nabavi, omogoča, da nabava lahko dokaj natančno in pravočasno zagotovi dovolj potrebnega materiala za nemoteno proizvodnjo. Prednost podjetja je tudi to, da dejansko ves čas obstoja razpolaga s kvalitetnim nabavnim osebjem, kar je ključnega pomena za učinkovito delovanje nabavnega procesa. Osebje je vezni člen do dobaviteljev, hkrati pa mora biti osebje izredno fleksibilno tudi v odnosih znotraj podjetja. Nabavni oddelek spada v proizvodni sektor, kar pomeni korak nazaj v organiziranju nabavne funkcije v sodobnem podjetju. Ekonomisti menijo, da je takšna oblika zunanje organiziranosti nabavne službe zastarela, neekonomična ter izginja iz sodobno organiziranih podjetij. Torej nabavna funkcija v podjetju Tesnila TMT d.d. nima prave strateške vloge v tem pomenu. Ugotavljam, da bi nabava za uresničitev prave strateške vloge v podjetju morala delovati kot samostojna funkcija, ki enakovredno nastopa tako v odnosu do prodaje, proizvodnje kot tudi do ostalih funkcij podjetja ter hkrati do poslovnih subjektov v makroekonomskem okolju. Menim, da bi se s tem vloga nabave okrepila ter bi s svojim vplivanjem omogočila boljše poslovanje podjetja.

4

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ............................................................................................................................6 1.1 Opredelitev problema ..............................................................................................6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ...............................................................................7

1.2.1 Namen..........................................................................................................7 1.2.2 Cilji ..............................................................................................................7 1.2.3 Osnovne trditve ...........................................................................................7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................8 1.3.1 Predpostavke................................................................................................8 1.3.2 Omejitve ......................................................................................................8

1.4 Uporabljene metode raziskovanja ...........................................................................8

2 POJEM IN ORGANIZIRANJE NABAVE................................................................9 2.1 Pojem nabave...........................................................................................................9 2.2 Nabavno poslovanje ..............................................................................................11 2.3 Skladiščno poslovanje ...........................................................................................15 2.4 Organizacijske oblike nabavnega poslovanja........................................................17

2.4.1 Centralizirano nabavno poslovanje ...........................................................18 2.4.2 Decentralizirano nabavno poslovanje........................................................19 2.4.3 Kombinirano nabavno poslovanje .............................................................20

2.5 Položaj nabave v organizacijski strukturi podjetja ................................................22 2.5.1 Nabava kot samostojni oddelek.................................................................23 2.5.2 Nabava kot del komercialnega oddelka.....................................................24 2.5.3 Nabava kot del proizvodnega oddelka.......................................................25 2.5.4 Nabava kot del oddelka logistike...............................................................26 2.5.5 Nabava kot del marketinškega oddelka .....................................................27

2.6 Sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi poslovnimi funkcijami podjetja ...........28 2.6.1 Sodelovanje med nabavno in prodajno funkcijo podjetja .........................28 2.6.2 Sodelovanje med nabavno in proizvodno funkcijo podjetja .....................28 2.6.3 Sodelovanje med nabavno in razvojno funkcijo podjetja..........................29 2.6.4 Sodelovanje med nabavno in finančno funkcijo podjetja..........................29 2.6.5 Sodelovanje med nabavno in ostalimi funkcijami podjetja.......................29

2.7 Sodobno organiziranje nabavne dejavnosti ...........................................................30 2.8 Pomembnost nabavnega osebja .............................................................................31

3 IZBIRA IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV ...................................................32 3.1 Postopki za izbiro dobavitelja ...............................................................................32 3.2 Poslovni odnosi z dobavitelji.................................................................................33 3.3 Ocenjevanje dobaviteljev ......................................................................................34

4 POLITIKA, STRATEGIJE, PLANIRANJE IN KONTROLA NABAVE ...........35 4.1 Politika in strategija podjetja .................................................................................35 4.2 Politika in strategija nabave...................................................................................35 4.3 Planiranje nabave...................................................................................................37

4.3.1 Strateško planiranje ...................................................................................37 4.3.2 Operativno planiranje ................................................................................38

5

4.4 Kontrola učinkovitosti nabave...............................................................................40

5 SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI PO STANDARDU ISO 9001:2000............................................................................................................43

5.1 Standardi za zagotavljanje kakovosti ....................................................................43 5.2 Standard za kakovost ISO 9001:2000 ...................................................................44 5.3 Pomen in izvedba sistema zagotavljanja kakovosti po standardu ISO

9001:2000 v nabavi ...............................................................................................45

6 PROCES NABAVE V PODJETJU TESNILA TMT D.D. .....................................46 6.1 Predstavitev podjetja Tesnila TMT d.d. ................................................................46 6.2 Organiziranost nabavnega oddelka........................................................................49 6.3 Proces nabave v podjetju .......................................................................................51 6.4 Proces ocenjevanja dobaviteljev............................................................................59 6.5 Vzpostavitev sistema za zagotavljanje kakovosti po standardu za kakovost

ISO 9001:2000.......................................................................................................63 6.6 Strateška vloga nabave v podjetju .........................................................................67

7 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PROCESA NABAVE........................................71

8 SKLEP .........................................................................................................................74

9 POVZETEK................................................................................................................75

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema V diplomski nalogi bom raziskala pomen in vlogo nabave v podjetju. Pri tem se ne bom omejila zgolj na ozko obravnavo nabave kot ene izmed poslovnih funkcij podjetja, pač pa bom ugotavljala, kakšen je strateški pomen nabavne funkcije v povezavi z ostalimi funkcijami v podjetju. Na kakšen način lahko prav vloga nabave pripomore k večji prepoznavnosti na trgu, kvalitetnejšim proizvodom, hitrejšemu odzivu na vse bolj zahtevni trg in nenazadnje k večjemu dobičku, ki predstavlja pot, po kateri podjetje na daljši rok zagotavlja uresničevanje ciljev razvoja in trajnega obstoja podjetja v konkurenčnem okolju. V zadnjem obdobju se v gospodarskem okolju odvijajo procesi vse večje konkurenčnosti, globalizacije, integracije in specializacije, hiter razvoj informacijske tehnologije, zahteve na področju varstva okolja itd. Vse to zahteva od proizvodnih podjetij nenehno in predvsem hitro prilagajanje, iskanje lastnih in tujih prednosti in pomanjkljivosti, prizadevanje za "biti korak pred konkurenčnimi podjetji". V nasprotnem primeru se podjetje lahko mimogrede znajde v nezavidljivem položaju, ko ugotovi, da ga je konkurenca prehitela, mu prevzela potencialne kupce in s tem tržni delež na posameznem trgu. Omenjeno dogajanje na svetovnem tržišču zahteva od podjetja, da se obnaša strateško, kar pomeni, da ima izoblikovane strategije delovanja znotraj podjetja in v nastopanju v makroekonomskem okolju. Poleg pomembnih prodajnih strategij se podjetja v zadnjem času čedalje bolj zavedajo tudi pomembnosti uporabe ustreznih nabavnih strategij. V sodobnem, tržno usmerjenem podjetju nabavna funkcija ne more biti več omejena zgolj na osnovno naročanje, prevzemanje in skladiščenje materiala ter biti umeščena v proizvodno funkcijo podjetja, kot je bilo to organizirano v preteklem obdobju. Pri poslovnih subjektih se nabava vse pogosteje pojavlja kot samostojna strateška funkcija, ki deluje skladno s politiko podjetja, v smeri uresničevanja ciljev podjetja in udejanjanju začrtane temeljne strategije. Sodobni koncept nabave v svoje delovanje vključuje tudi elemente trženja. To pomeni, da opravlja raziskave nabavnega trga, nenehno išče nove dobavitelje, nove vrste materialov, aktivno sodeluje z razvojno-raziskovalno dejavnostjo v podjetju in pri dobavitelju. Dalje mora raziskovati nove nabavne poti, različne načine dobavljanja in seveda nenehno stremeti k doseganju čim ugodnejših cen in zagotavljanju ustreznih količin materialov za nemoteno proizvodnjo, s čim manjšimi stroški zalog materialov.

7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1 Namen Namen te diplomske naloge je raziskati vlogo in pomen nabave v sodobnem proizvodnem podjetju:

• kako se je spremenila vloga nabave v sistemu tržnega gospodarjenja glede na preteklo obdobje

• na kakšen način je nabavna funkcija vpeta v sodelovanje z ostalimi funkcijami podjetja

• kolikšen pomen ima izbira ustreznega dobavitelja • kako nastopa nabava kot samostojni subjekt oz. predstavnik podjetja v tržnem

okolju • kakšen je pomen pridobitve in izvajanja sistema za zagotavljanje kakovosti ISO

9001:2000. Na podlagi izkušenj, ki sem jih pridobila z enoletnim vodenjem oddelka nabave v podjetju Tesnila TMT d.d., želim ugotoviti, v kolikšni meri omenjeno podjetje uresničuje poslanstvo nabavne funkcije, ali deluje strateško in hkrati samostojno v mikro in makro aspektu. 1.2.2 Cilji Cilj naloge je prikazati koncept nabavne funkcije v sodobnem proizvodnem podjetju, ki teži k zadovoljevanju potreb vse bolj zahtevnih kupcev in hkrati k doseganju ugodne konkurenčne pozicije in dobrega poslovnega rezultata. S konceptom nabavne funkcije je opredeljen položaj nabave v sistemu poslovnih funkcij podjetja, sistem aktivnosti nabavnega procesa, iskanje in ocenjevanje dobaviteljev, pomembnost sistema za zagotavljanje kakovosti ISO 9001:2000. 1.2.3 Osnovne trditve

Za uspešno delovanje nabavne funkcije in možnost izoblikovanja nabavne politike in strategij nabave morajo biti jasno opredeljeni cilji, politika in strategija podjetja.

Uspešno podjetje mora imeti za nemoteno delovanje zagotovljeno dobro

sodelovanje med posameznimi funkcijami znotraj podjetja.

Nabavna funkcija mora biti čimbolj samostojna in enakovredna funkciji prodaje in proizvodnje.

Izbira kvalitetnega nabavnega osebja je ključnega pomena za učinkovito delovanje

nabavnega procesa, saj je prav osebje vezni člen do dobaviteljev, hkrati pa mora biti osebje izredno fleksibilno tudi v odnosih znotraj podjetja.

8

Vzpostavitev in vzdrževanje dobrih odnosov z dobavitelji omogoča poslovno

zaupanje in zanesljivost, ki je za nemoteno poslovanje izrednega pomena.

