Capitolul I

STRATEGIA DE PREŢ – probleme şi evoluţii

Fiind cea mai flexibilă componentă a mixului de marketing, preţul este utilizat preponderent ca instrument de natură tactică, în strategia comercială a unei firme. Punerea accentului în exces pe latura tactică îi face pe marketeri să-i piardă din vedere valenţele şi implicaţiile de natură strategică. Cu alte cuvinte, există tentaţia dominantă de a privi deciziile de preţ doar prin prisma implicaţiilor pe care le are pe termen scurt asupra vânzărilor şi, eventual, a profitului. Implicaţiile pe termen lung asupra comportamentelor cumpărătorilor şi concurenţilor sunt, de cele mai multe ori, trecute cu vederea.

De asemenea, deciziile de preţ sunt de multe ori luate independent de deciziile privitoare la celelalte componente ale mixului. Din acest motiv se ajunge ca preţul să nu fie consecvent cu strategiile de produs, promovare şi plasare.

În fine, în ceea ce priveşte relaţiile dintre componentele mixului, aceasta este de cele mai multe ori unidirecţională: preţul este aproape întotdeauna folosit drept sprijin pentru celelalte componente ale mixului. Aproape niciodată nu se ajunge în situaţia ca celelalte componente ale marketingului să sprijine printr-un program integrat strategia de preţ. Preţul „pune umărul” la creşterea vânzărilor şi a profitului, fără ca, la rândul lui, să fie sprijit de altceva.

1.1. Probleme curente ale strategiei de preţ

Conceperea şi implementarea strategiei de preţ în firmele contemporane este marcată de două probleme tipice. Prima dintre ele priveşte lupta internă pentru câştigarea autorităţii în stabilirea preţului; departamentele financiar, vânzări şi marketing se confruntă mocnit sau exploziv pentru ocuparea poziţiei dominante. De aici derivă cea de-a doua problemă: accentul excesiv asupra unei viziuni. Dacă unul dintre cele 3 departamente ajunge dominant, începe să exagereze prin impunerea propriilor viziuni şi priorităţi, în detrimentul celor susţinute de departamentele „dominate”.

1.1.1. Presiunile interdepartamentale

În majoritatea firmelor, fiecare departament exercită presiuni asupra nivelului preţului, presiuni consecvente cu propriile interese şi mai puţin orientate spre interesele clienţilor. Acest mod de lucru limitează viziunea asupra structurii şi dinamicii pieţei şi blochează accesul firmei la venituri pe măsura valorii pe care o livrează clienţilor săi.

Astfel, departamentul financiar solicită ca fiecare produs să depăşească un prag de rentabilitate intern, prestabilit, lucru care conduce la pierderea din vedere a oportunităţilor de tip „preţ scăzut – volum mare”. Uneori există astfel de oportunităţi, în care scăderea preţului conduce la creşteri substanţiale ale volumului. Creşterea volumului conduce, la rândul său, la scăderea costului unitar. Toate acestea combinate (scăderea preţului, creşterea volumului, scăderea costului unitar) conduc la un profit mai mare decât cel obţinut printr-un preţ înalt.

Departamentul marketing, la rândul său, nu este în stare să proiecteze şi să aplice politici de preţ stabile, lucru care conduce la crearea unei variabilităţi a preţului de la un client la altul, variabilitate care favorizează clenţii cu strategii de negociere agresive.

1

Departamentul vânzări nu furnizează agenţilor proprii trainingul şi stimulentele necesare pentru a purta negocieri eficiente cu clienţii puternici. Din acest motiv, ei cedează la preţ cu relativ mare uşurinţă, fără a obţine de la clienţi concesii compensatorii.

În contrast cu limitele anterioare, preţul strategic presupune coordonarea deciziilor financiare, concurenţiale şi de marketing pentru a ajunge la un preţ mai profitabil. Pentru a trece însă de la un preţ tactic la un preţ strategic este nevoie de ceva mai mult decât o schimbare de atitudine. Sunt necesare modificări procedurale care privesc pe CINE, CÂND şi CUM ia deciziile de preţ.

CINE? Pentru a se ajunge la preţuri strategice este necesară crearea unui nou SET DE RELAŢII interdepartamentale, în special între Marketing, Vânzări şi Financiar. Aceste noi relaţii au rolul de a obţine un echilibru între interesul clienţilor (de a obţine o valoare bună în schimbul preţului plătit) şi interesul firmei (de a obţine un profit convenabil prin vânzarea produselor). În cele mai multe firme, gestionarea acestor două interese este mai degrabă o sursă de conflict interdepartamental decât o oportunitate pentru echilibru.

CÂND? Gestionarea strategică a preţului presupune conturarea acestuia încă din faza incipientă de dezvoltare a produsului. Pentru aceasta, este necesară înţelegerea valorii pe care şi-o doresc clienţii şi a disponibilităţii de plată pe care o au.

CUM? Preţul strategic presupune stabilirea unui set coerent de politici şi proceduri menit să creeze DISCIPLINA DE PREŢ necesară susţinerii profitabilităţii pe termen lung.

1.1.2. Viziunea limitată

Înainte de a-şi reuni eforturile pentru a gestiona preţul în mod strategic, managerii departamentelor implicate trebuie să renunţe la viziunile cu care sunt obişnuiţi (învăţaţi), viziuni care îi conduc spre stări conflictuale şi preţuri mai puţin profitabile. În linii mari, există 3 astfel de viziuni, fiecare fiind specifică unui departament, şi anume: a) viziunea preţului orientat spre costuri (cost-driven pricing), specifică departamentului finaciar, b) viziunea preţului orientat spre clienţi (customer-driven pricing), specifică departamentului marketing şi c) viziunea preţului orientat spre concurenţă (competition-driven pricing), tipică departamentului vânzări.

A) Orientarea spre costuri. Metoda cost-plus este cea mai utilizată procedură de stabilire a preţului, datorită avantajului că are înglobat principiul prudenţei financiare. Reflectarea prudenţei financiare în acest domeniu (preţ) presupune stabilirea preţului fiecărui produs în parte deasupra nivelului costului unitar calculat pe baza alocării complete şi corecte a costurilor totale între produse. Ca şi formule de calcul, preţul poate fi obţinut fie prin „cost plus adaos”, fie prin „cost plus marjă”.

PU=CU(1+a),

PU=CU/(1-m),

unde: PU=preţ unitar, CU=cost unitar, a=adaos, m=marjă de profit.

Din perspectivă finaciar-contabilă, metoda cost-plus este calea cea mai sigură către profitabilitate. Din perspectiva marketingului, este doar o manifestare a mediocrităţii comerciale.

Principala problemă a metodei cost-plus este aceea că impune calcularea costului unitar înaintea determinării preţului. Ori, în majoritatea industriilor este imposibilă determinarea corectă a costului fără a cunoaşte mai întâi preţul, deoarece: costul

2

unitar depinde de volumul producţiei, volumul producţiei depinde de volumul vânzărilor, iar volumul vânzărilor depinde de nivelul preţului. Costul unitar se schimbă odată cu volumul datorită existenţei costurilor fixe (o parte din costurile totale), care se alocă pe fiecare unitate de produs. Ori, partea din costurile fixe alocată pe fiecare produs se schimbă odată cu volumul care, la rândul lui, se schimbă în funcţie de nivelul preţului. Concluzionând, costul unitar depinde de nivelul preţului, şi nu invers. Adepţii metodei cost-plus comit eroarea metodologică de a considera costul unitar un reper fix; în realitate, costul unitar este un reper variabil.

Pentru eludarea aceastei probleme, finanţiştii cost-plus pornesc de la prezumţia (falsă) că modificările de preţ nu influenţează volumul. Ori, neluarea în considerare a influenţei preţului asupra volumului conduce la decizii de preţ sub-optime.

De exemplu, să presupunem că o firmă operează în mod curent cu cei 3 parametri (volum, cost, preţ) la nivelurile V0, C0, P0. Ce se întâmplă atunci când din motive care ţin de piaţă şi de concurenţă, scade volumul vânzărilor? Conform metodei cost-plus, volumul mai mic va conduce la un cost unitar mai mare (datorită alocării aceloraşi costuri fixe asupra unui număr mai mic de produse) şi, implicit, la un preţ mai mare. Preţul mai mare va determina un volum şi mai mic de vânzări, volumul mai mic va conduce la costuri unitare şi mai mari, costurile mai mari la preţuri şi mai mari, ş.a.m.d. Adică, se intră pe o spirală a falimentului (figura 1.1.a).

Figura 1.1. Dinamica volumului, costului unitar şi a preţului

Pornind de la aceeaşi parametri (V0, C0, P0), se poate lua iniţiativa scăderii preţului. Această reducere va conduce la un volum mai mare al vânzărilor şi, implicit, la un nivel mai scăzut al costului unitar (figura 1.1.b).

Principala deosebire dintre cele două scenarii descrise anterior este cea de viziune: în loc să stabilim preţul într-o viziune reactivă, subordonându-l costului unitar, îl putem stabili într-o viziune proactivă, astfel încât să influenţăm volumul şi costul unitar.

Dincolo de viziune, metoda cost-plus creează şi o procedură eronată. Ordinea celor 3 parametri este: 1) se stabileşte volumul prognozat al vânzărilor, 2) se calculează costul unitar, 3) se stabileşte preţul. Eroarea priveşte în principal ordinea celor 3 parametri; dacă este să considerăm doar relaţia dintre volum şi preţ, este evident că preţul determină volumul, şi nu invers. Atunci când se porneşte de la prezumţia că volumul determină preţul, se intră într-o eroare circulară care determină efectul descris în figura 1.1.a.

Extinzând perspectiva, putem spune că preţul orientat spre costuri (engl. „cost driven”) este de fapt un preţ orientat spre produs („product driven”). Mai întâi inginerii proiectează ceea ei consideră a fi un produs bun, după care contabilii adună costurile aferente, iar finanţiştii calculează preţul. Abia după aceea intră în scenă şi marketerii, cărora le revine responsabilitatea de a convinge clienţii că produsul are o VALOARE bună, pentru care merită să plătească preţul solicitat. Succesiunea este cea redată mai jos:

Produs – Volum – Cost – Preţ – Valoare - Client

3

Dacă, în urma acestor paşi, se constată că volumul vânzărilor realizate nu se ridică la nivelul celui prognozat, se apelează la aşa-zisa „flexibilitate” a preţului, adică se reduce nivelul marjei de profit pentru a aduce preţul la un nivel acceptabil. Acest lucru se repetă de fiecare dată când atributele produsului şi costurile aferente nu se potrivesc nevoilor clienţilor, respectiv valorii asociate de către clienţi, produsului.

Rezolvarea problemelor generate de orientarea preţului către produs presupune o revizuire a întregului lanţ de factori şi aducerea lui la succesiunea:

Client – Valoare – Preţ – Volum – Cost - Produs

În viziunea orientării către valoare („value driven”), preţul se stabileşte în funcţie de: 1) valoarea atribuită produsului de către clienţi, 2) condiţiile concurenţiale existente şi 3) cota de piaţă pe care firma îşi propune să o atingă. Implicit, rolul finanţiştilor nu mai este acela de a exercita presiuni asupra preţului, astfel încât să se situeze deasupra costului, ci acela de a exercita presiuni asupra costului, pentru a se situa sub nivelul preţului. În ultimele 2-3 decenii, schimbarea orientării dinspre produs spre valoare (cu schimbarea secvenţei de prioritizare descrisă anterior) este elementul comun al tuturor companiilor de succes. Firmele îşi aleg mai întâi segmentul de piaţă vizat, după care identifică beneficiile aşteptate şi valoarea atribuită. Aceste informaţii sunt transmise inginerilor, cărora le revine sarcina proiectării produsului astfel încât să înglobeze beneficiile solicitate, la un nivel al costului unitar situat sub cel al valorii.

B) Orientarea spre clienţi. Firmele care au recunoscut neajunsul metodei cost-plus şi-au schimbat procedurile în sensul orientării preţului către piaţă. Drept consecinţă, o mare parte din autoritatea privind stabilirea preţului a fost transferată de la finanţişti către managerii de produs şi managerii de vânzări.

Teoretic, o astfel de schimbare este consecventă cu viziunea orientării preţului către valoare, întrucât departamentul de vânzări şi managerul de produs sunt mult mai bine poziţionaţi pentru a înţelege valoarea atribuită produsului de către clienţi. Practic, însă, plasarea autorităţii la nivelul departamentului de vânzări conduce la utilizarea vicioasă a puterii decizionale. În loc să fie utilizat pentru susţinerea valorii percepute şi a profitului pe termen lung, preţul este subordonat obiectivelor de vânzări pe termen scurt.

Acest neajuns porneşte de la focalizarea excesivă asupra satisfacerii clienţilor şi pierderea din vedere a profitului. Mai mult, preţul nu este folosit atât pentru crearea satisfacţiei, cât pentru „cumpărarea” ei cu ajutorul unei valori suplimentare livrate gratuit. Sporul de vânzări obţinut pe această cale este doar un succes iluzoriu. Pe termen lung, prin interacţiuni repetitive cu clienţii, se va ajunge la scăderea excesivă a preţului şi la reducerea la minimum a marjei de profit.

Dacă obiectivele de vânzări capătă o prioritate excesivă în raport cu cele de profit, preţul ajunge să nu mai fie stabilit în funcţie de valoare, ci în funcţie de disponibilitatea de plată. Tipic, în astfel de situaţii se creează două probleme:

1. Mascarea disponibilităţii reale. Atunci când simt că „se poate” (...obţine un preţ mai mic), clienţii încep să se plângă şi să semnalizeze o disponibilitate mai scăzută decât cea reală. Acest lucru este valabil îndeosebi în cazul clienţilor organizaţionali, care îşi califică şi motivează agenţii de achiziţii în direcţia accesării unor preţuri cât mai mici.

2. Prezumarea rigidităţii disponibilităţii de plată. Disponibilitatea de plată nu este fixă, ci poate fi modificată. Din acest motiv, rolul marketerilor nu este atât acela de aflare a nivelul disponibilităţii actuale şi de stabilire a preţului la acest nivel, cât acela de amplificare a disponibilităţii spre un nivel mai înalt, care să reflecte mai bine valoarea produsului. Acest lucru este valabil pentru

4

toate produsele, cu deosebire în cazul celor inovative. Pentru astfel de produse, de cele mai multe ori preţul se stabileşte la un nivel prea scăzut. Motivul? Investigaţiile privind valoarea se realizează în condiţiile în care clienţii nu o percep în integralitate. Ori rolul marketerilor este tocmai acela de a comunica întreaga valoare a produsului, pentru a împinge în sus disponibilitatea de plată.

Cu alte cuvinte, printr-o pseudo-orientare către cienţi, preţul ajunge să fie stabilit la un nivel scăzut, pentru a sustitui lipsa de competenţă şi efort a personalului din vânzări şi marketing.

C) Orientarea spre concurenţă. Atunci când se pune accentul pe performanţa relativă, prin raportarea la concurenţă, devin primordiale obiectivele care privesc cota de piaţă. Argumentul pentru susţinerea unei astfel de viziuni porneşte de la prezumarea unei corelaţii directe între cota de piaţă şi nivelul profitului. Dincolo de argumentul explicit, există şi motivaţii care ţin mai degrabă de satisfacerea orgoliului personal şi a nevoii de putere a managerilor. Ei îşi doresc să realizeze o cotă mai mare de piaţă, pentru a dovedi că sunt „mai buni, mai puternici” decât rivalii de la firmele concurente.

În esenţă, orientarea către concurenţă nu este complet eronată; preţurile noastre trebuie să se raporteze la valoarea şi preţurile practicate de concurenţă. Cu alte cuvinte, preţul trebuie scăzut doar dacă nivelul curent nu mai justifică valoarea livrată, deoarece concurenţii oferă un raport mai bun valoare/preţ. În niciun caz nu se recomandă scăderea preţului doar pentru a atrage clienţii de la concurenţi; concurenţii se pot alinia destul de rapid la scăderea de preţ şi, pe termen lung, se ajunge doar la o erodare a marjei de profit, fără niciun plus la vânzări. Şi asta, în cel mai fericit caz. Dacă nu există bariere solide, care să-i pună în incapacitate de aliniere la noul preţ, concurenţii afectaţi se coalizează împotriva „firmei cu iniţiativă” şi o atacă până când o scot de pe piaţă. Cine declanşează războiul de preţ, îl va pierde.

În contrast, preţul strategic presupune utilizarea unei combinaţii echilibrate între marja de profit şi cota de piaţă, care să maximizeze profitul pe termen lung. De multe ori, mai ales atunci când produsul este poziţionat ca fiind exclusivist, preţul cel mai profitabil este cel care menţine o cotă de piaţă scăzută. Ce s-ar întâmpla dacă o firmă precum Mercedes ar scădea preţul cu 20%? Probabil ar obţine un spor de cca. 20% al vânzărilor. Datorită creşterii cu 20% a numărului de Mercedes-urilor de pe şosele, s-ar deteriora imaginea de maşină exclusivistă şi, implicit, valoarea atribuită de clienţi. Aceeaşi logică este valabilă în multe alte industrii.

1.2. Preţul fundamentat pe valoare

Obiecţia tipică a clienţilor, cu care firmele se confruntă foarte frecvent se prezintă sub forma unei simple propoziţii: „Preţul este prea mare!” Desigur, asta este ceea ce simt şi exprimă clienţii. Nu înseamnă că asta este adevărata problemă. Prin analogie, am putea spune că situaţia este similară celei din zona medicală: pacienţii pot relata medicului doar simptomele (ce „îi doare”), fără a putea spune şi cauza (de ce „îi doare”).

Preţul (care „doare”) este doar simptomul. În spatele lui se află însă o întreagă procedură de preţ, în cadrul căreia se află de fapt cauza, adevărata problemă. Astfel, în spatele percepţiei că „preţul este prea mare”, cauza poate fi una dintre următoarele:

Preţul este prea mare în raport cu cele ale brandurilor concurente care livrează o valoare similară;

5

Clienţii nu sunt familiarizaţi cu valoarea produsului, nu o recunosc în integralitate, şi de aceea li se pare că preţul este prea mare;

Produsul nu oferă clienţilor o valoare satisfăcătoare, nu le rezolvă nevoia la un nivel mulţumitor.

Absenţa unei dignosticări corecte şi graba spre corectarea simptomului (spre scăderea preţului) conduce la obţinerea unui profit sub-optim. În mod tipic, acest lucru se întâmplă atunci când managerii sunt orientaţi către utilizarea sistemelor matematice de optimizare a preţului (sub forma sheeturilor Excel) pentru soluţionarea situaţiilor de scădere a profitului. Este adevărat că aceste sisteme de calcul conduc la îmbunătăţiri pe termen scurt prin rezolvarea unor probleme conjuncturale. Însă, prin alinierea preţului la disponibilitatea de plată, software-ul de optimizare nu rezolvă probleme structurale. Software-ul nu poate spune că produsul nu oferă clienţilor o valoare satisfăcătoare, reprezentanţii de vânzări nu sunt capabili să comunice întreaga valoare sau cumpărătorii au comportamente care generează costuri excesive pentru firmă.

Strategia de preţ este constituită dintr-o succesiune de etape pregătitoare, care creează contextul pentru stabilirea unui preţ care maximizează profitul pe termen lung. Aceste etape pot fi prezentate sub forma unei piramide (figura 1.2).

Prima etapă, analiza valorii, presupune înţelegerea modului în care produsul generează valoare pentru clienţi. În funcţie de sursele valorii, se creează structura preţului, astfel încât să reflecte valoarea pe care clienţii o primesc. Odată concepută structura, se pot proiecta mesajele şi materialele de susţinere pentru comunicarea valorii livrate. După aceea, este nevoie de proiectarea unui sistem de securizare, care să protejeze preţul în faţa clienţilor agresivi. Abia după parcurgerea etapelor pregătitoare se poate trece la stabilirea efectivă a preţului. Orice salt sau tratare superficială a primelor patru etape subminează capacitatea preţului de a maximiza profitul pe termen lung.

Figura 1.2 Piramida preţului strategic

Analiza valorii

6

În activitatea lor, managerii de produs se confruntă cu problema stabilirii preţului astfel încât, simultan, să exprime valoarea livrată (susţinerea interesului clienţilor) şi să maximizeze profitul (susţinerea interesului firmei). Dacă maximizarea profitului este o sarcină relativ uşoară, întrucât informaţiile privind costurile sunt accesibile, dificultatea majoră vine dinspre evaluarea valorii pe care produsul o livrează clienţilor. De regulă se apelează la departamentul marketing, care investighează gravitatea percepută a problemelor adresate de funcţiile produsului, în funcţie de aceasta identifică ponderi de importanţă pentru fiecare funcţie, după care evaluează nivelul satisfacţiei faţă de performanţa fiecărei funcţii. În final se obţine un scor compozit al satisfacţiei generate atât pentru brandul de referinţă, cât şi pentru brandurile concurente. Mai departe, se consideră că sporul de satisfacţie livrată trebuie reflectat în diferenţa de preţ: dacă brandul de referinţă creează o satisfacţie cu 8% mai mare faţă de un brad concurent, va avea un preţ cu cca. 8% mai mare. Sunt însă clienţii dispuşi să plătească cu 8% mai mult? De regulă, nu. Diferenţa de satisfacţie (valoare) nu este corelată strict cu disponibilitatea de plată. S-ar putea să nu fie dispuşi să plătească nimic în plus, sau să fie dispuşi să plătească cu 20% mai mult.

Pentru a evita astfel de limitări ale analizei tradiţionale, marketerii apelează la proceduri statistice de tipul Analizei Conjoint, care permit considerarea respingerii reciproce (engl „trade-off”) dintre funcţiile suplimentare şi preţul suplimentar. (Clienţii sunt atât atraşi, cât şi respinşi de caracteristicile unei variante superioare de produs: este mai bună, dar este şi mai scumpă.)

Neajunsul acestei procesări este că prin cunoaşterea disponibilităţii de plată curente nu se ajunge neapărat la preţuri optime. Informaţia privind disponibilitatea este utilă doar atunci când clienţii înţeleg întreaga valoare pe care produsul o oferă. De cele mai multe ori, însă, chiar şi clienţii experimentaţi ar putea avea neînţelegeri privind valoarea, pentru că vânzătorii nu le-au comunicat-o niciodată. Clienţii şi-au format singuri percepţia prin experienţa cu produsul, însă aceasta ar putea să nu corespundă cu valoarea reală. Deosebirea dintre reprezentarea subiectivă şi valoarea reală este şi mai evidentă în cazul produselor noi, cu funcţii şi caracteristici nefamiliare clienţilor. Folosirea analizei Conjoint în astfel de situaţii conduce la stabilirea unor preţuri mici, departe de disponibilitatea care ar putea fi generată prin cunoaşterea valorii reale a produsului.

Din punctul de vedere al strategiei de preţ, estimarea valorii porneşte de la înţelegerea amănunţită a nevoilor clienţii. Analiza presupune transformarea funcţiilor produsului în beneficii pentru clienţi, care, prin cumulare, constituie valoarea livrată. Pe pieţele organizaţionale, valoarea livrată se centrează pe impactul economic, pe când în cazul celor de consum se grupează în jurul impactului psihologic (emoţional).

Structura preţului

Prin structură se obţine alinierea preţului la valoarea livrată şi se minimalizează costurile de deservire. Eroarea tipică a marketerilor în astfel de situaţii este că îşi focalizează task-ul stabilirii preţului pe produs şi nu pe segmentul de piaţă. De cele mai multe ori, acelaşi produs livrează valori diferite unor segmente diferite. Ori, dacă se stabileşte un singur preţ al produsului, cel puţin un segment de consumatori va plăti un preţ greşit. De exemplu, dacă preţul este adaptat segmentului premium, preţul va fi prea mare pentru segmentul economic, care nu vor cumpăra produsul. Datorită acestui lucru volumul va fi unul redus, costurile unitare vor fi înalte, iar profitul va fi micşorat. Invers, dacă preţul este adaptat segmentului economic, segmentul premium va plăti mai puţin decât este dispus, lucru care duce tot spre micşorarea profitului. Soluţia de mijloc, stabilirea unui preţ „între” (mediu) este şi mai nepotrivită; ambele segmente vor fi adresate necorespunzător.

7

Soluţia strategică presupune crearea unei structuri care să permită adaptarea preţului la valoarea percepută de fiecare segment. Structura preţului se constituie cu ajutorul a două tehnici: metricuri (engl. „metrics”) şi frontiere (engl „fences”). Metricurile sunt unităţile de referinţă la care se raportează preţul. De exemplu, fast food-urile pot stabili preţul alimentelor la gramaj (metricul este „100 grame” de cartofi prăjiţi), la porţie (metricul este „farfuria” de cartofi prăjiţi) sau la saţietate (metricul este „capacitatea stomacului”, „all you can eat”). Frontierele sunt condiţiile care trebuie îndeplinite de clienţi pentru a accesa un preţ mai mic. De exemplu, dacă dovedesc că se situează în categoria clienţilor cu disponibilitate redusă, adică sunt elevi, studenţi, pensionari ş.a., beneficiază de un preţ mai mic.

Comunicarea valorii şi preţului

Prin această etapă se asigură justificarea preţului în baza valorii livrate. Neglijarea acestui aspect conduce la neperceperea valorii, la creşterea sensibilităţii clienţilor faţă de preţ şi, inevitabil, la tendinţa de a reproşa că „preţul este prea mare” şi de a negocia doar preţul, nu şi valoarea. Problema nu este a clienţilor, ci a vânzătorului. Vânzătorul nu reuşeşte să facă cunoscute funcţiile produsului, să înveţe clienţii la ce le folosesc, şi cum să utilizeze produsul. Ori aceasta este una dintre sarcinile de bază ale marketerului.

Desigur, comunicarea valorii se face diferit în funcţie de segmentul cu care se lucrează. În cazul clienţilor individuali, se comunică preponderent funcţiile şi beneficiile psihologice, pe când în cazul celor organizaţionali se comunică beneficiile economice. Dincolo de natura beneficiilor prezentate, şi tehnicile de comunicare sunt diferite. În cazul clienţilor individuali se pot folosi metaforizări, plasarea produsului într-un context imaginar, ideal, pe când în cazul celor organizaţionali se folosesc schiţe şi machete tehnice ale produsului, precum şi foi de calcul (sheeturi) bazate pe funcţii matematice. Alegerea abordării potrivite, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al formei de comunicare, care să faciliteze perceperea unor valori distincte pe fiecare segment, face jobul marketerului provocator şi interesant.

