75

The marketing strategy of the Budapest city. Best practices for Bucharest’s strategic development

AbstractIn the last years, the tourism in Budapest

started to experience the pressure of the competition from some cities like Wien, Warsaw and Prague, pressure which motivated the officials to reexamine the competitive advantages and to define the strategies for touristic development. The result of this intensified competition and the challenges the city is facing, was represented by a profound analysis which led to the use of an effective urban marketing.

The option of Budapest’s marketing strategy as a follow-up for Bucharest was determined by the richness of the Hungarian experience and the analogies of the historical context. So, the experience of Budapest in understanding and implementing marketing could be a guide for the developments and initiatives of the actors involved in the development and promotion of Bucharest, who could learn to avoid the confusion (frequently made by the capital of Hungary) between the urban marketing and a component of it, promotion. On the other hand, the offensive attitude of Budapest towards its main competitors could be a model for the Romanian capital, which has the potential to become an active player on the European urban marketing market.

Key words: Brand, city brand, brand strategies, tourism, advertising campaigns, strategic development

STRATEGIA DE MARKETING A ORAŞULUI BUDAPESTA. BUNE PRACTICI PENTRU DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A BUCUREŞTIULUI

Ruxandra Irina POPESCURăzvan-Andrei CORBOŞ

Ruxandra Irina POPESCULect. univ. dr., Catedra de Administraţie şi Management Public, Facultatea de Management,Academia de Studii Economice, Bucureşti, RomâniaTel.: 0040-723-318-435E-mail: ruxandra.irina@gmail.com

Răzvan-Andrei CORBOŞAsist. univ. dr., Catedra de Management, Facultatea de Management,Academia de Studii Economice, Bucureşti, RomâniaTel.: 0040-744-486-827E-mail: razvan.corbos@man.ase.ro

Revista Transilvanăde Ştiinţe Administrative2 (24)/2009, pp. 75-89

76

IntroducereÎncepând cu anul 1989 şi cu simbolica cădere a zidului Berlinului, capitala Ungariei,

ca de altfel multe oraşe din Europa Centrală şi de Est, s-a găsit într-un proces de tranziţie; faptul că Ungaria a fost mult mai receptivă la mişcările comerciale, la ideile inovatoare şi la vizitatori decât celelalte state din fostul bloc comunist a ameliorat această perioadă de trecere. Cu toate că marketingul urban nu a fost o caracteristică a fostului sistem administrativ centralizat, recent, Budapesta a început să descopere oportunităţile pe care acesta le poate oferi, existând o mai mare conştientizare a potenţialului marketingului de sprijinire a turismului urban. Efortul de marketing conţine două obiective separate, dar interconectate: primul este acela de a promova Budapesta ca o destinaţie turistică urbană şi de a atrage vizitatori de pe pieţele occidentale recent deschise, graţie anumitor atribute ale oraşului; cel de-al doilea este restabilirea statutului de centru cultural major în regiune prin intermediul unui număr de festivaluri culturale şi evenimente.

I. Modelul „Budapesta” 1. Contextul general de marketing

Budapesta este un oraş plasat într-o poziţie geografică favorabilă în Europa şi beneficiază de peisaje spectaculoase datorită prezenţei Dunării, ce împarte oraşul în două. Moştenirea lăsată de monarhia Austro-Ungară, împreună cu trecutul comunist generează un interes crescut pentru turişti, în timp ce preţurile scăzute pentru cazare şi serviciile turistice superioare calitativ celor din alte ţări recomandă capitala ca pe o veritabilă destinaţie turistică. Mai mult, stabilirea de către companii aeriene low-cost de curse către aeroportul Ferihegy a transformat turismul urban şi a continuat să joace „un rol de catalizator în dezvoltarea curentă şi viitoare a turismului, datorită numărului de zboruri în creştere, precum şi al ţărilor de origine a vizitatorilor” (Hungarian Travel News, 2007, p. 22). Exemple cum ar fi Hotelul Four Seasons înfăţişează renovările masive ale clădirilor istorice realizate după 1989 de către actorii publici şi privaţi.

În ultimii ani, turismul în Budapesta a început să cunoască presiunea concurenţei din partea unor oraşe precum Viena, Varşovia şi Praga, presiune care a motivat oficialii să reexamineze avantajele competitive şi să redefinească strategiile de dezvoltare turistică. Rezultatul acestei competiţii intensificate şi a provocărilor cu care se confruntă oraşul este reprezentat de o mai mare conştientizare, dublată de utilizarea marketingului. Praga constituie unul din motivele pentru care Budapesta a trebuit să-şi schimbe perspectiva asupra brandingului, întrucât este evident că, deşi Praga nu deţine atracţii superioare Budapestei, ea progresează la capitolul „număr de vizitatori” şi „imagine internaţională”, beneficiind de un marketing agresiv şi o promovare intensă.