Pomembno je neposredno in učinkovito sodelovanje nabave z razvojno-raziskovalnih osebjem tako pri dobavitelju kot v domačem podjetju.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke Diplomsko delo sestavljata dva dela, in sicer prvi del obravnava teoretično raziskovanje nabave in njene strateške vloge, drugi del pa povzema proces nabave v podjetju Tesnila TMT d.d.. Predpostavljam, da je za teoretični del na voljo dovolj ustrezne literature domačih in tujih avtorjev, obenem pa tudi primernih virov na spletnih straneh. Za t.i. praktični del naloge pa so mi dosegljivi viri v podjetju ter lastno poznavanje podjetja. Predpostavljam, da je sam proces nabave v podjetju dobro organiziran, vendar pa organizacijska umestitev nabave v proizvodni sektor ni najbolj primerna pozicija. Dalje predpostavljam, da je sistem planiranja preko prodaje, plansko-informacijskega oddelka do nabave dobro vzpostavljen. Prav tako menim, da nabava ustrezno sodeluje s tehničnim sektorjem – raziskovalno-razvojno dejavnostjo. 1.3.2 Omejitve Omejitve so predvsem možne zaradi obsežne literature različnih avtorjev, ki nekoliko različno ter z različnih vidikov obravnavajo določeno problematiko. Ob povzemanju bom morala narediti izbor ustrezne razlage po lastni presoji. Dalje mi možno omejitev predstavlja tudi nedavna sprememba lastništva družbe in možne organizacijske spremembe, kar bo predvsem vplivalo na realno možnost dejanske uporabe izsledkov raziskave.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Pri pisanju diplomskega dela bom uporabila domačo in tujo strokovno literaturo ter ustrezne vire, dostopne na internetu in v podjetju, ki je predmet raziskave. V diplomsko delo bom vnesla tudi čimveč lastnih opažanj in ugotovitev, ki sem si jih pridobila v času študija in dela v nabavnem oddelku. V teoretičnem delu bom uporabila deskriptiven pristop – opisovanje dejstev, procesov in pojavov. Dalje bom uporabljala komparativno metodo – primerjalno metodo. V praktičnem delu bom uporabljala metodo poslovne raziskave, saj se bom osredotočila na proces nabave v podjetju Tesnila TMT d.d.. Pri ugotavljanju sklepov gre za induktivno sklepanje – od posebnega k splošnemu ter za deduktivno sklepanje – od splošnega k posebnemu.

9

2 POJEM IN ORGANIZIRANJE NABAVE

2.1 Pojem nabave Nabavo pojmujemo ožje in širše (Potočnik, 2002, 26). Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. V zadnjih letih se nabava v podjetjih čedalje bolj spreminja, kar se kaže v čedalje večjem zanimanju managerjev in nabavnega osebja v proizvodnih podjetjih za to dejavnost (Van Weele, 1998, 11). Če upoštevamo finančna sredstva, ki so ponavadi povezana s pripravo in uresničevanjem nabavnih odločitev, ni to nič nenavadnega. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Nabavo in oskrbovanje pogosto obravnavamo kot sinonima, vendar je oskrbovanje širši pojem kot nabava (Potočnik, 2002, 20). Oskrbovanje je pridobivanje vseh potrebnih poslovnih sestavin na kakršenkoli način, medtem ko obsega nabava predvsem nakupovanje surovin, materiala, polizdelkov, sestavnih in rezervnih delov, energije in trgovskega blaga za porabo v proizvodnem procesu, preprodajo ali uporabo v javnem sektorju. Nabava ni le poslovna funkcija proizvodnih podjetij, ampak pomembna dejavnost distribucijskih (trgovskih) ter javnih in zasebnih storitvenih organizacij. Zato lahko organizacijsko nabavo razčlenimo na štiri temeljne skupine:

- nabava proizvodnih oz. predelovalnih organizacij - nabava preprodajalcev - nabava organizacij javnega sektorja - nabava samostojnih institucij, ki se financirajo delno iz javnih sredstev, delno pa iz

sredstev prodanih storitev. Van Weele (1198, 29) povzema opredelitev nabavne funkcije po Aljianu (1983, 3), kjer jo obravnava predvsem kot operativno dejavnost in pravi, da nabavna funkcija običajno vključuje proces nakupovanja, in sicer opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev, sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Skratka, nabavna funkcija naj zagotovi opremo, material, druge potrebščine in storitve ustrezne kakovosti, v ustreznih količinah, po primerni ceni in pri pravem viru. Porter v svoji verigi vrednosti razvršča nabavo oziroma oskrbovanje med pomožne aktivnosti, ki prispevajo h konkurenčni prednosti podjetja z dodajanjem vrednosti (Potočnik, 2002, 20). Oskrbovanje, ki je interaktivno povezano z drugimi internimi aktivnostmi podjetja (primarnimi – vhodno logistiko, proizvodnjo, izhodno logistiko, trženjem oziroma prodajo in prodajnimi storitvami, ter pomožnimi – infrastrukturo podjetja, ravnanjem z ljudmi pri delu in tehnološkim razvojem) in zunanjim okoljem, zlasti

10

dobavitelji, ima izjemen potencial, ki lahko prispeva h konkurenčnosti podjetja ali posamezne poslovne enote. Ta prispevek ni omejen le na znižanje nabavnih stroškov, ampak se nanaša tudi na:

o strateške odločitve glede možnih presežkov zaloge materiala in nabavnih cen, vpliva menjalnega tečaja pri uvozu, položaja dobaviteljev in konkurentov, ki so kupci pri istih dobaviteljih, vpliva novih vrst materiala in tehnološkega razvoja na nabavnih trgih;

o posledice strateških odločitev, povezanih z vodoravnim ali navpičnim

povezovanjem podjetja, izločanjem dosedanjih in uvajanjem novih dobaviteljev, globalnim oskrbovanjem, zamenjavo lastne izdelave z oskrbovanjem iz zunanjih virov;

o opredelitev kritičnega materiala ali sestavnih delov, ki je povezana z zanesljivostjo

dobave, določitvijo alternativnih materialov ali dobaviteljev;

o pospeševanje dobičkonosne nabave na podlagi raziskave različnih nabavnih virov z ocenjevanjem sedanjih dobaviteljev, vrednotenjem novih dobaviteljev ter ugotavljanjem prednosti in pomanjkljivosti oskrbovanja iz tujine;

o razvijanje dolgoročnega sodelovanja z dobavitelji bodisi kot njihovo vključevanje v

razvoj izdelkov ali spodbujanje višje ravni kakovosti izdelavnih procesov pri dobaviteljih;

o pogajanje, ki ni usmerjeno le na zniževanje cen (saj najnižja cena ne pomeni vedno

najnižjih nabavnih stroškov), ampak tudi na ostale sestavine nabavnega procesa;

o zmanjševanje potrebnega obratnega kapitala, ki ga lahko dosežemo na tri načine: z minimiziranjem zaloge vse do sprotnih dobav, takojšnjo odprodajo nepotrebne zaloge in podaljšanjem rokov plačila za že nabavljeni material in nove nabave;

o izboljšanje administrativnih postopkov z nadziranjem in zmanjševanjem nabavnih

stroškov, uvajanjem ustrezne računalniške tehnologije, ki zmanjšuje dokumentacijo, povečuje hitrost komuniciranja in zanesljivost prenosa informacij;

o povečanje pooblastil nabavnega osebja, ki temelji na zamisli celovitega prispevka

nabave k dobičku, ki se začne z vključevanjem nabave v verigo vrednosti in zaključuje s prodajo izdelkov kupcem.

Kako pomembna je uspešna in učinkovita nabava, so podjetja spoznala šele sredi 20. stoletja. Poznamo štiri stopnje razvoja nabave, preden je postala konkurenčno orodje podjetij v njihovem boju na prodajnih trgih. Na prvi stopnji je bila nabava usmerjena predvsem na količino materiala, na drugi na kakovostno izdelavo teh materialov, na tretji na usmerjanje odnosov z dobavitelji in na četrti na partnerstvo z dobavitelji, ki se nanaša na medsebojne poslovne odnose, obvladovanje procesov in pričakovanih rezultatov. V povezavi s tem je bilo delovanje nabave najprej pasivno, nato neodvisno, sledilo je podporno in končno integrativno.

11

TABELA 1: STRATEŠKE STOPNJE RAZVOJA NABAVE

Stopnja Opredelitev Značilnosti

PASIVNA

Nabavna funkcija ni strateško usmerjena in se predvsem odziva na zahteve drugih poslovnih funkcij, zlasti proizvodnje.

Rutinsko nabavljanje. Izbira dobaviteljev na podlagi cene materiala.

NEODVISNA

Nabavna funkcija sprejema najnovejše nabavne procese in postopke, vendar ni vključena v strateške usmeritve podjetja.

Zmanjševanje nabavnih stroškov. Vodstvo podjetja spoznava pomen nabave za uspešno poslovanje.

PODPORNA

Nabavna funkcija podpira konkurenčno strateško usmeritev podjetja.

Nabavna funkcija je delno vključena v razvojne usmeritve podjetja. Sprotno ocenjevanje dobaviteljev.

INTEGRATIVNA

Nabavna funkcija je v celoti vključena v strateško načrtovanje podjetja.

Celovito medfunkcijsko sodelovanje. Uspešnost nabave neposredno prispeva k uspešnosti celotnega podjetja.

Vir: Potočnik (2002, 22) Na prvi stopnji je bila nabava usmerjena predvsem na količino materiala, na drugi na kakovostno izdelavo teh materialov, na tretji na usmerjanje odnosov z dobavitelji in na četrti na partnerstvo z dobavitelji, ki se nanaša na medsebojne poslovne odnose, obvladovanje procesov in pričakovanih rezultatov. V povezavi s tem je bilo delovanje nabave najprej pasivno, nato neodvisno, sledilo je podporno in končno integrativno.