Politica de preţ

Rolul preţului nu este doar cel de adaptare la comportamentul clienţilor, ci şi cel de formare a aşteptărilor şi comportamentelor acestora. Aşteptările clienţilor cu privire la comportamentul firmei depinde în mare măsură de soliditatea politicii de preţ în raporturile cu clienţii agresivi. Dacă regula este „niciun client nu trebuie să părăsească magazinul fără să fi cumpărat ceva”, clienţii abili o vor exploata în direcţia ofertării unor preţuri derizorii.

Impactul financiar al unei politici de preţ vulnerabile este semnificativ. Dacă se consideră mai importantă atingerea obiectivului lunar de vânzări în raport cu respectarea preţului de listă, clienţii vor observa acest lucru şi îşi vor plasa comenzile spre sfârşitul lunii, atunci când presiunea asupra vânzătorului este mai mare şi implicit, pot accesa preţuri mai mici. De asemenea, nici agenţii de vânzări nu se vor speti cu munca la începutul lunii. Vor prefera să aştepte finele lunii, când reducerea de preţ va „lucra” în locul lor.

Politica de preţ defineşte regulile jocului. Dacă regulile sunt sănătoase şi solide, comportamentul clienţilor şi al personalului propriu (îndeosebi a celui din vânzări) va evolua într-o direcţie creatoare de profit. Dacă nu sunt bine concepute sau nu sunt respectate, comportamentele celor două categorii deviază în direcţia subminării profitului.

Nivelul preţului

8

În această etapă se agregă informaţiile pregătitoare, rezultate din cele patru etape anterioare, şi se stabileşte nivelul efectiv al preţului. Acum trebuiesc armonizate interesele celor 3 departamente implicate:

Departamentul vânzări vrea preţuri mai mici, care vor conduce la creşterea ratei de reuşită a negocierilor, adică la profit mai mare;

Departamentul financiar vrea marje mari de profit, care să situeze preţul la o distanţă considerabilă deasupra costului, adică profit mai mare;

Departamentul marketing vrea marje de profit diferite, care să conducă la un raport valoare/preţ favorabil şi, implicit, la satisfacerea clienţilor şi menţinerea relaţiilor pe termen lung.

Toate cele 3 puncte de vedere sunt atât sustenabile, cât şi atacabile. Toţi îşi doresc creşterea profitului, numai că acest lucru nu se realizează prin impunerea unui punct de vedere în detrimentul celorlalte două, ci printr-un preţ care consideră părţile bune ale fiecărui punct de vedere.

Implementarea strategiei

Proiectarea strategiei este un lucru, punerea în practică este un cu totul altceva. În esenţă, implementarea presupune administrarea unui proces de schimbare a aşteptărilor şi comportamentelor, atât la nivelul clienţilor, cât şi al propriilor angajaţi, în speţă a celor din departamentele financiar, vânzări şi marketing. Clienţii trebuie învăţaţi că vor fi trataţi corect şi că tacticile de achiziţie abuzive nu vor fi recompensate cu discounturi ad-hoc. Agenţii de vânzări trebuie învăţaţi că vor fi recompensaţi pentru obţinerea de cotracte care maximizează profitul, nu pentru contracte care maximizează volumul vânzărilor în detrimentul profitului. Finanţiştii trebuie învăţaţi că preţul nu trebuie raportat doar la costuri şi volum, ci şi la reacţia pieţei; de asemenea trebuie învăţaţi că între preţ şi reacţia pieţei există o respingere reciprocă. Marketerii trebuie învăţaţi că valoarea percepută de clienţi nu este totuna cu cea cunoscută de angajaţii firmei.

Pentru administrarea acestei schimbări există, în linii mari, 3 direcţii de acţiune:

Furnizarea de motivaţii pentru acceptarea schimbării.

Persoanele implicate trebuie să perceapă că noul comportament le aduce beneficii faţă de cel anterior. Clienţii şi agenţii de vânzări trebuie să vadă câştigul pe care noul comportament îl creează. De ce ar prefera un agent de vânzări să vândă un produs cu o marjă mai mare de profit în locul unuia cu o marjă mai joasă, care este mai uşor de vândut? De ce ar prefera un client să se aprovizioneze odată pe lună cu întreaga cantitate necesară, în loc să facă 4 achiziţii săptămânale, care îi minimizează costurile de stocare?

Crearea unor aşteptări potrivite privind nivelul schimbării.

Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei, care este comportamentul dorit. Pentru aceasta, managerii trebuie să stabilească şi comunice cu claritate obiective şi priorităţile consecvente. Dacă semnalizezi că se doreşte creşterea cotei de piaţă într-o măsura nedeterminată, sau că se doreşte creşterea cotei de piaţă simultan cu creşterea marjei de profit, ambiguitatea şi confuzia se instaurează din start, iar angajaţii nu vor şti ce au de făcut. Aceasta este o faţetă critică în implementarea strategiei de preţ deoarece adeseori obiectivele pe termen scurt sunt în conflict cu cele pe termen lung. Implicit, este foarte dificilă găsirea unui echilibru între cele două categorii şi, mai ales, comunicarea către angajaţi într-o formă coerentă.

De asemenea, şi clienţii trebuie să cunoască condiţiile de accesare a diferitelor niveluri de preţ. Necunoaşterea sau nerespectarea condiţiilor conduce foarte repede la percepţia de incorectitudine, care se repercutează asupra comportamentului

9

viitor. Dacă, în schimb, se instaurează o politică transparentă şi riguroasă, clienţii vor renunţa la „trucuri” pentru a încerca destabilizarea preţului.

Furnizarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru fixarea noului comportament.

Este nevoie ca agenţii de vânzări să fie instruiţi pentru a-şi schimba abordarea de negociere, de la una de tipul „valoare fixă - preţ variabil”, în una de genul „preţ fix - valoare variabilă”. Competenţele se dezvoltă prin educare. Competenţele solide se dezvoltă prin punerea în practică a noilor idei pe situaţii concrete şi repetitive, prin realism şi perseverenţă. În niciun caz nu apar în urma unei singure expuneri la o prezentare teoretică.

Dincolo de instruire, este nevoie şi de crearea suportului tehnic (slide-uri de prezentare, prototipuri ale produsului, desene, spreadsheet-uri de calcul etc.) care să le susţină efortul de prezentare a valorii.

În concluzie, strategia de preţ nu presupune numai stabilirea nivelului preţului, aşa cum am fi tentaţi să credem. Mai curând, înseamnă analiză: analiza clienţilor, analiza concurenţilor, analiza costurilor, chiar şi analiza comportamentului propriilor angajaţi cu atribuţii în domeniul preţului. În funcţie de concluziile analizei se configurează structura, comunicarea, politica şi nivelul preţului.

CAPITOLUL II

ANALIZA VALORII

La baza piramidei strategiei de preţ se situează ceea ce ar trebui să constituie prima etapă în configurarea oricărui element al mixului de marketing: înţelegerea detaliată a valorii furnizate de produs. Pentru multe firme, preţurile conduc la obţinerea unor rezultate suboptime deoarece în stabilirea lor, valoarea este ignorată sau tratată cu superficialitate. Acele firme au impresia că livrează doar produsul (ca obiect fizic), nu şi valoarea (utilitatea creată clientului de produsul livrat). Cei care au o astfel de viziune, cred că înglobarea în produs a unor funcţii suplimentare faţă de brandurile concurente este suficientă pentru solicitarea unui surplus de preţ. Ori lucrurile nu stau tocmai aşa. Funcţiile suplimentare trebuie să şi genereze o valoare economică şi/sau psihologică superioară celei livrate de concurenţi.

Mai mult, valoarea percepută a aceluiaşi produs diferă de la un segment de clienţi la altul. Prin înţelegerea diferenţelor de valoare percepută între segmente, companiile îşi pot alinia preţul la valoarea atribuită de fiecare segment şi, implicit, pot creşte simultan atât loialitatea clienţilor, cât şi profitul obţinut. Cu toate că marketerii recomandă stabilirea preţurilor astfel încât să reflecte valoarea, ideea se dovedeşte a fi mai puţin practică; obiecţia cea mai frecvent invocată este aceea că valoarea nu poate fi măsurată cu precizie.

2.1. Rolul valorii în stabilirea preţului

Ideea stabilirii preţului în funcţie de valoare este veche de când lumea şi, am putea gândi că nu este nevoie de o întreagă teorie modernă pentru descrirea acestei viziuni. Problema este aceea că semnificaţia termenului „valoare”, în sens economic, a cunoscut evoluţii majore de-a lungul istoriei. Ceea ce însemna „alinierea preţului la

10

valoare” acum 500-1000 ani nu este totuna cu ce înseamnă astazi aceeaşi sintagmă. Pentru a înţelege sensul actual, din accepţiunea marketingului, este necesară o incursiune în rădăcinile termenului, aflate în Teoria Economică.

Din perspectivă istorică, filosofii antici şi chiar şi cei medievali considerau că produsele au o valoare intrinsecă, similară compoziţiei chimice, care le determină culoarea, forma, greutatea, textura, densitatea, gustul ş.a. De pildă merele au înglobată în ele o anumită valoare, legată natural cu celelalte caracteristicii: gustul dulce-acrişor, textura crocantă, culoarea roşie şi forma rotundă. Perele au încorporată o altă valoare asociată intim cu caracteristicile lor naturale: gustul dulce, textura zemoasă, culoarea arămie şi forma lunguiaţă. Cu alte cuvinte, valoarea există în produse, este o caracteristică naturală a lor, doar că nu poate fi percepută cu ajutorul simţurilor, aşa cum este cazul celorlalte trăsături naturale. O astfel de viziune era cât se poate de acceptabilă într-o perioadă istorică în care produsele erau în mare parte roade ale pământului.

Preţul nu era altceva decât o reflectare a acestei valori intrinseci. Oricine solicita un preţ mai mare decât cel considerat „normal”, în conformitate cu valoarea intrinsecă a produsului, era acuzat de avariţie şi chiar anatemizat. În predicile bisericeşti se insista pe ideea că este un păcat major să ceri preţuri mari pentru a face profit. Printre cei mai afectaţi de imaginea de om păcătoas erau cămătarii. Într-o lume în care nu existau bănci, ei ofereau bani cu împrumut. Ori, dacă pentru produse de origine naturală nu era o problemă să înţelegi că o livră de mere valorează 1 liră, o livră de porumb 2 lire, a explica de ce 1 liră dată cu împrumut valorează 1.25 lire primită înapoi era dincolo de limitele inteligibilităţii la acea vreme. Singura explicaţie nu putea fi decât avariţia, setea de îmbogăţire.

Odată cu revoluţia industrială din secolele XVII-XVIII, multe produse nu mai erau rodul naturii, ci rezultatul manufacturilor. Manufacturarea a introdus o breşă în logica valorii: cum mai putea un produs să aibă o „valoare naturală” din moment ce era fabricat de o maşină? Întrucât nu mai exista ancora valorii intrinseci, preţurile au început să evolueze mai liber. Această libertate a condus la producerea unor „umflări” speculative a preţurilor. „Tulipomania” este una dintre ele: în Olanda anilor 1630, preţul soiurilor rare de lalele a crescut de 100 ori în interval de 18 luni. Această experienţă, alături de altele similare, a zguduit argumentul preţului dterminat de valoarae intrinsecă. În fond, valoarea intrinsecă a unei lalele rămâne aceeaşi, iar preţul e de 100 ori mai mare. Cum e posibil? Desigur, pentru a vedea astfel de creşteri speculative nu trebuie să ne uităm atât de departe în istorie. Similară este evoluţia preţurilor bunurilor imobiliare din România pe parcursul decadei 2000-2010. Acelaşi metru pătrat de teren, cu aceeaşi valoare intrinsecă, costa de 50 ori mai mult în 2008 decât în 2000.

Mai târziu, în Teoria Economică clasică s-a introdus termenul „valoare de utilizare” pentru a desemna utilitatea obţinută prin consumul unui produs. Ulterior, Teoria Economică neoclasică a denumit-o simplu „utilitate”. În consecinţă, preţul nu se mai raportează la „valoarea intrinsecă”, ci la „valoarea de utilizare”. De exemplu, atunci când ne este foame, soluţia este să cumpărăm o pâine. Utilitatea pâinii este aceea că ne înlătură senzaţia de foame pentru un interval d 3-4 ore. Implicit, preţul pe care ar trebui să îl plătim trebuie să fie conform cu valoarea de utilizare. Altfel spus, preţul unei pâini este de 2 ron, pentru că atât valorează „astâmpărarea foamei”.

Şi valoarea de utilizare s-a dovedit a avea o putere justificativă restrânsă pentru stabilirea preţului. Prima problemă, este aceea că de multe ori utilitatea nu poate fi exprimată în unităţi monetare. Cea de-a doua problemă este dată de existenţa multor situaţii „ciudate”: pe de o parte, există produse cu valoare de utilizare mică şi preţ mare, cum sunt diamantele şi, pe de altă parte, există produse cu valoare de utilizare mare şi preţ mic, cum sunt apa şi, de ce nu, chiar aerul. Aerul are o utilitate

11

extrem mare, ne asigură supravieţuirea, şi îl obţinem gratis. Diamantele, în schimb, fără de care am putea trăi foarte bine, le obţinem contra unor sume exorbitate.

Următoarea explicaţie a stabilirii nivelului preţului, furnizată tot de Teoria economică clasică, a fost jocul dintre cerere şi ofertă. Aceasta a constituit o deschidere intelectuală majoră, care a permis dezvoltarea întregii Teorii Economice actuale. Conform acestei viziuni, preţul nu mai este reflectarea valorii intrinseci, nici reflectarea valorii de utilizare, ci reflectarea interacţiunii dintre voinţa unor oameni de a vinde produsul şi voinţa altora de a-l cumpăra. Oricum, în esenţă Teoria economică vede preţul ca pe un rezultat al pieţei, al interacţiunilor dintre vânzători şi cumpărători.

Tot Teoria Economică neoclasică mai introduce doi termeni asociaţi mecanismului de stabilire a preţului: Disponibilitatea de plată (DDP) şi Surplusul consumatorului. DDP este suma pe care un cumpărător este dispus să o cedeze în schimbul unui produs. De exemplu, studentul înfometat, seara, în camera de cămin, ar fi dispus să plătească 5 ron pentru o pâine, cu care să îşi potolească foamea până a doua zi, când va merge la cantină.

Cunoaşterea disponibilităţii de plată a unui fiecărui client nu poate fi folosită decât într-o măsură limitată în stabilirea preţului. Clienţii pot fi puşi în situaţia de a plăti un preţ egal cu valoarea de utilizare doar în contexte extreme, foarte rar întâlnite, cum este cazul monopolului cu clienţi separaţi. De cele mai multe ori, fie există concurenţi care pot oferi o soluţie mai bună în ceea ce priveşte preţul, (2-3 ron/pâine), fie există contacte cu alţi clienţi de la care află că preţul tipic este de 2-3 ron. De asemenea, varianat stabilirii unui preţ diferit pentru fiecare client, în funcţie de DDP nu este fezabilă. Din aceste motive, firmele evită să practice un preţ individual (pentru fiecare client în parte) şi preferă să practice un preţ unic, pentru a deservi simultan toţi clienţii cu DDP situată peste nivelul preţului.

Din acest motiv apare surplusul consumatorului, care este diferenţa dintre disponibilitatea de plată şi preţul solicitat. Cu alte cuvinte, surplusul consumatorului poate fi văzut ca fiind „câştigul” sau „economia” pe care un cumpărător o obţine dintr-o tranzacţie. Continuând exemplul anterior, dacă studentul înfomentat are o disponibilitate de plată de 5 ron iar preţul pe care îl plăteşte este de doar 3,5 ron, surplusul (economia, câştigul) va fi de 1,5 ron.

Marketingul face însă parte, alături de Finanţe, Contabilitate, Management, dintr-un alt grup de discipline, cel al Administrării Afacerilor. Din perspectiva Administrării Afacerilor, firma nu este doar un actor pasiv, influenţat de regulile şi mecanismele pieţei. La rândul ei, poate exercita presiuni, poate încerca să îşi impună influenţa asupra regulilor şi interacţiunilor de pe piaţă. În consecinţă, o firmă nu preia pur şi simplu preţul pe care i-l semnalizează piaţa, ci încercă să propună şi să impună pieţei propriul preţ.

În marketing, termenul valoare, împrumutat din Economie, este expresia utilităţii pe care clienţii o recepţionează. Valoarea poate să însemne câştig financiar, reducere de costuri (pentru clienţii industriali) sau satisfacţie psihologică (pentru clienţii individuali). Un produs poate îngloba simultan valoare din una, două sau toate cele trei surse.

În ceea ce priveşte strategia de preţ, marketingul utilizează termenul: valoare economică. Valoarea economică este oarecum omologul disponibilităţii de plată, din Teoria economică. „Oarecum”, pentru că deşi descriu cam acelaşi lucru (suma pe care clientul este dispus să o cedeze), viziunea şi modalitatea de estimare sunt diferite.

Valoarea economică depinde, în mare măsură, de ofertele alternative pe care clienţii le au la dispoziţie. Revenim la studentul nostru înfometat, aflat în

12

cămin, la ora 11 noaptea, într-o seară ploioasă de noiembrie. Opţiunile pe care le are sunt: 1) să meargă 50 metri pe afară până la chioşcul din campus pentru a cumpăra cu 3 ron sau 2) să meargă 800 metri pănă la un chioşc non-stop din oraş şi să plătească 2 ron. Dacă aţi fi în locul lui, pentru care variantă aţi opta?

Marketingul ne obligă să vedem lucrurile şi din perpectiva vânzătorului. Dacă am fi în postura unui „furnizor” care face livrări la comandă, direct în camera de cămin, ce preţ ar trebui să solicităm? Pe de o parte, cunoaştem valorile şi preţurile concurenţei: 3 ron în campus şi 2 ron în oraş. Noi livrăm un produs diferenţiat care înglobează pe lângă pâinea propriuzisă şi comoditatea. De sigur, pentru comoditatea pe care o livrăm, vom solicita un plus de preţ. Cât de mult? 1 ron, 2 ron, 2,5 ron, 4 ron? Răspunsul depinde de valoarea pe care clienţii o ataşează comodităţii de a nu trebui să se îmbrace şi să iasă afară din cămin într-o noapte friguroasă şi ploioasă.

Clienţii, la rândul lor nu sunt identici. Unii, mai leneşi şi friguroşi, vor valoriza foarte mult comoditatea. Alţii, pe care nu îi deranjează mersul pe jos, dar îi deranjează frigul, o vor aprecia ceva mai puţin. Cei care văd mersul pe jos pe vreme rece şi umedă ca o posibilitate de întărire a sănătăţii, nu o vor valoriza chiar deloc.

Ca şi modalitate de calcul, valoarea economică se determină astfel:

Valoarea economică = preţul celei mai bune alternative + valoarea diferenţierii pozitive - valoarea diferenţierii negative.

În prezentare grafică, procedura este cea din figura 2.1.

Figura 2.1. Deducerea valorii economice

Valoarea de referinţă este preţul (ajustat pentru diferenţa între unităţile de măsură) brandului concurent pe care clientul îl vede ca fiind cea mai bună alternativă

13

a celui pe care noi i-l oferim (de aici vom folosi acronimul NBCA de la sintagma „next best competitive alternative”). Ajustarea pentru unităţile de măsură are în vedere, de cele mai multe ori, diferenţele de gramaj. De exemplu, dacă produsul nostru este ambalat la 500 grame, iar produsul concurent la 400 grame, clienţii vor face mai întâi ajustarea la o unitate de referinţă comună: kilogramul sau 100 grame. După aceea vor evalua diferenţele dintre cele două alternative. Valoarea diferenţierii (pozitive sau negative) este suma pe care clienţii sunt sunt dispuşi să o plătească/retragă pentru funcţiile suplimentare sau lipsă ale brandului nostru faţă de produsul concurent.

Conform acestei modalităţi de calcul, valoarea economică este preţul pe care l-ar plăti un client inteligent, bine informat şi orientat spre compararea ofertelor.

În realitate, însă, nu toţi clienţii sunt bine informaţi. Adeseori, utilizatorii nu recunosc valoarea economică reală pe care o primesc. Cu alte cuvinte, atunci când cumpărătorul nu este bine informat sau este dezinformat, valoarea percepută poate fi mai mică decât valoarea economică reală. Din acest motiv, este important ca reprezentanţii de vânzări şi comunicarea de marketing să aducă în atenţia cumpărătorilor funcţiile importante ale produsului.

Analiza valorii economice (AVE) este utilă deoarece investighează relevanţa beneficiilor pe care clienţii le primesc. Pe baza rezultatelor obţinute în urma AVE se pot construi argumentele privind valoarea livrată şi se poate susţine preţul solicitat în schimbul acestei valori. După cum vom vedea, analiza valorii economice este utilizabilă îndeosebi atunci când se lucrează cu clienţi organizaţionali, pentru care diferenţierea pozitivă sau negativă poate fi imediat transformată în cifre.

Un exemplu ipotetic pentru derularea AVE, este cel al unei reviste („Mansarda Nova”) care vinde spaţiu publicitar unui advertiser din industria mobilei („Mobiplus”). Concurentul cel mai apropiat al „Mansardei Nova” este revista „Plus Cassa”.

Pentru a stabili preţul solicitat pe pagină publicitară, Mansarda Nova porneşte de la preţul practicat de Plus Cassa (4.200€) şi de la diferenţa privind numărul de exemplare vândute (cu 11% mai mic). În acest caz, valoarea economică (reperul pentru preţul solicitat) este 4.200x0.89=3.738€. Şi aici s-ar putea opri un marketer incompetent, cu gândire limitată, care se rezumă la lucruri evidente, calcule simple şi date ce pot fi obţinute cu uşurinţă. Profesionalismul în analiză valorii economice presupune împingerea demersului către detalii mai puţin evidente, dar la fel de importante, între audienţele celor două publicaţii. Astfel, pot fi considerate deosebirile privind: numărul de cititori pe exemplar, ponderea celor interesaţi să cumpere mobilă din totalul cititorilor, ponderea celor interesaţi să vadă mesajele publicitare din revistă, ponderea celor persuadaţi de mesaje publictare, valoarea medie a unei achiziţii de mobilă ş.a. În final, AVE se poate prezenta sub forma celei din tabelul 2.1.

Tabel 2.1. Exemplu de analiză a valorii economice

Criteriu de diferenţiere Plus Cassa Mansarda Nova

Avantaj cumulat

NUMĂR EXEMPLARE VÂNDUTE 14.200 12.800 - 11%

număr cititori pe exemplar 1,6 1,9

NUMĂR CITITORI 22.720 24.320 + 7%

pondere cititori interesaţi de mobilă 66% 62%

ponderea căutătorilor de publicitate 24% 30%

14

pondere căutătorilor persuadaţi 15% 18%

NUMĂR CITITORI CARE CUMPĂRĂ MOBILĂ DATORITĂ PERSUADĂRII PUBLICITARE

539 811 + 50%

Valoarea medie a unei achiziţii de mobilă

1.350€ 1.725€

marja de profit a Mobiplus 25% 25%

PROFIT SUPLIMENTAR obţinut de Mobiplus datorită inserţiei publicitare

181.912€ 349.743€ + 92%

După cum se observă, aprofundarea analizei ne conduce la concluzia că Mansarda Nova livrează o caloare cu 92% mai mare decât cea livrată de Plus Cassa, şi nu cu 11% mai mică, cum am fi concluzionat după o incursiune superficială. Valoarea economică a spaţiului publicitar în Mansarda Nova este aşadar 4.200x1.92=8.064€. Desigur, nu este obligatoriu ca preţul propus celor de la Mobiplus să fie exact 8.064€. Preţul se poate situa oriunde în intervalul 4.200€-8.064€.

Desigur, pentru multe produse, identificarea valorii economice nu este atât de facilă. Mai mult, nici nu există o viziune orientată în această direcţie. Managerii celor mai multe firme consideră că vând doar atributele produselor, deoarece orientarea lor este către produs şi nu către client. Ei cred că superioritatea atributelor este la fel de bine cunoscută şi la fel de importantă pentru clienţi, cum este şi pentru ei. Datorită acestei viziuni, nu reuşesc să înţeleagă clienţii suficient de bine şi să poată evalua beneficiile pe care clienţii le recunosc şi apreciază.

Schimbarea de viziune şi realizarea unor analize detaliate şi valide ale valorii economice conduc, de multe ori la rezultate spectaculoase. Exemplul anterior cu evaluarea valorii economice a spaţiului publicitar, în care valoarea economică creşte de la 89% la 192% din valoarea NBCA, este un model care poate avea rezultate similare în multe contexte actuale.

În alte situaţii, produsul are şi o valoare intangibilă semnificativă dată de imaginea şi prestigiul mărcii, caz în care valoarea livrată depăşeşte valoarea economică dedusă conform procedurii anterioare. Acest lucru este valabil atunci când producătorii investesc în ataşarea unei valori emoţionale: prestigiu, încredere, siguranţă, speranţă, mândrie ş.a. În aceste situaţii, diferenţierea se realizează preponderent la nivelul percepţiilor şi nu la nivelul caracteristicilor fizice. (Dacă ar trebui să fim foarte stricţi în ceea ce priveşte vocabularul de marketing, în aceaste cazuri nu avem de-a face cu o diferenţiere propriu-zisă, ci mai degrabă cu o poziţionare. În acet material vom folosi însă termenul diferenţiere pentru a le desemna pe amândoua). De exemplu, ceasurile mecanice elveţiene sunt mai puţin precise şi mai greu de întreţinut decât cele electronice japoneze. Cu toate acestea au preţuri de 4-5 ori mai mari, tocmai pentru că oferă prestigiu.

De asemenea, valoarea emoţională poate fi prezentă chiar şi în cazul achiziţiilor organizaţionale; cu toate acestea, argumentele dominante sunt din zona raţională: reducerea costurilor, creşterea productivităţii, creşterea vânzărilor.

2.2. Estimarea valorii economice

Teoretic, estimarea valorii economice (EVE) nu ar trebui să fie foarte dificilă. Practic, însă, înţelegerea modului în care clienţii obţin valoare prin utilizarea produsului este foarte solicitatntă. Adeseori, mai ales în cazul clienţilor industriali, este nevoie în prelabil de cunoaşterea detaliată a lanţului operaţional al beneficiarului.

15

Uneori, în special în cazul bunurilor industriale şi al câtorva dintre cele de consum, beneficiile livrate de produs sunt cuantificabile deoarece se regăsesc sub forma creşterii marjei de profit sau a reducerii costurilor. Alteori, însă, când beneficiile produselor sunt mai puţin observabile sau măsurabile, cuantificarea este mult mai dificilă. În astfel de situaţii, analistul nu poate face o măsurare propriu-zisă a valorii beneficiilor, ci se bazează mai degrabă pe deducţii şi inferenţe obţinute prin raportarea la preţurile produselor care au beneficii similare. De asemenea, în acelaşi scop se folosesc cercetări bazate pe tehnici de analiză a deciziei de cumpărare – analiza Conjoint –, care oferă aproximări ale valorii economice.

