star bucks

Consultants intervenant sur le dossier : - Isabelle Chopat - Sophie Henry - Lucie Jacques - Antoine Limonier - Lauranne Maréchal - Marcellin Nachin

Analyse et Recommandations Stratégiques à destination du groupe Starbucks

"Une bonne communication est aussi stimulante qu'une tasse de café et empêche aussi bien de

dormir après."

Anne Morrow Lindbergh, écrivain et aviatrice américaine

(22/06/1906 - 7/02/2001)

MISALL ConsultingGroup pour Starbucks - Dossier remis le 23 octobre 2009

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Sommaire Page 2

Présentation de MISALL

Introduction Page 4

Diagnostic Externe et Interne Page 5

Diagnostic Externe : Page 6

Analyse PESTEL de l’environnement : Page 7

Analyse des 5(+1) Forces de Porter et Facteurs Clés de Succès : Page 8

Diagnostic Interne : Page 10

Maîtrise des FCS par Starbucks : Page 10

Starbucks et la RSE : Page 12

Analyse de la performance de Starbucks : Page 13

Diagnostic Stratégique Page 14

Analyse de la concurrence : Page 15

Analyse graphique et Blue Ocean Strategy : Page 17

Horloge Stratégique : Page 18

Analyse et matrice SWOT : Page 19

Recommandations stratégiques Page 21

Introduction : Page 20

Développement d’actions en lien avec l’environnement et la santé : Page 23

Adaptation du marketing au niveau local : Page 26

Amélioration de l’image de marque : Page 29

Sources & Annexes Page 32

Annexes : Explication de l’analyse concurrentielle : Page 33

Sources : Page 36

Notes et Commentaires : Page 38

MISALL ConsultingGroup, des stratégies systématiquement appliquées

MISALL, un Groupe tourné vers l’avenir :

Créé en 2009, le Cabinet de Conseil MISALL est issu de la collaboration de six étudiants de l’ICN totalisant à eux six plus de trente ans d’ex-périence dans le management (six fois cinq an-nées d’études). Dès sa création MISALL ConsultingGroup a fait les choix suivants : - Proposer une offre de conseil à forte valeur ajoutée en s’appuyant sur une analyse poussée du métier et des activités de nos "partenaires". - Se développer progressivement, secteur par secteur, dans une logique d’excellence. - S’appuyer sur des équipes polyvalentes com-posées de membres ayant de l’expérience et formés par les soin de notre cabinet de forma-tion : MISALL FormationGroup. De part sa création récente MISALL est néces-sairement tournée vers l’avenir. Pas de client, mais des partenaires : Depuis sa création MISALL ne considère pas ses clients comme tel. En effet MISALL Consulting-Group met un point d’honneur à travailler en col-laboration étroite avec ses mandataires. Cette manière de procéder, propre à notre cabinet, permet d’aller plus loin dans nos analyses et d’apporter un réel résultat à nos clients. De plus comme un réel partenariat, la relation entre notre Groupe et nos clients est vouée à se développer au fil des années. En effet en choisis-sant MISALL, vous choisissez d’investir sur l’ave-nir de votre entreprise. Pour cela, notre cabinet met à votre entière disposition une équipe exclusi-vement dédiée à votre entreprise pour toute la

durée du partenariat. Aujourd’hui notre partenaire, c’est vous : Starbucks Mandatée il y a plusieurs semaines, une des équipes de MISALL ConsultingGroup, répond à votre demande en vous présentant le rapport suivant. Afin de poursuivre l’analyse la plus poussée pos-sible, MISALL ne s’est focalisé que sur le marché suivant : le café hors domicile. Toujours dans un principe d’excellence notre équipe a désiré aller plus loin et a actualisé les données que vous lui avez fournies. Cette équipe est fière de vous restituer aujourd-’hui, à vous, membres du conseil d’administration de Starbucks, le fruit de son travail. En esperant que ce travail se situe au-delà de vos espérances, et que le partenariat MISALL - Starbucks perdurera durant encore plusieurs années. Cordialement, Roger Artelor, Directeur Général du groupe MISALL

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MISALL ConsultingGroup, à votre service, partout dans le monde

MISALL ConsultingGroup, une performance en hausse constante depuis janvier 2009

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C’est en 1971 que l’aventure Starbucks voit le jour, soit 40 ans d’un succès commercial in-contestable. Le Groupe est aujourd’hui leader sur le marché du café de spécialité et a connu de-puis sa création une croissance exponentielle. Starbucks est désormais présent dans 47 pays à travers le monde et compte plus de 17000 boutiques dont 7000 aux Etats-Unis. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en 2008, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 7 mil-liards d’euros et présentait un résultat net de 214 millions. Par ailleurs, en 10 ans, le cours de l’ac-tion a augmenté de 5000 %1. Starbucks apparait aujourd’hui comme une en-treprise très engagée en matière de responsabili-té sociale. Ainsi, les salariés du Groupe jouissent d’un vaste programme social, lequel comprend une assistance médicale, un plan de retraite et un programme de stock-options. Le Groupe est également très engagé auprès des populations des pays producteurs par la contribution à des programmes d’aide à l’éducation et la santé des enfants dans les régions pauvres productrices de café. Le développement durable est aussi une préoccupation de premier plan pour le Groupe qui participe de façon active à la protection de l’environnement dans la culture du café en parti-culier par le développement de partenariats avec des ONG. Cependant, Starbucks connait depuis quelques années certaines difficultés. En 40 ans, l’environ-nement externe a considérablement changé et l’enseigne semble avoir du mal à s’adapter aux évolutions du marché. Starbucks doit désormais faire face à une concurrence menaçante de la part d’enseignes offrant des produits de qualité à un prix inférieur à celui qu’elle propose. De plus, il est parfois reproché au Groupe son développe-ment intensif, lequel entrainerait une forme de "cannibalisation" et tuerait selon certains les petits cafés de proximité. Enfin, sa croissance rapide ne suffit plus à séduire les investisseurs, lesquels redoutent une érosion des marges et une baisse du trafic par point de vente.

Par ailleurs, petite entreprise hier, Starbucks est aujourd’hui une grande firme multinationale qui semble avoir de fait perdu un peu de son âme. Nous sommes loin du concept original qui a fait le succès de l’enseigne : "Vendre du café de qualité à des consommateurs passionnés et les éduquer aux origines, variétés et processus de torréfaction du café" 2. Aujourd’hui, les clients sont traités à la chaine et nous avons pu assis-ter ces dernières années à l’adoption massive de machines automatisées au sein des boutiques. Malgré une situation financière sereine, la chaîne communiquait en juillet 2008 son intention de fermer 600 établissements parmi les moins ren-tables aux Etats-Unis3. La restructuration ne concernerait que les marchés américains et aus-traliens, a cependant précisé Howard Schultz, fondateur et actuel PDG du Groupe dans une lettre ouverte aux employés. Alors que jusqu’à présent, la réussite de Star-bucks paraissait étrangère à toute menace, l’é-clairage de certains signaux d’alerte laisse penser qu’une analyse stratégique de la politique de Starbucks doit être mise en place rapidement afin de pérenniser sa situation économique à moyen et long terme et d’atteindre l’ensemble des objectifs visés. En effet, au-delà de la renta-bilité financière du Groupe, la société accorde une grande importance à ses objectifs en termes d’éthique, de gérance de l’environnement et de participation communautaire4. Ainsi, à titre d’exemple, le Groupe prévoit d’acheter d’ici à 2015, 100% de tout son café via des pratiques de sourçage éthique. Il prévoit également d’inves-tir dans un avenir amélioré pour les planteurs et leurs communautés, d’exercer un impact proactif sur le changement climatique en offrant aux plan-teurs des mesures incitatives pour éviter le déboi-sement ou encore d’engager 50 000 jeunes en-trepreneurs sociaux pour innover et agir4.

Problématique : Aussi, à la vue de ce contexte, nous pou-vons nous demander comment Starbucks, entreprise multinationale, leader sur son mar-ché et n’ayant connu que le succès, peut-elle redéfinir sa stratégie afin de s’adapter à un environnement nouveau et de plus en plus menaçant et atteindre ses objectifs fi-nanciers, éthiques et environnementaux?


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Diagnostic Interne et Externe

Diagnostic Externe et Interne

Diagnostic Externe : - Analyse PESTEL de l’environnement - Analyse des 5(+1) Forces de Porter et Facteurs Clés de Succès (FCS) Diagnostic Interne : - Maîtrise des FCS par Starbucks - Starbucks et la RSE - Analyse de la performance

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Afin de mieux appréhender le secteur sur lequel Starbucks se situe, le marché du café, il nous semble pertinent d’utiliser le modèle PESTEL. En effet, cet outil permet d’avoir une vue d’ensemble des facteurs politiques, économiques, sociologi-ques, technologiques, environnementaux, et lé-gaux qui peuvent influencer les organisations pré-sentent sur ce marché. Les facteurs politiques L’organisation Internationale du Café (OIC) sou-tient le marché mondial du café, principalement grâce à des aides financières apportées aux gouvernements des pays producteurs et à la promotion du café. Toutefois, l’achat de café par les pays de l’hé-misphère nord est souvent mal vu par les alter-mondialistes, qui voient en cet acte une exploita-tion des pays producteurs par les pays les plus riches. Les facteurs économiques Le café est la deuxième marchandise échangée dans le monde après le pétrole. Le café fait vivre 125 millions de personnes, dont 20 à 25 millions de petits producteurs5. Les prix du café varient selon l’offre et la deman-de sur les marchés financiers. Autrement dit, le prix de l’offre est fonction des coûts des matières premières (notamment le pétrole) et de main d’oeuvre, les conditions climatiques et la deman-de. Les pays de l’hémisphère nord sont les plus grands consommateurs de café : plus de 67 millions de sacs de 60 kg importés en Europe en 2008, et plus de 24 millions par les Etats-Unis6. La consommation mondiale de café s’accroit du fait d’une augmentation de la demande des pays émergents et producteurs, notamment le Brésil, le Mexique, l’Indonésie, l’Éthiopie, la Colombie et l’Inde6. Sur les marchés occidentaux, l’ICO affirme que

"la consommation est stable en dépit de la crise financière mondiale"6. Le marché américain est le plus important du monde avec 114 millions de buveurs de café7. Le café est commercialisé par le biais de diffé-rents canaux de distribution, tels que les circuits de la Restauration Hors Foyer (RHF), via des bars, cafés, restaurants, hôtels, et distributeurs automatiques et les circuits de ventes aux parti-culiers (B to C), via les Grandes et Moyennes surfaces (GMS), commerces de proximité et ven-tes à distance. Une précision est à apporter sur le secteur de la distribution rapide concernant les salariés. Ces derniers sont souvent confrontés à des condi-tions de travail insatisfaisantes : emplois précai-res, faibles salaires, horaires désorganisés, pres-sion des managers, etc., ce qui implique un fort turn over sur l’ensemble de l’industrie. Cela peut alors engendrer une baisse de la qualité de leur travail. Les facteurs technologiques La culture du café relève d’un processus tradi-tionnel. Les grains passent par plusieurs étapes avant de se retrouver dans les cafetières. Jus-qu’à la dernière décennie, on pouvait consommer du café en grain, moulu ou lyophilisé. Mais de-puis les années 2000, des fabricants d’électro-ménager ont lancé sur le marché des cafetières permettant de faire rapidement des cafés déjà dosés grâce à des capsules (type Nespresso) ou dosettes (type Senseo). L’amélioration continue de la qualité des cafés destinés aux ménages et la banalisation des ma-chines à café permet de faire son propre café à domicile, tout en bénéficiant d’une qualité équiva-lente à celle proposée par les bars à café. Il en est de même des distributeurs automatiques de café qui proposent des cafés agréables à boire et un service rapide grâce au café lyophilisé.

Les facteurs sociologiques Comme vu précédemment, l’OIC joue un rôle économique important sur le marché du café. Toutefois, l’élément économique n’est pas son seul rôle. L’OIC promeut également la consom-mation de café dans l’ensemble des pays, tout en s’adaptant aux différents modes de vies et moeurs des pays. Dans les pays développés, la recherche de gain de temps, les facilités de déplacements, le déve-loppement des moyens de communication et la vente à emporter contribuent à l’accroissement des phénomènes de "nomadisme". Parallèlement, les consommateurs ont développé une véritable prise de conscience quant à l’origi-ne des produits, leur authenticité et la signification des produits éthiques. C’est en partie grâce à l’existence de labels qu’ils peuvent se repérer et se rassurer. D’autre part, une des résultantes de la mondiali-sation peut être l’occidentalisation des pays en développement. Par conséquent, les moeurs,

Exemple type de l’évolution technologique : le boom Nespresso

(illustration issue du site : http://www.luxxo.com)

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coutumes et mode de vie changent. On retrouve ce phénomène dans nombre de pays qui voient des enseignes occidentales s’ouvrir. C’est, par exemple, le cas de Mac Donald en Chine qui possède déjà 1050 boutiques et a annoncé, dé-but 2009, l’ouverture de 175 restaurants8. Malgré l’existence de ces types de restaurations, un des méfaits des sociétés de consommation est la "mal-bouffe" qui entraîne surpoids et pro-blèmes de santé, parfois graves. Les populations en prennent conscience, notamment grâce aux actions de nombre de gouvernements, qui sensi-bilisent les individus sur la nécessité d’une alimen-tation saine. De manière globale, la société dans laquelle nous évoluons est une société de consommation. Cela se traduit en partie par le nombre moyen de solli-citations publicitaires qui touchent un individu par jour, soit 500. Cette société est en réalité une société de communication9. Les facteurs environnementaux Le développement durable est aujourd’hui une préoccupation mondiale. Les acteurs du marché du café doivent ainsi répondre aux attentes des consommateurs. D’ailleurs, des cafés biologiques et / ou équitables sont déjà présents sur le mar-ché et connaissent une forte croissance. Le recyclage est une des caractéristiques du développement durable. Là encore, les individus ont bien conscience de l’impact sur l’environne-ment qu’ont les déchets. Sur le secteur de la restauration rapide, nombre de déchets sont gé-nérés. En effet, la plupart des emballages sont jetables et ont, par conséquent, des effets néga-tifs sur la planète. Enfin, les bâtiments à Haute Qualité Environne-mentale (HQE) et aux normes ISO sont en ex-pansion.

