strategic management by asst prof.boontawan wingworn

การจั�ดการเชิงกลยุ ทธ์�Strategic Management

Assist Prof. Dr. Boontawan Wingworn

[email protected]

Competitive Advantage

CompetitiveAdvantage

CostCompetitiveness

SpeedQuality

Innovation

External Environment

Laws andpolitics

Economy

Technology

DemographicsSocialvalues

MacroenvironmentCompetitiveEnvironment

OrganizationSuppliers

NewEntrants

SubstitutesRivals

Buyers

Element of Environment Analysis

Socialanalysis

Laboranalysis

Industry andmarket analysis

EnvironmentalAnalysis

Competitoranalysis

Technologicalanalysis

Macroeconomicanalysis

Political andregulatory analysis

แนวคิ�ดพื้�นฐานของการจั�ดการเชิ�งกลยุ�ทธ์�

What business are you in? Where do you want to go? Factor of Environment Resources allocation Achievement of objective

Decision making Strategic decision

Managerial decision Technical decision

Leadership 1. Avoid domination 2. Encourage input 3. Avoid groupthink and satisficing 4. Remember goals

Effective GroupDecision Making

Constructive Conflict 1. Air legitimate differences 2. Stay task-focused 3. Be impersonal 4. Play devil’s advocate

Creativity 1. Brainstorm 2. Avoid criticizing 3. Exhaust ideas 4. Combine ideas

A strategy can be viewed as the relationship between an organization and its environment.

Organization Change

Strategy

Core CompetenciesRelationships

Situation Analysis

Business Definition

Organizational Dynamics

TechnologySuppliers

Positioning

Maneuvers

Specialized Knowledge &

Skills

Business/Care Processes & Techniques

Internal

External

Customers

Network Alliances

What is Strategy ? Michael E. Porter., HBR, Nov. – Dec. 1996.

Operational effectiveness

ด�าเนินิการให้�บั�งเกดผลด�กว่�า ในิก�จักรรมเด�ยุวก�บ คู่��แข่�ง

Strategy ด�าเนินิการให้�บั�งเกด

ผลด�กว่�า ด�ว่ยุกจักรรมท�!แตกต�างจัากคู่��แข่�ง

ด�าเนินิการให้�บั�งเกดผลด�กว่�า ด�ว่ยุกจักรรมท�!เห้ม#อนิก�นิ แต�ว่ธ์�การแตกต�างก�นิ

"Strategy is not a detailed plan or program of instructions; it is a unifying theme that gives coherence and direction to the actions and

decisions of an individual or organization."

Integrated Strategy

emphasizing both strategic positioning and superior execution capabilities.

1. Speed : important in the e-economy, where being first in the market with a value proposition

2. Learning and renewal : creates a "living" strategy that stimulates innovation and builds organizational resilience over time

3. Leadership and ownership : vision, and journey must be

built in from the start of the formulation 4. Capabilities : the heart of competitive success 5. Business modeling : to prioritize goals, obtain and sustain

commitment, and guide the implementation. Dynamic analysis of options, scenarios, and ranges of assumptions makes a positive outcome more certain.

A new direction in strategic planning

1. Check Position “ ”โดยุ ผ��นิ�าการเปล�!ยุนิแปลง แสว่งห้าและสร�างบัรรท�ดฐานิว่�าองคู่�กรข่องเราอยุ��ในิ

สถานิะใด มาตรการในิการเปร�ยุบัเท�ยุบัก�บัห้นิ�ว่ยุงานิอ#!นิ

พิจัารณาคู่ว่ามก�าว่ห้นิ�าในิการด�าเนินิงานิข่องเรา 2. Communicate Position

เป-นิการส#!อสารให้�ทราบัถ.งสถานิะองคู่�กรแก�ภายุนิอก เพิ#!อให้�ทราบัผลการด�าเนินิงานิว่�าเราเด�นิด�านิใด

ระบับัการจั�ดการเชิงกลยุ ทธ์� แบับัม �งระบับัการจั�ดการเชิงกลยุ ทธ์� แบับัม �งเนิ�นิผลส�มฤทธ์1 เนิ�นิผลส�มฤทธ์1 ด�ว่ยุ ด�ว่ยุ Balanced Scorecard Balanced Scorecard

3.Confirm Priority โดยุ บัรห้ารท�2งองคู่�กร“ ” ก�าห้นิดกรอบัเว่ลา ทร�พิยุากร ว่ธ์�การบัรห้าร

ภายุในิ และคู่ว่ามส�มพิ�นิธ์�ก�บัภายุนิอก การพิจัารณางบัประมาณ โดยุนิ�าผลส�มฤทธ์1ข่อง

งานิเป-นิต�ว่แปรห้ล�ก คู่ว่ามชิ�ดเจันิในิเกณฑ์�การต�ดสนิใจัทางการ

บัรห้ารทร�พิยุากร 4.Compel Progress โดยุ แผนิการตดตาม“

ประเมนิเป-นิระบับั” กระต �นิให้�เกดคู่ว่ามก�าว่ห้นิ�าในิการพิ�ฒนิา การส�งเสรม ห้ร#อม�ข่�อม�ลพิ#2นิฐานิในิการให้�รางว่�ล

กลยุ ทธ์� (Strategy) คู่รอบัคู่ล ม

ว่ถ�ทาง ห้ร#อ แนิว่ทางท�!ถ�กก�าห้นิดข่.2นิ เพิ#!อจั�ดสรร และว่างต�าแห้นิ�ง ก�าล�ง ทร�พิยุากร ทาง ทห้าร ในิสนิาม ด�ว่ยุจั ดม �งห้มายุแห้�งการพิชิต

เป5าห้มายุระยุะส�2นิ เป5าห้มายุระยุะยุาว่ การสร�างและพิ�ฒนิาว่ธ์�ปฏิบั�ต ตลอดจันิการระดม

และจั�ดสรรทร�พิยุากรเพิ#!อให้�สามารถบัรรล ถ.งซึ่.!งเป5าห้มายุท�!ได�ถ�กก�าห้นิดไว่�อยุ�างม�ประสทธ์ผล

ล�กษณะกลยุ ทธ์�ท�!ด� 10 ประการ1 . เป5าห้มายุท�!ก�าห้นิดข่.2นิในิกลยุ ทธ์� อยุ��ในิระด�บัท�!จัะ

บัรรล ถ.งได� 2. นิโยุบัายุ ตลอดจันิว่ถ�ทางในิทางปฏิบั�ตซึ่.!งก�าห้นิดไว่�

ในิกลยุ ทธ์�นิ�2นิ คู่รอบัคู่ล มท กๆ เป5าห้มายุ และเป-นิไปในิทศทางท�!สอดคู่ล�องและสนิ�บัสนิ นิซึ่.!งก�นิและก�นิ

3. กลยุ ทธ์�ท�!พิ�ฒนิาได�ใชิ�ประโยุชินิ�จัาก โอกาส “ ”4. กลยุ ทธ์�ท�!พิ�ฒนิาได�ก�าห้นิดข่.2นิเห้มาะสมก�บัการปร�บั

ต�ว่ก�บัคู่ว่ามเส�!ยุง ห้ร#ออ ปสรรคู่ภายุนิอก5. เป5าห้มายุ ว่ถ�ทางเพิ#!อบัรรล เป5าห้มายุเห้มาะสมก�บั

จั�งห้ว่ะและสถานิการณ�

ล�กษณะกลยุ ทธ์�ท�!ด� 10 ประการ6. เป5าห้มายุ ว่ถ�ทาง ม�คู่ว่ามเห้มาะสมก�บัก�าล�ง คู่ว่าม

สามารถห้ล�ก7. เป5าห้มายุ ว่ถ�ทาง ม�คู่ว่ามเห้มาะสมก�บั จั ดแข่<ง และ

แนิว่โนิ�มคู่ว่ามนิ�าสนิใจัในิอ ตสาห้กรรม 8. เป5าห้มายุ ว่ถ�ทาง ม�คู่ว่ามสอดคู่ล�องก�บัท�ศนิคู่ต คู่�า

นิยุมและคู่ว่ามเชิ#!อข่องผ��นิ�าองคู่�กร ตลอดจันิผ��ร �บัผดชิอบัระด�บัผ��นิ�า

9. ผ��ร �บัผดชิอบัระด�บัผ��นิ�า และผ��ปฏิบั�ตท�!ส�าคู่�ญม�คู่ว่ามเข่�าใจัอยุ�างถ�องแท�ในิยุ ทธ์ศาสตร� เป5าห้มายุ ว่ถ�ทาง

1 0 .โคู่รงสร�างการจั�ดการ และการบัรห้ารม�การปร�บัให้�สอดคู่ล�องก�บักลยุ ทธ์�ท�!ก�าห้นิด

Strategic Management Process

Establishmentof mission,vision, and

goals

Analysis ofexternal

opportunitiesand threats

Analysis ofinternal

strengths andweaknesses

SWOT analysisand strategyformulation

Strategyimplementation

Strategiccontrol

กระบวนการจั�ดการเชิ�งกลยุ�ทธ์�

การว�เคิราะห์�สภาพื้

แวดล"อม

การว�เคิราะห์�สภาพื้

แวดล"อม

การก#าห์นดกลยุ�ทธ์�

การน#ากลยุ�ทธ์�ไป

ปฏิ�บ�ติ�

การคิวบคิ�มกลยุ�ทธ์�

ข"อม(ลยุ"อนกล�บ

1 .การว่างแผนิ (STRATEGY FORMULATION)

2. การนิ�าแผนิไปปฏิบั�ต (IMPLEMENTATION)

3. การตดตามและประเมนิผล (EVALUATION & CONTROL)