Atunci când există acces la informaţii cuantificabile, etapele tipice ale EVE sunt:

1. Analiza procesului decizional al clientului – identificarea variantelor luate în considerare şi aflarea driverilor valorii.

2. Cuantificarea driverilor valorii – determinarea valorii monetare a driverilor identificaţi anterior.

3. Estimarea valorii diferenţierii - folosirea informaţiilor privind brandurile concurente şi funcţiile diferenţiale pentru a traduce în cifre valoarea livrată.

2.2.1. Analiza procesului decizional

În esenţă, există doi factori care direcţionează opţiunea finală în cadrul deciziilor de cumpărare: a) problemele/nevoile clienţilor şi b) soluţiile alternative disponibile. EVE presupune purtarea analizei simultan pe ambele direcţii.

Concret, punctul de plecare îl constituie identificarea alternativelor luate în considerare şi preluarea preţului acestora drept valoare de referinţă. De exemplu, valoarea de referinţă pentru o cameră de hotel este preţul camerelor pentru hotelurile din acelaşi oraş, care oferă un nivel similar al serviciilor. Acesta reprezintă standardul acceptat de clienţi pentru serviciile de cazare. Desigur, ¨standardul¨ diferă de la un segment la altul. Familiile cu copii mici îşi doresc igienă maximă şi siguranţă pentru copii. Pensionarii sunt interesaţi de comoditatea patului. Oamenii de afaceri îşi doresc mult confort. Tinerii sunt cei mai puţin pretenţioşi: un pat pe care să se poată dormi.

În alte cazuri, produsul de referinţă nu este neapărat o ofertă concurentă concretă. Referinţa poate fi constituită din procesele sau soluţiile auto-proiectate pe care clienţii le folosesc pentru a-şi rezolva problemele.

Driverii valorii sunt nevoile/problemele clienţilor pe care produsul le acoperă/rezolvă. De regulă, achiziţiile organizaţionale sunt dominate de driveri economici (precum creşterea productivităţii, reducerea consumurilor, creşterea durabilităţii/fiabilităţii), care sunt factori critici în lanţul de operaţiuni al clientului.

Pe pieţele organizaţionale, driverii valorii depind de lanţul de operaţiuni al clientului. Practica ne arată că există două modele distincte de configurare a lanţului valorii, în aproape orice industrie:

Modelul bazat pe strategia costului minim, este orientat către volum mare şi costuri unitare mici. Beneficiarii din această categorie comercializează produse standardizate, de masă şi promovează economicitatea;

Modelul bazat pe strategia diferenţierii, este orientat către imagine/ exclusivitate, service, diversitatea opţiunilor şi crearea de soluţii personalizate. Beneficiarii cu o astfel de viziune comercializează volume mici şi practică marje mari de profit.

16

Identificarea şi analiza modelelor tipice de afacere din industria beneficiară este necesară pentru fundamentarea preţurilor. Atunci când se cunoaşte modelul de afacere în care se încadrează lanţul operaţional al clientului, se pot adresa mai bine nevoile şi preocupările critice ale acestuia şi se poate argumenta mai bine valoarea livrată. Agenţii de vânzări care nu înţeleg modelul de operaţiuni al clientului nu sunt capabili să controleze negocierile şi ajung rapid într-o discuţie contradictorie (de tip „WIN-LOSE”) privind preţul, în locul unei argumentaţii „WIN-WIN” în jurul valorii.

Concret, în cazul clienţilor organizaţionali, driverii pot fi grupaţi în trei categorii:

1. driveri de cost , care privesc economiile de timp, bani şi efort pe care clienţii şi le doresc pentru a-şi micşora costul total. Aici se încadrează nevoi precum: reducerea sumei investite în utilaje, reducerea costurilor de creare şi menţinere a stocurilor de materii prime şi produse finite, reducerea sumelor plătite pentru ore suplimentare ale angajaţilor, evitarea angajărilor temporare care presupun apelarea la forţă de muncă subcalificată, evitarea subcontractării activităţilor ş.a.

2. driveri de venituri – privesc creşterile de încasări şi profit. Cllienţii industriali îşi doresc să încaseze preţuri mai mari (lucru posibil dacă au produse diferenţiate), volume mai mari de vânzări, marje de profit mai mari.

3. driveri psihologici – sunt nevoi emoţionale mai dificil de estimat şi cuantificat dar care pot fi la fel de importante ca şi cele economice. Îmbunătăţirea imaginii firmei pentru că lucrează cu furnizori prestigioşi, siguranţa/liniştea pe care ţi-o dau utilajele cu risc mai scăzut în funcţionare, confortul creat angajaţilor de utilaje mai puţin zgomotoase ş.a.

În cazul cumpărăturilor de consum, driverii ţin mai degrabă de nevoile emoţionale sau senzoriale ale consumatorilor. Gustul plăcut, confortul termic, plăcerea tactilă, uşurinţa de mânuire, pericolul scăzut, distracţia, confortul fonic, plăcerea vizuală sunt doar câteva exemple. Desigur, şi în cazul consumatorilor apar driveri economici: scăderea sumelor plătite pentru utilităţi, obţinerea unei dobânde mai mari, reducerea timpului petrecut în bucătărie ş.a.

2.2.2. Cuantificarea driverilor valorii

Această etapă presupune colectarea datelor necesare pentru a face atribuirea de valoare monetară fiecărui driver important. Cea mai buna metodă de cercetare este, în acest caz, interviul în profunzime cu clienţii.

Spre deosebire de grupul focus sau anchetă, interviul facilitează accesul la detalii cantitative privind lanţul operaţional al clientului, implicaţiile economice ale fiecărei verigi din lanţ, precum şi impactul pe care îl are produsul nostru în cadrul lanţului operaţional. Scopul obţinerii acestor informaţii este acela de a crea formule de calcul pentru derivarea valorii monetare a fiecărei unităţi de performanţă a produsului.

Exemple de informaţii obţinute prin interviu: nivelul actual al zgomotului la care sunt supuşi angajaţii (nr. decibeli), rata îmbolnăvirilor profesionale datorate condiţiilor de lucru (% din nr. angajaţi), rata de rotaţie a personalului datorate acestei cauze (% din nr. angajaţi), sume plătite ca spor salarial pentru condiţii grele de lucru (mii ron lunar), timpii de realizare a unei operaţiuni tehnologice (minute), productivitatea angajaţilor (nr. produse realizate zilnic) ş.a. Toate aceste informaţii ne ajută să descriem problemele clienţilor (driverii valorii) în cifre.

17

Interviul în profunzime nu urmăreşte respectarea unor criterii statistice precum precizia, validitatea sau pragul de semnificaţie ci, mai degrabă, obţinerea unor aproximări ale proceselor economice derulate de clienţi. Interviurile ne oferă informaţii privind modul de utilizare a produsului şi impactul pe care îl poate avea asupra performanţelor clientului. În astfel de situaţii se consideră că este mai bine să obţii o aproximare corectă decât o eroare exactă.

2.2.3. Estimarea valorii diferenţierii

Valoarea diferenţierii este dată de beneficiile suplimentare pe care produsul nostru le livrează clienţilor, în plus faţă de ceea ce livrează brandurile concurente. Un hotel poate oferi „în plus” accesul la o grădină japoneză interioară, apropierea de puncte de atracţie turistică, apropierea de mijloacele de transport, „farmecul” camerelor în care au fost cazate personalităţi artistice ş.a.

Desigur nu se acordă atenţie tuturor sau oricăror driveri. În această etapă, este important ca demersul EVE să se concentreze pe driverii cei mai importanţi. Cu cât ofertantul îşi diferenţiază şi promovează mai mult produsul prin prisma driverilor importanţi, cu atât îşi va putea un preţ mai înalt, deasupra valorii de referinţă.

Estimarea valorii diferenţierii presupune atribuirea unei valori monetare avantajelor pe care produsul le oferă peste cele oferite de produsul de referinţă (NBCA). Calculul depinde de performanţele şi preţurile produsului NBCA, exprimate în termeni familiari clientului (preţ pe tonă, tarif pe oră ş.a.). De exemplu, dacă vindem un var lavabil care se întinde mai uşor, cu mai puţine treceri ale trafaletului peste aceeaşi suprafaţă, avantajul obţinut de client (firmă de amenajări interioare) este reducerea cheltuielilor cu manopera. Dacă în prezent un muncitor acoperă 25 mp/oră şi firma are de văruit lunar cca 5.000 mp, înseamnă că are un consum de 200 om-oră lunar. La un tarif brut de 17 ron/oră, înseamnă cheltuieli salariale de 3.400 ron. Dacă produsul nostru creşte productivitatea (viteza de lucru) cu 20%, înseamnă o reducere a cheltuielilor salariale cu 680 ron lunar. Dacă pentru acoperirea celor 5.000 mp sunt necesare 500 litri de var lavabil (1 litru acoperă 10 mp), atunci valoarea diferenţierii produsului nostru este de 1.36 ron/litru (680 ron / 500 litri).

În calcularea valorii economice este necesară considerarea atât a driverilor pozitivi, cât şi a celor negativi. Diferenţierea negativă poate include costuri suplimentare sau performanţe inferioare ale unor funcţii. De exemplu, s-ar putea ca varul nostru să aibă o capacitate de acoperire de doar 9 mp/litru, în comparaţie cu 10 mp/litru a NBCA.

Oricum, este de preferat ca, în final, valoarea netă a diferenţierii să fie pozitivă, pentru ca preţul produsului să se situeze cel puţin la nivelul preţului NBCA.

După cum am văzut deja, valoarea pe care ar plăti-o un client raţional şi complet informat, se calculează astfel:

VALOAREA ECONOMICĂ TOTALĂ = VALOAREA DE REFERINŢĂ (preţul NBCA) + VALOAREA DIFERENŢIERII POZITIVE – VALOAREA DIFERENŢIERII NEGATIVE

Pentru a evita erorile în estimarea şi, ulterior, în prezentarea valorii economic, se recomandă:

Luarea în calcul doar a diferenţelor produsului nostru în raport cu NBCA. Valoarea beneficiilor identice celor oferite de NBCA este deja înglobată în preţul produsului concurent; pentru beneficiile identice nu se poate solicita un preţ mai mare decât cel al NBCA, indiferent de valoarea de utilizare atribuită de clienţi.

18

Valoarea diferenţierii se măsoară fie ca reducere a costurilor necesare pentru obţinerea unui nivel precizat al beneficiului, fie ca beneficiu suplimentar obţinut la acelaşi nivel al costurilor. Niciodată nu trebuie considerate simultan beneficiile în ambele direcţii, pentru a evita dubla însumare. Ne-am putea trezi într-o situaţie jenantă atunci când clientul îşi dă seama că îl taxăm de două ori pentru acelaşi beneficiu.

Nu se prezumă că procentajul de creştere a valorii este acelaşi cu procentajul de creştere a eficienţei produsului. Dacă produsul are o durată de viaţă dublă, dacă un medicament dublează rata de reuşită asupra pacienţilor sau dacă utilajul lucrează de două ori mai repede, nu înseamnă că preţul trebuie să fie dublu. În aceste cazuri, pot să intervină şi aspecte secundare: dublarea duratei de viaţă conduce şi la reducerea costurilor privind întreruperea şi manopera necesară înlocuirii, dublarea ratei de reuşită a tratamentului conduce şi la reducerea costurilor pentru tratarea grupului de pacienţi nevindecat, viteza dublă de lucru conduce la reducerea costurilor cu stocurile de materii prime.

Nivelul estimat al valorii economice funcţionează doar ca reper orientativ pentru preţ. Legătura dintre valoarea economică şi preţ diferă în funcţie de circumstanţe, astfel:

- În cazul produselor noi, cu care clienţii nu sunt obişnuiţi şi faţă de ale căror performanţe clienţii sunt sceptici, preţul va fi stabilit sub nivelul valorii economice, tocmai pentru a acoperi riscul potenţial pe care aceştia îl percep şi pentru a motiva cumpărarea;

- Pentru produsele consacrate, cu performanţe dovedite, pentru care clienţii au o preferinţă puternică sau pentru produsele cu clienţi captivi, preţul se stabileşte deasupra valorii economice. În preţ se include, pe lângă valoarea economică, un surplus pentru reputaţie, respectiv un surplus de captivitate, raportat la nivelul costului de schimbare a furnizorului (engl. „switching cost”).

Atunci când clienţii nu au capacitatea sau motivaţia necesară determinării VE sau atunci când costul schimbării furnizorului este mare, devin mai importanţi stimulentele de schimbare sau primele pentru captivitate.

19

Capitolul III

STRUCTURA PREŢULUI

După evaluarea valorii livrate clienţilor, urmează stabilirea modalităţii de reflectare a valorii în preţ. Acest lucru nu este uşor deoarece clienţi diferiţi percep valori diferite pentru acelaşi produs. Mai mult, clienţii diferă între ei şi din punct de vedere al costului deservirii datorită diferenţelor privind necesarul de service, perioada în care solicită produsul, procedura de achiziţie sau rapiditatea efectuării plăţii.

Unele dintre diferenţele privind valoarea se datorează utilizării date produsului, altele urgenţei/ presiunii nevoii, iar altele disponibilităţii soluţiilor alternative. Cea mai mare parte a diferenţelor de valoare se datorează diferenţelor între motivaţiile pentru care se face achiziţia.

În mod tipic, pe cele mai multe pieţe există cel puţin 3 segmente. Din primul segment fac parte clienţii care îşi doresc maximizarea valorii obţinute, motiv pentru care sunt dispuşi să plătească un preţ premium. Ei vor să aibă cel mai bun produs, fără a considera prea mult brandurile alternative. Alţi clienţi, care sunt motivaţi de raportul valoare/preţ, obişnuiesc să evalueze mai multe oferte, să compare valorile şi preţurile, să considere respingerile valoare-preţ pentru a se asigura că nu plătesc mai mult decât merită. Al treilea grup de clienţi este cel care nu îşi permite decât minimul de valoare; renunţă la o parte dintre opţiuni astfel încât să ajungă la un preţ minim, pe care să îl poată plăti. Incompetenţa în înţelegerea şi administrarea acestor deosebiri conduce la sub-performanţă atât în ceea ce priveşte profitul, cât şi cota de piaţă.

Dacă nu are pusă la punct o structură de preţuri care segmentează clienţii în funcţie de valoarea primită şi costul deservirii, firmele pot ajunge în una dintre următoarele două capcane:

încercă să deservească toţi clienţii la acelaşi preţ, caz în care operează ori cu marje mici de profit (preţ scăzut), ori cu cotă de piaţă mică (preţ mare),

încearcă să negocieze preţurile într-o manieră ad-hoc, cu fiecare client în parte, caz în care clienţii îşi dezvoltă tactici de negociere pentru blocarea accesului furnizorului la informaţiile privind valoarea primită.

Oricare ar fi situaţia, se pierde din valoarea care ar trebui reflectată în preţ. Ca exemplu putem folosi situaţia redată în tabelul 3.1, care prezintă structura ipotetică a unei pieţe cu 5 segmente (A, B, C, D şi E), pentru un produs cu un cost unitar de 10 €.

Tabel 2.1. Exemplu de segmentare a pieţei în funcţie de valoare

Segmente A B C D E total

Disponibililate de plată (€) 22 18 15 13 11

Potenţial de piaţă (mii buc.) 50 150 350 250 200 1.000

procent din piaţă (%) 5 15 35 25 20 100

20

Dacă se stabileşte un singur preţ, de 11 €, profitul total va fi de 1.000 mii €; dacă se stabilesc 3 preţuri – 11, 15, respectiv 22 € -, profitul va fi de 3.550 €, iar dacă se stabilesc 5 preţuri – 11, 13, 15, 18, 22 € -, profitul va fi de 4.500 mii €. Această situaţie reflectă realitatea pentru majoritatea pieţelor produselor: cu cât se stabileşte o structură a preţurilor mai fragmentată, cu atât se măreşte profitul obţinut.

De asemenea, pe lângă segmentele cu disponibilităţi deasupra costului unitar, există de multe ori şi segmente cu disponibilităţi sub nivelul costului. De exemplu, în situaţia descrisă în tabelul anterior, ar putea exista un al 6-lea segment, F, cu o disponibilitate de 9 €, care ar putea merita atenţie. Dacă acest segment este relativ mare (să presupunem 400 mii buc.), iar ponderea costurilor fixe în costul total este substanţială (30-40%), s-ar putea ca acest nou segment să poată fi deservit în mod profitabil. Astfel, dacă prin creşterea producţiei de la 1.000 la 1.400 unităţi, scade costul unitar de la 10 € la 8,5 € şi se foloseşte o structură cu 6 preţuri – 9, 11, 13, 15, 18, 22 € -, profitul va fi considerabil mai mare de 4.550 mii €.

Desigur, astfel de segmente pot fi şi ignorate. Numai că acest lucru nu înlătura oportunitatea existentă, care s-ar putea să fie exploatată de un concurent low-cost. Deservind acest segment, îşi face intrarea pe piaţă şi ulterior se poate extinde şi spre segmentele superioare. Este lecţia pe care au învăţat-o firmele americane de la cele japoneze, din 1970 încoace.

Spuneam anterior, cu cât structura preţului este mai fragmentată, cu atât este mai profitabilă. Este însă doar o afirmaţie de principiu. În practică, gradul de fragmentare a preţului este limitat, datorită costurilor necesare separării segmentelor. Sigur, ipotetic vorbind, cel mai profitabil este să stabileşti preţul la nivelul disponibilităţii de plată a fiecărui client. Practic, însă, nu este nici fezabil şi nici eficient să consumi resurse pentru a identifica disponibilitatea fiecărui client. Dacă ar fi uşor sau eficient, toate firmele ar face-o.

De regulă, clienţii cărora li se solicită preţuri mari au o motivaţie puternică pentru a submina strategia şi a încerca să obţină preţuri mai mici. În acest scop, vor proceda fie la distorsionarea informaţiilor şi mascarea situaţiei lor reale, fie la exercitarea de presiuni psihologice împotriva strategiei discriminatorii. De asemenea, problemele se acutizează atunci când firma nu are acces direct la clienţii finali, ci apelează la distribuitori. Aceştia sunt interesaţi de maximizarea propriului profit şi îşi vor dezvolta proceduri prin care să acceseze preţul de achiziţie la nivelul segmentului economic, după care vor revinde la nivelul de preţ al segmentului premium.

Pentru a evita intrarea în astfel de situaţii, firmele îşi pot crea o structură de preţuri viabilă, constituită în jurul unor criterii măsurabile, de justificare a variabilităţii preţului. Aceste criterii se împart în două categorii: metric-uri şi frontiere (engl „fences”).

3.1. Metricul de preţ

Metricurile sunt unităţile de produs la care se aplică preţul, ce anume primeşte clientul în schimbul preţului unitar. De exemplu, la sălile de fitness şi bodybuilding, preţul poate fi stabilit: 1) pe lună calendaristică, clientul putând intra în orice zi, la orice oră, şi sta oricât de mult doreşte în sală, 2) pe şedinţă de exersare, 3) pe oră petrecută în sală, 4) pe minut de exerciţiu la fiecare aparat sau 5) pe unitate de performanţă – kilograme date jos sau centrimetri de muşchi adăugaţi la circumferinţa braţului. De asemenea, în respectivul preţ pot fi incluse sau nu serviciile auxiliare: vestiarul individual, accesul la duş, consilierea sportivă.

21

Cu toate că sunt aparent neimportante – „în fond, ce contează dacă se taxează pe lună, pe şedinţă, pe minut, sau pe rezultat?” -, metricul folosit va influenţa semnificativ atât tipologia şi dimensiunile clientelei, cât şi nivelul costurilor de deservire.

Ideal vorbind, metricul perfect este cel care corelează preţul cu valoarea primită şi costul deservirii. Chiar şi practic, există situaţii când astfel de metricuri pot fi implementate: unii avocaţi îşi stabilesc onorariul ca procentaj din câştigul pe care îl obţin pentru clientul reprezentat, inserţia publicitară pe internet se plăteşte în funcţie de numărul de click-thru’s şi nu în funcţie de numărul expunerilor, sistemele de automatizare a consumului de utilităţi (curet, apă, căldură) din spaţiile comerciale pot fi plătite în funcţie de economia realizată şi nu în funcţie de costul aparaturii instalate. În astfel de cazuri, preţul aceluiaşi produs va diferi de la un client la altul, în funcţie de valoarea pe care o livrează.

Mai mult, preţul bazat pe rezultat prezintă avantajul că transferă riscul neperformanţei de la beneficiar la furnizor. Acest lucru motivează furnizorii să îşi facă treaba mai bine, pe întreaga durată de funcţionare a produsului.

Desigur, în cele mai multe situaţii practice, metricul de performanţă nu este practicabil. De multe ori, utilizarea lui presupune costuri mari pentru urmărirea şi măsurarea rezultatului. În plus, este nevoie şi de foarte multă încredere în corectitudinea beneficiarului, care ar putea distorsiona datele cu privire la performanţă sau ar putea refuza să plătească după ce recepţionează valoarea.

Din aceste motive, în situaţii reale se utilizează metricuri care doar aproximează valoarea şi costul deservirii. Oricum, chiar dacă nu pot fi folosite metricuri bazate pe performanţă, un metric bun poate face diferenţa între un preţ acceptabil şi un preţ optim.

3.1.1. Dezvoltarea metricurilor noi

În cele mai multe firme se utilizează metricuri tradiţionale, copiate de la concurenţi. Acestea sunt, de cele mai multe ori, sub-optimale deoarece nu urmăresc cele două scopuri: reflectarea valorii şi reducerea costului. Îmbunătăţirea metricului porneşte de la analiza gradului în care actualul metric realizează corelarea preţului cu valoarea livrată şi costul deservirii. Aceasta presupune găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul:

Există segmente de piaţă care primesc o valoare mai mare decât preţul pe care îl plătesc?

Există segmente a căror deservire se face la costuri substanţial mai mari, care duc marja de profit spre zero?

Cât de mare este segmentul nedeservit deoarece valoarea este puţin sub nivelul costului unitar actual?

Răspunsurile la aceste întrebări pot indica direcţia de îmbunătăţire; dacă metricul actual conduce la pierderi din profitul potenţial, este necesară identificarea unei alternative mai bune.

Practic, după identificarea cauzelor/ motivelor pentru care există valori sau costuri de deservire diferite, urmează identificarea unor metricuri noi. Pentru aceasta este necesară identificarea: 1) factorilor care determină diferenţele între valorile primite de segmente diferite şi 2) factorilor care determină diferenţele între costurile de deservire. Pe baza acestor factori se identifică metricuri potenţiale.

Mai departe, este necesară analiza fezabilităţii metricului potenţial:

Este metricul potenţial măsurabil şi controlabil? În cazul în care nu pot fi făcute măsurări tehnice sau măsurările se pot face abia după ce clientul folosesşte deja produsul, metricul nu este potrivit.

22

Este metricul potenţial utilizabil în condiţiile constrângerilor generate de distribuitori? Dacă distribuitorii pot restructura comenzile clienţilor pentru a obţine un preţ mai scăzut, necorelat cu valoarea primită de clienţii finali, metricul este vulnerabil.

Cum vor percepe clienţii noul metric în raport cu cel tradiţional? Schimbarea metricului generează adeseori părerea că noul metric este incorect, că este „o şmecherie” folosită pentru a obţine un preţ mai mare. În astfel de situaţii, este necesară pregătirea unei argumentaţii bine documentate pentru a susţine avantajul pe care noul metric îl aduce clienţilor. De pildă, la o cantină studenţească se trece de la preţul de 8,0 ron/ porţie standard de 200 gr., la preţul de 2,5 ron/ 50 gr. La prima vedere este clar că pentru 200 gr. se vor plăti 10,0 ron în loc de 8,0 ron. „O şmecherie pentru a ne face să plătim mai mult”, vor gândi studenţii. Latura favorabilă clienţilor este aceea că îşi pot adapta dimensiunea meniului (50-100-150-200-... grame), în condiţiile în care consumul efectiv tipic se situează între 100-150 gr. Noul metric îi avantajează pe cei mai mulţi clienţi, care anterior plăteau 8 ron şi lăsau o parte din alimente neconsumate. Cu metricul nou vor plăti doar 5,0 sau 7,5 ron şi vor consuma aceeaşi cantitate, fără a mai lăsa însă resturi pe farfurie.

Într-un alt context, mai elaborat, presupunem că o firmă producătoare de software pentru recunoaşterea vocii (voice recognition) propune unui call center să achiziţioneze softul respectiv în locul robotului tradiţional („apăsaţi tasta 1 pentru..., tasta 2 pentru...” ş.a.). Analiză comparativă între cele două soluţii este redată în tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Analiză comparativă pentru metricuri alternative

indicator ROBOT TRADIŢIONAL

VOICE-RECOGNITION

SOFTWARE

diferenţa

Durata medie a unei convorbiri 7.2 min 4.4 min

Preţul unei convorbiri 6.48 € 6.82 €

Preţul unui minut de convorbire

0.90 € 1.55 €

procentajul convorbirilor care necesită intervenţia operatorului

32% 8%

costul unei intervenţii 3.5 € 3.5 €

Cost total pe convorbire 7.60 €

(6.48+3.5x0.32)

7.10 €

(6.82+3.5x0.08)

-6.57%

Cost total pe minut de convorbire

1.06 €

(7.60/7.2)

1.61 €

(7.10/4.4)

+ 52%

Dacă ar fi să prezentaţi clientului softul şi aţi utiliza un metric de performanţă, cum aţi stabili preţul: pe convorbire sau pe minut de convorbire?

3.1.2. Gestionarea costurilor prin metricuri de preţ

Atunci când costurile de deservire prezintă diferenţe semnificative de la un client la altul, care sunt generate de comportamentul cumpărătorului, este recomandat ca

23

metricul să reflecte diferenţa de costuri. Dacă la acelaşi produs cumpărat, un client solicită asistenţă lunară de 1,5 om-ore iar altul asistenţă de 12 om-ore, costul deservirii pentru al doilea client este de 8 ori mai mare.

De regulă, însă, marketerii sunt refractari la ideea taxării separate a serviciilor auxiliare, datorită temerii că pot deveni necompetitivi în comparaţie cu alte firme, care le oferă gratuit. Ei pierd din vedere două lucruri: 1) odată cu taxarea separată a serviciilor, preţul produsului de bază va fi redus şi 2) gratuitatea serviciilor atrage clienţii care abuzează de ele. De exemplu, clienţii organizaţionali care vor să îşi limiteze costurile cu menţinerea stocurilor, vor gravita în jurul furnizorului care oferă livrări urgente gratis. Clienţii organizaţionali cu o rată mare de rotaţie a personalului şi, implicit, o rată mare de defectare a utilajelor, vor gravita în jurul furnizorului care oferă reparaţii nelimitate, rapide şi gratuite. La cealaltă extremă, clienţii cu o rată scăzută de defectare vor prefera furnizorul care oferă un service limitat dar are preţuri mai mici la utilaje. În consecinţă, furnizorii care încearcă să se diferenţieze printr-un nivel înalt al service-ului gratuit ajung să fie mai puţin profitabili deoarece clienţii abuzează de service şi generează costuri excesive.