2.2 Nabavno poslovanje V preteklih dvajsetih letih se je zelo spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo pričeli obravnavati kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z materialom, ki se kaže v smotrni nabavi, prevzemu, skladiščenju in kontroli, dokler ni material predan v proizvodnjo (Potočnik, 2002, 27). Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in bolj zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzema in skladiščenja dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije, kot so: proučevanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Veliko podjetij ima čedalje manj možnosti za razvoj, ker lahko prodajo povečajo le z veliko truda in na račun konkurence. Posledica tega je pritisk na znižanje prodajne cene in s tem tudi lastne cene in dobička. Vse večji pritisk na prodajne cene je povečal pritisk na

12

materialne stroške. Ker v proizvodnji nabavne cene neposredno vplivajo na prodajne cene, so podjetja nenehno na preži, da bi nabavne cene zadržala na čim nižji ravni. V nadaljevanju bom prikazala osnovne naloge nabavnega oddelka ter značilnosti posameznih predmetov nabavnega poslovanja, ki se pojavljajo v proizvodnih podjetjih, kjer imajo organizirano nabavno poslovanje. Najpomembnejše naloge nabavnega oddelka so:

1. opredelitev materialnih potreb za proizvodnjo 2. izbira ustreznih dobaviteljev 3. iskanje ponudb, analiza ponudb 4. pogajanja in sklenitev pogodbe za nabavo materiala 5. naročanje materiala 6. prevzem materiala 7. kontrola materiala in morebitne reklamacije 8. likvidacija računa 9. plačilo računa

Poleg materiala za proizvodne potrebe nabavni oddelek nabavlja tudi vse materiale in storitve, potrebne za redno delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja. Vse potrebne materiale in storitve, ki jih nabavni oddelek nabavlja, imenujemo predmeti nabavnega poslovanja. Če jih razporedimo v skupine, lahko predstavimo nekatere glavne značilnosti le-teh: (prirejeno po Potočnik, 2002, 25)

Surovine so materiali, ki niso bili predelani ali le minimalno in se uporabljajo kot osnovni material v proizvodnem postopku (npr. železova ali bakrova ruda, premog, žito, bombaž, kava).

Izdelavni material je sestavni del izdelkov, ki odločujoče vpliva na njihovo vsebino

(npr. slad, voda in hmelj pri varjenju piva).

Polizdelki so že bili enkrat ali večkrat predelani in jih kasneje še predelujemo in fizično obstajajo v končnem izdelku (npr. jeklene plošče, valjanci in plastične folije).

Sestavni deli imajo značilnost izdelavnega ter pomožnega materiala in so vnaprej

pripravljeni za montažo izdelkov (npr. vsi sestavni deli pri montaži avtomobilov). To so sestavine, ki se ne bodo več fizično spreminjale, temveč bodo postale del izdelka, s katerim so v funkcionalnem razmerju, tako da se združijo z drugimi sestavnimi deli. Vdelani so v končni izdelek. Razdelimo jih na posebne sestavne dele in standardne sestavne dele. Posebne sestavne dele izdelajo po načrtu ali specifikaciji odjemalca, standardne sestavne dele pa po dobaviteljevi specifikaciji.

Gorivo in energija ne vstopata v izdelek, ampak omogočata izdelavni proces (npr.

električna energija, premog, naftni derivati).

13

Trgovsko blago je namenjeno nadaljnji prodaji v nespremenjeni obliki. V proizvodnih podjetjih dopolnjuje proizvodni program, za trgovska podjetja pa je trgovsko blago temeljni predmet njihovega poslovanja. To so vsi izdelki, ki jih nabavijo zato, da jih prodajo z zanemarljivo dodano vrednostjo, skupaj z drugimi končnimi izdelki in/ali sestavnimi deli ali brez njih. Primer te vrste izdelkov je dodatna oprema, ki jo ponujajo proizvajalci avtomobilov, kot so letvice, radijski sprejemniki v avtomobilih in okrasna platišča. Proizvajalec teh izdelkov ne izdeluje, ampak jih nabavi pri specializiranih dobaviteljih.

Odpadni material sestavljajo različni odpadki, ostanki, pokvarjeni material,

odpadna embalaža itd. Tudi odpadni materiali so predmet nabavnega poslovanja v podjetjih, ki predelujejo odpadke (sekundarne surovine).

Material za vzdrževanje, popravila in splošno porabo. Tem izdelkom pravimo tudi

režijski ali splošni material, potrebni so za splošno delovanje podjetja in še posebej njegovih pomožnih dejavnosti (npr. drobni pisarniški material, čistila in material za vzdrževanje ter rezervni deli).

Storitve sodijo prav tako v nabavno poslovanje: storitve omogočajo proizvodni in

poslovni proces, vendar niso sestavni del izdelkov (npr. vzdrževanje naprav, prevoz, popravila, čiščenje, poštne storitve, zavarovanje itd.).

Embalaža, pakirni material ipd. je sestavni del izdelka (npr. tuba zobne kreme)

oziroma omogoča prevoz materiala (transportna embalaža, kot so kartoni, zaboji, vreče ipd.).

Na splošno je obseg nabavne funkcije precej večji od opravil nabavnega oddelka. V mnogih podjetjih kupujejo izdelke in storitve brez posredovanja nabavnega oddelka. Pri tem poleg nabavnih referentov dejavno sodelujejo tudi številne druge dejavnosti v podjetju. Vloga nabavnega oddelka v nabavnem procesu se glede na okoliščine razlikuje od podjetja do podjetja. Različna je vloga nabave pri nakupu izdelkov, povezanih s proizvodnjo kot pri nakupu rezervnih delov ali pri nakupu naložbenih dobrin. Če vzamemo za primer nabavo rezervnih delov, vidimo, da je le-ta zelo heterogena. Takšne izdelke pogosto kupujejo oddelki za vzdrževanje in ker je pogosto tehnično zelo zahtevno, nabavni oddelek le malo vpliva na specifikacije ali odločitev o izbiri dobavitelja. Povsem drugače pa je pri nabavi drobnega pisarniškega materiala, za katero samostojno poskrbi nabavni referent.

14

SLIKA 1: ŠTIRI OSNOVNE RAZSEŽNOSTI NABAVNE FUNKCIJE

komercialna razsežnost tehnična razsežnost • raziskava trga • opredelitev specifikacij

materiala in storitve, ki jih je treba nabaviti

• obiski pri dobaviteljih • zbiranje in ocenjevanje

ponudb • presoja dobaviteljeve organizacije kakovosti • pogajanje z dobavitelji

• analiza vrednosti • kontrola kakovosti • izbira dobavitelja • sestavljanje pogodbe

Vir: Van Weele (1998, 58) Na sliki 1 je prikazano, da opravljanje nabavne naloge vključuje štiri razsežnosti:

tehnično, ki se nanaša na specifikacije nabavljenih izdelkov;

komercialno, povezano s plačilnimi in dobavnimi pogoji, o katerih se je treba dogovoriti z dobaviteljem;

logistično, ki se nanaša na časovno razporejanje materiala, ki ga je treba naročiti,

ali dobav glede a načrtovane materialne potrebe;

administrativno, ki se nanaša na administrativna opravila nabavnega oddelka. Dejavniki, ki vplivajo na potek nabavnega poslovanja, so sledeči (Van Weele, 1998,59):

Lastnosti materiala. Odločitve o nabavi surovin se na primer razlikujejo od odločitev o nabavi rezervnih delov. Razlike izhajajo iz finančne pomembnosti (to je vpliva nabave na lastno ceno končnega izdelka) obeh vrst blaga in tehnične zahtevnosti. O nabavi tehnično zahtevnih izdelkov ponavadi odločajo tehnični

logistična razsežnost • optimiranje politike

naročanja skupaj s kontrolo zaloge

• spremljanje izpolnjevanja naročila in kasnejše spremljanje

• vhodna kontrola • spremljanje zanesljivosti

nabave

administrativna razsežnost

NABAVNA FUNKCIJA

• vodenje evidence dobaviteljev, obdelava naročil in spremljanje izpolnjevanja naročil

• preverjanje plačil dobaviteljem

15

strokovnjaki, odločitve o nabavi večjih količin standardnih materialov sprejemajo predvsem vodilni finančniki in/sli vodstvo podjetja.

Strateški pomen nabave. Čim pomembnejša je nabava za podjetje, tem večja je

udeležba vodstva pri odločanju o nabavi. Strateški pomen ni odvisen le od količine denarja in višine vlaganja za to nabavo. Na primer, poceni materiali, ki pomenijo ozko grlo, so lahko včasih s stališča razpoložljivosti in dobave zelo tvegani in pogosto neposredno ogrožajo kontinuiteto proizvodnje, zato so najpomembnejša skrb vodilnih delavcev.

Količina denarja za nabavo. Čim višji so denarni zneski, tem večja je vloga

vodstva pri odločanju o nabavi. Zato se vodstvo pogosto neposredno udeležuje pogajanj o pomembnih surovinah in naložbenih dobrinah.

Značilnosti nabavnega trga. Pristop k dobavitelju je odvisen od svobodne izbire

dobavitelja pri nabavi. Na mono- ali oligopolnih trgih bodo pogajanja z dobavitelji veliko bolj zapletena in težavna kot na trgih, za katere je značilna svobodna konkurenca. Vodstvo podjetja se zato bolj zanima za prvo vrsto trgov.

Stopnja tveganja pri nabavi. Večje je tveganje pri nabavi, več oddelkov je pri tem

udeleženih. Čim več izkušenj ima podjetje z nabavo določenega materiala ali z določenim dobaviteljem, tem manjše je njegovo tveganje, povezano z nabavno odločitvijo, nabavni postopek pa je krajši.

Koliko nabavni material vpliva na običajno delovanje podjetja? Odločanje je bolj

zapleteno, če zanj porabimo več časa in zahteva udeležbo več oddelkov, če je treba zaradi materialov, ki naj bi jih nabavili, prilagoditi notranjo organiziranost ali začeti z izobraževanjem in usposabljanjem. V takšnem položaju se na primer znajdemo pri uporabi nove računalniške in proizvodne tehnologije.

Vloga nabavnega oddelka v podjetju. Naloge, odgovornosti in usposobljenost

osebja nabavnega oddelka se v posameznih podjetjih razlikujejo. Nabavni oddelki v velikih podjetjih so v primerjavi z oddelki v manjših podjetjih ponavadi pri svojem delu bolj strokovni. Notranja zgradba podjetja na splošno določa način sprejemanja nabavnih odločitev.

2.3 Skladiščno poslovanje Eno izmed področij nabavnega procesa je tudi prevzem materiala. Le-ta se opravi v skladišču vhodnih materialov, ki spada v domeno nabavnega oddelka. Skladiščenje omogoča premostitev prostorskih in časovnih razlik med nabavo in porabo materiala v proizvodnem procesu. Temeljne naloge skladišča vhodnih materialov so sledeče:

1. prevzem materiala 2. skladiščenje 3. ohranitev oblike in vrednosti materiala – hranjenje materiala

16

4. izdajanje materiala v proizvodnjo 5. vodenje evidenc o posameznem materialu in skladiščnem poslovanju.