77

În afară de sectorul turistic, unde situaţia este definită şi uşor de înţeles, încercarea de a detecta şi aborda principalii stakeholderi cu un rol activ în marketingul urban şi pe cei cu responsabilităţi de coordonare este îngreunată de fragmentarea şi dezechilibrul din activitatea de marketing. „Lipsa unui organism coordonator este dublată de dificultăţi în obţinerea unei cooperări structurale extinse, împreună generând un conflict între sugestiile teoretice cu privire la importanţa coordonării şi cooperării lărgite” (Kavaratzis, 2004, p. 65) şi practica maghiară. Astfel, Budapesta face parte din categoria oraşelor care nu urmează toţi paşii procesului de marketing, ci decid să implementeze direct activităţile promoţionale.

1.1. Marketingul şi brandingul urban

Planul de dezvoltare al Budapestei subliniază importanţa utilizării marketingului urban în crearea unei structuri economice urbane eficiente şi în promovarea oraşului ca pe un „creuzet cultural” (Kavaratzis, 2004, p. 85); el însă nu specifică vreo acţiune concretă pentru atingerea acestor obiective, demonstrând faptul că modalitatea de implementare a marketingului urban este relativ neclară. Faptul că marketingul utilizat extensiv în sectorul turistic este foarte bine înţeles şi exploatat reprezintă un punct promiţător de pornire pentru o activitate comprehensivă la toate nivelurile marketingului urban.

În ceea ce priveşte brandingul urban, oraşul pare că se limitează din nou la sectorul turistic; oficialii sunt ezitanţi în faţa încapsulării tuturor atributelor şi ofertelor capitalei într-un singur brand, înţeles mai mult ca slogan. Ei privesc Budapesta, ca şi în cazul altor mari oraşe, ca fiind o metropolă mult prea complexă şi diversă pentru a o restricţiona printr-o prezentare a doar unuia sau a două aspecte. Această situaţie îşi are originile în lipsa de înţelegere a importanţei brandingului, în lipsa cunoştinţelor despre teoria brandului şi practica acestuia, în absenţa unor persoane calificate, a unui angajament politic ferm, a fondurilor suficiente şi în lipsa unei structuri organizaţionale adecvate.

1.2. Marketingul şi organizarea administrativă a oraşului

Budapesta este împărţită în 23 de districte, fiecare având propriul primar şi consiliu local, împreună cu municipalitatea centrală, aflată pe acelaşi nivel ierarhic ca şi districtele. Conform autorităţilor oraşului, „sarcinile guvernului local sunt, în general, realizate de guvernele districtelor, în timp ce sarcinile ce decurg din obiective naţionale şi sunt în legătură cu multiple districte sau cu oraşul ca întreg sunt implementate de Municipalitatea Budapestei”1. Cu toate acestea, Tosics (2005, p. 59) descrie situaţia ca pe „o putere egal împărţită între două niveluri, în care ambele, atât cel superior (municipal), cât şi cel inferior (districtual) dispun de puterea necesară pentru a se bloca reciproc”. Acest tip de structură îngreunează procesul decizional, precum şi implementarea proiectelor sau, aşa cum Szirmai şi Barath descriu, ea cauzează o

1 Conform informaţiilor furnizate de portalul oraşului Budapesta: http://english.budapest.hu/engine.aspx?page=districts

78

„problemă creată de implementarea rigidă a principiului districte puternice-capitală slabă” (Szirmai şi Barath, 2005, p. 436).

Din punct de vedere al marketingului urban, această realitate creează probleme semnificative şi, cuplată cu lipsa cooperării şi a iniţiativelor, devine un obstacol în calea implementării instrumentarului de marketing. O soluţie ar putea fi crearea unei organizaţii care să implice şi să coordoneze cele 24 de centre decizionale, întrucât vizitatorii, dezvoltatorii şi rezidenţii privesc oraşul ca pe o singură entitate şi nu ţin cont de graniţele administrative interne. De asemenea, ea ar trebui să includă şi municipalităţile care nu aparţin oficial oraşului, dar care, în realitate, se află în aceeaşi aglomeraţie urbană şi deţin strategii de dezvoltare proprii.