Les facteurs légaux : Les cafés équitables sont reconnus par l’apposi-tion d’un label suivant le respect du cahier des charges défini. Ils n’ont pas de caractère obliga-toire mais constituent un véritable repère voire une motivation à l’achat pour un nombre grandis-sant de consommateurs. Nous en retiendrons que Starbucks se situe sur un marché complexe du fait des changements sociologiques et un environnement économique parfois instable. En quarante ans, l’environnement du marché du café a changé. Toutefois, cette vision macro-économique doit être affinée par le modèle des 5 (+1) forces de Porter.

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Nous avons choisi d’utiliser le modèle des 5 (+1) forces de M. Porter pour étudier l’environnement dans lequel Starbucks évolue. Ce modèle (datant de 1979) permet d’évaluer le profit pouvant être dégagé par les entreprises présentes sur le mar-ché. En effet, plus les "forces" sont faibles, plus, théoriquement, les profits dégagés seront élevés. La hiérarchisation de ces "forces" permet de dé-gager les facteurs clés de succès devant être maîtrisés afin d’obtenir un avantage concurrentiel. La menace de nouveaux entrants sur le marché Dans un premier temps nous avons quantifié la menace de nouveaux entrants sur le marché de Starbucks qui est celui de la distribution de café hors domicile. Il apparait que les barrières finan-cières à l’entrée sur ce marché sont très faibles. En effet, ouvrir un établissement qui vend du café à consommer sur place ou à emporter ne re-quiert aucun investissement lourd. Le plus gros investissement est constitué du matériel de pré-paration des cafés. Il n’existe pas non plus de barrière technologique pour qui voudrait entrer sur ce marché. Les machines à café industrielles sont des équipements disponibles chez n’importe quel grossiste en matériel hôtelier. En d’autres termes la préparation de cafés nécessite une technologie relativement simple, disponible et peu coûteuse. La principale barrière à l’entrée sur le marché est l’emplacement. Il n’est pas évident de trouver un local bien implanté au niveau du trafic et disponible. L’ensemble de ces faits conjugués aboutit à la conclusion suivante : la menace de nouveaux entrants sur ce marché est très forte. Nous l’éva-luons donc à 8 sur une échelle de 10. La menace des produits de substitution Ensuite, nous nous sommes penchés sur l’étude des produits de substitution. Les produits de substitution au café sont le thé, les jus de fruits

du type smoothie et les chocolats chauds. On voit apparaitre chaque mois de nouvelles bois-sons toujours plus inventives. Néanmoins, on peut nuancer cette position en affirmant que le café reste un basique dans la culture des européens et particulièrement dans la culture latine (Espagne, Italie, France). De plus, c’est une bois-son que les américains consomment de manière croissante depuis une dizaine d’années comme nous pouvons le voir sur le graphique de droite. En outre, nous avons établi que la menace des produits de substitution est moyenne sur le mar-ché. Nous lui attribuons une force de 5/10.

Le pouvoir de négociation des acheteurs Sur chaque marché, les acheteurs possèdent un pouvoir de négociation. Les acheteurs, dans ce cas, sont les clients. Leur pouvoir est faible dans le sens où ils sont atomisés mais fort dans le sens où il existe des produits LowCost10 sur les-quels ils pourraient se rebattre. De manière géné-rale leur pouvoir est donc moyen. Nous évaluons ce pouvoir à 5/10.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs De la même manière, les fournisseurs ont un pouvoir propre. Sur le marché du café, les four-nisseurs sont les producteurs de café puisque Starbucks maîtrise parfaitement la chaine de va-leur du café. En outre, ceux-ci sont nombreux et dispersés. De plus, le prix du café est dicté par le cours mondial sur lequel les producteurs ne peu-vent agir. Leur pouvoir est donc relativement limi-té. Nous avons évalué la puissance de ce pou-voir à 2 sur une échelle de 10.

Les pouvoirs publics Les pouvoirs publics agissent sur nombre de marchés. En ce qui concerne celui du café hors domicile ils opèrent à plusieurs niveaux. D’une part les états influencent le commerce internatio-nal via les accords internationaux. D’autre part, ils agissent au moment de la vente en fixant des règles de vente. Celles-ci sont propres à chaque pays. Cependant, de manière générale, nous vivons dans une économie dans laquelle il existe des principes de libre circulation des biens et des marchandises. Ainsi nous estimons la force des pouvoirs publics à 3/10.

L’intensité concurrentielle L’intensité concurrentielle sur ce marché est relati-vement élevée. Nous l’avons évaluée à 9 sur 10. En effet, même si le marché est en croissance

Evolution de la consommation de café aux USA

(graphique issue du site : http://fr.wikipedia.org)

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L’intensité concurrentielle L’intensité concurrentielle est très forte sur le marché du café hors domicile. Pour conjurer cet-te menace, il est nécessaire de maîtriser les em-placements stratégiques et de mener une politi-que de différentiation. Ces deux éléments consti-tuent des facteurs clés de succès. La menace de nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants est forte. Il faut donc sérieusement la prendre en compte. Tra-vailler sur la fidélisation des clients et développer la communication sont des moyens de réduire le risque, ce sont des facteurs clés de succès.

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sur l’année 200811, l’intensité concurrentielle de-meure élevée. L’équilibre des forces en présence explique cette intensité. Il existe de nombreux ac-teurs sur le marché du café hors domicile qui sont de taille similaire. Les principaux acteurs sur ce marché sont Mc Café (enseigne café de Mc Donald), Dunkin Donunts, et Tim Hortons. Ceux-ci connaissent une bonne implantation sur le territoi-re puisqu’ils profitent respectivement des réseaux de distribution de Mc Donald, Dunkin’Donuts et Wendys.

Ainsi, en résumé, l’analyse des 5 (+1) forces de M. Porter donne le schéma ci-dessous.

A partir de l’illustration ci-contre, nous pouvons mettre en avant l’hexagone sectoriel du marché du café hors domicile situé ci-dessus.

Grâce à cet hexagone sectoriel, nous prenons conscience des enjeux sur ce marché. Les for-ces les plus importantes sont l’intensité concur-rentielle et la menace de nouveaux entrants. Ces deux paramètres doivent être maitrisés par les acteurs. La surface élevée de l’hexagone nous permet de dire que la situation concurrentielle est vive sur le marché.

Illustration du modèle des 5 (+1) Forces de Porter adapté au marché du café hors domicile

Hexagone sectoriel du marché du café hors domicile selon le modèle des 5(+1)Forces de Porter

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Dans cette partie, nous allons développer plus en détail la maîtrise, ou non, des différents fac-teurs clés de succès définis par l’analyse externe précédemment effectuée. La maîtrise des implantations stratégiques : Starbucks a connu depuis sa création une crois-sance exponentielle. Aujourd’hui, le Groupe est présent dans 47 pays à travers le monde (comme le montre la map représentant l’implanta-tion internationale de Starbucks) et compte plus de 17 000 boutiques dont la plupart sont implan-tées dans les principales artères marchandes des grandes villes et, plus généralement, dans les lieux de passage stratégiques (telle la proximi-té de musées très fréquentés comme le Tate Modern à Londres par exemple). De plus, afin de renforcer sa présence dans ces lieux, Starbucks n’hésite pas à y multiplier les points de vente. Cependant, il convient de relativiser le succès de cette extension internationale. En effet, tout d’a-bord, dans certains pays, notamment en France, l’enseigne parvient difficilement à s’implanter en dépit d’une notoriété incontestable. D’autre part, la multiplication des magasins de la marque sur un même lieu stratégique mène actuellement à de la cannibalisation entre boutiques. Cela ébran-le également la notoriété de Starbucks qui est devenue une des cibles principales des groupe-ments alter et anti mondialistes. C’est ainsi que l’on a vu apparaître le mouvement "I hate Star-bucks" qui dénonce les excès de la marque et particulièrement sa stratégie d’implantation et le prix de ses produits12. La fidélisation des clients : Afin de fidéliser ses clients, Starbucks met l’ac-cent sur la qualité de ses produits et de ses points de vente. La qualité des produits a tou-jours été clairement affichée par l’enseigne et l’a encore été dernièrement rappelée par Howard Shultz lors d’une interview accordée au journal le

Figaro, le 31 juin 2009 : "Notre marque est connue, la qualité de notre café reconnue".13 Cet-te notoriété acquise au fil du temps doit en pre-mier lieu son succès à la diversité et à la qualité des produits proposés aux clients dans les ma-gasins Starbucks. Le client a le choix entre 106 boissons et 39 cafés en grains sans compter les nombreuses pâtisseries qu’il peut acheter pour accompagner son café. La qualité de ses points de vente, quant à elle, passe notamment par l’ambiance cosy et agréable qui s’en dégage. Cela est à la fois créée par le mobilier choisi, par l’ambiance sensorielle (musiques relaxantes, odeurs du café chaud, matériaux utilisés, déco-rations intérieures des cafés, lumières tamisées...) mais aussi par l’accueil des baristas. D’autre part, même s’il n’existe pas une politique de fidélisation globale, nous pouvons constater l’apparition de nombreuses initiatives à l’échelle locale. Au Mexique, Starbucks a par exemple mis en place, avec la société Codilink, l’envoi régulier de SMS contenant un code barre pouvant être scanné par les boutiques et faisant bénéficier le client d’une réduction, ou d’un produit gratuit (campagne Envia dont nous avons mis une illus-tration ci-contre)14. En Europe, lors de l’achat d’un thermos Starbucks, le client bénéficie d’une bois-son gratuite et surtout de 40cts de réduction à chaque fois qu’il remplit sa gourde dans un Star-bucks15. Nous avons également pu voir apparaî-tre une carte de paiement en Amérique du nord, la Starbucks Card16.

La politique de différenciation : L’expression de "third place" est généralement utilisée pour qualifier les boutiques Starbucks. L’objectif initial était de créer un troisième lieu de vie (le travail et la maison étant les deux premiers) où le client pouvait venir se détendre tout en dé-gustant un café de qualité dans une ambiance paisible. Ainsi, dans les magasins Starbucks, les clients peuvent apprécier le confort des lieux tout en écoutant une musique cool et jazzy.

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Implantation de Starbucks à l’international (carte issue du site : http://fr.wikipedia.org)

Exemple de PLV mis en place pour la campagne Envia

(photo issue du site : http://www.bemobee.com)

Une gourde Starbucks (photo issue du site : http://www.flickr.com)

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De plus, Starbucks place l’innovation au coeur de ses préoccupations et essaye en permanen-ce de proposer de nouvelles recettes, aussi bien de boissons que de mets. Ces innovations appa-raissent environ tous les quatre mois, au moment du changement de saison. Elles se divisent en deux groupes : celui des produits éphémères et celui des produits voués à intégrer la carte per-manente des points de vente. Ainsi l’été dernier nous avons pu découvrir le Frappuccino® Mocha Fruits Rouges17 et actuellement il est possible de déguster le cake au thé vert18 (dont nous avons mis des illustrations à droite). Par ailleurs, Star-bucks accorde une réelle importance au com-merce équitable et à sa responsabilité éthique. Ainsi, l’entreprise propose des produits qui se distinguent par leur provenance, c'est-à-dire des produits ayant obtenus certains labels de qualité relatifs aux méthodes de production du café et respectant l’environnement et les droits des pro-ducteurs. D’autre part, Starbucks mise énormément sur la largeur de sa gamme (plus de 80.000 combinai-sons de produits seraient possibles). Mais cette largeur de gamme n’est-elle pas dangereuse pour Starbucks ? En effet, à l’époque où l’ensei-gne s’adressait uniquement à des "aficionados" une telle gamme pouvait se justifier. Cependant, à l’heure actuelle, la cible de Starbucks n’est plus spécialisée. Nous pouvons donc nous demander s’il est pertinent de conserver autant de combi-naisons. Cela influe sur les connaissances néces-saires pour les baristas afin de servir chacune de ces boissons, sur le risque que le client se perde au travers de la carte et sur les coûts liés au maintien d’une telle gamme. Enfin, la politique de prix de Starbucks est relati-vement élevée, car elle cherche à être en adé-quation avec la qualité des produits. Cependant, l’étude menée par Starbucks auprès de ses clients en 2002, disponible dans le document qui nous a été remis, montre que dans leurs atten-tes, ceux-ci ne placent le prix qu’en huitième po-sition. Cela signifie que pour eux, le prix élevé de l’enseigne n’est pas vraiment un obstacle et qu’il

ne constitue pas une raison de changer d’ensei-gne tant que les sept autres éléments sont pré-sents. Cependant, cette politique peut se révéler très dangereuse avec l’apparition de nouveaux concurrents appliquant une politique low-cost, tels McCafé. De plus, la crise financière influe sur le pouvoir d’achat des clients qui auront peut être plus de facilités à privilégier un concurrent moins cher avec une valeur perçue moins élevée. Mê-me si Starbucks tente de contrer la crise avec des "menus anti-crise" proposant un sandwich (ou une pâtisserie) et une boisson pour le prix de 3,95$, cela reste une mesure appliquée seule-ment aux Etats Unis.