Taxarea separată a service-ului motivează clienţii să îşi înfrâneze tendinţa de utilizare excesivă. Mai mult, prin taxarea separată se pot adresa simultan ambele segmente. Pe de o parte, se poate micşora preţul produsului de bază şi se va crea o ofertă mai atractivă pentru clienţii necostisitori. Pe de altă parte, se va păstra şi deschiderea către clienţii care sunt dispuşi să plătească pentru valoarea service-ului suplimentar.

În astfel de cazuri, nu este necesară revizuirea totală a metricului. Astfel, se va menţine metricul produsului de bază, cu un preţ mai mic, şi se va introduce doar un metric nou destinat reflectării valorii şi costurilor serviciilor auxiliare. De exemplu, în cazul producătorilor de cherestea metricul actual este „metrul-cub de masă lemnoasă” (scânduri, grinzi ş.a.). Noul metric poate fi „metrul cub, livrabil în cantităţi de 20 m.c., cu comandă prealabilă de 30 zile”, la care se pot adăuga metricuri pentru serviciile suplimentare: „livrare adimensională” (sub 20 m.c., capacitatea standard a camioanelor) şi „livrare urgentă” (în mai puţin de 30 zile). O astfel de structură este potrivită atunci când majoritatea clienţilor (70-80%) cumpără deja în cantităţi standard (20 m.c.) cu comandă prealabilă (30 zile), iar cei care au comenzi speciale sunt minoritari (20-30%).

3.2. Frontiere de preţ

Deoarece corelează preţul cu tipul şi cantitatea de produs şi service (adică valoarea) pe care o primesc clienţii, metricurile sunt funcţionale atunci când segmentele de piaţă diferă între ele doar prin prisma nevoilor clienţilor. De multe ori, însă, valoarea diferă de la un segment la altul din alte motive decât nevoia. Pentru a face ca structura preţurilor să reflecte şi astfel de diferenţe se utilizează frontierele.

Frontiera este condiţia pe care clienţii trebuie să o îndeplinească pentru a fi taxat cu un preţ mai scăzut. De pildă, statutul ocupaţional - încadrarea în categoriile elev, student, pensionar -, îţi permite să plăteşti un preţ mai mic pentru intrarea în muzee, transportul public ş.a. Chiar dacă primesc aceeaşi valoare şi generează aceleaşi costuri, aceste grupuri sunt taxate cu un preţ mai mic doarece au o disponibilitate de plată mai scăzută.

Cu toate că sunt uşor de conceput şi introdus, frontierele sunt greu de administrat, mai ales atunci când clienţii premium au suficientă motivaţie pentru a trece frontiera şi a fi clasificaţi drept cumpărători economici. De exemplu, se pot constitui în grupuri de achiziţie pentru a obţine un discount cantitativ, se pot deplasa în locaţii mai

24

îndepărtate pentru a cumpăra mai ieftin sau pot falsifica o adeverinţă de student pentru a beneficia de reducere.

Din punct de vedere practic, există mai multe modalităţi de segregare a clienţilor cu ajutorul frontierelor. Cele tipice sunt prezentate în cele ce urmează.

3.2.1. Segmentarea prin identificarea clienţilor

În unele situaţii, clienţii prezintă caracteristici evidente, vizibile, care permit separarea prealabilă a celor economici de cei premium. De exemplu, în cazul frizeriilor se poate face foarte uşor diferenţa între un copiii sub 10-12 ani şi cei trecuţi de 14 ani. Pentru copii se stabileşte un preţ mai mic deoarece calitatea tunsorii nu este foarte importantă, iar părinţii pot descurca singuri folosind aparatul de tuns personal. Din acest motiv, nu sunt dispuşi să plătească preţul regulat al unei tunsori. După depăşirea acestei vârste, însă, pentru copii contează calitatea tunsorii. Conştientizează că părinţii nu sunt atât de pricepuţi şi sunt dispuşi să plătească un frizer, chiar dacă îi costă mai mult.

Un alt caz este cel al spălătoriilor auto, care stabilesc preţuri diferite pentru taximetre comparativ cu celelalte autoturisme. În fond, costurile sunt identice pentru toate autoturismele, insă taximetriştii sunt mult mai cunoscători şi motivaţi să caute soluţiile cele mai economice, în comparaţie cu ceilalţi şoferi amatori.

În alte situaţii, chiar dacă diferenţa dintre clienţi nu este la fel de evidentă, se pot obţine informaţii pentru segregare. În cazul poliţelor de asigurare auto, există un istoric al şoferului, care poate fi accesat, şi care ne indică dacă persoana (clientul) este sau nu un risk-taker al şoselei. Dacă nu a provocat accidente în perioada anterioară, va accesa un preţ mai mic. În cazul creditelor bancare pentru persoane fizice, se colectează informaţii privind persoana (returnarea creditelor anterioare, nivelul veniturilor, statutul marital, ocupaţia, starea de sănătate), care permit stabilirea unei dobânzi diferite în funcţie de riscul pe care îl prezintă fiecare solicitant.

O altă modalitate de segregare se bazează pe identificarea înclinaţiei spre economicitate (engl. „deal proness”) pe care clienţii şi-o trădează prin utilizarea cupoanelor de reducere. Cupoanele sunt înscrisuri pe care clienţii le pot accesa în broşuri publicitare, ziare, reviste, pe site-uri sau chiar la intrarea în magazin. Chiar dacă sunt disponibile pentru toţi, numai cei economici vor găsi motivaţie pentru a decupa şi prezenta cuponul la casa de marcat.

Alteori, însă, disponibilitatea de plată nu are legătură cu caracteristici observabile sau trăsături pe care clientul le poate releva obiectiv. În astfel de situaţii, disponibilitatea poate fi dedusă din gradul de informare privind ofertele existente sau din sistemul de valori personale.

Cu întrebări de tipul „de cât timp căutaţi produsul?”, „câte oferte aţi consultat până acum?”, „care dintre ele vi s-au părut interesante/ neatractive?” sau „ce hobby-uri aveţi?”, „cum v-ar plăcea să arate locuinţa dvs.?”, vânzătorul încearcă să afle caracteristicile pentru a-l încadra într-o categorie sau alta. Dacă a consultat multe oferte, înseamnă şi preocupare mare pentru preţ. Dacă are hobbyuri costisitoare sau descrie locuinţa ideală în termeni hedonici, avem indicii spre o disponibilitate înaltă.

În fine, mai există o situaţie, cea în care clienţii declară din proprie iniţiativă o disponibilitatea scăzută. „Dar de ce e preţul aşa de mare?”, „şeful nu o să-mi deconteze atât de mult”, „nu-mi daţi şi un discount?” sunt obiecţii capcană, prin care clienţii se plâng de preţul prea mare, cu scopul accesării unui preţ mai mic. De regulă, clienţii care se plâng nu au cu adevărat o disponibilitate de plată mai mică. În mod tipic, aceştia sunt aşa-zişii frequent-users, cei care acumulează experienţă de cumpărare, văd schemele de segmentare folosite de ofertanţi, deprind tehnici de negociere şi au motivaţie pentru a încerca să obţină un preţ mai scăzut. De multe ori,

25

fac acest lucru din pură plăcere personală; vor să se „joace” cu vânzătorul sau să îşi încerce abilităţile personale de negociere. A considera astfel de clienţi ca fiind în categoria celor cu disponibilitate scăzută este o eroare. De fapt, adevăraţii clienţi economici sunt cei care nu obiectează; ei folosesc produsul foarte rar, motiv pentru care nu au experienţă, nu cunosc regulile jocului sau le este pur şi simplu ruşine să fie etichetaţi drept „săraci”. Acest gen de confuzie este şi mai periculoasă atunci când se lucrează cu clienţi organizaţionali. Aceştia angajează, califică şi motivează adevăraţi actori, „vulpoi” profesionişti care mimează o sensiblitatea extrem de mare faţă de preţ. Vânzătorii naivi, care nu percep acest lucru, ajung să livreze gratis o parte din valoare. Din acest motiv, se recomandă ca segmentarea prin identificarea clienţilor să se facă pe baza unor indicii mai obiective decât plângerea.

3.2.2. Segmentarea pe baza locaţiei de cumpărare

Această segmentare se foloseşte atunci când valoarea diferă în funcţie de locaţia cumpărării. Reţelele de retail îţi clasifică magazinele în funcţie de puterea economică a populaţiei locale şi de intensitatea concurenţe din fiecare zonă, după care stabilesc marje diferite de profit, care reflectă aceste deosebiri. La telescaunele de pe pârtiile de schi, preţul diferă în funcţie de locul cumpărării: nivelul maxim la locul de îmbarcare, cu 10% mai puţin la hotelurile din staţiune şi cu 20% mai puţin în oraşul de lângă staţiune.

Segmentările geografice au efect atunci când costul trecerii produsului dintr-o zonă în alta, după cumpărare, este atât de mare încât clienţii premium nu sunt dispuşi să migreze în zona low-price pentru a face achiziţia.

Barierele comerciale dintre ţări făceau segmentarea geografică viabilă. În prezent, în condiţiile înlăturării acestor bariere (în interiorul UE, de exemplu), segmentarea naţională nu mai este eficace.

3.2.3. Segmentarea pe baza momentului cumpărării

Atunci când valoare diferă în funcţie de momentul cumpărării, se poate realiza o segmentare care motivează fiecare segment să cumpere la anumite intervale temporale.

a. Preţul de vârf de sarcină. Ca regulă, acest gen de segmentare se utilizează atunci când volumul solicitărilor clienţilor este foarte fluctuant, iar ofertantul nu se poate adapta prin flexibilitatea capacităţii de deservire sau prin crearea de stocuri de produse. De exemplu, în domeniul serviciilor, deservirea în intervalele mai puţin aglomerate (dimineaţă, prînz) se face la preţuri mai mici pentru a atrage segmentul cu program mai liber (pensionari, persoane fără ocupaţie), care pot cumpăra în aceste momente. Strategia este fezabilă atunci când clienţii mai puţin sensibili la preţ nu îşi pot modifica programul astfel încât să acceseze preţurile mai mici. De exemplu, în pieţele agroalimentare, preţurile sunt întotdeauna mai mari în zilele de weekend comparativ cu zilele lucrătoare.

În cazul transportului aerian de persoane, cererea este mare în intervalele luni dimineaţă, joi şi vineri după-amiază. Numărul solicitărilor scade uşor în zilele de marţi şi miercuri şi drastic în zilele de sâmbătă şi duminică. Ori, companiile aeriene nu pot stoca locurile nevândute în intervalele off-peak (week-end) pentru a le vinde în intervalele peak (luni şi vineri). Pentru a regulariza cererea, astfel încât să îşi asigure ocuparea constantă a locurilor, se foloseşte segmentarea prin preţ. Preţurile mari de luni, joi şi vineri vor selecta pentru călătorie persoanele din segmentul business (inclusiv angajaţi guvernamentali), pe când preţurile mici din weekend vor atrage segmentul turist (economic). Situaţia este similară în cazul serviciilor telefonice, al distribuţiei de energie electrică şi al serviciilor de divertisment (săli de biliard, de exemplu).

26

O structură cu mai multe trepte de segmentare temporală este cea pentru trecerea prin Eurotunel (Calais-Folkestone), care diferă în funcţie de: ziua din an, ziua din săptămână, ora din zi, cumpărarea anticipată a biletului, intervalul temporal dintre trecerile dus-întors şi alte criterii care nu ţin de dimensiunea temporală. (www.eurotunnel.com, Tickets and Fares)

b. preţul de prioritate. Această variantă de segmentare temporală presupune utilizarea de preţuri premium în momentul lansării de modele noi. După aceea, pe măsură ce se atenuează atractivitatea produsului, preţul scade în tranşe succesive. De exemplu, în industria îmbrăcămintei, clienţii insensibili la preţ sunt dispuşi să plătească mai mult pentru a fi primii în pas cu moda. Produsele se distribuie mai întâi prin magazine de tip department store, care oferă o linie completă de modele şi mărimi. În astfel de magazine, nu se întâmplă să găseşti un produs care să îţi placă, şi pentru care vânzătorul să îţi spună că nu are mărimea ta. După aceea, când stocurile descresc, modelele îşi pierd din imaginea trendy, iar unele mărimi se epuizează, produsele sunt mutate în magazine de tip outlet/ discount. Clienţii mai puţin sensibili la preţ vor fi dispuşi să suporte aceste minusuri faţă de valoarea iniţială, pentru un preţ mult mai mic.

În industriile high-tech (industria aeronautică, de pildă), clienţii organizaţionali care îşi doresc cele mai noi şi performante modele, prin care obţin avantaj concurenţial, vor plăti un preţ premium pentru a cumpăra loturile iniţiale de produse.

3.2.4. Segmentarea pe baza cantităţii cumpărate

Atunci când clienţii au comportamente de achiziţie foarte diferite se pot utiliza segmentarea pe baza cantităţii. Această segmentare se poate aplica în 4 modalităţi: 1) prin discount de volum, 2) prin discount de comandă, 3) prin discount de surplus şi 4) prin preţ compus.

A. Discountul de volum se utilizează preponderent în relaţiile cu clienţii organizaţionali. De exemplu, producătorii de materiale de construcţii (ciment, cărămizi ş.a.), îşi distribuie produsele atât prin lanţuri de magazine DIY (do-it-yourself), cât şi prin mici puncte de vânzare locală. Clienţii mari au acces la discounturi de volum care se aplică la cantitatea totală cumpărată, de regulă, anual. Discountul poate fi stabilit fie la nivelul întregului volum de achiziţii, fie separat pe fiecare linie de produse.

Scopul acestui discount este menţinerea clienţilor mari (cu volume mari). Menţinând volumele mari, producătorii îşi pot scădea simţitor costurile unitare.

B. Discountul pe comenzi se aplică la volumul fiecărei achiziţii. Este cel mai comun discount cantitativ, fiind utilizat pentru majoritatea produselor FMCG; odată cu creşterea dimensiunilor ambalajului, preţul pe unitate de referinţă (100 gr.) este mai mic. Marketerii folosesc acest discount pentru a motiva clienţii să îşi schimbe comportamentul de cumpărare, să înlocuiască comenzile mici şi frecvente cu comenzi mari şi rare. În acest fel îşi reduc costurile de procesare a clienţilor.

Desigur, discountul pe comenzi poate fi utilizat împreună cu cel de volum deoarece îndeplinesc scopuri complementare. Unul atrage şi menţine clienţii mari, pe când celălalt reduce costurile de vânzare.

C. Discountul de surplus se deosebeşte de cele „de volum” şi „pe comenzi” prin aceea că nu se aplică la întreaga cantitate achiziţionată, ci doar la cantitatea care depăşeşte un prag specificat. De regulă, pragul specificat este nivelul pe care l-ar cumpăra în mod obişnuit.

D. Preţul compus este o variantă a discountului cantitativ utilizabilă atunci când clienţii pot fi taxaţi de două ori: o dată pentru produsul de bază şi o dată pentru produsul auxiliar. La taximetre, se plăteşte un preţ pentru pornire şi un preţ pe

27

kilometru parcurs. În parcurile de distracţie, plăteşti un preţ pentru intrare şi un preţ pentru fiecare „îmbarcare”. La cluburi, plăteşti un preţ pentru intrare (uneori sub forma unui prag minim al consumaţiei obligatorii) şi preţuri pentru fiecare băutură comandată.

Argumentele din spatele acestei tactici sunt destul de diverse. Cel mai comun este că, de fapt, se oferă două produse diferite: cluburile oferă atmosferă (muzica, lumini, socializare) şi băuturi. Dacă s-ar taxa doar unul dintre produse, s-ar atrage preponderent segmentul interesat de produsul livrat gratuit. Dacă, în cluburi, s-ar taxa doar intrarea (preţ mare de intrare şi consumaţie gratuită), s-ar atrage segmentul „heavy drinkers”. Dacă intrarea ar fi gratuită şi s-ar taxa doar consumaţia, s-ar atrage segmentul celor interesaţi de distracţie gratuită. În parcurile de distracţie, dacă s-ar taxa doar intrarea, clienţii ar abuza de îmbarcările oferite gratuit; dacă ar taxa doar îmbarcările, parcul s-ar umple doar de vizitatori. Desigur există şi situaţii când se ţinteşte către un astfel de segment: restaurantele de tip „all you can eat” atrage segmentul orientat spre cantitatea de alimente, care nu este interesat de calitatea servirii sau de diversitatea alimentelor.

În general, preţul compus este utilizat pentru deservirea simultană a ambelor segmente. Cu ajutorul lui se menţine competitivitatea pe segmentul economic şi, concomitent, se menţine profitabilitatea pe segmentul premium.

Dintre cele 4 versiuni de segmentare pe baza cantităţii, discountul de surplus şi preţul compus conduc la îmbunătăţiri substanţiale ale profitului. Însă, pot fi utilizate doar în situaţii limitate, când sunt îndeplinite condiţii stricte, şi anume:

Când volumul individual achiziţionat este corelat cu nivelul preţului. Sunt situaţiile în care, la constatarea creşterii/ scăderii preţului, clienţii decid să cumpere o cantitate mai mică/ mare. De cele mai multe ori, însă, deciziile sunt de tip dihotomic: „cumpăr/ nu cumpăr”. În astfel de cazuri, cele două strategii nu sunt fezabile.

Când produsul nu poate fi revândut sau partajat pentru utilizare separată. Dacă poate fi revândut, clienţii cumpără în cantităţi mari, după care îl revând în tranţe mici. Alteori, pentru a beneficia de discount de surplus, clienţii se grupează, achiziţionează împreună o cantitate mare, după care îşi împart produsele.

Când cerinţele cumpărătorilor prezintă niveluri concentrate ale disponibilităţii de plată şi ale cantităţilor necesare. Dacă aceste variabile sunt distribuite pe un continuum uniform, fără zone de concentare, va fi foarte dificilă stabilirea pragurilor care să se potrivescă unei mari părţi dintre cumpărători.

3.2.5. Segmentarea prin gruparea produselor

Cu toate că trece adeseori neobservată, acest gen de segmentare este destul de frecvent utilizată, fiind oarecum inversul preţului compus. Firmele de telefonie leagă în pachete: 1) minute în reţea cu 2) minute naţionale, 3) SMSuri şi 4) trafic internet. Restaurantele leagă într-un pachet Meniul zilei. Teatrele leagă reprezentaţiile sub forma abonamentului pe întreaga stagiune, pe când cluburile de fotbal au abonamente pentru sezonul competiţional.

Gruparea poate fi atât indivizibilă, cât şi opţională. Este indivizibilă atunci când clienţii pot alege doar dintr-un număr limitat de pachete, fără a putea opta doar o parte a pachetului şi, implict, pentru o reducere de preţ. Este opţională atunci când clienţii au libertatea configurării structurii pachetului.

Gruparea indivizibilă se utilizează atunci când fiecare dintre produsele grupate contribuie la valoarea totală a pachetului, însă în proporţii diferite de la un segment

28

la altul. De exemplu, presupunem un pachet de telefonie mobilă format din minute de convorbire şi accesul la internet mobil, aşa cum este reflectat în tabelul 3.3.

Tabel 3.3. Exemplu de atribuire a valorii pe produse grupate

structură pachet/ cost producţie 300 minute/ 4 € 150 MB/ 3 €

Segment „A” (300 min + 50 MB)

cost 4 € 1 €

valoare 6 € 1.25 €

Segment „B” (50 min + 150 MB)

cost 0.75 € 3 €

valoare 1.5 € 5 €

Segmentul „A” valorizează mai mult minutele, pe când segmentul „B” valorizează mai mult accesul la internet.

Dacă nu ar lega produsele, pentru a vinde pachetul ambelor segmente, ofertantul ar trebui să stabilească preţul minutelor 1.5 €, iar preţul accesului la internet la 1.25 €. În total ar încasa 2.75 € per client. Legând produsele, poate stabili preţul la nivelul minim al sumei valorilor atribuite, în cazul nostru: Minim(6+1.25; 1.5+5) = 6.5 €. Astfel, pachetul se va vinde cu 3.75 € în plus pe client (6.5-2.75=3.75). Segmentul A va plăti în plus pentru că valorizează minutele de convorbire, iar segmentul B va plăti în plus pentru că valorizează accesul la internet.

Gruparea opţională este preferabilă celei indivizibile atunci când un segment valorizează unul dintre produse mai puţin decât costul unitar. Pentru segmentul respectiv, sporul de preţ creat prin adăugarea produsului ar fi mai mic decât sporul de cost. De asemenea, gruparea indivizibilă nu este recomandată nici atunci când clienţii nu valorizează deloc unul dintre produsele grupate. Crearea obligativităţii cumpărării unui produs pe care nu şi-l doresc conduce la apariţia resentimentelor şi la îndepărtarea de furnizor. Pentru a evita astffel de reacţii, clienţilor li se oferă posibilitatea să aleagă între aceleaşi produse oferite atât grupat, cât şi separat. Biletele la teatru sau meciuri de fotbal pot fi achiziţionate atât sub formă de abonament, cât şi separat; comanda la restaurant poate fi atât din meniul zilei cât şi „a-la-carte”. De regulă, pachetul este utilizat pentru atragerea segmentului economic.

O variantă specială a grupării opţionale este cea bazată pe adăugarea de valoare. În loc să se atragă segmentul economic prin reducerea preţului, se preferă păstrarea preţului şi adăugarea unei valori suplimentare pe care doar segmentul economic o apreciază. De exemplu, în cazul zborurilor aeriene pentru o destinaţie precum Parisul (sau alt oraş cu atractivitate turistică), clienţilor li se oferă posibilitatea să opteze între: 1) biletul dus-întors, la 400 € şi 2) pachetul bilet dus-întors plus 1 bilet intrare Luvru plus 1 bilet intrare Disneyland, pentru 401 €. Segmentul business va cumpăra doar zborul, pe când segmentul turist va prefera pachetul.

Principalele recomandări în implementarea preţului grupat sunt:

1. În cazul în care utilizarea serviciilor auxiliare este la discreţia clienţilor, se recomandă separarea preţurilor. Dacă serviciul auxiliar gratuit este un standard în respectiva industrie, se poate folosi un discount pentru renunţare, concomitent cu scăderea preţului produsului de bază.

2. În cazul în care brandul are atribute sau funcţii care îl diferenţiază de cele concurente şi doar o parte din piaţă este dispusă să plătească pentru ele, se recomandă folosirea de preţuri separate. Dacă brandul are mai multe atribute

29

diferenţiale, a căror valoare diferă de la un segment la altul, acestea pot fi oferite grupat.

3. Atunci când costurile de deservire diferă semnificativ de la un client la altul, se recomandă stabilirea unui preţ separat pentru livrare. Excepţii pot fi situaţiile în care aceste costuri sunt corelate invers cu cele ale unui concurent. De pildă, este cazul costului de transport, care depind de distanţa la care sunt situaţi clienţii. Un concurent aflat la distanţă (100 km) va avea costurile de livrare pentru clienţii aflaţi la distanţă intermediară, într-un raport invers proporţional cu ale noastre. În astfel de situaţii se recomandă gruparea livrării pentru clienţii situaţi dincolo de jumătatea distanţei care ne separă de concurent.

3.2.6. Segmentarea prin condiţionare şi contorizare

Acest gen de segmentare se recomandă atunci când valoarea atribuită de clienţi produsului este puternic corelată cu intensitatea de utilizare. Aceeaşi imprimantă poate fi folosită pentru uz personal (2-300 pagini listate pe lună) sau pentru scop de afaceri (5-6.000 pagini listate lunar). Franciza (brandul şi know-how-ul) are un nivel al valorii dacă francizatul are drept piaţă populaţia oraşului Fălticeni şi un alt nivel dacă adresează populaţia oraşului Suceava, datorită dimensiunilor diferite ale pieţelor din cele două localităţi.

Condiţionarea (engl. „tie-in”) se utilizează atunci când clientul foloseşte materiale consumabile livrate doar de furnizorul produsului de bază. Prin achiziţionarea produsului de bază, clientul devine condiţionat în ceea ce priveşte consumabilele. Odată cumpărată imprimanta, nu poţi folosi decât cartuşe ale aceluiaşi producător; la aparatul de bărbierit Gillette nu se potrivesc decât lame Gillette; la aparatura de dignosticare medicală nu se potrivesc decât substanţele chimice ale aceluiaşi producător. În astfel de situaţii, producătorul vinde produsul de bază cu preţuri foarte mici, astfel încât toate segmentele să şi-l poată permite, şi auxiliarul foarte scump, pentru a-şi asigura profitabilitatea de pe segmentele care îl folosesc mai intens.

Contorizarea presupune stabilirea preţului în funcţie de numărul de utilizări. Software-ul de reţea se plăteşte în funcţie de numărul de licenţe (posturi de lucru), drepturile de autor pentru piesele muzicale se plătesc în funcţie de numărul de difuzări, preţul filmelor se stabileşte în funcţie de capacitatea sălii de cinematograf şi numărul de proiectări.

3.2.7. Segmentarea prin design-ul produsului

Se utilizează atunci când produsul poate fi adaptat din punct de vedere tehnic astfel încât clienţii cu disponibilitate mare să nu poată accesa versiunea livrată segmentului cu disponibilitate scăzută de plată. Producătorii de autoturisme realizează acelaşi produs în versiune „W” (vest-europeană) şi în versiune „E” (est-europeană). Dacă îţi cumperi autoturism versiune „W” şi ţi se defectează computerul de bord, nu îl poţi înlocui cu un computer setat în versiune „E”. Desigur, cele două piese („W” şi „E”) au aceleaşi costuri şi îndeplinesc aceleaşi funcţii, însă versiunea „E” este cu 15-30% mai ieftină. O imprimantă cumpărată din Europa, cu 20% mai ieftin, nu va putea fi folosită în SUA nici chiar cu un adaptor electric (220-110V). Pentru o imprimantă cumpărată din SUA, nu vei putea folosi cartuşul achiziţionat din Europa, mai ieftin.

Factorul cheie în segmentarea prin design nu este costul de producţie, care poate fi identic, ci valoarea atribuită de utilizatori. Valoarea este influenţată fie de opţiunile funcţionale, fie de nivelul veniturilor cumpărătorilor. Pentru implementarea segmentării pe baza opţiunilor funcţionale este nevoie ca versiunea low-price să fie, simultan, atât inacceptabilă pentru segmentul premium, cât şi acceptabilă pentru segmentul economic. Diferenţa de costuri între Windows Professional, Windows Home Edition şi Windows Starter este zero. Tehnic vorbind, versiunile economice se

30

realizează pe acelaşi software, cu dezactivarea unor opţiuni funcţionale dintre cele existente în varianta premium.

