standarde pЁr - Почетна per administrim m eresurse njerezore.pdf · 6. uhdёzime pёr...

STANDARDE PЁRADMINISTRIMME RESURSETNJERЁZORE

STANDARDE PЁR ADMINISTRIM ME RESURSET NJERЁZORE

SHTATORË, 2009

Ky publikim u mundësua me përmbajtjen e Ambasadës së Britanisë së madhe, në kuadër të projektit “Ndërtim i ka-paciteteve administrative për integrime në EU”. Mendimet e përmendura në këtë publikim janë mednime të autorëve dhe nuk pasqyrojnë gjithnjë edhe qëndrimet e ambasadës së Britanisë së madhe.

The British Embassy in Skopje supported the publication of this handout. However, the content of this publication does not necessarily reflect the position or the opinions of the British Embassy.

Titulli i publikimitStandarde për administrim m eresurse njerëzore

BotuesSekretariati për çështje evropianeAgjencioni për nëpunës zyrtarëSekretariati gjeneral i Qeverisë së Republikës së Maqedonisë

RedaktorëLjubica Gerasimova

Adaptimi për shtypKoma lab.

ISBN978-9989-182-25-9

Tirazhi600

1. Përgjegjësitë e njësisë organizative për resurse njerëzore

7

2. Planifikim strategjik me shfrytëzim te Dosjes për rezultatet e institucionit (Balanced Scorecard)

11

3. Udhëzime për punësim dhe zgjedhje 274. Udhëzime për trajnime dhe perfeksionim profesional 435. Udhёzime pёr vlerёsimin (notimin) e tё punёsuarve 696. Uhdёzime pёr pushim shёndetёsorё 797. Udhёzime pёr delegimin e detyrave 878. Udhёzime pёr komunikim 979. Udhёzime pёr trajnim fillestar dhe kёshillёdhёnie 11710. Pyetsor pёr intervistё pёrgatitore 12711. Udhёzim pё rzhvillim tё karierёs 13112. Pyetёsor pёr intervistё dalёse 14513. Pёgrgjegjёsitё e nёpunёsve shtetёrorё 15314. Anketë pёr qёndrimet e nёpunёsve tё njёsisё

organizative pёr resurse njerёzore161

PЁRMBAJTJE

Administrata publike, efikase dhe profesion-ale, e përgatitur të përgjigjet në kërkesat e UE-së, është aspiratë e përbashkët e të gjitha institucioneve të Republikës së Maqedonisë. Për arritjen e këtij qëllimi, me rëndësis të posaçme është vendosja e standardeve që do të kontribojnë jo vetëm në rritjen e efek-tivitetit dhe kualitetit të veprimeve por edhe, përgjithësisht, në kualitetin e jetës punuese të të punësuarve në shërbimin shtetërorë.

Prej këtu, vendosja e Standardeve për ad-ministrim me resurset njerëzore është me rëndësi të veçantë jo vetëm për faktin se kjo paraqet pajisje e fuqishme për matjen e përmbushjeve të të punësuarve por ato janë edhe bazë për mbindërtim dhe zhvillim të mëtutjeshëm të potencialit njerëzorë, me të cilin disponojnë institucionet.

Standardet për administrim me resurset njerëzore, të përmbajtur në këtë udhëzim, janë vetëm pjesë e praktikës së mirë që aplikohen në vendet anëtarë të UE-së. Ato janë të thjeshta dhe të kuptueshme, lehtë të arritshme, në aspekt të kuptimit dhe aplikimit të tyre dhe janë model që në vete përmban opcione për përsosshmëri dhe përparim në kontinuitet. Ato janë kombinim i përvojave të huaja dhe të vendit, të mbështetur me rregul-lativë ekzistuese që edhe me shumë potencon rëndësinë e tyre.

Edhe pse në bazë vullnetare, zbatimi i këtyre standardeve nga ana e ministrive, njësive të vetadministrimit lokal, si dhe nga ana e or-ganizatave tjera të sektorit publik, do të kon-tribojë jo vetëm në aspekt të përmirësimit të punëve të institucionit por edhe në përgjithësi në zhvillimin profesional të të punësuarve. Gjithsesi, zbatimi i tyre do të forcojë rrolin e njësive për resurse njerëzore, që paraqet hap të rëndësishëm drejt profesionalizimit të shërbimit publik dhe drejt proceseve të integrimit evropian.

ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

READ

MIN

ISTR

IM M

E RE

SURS

ET N

JERЁ

ZORE

1

PЁRGjEJЁSIA E NJЁSISЁ

ORGANIZATIVE PЁR RESURSE NJERЁZORE

8ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

9PЁRGEGJЁSIA E N

JЁSISЁ ORGANIZATIVE PЁR RESURSE N

JERЁZORE1

Në shumicën e vendeve te UE-së përgjegjësitë kryesore të Njësisë organiza-tive për resurse njerëzore janë zhvillimi, aplikimi dhe monitorimi i udhëzimeve të një institucioni në lidhje me:

Punësimin e kuadrove të rinj ➔

Përparimin ➔

Disciplinën, ankesën dhe shqetësimin ➔

Përcaktimin e të punësuarve ➔

Notimin e të punësuarve ➔

Vlerësimin e nevojës për trajnime ➔

Planifikimin e trajnimeve ➔

Evaluimin e trajnimeve ➔

Zgjedhjen e të punësuarve për trajnim ➔

Dhënien e trajnimeve ➔

Mirëqenien e të punësuarve ➔

Udhëzimet për pushim shëndetësor dhe ➔mungesë

Zhvillimin e karierës ➔

Komunikimin, negociatat dhe ➔konsultimet, posaçërisht për aspektet e ndryshimeve organizative

që ndikojnë te punëtorët ➔

Kontributin në planin strategjik të ➔institucionit

Sigurimin e mundësive të barabarta, ➔marrëdhënie të mira dhe të drejta

Sigurimin e transparencës dhedrejtësisë ➔në lidhje me rrogat dhe kushtet e punës për të punësuarit

Delegimin e detyrave ➔

ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

READ

MIN

ISTR

IM M

E RE

SURS

ET N

JERЁ

ZORE

2PLANIFIKIMI STRATEGJIK

ME SHFRyTЁZIM TЁ DOSJES PЁR REZULTATET

E INSTITUCIONIT (Balanced Scorecard)

12ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

13PLAN

IFIKIMI STRATEGJIK M

E SHFRYTЁZIM TЁ DOSJES PЁR REZULTATET E IN

STITUCIONIT (Balanced Scorecard)

2

Hyrje

Planifikimi strategjik mund të definohet si:

Përpjekje e disciplinuar për të realizuar vendimet dhe aktivitetet themelore të një institucioni, për të përcaktuar çka vepron dhe pse vepron institucioni

Nëpërmjet planifikimit strategjik, institucionet munden:

Të hulumtojnë rrethinën, në të cilën ➔ekzistojnë dhe veprojnë;Të hulumtojnë faktorët dhe trendet që ➔ndikojnë në mënyrën e realizimit të obligimeve të punës;Të provojnë të realizojnë mandatin dhe ➔misionin e tyre;Të formulojnë çështjet strategjike, me të ➔cilat duhet të mirren;Të gjejnë mënyrë, nëpërmjet të cilës ➔do të ballafaqohen me këto çështje me rivlerësimin dhe përpunimin e mandateve dhe misioneve to organizatës, harxhimet dhe financimin, strukturën drejtuese dhe organizative.

Për të qenë efektiv, planifikimin strategjik duhet orientuar drejt aksionit dhe duhet të lidhet me planifikim taktik dhe operacional.

Në procesin e planifikimit strategjik, ekzistojnë tri pyetje që një institucion duhet t’ia parashtrojë vetes:

Kush dhe çka jemi ne, çka bëjmë tash 1. dhe pse?Çka dëshirojmë të bëhemi dhe të bëjmë 2. në të ardhmen dhe pse?Si të arrijmë prej këtu deri atje?3.

Në kontekst të planifikimit strategjik është me rëndësi, gjithashtu, organet e shërbimit shtetëror të konsiderojnë këto pyetje si strategjike dhe të shqyrtojnë vlerën e posedimit të strategjisë për paraqitjen dhe aplikimin e planifikimit strategjik. Pa këtë, aktivitetet, me siguri, do të ndryshohen me secilën sfide të re, nuk do të kenë drejtim dhe do të duket se nuk janë mirë të paramenduara.

Liderët efektiv kanë plan definitiv për atë çka dëshirojnë. Qasja në vijim me shtatë hapa definon si ky plan mund të zhvillohet në kontekst të planifikimit strategjik:

14ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE Hapi 1Procesi i planifikimit dhe zhvillimit

Definone rrolin e grupit punues për ➔planifikim strategjik;Sillni vendim për përbërjen e grupit ➔punues;

Përgatitni kalendar të aktiviteteve dhe ➔shpërndani përgjegjësitë;Identifikoni dhe plotësoni nevojat për ➔trajnim të anëtarëve të grupit punues

Ekzistojnë më tepër qasje të mundshme të sjelljes së vendimeve, në aspekt të përbërjes së grupit punues për planifikim strategjik. Është me rëndësi të përfshihen përfaqësues nga të gjitha njësitë organiza-tive në kuadër të institucionit. Anëtarët nuk është patjetër të jenë udhëheqës. Megjitha-te, duhet të kemi numër të konsiderueshëm të udhëheqësve në grupin punues dhe ata duhet me qenë në pozicione mjaft të larta, për rritjen e peshës së strategjisë.

Disa nga çështjet, me të cilat mund të bal-lafaqoheni gjate dhënies së përgjegjësive janë:

A ka nevojë për hulumtim të situatës →së tashme? Kush do të bëjë këtë? →Çfarë forme do të merr? →Çfarë ndihmë është e nevojshme →nga udhëheqësia më e lartë për të siguruar bashkëpunim?Kush do të përpilojë pjesët e ndrys- →hme të strategjisë? Si do të komunikojë grupi, me ata që →përpilojnë strategjinë? Cili proces, për përpilimin e strateg- →jisë për dhënien e raportit deri te gru-pi kryesor dhe për bërjen e ndryshi-meve, do të aprovohet?Çfarë është rroli i atyre që janë jasht →institucionit (nëse ka të tillë që janë të kyçur), e që janë pjesë e grupit punues? A janë anëtarë të plotë? →Do të marrin pjesë në të gjitha taki- →met?

1

2

3

4

5

6

7

Hapi 2

Hapi 3

Hapi 4

Hapi 5

Hapi 6

Hapi 7

Analizë e rrethinës së jashtme

Konsultime me faktorët relevant

Përgatitje e projekt-strategjisë

Konsultime të mëtutjeshme dhe aprovim

Aplikim dhe revidim

Hapi 1

Përshtatjen e projekt-visionit dhe qëllimeve kyçe

Proces i planifikimit dhe zhvillimit

15PLAN




2

Hapi 2Analizë e rrethinës së jashtme

Definim i faktorëve që ndikojnë në ➔strategjinë;Mbledhje e informatave për rrethinën e ➔jashtme;Sistem për monitorimin e rrethinës së ➔jashtme;Rezultate nga analiza. ➔

Grupi për planifikim strategjik do të ndër-merr përgjegjësi për kufizimin e faktorëve që do të merren parasyshë. Nëse përfshirja është tepër e gjërë, faza e analizës do të zgjatet dhe paraqitet rrezik që individë ose edhe vetë institucioni të humbin besimin në procesin. Nëse përfshirja e definuar është e ngushtë atëherë ekziston rreziku i humbjes së besimit për mosmarrjen parasysh të faktorëve kyçë.

Si ushtrim fillestar, është e dobishme të parashtrohen pyetje deri te disa burime të jashtëm dhe të brendshëm për atë se, cilët faktorë i konsiderojnë si faktorë kyç gjate planifikimit strategjik.

Disa teknika për analizë janë treguar të dobishme. Gjatë hulumtimit të faktorëve të brendshëm, pika fillestare e dobishme, e cila mundet shpejtë të aplikohet, është kryerja e analizës së anëve të forta, dobë-sive, mundësive dhe kërcënimeve - SWOT analiza në kontekst të planifikimit strateg-jik.

Teknikë tjetër që mund të shfrytëzohet në procesin e analizës së rrethinës së jashtme është shqyrtimi i faktorëve politik, ekono-mik, social dhe teknologjik - PEST analiza.

Hapi 3Konsultime me faktorët relevant

Identifikoni grupin e faktorëve relevant; ➔Kryeni konsultime në lidhje me ➔pikëpamjet e tyre për anët e forta dhe pjesët që duhet të përmirësohen.

Grupet e faktorëve relevant duhet të përfshijnë të gjithë ata që kanë interes ose mbi të cilët ndikojnë vendimet që sillen në institucion. Grupet më të qarta të faktorëve relevant për sektorin publik janë:

Grupet në bashkësi dhe përfaqësues ➔tjerë publikShfrytëzues të jashtëm të aktiviteteve ➔të isntitucionit ose ata, mbi të cilët këto aktivitete ndikojnë. Të punësuarit dhe përfaqësuesit e tyre ➔Organe tjera të sektorit publik që ➔ndikojnë në aktivitetet dhe vendimet, dhe janë nën ndikimin e tyreFinancimi i institucionit ➔

Por me këtë listë nuk shterren faktorët kryesorë - për shembull, përfaqësuesit e zgjedhur gjithashtu janë grup i rëndësishëm i faktorëve relevant për numër të madh të institucioneve në sektorin publik.

Konsultimet me faktorët relevant kanë disa forma. Tavolina të rrumbullakëta, fokus grupe dhe pyetësorë anketue, me siguri janë metodat më të popullarizuara të konsultimeve.

16ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Gjatë kryerjes së konsultimeve është ➔me rëndësi pyetjet e parashtruara nga ana e grupit me qenë të qarta. Më poshtë janë dhënë disa shmebuj:

Çfarë informata janë dhënë në lidhje →me arritshmërinë e shërbimeve? Procesi i aprovimit të vendimeve sa →është i drejtë? Sa është e drejtë qasja deri te shër- →bimet?Sa janë të qartë kriteriumet që →praktikohen nga ana e të punësuarve gjatë sjelljes së vendimeve? Nëse kanë ankesë, sa janë të sigurtë →se ankesa do të merret me seriozi-tet? Ky proces, si mund të bëhet më i →drejtë?

Me të punësuarit, për shembull: ➔Çfarë trajnimi / mbështetje ju është →dhënë për bërjen e vlerësimeve në situata të rënda? Cilat janë pjesët më problematike →gjate sjelljes së vendimeve? Proceset, sa janë të drejtë? → Çfarë probleme dhe çështje ngrisin →shfrytëzuesit e shërbimeve ose indi-vidë të tjerë? Procesi, si mund të bëhet më i drejtë →dhe më transparent?

Me organet tjera shtetërore për ➔shembull:

Sa janë të qarta udhëzimet që i jep →institucioni? Sa janë korrekte kriteriumet për →sjelljen e vendimeve?

Financimi, për shembull: ➔Sa janë transparent proceset në insti- →tucion?Sa është e mirë përgjigja e institucio- →nit për mjetet e harxhuara?Çfarë është procesi i përcjelljes së →harxhimeve të mjeteve financiare të aprovuara dhe mjetet e tilla a janë harxhuar për qëllimin e përshtat-shëm, për të cilin edhe janë sigu-ruar?

Hapi 4Përshtatje e projekt - visionit dhe qëlli-meve kyçe

Përgatitni deklaratën e visionit; ➔Përgatitni qëllimet kyçe strategjike për ➔planifikim strategjik;Testim i pranimit të visionit dhe ➔qëllimeve.

Paraprakisht qe i përfshirë procesi i zhvil-limit të visionit. Është i nevojshëm proces i ngjajshëm për përgatitjen e qëllimeve kyçe. Kjo çështje do të shqyrtohet në më shumë detaje në ndonjë modul të mëvonshëm të trajnimit.

Për çdo qëllim, me rëndësi është të ➔përfshihet:

Si do të matet përparimi / suksesi →(metoda e matjes); Qëllimet e përgjithshme dhe konkre- →te (të paraqitura në njësi matëse); Korrniza kohore për realizimin e →qëllimit / realizimit; Kujt dhe si do t’i parashtrohet raporti →për përparimin, si dhe për qëllimet e shqyrtuara.

17PLAN




2

Grupi i faktorëve relevant të dhënë në Hapin e tretë mund të përdoret për të testuar reaksionin ndaj pranimit të qëllimeve kyçe. Kjo në të shumtën e rasteve nuk është proces i gjatë.

Pastaj, qëllimet kyçe duhet të ➔ndahen ne katër lëmi, si vijon:

Qëllimet financiare ose qëllimet që →janë orientuar drejt rezultateve; Qëllimet që kanë të bëjnë me fak- →torët relevantë (qytetarët); Qëllimet që kanë objektiv ndryshimet →në proceset e brendshme;Qëllimet që janë të lidhur me zhvil- →limin e institucionit, duke përfshirë trajnime dhe zhvillim profesional.

Hapi 5Përgatitje e projekt - strategjisë

Përpiloni strategjinë; ➔Siguroni strategjia të merret me çështje ➔të të gjithë niveleve dhe pjesëve të institucionit;Drejtohuni kah rezultatet e aktiviteteve, ➔çka do të realizohet / çka do të ndryshojë.

Njëra ndër çështjet e rëndësishme në Hapin e pestë është të bëhet identifikim i cështjeve strategjike, me qëllim të përfshirjes së tyre në projekt - planin.

Identifikimi i çështjeve strategjike është zemra e procesit të planifikimit strategjik. Hapat e mëparshëm realizohen për të siguruar informata për të ndihmuar mënyrën më konstruktive në përcaktimin e çështjeve strategjike.

Çështjet bëjnë pjesë në tre kategori kryesore:

Çështje të përditshme, për të cilat 1. me siguri është i nevojshëm veprim i menjëhershëm; Çështje në horizont, për të cilat me 2. siguri do të duhet veprim në ardhmërinë e afert; Çështje, për të cilat nuk është e qartë 3. nëse do të nevojitet veprim tani apo në të ardhmën, por të cilat duhet të mbikëqyren.

Pasi që kemi identifikuar çështjet, duhet të formojmë grup për strategji për të përpunuar çdo çështje që është identifikuar, me qëllim që institucioni të plotësojë më mirë misionin e tij, të realizojë mandatin dhe qëllimet.

Strategjia është skemë e qëllimeve, udhëzimeve, programeve, projekteve, aktiviteteve, vendimeve dhe shpërndarje e resurseve. Strategjia definon çka paraqet një isntitucion, çka dhe pse bën ai institucion. Në këtë rast, e gjithë kjo aplikohet në kontekst të planifikimit strategjik.

Qëllimet e preferuara të këtij hapi janë:Listë gjithëpërfshirëse e çështjeve ➔strategjike, me të cilat ballafaqohet institucioni; Renditja e çështjeve në varësi të ➔prioritetit; Përgatitje e projekt-planifikimit ➔strategjik; Aktivitete që duhet të ndërmerren. ➔

18ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Mbani mend, ajo që duhet është rezonimi dhe veprimi strategjik, e jo diskutimi cila metodë është pranuar në formulimin e strategjisë ose në zhvillimin e strategjisë.

Hapi 6Kosnultime të mëtutjeshme dhe adoptimi

Mblidhni përgjigjet e faktoreve relevant, ➔të brendshëm dhe të jashtëm, për projekt planet;Identifikoni nevojat për zhvillim për ata, ➔të cilët janë përgjegjës për realizimin e pjesëve të planifikimit strategjik;Finalizoni dhe adoptoni planin ➔

Vetë këto hapa përmbajnë spjegimin për ate se çduhet bërë.

Hapi 7Aplikim dhe revidim

Sistemet e brendshëm dhe të jashtëm të ➔nevojshëm për realizimin e strategjisë;Planifikim i buxhetit; ➔Proces i revidimit efektiv; ➔Proces i ndryshimit / azhurimit të ➔strategjisëProces i informimit të rezultateve nga ➔çfarëdo revidimi i strategjisë

Nëse strategjia nuk do të ketë sukses, atëherë me siguri nuk do të ketë sukses në këtë fazë. Nga ana tjetër, nëse procesi i planifikimit përfshin edhe mënyrën e aplikimit dhe revidimit të strategjisë, si do të bëhet informimi për këtë dhe si do të

bëhet azhurimi i saj, atëherë mossuksesi është shumë më i pabesueshëm.

Në kontekst të planifikimit strategjik, udhëheqësit e rangut me të lartë, është me rëndësi të kuptojnë se gjatë planifikimit strategjik bëhet fjalë për çështje strategjike dhe ato duhet te planifikohen në pajtim me këtë. Qëllimi i qasjes së tillë duhet të jetë vetëm rezime si të formulohet strategjia.

19PLAN




2

Kush janë faktorët tuaj relevant?

Kush është shfrytëzuesi i punës që e kryeni?

Kush i merr “rezultatet” nga institucionit?

Kush “paguan” për punën e institucionit?

Kush sjell vendimet si institucioni dë të kryejë punën?

Sa janë të kënaqur faktorët relevant nga institucioni?

Instititucioni si matë kualitetet e shërbimeve që ofron?

Institucioni si e din sa janë të kënaqur faktorët relevant nga puna e tij?

Çfarë hapa plotësues duhet të ndërmerr organi i shërbimit shtetërorë për të matur kënaqësinë e faktorëve relevant?

Institucioni si do të përmirësojë / duhet të përmirësojë kënaqësinë dhe kualitetin e shërbimeve?

PLANIFIKIM STRATEGJIK

USHTRIM PRAKTIK 1:

DOSJE PËR REZULTATE TË INSTITUCIONIT - Fak to rë r e l evan t

20ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


USHTRIM PRAKTIK 2:

DOSJE PËR REZULTATET E INSTITUCIONIT - Rezu l t a te f i nanc ia re

Instititucioni sa funksionon mirë në momentin?

Çfarë janë nivelet ekzistuese të funksionimit?(theksoni sasinë dhe kualitetin e punës që kryhet në momentin – rezultatin)

Çfarë ndryshime planifikohen për institucionin?

Çfarë ndryshime/përmirësime janë të nevojshëm ose të kërkuar në rezultatet/ për të

përmirësuar funksionimin?

21PLAN




2PLANIFIKIMI STRATEGJIK

USHTRIM PRAKTIK 3:

DOSJE PËR REZULTATET E INSTITUCIONIT - P rocese t ë b rendshëm

Proceset e brendshëm ekzistues në institucion sa janë në pëlqim me qëllimet kryesorë, rezultatet dhe nevojat e faktorëve relevant?

Cilët janë problemet ekzistuese në proceset e brendshëm në institucion?

Çfarë probleme të reja mund të paraqiten në proceset e brendshmëm dhe në rezultatet/funksionimin e institucionit, si rezultat i ndryshimeve ose përmirësimit të kualitetit të shërbimeve të ofruara për faktorët relevant?

Çfarë përmirësime dhe ndryshime nevojiten në proceset e brendshëm në institucion?

22ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


USHTRIM PRAKTIK 4:

DOSJE PËR REZULTATIN E INSTITUCIONIT - Zhv i l l im i i n s t i t uc i on i t

Organizimi ekzistues i të punësuarve në institucion dhe resurseve, sa është në pëlqim me nevojën e faktorëve relevant për punë të koncentruar dhe me kualitet?

Çfarë probleme ekzistuese paraqiten në mënyrën e organizimit të të punësuarve dhe resurseve?

Çfarë ndryshime janë të nevojshëm në mënyrën, në të cilën janë të organizuar të punësuarit dhe resurset?

Të punësuarit sa janë mirë të trajnuar në momentin?(merrni parasysh trajnimet në vendin e punës)

Kur, për të parën herë, kan hyrë në institucion?

Kur janë ndryshuar obligimet e tyre dhe metodat e punës?

Çfarë trajnime të reja mund të realizohen si rezultat i ndryshimeve dhe përmirësimit të shërbimeve/kualitetit ndaj klientëve/faktorëve relevant, rezultatet/funksionimit dhe proceseve të brendshëm?

Çfarë trajnimi plotësues dhe çfarë zhvillimi do të nevojitet për të punësuarit?(merrni parasysh si duhet të përmirësohet trajnimi në vendin e punës)

23PLAN




2PLANIFIKIM STRATEGJIK

USHTRIM PRAKTIK 5:

DOSJE PËR REZULTATET E INSTITUCIONIT - Përcaktim i qëll imeve të institucionit

Në bazë të analizës së kryer në katër ushtrimet e mëparshëm (dhe çfarëdo informata/analiza tjera relevante), identifikoni qëllimet në secilën nga kater lëmitë (në këtë fazë, ato duhet me qenë vetëm deklarime të përgjithshme).

Rezultate financiare

Procese të brendshëm

Faktori relevant

Zhvillim i institucionit dhe kuadrit

24ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


USHTRIM PRAKTIK 6:

DOSJE PËR REZULTATET E INSTITUCIONIT - Im tës im i i që l l imeve

Merrni secilin qëllim dhe imtësoni në mënyrën në vijim:

Qëllimi 1

Metoda e matjes

Njërin ndër qëllimet më të matshëm

Aktivitetet e nevojshëm për të arritur qëllimet

Informim për mënyrën e organizimit

Qëllimi 2

Metoda e matjes

Njërin ndër qëllimet më të matshëm

Aktivitetet e nevojshëm për të arritur qëllimet

Informim për mënyrën e organizimit

* Informim për mënyrën e organizimit (Qëllimi 3, Qëllimi 4...etj)

25PLAN




2PLANIFIKIM STRATEGJIK

USHTRIMI PRAKTIK 7:

DOSJE PËR REZULTATET E ISNTITUCIONIT - F i na l i z im i që l l imeve t ë i n s t i t uc i on i t

Rezultatet e punës së kryer në Ushtrimin 6 – Imtësimin e qëllimeve (qëllimet që qenë dhënë në Ushtrimin 5-Përcaktimin e qëllimeve) - shpesh ndryshohen. Bëni azhurimin e tabelës me rezultate për të pasqyruar këto ndryshime!

Shërbim/Rezultate

Procese te brendshëm

Faktori relevant

Zhvillim i institucionit dhe kuadrit

26ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

READ

MIN

ISTR

IM M

E RE

SURS

ET N

JERЁ

ZORE

27PLAN




2

3

UDHЁZIME PЁR PUNЁSIM

DHE ZGJEDHJE (SELEKSIONIM)

28ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

29UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM

DHE ZGJEDHJE (SELEKSIONIM

)3

HyrjeÇdo herë kur një institucion duhet të plotësojë ndonjë vend të zbrazët të punës, qëllimi kryesor është të punësojë më të mirin për atë vend pune. Udhëzimet duhet të mundësojnë që procesi i punësimit dhe zgjedhjes (seleksionimit) të sigurojë mundësi të njëjta për të gjithë ata që kanë aplikuar, të mundësojë zgjedhje të bazuar në profesionalizëm dhe kompetencë dhe aplikimin e parimit të përfaqësisë së përshtatshme dhe të drejtë të bashkësive.

Sigurimi i mundësive të barabarta gjatë punësimin nuk do të thotë që institucioni ka plotësuar vetëm kërkesat normative, por do të mund të zgjedh nga rrethi më i gjërë i mundshëm i kandidatëve. Udhëzimet duhet të përmendin parimet e përgjithshme që insitucioni do të aplikojë gjatë punësimit dhe zgjedhjes së kuadrit dhe do të vërtetojë përkushtueshmërinë e tij për sigurimin e mundësive të barabarta.