Skladiščenje materiala je vedno povezano s stroški. V prvi vrsti so tu stroški, ki so vezani na samo vrednost zaloge. To so lahko stroški financiranja zalog, stroški zavarovalnih premij, stroški zaradi zastaranja, kala, uničenja. Drugi pa so stroški, ki nastanejo s skladiščnim poslovanjem: materialni stroški, amortizacija zgradb in osnovnih sredstev, morebitne najemnine skladiščnih prostorov, stroški plač, administrativni stroški. Najbolj kritični pa so stroški, ki nastanejo takrat, ko ni na zalogi pravega materiala za proizvodnjo in posledično pride do prekinitve proizvodnje. Sodobni računalniški sistemi v podjetju omogočajo vodenje različnih zalog materiala, ki omogočajo, da se pravi čas sproži postopek nabave oziroma dobave dodatnih količin ustreznih materialov, da ne bi prihajalo do neželenih prekinitev proizvodnega procesa zaradi težav z materialno oskrbo. Za sprejemanje odločitev, kdaj in koliko naročiti, je pomembno naslednje razlikovanje zalog materiala: (Potočnik, 2002, 247)

Minimalna zaloga je najmanjša zaloga materiala, ki še omogoča proizvodnjo ali prodajo, vendar je tveganje pri novih dobavah izjemno veliko (npr. zastoji na cestah, stavke ipd.) Skrajna oblika je poslovanje brez zaloge, ki temelji na sprotni dobavi materiala za proizvodno linijo točno takrat in v takšni količini, kot jo potrebujemo. Dostava ravno ob pravem času zahteva uravnoteženost vseh zmogljivosti, predpostavlja pa tudi popolno zanesljivost dobav in kakovost dobavljenega materiala na podlagi dolgoročnega partnerstva.

Varnostna zaloga je namenjena premostitvi nepričakovanih dogodkov pri oskrbi,

kot so npr. zamude pri dobavi materiala ali nenačrtovane večje potrebe porabnikov materiala. Varnostna zaloga je rezerva, ki jo lahko porabimo le pod posebnimi pogoji in po posebnem postopku.

Signalna zaloga je tista količina zaloge, pri kateri moramo sprožiti postopek za

novo naročilo. Določimo jo tako, da nova količina materiala prispe ravno takrat, ko zaloga doseže varnostno raven.

Maksimalna zaloga je največja zaloga, do katere je še gospodarno uskladiščevati

material. Te omejitve ne smemo prekoračiti, ker bi to povečalo skladiščne stroške, oteževalo delo in zmanjšalo preglednost v skladiščih. Prekoračitev maksimalne zaloge v izjemnih razmerah (npr. pričakovano zvišanje cen, posebni popusti in podobno) je možna po posebnem postopku.

Povprečno zalogo izračunamo kot ponderirano povprečje med različnimi

vrednostmi zaloge v določenem obdobju. Največkrat zadostuje, če računamo kar z aritmetično sredino med najvišjo in najnižjo zalogo, torej tudi med maksimalno in minimalno zalogo. Manjše prekoračitve navzgor ali navzdol ne vplivajo bistveno na povprečje. Povprečno zalogo uporabljamo predvsem pri kontroli skladiščnih stroškov in za ugotavljanje koeficienta obračanja zaloge.

17

Aktivna zaloga je tisti del zaloge, ki se stalno spreminja, torej dinamični del zaloge (v primerjavi z varnostno zalogo, ki je statična). Povprečna aktivna zaloga je enaka polovici razlike med maksimalno in varnostno zalogo ali praviloma polovici ekonomične količine naročila.

Optimalna zaloga ni statična, ampak dinamična količina, ki je ne moremo natančno

izračunati. Poenostavljeno lahko rečemo, da je optimalna zaloga zaloga, ki "ni premajhna in ne prevelika". Optimalna zaloga je nekje vmes in pri njenem določanju moramo upoštevati dvoje: stroške samega skladiščenja materiala in stroške, ki jih povzroči pomanjkanje materiala Dejansko gre za optimalno gibanje zaloge, ki zagotavlja smotrno in časovno usklajeno oskrbo porabnikov ob čim nižjih stroških.

2.4 Organizacijske oblike nabavnega poslovanja Položaj in struktura nabave sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti in dejavnikov okolja. Organizacijska struktura nabavnega poslovanja se razlikuje med podjetji, odvisna pa je predvsem od:

• velikosti podjetja, • gospodarske panoge, • prostorske lokacije podjetja (geografska razpršenost proizvodnih enot), • načina izdelave (posamična, maloserijska ali množična proizvodnja).

Na organizacijsko obliko nabave vplivata politika podjetja in politika izdelkov, ki jo vodi vodstvo podjetja. Organizacija nabave je odvisna od značilnosti podjetja in vrst materiala, ki jih mora nabavljati. Zato ne moremo prikazati vseh možnih organizacijskih oblik nabave niti njene optimalne strukture. Na organizacijske oblike nabave vplivajo notranji in zunanji dejavniki, ki jih podrobneje razčlenjujemo na naslednje elemente (Potočnik, 2002, 42):

notranji dejavniki: - značilnosti materiala, - asortiment materiala, - tehnološki proces, - strokovnost nabavnih referentov, - finančna moč podjetja ipd.;

zunanji dejavniki:

- nabavni viri (dobavitelji), - nabavne poti, - položaj na nabavnem trgu, - predpisi, uzance, trgovski običaji, - lokacija podjetja ipd.

Nabava je organizirana različno glede na velikost podjetja. V podjetju z enim proizvodnim obratom, se vodstvo odloči, do kolikšnega obsega bo nabavo opravljal nabavni oddelek.

18

Pri tem se vodstvo odloča na podlagi tega, kakšna je raven računalniške obdelave podatkov in povezav z dobavitelji, kakšni so osebni odnosi vodje nabave z drugimi vodji, zlasti z vodjo proizvodnje, predvsem pa se odloči v smeri zniževanja nabavnih stroškov. V podjetju z več poslovnimi oziroma proizvodnimi enotami lahko nabavno poslovanje organiziramo centralizirano, decentralizirano ali pa oba načina kombiniramo. Centralizirano nabavno poslovanje omogoča predvsem večjo pogajalsko moč podjetju, skriva pa nevarnosti, povezane s togim in počasnim odzivanjem na hitre spremembe na nabavnem trgu oziroma na povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih. Decentralizirano nabavno poslovanje je bolj prilagodljivo, vendar je zaradi manjše pogajalske moči praviloma dražje, ker ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana nabava večjih količin. Tej pomanjkljivosti decentralizacije se lahko podjetje izogne s sodobno informacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo na trgu, in se centralizirano dogovori za enake nabavne pogoje. 2.4.1 Centralizirano nabavno poslovanje O centraliziranem nabavnem poslovanju govorimo takrat, kadar skupni nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo ipd. vsi zahtevki za material se morajo dostaviti centralnemu nabavnemu oddelku, ki izvršuje potrebna opravila, povezana z nabavo. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja so zlasti (Potočnik, 2002, 43)

nabavni oddelek učinkoviteje uresničuje nabavno politiko podjetja;

podjetje nastopa enotno do dobaviteljev;

nabava večjih količin omogoča doseganje boljših nabavnih pogojev (količinski rabat, daljši plačilni rok, skonto – popust za takojšnje plačilo ipd.)

gospodarjenje je ravnanje z zalogo materiala (stroški zaloge se zmanjšajo zaradi

boljše izkoriščenosti skladiščnih zmogljivosti);

produktivnost v nabavi se povečuje zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega referenta, kar omogoča specializacijo in boljše poznavanje nabavnih trgov;

racionalnejša je uporaba razpoložljivih finančnih sredstev;

zagotovljena je večja informiranost o stanju na nabavnem trgu (tendenca cen,

gibanje količin, spremembe kakovosti, nadomestki itd.);

zmanjšuje se število naročil, kar omogoča učinkovitejšo vhodno kontrolo materiala in dokumentacije;

19

tudi za dobavitelje ima centralizirano nabavno poslovanje prednost, saj poslujejo z

manjšim številom kupcev, zato dostavljajo manj ponudb, prospektov, katalogov, vzorcev, računov itd.

Glavna prednost centraliziranega nabavnega poslovanja je v tem, da podjetje doseže z usklajevanjem nabave boljše pogoje pri dobaviteljih, druga prednost pa je, da omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti. Pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja nastajajo v podjetjih z geografsko oddaljenimi proizvodnimi enotami, ki uporabljajo različne materiale. V takih primerih je centralizirana nabava težko prilagodljiva potrebam posamezne enote, saj potrebuje precej več časa za naročanje, za dostavo materiala iz skladišča itd. Povečujeta se tudi evidenca in dopisovanje, otežkočena je koordinacija med proizvodnim obratom in centralno nabavo, zlasti pri izpolnjevanju nujnih naročil. Vodstvo posamezne proizvodne enote je pogosto prepričano, da bi samo doseglo boljše nabavne pogoje, zato skuša delovati samostojno. tako postopoma spodkopava položaj nabavnega oddelka podjetja. 2.4.2 Decentralizirano nabavno poslovanje Z decentraliziranim nabavnim poslovanjem poskuša podjetje odpraviti pomanjkljivost centraliziranega nabavnega poslovanja (Potočnik, 2002, 44). Prednosti decentraliziranega nabavnega poslovanja so:

vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala (količina in kakovost);

oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (boljša obveščenost, hitra

dostava, manjši stroški prevoza, pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave);

nabavlja material manjše vrednosti (pomožni material, embalaža, drobni inventar), ki preveč obremenjuje centralno nabavno službo;

če proizvodna enota uporablja specifične materiale, ki zahtevajo npr. posebna

prevozna sredstva, skladiščni prostor ipd., je bolj ekonomično, če nabavlja tak material samostojno, ker lahko morebitne pomanjkljivosti tudi sama sproti rešuje.