2. Promovarea Budapestei ca destinaţie turistică

Baza pentru dezvoltarea turistică este reprezentată de elementele Budapestei care -i fac pe cetăţeni mândri şi sunt utilizate pentru promovarea metropolei ca destinaţie turistică:

- locaţie convenabilă;- punct de intersecţie între Est şi Vest;- centru de afaceri dinamic;- moştenirea construită Austro-Ungară;- moştenirea socialismului;- mixul stilurilor arhitecturale;- izvoarele termale – SPA-urile;- stilul de viaţă „urban” – viaţa de noapte;- cea de-a doua cea mai mare sinagogă din lume;- cea mai veche linie de metrou europeană;- cea mai mare clădire a unui Parlament naţional din Europa;- statutul de Situri UNESCO al Andrassy Ut şi al peisajului dunărean;- gastronomia; - festivalurile şi evenimentele.

Toate atributele pun însă probleme, întrucât complexitatea şi numărul acestora nu permit reducerea lor la o entitate bine definită şi funcţională. Aşadar, dilema oficialilor se referă la modul de integrare a diverselor probleme, tematici şi elemente individuale într-o singură strategie solidă de marketing şi într-un mesaj comun care să poată fi transmis publicului.

79

În ciuda celor menţionate anterior, este de remarcat recentul progres al Budapestei ca destinaţie pentru organizarea de conferinţe şi întâlniri, poziţie câştigată treptat încă de la căderea regimului comunist. Profitând de locaţia geografică favorabilă şi de relativa noutate a oraşului pentru planificatorii occidentali de conferinţe, Budapesta a ştiut să alimenteze trendul ascendent în acest domeniu. Municipalitatea şi guvernul, precum şi sectorul privat au investit masiv în infrastructura necesară şi, astfel, au apărut noi facilităţi destinate conferinţelor, alături de castelele istorice şi muzeele metropolei. Astfel, Budapesta a ocupat în 2006 locul şase ca cel mai popular oraş pentru întâlniri oficiale, conform clasamentului realizat de International Congress and Convention Association (urcând de pe locul opt ocupat în 2005)2, iar semnele privind viitorul sunt de bun augur, ţinând cont de preţurile încă scăzute pentru servicii, comparativ cu alte destinaţii celebre precum Paris sau Singapore.

2.1. Organizaţiile implicate în activitatea de marketing a Budapestei

În Budapesta există două organizaţii responsabile de managementul şi promovarea turistică. Biroul de Turism din Budapesta aparţine municipalităţii centrale şi reprezintă, în esenţă, o agenţie promoţională ce are două misiuni: prima, de a atrage vizitatori străini prin campanii promoţionale şi de a participa la târguri de profil şi, cea de-a doua, de a oferi informaţii vizitatorilor oraşului, în principal prin intermediul Birourilor de Informaţii Turistice. Directoratul Regional de Marketing al Budapestei şi Împrejurimilor, ce face parte din Consiliul Naţional al Turismului are obiective similare, însă finanţarea provine din surse naţionale, iar sarcinile acoperă o arie mai largă în zona periurbană. Deşi cele două coexistă şi cooperează eficient, în special în cazul campaniilor publicitare, există o lipsă de iniţiativă de a aduce laolaltă persoane specializate, precum cele din Camera de Comerţ, agenţii de dezvoltare sau alţi stakeholderi, persoane care ar putea aduce un plus de valoare procesului decizional. Biroul de Turism din Budapesta lucrează frecvent cu lanţurile hoteliere majore din oraş pentru proiecte promoţionale, însă cooperarea este întreruptă după terminarea proiectelor.

2 www.budapest.hu

80

În concluzie, cooperarea dintre organizaţiile implicate în activitatea de marketing a Budapestei ca destinaţie turistică este una mai mult informală şi dependentă de relaţiile stabilite între managerii de top ai organizaţiilor, făcând-o vulnerabilă la fluctuaţii politice şi la înlocuirea anumitor persoane. Mult mai multe organizaţii şi stakeholderi ar trebui să se implice în efortul de marketing, în timp ce cooperarea nu ar trebui limitată la aspectele practice.

2.2. Campaniile de promovare derulate

Conform celor menţionate mai sus, activitatea de marketing a capitalei Ungariei are în vedere crearea spoturilor publicitare şi a altor campanii promoţionale.

Iniţiativa „Budapest Winter Invasion”, realizată de Consiliul Naţional de Turism, Biroul pentru Turism din Budapesta, Aeroportul din Budapesta, Compania Aeriană Malev, alianţa aeriană One World şi aproximativ 60 de hoteluri din capitală3, a reprezentat un succes. Prin intermediul acesteia, vizitatorii beneficiau de o noapte în plus în Budapesta fără nici un cost dacă rezervau locuri la hotelurile participante pentru trei nopţi; scopul era de a prelungi sezonul turistic dincolo de vârful estival. Oferta era comunicată printr-un slogan inteligent („Everyone stays in Budapest longer than planned. Romans for 400 years, Ottomans for 150 years, Soviets for 45 years, you for one extra night free!”) şi printr-un website special, concentrat pe oportunităţile de petrecere a timpului liber şi activităţile culturale citadine pe timpul iernii. De asemenea, campania a fost promovată pe cursele partenerilor Malev din alianţa One World, printre care: British Airways, American Airlines, Iberia şi Japan Airlines.