Folosirea frontierelor pentru a implementa segmentări pe baza preţului sunt recomandabile în toate industriile, cu deosebire în cele care au o pondere mare a costurilor fixe. Segmentarea prin preţ permite deservirea unui număr mare de clienţi, ceea ce duce la scăderea considerabilă a costului unitar. De exemplu, în cazul trasportului de mărfuri pe calea ferată (CFR Marfă), prestarea este, în linii mari, aceeaşi, indiferent dacă transporţi o tonă de balast, cărbuni, produse metalurgice, cereale sau îngrăşăminte. Însă, ponderea costurilor de transport în valoarea acestor produse este foarte diferită, motiv pentru care şi disponibilităţile de plată sunt diferite. Din acest motiv, preţul transportului poate fi structurat în funcţie de natura produsului transportat. În cazul spaţiului publicitar din ziare, costul unui centimetru pătrat de suprafaţă publicitară este acelaşi, indiferent cui îl vinzi. Valorile recepţionate de clienţi sunt însă diferite. Valoarea primită de cabinetele de avocatură diferă de cea primită de un trasportator ş.a. Din acest motiv, listele de preţuri pentru publicitatea în ziare are categorii diferite, în funcţie de domeniul în care activează cumpărătorul spaţiului publicitar.

Chiar dacă se situează la limita eticului, fiind, în esenţă, o formă de discriminare, segmentarea prin preţ este tolerată deoarece susţine inovaţia concurenţială. Prin faptul că permit vânzarea produselor diferenţiate la preţuri mai profitabile, frontierele motivează firmele să îşi îmbunătăţească produsele. Dacă există măcar un segment care valorizează inovaţia, frontierele de preţ permit recuperarea cheltuielilor de dezvoltare doar pe baza acestor clienţi. Dacă nu ar exista frontiere, firmele ar fi motivate să realizeze doar produse generice, nediferenţiate, fără a introduce elemente de progres.

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA VALORII ŞI PREŢULUI

Stabilirea preţului pe baza valorii nu are şanse de reuşită decât atunci când clienţii percep întreaga valoare care le este livrată şi când li se solicită într-o manieră potrivită să o plătească. Cu toate că necesitatea acestei comunicări este evidentă numai în cazul produselor inovative, cu grad înalt de noutate, regula se aplică şi în cazul produselor deja existente pe piaţă.

Atunci când se fac studii privind suma pe care clienţii ar fi dispuşi să o plătească, se porneşte de la prezumţia de cunoaştere integraşă a valorii primite. În realitate, clienţii nu sunt atât de cunoscători. Excepţii sunt cazurile în care produsul reprezintă o cheltuială majoră (şi clienţii se implică în alegere) sau cele în care clienţii pot estima cu uşurinţă beneficiile primite. De cele mai multe ori, însă, clienţii evită să efectueze o astfel de căutare extinsă doarece costurile de timp şi efort sunt mai mari decât economia aşteptată. Din acest motiv, în majoritatea cazurilor, clienţii nu recunosc întreaga valoare livrată de un anumit produs. Acest lucru face ca furnizorul cu produse bine diferenţiate să fie vulnerabil în faţa concurenţilor care oferă alternative cu preţuri mai mici şi care înglobează doar acele componente ale valorii

31

pe care clienţii le recunosc şi apreciază. Astfel, atributele adiţionale sunt considerate mai curând „mofturi” pentru care nu merită să plăteşti în plus.

Comunicarea valorii are rolul de a informa clienţii cu privire la întreaga valoare pe care o primesc, şi care justifică surplusul de preţ. Această comunicare – realizată prin publicitate, vânzare personală, sampling, endorsement, garanţie ş.a. – amplifică disponibilitatea de plată până la nivelul celei deţinute de clienţii experimentaţi şi bine informaţi.

Comunicarea preţului este la fel de importantă în susţinerea disponibilităţii de plată. Aceeaşi sumă de bani, plătită pentru acelaşi produs, conduce la efecte diferite în funcţie de modalitatea în care este prezentată şi receptată.

4.1. Comunicarea valorii

Această comunicare este recomandată atunci când produsul oferă o valoare care nu poate fi descoperită uşor de către clienţi, cu toate că le este utilă.

Cu cât clienţii este mai puţin experimentaţi, beneficiile produsului sunt mai inovative sau cumpărătorul este mai depărtat de utilizatorul final, cu atât este mai probabil ca valoarea să nu fie recunoscută în totalitate de către ccumpărători.

De exemplu, fără un mesaj clar de la ofertant, este posibil ca un client organizaţional să nu ştie de existenţa unui produs sau a unei variante de livrare care i-ar micşora costurile cu menţinerea stocurilor. Pe de altă parte, dacă este bine informat cu privire la valoarea primită, clientul poate înţelege beneficiile suplimentare, în schimbul cărora i se poate solicita un plus de preţ.

Dincolo de comunicare, este nevoie ca „destinatarul” să aibă motivaţia de a asculta argumentele privind valoarea. Altfel spus, comunicarea valorii este eficace doar atunci când clienţii văd preţul ca un factor important şi vor să obţină fie o ofertă cât mai bună, fie o valoare cât mai mare pentru banii plătiţi. Acest lucru nu este valabil atunci când clienţii sunt indiferenţi la preţ şi cumpără primul produs care le satisface nevoia.

Factorii care influenţează importanţa (ponderea) pe care clienţii o atribuie valorii în cadrul deciziei de cumpărare sunt:

A. Dimensiunile cheltuielii/plăţii. Unele cumpărări sunt de valoare prea mică pentru a justifica un efort serios de căutare şi analiză în scopul selectării celei mai bune oferte. În aceste situaţii, clienţii, chiar şi cei organizaţionali, iau decizii sub impuls, în favoarea primei oferte care le îndeplineşte cerinţele/satisface nevoia.

B. Divizarea costurilor. Unele achiziţii sunt suportate parţial sau în întregime de către o altă persoană decât cumpărătorul. În acest caz, eforturile pentru evaluarea raportului valoare/preţ se diminuează. De exemplu, în cazul deplasărilor în interes de serviciu, se diminuează semnificativ motivaţia cumpărătorului pentru găsirea celei mai eficiente oferte; firma plăteşte.

C. Costul adaptării („switching cost”). Uneori, cumpărarea presupune efectuarea unor investiţii suplimentare pentru adaptarea la produsul unui nou furnizor. Aceste costuri provin din recalificarea angajaţilor şi din reconfigurarea lanţului de activităţi/operaţiuni. Atunci când clienţii nu se aşteaptă ca diferenţa de preţ/valoare dintre branduri să depăşească costurile de adaptare, vor continua să cumpere de la furnizorul actual.

D. Riscul perceput. În unele cazuri, produsele sunt greu de evaluat înainte de cumpărare. Acest lucru dă naştere riscului ca valoarea reală a produsului să fie mai mică decât valoarea prezentată/promisă. Atunci când costul pierderii potenţiale, asociate de clienţi riscului perceput, este mare în raport cu nivelul cheltuielii, clientul va ignora comunicarea/promisiunea şi va opta pentru o

32

valoare satisfăcătoare oferită de un furnizor mai credibil, cu reputaţie în respectarea promisiunilor.

E. Importanţa/ponderea cheltuielii în soluţia totală. Unele cheltuieli reprezintă doar o mică parte dintr-un pachet de costuri necesar obţinerii unei soluţii integrate. Din acest motiv, clienţii acordă atenţie redusă preţului „accesoriilor” atunci când îşi cumpără un produs de bază cu valoare mare. Exemplu: centrale termice de apartament + fittinguri, uşă de apartament + spumă poliuretanică. Acelaşi lucru se întâmplă atunci când soluţia nu este atât de natură economică, cât de natura psihologică. Astfel de situaţii se creează atunci când clienţii sunt activaţi emoţional („exaltaţi”), precum şi în cazul cumpărărilor rare, care se fac „o dată-n viaţă”.

F. Perceperea relaţiei preţ/calitate. Atunci când aprecierea valorii este dificilă, clienţii folosesc preţul pentru aproximarea calităţii. De regulă, asocierea este de tipul unei corelaţii directe: preţ ridicat = calitate înaltă, şi invers. Clienţii necunoscători, fără expertiză în categoria de produse, folosesc această procedură de aproximare a calităţii în cazul electrocasnicelor, bunurilor de uz îndelungat, cabinetelor medicale/ stomatologice ş.a.

Cu toate că există astfel de excepţii, în cazul majorităţii produselor, obţinerea celui mai bun preţ pentru valoarea primită este suficient de motivantă pentru căutarea informaţiilor şi evaluarea detaliată a ofertelor. Drept urmare, în astfel de situaţii este posibilă (şi poate fi eficientă) încercarea de influenţare a disponibilităţii de plată cu ajutorul unei strategii sistematice de comunicare a valorii.

Primul pas în dezvoltarea strategiei de comunicare a valorii îl constituie identificarea percepţiilor care urmează să fie modificate. În unele cazuri se poate opta pentru educarea clienţilor, în sensul conştientizării nevoii pe care o adresează produsul. În alte cazuri este importantă influenţarea percepţiilor cu privire la alternativele concurente. De exemplu, atunci când firma are o cotă mare pe o piaţă cu cumpărare repetitivă şi se confruntă cu o concurenţă intensă, ar putea scoate în evidenţă costurilor de adaptare (switching) sau a riscurilor pe care le presupune optarea pentru un furnizor fără tradiţie.

Ca regulă generală, se porneşte de la identificarea driverilor valorii. Aceşti driveri ne indică (1) setul de alternative (concurente) pe care clienţii le iau în considerare, (2) cât de buni cunoscători sunt în privinţa categoriei de produse şi (3) care sunt diferenţele percepute, pozitive şi negative, ale brandului propriu în raport cu cele concurente.

Opţiunea pentru strategia de influenţare a valorii percepute ia în considerare doi factori: (1) costul relativ al informării privind atributele care diferenţiază brandurile şi (2) tipul beneficiilor aşteptate: economice sau psihologice.

1. Costul relativ al informării este raportul dintre (a) costurile financiare şi non-financiare implicate în identificarea diferenţelor privind atributele, funcţiile şi performanţele brandurilor şi (b) valoarea cumpărării propriuzise.

Astfel, costul relativ este mai mic în cazul produselor pentru care clienţii pot identifica uşor deosebirile dintre branduri înainte de cumpărare. Aceste produse sunt aşa-numitele „search goods”, cum sunt înbrăcămintea, creditele bancare, camerele foto ş.a.

În contrast, produsele din categoria „experience goods” au atribute diferenţiale dificil de evaluat şi comparat. Acest lucru solicită un angajament major al clientului pe parcursul cumpărării şi utilizării pentru a fi în stare să evalueze performanţele diferitelor branduri. Astfel de produse sunt serviciile terapeutice, consultanţa de afaceri, service-ul auto sau vacanţele exotice.

33

Desigur, cele mai multe produse sunt hibrizi cu atribute din ambele categorii („search” şi „experience”).

Costul relativ al căutării scade semnificativ pentru clienţii experţi, cu cunoştinţe bogate în categoria de produse. De exemplu, generaţia 15-25 ani poate înţelege cu uşurinţă specifivaţiile tehnice ale calculatoarelor şi poate deduce performanţele pentru diverse funcţii precum transfer de date, filme-muzică, procesări grafice. Însă, cei mai mulţi dintre cumpărători nu ştiu să „citească” specificaţiile şi să le „traducă” în performanţe. Din acest motiv, preferă să cumpere „brand name-uri” sau să se bazeze pe sfatul unui „expert” şi să reducă astfel costul informării.

2. Beneficiile aşteptate pot fi economice sau psihologice. Beneficiile economice sunt măsurabile prin intermediul unor indicatori precum productivitate, cheltuieli cu manopera, cheltuieli de transport, vânzări, profit, lucru care permite compararea brandurilor. De cealaltă parte, beneficiile psihologice precum confortul, statutul social, plăcerea, împlinirea personală sau imaginea publică, joacă şi ele un rol important în decizia de cumpărare, însă nu pot fi cuantificate şi rămân la latitudinea aprecierii subiective a clienţilor. În plus, beneficiile psihologice nici nu pot fi aduse la un numitor comun (un reper unic pentru toţi clienţii) deoarece oamenii au sisteme diferite de valori.

Prin considerarea simultană a celor doi factori, costul relativ al informării şi tipul beneficiilor aşteptate, se poate construi matricea cost-beneficii, care este utilizată pentru clasificarea produselor (vezi figura 4.1).

Figura 4.1. Încadrarea produselor în matricea cost-beneficii

Pentru fiecare dintre cadranele figurii anterioare există câte o strategie generică de comunicare a valorii (vezi figura 4.2).

34

Figura 4.2. Tipologia strategiilor de comunicare a valorii

Strategia 1. Comunicarea valorii economice

Atunci când deosebirile dintre branduri pot fi evaluate cu uşurinţă înainte de cumpărare şi beneficiile căutate sunt preponderent de natură economică, calea de comunicarea cea mai potrivită constă în promovarea diferenţei cantitative dintre valorile economice ale brandurilor.

Conceptul valorii economice a fost descris într-un capitol anterior. Forma comunicării depinde de diversitatea clienţilor în ceea ce priveşte beneficiile căutate şi valoarea livrată.

(a) Atunci când piaţa este omogenă (clienţii sunt foarte asemănători), comunicarea valorii poate fi standardizată şi difuzată prin media publicitară sau prin materialele de vânzări colaterale (manualul de utilizare a produsului).

(b) Atunci când beneficiile căutate sunt diverse, comunicarea cantitativă a valorii trebuie adaptată fiecărei categorii de clienţi. Aceste prezentării includ comparaţii prin prisma driverilor valorii. Ceea ce diferă de la un tip de client la altul, este accentul pus pe unii sau pe alţi driveri. De exemplu, în cazul autoturismelor se pot promova volumul mare al portbagajului, sau acceleraţia, sau rezistenţa caroseriei, sau garda la sol, sau valoarea de revânzare, sau consumul redus de combustibil, sau..., sau....

Aceste comparaţii cantitative pot fi „garnisite” cu beneficii suplimentare, care nu pot fi cuantificate foarte strict. În cazul autoturismelor, aceste beneficii pot fi: sonorizarea

35

mai bună, scaunele mai confortabile, manevrabilitatea în locuri înguste, stabilitatea pe şosea ş.a.

(c) Pe pieţele în care driverii valorii sunt extrem de diverşi şi vânzarea presupune comunicare personală, firmele îşi „înarmează” reprezentanţii de vânzări cu modele de prezentare ajustabile pentru fiecare client în parte. Modelele se prezintă ca spreadsheet-uri, care permit introducerea datelor specifice fiecărui client şi calcularea automată a valorii economice.

Strategia 2. Garantarea valorii economice

Atunci când costul căutării informaţiilor pentru stabilirea deosebirilor dintre branduri depăşeşte beneficiile obţinute în urma analizei, comunicarea valorii economice in formă cuantificată este insuficientă şi nepractică.

Desigur, este bine să le spui clienţilor că produsul le înjumătăţeşte costurile de exploatare şi că merită să plătească un preţ mai mare pentru acest lucru, însă este posibil ca acest argument să nu motiveze cumpărarea, atât timp cât clienţii nu se pot convinge că produsul respectiv generează economia semnalizată.

Crearea dovezilor privind corelaţia dintre caracteristicile produsului şi beneficiile obţinute de clienţi pe temen lung poate fi imposibilă până când produsul nu atinge o vechime de câţiva ani pe piaţă. De exemplu, pentru argumentarea diminuării efectelor secundare ale unui medicament sau a durabilităţii unei maşini este nevoie de înregistrări statistice, care pot fi obţinute după o perioadă îndelungată de utilizare.

Atunci când clienţii nu pot evalua direct performanţele mărcii, au tendinţa de a răspunde pozitiv la informaţii narative, anecdotice sau empirice. Informaţiile prezentate sub astfel de formate familiarizează clienţii cu beneficiile şi le sugerează implicit că produsul POATE oferi valoarea diferenţială, care justifică plusul de preţ.

Strategia de garantare a valorii economice presupune folosirea de testimoniale ale experţilor credibili, liderilor de opinie sau ale endoserilor, precum şi afirmaţii privind cota de piaţă superioară sau cumpărările repetitive ale brandului. De exemplu, Duracell prezintă durabilitatea prin prisma unei competiţii între jucării-iepuraş. (De ce oare se face comparaţia prin jucării şi nu prin lanterne? De ce comparaţia prin iepuraşi şi nu prin ursuleţi?)

Strategia 3. Asocierea beneficiilor psihologice

Atunci când clienţii sunt motivaţi de beneficii precum confortul, siguranţa, plăcerea, statutul social, prietenia, aventura sau împlinirea personală, valoarea economică nu poate fi definită şi calculată. Valoarea este preponderent de natură psihologică iar asocierea cu caracteristicile produsului este pur subiectivă. În astfel de situaţii, influenţarea valorii percepute presupune crearea de conexiuni între caracteristicile diferenţiale pe care clienţii le pot recunoaşte şi beneficiile psihologice pe care le pot obţine.

Una dintre variantele cele mai eficace constă în restructurarea viziunii clienţilor asupra diferenţierii produsului. În locul prezentării performanţelor imediate (aparatul de bărbierit taie barba mai scurt, balsamul after-shave înlătură usturimea/iritaţia), se preferă prezentarea beneficiilor ulterioare (o piele mai catifelată).

Important este ca în comunicarea relaţiei performanţă-beneficiu să se aleagă cel mai important beneficiu (driver) pentru segmentul ţintă vizat, beneficiu care poate fi asociat credibil cu produsul. Astfel, crearea de asocieri între performanţe şi beneficii poate influenţa disponibilitatea de plată, deoarece amplifică valoarea percepută.

Spre deosebire de beneficiile economice, cele psihologice nu au asociată câte o valoare monetară obiectivă. „Cât anume” ar trebui să coste un astfel de beneficiu? Nivelul este foarte variabil, mai ales atunci când cumpărările sunt rare sau când nu

36

există repere dintr-o experienţă anterioară. „Cât” ar trebui să coste o lucrare de disertaţie „la cheie”? 200 lei sau 500 lei?

Strategia 4. Garantarea beneficiilor psihologice

Aceasta este cea mai provocatoare situaţie, întrucât beneficiile sunt de natură psihologică iar deosebirile dintre mărci nu sunt uşor de identificat.

În cazul serviciilor personalizate (stomatologie, de exemplu), comparaţiile sunt greu de făcut iar riscul unei alegeri greşite este destul de mare. În astfel de situaţii, clienţii tind să se bazeze pe fragmente de experienţe personale (încercări ale produsului), pe girul unor oameni cu care se pot identifica, precum şi pe experienţele personale cu acelaşi furnizor de servicii.

Atunci când este posibil, strategia cea mai potrivită presupune crearea posibilităţii de încercare gratuită. Samplingul poate fi utilizat pentru produse foarte diverse: spectacole de teatru, software, delicatese alimentare, autoturisme ş.a.

Testimonialul este folosit pentru comunicarea încrederii în livrarea unei valori care nu poate fi măsurată/evaluată obiectiv. Spre deosebire de cazul girării valorii economice, când se folosesc endorseri-experţi, în cazul girării valorii psihologice se preferă testimonialele unor oameni cu care piaţa ţintă se identifică uşor („oameni simpli”).

Celebrităţile pot şi ele comunica valoarea, însă nu în calitate de experţi, ci de persoane cu o imagine la care cumpărătorii aderă, cu care se identifică. Exemple de produse promovabile prin această strategie: produse de self improvement (aparatură fitness), cure de slăbire, produse gospodăreşti (aspiratoare, mixere), carduri farmaceutice ş.a.

În concluzie, opţiunea pentru una dintre cele patru strategii depinde şi de două variabile suplimentare: (a) segmentul ţintă vizat şi (b) tipologia beneficiilor care diferenţiază brandul.

În ceea ce priveşte segmentul ţintă, există deosebiri de strategie atunci când se abordează: (a) segmentul clienţilor cunoscători (stânga matricei), deoarece costul relativ al informării este scăzut sau (b) segmentul clienţilor novice, cu abilităţi reduse de evaluare a performanţelor produsului (dreapta matricei). Pentru clienţii novice, pot fi comunicate beneficiile brandului, chiar dacă nu sunt diferenţiale. Importantă este „asigurarea”. De exemplu, în cazul transportului aerian de persoane, pentru segmentul business se promovează fotoliile extensibile, meniu deosebit, posibilitatea de a face duş în aeroportul de destinaţie, iar pentru segmentul turist se promovează frumuseţea oraşului/ţării de destinaţie.

4.2. Comunicarea preţului

Chiar dacă pare a oferi mai puţin spaţiu creativităţii, comunicarea preţului (care conţine cifre) poate fi totuşi structurată în modalităţi diferite, care influenţează percepţiile pieţei şi, implicit, disponibilitatea de plată.

Studiile arată că oamenii nu analizează preţurile într-o manieră strict logică. Astfel, clienţii pot percepe diferit acelaşi preţ, pentru aceeaşi valoare, în funcţie de modul de comunicare.

Această percepţie este influenţată de patru aspecte dominante, şi anume: (1) proporţia preţului, (2) preţul de referinţă, (3) corectitudinea preţului şi (4) structura câştig-pierdere.

1. Proporţia preţului. Aici avem de-a face cu efectul WEBER-FECHNER, conform căruia clienţii tind să evalueze deosebirile dintre preţuri în mărimi relative/procentuale şi nu în mărimi absolute.

37

Reducerea preţului cu aceeaşi valoare nominală – 5 lei -, dar de la niveluri diferite - de exemplu, de la 20 la 15 (25%) sau de la 200 la 195 (2,5%)-, conduce la reacţii diferite. De pildă, dacă un dealer auto oferă clienţilor posibilitatea de a alege dintre două pachete promoţionale (1) finanţarea integrală a dobânzii pentru creditul auto în valoare de 1000 euro sau (2) reducerea preţului autoturismului cu 5% (1000 euro din preţul de 20.000 euro), clienţii preferă preponderent prima variantă, deoarece le înlătură INTEGRAL un cost.

În practică există două implicaţii majore ale efectului Weber-Fechner:

(i) Valoarea modificărilor de preţ este percepută ca procentaj şi nu ca valoare absolută. Efectele sunt mai bune atunci când prezinţi reducerea de preţ sub formă procentuală (25%, de exemplu) decât ca mărime absolută (economiseşti 2 lei dintr-un preţ iniţial de 8 lei),

(ii) Există praguri superioare şi inferioare ale preţului produsului, peste şi sub care modificările de preţ fie trec neobservate, fie sunt remarcate. Astfel, o succesiune de creşteri minore consecutive situate sub pragul superior este mai eficace decât o singură creştere majoră. În loc să creşti preţul într-o singură tranşă de 15%, mai bine îl creşti în 3 tranşe de căte 5%. O astfel de creştere va fi mai puţin observată iar efectul negativ va fi atenuat. De asemenea, o singură reducere majoră de preţ sub pragul inferior este mai eficace decât o succesiune de reduceri minore. Mai bine reduci preţul într-o singură tranşă de 15% decât în 3 tranşe de câte 5%. Reducerea de 15% este mai vizibilă şi are impact mai favorabil decât cascada de reduceri minore.

2. Preţul de referinţă. Unul dintre aspectele intens studiate de analişti este „trade-off”-ul (repingerea reciprocă) dintre utilitate şi preţ. Pe de o parte, clienţii îşi doresc utilitate mai mare (care este mai atractivă) însă aceasta vine doar împreună cu un preţ mai mare (care este neatractiv). În mintea clienţilor, se duce o adevărată luptă la graniţa dintre cele două criterii, până când se stabileşte combinaţia valoare-preţ ce va fi achiziţionată.

Una dintre contribuţiile cheie la înţelegerea acestui fenomen este cea adusă de Teoria utilităţii tranzacţiei, conform căreia cumpărătorii sunt motivaţi şi de altceva decât utilitatea asociată produsului cumpărat, şi anume de utilitatea asociată tranzacţiei. Cu alte cuvinte, şi tranzacţia în sine creează utilitate. Clienţii se simt bine atunci când li se oferă posibilitatea să aleagă. În plus, se simt şi mai bine dacă percep că au făcut o alegere bună, adică au plătit un preţ mai mic decât preţul de referinţă pentru produsele din respectiva categorie.

În sens practic, opţiunile clienţilor pot fi influenţate cu ajutorul preţului de referinţă. De exemplu, atunci când au de ales între două produse – brandul „A” cu un preţ de 20 euro şi brandul „B” cu un preţ de 30 euro, clienţii se orienteză în proporţie de 60% către „A” şi 40% către „B”. Dacă, pe lângă cele două produse se adaugă şi brandul „C”, cu un preţ de 50 euro, opţiunile vor fi: 45% pentru „A”, 50% pentru „B” şi 5% pentru „C”. Spre deosebire de primul context, în cel de-al doilea intervine preţul de referinţă (al brandului „C”), care face ca preţul de 30 euro al brandului „B” să nu mai fie perceput ca fiind la fel de mare şi, implicit,să fie cumpărat de un număr mai mare de clienţi.

O altă aplicaţie a preţului de referinţă priveşte ordinea de prezentare a preţurilor către clienţi: tehnica „top-down selling”. Clienţilor li se prezintă mai întâi produsele cu preţurile cele mai mari şi abia după aceea, dacă dau semne că opţiunea nu este acceptabilă, li se prezintă produsele cu preţuri mai mici. În mercantizare, pe prima porţiune a raftului, în ordinea accesării de către clienţi, se plasează brandurile cele mai scumpe şi după aceea cele medium şi economice.

38

3. Corectitudinea preţului. Clienţii se întreabă dacă „preţul este corect”. Această corectitudine este percepută în funcţie de două criterii, şi anume: (1) profitabilitatea vânzătorului (cu cât profitabilitatea este mai mică, cu atât preţul este mai „corect”) şi (2) cauza creşterii preţului (dacă preţul a crescut din cauza condiţiilor macroeconomice, este mai „corect” decât cel datorat unor condiţii care ţin de producător).