Decentralizirano nabavno poslovanje ima več pomanjkljivosti. Centralizirani nabavni oddelek lažje koordinira nabavo velike količine istovrstnega materiala, ki ga je mogoče tudi ceneje kupiti. Če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek, se povečujejo stroški nabavnega poslovanja. Decentralizirana nabavna služba ene proizvodne enote ne pozna potreb po materialu v ostalih enotah, kar otežuje notranje premike materiala. Pri decentralizaciji se pogosto dogaja, da proizvodne enote kupujejo enak material v manjši količini pri istem dobavitelju, ki to hitro izkoristi in določi različne prodajne pogoje. Zaradi decentralizacije skladišč se zmanjšuje pregled nad zalogo posameznih vrst materiala, ki ga je v eni enoti morda preveč, medtem ko ga druga enota istočasno kupuje. Pomanjkljivosti

20

decentralizirane nabave nastajajo tudi pri dobavitelju, ki se mora dogovarjati s predstavniki različnih proizvodnih enot istega odjemalca, kar mu seveda povečuje prodajne stroške. Zato je največja pomanjkljivost decentralizacije, da se poslovne enote podjetja pogajajo z istim dobaviteljem o enakem materialu in na koncu dosežejo različne nabavne pogoje. Če dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne, si lahko poslovne enote celo medsebojno konkurirajo. 2.4.3 Kombinirano nabavno poslovanje Povezano obliko centraliziranega in decentraliziranega nabavnega poslovanja imenujemo kombinirano nabavno poslovanje. S to obliko nabavnega poslovanja podjetje izkoristi prednosti centraliziranega in decentraliziranega nabavnega poslovanja, da bi doseglo najugodnejši učinek organiziranja nabave. Kombinirano nabavno poslovanje uporabljajo podjetja z več proizvodnimi enotami, ki imajo sorodne proizvodne programe ter zato uporabljajo podobne oziroma enake materiale. V tem primeru centralni nabavni oddelek oblikuje skupno nabavno politiko, nabavlja istovrstne materiale za vse enote ter koordinira nabavno poslovanje. Nabavni oddelki v posameznih enotah pa nabavljajo tiste materiale, ki so specifični za posamezno enoto in ga druge enote ne nabavljajo, dalje material lokalnih dobaviteljev, pomožne materiale, embalažo ipd. Za vključitev v kombinirano nabavno poslovanje se lahko odločajo posamezne enote na osnovi lastne presoje ali po direktivi vodstva podjetja. V tem primeru ločimo naslednje načine povezovanja (povzeto po Potočnik, 2002, 45):

• prostovoljno usklajevanje V tem primeru poteka izmenjava informacij med nabavnimi oddelki proizvodnih enot. Vsaka proizvodna enota se sama odloča, ali se bo vključila v (letno) pogodbo z dobavitelji ali pa bo glede dobave delovala samostojno. • vodilna je največja proizvodna enota V tem primeru je za sklepanje pogodbe za celotno podjetje z vsemi vpletenimi dobavitelji odgovorna proizvodna enota, ki nabavlja največjo količino določene vrste materiala. Ta proizvodna enota zbere potrebne podatke drugih enota in se pogaja z dobaviteljem. Posamezna proizvodna enota nato neposredno naroča pri dobavitelju in se pri tem sklicuje na skupne pogodbene pogoje. • vodilna je enota za razvoj Do nedavnega skoraj nismo poznali te oblike kombinirane nabave. Temeljno načelo pri združevanju potreb je, da odgovornost za sklepanje pogodb za vse materiale in sestavne dele z dobavitelji prevzame tista enota, ki je odgovorna za razvoj izdelkov in sestavnih delov.

Potrebe je možno združevati na različnih ravneh: - na ravni izdelka,

21

- na ravni dobavitelja, - na ravni proizvodne enote, - na ravni nabavnega trga.

Ko se podjetje odloča, katero od navedenih oblik nabavnega poslovanja bo uporabilo, običajno upošteva naslednje dejavnike in merila: (Van Weele, 1998, 266)

Povezanost nabavnih potreb Kolikor večja je povezanost nabavljenih materialov, ki jih potrebujejo poslovne enote, toliko več koristi lahko dosežejo s centralnim in usklajenim pristopom. Zato je nabava surovin in embalaže v velikih podjetjih pogosto osredotočena na eno (korporacijsko) lokacijo – nabava je centralizirana.

Geografska lokacija Kadar so poslovne enote locirane v različnih državah in/ali regijah, lahko to precej ovira usklajevalna prizadevanja. V praksi so v trgovanju in načinu vodenja med Evropo in ZDA pomembne razlike. Že v sami Evropi so precejšnje kulturne razlike, zato so nekatera velika podjetja spremenila svojo strategijo usklajevanja iz globalnega v regionalni pristop – iz centralizirane nabave v decentralizirano

Struktura nabavnega trga Na nekaterih nabavnih trgih ima včasih podjetje opravka z enim dobaviteljem ali omejenim številom zelo velikih dobaviteljev. V takih razmerah je prednost dokončno na dobaviteljevi strani, zato je bolje, da mu kupec prilagodi svoj usklajevalni pristop, da bi si tako zagotovil ugodnejši pogajalski položaj do močnejših poslovnih partnerjev – podjetje uporabi centralizirano nabavo.

Možnost prihrankov Cene nekaterih vrst surovin so zelo občutljive glede količine. V takih primerih lahko nakup večje količine takoj omogoči prihranek stroškov. To velja za standardni material in tudi za sestavne dele vrhunske tehnologije – centralizirana nabava.

Potrebno strokovno znanje Včasih je za učinkovito nabavljanje potrebnega precej strokovnega znanja, na primer pri nabavljanju tehnološko zahtevnih materialov in sestavnih delov. Od ponudbe in povpraševanja so zelo odvisne tudi cene. Zato večina podjetij nabavo teh izdelkov centralizira.

Nihanje cen Če so cene materiala zelo občutljive na politične in gospodarske razmere (na primer sadni sokovi, pšenica, kava), je centralizirana nabava primernejša.

Zahteve kupcev Včasih kupec izdelka zahteva, kateri material mora proizvajalec vgraditi. To je značilno predvsem za letalsko industrijo. O pogojih se dogovorijo s poslovno enoto, ki je odgovorna za proizvodnjo, to pa preprečuje kakršnokoli nabavno usklajevanje – nabava je decentralizirana.

22

2.5 Položaj nabave v organizacijski strukturi podjetja Nabavno poslovanje poteka v podjetju v nabavnem oddelku, ki ga ponekod imenujejo tudi nabavna služba ali nabavni sektor (Potočnik, 2002, 48). Ta organizacijska enota lahko v organizacijski strukturi podjetja deluje kot samostojna enota ali pa je povezana z drugimi organizacijskimi enotami v podjetju. O položaju nabave v organizacijski strukturi podjetja odloča vodstvo na osnovi sledečih dejavnikov:

delež nabave v lastni ceni izdelka – kolikor večji je delež nabave, toliko bolj vodstvo upošteva pomen nabavne funkcije;

finančni položaj podjetja – pri večjih finančnih težavah postaja vodstvo do nabavne dejavnosti in z njo povezanih stroškov zahtevnejše, to pa se kaže v povečani odgovornosti nabave;

velika odvisnost podjetja od dobaviteljev – vodstvo namenja nabavnemu trgu z večjo močjo dobaviteljev praviloma več pozornosti.

V podjetju, kjer ima nabavna funkcija samo izvajalno dejavnost, je položaj nabavnega oddelka sorazmerno nizko v organizacijski strukturi. V kolikor pa je nabava pomemben konkurenčni dejavnik, je vodja nabave podrejen neposredno upravi podjetja. V odvisnosti od velikosti podjetja, obsega dela, različnosti potrebnih materialov in podobnega je različna tudi notranja organiziranost nabave (povzeto po Završnik, 2001, 119). V zelo majhnem podjetju lahko naloge nabave opravlja le ena oseba, in sicer v okviru komercialnega oddelka ali v okviru oddelka priprave proizvodnje. Večje je podjetje in obseg nabave, večja je tudi potreba po čimbolj optimalnem organiziranju nabavnega osebja in dodeljevanju del. Glede na navedeno ločimo sledeče oblike notranje organiziranosti nabave:

o po funkcijah ali nalogah nabave, o po predmetih nabave, o po izdelkih nabave, o po nabavnih trgih oziroma geografskih področjih, o po dobaviteljih, o po projektih, o po kombinaciji navedenih.

V nadaljevanju navajam štiri različne primere položaja nabave v organizacijski strukturi podjetja.

nabava kot samostojni oddelek, nabava kot del komercialnega oddelka, nabava kot del proizvodnega oddelka, nabava kot del logistike, nabava kot del marketinškega oddelka.

23

2.5.1 Nabava kot samostojni oddelek SLIKA 2: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA – NABAVA KOT

SAMOSTOJNI ODDELEK

vodstvo

Vir: Završnik (2001, 115) Nabava kot samostojni oddelek je uveljavljena v srednjih in velikih podjetjih, saj z rastjo podjetja naraščata tudi število in obseg nabavnih poslov. Nabavna služba samostojno vzpostavlja stike z dobavitelji, vodi pogajanja in sklepa pogodbe. Prav tako je samostojna v okviru podjetja in enakopravno nastopa v odnosu do drugih poslovnih funkcij v podjetju. Vodja nabave je podrejen neposredno direktorju podjetja. Ta oblika zunanje organiziranosti nabavne službe je najprimernejša za velika in srednja podjetja iz naslednjih razlogov: (Završnik, 2001, 115)

zagotavlja položaj nabavne službe v skladu s pomenom, vlogo in cilji nabave; omogoča dosledno vodenje in izvajanje nabavne politike; omogoča celovito raziskavo in obdelavo nabavnega trga ter pregled nad njim; zagotavlja učinkovito delovanje podjetja kot celote, ker omogoča enotno nabavno

politiko, upoštevajoč vse interne naročnike v podjetju. V razvitih državah je ta oblika prevladujoča, ker zagotavlja najvišjo stopnjo samostojnosti nabavne službe, s čimer se zmanjša nevarnost zapostavljanja njene vloge in pomena. Najpogosteje je zastopana v podjetjih z zapleteno tehnološko in organizacijsko zahtevno proizvodnjo, ki uporablja surovine, polizdelke in sestavne dele iz različnih tehnoloških področij (elektroindustrija, strojegradnja, avtomobilska industrija).

marketing nabava proizvodnja razvoj in raziskave

finance in računovod.