Gjendjet e punës dallohen dhe secili institucion duhet të aprovojë udhëzime që plotësojnë nevojat e veçanta të tij. Por praktikë e mirë është të përfshihen elementet në vijim:

si do të përgatitet përshkrimi i vendit të ➔punës dhe kualifikimet e nevojshme nga kandidati;si do të publikohet vendi i punës; ➔

cilat informata od të janë të arritshme ➔për aplikuesit;kush do të kyçet në procesin e ➔seleksionimit;si do të bëhet zgjedhja e ngushtë e ➔aplikantëve;si do të bëhet vlerësimi i kualiteteve të ➔aplikantëve;si do të sillet vendim; ➔si do të informohen aplikantët për ➔rezultatet;cilat dokumente do të mbahen. ➔

Egzemplari i dhënë i udhëzimit paraqet praktikë të mirë në aspekt të punësimit në vend të përhershëm të punës me detyra të caktuara. Kuptohet, do të ekzistojnë edhe situata kur institucioni do të punësojë dhe zgjedh me ndihmën e metodave tjera ose nëpërmjet isntitucionit tjeter, i cili në suazat e obigimeve të tij merr pjesë në procedurën e punësimit.

30ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Karakteristika kyçe

Legjislativa ➔Korrniza normative për punësimin e nëpunësve shtetërorë përcaktohet nga Ligi për nëpunës shtetërorë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 59/00, 112/00, 34/01, 103/01, 43/02, 98/02, 17/03, 40/03, 85/03, 17/04, 69/04, 81/05, 61/06, 36/07, 161/08 dhe 6/09 – në tekstin e mëtutjeshëm LNZ), Rregulloren për kriteriumet dhe standardet, si dhe procedurën për zgjedhje dhe punësim të nëpunësve shtetërorë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 85/05) dhe Rregulloren për mënyrën, procedurën dhe kriteriumet për realizimin e provimit profesional dhe fillestar (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 85/05)

Rregullore për mënyrën, procedure dhe kriteriumet për realizimin e provimit professional dhe fillestarë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonis” numër 85/05).

Këto dispozita mund t’i gjeni dhe t’i merni nga internet faqja e Agjencionit për nëpunës zyrtarë – www.ads.gov.mk.

Gjithçka tjetër që është përcaktuar, e që nuk është identike me rregullativën e përmendur, paraqet vetëm shembull të praktikës së mirë.

Vërejtje: Për kategori të caktuara të nëpunësve në organet e administratës shtetërore (MPB-ja, Armata e RM-së, Drejtoria e doganës etj), në aspekt të procedurës për zgjedhje dhe punësim, nuk vlejnë dispozitat e Ligjit për nëpunës zyrtarë por ligje të veçanta, si për shembull Ligji për punë të brendshme, Ligji për

shërbim në armatë, Ligji për drejtorinë e doganave etj).

Përveç kësaj, ekzistojnë shumë ligje për barazi që janë të aplikueshëm në procesin e punësimit dhe zgjedhjes, varësisht nga natyra e vendit të punës, përfshirjes së institucionit etj. Shembulli i dhënë me udhëzime është ilustrim i praktikës së mirë. Duhet të merret parasysh, udhëzimet të plotësojnë të gjitha kërkesat statutore dhe ato duhet të revidohen nëse ligjet ndryshohen.

Definimi paraprak i kriteriumeve për udhëheqjen e tërë procesit të punësimit dhe zgjedhjes, është mënyra me e mirë për të siguruar objektivitet. Kriteriumet duhet të bazohen në profesionalizëm dhe kompetencë. Këto kriteriume duhet të përmenden në shpalljen e publikuar për hapje të vendit të punës dhe të arritshëm për të gjithë të interesuarit që do të kërkojnë formularë për aplikim.

Gjithashtu, është e rëndësishme aplikuesit të kuptojnë se informatat e tyre të shënuara në formularin për aplikim, shërbejnë vetëm si bazë për të sjellur vendimin për punësim. Aplikuesit nuk duhet të supozojnë se aprovuesit e vendimit për punësim kanë informata për punën, përvojën apo përshtatshmërinë e tyre për vendin e punës. Aplikuesit duhet të informohen se informatat e shënuara nga ana e tyre në formularët e aplikimit duhet me qenë të vërteta, sepse në të kundërtën do të përgjigjen moralisht, materialisht dhe para ligjit.

31UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

Karakteristika kyçe

Legjislativa ➔Korrnizën normative për punësimin e nëpunësve zyrtarë e përcaktojnë Ligji për nëpunës zyrtarë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 59/00, 112/00, 34/01, 103/01, 43/02, 98/02, 17/03, 40/03, 85/03, 17/04, 69/04, 81/05, 61/06, 36/07, 161/08 dhe 6/09 – në tekstin e mëtutjeshëm LNZ), Rregulloja për kriteriumet dhe standardet, si dhe procedura pëlr seleksionimin dhe punësimin e nëpunësve zyrtarë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 85/05) dhe Rregulloren për mënyrën, procedurën dhe kriteriumet për realizimin e provimit profesional dhe fillestar (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 85/05). Këto dispozita mund t’i gjeni në internet faqen e ANZ-së (www.ads.gov.mk ).Vërejtje: Për kategori të caktuara të të punësuarve në administratën shtetërore (MPB, Armatën e RM-së, Drejtoria e doganave etj), në lidhje me procedurën për seleksionim dhe punësim, nuk vlejnë dispozitat e Ligjit për nëpunës zyrtarë por ligje të veçanta, si psh Ligji për punë të brendshme, Ligji për shërbim në armatën, Ligji për drejtorinë e doganave etj). Përveç kësaj, ekzistojnë shumë ligje për barasi që janë të aplikueshëm në procesin e punësimit dhe seleksionimit, varësisht nga natyra e vendit të punës, përfshirjen e institucionit etj.

Ekzemplari i dhënë me udhëzime është ilustrim i praktikës së mirë.Udhëzimet duhet të plotësojnë të gjitha kërkesat statutore dhe duhet të revidohen, nëse legjislacioni ndryshon.

Gjithçka tjetër, që është vërtetuar por nuk është identik me regullat e përmendura, paraqet vetëm shembull të praktikës së mirë.

Parime kyçe

Aq sa është e mundur, institucioni do ➔të mundësojë në mënyrë transparente, të gjithë personat e interesuar, me kualifikime të përshtatshme, të mësojnë për vendet e lira të punës dhe do t’i nxit të aplikojnë.Zgjedhja do të kryhet vetëm në bazë ➔të profesionalizmit dhe kompetencës, të vlerësuar nëpërmjet kriteriumeve të qarta dhe precize e të bazuara mbi suksesin e arritur gjatë procesit të arsimimit, rezultatet e realizuara gjatë provimit profesional, nivelin dhe llojin e arsimimit, përvojën e punës në profesion, aftësitë, dituritë dhe mjeshtritë që nevojiten për kryerjen e punës. Natyra dhe niveli i kytyre kushteve, duhet me qene të përshtatshëm me vendin e punës.Kriteriumet për zgjedhje do të ➔aplikohen në mënyrë korrekte dhe me përpikshmëri gjatë krijimit të listës me të ngushtë të kandidatëve, gjatë intervistës dhe gjatë tërë procesit të zgjedhjes.Të gjithë kandidatëve do t’ju ➔mundësohet shansë e barabartë të tregojnë aftesitë e tyre ose aftësitë potenciale dhe për të gjithë do të aplikohen standarde të njëjta.Vlerësimet dhe vendimet në lidhje ➔me zghedhjen më të ngushtë të kandidatëve, intervistave dhe fazave të zgjedhjes, do të evidentohen në mënyrë

32ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

të përshtatshme dhe do të ruhen më së paku 3 vjet.Çdo proces i seleksionimit do të ➔realizohet individualisht. Informatat që ka dhënë aplikuesi gjatë rastit të mëhershëm të aplikimit për punësim, nuk do të merren parasysh, përveç në raste kur kjo ka qenë e potencuar me shkrim për kandidatët.Do të sigurohet besueshmëri në ➔secilën fazë të procesit të punësimit dhe zgjedhjes. Anëtarët e komisionit për zgjedhje nuk do të bisedojnë për kandidatët jashtë mbledhjeve të komisionit dhe të gjitha informatat e kandidatëve do të ruhen të sigruta.

Komisioni për realizimin e ➔procedurës për punësim të nëpunësit shtetërorë

Praktika e mirë kërkon që komisionin për realizimin e procedurës për punësim të nëpunësit shtetërorë (në tekstin e mëtutjeshëm komisioni), të parashihet me KNZ-në. Ata duhet të jenë jo vetëm njerëz që i kuptojnë detyrat e vendit të punës dhe aftësitë e nevojshme për kryerjen e tyre, por duhet me qenë të trajnuar për aplikim efektiv dhe korrekt të udhëzimeve të institucionit për punësim dhe zgjedhje. Aq sa është e mundur, në komisionin duhet të përfshihen përfaqësues nga gjini të ndryshme dhe nga grupe etnike te ndryshme etj.

Të gjithë ata që sjellin vendime në lidhje me punësimin është me rëndësi të veçantë të kenë trajnim të caktuar relevant dhe efektiv në lidhje me çështjet e lidhura me realizimin e procedurës për punësm dhe zgjedhje në të gjitha fazat e saj, por edhe për çëshjte të lidhura me sigurimin

e mundësive të barabarta në kontekst të punësimit dhe zgjedhjes.

Formulari për aplikim për punësim ➔të nëpunësit shtetëror

Për punësim dhe zgjedhje duhet të përdoren formular të thjeshtë për aplikim. Formulari për punësim duhet të përmbajë pyetje që janë relevante për vendin e punës dhe të mos kërkojë informata personale që nuk janë të domosdoshme për të vlerësuar aplikantët, sipas kriteriumeve të zgjedhjes. Të dhënat personale që janë të domosdoshëm-për shembull për nevoja të mbikëqyrjes-duhet të shënohen në formular tjetër, që nuk shfrytëzohet në udhëzimet për zgjedhje.

Duhet të mundësohet çdo mënyrë e dorëzimit të formularëve për aplikim për punësim: të sjellur personalisht nga aplikuesi, të dërguar me postë, nëpërmjet faksit dhe postës elektronike.

Praktikë e pranuar është t’ju ndihmohet aplikuesve, që cilët kanë pengesa gjatë plotësimit të formularëve për punësim, përveç në rastet kur plotësimi është njëra ndër mjeshtritë që kërkohen për vendin e punës.

Forma dhe përmbajtja e formularit për aplikim për punësim të nëpunësva shtetërorë, është përcaktuar me Rregulloren për kriteriumet dhe standardet, si dhe me procedurën për zgjedhje dhe punësim të nëpunësve shtetërorë. Formulari i lartëpërmendur gjendet ne internet faqen e Agjencionit për nëpunës zyrtarë (www.ads.gov.mk).

33UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

Kriteriume për zgjedhje ➔Për të krijuar një rreth më të ngushtë të kandidatëve për intervistë (pesë më të sukseshëm), përveç për vendet e punës për titull bashkëpunëtor të ri dhe referent më të ri, e që plotësojnë kushtet e përshtatshme të përgjithshme për punësim, jepet provim profesional në Agjencionin për nëpunës shtetërorë (në tekstin e mëtutjeshëm Agjencioni).

Në bazë të rezultateve të arritura, Agjencioni përpilon listë prej pesë kandidatëve për çdo vend pune dhe e dorëzon deri te Komisioni.

Komisioni realizon intervistë me kandidatët dhe përgatit rang listë. Rang lista dorëzohet deri te sekretari, gjegjësisht funksioneri që udhëheq me institucionin dhe ai bën zgjedhjen e kandidatit.

Komisioni mund të bëjë grupimin e kriteriumeve në kriteriume themelore dhe kriteriume të parapëlqyera. Nuk duhet parashtruar më teper kushte të përgjithshme, sepse kjo mund të sjellë diskriminim indirekt meqë ndonjë nga kushtet e parashtruara mund të plotësohen vetëm nga ana e një grupi të vogël të caktuar. Për shembull, paraqitja e kufirit të moshës mund të paraqet diskriminim indirekt joligjor të femrave, të cilat kanë bërë pauzë në punë për t’iu përkushtuar obligimeve familjare.

Duhet kushtuar vëmendje edhe gjatë formulimit të kushteve që me të vërtetë janë relevant për punë. Për shembull, të kërkohet lloj i caktuar i pervojës punuese atëherë kur në të vërtetë duhet të kërkohet person me mjeshtri ose njohuri të caktuara. Në rrethana të tilla do të ishte më mirë të

kërkohet provë se ai/ajo posedojnë diturinë ose mjeshtrinë e duhur dhe si i kanë aplikuar ato.Ata, që i përcaktojnë kriteriumet duhet gjithnjë të kenë kujdes për lidhjen në mes kushteve të nevojshme dhe aftësisë për kryerjen e punës.

Provimi profesional dhe fillestarë ➔Testet që përdoren për dhënien e provimit profesional patjetër duhet të përpilohen, zbatohen dhe vlerësohen në mënyrë objektive dhe të drejtë. Të gjithë kandidatët duhet të bëjnë testin në kushte të njëjta dhe, aq sa është e mundur, në mjedis që siguron realizim të mirë të testit. Por është e pranueshme të bëhen adaptime të kuptueshme për kanidatë me pengesa në zhvillim dhe të merret parasysh fakti se, nëse puna i ofrohet një personi të tillë, ndoshta do të ketë nevojë për adaptime të mëtutjeshme (për shembull në aspekt të pajisjes), për të mundësuar punë të mirë.

Gjatë tërë procedurës është me rëndësi të përcillet lidhja mes rezultateve të testit dhe ndikimin e tyre mbi aftësinë e kandidatëve të kryejnë punën e tyre në mënyrëe fektive.Në bazë të realizimit të rezultateve në provimin profesional, përcaktohet profesionalizmi i kandidatëve, gjë që paraqet bazë të mirë për formimin e rrethit të ngushtë të kanidatëve për intervistë.

Procedura e tërë për realizimin e provimit profesional dhe fillestarë është përshkruar në mënyrë detale në Rregulloren për mënyrën, procedurën dhe kriteriumet për realizimin e provimit profesional dhe fillestarë.

34ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

FORMULAR PËR VLERËSIM

Kriteriume për zgjedhje Burime të ifnormatave

Pika maksimale Pika të dhëna

Komente

Kualifikime Formular për aplikim

5

Rezultate nga provimi/testi

Testi 5

Dituri dhe përvojë në lëmitë kyçe të punës

Tre vjet përvojë në vijim:

Formular për aplikim dhe intervistë

10

10

Atribute personale

- planifikim strategjik - mjeshtri komunikimi- qasje inovative ndaj zgjedhjes së problemeve

Intervistë

5555

Nënshkrim 50

Vërejtje:Lëmitë kyçe të punës, atributet personale dhe numri maksimal i pikave janë dhënë vetëm si ilustrime.

TRAJNIME DHE PERFEKSIONIM PROFESIONAL

35UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

Dokumentacioni ➔Është me rëndësi në të gjitha fazat e procesit të punësimit dhe zgjedhjes të bëhet dokumentimi i përshtatshëm i tërë evidencës, duke përfshirë edhe shënimet që anëtarët e Komisionit i kanë shkruar me dorëshkrimin e tyre. Evidenca duhet të ruhet në vend të sigurtë në periudhë prej, më së paku, tre vjet. Nëse parashtrohet ankesë në aspekt të procedurës së punësimit dhe zgjedhjes, do të parashtrohen të gjitha dokumentet.

Poashtu, më rëndësi është të ruhet e tërë evidenca e vendimeve të sjellura në të gjitha fazat e procesit. Në rast të ankesës, dokumentet e shkruara të evidentuara gjatë procedurës ose menjëherë pas saj, do të paraqesin provë se institucioni ka vepruar në mënyrë ligjore dhe korrekte gjatë tërë procesit. Nëse nuk ruhet evidenca, shumë rëndë është të vërtetohet se individë dhe institucioni kanë vepruar në mënyrë të drejtë.

Si minimum, institucioni duhet të ruajë të gjitha dokumentet e dërguara deri te aplikuesit, gjithçka që ata kanë kthyer/dorëzuar dhe të gjitha shënimet e shkruara me dorëshkrim:

evidencën për datën dhe kohën e ➔marrjes së formularëve për aplikim;procesverbal nga seleksionimi ➔administrativ;procesverbal nga provimi i realizuar; ➔procesverbal nga intervistat e realizuara; ➔vendimet për zgjedhje (me përmendjen ➔e çdo aplikuesi);rezime të pajtueshëm të shkaqeve ➔për sjelljen e vendimit të caktuar për

punësim / zgjedhje (me mundësi të nënshkruar nga secili anëtar i këshillit)

Mënyra më e thjeshtë e evidentimit të notave të dhëna si rezultat i intervistës, është secili anëtar i komisionit të plotësojë formular për vlerësim të secilit kandidat. Më poshtë është paraqitur shembull i formularit për vlerësim.

Rekomandime ➔Praktikë e mirë është të kërkohen rekomandime nga punëdhënësi momental (ose punëdhënësi më i vonshëm) dhe nga një individ që është i njoftuar me punën e kandidatit. Por në rastet kur kandidati ka pak ose aspak përvojë, duhet të pranohen edhe rekomandime personale.

Sot është e zakonshme aplikuesi të kërkojë mos të kërkohen rekomandime nga punëdhënësi momental, përveç kur ju ofrohet punësim. Për këtë shkak, shumë insitucione kufizojnë kërkesën për rekomandime vetëm për kandidatët më të suksesshëm dhe bëjnë vendi i punës të kushtëzohet me pranimin e rekomandimeve të pranueshme. Nëse kërkohen rekomandime edhe nga kandidatët tjerë, si për shembull nga ata, të cilët kanë qenë të ftuar në intervistë, duhet të vlerësohet se çfarë rëndësie do të kenë. Kur kërkohet rekomandim, mirë është atij që jep rekomandimin t’i paraqiten ifnormatat për vendin e punës dhe për kriteriumet gjatë zgjedhjes, si dhe të parashtrohen pyetje konkrete për aftësitë e kandidatit për kryerjen e detyrave të punës. Megjithate ka shansa të mëdha të gjihtë rekomanidmet të përmbajnë deklarata subjektive, kështuqë ato duhet të merren parasysh me rezervë të caktuar.

36ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Rekomandimet më teper duhet me qenë me strukturë se, sa të hapura dhe të paraqesin pyetje, me të cilat kërkohen faktet për punën, përvojën, prezencën në punë të kandidatit si dhe pyetje tjera të kuptueshme dhe relevante që kanë të bëjnë me punën e personit. Zakonisht këto rekomandime kanë vlerë më të madhe se, sa rekomandimet që kërkojnë koment ose vlerësim subjektiv.

Kontroll shëndetësor dhe kualifikime ➔Numër i madh i institucioneve kërkojnë që kandidatët e suksesshëm të kalojnë nëpër një lloj kontrolli shëndetësor dhe të kenë provë për kualifikimet që merren parasysh gjatë procesit të punësimit dhe zgjedhjes, para se të marrin vendin e punës. Është e kuptueshme të pritet që një nëpunës potencial shtetëror është i shëndoshë psikikisht dhe fizikisht dhe të ketë kapacitet për realizimin e detyrave në vendin e punës. Duhet pasur kujdes, pyetjet që kanë të bëjnë me shëndetin e kandidatit mos me qenë tepër imponuese ose diskriminuese, posaçërisht ndaj kandidatëve-femra ose kandidatëve me pengesa në zhvillim.

Informata kthyese për kandidatët ➔Nëse institucioni dëshiron t’ju dërgon informata kthyese kandidatëve të pasuksesshëm, praktikë e mirë është që komisioni për zgjedhje të vendosë çka të informohen dhe kush të bëjë këtë informim. Është kruciale të paraqiten qëndrimet e të gjithë anëtarëve të komisionit, kurse komentet duhet me qenë rezime e saktë dhe objektive të mendimit të komisionit në aspekt të kriteriumeve të pajtuara për zgjedhje. Kur bëjmë fjalë për informatat kthyese, nuk duhet të harrohet edhe

informimi për të drejten e ankesës të kandidatit, që nuk është zgjedhur.

Mbikëqyrja e mundësive të barabarta ➔Në kohën kur përgatiten këto udhëzime, mbikëqyrja e mundësive të barabarta gjatë procesit të punësimit, është vështirë të realizohet në Republikën e Maqedonisë. Kjo pjesë është përfshuirë si shembull ndërkombëtarë i praktikës së mirë. Institucioni mund të ndihmohet me informata për numrin dhe rezultatet e suksesit të aplikuesve.

SHQyRTIM I PUNЁSIMIT DHE ZGJEDHJES

Procedura për punësim Kërkesën për punësime të reja të ➔nëpunësve shtetërorë, institucionet e dorëzojnë deri te Agjencioni.Nëpunësit shtetërorë, përveç ➔sekretarëve shtetërorë, punësohen me shpallje të publikuara nga ana e Agjencionit, së paku në dy gazeta.Në të gjitha shpalljet qartë do të ➔potencohet se kërkohen aplikime nga kandidatët e interesuar dhe zgjedhja do të kryhet në bazë të profesionalizmit dhe kompetencës. Të gjitha shpalljet do të përmbajnë deklaratë, në të cilën do të potencohet se institucioni është punëdhënës që siguron mundësi të njëjta dhe pranon aplikime pa dallim të gjinisë, statusit martesor, statusit familjar, religjionit, mendimit politik, pengesave në zhvillim, moshës, etnicitetit, nacionalitetit, orientimit seksual, anëtarësimit ose mosanëtarësimit në sindikat ose dosje

37UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

kriminele (përveç për ato vende të punës ku dosja kriminele mund të shfrytëzohet për të diskualifikuar disa kandidatë).Mund të ekzistojnë raste kur institucioni ➔përdor metoda alternative të punësimit, si për shembull zëvendësim të nëpunësit që gjendet në pushim të lindjes, zëvendësim të vendit të punës, ose punë me afat të caktuar kohor (angazhim me afat kohor, angazhim në projekte etj). Në këto raste të jashtëzakonshme, institucioni punëson pa pjesëmarrje të Agjencionit. Për këto vende të punës, gjithashtu, duhe të informohen të gjithë kandidatët e interesuar.Të gjitha mundësitë për përparim do t’ju ➔parashtrohen të gjithë punëtorëve dhe do të zbatohen udhëzime për zgjedhje objektive dhe korrekte.

RENDITJE I tërë procesi i punësimit dhe ➔seleksionimit do të bëhet sa më shpejt që është e mundur dhe në mënyrë më efikase që është e mundur, pas identifikimit të vendit të lirë të punës duke mos anashkaluar asnjë hap nga udhëzimet për punësim dhe seleksionim.Shpallja do të përfshijë afat ➔përfundimtar për dorëzimin e aplikacioneve, kurse informatat për kandidatëtët që kanë kaluar seleksionimin administrativ përfshijnë edhe datën e mbajtjes së provimit profesional dhe intervistës që do të realizohen.Aq sa është e mundur, të gjitha ➔intervistat do të realizohen në të njëjtën ditë ose në ditet e ardhshme.

Institucioni do të mundohet t’ju ➔përgjigjet aplikuesve që kërkojnë data alternative për testimet dhe intervistat, por kjo nuk është gjithmonë e mundshme.

Perosona me pengesa në zhvillim Si pjesë e kriteriumeve për ➔seleksionim, nuk do të merren parasysh karakteristika personale, shëndetësore ose medicinale, përveç kur janë të domosdoshëm për kryerjen e punës.Në rastet kur ndonjë kandidat ka ➔pengesa në zhvillim, me qëllim të menjanimit të mundësisë pengest e tij/saj të paraqiten si dobësi gjatë procesit të punësimit dhe zgjedhjes, institucioni do të bëjë adaptime racionale në formularin për aplikim, datat e mbajtjes së provimit dhe intervistës, si për shembull mundësia e dhënies së informatave në formularë alternativ. Në mënyrë të ngjajshme. Institucioni do t’i ndihmojë secilit me vështirësi në plotësimin e formularit për aplikim, nëse kjo nuk është aftësi e domosdoshme për kryerjen e detyrave të punës. Nga kandidatët me pengesa në zhvillim kërkohet të informojnë institucionin për çfarëdo adaptime ose nevoja sa më herët, gjatë procesit të aplikimit, për të realizuar përgatitje të përshtatshme.Gjatë sjelljes së vendimit për zgjedhje ➔të kandidatit të caktuar me pengesa në zhvillim, institucioni do t’i merr parasysh të gjitha adaptimet e detyrës, lokacionin ose pajisjen që shfrytëzohet në vendin e punës, e që mund të realizohen dhe të zmadhojnë përshtatshmërinë e kandidatit për vendin e punës.

38ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Për nevojat e këtij udhëzimi, personi ➔me pengesa në zhvillim është person me pengesa fizike ose mentale që kanë efekt të konsiderueshëm dhe afatgjatë ndaj aftësisë së tij/saj të kryejë aktivitete normale të përditshme.Udhëzimi me të gjitha kahjet e veçanta ➔të përmbajtura në udhëzim, do të shqyrtohen dhe azhurohen në mënyrë të rregullt, më së paku çdo tre vjet.

UDHЁZIM PRAKTIK PЁR PUNЁSIM DHE ZGJEDHJE

Hyrje

Në paragrafet në vijim, përmenden ➔udhëzimet e institucionit për punësim dhe seleksionim.Udhëzimet do të janë të arritshëm për të ➔gjithë nëpunësit dhe të gjithë aplikuesit, kurse të gjithë nëpunësit e përfshirë në procesin e punësimit dhe zgjedhjes do të trajnohen për përdorimin e tyre.

Përshkrimi i vendit të punës Kur të identifikohet një vend i lirë i ➔punës, do të shqyrtohet përshkrimi i vendit të punës, në të cilin do të përmenden obligimet dhe përgjegjësitë e vendit të punës. Në këtë përshkrim do të përfshihen:

qëllimi kryesor i vendit të punës; ➔para kujt përgjigjet ai, i cili gjendet në ➔vendin e dhënë të punës;

detyrat kryesore të vendit të punës; ➔kualifikimet e domosdoshme për ➔kryerjen e detyrave në vendin e punës;kufizimet e autorizimeve të personit, i ➔cili gjendet në vendin e dhënë të punëslokacioni, në të cilin do të vendoset ➔personi që do të zgjedhet për vendin e dhënë të punës.

Çdo herë kur do të paraqitet vend i lirë ➔i punës, udhëheqësi do të shqyrtojë përshkrimin e vendit të punës për t’u siguruar se përshkrim i tillë është i saktë, i përshtatshëm dhe i azhuruar. Përshkrimet e të gjithë vendeve të punës nëpër institucione, përcaktohen me aktin për sistematizimin e vendeve të punës.

Karakteristikat që personi duhet t’i posedojë

Udhëheqësi i drejtpërdrejtë, poashtu, do ➔të përgatit edhe listë të karakteristikave që individi duhet t’i posedojë, në të cilën do të përfshihen aftësitë, përvoja, kualifikimet dhe kualitetet që duhet t’i posedojë personi për ta plotësuar vendin e dhënë të punës. Karakteristikat e personave do të identifikojnë elementet themelore dhe elementet e dëshiruara.Pastaj, udhëheqësi i drejtpërdrejte do ➔të përdor karakteristikat e personit për të bërë identifikimin e kriteriumeve për seleksionim për vendin e dhënë të punës. Këto do të formojnë bazën kryesore të shpalljes dhe do të përdoren për sjelljen e vendimit, cilët aplikues do të futen në rrethin e ngushtë për zgjedhje dhe cilat lëmi do të testohen gjatë procesit për punësim.

39UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

Komisioni për punësim Sekretari, gjegjësisht funksioneri i ➔institucionit, në të cilin nuk emërohet sekretarë, formon komision të përbërë nga një udhëheqës, një nëpunës profesional shtetërorë nga institucioni, për të cilin është shpallur konkursi për punëtorë, dhe një anëtarë nga Agjencioni, prej të cilëve një anëtar është nga rradhët e bashkësive që janë më tepër se 20% në Republikën e Maqedonisë.Nëse kjo është e mundur, komisioni ➔do të përfshijë persona nga gjini të ndryshme, pa anashkalimin e kriteriumeve të profesionalizmit dhe kompetencës.Komisioni nuk do të përfshijë individin, i ➔cili në moment ose më parë ka qenë në vendin e dhënë të punës, përveç nëse ai/ajo nuk janë në vend më të lartë të punës në institucion.Pasi që të fitohen aplikacionet për ➔punë, nëse ndonjë anëtarë heton se ai/ajo është në lidhje farefisërore me ndonjërin nga aplikuesit, atëherë ai/ajo do të zëvendësohet me nëpunës tjetër të përshtatshëm. Për nevoja të këtilla, do të konsiderohet se një person është në lidhje farefisërore me ndonjë person nëse ai/ajo është bashkëshort, prind, gjysh, gjyshe, djalë, vajzë, nip, mbesë, vëlla, motër, tezak, teze, dajë, hallë, axhë, ose dikush që jeton me nëpunësin.

Udhëzime për aplikim Kur agjencioni fiton kërkesë për ➔punësime të reja, shpall shpallje në më së paku dy gazeta, prej të cilave në një gazetë në gjuhën e bashkësive që janë

më shumë se 20%. Afati për aplikim nuk mundet me qenë më i shkurtër se 5 ditë.Të gjithë që do të paraqiten në ➔shpallje ose do të kërkojnë detale të mëtutjeshme, është e preferuar t’ju jepen informacionet në vijim: Formulari për aplikim; ➔Përshkrimi i vendit të punës; ➔Karakteristikat që personi duhet t’i ➔posedojë;Kushtet e punësimit; ➔Kriteriumet e përpilimit të listës më të ➔ngushtë për zgjedhje;Afati i fundit për paraqitje të aplikimeve ➔për punësim;Sqarim se nuk do të pranohen aplikime ➔të vonuara. Për të gjitha informatat më të ➔hollësishme për akte relevante të lidhura me punësim dhe zgjedhje të kanidatëve, do të drejtohen në internet faqen e Agjencionit.

Zgjedhja më e ngushtë Komisioni, pasi të merr rang listën me ➔pese kandidatë më të suksesshëm për secilin vend të punës, në afat prej 15 ditëve duhet të realizojë intervistë.Të gjithë kandidatët me shkrim do të ➔informohen për rezultatin e fazës së zgjedhjes më të ngushtë para datës së mbajtjes së intervistës.

Provimi profesional dhe ushtrime për vlerësim

Komisioni për dhënien e provimit ➔profesional do të informojë të gjithë kandidatët, të cilët kanë aplikacione të rregullta, të plota dhe të paraqitura me

40ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

kohë, për kohën dhe datën e dhënies së provimit profesional.Provimi profesional jepet ➔sipas Programit për dhënie të provimit profesional dhe fillestar. Përgatiten teste, të ndyshme sipas ndërlikueshmërisë, varësisht nga niveli i arsimimit dhe vendit të punës, për të cilin realizohet provimi profesional. Të gjitha testet do të vlerësojnë aftësinë e vërtetë ose potenciale të kandidatëve për kryerjen e detyrave që janë relevante për punën, dhe do të vlerësohen në mënyrë objektive dhe të barabartë.Kandidatëve do t’ju jepen teste në ➔kushte të njëjta dhe do t’ju spjegohen rezultatet. Qasja më objektive është që kandidatët të japin provimin me ndihmën e kompjutorit dhe pas mbarimit vetë të shikojnë në rezultatet e arritura.

Intervista për zgjedhje Në secilin institucion, njësia ➔organizative për administrim me resurset njerëzore, në bashkëpunim të ngushtë me udhëheqësin e drejtpërdrejtë do të përgatit një grup pyetjesh për komisionin, me qëllim të testimit të diturisë dhe mjeshtrive të kandidatëve, në aspekt të kriteriumeve të parashikuara për seleksionim. Atje ku kjo është e përshtatshme, udhëheqësi i drejtpërdrejtë poashtu, do të përgatit “model” ose përgjgije të sugjeruara.Është e preferushme të gjithë ➔kandidatëve që konkurojnë për vendin e njëjtë të punës t’ju parashtrohen pyetje të njëjta.Të gjithë kandidatëve do t’ju jepet kohë e ➔njëjtë për intervistë. Kandidatëve do t’ju jepet mundësia në fund të intervistës të

shtojnë çfarëdo informata relevante, që nuk kanë qenë të përfshira me pyyetjet dhe të kërkojnë informata plotësuese.

Vendimi për zgjedhje Gjatë intervistës, secili anëtar i ➔komisionit do të merr shënime për përgjigjet e pyetjeve nga ana e kandidatit.Në fund të secilës intervistë, secili ➔anëtar i komisionit do t’i jep notë kanidatit dhe do t’i evidentojë në procesverbalin e punës së Komisionit për realizimin e procedurës për punësim. Në procesverbalin do të përfshihen kriteriumet për zgjedhje nga karakteristikat e personit dhe numri maksimal i pikave që janë dhënë, sipas secilit kriterium.Menjëherë pas mbarimit të intervistës, ➔anëtarët e komisionit do t’i mbledhin pikat e dhëna për secilin kandidat dhe do të formojnë rang listë.Zgjedhjen e kandidatit, nga rang lista ➔e përgatitur nga ana e Komsionit, e bën sekretari, gjegjësisht funksioneri i institucionit, në të cilin nuk emërohet sekretarë.Vlerësimet e secilit anëtarë të komisionit ➔do të përmenden në rezymenë dhe kjo do të nënshkruhet nga secili anëtar i komisionit.

Dokumentim Njësia organizative për administrim ➔me resurse njerëzore në mënyrë të sigurtë do të ruajë të gjithë dokumentet që kanë të bëjnë me punësimin, duke përfshirë edhe shënimet e shkruara me dorëshkrim, në kohëzgjatje prej tre vjetëve.

41UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

Zgjedhje e kandidatit për nëpunës zyrtar Të gjithë kandidatët me shkrim do të ➔informohen për rezultatin e procesit të zgjedhjes, sa është e mundur më shpejt.Kandidatit të suksesshëm do t’i ofrohet ➔punësim, menjëherë pasi të sigurojë provat për kualifikimet që janë marrur parasysh gjatë procesit të punësimit dhe zgjedhjes. Këtu, zakonisht, mendohet për vërtetimet e dhëna nga organi i përshtatshëm.

42ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

43UDHЁZIM

E PЁR PUNЁSIM


)3

4

UDHЁZIME PЁR TRAJNIME

DHE PERFEKSIONIM PROFESIONAL

44ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

45UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

Hyrje Me qëllim të realizimit efektiv të shërbimeve nga ana e institucionit, të gjithë të punësuarit në institucion duhet të kryejnë punën e tyre në nivel të lartë. Institucione të suksesshme janë ato institucione, që pranojnë rëndësinë e të punësuarve të tyre dhe ju ndihmojnë të zhvillojnë potencialin e tyre, ju ndihmojnë të përmirësojnë mjeshtritë e tyre dhe të fitojnë kënaqësi më të mirë nga puna. Veçanërisht është e levërdishme të ekzistojnë udhëzime të qarta për t’ju ndihmuar të punësuarve të kuptojnë çka kërkohet prej tyre dhe si munden më tutje të përparojnë, me qëllim që aftësitë e tyre të përshtaten me nevojat e punës së tyre.

Doracaku duhet në mënyrë të qartë të përcaktojë përkushtueshmërinë e institucionit për trajnim dhe zhvillim të të punësuarve të tij. Gjithashtu, duhet të potencohet përkushtueshmëria për sigurimin e resurseve, me të cilat ato do të realizohen.

Doracaku, gjithashtu, duhet të përfshijë: për kënd është dedikuar trajnimi; ➔si duhet të identifikohen trajnimet; ➔çfarë mund të jetë kontributi i të ➔punësuarve;trajnimi dhe perfeksionimi profesional si ➔do të vleresohen dhe evidentohen.

Karakteristika kyçe Identifikim i nevojave për trajnim ➔

Nëse insittucioni punon me skema për notimin e të punësuarit, atëherë intervista vjetore mundëson rast ideal për parashikimin dhe vlerësimin e nevojave për trajnim. Në të kundërtën, institucionet do të duhet të bëjnë analizë për nevojat për trajnim, në suazat e ciklit vjetor të planifikuar.

Përveç identifikimit individual të nevojave, disa nevoja për trajnim mund të potencohen si rezultat i ndryshimeve të proceseve ekzistuese, tanimë të përcaktuara në nivel institucional ose nevoja për mbindërtim të mjeshtrive të punësuarve për nevojat e institucionit dhe, në këto raste, ka nevojë për trajnim horizontal për të gjithë të punësuarit në institucion për adaptim efektiv ndaj gjendjes së re. Për shembull, mund të paraqitet nevoja për trajnim në lëminë e teknologjisë informatike kur institucioni do të vendosë të bëjë ndërrimin e sistemeve informatike të administrimit. Numrin e personave, të cilëve iu nevjitet trajnim dhe ndihmë, si dhe përmbajtjen e kësaj nevoje, me siguri, më lehtë do t’i identifikojë udhëheqësia e lartë ose sektori për teknologji informatike se ndonjë person ose udheheqësi i tij. Në shuicën e udhëzimeve dhe inicijativave, aplikohet parimi i njëjtë. Personat dhe udhëheqësit e tyre, shpesh, nuk janë në gjendje të identifikojnë një përfshirje komplete të

46ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

nevojave të tyre, përveç nëse kanë qenë plotësisht të informuar për planet dhe inicijativat e institucionit.

Plane për trajnim ➔Për institucionet e vogla që sigurojnë vetëm numër të vogël të trajnimeve për lëmi të kufizuara, përgatitja e planit për trajnim në lëminë e tij/saj nga ana e secilit udhëheqës, mundet me qenë me levërdi. Në institucionet më të mëdha do të ketë beneficione nga trajnimi grupor dhe nga mbledhja e të gjitha planeve për trajnim për të identifikuar tema të përbashkëta.

Vlerësimi dhe evidentim ➔Me rëndësi është të bëhet vlerësimi i trajnimit në dy mënyra: levërdia për të punësuarit dhe efektiviteti në aspekt të kualitetit/harxhimeve të kurseve individuale dhe trajnuesve. Të punësuarit duhet të plotësojnë formularë për vlerësimin e trajnimit, menjëherë pas çdo trajnimi dhe aktivitet zhvillimor (është dhënë edhe shembull i formularit). Të punësuarit, poashtu,duhet të ruajnë raport për trajnimet dhe aktivitetet zhvillimore të realizuara (është dhënë raport për trajnim).

Me qëllim të sigurimit të kualitetit për të hollat që janë investuar në trajnim dhe zhvillim, me rëndësi është edhe personat edhe udhëheqësit e tyre të tregojnë si trajnimi dhe zhvillimi kanë ndikuar në kryrjen e punës. Kjo, me siguri, arrihet më së miri në takimet individuale për vlerësim të punës së kryer.

Përveç kësaj, ekipet/sektorët dhe i tërë institucioni duhet të mendojë për ndikimin e trajnimit mbi operacionalitetin. Trajnimi dhe aktivitetet zhvillimore në të shumtën

e rasteve janë të shtrenjtë – edhe nga ana financiare (në aspekt të pagesës së organizatava të jashtme), edhe nga aspekti i kohës të cilën personat e kalojnë jashtë vendit të punës. Për këtë shkak, raporti për “harxhimet dhe përfitimet” duhet me qenë pjesë e raportit të institucionit dhe planeve zhvillimore.

47UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

Formular për evaluimin e trajnimit

Emri i pjesëmarrësit:

Programi i trajnimit:

Datat e porgramit të trajnimit:

Metoda e trajnimit/numri i pjesëmarrësve:

Lidhja me qëllimet e Planit strategjik:

Shkaqet e realizimit të aktivitetit:

Harxhime për trajnim:

Evaluimi i drejtpërdrejt i efektit:

Evaluimi pas 6 muajve

Cili aktivitet duhet të ndermerret, si rezultat i asaj që është përmendur më lartë?

Aktiviteti Nga kush? Kur?


48ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

UHЁZIME PЁR TRAJNIM DHE ZHVILLIM

Hyrje Insitucioni krejtësisht është dedikuar për zhvillim të punësuarve, mbi baza të barabarta, me qëllim të arritjes së qëllimeve të tij. Të gjithë të punësuarit nxiten të përmirësojnë punën e tyre dhe, kur është e mundur, edhe punën e punëtorëve tjerë;

Institucioni do të planifikojë vjet për vjet si do të realizohen nevojat zhvillimore për të punësuarit tjerë dhe do të identifikojë resurse të përshtatshme për një gjë të tillë. Gjatë kësaj, institucioni do të pranojë dhe do të merr parasysh nevojat e grupeve të ndryshme, me qëllim të sigurimi të mundësive të barabarta;

Prioritetet gjatë trajnimit Trajnimi do të lidhet me qëllimet e përgjithshme dhe konkrete të insitucionit. Institucioni do të rishqyrtojë planet dhe qëllimet e tij, si dhe një pjesë të procesit të planifikimit dhe do të identifikojë programe dhe aktivitete për mësim dhe zhvillim të personave, grupeve dhe tërë insittucioni.

Planet e sektorëve, gjithashtu, do të kenë përqëndrim të fuqishëm zhvillimor për të siguruar se aktivitetet e lidhura me trajnim dhe zhvillim, me të vërtetë përmbajnë qëllimet e përgjithshme dhe konkrete të këtij plani.

Në nivel individual, qëllimet dhe aspiratat e përcaktuara gjatë vlerësimit, së bashku me elementët relevant nga Plani për punë

të ardhshme, do të përfshihen në procesin e planifikimit të zhvillimit të individëve. Përveç kësaj, udhëheqësit do të përmbajnë edhe aspiratat në karierën e individëve, posaçërisht kur kjo është në pajtim me planet dhe qëllimet e institucionit.

Institucioni do të sigurojë trajnim për fillestarët, për të gjithë të punësuarit e rinj për t’ju ndihumar të kuptojnë vendet e tyre të punës si janë të lidhur me rrollin dhe qëllimet e institucionit, dhe të kuptojnë obligimet e tyre në lidhje me vendin e punës;

Do të sigurohet përmbajtje e veçantë për ata, të cilët janë në fillim ose afër fillimit të karrierës së tyre për t’ju ndihmuar të fitojnë kualifikime të përshtatshme profesionale ose teknike;

Dë t’ju ofrohet përmbajtje edhe punëtorëve, të cilët ballafaqohen (tash ose në të ardhmen e afërt) me detyra të reja ose rrethinë të re të punës që të ballafaqohen me këto në mënyrë të përshtashme;

Të punësuarit gjithnjë nxiten të identifikojnë mundësitë për trajnim dhe zhvillim për të përmirësuar standardet e kryerjes së detyrave dhe të ruhet fleksibiliteti dhe potenciali i tyre.

Identifikimi i nevojave për trajnim Udhëheqësit dhe punëdhënësit do të punojnë së bashku për të identifikuar nevojat për çdo vit. Kjo zakonisht realizohet gjatë vlerësimit vjetor të të punësuarve;

Nevojat për trajnim do të identifikohen dhe do të përcaktohen sipas prioritetit,

49UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

varësisht nga nevojat e secilit vend të punës dhe secilit nëpunës, së bashku me qëllimet e institucionit dhe sektorit ose grupit punues, të cilit i takon nëpunësi;

Insitucioni, poashtu, do të provojë të parashikojë lëmitë ku do të ketë nevojë për trajnim, si dhe diturinë dhe mjeshtritë e nevojshme për ato lëmi. Trajnimi dhe aktivitetet zhvillimore do të pasqyrojnë këto prioritete;

Udhëheqësit do të përgatisin plane prioriteti për trajnim, si pjesë e ciklit vjetor të planifikimit dhe do të bëjnë identifikimin e resurseve të nevojshëm për realizimin e tyre;

Pjesëmarrje në trajnim Në kuadër të planit vjetor për trajnime, udhëheqësit dhe nëpunësit do të identifikojnë mundësitë për trajnime individuale, duke përfshirë trajnim në vendin e punës, kurse për korrespondencë, orë ditore (gjatë këtyre aktiviteteve të punësuarit do të lirohen nga obligimet e punës), ose orë të mbrëmjes, kurse të shkurtëra, konferenca, ndërrim të vendit të punës ose këmbim të vendeve të punës (kjo listë nuk është gjithpërfshirëse);

Udhëheqësi duhet patjeter, paraprakisht, të lejojë çdo trajnim. Gjatë shqyrtimit të secilës kërkesë ai/ajo do të vlerësojë rëndësinë e secilit trajnim të propozuar për punën e nëpunësit, si dhe qëllimet e institucionit dhe grupit, përshtatshmërinë e metodës për trajnim për nëpunësin dhe harxhimet;

Pas lejimit të trajnimit nëpunësi pritet të merr pjesë rregullisht në trajnim.

Nga nëpunësi, poashtu, do të kërkohet regullisht të informojë për efektivitetin e aktiviteteve të lidhura me trajnimin, të bëjë shpërndarjen e diturive të fituara me nëpunësit tjerë, kur një gjë e tillë është e përshtatshme, si dhe mjeshtritë dhe diturinë e re që ka fituar gjatë trajnimit dhe aktiviteteve zhvillimore t’i aplikojë praktikisht në vendin e punës;

Vlerësim dhe evidentimPas mbarimit të çfarëdo trajnimi dhe aktiviti zhvillimor, nëpunësit duhen të evidentojnë pjesëmarrjen e tyre në Dosjen e tyre të punës, si dhe të plotësojnë formular për evaluim të trajnimit. Evaluimi do të shfrytëzohet për të vlerësuar efektivitetin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve dhe trajnuesve të ndryshëm;

Efektiviteti i trajnimit dhe zhvillimit në aspekt të kryerjes së punës nga ana e nëpunësve do të diskutohet gjatë vlerësimit vjetor të nëpunësve.

Zgjedhje e nëpunësve për trajnimNëse programi për trajnim është i përcaktuar, atëherë kriteriumet në vijim do të shfrytëzohen për të zgjedhur nëpunësit, të cilët dëshirojnë të marrin pjesë në trajnim:

Përparësi do t’ju jepet atyre, të cilët mund të dëshmojnë se trajnimi i tillë paraprakisht është definuar si nevojë për ata ose institucionin e tyre, nëpërmjet procesit të identifikimit të nevojave për trajnim;Punëtorët, të cilët do të dëshmojnë se programi për trajnim i ndihmon institucionit për realizimin e qëllimeve të Planit strategjik dhe është në pajtim

50ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Dosje për trajnim

Emri

Sektori

Data Lënda Trajnues


51UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

me legjislacionin ose kërkesat e Acquis Communautaire;Përparësi do t’ju jepet atyre, të cilët më parë nuk kanë pasur trajnim të tillë;Kur më shumë se një individ në organin e shërbimit shtetëror ose nga njësia organizative janë lajmëruar për trajnim, atëherë zgjedhja do të bazohet në mundësinë e participimit të gjërë, përveç nëse programi nuk është i dizejnuar për grup ose nëpunës të përcaktuar;Uhdëheqësi i njësisë organizative do të pyetët për vlerësimin e nevojave të ndryshme të nëpunësve nga njësia organizative e njëjtë ose e ndryshme;Në rastet kur duhet të bëhet seleksionimi për pjesëmearrje në trajnim nga nëpunësit zyrtarë, të cilët në mënyrë të barabartë i plotësojnë kriterimet për pjesëmarrje në trajnim relevant, atëherë zgjedhja duhet të kryhet në bazë të “ i pari i arritur, i pari i shërbyer” (first come first served).

Procedurë e seleksionimit të nëpunësve zyrtarë për trajnim në organet e shpërbimit shtetërorëProcedura për seleksionimin e kandidatëve për trajnime gjenerike:

ANZ-ja dorëzon kërkesë deri te organet ➔e shërbimit shtetërorë për nominim të personave për pjesëmarrje në trajnime gjenerike;Zgjedhja e nëpunësve zyrtarë kryhet ➔brenda, në organin e shërbimit shtetërorë, në bazë të nominimit të të interesuarve dhe kandidatëve të mundshëm nga ana e udhëheqësve të sektorëve/njësive, varësisht nga nevojat dhe temat e trajnimit;

Udhëheqësit e sektorëve/njësive ➔në organin e shërbimit shtetëror, në bashkëpunim/konsultim të drejtpërdrejtë me udhëheqësin e njësisë organizative për administrim me resurse njerëzore, zgjedhin dhe propozojnë kandidatë për trajnim;Lista me të dhënat për kandidatët e ➔propozuar dorëzohet deri te ANZ-ja;ANZ-ja, në pajtim me Programin ➔vjetor për trajnim generik dhe Planin operativ për realizimin e tij, si dhe në bazë të listave të pranuara nga organet e shërbimit shtetëror, vendos për numrin e kandidatëve dhe përfshirjen e barabartë të tyre në trajnimet gjenerike.

Në këtë mënyrë, nga njëra anë fitohet kualitet i të zgjedhurve për trajnime, kurse nga ana tjetër shmanget dërgimi në trajnime i nëpunësve shtetërorë të njëjtë.Mëtutje, zvogëlohet ngarkimi i njësive për resurse njerëzore në organin, gjatë zgjedhjes së personave nga sektorët/njësitë për pjesëmarrje në trajnim, pa pasur pasqyrim të qartë kush dhe për çka duhet të trajnohet. Këtë më së miri e dijnë, ose duhet ta dijnë, udhëheqësit e sektorëve/njësive në organin.Poashtu, shmanget zgjedhja e kandidatëve nga organet e shërbimit shtetërorë nga ana e ANZ-së, i cili nuk ka pasqyrim të vërtetë për kandidatët për trajnime gjenerike nga rrethi i nëpunësve të punësuar në organet e shërbimit shtetërorë.

52ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

VLERЁSIM I NEVOJAVE PЁR TRAJNIM

Vlerësimi i nevojave për trajnim bazohet në një numër të caktuar të qasjeve:

Planifikimi strategjik dhe shqyrtimi i ➔qëllimeve, inicijativave dhe aktiviteteve nga plani strategjik me qëllim të identifikimit të ndryshimeve në lidhje me diturinë, mjeshtritë dhe sjelljen të nevojshëm për punëtorët.Definim i diturisë, mjeshtrive dhe sjelljes ➔të nevojshëm për kryerjen e punës së caktuar. Kjo zakonisht njifet si “Korrnizë e kompetencës” (shembull i korrnizës për kompetencës është dhënë më poshtë).Është e nevojshme njësia organizative ➔të kujdeset të gjithë nëpunësit të posedojnë aftësitë e domosdoshme për kryerjen e punës së tyre si dhe për kryerjen e punës së organizative, dhe të sigurojë nëpunës rezervë.Shqyrtimin e suksesit të punës ➔(vlerësim/notim) dhe procedurës për planifikimin e zhvillimit individual për të identifikuar nevojat për trajnim dhe zhvillim.

Nevoja për trajnim në institucion Organi shtetëror që është punëdhënës ka qëllime kryesore strategjike të definuara. Këto qëllime do të pasqyrohen në punën e punëtorëve dhe shpesh do të paraqitet nevoja për trajnim, si pasojë e këtyre qëllimeve.

E dyta, çështja e lidhur me integrimin në UE-në do të rezultojnë me paraqitjen e nevojës për trajnim për grup më të

gjerë të punëtorëve (nevojat që dalin nga legjislacioni i UE-së shqyrtohen si pjesë e nevojave individuale, dhe duhet të mos vjen deri te përsëritja e trajnimeve të tilla). Më tutje, pyetësori i shfrytëzuar në vitin 2006 si pjesë e Programit nacional për aprovimin e legjislacionit të UE-së (NPAA) është i përfshirë në këtë metodologji.

Agjencioni për nëpunësit zyrtarë (ANZ) ka rrol juridik në konsultimin për trajnimet dhe zhvillimin pofesional. Ata janë përgjegjës për zhvillimin e strategjisë për trajnim të nëpunësve zyrtarë. Nevojat për trajnim, me siguri do të dalin prej aty.

Projektimi i diturisë, mjeshtrive dhe sjelljes të nevojshëm për nëpunësit në vende më të larta udhëheqëse, në vende udhëheqëse dhe në nivel administrativ është bazë për Vlerësimin e nevojave për trajnim. Projektimi duhet të ndryshohetnë pajtim me ndryshimet e nevojave për secilin vend të punës. Gjatë kësaj, është i nevojshëm definim i qartë i punës së kryer nga nëpunësi, për çdo vend konkret të punës, ose për punën, për të cilën duhet të aftësohet. Këto nevoja mund të përdoren për definimin e Planit për trajnim në nivel të njësisë organizative ose në nëvel të tërë institucionit.

53UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

Nevoja në nivel të njësive organizative në kuadër të institucionit Matrica për trajnim është propozuar në Vlerësimin e nevojave për trajnim. Kjo do të siguron pasqyrim vizual të thjeshtë për përfshirjen e ekspertizës dhe mjeshtërive në njësinë organizative. Metoda, njëkohësisht, do të identifikojë temat ku mungojnë nëpunës rezervë dhe/ose ekziston nevoja për trajnim për një numër më të madh të nëpunësve. Nëse matrica plotësohet çdo gjashtë muaj, kjo dë t’i ndihmojë udhëheqësit të shënon dhe planifikojë trajnimin e nevojshëm dhe të shenjëzojë zbrazëtirat në trajnim, që nuk janë tejkaluar. Informatat mund të shfrytëzohen për plotësimin e Planit për trajnim të njësisë organizative (i dhënë më poshtë). Udhëheqësi i njësisë organizative për resurse njerëzore, më vonë mund të bashkojë planet për trajnim të njësive organizative në kuadër të dhe t’i kombinojë me nevojat eventuale plotësuese, të identifikuara në nivel të institucionit, në një plan për trajnim të gjithë institucionit.Lista e trajnimit, gjithashtu, është paraqitur në Metodologjinë. Ajo mund të shfrytëzohet si procesverbal, në të cilin personat individual mund të identifikojnë nevojat e tyre dhe/ose t’i shqyrtojnë me udhëheqësin.

Vlerësimi (Notimi)/Plani për zhvillim personal Udhëheqësi, i cili bën intervistën për vlerësim të punëtorëve, duhet të identifikojë nevojat për trajnim nga të gjitha burimet e përmendura më lartë dhe t’i shënojë në planin për zhvillim personal. Planet për zhvillim personal (më poshtë është i dhënë shembull i formularit-planit për zhvillim personal) për të gjithë nëpunësit

në një njësi organizative, do të shërbejnë si hyrje për përgatitjen e planit për trajnim të njësisë organizative (më poshtë).

Metoda për vlerësimin e trajnimit dhe zhvillimit Evaluimi i trajnimit dhe perfekcionimit profesional më së shpeshti bëhet në dy nivele:

Evaluimi i programit për trajnim-a janë ➔plotësuar qëllimet e trajnimit ose jo;Evaluimi i ndikimit të trajnimit në punën ➔dhe/ose suksesin e punës në institucion.

Programi i trajnimit mund të evaluohet në mënyrën në vijim:

Plotësimin e formularit për evaluim të 1. trajnimit nga ana e pjesëmarrësit;Marrjen e sertifikatit dhe/ose dhënien e 2. testit ose vlerësim në fund të trajnimit;Raport (i shkruar) nga ana e 3. pjesëmarrësit, i dorëzuar deri te udhëheqësi dhe/ose grupi për vlerësimin e rezultateve të trajnimit.

