Teori dan Penerapan Blue Ocean Strategy

Tugas Mata Kuliah Bisnis Internasional

Dosen :

Dr. Merry Muspita DU, MP

Disusun oleh:

H a l i l

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER TERAPAN

POLITEKNIK NEGERI JEMBER

2014

2 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

STRATEGI SAMUDRA BIRU

(Blue Ocean Strategy)

I. Pendahuluan

Ilmu manajemen sebagai salah satu bidang ilmu secara umum dapat dibagi

menjadi dua kategori. Kelompok pertama teori untuk mengubah sistem dan

menemukan pendekatan dan strategi baru untuk kemajuan, seperti teori neoklasik

organisasi, birokrasi, dll, bahwa teori-teori ini menunjukkan perubahan yang akan

meningkatkan bisnis. Kategori kedua berupa teori, yang merupakan hasil

penelitian yang dilakukan pada sistem organisasi, manusia dan perdagangan,

kontribusi besar untuk memahami kompleksitas teori organisasi dan pengambilan

keputusan strategis.

Blue Ocean Strategy atau strategi samudera biru adalah salah satu dari dua

kategori tersebut. Sebuah pendekatan sistematis untuk menemukan bisnis yang

bersaing di pasar tradisional dalam arti bahwa mereka akan kalah jika hanya terus

berjalan pada rel yang menjadi kebiasaan perusahaan selama ini. Dengan kata

lain, persaingan berarti dengan mencari ruang baru bagi bisnis. Blue Ocean

Strategy terdiri dari dua terminologi: pertama adalah strategi samudra biru, dan

kedua strategi samudra merah. Red ocean strategy atau strategi samudera merah

mewakili semua industri yang ada saat ini dan bekerja ruang dan area layanan

yang telah diidentifikasi. Blue Ocean Strategy, merupakan semua industri yang

saat ini tidak ada. Area ini merupakan ruang kerja dan area layanan yang tidak

diketahui dan belum dijamah oleh Red ocean. Pada red ocean, batas-batas industri

didefinisikan dan keterbatasan diterima, telah ditemukan dan ditandai dengan

peraturan kompetisi. Dalam red ocean, persaingan sangat sulit dan mematikan.

Keterbatasan pemahaman dalam menganalisis ruang lain selain ranah red ocean

strategy, menghasilkan asumsi tidak ada keuntungan, sejatinya ruang lain (blue

ocean strategy) memberikan potensi pertumbuhan dan profitabilitas serta potensi

permintaan yang tinggi untuk barang dan jasa, ada ruang/lautan (ocean) yang

belum terjamah ini. Ocean dapat membuat aturan sendiri untuk menentukan batas-

batas industri. (Kim dan Mauborgne, 2005:21).

3 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Secara sederhana konsep Blue Ocean Strategy menawarkan kepada

perusahaan untuk mencari area baru (ocean) yang sebenarnya menawarkan

potensi lebih dalam hal pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Daripada terus

berperang pada persaingan yang selama ini telah menghabiskan banyak

sumberdaya yang belum tentu memberikan hasil optimal bagi perusahaan.

Perusahaan harus terus dinamis melakukan ekspansi dengan menciptakan area

yang menawarkan pertumbuhan dan profitabilitas, hal ini memberikan

pemahaman bahwa bisnis merupakan area dinamis. Blue ocean ditandai dengan

ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang

pertumbuhan yang menguntungkan (Kim dan Mauborgne, 2005:21). Dengan kata

lain berhenti (tetap di Red Ocean Strategy) hanya akan memaksa perusahaan

berada pada posisi statis dan puas dengan apa yang telah di capai oleh perusahaan

selama ini. Namun perlu diperhatikan juga bahwa, memenangkan persaingan di

red ocean bukan merupakan hal yang tidak penting, hal ini harus tetap dilakukan

sembari mencari area yang kita pahami sebagai blue ocean.