กระบวนของการจั�ดการเชิ�งกลยุ�ทธ์� ประกอบัด�ว่ยุ 3 ข่�2นิตอนิ คู่#อ

STRATEGY FORMULATION

StrategicPlan

IMPLEMENTATION BalancedScorecard

EVALUATION

& CONTROLBudget &

Incentives Scheme

Competitive Environment

Rival firms

Newentrants

Suppliers Customers

Substitutes

Step 4: Strategy formulation (cont.)– Corporate strategy - identifies the set of businesses, markets, or

industries in which the organization competes and the distribution of resources among those businesses

• concentration strategy - focuses on a single business competing in a single industry

• vertical integration - expands the domain of the organization into supply or distribution channels

• concentric diversification - moving into businesses that are related to the company’s original core business

• conglomerate diversification - expands into unrelated businesses

Step 4: Strategy formulation (cont.)– Business strategy - defines the major actions used to build

and strengthen competitive position within an industry• low-cost strategy - attempt to be efficient and offer a standard, no

frills product– useful for companies that are large and take advantage of economies of

scale in production or distribution

– organization must be the cost leader in its industry

– must offer a product that is acceptable to customers

• differentiation strategy - attempt to be unique in its industry or market segment along some dimensions that customers value

– position based on high product quality, excellent marketing and distribution, or superior service

Step 4: Strategy formulation (cont.)– Functional strategy - implemented by each functional

area of the organization to support the business strategy• ensures that departments operate in a manner that is

consistent with business strategies

Step 5: Strategy implementation– organizations are adopting a comprehensive view of

implementation– organizations currently are applying a participative

strategic management process to implementation

พิ#2นิฐานิการจั�ดการเชิงกลยุ ทธ์� แผนิท�!จั�ดท�าข่.2นิ ห้ร#อการก�าห้นิดกจักรรม เพิ#!อ

ให้�องคู่�กรบัรรล คู่ว่ามม �งห้มายุท�!ต�องการ

VisionMission

GoalObjective

PlanPolicy

Intended Strategy

Realized Strategy

กจักรรมกระบัว่นิการด�าเนินิงานิ

ผลล�พื้ธ์�ติ�วชิ�ว�ด

1.2.3.4.

1.2.3.4.

characteristics of a successful strategy

1. Goals should be single-minded, simple, and have a long-term orientation, which requires "commitment, consistency, and dedication."

2. a deep understanding of the competition

3. Formulation of a strategy should entail being realistic regarding the available resources, which means knowing the strengths and weaknesses of an organization.

4. implementation is everything.

1 . กลยุ�ทธ์�ระด�บ Societal-Level • How shall we endeavor to meet society’s expectations of us?

2. กลยุ�ทธ์�ระด�บ Corporate-Level • Needed for organizations with more than one line of business.• Answers the question: In what set of businesses should we be?• Integrates Business-Level Strategy

3. กลยุ�ทธ์�ระด�บ Business-Level Strategy: Same thing as Divisions, or SBUs

• Answers the question: How should we compete in each of our businesses?

• For organizations with only one line of business, Business-Level Strategy = Corporate-Level Strategy

• For organizations in multiple businesses, each Division or Strategic Business Unit (SBU) will have its own strategy defining the products or services that it will offer, customers it wants to reach.

• An SBU represents a single business or collection of businesses in a multi-business firm, to aid planning. Each SBU has its own distinct mission and competitors, allowing it to formulate strategy that is independent of other lines of business in the larger organization.

4. กลยุ�ทธ์�ระด�บ Functional/Departmental-Level Strategy

ระด�บของ Strategyระด�บของ Strategy

Situation Analysis

ร� �ตนิ ร� �คู่นิ ร� �ประมาณ ร� �กาล ร� �เทศะ ร� �เรา ร� �เข่า โยุ นิโส มนิสการ

Making subjective decisions based on objective information

Strategic Analysis and Choice

StrategicPlan

BalancedScorecard

Budget &Incentives Scheme

Good strategists use game theory

if I do A, and he or she will do B, then I will do C, so where do we each end up?

A good strategy should help an organization be consistent in its decisions in the short- and long-term, and it helps communicate and coordinate decisions, particularly in large, complex organizations.

For many organizations, a mission statement may help communicate its strategy.

ป>จัจั�ยุท�!ม�ผลกระทบัต�อการสร�างห้ร#อประกอบัก�นิเป-นิแผนิกลยุ ทธ์�

คู่ว่ามสามารถในิการประเมนิ จั ดอ�อนิ และจั ดแข่<งข่ององคู่�กร

คู่ว่ามสามารถในิการประเมนิ จั ดอ�อนิ และจั ดแข่<งข่ององคู่�กร

ว่เคู่ราะห้�สภาพิแว่ดล�อมเพิ#!อก�าห้นิดโอกาสทางธ์ รกจั ห้ร#อคู่ว่ามเส�!ยุง

การประเมนิท�ศนิคู่ต คู่�านิยุม และคู่ว่ามเชิ#!อข่องผ��นิ�าในิองคู่�กร

การประเมนิท�ศนิคู่ต คู่�านิยุม และคู่ว่ามเชิ#!อข่องผ��นิ�าในิองคู่�กร

การตระห้นิ�กถ.งข่�อจั�าก�ดทางส�งคู่ม และกฎห้มายุ

การตระห้นิ�กถ.งข่�อจั�าก�ดทางส�งคู่ม และกฎห้มายุ

การสร�างกลยุ ทธ์�ป>จัจั�ยุภายุในิองคู่�กร ป>จัจั�ยุภายุนิอกองคู่�กร

To make critical strategic decisions

* Understand the environment;* Articulate assumptions about the various changes

that could occur;* Assess their ability to make changes needed to

thrive under managed education* Integrate managed education initiatives with the

organization's overall vision and strategic plan; and

* Ensure that the plan supports the long-term financial viability of the organization.

The Strategy Formulation Analytical Framework (Tools and Matrix)

State 1: The Input Stage

External Factor Competitive Internal Factor

Evaluation (EFE) Profile Evaluation (IFE)

Matrix Matrix Matrix

Stage 2: The Matching Stage

Threats-Opportunities- Strategic Position and Boston Consulting Internal-External Grand Strategy

Weaknesses-Strengths Action Evaluation Group (BCG) (IE) Matrix Matrix

(TOWS) Matrix (SPACE) Matrix Matrix

Stage 3: The Decision Stage

Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

State 1: The Input Stage

External Factors EvaluationEFE

Threat

Opportunity

ก#าห์นดประเด+น

คิ#านวณน#าห์น�ก

TOWS

Change•PEST•Market Dynamic

Customer•Demand•Expectation

Competition•General potential future C / C from substitute product•Aggressiveness C creative / C effective •Capability Competitive Ability (financial+people+asset)

Company•Core competency

Development Tool

Customer value is achieved through:

Innovativeproduct and

service design

Low-cost production

and delivery

High-quality products and

services

Diagnosing major opportunities for function re - engineering

Markets and customers

Process

System

People and culture

Products and services

Catalyst for change

Suppliers

Structure

Where we need to be

Where we are now

Choice of Mode Entry

Exporting Licensing FranchisingJoint

Venture

Whollyowned

subsidiary

Loss of controlover technology

Loss of controlover quality

Loss of controlover technology

Conflict betweenpartners

High cost

High risk

No low-costsites

High trans-portation costs

Tariff barriersDis

adva

nta

ges

Maintainscontrol overtechnology

Maintainscontrol overoperations

Local knowledge

Shared costsand risks

May be theonly option

Lowerdevelopmentcosts

Lower politicalrisk

Lowerdevelopmentcosts

Lower politicalrisk

Scaleeconomies

Consistentwith pureglobal strategy

Ad

van

tage

s

EFE Matrix Key External Factors

Weight

Rating

Weighted Score

Opportunities There is an increasing demand for prepared food 0.08 4 0.32 There is an increasing demand for chicken 0.07 4 0.28 Exporting and/or processing chicken to other nations can be done

0.05 3 0.15

Chicken has a significant price advantage over other meats

0.05 3 0.15

There is a new treatment to reduce salmonella in chicks

0.04 2 0.08

Technology offers possible improvements 0.03 2 0.06 Additional improvements are possible through genetic research

0.03 2 0.06

The economy is booming 0.03 4 0.12 Possible Pilgrim’s Pride can be integrated further 0.02 3 0.06 Threats There is strong competition, especially from Tyson 0.09 3 0.27 Industry is characterized by slim profit margin 0.08 1 0.08 Profit is subject to price fluctuations of grain 0.07 2 0.14 The industry still has aspects of a commodity industry

0.06 3 0.18

Salmonella scares crop up frequently 0.06 2 0.12 Industry is highly labor-intensive 0.06 2 0.12 The reputation of chicken industry isn’t good 0.05 3 0.15 Growers have increased bargaining power 0.05 2 0.10 There is increased governmental regulation 0.04 2 0.08 Working conditions of employees has receive bad publicity

0.04 2 0.08

Total 1.00 2.60

การแข่�งข่�นิ Competitionโปรดกรอกข่�อคู่ว่ามส�2นิๆ 5 ประเด<นิ ตามล�าด�บั ลงในิกระดาษท�!เตร�ยุมไว่�เม#!อได�ฟั>งการบัรรยุายุจับัลงในิชิ�ว่งนิ�2ใคู่รคู่#อคู่��

แข่�ง.............................

1 . เข่าประสบัคู่ว่ามส�าเร<จัด�านิ......................

2. เข่าประสบัคู่ว่ามส�าเร<จัด�านิ......................




