strategi aliansi internasional

7/26/2019 Strategi Aliansi Internasional

http://slidepdf.com/reader/full/strategi-aliansi-internasional 1/10

STRATEGI ALIANSI INTERNASIONAL

Pengertian Strategi Aliansi

Strategi Aliansi (Strategic Alliances) yaitu perjanjian bisnis di mana dua atau lebih

perusahaan memutuskan untuk melakukan kerjasama guna mendapatkan keuntungan

bersama. Partner-partner dalam aliansi strategi setuju untuk menggabungkan aktivitas

riset dan pengembangan, keahlian dalam pemasaran dan kemampuan manajerial.

Aliansi strategi hanyalah salah satu metode yang dilakukan perusahaan agar dapat

masuk atau melakukan ekspansi operasi internasional. Usaha patungan ( join venture)

adalah bentuk khusus aliansi strategis yang merupakan gabungan dua atau lebih

perusahaan untuk menciptakan entitas bisnis baru yang secara hokum terpisah dan

berbeda dari induk perusahaannya. Usaha patungan biasanya berbentuk perusahaan

dan dimiliki oleh induk perusahaan dengan proporsi sesuai hasil negoisasi.

Aliansi strategis non usaha patungan dapat dibentuk semata-mata untuk

membuat partner-partner mampu mengatasi halangan yang dihadapi setiap partner

dalam jangka pendek. Aliansi strategis non usaha patungan biasanya memiliki tujuan

dan lingkup yang lebih sempit. Aliasi strategis non usaha patungan sering dibentuk

untuk tujuan tertentu yang akan berakhir secara alami. arena misinya sempit dan tidak

adanya struktur organisasi !ormal, aliansi strategi non usaha patngan biasanya kurang

stabil dibandingkan dengan usaha patungan ( joint venture).

Keuntungan Strategi Aliansi

Ada empat keuntungan dari strategi aliansi yaitu"

#. emudahan masuk pasar " strategi aliansi akan membuat perusahaan mampu

memperoleh man!aat dari cepatnya masuk ke pasar baru dengan biaya rendah.

$. %erbagi resiko " berbagi resiko menjadi petimbangan yang sangat penting ketika

perusahaan masuk ke pasar yang relative baru atau memiliki tingkat ketidakpastian dan

instabilitas tinggi.

&. %erbagi pengetahuan dan keahlian " dengan strategi aliansi, perusahaan berpotensi

untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian yang dianggap kurang baik mengenai

1



cara produksi, cara memperoleh sumber daya tertentu, cara menghadapi peraturan

pemerintah local atau cara mengelola lingkungan yang berbeda.

'. Sinergi dan keunggulan bersaing " melalui beberapa kombinasi untuk masuk ke pasar,

berbagi resiko dan potensi pengetahuan, setiap perusahaan yang berkolaborasi iniakan dapat mencapai lebih banyak keunggulan dan bersaing dengan lebih e!isien

dibandingkan jika perusahaan ini berusaha masuk ke pasar atau industry baru

sendirian.

Type dari Aliansi Strategis :

A. Type Kontrak :

isensi maupun ross lisensi

*aralaba (+ranchising)

erjasama penelitian dan pengembangan

anajemen ontrak

Proyek urnkey/.

B. Euity :

0ntitas baru

1ndependent 2oint 3enture

4ependent 2oint 3enture

0ntitas lama

Pembelian saham e5uity

05uity s6ap

Sebuah aliansi strategis bisa berhasil dan menguntungkan bagi perusahaan ditentukan

oleh keberhasilan menjalankan E!pat langka" proses yaitu "

1. Penyusunan Strategi aliansi

Penyusunan strategi meliputi studi kelayakan aliansi, tu#uan aliansi (objektive and

rationale), $okus pada masalah mendasar beserta tantangannya, strategi persiapan

dan pembentukan su!%erdaya manusia, teknologi dan peralatan produksi.

Penyusunan strategi aliansi ini membutuhkan sinkronisasi antara tujuan aliansi

dengan strategi total perusa"aan .

2



2. Penelitian &alon perusa"aan rekanan aliansi

Penelitian perusahaan yang akan diajak beraliansi (calon rekanan aliansi) meliputi "

Penyiapan kriteria seleksi bagi calon rekanan aliansi.

Analisa potensi keunggulan dan kelemahan calonrekanan,

Penyusunan strategi untuk mengakomodasi gaya kepe!i!pinan perusahaan

rekanan aliansi. eneliti !oti'asi rekanan untuk beraliansi.

eneliti kesen#angan su!%er daya dan kemampuan rekanan aliansi yang mungkin

ada.

3. Negosiasi kontrak

7egoisasi kontrak aliansi strategis meliputi "

Penentuan tu#uan yang realistik bagi seluruh peserta aliansi.