Jika kita mengasumsikan bahwa persaingan terus meningkat bukan hanya

dalam skala lokal namun juga dalam skala internasional, maka menjadi suatu

keniscayaan bagi pengusaha untuk terus berlari, mencari terobosan, menciptakan

area (ocean) baru agar tidak stagnan pada posisinya atau bahkan menghentikan

bisnisnya. Ocean Strategy memberikan pemahaman bahwa perusahaan tidak

punya pilihan selain untuk bersaing pada hal-hal baru, tetapi pasar pada blue

ocean strategy didasarkan pada asumsi bahwa batasan tidak hanya lahir dari

pikiran manajer dengan demikian bahwasanya ada banyak area baru yang belum

tergarap dengan maksimal, dan hal itu menjadi target perusahaan untuk bisa

meningkatkan perusahaan secara optimal. Dengan demikian perlu kiranya bagi

para entrepreneur secara umum dan mahasiswa secara khusus untuk memahami

strategi samudera biru sebagai bagian dari ilmu manajemen dan bagaimana

penerapannya serta implikasinya bagi manager.

4 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

II. Kajian Pustaka

Kim dan Mauborgne (2005:25) menjelaskan bahwa ada banyak faktor

pendukung untuk menciptakan blue ocean. Diantaranya yang paling dominan

adalah pertama faktor teknologi. Faktor ini secara substansial telah banyak

meningkatkan produktivitas industri dan memungkinkan pemasok untuk

menghasilkan beragam produk dan jasa yang belum perah tercipta sebelumnya.

Kedua adalah globalisasi, tren globalisasi menjadi suatu keniscayaan, dimana

hambatan tarif antar negara atau bagian yang selama ini banyak menjadi

penghalang telah hilang, dan arus informasi memungkinkan konsumen untuk

mengakses informasi dari manapun bisa dilakukan dengan mudah maka pasar-

pasar khas (niche) akan semakin mudah untuk ditemukan. Namun semakin

banyaknya produk yang dihasilkan berbanding terbalik dengan permintaan.

Secara statistik, terjadi banyak penurunan permintaan dipasar-pasar modern.

Akibatnnya banyak terjadi perang harga dan penurunan margin laba perushaan

(Kim dan Mauborgne, 2005:25).

2.1 10 Poin kunci tentang Blue Ocean Strategy

1. Blue Ocean strategy merupakan hasil penelitian selama satu dekade dari

150 langkah strategis yang membentang lebih dari 30 industri lebih dari

100 tahun (1880-2000).

2. Blue Ocean strategy adalah mengejar diferensiasi secara simultan dan

biaya rendah.

3. Tujuan Blue Ocean strategy bukan untuk keluar dari persaingan dalam

industri yang sudah ada, tetapi untuk menciptakan ruang pasar baru,

sehingga membuat kompetisi tidak relevan.

4. Sementara inovasi telah dilihat sebagai proses eksperimental acak, Blue

Ocean strategy menawarkan metodologi sistematis serta proses dalam

mengejar samudra biru oleh perusahaan-perusahaan baru dan yang sudah

ada.

5 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

5. Kerangka Blue Ocean strategy meliputi: strategi kanvas, kurva nilai,

kerangka kerja empat langkah, enam jalur, pengalaman siklus pembeli,

peta utilitas pembeli, dan indeks ide samudera biru.

6. Kerangka kerja dan alat-alat yang dirancang untuk menjadi visual dalam

rangka tidak hanya efektif membangun kebijaksanaan kolektif

perusahaan tetapi juga memungkinkan untuk pelaksanaan strategi yang

efektif melalui komunikasi.

7. Blue Ocean strategy mencakup formulasi strategi dan eksekusi strategi.

8. Tiga bangunan konseptual utama Blue Ocean strategy adalah: inovasi

nilai, tipping point kepemimpinan, dan proses yang adil.

9. Sementara strategi bersaing adalah teori strukturalis strategi di mana

struktur bentuk strategi, BOS adalah teori rekonstruksionis strategi di

mana strategi membentuk struktur.

10. Sebagai pendekatan terpadu untuk strategi pada tingkat sistem, Blue

Ocean strategy mengharuskan organisasi untuk mengembangkan dan

menyelaraskan tiga proposisi strategi: proposisi nilai, proposisi

keuntungan dan proposisi karyawan.