človeški viri (kadri)

24

2.5.2 Nabava kot del komercialnega oddelka SLIKA 3: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA – NABAVA KOT DEL

KOMERCIALNEGA ODDELKA

vodstvo

Vir: Završnik (2001, 116) Nabava kot del komercialnega oddelka je najpogostejša oblika nabave v manjših podjetjih, kjer je obseg nabave in stopnja predelave tako majhna, da zahteva tesno povezanost nabavne in prodajne dejavnosti. Za vzpostavljanje stikov z dobavitelji, pogajanja, sklepanje pogodb je odgovoren vodja komercialnega sektorja, komur je tudi podrejen vodja nabave. Znotraj podjetja v odnosih z ostalimi glavnimi funkcijami podjetja nabavo zastopa vodja komercialne službe, ki je tudi direktno podrejen direktorju podjetja. To obliko pa lahko uporabimo tudi v srednjih in velikih podjetjih, ker je na ta način možno zagotoviti boljšo koordinacijo nabavnega, prodajnega in skladiščnega poslovanja, zmanjšati število zaposlenih in s tem stroškov (Završnik, 2001, 116). Obstajajo tudi mnenja, ki nasprotujejo tovrstni organiziranosti, saj naj bi le-ta dajala prednost prodaji, nabavo pa zanemarjala oziroma obratno, pač odvisno od pogojev in razmer v določenem podjetju ter od sposobnosti in naklonjenosti komercialnega direktorja. Nekateri menijo, da je nabava bolj povezana s proizvodnjo kot s prodajo in zato le-ti ne bi smeli biti pod okriljem ene službe.

razvoj in raziskave

nabava

proizvodnja komerciala finance in računovod.

človeški viri (kadri)

prodaja

25

2.5.3 Nabava kot del proizvodnega oddelka SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA – NABAVA KOT DEL

PROIZVODNEGA ODDELKA

vodstvo

Vir: Završnik (2001, 117) Nabava kot del proizvodnega oddelka je primerna organizacijska oblika za nabavo posebnih vrst materiala, pri katerih lahko le tehnični strokovnjaki odločajo o količini in kakovosti in bi nabavljanje po komercialnih načelih povzročilo velike tehnično-tehnološke probleme v proizvodnji. Vodja nabave je podrejen vodji proizvodnega sektorja, le-ta pa direktorju podjetja. Pri poglavitnih strateških dogovorih z dobavitelji in sklepanju pogodb sodeluje v prvi vrsti direktor podjetja, skupaj z vodjo proizvodnega sektorja in vodjo nabave. Znotraj podjetja v odnosih z ostalimi glavnimi funkcijami podjetja nabavo zastopa vodja proizvodnega sektorja ob sodelovanju vodje nabave. Završnik (2001, 116) meni, da je takšna oblika zunanje organiziranosti nabavne službe zastarela, ker nabavo še vedno smatra izključno kot servis proizvodnje. Proizvodna funkcija teži k čim večjim zalogam in nabavi materiala najboljše kakovosti. Tako se preveč denarja veže v zalogah, povečujejo se stroški skladiščenja, material zastara in zmanjša se njegova vrednost. V proizvodni službi obstaja tudi težnja, da bi čim več sestavnih delov za končni izdelek proizvedli v samem podjetju, čeprav je ceneje in ugodneje te sestavne dele nabaviti drugje. Obravnavana oblika organiziranosti je torej neekonomična, nerentabilna in neracionalna, zato tudi izginja iz sodobno organiziranih podjetij. Dalje avtor meni, da ta položaj odseva verjetno zastarele odnose in razmišljanja v podjetju, pa tudi (slabo) kakovost in usposobljenost nabavnega osebja. Podrejena vloga, s tem sorazmerna plača in podobno, ne privabljajo bolj usposobljenega strokovnega kadra, ki bi bil sposoben izvajati nabavno funkcijo na višji ravni.

razvoj in raziskave

kontrola proizvodnje

marketing proizvodnja finance in računovod.

človeški viri (kadri)

priprava proizvodnje

nabava

26

2.5.4 Nabava kot del oddelka logistike SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA – NABAVA KOT DEL

ODDELKA LOGISTIKE

vodstvo

Nabava kot del oddelka logistike – z razširjanjem računalniškega spremljanja materialnih tokov, na primer planiranje materialnih potreb za trimesečno obdobje, dobav ravno ob pravem času (just-in-time), se čedalje bolj povezujeta nabava in logistika. Pojem logistika vsebuje vse materialne tokove: tok nabavljenega materiala v podjetje, tok v proizvodnem procesu in tok izdelkov do kupcev. Završnik (2001, 117) meni, da služba materialnega poslovanja obsega vse elemente poslovanja, ki so povezani z materialom. V tej obliki organizacije ni novih funkcij, gre samo za prerazporeditev in povezovanje. Vsi povezani elementi poslovanja znotraj službe materialnega poslovanja omogočajo boljšo koordinacijo in nadzor celotnega poslovanja z materiali, kar prispeva h kontinuirani oskrbi proizvodnje z materiali, pospešuje obračanje zalog in znižuje celotne stroške. Tu je osredotočena vsa odgovornost za materialno poslovanje, s čimer dosežemo boljše rezultate in se izognemo nesporazumom med kadri iz nabave ter proizvodnje zaradi medsebojnega očitanja krivde za napake in zastoje.

marketing

logistika proizvodnja človeški viri (kadri)

raziskave in razvoj

finance in računovod.

planiranje

nabava

fizična distribucija

27

2.5.5 Nabava kot del marketinškega oddelka SLIKA 6: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA – NABAVA KOT DEL

MARKETINŠKEGA ODDELKA

vodstvo

Vir: Završnik, (2001, 118) Pri tej obliki zunanje organiziranosti nabavne službe je nabava oziroma bolj nabavni marketing sestavni del t.i. uravnovešenega marketinga (Balanced marketing) (Završnik, 2001, 118). Nabavni in prodajni marketing sta združena v enotni marketinški sektor oziroma službo. Sodelovanje med obema je neposredno, kajti le tako je možno najti njuno ravnovesje. Takšna integrirana organiziranost marketinških funkcij omogoča optimalno kombinacijo odločitev nabavnega in prodajnega marketinga. Na osnovi raziskav obeh trgov in koordinaciji odločitev z drugimi funkcijami podjetja šele ravnovesni marketing pomeni popolno orientacijo podjetja na trg, ker upošteva oba trga.

razvoj in raziskave

nabava

proizvodnja finance in računovod.

človeški viri (kadri)

marketing

prodaja

tržno komuniciranje

raziskava trga

distribucija management izdelkov

28

2.6 Sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi poslovnimi funkcijami podjetja Nabavni oddelek mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi oddelki podjetja. Svojih nalog ne more opravljati neodvisno od ostalih funkcij podjetja. V nadaljevanju bom opisala razmerja nabavne funkcije do ostalih temeljnih funkcij v podjetju. 2.6.1 Sodelovanje med nabavno in prodajno funkcijo podjetja Sodelovanje med nabavno in prodajno funkcijo podjetja poteka na različnih področjih, in sicer:

• na področju planiranja materialnih potreb, • na področju realiziranja planov nabave in prodaje, • na področju raziskave nabavnega in prodajnega trga.

Sistem planiranja materialnih potreb poteka preko prodaje in proizvodnje v nabavo. Torej je plan prodaje osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. V zvezi s tem načinom planiranja je izredno pomembno tesno sodelovanje vseh treh funkcij podjetja. Dobavitelji za nekatere surovine in materiale imajo dobavne roke dolge tudi po več mesecev, zato mora nabavni oddelek naročati material na osnovi prejetih najav potreb prodaje. Torej je zelo pomembno, da prodaja ažurno obvešča nabavo o spremembah prodajnega plana. Zlasti v primeru, ko kupec ne naroči najavljenega blaga oziroma naroči drugo vrsto ali količino blaga. V tem primeru mora nabava takoj vzpostaviti stik z dobaviteljem, da se dogovori o morebitni stornaciji oziroma spremembi naročila. Prav tako poteka sistem obveščanja tudi iz nabave v prodajo. Nabava mora sproti obveščati prodajo o pomembnih spremembah na nabavnem trgu, zlasti o zvišanju cen materialov. Prodaja tako še pravi čas sproži postopek za zvišanje prodajnih cen. Poleg tega nabava prejme tudi precej ostalih informacij od dobaviteljev, ki jih lahko koristno uporabi prodaja oziroma tudi samo podjetje za oblikovanje prodajne politike. Prav tako pa tudi v obratni smeri prodaja informira nabavo o informacijah s prodajnega trga. 2.6.2 Sodelovanje med nabavno in proizvodno funkcijo podjetja Povezanost je v pripravi, izvajanju in kontroli obeh dejavnosti. Vsebina sodelovanja obsega (Završnik, 2001, 12):

raziskovanje nabavnih trgov, planiranje proizvodnje in nabave, izvajanje planov, kontrola (nadzor) doseganja ciljev nabave in proizvodnje.

Sodelovanje med obema funkcijama se pravzaprav začne, ko proizvodnja predloži nabavi plan proizvodnje oziroma zahteve po materialih. Proizvodnja mora dati dovolj časa nabavi, da ta izvede optimalno materialno preskrbo. Dobavni rok mora upoštevati:

dobaviteljev proizvodni cikel, normalno čas za dobavo, razumni čas za iskanje najboljšega vira,

29

čas za pogajanja. Nabavni oddelek ponavadi sam informira proizvodnjo o dobavnih rokih za vse vrste materialov. Posledica prekratkega dobavnega roka je zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških, ki so večji od nabavnih in tudi stroškov samega materiala. Nabava in proizvodnja morata reševati tudi konfliktne situacije, ki nastajajo iz različnih zahtev. Proizvodnja naroča večje količine materiala za zaloge, da se zavaruje pred zastoji v proizvodnji, medtem ko nabava teži k zmanjšanju zalog zaradi manjših stroškov. Bistvo sodelovanja je v pravočasnem in realnem medsebojnem informiranju. 2.6.3 Sodelovanje med nabavno in razvojno funkcijo podjetja Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih, standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije in opreme itd. (Završnik, 2001, 12). Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo. Prav tako morata reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj. Razvojna služba teži za kakovostnejše in varnejše materiale ter tehnologijo, ne glede na stroške in časovno možnost nabave, medtem ko nabava upošteva bolj pogoje nabave. 2.6.4 Sodelovanje med nabavno in finančno funkcijo podjetja Že pri sami izdelavi letnega načrta poslovanja lahko finančna služba izdela plan financiranja nabave materiala le na podlagi nabavnega načrta, iz katerega so vidne količine in roki naročanja, minimalna zaloga, varnostna zaloga itd. Sodelovanje je nujno tudi med letom, saj je potrebno ves čas usklajevati prioritetni red plačil dobaviteljem v povezavi s selektivno plačilno politiko in dogovorjenimi plačilnimi roki. Tu lahko prihaja tudi do neskladij med obema službama, saj se nabava lahko dogovori z dobaviteljem za določen skonto ob predčasnem plačilu, medtem ko finančna služba teži k čim kasnejšemu plačilnemu roku. 2.6.5 Sodelovanje med nabavno in ostalimi funkcijami podjetja Poleg glavnih funkcij podjetja nabavni oddelek sodeluje tudi z ostalimi funkcijami. Ob pridobivanju novih sodelavcev sodeluje s kadrovsko službo, ob sestavljanju nabavnih pogodb sodeluje s pravno oz. splošno službo, ob uvajanju nove programske opreme s službo informatike itd. Seveda pa po drugi strani od vseh oddelkov dobiva interne naročilnice za nabavo pomožnega materiala, raznih storitev ipd. ter zanje nabavlja naročeno blago in storitve.