Rezultati i trajnimit mund të matet sipas:

Matjes së arritjeve të qëllimeve para dhe 1. pas trajnimit;Ndryshime/përmirësime në lidhje me 2. kualitetin e punës, për shembull aftësia për realizimin e detyrave të ndryshme;Pajtueshmëria me standardet, për 3. shembull me kërkesën e një numri të caktuar të njerëzve të trajnohen për standard specifik ose të plotësojnë kërkesë të paraqitur nga ana e revisionit.Aftësia e njësisë organizative të ketë një 4. numër të caktuar të nëpunësve rezervë

54ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

për trajnim, nëse njëri ose më teper prej tyre nuk janë prezent ose nuk janë të arritshëm;Udhëheqësi do të mbikëqyrë trajnimin 5. dhe do të kujdeset për rezultat kualitativ të punës.

Kjo është si rezyme, kurse detale plotësuese janë të dhënë në kapitullin për evaluim sipas kësaj metodologjie.

Planifikim i trajnimit Planifikimi i trajnimeve duhet me qene ngusht i lidhur me procesin e planifikimit strategjik në organin e shërbimit shtetërorë. Cikli vjetor i propozuar është paraqitur në Metodologjinë për vlerësimin e nevojave për trajnim.

Organet e shërbimit shtetërorë kanë nevojë si për trajnime gjenerike, ashtu edhe për trajnime specifike. Numër i rëndësishëm i trajnimeve të tilla janë identifikuar vetëm në njësinë organizative, në të cilën trajnimi organizohet.

Trajnimi përfshin:Zhvillim të mjeshtrive të nevojshme për punë në vendin e punës

Sesione të rregullta dhe të angazhuara ➔të trajnimeve në suazat e njësisë organizative:Trajnim i bazuar në kualifikacione, ku ➔ekziston nevojë nëpunësit të kalojnë nëpër trajnim për përkujtim dhe/ose një numër i caktuar i nëpunësve duhet të kualifikohen të mbajnë nivel të duhur ose të plotësojnë kërkesë juridike ose standard për integracionin evropian;

Plotësim i trajnimit për çështje që janë ➔themelore për vend të caktuar të punës ose për punën e njësisë organizative.

Është me rëndësi organet e shërbimit shtetërorë të kenë mirëkuptim për trajnimin që zhvillohet.

Të gjitha aktivitetet që janë të lidhura me trajnimin dhe perfeksionimin profesional, duhet të ndërmerren me qëllim të caktuar, kurse udhëheqësit duhet paraprakisht të dijnë se trajnimi do të arrijë qëllimet dhe do të ketë efikasitet dhe efektivitet më të madh. Udhëheqësit, të cilët paraprakisht janë në dijeni për qëllimet e trajnimit, do të organizojnë trajnimin me efikasitet më të madh.

55UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

PLAN PËR TRAJNIM 2009-2012

Programi për trajnim

Vendi (vende) i punës i pjesëmarrësit

Numri Shkaku i trajnimit Metoda e evaluimit Org. Që jep trajnimin

Kohëzgjatja dhe korrniza kohore

Harxhime

Harxhime totale:

Emri i institucionit:

Njësia organizative:


56ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

EVALUIM

Evaluimi efikas i trajnimit dhe perfeksionimit profesional ka rëndësi themelore për kualitetin e tërë procesit. Megjithate, derisa planifkimi dhe bartja e diturisë zakonisht rrjedhin mirë, shumica e institucioneve pranojnë se kanë vështirësi në realizimin e mirë të evaluimit. Në pjesë të madhe, kjo paraqitet për shkak të natyrës komplekse të procesit. Në vijim paraqesim disa nga faktorët, të cilët kanë ndikim:Ashtu si edhe vlerësimi për nevojat e trajnimit, evaluimi i trajnimit kryhet në nivelet në vijim:

Individualisht; ➔Njësi organizative; ➔Insitutcion ➔

Evaluimi efikas i trajnimit duhet:Të përfshihet në proceset ekzistuese si ➔administrim me njerëz, administrim me suksesin dhe planifikimin strategjik;Të fokusojë vëmendjen kryesore për ➔evaluim në fazën e planifkimit;Të bëjë evaluimin në nivele të ndryshme ➔(individual, ekipor dhe në nivel të institucionit);Të jetë në pëlqim me standardet e ➔praktikave më të mira;Të sigurojë qasje dhe modele që janë të ➔lehtë për realizim dhe interpretim.

Trajnimi dhe perfeksionimi profesional kryhen në lëmi të ndryshme, duke i përfshirë:

Porgramet formale për trajnim që ➔realizohen nga edukator të brendshëm ose të jashtëm;

Mësimet në vendin e punës nëpërmjet ➔mësimit nga ana e punëtorit tjetër dhe/ose nga edukator i jashtëm;Mësim i rastësishëm në vendin e punës ➔nëpërmjet të fitimit të përvojës;Sesione për konsultime dhe ngritjen e ➔vetëdijës.

Evaluimi i trajnimit dhe perfeksionimit profesional është i rëndësishëm për të:

Vlerësuar trajnimi si pajisje afariste; ➔Arsyetuar harxhimet e bëra si rezultat i ➔trajnimit;Përmirësuar disejnin e trajnimit; ➔Siguruar ndihmë gjatë zgjedhjes së ➔metodave për trajnim

Ekzistojnë numër i madh i evaluimit të asaj që është mësuar, duke përfshirë:

Reaksion - vlerësim të trajnimit/zhvillimit të përmbajtjes programore të aktivitetit të caktuar, prezentim dhe edukatorë. Kjo zakonisht bëhet nga perspektiva individuale por reagimi i udhëheqësisë ndaj përmbajtjes dhe shpërndarjes së trajnimit është, poashtu, i rëndësishëm.

Dituria – çka ka mësuar pjesëmarrësi? Në çfarë mënyre dituria e rritur ka kontribuar në kapacitetin e njësisë organizative ose institucionit?

Sjellja – pjesëmarrësi, çka mund tani të veprojë që më parë nuk ka mundur? Cilat mjeshtri dhe ndryshime të reja të qëndrimeve janë të qarta? Institucioni/njësia organizative çka mund të realizojë tash, e që nuk ka mundër të realizojë më parë, ose çfarë garance për kualitet të mirë institucioni/njësia organizative mund të

57UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

japë tash e që është më e mirë se ajo para trajnimit?

Efekt – cili është efekti konkret për suksesin e punës? Në çfarë niveli individi, ekipi, shërbimi ose insitucioni ka plotësuar qëllimet e parashtruara më parë? Cili është ndikimi i aktivitetit të trajnimit mbi qëllimet afariste, anketat për kënaqësinë nga trajnimi ose qëllime tjera të institucionit/ekipit?

Pëlqyeshmëria – në ç’mënyrë aktiviteti zhvillimor i ka ndihmar individit, ekipit, shërbimit ose institucionit për të arritur pëlqyeshmëri më të madhe me legjislacionin ose me kushtet tjera?

Vlera e parave – në ç’mënyrë investimi në kohë, në të holla dhe resurse tjera paraqet vlerë për mjetet financiare të harxhuara?

TRAJNIM DHE PERFEKSIONIM PROFESIONAL NЁ NIVEL TЁ NJЁSISЁ ORGANIZATIVE Parashtrimi i qëllimeve të njësisë organizative në suazat e institucionitPas definimit të qëllimeve, inicijativave, trajnimin e nevojshëm dhe perfeksionimin profesional dhe metodat e evaluimit në nivel organizativ (të përshkruar më lartë), procesi i njëjtë duhet të kryhet edhe në nivel të njësisë organizative, në suaza të institucionit. Procesi bazohet mbi disa supozime.Nevojat e ndryshme të njësive organizative do të kenë kontribut të ndryshëm ndaj qëllimeve strategjike. Kështu, për shembull nëse qëllimi i institucionit është përmbajtja e bashkësisë afariste të Maqedonisë, plani i njësisë financiare për implementim, në qëllimet e tij, mund të përfshijë edhe pagesën e faturave në afat kohor të kuptueshëm. Kjo do të rezultonte me:

Afati i fundit për kryerjen e pagesës (për ➔shembull, 20 dite pune pas pranimit);Aktivitete dhe inicijativa për mundsimin ➔e kësaj (për shembull, vendosja e datave në faturat gjatë pranimit të tyre dhe datën e pagesës së tyre);Trajnim dhe zhvillim profesional të ➔nëpunësve (për shembull, sesione për ngritjen e ndërgjegjes së nëpunësve);Metoda e evaluimit (për shembull, ➔udhëheqësi shqyrton shkaqet pse disa fatura paguhen pas kalimit të afatit prej 20 ditë)Mekanizma për informim (për shembull, ➔raport mujor për rastet e veçanta, të përgatitur nga ana e nëpunësve që

58ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

punojnë kontabilitet për faturat që janë paguar pas më shumë se 20 ditë. Ky raport shqyrtohet çdo muaj, gjatë mbledhjes se grupit)

Procesi duhet të ofrojë siguri. Nëse secila njlësi organizative arrin qëllimet e saja, atëherë i tërë institucioni do të arrijë qëllimet strategjike të tij.

Arritja e rezultateve dhe evaluim i rezultateve të nësisë organizative

Vlerësimi i nevojave për trajnim identifikohet në nivel të njësisë organizative. Megjithate, evaluimi në nivel të njësisë organizative bëhet më rrallë se në nivelet tjera.Aspekti kritik i evaluimit në nivel të njësisë organizative (si dhe në nivelet tjera) është ndikimi mbi suksesin. Ky ndikim shpesh është në nivel të zhvillimit të aftësisë për kryerjen e shërbimit, sipas standardeve dhe metodave të negociuara. Rezultatet më të shpeshta në nivel të njësisë organizative janë:

Aftësia për plotësim të kushteve të ➔ndryshueshëm për integrim në Unionin evropian (ose standardet juridike;Aftësi për ndërmarrje të rroleve ose ➔detyrave standarde;Aftësi për ndërmarrje të ndryshimeve ➔në vendin e punës, për shembull ndryshimet që dalin nga legjislatura e UE-së;Plotësim i diturive/mjeshtrive/ ➔kualifikimeve;Ripërtrirje të standardeve ose arritje në ➔nivele të reja;

Parashikim i nëpunësve për përfshirjen ➔më të mirë të mjeshtrive dhe/ose fleksibilitet më të madh në punë;Aftësi për zgjerimin e përfshirjes së ➔punës;Kontribut në suksesin e pjesëve tjera të ➔institucionit;Realizimin e inicijativave ose kontribut ➔në këto inicijativa;Zmadhim gjeneral në aspekt të ➔ndergjegjes/diturisë të nëpunësve;Zgjedhje të situatës ose çështjes ➔problematike;Zmadhimin e vetëbesimit/motivimit te ➔punëtorët.

Është me rëndësi të shënohet nëse aktiviteti i trajnimit nuk ka arritur rezultatet e dëshiruara.Më tutje, programet e trajnimit shpesh kanë sukses në përmirësimin e diturisë, mjeshrive dhe/ose qëndrimeve por ska asnjë ndryshim në vendin e punës. Kjo mund të ndodhë për shkak të mungesës së mjeteve plotësuese dhe/ose mossuksesit në aplikimin e trajnimit. Nga perspektiva e aplikimit efikas të resurseve, me rëndësi është kjo të regjistrohet dhe, sipas mundësive, te përmirësohet.Në formularin e dhënë më poshtë, Programi për trajnim, shkaku për trajnim dhe metoda e evaluimit do të përcaktohen gjatë procesit të planifikimit. Krejt çka kërkohet është këto elemente të kopjohen dhe të barten në formularin e ri.Pjesa për “Rezultate dhe komente” kërkon prej uhdëheqësit të regjistrojë nëse shkaqet e trajnimit kanë qenë të plotësuar ose jo dhe nëse metoda e evaluimit ka pasur rezultat pozitiv apo negativ për njësinë organizative. Në të njëjtën kohë, do të jetë e levërdishme të shtohen disa komente,

59UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

posaçërisht nëse evaluimi ka qenë negativ (për shembull mossuksesi i trajnimit për teknologji informatike ka qenë për shkak se është realizuar para instalimit të softuerit dhe do të ishte më mirë nëse trajnimi do ta kishte pritur këtë instalim).

60ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Evaluim i trajnimit dhe perfeksionim profesional në nivel të njësisë organizative

Programi për trajnim Shkaku i trajnimit Metodë e evaluimit Rezultate dhe komente


61UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

EVALUIMI INDIVIDUAL I TRAJNIMIT DHE PERFEKSIONIMIT PROFESIONAL

Evaluimi ëshëtë qëndrim dhe qasje, njësoj si edhe proces. Hapat në vijim munden me qenë formal ose joformal, por me rëndësi është se ato ndodhin:

Para trajnimitTakim për informim me ata që do të ➔trajnohen dhe me udhëheqësit;Përcaktimin e diturisë, mjeshtrive dhe ➔sjelljes ekzistuese të pjesëmarrësve.

Gjatë trajnimitVlerësim kalimtarë gjatë realizimit të ➔programit për trajnim;Plotësim të planit të aktiviteteve; ➔Plotësim të formularit pas mbarimit të ➔programit për trajnim;Vlerësim i kompetencës. ➔

Pas trajnimitMbledhje për këmbimin e informatave ➔pas trajnimit, mes punëtorit që ka vizituar trajnimin dhe udhëheqësin;Prezentim ose raport i përgatitur nga ➔pjesëmarrësit për kolegët;Mbikëqyrje e përparimit të realizimit të ➔trajnimit;Mbledhje, në të cilat do të diskutohet ➔dhe shqyrtohet përparimi i realizimit të trajnimit.

Elemente kyçe për evaluimin e ndikimeve nga trajnimi Rezultate të drejtpërdrejtë të trajnimit

Në çfarë niveli nevojat dhe qëllimet e ➔trajnimit janë plotësuar me programin e trajnimit?Në çfarë niveli qëllimet e pjesëmarrësit ➔janë arritur?Çka kanë mësuar ose përkujtuar ➔konkretisht pjesëmarrësit?Aplikimi i diturisë së fituar nga trajnimi ➔në punën e tyre.

Rezultate nga trajnimi – pas kthimit në vendin e punës

Sa kanë qenë të sukseshëm ➔pjesëmarrësit në realizimin e planeve të tyre të aktiviteteve?Në çfarë niveli kanë qenë të përmbajtur ➔për trajnimin nga ana e udhëheqësve të tyre?Në çfarë niveli investicioni në trajnim ➔është kthyer?Pjesëmarrësit, sa mirë kanë bërë ➔ndarjen e diturive dhe mjeshtrive me nëpunësit tjerë që nuk kanë vizituar trajnimin?

Matja e suksesit të trajnimit në nivel të njësisë organizative Hyrje

Numri i njerëzve që kanë kaluar ➔trajnimin;Harxhime të drejtpërdrejta për realizimin ➔e trajnimit;Harxhime indirekte nga pjesëmarrja në ➔trajnim;

62ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Efikasitet nga sigurimi i trajnimit. ➔

Rezultate

Niveli i komunikimit të pjesëmarrësve; ➔Reagime të pjesëmarrësve në lidhje me ➔trajnimin;Ndryshim i aftësive të pjesëmarrësve; ➔Mbikëqyrni ndryshimet në sjelljen; ➔Mbikëqyrni ndryshimet në suksesin e ➔punës.

Orari i evaluimit – Drejpërdrejt Analiza nga ana e pjesëmarrësit, ➔udhëheqësit të tij dhe njësisë organizative për resurse njerëzore për evaluimin e suksesit të edukatorit dhe për negocimin e qëllimeve zhvillimore në afat prej një jave nga kthimi.

➔Pas rreth një muaji – Analizë nga ana e ➔pjesëmarrësit dhe udhëheqësit të tij për të siguruar aplikimin në praktikë të asaj çka është mësuar.

➔4 – 6 muaj – Analizë e aftësive ➔ekzistuese të pjesëmarrësit në krahasim me qëllimet e parashtruara të trajnimit (që mund të bëhet gjatë intervistës për vlerësimin e suksesit).

Matja e rezultatit nga investimi Gjeni diçka që mund të matet

Mos thuani se nuk mund të matet; ➔Kufizoni kohën dhe resurset e harxhuara ➔sipas precizitetit dhe besueshmërisë së të dhënave hyrëse dhe dalëse.Merrni parasysh vlerësimin e parë të ➔nevojës dhe shkaqeve për trajnim nga Plani për trajnim.Cilët qenë faktorët e suksesit që trajnimi ➔aspiron t’i përmirësojë.Përdorni këto lëvizës fillestarë për matje ➔dhe krahasoni me rezultatin e arritur.

Shembuj:Trajnim për motivim ose ndërtim të ➔ekipit – numër i zvogëluar i mungesave; Program për zhvillim të aftësive ➔drejtuese – rritje e promovimit të brendshëm të pozitave drejtuese; Trajnim për përfitimin e mjeshtrive – më ➔pak kohë të kaluar në përmirësimin e gabimeve; Shëndet dhe siguri – numër i ➔fatkeqësive, për shkak të cilave zvogëlohet koha e punës.

Pas trajnimit, pjesëmarrësi dhe udhëheqësi i tij duhet të merren vesh për rezultatet dhe efektet nga trajnimi.

63UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

Përmbajtja e egzemplarit: Formular për evaluimin e trajnimitShiko në faqen 47Emri i pjesëmarrësit:

Programi i trajnimit:

Data e programit të trajnimit:

Metoda e trajnimit/numri i pjesëmarrësve:

Mund të përfshiht një sërë e aktiviteteve ➔zhvilluese Pjesëmarrja në trajnim ➔Mësim në vendin e punës ➔Pjesëmarrje në inicijativën për zhvillim ➔Sesion informativ ➔

Lidhshmëria me qëllimet e Planit strategjik:

Kjo mundet me qenë më rëndë nëse ➔trajnimi së pari është dedikuar t’i ndihmojë individit që trajnohet

Shkaqet për realizimin e aktiviteteve për zhvillim:

Ndikim i dedikuar për dituri/mjeshtri/ ➔qëndrimet e pjesëmarrësit; Efekt i planifikuar mbi suksesin në ➔kryerjen e punës; Efekt i besueshëm mbi karierën e ➔pjesëmarësit në trajnim.

Poashtu:Pëlqyeshmëri me standardet e ➔integrimit evropian ose me standardet juridike;Program për trajnim standard, i ➔nevojshëm për vendin e punës;Ndryshime në punë; ➔

Trajnim për përkujtim (përsëritje të ➔trajnimit të relizuar më parë);Përmirësimin e suksesit personal në ➔vendin ekzistues të punës;Përmirësimin e zhvillimit personal në ➔lëminë e lidhur me vendin ekzistues të punës;Përmirësimin e diturisë/mjeshtrive të ➔lidhura me punën/rrolin e mundshëm në të ardhmen;Zgjerimi i përfshirjes së shërbimit të ➔ofruar;Pjesë e inicijativës më të gjërë të ➔institucionit;Pjesë e inicijativës më të gjërë të njësisë ➔organizative;Sigurimin e ndërgjegjes/informacione ➔gjenerale për pjesëmarrësin;Zhgjedhje të situatës ose çështjes ➔problematike .

Harxhime për trajnimHarxhime plotësuese si kompenzime ➔për trajnim, harxhime rrugore, vendosje, ushqim, harxhime për ndërrimin e nëpunësve, huazimin e lokalit, harxhime për edukator të jashtëm, libra, material për trajnim dhe mjeteve porgramuese të blerë veçanërisht për trajnim.Harxhime ekzistuese/kohë të kaluar ➔jashtë vendit të punës, si rrogë/kompenzime/kohë të pjesëmarrësit, harxhime/kohë për edukatorët e brendshëm, resurse tjera të shfrytëzuara që nuk janë paguar.Cili buxhet do të përdoret për financimin ➔e harxhimeve për trajnim dhe perfeksionim profesional?

64ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Evaluimi i ndikimit mbi kthimin e investimit (në rast kur trajnimi realizohet në një periudhë kohore të gjatë)

Trajnimi, në çfarë niveli ka plotësuar ➔qëllimet tij?Cilat janë implikacionet për ➔pjesëmarrësin/njësinë organizative/institucionin nga ajo që është e mësuar?Cilat mjete plotësuese, gjegjësisht çfarë ➔përmbajtje e trajnimit janë të nevojshëm për zbatimin në praktikë të asaj që është mësuar gjatë trajnimit? Si do të ndahet ajo çka është mësuar ➔me nëpunësit, të cilët nuk kanë vizituar trajnimin? Si do të aplikohet ajo çka është mësuar ➔në vendin e punës?

Si do të përdoret gjatë punës, ajo çka është mësuar në trajnim? Evaluim i ndikimit pas periudhës së implementimit.(Zakonisht 3-6 muaj pas trajnimit. Ndonjëherë kjo pjesë e evaluimit përfshihet në skemën për shqyrtimin e suksesit, ku trajnimi dhe zhvillimi profesional nga periudha e mëparshme shënohet së bashku me ndikimin mbi suksesin në punë).

Cilat janë mundësitë e paraqitura për ➔aplikimin e trajnimit në punën tuaj? Aktivitetet për perfeksionim profesional ➔sa kanë qenë të suksesshëm? Çfarë trajnimi, resurse apo përmbajtje ➔plotësuese janë të nevojshëm?Ajo çka është mësuar në trajnim, me ➔çfarë suksesi është ndarë me punëtorët tjerë që nuk kanë marrë pjesë në trajnim?

Cilat aktivitete duhet të ndërmerren, si rezultat i asaj çka është përmendur më lartë?

Prej kujt? ➔ Deri kur? ➔

Këtu mund të përfshihen aktivitete që nuk janë të lidhura në mënyrë konkrete me trajnimin, si për shembull:

Blerje e pajisjeve të reja; ➔ Sigurimin e pajisjeve për siguri ➔personale; Informimi i të tjerëve; ➔ Përmbajtje në vazhdimësi nga ana e ➔mentorit; Mbikëqyrje plotësuese e suksesit. ➔

TRAJNIM SUKCESIV DHE SHPЁRNDARJE E ASAJ ЁKA ЁSHTЁ MЁSUAR

Pas kthimit nga trajnimi duhet të kërkohet nga të gjithë të punësuarit përgatitje të raportit të shkurtër për përvojën e të mësuarit. Ky raport duhet të përfshijë komentet në lidhje me atë që vjen në vijim:

Shkaku i pjesëmarrjes në trajnim dhe ➔metoda për evaluimin, të parapëlqyera para fillimit të trajnimit;Implikime eventuale nga trajnimi mbi ➔mënyrën e realizimit të detyrave në institucion/njësinë organizative;Aktivitetet, të cilat individi do t’i ➔ndërmerr për aplikimin në praktikë të asaj që është mësuar;Ndryshime në suksesin në punë, që ➔priten si rezultat i trajnimit;

65UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

Aktivitet dhe resurse plotësuese, të ➔nevojshëm për aplikimin e mësimit të fituar në trajnim;Implikim eventual mbi nevojat për ➔trajnim të punëtorëve tjerë.

Personi, i cili ka marrë pjesë në trajnim duhet të informojë dhe/ose trajnojë punëtorët tjerë në njësinë organizative të tij/saj, për atë që është mësuar në trajnim dhe për implikimet e trajnimit në aspekt të praktikave të punës. Ky sesion i trajnimit/informimit duhet të përcjell formatin e njëjtë të raportit, me theks të veçantë mbi çështjet në vijim:

Çfarë ndryshime do të ketë në veprimin ➔e punëtorit, si rezultat i trajnimit?Çështjet që duhet të shqyrtohen dhe/ ➔ose ndryshohen dhe a janë këto çështje të praktikës së mirë ose standarde për integrim evropian, apo standarde juridike;Vlera e trajnimit për punëtorët tjerë. ➔

Atje ku është e pershtatshme, nëpunësi që ka kaluar trajnimin, duhet të organizojë program për trajnim për nëpunësit tjerë për mësimin dhe mjeshtritë që janë fituar gjatë trajnimit të tij. Kjo është me rëndësi të veçantë kur mundësia për pjesëmarrje në trajnim të tillë, nga ana e nëpunësve tjerë është e kufizuar, kurse dituria dhe mjeshtritë janë të rëndësishme për ndryshimet që njësia organizative/institucioni duhet t’i bëjë.Me qëllim të plotësimit të kushteve të lartpërmendura, udhëheqësit duhet të sigurojnë trajnim për nëpunësit për përmirësimin e mjeshtrsisë së prezentimit gojor, trajnim për shkruarje të raporteve dhe/ose pjesëmarrje të tyre në programin për “trajnim për trajnuesit”.

Raportet dhe materialet për trajnim duhet të vendosen në vend transparent dhe të

arritshëm për të gjithë nëpunësit. Do të ishte ideale këto materiale dhe raporte të ruhen në formë elektronike.

ANALIZЁ E HARXHIMEVE DHE PЁRFITIMEVE NGA TRAJNIMI Çfarë janë harxhimet plotësuese të institucionit për trajnim dhe zhvillim?Kjo, zakonisht, përfshin harxhimet për:

Trajnues të jashtëm; ➔Honorare për organe të jashtme për ➔trajnim;Harxhime për ushqim, kompenzim dhe ➔vendosje,pjesëmarrje në aktivitete për mësim dhe zhvillim;Harxhime për huazime të lokaleve, ➔ushqime dhe pije;Harxhime për ndërrim të nëpunësve (për ➔shembull pagesa për punë jasht orarit të punës për nëpunësit që zëvendësojnë nëpunësit që marrin pjesë në trajnim)

Cilat janë harxhimet për njerëzit brenda / kohë dhe resurse të nevojshëm apo të shfrytëzuar?Kjo zakonisht përfshin harxhimet për:

Harxhime të dedikuara, siç janë rrogat ➔për trajnuesit/vlerësuesit me kohë të plotë të punës, materiale dhe pajisje për trajnim;Resurse për përmbajtje, siç është ➔përmbajtja administrative, rroga për trajnuesit/vlerësuesit me kohë të plotë të punës;Koha e harxhuar e trajnuesit ose ➔harxhime për honorar/rrogë gjatë trajnimit/për kohën kur nuk është në vendin e punës.

66ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Shumë nga harxhimet e lartëpërmendura janë harxhime plotësuese – institucioni do të paguaj honorare dhe rroga edhe për trajnuesit dhe të trajnuarit e brendshëm. Nga ju varet të vendosni nëse dëshironi të vendosni harxhime financiare në këtë grup të harxhimeve.

Atje ku resurset ndahen (ose shfrytëzohen edhe për qëllime tjera), vlerësoni përqindjen e kohës ose përqindjen e harxhimeve të nevojshëm për investim në mësim dhe zhvillim.

Cila është levërdia e drjtpërdrejtë për institucinin nga aktiviteti për mësim dhe zhvillim?Kjo zakonisht nënkupton raport për realizimin e të ardhurave ose kursimeve, si rezultat i aktivitetit. Qartë spjegoni si ndodh levërdia financiare!

Për shembull, kur është blerë pajisje ➔ose softuer i ri, çfarë përmirësime kanë ndodhur?Sa prej tyre mund t’i përshkruhen ➔mësimit dhe zhvillimit?Çfarë levërdie tjetër ka institucioni nga ➔aktivitetet e ndryshme të mësimit dhe zhvillimit?

Kjo mund të pasqyrohet në aspekt financiar ose në aspekt të:

Respektimit të ligjeve, rregullave dhe ➔praktikës së mirë;Përmirësimit në masat njerëzore, si ➔për shembull mungesa e lçviyjes së nëpunësve, motivimi, përmirësimi në dhënien e shërbimeve ose arritje e qëllimeve tjera.