3 Printre care Intercontinental, Hilton, Marriott şi Kempinski.

81

Oficiul Ungar pentru Turism a identificat ţările principale şi secundare generatoare de turişti. Astfel, au fost vizate ca pieţe majore Germania, Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord, Irlanda, Austria, Italia şi Statele Unite. Pieţele secundare au avut în vedere ţările nordice, Franţa, Rusia şi România.

Rezultatele s-au tradus printr-o creştere a nopţilor de cazare cu aproximativ 25.500 şi un procent de 90% al lanţurilor hoteliere ce şi-au exprimat dorinţa de a se implica în viitor în proiect (Hungarian Travel News, 2007, p. 17).

Campania anului 2005, „Talent for Entertainment”, ce a inclus spoturi TV şi o serie de postere afişate în 12 aeroporturi internaţionale şi în 15 oraşe din Europa, a fost elaborată de aceiaşi parteneri. Obiectivul programului a fost să atragă mai mulţi turişti străini în Ungaria şi să înfăţişeze Budapesta ca pe un centru cultural şi de distracţii. Reclamele îi arătau pe unii din cei mai faimoşi artişti maghiari făcând o demonstraţie a talentului lor (bucătari, dirijori etc.). Deşi campania a fost dezvoltată de Biroul Naţional pentru Turism, Budapesta a reprezentat un punct de atracţie particular, prin sublinierea ofertei gastronomice, culturale şi de distracţie.

82

O altă iniţiativă ce a constituit un exemplu interesant al cooperării inter-urbane a fost reţeaua „Seven Stars of Central Europe” (Cele şapte stele ale Europei Centrale), o colaborare între Berlin, Dresden, Praga, Budapesta, Viena, Salzburg şi Munchen pentru a promova împreună cele şapte metropole pe piaţa turistică din Statele Unite ale Americii şi pentru a beneficia de potenţialele rezultate sinergice. Punctul central a fost reprezentat de website-ul www.sevenstarseurope.com ce conţinea informaţii despre oraşe, despre accesibilitate, link-uri către alte site-uri web şi sugestii privind modul de petrecere a timpului liber, evenimente şi „lucruri de făcut”. Conform site-ului, „aceasta a fost prima dată când oraşele europene şi-au unit forţele pentru a promova, dincolo de graniţele proprii, o experienţă de călătorie memorabilă”4. Elementul de interes l-a reprezentat colaborarea Budapestei cu două oraşe considerate principalii adversari: Viena şi Praga. Conform lui Tosics (2005, p. 277), „cele trei oraşe aveau nevoie de o strategie comună în vederea creşterii capacităţii infrastructurii oferite turiştilor”.

3. Promovarea Budapestei ca oraş cultural

Obiectivul central al efortului de promovare a Budapestei ca centru cultural european este de a crea o imagine favorabilă oraşului atât pe plan internaţional, cât şi domestic, indicând o orientare către audienţele naţionale şi locale. Acest efort provine din recenta stagnare a dezvoltării turismului urban şi din nevoia de a produce şi oferi noi forme ale valorilor turistice.

Anual, în Budapesta se organizează mai multe festivaluri şi evenimente, dintre care unele chiar de nivel internaţional ca număr de participaţi şi atractivitate, dar şi altele la scară mică.

4 http://www.gotocentraleurope.com/

83

Tabelul 1. Cele mai importante festivalurianuale din Budapesta (www.budapest.hu)

Denumirea festivalului Perioada de desfăşurare Descriere

Festivalul PrimăveriiDouă săptămâni, lunile martie-aprilie

Aproximativ 180 de spectacole de muzică clasică şi teatru

Budapest FringeUltimele trei zile din Festivalul Primăverii

Face parte din Festivalul Primăverii şi reprezintă un forum al expresiei artistice progresiste.

Festivalul Toamnei2 săptămâni, octombrie-noiembrie

Aproximativ 120 de expoziţii şi spectacole de artă contemporană şi progresistă

Festivalul SzigetO săptămână în luna august

Aproximativ 120 de spectacole, majoritatea concerte de muzică rock, pop, balet şi folk

Festivalul Mondial de Dans Patru zile în luna aprilie Dansuri – balet şi folk

Sărbătoarea BudapesteiO săptămână în luna iunie

Spectacole de teatru, parade şi spectacole ecvestre

Sărbătoarea Muzicii O săptămână în iunie Concerte de muzică alternativă

Festivalul de Arte şi Meşteşuguri Buda Hills

Patru zile în luna august Sculptură în lemn, porţelan, etc.