30

2.7 Sodobno organiziranje nabavne dejavnosti Sodobni koncept nabave v svoje delovanje vključuje tudi elemente trženja. To pomeni, da opravlja raziskave nabavnega trga, nenehno išče nove dobavitelje, nove vrste materialov, aktivno sodeluje z razvojno-raziskovalno dejavnostjo v podjetju in pri dobavitelju. Dalje mora raziskovati nove nabavne poti, različne načine dobavljanja in seveda nenehno stremeti k doseganju čim ugodnejših cen in zagotavljanju ustreznih količin materialov za nemoteno proizvodnjo, s čim manjšimi stroški zalog materialov. Management nabave ali upravljanje nabave zajema planiranje nabave, organiziranje nabave, kontroliranje nabave in analizo nabave (povzeto po Završnik, 2001, 10). Za nabavo so značilne stalne spremembe in izzivi. Nabava in nabavni management ni mesto za statične, ampak le za dinamične profesionalce. Nabava se kot poslovna funkcija v podjetju sooča z drugimi funkcijami in hkrati pridobiva na vplivu v organizacijski strukturi, ki daje usposobljenemu kadru na področju marketinga kot celote ter specifično usposobljenemu nabavnemu kadru večjo vlogo pri sprejemanju poslovnih odločitev. To pa pomeni, da je nabava strateško pomembna za podjetje. Večina managerjev vidi danes v nabavi vir dobička, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja. Nabavni marketing zajema vse funkcije, ki omogočajo doseganje optimalnega uspeha v nabavi, ali drugače povedano nabavni marketing je načrtna in optimalna priprava za optimalno nabavo oziroma nakup. Z raziskavo nabavnega trga, ki je ena izmed osnov nabavnega marketinga, pridemo do informacij, kaj potencialni partner v menjavi v resnici želi in potrebuje. Ob tem srečamo tudi pojem reverzibilnega marketinga, ki v zadnjem času vse bolj prihaja do izraza. Gre za marketing v povratni smeri, torej izvajanje marketinških aktivnosti kupca do prodajalca oz. do dobavitelja. Reverzibilni marketing predstavlja novo razumevanje nabave in je izhodišče za to, da bodo postavljeni cilji nabave tudi doseženi. Podjetje motivira ponudnike, da postanejo njegovi dobavitelji, z druge strani pa motivira potrošnike, da preizkusijo nove izdelke ali storitve. Za podjetje je dobro, da motivira obstoječe in nove dobavitelje, da bo doseženo dolgoročno sodelovanje. Reverzibilni marketing je zelo pomemben, vendar se ne uporablja v tolikšni meri kot bi se moral. Razlog za to je nerazumevanje njegovega pomena, še zlasti s strani kupcev. Toda, tako kot se povečuje pomen marketinga v prodaji in pomen marketinga v celotnem podjetju, se povečuje tudi pomen marketinga v nabavi in s tem pomen reverzibilnega marketinga. Na organiziranost nabavnega oddelka vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Zunanje spremembe se predvsem nanašajo na spreminjajoče se konkurenčno okolje, notranje pa so odzivi na splošne spremembe v podjetju. Med najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na organiziranost nabave in nabavne politike, spadajo (Van Weele, 1998,271):

Naraščajoče povezovanje (skupnih) materialnih potreb. Podjetja z več

proizvodnimi obrati na splošno težijo k povezovanju ali centralizaciji svoje nabavne dejavnosti, da bi tako znižala materialne stroške.

Povezovanje nabave z vodenjem logistike. Z razširjanjem računalniške obdelave podatkov se čedalje bolj širi tudi povezovanje nabavne funkcije z vodenjem logistike.

31

Zgodnja vključitev v razvijanje izdelka in procesa. Zgodnja vključitev nabave v razvoj novih izdelkov in proizvodnih procesov lahko zaradi poenostavitve oblikovanja izdelka in iskanja novih materialov in dobaviteljev pripomore k občutnemu znižanju stroškov.

Kompenzacijska menjava. Podjetja, ki izvažajo velik del svojih končnih izdelkov, imajo čedalje več opravka z obveznimi protinakupi, ki jih vključujejo v poslovne sporazume kot osnovni pogoj za prodajo. V teh primerih nabavni oddelek zgodaj vključijo v pogajanja o prodaji, zato da razišče in najde koristne materiale.

Čedalje višja stopnja zavesti o kakovosti. Poudarek, ki ga dajejo številna proizvodna podjetja kakovosti izdelkov in proizvodnih procesov, pomembno vpliva na vodenje nabave in oskrbe. Kupce vse bolj ocenjujejo glede stopnje zavrnitve dobave materiala. Zato so pri izbiri dobaviteljev večinoma uveljavili preventivni pristop. Pred sklepanjem pogodb z dobavitelji skrbno ovrednotijo njihovo organizacijo in kakovost.

Organizacijska ločitev funkcije dogovarjanja od funkcije naročanja in prevzema. Računalniško naročanje omogoča prenos izvajalnih nabavnih dejavnosti na porabnike nabavljenega materiala, to je na notranje oddelke. To bo učinkovito le, če bodo notranji kupci vedeli, kako so urejena naročila in pogodbe. Boljša avtomatizacija nabave na splošno omogoča boljše povezovanje planiranja materialnih potreb na eni in funkcijo naročanja na drugi strani.

2.8 Pomembnost nabavnega osebja Izbira kvalitetnega nabavnega osebja je ključnega pomena za učinkovito delovanje nabavnega procesa, saj je prav osebje vezni člen do dobaviteljev, hkrati pa mora biti osebje izredno fleksibilno tudi v odnosih znotraj podjetja Kljub temu, da je prispevek, ki ga ima računalnik pri vseh dejavnostih, velik, je uspešna nabava odvisna predvsem od ljudi, ki so zaposleni v njej (povzeto po Završnik, 2000, 51). Uspešna nabavna aktivnost je odvisna od sposobnosti, znanja in naporov osebja. Nabava v novejšem času vključuje bolj kompleksne in zahtevne naloge, zato je potrebna visoka raven pristojnosti in sposobnosti nabavnega osebja. Kadri, ki se ukvarjajo s strateškim managementom v nabavi, morajo imeti sposobnost strateškega razmišljanja in načrtovanja predvsem pri izbiri strategij nabave in vodenju nabavnega procesa. Potrebna je modrost pri kreiranju idej in analitičen um za razumevanje dinamičnega okolja. Ljudje na zahtevnejših delovnih mestih potrebujejo tudi širše razumevanje vseh vidikov nabavnega procesa, da bi lahko cenili povezave med različnimi stopnjami in da bi lažje oblikovali nabavne plane. Za uspešno delovanje v strateškem managementu nabave morajo biti sposobni vzpostaviti komunikacijske povezave z drugimi funkcijami. Človeški viri postajajo ključno konkurenčno orodje organizacij, ki se soočajo z izzivi tretjega tisočletja. Uspešna podjetja se zavedajo, da je potrebno veliko skrb posvetiti pridobivanju in selekciji kadrov, v našem primeru nabavnega osebja.

32

3 IZBIRA IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV

3.1 Postopki za izbiro dobavitelja V okviru raziskave nabavnega trga ima raziskava dobaviteljev najbolj konkretno nalogo: na domačem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potrebnim materialom (povzeto po Završnik, 2001, 46). Izbira dobavitelja je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. Vrste informacij, ki jih moramo poznati pri izbiri dobavitelja in do katerih pridemo s pomočjo raziskave dobaviteljev, so:

velikost ali proizvodne zmogljivosti (vključno stopnja izkoriščanja), lokacija tovarne, tehnologija, značilnosti podjetja (starost, stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa,

management, itd.), delovna sila (kvalificiranost delavcev, vpliv sindikata), vodstvo podjetja (sposobnost, sodelovanje), finančno stanje in izgledi, cene in drugi prodajni pogoji, reference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov, pomoči v sili.

Podjetje, ki nabavlja, skuša na tej stopnji določiti najustreznejše dobavitelje. Pri tem si pomaga s poslovnimi imeniki, s podatki na internetu, s priporočili drugih organizacij, s spremljanjem poslovnih oglasov in z udeležbo na poslovnih predstavitvah. Dobavitelj mora zagotoviti, da je naveden v poglavitnih imenikih, da ima ažurno oblikovane spletne strani na internetu, izpeljati mora ustrezne oglasne in promocijske dejavnosti ter poskrbeti za svoj ugled na tržišču. Po opravljeni raziskavi potencialnih dobaviteljev sledi postopek za izbiro dobavitelja:

1. Vodja nabave prouči vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih. 2. Vodja nabave skupaj z ocenjevalno skupino (predstavniki drugih funkcij v

podjetju) določi kriterije za izbiro dobaviteljev: o kakovost materiala, o cena, o dobavni roki, o dobavni in plačilni pogoji (minimalne količine za

naročilo, rok plačila), o proizvodne zmogljivosti, o zaloge dobavitelja, o servis, o image, o finančna moč, o kulanca (poslovna uslužnost pri reklamacijah), o fleksibilnost glede sprememb naročenih količin.

33

3. Sledi neformalno zbiranje izločitvenih informacij, da se na začetku postopka izločijo očitno neprimerni kandidati dobaviteljev. Tu so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivostih, tehnologiji in proizvodnih potencialih dobaviteljev.

4. Neizločene dobavitelje je treba podrobno proučiti, in sicer na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov.

5. Odgovore pregleda vodja nabave z ekipo sodelujočih. 6. Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki se zdijo primerni za kritje

materialnih potreb podjetja in kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Ocenjevalna skupina si ogleda obrate dobavitelja in se pogovarja z vodilnimi v podjetju.