Le développement de la communication : La communication a toujours été un point sensi-ble de Starbucks. L’entreprise a toujours privilégié l’emplacement des boutiques, la qualité des servi-ces autour de la consommation du café et le bouche à oreille, à des campagnes de communi-cation à grande échelle. Cependant, depuis quel-ques années, face aux attaques de nouvelles enseignes telles que McCafé, cette position évo-lue avec notamment la création du poste de di-recteur marketing du Groupe en 2007 qui n’exis-tait pas auparavant19. Depuis, nous avons vu apparaître plusieurs spots publicitaires tels le spot avec David Coverdale20. Ce retard médiatique est peut être l’une des sources de la perte de vitesse actuelle de Starbucks. Cela est néan-moins à nuancer par les efforts apportés par le Groupe au travers de la communication hors média. On peut notamment aborder la campa-gne "1 café pour 1 vote" visant à sensibiliser les jeunes pour aller voter. Starbucks a également une politique de placement produit très dévelop-pée faisant que nous retrouvons souvent les pro-duits de l’enseigne dans des séries ou des films (tels "You’ve got a mail", de 1998, avec Tom Hanks et Meg Ryan).

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Innovation 2009 : Le Frappuccino® Mocha Fruits Rouges

(photo issue du site : http://www.flickr.com)

Innovation 2009 : Le cake au Thé Vert

(photo issue du site : http://www.paperblog.com)

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L’affiche du Film : You’ve got a m@il

(photo issue du site : http://www.allocine.com)

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Depuis le début de l’expansion de Starbucks, Howard Schultz accorde beaucoup d’importance au respect d’une valeur phare : créer une entre-prise rentable avec une conscience sociale, com-me cela est expliqué dans le cas. Cette cons-cience sociale passe par des conditions de tra-vail avantageuses pour les employés, par une politique d’achat permettant de promouvoir un modèle durable de production et de commerciali-sation du café et par l’investissement dans la protection de l’environnement et dans le dévelop-pement des communautés avec lesquelles Star-bucks est lié. Des conditions de travail avantageuses Depuis son arrivée chez Starbucks, Howard Schultz a toujours cherché à maintenir un grand respect de tous les salariés. Cette volonté s’est traduite par le développement de pratiques so-ciales avant-gardistes, comme par exemple l’as-surance maladie pour tous les employés dès 1988. Ces pratiques ont bien sûr été ajustées en fonction des pays afin de s’adapter aux habitu-des locales. L’un des buts recherchés par une telle politique est la satisfaction du personnel, car des employés satisfaits sont plus enclins à ré-pondre pleinement aux attentes des consomma-teurs. Cela a également permis à la société de réduire significativement le turn-over, et donc de réduire ses coûts de formation. D’autre part, la politique de recrutement rejette toute forme de discrimination puisque le principe est d’employer le plus large éventail possible de communautés et de cultures. Ainsi, depuis plusieurs années, Star-bucks apparait systématiquement dans le pre-mier tiers du classement Fortune "100 best com-panies to work for". L’entreprise a même pénétré le top 10 en 2008 en se classant à la 7ème pla-ce21 (voir encadré ci-dessus). Une politique d’achat axée sur le développe-ment durable

En ce qui concerne ses pratiques d’approvision-nement, Starbucks a tout d’abord fait le choix de s’associer à Conservation International afin de respecter le cahier des charges CAFE (Coffee And Farmer Equity practices). Cela lui permet d’obtenir des produits de qualité tout en faisant des achats socialement responsables. Cela re-présentait 53% des achats en 2006 pour attein-dre 77% en 200822. Pour compléter ses achats, l’entreprise se tourne vers les cafés certifiés fair trade et les cafés biologiques. Depuis 2006, cela représente respectivement 6% et 4% des achats de Starbucks. Le seul inconvénient notable est que le prix payé par Starbucks augmente en même temps que la qualité recherchée ce qui se répercute automatiquement sur les prix de vente. La préoccupation pour l’environnement et pour les communautés avec lesquelles Star-bucks est en relation A travers la création ou le soutien de plusieurs

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Starbucks 7ème entreprise en terme de conditions de travail selon le classement de CNN Money

(photo issue du site : http://www.money.cnn.com)

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associations, Starbucks s’engage dans divers sujets essentiels. Ainsi, la société défend la décla-ration des Droits de l’Homme à travers le monde, milite pour la gestion de l’eau potable ou encore aide au développement de certaines populations. Un intérêt particulier est porté aux pays produc-teurs de café. Citons par exemple les accords entre Starbucks et le Rwanda qui ont pour ob-jectif d’aider les petits producteurs et leurs famil-les par le biais du développement de l’éducation, de la santé et des infrastructures23. On peut aussi noter l’existence de l’association " Save the Children " qui aide les enfants des communautés des pays producteurs de café. Toutefois, l’entre-prise ne délaisse pas pour autant les personnes qui lui sont proches et pour lesquelles des aides sont parfois nécessaires. Ainsi, la fondation Star-bucks a été créée en 1997 dans le but d’appor-ter de l’espoir et des opportunités dans les com-munautés dans lesquelles les partners (c'est-à-dire les salariés de Starbucks) vivent et travaillent.

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En millions $ sauf ligne 1 2002 2003 2004 2005 2006 200724 200825

Nombre de magasins

5 886 7 225 8 569 10 241 12 440 15 011 16 680

Chiffre d’affaires

3 300 4 100 5 300 6 400 7 800 9 400 10 400

Revenu d’ex-ploitation

313 421 606 781 894 1 054 504

Résultat net 210 265 389 494 564 673 315


Nous allons maintenant passer à l’analyse de la performance de Starbucks. L’intérêt de cette analyse est de faire le bilan de la situation de Starbucks afin de mettre en relief les problèmes inhérents à sa politique actuelle. Comme nous pouvons le lire dans le cas, l’entreprise est recon-nue comme un modèle performant d’organisa-tion, tant du point de vue de ses résultats écono-miques et financiers que du point de vue de ses conditions de travail et de son engagement en matière de responsabilité sociale et environne-mentale. Dans la mesure où nous venons de traiter de la bonne performance de l’entreprise du point de vue de la RSE, c'est-à-dire notamment en ce qui concerne ses conditions de travail et son engagement en matière de responsabilité sociale et environnementale, nous allons mainte-nant accentuer notre analyse sur la performance financière de Starbucks.

Afin de mener à bien cette analyse, nous défini-rons la performance comme la combinaison des objectifs de l’entreprise, de ses résultats et des moyens qu’elle a mis en oeuvre afin de relier les deux variables précédentes. Ainsi, s’il s’avère que les moyens mis en oeuvre par l’entreprise sont justement dosés afin d’obtenir des résultats conformes aux objectifs, nous pourrons conclure que l’entreprise a su rester performante.

Bilan des objectifs énoncés en 2007 par Starbucks à échéance fin septembre 2008

La clôture annuelle de l’entreprise ayant lieu fin septembre, il est actuellement encore trop tôt pour obtenir le bilan 2009 de la société Star-bucks. Ainsi, nous considérerons les données de 2008 comme étant les résultats les plus récents, donc comme étant ceux que nous utiliserons. Cela signifie que pour effectuer une analyse cor-recte, nous utiliserons donc les objectifs que s’é-tait fixé l’entreprise en 2007.

A la lecture du rapport annuel de 2007 de l’en-treprise, deux objectifs chiffrés globaux sont clai-rement mis en évidence pour l’année 2008. Le premier est la volonté de Starbucks d’arriver à ouvrir 2 500 nouveaux magasins à travers le monde d’ici la fin de leur exercice 2008, c'est-à-dire d’ici fin septembre 2008. L’autre objectif qui ressort est l’ambition d’atteindre une croissance du chiffre d’affaires de 18%. Cela signifie que l’en-treprise souhaite afficher un chiffre d’affaires d’environ 11 000 millions $ en septembre 200824.

Bilan des résultats obtenus par l’entreprise

Afin de prendre en compte les résultats les plus représentatifs de la santé de Starbucks, nous avons fait le choix de garder les principaux indi-cateurs sélectionnés dans l’étude de cas. Ainsi, nous allons étudier l’évolution du nombre de ma-gasins, du chiffre d’affaires, du revenu d’exploita-tion, et du résultat net. Cela donne le tableau ci-dessous.

Analyse de la performance

Commençons notre analyse par l’évolution du nombre de magasins. En un an, c'est-à-dire en-tre septembre 2007 et septembre 2008, Star-bucks a ouvert 1 669 magasins. L’objectif qui

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avait été fixé étant de 2 500, nous constatons que seuls 67% des résultats sont atteints. En ce qui concerne le chiffre d’affaires, celui-ci a connu une croissance de 10,6%, soit seulement 58% des objectifs fixés. Ces seuls chiffres nous lais-sent penser que l’entreprise n’a pas su faire preuve d’efficacité optimale durant l’année 2008. D’autre part, nous constatons que malgré une hausse du chiffre d’affaires relativement satisfai-sante (même si ce dernier n’atteint pas les résul-tats espérés, comme nous venons de le voir) le résultat d’exploitation chute nettement. Nous en déduisons donc qu’en 2008, Starbucks a dû faire face à des charges en très nette augmen-tation. Une grande partie de ces charges (environ 270 millions $) est due à la nécessité pour l’en-treprise, de restructurer ou fermer plusieurs dizai-nes de boutiques. Ces coûts ressortent d’autant plus que parallèlement à cela, l’entreprise a ou-vert 1 669 points de vente. Nous pouvons donc nous demander si les objectifs que s’était fixé Starbucks en termes de nombre de magasins étaient vraiment pertinents. En résumé, il semble-rait que malgré des résultats qui restent non seu-lement positifs mais aussi en hausse en ce qui concerne le chiffre d’affaires et le nombre de points de vente ouverts, l’entreprise connait ac-tuellement un ralentissement de sa performance.

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Diagnostic Stratégique



- Analyse de la concurrence - Analyse graphique et Blue Ocean Strategy - Horloge Stratégique - Matrice SWOT

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Nous nous sommes interrogés sur l’environnement concurrentiel au sein duquel Starbucks évolue. Ainsi nous avons fait le choix d’étudier la maîtrise des Facteurs Clés de Succès (FCS) par les principaux acteurs en présence. Les résultats de cette étude sont repris dans le tableau suivant . Nous tenons à préciser que les notes présentes dans ce tableau n’ont pas été mises arbitrairement, mais qu’elles reposent sur une étude que vous trouverez en annexes de ce dossier.

Maîtrise des implantations stratégiques

Internationalisation

8 Starbucks est présent dans 47

pays.

10 Bénéficie de l’implantation inter-

nationale de Mc Donald’s (présent dans 120 pays).

7 Présent dans 31 pays.

1 Présent uniquement aux USA et

au Canada.

Lieux Stratégiques

10 10 10 10

Les boutiques des quatre enseignes étudiées sont systématiquement implantées dans des lieux stratégiques tels de grandes avenues pas-santes ou encore à l’intérieur de centres commerciaux. Nous retrouvons par exemple des Starbucks implantés sur l’avenue des champs

Elysées, des McCafé sur l’avenue Houston à New York, un Tim Hortons sur la rue de la gauchetière à Montréal, et également un Dunkin’-Donuts en face du Pentagone à Washington.

Fidélisation client

Qualité des produits

7 Starbucks accorde beaucoup

d’importance à la qualité de ses produits comme cela à été vu

dans l’analyse interne.

4 La qualité est négligée par rap-port au prix. Ainsi McCafé n’hé-site pas à utiliser des produits décongelés.26

7 La qualité des produits Dunkin’-Donuts est un point essentiel sur lequel l’entreprise axe sa com-munication. 2

9 "Son principe d’excellence dans les domaines de la qualité, des produits toujours frais, du rap-port qualité-prix, du service et de la participation à la vie de la communauté (...)". 27

Outils de fidélisations

6 Starbucks a mis en place une carte de paiement afin de facili-

ter la vie de ses clients nord américains. De plus l’utilisation

des réseaux sociaux permet de prendre en compte l’avis de

leurs consommateurs (fidélisation par la participation).