ใคู่รคู่#อคู่��แข่�ง...................1 . เข่าประสบัคู่ว่ามส�าเร<จั

ด�านิ...................... 2. เข่าประสบัคู่ว่ามส�าเร<จั

ด�านิ......................3. เข่าประสบัคู่ว่ามส�าเร<จั



ด�านิ......................

Competitive Profile Matrix

Critical Success Factors

Weight Rating Weighted Score

Rating Weighted Score

Rating Weighted Score

Market Share

0.3 3 0.9 4 1.2 3 0.9

Financial 0.3 2 0.6 4 1.2 3 0.9Consumer Loyalty

0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6

Price 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3Product Quality

0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1 2.5 3.8 3

Tyson WLR Pilgrim’s

1. Marketing

2. Management of Regulation

3. Finance

4. Managerial Control System

5. Human Resource Management

6. Operations Management

7. Leadership Philosophy

7 Critical Success Factors

Internal Factors EvaluationIFE

Strength

Weakness

ก#าห์นดประเด+น

คิ#านวณน#าห์น�ก

An organization’sstrengths andweaknesses

depend upon:

Balancesheet assets

Brand namesand employees

Asset structure

Ability to innovate and

change

Relations with customers

and suppliers

แนิว่ทางการว่เคู่ราะห้�ศ�กยุภาพิภายุในิท�าได� 3 แนิว่ทาง คู่#อ

1 .จัากป>จัจั�ยุห้ล�กแห้�งคู่ว่ามส�าเร<จั(Critical Success Factor)

2. ห้�ว่งโซึ่�แห้�งคู่ ณคู่�า Value Chain

3. Balanced Scorecard

Development Tool

กล"องถ่.ายุร(ปแผนท�/ด�นสอเคิร�/องม�อส�/อสาร Internal

Strategic Round

ExternalStrategic

Round

Strategic Review MeetingStrategic Review Meeting

จั ดแข่<ง Strengthโปรดกรอกข่�อคู่ว่ามส�2นิๆ 5 ประเด<นิ ตามล�าด�บั ลงในิกระดาษท�!เตร�ยุมไว่�เม#!อได�ฟั>งการบัรรยุายุจับัลงในิชิ�ว่งนิ�21 .จั ดแข่<งด�านิ.......................................

2 .จั ดแข่<งด�านิ.......................................

3. จั ดแข่<งด�านิ.......................................

4. จั ดแข่<งด�านิ.......................................

5. จั ดแข่<งด�านิ.......................................

จั ดอ�อนิ Weaknessโปรดกรอกข่�อคู่ว่ามส�2นิๆ 5 ประเด<นิ ตามล�าด�บั ลงในิกระดาษท�!เตร�ยุมไว่�เม#!อได�ฟั>งการบัรรยุายุจับัลงในิชิ�ว่งนิ�21 .จั ดอ�อนิด�านิ.......................................

2 .จั ดอ�อนิด�านิ.......................................

3 .จั ดอ�อนิด�านิ.......................................

4 .จั ดอ�อนิด�านิ.......................................

5 .จั ดอ�อนิด�านิ.......................................

IFE MatrixWeighted

ScoreStrengths

A broad range or products 0.12 4 0.483rd largest producer 0.12 3 0.36Mexico position 0.08 3 0.24Bo’s experience 0.08 4 0.32Brand awareness 0.08 4 0.32Geographical location 0.06 3 0.12$1.4 billion sales 0.06 4 0.24Stays close to customers 0.06 4 0.24Develops new products 0.06 4 0.24WeaknessesHigh cost of goods sold 0.1 1 0.1Bo’s exodus 0.06 2 0.12Difficult to buy other companies

0.06 1 0.06

2 percent 1999 sales growth 0.04 1 0.04Chicken only 0.02 2 0.04

TOTAL 1 2.92

Key Internal Factors Weight Rating

Stage 2: The Matching Stage

ตรรกะ สร�างสรรคู่� รอบัคู่อบั ชิ�ดเจันิ ม �งเนิ�นิผลส�มฤทธ์1

Matching Key External and Internal Factors to Formulate Alternative Strategies

Key Internal Factor Key External Factor

internal strength

internal weakness

Strong R & D expertise (an internal strength)

an internal weakness

+

+

+

+

=

=

=

=

Resultant Strategy

an external opportunity

an external opportunity

an external threat

external threat

Acquired Visionable

Pursue horizontal integration

Develop new products for older adults

Develop a new employee-benefits package

The TOWS Matrix

List strengths List weaknesses

STRENGTHS - S WEAKNESSES - W

OPPORTUNITIES - O SO STRATEGIES WO STRATEGIES

THREATS - T ST STRATEGIES WT STRATEGIES

List opportunitiesUse strengths to take

advantage of opportunities

Overcome weaknesses by taking advantage of

opportunities

List threats Use strengths to avoid threats

Minimize weaknesses and avoid threats

Example Strategy Profiles

Aggressive Profiles

ISCA

ES

FS

( +4, +4)

A financially strong firm that has achieved major competitive advantages in a growing and stable industry

CA

ES

FS( +1, +5)

A firm whose financial strength is a dominating factor in the industry

IS

Conservative Profiles

ISCA

ES

FS

A firm that has achieved financial strength in a stable industry that is not growing; the firm has no major competitive advantages

CA

ES

FS

A firm that suffers from major competitive disadvantages in an industry that is technologically stable but declining in sales

(-2, +4)

(-5, +2)

IS


Competitive Profiles

ISCA

ES

FS

A firm with major competitive advantages in a high-growth industry

CA

ES

FS

An organization that is competing fairly well in an unstable industry

(+5, -1)

(+1, -2)

IS


Defensive Profiles

ISCA

ES

FS

A firm that has a very weak competitive position in a negative growth, stable industry

CA

ES

FS

An financially troubled firm in a very unstable industry

(-5, -1)

(-1, -5)

IS


The BCG Matrix

High +20

Medium 0

Low -20

High Medium Low

1.0 .50 0.0

Question Marks (I)

Dogs (IV)

Stars (II)

Cash Cows (III)

?Industry

Growth

Rate

(Percent)

Relative Market Share Position in the Industry

The Internal-External Matrix

V

VII

VI

IXVIII

Strong Average Weak

3.0 to 4.0 2.0 to 2.99 1.0 to 1.99

The IFE Total Weighted Scores

3.0 2.0 1.0

4.0

3.0

2.0

1.0

High

3.0 to 4.0

Medium

2.0 to 2.99

Low

1.0 to 1.99

Harvest or divestHold and maintain

Grow and build

II IIII

IV

การก�าห้นิดกลยุ ทธ์�ท�!เห้มาะสมStrategic DirectionOpportunity (total score)

StrengthWeakness

Threat (total score)

VentureProactive

InteractiveInactive

Changing Scenario

Reactive

(total score)(total score)

The Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth

1. Market development 1. Market development

2. Market penetration 2. Market penetration

3. Product development 3. Product development

4. Horizontal integration 4. Forward integration

5. Divestiture 5. Backward integration

6. Liquidation 6. Horizontal integration

7. Concentric diversification

1. Retrenchment 1. Concentric diversification

2. Concentric diversification 2. Horizontal diversification

3. Horizontal diversification 3. Conglomerate diversification

4. Conglomerate diversification 4. Joint ventures

5. Divestiture

6. Liquidation

Slow Market Growth

Weak Competitive Position

Strong Competitive Position

Matrix Analysis and TOWS Summary

Alternative Strategies IE SPACE GRAND COUNT Forward Integration X X 2 Backward Integration X X 2 Horizontal Integration X X 2 Market Penetration X X X 3 Market Development X X 2 Product Development X X X 3 Concentric Diversification X X 2 Conglomerate Diversification X 1 Horizontal Diversification X 1 Joint Venture 0 Retrenchment 0 Divestiture 0 Liquidation 0

Stage 3: The Decision Stage

The choice of alternative strategies needs to be consistent with the overall position and direction of the firm.

Decision analysis

is the process of evaluating decisions and how to optimize the decision-making process by using various tools.

Statistics, probability, and hypothesis testing.

QSPM

Key Internal Factors Weight Increase AdvertisingStrengths AS TAS AS TASA broad range of products 0.12 3 0.36 3 0.36Third Largest Producer 0.12 3 0.36 2 0.24Bo's Experience 0.08 4 0.32 2 0.16Brand Awareness 0.08 2 0.16 3 0.24Mexico Position 0.08 4 0.32 2 0.16Geographic location 0.06 -- -- -- --$1.4 Billion in Sales 0.06 4 0.24 3 0.18Stays Close to Customers 0.06 -- -- -- --Develops New Products 0.04 1 0.04 4 0.16WeaknessesHigh cost of Goods Sold 0.1 1 0.1 3 0.3Chicken Only 0.06 3 0.18 -- --Low growth Rate 0.06 -- -- -- --Bo's Age 0.04 4 0.16 3 0.12Difficulty buying Company 0.04 -- -- -- --Subtotal 1 2.08 1.8

Expand

QSPMKey External Factors Opportunities Weights AS TAS AS TASThere is an increasing demand for prepared food 0.08 4 0.32 4 0.32There is an increasing demand for chicken 0.07 3 0.21 1 0.07Exporting and/or processing chicken to other nations can be 0.05 4 0.2 2 0.1Chicken has a significant price advantage over other meats 0.05 3 0.15 4 0.15There is a new treatment to reduce salmonella in chicks 0.04 3 0.12 2 0.08Technology offers possible improvements 0.03 --- --- --- ---Additional improvements are possible through genetic 0.03 --- --- --- ---The economy is booming 0.03 3 0.09 2 0.06Possible Pilgrim’s Pride can be integrated further 0.02 4 0.08 2 0.04ThreatsThere is strong competition, especially from Tyson 0.09 4 0.36 3 0.27Industry is characterized by slim profit margin 0.08 3 0.24 4 0.32Profit is subject to price fluctuations of grain 0.07 --- --- --- ---The industry still has aspects of a commodity industry 0.06 2 0.12 4 0.24Salmonella scares crop up frequently 0.06 --- --- --- ---Industry is highly labor-intensive 0.06 1 0.06 3 0.18The reputation of chicken industry isn’t good 0.05 --- --- --- ---Growers have increased bargaining power 0.05 --- --- --- ---There is increased governmental regulation 0.04 --- --- --- ---Working conditions of employees has receive bad publicity 0.04 --- --- --- ---SUBTOTAL 1 1.95 1.83SUM TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE 4.03 3.63