2.2 Kerangka dasar Blue Ocean Strategy

1. Value Innovation

Landasan strategi samudra biru, adalah mengejar diferensiasi secara

simultan dan biaya rendah, menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan

perusahaan. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas penawaran minus harga,

dan karena nilai bagi perusahaan yang dihasilkan dari harga penawaran minus

biaya, inovasi nilai tercapai hanya ketika seluruh sistem utilitas, harga, dan

biaya sejajar. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan

melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudera biru dan

ditinggalkannya kompetisi Kim dan Mauborgne (2005:32). Lebih lanjut

dijelaskan, selama ini perusahaan meyakini bahwa perusahaan bisa

menciptakan nilai yang tinggi dengan biaya yang tinggi atau menciptakan

nilai lumayan dengan biaya rendah. Dengan kata lain, perusahaan harus

6 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

memilih antara differensiasi dan biaya yang rendah. Perusahaan yang

menciptakan samudera biru secara bersama-sama melakukan differensiasi dan

biaya yang rendah. Untuk lebih jelasnya perhatikan ilustrasi berikut :

Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan

secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.

Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan/atau mengurangi

faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli

ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen baru yang

belum ditawarkan industri Kim dan Mauborgne (2005:36). Hal ini bisa terjadi

jika perusahaan menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli.

Nilai bagi pembeli merupakan utilitas (manfaat) yang diperoleh pembeli.

Akan tercapai jika perusahaan mampu memadukan dengan tepat kegiatan

utilitas, harga dan struktur biaya perusahaan.

2. Six Paths Framework

7 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Six Paths Framework memungkinkan manajer untuk berjuang dengan

mengatasi risiko kegagalan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk

berhasil mengidentifikasi persoalan dan keluar dari tumpukan jerami dalam

hal kemungkinan yang ada dengan merekonstruksi batasan-batasan pasar.

Ada enam pendekatan dasar untuk merekonstruksi batasan-batasan

pasar. Hal ini menantang enam asumsi dasar yang mendasari strategi banyak

perusahaan yang membuat perusahaan terjebak pada persaingan di samudera

merah. Enam Kerangka ini memungkinkan manajer untuk melihat secara

sistematis di antara mereka untuk membuat samudra biru. Secara jelas tabel

menguraikan enam asumsi dasar ini dan apa yang dapat dilakukan manajer

untuk melepaskan diri dari persaingan terhadap penciptaan samudra biru.

Enam jalur memiliki penerapan umum di seluruh sektor industri. Tak

satu pun dari jalur membutuhkan visi khusus atau pandangan ke depan

tentang masa depan. Semua didasarkan pada data dari perspektif baru.

3. Strategy Canvas

Kanvas strategi adalah kerangkan aksi sekaligus diagnosiss untuk

membangun strategi samudera biru. Strategi ini mempunyai dua fungsi yaitu

pertama canvas berfungsi merangkum situasi kekiniaan dalam ruang pasar

yang sudah dikenal yang memungkinkan pengguna untuk melihat dengan

jelas faktor-faktor persaingan industri dan di mana posisi kompetisi saat ini

8 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

berinvestasi. Kedua, Untuk mendorong pengguna melakukan tindakan

dengan reorientasi fokus dari pesaing ke alternatif dan dari pelanggan untuk

nonkonsumen industri Kim dan Mauborgne (2005:48).

4. 4 Actions Framework

Empat Kerangka Tindakan digunakan untuk merekonstruksi elemen

nilai pembeli dalam menyusun kurva nilai baru. Untuk memecahkan trade-off

antara diferensiasi dan biaya rendah dan menciptakan kurva nilai baru,

kerangka menimbulkan empat pertanyaan kunci, ditunjukkan dalam diagram,

untuk menantang logika strategis suatu industri, yaitu :

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industri?

2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3. Faktor apa saya yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4. Faktor apa saja yang harus diciptakan yang belum pernah ditawarkan

industri hingga harus diciptakan?

Kim dan Mauborgne (2005:53).

Skema diatas memungkinkan perusahaan bukan hanya untuk

menjawab 4 pertanyaan tersebut, tetapi juga bertindak berdasarkan 4

kerangka tersebut untuk menciptakan kurva nilai baru.