0 McCafé a fait le choix de ne

pas investir dans des outils de fidélisation (contrairement à

McDonald). Ainsi il n’y a ni carte de fidélité, ni jeu concours, ni

aucun autre outil.

7 En plus de la carte de paiement, Dunkin’Donuts fait régulièrement participer ses clients à divers jeux concours. Il va même jus-

qu’à proposer chaque année au client de créer le donut de l’an-

née suivante. 28

7 Il existe également une carte de

paiement Tim Hortons, et ce dernier met en place de nom-

breux jeux concours.

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Politique de différenciation

Innovations

7 Entre 3 et 6 nouvelles recettes à

chaque saison.

3 Aucune innovation sur les bois-sons mais des efforts sont faits

sur les pâtisseries.

5 Innovations régulières au niveau des parfums et des produits eux

-mêmes.

7 "Innove en permanence afin de suivre l’évolution des goûts des

consommateurs" 2

Fair Trade

9 Publication annuelle du magazine

Etisphère. 29

0 7 "Dunkin' Donuts offers 100% Fair Trade Certified™ espresso, cap-

puccino and lattes!". 30

7 "Tim Hortons aide à former ses

producteurs en ce qui a trait aux méthodes de gestion de la tech-nologie et de l’environnement les

plus récentes. De plus, nous appuyons l’éducation et les soins de santé au sein de nos com-

munautés productrices de café."

Largeur de la gamme de produit

9 Starbucks propose plus de

80.000 combinaisons de cafés différentes. 31

4 McCafé propose près de 88

cafés différents. 32

7 Plus de 125 café sont proposés

par Dunkin’Donuts. 30

5 Tim Hortons propose plusieurs dizaines de cafés différents. 27

Prix

3 3€70 (prix moyen de vente d’un

café classique).


café classique).


café classique).


café classique).

Produit lights

5 Volonté réelle de créer une gam-me de produits light avec notam-ment le Frappuccino® Light Blen-

ded Coffee. 33

2 Aucun effort mis à part des in-formations nutritionnelles sur le

site.


site.


site.

Développement de la com-munication

Communication dans les média

2 Arrivée tardive.

0 Acteur récent donc pas encore

de communication.

8 Dunkin’Donuts a toujours été très

présent.

7 Dunkin’Donuts a toujours été très

présent.

Communication hors média 6

De nombreuses campagnes. 4

Arrivée en 2009 de la première vague de 4x3.

6 De très nombreux affichages.

6 De très nombreux affichages.

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Les résultats obtenus précédemment sont re-présentés sur le graphique ci-dessous. Starbucks et la concurrence Au travers de ces courbes, nous constatons que Starbucks se distingue sur certains points. En effet, Starbucks domine ses concurrents sur les items : "Largeur de la gamme produits", "Fair Tra-de" et "Produits Lights". A l’inverse, Starbucks est dominée par ses concurrents sur les attributs suivants : "outils de fidélisation", "prix" et "communication dans les média". Il existe aussi plusieurs items où les concurrents ne se distin-guent pas nettement les uns des autres, comme par exemple l’internationalisation. Toujours dans le but de mieux appréhender la stratégie de Starbucks nous allons maintenant visualiser, au travers du graphique de droite, la

position de Starbucks par rapport à la moyenne du marché (moyenne des concurrents étudiés).

Starbucks et la Blue Ocean Stratégy Nous voyons que bien souvent Starbucks se situe à l’opposé du marché. Bien évidemment, cela nous fait penser à la Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Selon ces deux auteurs, il existe deux types d’océans. Les océans rouges, où l’ensemble des acteurs cherche la qualité dans tous les facteurs compé-titifs connus, ce qui mène inévitablement à une guerre des prix. Sinon, il y a des océans bleus, dans lesquels les sociétés ont un profil stratégi-que qui diffère significativement des autres (voir le schéma théorique ci-dessous).

Pour créer un océan bleu il existe deux possibili-tés : lancer une industrie complètement nouvelle, ou, comme c’est le cas pour Starbucks, partir d’un Océan Rouge (le marché du café hors do-micile) et se différencier.

Modèle Théorique de la Blue Ocean Strategy (source : www.marseille-innov.org)

Visualisation graphique des donnés du tableau des pages précédentes

Visualisation de Star-bucks par rapport à son environnement

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Suite aux analyses précédentes, nous pouvons maintenant positionner chacun des concurrents sur l’horloge stratégique de Cliff Bowan afin de déterminer la position stratégique globale des concurrents de Starbucks. Grâce à cet outil, nous pouvons définir la straté-gie de McCafé comme étant une stratégie d’épu-ration. Cela signifie que McCafé cherche à pro-poser à prix réduit une offre dont la valeur per-çue est inférieure à celle des concurrents. Ainsi McCafé fait le choix d’attirer une clientèle pour laquelle le prix est le principal critère d’achat. Dunkin’Donuts, pour sa part, fait le choix d’une stratégie de prix. Ainsi, la valeur perçue est dans la moyenne de celle de ses concurrents mais à un prix inférieur. Tim Hortons tente quant à lui d’adopter une stra-tégie de sophistication sans surprix. Il propose alors une qualité supérieure à celle proposée par la moyenne des concurrents. L’entreprise utilise ainsi le surcroit de valeur pour augmenter ses parts de marché plutôt que pour accroître sa marge. Concernant la société Starbucks, comme nous l’avons déjà vu au cours du diagnostic interne, celle-ci se place sur une stratégie de sophistica-tion avec surprix.

Horloge Stratégique : Starbucks et ses concurrents

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Nous pouvons synthétiser l’ensemble du dia-gnostique interne et externe au travers de la ma-trice SWOT. Opportunités : - Les pays émergents étant en croissance, nous pouvons supposer qu’ils deviendront à terme des consommateurs de café. Ceux-ci viendraient s’a-jouter au grand nombre de consommateurs de café déjà présents sur le marché et offriraient des perspectives d’expansion. - Les moeurs changent, nous pouvons remar-quer que ces dernières années les produits sains, ceux que consommaient nos grands pa-rents et arrières grands parents, font leur retour. Aujourd’hui, ils sont appelés produits bio et sont consommés par de nombreux foyers se souciant de leur santé. Le café bio existe déjà mais pour-rait être vendu en proportion plus importante dans quelques temps. Il constitue donc un axe de développement prometteur. - De la même façon, le développement durable est un segment porteur. Nous sommes tous sen-sibilisés aux dangers que la planète encoure. - Enfin, une partie de la population est sensible au commerce équitable et veut participer au dé-veloppement des pays émergents. Certaines personnes ont envie de connaître la traçabilité de leurs produits : d’où ils viennent, qui ils ont aidé en achetant ces produits. A une époque où tout devient cher et où le pouvoir d’achat n’est pas au mieux, ils veulent dépenser "utile". Menaces : - Comme nous l’avons vu précédemment, la concurrence est accrue sur le marché du café hors domicile. Sans avantage concurrentiel cha-cun peut perdre des parts de marché ; parts de marché qui seront pour les concurrents.

- Le risque de variation du prix des matières pre-mières n’est pas à prendre à la légère. La crise du lait que nous vivons en ce moment le démon-tre. Certains facteurs peuvent être contrôlés mais pas les aléas climatiques qui peuvent faire varier la production de café. - La menace des produits substituts existe et peut s’intensifier d’un jour à l’autre. Tout dépend pour quelles raisons et à quels moments de la journée les gens boivent du café. Si le café est bu le matin, il peut être remplacé par un thé, un chocolat, un smoothie. Si le café est bu pour sa caféine il peut être remplacé par le thé ou le Co-ca-Cola. Quoiqu’il en soit le café est remplaçable bien qu’il soit très fortement ancré dans certaines cultures. Forces : - Starbucks est aujourd’hui une des marques les plus connues au monde dans le secteur du café de spécialité. En effet, ayant été l’un des précur-seurs dans ce secteur, Starbucks jouit d’une grande notoriété. "L’expérience Starbuks", concept novateur à ses débuts a suscité l’intérêt des consommateurs et est devenue un réel suc-cès forgeant ainsi son image de marque. - La reconnaissance de Starbucks étant surtout due à la qualité de ses produits, l’entreprise suit de près ses approvisionnements en café en met-tant en concurrence les producteurs de café à travers le cahier des charges C.A.F.E..34 - Grâce à un programme d’investissement en Recherche et développement, Starbucks renou-velle ses produits régulièrement. Starbucks est en recherche perpétuelle de nouvelles saveurs et invente de ce fait de nouveaux mélanges auda-cieux qui, jusqu’à présent, satisfont les clients. - Une des valeurs ajoutées de Starbucks est sa présence à tous les niveaux de la chaîne de va-leurs. L’entreprise est intégrée de la torréfaction

du café à sa distribution. Cela lui permet de maî-triser et de contrôler ces différents stades tou-jours dans un souci de qualité. - Comme nous l’avons vu dans l’analyse interne, Starbucks fait partie des cent premières sociétés engagées en matière de responsabilité sociale (RSE). Cet engagement est un atout pour l’entre-prise. Cela lui confère un avantage important sur ses concurrents puisque ces derniers ont encore des efforts à faire avant d’atteindre le niveau d’engagement de Starbucks. Faiblesses : - L’ambition de croissance de Starbucks a conduit à une omniprésence des points de vente surtout aux Etats-Unis. Actuellement, l’entreprise souffre d’une cannibalisation entre ses points de vente. D’un point de vue interne, cela a un im-pact négatif sur les revenus de Starbucks et cela fragilise la société à un moment où elle aurait besoin d’un pouvoir fort face au développement de tous ses concurrents. D’un point de vue exter-ne, cela nuit à l’image de la marque et engendre des mouvements de rejet de l’enseigne. - Le prix de vente élevé des produits est égale-ment un problème, surtout dans le contexte ac-tuel. Même si le fait d’avoir des prix élevés peut être une bonne stratégie lorsque l’on possède des atouts de qualités, il ne faut pas que ce prix devienne exorbitant, comme cela commence à être le cas pour les produits Starbucks. De plus, leurs prix sont d’autant plus contestés que l’on constate une perte de qualité qui n’est pas suivie d’une baisse des prix. - A l’heure où la concurrence des bars à café s’accroit, la société ne consacre que 1,24% de son chiffre d’affaires à des efforts marketing (2008). Bien que, ces dernières années, certains efforts marketing commencent à être faits, no-tamment en ce qui concerne la publicité, ceux-ci restent peu élevés si nous les comparons au

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chiffre d’affaires. A terme, cela pourrait entraîner une baisse de compétitivité. - Malgré l’innovation constante de ses produits, Starbucks ne se focalise plus assez sur ses clients. A l’heure où la santé et les produits bas-ses calories prennent une place de plus en plus grande dans l’opinion publique, l’écoute de Star-bucks aux changements sociologiques n’est opti-male. - Enfin, Starbucks est très internationalisée puis-qu’elle est présente dans 47 pays. Tous les Star-bucks ont des intérieurs semblables. Au début, cette politique de standardisation était pertinente, d’une part parce que les coûts étaient moindres, d’autre part parce que les clients retrouvaient un univers familier à chaque passage dans un Star-bucks. Cependant, Starbucks n’a jamais tenu compte des diversités culturelles qui peuvent exister d’un pays à un autre et donc ne s’adapte pas aux marchés locaux ce lui est préjudiciable.

Représentation schématique du SWOT de Starbucks

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Recommandations Stratégiques



- Introduction - Développement d’actions en lien avec l’environnement et la santé - Adaptation du marketing au niveau local - Amélioration de l’image de marque


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Suite au diagnostic réalisé précédemment, l’é-quipe de MISALL ConsultingGroup recommande au groupe Starbucks la mise en place d’une stratégie axée sur les objectifs suivants : - Fidéliser la clientèle actuelle et attirer de nou-veaux consommateurs. - Maximiser le potentiel de succès de l’implanta-tion du groupe en dehors des USA. Cette stratégie sera centrée sur trois principaux axes : - Développement d’actions en lien avec l’environ-nement et la santé. - Adaptation du marketing au niveau local "Think Global, Act Local". - Amélioration de l’image de marque de Star-bucks. La plupart de ces recommandations s’appuient sur un fort développement marketing. Or en 2006, le budget consacré au marketing par Starbucks ne représentait que 1,22 % de son chiffre d’affaires, soit 95 millions de dollars. Paral-lèlement, Mac Donald y consacrait 3,64 % de son chiffre d’affaires, soit 764 millions de dollars. Starbucks étant de plus en plus concurrencé par des enseignes qui ont des budgets marketing

importants, le groupe ne pourra rivaliser qu’en consacrant un budget marketing équivalent. L’ajustement proposé au travers du tableau ci-dessous est principalement possible grâce aux bases financières solides accumulées par Star-bucks et largement développées dans la partie performance.