Increase AdvertisingExpand

Strategy Implementation

StrategicPlan

BalancedScorecard


Ten Commandments of Change

1. Analyze need for change (the impact should be great)

2. Create a shared vision (i.e., mission) 3. Separate from the past (i.e., communication of

the future) 4. Create urgency (e.g., HMOs are decreasing

payments now, which will result in a cash shortage next year)

5. Support a strong leader role (i.e., change requires hard choices, any second-guessing of the manager leading the change is harmful)

Ten Commandments of Change

6. Line up political sponsorship 7. Craft an implementation plan 8. Develop an enabling structure (e.g., if one wants

operating room nurses on the front line to take accountability for their room being set up on time, the organizational structure must allow their input into the crucial factors [e.g., case cart readiness, environmental service, personnel performance])

9. Communicate and involve others (with honesty) 10. Reinforce and institutionalize change (e.g., make

it impossible to go back, create rewards in the new system, create stakeholders who benefit from the new system)

Strategy Implementation คู่ว่ามส�าเร<จัในิการบัรห้ารกลยุ ทธ์�คู่#อ คู่ว่ามสามารถในิการว่เคู่ราะห้� และว่นิจัฉั�ยุ อยุ�างเป-นิ

ระบับัม�ห้ล�กเกณฑ์� ในิการตอบัคู่�าถามตนิเอง ประชิาคู่มในิ

องคู่�กร และประชิาคู่มภายุนิอก ถ.ง ป>จัจั�ยุห้ล�กแห้�งคู่ว่ามส�าเร<จั (Critical Success Factors) ว่ถ�ทางแห้�งคู่ว่ามส�าเร<จั (Road Map) และว่ธ์�แสดงคู่ว่ามส�าเร<จัให้�เป-นิท�!ปรากฏิ (Key

Performance Indicator) ท�2งในิแง�คู่ว่ามอยุ��รอด(Survive) การเตบัโต(Growth) และการเชิดชิ�เก�ยุรต(Competitiveness)

Strategic management focuses on

competition, the external business environment, and developing and maintaining a competitive advantage--which involves determining the positive aspects of what makes an organization different from its competitors, which in turn becomes its sustainable competitive advantage

การสร�างคู่ว่ามแตกต�าง คู่ว่ามโดดเด�นิท�! แสดงถ.งคู่ว่ามเป-นิผ��เห้<นิประโยุชินิ�ข่องผ��

บัรโภคู่ คู่ว่ามโดดเด�นิท�! แสดงถ.งคู่ว่ามเป-นิเอกล�กษณ� ฐานิะ

ชินิชิ�2นิ คู่ว่ามโดดเด�นิท�! คู่ว่ามเป-นิเลศด�านิเทคู่โนิโลยุ� คู่ว่ามโดดเด�นิท�! เป-นิผ��นิ�าด�านิต�นิท นิ คู่ว่ามโดดเด�นิท�! เป-นิผ��นิ�าด�านิคู่ ณภาพิ คู่ว่ามโดดเด�นิท�! เป-นิผ��นิ�าในิการให้�บัรการ คู่ว่ามโดดเด�นิท�! แสดงถ.งคู่ว่ามเป-นิผ��นิ�าในิการนิ�าเสนิอ

บัรการ ห้ร#อ ผลตภ�ณฑ์�ให้ม�

เป0น"กระบวนการเสร�มสร"างอ�ทธ์�พื้ลและใชิ"อ�ทธ์�พื้ลของบ�คิคิลห์น2/ง ห์ร�อกล�.มคินกล�.มห์น2/ง ติ.อบ�คิคิลห์ร�อกล�.มอ�/น ๆ ให์"เก�ดการปฏิ�บ�ติ�ด"วยุคิวามสม�คิรใจัและม�คิวามพื้2งพื้อใจั เพื้�/อบรรล�ผลติามเป4าห์มายุร.วมก�น"

ภาวะผ("น#าภาวะผ("น#า

ผ("น#า

ผ("ติาม

สถ่านการณ� ภาวะผ("น#า

(Leadership

)

Strategy Implementation

LEADERSHIP The domain of the leader is the future. Leaders are expected to create or reinvigorate

organizations that will succeed and endure. Leaders should have a vision of where they want

their organizations to move to and how they will get them there.

They should be able not only to articulate their vision but be inspirational, by appealing to the followers' "values, hopes, and dreams.

Importantly, leadership involves publicly celebrating team success, which allows everyone in the organization to share in the reflected glory of those being honored.

When undertaking the role of healthcare leader Leads a disparate group of unskilled labor, nursing

, administrative personnel, anesthesiologists, and surgeons.

Good leadership skills and attention to the principles of effective leadership frequently are not enough.

Influencing people to make practice changes, redesign their jobs, or act differently requires another set of skills: mastering power and politics.

Medical centers are political environments.

พื้ฤติ�กรรมแติกติ.างระห์ว.างผ("บร�ห์ารและผ("น#า

1. ผ("บร�ห์าร จัะบร�ห์ารติาม 1. ผ("น#า จัะพื้�ฒนาร�เร�/มว�ธ์�การให์ม.ๆ ท�/ กระบวนการท�/ม�ระเบ�ยุบ สอดคิล"องก�บสภาพื้การณ�ท�/เปล�/ยุน ก#าห์นด(Administer) ไป(Innovate)2. ผ("บร�ห์าร จัะพื้ยุายุามร�กษา 2. ผ("น#า จัะพื้�ฒนาปร�บปร�งเพื้�/อให์" สภาพื้เด�มท�/ม�/นคิงด�อยุ(.แล"ว สภาพื้การณ�ให์ม.ติรงก�บคิวามจั#า (Maintain) เป0นท�/เปล�/ยุนไป(Develop)3. ผ("บร�ห์าร จัะคิอยุคิวบคิ�มด(แล 3. ผ("น#า จัะจั(งใจั กระติ"นให์"คินด#าเน�น ให์"ผ("อ�/นปฏิ�บ�ติ�ติามระเบ�ยุบ การด"วยุคิวามติ�งใจัของตินเอง ไม. อยุ.างเคิร.งคิร�ด(Control) ติ"องถ่(กคิวบคิ�ม(Inspire)4. ผ("บร�ห์าร จัะมองการท#างาน 4. ผ("น#า จัะม�.งและห์ว�งผลระยุะยุาว ม� ห์ร�อผลเฉพื้าะห์น"าห์ร�อระยุะ ว�ส�ยุท�ศน�เป4าห์มายุในอนาคิติข"าง ส�น(Short-term view) ห์น"า(Long-term view)

พื้ฤติ�กรรมการบร�ห์าร พื้ฤติ�กรรมผ("น#า

พื้ฤติ�กรรมการบร�ห์าร พื้ฤติ�กรรมผ("น#า5. ผ("บร�ห์าร ม�กจัะถ่ามเก�/ยุวก�บ 5. ผ("น#า จัะกระติ�"นให์"คินคิ�ดด"วยุ ว�ธ์�การท#าและเม�/อใดเป0นส.วน การถ่ามว.า อะไรและท#าไม ให์ญ่. (How&When) (What&Why)6. ผ("บร�ห์าร จัะพื้ยุายุามเล�ยุน 6. ผ("น#า จัะร�เร�/มเป0นเจั"าติ#าร�บของ แบบว�ธ์�การท�/ถ่(กติ�องติาม การคิ�ดการกระท#าโดยุไม.เล�ยุน ระเบ�ยุบแบบแผน (Imitate) แบบจัากผ("ใด(Originate)7. ผ("บร�ห์าร ม�กจัะยุอมร�บสถ่าน 7. ผ("น#า จัะพื้ยุายุามท"าทายุส�/งท�/ ภาพื้ป<จัจั�บ�นท�/ม�/นคิงด�อยุ(.แล"ว เป0นอยุ(. เพื้�/อห์าแนวทางให์ม.ๆ (Status-quo) เสมอ (Challenge it)

พื้ฤติ�กรรมแติกติ.างระห์ว.างผ("บร�ห์ารและผ("น#า

The successful use of power and influence techniques implementing change usually means redirecting

resources that may not be under the direct control of the person attempting to accomplish the change,

and may require enlisting the support of direct and indirect superiors who have their own issues and agendas.

Multiple interactions in a firm can result in adversarial relationships in or external to one's department unless they are managed appropriately.

Strategy Implementation Phases in Implementing Ch

ange 1991The Judson ( ) model of impleme

a aaaaaa aa aaaaaaaaa aa aaaa aaaaaaa : aaa aaaaaaaa aaa aaaaaaa () ; aaa aaaaaaa () ; (c) gainingaccept ance of newbehavi or s; (d) changingf r omt he st at us quo t o a desi r ed st at aaa ;

(e) consolidating and institutionalizing the aaaaaa .

Implementing change usually requires developing teams of individuals formed from different areas in an organization.

Those team members may hold their own self-interest above that of the organization.

The person asked to implement and manage change in an organization may become a casualty of the process if powerful opponents of change are involved, particularly if the leader does not have powerful allies and does not understand the need for them.