Në çfarë mënyre tjetër institucioni ka levërdi, si rezultat i aktiviteteve për mësim dhe zhvillim?Këtu janë të mundshëm një sërë të faktorëve, siç janë krijimi i pasqyrës së mirë për institucionin, realizimin e qëllimeve në planin strategjik ose qëllimeve qveritare, ose realizimin e dëshirave të faktorëve relevant.

REVIDIMI I DITURISЁ SЁ ARRITUR NGA TRAJNIMI NЁ NIVEL TЁ EKIPIT

Plani për trajnim/aktivitet për mësim, në çfarë mënyre ka kontribuar në kryrjen e punës së ekipit?Revidimi në nivel të ekipit mund të bëhet plan i trajnimit për tërë ekipin ose grup i veçantë i aktiviteteve për mësim dhe zhvillim:

1. Çfarë janë qëllimet e përmendura për ekipin për secilin aktivitet për mësim dhe zhvillim?

Këto qëllime sa janë realizuar? ➔Çfarë është jazi ndërmjet qëllimeve të ➔dëshiruara dhe qëllimeve reale, për secilin rast?Çfarë janë harxhimet për secilin aktivitet ➔për mësim dhe zhvillim?

2. Çfarë ndikimi matës ka mbi arritjen e qëllimeve të ekipit?

Sa prej ndryshimeve mund të ➔konsiderohen si rezultat i mësimit dhe zhvillimit?Cilat mungesa gjatë realizimit të ➔qëllimeve mund të konsiderohen si

67UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

4

rezultat i mungesës së mësimit dhe zhvillimit?

3. Çfarë janë ndryshimet në mjeshtritë e diturisë dhe qëndrimeve/sjelljes së ekipit gjatë periudhës së revidimit?

Matni edhe humbjen e diturisë, ➔mjeshtrive dhe qëndrimeve për shkak të ndërrimit të nëpunësve, si dhe fitimet si rezultat i mësimit dhe zhvillimit (këto informata mund të fitohen nëpërmjet matricës për mjeshtri);Çfarë mungesa ekzistojnë ende në ➔diturinë, mjeshtritë dhe qëndrimet e punëtorëve?

4. Çfarë trajnime dhe perfeksionim profesional janë të nevojshëm për periudhën e ardhshme të revidimit?

Bëni rezyme të detaleve për nevojën e ➔zhvillimit për punëtorët;Çfarë përmbajtje dhe masa tjera/resurse ➔janë të nevojshëm për të realizuar këtë me sukses?

68ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

READ

MIN

ISTR

IM M

E RE

SURS

ET N

JERЁ

ZORE

69UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

E DHE PERFEKSIONIM

PROFESIONAL

45

UDHЁZIME PЁR VLERЁSIMIN

(NOTIMIN) E TЁ PUNЁSUARVE

70ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

71UDHЁZIM

E PЁR VLERЁSIMIN

(NOTIM

IN) E TЁ PUN

ЁSUARVE5

Hyrje

Pjesa më e madhe e vlerësimit të nëpunësve në organet publike në vendet e UE-së, realizohet për t’ju

Dhënë të punësuarve individual ➔informata kthyese në lidhje me mënyrën, në të cilën e kryejnë punën e tyre;Planifikohet zhvillim i karierës dhe ➔ndryshime në rrolin e punës;Shqyrtohet efektiviteti i trajnimeve të ➔realizuara në periudhën e mëparshme;Identifikohen nevoja të reja për trajnim ➔për periudhën e ardhshme

Udhëzimet për këto qëllime janë më poshtë, së bashku me disa shënime hyrëse në lidhje me vendosjen e pyetjeve dhe disa thekse të përgjitshme, që do të bëjnë vlerësimin më efektiv.Në Repulbikën e Maqedonise vlerësimi i nëpunësve shtetërorë kryhet në pajtim me Rregulloren për mënyrën dhe procedurën për vlerësim të nëpunësve zyrtarë, përmbajtjen e raportit dhe formularit për vlerësim, të sjellur nga ana e Agjencionit për nëpunës zyrtarë (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonis” numër 19/06).

Dhënie e informatave kthyese për kryer-jen e punës Udhëzimet e organit të shërbimit shtetërorë kërkojnë udhëheqësi i drejtëpërdrejtë

të vlerësojë, sipas kriteriumeve të përcaktuara, për mënyrën e kryerjes së punës. Udhëzimi në vijim do të ndihmojë që kjo të bëhet process efikas. Qëllimet kryesore të intervistave për vlerësim janë::

T’i paraqitet në dijeni të punësuarit sa ➔puna e tij/saj i plotëson rezultatet e pritura;Të sqarohet cilat janë ato rezultate të ➔pritura;Të diskutohet cili është grupi i ardhshëm ➔i aktiviteteve që janë të nevojshëm dhe si udhëheqësi do të përmbajë individin që i kryen.

Shansat për përmirësimin e kryerjes së punës janë më të mëdha, nëse respektohen rekomandimet në vijim:

Jepni informata për mënyrën e kryerjes ➔së punës nga ana e individit;Identifikoni problemet në fazën e ➔hershme dhe ndërmerrni diçka në lidhje me problemin;Jepni ndihmë dhe përmbajtje për ➔tejkalimin e problemeve, në vend që të provoni të fajësoni dikend.

Kjo që do të përmendet më poshtë, është me rëndësi të veçantë për arritjen e suksesit:

Kur kjo është e mundshme, informatat ➔kthyese përmendni si fakte. Informatat për punën e nëpunësit, për deklaratat

72ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

dhe arritjet e tij kanë vlerë më të madhe se mendimet dhe supozimet në lidhje me motivet.Kërkoni nga nëpunësi të shprehë ➔mendimin e tij për informatat kthyese të përmendura si fakte, posaçërisht kur këto janë negative. Individi që deklaron se kryerja e punës së tij/saj është i papranueshëm, duhet të merr komente nga ana e udhëheqësit. Nëse personi nuk ka shprehur qëndrime negative për punën e vet, atëherë ai/ajo mund të përmend mendimin e tij në lidhje me informatat kthyese që ka marrur;Ktheni diskusimin drejt mënyrave më ➔të pranueshme të kryerjes së punës. Përsëri, deklarimet e të punësuarit në lidhje me aktivitetet për përmirësimin e punës, janë më efektiv se mendimi i udhëheqësit. Identifikoni kush dhe çka bën në lidhje ➔me problemin. Si rregull e përgjithshme “Ti ke punuar mirë por ne kemi problem.”. E njëjta gjë ka të bëjë edhe me mossuksesin. Nëse diçka nuk është zhvilluar siç është pritur, qasja duhet me qenë “Çka duhej të bënim ndryshe?” ose “Çka do të ndryshojmë rradhën e ardhshme?”Kërkoni nga personi të parashtrojë ➔qëllime për përmirësim. Përmirësimi i vërtetë dhe afatgjatë, zakonisht është process që zhvillohet hap pas hapi. Ndonjëherë detyra e udhëheqësit është të nxit nëpunësit të ulin pritjet dhe të mos synojnë drejt perfeksionimit, por të synojnë diçka që është më e arritshme;Shumica e njerëzve kanë dëshirë të ➔rishqyrtojnë sjelljen e tyre ose kryerjen e punëve nga ana e tyre me qëndrim kritik, kur nuk ndjejnë rrezik ose nevojë për mbrojtje. Për këtë shkak, më mire

është rishqyrtimi të bëhet në atmosfere të hapur dhe të qetë.Nëse ka probleme të mëdha në sjelljen e ➔ndonjë individi, atëherë me siguri është i nevojshëm përqëndrimi në një apo dy aspekte. Në të kundërtën, ekziston rrezik i paraqitjes së situacionit, në të cilin asnjë nuk do të dale si “fitues”. Pa dallim sa ai/ajo mundohet, gjithmonë do të kemi diçka që nuk është në rregull.Kur zgjidhet aspekti i përqëndrimit ➔nga ana e të punësuarit, punët më serioze dhe më të lehta për arritjen e suksesit zakonisht janë zgjedhjet e para. Duhet të merret me punët më serioze, sepse kjo parqet signal të qartë për përmirësim. Punët më të lehta, sepse sjellja realizohet sipas skemave, kurse problemet shpesh vijnë së bashku. Nëse personi mund të bëjë çrregullimin së çfarëdo pjese të skemës, atëherë shpesh paraqitet mundësia e ballafaqimit me sjellje të tjera në grupin e problemeve, me shpresë më të madhe për sukses. Zgjedhja e qëllimit të lehtë, poashtu, shton besimin në qasjen e zgjedhur;Individi duhet me qenë i ndërgjegjshëm ➔për përfshirjen e gjërë të pyetjeve, me të cilat duhet të ballafaqohet, por duhet të përqëndrohet vetëm në disa prej tyre.

Planifikim të zhvillimit të karierës dhe ndryshimit të rrolit të punës Në këtë kontekst, pikat në vijim duhet të merren parasysh:

PËRSHKRIM I VENDIT TË PUNËS, pasqyrim i shkurtër i detyrave dhe obligimeve në vendin e punës. Në këtë intervistë, sipas marrëveshjes, mund të ndërrohet

73UDHЁZIM

E PЁR VLERЁSIMIN

(NOTIM

IN) E TЁ PUN

ЁSUARVE5

përshkrimi i vendit të punës për të pasqyruar ndryshimet gjatë periudhës së fundit ose ndryshimet e pritura në periudhën e ardhshme. Përveç kësaj, nëpunësit i paraqiten informata kthyese, sipas mundesive fakte, në lidhje me kryerjen e punës nga a na a tij/saj, në secilën nga lëmitë kryesore;

Ekziston tendencë, përqëndrimi kryesorë i diskutimit të drejtohet në lëmitë ku janë hetuar vështirësitë në kryerjen e detyrave të punës. Gjatë kësaj, nëpunësit duhet t’i pranohen pjesët e kryera mirë. Ndyshimi në theksimin e obligimeve dhe deytrave të ndryshme, shpesh marrin pjesën më të madhe të diskutimit.

QËLLIME, paraqitje e aspekteve kyçe të kryerjes së punës dhe me çfarë suksesi ballafaqohet me ato. Bisedoni për të gjitha lëmitë problematike. Zakonisht, në këtë faze, bisedohet për çështjen e kryerjes së mire të punës, në kontekst të ORGANIT TË SHËRBIMIT SHTETËRORË si dhe për çështjet në lidhje me vendin e punës së personit në fjalë.

Kjo, në thelb, është diskutim për nivelin e arritjes së qëllimeve paraprakisht të parashtruara nga ana e të punësuarit dhe për arritjen e marrëveshjes për qëllimet e ardhshme gjatë kryerjes së punës (pasqyrim i kryerjes së punës sipas qëllimeve zakonisht bëhet në fillim të intervistës, por qëllimet e ardhshme do të parashtrohen në fund të intervistës).

AKTIVITETE, rezyime të aktiviteteve që

duhet të ndërmerren nga ana e të

punësuarit dhe udhëheqësit, me data për secilin aktivitet dhe me përmendjen e datës për intervistën e ardhshme për vlerësim.

ZHVILLIMI DHE KARIERRA, nëpunësi si dëshiron të shikojë veten me zhvillimin e karierës, me diskutim real në lidhje me perspektivat e realizueshme? Në suazat e kësaj pike shpesh diskutohet për trajnimet.

PUNË EKIPORE, kjo duhet të paraqesë diskutim për aspektet që kanë të bëjnë me kryerjen e punës nga ana e të punësuarit, si pjestar i ekipit. Poashtu, duhet të ekzistojë diskutim dhe planifkim për të gjitha lëmitë, në të cilat paraqiten vështirësi në punë.

KOMUNIKIMI, sasia e pjesëmarrjes së punëtorit në komunikim me të tjerët në njësinë organizative në kuadër të institucionit. Komunikimi është process i dyanshëm. Për të qenë efektiv, të dy anët duhet të marrin pjesë në mënyrë të përshtatshme. Pa komunikim të mire, përpjekjet për përmirësimin e standardeve nuk do të kenë sukses.

Aftësia e personit që realizon intervistën për të parashtruar pyetje, për të ndëgjuar përgjigjet dhe të reagojë në atë që ka dëgjuar, pështë baza e intervistës së mire. Për këtë shkak, më poshtë, në këto udhëzime, do të shqyrtohet në detaje edhe teknika e parashtrimit të pyetjeve.

Pasqyrim i efektivitetit të trajnimeve që janë realizuar gjatë periudhës së kaluar. Për të përmirësuar kualitetin e trajnimit dhe zhvillimit dhe të sigurohet se organ i

74ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

shërbimit shtetërorë fiton vlerë për mjetet e investuara, është me rëndësi trajnimet dhe aktivitetet zhvillimore të realizuara të vlerësohen në mënyrë të përshtatshme. Kjo duhet të bëhet në dy nivele:

Vlerësim i programit për trajnim – ➔qëllimet e trajnimit a janë arritur apo jo;Vlerësim i ndikimit të trajnimit në ➔punën dhe/ose mbi kryerjen e punës së institucionit

Shpjegime më detale për vlerësimin e trajnimeve dhe aktiviteteve zhvillimore janë dhënë në pjesën për Planifikimin e trajnimeve (6.2.5) të këtij dokumenti.

Trajnimet e realizuara në periudhën pas intervistës së fundit për vlerësim (ose pas nagazhimit të personit individual për vend të ri të punës), duhet të shqyrtohen në aspekt të kualitetit të programit dhe ndikimit ndaj punës.

Kur vlerësohet ndikimi i trajnimeve të realizuara më pare, i punësuari dhe udhëheqësi duhet të përqëndrohen në programet formale për trajnim dhe në trajnimet më të gjëra dhe aktivitetet profesionale për zhvillim.

Identifikimi i nevojave për trajnim të ri për periudhën e ardhshme Nevojat për trajnim për të punësuarit individual duhet të bazohen mbi nevojat e institucionit. Disa nevoja për trajnim janë identifikuar në dokumentet ose programet strategjike për punë të organit të shërbimit shtetërorë dhe njësive organizative të tij. Përveç kësaj, punëtori paraprakisht përcakton qëllimet e kryerjes së punës në intervistën për vlerësim.

Gjatë sjelljes së vendimit në lidhje me mënyrën e plotësimit të nevojës për trajnim, udhëheqësit duhet të marrin parasysh jo vetëm trajnimin formal. Ekziston qasje e gjërë drejt trajnimit, njëlloj efikas ose edhe më efikas. Qasjet më të gjëra përfshijnë:

Zhvilim të mjeshtrive të punës në vendin ➔e punës;Këshilëdhënie formale dhe joformale ➔në vendin e punës, nga ana e punëtorit tjetër;Informata dhe trajnime, për shembull ➔udhëzime dhe teknologji të reja, të organizuar dhe parashikuar nga ana e vetë punëtorëve;Tajnim i bazuar në kualifikime, ku ➔ekziston kërkesë punëtorët të vizitojnë trajnimin për përkutjim dhe/ose numër i caktuar i punëtorëve të fitojnë kualifikime plotësuese për ta ruajtur pozicionin e tyre ose të plotësojnë ndonjë kërkesë të caktuar juridike ose kërkesë nga ana e UE-së;Realizim i trajnimeve të reja për çështje ➔me rendesi themelore për rrol të caktuar në punë, njësi organizative.

Është me rëndësi ekzistimi i mirëkuptimin ndërmjat nëpunësit dhe udhëheqësit për trajnimin që realizohet. Me këtë do të shmanget shumimi i trajnimeve të njëjta dhe do të shqyrtohen çështje që janë të lidhura me realizimin e asaj, që është mësuar gjatë trajnimit.

Tërë trajnimi dhe aktivitetet e lidhura me zhvillimin profesional, duhet të ndërmerren me qëllim të qartë. Qëllimi i tillë duhet kryesisht të përqëndrohet në nevojat e institucionit për të punësuar me tituj, mjeshtri dhe kompetenca që nevojiten

75UDHЁZIM

E PЁR VLERЁSIMIN

(NOTIM

IN) E TЁ PUN

ЁSUARVE5

për kryerjen e punës. Kur punëtori dhe udhëheqësi paraprakisht dijnë çka duhet të arrihet me trajnimin e dhënë, atëherë është më i besueshëm efektiviteti i trajnimit.

Gjatë planifikimit të trajnimi tindividual ose ekiporë, udhëheqësi duhet qartë të sqarojë pse realizohet trajnimi.

Shënime të lidhura me udhëzimet – Parashtrimi i pyetjeve Qëllimi i të gjithë intervistave është të fitohen informata. Mjeshtria e realizimit të intervistës është e rëndesisë kyçe për të përfituar më të mirën nga ajo, që përgjithësisht konsiderohet si situatë e rëndë. Me rëndësi janë çështjet në vijim:

Parashtroni pyetje direkte ➔ Parashtroni pyetje të hapura (si pyetje të hapura mund të definohen pyetjet që nuk mund të përgjigjen me jo ose po, kurse pyetje të mbyllura janë pyetjet që mund të përgjigjen në këtë mënyrë);Pytjet e hapura, zakonisht fillojnë me ➔“Kush?”, “Çka?”, “Pse?”, “Kur?”, “Ku?”, “Cilët?”, “Si?”. Pyetjet e mbyllura zakonisht fillojnë ➔me “ A ishte?”, “A mundet?”, “ A thua ndonjëherë?”, “A je?”, “A do të?”.Keni vëmendjen në pytjet nxitëse!Forma e pyetjeve të tilla mundet me qenë e ndryshme por më shpesh ato fillojnë me një deklarim si: “ A nuk konsideroni se...?! ose “A ju ka shuar ndërmend...?” ose “Pse nuk jeni...?”. Pyetjet drejtuese rrallë do t’ju tregojnë diçka në lidhje me qëndrimet e vërteta të individit. Përgjigja zakonisht është e bazuar në atë që dëshirojnë ta dëgjojë ai që pyet..

Udhëheqësi i intervistës duhet të mundohet të përcaktojë vërtetësinë për mendimet e sinqerta të personit që përgjigjet. Pyetjet ose vërejtjet provokative mund të sjellin si rezultat ai që pyetet të flet për diçka, që zakonisht nuk do të fliste. Për ketë shkak, disa nga udhëheqsit e intervistave dëshirojnë t’i përdorin. Por këto pyetje shpesh nuk japin pasqyrim të qartë për personin e intervistuar. Sillnu ndaj të intervistuarit me respekt. Udhëheqësi i intervistës nuk ka detyrë për ta “zënën ë vepër” të intervistuarin. Kështu, derisa disa pyetje janë interesante dhe nxitëse, megjithate ato nuk kanë për qëllim të provokojnë personin e intervistuar.

Pyetjet duhet me qenë të shkurtëra ➔Nëse përmbajtja e pyetjeve është ➔e gjatë, atëherë përmendni detalet kryesorë dhe parashtroni pyetjen në fund. Për shembull “ Dua t’ju përmend disa rrethana..... Si do të ballafaqoheni me këtë?”, përkundër “ si do të ballafaqoheni me situatën, në të cilën.....?”. Nëse detajet janë të gjata, atëherë ai që intervistohet do të harrojë pyetjen, deri sa të arrijë në fund. Largohuni pyetjeve të dyfishta, ➔gjegësisht pyetjeve që në të vërtetë janë dy pyetje, për shembull “Cilat sende janë më të rëndësishme në...... dhe si do të jeni të sigurtë se ato janë zgjedhur në mënyrë të përshtatshme?” Nëse ka dy pyetje, së pari parashtroni pyetjen e parë, ndëgjoni përgjigjen pastaj parashtroni edhe pyetjen e dytë. Nëse i parashtroni dy pyetjet në të njëjtën kohë, me këtë e vështirësoni pozitën e të intervistuarit, i cili mundohet të përgjigjet në pyetjen. Ekziston besueshmëri e madhe se ai/ajo deri sa

76ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

të përgjigjet në pyetjen e parë, do të harrojë pyetjen e dytë, ose do të provojë të përgjigjet në dy pyetjet përnjëherë, me çka asnjë përgjigje nuk do të ishte e mjaftueshme.

Për ate që mundohet më pak, kjo pyetje i mundëson të shmang përgjigjën e pyetjes së rëndë. Një person i tillë mund të përgjigjet në pjesën, të cilën dëshiron të përgjigjet, kurse të bëjë ignorimin e pjesës, për të cilën nuk është i sigurtë. Një pyetje e tillë, githashtu, mundëson të shmangen përgjigjet në të dy pyetjet, kurse të duket se është përgjigjur në dy petjet.

Në fillim të intervistës, duhet dedikuar kohë të caktuar për të liruar të intervistuarin. Kjo mund të realizohet në disa mënyra:

Bisedë e lirë në fillim të intervistës në ➔lidhje me kushtet kohore, pushim të afërt, për ndonjë ndodhi të ditës ose për punë të tjera interesante;Kandidatit duhet t’i paraqiten qëllimet ➔dhe struktura e intervistës;Ti tregohet kandidatit të lirohet dhe të ➔mos bëhet nervoz/nervoze. Me këtë do t’i tregohet se qëllimi i intervistës për vlerësim është të nxjerren në pah sendet pozitive.

Keni ide të saktë për përgjigjet që ➔priten.

Nëse udhëheqësi i intervistës nuk ka pasqyrim të qartë për përgjigjet që priten, do të ketë vështirësi të njof ose të reagon në përgjigje të papërshtatshme ose të paqartë.

Shfrytëzoni përgjigjet që janë të ➔lidhura me pyetjen e mëparshme

Mjeshtria e vërtetë gjatë parashtrimit të pyetjeve nuk është aftësia e parashtrimit të pyetjes fillestare të përshtatshme, pa marrë parasysh sa është e rëndësishme kjo. Mjeshtria e vërtetë është reagimi i udhëheqësit të intervistës në përgjigjen e fituar.

Ndonjëlherë udhëheqësi i intervistës ➔reagon me pakënaqësi kur pyet “ A ka diçka tjetër që do të.....?” ose “Cilët faktorë tjerë do t’i merrni parasysh...?”, me fjalë tjera udhëheqësi i intervistës thjeshtë kërkon më tepër se përgjigja e dhënë nga i intervistuari. Patjetër duhet të supozohet se i intervistuari ka dhënë përgjigjen më të mirë që ka mundur. Kërkimi i informacioneve plotësues nuk do të sjell përgjigje më të mirë. Më e besueshme është se do të kemi “lojë për qëllimin e përgjigjes së saktë”.

Më mirë është të ndaleni në ndonjë ➔pjesë të përgjigjes dhe të pyetni pyetje të hapur plotësuese në lidhje me atë pjesë të përgjigjes. Për shembull, “ A konsideroni se është e rëndësishme të...?”, ose “Kur do të përfshini edhe...?”, ose “Përmendët....., në çfarë kushte e bëni këtë?”.

Dëgjoni kur ka deklarime të paqarta ➔ose deklarime që nuk japin detale dhe parashtroni pyetje që do të ndërlidhet në përgjigjen e tillë, për të nxjerrë informata plotësuese.

Për shembull, “Treguat se do të....? Çfarë përvojë keni patur në lidhje me këtë?”, ose “Përmendët se komunikimi i mirë është i rëndësishëm. Çka nënkuptoni me ‘komunikim të mirë’?”.

77UHDЁZIM

E PЁR PUSHIM SHЁN

DETЁSORЁ6

Nuk duhet vetëm ta ndëgjoni por duhet ➔edhe ta shikoni atë që përgjigjet.

Gjuha e trupit nuk na tregon se çka njeriu mendon por ndryshimi i pamjes së fytyrës ose qëndrimit në momentin kyç, ose reagim tejet i madh ndaj një pyetjeje ose qëndrim mbrojtës kur flitet për disa çështje, mund të tregojnë lëmitë ku duhet të parashtrohen pyetje plotësuese.

Qëllimi i intervistave është të nxirret e ➔vërteta, kështuqë është me rëndësi i intervistuari të ndjehet i liruar dhe me besim në vete.

Tanimë folëm për aftësinë e parashtirmit të pyetjeve provokuese ose pyetjeve nxitëse që shpalosin detal konkret dhe bëjnë shtypje mbi kandidatin. Por në procesin e intervistës nuk duhet pasur vend për qasje që kanë për qëllim nënçmimin e kandidatit e as për teknika agresive të parashtrimit të pyetjeve. Pyetjet provokuese, qëllimi i të cilave është të sqarojnë lëmitë që nuk janë mjaft të sqaruara ose të nxjerrin më tepër informata nga kandidati nervoz ose i mbyllur në vete, janë mjeshtri të rëndësishme për udhëheqësin e intervistës.

Tregoni interes për përgjigjet e të ➔intervistuarit.

Ata që tregojnë se dëshirojnë të ndëgjojnë më tepër, zakonisht marrin përgjigje më të mira.

Ndryshimi i tonit dhe atmosfera e ➔intervistës

Mjeshtria kyçe është të hetohet kur intervista bëhet aq e lirë kurse udhëheqësi i intervistës nuk merr përgjigjet e duhura, si dhe atëherë kur intervista bëhet aq provokuese ndërsa i intervistuari ka qëdrim mbrojtës.

78ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

KonkluzëNë suazat e organit për shërbim shtetërorë, njëri ndër shkaqet për realizimin e intervistës për vlerësim ësthë rritja e rrogës dhe/ose avansimi. Ekziston lidhje e qartë në mes rrogës dhe kryerjes së punës. Por gjithmonë ekziston rreziku pas përmendjes së të hollave në diskutim, ato do të dominojnë gjatë intervistës, me çka do të humbej mundësia e diskutimit edhe për aspekte tjera.

Për këtë shkak, udhëheqësi duhet patur kujdes që diskutimi i lidhur me të holla të realizohet në fund të intervistës dhe mos të dominojë gjatë tërë intervistës. Poashtu, duhet pasur kriterium të qartë për zmadhimin e rrogës dhe avansimit. Punëtorëve duhet t’ju jepet qartë në dijeni shkaqet e ndonjë vendimi të caktuar, ndërsa vendimi duhet të përmbahet me informata dhe prova të qarta. Shembull i kësaj është lidhja e rritjes së rrogave dhe avansimit me arritjet kompetente në vendin e punës, dhe të zhvillohet kriterium i qartë për një zgjidhje të tillë.

Edhe pse ekziston kërkesë vlerësimi të kryhet në periudhë të caktuar të vitit, intervistat mund të realizohen edhe më shpesh, kur kjo është e nevojshme. Numri i intervistave për vlerësim mund të lëvizë, varësisht nga kushtet. Të punësuarit e rinj dhe ndryshimet e shpejta në lidhje me aspiratat, e zmadhojnë nevojën për revizione më të shpeshta.

79UHDЁZIM

E PЁR PUSHIM SHЁN

DETЁSORЁ6

6

UHDЁZIME PЁR PUSHIM

SHЁNDETЁSORЁ

80ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

81UHDЁZIM

E PЁR PUSHIM SHЁN

DETЁSORЁ6

Hyrje Institucionet e mira duhet patur kujdes për shëndetësinë, sigurinë dhe mirëqenien e të punësuarve të tyre. Megjithate nuk mund të shmangen nga sëmundja e punëtorëve, të cilët gjatë sëmundjes nuk do të munden të punojnë. Çdo institucion duhet të ndërmarrë masa për zmadhimin e prezences dhe me ngushëllime të trajton mungesën për shkak të sëmundjes. Nga ana tjetër, zmadhimi i numrit të mungesave do të zmadhojë shtypjen mbi të punësuarit tjerë dhe mund të paraqesin efekt dëmtues mbi kryerjen e shërbimeve.

Udhëzimi për pushim shëndetësor është mjet, i cili duhet të sigurojë trajtim të barabartë për secilin. Me rëndësi është të ekzistojë qëndrueshmëri gjatë trajtimit për të mënjanuar fajësimet për diskriminim të padrejtë. Poashtu duhet siguruar se kërkesat e institucionit për punë nuk do të shkaktojnë ndikim të dëmshëm ndaj shëndetit dhe mirëqenies së punëtorëve.