2006 2007 2008 2009 2010* 2011* 2012* 2013*

Part du CA

consacrée au

marketing

1,22 % 1,10 % 1,24 % 1,25 %

(estimation) 3 % 5 % 5 % 6 %

Ajustement de la part du budget marketing dans le chiffre d’affaires de Starbucks jusqu’en 2013 (* : A réajuster en fonction des prévisions du CA de Starbucks )

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Comme nous l’avons démontré dans les parties précédentes, le consommateur d’aujourd’hui prend réellement conscience de son environne-ment et fait de plus en plus attention à lui-même. Une entreprise responsable doit donc, en toute logique, inciter ses clients à participer à la protec-tion de l’environnement et à prendre soin d’eux-mêmes. Nous allons donc proposer à Starbucks une stratégie lui permettant de prendre en comp-te ces évolutions sociétales. Développement du point de vente autour de l’environnement et de la santé Le développement des points de vente Star-bucks devra prendre en considération les contraintes écologiques et de développement durable. En effet, les différentes populations du monde, malgré des sensibilités encore différentes, ont pris conscience de la fragilité de notre planè-te. Starbucks, avec son programme Starbucks Shared Planet35, est déjà très impliqué au niveau environnemental mais sa démarche doit aller plus loin. Le 3 juillet 2009 Starbucks a ouvert son pre-mier magasin écologique européen36 à Dis-neyland Paris réalisé avec des matériaux locaux et des produits issus du recyclage de divers ob-jets (voir photo en haut en droite). A partir de maintenant lorsque Starbucks ouvrira un café, il sera de son devoir d’utiliser les maté-riaux locaux ainsi que de faire participer économi-quement les producteurs et fabricants locaux tout en utilisant de plus en plus de produits recyclés. La qualité de la construction des points de vente constituent une avancée certaine, mais il faut également ne pas négliger les déchets issus de la vente des produits qui sont considérables. A ce titre, il convient d’accentuer la démarche envi-ronnementale du groupe vers un plus grand re-cyclage des déchets et vers une utilisation crois-sante d’emballages issus de l’éco-conception. Le client pourrait participer activement au recyclage de déchets. Dans ce contexte, Starbucks pour-rait saisir l’opportunité de mettre en place une

triple poubelle sélective avec un compartiment pour le plastique (gobelets) un compartiment pour les serviettes et emballages et enfin un dernier compartiment pour les déchets alimentaires (un exemple de poubelle est disponible en bas à droite). De plus, Starbucks assure sa volonté de réduire son empreinte écologique en promettant le déve-loppement d’un gobelet 100% recyclable37. Par ailleurs, Starbucks gagnerait à utiliser pro-gressivement l’énergie verte. Cette énergie qui remplacera à terme l’électricité conventionnelle est dite durable. On appelle énergies vertes les éner-gies suivantes: L'eau : C’est une ressource capitale. Depuis 2000 ans, on en connaît l'utilité. Elle est utilisée pour produire de l'électricité que l'on obtient avec l'aide de nombreuses turbines. Elle est également indispensable pour la survie de la faune et de la flore. Le soleil : On s'en sert depuis quelques temps en captant sa chaleur et en la transformant en élec-tricité. Cette méthode est de plus en plus répan-due. Actuellement un producteur individuel peut l’utiliser pour sa propre consommation ou la re-vendre à EDF. Le vent : Sa force permet de faire tourner les éoliennes qui, ainsi, produisent de l'électricité. La chaleur terrestre : Elle est localisée dans le noyau central de la Terre. Lorsque sa vapeur remontera, on l'utilisera afin de fabriquer du chauffage et de l'électricité. La géothermie com-mence à séduire. Les matières organiques d'ordre végétal et ani-mal : Par leur transformation elles serviront à fa-briquer de la chaleur. Les entreprises se mettent à privilégier ces d’é-nergies afin de soutenir le développement dura-ble. On peut imaginer que d’ici quelques années les gouvernements obligeront les entreprises à utiliser l’énergie verte. Il est donc préférable pour Starbucks de s’en préoccuper dès à présent.

Le premier Starbucks européen écologique à Disneyland

(photo issue du site : http://fwww.popsop.ru)

Exemple de triple poubelles sélective (photo issue du site : http://fwww.usinenouvelle.com)

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Développement des produits autour de l’en-vironnement et de la santé Dans les pays développés, la malnutrition est souvent la cause de surpoids et est à l’origine de graves problèmes de santé. C’est pour cette raison que de plus en plus de gouvernements préconisent une meilleure alimentation auprès de leur population. Nous pouvons citer l’exemple de la France qui, en janvier 2001, lança le Plan Nutrition National Santé (PNNS). Cette campagne, sur le plan ali-mentaire, fait la promotion des produits moins gras, moins salés, moins sucrés, moins calori-ques. Elle recommande aussi la consommation de 3 produits laitiers et 5 fruits et légumes par jour… Son slogan est : "la santé vient en man-geant". Tous les pays ne disposent pas de pro-gramme similaire au PNNS mais les média jouent un rôle influant auprès des individus. Attentifs à ces messages publicitaires et réceptifs aux effets de mode, ces derniers sont désormais de plus en plus sensibles aux apports nutritionnels des aliments qu’ils consomment. Nous pouvons donc remarquer que les produits biologiques et sains sont à l’honneur. Starbucks devrait accentuer son écoute envers ses clients : Adopter dès maintenant les straté-gies qui vont aider la population à transformer ses comportements en habitudes gagnantes. Starbucks fait déjà des efforts concernant ses boissons en lançant par exemple sa gamme de produits Frappucino light blended coffee, cepen-dant il pourrait accentuer cette démarche. Cer-tes, le développement d’une nouvelle gamme est un bon début mais la clientèle attend davantage. De nos jours, les femmes font attention à leur ligne une bonne partie de l’année. Pendant leur régime, elles ont besoin d’une certaine rigueur sans pour autant négliger les plaisirs simples de la vie comme par exemple prendre un café entre amies. Au début du printemps 2010, tous les magazines féminins ne manqueront pas de faire leur couverture avec des sujets ciblés sur les régimes. C’est à ce moment là que les femmes

recommenceront, pour la plupart, à surveiller leur poids, influencées, en partie, par les publicités omniprésentes qui ne seront pas étrangères dans cette prise de conscience. Starbucks pour-rait alors profiter de l’opportunité et lancer un me-nu contenant une salade composée, une salade de fruit et un frappucino light (voit illustration ci-dessous). Cette campagne serait éventuellement prolongée par la suite eu égard aux résultats obtenus. Il ne s’agit pas de transformer Star-bucks en restaurant. L’objectif ici est simplement d’attirer une clientèle nouvelle par l’amélioration et la diversité de la carte des produits salés propo-sés. Dans un premier temps, nous préconisons la mise en place de cette campagne sur les mar-chés où Starbucks peut se développer davanta-ge, où l’image corporelle est omniprésente (Ex : Europe ; Ouest des USA,…). Par ailleurs, même si toutes les femmes ne font pas de régime, elles recherchent généralement des produits sains et favorisent l’achat de pro-duits biologiques. Cela est accentué par le fait que les hommes sont eux-aussi de plus en plus sensibles quant à la provenance des aliments.

Starbucks commercialise déjà du café bio mais doit se préparer à en vendre en proportion plus importante dans les années à venir.

Exemple de menu que Starbucks pourrait proposer

(source des images de gauche à droite : http://www.comatec.fr ; http://www.cuisineetsaveurs.com; http://

www.polyvor.com)

Affiche pour " La santé vient en man-

geant " (source de l’images : http://www.good.ibl.fr)

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Développement de la communication autour de l’environnement et de la santé Dans cette partie, nous développerons les ac-tions publicitaires en fonction de la cible visée. Dans un premier temps, nous traiterons des pu-blicités ciblant les clients actuels de Starbucks puis dans une seconde partie, nous traiterons de celles visant les clients potentiels. Communication auprès des clients actuels de Starbucks La mise en place de campagnes publicitaires sur le lieu de vente permettra d’informer davantage les clients de l’engagement de Starbucks dans les domaines de l’environnement et de la santé. Ces campagnes devront être fondées sur des faits, des résultats chiffrés et des objectifs. Elles seront diffusées par le biais de différents sup-ports que nous pouvons regrouper en deux grandes catégories : le packaging et la Publicité sur Lieu de Vente (PLV).

Le packaging Nous entendons par packaging les emballages qui ont pour fonction de protéger et de mettre en valeur le produit. Il est également un moyen effi-cace de communication. En effet, avant et pen-dant toute consommation des produits, les clients peuvent lire les informations contenues sur les emballages. Ainsi, les gobelets, les emballages alimentaires et les serviettes peuvent être utilisés comme supports de communication. Starbucks devra informer ses clients de ses actions (environnementales par exemple) grâce à des messages courts, percutants et chiffrés. Exemples de message : "Cette serviette est fabriquée à partir de papier 100% recyclé" ou "Ce gobelet est 100% recycla-ble" (voir illustation en bas à droite) Bien évidemment, le contenu du message sera à adapter au support.

La Publicité sur le Lieu de Vente (PLV) Les supports imprimés peuvent prendre la forme de dépliants, d’affiches encadrées, de mobiliers sérigraphiés, etc. La multiplicité des supports per-mettra une répétition du message et donc une meilleure imprégnation de celui-ci par les clients. Exemples de message : "Depuis 2005, Starbucks participe au projet Wa-ter Aid en Ethiopie pour permettre l’accès à l’eau potable de 22 villages". D’aut re par t , sur le s i te In te rnet www.starbucks.com, nous pouvons voir la page reproduite en bas à droite. Cette communication doit également être faite sur le point de vente, sans que le consommateur ait à aller sur le site Internet. Ainsi, Starbucks peut par exemple com-muniquer sur la non teneur en colorant artificiel de ses produits. En ce qui concerne les "média internes à Star-bucks" nous recommandons au groupe de ba-ser sa communication sur la création de média tels qu’une radio ou chaîne de télévision propre à l’enseigne. L’intérêt d’un tel outil est que le consommateur se sente bien dans les boutiques, mais aussi qu’il puisse entendre et voir certains messages, portant aussi bien sur la qualité des produits que sur l’engagement environnemental du groupe. Communication auprès des clients poten-tiels de Starbucks Starbucks ne doit pas se contenter de commu-niquer auprès de ses clients actuels mais aussi auprès d’une clientèle potentielle afin d’attirer de nouveaux consommateurs. Cette communica-tion devra avant tout passer par une communi-cation média et par de l’affichage.

La communication média Afin de toucher le plus grand nombre de per-sonnes, Starbucks devra acheter des encarts publicitaires dans la presse quotidienne nationa-le des pays où l’enseigne est implantée et dans des magazines généralistes.

Des messages diffusés sur inter-net et devant être repris sur les lieux

de vente (source de l’image :

http://www.starbucks.com)

Dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle gamme de produits allégés, le groupe devra adapter sa communication à la cible visée. C’est pourquoi nous préconisons la mise en place d’u-ne campagne publicitaire dans les journaux fémi-nins (Elle, Cosmopolitain…) afin de faire découvrir à cette cible qu’elle peut passer un moment agréable chez Starbucks tout en continuant à faire attention à sa ligne.

La communication par l’affichage Le premier intérêt de l’affichage est d’être le seul média auquel tout le monde à accès gratuite-ment. Son second intérêt réside dans la variété des supports, comme le 4x3, l’affichage sur les transports en commun (métro, bus), l’affichage lumineux, etc. Dans la mesure où l’affichage a pour objectif de toucher le plus grand nombre de personnes, la campagne que nous préconisons devra être déployée dans les grandes villes où Starbucks est implantée. Ce type de support pourra aussi bien être utilisé pour une communi-cation d’offre (nouveau produit, nouvelle gamme) que corporate (nouvelle action menée par l’ensei-gne).