Three major elements of organizational structure

Assignment of Responsibilities

Performance Measurement

Compensation

Effective use of power and influence requires more than decision making.

Team leadership involves learning to frame discussions by focusing on objectives, listing constraints, enumerating various strategies that take into

account those objectives and constraints, and listing the strengths and weaknesses of those

proposed strategies. Reasonableness, thinking outside the box, a wide

information search, and careful consideration of all options can occur in problem-solving sessions.

Leadership System Structure* Business level strategy

– Cost leadership : KSA** Leader = measurement and control cost

– Differntiation : KSA** Leader = marketing mix creativity

– Focused : KSA** Leader = niches needs

* ภาษาข่อง ห้นิ�ว่ยุงานิไม�แสว่งห้าก�าไร เร�ยุกว่�า ผ��ร �บัผดชิอบั** คู่ว่ามร� �พิ#2นิฐานิท�!คู่ว่รม� ต�องม� / ท�กษะห้ร#อประสบัการณ�ห้ร#อคู่ว่ามส�าเร<จัท�!เคู่ยุได� / ท�ศนิะคู่ตและบั คู่ลกภาพิคู่ว่ามถนิ�ด

ผ��ร �บัผดชิอบั Strategic HR = เล#อกแม�ท�พิ และไพิร�พิลให้�ถ�กฝา ถ�กต�ว่

Balanced Balanced ScorecardScorecardเป0นเคิร�/องม�อ (A Tool)

แปรเปล�!ยุนิพิ�นิธ์กจัข่ององคู่�กร และกลยุ ทธ์�องคู่�กร

ไปส��

“ ” ชิ ดรายุละเอ�ยุด ข่องมาตรการเก�!ยุว่ก�บัผลส�มฤทธ์1ท�!ก�าห้นิด

- ให้�ม�การว่�ด-และบัรห้าร

BSC BSC คิ�ออะไรคิ�ออะไร??

This has been likened to a ‘dashboard approach’ with a balanced set of measures being analogous to an ‘instrument panel’.

ด�ลยุภาพื้ BalancedBalanced อะไร External measures

for shareholders and customers

Outcome measures (that result from past efforts)

Objective measures

Internal measures for critical processes, innovation, and learning and growth

measures that drive future performance

subjective measures

Financial

Customers Vision & Strategy

Internal Business Processes

Learning & Growth

THE BALANCED SCORECARD: AN INTEGRATIVE APPROACH TO PERFORMANCE EVALUATION.

Kaplan, Robert S., and Norton, David P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996.

Board Level Scorecard

Overall Vision

Objectives

Measures & targets Initiatives

Business Unit Scorecard

Vision for the unit in question

Objectives


Individual or Team Scorecard

Vision for individuals or teams

Objectives


A scorecard approach can be cascaded down through organisations to align performance measures and support implementation

การประยุ กต�ใชิ�ประโยุชินิ� BALANCED SCORECARD

1. Formulate and refine strategies;2. Communicate strategies and priorities

throughout their organisations;3. Align goals within organisation to

strategies and strategic priorities;4. Link strategic objectives to long-term

targets and annual budgets; and5. Monitor progress and introduce initiatives

to improve performance.

1. Leadership From the Top– Create the Climate for

Change– Create a Common Focus

for Change Activities– Rationalize and Align the

Organization

3. Unlock and Focus Hidden Assets

– Reengineer Work Processes– Create Knowledge Sharing

Networks

2. Make Strategy Everyone’s Job– Comprehensive Communication to

Create Awareness– Align Goals and Incentives– Integrate Budgeting with Strategic

Planning– Align Resources and Initiatives

4. Make Strategy a Continuous Process

– Strategic Feedback That Encourages Learning

– Executive Teams Manage Strategic Themes

– Testing Hypotheses, Adapting, and Learning

The Ingredients of Highly Successful Balanced Scorecard Programs

STRATEGY

FormulateFormulate

NavigateNavigateCommunicateCommunicate

ExecuteExecute

Typically 8-12 Weeks

Step 1Step 1

Develop aDevelop aProject PlanProject Plan

Step 2Step 2

Build aBuild aStrategicStrategic

ArchitectureArchitecture

Step 3Step 3

Draft a Draft a Strategy MapStrategy MapWith LinkagesWith LinkagesAnd ThemesAnd Themes

Step 4Step 4

Determine Determine Measures and Measures and

TargetsTargets

Step 5Step 5

Select Strategic Select Strategic InitiativesInitiatives

Step 6Step 6

Plan for Plan for implementation implementation

of the SFOof the SFO

Balanced Scorecard Six Step Development Process

กลยุ ทธ์�

Executive

TeamInformationTechnology

Budgetsand

Capital Investme

nts

Human

Resources

Strategic

Business

Units

BSC sequentially addresses these questions:

What are our vision, mission, and strategy? Given our strategy what are the key financial

results we need to achieve? To achieve these financial results, which customer

results do we need to deliver? To achieve these customer results, which key

internal business processes do we need to excel at?

To excel at our key internal business processes, which learning and growth outcomes do we need to achieve?

A Scorecard for the Public Sector Issues from the experience of 4 years of BSC adoption challenges in

government

Represents a reorientation and rebalancing of the “financial” perspective from the original BSC construct

Mission

Learning & Growth

Internal Processes

Values & Benefits of Service

Financial/Resource

Implications of Svc

The The ScorecardScorecard

A Scorecard for the Public Sector• Customer

Perspective• To be successful, how

should we appear to our customers and key stakeholders?

• Internal business process perspective

• To be successful, which business processes should we be good at?

• Continuous improvement perspective

• To be successful, how will we sustain our ability to learn and to improve?

• Financial Perspective

• To be successful, how should we appear to those who provide our financial resources?

พิ�นิธ์กจั (ภาระห้ล�กข่องเราต�อผ��ให้�งบัประมาณและผ��ร �บับัรการ)

เพิ#!อให้�เราส�าเร<จัตามพิ�นิธ์กจั จัะต�องแสดงร�ปธ์รรมแก�ส�านิ�กงบัประมาณ/ผ��ให้�ท นิอ#!นิได�โดยุ

ถ�าจัะให้�สมห้ว่�งด�งว่ส�ยุท�ศนิ�เราจัะแสดงต�อ สาธ์ารณชินิ และ ผ��ร �บับัรการ ด�งนิ�2

•……...•………...

เพิ#!อให้�ส�านิ�กงบัประมาณ/ผ��ให้�ท นิ/สาธ์ารณชินิ และ ผ��ร �บับัรการ พิ.งพิอใจั จัะม�กระบัว่นิการห้ล�กใด กระบัว่นิการเด�นิใด

เพิ#!อให้�ได�ว่ส�ยุท�ศนิ�ท�!ใฝDฝ>นิเราจัะต�องให้�คู่นิข่องเราเร�ยุนิร� � ส#!อสาร และท�างานิด�ว่ยุก�นิเร#!อง

พิ�นิธ์กจั ข่�อคู่ว่ามท�!ชิ�ดเจันิข่องจั ดม �งห้มายุห้ล�กข่ององคู่�กรในิ

ป>จัจั บั�นิและอนิาคู่ต ท�!ต�องท�า ตลอดจันิแผนิงานิห้ล�ก บัอกข่อบัเข่ตอาณ�ต ท�!ต�องร�บัผดชิอบั (ตามกฎห้มายุ +

ตามแนิว่โนิ�มส�งคู่ม)เพิ#!อคู่ว่ามอยุ��รอด ข่ยุายุต�ว่(ร ก) อ�านิาจั ห้ร#อผลประโยุชินิ�ท�!ต�องร�กษาไว่�

Mission Consideration

cover - attack main responsibility - fill problem gaprecognizable by customer

ว�ฒนธ์รรมองคิ�กร“ภาว่การณ�นิ�า การเม#องในิองคู่�กรและนิอกองคู่�กรเป-นิเชิ�นิไร”

พิฤตกรรมองคู่�กร“คู่ ณภาพิบัรการ social brand คู่ว่ามพิอเห้มาะ เว่ลา ปฏิส�มพิ�นิธ์�”

ว่ส�ยุท�ศนิ� ผลส�มฤทธ์1 และ ว่�ฒนิธ์รรมองคู่�กร

visionvision

คู่ ณคู่�า“เราให้�คู่ว่ามส�าคู่�ญก�บัเร#!องใดบัรการใด ผลผลตแบับัไห้นิ ห้ร#อไอเด�ยุใด”

ผลล�พิธ์�“ประชิาชินิ พิ�อ แม� ญาตผ��ด�อยุโอกาส โรงพิยุาบัาลท�!เห้นิ#อกว่�า”

ต�ว่ชิ�2ว่�ดท�!ส�าคู่�ญ“คู่ว่ามเสร<จั และคู่ว่ามส�าเร<จัข่องเราว่�ดด�ว่ยุอะไร ”KPIป>จัจั�ยุห้ล�กแห้�งคู่ว่ามส�าเร<จั

Critical Success Factors-CSF(>10 ถ#อว่�าฟั 5งซึ่�านิ)

Relate a vision of the Should Be– State the vision clearly– Justify why it is important

Vision Consideration

Environmentalscreening

Demographicscreening

InstitutionalSetting

StakeholderMapping

UncertaintyAnalysis

Objectives

• Fast ground turnaround

Statement of what strategy must achieve

and what’s critical to its

success

Target

• 30 Minutes• 90%

The level of performance

or rate of improvement

needed

• Cycle time optimization

Key action programs

required to achieve

objectives

InitiativeMeasurement

• On Ground Time• On-Time

Departure

How success in achieving the strategy

will be measured and

tracked

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

Morecustomers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Customer

Internal

Fast ground turnaround

Strategy Map: Diagram of the cause-and-effect relationships between strategic objectives