Festivalul Dunării Trei zile în luna augustFestival cu artifi cii de ziua naţională (20 august) şi demonstraţii ale obiceiurilor minorităţilor etnice maghiare

Târgul de Crăciun Întreaga lună decembrie Târg ţinut în Piaţa Vorosmarty

Săptămâna Cărţii O săptămână în iunie Participanţii sunt edituri maghiare şi internaţionale

Parada BudapesteiO zi, la sfârşitul lunii august

Face parte din Turneul Marelui Carnaval European.

Mai mult, evenimentele sportive precum Marele Premiu de Formula 1 de la Hungaroring ar trebui adăugate în listă. Astfel, în condiţiile în care evenimentele sau lipsa acestora devin un element central al promovării oraşului, care ar fi modalitatea prin care un oraş poate deveni un centru cultural? Răspunsurile sunt multiple, însă prezintă un punct comun: nu orice eveniment cultural reprezintă un ingredient recomandat imaginii urbane, astfel încât oficialii trebuie să ţină cont de natura şi tipul acestuia pentru a fi siguri că se încadrează în strategia de dezvoltare propusă.

84

Municipalitatea centrală a Budapestei, prin intermediul Centrului Festivalurilor din Budapesta, organizează şi finanţează parţial sau integral două mari festivaluri: Festivalul Primăverii şi al Toamnei, dar şi Festivalul Orchestra, promotor al vieţii culturale citadine. În efortul de a asocia Budapesta din ce în ce mai mult cu arta contemporană, autorităţile tind să se concentreze pe forme mai progresiste ale artei; astfel, Festivalul Toamnei se concentrează pe arta modernă, în timp ce Budapest Fringe susţine artiştii contemporani necunoscuţi în cadrul Festivalului Primăverii.

Evenimentele culturale şi festivalurile constituie instrumente de comunicare foarte puternice şi părţi esenţiale ale strategiei de marketing urban, în Budapesta, numărul mare al acestora devenind un principiu de acţiune. Cu toate acestea, în afară de Festivalul Sziget, Hungaroring şi Festivalul Primăverii, toate celelalte evenimente nu sunt suficient de atractive pentru a deveni bine-cunoscute în Europa. În ceea ce priveşte contribuţia acestora la crearea şi afirmarea imaginii urbane, Puczko remarcă faptul că „cele mai de succes festivaluri din Ungaria sunt cele bazate pe componente cu rezonanţă internaţională, în principal Festivalul Primăverii şi Sziget” (Puczko, Ratz şi Smith, 2007, p. 25). Conform lui Kalandides, „festivalurile pot produce un tip aparte de spaţiu public şi poate include populaţia locală pentru a crea un sentiment al apartenenţei şi deci, pentru a promova identitatea oraşului” (Kalandides, 2006).

4. Direcţii viitoare de acţiune pentru marketingul oraşului Budapesta

În primul rând, pentru a deveni o capitală proactivă în faţa provocărilor concurenţei şi mediului extern dinamic, Budapesta are nevoie nu numai de activităţi promoţionale, ci de urmarea unui proces de marketing precis. În al doilea rând, o mai bună cooperare în procesul decizional şi în acţiunile întreprinse de stakeholderi este vitală, în timp ce grupurile-ţintă au nevoie de o definire mult mai clară.

Experienţa Budapestei în înţelegerea şi implementarea marketingului ar putea servi drept ghid pentru dezvoltările şi iniţiativele din alte sectoare, evitând confuzia făcută până în prezent între marketingul urban şi componenta acestuia, promovarea. O mai bună exploatare a beneficiilor potenţiale reclamă trecerea de la o aplicare fragmentată la o conceptualizare a marketingului urban. Actuala fragmentare poate

85

fi atribuită unor cauze precum: lipsa de cunoştinţe, lipsa personalului specializat, nesistematizarea implementării etc.