Exemple de marquage sur gobelet

(source de l’image : http://www.raphaelgilmas.com)

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http://www.starbucks.com/


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La stratégie initiale de Starbucks a été de trans-poser son modèle américain dans les autres pays. Or, les différences culturelles constituent un obstacle à la réussite de l’expansion géographi-que du groupe. C’est la raison pour laquelle il convient de mettre en place une stratégie globale adaptée aux marchés locaux. Cette adaptation nécessite la réalisation d’études de marché par des cabinets d’experts locaux. Ces études de-vront à la fois être quantitatives et qualitatives. La première permettra de connaître le potentiel du marché et la seconde, de qualifier les attentes des consommateurs, et ainsi d’adapter l’offre Starbucks au pays d’accueil. Développement du point de vente autour d’un concept global adapté localement Le développement des points de vente Star-bucks devra répondre à cette logique du "Think global, Act local". La mise en place de cette stra-tégie de glocalisation ou standardisation-adaptation s’articule autour de 2 axes : - La création de points de vente au design "glocal". - La modularité des points de vente. La mise en place de ce dispositif de "glocalisation" permettra de répondre au besoin d’innovation mis en exergue lors du diagnostic stratégique tout en maitrisant les coûts par rap-port à une politique de différenciation pure. Il se-rait, en effet, délicat de conduire une politique de différenciation totale car celle-ci engendrerait des coûts d’études et de mise en place trop impor-tants. Création d’espace de vente au design "glocal " D’une certaine manière, la société Starbucks suit déjà un processus de glocalisation lorsqu’elle créée un espace de vente dans un bâtiment existant. Dans ce cas, le point de vente Star-bucks est parfaitement adapté à son environne-

ment propre. Nous pouvons citer en exemple un Starbucks de Lyon qui s’insère parfaitement dans la rue de la République (voir photo à droite). La démarche que nous proposons de suivre va plus loin que la simple adaptation de l’architecture extérieure. Nous allons mettre en place une stra-tégie de décoration intérieure adaptable. En d’autres termes, les points de vente auront une structure globale semblable. Toutefois, nous laisserons volontairement des emplacements li-bres, pour le décor. Ainsi chaque boutique sera semblable et différente à la fois. Le responsable du point de vente aura la liberté de décorer ses espaces libres comme bon lui semble. Il devra néanmoins choisir ses éléments décoratifs parmi une liste établie par l’équipe créative sous la houlette du designer. Afin d’éviter les fautes de goût, le responsable de point de vente fera valider et modifier, si nécessaire, ses choix par l’équipe créative. Les différents élé-ments de décoration soumis au choix seront les suivants : les revêtements muraux (partiellement), les revêtements de sol et le mobilier. Les pierres apparentes et la prédominance du bois dans la décoration sont les deux éléments de fil rouge. Le respect de ces éléments reste une priorité et ces derniers ne pourront être sup-primés en aucun cas. De même, l’agencement des points de vente (disposition des tables et du comptoir en particulier) est soumis à des règles précises, établies par la direction. En l’occurren-ce, les responsables de points de vente n’auront aucun pouvoir décisionnaire dans ce domaine. Leur avis sera purement consultatif. Une fois que la décision d’ouvrir un nouveau point de vente à été prise et que l’emplacement a été trouvé et validé, le futur responsable reçoit un plan à compléter appelé "plan de conception". Celui-ci reprend chacune des faces du local (généralement 4 plans de faces et un plan du sol). Il se présente comme sur l’illustration de droi-te.

Le Starbucks de la rue de la République de Lyon

(source de l’image : http://www.lebloglux.com)

Plan de Face 1

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Un catalogue est associé à ces plans. Le res-ponsable est invité à piocher dans le grand éven-tail des possibilités. Dans ce cas, par exemple, il est libre de choisir le matériau, la texture et la couleur du support utilisé pour remplir l’espace. En première partie de ce catalogue-magazine, nous trouverons un espace dédié aux grandes tendances actuelles. La seconde partie présente-ra des exemples de boutiques décorées récem-ment. La troisième partie sera constituée du ca-talogue à proprement parler. Sur le plan présenté en exemple (voir page pré-cédente), le responsable a choisi un bardage bois de type lambris en sapin de couleur antraci-te en 1.1 et 1.3 (voir photo ci-dessous). On lui propose alors de choisir la couleur de la peinture parmi le choix-ci-dessous :

Il devra ensuite décider de l’aspect qu’il souhaite donner à la peinture à cet endroit (mat ou bril-lant), de l’effet (brossé, laqué, satiné). Il a ensuite la possibilité de placer des étagères sur ce pan de mur. Celles-ci seront choisies en adéquation avec le mobilier sélectionné. Bien entendu les matériaux proposés sont fabri-qués dans le respect des grandes valeurs éthi-ques de la société : les produits en bois sont certifiés PECF38, les lasures et enduits choisis sont biologiques et les pierres sont issues d’une exploitation raisonnée.

La modularité des points de vente Ce second axe de travail sur les points de vente répond au besoin d’innovation que nous avons mis en exergue précédemment. Il s’agit d’une part de permettre aux points de vente d’évoluer de manière saisonnière et d’autre part de leur apporter la possibilité de s’adapter aux change-ments.

La modularité saisonnière Chaque point de vente aura la possibilité de transformer une partie de son décor en fonction des périodes de l’année. Cette mesure est parti-culièrement intéressante pour une entreprise pré-sente sur toute la surface du globe. En effet, elle offre la possibilité à chaque pays de célébrer ses fêtes patronales. Les exemples pour illustrer ce phénomène sont nombreux. Dans les pays d’A-mérique du Nord la fête d’Halloween est ancrée dans la culture alors qu’elle n’appartient pas du tout à la culture asiatique. La direction choisira les 6 événements incontour-nables de l’année pour chaque pays. Les décors seront standardisés par pays et chaque respon-sable de point de vente sera chargé de leur mise en place effective à la date prévue. La culture propre à chaque pays est ainsi préservée tout en maitrisant les coûts d’installation.

Une possibilité d’évolution Les jeunes cadres dynamiques qui constituent notre cible, ne conçoivent pas de prendre leur café dans un espace démodé. Pour répondre à leurs exigences de modernité, nous mettrons en oeuvre un processus d’adaptation constante. Les responsables d’agence recevront périodique-ment des propositions de modification de leur espace de vente. Tous les deux ans, ils pourront revoir complètement la décoration intérieure. Ils recevront alors le catalogue actualisé des ten-dances et un budget dédié à cette rénovation du design. A cette occasion, ils seront invités à s’ex-primer sur l’agencement du point de vente. Ils devront répondre à une série de questions sur les habitudes des consommateurs en termes de localisation telles que : Quels sont les espaces les plus fréquentés ? Quels espaces sont boudés par la clientèle ? Ce questionnaire sera utilisé par l’équipe créative pour améliorer l’agencement des futurs points de vente. Cela répondra alors au double objectif d’innovation et d’amélioration de la qualité. Nous pouvons imaginer un concours du plus beau point de vente à destination des clients. Ce concours sera réalisé sur une période de 3 se-maines et reconduit chaque trimestre. Le respon-sable du point de vente gagnant et ses collabo-rateurs seront récompensés pas un voyage. Un reportage photographique leur sera consacré. Celui-ci sera publié dans le magazine de décora-tion interne et sur le site internet. Développement des produits autour d’un concept global adapté localement Le marché étant de plus en plus concurrencé, il serait pertinent que Starbucks fasse preuve d’ori-ginalité en s’adaptant à chaque pays, à chaque culture. En effet, même si Starbucks est présent sur de nombreuses zones géographiques, son développement exponentiel conduit à une "cannibalisation". Les boutiques Starbucks sont présentes partout, sans vraiment tenir compte, cependant, des traditions alimentaires, des us et

Lambris en sapin

Nuancier pour le choix des couleurs

(source de l’image : http://www.mademoiselledeco.com

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coutumes des lieux où elles sont implantées. Nous conseillerons à Starbucks de proposer des produits adaptés à l’image de la culture locale. Cette adaptation pourra se faire à deux niveaux. Premièrement, il parait important d’adapter les produits en fonction des goûts de la population. En effet, les habitudes alimentaires ne sont pas les mêmes partout. Comme nous l’avons vu pré-cédemment, en France, les produits moins riches en calories seront privilégiés. Au Japon, ce sont les produits sans lactose qu’il serait bon de met-tre en avant. Dans certains pays, les produits sucrés auront plus de succès alors que dans d’autres ce seront les produits salés. Deuxièmement, Starbucks devrait adapter les formats de ses gobelets. Les tailles ne sont pas standardisées partout. En France c’est 33cl ou 50cl, dans d’autres pays il serait judicieux de proposer 25cl. C’est grâce aux études de marché évoquées au début de cette partie que Starbucks pourra dé-terminer ces adaptations afin de se développer à l’international. Il apparaitra certainement des diffé-rences non-négligeables. Des décisions d’aban-don de produits et de création de nouvelles re-cettes seront sûrement à prendre. Avec cette stratégie Starbucks ferait l’effort de s’adapter aux pays qu’il "envahit" et marquerait sa différence avec ses concurrents. L’adaptabilité à la culture locale devient un facteur clé de succès que Star-bucks maîtrisera parfaitement et qui ne sera pas prépondérant pour ses concurrents.

Développement de la communication autour d’un concept global adapté localement Internet : Comme nous pouvons le constater sur les co-pies d’écrans situées en haut à droite, la qualité des sites Internet de Starbucks est hétérogène selon les pays. Certains incitent plus que d’autres le consommateur à s’intéresser et à prendre le temps de découvrir le site.

Par conséquent, nous préconisons la création d’un site internet interactif pour chaque pays où est implanté Starbucks. Les sites web devront être le reflet de l’image de marque de Starbucks et un outil commercial destiné à relayer ses pro-motions et à drainer du trafic vers les points de vente. Autrement dit, le contenu des sites devra communiquer sur les produits spécifiques de chaque pays, les valeurs du groupe, et les fonc-tionnalités spécifiques à chaque localité, comme par exemple trouver les coordonnées et les ho-raires d’ouverture des différentes boutiques. D’autre part, le consommateur n’a pas toujours le réflexe de visiter des sites institutionnels. Par conséquent, l’achat d’encarts publicitaires, de type bannière, sur des sites fréquentés (hotmail.com ou google.com par exemple) pourra augmenter les taux de fréquentation des sites. Personnaliser le packaging en fonction des pays Une autre forme de communication "globale loca-le", consisterait dans la personnalisation des go-belets. La même trame serait conservée à l’é-chelle mondiale mais localement adaptée avec un symbole du pays. Nous pourrions par exem-ple retrouver la Tour Eiffel pour la France, La Grande Muraille pour la Chine, Big Ben pour l’An-

gleterre, etc. Cela peut créer un engouement de la part de voyageurs qui seraient curieux de dé-couvrir l’adaptation locale de ces packagings par Starbucks. De façon plus ponctuelle, et comme Starbucks l’a précédemment fait pour le Ramadan, le grou-pe pourrait lancer dans le même esprit une per-sonnalisation de ses gobelets à l’échelle mondiale lors d’évènements comme la Coupe du Monde de Football, le Tour de France, les Jeux Olympi-ques, etc.

Copies d’écran des sites Améri-cains, Français et Allemand

Exemple de gobelets pour le

ramadam (source de l’image :

http://www.chillioiselamyllo.c

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Ces phases de dégustation reposent sur l’obser-vation et la comparaison. On utilisera un nuancier (ci-contre) qui regroupe l’ensemble des gouts et odeurs présents dans les cafés. Chacun pourra s’en inspirer pour décri-re le café. On trouve sur ce nuancier par exem-ple l’odeur de l’herbe fraichement coupée ou bien encore celle de la banane bien mure. L’objectif de cette confrontation d’impressions est de générer une réflexion autour café. L’idée est qu’en sortant de cet atelier les clients ne perçoi-vent plus le café comme un produit banal mais plutôt comme un produit noble. Cette dégustation s’apparente aux dégustations de vin et doit revê-tir le même prestige. L’amélioration du service rendu Nous avons constaté que les grands principes de service qui étaient ceux de Starbucks à l’origi-ne ne sont plus toujours respectés. Le service est actuellement proche de celui des concurrents. La différence que l’enseigne possédait à ses débuts ne se décèle plus vraiment. La réussite de l’expé-rience est donc conditionnée par un facteur hu-main non négligeable et par une ambiance hors norme.

La relation serveurs-clients Les serveurs doivent apporter de la valeur ajou-tée au service. Leur mission n’est pas simplement de servir une boisson mais d’entretenir une rela-tion avec le client. L’un des six grands principes directeurs de la société est de "s’attacher à tou-jours obtenir la satisfaction enthousiaste de ses clients". Le terme d’enthousiasme signifie que les clients doivent atteindre un niveau de satisfaction tel qu’ils communiquent sur cette satisfaction. Pour accroitre la qualité de la relation, la commu-nication sera donc une priorité. Pour encourager les conversations entre le personnel et les clients, il est indispensable de rendre les serveurs plus disponibles. Pour cela, il faut augmenter les effec-tifs. Bien que cette solution soit coûteuse, elle

s’avérera gagnante. Les clients auront une rela-tion plus privilégiée avec leur(s) serveur(s) ce qui les encouragera à venir plus souvent. Nous pou-vons imaginer que les clients auront le même type de relation que celui qui existe entre clients et serveurs dans les bistrots de quartier. De plus, pour favoriser le développement de la sympathie entre clients et serveurs, Starbucks devra : - Sélectionner des profils de candidats au poste de serveur qui possèdent naturellement des qua-lités de communication et qui apprécient énormé-

Nous ne pouvons pas dire que l’image de Star-bucks aie été mise à mal ces dernières années mais plutôt qu’elle a perdu de son éclat en vieillis-sant. Le développement rapide des points de vente s’est opéré au prix d’une perte en terme de service. Développement du point de vente autour de l’image de marque Le renforcement de l’identité de Starbucks au niveau du point de vente s’appuie sur deux axes : le retour à l’expérience dégustation et l’a-mélioration du service rendu. Le retour à l’expérience Le retour à l’expérience Starbucks ne doit pas être compris comme une régression : il ne s’agit pas de faire un retour en arrière mais au contrai-re un pas vers l’avant, en adaptant la stratégie initiale à l’environnement actuel. Cette stratégie demande des capacités d’innovation pour réussir la différenciation. Il s’agit de se distinguer de la concurrence en proposant une expérience hors du commun. Pour générer cette expérience, nous conseillons à Starbucks d’inciter ses clients à participer à l’élaboration de leur café ou plus généralement de leur boisson à l’occasion d’ateliers hebdoma-daires. Pour se faire, il faudrait créer un espace de dégustation du café. Cette démarche partici-pative mettra les 5 sens en éveil : - Le toucher : invitation à explorer la texture des grains de café tout juste torréfiés. - La vue : observation des couleurs et reflets . - Le gout : dégustation. - L’odorat : inspiration et inhalation. - L’écoute : écoute du bruit lorsqu’on moud les grains.