Flight Is on time

BSC Terminology

Strategy Map

การเพิ!มข่.2นิข่องรายุได�

รายุได�จัากล�กคู่�าให้ม�เพิ!ม

การแสว่งห้าล�กคู่�าให้ม�

การบัรการท�!ด� ราคู่าเห้มาะสม

กระบัว่นิการผลตท�!ด�

กระบัว่นิการจั�ดส�งท�!รว่ดเร<ว่

ท�กษะข่องพินิ�กงานิ

เทคู่โนิโลยุ�สารสนิเทศ

(Objectives)ว�ติถ่�ประสงคิ� (KPI)ติ�วชิ�ว�ด ข"อม(ลป<จัจั�บ�น(Baseline Data)

(Target)เป4าห์มายุ (Initiatives)แผนงานโคิรงการก�จักรรม

รายุได�จัากล�กคู่�าให้ม�เพิ!ม

รายุได�จัากล�กคู่�า /ให้ม�

รายุได�ท� 2งห้มด10% 15%

การห้าล�กคู่�าให้ม� จั�านิว่นิล�กคู่�าท�!เพิ!มข่.2นิ

1ยุอดข่ายุต�อล�กคู่�ารายุ

การบัรการท�!ด� อ�ตราการร�องเร�ยุนิจัากล�กคู่�า

คู่ว่ามเร<ว่ในิการให้�บัรการ

การจั�ดส�งท�!รว่ดเร<ว่ ร�อยุละข่องการส�งข่องท�!ไม�ตรงเว่ลา

การพิ�ฒนิาท�กษะข่องพินิ�กงานิ

จั�านิว่นิว่�นิในิการอบัรมต�อปE

อ�ตราการเข่�าออก

2,000 รายุ

100,000บัาท

20%ไม�เกนิ

ไม�เกนิ1 ชิ�!ว่โมง


7 ว่�นิ

15%

2,500 รายุ

150,000บัาท


50ไม�เกนินิาท�


10 ว่�นิ

10%

- promotion ออก ให้ม�- เพิ!มบัรการท�!ห้ลากห้ลายุ

- นิ�าระบับัเทคู่โนิโลยุ�สารสนิเทศมาใชิ�ในิการให้�บัรการ

- จั�ดท�าระบับัฐานิข่�อม�ลล�กคู่�า

- Bar-code นิ�าระบับั มาใชิ�

- จั�ดท�าแผนิงานิอบัรมอยุ�างต�อเนิ#!อง

- จั�ดกจักรรมพินิ�กงานิส�มพิ�นิธ์�

ให์"บร�การทางการแพื้ทยุ� ร�กษาพื้ยุาบาลฟื้> นฟื้(สภาพื้ ป4องก�นโรคิและส.งเสร�มส�ขภาพื้ท�/ม�มาติรฐานและคิ�ณภาพื้ เป0นท�/พื้2งพื้อใจัแก.ผ("บร�การ ติามห์ล�กการมน�ษยุธ์รรม

ม�มมองของล(กคิ"า

กระบวนการภายุใน

ม�มมองทางการเง�น ทร�พื้ยุากรทางการเง�นท�/เพื้�ยุงพื้อ

รายุได"เพื้�/ม ติ"นท�นลดลง

บ�คิลากรท�/ม�คิวามสามารถ่

ระบบการสร"างแรงจั(งใจั

การลงท�นท�/เห์มาะสม

ระบบสารสนเทศและเวชิระเบ�ยุนท�/ด�

คิวามคิ�ดเร�/มและการสร"างสรรคิ�

การเร�ยุนร("และการพื้�ฒนาการ

ผลล�พื้ธ์�ท�/ด�ติ.อผ("ป?วยุการว�น�ฉ�ยุและร�กษาพื้ยุาบาล

ท�/ถ่(กติ"องได"มาติรฐานปลอดภ�ยุและห์ายุจัากโรคิ

บร�การท�/รวดเร+วถ่(กติ"องเป0นม�ติรเป0นท�/พื้2งพื้อใจั

ราคิาสมเห์ติ�สมผล

การป4องก�นและคิวบคิ�มการติ�ดเชิ�อ

การด(แล/บร�การท�/ม�ผ("ป?วยุเป0นศ(นยุ�กลาง

โคิรงสร"างพื้�นฐาน/ส�/งแวดล"อมท�/ด�+ปลอดภ�ยุ

คิวามพื้ร"อมของเทคิโนโลยุ�และเคิร�/องม�อ

การจั�ดการท�/โปร.งใส และภาวะการน#าท�/ด�

กระบวนการพื้�ฒนาคิ�ณภาพื้• ประเม�นตินเอง• จั�ดการคิวามเส�/ยุง• ประก�นคิ�ณภาพื้• ปร�บปร�งคิ�ณภาพื้อยุ.างติ.อเน�/อง

คิวามเป0นเล�ศทางว�ชิาการและว�ชิาชิ�พื้

Steps 1Steps 1

Develop aDevelop aProject PlanProject Plan

Step 2Step 2

Build aBuild aStrategicStrategic

ArchitectureArchitecture

Step 3Step 3UncoverUncoverStrategic Strategic Linkages Linkages and Key and Key ThemesThemes

Step 4Step 4


TargetsTargets

Step 5Step 5

Select Priority Select Priority InitiativesInitiatives

Step 6Step 6

Plan for SFOPlan for SFOImplementationImplementation

Work/Inputs

• Strategy Documents• Draft themes and

linkages based on Strategic Destination

Outputs:

• Agreed upon stretch targets

• Finalized theme(s)• Strategy map

Agree upon stretch targets

Review and refine

themes

Refine and rework draft

linkages

Discuss next steps

Steps 1 to 3 Are the Basis for the BSC

เป5าห้มายุ

ข่�อคู่ว่ามกว่�างๆ ท�!อธ์บัายุผลล�พิธ์�ท�!ต�องการแต�บั�งถ.งธ์งชิ�ยุท�!จัะไปป>กไว่�เม#!อส�าเร<จั

The long range aims or end point that you or your organization want to reach

Satisfactoryearnings

Customersatisfaction

Zero defects

Market and Marketing

Environmental social responsibility

MULTIPLEMULTIPLEOrganizational Organizational

GOALSGOALSAdequatecash flow

ว่�ตถ ประสงคู่�ข่�อคู่ว่ามท�!สามารถตรว่จัว่�ดได� เก�!ยุว่ก�บัผลส�าเร<จัข่องบัรการห้ร#อแผนิงานิท�!คู่าดว่�าจัะกระท�าในิเว่ลาท�!ก�าห้นิด ซึ่.!งเก�!ยุว่ข่�องโดยุตรง ห้ร#อโดยุอ�อมก�บัพิ�นิธ์กจัข่องห้นิ�ว่ยุงานิ

Objective ConsiderationSMART

- - Specific Measurable Action Orient

- Realistic Time Bound

Refine and validate linkages

Review draft

measures

Design new measures

Begin targets

discussion

Plan for measures

development

Work/Inputs

• Refined strategy• Existing

measures assigned to objectives

• Draft measures developed

Outputs:

• 90% complete linkages

• Complete measures

• Measures development plan in place

Steps 1Steps 1

Define Define Strategic Strategic

DestinationDestination

Step 3Step 3

Build the Build the Strategic Strategic LinkagesLinkages

Step 4Step 4


TargetsTargets

Step 5Step 5


Step 6Step 6


Step 2Step 2

Identify Key Identify Key Themes Themes

Driving the Driving the StrategyStrategy

Step 4: Measures Development

การพิ�ฒนิา CSF / KPI

คู่ดร�ว่มก�บัผ��บัรห้าร ด�งานิ ห้ร#อท�าการ Benchmark*

ว่ส�ยุท�ศนิ�ท�!ต�องการ

จัะเป-นิ

ท�าการระดมสมอง

ห้ร#อ Workshop

ท�าการระดมสมองห้ร#อ

Workshop

Critical Success Factorsป<จัจั�ยุห์ล�กแห์.งคิวามส#าเร+จั Key

Performance Indicators

Task 1 . เล�อกห์น.วยุท�/จัะประสบคิวามส#าเร+จัส(ง ม� การพื้�ฒนา KPI ท�/ด�

สอดคิล"อง Mission

Task 3. “ ” ส�มภาษณ� ยุกแรก ก�บ 6 - 12 Senior Executive

Task 2 . ก#าห์นดคิวามเชิ�/อมโยุง

Task 5 . Executive Workshop “ ” ยุกแรก Group meeting ก�บ Top management team ให์"เล�อกและ

ล#าด�บให์"เห์ล�อ 4 - 5 Stragic Objectives และว�ธ์�ว�ด

Task 4 . ส�งเคิราะห์�ให์"เข"าก�บ 4 ม�มมอง

การพิ�ฒนิา CSF / KPIคู่ดร�ว่มก�บัผ��บัรห้าร ด�งานิ ห้ร#อท�าการ Benchmark*

Task 8 . พื้�ฒนาแผน การลงม�อปฏิ�บ�ติ� :ระบ�ผ(" เก�/ยุวข"อง และเวลาด#าเน�นการท�งห์มดTask 9 . Executive Workshop “ยุกท�/

” สาม : ติกลงข�นส�ดท"ายุท�กกระบวน ร.วมก�บผ("ปฏิ�บ�ติ�งานTask 10 . ด#าเน�นการ : ร�บข"อส�งเกติท�งห์มดมา

แล"วด#าเน�นการ ภายุใน 60 ว�น เห์+นผลว�ดท�/ได"

Task 7 . Executive Workshop “ ” ยุกท�/สอง: รวมก�บ Middle Management

Task 6 . ประชิ�มกล�.มยุ.อยุทางเทคิน�คิ :Refine word,measure,Source information,Key linkage

การพิ�ฒนิา CSF / KPIคู่ดร�ว่มก�บัผ��บัรห้าร ด�งานิ ห้ร#อท�าการ Benchmark*

The Ontario Hospital Association (OHA) undertook a very extensive study based on a scorecard to evaluate 89 Canadian Hospitals.