4. Structura câştig-pierdere. Clienţii evaluează preţul şi prin prisma câştigurilor sau pierderilor pe care acesta le creează. (Detaliile sunt dezvoltate de „prospect theory”). Astfel, clienţii preferă varianta de prezentarea a preţului într-o structură de „câştig” în locul prezentării într-o structură de „pierdere”. De exemplu, se obţin rezultate mai bune când comunici că taxa anuală de şcolarizare este de 3000 RON, din care se obţine o reducere de 500 RON dacă studentul are rezultate şcolare remarcabile, decât atunci când comunici că taxa este de 2500 de RON, la care se adăuga 500 RON pentru studenţii care nu au performanţe şcolare. Este mai bine să spui clienţilor că obţin un discount de 2% pentru plata imediată a facturii, decât să le spui că plătesc un surplus de 2% pentru plata la termen.

CAPITOLUL V

POLITICA DE PREŢ

Firmele care nu îşi administrează preţurile prin intermediul regulilor stricte ajung să piardă controlul asupra lor. Din cauza lipsei regulilor, apar următoarele riscuri: a) îndepărtarea şi pierderea clienţilor buni, b) încetinirea procesului de vânzare, c) scăderea profitabilităţii (marjei de profit).

39

Aceste riscuri se creează deoarece disponibilitatea de plată a clienţilor nu depinde numai de valoarea percepută a produsului, ci şi de aşteptările formate cu privire la necesitatea plăţii în schimbul valorii primite.

O politică de preţ bine concepută şi implementată creează la nivelul clienţilor percepţia că preţul solicitat este calculat obiectiv, că este corelat cu valoarea primită şi/sau costul de deservire. În caz contrar, inexistenţa sau vulnerabilitatea politicii de preţ îi face pe clienţi să creadă că pot obţine discounturi doar prin manipularea informaţiilor şi distorsionarea propriului comportament, fără a furniza nimic altceva în schimb.

Prin politică se precizează circumstanţele şi măsura în care se poate reduce preţul. Fără politici ferme, firmele nu reuşesc să menţină integritatea preţului şi, implicit, îşi pierd credibilitatea în faţa clienţilor. Acest lucru poate conduce chiar la probleme grave atunci când clienţii sunt reprezentaţi de achizitori profesionişti, antrenaţi să manipuleze condiţiile tranzacţiilor astfel încât să obţină un raport de schimb cât mai bun. Dacă aceşti achizitori cred că preţul este negociabil în proporţii nedefinite şi condiţii neclare, îşi adaptează strategiile de achiziţie prin construirea unor argumente, reale sau iluzorii, care să le permită accesarea discounturilor.

Studiile arată că, în ultimele decenii, numărul firmelor care şi-au dezvoltat strategii de achiziţii este mai mare decât numărul celor care şi-au dezvoltat strategii de preţ. În consecinţă, cei mai mulţi furnizori operează în dezavantaj strategic. Datorită inferiorităţii de pregătire şi dotare, ajung să îşi stabilească preţurile în mod reactiv, în funcţie de politicile cumpărătorilor, şi nu în mod proactiv, astfel încât să deţină controlul asupra tranzacţiilor.

De asemenea, agenţii de vânzări, pentru care negocierea preţului este o componentă marginală a activităţii lor, sunt în inferioritate faţă de agenţii de achiziţii, pentru care negocierea preţului este o componentă centrală. Dacă agenţilor de vânzări le lipseşte viziunea asupra dinamicii pieţei, partenerii lor colectează informaţii în mod sistematic, pentru a avea o imagine de ansamblu privind întreaga ofertă. Mai mult, schemele de remuneraţie îi recompensează pe agenţii vânzători doar în funcţie de performanţele pe termen scurt, pe când agenţilor de achiziţii li se acordă stimulente şi pentru implementarea de strategii pe termen lung, chiar dacă aceste strategii generează costuri/ pierderi pe termen scurt.

Chiar şi atunci când există o politică de preţ implementată, este posibil ca aceasta să prezinte anumite vulnerabilităţi deoarece nu are în vedere impactul pe termen lung asupra comportamentului cumpărătorilor.

În tabelul următor sunt descrise câteva politici vulnerabile, care orientează comportamentul clienţilor în direcţia amplificării presiunii exercitate asupra preţului.

Tabel 5.1. Exemple de politici vulnerabile şi implicaţiile acestora

Politică de preţ Implicaţii comportamentale

(1) se acordă discount doar atunci când clientul are o ofertă mai bună de la concurenţi.

Clienţii care îşi fac achiziţiile în întregime de la noi nu sunt recompensaţi pentru loialitatea lor. În schimb, sunt recompensaţi clienţii neloiali, care solicită oferte de la mai mulţi furnizori, îndeobşte, cei mai economici. Clienţii loiali sunt stimulaţi să îşi modifice comportamentul, să îşi creeze legături cu furnizorii concurenţi şi, implicit, să îşi retragă o parte din comenzile îndreptate spre noi.

(2) se acordă discounturi mari cu scopul îndeplinirii

Spre sfârşitul lunii/trimestrului/anului, când se observă gradul de (ne)îndeplinire a targetului de

40

obiectivelor de vânzări. vânzări, firmele încep să acorde discounturi. Dacă acest lucru este repetitiv, clienţii observă tiparul şi vor tinde să emită comenzi doar spre sfârşitul perioadei. Furnizorul ajunge să îşi vândă produsele cu preţ mai scăzut şi să suporte costurile creării şi menţinerii stocurilor de produse finite la începutul şi jumătatea perioadei.

(3) se acordă discount-uri anuale de volum, indiferent de mărimea comenzilor sau de ponderea ocupată în achiziţiile clientului.

Clienţii sunt stimulaţi să se asocieze pentru a-şi concentra achiziţiile, precum şi să plaseze comenzi mici şi frecvente astfel încât să îşi minimalizeze costurile. În plus, noul centru de achiziţii ne îndepărtează de utilizator, iar furnizorul pierde contactul cu cel care primeşte şi percepe valoarea.

(4) se face publică lista de preţuri şi se acordă discounturi impredictibile.

Acest mod de operare creează incertitudine în rândul concurenţilor, care, chiar dacă află preţul de listă, nu îl vor cunoaşte pe cel real, de facturare. Drept urmare, se va pierde capacitatea de influenţare a comportamentului concurenţilor prin semnalizări de preţ. Drept urmare, concurenţii se vor apropia mai mult de agenţii de achiziţie ai clienţilor pentru a obţine aceste informaţii. În final, se ajunge la o creştere a puterii achizitorilor datorită capacităţii de manipulare a informaţiilor.

În contrast cu politicile disfuncţionale, politicile solide creează stimulente şi aşteptări în direcţia creşterii loialităţii clienţilor şi a eficientizării negocierilor.

De asemenea, pentru consolidarea politicii de preţ este necesară specificarea criteriilor şi nivelurilor de discount astfel încât clienţii să perceapă disconturile drept recompense pentru un comportament bun, şi nu drept intimidări ale unor comportamente nedorite. De exemplu, politicile care prevăd discounturi pentru comenzi în volume mari, ataşament total faţă de furnizor (100% din comenzi), utilizarea judicioasă a sevice-ului, evitarea comenzilor urgente, plata facturii la timp, vor încuraja comportamentele bune şi vor reduce nivelul costurilor cu justificarea concesiilor.

5.1. Adecvarea structurii organizaţionale

Stabilirea nivelului ierarhic ce va deţine autoritatea asupra preţului este o decizie care trebuie să ia în considerare obiective şi constrângeri contradictorii. Pe de o parte, este bine să se manifeste promptitudine la solicitările clienţilor pentru discounturi, să existe flexibilitate la nevoile fiecărui client şi să se riposteze rapid la ameninţările concurenţilor. Toate aceste obiective presupun plasarea autorităţii la nivelul agenţilor de vânzări.

Pe de altă parte, dispersarea autorităţii către mai multe persoane are ca efect pierderea controlului, deoarece: (a) se cultivă inconsecvenţa, (b) nu este stimulată performanţa pe termen lung şi (c) se elimină posibilitatea realizării de analize valide privind reacţiile clienţilor şi concurenţilor.

A. Inconsecvenţa

În cazul descentralizării autorităţii privind stabilirea preţului, firma ajunge să facă din fiecare agent de vânzări un strateg de preţ. Drept urmare, vor apărea situaţii în care acelaşi produs este vândut la preţuri diferite, fără existenţa unei justificări logice a diferenţei de preţ. Dacă un client defavorizat află acest lucru, îşi pierde încrederea în agentul de la care cumpără şi îşi va adapta comportamentul viitor. În cel mai bun

41

caz, acest client îşi va păstra furnizorul, însă va negocia mai agresiv şi mai puţin onest, pentru a obţine un preţ mai mic. În mod tipic, clienţii puşi în astfel de situaţii încep să lucreze cu mai mulţi furnizori, pentru a-şi mări puterea de negociere.

La nivelul firmei, cei mai slabi agenţi de vânzări, vor acorda discount-uri mai mari şi mai frecvente pentru a-şi atinge target-ul de vânzări. În timp, ceilalţi agenţi de vânzări, care reuşesc să vândă la preţ de listă, vor fi obligaţi să se alinieze şi, astfel, cel mai slab agent de vânzări devine principalul strateg de preţ.

Riscurile negocierilor ad-hoc, datorate plasării autorităţii de preţ la nivelul agenţilor de vânzări, sunt eliminate doar atunci când clienţii nu sunt motivaţi sau capabili să afle preţurile la care cumpără ceilalţi clienţi.

B. Ineficienţa/neadecvarea stimulentelor

Agenţii de vânzări primesc comisioane în funcţie de vânzările pe termen scurt. Cu toate că aceste stimulente îi motivează să îşi amplifice efortul pe termen scurt, ele sunt total nepotrivite pentru gestionarea profitabilităţii pe termen lung. Ori, pe termen lung, gestionarea aşteptărilor clienţilor şi consolidarea percepţiei privind integritatea preţului sunt mai importante decât obţinerea unei comenzi. Similar, trebuie evitată angajarea resurselor critice, limitate (cum este, de pildă, cel mai bun personal de service) către clienţii cu profitabilitate scăzută.

Mai mult, agenţii de vânzări care vor lua decizia de a încheia colaborarea cu un client neprofitabil, vor avea de suportat reproşuri pe termen scurt şi nu i se vor recunoaşte meritele pe termen lung. În consecinţă, va avea o motivaţie foarte puternică să ia decizii de preţ care nu vor maximiza profitul firmei pe termen lung.

C. Absenţa analizelor

În cazul vânzărilor B2B, clienţii îşi dezvoltă strategii prin care vizează reducerea costurilor pe termen lung, pornind de la analize statistice ale perioadelor anterioare. De cealaltă parte, agenţii de vânzări ai furnizorului nu au acces la statistici precum: rate de reuşită a contactărilor de vânzare, trendul preţurilor din industrie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie a companiei sau statistica vânzărilor către fiecare client, date care ar fi utile pentru urmărirea rezultatelor şi pentru construirea strategiilor de creştere a marjei de profit.

Recunoaşterea neajunsurilor descentralizării orientează o parte dintre companii în direcţia centralizării întregii autorităţi privind preţul. Această viziune este eficientă doar atunci când firma are un număr restrâns de clienţi iar negocierile se poartă foarte rar. În astfel de cazuri, managerul de vânzări (sau directorul comercial) se ocupă personal de negocierea preţului.

Însă, în cazul în care firma are mulţi clienţi iar negocierile cu fiecare dintre aceştia sunt frecvente, centralizarea autorităţii de preţ încetineşte reacţiile firmei faţă de oportunităţile pieţei, lungeşte procesul de negociere şi scade productivitatea echipei de vânzări. Mai departe, din cauza situării vânzărilor sub nivelul potenţial, se vor obţine şi marje de profit mai scăzute decât cele optime.

Luând în considerare argumentele anterioare, soluţia constă în adoptarea unei variante intermediare, care presupune: (1) centralizarea etapelor de dezvoltare şi monitorizare a politicii de preţ şi (2) descentralizarea autorităţii pentru stabilirea preţului, în conformitatea cu politica stabilită.

Pentru a se ajunge la acest stadiu, este necesar ca politica de preţ să adreseze toate situaţiile concrete posibile şi să specifice criteriile şi nivelurile de discount. Acest ideal este departe de realitatea în care agenţii de vânzări negociază fără a beneficia de o ghidare consecventă privind compromisurile acceptabile, ajung la o înţelegere cu clientul, după care încep să argumenteze pe

42

plan intern pentru a obţine aprobările şefilor ierarhici. Astfel, agenţii ajung în situaţia de a-şi reduce din timpul dedicat vânzării propriuzise pentru a aloca timp „vânzării” către şefi a înţelegerii deja agreate cu clienţii. Managerii, la rândul lor, sunt puşi în situaţia de a lua decizii de preţ ad-hoc şi reactive, fără a le putea aduce pe o linie strategică.

După definirea integrală a politicii de preţ, firmelor pot acorda agenţilor de vânzări întreaga autoritate privind discounturile. Desigur, treptele de discount sunt subordonate unor condiţii de accesare, condiţii care vizează caracteristicile şi comportamentul clientului.

Efectele stabilirii preţului pe baza unei politici stricte sunt cât se poate de benefice. Pe de o parte, clienţii învaţă că nu sunt discriminaţi în raport cu alţii şi că nu obţin niciun câştig dacă ameninţă cu trecerea la alt furnizor. În plus, nu vor avea motivaţie să îşi mascheze nevoile şi problemele, pentru a semnaliza, în faţa agenţilor de vânzări, o valoare primită mai mică decât cea reală. De asemenea, învaţă să gestioneze respingerile reciproce între preţul plătit şi valoarea primită. Ca urmare, această experienţă de învăţare îi poate orienta în direcţia adoptării unui comportament prin care se reduc costurile de deservire ale furnizorului.

În concluzie, responsabilitatea conceperii politicii de preţ revine managerilor. Desigur că apare şi întrebarea: care manageri? În ceea ce priveşte preţul, recomandarea este aceea de implicare a unui grup de manageri, şi nu de plasare a autorităţii doar asupra unuia singur. Forma finală a politicii trebuie realizată şi agreată de către un grup de manageri deoarece implicaţiile ei sunt multifuncţionale:

(1) Vânzări – cunosc modalitatea în care clienţii iau deciziile de cumpărare,(2) Financiar – cunosc costurile interne şi corelaţia acestora cu volumul,(3) Marketing – cunosc diferenţele perceptuale ale clienţilor cu privire la valoare,(4) Producţie – cunosc flexibilitatea capacităţii de producţie şi posibilităţile existente pentru crearea şi menţinerea stocurilor de produse finite.

Important este, de asemenea, ca reprezentanţii celor patru departamente să aibă drept reper primordial profitabilitatea de ansamblu a firmei şi să nu plaseze în prim-plan interesele şi obiectivele propriilor departamente. În acest fel se asigură convergenţa diferitelor puncte de vedere într-o direcţie unitară, comună.

5.2. Crearea şi administrarea politicii de preţ

Dezvoltarea politicii de preţ este un proces continuu şi incremental: se porneşte de la baza deja existentă, după care, pe baza experienţelor acumulate, se aduc îmbunătăţiri succesive. Crearea şi administrarea politicii de preţ presupune parcurgerea a trei etape: diagnoza, dezvoltarea şi implementarea.

5.2.1. Diagnoza

Managerii de preţ intră adeseori într-o rutină reactivă faţă de particularităţile fiecărei decizii. Ori, rolul lor nu este acela de a rezolva fiecare problemă în mod reactiv, ci acela de a dezvolta politici care să permită înfruntarea proactivă a problemelor. În loc să îşi consume timpul pentru a gândi cum să răspundă unei solicitări punctuale pentru un preţ mai scăzut, ar fi mai util să aloce timp pentru a găsi cauza respectivei solicitări: A aflat clientul că alţi clienţi beneficiază de preţuri mai mici? I-a fost oferit un preţ mai bună de către o firmă concurentă?

43

S-a schimbat structura achiziţiilor clientului, achiziţii care au fost preluate de un agent care nu recunoaşte valoarea suplimentară care se livrează? Departamentul nostru de logistică nu reuşeşte să facă livrările la timp, ceea ce reduce valoarea livrată?

Fiecare cauză are o soluţie diferită. Înainte de a proiecta şi implementa soluţia, este necesar să se identifice problema şi sursele acesteia.

Pentru diagnosticarea situaţiei curente există câteva instrumente tipice de analiză, care ajută la înţelegerea problemelor şi oportunităţilor de preţ, şi anume: price banding (analiza benzii de preţ), price waterfalls (analiza cascadei preţului) şi customer profitability analysis (analiza profitabilităţii clienţilor). Primele două ne indică dacă se obţine un preţ mai scăzut pentru unii clienţi în comparaţie cu alţii. Al treilea ne arată dacă diferenţele dintre costurile de deservire a clienţilor sunt reflectate sau nu în preţuri.

Acestea nu sunt unicele instrumente de diagnoză. De multe ori, diagnoza nici nu presupune utilizarea lor. Problemele pot fi identificate şi diagnosticate prin simpla comunicare a managerului de vânzări cu clienţii.

A. PRICE BANDING

Price banding este o analiză statistică utilizată pentru identificarea clienţilor care plătesc preţuri semnificativ mai mari sau mai mici în comparaţie cu un nivel „fair”. Această tehnică furnizează indicii clare privind atât clienţii care au obţinut discounturi „nemeritate” (probabil pentru că au tactici agresive de negociere), cât şi privind clienţii care plătesc mai mult decât preţul „fair” (probabil pentru că nu forţează în direcţia obţinerii discounturilor).

Distribuţia punctelor din figura 5.1 prezintă o situaţie tipică pentru firmele care nu au politici de preţ. Clienţi de pe acelaşi palier de volum accesează niveluri de discount foarte diferite; mai mult, o parte dintre clienţii cu volume mici accesează discounturi mai mari decât unii dintre clienţii cu volume mari.

Figura 5.1. Dispersie haotică a discountului de volum

44

După identificarea formei distribuţiei discounturilor, trebuie identificate şi motivele pentru care clienţi cu acelaşi volum accesează preţuri diferite.

Analiza price banding presupune parcurgerea unei secvenţe de 7 etape:

1. Identificarea factorilor legitimi care pot justifica variaţia preţului de la un client la altul. Discuţiile cu personalul din vânzări conduce le identificarea unor factori precum: nivelul service-ului post vânzare, mărimea comenzilor, distanţa de transport, tipul de lanţ operaţional al clientului, volumul anual al achiziţiilor ş.a.

2. Derularea unei analize de regresie având drept variabilă dependentă procentajul de discount şi drept variabile independente: volumul comenzilor, nivelul service-ului, tipul lanţului operaţional al clientului, distanţa faţă de furnizor. Ecuaţia de regresie obţinută va lua următoarea formă:

Discount (%) = f (volum, service, lanţ operaţional, distanţă) +

3. Utilizarea ecuaţiei de regresie pentru a estima procentajul de discount pe care fiecare client ar fi trebuit să îl acceseze. În ecuaţia obţinută în etapa anterioară se introduc nivelurile reale ale variabilelor independente şi se calculează nivelul „normal” al variabilei dependente.

4. Reprezentarea grafică a norului de puncte care reprezintă combinaţia „discount real - discount fair” sau „preţ real – preţ fair”, pentru fiecare client. Situaţiile uzuale se apropie de cea prezentată în figura 5.2.

Figura 5.2. Grafica analizei price banding

După amplasarea norului de puncte se trasează dreapta corespunzătoare liniei de regresie, care trece prin mijlocul norului de puncte şi încă două drepte paralele cu prima, care delimitează intervalul „medie plus-minus o deviaţie standard”. Gradul în care variaţia discountului real este determinată de variaţia factorilor legitimi (sau a

45

discountului normal) este exprimată de coeficientul de determinaţie . Atunci când

→ 1, banda va fi orientată pe diagonală, iar când → 0, banda va fi poziţionată mai aproape de poziţia orizontală sau verticală.

5. Identificarea cazurilor extreme, situate deasupra sau sub bandă. Cazurile situate deasupra benzii sunt clienţii nedreptăţiţi, a căror menţinere este riscată prin actuala politică de preţ. Sub bandă se află aşa-zişii clienţi haiduci, care exploatează punctele slabe ale politicii actuale.

6. Identificarea şi discutarea motivelor pentru care respectivele cazuri au accesat preţuri/discounturi extrem de mari/mici. De exemplu, discounturile mari pot fi generate de un număr restrâns dintre agenţii de vânzări. În acest caz, apare întrebarea: ce fac agenţii care vând cu preţuri mari şi nu fac cei care vând cu preţuri mici? Ce strategii de negociere au clienţii cu preţuri mici/mari?

7. Corectarea cauzelor diferenţelor mari dintre dicounturi, prin adresarea lor în politica de preţ. Aceasta presupune în principal înlăturarea posibilităţilor de accesare a discounturilor mari fără îndeplinirea condiţiilor prespecificate.

B. PRICE WATERFALLS

Dincolo de discounturile propriu-zise, care coboară valoarea încasată de la preţul de listă la preţul de facturare, mai există o categorie de beneficii pe care clienţii le accesează, şi care de regulă nu sunt incluse în analiza de preţ. Aceste beneficii se prezintă sub forma bonusurilor, ale căror costuri sunt suportate de furnizor. Bonusurile sunt cantităţi de produse acordate, cu valoare facturată zero, pentru diverse susţineri pe care clientul ni le acordă: efectuarea de publicitate locală, susţinerea promoţiilor din magazin ş.a. Aceste bonusuri, pe care clienţii le primesc gratuit, se adaugă la costuri şi reduc marja de profit a furnizorului. Luarea în considerare a bonusurilor conduce la identificarea preţului net (pocket price), care este mult mai apropiat de performanţa reală decât preţul de facturare.

Tabel 5.2. Exemplu de analiză Price waterfalls

Preţ de listă 100 eurodiscount de volum 10%discount de distanţă 3%discount de fidelitate 5%

Preţ facturat 82 eurobonus de acces în locaţie 3%bonus de publicitate locală 5%bonus acoperire degradări de produse 2%bonus de susţinere promoţii 2%

Preţ net 70 euro

Exemplul prezentat în tabelul 5.2. ne arată că discountul real este de 30%, şi nu de doar 18%, cum ar crede majoritatea managerilor. Deoarece firmele monitorizează mai puţin aceste concesii secundare decât discounturile directe, procentajul alocat bonusurilor tinde să crească. Desigur, astfel de concesii nu trebuie eliminate, deoarece au rolul lor în accelerarea vânzărilor. Important este să nu fie scăpate de sub control, ci să fie incluse în analiza de preţ şi să facă obiectul politicii. Altfel spus, politica de preţ trebuie să descrie nu numai condiţiile şi dimensiunile discounturilor, ci şi pe cele ale bonusurilor.

46

C. ANALIZA PROFITABILITĂŢII CLIENTULUI

Cu toate că preţul nu trebuie stabilit în funcţie de costuri, preţul poate fi folosit pentru a influenţa costurile de deservire şi, implicit, profitabilitatea.

Unele companii obişnuiesc să îşi diferenţieze oferta prin includerea de servicii auxiliare al căror consum este la discreţia clienţilor. În astfel de situaţii, clienţii abuzează de serviciul auxiliar, mărind de fapt costul produsului. Pe de altă parte, cei care evită consumul de service ne vor abandona în favoarea concurenţilor cu preţ şi service la niveluri mai reduse.

Chiar şi atunci când costul service-ului nu este exagerat de mare, prin politica de preţ se poate influenţa structura bazei de clienţi în sensul creşterii proporţiei celor care generează costuri mici (şi, implicit, profituri mari).

Cu toate că analiza costului de deservire ar trebui să indice situaţia fiecărui client sau segment, în practică nu se pot obţine rezultate exacte fără un efort substanţial, prea costisitor. Din acest motiv, astfel de analize par a fi ineficiente. Pe de altă parte, însă, costul ignorării diferenţelor şi al alocării egale a costului de deservire este şi mai mare.

O posibilă abordarea presupune parcurgerea următoatelor 6 etape:

1. Identificarea tiparelor situaţionale sau comportamentale ale clienţilor, care influenţează nivelul costului de deservire. De exemplu, accesul este pe drum asfaltat sau pietruit, are sau nu are rampă de descărcare, plasează comenzile urgent sau din timp, solicită livrarea pe timpul zilei sau al nopţii, asigură sau nu trierea ambalajelor returnate? Toţi aceştia pot fi văzuţi ca driveri de cost ai furnizorului.

2. Descrierea comportamentelor care conduc la niveluri înalte, medii şi scăzute ale costurilor, prin prisma fiecărui driver identificat anterior. De exemplu, urgenţa comenzii poate influenţa costurile astfel: cu peste 5 zile înainte . costuri mici, cu 2-5 zile înainte – costuri medii, cu o zi înainte – costuri mari. Dacă este cazul, numărul nivelurilor pentru un driver poate fi şi mai mare decât 3.

3. Identificarea consumurilor şi a costurilor adiacente (privind manopera, uzura echipamentului, menţinerea stocurilor, consumul de timp ş.a.) pentru fiecare nivel al driverilor de cost.

4. Calcularea variaţiilor de cost (plus-minus) de la un costul mediu. De exemplu, dacă urgenţa medie a comenzii este de 2-5 zile, la ce nivel se ridică economiile pe care ni le creează clienţii care comandă cu peste 5 zile în avans, respectiv la ce nivel se ridică costurile suplimentare pe care ni le creează clienţii care comandă cu doar o zi în avans?

5. Clasificarea fiecărui client în funcţie de comportamentul tipic prin prisma fiecărui driver de cost.

6. Estimarea costului/economiei de deservire asociate fiecărui client sau segment de clienţi.

Soluţia obţinută, chiar dacă nu conduce la un calcul perfect din punct de vedere al corectitudinii, ne furnizează indici aproximativi de alocare a costurilor pe clienţi, pe baza cărora putem realiza o estimare a profitabilităţii fiecărui client (sau segment).

47

5.2.2. Dezvoltarea politicii de preţ

Regula fundamentală pentru dezvoltarea unei politici solide este aceea de a trata fiecare solicitare pentru crearea unei excepţii ca pe o solicitare pentru schimbarea regulii.

Dacă sunt multe solicitările de acest gen, înseamnă că politica de preţ trebuie îmbunătăţită. Dacă sunt puţine, nu se creează excepţie de la regulă.

În faza incipientă a creării politicii de preţ, când există multe reguli slab definite sau ineficiente, precum şi multe excepţii create, vor exista şi multe solicitări pentru tratament preferenţial. Pe măsură ce regulile bine concepute le înlocuiesc pe cele vulnerabile, clienţii şi agenţii de vânzări trebuie învăţaţi că nu se acceptă excepţii ad-hoc de la politică. Singurele solicitări de preţ preferenţial care pot fi considerate sunt cele apărute în situaţii neacoperite încă prin politică. Cu alte cuvinte, pentru a face ca deciziile de preţ să capete aspect strategic este necesară instaurarea regulii „fără excepţii”.