Duhet ekzistuar udhëzime konkrete për mënyrën e informimit për mungesën për shkak sëmundjeje dhe mënyrën e pagesës gjatë pushimit shëndetësor. Shembulli i paraqitur i ushëzimeve, poashtu trajton edhe aspekte të mungesës për shkak sëmundjeje që nuk janë të definuara qartë, si:

keqpërdorim i pushimit shëndetësorë; ➔

opcione që duhet të merren parasysh ➔në rast të zgjatjes së pushimit shëndetësorë;si të futet përsëri në punë nëpunësi, ➔i cili kthehet në vendin e punës pas një mungese më të gjatë për shkak sëmundjeje;vlerësim nëse ka ndonjë lidhje mes ➔sëmundjes dhe vendit të punës.

Rroli i udhëheqësit Mungesa për shkak sëmundjeje duhet të trajtohet dhe udhëheqësi, i cili zakonisht ka lidhje më të ngushtë me të punësuarit se ndonjë udhëheqës tjetër, duhet të merr përgjegjësinë për mbikëqyrjen dhe ballafaqimin me mungesën për shkak të sëmundjes.

Fazat e ballafaqimit me pushimin shën-detësorë Më së shpeshti ekzistojnë tre faza për ballafaqimin me mungesën/sëmundjen:

intevistë pas kthimit në punë; ➔kontrollim i mungesës dhe plan ➔aksional;shqyrtim i rastit. ➔

Faza e parë parashikon të gjithë të punësuarit të kenë intervistë për “kthim në punë”, pa marrë parasysh gjatësinë e mungesës për shkak të sëmundjes. Intervista nuk është për të disciplinuar punëtorin. Ndonjëherë intervista është

82ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

shumë e shkurtër duke përfshirë vetëm plotësimin e formularit për pushim shëndetësorë. Ndonjëherë do të duhet një ose më tepër intervista, varësisht nga dosja individuale e mungesës së punëtorit, edhe në situata kur:

mungesa është shkak për brengosje për ➔shkak të kohëzgjatjes;udhëheqësi nuk është i kënaqur me ➔shkakun e mungesës, në lidhje me mënyrën e informimit të tij ose si është biseduar në atë temë pas kthimit në punë;nuk janë përcjellur udhëzimet për ➔informim të personit kompetent, me rastin e mungesës së punëtorit nga puna.

Faza e dytë aplikohet nëse ekziston sëmundje më e gjatë . Në këtë rast, punëtori do të thirret në bisedë formale, që do të fillojë me intervistë për mungesën dhe do të rezultojë me plan aksional. Në disa raste disa institucione ndoshta do të dëshirojnë të konsultohen me mjek për çështjet shlëndetësore të lidhura me vendin e punës. Nuk ekzistojnë kriteriume të përcaktuara për caktimin e “paraqitjes së zakonshme të sëmundjeve”, kështuqë institucionet duhet të zgjedhin pragje që janë të përshtatshëm me përfshirjen dhe natyrën e veprimit të tyre. Shembulli i paraqitur i udhëzimit sugjeron tre kriteriume për mungesën për shkak të sëmundjes, për periudhë një vjeçare;

gjithsejt 10 ose më tepër ditë; ➔20 ditë; ➔në ditë, që paraqesin skemë të ➔papranueshme (për shembull, e premte dhe e hënë).

Faza e tretë është shqyrtim i rastit. Edhe kjo fazë, në raste të caktuara mund të sjell deri te mbarimi i marrëveshjes së punës/penzionim për shkak të shëndetit të dobët. Faza e tretë është e përcaktuar nga ana e legjislacionit dhe do të aplikohet vetëm nëse hapat e identifikuar në planin e përshtatur aksional, që janë ndërmarrur nga ana e institucionit dhe punëtorit, gjatë një periudhe të kuptueshme, nuk kanë pasur rezultat.

Keqpërdorimi i pushimit shëndetësor dhe mosinformimi i paarsyetuar, janë të paraparë si thyerje e rregullit të punës dhe disciplinës, ose obligimeve të punës, gjegjësisht si bazë për deklarimin e masave (në mesin e të cilave edhe ndërprerja e marrëdhënies së punës), për shkak të parregullsisë disciplinore dhe shkeljes disciplinore).

Procedura e penzionimit në rast të paaftësisë për punë është e rregulluar me ligjet nga lëmia e shëndetësisë dhe sigurimit pensional.

Shpresojme se vetëm në raste të rralla do të duhet të kalohet në fazën e tretë, gjegjësisht në fazën juridike. Për këtë rekomandohet që kriteriumet për aplikimin e fazës së tretë të mbeten fleksibil dhe të sillen vendime individuale për secilin rast.Njëra ndër qëllimet e këtij udhëzimi është zvogëlimi i rasteve që do të arrijnë deri te faza juridike.

83UHDЁZIM

E PЁR PUSHIM SHЁN

DETЁSORЁ6

UDHЁHEQЁS PRAKTIK PЁR MUNGESA PЁR SHKAK TЁ SЁMUNDJES

Hyrje Institucioni pranon se punëtorët mund të sëmuren ose lëndohet, me ç’rast nuk do të mund të vijnë në punë. Mungesa për shkak të sëmundjes, veçanërisht kur është e gjatë, mund të paraqet probleme për disa nga punëtorët, kolegët, ndoshta edhe për klientët. Këto udhëzime janë përgatitur me qëllim të trajtimit të kujdesshëm dhe korrekt të mungesës për shkak të sëmundjes por edhe si mjet për ballafaqimin me këtë lloj mungese, në mënyrë që ndihmon zvogëlimin e shtypjes për të gjithë që janë të prekur.

Informim për mungesën Në rast të pengesës për prezence në punë, i punësuari është i obliguar të informojë udhëheqësin e drejtpërdrejtë në afat prej 24 orëve nga momenti i paraqitjes së pengesës. Nëse kjo nuk është e mundur të realizohet për shkak të kushteve objektive ose fuqisë më të lartë, punëtori është i obligurar të informojë menjëherë pas tejkalimit të shkakut që ka pamundësuar kryerjen e informimit.

Sipas praktikës së mirë të rekomanduar në këtë dokument, nëse një punëtorë nuk mundet me qenë prezent në vendin e punës për shkak të sëmundjes, ai/ajo duhet të informojë udhëheqësin e tij (ose udhëheqës tjetër më të vjetër) para kohës së caktuar, për shembull në ora 10 në mëngjes në ditën e parë të

mungesës. Nëse është e domosdoshme, informimin mund ta kryejë farefisi ose shoku.

Punëtori është i obliguar të informojë udhëheqësin e drejtpërdrejt për natyrën e sëmundjes, si dhe për periudhën e mundshme për mungesën e përkohshme në vendin e punës.

Intervistë pas kthimit në punë Ekzistojnë shumë faktorë në suazat e isntitucionit, që mund të shkaktojnë sëmundje, si për shembull:

komunikim i dobët; ➔kushte të këqija të punës; ➔keqësim i marrëdhënieve të punës; ➔mungesë e zhvillimit në karierë; ➔shtypje për shkak të punës së madhe. ➔

Menjëherë pas kthimit në punë, punëtori duhet të takojë udhëheqësin e tij të drejtpërdrejtë dhe të plotësojë formularët e nevojshëm. Udhëheqësi, poashtu, do të bisedojë për shkaqet e mungesës, duke patur parasysh evidencën e mëparshme të prezencës, nëse kjo është e nevojshme. Qëllimi i intervistës pas kthimit në punë, është vërtetimi i shkaqeve të mungeses nga puna; të merret parasysh nëse ka ndonjë shkak dhe të informohet i punësuari për risitë në lidhje me aktivitetet në vendin e punës gjatë mungesës së tij/saj.Përmbajtja e intervistës pas kthimit në punë do të varet nga evidenca e mungesës. Nëse një punëtor mungon rrallë dhe pushimi i fundit shëndetësor ka qenë i shkurtër, diskutimi do të jetë i shkurtër. Nëse mungesa ka qenë më e gjatë, udhëheqësi ka përgjegjësi për ofrimin

84ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

e ndihmës për integrim të punëtorit në vendin e punës. Në rastin e fundit, mund të nevojiten disa takime.Mund të ekzistojnë rrethana kur intervista pas kthimit në punë duhet të realizohet nga ana e udhëheqësit me gjini të njëjtë me punëtorin e intervistuar.

Intervistë për shkak të mungesës Për shkak të pikave relevante që rrjedhin nga intervista pas kthimit të punës, mund të ekzistojnë edhe rrethana tjera që udhëheqësi i drejtpërdrejtë të kryen shqyrtim formal të mungesës së një punëtori. Kriteriumet për intervistën në fazën e dytë mund t’i përcaktojë institucioni por në vijim është dhënë shembull i rrethanave sipas të cilave gjatë periudhës 12 mujore punëtori ka munguar për shkak të sëmundjes (afatatet në vijim janë dhënë si shmebull, afatet e vërteta duhet të përshtaten me legjislacion): gjithsesjt 10 ose më tepër ditë; ➔20 dite një pas një; ➔në ditë që paraqesin skemë konzistente. ➔

Mund të realizohet edhe kontrollim formal, nëse një punëtor nuk ka qenë në punë për shkak të kontrollimeve të rregulta shëndetësore.Kontrollimi formal do të fillojë me intervistë me udhëheqësin e drejtpërdrejtë për shkak të mungesës. Qëllimi i intervistës është shqyrtimi i shkaqeve të mungesës dhe realizim i përmirësimit të nevojshëm. Do të ruhet evidencë e shkruar për intervistën, kurse udhëheqësi do të mbikëqyrë nëse përparimi zhvillohet sipas planit të aprovuar aksional.Gjatë intervistës për shkak të mungesës,

atëherë kur është e mundur, udhëheqësi do të sjell konkluzë për natyrën e mungesës për shkak të sëmundjes dhe do të bisedojë për këtë me punëtorin. Konkluza zakonisht do të shfaq se punëtori:

ka munguar për shkak të gjendjes ➔shëndetësore të dobët për afat të gjatë kohor;kohë pas kohë ka munguar për shkak ➔të gjendjes së keqe të hetueshme shëndetësore;kohë pas kohe ka munguar për shkak ➔të gjendjes së keqe të pahetueshme shëndetësore;ka sëmundje që është paraqitur si ➔rezultat i kushteve në vendin e punës, ose sëmundje në paraqitjen e së cilës kanë ndikuar kushtet në vendin e punës.

Sëmundje afatgjate Është e preferueshme udhëheqësit horizontal, nëse është e përshtatshme një gjë e tillë, të mbajnë kontakte të rregullta me punëtorët, të cilët janë në pushuim të gjatë shëndetësorë, duke përfshirë edhe vizita shtëpiake, kur kjo gjë është e përshtatshme. Punëtorët që mungojnë një periudhë më të gjatë kohore, mund të kenë brenga të tepruara dhe të humbin vetëbesimin. Udhëheqësi i tyre duhet të mundohet të mbajë kontakte të rregullta dhe t’ju ndihmojë të mbesin në rrjedha dhe, me këtë, më lehtë të kthehen në punë.Nëse pushimi shëndetësorë zgjatet për një periudhë më të gjatë kohore, për shembull gjashtë javë ose më tepër, nga punëtori do të kërkohet të sigurojë mendim nga mjeku i tij në apsekt të periudhës që pritet të mungojë nga vendi i punës dhe kur do të mund ai/ajo të kthehet në punë. Në disa rrethana, institucioni mund

85UHDЁZIM

E PЁR PUSHIM SHЁN

DETЁSORЁ6

të kërkojë punëtori të kontrollohet nga mjeku i specializuar për sëmundje ose për gjendje të lidhura me vendin e punës. Nëse ekziston dyshim se sëmundja është e lidhur me vendin e punës, udhëheqësi do t’i hulumtojë shkaqet e mundshëm dhe do të ndërmerr veprim të përshtatshëm. Për shembull udhëheqësi mund të propozojë ndërrim të vendit të punës për një periudhë të kufizuar, për t’i mundësuar më lehtë të kthehe në punë.Do të kushtohet vëmendje e veçantë për punëtorët me pengesa në zhvillim në aspekt të rregullimi të adaptimeve të caktuara të lokaleve te punës, orëve të punës, pajisjes etj.Nëse asnjë masë e ndërmarrur gjatë periudhës kohore racionale nuk rezulton me mundësinë për kthim në punë të punëtorit, atëherë duhet të mendohet për penzionim për shkak të gjendjes së keqësuar shëndetësore. Në këto kushte, punëtori do të dërgohet në kontrollim të veçantë nga komisioni për përcaktimin e gjendjes shëndetësore. Nga ky kontrollim duhet të rezultojë raport për aftësinë shëndetësore të punëtorit dhe mendim objektiv për shansat e kthimit të tij në punë, në suaza të periudhës racionale.

Mungesë e kohë pas kohshme – shkaqe shëndetësore

Kur udhëheqësi do të konkludojë gjatë intervistës për shkak të mungesës se punëtori kohë pas kohe ka munguar dhe duket se ekziyston shkak i qartë shëdnetësorë pë rkëto mungesa, hapi i ardhshëm do të përqëndrohet në shqyrtimin e një periudhë kohore, gajtë së cilës do të mbikëqyret prezenca e tij në vendin e punës, mpëlr shembull gjashtë muaj.Në datën që do të përcaktohet pas periudhës së shqyrtimit, do të kontrollohet prezenca. Nës eprezenca është përmuirësuar, procesi formal do të mbarojë dhe për këtë punëtori do të informohet qartë nga ana e udhëheqësit të drejtëpërdrejtë. Por nëse përsëri fillojnë mungesa të shpeshta, procesi formal mund të fillojë përsëri.Nëse prezenca nuk është konzistente, gjatë periudhës së mbikëqyrjes, udhëheqësi i përshtatshëm do të bisedojë për alternativat e masave të mëtutjeshme që duhet të ndërmirren në lidhje me punëtorin. Kjo mund të përfshin përcaktimin e datës për shqyrtim të mëtutjeshëm deri te tërhjekja për shkak të gjendjes së keqësuar shëndetësore (pas konsultimeve me këshilltarin për resurse njerëzore dhe, sipas mundësive, me mjekun për medicinë për punë).

86ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Mungesë e kohë pas kohshme – pa shkak të fortë Kur udhëheqësi i drejtpërdrejtë gjatë intervistës për mungesë do të konkludojë se punëtori ka munguar kohë pas kohe, e për këtë nuk ekzistion shkak i qartë, mund të vendosë të ndërmerr masa në pajtueshmëri me udhëzimet disciplinore të institucionit, pas konsultimeve me këshilltarin për resurse njerëzore.

Shqyrtim i rastit Nëse janë ndrëmarrë të gjithë hapat e mundshëm për të siguruar kthimin e punëtorit në vendin e punës, por pa sukses, udhëheqësi i drejtpërdrejtë do të ndërmerr masa për shqyrtimin e rastit dhe do të jep rekomandim, duke përfshirë edhe largimin nga puna. Detalet si kjo duhet të bëhet janë të përcaktuar me legjislacion.Shqyrtimi i rastit ka të bëjë me vlerësimin e:

natyrës së sëmundjes; ➔provat shëndetësore për shansat e ➔vazhdimit të sëmundjes;kohëzgjatjes së mungesave dhe ➔kohëzgjatjes së periudhave të shëndetit të mirë në mes mungesave;efektet nga mungesa në mbingarkesën ➔e punëtorëve të tjerë;përshtatshmërisë dhe efektivitetit të ➔masave të ndërmarrura deri më tani;të gjitha apsekteve të argumenteve ➔lehtësuese që punëtori dhe këshilltarët shëndetësorë kanë paraqitur.

87UDHЁZIM

E PЁR DELEGIMIN

E DETYRAVE7

7

UDHЁZIME PЁR DELEGIMIN

E DETyRAVE

88ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

89UDHЁZIM

E PЁR DELEGIMIN

E DETYRAVE7

Hyrje

Secili nëpunës mund t’i delegojë detyrat secilit nëpunës tjetër, por megjithate ajo më shpesh ndodh ne mes udhëheqësit dhe nëpunësit. Për këtë shkak, për nevojat e këtyre udhëzimeve, personi që bën delegimin do të quhet “udhëheqës”, kurse personi të cilit i bëhet delegimi i detyrave do të quhet “nëpunës”. Delegimi i obligimeve mund të përfshin lloje të ndryshme të përgjegjësive, por për nevojat e këtyre udhëzimeve do të shfrytëzohet termi “detyra”

Kur të delegohen detyrat Ekzistojn pesë pyetje kyçe që udhëheqësi duhet t’i parashtrojë për të përcaktuar kur është e përshtatshme të delegohen detyrat:

A ekziston person tjetër, i cili i ka ose 1. të cilit mund t’i jepen informatat e nevojshme ose ka profesionalizëm për ta kryer detyrën? Në thelb, a është kjo detyrë që mund ta kryejë ndonjë tjetër ose është me rëndësi kyçe të kryen ketë dytyrë?Detyra a jep mundësi të zhvillohen 2. mjeshtritë e personit tjetër?Kjo detyrë a do të përsëritet në formë të 3. ngajshme, në të ardhmen?Udhëheqësi a ka pajisje të mjaftueshme 4.

për delegimin e punës? Duhet të ekzistojë kohë e mjaftueshme për trajnim, për pyetje dhe përgjigje, për mundësinë për kontrollimin e përparimit dhe për revidim, nëse kjo ështe e mundur.A është kjo detyrë që udhëheqësi duhet 5. ta delegojë? Për detyrat që janë kyçe për suksesin afatgjatë (për shembull punësimi i personave të vërtetë), është e nevojshme vëmendja e vetë udhëheqësit.

Nëse udhëheqësi mund të pëlrgjigjet me “po” madje vetëm në disa nga pyetjet e paraqituara më lartë, atëherë kjo detyrë duht të delegohet.

Faktorët tjerë që kontribuojnë në lehtësimin e delgimit të detyrave përfshijnë:

kohën në disponim /afatet për kryerjen ➔e punës;sa kohë ka në disponim për kryerjen e ➔punës?a ka kohë për revidimin e punës, nëse ➔herën e parë nuk është kryer ashtu si duhet?çfarë janë pasojat e moskryerjes së ➔punës në kohë?pritjet ose qëllimet e udhëheqësit në ➔lidhje me detyrën, duke përfshirë:

sa është me rëndësi kualiteti më i →lartë i rezultateve?“rezultati adekuat” a do të ishte i →kënaqshëm?

90ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

nëse vjen deri te mosuksesi, a do të →kishte pasoja shum negative?mossuksesi sa do të ndikonte mbi →gjëra tjera?

Edhe nëse të gjithë kushtet e përmendura do të ishin prezent, megjithate nuk paraqet garancion se detyra e deleguar do të kryhet me sukses. Udhëheqësi poashtu duhet të marrë parasysh edhe kujt do t’i delegojë detyrën dhe si ai/ajo do të realizojë këtë detyrë. Kush dhe si gjatë delegimit Pas sjelljes së vendimit për delegim të detyrës së caktuar, duhet të merren parasysh disa faktorë tjerë. Udhëheqësi duhet të ruajë evidencë për detyrat e deleguara dhe kujt i ka deleguar deytyrat. Në fund të kësaj pjese është përfshirë Lista standarde e punës për delegimin e detyrave dhe formular i plotësuar.

Kujt duhet t’i delegoni detyra Faktorët që duhet të merren parasysh janë:

Përvoja, dituria dhe mjeshtritë e ➔personit, që janë të aplikueshëm për punën e deleguar;Çfarë diturie, mjeshtri dhe qëndrime ka ➔personi?Udhëheqësi a ka kohë dhe resurse për ➔sigurimin e trajnimit të nevojshëm?Stili i preferuar i punës ➔

Personi sa është i pavarur? →Cka dëshiron nga puna? →Cilat janë qëllimet dhe interesat afat- →gjate të tij/saj dhe si ato përshtaten me detyrën e propozuar?

Ngarkueshmëria ekzistuese me punë, e ➔këtij personi:

Personi a ka kohë për të kryer punë →tjera?Për delegimin e detyrës a do të ketë →nevojë për shpërndarjen e përgjegjë-sive dhe obligimeve tjera të punës?

Kur udhëheqësi fillon me delegimin e detyrave, ai/ajo mund të hetojë se punëtorit i nevojitet më tepër kohë se, sa i nevojitet udhëheqësit për të kryer detyrë të caktuar. Kjo ka të bëjë me faktin që udhëheqësi është “ekspert” i lëmisë kurse personi, të cilit i është deleguar detyra, ende mëson. Bëhuni të durueshëm, nëse është zgjedhur personi i vërtetë dhe nëse udhëheqësi në mënyrë të drejtë delegon detyrat, ai/ajo do të hetojë se personat tjerë shpejtë do të bëhen kompetentë dhe të besueshëm.

Një udhëheqës si duhet të delegojë detyra Përdorni parimet në vijim për shpërndarjen me sukses të detyrave:

Qartë tregoni rezultatin e dëshiruar. ➔Kur të filloni, keni parasysh fundin dhe përmendni rezultatet e dëshiruara;Qartë identifikoni pengesat dhe ➔kufizimet. Ku janë kufijtë e autorizimit, përgjegjësisë dhe mundësisë për t’u mbështetur mbi ndonjë person? Personi duhet:

Të presë t’i tregohet çka duhet të →veprojë?Të pyet çka të veprojë? →Të rekomandojë çka duhet të veprojë →e pastaj të veprojë?Të veprojë e pastaj të informojë për →rezultatet?

91UDHЁZIM

E PЁR DELEGIMIN

E DETYRAVE7

Të iniciojë veprime e pastaj kohë pas →kohe të informojë?

Kur është e mundshme, përfshini edhe punëtorin në procesin e delegimit të detyrave. Mundësoni punëtorit të vendosë cilat detyra duhet të shpërndahen dhe kur!

Përshtatni sasinë e përgjegjësisë me sasinë e autorizimit. Kuptoni se udhëheqësi mund të delegojë disa përgjegjësi por përgjegjësia përfundimtare, zakonisht nuk delegohet. Delegimi i mirë zakonisht nënkupton dhënien e autorizimeve për punëtorin, derisa përgjegjësinë përfundimtare e ka udhëheqësi.Edhe delegimi i keq ndodh atëherë kur udhëheqësi do të provojë të delegojë përgjegjësinë, duke mbajtur autorizimet për sjelljen e vendimeve.

Të rëndësishme janë edhe pikat në vijim:Delegoni deri në nivelin më të ulët ➔organizativ, që është e mundur. Njerëzit, të cilët janë më së afër punës janë më të përshtatshëm pë detyrën, meqë posedojnë diturinë më të afërt të detaleve nga puna e përditshme. Kjo e zmadhon efikasitetin e vendit të punës dhe ndihmon njerëzit të përparojnë.Mundësoni përmbajtje të përshtatshme ➔dhe bëhuni të arritshëm për t’u përgjigjur në pyetje. Siguroni sukses në delegim, siguroni resurse dhe jepni mirënjohje.Përqëndrohuni në rezultate. Udhëheqësi ➔duhet të merret më tepër me atë që është arritur se me detajet si të kryhet puna. Mënyra e punës e udhëheqësit nuk është gjithmonë mënyra e vetme, madje as më e mira. Mundësoni

personit t’i kontrollojë metodat dhe proceset e tij. Kjo mundëson sukses dhe besuieshmëri.Ikni “delegimit në lartësi”. Nëse paraqitet ➔problem, udhëheqësi nuk duhet të lejojë personi të përcjell përgjegjësinë për detyrën prap atij (udhëheqësit). Kërkoni propozime për zgjedhje dhe mos jepni menjëherë përgjigje.Ndërtoni motivim dhe përkushtim. ➔Bisedoni si suksesi do të bëjë ndikim mbi shpërblimet financiare, mundësitë e ardhshme, potencial të ardhshëm për avnasim (por mos premtoni se individi do të avansohet), mirënjohje joformale dhe pasoja tjera të dëshiruara. Jepni mirënjohje aty ku meritohet.Vendosni dhe mbani kontroll. ➔Diskutoni për korrnizat kohore dhe për ➔afatet.Merruni vesh për shpërndarjen e pikave ➔të rëndësishme, me ndihmën e të cilave udhëheqësi do të mbikëqyrë procesin.Bëni përshtatje të pëlqyera ➔Ndani kohë për të shqyrtuar punën e ➔kryer.

92ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

FLETË PUNUESE PËR DELEGIMIN E DETYRAVE

Emri i udhëheqësit: Data:(perosn që delegon detyrë)

Emri i të punësuarit:(person, të cilit i është deleguar detyra)


Përshrkim i shkurtër i detyrës që delegohet:

Rezultate të pritura nga detyra e deleguar:

Afate kyçe për detyrën e deleguar:

Standarde për kualitet të detyrës së deleguar:

Kufizime të autorizimeve të punëtorit në aspekt të detyrës së deleguar:

Trajnim i nevojshëm për kryerjen e detyrës së deleguar:

Informata dhe raporte më të reja që duhet të dorëzohen nga ana e të punësuarit deri te udhëheqësi:

Data/frekuenca e mbledhjeve të lidhura me Udhëzimet për mbikëqyrje dhe revidim:

Ndryshime tjera të nevojshëm, si pasojë e delegimit:(për shembull ndryshim i obligimeve të punëtorit)

DELEGIMIN E DETYRAVE

93UDHЁZIM

E PЁR DELEGIMIN

E DETYRAVE7


Ndryshime si pasojë nga Pasqyrja e mbikëqyrjes:

NdryshimiData e marrëveshjes së arritur për ndryshim

94ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

FLETË PUNUESË PËR DELEGIMIN E DETYRAVE

Emri i udhëheqësit: Data:(personi që delegon detyrë)

Emri i punëtorit:(person, të cilit i delegohet detyra)


Përshkrim i shkurtër i detyrës që delegohet:

Rezultatet e pritura nga detyra e deleguar:

Afate kyçe për detyrën e dhënë:

Standarde për kualitetin e detyrave te deleguara:

DELEGIMIN E DETYRAVE Shembull i formularit të plotësuar

BM

TS

Njësia për financa

Kontrollë e të gjithë harxhimeve për programet SAPARD

TS-ja do të mund të kontrollojë harxhimet pa elemente hyrëse nga TS-ja, përveç kualitetit të zakonshëm dhe kontrollit për saktësinë në punë

1 tetor 2009

1. TS-ja të trajnohet nga BM-ja për kryerjen e kësaj pune Në periudhë prej dy javëve

2. TS-ja të fillojë procesin e kontrollimit të harxhimeve të Sapard nën mbikëqyrje

3. Të gjitha harxhimet për programmin Sapard të dërgohen deri te TS-ja për kontroll 4. Revidim i kualitetit nëpërmjet kontrollit nga ana e BM-së

5. Vendim për kohën e bartjes së përgjegjësisë për Sjelljen e vendimeve

1. Të gjitha harxhimet e paarsyeshme që janë hetuar para pagesës

2. Kur është i nevojshëm udhëzim plotësues, TS-ja do t’i drejtohet BM-së, para rekomandimit të pagesës

31 tetorë 08

15 nëntorë 08

31 dhjetorë 08

31 janar 0931 mars 09

Aktivitet E kryer deri më

95UDHЁZIM

E PЁR DELEGIMIN

E DETYRAVE7

Kufizim të autorizimeve të punëtorit gjatë detyrës së deleguar:

Trajnim i nevojshëm për kryerjen e detyrës se deleguar:

Takime javore për mbikëqyrje të premteve, pas dorëzimit të raportit

Datat/frekuenca e mbledhjeve të lidhura me Udhëzimet për mbikëqyrje dhe revidim:

Ndryshime tjera që nevojiten, si pasojë e delegimit:(për shembull, ndryshime në obligimet e nëpunësit)

1. BM-ja do t’i sjell vendimet përfundimtare për arsyeshmërinë e harxhimeve

2. TC-ja së pari do të aplikojë udhëzimet për arsyeshmëri nën mbikëqyrje, e më vonë vetëm me kontrollimet e zakonshme nga ana e BM-së, BM-ja do të sjell vendim se kur TS-ja është i përgatitur për një gjë të tillë

3. BM-ja; ka kompetencë për ndryshim të udhëzimit në rastet që janë hapur për interpretime të ndryshme, ose nuk janë të përfshirë me udhëzimet ekzistuese.