It focused on four main areas highlighted by the hospitals involved as being critical for overall performance:

clinical utilisation and outcomes; financial performance and financial

condition hospitals; patient satisfaction; and investing in the future.

•Liquidity Ratio

•Profitability Ratio

•Leverage Ratio

•Activity Ratio

Divisional Profits Cash Flow Return on

Investment Residual Income Economic Value

Added

Financial Performance Indicators

Measurements for Managers

Measurements for Top Management Segment margin of a

profit center or income of an investment center

Compare with budget

Also compare individual revenues and expenses with budget

Short-term measure

Divisional Measurements

Nonfinancial

Performance Measures

Selection– Identify critical success factors

– Select attributes relating to measurement of critical success factors

– Can be qualitative or quantitative

– Focuses on the activities that can improve the future

Establishment of comparison bases

Healthcare Service Performance Measures

case-mix index, average length of stay, inpatient/outpatient

volume, operating expenses, gross charges

staff development, internal efficiency, customer satisfaction, and long-term

financial performance.

How many measures should be on a BSC and what should the mix be?

Typically 20 – 25 measures

– Financial 5 measures (22%)

– Customer 5 measures (22%)

– Internal 8 – 10 measures

(34%)

– Learning and growth 5 measures (22%)

80% of measures should be non financial

From Kaplan/Norton, Strategy Focused Organization

KPI Template should consist of: Name of KPI Definition of KPI Purpose of KPI Formula of KPI KPI Owner KPI Supporter Update frequency Availability of Data

Data Source Unit of Measure Target Setting

Responsibility Target Meeting

Responsibility The Target will be Green

When… Range of Red, Yellow,

Green

After studying the scorecards from all participating companies, the study team compiled more than 330 aggregate performance measures employed across a wide variety of industries. Trend analysis then identified key recurring themes in how participants approached measurement in each Scorecard area.

The performance measures most frequently employed across industries:

Customer Management, Internal Operations Management, Employee Management, Financial Management and Organizational Learning / Innovation

Review and validate linkages

and measures

Review existing

initiatives

Brainstorm new

initiatives

Align/rationalize initiatives to themes

Work/Inputs:• Refined linkages

and measures• Inventory of

existing initiatives• Proposed new

initiatives

Outputs:

• “Locked in” on objectives and linkages

• Measures defined• Initiatives defined• Plan for initiatives

review established• Plan for implementation

Steps 1Steps 1

Define Define Strategic Strategic

DestinationDestination

Step 2Step 2

Identify Key Identify Key Themes Themes

Driving the Driving the StrategyStrategy

Step 3Step 3

Build the Build the Strategic Strategic LinkagesLinkages

Step 4Step 4


TargetsTargets

Step 5Step 5


Step 6Step 6


Steps 5 & 6: Initiative Prioritization and Implementation Planning

Develop programs/methods/plans of action:The requirements for achieving set goals.

Who will do which part.

How the different parts tie together.

Create Plans of Action

Why Where What

FINDING YOUR WAY AROUND THE BARRIERS

TRANSITION MANAGEMENT

HEALTHCARE serviceACTIVITIES

Process design

System Technology

structure

FacilitiesInfrastructure

People&Culture

Regulatory Issues

The sweet smell of success

McKinsey 7 S’s are: Strategy, Structure, Style, Skills, Systems,

Staff and (Share Value=Super-ordinate goals)

Or, Strategy/Structure/People/Purpose.

(Super-ordinate refers to guiding concepts, values, or

aspirations).

Service Quality Dimensions

Total Quality

Image

Functional QualityHOW

Technical QualityWHAT

Determine the phases of the project. Determine representative that will be

responsible for each phase. Determine the beginning, middle, and

end of each phase.

Timetables

When

Financial Human resources Time

Costs

- Operating on the Environment Apply Resources

Good Practice in Applying a Balanced Scorecard Approach

Success factors Things to avoid

1. Ensure that there is senior management commitment and support at the outset

Embarking on balanced scorecard without a clear idea of what is to be achieved by introducing it.

2. Involve all layers of management in the development of scorecards.

Lacking appreciation of the radical nature of the balanced scorecard approach and the changes that will be needed in leadership and behaviour.

3. Tailor the scorecard for individual organisations by thinking about the things that have to be done well to achieve key goals

Developing too many performance measures or collecting them for the sake of it.

Good Practice in Applying a Balanced Scorecard Approach

Success factors Things to avoid

4. Encourage feedback and learning from those involved with implementation at all levels of organisations especially about changes in cause and effect relationships between key performance drivers.

Underestimating the time and effort needed for implementation and the resources and systems needed for producing management information.

5. Communicate the approach down through organisations.

6. Use the approach in conjunction with other tools.


StrategicPlan

BalancedScorecard


To produce a good or service efficiently, the organization must acquire and use resources

Service industries are also different from manufacturers of goods, in that customers are the inputs to the system and have direct contact with the operational process.

Service industries frequently cannot control when customers arrive, and may have difficulty in matching their capacity to provide a service with customer demand.

Service industries cannot transport their services, and they must be located close to customers hence the adage.

Operations management entails several processes. Setting a service level (e.g., waiting time) Inventory management.

– investment in resources,

– a large inventory is a resource that cannot be used elsewhere.

– it would not benefit a person to be subjected to heart surgery without the assurance that the needed heart valve was in stock, so certain medical inventory is essential.

– just-in-time delivery

patient flow, optimizing scheduling algorithms

Performance Measurement System

Data Information Knowledge Wisdom

Collect Organize Analyze Manage

“OK, I think I’ve got all the data I

need.”

“Oops, looks like something bad has

happened.”

Performance monitored and

feedback provided on a

continuous basis

Monitor

performance

Adjustment

Feedback

Performance Evaluation System

Broad

Immediate

Less

More

FREQUENCYISSUES

Lower-level management

Middle management

Topmanagement

The Conclusion

Measurement Must Be Linked To Strategy

StrategyBalancedScorecard

Measurement To Communicate, Not To Control

Measurement Communicates Values, Priorities And Direction

The Premise

The Premise Behind the Balanced Scorecard Is that Measurement Motivates Behavior


Measures should

assess progress

Organizational

Goals and

ObjectivesGeneral Rule #1:


Persons being evaluated should have had some input in developing performance measurements and should be aware of them.

General Rule #2:


Persons being evaluated should have appropriate skills and be provided the necessary equipment, information, and authority to be successful under the measurement system.

General Rule #3:


Feedback relative to

performance should be

provided in a timely

and useful manner.

General Rule #4:

Determine benchmarks

to measure strengths

and areas of improvement.

Plan Follow-up

Plan-Performance-Reward Model

Set strategic goals

Identify critical success factors;

set operational targets and

compensation strategy

Identify performance measures

Set performance rewards

Employee/employee

groups perform tasks

Measure/monitor performance

Determine reward

Development of Personal Scorecard

Measure

Rank Based on Importance SBU

mission 1SBU

mission 21 Brand recognition rating

2 Customer satisfaction rating

3 Employee satisfaction rating

4 Hours of training per brand manager

5 Inventory turnover

6 Market share per advertising dollar

7 “Mystery Shopper” audit rating

8 Number of new items in which first to market

9 Percentage of sales from new stores

10 Percentage of sales to new customers

11 Price relative to competitors’ price

12 Profit margins

13 Retail experience of marketing managers

14 Sales growth for existing stores

15 Sales per square foot of retail space

16 Vendor rating

Improve knowledge and skills of brand

managers

Leverage brand image to new clothing lines

Increase sales to existing

customers at current stores

Grow same‑store

sales

Improve price

markups

Increase customer

satisfaction

Enhance customers’

in‑store experience

Increase sales associates’ satisfaction and morale

Build long-term

stockholder value

Performance Measures for SBU mission 1

4. Training of brand managers

1. Brand recognition8. Number of new items

15. Sales per square foot of retail space

14. Sales growth for existing stores

3. Employeesatisfaction

7. Mystery shopper rating

2. Customer satisfaction

12. Profit margins

Develop an innovative and

experienced marketing

team

Institute an original and

effective advertising campaign

Attract more new customers

to the chain

Grow new‑store

sales

Improve price markups

Increase customer

satisfaction

Enhance customers’

in‑store experience

Increase sales associates’

satisfaction and morale

Build long-term

stockholder value15

Performance Measures forSBU mission 2

13. Retail experience of marketing team

6. Market share per advertising dollar

10. Sales to new customers

9. Sales from new stores

3. Employee satisfaction

7. Mystery shopper rating

2. Customer satisfaction

12. Profit margins

Compensation Packages

Lower-level workers – Hourly wage

– Bonus above some specified quantitative measure

Middle managers– Salaries

– Opportunity for raise based on performance

Top management– Significant incentive pay

All levels some monetary and some nonmonetary rewards

Balance incentives for both groups and individuals

Compensation Packages

Non - financial Factors

Recognition of efforts– Compliments and small awards

Allow subordinates to participate in decisions

Job security

Strategic Plan

SetStandar

d

Performance

Compa re

Standa rd and

PerformanceVarianc

e Improve

Performance Improve

Standard Change

Plan

What are some of our critical goals?