Pembentukan tea! negoisasi yang unggul.

Penentuan kontri%usi masing-masing rekanan aliansi .

Penentuan klausul pemberhentian kontrak, penentuan "uku!an bagi rekanan

yang %erkiner#a %uruk. Penegasan prosedur "uku! yang jelas dan dimengerti seluruh peserta kontrak

dan dicatat dengan jelas dalam kontrak.

(. Pengoperasian aliansi

4alam pelaksaan operasi aliansi dibutuhkan ko!it!en dari !ana#e!en puncak untuk

mencari dan menentukan su!%er daya yang unggul, yang akan dipakai

untuk pengoperasian aliansi, penyusunan strategi prioritas anggaran dan sumberdaya,

pengukuran kinerja aliansi dan penentuan re6ard kinerja.

$aktor)*aktor Penye%a% Kegagalan Strategis Aliansi

%eberapa sumber masalah yang mengancam kelangsungan strategi aliansi antara lain"

3



#. etidakcocokan antar partner (incompatibility of partner ) " ketidakcocokan dapat

mengahsilkan kon!lik yang serius 6alaupun biasanya hanya menghasilkan penurunan

kinerja aliansi

$.

Akses ke in!ormasi " perusahaan harus dapat berbagi in!ormasi, maka jika tidake!ekti!itas kolaborasi akan terganggu

&. on!lik tentang distribusi penghasilan " salah satu keterbatasan strategi aliansi adalah

distribusi pendapatan.

'. 8ilangnya otonomi " karena perusahaan-perusahaan berbagi resiko dan pro!it,

perusahaan tersebut juga berbagi pengendalian, dengan demikian membatasi kegiatan

masing-masing perusahaan.

9. Perubahan keadaan " kondisi ekonomi yang dulunya memotivasi perjanjian kerjasama

sudah tidak ada lagi atau keunggulan teknologi membuat perjanjian tidak

menguntungkan.

Pe!ili"an Partner Aliansi

Setidaknya ada empat !aktor dalam memilih partner antara lain"

#. ecocokan (compability )

Perusahaan harus memilih partner yang cocok dan dapat dipercaya serta dapat bekerja

sama secara e!ekti!.

$. Si!at produk atau jasa calon parter " perusahaan sebaiknya bekerja sama dengan

partner yang produk atau jasanya saling melengkapi (komplementer) tetapi tidak

langsung bersaing dengan produknya sendiri.

&. eamanan aliansi secara relative " dengan adanya kompleksitas dan potensi kerugian

karena gagalnya kerjasama, para manajer perusahaan harus memperoleh sebanyak

mungkin in!ormasi dari calon partner sebelum membentuk aliansi strategis.

'. Potensi pembelajaran aliansi " sebelum membentuk aliansi strategi, para partner harus

menilai potensi untuk saling belajar.

Lingkup Strategi Aliansi

ingkup strategi aliansi antara lain"

#. Aliansi omprehensi! (comprehensive alliances)

4



Aliansi komprehensi! terbentuk ketika para partisipan setuju untuk melaksanakan

secara bersama-sama berbagai tahapan proses yang membuat produk atau jasa yang

dapat diba6a ke pasar meliputi " :;4, desain, produksi, pemasaran dan distribusi.

$. Aliansi +ungsional Aliansi !ungsional merupakan lingkup strategi aliansi yang lebih sempit dengan

menyertakan hanya satu !ungsi bisnis meliputi"

Aliansi produksi " merupakan aliansi !ungsional dimana dua atau lebih

perusahaan membuat produk atau jasanya masing-masing dengan !asilitas yang

dipakai bersama . Aliansi produksi dapat memakai !asilitas yang telah dimiliki

oleh salah satu partner.

Aliansi pemasaran " merupakan aliansi !ungsional dimana dua atau lebih

perusahaan berbagi jasa atau keahlian pemasaran. Perusahaan yang sudah

mapan membantu perusahaan pendatang baru dalam mempromosikan,

mengiklankan dan mendistribusikan produk atau jasanya.

Aliansi keuangan " merupakan aliansi !ungsional dimana perusahaan-

perusahaan ingin mengurangi resiko !inansial yang terkait dengan proyek

tertentu. Partner-partner memberikan sumber !inansial ke proyek dalam proporsi

yang sama atau salah satu partner memberikan sebagian besar !inansial

sementara partner-partner lain menyediakan keahlian khusus atau memberikan

kontribusi lain untuk mengimbangi kecilnya investasi !inansial yang diberikan.

Aliansi riset dan pengembangan " merupakan aliansi !ungsional dimana partner-

partner setuju untuk mengadakan riset (research and development = R&D)

bersama untuk mengembangkan produk atau jasa baru.