Desigur, pot apărea iniţiative de scădere a preţului pentru a obţine comenzi sau propuneri de creştere a preţului pentru a exploata un dezechilibru între cerere şi ofertă. Atunci când se analizează oportunitatea acceptării lor trebuie avut în vedere că, pe lângă un câştig imediat şi evident, aceste propuneri au şi un cost viitor, mai puţin vizibil.

Stabilirea preţului pe baza regulii, şi nu pe baza excepţiei, forţează firmele să considere şi costurile pe termen lung, atunci când iau decizii finale privind preţul. Într-o astfel de perspectivă, o decizie de preţ nu răspunde numai la întrebarea „se acordă discount pentru obţinerea unei comenzi mari sau pentru atingerea obiectivului lunar/anual de vânzări?” Decizia de preţ va răspunde, mai curând, întrebărilor „ar trebui să se acorde discount pentru comenzi mari tuturor clienţilor?” şi „este acceptabilă remedierea neîndeplinirii obiectivelor de vânzări prin discounturi la final de perioadă?”

Transformarea problemei decizionale în problemă de politică forţează managerii să considere un set mai extins de implicaţii ale precedentului pe care îl creează. De exemplu, dacă un mare distribuitor solicită un preţ mai mic în comparaţie cu ceilalţi clienţi, crearea unei excepţii va deschide calea pentru scăderea preţului şi pentru ceilalţi clienţi. Mai mult, după accesarea preţului redus, acelaşi distribuitor va fi tentat să solicite o nouă reducere la următoarea negociere. În faţa acestor solicitări, managerul de preţ ar trebui să analizeze dacă valoarea livrată respectivului client este mai mică sau dacă deservirea lui generează costuri mai mici. Dacă niciuna dintre întrebări nu are un răspuns afirmativ, nu există motive pentru a trata respectivul client în mod diferit faţă de alţii. Pe termen lung, ceilalţi clienţi îşi vor putea argumenta solicitarea unei tratări similare tocmai pe motivul că sunt „la fel” cu cel care a fost tratat „diferit”.

Desigur, este posibil ca respectivul client să prezinte caracteristici distinctive, cum ar fi: (1) adresează preponderent un segment economic de clienţi finali, motiv pentru care ar putea accesa un preţ mai mic pentru o versiune „private label” a produsului, (2) prezintă un cost foarte redus de deservire, întrucât nu generează retururi de produse, nu primeşte credit comercial, nu primeşte bonusuri pentru promovare locală, (3) nu primeşte acceaşi valoare, întrucât nu beneficiază de publicitatea făcută de către producător. În astfel de situaţii, producătorul poate îmbunătăţi politica de preţ prin introducerea unei noi reguli. Astfel, şi alţi clienţi vor putea accesa respectivul preţ dacă îndeplinesc aceleaşi condiţii. Pe această cale, se pot realiza simultan obiectivele de creştere a vânzărilor şi de menţinere a unei politici de preţ integre în raport cu clienţii, bazată pe valoare.

48

În mod ideal, politica de preţ ar trebui să fie transparentă, consecventă şi să permită firmei să adreseze provocările de preţ într-o manieră proactivă. Astfel, dacă se îndeplineşte condiţia de transparenţă, clienţii nu vor fi motivaţi să utilizeze ameninţări şi induceri în eroare pentru a forţa limita până la care se pot obţine reduceri de preţ. Dacă politica este consecventă, clienţii vor înţelege că nu există posibilităţi de dejucare a regulilor prin contactarea mai multor puncte din companie (agenţi de vânzări) în vederea obţinerii unui preţ mai bun. În fine, o politică proactivă va determina clienţii să înţeleagă anticipat opţiunile pe care le au la dispoziţie şi nu va crea situaţii reactive, de respingere a unor solicitări pe care clienţii le consideră îndreptăţite.

Din perspectiva proactivităţii, politica de preţ poate fi utilizată pentru a influenţa aşteptările pe care clienţii şi le formează. În acest sens, la începutul procesului de creare a politicii, analiza trebuie îndreptată şi asupra aşteptărilor şi comportamentelor pe care le stimulează sau inhibă actuala politică. În continuare, va fi analizat modul în care o schimbare a aşteptărilor clienţilor poate îmbunătăţi capacitatea firmei de a reflecta mai bine în preţ valoarea pe care o livrează. În final, va trebui creată o politică transparentă, în scopul schimbării aşteptărilor clienţilor şi stimulării sau inhibării comportamentelor dorite/nedorite din partea lor.

În linii mari, există patru aspecte care trebuie reflectate în politica de preţ deoarece au influenţă majoră asupra aşteptărilor clienţilor: preţul promoţional, preţul negociat, discountul cantitativ şi licitarea pentru preţ.

A. PREŢUL PROMOŢIONAL

Preţul promoţional este eficace atât timp cât motivează încercarea produsului nou sau un alt comportament dezirabil din partea clienţilor, fără să submineze viabilitatea preţului de listă. Din cauza ignorării ultimei precizări (viabilitatea preţului de listă), multe firme nu creează reguli care să le protejeze de utilizarea vicioasă a preţului promoţional. Drept consecinţă, ajung în situaţia de a-şi crea dependenţă de promoţiile prin preţ. Cu alte cuvinte, utilizarea repetitivă a preţului promoţional influenţează aşteptările şi comportamentul clienţilor, care va fi adaptat în sensul amânării deciziei de cumpărare până în momentul unei promoţii viitoare. Odată formate astfel de aşteptări, aducerea pe poziţia iniţială este foarte dificilă. O cale de rezolvare a situaţiei o constituie răspândirea de informaţii credibile, care să indice că pe viitor nu vor mai fi „oferte de preţ”.

B. PREŢUL NEGOCIAT

Negociere, în sensul discutării specificităţii problemelor clientului şi găsirii unei soluţii reciproc acceptabile, este un comportament cât se poate de binevenit. Problema negocierilor este aceea că pot fi împinse dincolo de această limită. Clienţii agresivi duc discuţiile în zona ameninţărilor şi a şantajului. Dacă se intră în jocul lor, vor crede că preţul nu depinde atât de valoarea produsului şi costul deservirii, cât de percepţia furnizorului cu privire la riscul pierderii comenzii. În consecinţă, vor adopta comportamente înşelătoare pentru a amplifica percepţia privind acest risc.

Ori, unul dintre scopurile politicilor de preţ transparente şi ferme este acela de a reduce tentaţia utilizării simulărilor comportamentale. Odată obişnuiţi că dezinformarea şi intimidarea nu le permit accesul către preţuri mai mici, clieţii vor deveni mai deschişi în ceea ce priveşte furnizarea de informaţii. Un agent de vânzări care semnalizează că are autoritate pentru negocierea preţului numai în limitele criteriilor specificate în politică, îi semnalizează clientului că va fi recompensat dacă este cooperant. Recompensa constă în găsirea celei mai bune combinaţii valoare-preţ din politică. Ori, pentru a afla cea mai bună combinaţie, este necesară aducerea de informaţii şi dovezi care să permită calificarea în categoria clienţilor care o pot accesa.

49

În mod excepţional, în cazul în care în faza incipientă a stabilirii politicii se porneşte de la tratări inconsecvente ale clienţilor, se poate semnaliza că se utilizează, pe termen scurt, o clauză de tipul „naţiunii cele mai favorizate”. Cu alte cuvinte, clientul va fi favorizat până la expirarea termenului contractului actual şi niciun alt client nu va mai avea acces la acelaşi tratament preferenţial.

C. DISCOUNTUL CANTITATIV

Discounturile cantitative sunt proiectate astfel încât să se obţină comenzile clienţilor mari. Din acest motiv, clienţii sunt recompensaţi dacă negociază volume mari. Pentru a ajunge la aceste discounturi, firmele mari au tendinţa de a-şi centraliza achiziţiile, iar cele mici tind să se asocieză în „grupuri de achiziţie”. În ambele situaţii, decizia de cumpărare se îndepărtează de utilizatorul final, cel care înţelege valoarea livrată. Achiziţiile centralizate şi grupurile de achiziţie nu fac altceva decât să creeze un obstacol suplimentar în calea vânzărilor bazate pe valoare. Ele folosesc puterea volumului pentru a împinge preţul în jos, fără ca agentul de vânzări să aibă ocazia de a prezenta valoarea livrată. Pentru a preveni aceste situaţii, este recomandat ca politica de preţ să recompenseze şi loialitatea, nu numai volumul.

D. LICITAREA PENTRU PREŢ

Mulţi furnizori îşi subminează singuri profitabilitatea şi integritatea preţului acceptând să intre în jocul licitaţiei. Scopul tipic al achiziţiei prin licitaţie nu este atât cel de a obţine un preţ mai mic, cât cel de a determina ofertanţii să îşi vadă produsele ca şi „commodities” (produse nediferenţiate) şi de a-i ademeni să intre în spirala scăderii preţului.

Modul în care tratăm clienţii loiali în raport cu cei care îşi scot comenzile la licitaţie va influenţa semnificativ formarea aşteptărilor. Furnizorii care îşi exploatează clienţii buni/fideli cu preţuri mai ridicate şi servicii mai slabe, în timp ce îşi „răsfaţă” cu preţuri mici şi servicii înalte clienţii care solicită permanent concesii, vor ajunge să aibă doar clienţi din cea de-a doua categorie. Aceştia sunt clienţii care exploatează lipsa de integritate a preţului.

Furnizorii pot opun rezistenţă tacticii licitaţiei în două moduri: fie dejucând licitaţia, fie recompensând loialitatea. Atunci când ştim că beneficiarul are o preferinţă formată pentru produsele noastre, datorită valorii, refuzul intrării în licitaţie este cea mai bună strategie. Dacă riscul pierderii clientului este mare, putem participa în licitaţie, însă doar după ce detaşăm de produs toate serviciile auxiliare cu care clientul se obişnuise. Astfel, putem se crea o ofertă de tip „commodity”, cu un produs la nivelul minim de valoare şi cu clauze de livrare care minimalizează costurile furnizorului: comenzi plasate în avans, obligativitatea cumpărării întregii cantităţi contractate, termene scurte de plată, livrări mari şi la intervale de timp mari (în locul celor mici şi frecvente), service separat. În acest fel, se menţine profitabilitatea şi, simultan, se semnalizează clientului că nu va avea acces la valoarea cu care s-a obişnuit plătind un preţ mai mic.

Pe de altă parte, tot în cadrul politicii de preţ, se pot concepe şi recompense pentru loialitate. De exemplu, se pot acorda discounturi în funcţie de procentajul din portofoliul de achiziţii sau în funcţie de volumul suplimentar achiziţionat faţă de anul anterior. O altă strategie bazată pe recompensă este oferirea unui tratament preferenţial prin accesarea prioritară a produselor inovative. Atunci când se lansează produse noi, primii care au acces la ele sunt clienţii fideli.

5.2.3. Implementarea politicii de preţ

În mod tipic, atunci când se pune problema înlocuirii practicilor ad-hoc cu o politică transparentă şi consecventă, managerilor le este teamă că agenţii de vânzări şi

50

clienţii nu vor accepta schimbarea. Chiar dacă va exista întotdeauna o minoritate care se va opune schimbării, dacă este bine implementată, cei mai mulţi o vor accepta. În definitiv, nici agenţilor de vânzări nu le sunt convenabile ciclurile lungi de vânzări datorate purtării unei negocieri de preţ reactive, efortul depus pentru a convinge proprii manageri să accepte un discount propus de client sau confruntarea reproşurilor din parte clienţilor care află că un alt beneficiar a plătit un preţ mai mic.

De asemenea, nici clienţilor nu le convine să se angajeze în negocieri manipulatoare deoarece le este greu să menţină controlul şi consecvenţa asupra dezinformărilor lansate. Cu alte cuvinte, simpla dezvoltare a unei politici mai bune nu este suficientă; este necesară şi o bună implementare pentru a o face să funcţioneze eficient.

Trecerea de la practicile ad-hoc reactive la o politică proactivă este un proces secvenţial. Principalele aspecte ce trebuie administrate în acest proces sunt: a) asumarea responsabilităţii manageriale, b) convingerea agenţilor de vânzări, c) prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei, d) gestionarea tranziţiei şi e) monitorizarea şi măsurarea rezultatelor.

A. Responsabilitatea managerială

Pentru a fi eficace, structura politicii trebuie să fie bine calibrată la particularităţile clienţilor. Politica nu este doar un set de reguli care trebuie respectate de către agenţii de vânzări, ci şi un set de semnale pentru influenţarea aşteptărilor clienţilor.

În cazul în care clienţii au fost obişnuiţi cu ideea că scopul agentului de vânzări este obţinerea comenzii şi că pentru aceasta este dispus să susţină în faţa superiorului ierarhic acordarea unui discount, introducerea unei abordări noi, mai inflexibile, nu va fi acceptată cu uşurinţă. Iar dacă „vestitorul schimbării” este chiar agentul de vânzări, asupra lui se va revărsa întreaga ostilitate a clientului.

Pentru a susţine credibilitatea politicii este nevoie ca informaţia privind introducerea schimbării să vină din partea managerilor. Astfel, pentru clienţii mici, comunicarea se poate face prin intermediul unui mesaj scris. Pentru clienţii mari, în schimb, mai ales pentru cei cu care s-au negociat anterior niveluri mari şi neregulate de discounturi, comunicarea trebuie să fie directă, preferabil din partea unui top-manager.

Mesajul, indiferent dacă este scris sau oral, trebuie să facă trimitere la: (1) „fair-play”-ul în raport cu clienţii, în sensul unei tratări nediscriminatorii, (2) stabilirea unei comunicări reciproce deschise şi oneste, (3) delegarea către agenţi a autorităţii de a oferi o paletă extinsă de opţiuni pentru alinierea ofertei la nevoile clienţilor.

Când mesajul vine de la un manager, agentul nu mai este perceput ca fiind cauza noilor constrângeri, ci este o persoană căreia i se poate adresa pentru a obţine cea mai bună ofertă în condiţiile impuse de politică. Altfel spus, managerul îşi asumă postura „băiatului rău” şi face loc agenţilor pentru rolul „băiatului bun”.

B. Convingerea agenţilor

O politică bună va mări capacitatea agenţilor de a rezista negocierilor bazate pe preţ şi de a orienta discuţiile spre valoare. Pe lângă aceasta, mai este nevoie ca agenţii să creadă că noua politică le susţine şi obiectivele personale, nu numai pe cele ale firmei. Din acest motiv, primul pas, înainte de implementarea politicii, este schimbarea focalizării schemelor de recompensare, de la vânzări către profit. Aceasta este o evoluţie necesară în multe firme deoarece schemele actuale motivează obţinerea de comenzi multe şi mari, fără a motiva creşterea profitabilităţii. Acordarea recompenselor în funcţie de volumul vânzărilor şi delegarea autorităţii de negociere a preţului conduc la anihilarea oricărei motivaţii de a vinde valoare.

51

Practic, fără o corectare a schemelor bazate pe evaluarea şi recompensarea vânzărilor, va fi dificil ca agenţii să treacă la orientarea spre profit. Elementul cheie al acestei tranziţii este reconfigurarea schemelor de remuneraţie. Recompensarea în funcţie de profitabilitate va determina agenţii să acorde mai multă atenţie driverilor valorii în detrimentul preţului. Astfel, discuţiile şi negocierile cu clienţii vor fi direcţionate spre elemente precum: caracteristicile inovative ale produsului, rata mică de defectare, rapiditatea livrării ş.a. În plus, în discuţiile cu proprii manageri nu se vor mai plânge de preţurile prea mari, ci de lipsa de diferenţiere/inovativitate a produsului, de rata mare de defectare, de întârzierea livrărilor şi alte cauze ale scăderii valorii livrate. Pe scurt, atenţia agenţilor se transferă de la tehnicile de menţinere a preţului spre tehnicile de susţinere a valorii livrate.

De asemenea, pentru a trece spre vânzarea valorii, este nevoie şi de o investiţie în înţelegerea valorii. Astfel, agenţii trebuie instruiţi cu privire la valoarea produsului şi la tehnicile de prezentare a acestei valori. De asemenea, este necesară şi dezvoltarea suportului tehnic pentru măsurarea şi prezentarea valorii către clienţi.

Pentru a realiza această trecere (configurarea schemei de compensare), obiectivele de vânzări pot rămâne în structura anterioară, însă cu adăugarea menţiunii că „obiectivele sunt valabile la un nivel de referinţă al preţurilor”. Dacă vând la un preţ situat deasupra sau sub nivelul de referinţă, punctajul realizat va fi ajustat corespunzător.

Formula de calcul a punctajului se prezintă astfel:

,

unde: PR = preţ de referinţă, PC = preţ contractat, Q = cantitate contractată, k = factor de profitabilitate.

Elementul cheie în calculul punctajului îl constituie factorul de profitabilitate alocat clasei de produse, „k”, numit şi „sales kicker”. De regulă, acest factor (k) este inversul marjei de profit a produsului la preţul de referinţă. Dacă marja este 20%, k = 5, dacă marja este 25%, k = 4.

Conform acestui sistem de calcul a performanţei, dacă un agent acordă un discount de 15% faţă de preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai puţine puncte decât dacă nu ar acorda respectivul discount. Invers, dacă vinde la un preţ cu 15% mai mare decât preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai multe puncte.

În cadrul acestui sistem, agenţii sunt motivaţi să acţioneze în două direcţii: 1) să vândă la preţuri mai mari decât preţul de referinţă şi 2) dacă acordă discounturi, să o facă doar în zona produselor cu marjă mică de profit.

C. Prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei

Introducerea unei politici noi va genera schimbări comportamentale la nivelul clienţilor, schimbări care trebuie gestionate cu atenţie, până la reaşezarea relaţiilor.

O politică bună generează, de obicei, comenzi mai mari de la clienţii care anterior fuseseră dezavantajaţi. De regulă, dacă firma a acordat preţuri mici şi service suplimentar clienţilor mari, implicit şi-a neglijat clienţii mijlocii şi mici. În aceste condiţii, este posibil ca şi clienţii mijlocii să îşi fi dorit service-ul suplimentar şi să fi fost dispuşi să plătească, însă nu li s-a oferit accesul. O politică de preţ care forţează clienţii orientaţi spre preţuri minime să accepte un service limitat şi, simultan, permite clienţilor orientaţi spre valoare să primească service suplimentar, va duce la creşterea profitului pe ambele segmente.

52

De regulă, reaşezarea comportamentului la noile reguli presupune trecerea clienţilor printr-o succesiune de compromisuri între preţ şi valoare. Vor comanda oscilant: când produse cu valoare mai mare, când produse cu preţuri mai mici. În astfel de situaţii este nevoie ca agenţii de vânzări să manifeste o flexibilitate maximă în acceptarea acestor variaţii ale preferinţelor, atât timp cât comportamentul de cumpărare se încadrează în limitele descrise de noua politică.

D. Gestionarea tranziţiei

Atunci când agenţii de vânzări au în spate politici care, pe de o parte, le limitează capacitatea de fi „darnici” cu preţuri mici şi servicii înalte către unii clienţi şi, pe de altă parte, le oferă puterea de a obţine comenzi suplimentare de la alţi clienţi, ei devin mai pregătiţi din punct de vedere psihologic să se confrunte cu clienţii favorizaţi în trecut. Aceşti clienţi sunt cei situaţi în afara benzii de preţ, în zona „haiducilor”, care pot fi întâlniţi în toate pieţele. Ei sunt cei care nu îşi construiesc avantajele concurenţiale pe capacitatea proprie de a crea valoare diferenţială, ci pe abilitatea de a obţine gratuit valoare suplimentară de la furnizorii lor.

În abordarea clienţilor „haiduci”, mai întâi vor fi vizaţi cei care pot fi înfruntaţi relativ uşor. Abordarea tipică presupune aducerea în discuţie a argumentului că afacerile anterioare cu ei au creat pierderi şi că firma nu îşi mai poate permite să continue relaţiile în aceiaşi termeni. În faţa acestui argument, apar 3 reacţii comportamentale: 1) unii pleacă la alţi furnizori, 2) unii încearcă să negocieze la niveluri superioare (top management), iar (3) alţii vor accepta situaţia.

Dacă situaţia este clară cu primul şi ultimul grup, cel de-al doilea poate fi menţinut printr-o tratare atentă. Aceasta înseamnă, în primul rând, să li se acorde timp şi răbdare pentru ascultarea argumentelor prin care încearcă să îşi menţină poziţia favorizată. Dacă îşi consumă timpul cu argumentaţia, înseamnă că nu pot obţine condiţii mai bune în altă parte. Desigur, ascultarea îndelungată nu implică abandonarea noii politici de preţ. De multe ori, pentru a le da satisfacţie pe termen scurt, se poate face concesia implementării secvenţiale a noului preţ, astfel încât şi clientul să aibă timp pentru adaptare. Dacă, de pildă, preţul nou este cu 15% mai mare decât cel anterior, se poate face o implementare în trepte, adică +5% la finele fiecărui trimestru, astfel încât să se ajungă la noul preţ în termen de 9 luni, şi nu imediat. După acest termen, însă, nu i se vor mai acorda alte concesii.

E. Monitorizarea şi măsurarea rezultatelor

Utilitatea gestionării preţului prin politică nu este numai aceea de a influenţa aşteptările clienţilor. Ea creează, de asemenea, şi posibilitatea de a testa, evalua şi îmbunătăţi structura preţurilor.

Una dintre problemele preţului ad-hoc este aceea că nu permite colectarea de date suficiente privind experienţele anterioare, pentru a stabili dacă deciziile au fost bune, sau nu. Când există o politică unitară, toţi agenţii aplică aceleaşi reguli şi, astfel, datele colectate permit analize privind rata de reuşită a contactărilor, erodarea preţului, rata de retenţie clienţilor, trendul volumelor achiziţionate de clienţi ş.a.

Avantajului aplicării preţului pe bază de politică, este acela că permite conmparabilitatea datelor: rezultatele au fost obţinute în condiţii similare. Prin colectarea şi prelucrarea datelor se pot vedea consecinţele la care conduce noua politică. Astfel de analize sunt cu atât mai relevante cu cât clienţilor li se oferă mai multe opţiuni de configurare a valorii şi preţului, adică: 1) există servicii auxiliare, opţiuni privind ambalarea, livrarea ş.a. care sunt taxate separat, 2) structura

53

frontierelor creează o paletă largă de preţuri, 3) se lucrează cu un număr mare de agenţi de vânzări.

În astfel de situaţii, pot fi generate analize comparative pe variante de produs, pe segmente de piaţă sau pe agenţi de vânzări. Fără existenţa unei politici stricte, cauzalitatea rezultatelor este una difuză şi din acest motiv nu pot fi identificate punctele slabe în strategia de marketing: valoarea produsului, comportamentul segmentului de piaţă sau comportamentul agenţilor de vânzări.

CAPITOLUL VI

NIVELUL PREŢULUI

Stabilirea nivelului preţului, „vârful icebergului” din piramida preţului strategic, presupune colectarea şi integrarea unui volum mare de informaţii privind:

obiectivele strategice ale firmei, structura costurilor interne, nevoile şi preferinţele clienţilor, preţurile şi intenţiile strategice ale concurenţilor.

Sintetizarea acestor informaţii într-o structură coerentă, orientată spre maximizarea profitului, este o sarcină complexă. Mai mult, pe lângă volumul şi diversitatea informaţiilor, în deciziile de preţ trebuie considerate şi interesele „politice”, mai puţin raţionale, ale departamentelor reprezentate.

Dată fiind însă importanţa preţului ca factor determinant al profitului, firmele trebuie să îşi dezvolte o procedură de stabilire a preţurilor care să încorporeze sistematic toate informaţiile relevante şi, simultan, să obţină susţinerea tuturor departamentelor: vânzări, financiar, marketing, producţie.

Principalii paşi parcurşi în această fază a strategiei de preţ sunt:

1. Stabilirea preţurilor preliminare pentru fiecare segment de piaţă. Acum se utilizează rezultatele obţinute prin analiza valorii la nivelul fiecărui segment. În principal, se vor găsi răspunsuri la două întrebări:

Dată fiind valoarea percepută de fiecare segment, cât din valoarea diferenţială (în raport cu NBCA) ar trebui reflectată în preţ? Dacă brandul are cu 15% mai multă valoare faţă de NBCA, preţul său va fi mai mare? Cu cât?

Cât de mult ar trebui ajustate diferenţele de preţuri dintre segmente pentru a reflecta sensibilitatea faţă de preţ? Dacă între două segmente diferenţa de valoare este de 10%, s-ar putea ca segmentul cu valoarea mai scăzută să aibă o sensibilitate mai mare faţă de preţ, motiv pentru care preţul poate fi stabilit mai jos decât indică diferenţa de valoare.

2. Optimizarea preţurilor preliminare în funcţie de: a) prognoza privind reacţia clienţilor faţă de noul preţ şi b) corelaţiile economice dintre preţ, volum şi cost unitar.

3. Implementarea noilor preţuri, care presupune: a) identificarea obstacolelor (obiecţiilor) probabile la introducerea noilor preţuri şi b) pregătirea abordării pentru depăşirea acestor obstacole. De regulă, introducerea unei structuri segmentate de preţ este o noutate căreia i se opune rezistenţă chiar şi pe plan

54

intern. Directorul financiar poate veni cu o obiecţie de genul: „Nu este corect ca preţurile a două produse să fie diferite din moment ce costurile lor sunt egale”. O astfel de obiecţie este rezonabilă din punct de vedere contabil şi necesită pregătirea prealabilă a modului de argumentare.

6.1. Stabilirea preţurilor preliminare pe segmente

În această fază se fac evaluări aproximative privind: Gradul în care valoarea influenţează sensibilitatea clienţilor faţă de preţ Proporţia din valoarea totală care ar trebui reflectată în preţ şi proporţia care

ar trebui livrată gratuit, pentru a motiva achiziţionarea.

În urma acestor evaluări se obţine un interval preliminar, în interiorul căruia se va situa preţul final.

În ceea ce priveşte estimarea valorii, efortul din această fază se justifică doar dacă rezultatele obţinute vor putea fi folosite pentru influenţarea disponibilităţii de plată prin strategia de comunicare a valorii.

Nu este întotdeauna necesar să se deruleze estimări ale valorii la nivelul de detaliere descris în capitolul dedicat acestei problematici: interviuri pentru identificarea valorilor livrate de produsele concurente, identificarea fiecărui beneficiu suplimentar/ lipsă al brandului şi cuantificarea valorii corespondente. De multe ori, nivelul preţului preliminar se poate stabili printr-o estimare aproximativă, bazată pe evaluări manageriale sau pe evaluări ale disponibilităţii de plată actuale. Alteori procedura este şi mai simplă: se consideră drept preţuri preliminare nivelurile preţurilor actuale practicate pe piaţă.