Nuancier de goûts et d’odeurs

Une cliente en train de gouter un café

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ment le contact client. Pour ce faire, on privilégie-ra les candidats qui sont engagés dans des as-sociations par exemple. - Lancer un concours sur le site web de la socié-té du type "Votez pour votre barista préféré". Les clients seront invités à présenter leur serveur pré-féré et ses qualités. Les serveurs les mieux notés dans chaque pays seront récompensés. - Mener des enquêtes de type "client mystère" dans l’ensemble des établissements du monde. Ces audits conditionneront l’obtention ou non d’u-ne prime "relation avec la clientèle". Les points de vente dont la note aura varié le plus positivement se verront octroyer une prime supplémentaire.

Une ambiance chaleureuse Pour se détendre, les clients ont besoin de trou-ver le lieu chaleureux. Pour qu’un environnement soit chaleureux, il doit être : calme, esthétique-ment agréable et propre. Le calme dans les points de vente passera par : - Un soin particulier apporté à l’isolation acousti-que extérieure, en particulier pour les points de vente situés sur des artères commerçantes. - La création de sas entre la porte d’entrée exté-rieure et la porte d’entrée intérieure pour limiter la propagation du bruit. - Un agencement en ilots qui favorisera la com-munication entre les personnes d’un même espa-ce et qui limitera la propagation des bruits entre les espaces. - L’utilisation de matériaux acoustiquement inté-ressants tels que le bois sur les murs et des re-vêtements de sol qui absorbent le bruit des pas (du type de ceux utilisés dans les couloirs des hôpitaux). L’esthétisme est depuis toujours une priorité de Starbucks et doit le rester. Le travail systémati-que des décorations avec l’équipe créative ap-porte un niveau d’esthétisme satisfaisant. D’autre part, la propreté est indispensable au bien être. Personne ne conçoit son bien être dans un lieu sale. Dans chaque équipe, un ser-

veur sera responsable de la propreté des tables. Il devra veiller à ce qu’elles soient impérativement nettoyées entre deux clients. Outre cette mesure concernant les tables, des audits de propreté seront effectués régulièrement. Développement des produits autour de l’ima-ge de marque L’amélioration de l’image de marque Starbucks passe aussi par un travail sur les produits propo-sés. Cela s’articule autour de deux axes : un re-centrage sur le coeur de métier et un accroisse-ment de la qualité des produits. Le recentrage sur le cœur de métier de Starbucks Le premier métier de Starbucks est la vente de café et autres boissons dérivées à emporter ou à consommer sur place. Au fil du temps, la so-ciété a su saisir les opportunités qui se présen-taient sur le marché. Elle a ainsi développé la vente de nombreux produits dérivés. Ce type d’évolution a pour effet néfaste de : - Créer une certaine confusion dans l’esprit du client qui ne sait plus vraiment ce qu’est le coeur de métier de la société. - Une perte de prestige de la marque qui se trouve en quelque sorte vulgarisée. Ce recentrage sur son coeur de métier consiste en l’abandon des activités connexes telles que la vente de CD, les produits dérivés de type t-shirts, casquettes … Ainsi, la société se recentrera sur ce qu’elle sait faire de mieux : les cafés et l’en-semble des produits qui lui sont associés, c'est-à-dire les autres boissons et les viennoiseries. De nombreux effets positifs sont attendus de cette stratégie tels que: - Un accroissement de la qualité du service de la part des serveurs car ceux-ci auront moins de produits à vendre donc ils connaitront mieux leur offre. - Des gains en termes financiers sur des produits dérivés qui n’étaient pas tous rentables.

L’accroissement de la qualité des produits L’ensemble des produits commercialisés par Starbucks sont des produits de bonne qualité. C’est la qualité des cafés qui a fait le succès de la société. L’amélioration de la qualité des pro-duits pourra donc passer par le développement d’une offre de produits light comme nous l’avons déjà développé. La réduction des déchets sera une priorité à tous les stades de la production de café. On préfére-ra par exemple l’utilisation de sacs de café en toile de jute (qui sont par ailleurs les sacs les plus appropriés pour la conservation du café) plutôt que celle de sacs en plastiques. Ceux-ci sont réutilisables donc moins polluants. La mise en concordance totale des produits avec la philosophie de la société va renforcer l’identité de la marque. Ses partenaires, collabo-rateurs et clients prendront conscience de l’ali-gnement de la stratégie. Réaliser ses promesses sous forme d’actes concrets va conforter la posi-tion de leader de Starbucks.

Les toiles de jute sont les plus appropriées pour la

conservation du café

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Développement de la communication autour de l’image de marque La communication corporate Les entreprises, notamment les multinationales, sont de plus en plus fréquemment accusées de la pollution de l’environnement et du pilage des ressources des pays pauvres. Pour remédier à cela, il convient que Starbucks concentre une partie de sa communication sur ses valeurs au-près de ses clients actuels et potentiels. Dans la mesure où nous avons précédemment développé la publicité à travers les média et par affichage relative aux ambitions environnementa-les de Starbucks, nous n’aborderons pas ce point ci-dessous. Toutefois, ces supports pour-ront être également utilisés pour la communica-tion des valeurs éthiques et communautaires de Starbucks. Afin de faciliter le développement de Starbucks en dehors du continent américain, il est indispen-sable que l’enseigne crée des liens forts avec les populations via les relations presse et certains évènements. Les relations presse

Les relations presse permettront d’obtenir une communication sans achat d’espace publicitaire mais par l’intermédiaire d’un média. Ainsi, Star-bucks pourra utiliser les relations presse pour informer sur ses valeurs en matière environne-mentale et éthique. Dans la mesure où ce type de communication ne confiera pas à Starbucks une maîtrise totale des messages diffusés, il est nécessaire d’instaurer une relation de confiance durable avec les journalistes. Pour cela, le groupe devra s’entourer d’experts en relations presse, lesquels seront chargés de la communication du groupe avec la presse lors d’évènements pha-res tels que le lancement d’un produit ou lors de l’ouverture d’une nouvelle boutique. Par ailleurs, il est d’usage d’offrir des primes (ou goodies) aux

journalistes, comme par exemple des tasses Starbucks, des sachets de café, etc. De plus, pour entretenir des relations durables avec la presse, il convient de rédiger régulièrement des communiqués et dossiers de presse sur les diffé-rents évènements relatifs au groupe. La communication évènementielle

La communication évènementielle consiste à par-ticiper ou mettre en place des évènements concernant l’entreprise, ses valeurs et ses pro-duits dans le but de susciter l’intérêt et la sympa-thie du public. Nous recommandons alors à Star-bucks de participer à l’organisation d’évènements ou de conférences portant sur le développement durable ou le commerce équitable. Nous pou-vons citer en exemple le salon Planète Durable ou le Colloque International sur le Commerce Equitable.

Salon planète Durable : Un salon que Star-bucks ne devra plus manquer ( image tirée du site : http:://www.greenzer.fr)

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Sources & Annexes


Sources & Annexes

- Sources - Annexes - Bloc-notes

Sources & Annexes

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Une analyse de la concurrence fiable ne pou-vant simplement être résumée dans un tableau, nous vous proposons de retrouver ci-dessous l’ensemble des éléments ayant menés à la créa-tion de notre tableau de synthèse et à la notation des principaux acteurs du marché du café hors domicile situé page. Nous allons donc approfon-dir notre étude en fonction des différents facteurs clefs de succès. Maîtrise des implantations stratégiques Les boutiques des quatre enseignes étudiées sont systématiquement implantées dans des lieux stratégiques tels de grandes avenues passantes ou encore à l’intérieur de centres commerciaux. Nous retrouvons par exemple des Starbucks implantés sur l’avenue des champs Elysées, des McCafé sur l’avenue Houston à New York, un Tim Hortons sur la rue de la gauchetière à Mon-tréal, et également un Dunkin’Donuts en face du Pentagone à Washington. Ainsi la note de 10 est attribuée à chacune des enseignes puisque ce facteur clé est maitrisé par toutes. Fidélisation client Afin d’étudier cet axe, nous avons décidé de re-tenir deux facteurs jugeant de cette fidélisation. Le premier reflète de la qualité des produits qui fait que le client sera tenté ou non, de revenir dans l’enseigne. Le second regroupe tous les outils classiques utilisés dans le but de fidéliser la clientèle. La qualité des produits : Starbucks accorde une grande importance à la qualité de ses produits comme cela a été précé-demment développé. Pour McCafé, la qualité est négligée par rapport au prix. On le voit notam-ment au travers de la vente de produits dé-congelés. Cela est mis en exergue par le démenti du groupe Holder publié dans le magazine :

"L’hôtellerie, restauration" qui mentionne que : "Les produits arrivent cru-surgelés, pré-poussés surgelés ou cuits surgelés prêts à l’emploi après décongélation."26. En ce qui concerne Dunkin’Do-nuts, la qualité de ses produits est un point es-sentiel sur lequel l’entreprise axe sa communica-tion2. La qualité de Tim Hortons est évidente et celle ci est clairement affichée sur son site inter-net où la société annonce mettre la qualité et le principe d’excellence de celle-ci tout en haut de ses préoccupations : "Son principe d’excellence dans les domaines de la qualité, des produits toujours frais, du rapport qualité-prix, du service et de la participation à la vie de la communauté (...). "27. Les outils de fidélisation : Dans ses boutiques nord-américaines, Starbucks propose une carte de paiement rechargeable (Starbucks Card). Cela permet de faciliter la vie de ses clients qui n’ont pas besoin d’avoir en permanence du liquide sur eux. De plus Star-bucks a mis en place un outil appelé "Conversations & Connections" permettant de créer le dialogue entre barristas et clients, ces derniers pouvant alors communiquer leur appré-ciation sur l’expérience Starbucks. De son côté, McCafé a fait le choix de ne pas investir dans des outils de fidélisation (contrairement à McDo-nald). Ainsi, il n’y a ni carte de fidélité, ni jeu concours, ni aucun autre outils. Dunkin’Donuts fait, pour sa part, passer sa fidélisation client au travers de divers jeux concours, permettant aux clients de gagner différents lots. D’autres évène-ments impliquent encore plus le consommateur en lui demandant, par exemple, de créer le "Donut de demain" (voir l’exemple en haut à droi-te). Dunkin’Donuts a également mis en place, comme Starbucks, une carte de paiement à re-charge. En ce qui concerne Tim Hortons, l’entre-prise fait passer sa fidélisation par le biais de nombreux jeux concours tels que nous pouvons le voir actuellement avec le jeu "Déroulez votre gobelet" (voir le visuel à droite).

Le donut gagnant de 2008 (Toffee for your Coffee) et commercialisé à partir de juin 2009.