7. Ocenjevalna skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.

3.2 Poslovni odnosi z dobavitelji Z vsakim od izbrane skupine potencialnih dobaviteljev začne podjetje poslovno komunicirati z namenom izbrati najboljšega. Nabavni oddelek pošlje izbranim dobaviteljem povpraševanje, jih prosi za ponudbe in se po potrebi z njimi pogaja. Pogajanje se lahko nanaša na posamezne ali vse sestavine ponudbe. Vsebina pogajanj je odvisna od materiala, ki ga kupujemo (Potočnik, 2002, 174). Komercialni in pravni pogoji se zaradi različnih običajev, poslovne kulture podjetja, tržnih razmer, značilnosti materiala itd. pogosto razlikujejo, zato ovirajo uporabo standardnih obrazcev pogodb. Pogajanje in sklepanje prodajne pogodbe sta jedro nabavnega poslovanja. Dobavitelj in odjemalec morata pri tem upoštevati naslednja načela:

ravnati morata kot "dober gospodar"; spoštovati zakonitost; poslovati po dobrih poslovnih običajih; upoštevati sodne in arbitražne sklepe v podobnih primerih.

Pogajanja se ne nanašajo samo na ceno, ampak na vse prvine, ki so bistvene za sklenitev pogodbe. Pogosto so kakovost in zanesljivost nabave, pa tudi poprodajne aktivnosti, odločilnejše prvine nabavnih pogajanj kot cene in plačilni pogoji. Pogajanje naj bi omogočilo sklenitev ugodnega posla za obe strani, zato ga opredelimo kot proces, katerega cilj je reševanje problemov dveh ali več strani na način, ki bo koristil vsem. Ishikawa (1989,143) navaja štiri poglavitne korake, ki označujejo izbor in vzgojo dobavitelja:

pripravljalni razgovori – v teh razgovorih se načelno kupec pogovarja z dobaviteljem za preskus v določenem obdobju. To se pravi po selekciji dobavitelja in po tem, ko je bila na osnovi razgovorov podpisana pogodba. V času teh pripravljalnih razgovorov kupec prouči situacijo in se odloči, ali bo nadaljeval razgovore z istim dobaviteljem ali ne.

uradni razgovori – potrjujejo dejstvo, da se obe strani zanimata za sodelovanje in da jima ustreza, če se bodo dogovori o kupovanju nadaljevali za dolgo obdobje. Dobavitelj si mora pri tem stalno prizadevati izboljševati kakovost, ceno in

34

učinkovitost opreme. Z druge strani mora kupec dobavitelja obveščati o stanju in mu pomagati, če to zahteva. Kupec mora nadaljevati s preverjanjem, ali je prav ta dobavitelj tisti, s katerim se bo tudi v prihodnosti dogovarjal ob polnem zaupanju.

začasna ukinitev trgovanja – je med obema strankama možna, postavljena pa je tudi norma za nadaljevanje razgovorov. Do začasne ukinitve trgovanja lahko pride, če obstaja eden od naslednjih pogojev:

- če je redno dobavljeno blago slabše kakovosti, so napake na materialu; - če se zdi, da se pogostost napak ne bo zmanjšala, - če blago ni dostavljeno pravočasno in če predvidevamo, da se metode

odpreme ne bodo izboljšale; - če no mogoče uveljaviti metod za zmanjšanje stroškov, kot je bilo

predvideno; - če postane vodenje pri dobavitelju tako neustrezno, da obstaja nevarnost, da

odpove. vzgoja dobaviteljev – je pomembna naloga kupcev. Na Japonskem je mnogo

dobaviteljev, ki sami niso dovolj trdni. Če nimajo učinkovitega vodenja ali obvladovanja kakovosti, mora kupec sam ustvariti pogoje in jih usmeriti na ta področja. Kupec lahko obiskuje dobavitelje, sodeluje pri presoji za kakovost in določa smernice. Na splošno je potrebno najmanj tri leta, da naredimo iz povprečnega dobavitelja dobrega. Vodstvo kupca mora vzpostaviti dolgoročno politiko in se odločiti za vzgojo svojih dobaviteljev za dolgoročno uspešnost na obeh straneh.

3.3 Ocenjevanje dobaviteljev Podjetje ob sami izbiri dobavitelja le-tega tudi oceni po vnaprej pripravljeni lestvici ter ga skladno s to oceno uvrsti na listo sposobnih dobaviteljev. Ponovno ga ocenjuje periodično – enkrat letno oziroma pogosteje, če okoliščine to zahtevajo. Ocenjevalna skupina je sestavljena iz članov nabavnega oddelka, članov oddelka za kakovost in članov tehničnega oddelka. Ocenjevanje dobaviteljev poteka na štirih različnih ravneh (Potočnik, 2002, 202):

• raven materiala – vhodna kontrola in kontrola kakovosti pokažeta, koliko dobaviteljev material ustreza zahtevam glede kakovosti;

• procesna raven – predmet kontrole je dobaviteljev proizvodni proces; • raven sistema zagotavljanja kakovosti – kontrola organizacije kakovosti; • raven podjetja – to je najvišja raven preverjanja. Pri tem načinu upoštevamo

boniteto in finančne vidike ter usposobljenost dobaviteljevega vodstva. Metode za ocenjevanje dobaviteljev so subjektivne in objektivne. Subjektivne so tiste, kadar ocenjujemo na podlagi osebnih presoj in izkušenj, objektivne pa tiste, s katerimi kvantificiramo odnose z dobavitelji. Na podlagi slabe ocene dobavitelja lahko izločimo oziroma ga opozorimo na odstopanja.

35

4 POLITIKA, STRATEGIJE, PLANIRANJE IN KONTROLA NABAVE

4.1 Politika in strategija podjetja Pri ustanavljanju podjetja in v njegovem razvoju ima planiranje politike podjetja temeljni in izhodiščni pomen (Belak,1999, 76). Planiranje obojega – ustanovitve in razvoja podjetja – začenjamo zato vedno s snovanjem in oblikovanjem politike ter odločanjem o njej. Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Pojem poslovna politika se nanaša na sprejemanje odločitev za uresničevanje načrtovanih ciljev, ki jih želi podjetje doseči v določenem obdobju, na izbiro metod, poti in sredstev za uresničitev teh ciljev ter kontrolo izvajanja odločitev. Na oblikovanje poslovne politike podjetja vplivajo številni dejavniki. Med njimi so najpomembnejši:

zunanji dejavniki: naravni pogoji, predpisi, lastniška struktura, trg ipd; notranji dejavniki: razpoložljive zmogljivosti, način proizvodnje, način vodenja,

strokovnost zaposlenih, finančna moč itd. Strateško vodenje podjetja se nanaša na oblikovanje, izvedbo in vrednotenje strategij za dosego ciljev podjetja (povzeto po Potočnik, 2002, 92). Strateško načrtovanje je proces določanja poslanstva in ciljev podjetja na podlagi usklajevanja njegovih virov s priložnostmi in nevarnostmi v poslovnem okolju. Strateške načrte mora podjetje razčleniti na podrobnejše operativne načrte, da bi lahko z njimi uresničilo strateške cilje. Operativni načrti se nanašajo na posamezna funkcijska področja, npr. nabavo, proizvodnjo, prodajo, finance, in so praviloma kratkoročni. Podjetje opredeljuje, uresničuje in ocenjuje strategije na štirih ravneh:

strategija odnosa do okolja, strategija podjetja ali korporacijska strategija, strategija strateške poslovne enote, funkcijska strategija.

4.2 Politika in strategija nabave Nabavna politika je del poslovne politike podjetja (povzeto po Potočnik, 2002, 125). Nanaša se na uresničevanje nabavnih ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebni za doseganje nabavnih ciljev, odločanje o nabavi ter kontrolo uresničevanja ciljev. Nabavna politika je tesno povezana s proizvodno, finančno, kadrovsko in prodajno politiko. Med seboj so soodvisne, to pomeni, da se spremembe v eni funkcijski politiki nujno odrazijo v ostalih politikah. Jedro nabavne politike je odločanje o vseh najpomembnejših nabavnih dejavnostih. Odločanje o nabavi temelji na proučevanju nabavne problematike in predvidevanju možnih rešitev. Uspešno oblikovanje nabavne

36

politike zahteva dobro poznavanje tržnih razmer in nabavnih pogojev ter poznavanje potreb po materialu, kar se kaže v cenejšem nabavljanju in zmanjševanju nabavnega tveganja. Zato mora nabavni oddelek poleg kakovosti, cene, količine in drugih nabavnih pogojev pri oblikovanju nabavne politike upoštevati:

- stalnost dobav za pravočasno zadovoljitev potreb proizvodnje, - nabavo po minimalnih stroških pri zahtevanih standardih kakovosti in rokih

dobave, - zaupanje dobaviteljev s korektnim poslovanjem, točnimi plačili, nudenjem pomoči,

sorazmerno delitvijo dobička pri skupnih poslih ipd. Nabava se ukvarja s strateškimi vprašanji, zato je napovedovanje, dolgoročno planiranje in realizacija ciljev podjetja tako pomembno (Trim, 1994, 93). Raziskovalci znotraj ali zunaj nabavne funkcije naj bi del svojega časa posvetili zbiranju informacij in analiziranju trendov. Eno izmed uporabnih raziskovalnih področij so nadomestni materiali in njihova razpoložljivost. Nabavno planiranje lahko gradi nove razvojne smernice ter s tem zagotavlja strateško naravnanost podjetja. Nabavno strategijo lahko opišemo kot skupek pravil, ki vodijo (usmerjajo) nabavna prizadevanja podjetja v določenem času in se odzivajo na spremembe konkurenčnega okolja (povzeto po Završnik, 2001, 27). Istočasno pa omogočajo podjetju, da lahko učinkovito in dobičkonosno izkoristi prednosti oziroma priložnosti. Nabavni oddelek mora pri oskrbi različnih materialov, storitev in investicijske opreme slediti različnim nabavnim strategijam hkrati. Vodstvo nabave lahko izbira med naslednjimi strateškimi možnostmi:

1. strategije iskanja virov (dobaviteljev) – vodja nabave se vsak dan srečuje z vprašanjem, iz katerih virov bo nabavil material, ki ga potrebuje. Da bi se lažje odločil in dosegel dosledno izvajanje na dolgi rok, mora razviti takšno nabavno strategijo, ki bo predstavljala usklajen strateški okvir in pomagala predvideti odgovore na naslednja vprašanja: - narediti ali kupiti? - najeti ali kupiti? - kupiti nabavne vire? - koliko dobaviteljev? - domači ali tuji viri? - lokalni ali nacionalni viri? - dobava od posrednikov ali proizvajalcev?

2. strategije glede časa nabave – poglavitna naloga nabave je, da nabavi zahtevani

material ob pravem času. Ključno orodje nabavnega osebja so napovedi, ki vključujejo nabavne vzor