+engelola Aliansi

5



eputusan untuk membentuk aliansi strategis harus berkembang dari proses

perencanaan strategis perusahaan. Setelah membuat keputusan, para manajer

perusahaan kemudian harus menangani beberapa isu penting yang menentukan

tahapan-tahapan tentang cara pengelolaan aliansi tersebut antara lain "#. Pemilihan Partner

esuksesan setiap kerjasam tergantung pada pemilihan partner yang tepat. Aliansi

strategis kemungkinan akan sukses jika keterampilan dan sumber daya para partner

saling melengkapi dimana masing-masing memba6a kekuatan organisasi yang tidak

dimiliki oleh yang lain.

$. %entuk epemilikan

%entuk pasti kepemilikan yang akan dipakai sangat penting dalam strategi aliansi.

%entuk korporat akan membuat para partner mampu mengatur struktur pajak yang

menguntungkan, mengimplemntasikan perjanjian kepemilikan baru dan melindungi

asset lain dengan baik. 8al ini juga membuat usaha patungan dapat menciptakan

identitasnya sendiri yang berbeda dengan partner.

&. Pertimbangan manajemen bersama

Secara umum, ada tiga alat yang dipakai untuk pertimbangan manajemen bersama

dalam mengelola aliansi antara lain"

Perjanjian bersama manajemen " setiap partner berpartisipasi penuh dan akti! ke

dalam mengelola aliansi. Partner-partner menjalankan aliansi tersebut dan

manajer-manajernya secara teratur menyampaikan instruksi dan rinciannya ke

manajer aliansi.

Perjanjian berbagi tugas " salah satu partner memiliki tanggung ja6ab utama

atas operasi aliansi strategis.

Perjanjian pendelegasian " partner-partner mendelegasikan pengendalian

manajemen ke eksekuti! usaha patungan itu sendiri. Para eksekuti! tersebut

direkrut khusus untuk menjalankan operasi perusahaan baru atau ditrans!er dari

perusahaan partisipan dan bertanggung ja6ab atas keputusan sehari-hari.

Pentingnya !e!%angun ke!a!puan aliansi perusa"aan

6



ebih dari lima belas tahun lalu joint venture sangat sedikit jumlahnya dan

terbatas ruang lingkupnya. kompetisi produk saat itu sederhana, hampir semua

perusahaan tidak memerlukan peningkatan kapabilitasnya untuk bisa bersaing dengan

e!ekti!, di!!erensiasi kadang sudah cukup, Perusahaan yang kekurangan kapasitas

produksi punya cukup 6aktu untuk bisa meningkatkan kapasitas produksinya atau juga

bisa dilakukan dengan membeli perusahaan lain melalui akuisisi.

4engan kemajuan teknologi yang pesat dan globalisasi, telah menyebabkan batas-

batas pasar industri yang tidak jelas. 4ibutuhkan peningkatan kapabilitas dengan

segera , bila ingin tetap bisa mempertahankan posisi pasarnnya maupun meraih

keuntungan dari kesempatan yang ada di pasar dunia yang sedemikian transparan.

Peningkatan kapasitas dengan akuisisi adalah cara yang mahal, menurut 2ohn :.

8arbison and Peter Pekar 2r. Ph.4 "

,A&uisitions -ere an epensi'e -ay to a&&ess spe&i*i& &apa%ilities %eyond

t"ose traditional to your industry/ %e&ause you -ere %uying t"e %a%y and t"e %at"

-ater )) paying *or a lot o* unneeded &apa%ilities and o*ten getting in'ol'ed in

!anaging %usinesses outside your area o* epertise.0

ekanan globalisasi dan teknologi telah meningkatkan aktivitas aliansi disemua industri

dalam berbagai type aliansi dan situasi. enurut 2ohn :. 8arbison and Peter Pekar 2r.

Ph.4, dalam dua tahun terakhir ini lebih dari $<.<<< orporate aliansi telah dibentuk

didunia dan justru separoh lebih merupakan aliansi diantara Kompetitor .

4ari Survey 2ohn : 8arbisson dan Peter Pekar 2r. Ph.4 , diketahui bah6a "

#. 1orporate aliansi atau joint venture telah konsisten menghasilkanReturn On

In'es!ent hampir 23 4 bagi $<<< perusahaan didunia dalam satu dekade. 1ni

berarti 564 le%i" dibanding rata-rata :eturn =n 1nvesment dari semua perusahaan.

$. 7ua pulu" li!a perusahaan +=:U70 9<< yang paling akti! mengadakan aliansi,

telah terbukti berhasil meningkatkan 23/8 4:eturn =n 05uity atau (64 le%i"

7



%anyak dibanding rata-rata :eturn =n 05uity dari perusahaan yang masuk +=:U70

9<<.

&. 7ua pulu" li!a perusahaan dalam +=:U70 9<< yang tidak akti! beraliansi hanya

mempunyai rata-rata :eturn on 05uitiy sebesar 26.2 4 .