Atunci când se apelază la evaluări manageriale ale valorii, este suficientă o singură sedinţă inter-departamentală, cu reprezentanţi ai echipelor care au contact direct cu clienţii: vânzări, marketing, logistică, service. Discuţiile au drept scopuri: indentificarea driverilor valorii (probleme ale clientului, rezolvate de produs) şi estimarea impactului fiecărui beneficiu asupra disponibilităţii de plată. Pentru produsele de tip commodity (cu valoare diferenţială foarte redusă, precum cimentul), nici nu este nevoie de o astfel de întrevedere; preţul preliminar este egal cu preţul pieţei.

Opţiunea pentru una dintre cele patru alternative de estimare a valorii – estimarea valorii cu date de la clienţi, estimarea valorii cu date interne, estimarea disponibilităţii de plată şi preluarea preţului actual al pieţei-, depinde de patru factori:

etapa în care se află produsul pe parcursul ciclului de viaţă, gradul în care clienţii sunt deja familiarizaţi cu valoarea livrată, dimensiunile pieţei, timpul disponibil pentru stabilirea preţului.

Etapa din ciclul de viaţă al produsului este importantă deoarece produsele aflate în fazele iniţiale – dezvoltare şi lansare -, ar putea avea o valoare diferenţială cu care clienţii nu sunt familiarizaţi. În aceste cazuri se recomandă prima metodă, estimarea valorii cu date obţinute prin derularea de interviuri cu clienţii. Dacă, intervine presiunea timpului, datorată necesităţii unei lansări rapide pe piaţă - pentru a nu pierde începutul sezonului cu cerere mare sau pentru a nu da timp concurenţei să se adaptaze-, metoda folosită va fi estimarea valorii cu date colectate prin interviuri cu propriul personal: ce cred angajaţii proprii despre ce cred clienţii cu privire la valoare. Cu toate că datele colectate din această sursă nu sunt la fel de valide (nu corespund la fel de bine cu realitatea), pot fi suficient de bune pentru stabilirea preţului preliminar.

55

Estimarea valorii economice a produselor poate fi folosită şi în etapele târzii ale ciclului de viaţă (maturitate, declin), dacă până şi clienţii actuali au dificultăţi în cuantficarea valorii pe care o primesc. Este cazul produselor din categoria „experience”, care trebuiesc folosite un timp îndelungat până li se poate înţelege valoarea. Campaniile publicitare, consultanţa managerială, medicamentele cu efect terapeutic îndelungat se încadrează aici. În consecinţă, cei mai mulţi clienţi au doar o ideea vagă asupra valorii acestor produse, chiar şi la câţiva ani după cumpărare. În astfel de situaţii, dacă piaţa este mare şi brandul este diferenţiat, merită să se aloce efort pentru colectarea de date, cel puţin pe plan intern, pentru a justifica în faţa clienţilor preţul premium. Invers, consumul de timp şi efort nu se justifică pentru estimarea valorii în cazul pieţelor mici sau a brandurilor nediferenţiate.

Mai departe, după obţinerea unei estimări a valorii economice, inclusiv identificarea segmentelor care obţin niveluri diferite de valoare, urmează deciderea gradului în care valoarea va fi reflectată în preţ. Dacă se optează pentru un surplus al consumatorilor mai mare (mai puţină valoare reflectată în preţ), cumpărătorii vor migra mai repede spre acest produs iar potenţialii concurenţi vor fi descurajaţi să intre pe respectivul segment. În schimb, există riscul pierderii nejustificate a unei părţi semnificative din profitul potenţial. De asemenea, dacă se va constata că preţul este prea scăzut, creşterea ulterioară va fi foarte dificil de implementat; clienţii o vor percepe ca fiind incorectă, oportunistă şi este foarte probabil să aibă o reacţie puternic negativă.

În luarea deciziei privind reflectarea valorii în preţ se au în vedere patru considerente:

Cât de importantă este valoarea, în raport cu preţul, ca motivator al deciziei de cumpărare? Aici intră, de fapt, în discuţie respingerea dintre valoare şi preţ. Dacă preţul ocupă o pondere mică în bugetul cumpărătorilor, dacă preţul reprezintă o mică parte dintr-o achiziţie mai mare, dacă preţul este plătit de altcineva decât cumpărătorul sau dacă produsul este purtător de prestigiu social, valoarea va fi criteriul dominant. Implicit, preţul poate să reflecte o mare parte din această valoare. Dacă, însă situaţia este inversă sau dacă preţul este perceput ca fiind incorect, se optează pentru reflectarea unei părţi mai mici din valoare.

Cât de costisitoare sunt cuantificarea şi comunicarea valorii către cumpărători? Practic, prima problemă provine din dificultatea documentării valorii. Cât de uşor pot fi identificaţi driverii valorii şi măsurate beneficiile livrate pe fiecare driver? Cea de-a doua, costul comunicării, este proporţional cu dificultatea creării unei argumentaţii credibile. Dacă, de exemplu, se comunică beneficii economice, este mai uşor să garantezi reducerea costurilor decât creşterea vânzărilor. Primul beneficiu este documentabil, aproape certe, pe când celelălalt este o incertitudine care depinde şi de alţi factori pe lângă materia primă sau utilajul pe care noi îl livrăm. Dacă se poate face o prezentare foarte credibilă a valorii sau dacă se poate garanta valoarea promisă, atunci poate fi solicitat un preţ care să reflecte o mare parte din valoare. Dacă nu, este mai bine ca o mare parte din valoare să fie livrată gratuit.

Cât de sustenabil este preţul diferenţial în raport cu cele practicate de concurenţă? Dacă marja de profit este mare iar produsul nu are în spate un patent tehnologic, o resursă unicat sau o altă formă de protecţie, concurenţii vor veni cu produse similare şi preţuri mai mici. În situaţia inversă, dacă se intră cu preţuri mai mici pe o piaţă deja adresată, se pune întrebarea dacă actualii concurenţi vor permite menţinerea diferenţei de preţ. S-ar putea ca structura costurilor să le permită reducerea preţurilor. Sau, mai rău, s-ar

56

putea să lanseze un fighting-brand (un brand în categoria low-price) pentru a contraataca.

Care sunt importanţele relative ale marjei şi volumului în generarea profitului total? Chiar şi atunci când valoarea este cuantificabilă şi comunicabilă, imposibilitatea ridicării de frontiere între segmente va pune firma în faţa unor respingeri reciproce între preţ şi volum. Importanţa relativă a volumului depinde în mare parte de structura costurilor. Dacă cea mai mare parte a costului este variabilă (cum este în cazul costurilor retailerilor), creşterea semnificativă a volumului nu va determina rediuceri semnificative ale costurilor unitare. Drept rezultat, creşterea volumului nu va conduce la creşterea profitabilităţii. În contrast, atunci când costurile fixe au o pondere semnificativă (industria tipografică, industria farmaceutică, transport aerian, de exemplu) creşterea volumului conduce la scăderea costului unitar şi, implicit, la creşterea profitabilităţii.

Abordarea celor patru aspecte permite determinarea măsurii în care preţul va fi utilizat fie pentru reflectarea valorii, fie pentru creşterea volumului pe fiecare segment.

6.2. Optimizarea preţului

Optimizarea este un proces iterativ de ajustare a preţului, pe baza analizei respingerilor dintre marjă, volum şi cost, în scopul maximizării profitului. Desigur, termenul „optimizare” este un pic forţat, pentru că nu se poate vorbi de o optimizare în sensul identificării unei combinaţii ideale, aşa cum se întâmplă în cazul modelărilor econometrice. Aici avem de-a face mai degrabă cu o aproximare a preţului optim, bazată pe tatonări din aproape în aproape.

Paşii optimizării sunt:1. Selectarea nivelurilor de preţ, pentru tatonare, în interiorul intervalului

preliminar,2. Testarea fiecărui nivel, pentru estimarea reacţiei cumpărătorilor,3. Stabilirea preţului final şi începerea efortului de implementare internă şi

externă.

6.2.1. Analiza profitabilităţii nivelurilor de preţ

Identificarea preţului care maximizează profitul presupune apelarea atât la rigoarea tehnicilor de analiză cantitativă, cât şi la subiectivismul evaluărilor manageriale, în direcţia identificării respingerilor dintre preţ, volum şi costuri.

Metoda propriu-zisă de analiză a profitabilităţii variază în funcţie de natura contextului în care se operează (figura 6.1). Contextul poate fi caracterizat prin prisma a două dimensiuni: numărul tranzacţiilor şi frecvenţa schimbării preţului. În ceea ce priveşte prima dimensiune, pe unele pieţe firmele fac câteva mii de vânzări ale produsului, zilnic, pe când pe alte pieţe se face o singură vânzare în 2-3 luni. Pe cea de-a doua dimensiune, pe unele pieţe este ceva normal, obişnuit pentru clienţi, ca preţul să se schimbe de la o zi la alta. Pe altele, însă, mai ales atunci când se lucrează cu clienţi industriali, variabilitatea preţului este văzută ca o „anormalitate”, care poate duce la reacţii adverse.

57

Figura 6.1. Tipologia metodelor de analiză a profitabilităţii

Indiferent de metodă, scopul este acelaşi: găsirea nivelului de preţ care combină costurile şi reacţia clienţilor (volumul) la cel mai înalt nivel al profitului.

Analiza incrementală a punctului critic presupune calcule relativ restrânse, putând fi realizată sub forma unui spreadsheet care combină atât date statistice, cât şi cifre obţinute în urma evaluărilor manageriale. Cu toate că se aseamănă ca şi principiu cu analiza punctului critic, analiza incrementală diferă din punct de vedere al implementării.

Analiza punctului critic se bazează pe evaluarea evoluţiei costurilor şi a valorii vânzărilor, în scopul identificării volumul minim necesar pentru a realiza profit. Conform graficului din Figura 6.2, capacitatea proiectată a firmei îi permite să opereze cu costuri fixe lunare de 1500€, până la un volum maxim de 650 bucăţi. Dacă vrea să treacă peste acest prag, trebuie să mai investească în infrastructură, ceea ce o va duce la costuri fixe de 1900€ (în fugură, costurile fixe sunt reprezentate cu o linie orizontală care porneşte de la 1500€). Costurile variabile sunt de 2,25€/bucată şi sunt reprezentate prin linia înclinată (cu panta mai mică) care porneşte din originea sistemului de axe. Costurile totale, suma dintre cele fixe şi cele variabile, sunt reprezentate de linia înclinată care porneşte de la 1500€. Valoarea vânzărilor este produsul dintre cantitatea vândută şi preţul unitar. Considerând că preţul este de 5,50€, vânzările sunt reprezentate prin linia înclinată (cu pantă mai mare) care porneşte din origine. Punctul critic este cel în care linia reprezentând valoarea vânzărilor trece deasupra liniei care reprezintă costurile totale.

58

Figura 6.2. Analiza punctului critic

Ca şi modalitate de calcul, punctul critic (Qc) în care costurile totale sut egale cu valoarea vânzărilor sa identifică astfel:

Costuri totale = Valoare vânzăriC.F. + Qc x C.V. = Qc x P.U.1500 + 2,25xQc = 5,50xQc

Qc = 461

De asemenea, este interesant de aflat ce se întâmplă la un volum de 651 bucăţi, când cresc costurile fixe. Se va obţine profit sau se va trece din nou în zona de pierderi?

Dincolo de modalitatea modalitatea propriuzisă de calcul, trebuie reţinut că analiza punctului critic porneşte de la un nivel prestabilit al preţului.

Analiza incrementală a punctului critic are aceeaşi logică, doar că sensul calculului este diferit. Se porneşte de la un nivel iniţial al preţului, pentru care se consideră alternative de scădere (-5%, -10%, -15%...) sau de creştere (+5%, +10%, +15%...). Pentru fiecare variantă de creştere/ scădere a preţului, se caculează procentajul de creştere/ scădere a volumului care ar trebui realizat pentru a menţine acelaşi nivel al profitului cu cel dat de preţul iniţial.

Simulările sunt o aplicaţie unificată a analizei punctului critic şi managementului riscului. Prin simulări se realizează estimări ale riscului (probabilităţii) ca un client sau un concurent să aibă un anumit comportament viitor.

Simulările se folosesc atunci când se lucrează cu clienţi mari iar negocierile se poartă la fiecare contract în parte. În astfel de situaţii, reacţia clientului la o scădere/ creştere a preţului nu mai este una de tipul „va cumpăra mai mult/ puţin”, ci una de tipul „va/ nu va cumpăra” (totul sau nimic).

59

Optimizările automatizate se folosesc atunci când se tranzacţionează un volum mare de produse în partiţii mici, produsele sunt standardizate iar preţul nu este negociabil. Unul dintre cazuri este cel de comercializare retail a produselor FMCG prin lanţuri de hypermarketuri. Practic, în aceste situaţii, fiecare locaţie are propriile particularităţi din punct de vedere al stocurilor şi reacţiei clienţilor faţă de preţ. În aceste organizaţii de foloseşte software de optimizare a preţului în timp real, care urmăreşte schimbările de volum la diferite niveluri de preţ şi, în funcţie de stocul disponibil în locaţie, indică preţul optim. De pildă, dacă vânzările săptămânale sunt de 1.000 unităţi la un nivel al preţului de 4,75 ron, la ce nivel ar trebui stabilit preţul astfel încât un stoc de 600 unităţi să ţină o săptămână întreagă, până la următoarea livrare? Peste o săptămână, ce stoc ar trebui aprovizionat astfel încât la un preţ de 4,75 să se acopere şi necesarul nesatisfăcut pe parcursul săptămânii anterioare? Dar dacă în momentul aprovizionării, constatăm că furnizorul a livrat doar 90% din comandă, la cât ar trebui stabilit preţul pentru a nu avea ruptură de stoc următoarea săptămână?

Tehnic, optimizarea presupune urmărirea schimbărilor de volum la diferite niveluri de preţ. Prin schimbări succesive (creşteri şi scăderi) se obţine nivelul optim, care maximizează profitul. Un exemplu relevant este cel al vânzării de lămâi, banane, portocale, kiwi sau căpşuni, care sunt şi perisabile. Retailerul (hypermarket) trebuie să cunoască reacţia pieţei pentru a şti la ce nivel să stabilească preţul, în funcţie de stocul existent şi apropierea momentului de alterare. Testarea reacţiei pieţei se face pe parcursul unui întreg sezon anterior, de probă, prin modificarea preţurilor între valori extreme foarte depărtate (de la 2,5-3 ron/kg până la 6-7 ron/kg). După analiza statistică a reacţiilor obţinute (volume vândute la diferite niveluri de preţ), rezultatele sunt folosite pentru stabilirea preţului în fiecare context conjunctural, putându-se modifica de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta.

Desigur, simţul comercial ne spune că dacă avem un stoc mic de produse foarte proaspete, preţul va fi apropiat de limita superioară, iar dacă avem un stoc mare de produse în pragul alterării, preţurile se vor apropia de limita inferioară a intervalului. Sistemele de optimizare ne spun cu precizie CÂT trebuie să fie preţul pentru a obţine maximum de profit în situaţia conjuncturală dată.

6.2.2. Estimarea reacţiei clienţilor

Prognozarea şi gestionarea reacţiei cumpărătorilor faţă de modificarea preţului este partea cea mai dificilă a analizei profitabilităţii.

Tactic vorbind, acesată estimare poate fi realizată prin patru abordări distincte:

Experimentarea controlată – presupune testarea noilor preţuri pe un grup restrâns de clienţi, înainte de a face implementarea la nivelul întregii pieţe. Concret, pe un număr limitat de locaţii (magazine) se introduce preţul nou. Locaţiile neincluse în experiment servesc drept eşantion de control. Ajustările pot fi făcute chiar în tranşe succesive pentru a testa impactul structurii şi/sau nivelurilor de preţ asupra profitului. Dacă unul dintre nivelurile experimentate generează profituri mai mari decât nivelul actual, va fi extins asupra tuturor locaţiilor de vânzare.

Anchete privind intenţia de cumpărare. Se utilizează atunci când experimentul de preţ nu este fezabil, cum este cazul produselor de valoare mare, achiziţionate rar (autoturisme, software industrial). În astfel de situaţii, prin anchete (sondaje) mai mult sau mai puţin sofisticate se solicită clienţilor să îşi releve preferinţa faţă de un produs, la niveluri diferite de preţ. Prin compararea răspunsurilor la diferite niveluri de preţ, cercetătorii prognozează reacţiile clienţilor în situaţii de cumpărare reale. Pentru detalii privind metodele din această categorie, o

60

sursă excelentă este lucrarea lui Petre Datculescu, Cercetarea de marketing, editura Brandbuilders, capitolul dedicat cercetării preţului.

Unul dintre instrumentele folosite pentru prognozarea comportamentului de cumpărare, este Scala JUSTER. Dezvoltată de Thomas Juster în 1966, scala are 11 niveluri prin care se solicită respondenţilor să indice probabilitatea ca ei să facă ceva într-un moment viitor (tabel 6.1).

Tabel 6.1. Exemplu de item formulat pe Scala Juster

Care sunt şansele să mergeţi la un concert Depeche Mode dacă biletul ar costa 149 ron (199, 250, 300 ron)?

10 cu certitudine 99 din 100 (99%)9 aproape cert 9 din 10 (90%)8 foarte probabil 8 din 10 (80%)7 probabil 7 din 10 (70%)6 oarecum probabil 6 din 10 (60%)5 este posibil 5 din 10 (50%)4 sunt ceva şanse 4 din 10 (40%)3 şanse mici 3 din 10 (30%)2 şanse foarte mici 2 din 10 (20%)1 extrem de puţine şanse 1 din 10 (10%)0 nicio şansă 1 din 100 (1%)

Din moment ce măsurarea este sub forma unei probabilităţi, prin cumularea răspunsurilor putem estima proporţia din populaţie care va face „ceva” în viitor. Dacă, de exemplu, scorul mediu este de 1.8 înseamnă că 18% din populaţie va face acel ceva.

Deşi extrem de simplă ca design, în testele de validitate Scala Juster s-a dovedit a fi superioară altor instrumente predictive ale comportamentului de cumpărare. Desigur, nu este perfectă. Comportamentul real nu corespunde întotdeauna, cu exactitate, comportamentului estimat. Însă, în medie, este cea mai precisă. Desigur, în interpretarea rezultatelor trebuie considerată, în primul rând, dispersia răspunsurilor; cu cât dispersia este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea ca prognoza să devieze de la realitatea viitoare.

Inferenţele structurate sunt preferate de manageri, în raport cu experimentele şi anchetele. Inferenţele privind reacţiile cumpărătorilor pot varia între variante extrem de formalizate, bazate pe calcule riguroase, şi variante bazate strict pe păreri personale. Oricare ar fi varianta, se porneşte de la rezultatele trecute (experienţe) pentru a estima probabilitatea ca la un anumit nivel de preţ să se vândă un anumit volum de produse.

Atunci când nu există date statistice din experienţe anterioare (cum este cazul produselor noi), se optează pentru informaţii surogat: fie date privind impactul preţului aceluiaşi produs pe alte segmente de piaţă, fie date privind impactul preţului unor produse asemănătoare pe acelaşi segment de piaţă. Dacă o firmă farmaceutică lansează un medicament nou în România, va analiza fie impactul preţului la lansările anterioare din Ungaria şi Polonia, fie impactul preţului la lansarea în România a unui alt produs din aceeaşi clasă farmaceutică.

Implementarea incrementală se utilizează atunci când niciuna dintre abordările anterioare nu este fezabilă. Este chiar recomandată atunci când schimbarea preţurilor şi revenirea la nivelul anterior nu sunt foarte costisitoare. În cadrul implementării incrementale, posibilităţile de schimbare a preţului sunt limitate la un număr restrâns de niveluri, pentru a nu genera reacţii adverse la nivelul pieţei.

61

Ca şi posibilitate concretă de aplicare, folosind argumentul adaptării preţului la indicele inflaţiei, un producător poate creşte preţurile o dată pe an cu un procentaj situat deasupra sau sub creşterea medie practicată de concurenţi. În câţiva ani, preţul va deveni mai mare sau mai mic decât cele ale produselor concurente. Procesul se opreşte atunci când se observă că înaintarea pe respectiva direcţie nu mai conduce la creşteri ale profitului.

În implementarea incrementală, ca şi în cazul inferenţei structurate, evaluarea managerială este esenţială pentru estimarea impactului unei schimbări de preţ. Atunci când tehnicile bazate pe calcul statistic şi probabilistic nu pot fi folosite, marketerii pot ajunge la preţuri „optime” prin proceduri iterative, bazate pe evaluarea impactului noului nivel al preţului asupra reacţiei pieţei (volum) şi asupra profitului. Desigur, consumul de timp este ceva mai mare.

6.3. Implementarea preţului nou

Schimbarea oricărei proceduri din firmă, inclusiv una de preţ, presupune şi schimbarea motivaţiilor şi comportamentului persoanelor implicate. Noile preţuri şi politici de preţ trebuie comunicate atât publicului intern (agenţi de vânzări), cât şi celui extern (clienţi şi concurenţi). Agenţii trebuie să fie capabili, dornici şi pregătiţi să vândă produsul la un nou preţ. Pentru aceasta, este nevoie ca ei să înţeleagă raţiunea introducerii noului preţ, să fie motivaţi să îl folosească şi să aibă la dispoziţie cunoştinţele şi suportul tehnic necesare noilor condiţii. Similar, clienţii trebuie să înţeleagă motivul schimbării preţului şi să fie convinşi de corectitudinea schimbării. De asemenea, concurenţii trebuie să înţeleagă că schimbarea nu este o manifestare ostilă la adresa lor şi că eventuala lor ripostă nu are nicio şansă de reuşită.

Comunicarea către agenţii de vânzări

Un preţ nou pune agenţii în situaţia de a-şi schimba procedura de lucru cu clienţii. Cea mai importantă problemă este aceea că, odată ieşiţi pe teren, vor trebui să răspundă clienţilor la întrebarea: DE CE? Ori, înainte de a-i trimite într-o astfel de confruntare nu le poţi spune doar: „te descurci!”

Prin proiectarea şi gestionarea comunicării cu agenţii se urmăresc 3 aspecte, şi anume:

Comunicarea raţiunii noului preţ. Aceaste presupune de obicei aducerea în discuţie a unei probleme („rata inflaţiei din ultimul an, care a erodat preţul cu 7%, creşterea preţului la carburanţi, creşterea costurilor odată cu introducerea normelor europene de calitate, investiţiile făcute în dezvoltarea de noi produse ş.a. ne forţează să aplicăm noile preţuri”) şi explicarea succesiunii cauzale care va face ca noul preţ să înlăture problema. În plus, agenţii trebuie să înţeleagă importanţa rolului pe care îl au în strategia de combatere a problemei, prin tactici de comunicare şi negociere mai eficiente. Eroarea tipică a managerilor pe această direcţie este că nu dau astfel de explicaţii, după care blamează echipa de vânzări pentru lipsa de viziune asupra imaginii de ansamblu.

Doborârea barierelor ascunse, care inhibă schimbarea comportamentală. O primă barieră provine din sistemul de compensare. Dacă recompensarea se face tot în funcţie de volumul vânzărilor, nu există motivaţie pentru a vinde la preţuri mai profitabile. O a doua barieră ţine de presiunea colegilor. De regulă, cei slabi ca performanţă încearcă să îi tempereze pe cei entuziaşti: „Ai impresia că vei fi mai bun dacă vei vinde mai mult?” sau „Chiar vrei să pari

62

mai deştept decât noi” sunt vorbe aruncate în treacăt, care amplifică barierele sociale în calea schimbării.

Dotarea cu abilităţi (skills) şi suport tehnic. Este necesară înţelegerea conceptului de valoare şi înţelegerea utilităţii stabilirii preţului în funcţie de valoare. De asemenea, trebuiesc anticipate obiecţiile tipice ale clienţilor şi însuşite tehnicile de doborâre.

Odată realizată această pregătire, le pot fi solicitate şi rezultate.

Comunicarea preţului către clienţi

Scopul principal al comunicării către clienţi este ca, la sfârşitul negocierii, să rămână cu percepţia că schimbarea este corectă, „fair”. Corectitudinea percepută este unul dintre cei mai puternici determinanţi ai sensibilităţii faţă de preţ. Dacă se percepe o corectitudine înaltă, rezistenţa faţă de preţ scade, şi invers.

Pentru amplificarea corectidunii percepute se apelează la următoarele tehnici:

Argumentarea logică a motivelor din spatele schimbării de preţ. Au crescut preţurile materiilor prime, nu am actualizat preţurile la inflaţie în ultimii 3 ani ş.a., sunt argumente care, însoţite de cifre şi calcule detaliate, pot convinge până şi clienţii sceptici.

Acordarea de timp pentru adaptare. Schimbările de preţ nu se anunţă de azi pe mâine. Un interval de 2-3 luni le oferă alienţilor posibilitatea să îşi adapteze operaţiunile, să îşi ajusteze propriile preţuri şi să se obişnuiască cu ideea unui preţ mai mare.

Crearea de opţiuni. Pentru a evita punerea clienţilor în situaţia impunerii noului preţ, se pot crea variante prin care să poată accesa preţul cu care s-au obişnuit. De exemplu, produsul poate fi obţinut la un preţ comparabil cu cel anterior, în condiţiile creşterii volumului achiziţiilor anuale sau al renunţării la serviciile auxiliare.

Comunicarea către concurenţi

Cu toate ca nu putem vorbi despre o comunicare directă cu concurenţii, trebuie să ne punem întrebări privind reacţiile lor probabile. Cum vor interpreta ei creşterea/ scăderea de preţ? Cum vor reacţiona la schimbarea metricului sau la introducerea/înlăturarea unei frontiere?

Pe de o parte, s-ar putea ca ei să înceapă o campanie de denigrare, transmiţând clienţilor argumente care susţin că schimbarea este incorectă, agresivă, oportunistă. Pe de altă parte, la o scădere de preţ, care le afectează baza de clienţi şi le deteriorează profitul, s-ar putea să răspundă cu o scădere şi mai drastică. Mai mult, s-ar putea ca mai mulţi concurenţi care îşi simt poziţiile ameninţate să se coalizeze împotriva noastră declanşând un război de preţ. Invers, în faţa unei creşteri de preţ, s-ar putea ca mai întâi să aştepte reacţia pieţei şi, dacă aceasta este favorabilă, să copie schimbarea noastră, pentru a ne înlătura avantajul preţului diferenţial.

În esenţă, înaintea introducerii oricărei schimbări trebuie să avem în vedre şi reacţia probabilă a concurenţilor. În niciun caz nu trebuie să pornim de la prezumţia că noul echilibru concurenţial pe termen lung va fi compus din noul nostru comportament plus comportamentul anterior al concurenţilor. Dacă se simt afectaţi, concurenţii îşi schimbă şi ei comportamentul, schimbare care ne va afecta pe noi.

63