În ciuda acestor probleme, Budapesta atrage numeroşi turişti şi rămâne unul dintre cele mai frumoase oraşe europene, persoanele responsabile de marketingul urban menţinându-şi calmul şi optimismul. Eforturile descrise anterior au generat externalităţi pozitive şi au reuşit să menţină atractivitatea internaţională a metropolei, datorită „prospeţimii” oraşului pe pieţele occidentale. „Exotismul capitalei începe însă să se risipească şi astfel, generează întrebări privitoare la sustenabilitatea reputaţiei internaţionale” (Keresztely, 2005, p. 454). Ce se va întâmpla când „prospeţimea” va dispărea? Numai o strategie de marketing comprehensivă şi preventivă şi, ulterior, un branding solid se vor dovedi cruciale pentru stabilizarea fluctuaţiilor imaginii citadine.

O altă problemă întâlnită în aplicarea marketingului urban în toată lumea este implicarea locuitorilor în organizarea de marketing şi posibilităţile lor de influenţare a direcţiei de dezvoltare a propriului oraş. „I love Budapest” este o mişcare civică care urmăreşte ca vocea cetăţenilor să contribuie efectiv la procesul decizional; ea a jucat un rol de pivot în formularea licitaţiei pentru Capitala Culturală Europeană şi este primul semn al implicării active a rezidenţilor.

Brandingul urban înseamnă mai mult decât promovarea şi vânzarea unui loc: el înseamnă adăugarea unei dimensiuni emoţionale percepţiei locului prin comunicarea valorilor sale intangibile, a mediului ambiant (Anholt, 2006, p. 2). City Brands Index, realizat de Simon Anholt se referă la aşa-numitul „Hexagon al Brandului de Oraş”, format din prezenţă, oameni, locaţie, potenţial, puls şi cerinţe fundamentale (Anholt, 2007, p. 3). Campania de branding a Budapestei ar putea începe cu aceste caracteristici. Strategia de Dezvoltare a Turismului pentru Budapesta a sugerat două programe strategice pentru procesul de dezvoltare al brandului capitalei: „Live this city” şi „Your Budapest”. Deşi ambele propuneri au o dimensiune emoţională importantă, le lipseşte caracterul distinctiv: orice oraş care intenţionează să se prezinte ca fiind dinamic şi prietenos ar fi putut să folosească aceste sloganuri pe baza cărora să-şi construiască brandul. Conform strategiei, brandul Budapestei ar trebui dezvoltat în concordanţă cu următoarele valori emoţionale: „Budapesta Spectaculoasă” (bazată pe impresionanta panoramă dunăreană), „Atmosfera Budapestei” (creată de diversitatea moştenirii arhitecturale), „Budapesta Distractivă” (cu o viaţă culturală vibrantă), „Răsfăţul oferit de Budapesta” (cultura SPA şi gastronomia) şi „Budapesta dinamică” (ea fiind un centru de afaceri cu o dezvoltare rapidă). Aceste valori corespund într-o anumită măsură priorităţilor definite de Planul de Marketing al Biroului Naţional de Turism din 20055: turism balnear, turism de afaceri şi turism bazat pe evenimente. În plus, priorităţile declarate de strategia naţională sunt:

1. Primare: patrimoniul UNESCO, cultura SPA, Palatul Parlamentului şi Marea Sinagogă.

2. Secundare: Metroul Millennium, colecţia spaniolă a Muzeului de Arte şi McDonald’s-ul amenajat într-o clădire proiectată de Gustave Eiffel.

5 Conform informaţiilor furnizate de site-ul www.budapest.hu

86

În timp ce primele elemente deţin un caracter distinctiv, în cazul celor secundare juxtapunerea unui lanţ internaţional de fast-food cu o clădire proiectată de un faimos arhitect, dublată de colecţia spaniolă a muzeului maghiar nu au capacitatea de a reflecta unicitatea oraşului. Ele simbolizează impactul globalizării asupra capitalei Ungariei, fenomen ubicuu în prezent, alte elemente relevante pentru imaginea urbană fiind lăsate deoparte. Din nefericire, există o competiţie intensă între Budapesta şi restul Ungariei, şi chiar între aceasta şi regiunea din care face parte, subliniind necesitatea unor acţiuni imediate.

II. Bucureşti versus BudapestaAlegerea Budapestei ca reper pentru Bucureşti nu a fost determinată nici de

rivalitatea tacită dintre cele două oraşe şi nici de forţa brandului maghiar, în mare parte slabă, ci de bogăţia experienţei ungureşti şi de asemănările contextului istoric.

Astfel, din alăturarea celor două capitale se poate observa că nicăieri nu este mai importantă relaţia dintre promovarea turistică şi proiecţia identităţii urbane ca în fostele ţări socialiste. Cea mai importantă lecţie oferită de Budapesta este că brandingul urban nu este similar promovării turismului, el fiind bazat pe o gamă mult mai largă de probleme externe.