4alam hidup ini kita semua belajar, hampir sebagian besar belajar dari pengalaman,

dan hampir semua kasus pembelajaran akan jadi pelajaran bagi diri sendiri. 4ilain

pihak kita tidak banyak tertarik untuk belajar dari orang yang sudah lebih dulu punya

pengalaman. 4emikian juga manajemen perusahaan biasanya hanya belajar dari

kesalahan sendiri, enurut riset dari 2ohn :. 8arbison and Peter Pekar 2r. Ph.4 dapat

diketahui bah6a hampir semua perusahaan yang akti! melakukan aliansi, sudah

mengetahui bah6a, Learning %y doing/, belajar dari pengalaman, adalah &ara yang

suda" kuno .

Seorang eksekuti! yang praktis bisa bicara bah6a tidak ada yang lebih baik daripada

belajar dari pengalaman.

4ari sudut pandang tertentu pernyatan itu benar, tapiSe%ua" Aliansi

strategis terlalu %erat taru"annya %ila ditangani ole" !ana#e!en yang tidak

&ukup %erpendidikan dan pengeta"uan..

8e6lett-Packard adalah sebuah perusahaan yang diketahui lebih a6al mengetahui

pentingnya untuk !en&atat se!ua kesuksesan aliansinya. 8e6lett-Packard

mengetahui bah6a aliansi adalah element penting dalam strategi pertambahan nilai.

Antara akhir tahun #>?<an dan a6al tahun #>><an, Senior managemen 8e6lett

Packard memberi kesempatan bagi para managernya untuk !eng"adiri se!inar)

se!inar yang dia#arkan di sekola")sekola" %isnis.

Saat itu, dalam tingkatan perusahaan, belum ada yang benar-benar berpikir

tentang ke%o&oran teknologi/ ko!it!en euity/ !ekanis!e keluar krisis/ isu tata

kelola 9G1G dan isu)isu lainnya.

8



Saat ini 8e6lett Packard telah mengembangkan program terbaik yang digerakan

secara internal maupun eksternal. Secara internal dilakukan program pengembangan

dan pemeliharaan melalui sesi training/ studi kasus internal / !en&ari sukses

*a&tor/ tool kits/ &"e&k list dan assess!ent internal.

Semua materi ini kemudian (secara e@ternal) dika#i ulang ole" rekanan aliansi,

kemudian dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan lain.

8e6let-Packard secara eksternal juga meningkatkan kemampuan managernya dengan

mengadakan studi)studi kasus keberhasilan dari perusahaan diluar lainya.

asih banyak hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah institusi mempunyai

ketrampilan dalam melakukan aliansi, %oo-Allen ; 8amilton telah membuat #<< set

tool untuk membantu klien dalam membentuk aliansi yang

sukses.

Ada tiga contoh cara yang bisa dipakai untuk menyebarkan pengetahuan dan

pengalaman aliansi kepada karya6an atau manager perusahaan "

Ele&troni&s net-ork :

;e%site <ero adalah contoh dari electronic net6ork yang bisa dipakai untuk

meningkatkan kemampuan aliansi , situs ini berisi kiat-kiat (best Practices),

ebijaksanaan perusahaan (policies), dan list dari pakar-pakar aliansi baik internal

maupun eksternal dan tersedia khusus buat karya6an inti perusahaan.

Se!inar %erkala :

=e-lett)Pa&kard/ sebagai contoh, telah mengadakan 56 kali $-hari seminar per tahun

untuk mendidik #<<< eksekuti!nya.

Resipositories pengeta"uan aliansi :

9



$OR7 +otor 1o!pany / IB+ dan T"e 7un > Bradstreet 1orporation telah

membuat resipositories (database,library) agar setiap manager diantara ketiga

perusahaan tersebut bisa saling mengakses pengetahuan dan ketrampilan aliansi dan

bisa saling melakukan assistansi dalam aliansi.

enjadi pertanyaan bagi kita semua , seberapa jauh P. rakatau Steel secara institusi

mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan dalam melakukan aliansi strategis.

ari kita lebih akti* dan &erdas dalam melakukan aliansi strategis, karena telah terbukti

dari data diatas bah6a sebuah perusahaan semakin akti! melakukan aliansi, semakin

cepat perusahaan tumbuh dan berkembang dengan lebih menguntungkan dan

e!isien.

Setiap kesuksesan aliansi strategis akan jadi kesuksesan yang terus berulang dengan

aliansi berikutnya, jika pengetahuan dan ketrampilan aliansi bukan "anya menjadi

kemampuan indi'idu tertentu tetapi menjadi

ke!a!puan, ketra!pilan dan ke&erdasanperusahaan secara keseluruhan sebagai

sebuah institusi.

10

strategi aliansi internasional

Documents