9 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Untuk melengkapi 4 kerangka tindakan maka dilakukan dengan

membuat tabel ERRC. Ini mendorong perusahaan tidak hanya untuk

menanyakan pertanyaan yang diajukan dalam empat Tindakan Kerangka

tetapi juga untuk bertindak di keempat untuk menciptakan kurva nilai baru,

yang sangat penting untuk membuka samudra biru baru. Dengan kemudi

perusahaan untuk mengisi grid dengan tindakan menghilangkan dan

mengurangi serta meningkatkan dan menciptakan, grid memberikan

perusahaan empat manfaat langsung.

5. Sequence of BOS

10 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam

urutan utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.

6. Tipping Point Leadership

Manajer dalam menjalankan perusahaan selama ini dihadapkan pada

banyak tantangan. Diantaranya terdapat 4 tantangan yaitu ; pertama rintangan

kognitif. Menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan kognitif. Red

ocean selama ini dirasa nyaman bagi karyawan, meskipun hal ini belum tentu

menguntungkan dimasa yang akan datang. Kedua, keterbatasna sumberdaya.

Pergeseran strategi menuntut sumberdaya yang mampu mengeksekusi strategi

tersebut, yang terjadi justru sebaliknya banyak organisasi memangkas

sumberdaya manusia Kim dan Mauborgne (2005:202). Ketiga, motivasi.

Bagaimana peran pemimpin dalam memberikan motivasi bagi pemain-

pemain kunci untuk bisa bergerakk lebih cepat dan lebih tangkas. Keempat,

adalah rintangan politis. Meskipun setiap organisasi memiliki kadar yang

berbeda dalam hal problema yang dihadapi, atau bahkan hanya sebagian yang

dihadapi perusahaan, namun perusahaan perlu memahami bagaimana solusi

terbaik untuk empat persoalan tersebut merupakn kunci untuk mengurangi

resiko organisasi Kim dan Mauborgne (2005:202). Kepemimpinan tipping

11 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

point harus mampu menjawab 4 rintangan untuk Eksekusi cepat dan dengan

biaya rendah sebagai berikut berikut:

Faktor-faktor atau tindakan apa saja yang memberikan pengaruh positif

yang tidak proporsional pada upaya mendobrak ststus quo?

Mendapatkan ledakan/bang maksimum dari masing-masing sumber daya

modal?

Pada memotivasi pemain kunci untuk agresif bergerak maju dengan

perubahan?

Dan pada menghilangkan hambatan politik yang sering menjadi

penghalang sampai bahkan strategi terbaik?

Kim dan Mauborgne (2005:206)

7. Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map

Sebuah latihan yang berguna untuk tim manajemen perusahaan

mengejar pertumbuhan yang menguntungkan adalah untuk merencanakan

portofolio saat ini dan direncanakan perusahaan di peta Pioneer-Migrator-

Settler (PMS).

Settlers didefinisikan sebagai pebisnis yang ikut-ikutan, migrator

adalah pebisnis yang akan berpindah ketika ada penawaran bisnis yang lebih

baik daripada kebanyakan di pasar, dan pioneer merupakan sebuah

perusahaan bisnis yang menawarkan nilai yang belum pernah terjadi

sebelumnya.

12 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

8. The Buyer Utility Map

Peta pembeli Utilitas membantu manajer untuk mendapatkan

perkiraan dari perspektif sisi yang tepat/permintaan. Ini menjelaskan semua

perusahaan dapat menarik levers untuk memberikan utilitas yang istimewa

untuk pembeli serta berbagai pengalaman yang dirasakan pembeli ketika

memperoleh atau mendapatkan produk atau jasa. Pola pikir ini membantu

manajer mengidentifikasi berbagai ruang dengan utilitas untuk di isi produk

atau jasa yang berpotensi.

9. 3 Tiers of Noncustomers

13 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Biasanya, untuk meningkatkan pangsa pasar, perusahaan-perusahaan

berusaha untuk mempertahankan dan memperluas basis pelanggan yang

sudah ada. Hal ini sering menyebabkan segmentasi yang lebih halus untuk

lebih memenuhi preferensi pelanggan. Perusahaan bersaing untuk

memperoleh preferensi pelanggan melalui segmentasi lebih halus, mereka

sering menghadapi resiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil.

Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru mereka, perusahaan

perlu mengambil kursus terbalik. Alih-alih berkonsentrasi pada pelanggan,

mereka perlu untuk melihat ke nonkonsumen. Dan bukan berfokus pada

perbedaan pelanggan, mereka harus membangun kesamaan kuat mengenai

nilai yang diharapkan pembeli. Reorientasi ini memungkinkan perusahaan

untuk mencapai melampaui permintaan yang ada untuk membuka massa baru

atau pelanggan yang tidak ada sebelumnya.

Meskipun lingkungan nonkonsumen biasanya menawarkan peluang

laut biru besar, beberapa perusahaan memiliki wawasan yang tajam yang

nonkonsumen dan bagaimana untuk membuka mereka. Untuk mengkonversi

permintaan laten besar ini menjadi permintaan riil dalam bentuk pelanggan

baru, perusahaan perlu untuk memperdalam pemahaman mereka tentang

lingkungan nonkonsumen Kim dan Mauborgne (2005:146).

Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi

pelanggan. Mereka berbeda dalam jarak relatif mereka dari pasar saat ini.

Tingkat pertama nonkonsumen terdekat dengan pasar saat ini adalah pertama

soon to be. Merupakan nonkonsumen yang berada di tubir pasar saat ini dan

siap berpindah. Kedua adalah refusing mereka adalah nonkonsumen yang

menolak dan sengaja memilih untuk tidak berada di luar pasar yang dimiliki

perusahaan saat ini. Ketiga adalah unexplored merupakan nonkonsumen yang

belum di jajaki yang letaknya jauh dari pasar yang saat ini dimiliki.

14 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

10. Four Hurdles to Execution

Setelah sebuah perusahaan telah mengembangkan strategi samudera

biru dengan model bisnis yang menguntungkan, mata saatnya untuk

menerapkan strategi tersebut. Tantangan eksekusi tentu saja ada, untuk

strategi apapun. Perusahaan, seperti individu, sering memiliki waktu yang

sulit menerjemahkan pikiran ke dalam tindakan baik dalam samudra merah

atau biru.

Mengetahui bagaimana untuk menang atas tantangan adalah kunci

untuk meminimalisir resiko organisasi. Untuk berbagai tingkat, perusahaan

mungkin menghadapi semua atau bagian dari empat rintangan berikut:

The Rintangan Kognitif: Bangun karyawan sampai dengan kebutuhan

untuk pergeseran strategis. Samudra merah mungkin bukan jalan untuk

pertumbuhan yang menguntungkan di masa depan, tetapi mereka

mungkin telah melayani organisasi historis dan karyawan telah tumbuh

nyaman dengan mereka?

Sumber Daya Rintangan: Hal ini diasumsikan bahwa semakin besar

pergeseran strategi, semakin besar sumber daya yang diperlukan untuk

eksekusi.

15 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Rintangan Motivational: Bagaimana Anda memotivasi pemain kunci

untuk bergerak cepat dan gigih untuk melaksanakan tindakan dan keluar

dari status quo?

Rintangan Politik: Sebagai salah satu manajer mengatakan, "Dalam

organisasi kami Anda mendapatkan ditembak jatuh sebelum Anda

berdiri."

Untuk mengatasi rintangan ini, perusahaan harus meninggalkan

kebijaksanaan yang dirasakan untuk mempengaruhi perubahan.

Kebijaksanaan konvensional menegaskan bahwa semakin besar perubahan,

semakin besar sumber daya dan waktu yang diperlukan untuk membawa

hasil.

Berikut kami ilustrasi untuk penerapan strategi yang adil bagi

perusahaan dan pengaruhnya terhadap prilaku individu

Kim dan Mauborgne (2005:235).

16 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

III. Penerapan Blue Ocean Strategy

Penerapan Blue Ocean Strategy ini didasarkan pada jurnal yang berjudul

Pendekatan Blue Ocean Strategy untuk Meningkatkan Strategi Pelayanan

Obat di Apotek K-24 (Studi Kasus Apotek K-24 Antapani) oleh D Diana

Andriani. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis, diperoleh data

sebagai berikut :

Gambar Kanvas strategi Apotek Antapani

Berdasarkan kanvas Strategi, dapat dilihat bahwa kurva nilai apotek K-24

menunjukkan nilainya rata-rata tinggi di semua faktor, artinya memberikan terlalu

banyak penawaran kepada konsumennya. Kurva nilai apotek Medika, apotek

Kimia Farma dan apotek Anna Farma memiliki kurva nilai terlihat tanpa pola

yang jelas naik-turun-naik-turun maka menunjukkan perusahaan tidak mempunyai

strategi yang koheren atau tidak fokus pada strategi tertentu, dapat diartikan juga

keempat apotek tersebut terperangkap didalam strategi samudra merah, apotek ini

bersaing satu sama lain dengan menunjukkan keunggulannya.