Avantajul administrativ al Bucureştiului este confirmat încă o dată, evidenţiind şi mai mult incapacitatea autorităţilor de a coopera; astfel, cele 23 de districte ale capitalei maghiare pun mult mai multe probleme decât cele 6 sectoare, guvernanţii locali neputând invoca fragmentarea ca motiv al inexistenţei unui concept integrat al dezvoltării urbane. Colaborarea ar trebui să constituie o piatră de temelie nu numai în activitatea de marketing şi promovare, ci mai ales în rezolvarea problemelor ce reprezintă adevărate obstacole în calea ameliorării realităţii urbane (problemele de infrastructură, transport, servicii publice).

Atitudinea ofensivă a Budapestei faţă de competitorii săi principali, Praga, Viena şi Varşovia, este un model pentru capitala României, ce trebuie să devină un jucător activ pe piaţa marketingului urban european. Implicarea maghiară în reţeaua inter-urbană „Seven Stars of Central Europe” creează un precedent, oferind Bucureştiului posibilitatea de a se asocia cu oraşe cu probleme similare, precum Sofia, Belgradul, Sarajevo, sau chiar cu oraşe mai puternice, datorită proximităţii (cel mai bun exemplu este Atena). Mai mult, este de menţionat faptul că Bucureştiul are nevoie să respecte toţi paşii procesului de marketing, spre deosebire de Budapesta, pentru asigurarea, în final, a unui brand credibil şi mai ales durabil.

Prima parte a acestei lucrări ilustrează modalităţile de promovare ale Budapestei: turistică şi culturală. Lipsa unei abordări integrate de marketing constituie un punct slab pe care capitala României ar trebui să-l valorifice în favoarea sa. Astfel, promovarea turistică va fi realizată în paralel cu cea culturală, influenţându-se reciproc şi vor reprezenta doar primii paşi în construirea strategiei de branding. Atributele promovate ale Budapestei se pot aplica în mare măsură şi în cazul Bucureştiului:

- locaţia avantajoasă;- punct de răscruce între Orient şi Occident;

87

- centru de afaceri dinamic;- amalgamul stilurilor arhitecturale;- moştenirea comunistă, deşi nu neapărat estetică, oferă repere istorice şi

ilustrează cu succes evoluţia urbană şi consecinţele acesteia;- Palatul Parlamentului este cea de-a doua clădire administrativă din lume ca

mărime;- bucătăria locală reprezintă o poartă către gastronomia românească.

Diferenţele se resimt însă la nivel calitativ, brandingul urban depinzând în primul rând de reabilitarea şi conservarea punctelor de atracţie, precum şi de găsirea unei modalităţi cât mai atractive de promovare. Bucureştiul are mult de recuperat la capitolul „centru pentru conferinţe şi întâlniri”, o caracteristică ce poate maximiza turismul pentru afaceri. Asemenea municipalităţii maghiare, autorităţile locale au nevoie să investească în infrastructura metropolei, profitând de preţurile mici ale serviciilor, faţă de alte capitale europene. Un model de iniţiativă urbană este colaborarea autorităţilor cu responsabilităţi în domeniul turistic cu linia aeriană Malev şi cu principalele lanţuri hoteliere; capitala României ar putea utiliza aceeaşi strategie pentru a încuraja, în principal, turismul intern, prin schimbarea mentalităţilor despre oraş şi îmbunătăţirea imaginii urbane.

În ceea ce priveşte statutul de centru cultural al Budapestei, aceasta prezintă un evident avantaj competitiv în faţa Bucureştiului. Numărul festivalurilor organizate de municipalitate şi, mai mult, regularitatea acestora, plasează capitala maghiară pe scena internaţională (Festivalul Sziget, Festivalul Primăverii). Pe de altă parte, frecventa lipsă a fondurilor deţinute de autorităţile bucureştene induce un grad de nesiguranţă al festivalurilor şi calităţii acestora. În condiţiile unei finanţări constante, al unei reorganizări superioare, Bucureştiul poate alege din următoarele două variante:

- fie concentrarea pe organizarea a două-trei evenimente capabile să sintetizeze imaginea urbană (Festivalul George Enescu, Zilele Oraşului);

- fie adoptarea strategiei încă nesigure de succes a Budapestei, deci o varietate de festivaluri şi spectacole destinate unei game largi a audienţei, dar fără a avea nişte repere foarte clare în construirea brandului.