OUR CRITICAL GOAL OUR METRIC

Excellent workplace climate

Skilled, knowledgable, learning-oriented staff

Safe and healthful working environment

Healthy staff

Satisfied customers

Knowledgable, collaborative customers

Sound financial performance

High productivity

High efficiency & effectiveness

PEOPLE SERVICE RESOURCES PROCESSES

What are some of our critical goals?

OUR CRITICAL GOAL OUR METRIC

Excellent workplace climate The Let’s Hear It! Staff Survey


Percent of employees fulfilling their Individual Learning Plans

Safe and healthful working environment I.I.P.P. Performance Ranking

Healthy staff Illness & Injury Rate

Satisfied customers Customer survey

Knowledgable, collaborative customers Customer education metric [varies with unit]

Sound financial performance

YTD Actual Expenditures minus Budgeted Expenditures [for a centrally-funded unit]

YTD Revenue minus Expenditures [for a re-charge unit]

High productivity Metrics vary with units & processes

High efficiency & effectiveness Metrics vary with units & processes

PEOPLE SERVICE RESOURCES PROCESSES

What will your unit’s Balanced Scorecard look like? White = you fill in !!

PROCESSES

CRITICAL GOAL METRIC

Efficiency

Effectiveness

PEOPLE


Excellent workplace climate Let’s Hear It! survey


Percent of staff fulfilling their Individual Learning Plans

Safe and healthful working environment

IIPP Performance Ranking

Healthy staff Injury / Illness Rate

RESOURCES


Sound financial performance YTD actual expenditures minus budgeted exp., OR

Revenue minus exp.

Productivity

SERVICE


Satisfied customers Customer survey

Knowledgable, collaborative customers

Customer education metric (varies with unit)

Balanced Scorecard ก�บัการทบัทว่นิ Strategic

Theme รอบั 6 เด#อนิป>จัจั�ยุภายุในิ Internal Process

ว่ธ์�การ กระบัว่นิการปฏิบั�ต

โคู่รงสร�างองคู่�กร

ป>จัจั�ยุภายุนิอก Customerประชิาชินิ คู่�านิยุม

กระแสส!งแว่ดล�อม นิโยุบัายุร�ฐบัาล

ผ��ม�ส�ว่นิได�เส�ยุ สาธ์ารณชินิการเงนิ Finance

ผลผลต Productivityประสทธ์ภาพิ

คู่ว่ามคู่ �มคู่�า ข่นิาดข่องตลาด

นิว่�ตกรรม Learn & Growth

สมรรถนิะข่องบั คู่ลากรคู่ว่ามสามารถก�าว่ไปส��อนิาคู่ต

การแข่�งข่�นิเพิ#!อคู่ว่ามอยุ��รอดการส��คู่ว่ามเป-นิเลศ

การพิ�ฒนิา รเร!มสร�างสรรคู่�

กระบวนการทบทวนทางกลยุ�ทธ์�ส#าห์ร�บ

ป<จัจั�บ�น(เร�ยุนร("

เห์ติ�การณ�)

ส#าห์ร�บอนาคิติ(เร�ยุนร("อยุ.างติ.อ

เน�/อง)ทบทวนประเด+น

กลยุ�ทธ์� 10 %แลกเปล�/ยุนว�ธ์�ด#าเน�นการ

40 %

ทบทวนผลส�มฤทธ์�@ปฏิ�บ�ติ�

การ 50 %

•ได"ข"อม(ลเก�/ยุวก�บกลยุ�ทธ์�ท�/จั#าเป0น

•แลกเปล�/ยุนเก�/ยุวก�บปฏิ�บ�ติ�การ คิ#าแนะน#าส(.ผลส�มฤทธ์�@•ทบทวนข"อม(ลผลส�มฤทธ์�@ติามติ�วชิ�ว�ด(ข"อม(ลอ�เลคิโทรน�คิห์ร�อเป0นแผ.นภาพื้)

ทบทวนท�ศทางกลยุ�ทธ์� 60%

ทบทวนแลกเปล�/ยุนว�ธ์�การ 30 %ทบทวนข"อม(ลผลส�มฤทธ์�@10 %

มตข่องการประเมนิ

ด�ชินิ�ด�านิส�งคู่ม การว่�ดผลล�พิธ์� การว่�ดผลผลต การว่�ดกระบัว่นิการ ส�ดส�ว่นิข่องผลผลต ห้ร#อผลล�พิธ์�ต�อป>จัจั�ยุ

นิ�าเข่�า

Monitor progress toward critical goals

Motivate appropriate behavior

Communicate information (are understandable !!)

Identify opportunities for improvement

The right metrics:

Strategic Feedback Creates Strategic Learning

Pioneer’s Balanced Scorecard

Strategic MeasuresStrategic Objectives

Financially Strong Delight the Consumer Win-Win Relationship Safe & Reliable

Competitive Supplier

Good Neighbor Quality Motivated & Prepared

Return on Capital Employed Mystery Shopper Rating Dealer / Pioneer Gross Profit Split Manufacturing Reliability Index Days Away from Work Rate Laid Down Cost vs. Best

Competitive Ratable Supply Environmental Index Quality Index Strategic Competency Availability

FIN

AN

CIA

LC

US

TIN

TE

RN

AL

L&

G

PerformancePerformance

Initiatives & Programs

Improve Returns

Improve Operating Efficiency

Broaden Revenue Mix

Increase Customer

Confidence in Our Financial Advice

IncreaseCustomer

Satisfaction Through Superior Execution

IncreaseEmployee

Productivity

Access to Strategic

Information

Develop Strategic

Skills

Align Personal

Goals

FinancialPerspective

CustomerPerspective

InternalPerspective

Learning Perspective

Cross-Sell the Product Line

Shift to Appropriate

Channel

Provide Rapid

Response

Develop New Products Minimize

Problems

Understand Customer Segments

strategic learningloop

operational control loop

The Strategy

THE MANAGEMENT

MEETING“Team Problem

Solving”

results

dialog

update the

strategy

reallocate priorities

INSIGHTHARVESTING

“Testing hypotheses and capturing

learning”

FOLLOW-UPACTION

“Closing the loop”

การว�ดผลส�มฤทธ์�@ท�/ด� ติ�วชิ�ว�ดเห์มาะสม คิรอบคิล�ม ม�ร(ปธ์รรม และ

เป0นไปได" ทบทวนติ�วชิ�ว�ดสม#/าเสมอ แปลคิวามอยุ.างระม�ดระว�ง องคิ�กรห์น2/ง จัะม�ห์ลายุว�ติถ่�ประสงคิ� และห์ลายุ

ผลผล�ติ จั2งจั#าเป0นติ"องม�ห์ลายุติ�วชิ�ว�ด การวางน#าห์น�ก ท�/ม�การประสมประสาน และม�ด�ลท�/ด� จั2งจัะชิ.วยุในการติ�ดส�นใจัในการก#าห์นดผลผล�ติได"

Integrating the Balanced Scorecard withPlanning and Performance Budgeting Process

Planning & Targeting Process ภาคู่ปฏิบั�ต

ต ลาคู่มExecutive leadership

พิบัห้�ว่ห้นิ�า ทบัทว่นิ

ชิ�2เป5าห้มายุ

พิฤศจักายุนิ

ธ์�นิว่าคู่ม ต�2งเป5า HR

ก�าห้นิดlevel

measure ตามรายุ

พิ�นิธ์กจัผลผลตกจักรรม

ตรว่จัสอบัคู่ว่าม

เร�ยุบัร�อยุScorecard 4ด�านิ

มกราคู่มจั�ดสรรเง�นงวดแรก

ก#าห์นดการทบทวนรอบ

แรก

ก มภา - ม.ยุ.รายุงานิ

การเงนิและผล

งานิท กเด#อนิ

กรกฎาคู่มทบัทว่นิและปร�บักลยุ ทธ์�ปร�บังบัในิงว่ด

•สร ปผลงานิ 4ด�านิ•เตร�ยุมงบัให้ม�

สงห้าคู่มก�นิยุายุนิ

ออกguideline

คู่�านิว่ณเงนิ

Strategic Budgets

Operational & Strategic Budget

20

5

50

15

10

Percent

StrategicInitiatives

Infrastructure

Operations

Maintenance

Enhancement

Operational Budget

•Activity - Based Budgeting system

Strategic Budgeting

New Capability New Product New Services New Customers New Applications , Regions New Alliance

Using the Balanced Scorecard with Other Tools

Benchmarking ; target setting, delivering process improvements, and enhancing financial performance.

Capturing and sharing good practice from improvement initiatives ; knowledge management

Malcolm Baldridge National Quality (MBNQA)

Malcolm Baldridge National Quality (MBNQA)

DriverDriver SystemSystem GoalGoal

Leadershipselection

Leadershipselection

• Processes

• Human Resources

•Strategic & Tactical

Planning Strategy Implementation

•Information &

•Analysis

• Processes

• Human Resources

•Strategic & Tactical

Planning Strategy Implementation

•Information &

•Analysis

•Customer Satisfaction•Business Results

•Customer Satisfaction•Business Results

Learning Into the Future

Top-down programs

Leader as hero

Vision

Drive

They are the problem

Training

ORGANIZATIONSAS MACHINES

Leading Learning

Bottom-up approach

Leader as facilitator

Awareness

Release

We need to change

Reflection

ORGANIZATIONS ASLIVING SYSTEMS

Forthright and listeningleadership

Seeing clearly

Working with the grain

All change

Learning while doing

COMPLEMENTARYOPPOSITES

and

Kolb’s learning cycle

Concrete experiences

Observation/ reflection

Formation of abstractconcepts and hypotheses

Test implications of ideas in new situations