(copie d’écran du site : http://www.dunkindonuts.com)

Les gobelets à dérouler de Tim Hortons (copie d’écran du site : http://i2.tinypic.com/)

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Politique de différenciation Dans le but d’aborder ce facteur clé, nous allons le décomposer en quatre parties. Dans un pre-mier temps, nous évaluerons le degré d’innova-tion de chaque concurrent. Dans un second temps, nous aborderons la largeur des gammes de produits. Ensuite, nous nous focaliserons sur l’étude des prix de vente de chaque entreprise. Enfin, dans une dernière partie nous nous pen-cherons sur la question des produits lights. Innovation : Cette note sera subdivisée en 2, avec 5 points portants sur les innovations de boissons et 5 points sur celles des mets accompagnant. A chaque saison, Starbucks propose entre 3 et 5 nouvelles recettes, tantôt éphémères tantôt per-manentes. C’est ainsi que lors de l’hiver 2008 Starbucks a lancé le Latte Crème Brulée® qui est rapidement devenue une des recettes phares de l’année 2009 alors qu’elle ne devait être que sai-sonnière (voir illustration à droite). Chaque série de nouvelles boissons est également accompa-gnée de nouveaux accompagnements, principa-lement des variantes (autres parfums de muffins, de tartes...). Ainsi nous allouerons la note de 4/5 pour les innovations boissons et 3/5 pour le se-cond item. McCafé suit la même politique que Starbucks, c’est-à-dire que l’enseigne propose à chaque saison de nouveaux produits. Malheureu-sement, il ne s’agit là que de mets et non pas de breuvages. Ainsi, nous allouerons la note de 0/5 pour les innovations boissons et 3/5 pour la nourriture. Dunkin’Donuts est extrêmement inno-vant sur la nourriture. En effet, de façon régulière, l’enseigne propose une dizaine de nouveaux pro-duits dont une grande partie rejoint la carte. Ces innovations sont non seulement des innovations de parfums mais aussi des innovations de pro-duits, comme par exemple l’arrivée il y a plusieurs mois des flatbreads (voir illustration à droite) qui ont été rapidement intégrés à la carte. Nous éva-luerons l’évolution des boissons de Dunkin’Donuts

a 0/5 mais celle des mets à 5/5. Enfin Tim Hor-tons "innove en permanence afin de suivre l’évo-lution des goûts des consommateurs"2. Largeur des gammes de produits : Starbucks propose une gamme de cafés im-pressionnante, qu’aucun concurrent ne pourra détrôner puisque l’enseigne propose plus de 80.000 combinaisons31 de cafés différentes. L’il-lustration en bas à droite, montre 9 des cafés de base, multipliable par le nombre de taille, et par le nombre de sorte de café... McCafé n’a pas une politique d’évolution de carte. En effet elle garde le même principe de fonctionnement que McDo-nalds à savoir 90% de produits permanents et 10% de produits saisonniers qui ne sont pas amenés à venir élargir l’offre de McCafé. Ainsi la largeur de la gamme des McCafé est moyenne et ne sera pas amenée à évoluer. On notera tout de même la présence de 88 cafés différents.32 De son côté Dunkin’Donuts propose lui aussi une

gamme de produits très large, mais tout de mê-me nettement inférieur à Starbucks. Il propose en effet plus de 125 cafés30 et plusieurs centaines de mets pouvant les accompagner. Tim Hortons a pour sa part une gamme moyenne contenant plusieurs dizaines de cafés différents et une grande gamme de mets27. Prix : Afin d’évaluer la politique de prix de chaque concurrent nous avons comparé le prix de vente d’un café classique. Il en ressort que ce dernier coûte environ 3€70 chez Starbucks. McCafé le propose pour sa part à 2€60. Enfin Dunkin’Do-nuts et Tim Hortons le propose respectivement au prix de 2€50 et 3€00. Produits lights : L’acteur le plus engagé sur ce segment est Star-

A droite : Les différentes re-cettes de base de Starbucks

(photo issue du site : http://www.maxicoffee.com)

En Haut : Les différentes recettes de base de Starbucks

(photo issue du site : http://www.paperblog.fr)

A Droite : Les Flatbreads de Dunkin’Donuts

(photo issue du site : http://www.walletop.com)

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La campagne d’affichage Mc’carons de McCafé, signée TBWA

(photo issue du site : http://hushhushfr.files.wordpress.com)

vons notamment aborder la campagne "1 vote pour 1 café" visant à sensibiliser les jeunes pour aller voter. Starbucks est également très réguliè-rement présent dans le métro Chinois39. Star-bucks a aussi une politique de placement produit très développée faisant que nous retrouvons très souvent les produits de l’enseigne dans des sé-ries ou des films (telle la série américaine NCIS, où les personnages principaux ont toujours un gobelet Starbucks à la main). En ce qui concerne McCafé, les américains ont pu assister à la mise en place, il y a un an, d’une grosse campagne, en 4x3, intitulée : Four bucks is dumb (dépenser 4$ est idiot) en référence au prix des cafés élevé chez Starbucks (McCafé était allé jusqu’à installer une affiche en face du siège de Starbucks40 - voir la photo à droite - ). En Europe, la première campagne de McCafé, créée par TBWA (voir ci-dessous), vient d’être lancée. Pour sa part, Dun-kin’Donuts est très présent sur les affichages urbains en passant par les 4x3, les sucettes, les abris de bus... Enfin, Tim Hortons communique également beaucoup par les affichages.

En Haut : Le panneau installé par McCafé de-vant liège de Starbucks

(photo issue du site : http://www.mon-cafe.fr)

A Droite : Une copie

d’écran de la page d’accueil du site

DunkiBeatStarbucks (photo issue du site : http://

www.dunkinbeatstarbucks.com)

bucks qui, au-delà de proposer une simple cal-culette nutritionnelle (comme le font Dunkin’Donuts et Tim Hortons), a lancé il y a plusieurs mois déjà une gamme entière de produits lights : les Frap-puccinos Light Blended Coffee (voir photo en haut à droite). McCafé n’a pour sa part fait au-cun geste dans cette direction. Développement de la communication Pour développer cette notion, nous avons pris le parti de retenir deux points. Le premier s’attache-ra à évaluer les concurrents au travers de la pu-blicité dans les média, et le second abordera la communication hors média. Communication dans les média : Comme nous l’avons vu dans l’analyse interne Starbucks n’a commencé à communiquer au travers des média que très tardivement. McCafé de part sa récente apparition sur le marché n’a pas encore développé de spots à destination des média. Dunkin’Donuts a toujours été très présent dans les média. On peut notamment citer l’exemple de la création du site "DunkinbeatStarbucks.com" dans lequel Dunkin’ fournit 12 bonnes raisons de préférer son ensei-gne par rapport à celle de son concurrent (voir la copie d’écran en bas à droite). Dunkin’Donuts a également fait de nombreux spot télévisuels ce qui est logique puisque de nombreuses person-nes associent cette enseigne à un fast food, et ce secteur d’activité est notamment connu pour ses gros investissements médiatiques. Tim Hor-tons quant à lui, indique très clairement à ses futurs franchisés sa présence sur les média télé-visuels et radiophoniques27. Communication hors média : Même si l’on a pu constater que Starbucks n’é-tait pas extrêmement présent dans les média, celui-ci cherche néanmoins à faire des efforts dans sa communication hors média. Nous pou-

Pumkin Spice et Coffee : deux des 11 Frap-puccinos Light Blended Coffee de Starbucks

(photo issue du site : http://telegraph.co.uk)

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Introduction : 1 - Compte de résultat 2008 publié sur Yahoo.Finance : http://qc.finance.yahoo.com/q/is?s=SBUX&annual 2 - Source : Starbucks – ‘coffee shop’ devenu industriel du café : un succès durable ? par S. Lavigne et S. Mitraille (groupe ESC Toulouse). 3 - Article " Starbucks : la succes-story qui tourne au cauchemar " publié le 5 juillet 2008 sur le site du Point : http://www.lepoint.fr/actualites-economie/2008-07-05/starbucks-la-succes-story-qui-tourne-au-cauchemar/916/0/258179 4 - Article " Starbucks annonce son engagement renouvelé envers les communautés à la conférence 2008 sur le leadership " publié le 27 octobre 2008 sur le site de Business Wire : http://www.businesswire.com/portal/site/home/permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20081027005950&newsLang=fr Analyse PESTEL de l’environnement : 5 - Extrait du site de Max Havelaar France : http://www.maxhavelaarfrance.org/La-situation 6 - Informations disponibles sur le site de l’International Coffee Organization : http://www.ico.org/ 7 - Résumé du document d’information sur le marché potentiel du café produit de façon durable en Amérique du Nord publié sur le s ite de la Com-mission de la Coopération Environnementale : www.cec.org 8 - Article " Le géant américain Mac Donald dévoile sa nouvelle stratégie en Chine " publié le 5 février 2009 : http://www.radio86.fr/la-chine-en-profondeur/lactu-du-jour/7961/le-geant-americain-mac-donald-devoile-sa-nouvelle-strategie-en-chine 9 - Informations venant de la conférence " 500 ou la communication d’aujourd’hui ", de Julien Soulien, Intervenant à Sup’Est. Analyse des 5(+1) forces de Porter et Facteurs Clés de Succès : 10 - C’est le cas de Mac Donald qui propose le même type de produit à un coût moindre. 11 - Article " La consommation de café continue à grimper " publié le 10 septembre 2009 sur le site de LaPresseAffaires : http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/international/200909/10/01-900435-la-consommation-de-cafe-continue-de-grimper.php Analyse interne : 12 - Informations disponibles sur le site de " I hate Starbucks " : http://www.ihatestarbucks.com/ 13 - Article disponible ici : http://www.lefigaro.fr/societes/2009/06/30/04015-20090630ARTFIG00557-howard-schultz-mc-cafe-n-a-pris-aucun-client-a-strabucks-.php 14 - Exemple provenant de l’article "Starbucks crée du trafic en magasin grâce au mobile " publié le 23 avril 2009 sur le site bemobee.com : http://www.bemobee.com/actu-mobile/634/starbucks-cree-du-trafic-en-magasin-grace-au-mobile 15 - Exemple provenant de l’article " Starbucks beaucoup mieux en Espagne ? ", publié le 21 janvier 2009 sur le site fastandfood.fr : http://www.fastandfood.fr/2009/01/21/starbucks-beaucoup-mieux-en-espagne/ 16 - Cet exemple sera développé plus loin dans le diagnostic stratégique. 17 - Exemple provenant de l’article " La chronique du Frappuccino® mocha fruits rouges de Starbucks " publié le 7 mai 2009 sur le site fastand-food.fr : http://www.fastandfood.fr/2009/05/07/la-chronique-du-frappuccino-mocha-fruit-rouge-de-starbucks/ 18 - Exemple provenant de l’article " Cake au thé vert de Starbucks " publié le 29 septembre 2009 sur le site fastandfood.fr : http://www.fastandfood.fr/2009/09/29/cake-the-vert-de-starbucks/ 19 - Actuellement ce poste est occupé par Annie Young-Scrivner :http://fr.biz.yahoo.com/03092009/17/starbuck-nomination.html 20

- Spot pouvant être vu ici : http://www.pubstv.com/video/publicites-1-1049/Starbucks-728.html 21 - Classement 2008 de Fortune Magazine disponible ici : http://money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0801/gallery.bestcos_top50.fortune/7.html 22 - Information provenant du rapport annuel sur l’éthique de 2008 de Starbucks : http://www.starbucks.com/sharedplanet/customGRPage.aspx 23 - Article " Starbucks Coffee Company and Rwandan Government discuss ongoing partnership " publié le 27 juin 2009 sur le site de Starbucks :

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http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_id=234 24 - Informations provenant du rapport annuel de 2007 publié sur le site de Starbucks : http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/99/99518/200710K.pdf 25 - Informations provenant du rapport annuel de 2008 publié sur le site de Starbucks : http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MTExNzN8Q2hpbGRJRD0tMXxUeXBlPTM=&t=1 Analyse de la concurrence : 26 - " Les produits arrivent cru-surgelés, pré-poussés surgelés ou cuits surgelés prêts à l’emploi après décongélation ". Article publié pour la semai-ne du 16 au 22 mai 2007 sur le site de l’Hôtellerie Restauration : http://www.lhotellerie-restauration.fr/hotellerie-restauration/articles/2007/3030_24_Mai_2007/Quotidien.htm 27 – Informations disponibles sur le site corporate de Tim Hortons : http://www.timhortons.com/ca/fr/about/2872.html 28 - Il est possible de créer son donut à cette adresse : https://www.dunkindonuts.com/donut/ 29 – Magazine disponible ici : http://ethisphere.com/ 30 – Informations disponibles sur le site corporate de Dunkin’Donuts : https://www.dunkindonuts.com/aboutus/credentials/ 31- Article " Starbucks se brûle les doigts sur le marché français " publié le 14 mai 2008 sur le site de Capital : http://www.capital.fr/enquetes/derapages/starbucks-se-brule-les-doigts-sur-le-marche-francais-390763/(offset)/1 32 - Indice de nutrition McCafé par boisson en mars 2009 : http://nutrition.mcdonalds.com/nutritionexchange/McCafeMenu.pdf 33 – Informations disponible sur le site de Starbucks : http://www.starbucks.com/retail/nutrition_beverage_detail.asp?selProducts=%7B0E136ED6-98E8-45D6-B603-9C0421888246%7D SWOT : 34 - Coffee And Farmer Equity Practices établit une stratégie d’achat de qualité mais aussi socialement responsable. Stratégie : 35 - Informations disponible ici : http://www.starbucks.com/SHAREDPLANET/fr/#Navigation/SharedPlanet/EnvironmentalImpact 36 - Article " Starbucks ouvre à Disneyland Paris sa première boutique écologique d’Europe " publié le 3 juillet 2009 :

www.mescoursespourlaplanete.comActualitesStarbucks_ouvre_aa_Disneyland_Paris_sa_premiaere_boutique_aecologique_d_Europe__580.html 37 - Article " Starbucks Shared Planet : l’engagement environnemental de Starbucks " publié le 25 mars 2009 : http://www.greenzer.fr/starbucks-shared-planet-engagement-environnemental-starbucks 38 - Certification internationale qui garantit que le bois a été produit selon des principes de gestion durable. Des informations sont dis-ponibles ici : http://conso.pefc-france.org/Default.aspx

Annexes :

39 - Article traitant de la présence de Starbucks dans le métro de Shanghai : http://www.gobivc.com/attachments/news/229_en.pdf 40 – Informations disponibles à l’adresse suivante : eco.rue89.com

http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/99/99518/200710K.pdf

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