La prima vedere, există un element care oferă mai multă forţă brandului Budapestei: cultura SPA, susţinută de numeroasele izvoare termale, oraşul fiind cunoscut şi sub denumirea de „capitala SPA a Europei”. Maghiarii au ştiut cum să exploateze această bogăţie, punând accentul pe turismul balnear; deşi Bucureştiul nu poate concura la această categorie, întrucât nu dispune de izvoare termale, există o oportunitate de dezvoltare a turismului medical. Institutul Ana Aslan, în prezent neglijat şi subestimat, este primul institut de Gerontologie şi Geriatrie din lume, unde s-au obţinut rezultate spectaculoase atât în cercetări, cât şi în practica asupra pacienţilor în întârzierea procesului de îmbătrânire şi tratarea unor boli asociate. Faima internaţională a institutului, din perioada comunistă, ce atrăgea pacienţi din întreaga lume, a apus după moartea doctorului Ana Aslan şi după căderea regimului totalitar, potenţialul

88

de valorificare al acestuia intrând într-un con de umbră. În consecinţă, turismul medical constituie o componentă însemnată ce poate fi promovată prin campania de branding a Bucureştiului: el dispune de o istorie valoroasă, de infrastructură ce necesită ameliorare şi care, prin investiţii masive şi judicioase, poate deveni un punct de referinţă al strategiei de branding.

Programele strategice propuse pentru brandul Budapestei, aflate sub sloganurile „Live this city” şi „Your Budapest” reprezintă un exemplu clar al direcţiei ce trebuie adoptate de guvernarea locală bucureşteană: specificitate, distincţie, un mesaj consistent şi integrator. Astfel, eclectismul capitalei, însoţit de tinereţea, vibraţia şi farmecul său surprinzător trebuie transpuse nu numai într-un slogan, dar şi într-o strategie viabilă de branding care să trezească curiozitatea grupurilor-ţintă şi să aibă rezonanţă emoţională.

ConcluziiCazul Budapestei ilustrează dificultăţile de transpunere a sugestiilor teoretice în

practică, în ceea ce priveşte selectarea unor obiective fezabile şi clare, importanţa cooperării dintre actori şi coordonarea activităţii de marketing urban. Aşa cum Tosics (2005, p. 251) subliniază: „viitorul Budapestei depinde foarte mult de capacitatea municipalităţii de a crea un nou tip de leadership public – reglementând, iniţiind şi controlând într-o anumită măsură procesele de marketing – pentru a sprijini creşterea economică, a îndeplini criteriile de sustenabilitate ale dezvoltării urbane - şi pentru a asigura nivelul maxim de solidaritate – diminuarea disparităţilor dintre districte, dintre partea mai săracă şi cea mai bogată a Dunării, etc.”. Acest leadership inovativ trebuie să „transforme cooperarea la nivel regional într-un obiectiv prioritar şi să asigure dezvoltarea optimă a Budapestei şi a zonei periurbane” (Tosics, 2005, p. 278).

În ceea ce priveşte Bucureştiul, el încă îşi caută identitatea. În aceste condiţii, experienţa capitalei Ungariei ne poate învăţa câteva lecţii. Cea mai importantă spune că brandingul urban nu este similar promovării turismului, el fiind bazat pe o gamă mult mai largă de probleme externe.

Bibliografie:1. Anholt, S., How the World Views its Cities, The Anholt City Brands Index, 2nd

Edition, 2006.2. Anholt, S., How the World Views its Cities, The Anholt City Brands Index, 3rd

Edition, 2007.3. Kalandides, A., Fragmented branding for a fragmented city: Marketing Berlin,

lucrare prezentată la cea de-a 6-a Conferinţă privind Studiile Urbane şi Regionale, 21-24 Septembrie 2006, Roskilde, Danemarca.

4. Kavaratzis, M., „From city marketing to city branding: Towards a theoretical framework for developing city brands”, 2004, Place Branding and Public Diplomacy, Vol. 1, Nr. 1, pp. 58-73.

5. Keresztely, K., Cultural investments in a city in transition: The Budapest case, Centre for Regional Studies, PECS, 2005.

89

6. Puczko, L., Ratz, T. şi Smith, M., „Old city, new image: Perception, positioning and promotion of Budapest”, 2007, Journal of Travel and Tourism Marketing, Vol. 22, Nr. 3-4, pp. 21-34.

7. Szirmai, V. şi Barath, G., „Global urban development in Budapest and the role of architecture”, Centre for Regional Studies, PECS, 2005.

8. Tosics, I., Post-socialist Budapest: The invasion of market forces and the response of public leadership, Tokyo: United Nations University Press, 2005.

9. Tosics, I., „Urban Development in Central and Eastern Europe since 1990”, Tokyo: United Nations University Press, 2005.

10. Hungarian Travel News, 2007, „Hungarian Travel and Tourism Headlines”, Vol. 3, Nr. 17, pp. 17-22.

11. http://www.budapest.hu12. http://www.gotocentraleurope.com/