Apotek K-24 menunjukkan keunggulannya yaitu :

(1) Harga obat lebih murah dibandingkan dngan ketiga apotek lainnya.

(2) Jumlah stafnya lebih banyak sehingga melayani konsumen lebih optimal.

(3) Pelayanannya cepat.

(4) Kompetensi staf baik sehingga penjelasan cara pemakaian obat jelas dan

dimengerti.

17 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

(5) Keberadaan apoteker dari pagi sampai malam.

(6) Pelayanan delivery service gratis.

(7) Pembayaran mudah karena tersedia pembayaran dengan menggunakan kartu

kredit dan kartu debit.

(8) Tokonya cukup bersih

(9) Ruang tunggu luas dan nyaman, ada fasilitas TV, AC juga disediakan

majalah, dispenser air minum, timbangan berat badan dan brosurbrosur

tentang produk kesehatan.

(10) Tempat parkir yang memadai.

Gambar 5 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Apotek K-24

Kerangka Kerja Empat Langkah/ERRC (Eliminate-Reduce-Raise-Create)

Strategi samudra biru Apotek K-24 akan dihasilkan dari pertukaran antara

diferensiasi dan biaya rendah. Kerangka kerja empat langkah ini mendobrak

pertukaran antara diferensisasi dan biaya rendah (inovasi nilai) dan menciptakan

kurva nilai samudera biru.

Tiga ciri strategi yang baik yaitu fokus, divergensi/gerak menjauh dan

moto yang memikat. Berikut akan dianalis tiga strategi dari apotek K-24, yaitu :

1. Fokus.

Setiap strategi yang baik memiliki kefokusan, dan suatu profil strategis

atau kurva nilai perusahaan harus secara jelas menunjukkan fokus tersebut.

18 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Apotek K-24 berfokus pada kelengkapan obat dan memberikan pelayanan 24 jam

kepada konsumen, pengetahuan staf tentang obat, peningkatan kompetensi

apoteker. Istilah no pharmacist no service, tanpa keahlian apoteker, konsumen

tidak mengetahui pilihan obat generik atau obat paten mana yang harus

digunakan. Adanya apoteker konsumen akan terlindung dari penggunaan obat

yang salah dan apoteker berperan sebagai drug informer.

2. Divergensi/gerak menjauh.

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha

mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya.

Pelayanan yang unik ini belum pernah ditawarkan kepada konsumen, seperti

program kerja sama dengan pemerintah didalam membantu pemerintah dan

masyarakat di bidang pelayanan kesehatan, bekerja sama untuk memberikan

pemahaman tentang KB misalnya program BKKBN, donor darah dan lain-lain.

Kartu member, yang berfungsi memberikan diskon kepada pelanggan. Selain itu

konsultasi kesehatan gratis yang dilakukan oleh apoteker.

3. Motto yang memikat.

Strategi yang baik memilki moto yang jelas dan memikat. Apotek K-24

memiliki motto yang menarik yaitu Hanya Menjual Obat Asli, komitmen bisnis

apotek yang dijalankan yaitu hanya menjual obat asli yang bermanfaat bagi

masyarakat dan menghalangi peredaran obat palsu karena apotek K-24 membeli

obat dari supplier yang resmi. Hal ini, menjadikan masyarakat lebih waspada

terhadap obat palsu dan mendorong mereka untuk membeli obat di apotek yang

resmi.

19 | P a g e B l u e O c e a n S t r a t e g i

Daftar Pustaka

Kim & Nauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School

Publishing Corporation.

W. Chan Kim and Rene Mauborgne. 2014. Blue Ocean Strategy Tools (BOS

Tools) http://www.blueoceanstrategy.com/. Blue ocean strategy. All rights

reserved. [diakses tanggal 20-12-14] diakses pukul 14.11