1. TC-së do t’i ndihmohet nga ana e BM-së në kryerjen e kësaj detyre, në periudhë prej dy javëve.

2. Pastaj nga TC-ja do të kërkohet të bëjë vlerësim për rastet e zgjedhura për arsyeshmëri për gjashtë javë, kurse të gjitha vlerësimet do t’i shqyrtojë BM-ja.

3. TC-së t’i dërgohen të gjitha rastet e arsyeshmërisë nën programin Sapard, për tre muajt e ardhshëm.

4. Nëpunësi t’i dorëzojë informatat dhe raportet më të reja deri te udhëheqësi:

5. TS-ja do t’i dorëzojë raport BM-së çdo të premte në mëngjes, në lidhje me:

Vendimet e sjellura në lidhje me arsyeshmërinë → Problemet dhe mëdyshjet → Mësimin nga vendimet e sjellura →

Takime javore për mbikëqyrje gjatë të premteve, pas dorëzimit të raportit

TS-ja do të trajnon BM-në në lidhje me detyrat e reja administrative, duke përfshirë dokumentimin, dërgimin dhe arkivimin

96ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


Ndryshime si pasojë e Pasqyrimit të mbikëqyrjes:

NdryshimData e marrëveshjes së arritur për ndryshim

Duke patur parasysh se numrat janë rritur, nuk është praktike të gjitha kontrollimet për arsyeshmëri të programit Sapard të kryjë vetëm një person. TS-së do t’i dërgohen, përafërsisht, 70% të kontrollimeve për harxhime të arsyeshme, në vend të 100%

19 dhjetor 08

Ekziston nevoja e zmadhimit të numrit të ekzemplarëve për kontrollimin e arsyeshmërisë për shkak të kompleksitetit të harxhimeve që ekzistojnë

21 janar 09

Edhe dy prej punëtorëve do të trajnohen për kontrollin e arsyeshmërisë të programit Sapard. Kur do të trajnohen, TS-ja dhe personat e rinj do të punojnë si ekip, duke kontrolluar punën e njëri tjetrit.

28 mars 09

Shembull i formularit të plotësuar

97UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

8

UDHЁZIME PЁR KOMUNIKIM

98ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

99UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Hyrje

Organizata efektive janë ato, që i lidhin qëllimet e përgjithshme, qëllimet konkrete dhe qëllimet e organizatës, njësisë organizative dhe personave individual.

Këto janë karakteristikat e një procesi të tillë:

Qëllimet e përgjithshme dhe konkrete ➔të institucioni barten te nëpunësit në mënyrë dhe formë të kuptueshme.Duhet pasur provë se proceset e ➔komunikacionit (më së paku) janë dy kahëshe, kurse të punësuarit duhet të jenë të sigurtë se qëndrimet e tyre seriozisht merren parasysh/seriozisht shqyrtohen.Lidhja ndërmjet planeve, qëllimeve ➔konkrete dhe të përgjithshme të institucionit dhe aktiviteteve individuale është e qartë . Të gjithë punëtorët duhet të dijnë si kontribuojnë drejt qëllimeve të institucionit.Udhëheqësia e organizatës duhet të ➔informohet për aktivitetet që kryhen nga ana e ekipeve të ndryshme, njësitë etj, dhe anasjelltas.Çdo njësi organizative duhet pasur ➔mjete, me të cilat do të përcjell kryerjen e punës së saj, sipas qëllimeve të caktuara të përgjithshme dhe konkrete.Punëtorët duhet me pasë qasje deri te ➔informatat në lidhje me ekzekutimin e tillë të punës dhe duhet të ndërmerren

masa kur paraqiten probleme dhe pyetje.Ekzistojnë metoda të përshtatshme të ➔komunikacionit me të gjithë punëtorët, për të mundësuar bartjen e porosive dhe qëndrimeve të rëndësishme të punëtorëve, deri te udhëheqësia më e lartë.

Në vijim është paraqitur pasqyrim i procesit të mbledhjes së ekipit, që përmban praktikë të mirë në komunikim.

Mbledhje tЁ ekipit Ё rezyme Çk ajanë mbledhjet e ekipit?1.

Mbledhjet e ekipit kanlë tre qëllime kryesore:

Të barten porosi të rëndësishme për ➔çështje të lidhura me institucionin.Të këmbehen informata, ide dhe ➔qëndrime për të gjitha lëmitë e punës së institucionit.Të identifikohen plane aksioni dhe të ➔pranohen kontributet e ekipeve dhe individëve.

100ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Mbi çka mbështeten?2. Mbledhjet ekipore janë shembull për qasje drejt komunikacionit.

Sistemet e mbledhjeve të ekipeve bazohen në tre supozime të thjeshta:

1) njerëzit më tepër parapëlqejnë komunikim gojor se të shkruar;

2) njerëzit do të besojnë më tepër në porosinë e ardhur nga udhëheqësi i tyre më i afërt se në porosinë e ardhur nga udhëheqësi më i lartë;

3) njerëzit do të bisedojnë më hapur dhe me sinqeritet në mesin e kolegëve të tyre dhe udhëheqësit te drejtpoërdrejtë se në prezencë të udhëlheqësisë më të lartë.

Koncepti i mbledhjeve të ekipit është përdorimi i kanalit formal për bartjen e udhëzimeve të organizatës, strategjisë, planit aksional dhe çështjeve të lidhura me udhëheqësin, në mënyrë të disiplinuar. Ky lloj i komunikacionit shpërndahet nëpër nivelet e institucionit nëpërmjet udhëheqësve të njësive dhe sektorëve.

Qëllimi i parë i komunikacionit në vendin e punës është të zmadhojë ndërgjegjen për ngjarjet në institucion dhe pse ndodh një gjë e tillë.

Qëllimi i dytë është të provohet t’ju ndihmohet njerëzve të kuptojnë se puna e tyre [shtë pjesë e misionit dhe punës së institucionit. Supozohet se dituria e tillë do të ndihmojë të krijohet ndjenjë e qëllimit të përbashkët dhe të forcohet dhe mbahet morali.

Në mbledhjet e ekipit duhet të ekzistojnë edhe informata kthyese për përmbajtjen e porosive që barten.

Në çfarë aspekti mbledhjet e ekipit 3. janë të ndryshme nga mbledhjet e tjera të punëtorëve?

Mbledhjet e ekipit janë të ndryshme nga mbledhjet e punëtorëve, sepse në këto mbledhje në mënyrë aktive kërkohen ide nga të gjitha nivelet dhe këto ide nuk kufizohen sipas agjendës së udhëheqësit. Në këto mbledhje nuk shpërndahen vetëm urdhëra.Të gjithë punëtorët nxiten të shprehin idetë dhe mendimet e tyre në lidhje me çfarëdo pyetje që është me rëndësi për ata ose pë institucionin. Për ide të këtilla duhet përgjigje formale dhe do t’ju jepen mirënjohje për idetë pranuara.

Mbledhjet e ekipit formalizojnë atë që shpesh ndodh në mbledhjet e mira të punëtorëve, por kanë lidhshmëri të qartë me pjesën tjetër të institucionit. Mbedhja e punëtorëve mund të vazhdojë, nëse për këtë ekziston nevojë jashtë nga sistemi për mbledhje të ekipit.

Si do të funksionojnë mbledhjet e 4. ekipit

Ky udhëzim shpjegon detalisht si funksionon sistemi dhe si ju lidh me pjesën tjetër të institucionit. Në thelb, i tërë institucioni do të ketë takime të rregullta në periudhë të njëjtë. Pas çdo mbledhje mujore, ekipi i udhëheqësve më të lartë do të merret vesh për çështjet e përbashkëta që duhet të ndahen me të gjithë. Secili ekip, poashtu, do të ketë pika të tyre të rendit ditorë të njësisë organizative, për të cilat duhet të diskutohet.

101UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Kush do të përfshihet?5. Do të përfshihen të gjithë në isntitucion, ➔çdo i punësuar dë të bëhet pjesë e ekipit të vogël me udhëheqës të drejtpërdrejtë.Do të relalizohen aranzhmane të ➔specializuar pë të siguruar informimin e plotë për përmbajtjen e mbledhjeve për ata që janë të sëmurë, janë në pushim ose nuk punojnë me orar të plotë të punës.

Organizim i mbëledhjeve të ekipit 6. Nëse mbledhja e ekipit duhet të arrijë rezutatet e dëshiruara, qasja duhet me qenë e uniformuar dhe disciplinuar. Për këtë, parimet në vijim janë themelorë:

Mbledhjet janë të domosdoshme ➔dhe do të thirren në intervale mujore (maksimum). Renditja e propuzuar e mbledhjeve do të përcjellë mbledhjet mujore të udhëheqësisë së lartë. Është me rëndësi të gjitha mbledhjet të mbahen në afat të shkurtër kohor me qëllim të shmangjes së ndjenjës së vonesës me ndodhitë. Në fund të kësaj pjese të Planit të udhëheqësisë, është dhënë tabelë, në të cilën bëhet një rezime funksionimi i mbledhjes së ekipit.Këto mbledhje nuk zëvendësojnë ➔mbledhjet e zakonshme të punëtorëve që mund të thirren për shkaqe të ndryshme.Çdo udhëheqës është përgjegjës ➔për organizimin, informimin dhe udhëheqjen e mbledhjes. Propozohet secili udhëheqës të përcaktojë datë të rregullt paraparakisht për një vit. Është me rëndësi këto data të respektohen, posaçërisht në muajt e parë. Udhëheqësi duhet të kërkojë me shkrim shkaqet, nëse dikush nuk ka rezervuar datën.

Udhëheqësi duhet të sigurojë rrethinë të këndshme që do të mundësojë mbledhje të pandërprera.Udhëheqësia më e lartë do të informojë ➔udhëheqësit e njësive në nivlein e ardhshëm, dhe kjo do të fillojë procesin, kurse udhëheqësit e njësive do të informojnë të punësuarit.Udhëheqësit e njësive mund të ➔propozojnë tema për informata, diskutime ose të paraqesin ide. Udhëheqësia e lartë do të përcaktojë agjendën centrale dhe agjendën dë të shpalosë koordinatori për komunikim (i përcaktuar nga sekretari shtetëror).Individët mund të paraqesin ide ➔dhe propozime gjatë mbëledhjes, pa i parashtruar si pikë të rendit të ditës. Udhëheqësit duhet t’i nxisin pjesëmarrësit në mbledhje paraprakisht të informojnë, për të mundësuar përgatitjen e punëtorëve të tjerë. Informata e dhënë më parë nuk do të thotë se duhet të ekzistojë pëlqim nga udhëheqësi, një pikë të bëhet pjesë e agjendës. Cenzurimi i pikave të rendit të ditës do të ndikojë negativisht mbi diskutimin e hapur dhe do të shkatërrojë qëllimin e sistemit. Me zhvillimin e skemës, punëtorëve mund t’ju jepet mundësia e udhëheqjes me disa mbledhje, si pjesë e zhvillimit të tyre. Poashtu, mund të ekzistojnë raste kur në agjendën nuk ka asgjë tjetër, përveç idesë së një personi individual, kështuqë do të ishte e përshtatshme që ai/ajo të udhëheqë me mbledhjen.Kohëzgjatja e çdo mbledhje është e ➔ndryshme por duhet të përfshijë të gjitha lëmitë e agjendës që është dhënë si model (e paraqitur në fund të këtij dokumenti). Për shembull, nëse duhet

102ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

të diskutohet për çështjet themelore të parashturara nga udhëheqësia e lartë, edhe për pikat e propozuara nga njësia organizative, nuk duhet të anashkalohet pika e rendit të ditës për “ide”, vetëm për ta shkurtuar mbledhjen. Nëse ka pika posaçërisht të rënda në fazon e hershme të rendit të ditës, anëtarët duhet të informohen se në atë muaj ndoshta do të nevojiten dy mbledhje. Në fillim, ndoshta do të dëshironi të potenconi se mbledhja nuk duhet të zgjat më tepër se një orë.Nuk është patjetër ekipi të përgatit ➔procesverbal oficial për secilën mbledhje, por duhet të përpilohet shënim i shkurtër për datën dhe temat e dsikutuara, si dhe për aktivitetet e përcaktuara. Për këtë është propozuar dhe përfshirë projekt i shkurtër në fund të kësaj pjese të Planit të udhëheqësisë.Idetë dhe propozimet, për të cilat do të ➔arrihet konsenzus në suazat e njësisë organizative duhet me vëmendje të shënohen kurse ideja t’i parashtrohet ekipit për komunikim.Në rastin e ekzistimit të çështjes që ➔ka të bëjë me më tepër njësi, ndoshta është e përshtatshme organizimi i mbledhjes së përbashkët, në të cilën do të përfshihen njësitë që janë të prekura.Të gjithë udhëheqësve do t’ju jepen ➔kahje (shikoni më poshtë) për mënyrën e udhëheqjes me mbledhje të ekipit.

Ekipi për komunikim7. Sekretari shtetërorë do të krijojë ekip për komunikim. Detyra e këtij ekipi është të përcjell rregullisht mbledhjet e udhëheqsëve të ekipit gjatë vitit të parë të funksionimit.

Ekipi i komunikimit do të përbëhet nga të gjithë përfaqësuesit e njësive edhe nga ndonjë sektor. Në këtë ekip do të marrin pjesë edhe disa nga udhëheqësit dhe punëtorë tjerë, kurse me ekipin do të udhëheq sekretari shtetëror. Disa individë, për shembull përfaqësues i njësisë organizative për administrim me resurset njerëzore, mund të bëhet anëtarë për shkak të karakterit të punës së tij.Ekipi për komunikim do të shqyrtojë idetë dhe propozimet nga mbledhjet e njësisë organizative dhe do të vendos çfarë masa të ndërmerren për shembull, a do të dorëzohen propozimet deri te udhëheqësia më e lartë ose ekipi për komunikim do të kërkojë shpjegim.Çdo ide që do të bartet duhet të merr përgjigje dhe do të mbetet në agjendë derisa përgjigja nuk regjistrohet.Një pjesë e rrolit të ekipit për komunikim është mbikëqyrja e procesit të mbledhjeve të ekipit dhe të modifikohen udhëzimet sipas përvojës së funksionimit. Ekipi për komunikim do të mbledh idetë dhe do t’i bartë ose deri te ekipi i udhëheqësisë së lartë, udhëheqësi i njësisë organizative, ose deri te grupi i përshtatshëm, për ndërmarrje të masave të përshtatshme.Ekipi për komunikim do të mbajë mbledhje me udhëheqësit tre muaj pas procesit të mbledhjeve të ekipeve për të biseduar për funksionimin e procesit dhe të ndëgjoj propozimet për përmirësim.

103UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

UdhЁheqje me mbledhjen e ekipit

Udhëzim për udhëheqësitHyrjeKëto shënime kanë të bëjnë me udhëheqjen e mbledhjes së ekipit dhe rrolin tuaj si udhëheqës. Procesi i mbledhjes së ekipit ka të bëjë me spjegimin e udhëzimeve dhe vendimeve dhe, që është me rëndësi të njëjtë, me nevojën secili në ekip të tregojë qëndrimet e tij/saj.

Kontributi në ekip është i rëndësisë vitale për zhvillimin e ekipit dhe për ndihmën rreth zgjedhjes së problemeve të punës. Këto shënime potencojnë parimet e udhëheqjes me mbledhje të suksesshme dhe duhet të përdoren për të zhvilluar stil personal, në mënyrë efketive dhe konstruktive.

Mbani mend, pjesëmarrja dhe kontributi konsrtuktiv janë të rëndësisë kyçe për mbledhje të suksesshme.

Ekipi Udhëheqja me ekipin gjatë zgjedhjes së problemeve dhe hetimin e mundësive është rrol i rëndësishëm i uhdëheqësit. Mbledhja e ekipit është mundësi shumë e mire të kontrollohet sa mirë bëhet një gjë e tillë e lartpërmendur. Disa udhëheqës nuk janë të ndërgjegjshëm nga nevoja e kësaj. Kjo mund të ndodh për shkak të se, ata tanimë e janë duke bërë një gjë të tillë ose sepse nuk kanë hetuar signalet nga ekipi.Mbledhjet e hapura dhe joformale, në të cilët udhëheqësi shpreh ndjenja për nevojat

dhe qëndrimet e anëtarëve të ekipit dhe në të cilët atmosfera është e liruar nga kritika të panevojshme, sigurojnë mënyrë të mrekullueshme për të arritur një gjë të tillë.Aftësia e udhëheqjes mund të paraqitet si më efektive gjatë udhëheqjes së mirë të mbledhjeve, ku zhvillohet besim i ndërsjellë. Atëherë diskutimet për realitetin e situatave mund të ndikojnë mbi sjelljen dhe qëndrimet.

Qëllimet e mbledhjes së ekipit Qëllimet e mbledhjes së ekipit janë:

Këmbimi i informatave, ideve dhe ➔qëndrimeve relevante për organin e shërbimit shtetërorë;Sigurimin e informacioneve kthyese nga ➔anëtarët e ekipit në lidhje me çështje dhe mundësi të ndryshme dhe në lidhje me suksesin;Identifikimi i planeve të aksionit. ➔

Njerëzit nuk punojnë më së miri që munden nëse nuk janë në dijeni për gjithcka që ndodh, nëse nuk dijnë çka bëjnë dhe pse e bëjnë këtë dhe çka pritet nga ata, edhe nëse nuk kanë mundësi për kontribut me idetë e tyre.

Mbani mend, udhëheqësi nuk ka monopol mbi idetë e mira.

104ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Fuqia e komunikimit të drejtpërdrejtëKominikimi i drejtpërdrejtë është mënyra më efikase për arritjen e kuptimit dhe dedikueshmërisë për aktivitete.

Në mbledhjet e ekipit mund të shifni publikun tuaj dhe mund të hetoni kur ekziston mundësia për moskuptim. Informatat e shpejta kthyese, poashtu, do t’ju ndihmojnë të kuptoni më mirë ndjenjat dhe qëndrimet e ekipit të juaj.

Ndoshta jeni të brengosur për këtë ndryshim në aspekt të mënyrës së komunikimt dhe noshta keni pyetje. Ndoshta parashtroni pyetje pse institucioni potencon mbajtjen e mbledhjeve të ekipeve, madje edhe në njësitë organizative ku tanimë kemi mbledhje të punëtorëve. Ndoshta, poashtu, jeni të brengosur si do të arrihen të gjithë qëllimet e përcaktuara. Pjesa në vijim do të mundohet të përgjigjet në disa nga këto pyetje.

Pytje dhe përgjigje Pse tash na nevojiten mbledhje të ekipit?

Udhëheqësit e lartë mundohen të ➔gjejnë strategji për administrim efektiv me fondet strukturale të UE-së. Gjatë marrjes parasysh të këtyre qëllimeve, udhëheqësit e lartë vërtetuan se komunikimi efektiv është kyç për përparimin.Për të arritur këtë, me rëndësi është ➔komunikimi me qenë i qëndrueshëm dhe në nivel. Pjesa e strategjisë për ballafaqim me një gjë të tillë është zhvillim i pajisjeve efektive që secili të jetë në dijeni se ç’bëhet, pa u

mbështetur në “thash e thamë”. Në kushtet e ndryshimeve permanente, me rëndësi vitale është mbledhja e ideve të një institucioni në një vend.Mbledhjet e ekipit paraqesin provë ➔për arrtijen e këtyre qëllimeve. Këto mbledhje do të përmbajnë posaçërisht planin strategjik të institucionit.

Pse mbledhje të ekipit?

Mbledhjet e ekipit janë të rëndësishme ➔veçanërisht për shpjegimin e udhëzimeve dhe vendimeve para grupeve më të vogla, sa është e mundur më shpejt pas sjelljes së tyre. Mbledhjet, poashtu, paraqesin mënyrë të vlefshme për të mundësuar secilit të shprehë qëndrimet e tij në rrethinë joformale dhe të këndshme, dhe të sigurojë këto qëndrime të barten deri te udhëheqësia e lartë.Mbledhjet e ekipit janë vazhdim ➔struktural i disa punëve, që komunikimi normal jo gjithmonë e lehtëson. Mbledhejt e ekipit mundohen të sigurojnë nxitje dhe përmbajtje për informatat kthyese.

Çka nënkuptojmë me ekip?Ekip është çdo grup punues me ➔udhëheqës. Në njësitë organizative më të mëdha mund të ekzistojnë disa ekipe, kurse në njësitë organnizative më të vogla, mund të ekzistojë vetëm një.

105UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Çfarë është rroli i udhëheqësit të njësisë organizative?

Udhëheqësi ka rrol kryesor në ➔udhëheqjen e ekipit drejt zgjedhjes së problemeve, njohjen e mundësive dhe identifikimin e çështjeve të rëndësishme. Rolli i udhëheqësit është bartja e udhëzimeve dhe vendimeve nga uhdëheqësia më e lartë dhe të përcjell qëndrimet dhe idetë kthyese të njësisë organizative prap, deri të udhëheqësia e lartë. Nga udhëheqësi pritet të organizojë dhe lehëtsojë mbledhjet e ekipit dhe është përgjegjës për funksionimin efektiv të tyre. Kur një ekip nxit një çështje dhe duhen informata kthyese, detyra e udhëheqësit është të sigurojë përgjigjen për mbledhjen e ardhshme.

Pse na nevojiten mbledhje të ekipit për te realizuar një gjë të tillë?

Disa nga mbledhjet e të punësuarve ➔ndoshta funksionojnë në mënyrë të ngjajhshme si mbledhjet e ekipit. Mbledhjet e ekipit janë qasje e disciplinuar për të siguruar se çdo ekip dhe çdo njësi organizative do të veprojnë në mënyrë të ngjajshme dhe porosia të përcillet me kohë dhe saktësisht. Çka është me rëndësi edhe më të madhe, mbledhjet e ekipit sigurojnë që pikëpamjet dhe propozimet e ekipit të përcillen deri te udhëheqësia më e lartë.

Çka duhet të bëj nëse nuk jam i mirë për udhëheqje të mbledhjeve?

Më poshtë janë paraqitur instruksione ➔për udhëheqjen me mbledhjet. Skema do t’ju paraqitet të gjithë anëtarëve të ekipit dhe do t’ju spjegohet çka kërkohet prej tyre. Anëtarët e ekipit për komunikim (e shpjeguar më poshtë) do të mund t’ju ndihmojnë udhëheqësve në lidhje me probleme të caktuara gjatë udhëheqjes ose organizimit të mbledhjeve.

Fillimi i mbledhjeve të ekipit Këto pyetje dhe përgjigje janë përpiluar për t’ju ndihmuar punëtorëve të udhëheqin me sukses me mbledhjet

Çka të bëj që të filloj?Paraprakisht përcaktoni kohën e ➔rregullt të mbajtjes dhe rezervoni kohë në kalendarin e të gjithë anëtarëve të ekipit. Ndoshta dëshironi të filloni me një orë, një herë në muaj. Mundësoni të gjithëve të dijnë këtë paraprakisht. Bëhuni të fortë, mos pranoni arsyetime dhe tregoni përqëndrueshmërinë tuaj, duke mbajtur mbledhjet në kohë dhe rregullisht. Për secilën mbledhje shfrytëzoni agjendë (në këtë dokument gjendet ekzemplar i agjendës, me lëmi të propozuara për bisedë. Gjeni lokacion të përshtatshëm të qetë, në të cilinë të gjithë do të mund të ulen dhe mbledhja do të mund të rrjedh pa pengesa. Nëse në të njëjtin lokal punojnë anëtarët e ekipit, atëherë gjeni lokal tjetër, në të cilin nuk do t’ju pengojë thirja e telefonave.

106ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Çka të bëj nëse kam grup të madh të personave që punojnë me orar të përgjysmuar?

Kjo skemë nuk do të funksionojë ➔mirë me grupe që kanë më tepër se 15 persona. Nëse keni më tepër se 15 persona, në atë rast mendoni për mbajtjen edhe të një mbledhje. Duhet të mundoheni t’i përfshini punërotët me orar të përgjysmuar të punës, me caktimin e mbledhjeve në pajtim me skemat e tyre të punës.

Mbajtja e mbledhjesSa duhet të zgjat një mbledhje?

Nuk ekziston kohë e caktuar për ➔zgjatjen e mbledhjes. Duhet vetë të përcaktoni. Rekomandohet të përcaktohet kohë maksimale, por mos lejoni që mbledhjet të ndërprehen gjatë diskutimit rreth ndonjë çështje. Siguroni kohë të mjaftueshme për diskutim. Duhet të jeni të pamëshirshëm me rendin tuaj të ditës, në vend të shkrutoni kohë nga diskusioni për tema të rëndësishme. Mbledhjet le të bëhen të shkurtëra dhe afariste. Ato nuk mbahen për “biseda dhe muhabet”. Filloni me mbledhjen në kohë dhe kjo të bëhet praktikë e juaj. Mos i dënoni ata, që kanë ardhur në kohë duke pritur ata që janë vonuar. Mbledhjet e para ndoshta do të zgjasin më tepër, sepse njerëzit përcaktojnë cka pritet prej tyre por do të duhej të bëhen më të lehta, me aplikimin e skemave të sjelljes.

Për çka të flas?Më poshtë në këtë dokument është ➔dhënë shembull i agjendës dhe temave që duhet të përfshihen dhe të shqyrtohen. Por nuk duhet këto

mbledhje t’i paramendoni si mbledhje ku ju i flisni ekipit, kurse ata ju ndëgjojnë. Kohë pas kohe do të ketë informata që duhet të përcillen por suksesi i vërtetë i këtyre mbledhjeve varet nga ajo sa mirë e fusni ekipin në proces. Patjetër duhet ekzistuar infomata kthyese.Mbani mend se mbledhja duhet të ➔mbahet në atmosferë të qetë dhe më tepër duhet të flisni me ekipin tuaj. Përdorni kontaktin me sy, gjuhën e trupit dhe intonacionin që do të nxit kontribute.

Çka të bëj nëse nuk marr reaksion ose koment?

Së pari, mos u brengosni, posaçërisht ➔nëse ekipi juaj nuk është mësuar me mbledhe të ekipit, në të cilat edhe ata mund të japin kontribut. Bëhuni të durueshëm. Krijoni atmosferë, në të cilën mund të ndjehen mirë gjatë kontributit të tyre. Mund t’i nxitni me parashtrimin e pyetjeve të hapura , si për shembull “Çka mendoni?” ose “Si mendoni se kjo do të ndikojë mbi ne?”. Mos e hapni diskutimin me parashtrimin e pyetjeve të hapura, si për shembull “A keni pyetje?” ose “Akeni komente?” faleminderoni anëtarët kur ata bëjnë kontribut. Mos kritikoni kontributin e tyre dhe mos i përqeshni. Jeni të gatshëm të pritni për kontribute pasiqë keni parashtruar pyetjen. Njerëzve ndoshta ju duhet kohë për të dhënë kontributin gjatë mbledhjes. Mos u ndërlidhni menjëherë.

107UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Çka të bëj nëse anëtarët e e kipit kanë shumë komente?

Kjo mund të paraqet vullnetin e tyre ➔për të kontribuar, kurse problemi i juaj i vetëm është të bëni rradhitjen sipas ndonjë rendi. Nëse nuk janë në rendin e ditës të asaj dite, bartni në mbledhje tjetër, nëse nuk keni kohë për të biseduar për të gjithë komentet atë ditë.

Si të reagoj në komente dhe propozime?

Së pari ndëgjoni me vëmendje ➔përmbajtjen dhe emocionet gjatë përgjigjes. Nëse komenti është pozitiv do të bëni vetëm futjen në debatë dhe të vazhdoni. Nëse jo, tregoni se kuptoni dhe bëhuni të gatshëm haptas të diskutoni në lidhje me të. Shtypja ose hudhja e kritikave nuk do të bën vetëm shkatërrimin e qëllimit kryesor të mbledhjes por do të bllokojë kanalin e rëndësishëm për informata kthyese. Provoni mos të merrni pjesë në mënyrë personale. Nuk është puna juaj të arsyetoni secilin aktivitet dhe punë të organit të shërbimit shtetërorë. Duhet të spjegoni shpjegimin që është në thelb të udhëzimeve dhe vendimeve, por nëse njerëzit nuk dëshirojnë të pajtohen, duhet t’ju jepet mundësia për të shprehur ndjenjat e tyre. Megjithate keni detyrën t’i përkujtoni se disa vendime ose udhëzime duhet të realizohen.Propozime të caktuara për mundësi ➔dhe përmirësime duhet të diskutohen, e pastaj të barten deri te ekipi për komunikim.

Ndërtim i besimit Si t’i nxis njerëzit të reagojnë në mënyrë të sinqertë?

Reaksione të sinqerta do të ketë vetëm ➔atëherë kur ekipi do të shpërblehet, e jo kur dënohet. Anëtarët e ekipit duhet të ndjejnë se kontributi i tyre është kuptuar edhe atëherë kur ekziston mosmarrëveshje. Stili juaj është kontributi kryesor në këtë situatë. Zhvilloni stil me ndëgjim aktiv. Mos ndërpritni pa nevojë dhe mos flisni për çështje të përmendura më parë në mbledhjet e ardhshme.

Çka ndodh nëse duhet të mos pajtohem ose të them jo?

Hulumtimet tregojnë se ekziston ➔besueshmëri më e madhe të pranoheni, nëse bëni dy punë. Tregoni se plotësisht keni kuptuar me çka ka të bëjë pyetja ose propozimi. Jepni spjegim të mirë nëse nuk mund të pajtoheni. Mos i hudhni poshtë propozimet pa spjeguar se pse keni bërë këtë.

Çfarë sjellje do të ndihmojë për të ndërtuar besim?

Gjëra të theshta janë të rëndësishme. ➔Kërkoni dhe mbani kontakt sy me sy, me tërë ekipin. Mos u përqëndroni në një pjesë të ekipit. Posaçërisht mos u përqëndroni në pjesën, e cila pajtohet me ju. Tregoni se ndëgjoni me rezymenë e argumenteve të njerëzve. Asnjëherë mos përdorni sarkazëm ose përqeshje gjatë diskutimit në lidhje me pikë të caktuar të rendit të ditës. Poashtu është e rrezikshme të përdorni pozicionin tuaj si udhëheqës për të ndërprerë debatin.

108ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Kohë pas kohe mundësoni anëtarëve të ➔ekipit, të cilët kanë interes të veçantë ose dituri në disa lëmi të caktuara, të udhëheqin debatin. Siguroni idetë dhe propozimet t’ju përshkruhen atyre që i propozojnë.Informoni si janë trajtuar më tutje idetë ➔dhe propozimet dhe nëse hudhni ndonjë ide ose propozim, tregoni këtë ekipit dhe spjegoni pse e këni bërë këtë.

Çka mund të bëj tjetër që të nxis mbledhje efektive?

Siguroni njohjen dhe shpërblimin e ➔punës së mirë.Ideja e mbledhjeve të ekipit është ➔përmirësimi i komunikimit dhe të sigurohet rrjedhja më e mirë e ideve në të dy kahjet. Puna juaj si udhëheqës është çels për të pasur sukses në këtë. Nëse nuk i përkushtoheni plotësisht idesë, atëherë do të bëheni rregullator i mbyllur ndërsa rrjedhja e komunikimit është e bllokuar.

109UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Mbledhja e ekipitShembull i rendit të ditës dhe formati i tij

Përshëndetni grupin dhe përkujtoni në qëllimin e mbledhjes. Kjo është me rëndësi në muajt e hershëm. Pasiqë të përcaktohet skema duhet vetëm të përkujtoni grupin kur ka anëtarë të rinj, ose kur ka pikë për të cilën duhet të keni përmbajtje të posaçme.

Punë në lidhje me organin e 1. shërbimit shtetëror Këto do të janë pikat që vijnë nga ➔mbledhja e udhëheqësisë së lartë

Punë të lidhura me marrëdhëniet 2. ndërmjet njësive organizative Këto, zakonisht, janë pika që vijnë nga ➔udhëheqës të njësive tjera organizative. Për shembull, mund të përmbajnë udhëzime të reja për resurse njerëzore, ose financave ose kërkim të ideve për probleme të prëbashkëta.

Punë të lidhura me njësinë 3. organizative Këto janë informata ose kërkesa ➔nga Sekretari shtetërorë dhe nga udhëheqësit e njësive organizative.

Informata khyese 4. Kjo është informatë për atë që ka ➔ndodhur në lidhje me propozimet ose idetë e dhëna më parë, e që nuk janë përfshirë në punën normale të përditshme.

Punë individuale 5. Çështje që kanë të bëjnë me individë në ➔ekip. Për shembull, këtu mund të kyçen pyetjet si lokali, trajnime, punë jashtë orarit të punës, gjëra të nevojshme për punëtorët.

Qëllime specifike 6. Kjo pjesë mundëson për puntorët të përfshijnë çështje që nuk ka qenë e përfshirë në rendin e ditës.

Në vijim janë të paraqitura disa ide për temat, në të cilat kanë dhënë kontribut anëtarët e ekipit, por mund të paraqiten edhe shumë ide të tilla. Kontributet e anëtarëve të ekipit janë të mirëseardhura për të gjitha temat, e posaçërisht kur kontributet:

Identifikojnë dhe mënjanojnë rreziqet →dhe padrejtësitë;Përmirësojnë shpejtësinë dhe për- →mirësimin;E drejtojnë vëmendjen drejt komuni- →kimit të pasusksesshëm në suazat e organit të shërbimit shtetëror dhe në mes organit të shërbimit shtetërorë dhe organeve tjera;Zvogëlojnë harxhimet dhe për- →mirësojnë efikasitetin dhe efektivi-tetin;E zmadhojnë diturinë e organit të →shërbimit shtetërorë për nevojat dhe ndjenjat e faktorëve relevant;Identifikojnë problemet potencial, →para paraqitjes së tyre;E drejtojnë vëmendjen drejt ndjen- →jave dhe nevojave të punëtorëve;Potencojnë metodat e suksesshme, →udhëzimet ose aktivitetet që mund të përdoren nga njësitë tjera organi-zative;

110ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Propozojnë procedura tjera adminis- →trative që i kënaqin kërkesat e UE-së;Ju ndihmojnë individëve të kryejnë →punën e tyre më mirë.

Ndoshta nuk do të paraqiten gjithmonë pika për secilën lëmi më të madhe në agjendë, por kjo nuk është arsye për të shtyrë ose anuluar mbledhjen. Nëse ndodh një situatë e tillë, kur nuk ka pika për asnjë lëmi dhe as probleme që dëshironi t’i potenconi, atëherë mund të mbani mbledhje të shkurtër për të shqyrtuar përparimin dhe të uroni për suksest.

Ekipi për komunikim 7. Ky është grup punues që do të ➔përcaktohen nga ana e sekretarit shtetëror për të këshilluar dhe ndihmuar në sigurimin e komunikacionit në suaza të organit të shërbimit shtetëror.Udhëheqësi i ekipit për komunikim ➔duhet me qenë anëtari i ekipit të udhëheqësisë së lartë, i lutur nga ana e sekretarit shtetëror të kryejë këtë rrol.Anëtarët e ekipit për komunikim janë: ➔një person nga secila njësi organizative ( ku është e realizueshme – prej secilit sektor), të përcaktuar nga ana e udhëheqësve të njësive organizative ose nga ana e sekretarit shtetëror. Edhe udhëheqësit edhe nëpunësit tjerë duhet të përfshihen në ekipin për komunikim.Ekipi për komunikacion do të mbajë ➔mbledhje të rregullta, së paku një herë në muaj, menjëherë pas mbledhjes së ekipit të udhëheqësisë së lartë.Rroli i ekipit për komunikim është të ➔përgadit procesverbal nga mbledhja e udhëheqësisë së lartë; të bartë idetë e

paraqitura në mbledhjet e udhëheqësisë së lartë në mbledhjet e ekipeve të njësive dhe sektorëve; të propozojë mënyra tjera për përmirësimin e komunikimit; të pranojë çfarëdo pyetje ose informata kthyese nga mbledhjet e ekipeve të njësive organizative; të përgatit rezyme nga informatat dhe çështjet kthyese që janë paraqitur gjatë procesit të mbledhjeve të ekipit dhe të dorëzojë deri te sekretari shtetëror, si dhe të përgadit dhe bën shpërndarjen e buletinit të organit të shërbimit shtetëror (e spjeguar në suazat e pjesës “komunikim horizontal” i përmendur më poshtë).

111UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

TABELA E AKTIVITETEVE GJATË MBLEDHJES SË EKIPIT

Faza 1 Mbledhje mujore e udhëheqësisë së lartë

Mbledhja mujore e udhëheqësisë së lartë do të përdoret si nxitje për ➔sistemin e mbledhjeve të ekipit. Data për mbledhjen e udhëheqësisë së lartë është e hëna e fundit për ➔çdo muaj, dhe është përcaktuar për secilin vit paraprakisht

Faza 2 Ekipi për komunikim

Ekipi për komunikim do të merret vesh , cilat pyetje nga organizata, ➔njësia organizative dhe administrimi me punë do të filtrohen/diskutohen nëpërmjet sistemit dhe do të shkruan rezymenë Koordinatori për komunikim do të përgatit agjendën dhe do ta dorëzojë ➔deri te çdo udhëheqës i njësisë organizative, deri të mërkurën në mëngjes.

Faza 3 Mbledhjet e sekretarit shtetëror me udhëheqësit e njësive organizative

Të gjihtë udhëheqësit e lartë në rendin e ditës, që në këtë fazë ende ➔është vetëm si propozim, të shtojnë çështjet që janë të lidhura me njësinë organizative dhe udhëheqësit e njësive organizative të mbajnë mbledhjen e tyre të ekipit.Këto mbledhje duhet të mbahen më së voni deri të mërkurën/të enjten ➔pas mbledhjes mujore të udhëheqësisë së lartë.

Faza 4 Udhëheqës të njësive organizative

Pas mbledhjes së tyre me udhëheqësit e lartë, çdo udhëheqës i njësisë ➔organizative do të shtojë disa punë lokale në rendin e tij të ditës, para mbledhjes me të punësuarit e tij. Këto mbledhje duhet të mbahen më së voni deri të enjten/premten pas ➔mbledhjes mujore të udhëheqësisë së lartë.

112ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Shembull i rendit të ditës dhe raportit nga mbledhja e ekipit (ky është vetëm shembull, si në aspekt të përmbajtjes, ashtu edhe në aspekt të formës)

Ekipi: Njësia organizative

Marrin pjesë: AXH, RP, PF, LM, AH I arsyetuar: SM

Listë aksionale e lëmive, te të cilat janë arritur rezultate kyçe nga mbledhja e mbajtur me 21 shtator të vitit 2009

Pika e rendit të ditës

Situata ekzistuese Masa e ndërmmarë nga

Veprime që duhet të ndërmerren

Ballafaqimi me rrezik

Vlerësimi i rrezikut tregoi mos respektim të kontrollimeve të kërkuara nga ana e udhëheqësve të autorizuar

Udhëheqësi

Të gjithë punëtorët

AH&RP

Këshillë e dhënë pushtetit administues në lidhje me kontrollin

Peronat individual të informojnë udhëheqësin e tyre nëse paraqiten çfarëdo probleme gjatë kontrollit.

Udhëheqësit e autorizuar të përkujtohen të kontrollojnë kërkesat në mënyrë të shkruar.

Punë të lidhura me organin e shërbimit shtetëror

Sistemi i ri i teknologjisë informatike pritet të akivizohet pas dy muajve

Udhëheqës Siguroni që të gjithë të punësuarit të kuptojnë dhe të punojnë me softuerin relevant.

Plani afarist Qëllimet e shërbimeve janë arritur në më tepër lëmi. Dokumentët janë kthyer me vonesë, ndërsa procesi mbikëqyret me vështirësi.

Të gjithë nëpunësit Të gjithë nëpunësit të plotësojnë dhe dorëzojnë formularë pune, duke shfrytëzuar kompjuterin.

Udhëheqësit të paraqesin informatat më të reja, në lidhje me kryerjen e detyrave të punës në mbledhjen e ardhshme të ekipit (tetor).

Intervista për vlerësim

Intervistat për vlerësim të mbaruara për 50% të punëtorëve

Udhëheqësit

Të punësuarit që ende nuk janë intervistuar

Përkujtim për intervistat për vlerësim të mbaruar deri me 31 tetor 2009.

Të punësuarit të shqyrtojnë nevojat e tyre për trajnim para mbledhjes.

KOMUNIKIM

113UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Trajnim

AJ, PM dhe RM një ditë kanë marrë pjesë në testim për mundësi të barabarta

Për disa të punësuar është i nevojshëm trajnim për përdorimin e teknologjisë informatike, për mënyrën e plotësimit dhe dorëzimit formularët e punës

AXH, PM dhe RM

AH, RP, RM dhe SM

Shqyrtoni qasjen me ndihmën e listës për kontrollim dhe lajmërohuni deri te udhëheqësi për të ndërmarrë masa të përshtatshme. Të gjithë punëtorët tjerë të marrin këtë trajnim. XHT të mësojë për datat e ardhshme të këtij programi.

Udhëheqësit të organizojnë trajnim para 30 shtatorit. Nëpunësit e përmendur të vizitojnë trajnimin, kurse udhëheqësi të përcjellë situatën për të siguruar se të punësuarit mund të plotësojnë dhe dorëzojnë formularët e punës

Përmirësim i shërbimeve

Problemi që ësthë identifikuar nga ana e të punësuarit në vendin për marrëdhënie me publikun. Ai thëtë se procesuimi vonohet sepse disa aspekte mund të kontrollohen vetën nga ana e një personi.

Udhëheqësi

Të gjithë të punësuarit

Identifikoni së paku një rezervë për secilën detyrë.

Të gjithë të punësuarit të përgatisin listë për kontrollim në lidhje me me këtë dhe të trajnojnë edhe një person për punën e tyre.

Çshtje të nxitura nga ana e anëtarëve të ekipit

Kërkesë të arrihet pëlqimi për mënyrën e mbulimit të periudhës së pushimeve, me qëllim që të punësuarit të planifikojnë pushimin verorë.

I tërë personeli Të dorëzohen kërkesat për pushim për periudhën tetor 2009 – mars 2010 deri te udhëheqësi, deri me 30 shtator të vitit 2009.

Mbledhja e ardhshme: 17 tetor të vitit 2009

114ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Kominukimi horizontal

Në suazat e organit të shërbimit shtetëror është me rëndësi të madhe njësitë e ndryshme organizative të komunikojnë në mënyrë efektive ndërmjet tyre. Derisa pjesa më e madhe e komunikimit do të paraqitet në mes udhëheqësve të rangut të lartë dhe udhëheqsëve të rangut të mesëm, si edhe mes udhëheqësve dhe të punësuarve, megjithate është me rëndës të tregojmë se njësitë e ndryshme organizative janë pjesë e ekipit më të gjërë dhe të gjithë punojmë së bashku për të arritur qëllimet e organeve të shërbimit shtetëror.

Qasjet në vijim do të na ndihmojnë të realizojmë një gjë të tillë:

Planet strategjike 1. Udhëheqësit e të gjitha njësive organizative në suazat e isntitucionit janë pjesë e procesit të zhvillimit të planifikimit strategjik. Përveç kësaj, planet strategjike të njësive organizative janë të bazuara në planin startegjik të organit të shërbimit shtetërorë. Të punësuarit në secilën njësi organizative do të konsultohen në lidhje me përmabjtjen e planit strategjik, me njësitë e ndryshme organizative.

Mbledhje të udhëheqësisë 2. Ekipi i udhëheqësisë së lartë ka mbledhje një herë në muaj, me çka fillon procesi i përcjelljes së komunikimit nëpër organin e administratës shtetërore, nëpërmjet proceseve të mbledhjeve të ekipeve.

Sekretari shtetëror/gjeneral mund të konvokojë takim të dy ose më tepër udhëheqësëve të njësive organizative që së bashku të zgjedhin çështje të caktuar të përbashkët, me rëndësi për dy njësitë organizative.

Udhëheqësit e njësive organizative mund të takohen me udhëheqësit tjerë për të diskutuar për çështje me interes dhe problematikë të përbashkët

Grupe punuese të përbashkëta 3. ndërmjet njësive organizative

Me çështjet, për të cilat kemi nevojë për elemente hyrëse nga më tepër njësi organizative, do të punohet në mënyrën në vijim:

Sekretari shtetëror/gjeneral do →të organizojë grup të përbashkët punues në mes njësive organizative relevante (ekipi për komunikim është shembull i grupit të tillë punues);Grupi punues do të përbëhet më se →paku nga një përfaqësues, nga secila njësi organizative me relevancë. Në grupin punes duhet të marrin pjesë të gjithë ata, që kanë profesionalizëm të caktuar me relevancë.Zakonisht, me grupin e punës →udhëheq sekretari shtetëror/gjene-ral. Nën kushte të caktuara, sekretari shtetërorë/gjeneral mund të auto-rizojë person tjetër të zëvendësojë ate në rrolin e udhëheqësit të grupit të punës;Në takimin e parë, grupi punues do →të merret vesh për temën, kushtet për punë dhe rezultatet e pritura, së bashku me sekretarin shtetëror/gjeneral;

115UDHЁZIM

E PЁR KOMUN

IKIM8

Detyrë e grupit punues është për- →gatitja e rekomandimeve dhe planit për aksion. Anëtarët e grupit punues, poashtu, janë të përgjegjshëm për realizimin e planit për aksion dhe/ose rekomandimeve, pas përfundimit të tyre me sekretarin shtetëror/gjene-ral. Këto punë do të përbëjnë përm-bajtjen e kushteve të negocuara për punë dhe rezultatet e pritura.

Këto grupe punuese, zakonisht, formohen për afat të shkurtër dhe si përgjigje e problemeve dhe çështjeve të caktuara. Por, në disa raste, mund të ekzistojnë gjatë periudhës më të gjatë kohore kohore. Ekipi për komunikim është shembull i grupit të punës që ekziston një periudhë më të gjatë kohore.Përbërja e grupit të punës afatgjatë duhet të shqyrtohet për çdo vit dhe të ndërrohen, përafërsisht, një e treta e anëtarëve, kështuqë në periudhë prej tre viteve do të ndërrohen të gjithë anëtarët e grupit.Kur ndërrohet udhëheqësi i grupit të tillë, udhëheqësi i ri duhet të emërohet nga anëtarët, të cilët së paku një vit kanë qenë anëtarë të këtij grupit. Angazhmanet e tilla realizohen me qëlllim të sigurimit të mundësisë për ndryshim të elementeve hyrëse nga individë të ndryshëm, si dhe të sigurimit të kontinuitetit.

Kontakte joformale4.

Organi i shërbimit shtetërot nxit kontakte joformale në mes individëve dhe grupeve në suazat e organizatës, në mënyrat në vijim:

Pjesëmarrje në trajnime me përm- →bajtje me interes të përbashket;Përparimin e marrëdhëneve të mira →në mes udhëheqësëve të njësive organizative;Mbajtje të ngjarjeve të përbashkëta →ku ka shoqërim (gjatë festave dhe periudhave të tjera) kur të punësuarit mund të takohen në mënyrë jofor-male;Organizim të obligimeve të punës për →të nxitur komunikim;Nxitje e nëpunësve të punojnë në →njësi tjera organizative, si pjesë e trajnimit dhe zhvillimi të tyre.

Mbledhje e të gjithë nëpunësve në 5. organin e shërbimit shtetëror Sekretari shtetëror do të takohet me të gjithë nëpunësit në shërbimin shtetëror, së paku dy herë në vit. Në mbledhjen e tillë do të thirren të gjithë nëpunësit. Qëllimi i mbledhjeve të tilla është paraqitja e planit strategjik, arritjet e mëparshme dhe përparimin drejt realizimit të qëllimeve të caktuara, para punëtorëve nga ana e sekretarit shtetëror. Një gjë e këtillë paraqet edhe mundësi për përmendjen e ndryshimeve të kahjeve të veprimit dhe publikimin e mirënjohjeve publike për individë dhe grupe të nëpunësve, të cilët kanë dhënë kontribut të konsiderueshëm.Mbledhjet e këtilla japin mundësi për të punësuarit për nxitje dhe bisedë rreth

ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

116

çështjeve të përbashkëta në organin e shërbimit shtetëror.

Buletin 6. Ekipi për komunikim do të mbledh informata me interes të përbashkët, duke përfshirë arritjet, aktivitete të reja të punës dhe inicijatviva nga të gjitha njësitë organizative. Këto informata do të rregullohen dhe publikohen në buletinin e organit të shërbimit shtetëror, që do të publikohet çdo tre muaj. Buletini do të shfrytëzohet për sigurimin e transparencës në punën e institucionit në tërësi dhe sigurimin e informatave për të punësuarit, në lidhje me aktivitetet ekzistuese dhe të ardhshme. Mund të përfshihen edhe çështje personale si ndodhi familjare, ditëlindje, dasma, lindje të fëmijëve.Nga secila njësi organizative do të kërkohet të kontribuojë, madje edhe me një storje, për çdo numër të buletinit.

Komunikimi efketiv mbështetet në qëndrimet pozitive të udhëheqësve dhe punëtorëve tjerë dhe besimin në rëndësinë e mbajtjes së kanaleve të hapura për komunikim. Udhëzimet e lartpërmenduara janë dhënë vetëm si korrnizë për të ndihmuar në realizimin e kësaj.Udhëheqësit dhe të gjithë punëtorët kanë përgjegjësi pët komunikim efektiv dhe për sjellje me respekt në mes veti.

116ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

9

UDHЁZIME PЁR TRAJNIM FILLESTAR

DHE KЁSHILLЁDHЁNIE

118ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

119UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM

FILLESTAR DHE KЁSHILLЁDHЁNIE

9

Në suazat e institucionit është me rëndësi të ekzistojë individ, tek i cili të punësuarit e rinj do të mund të drejtohen për këshillë dhe udhëzime. Rroli është praktik. Mënyrat formale të drejtimit, zakonisht kontribuojnë edhe pjesëmarrësit edhe vetë personi të marrin supozime joreale në lidhje me subjektin e bisedës. Në realitet, pjesëmarrësi që udhëheq programin dhe është përgjegjës për trajnimin e tij/saj. Rroli i personit tjetër është të bisedojë dhe të jep këshilla dhe udhëzime. Këtë person do ta quajmë “Mentor”.Punëtori i njësisë organizative për resurse njëerëzore dhe udhëheqësi i drejtpërdrejtë, me siguri janë zgjedhja më e shpeshtë për këtë rrol. Por mundet me qenë i përshtatshëm secili punëtor i rangut më të lartë që i ka karakteristikat në vijim:

Përvojë; ➔Mjeshtri të mira në marrëdhëniet ➔ndërnjerëzore;Mirëkuptim për qasjet që propozohen; ➔I përgatitur për të pranuar rrolin ➔

Më e rëndësishme, me siguri, është karakteristika e fundit. Nëse personi dëshiron të merr rrolin, ai/ajo do të gjejë kohë për të shqytuar punën e pjesëmarrësit dhe të bisedojë për ate. Në të kundërtën, çdo herë do të ekzistojnë shkaqe të mira pse nuk mund të gjendet kohë ose do të duhet të anulohen mbledhjet.

Edhe pse nuk ekzistojnë kërkesa për shumë punë administrative, është mirë të ruhet proçesverbal për këto takime.Rroli i mentorit është të mundësojë përqëndrim të veprimit të punëtorit të ri, të bisedojë dhe të nxit dhe përmbajë punëtorin e ri, por nuk duhet të kryejë punën e tij.

Të gjithë ata, që do të fillojnë me punë në organin e shërbmi shtetëror do të fitojnë trajnim përgatitor dhe përmbajtje nga mentori në gjashtë muajt e parë, pas fillimit me punë. Nga mentori pritet të trajnojë dhe përmbajë punëtorin e ri në aspektet e përditshme të punës dhe t’i ndihmojë punëtorit të ri dhe udhëheqësit të tij/saj të identifikojnë programe të përshtatshme për trajnim.Zakonisht pritet që mentori të takohet me punëtorin e ri në ditën e parë të fillimit të punës dhe për çdo dite gjatë javës së parë. Më vonë, frekuenca e takimeve do të varet nga nevoja, por më së paku dy herë në javë në muajin e parë, së paku një herë në javë në muajin e dytë dhe të tretë dhe së paku një herë në muaj në muajin e katërt, të pestë dhe të gjashtë. Pas kësaj periudhe, ndihma e mentorit mund të zgjatet me marrëveshje.Ditën e parë, mentori do të realizojë programin hyrës (i dhënë më poshtë). Mentori do të përgatit procesverbalin për çdo mbledhje gjatë javës së parë, e pastaj procesverbalin do ta përgatitë punëtori i ri.

Teksti në vijim përcakton rrolet dhe përgjegjësitë e pjesëmarrësve në programin hyrës të organit të shërbimit shtetërorë. Ai duhet të shqyrtohet, ndryshohet në mënyrë që t’ju mundësojë mentorit dhe nëpunësit të ri sa më herët që është e mundshme, gjatë javës së parë të punësimit.

120ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

MARRËVESHJE PËR KËSHILLËDHËNIE (ky proces duhet të vlejë për të gjithë të punësuarit e rinj)

Emri i nëpunësit të ri:

Përgjegjësite e nëpunësit të ri:

1. Të tregojë interes dhe motivim për organin e shërbimit shtetërorë dhe për procesin e trajnimi përgatitor. Të kryen të gjitha detyrat ose aktivitetet që janë të përcaktuara me mentorin, në periudhën e caktuar kohore.

2. Në periudhë të kuptueshme para mbajtjes së mbledhjes me mentorin të informojë mentorin nëse nuk mund të merr pjesë në trajnimin ose mbledhjen me mentorin ose nëse nuk ka kryer punën e dhënë gjatë mbledhjes.

3. Të mbajë interesin për trajnim dhe këshillëdhënie me përkushtimin personal dhe me përkushtimin e kohës së punës.

4. Me kohë të vjen në mbledhje dhe të sigurojë se koha e mentorit nuk është harxhuar kot për shkak të mos realizimit të aktiviteteve nga ana e tij/saj

5. Të jetë i/e përgatitur për të diskutuar në mënyrë të hapur për problemet e lidhura me punën dhe problemet tjera që ndikojnë mbi punën e tij/saj.

6. Të interesohet dhe diskutojë për punën me persona relevant.

7. Të sillet me besueshmëri ndaj asaj që është biseduar gjatë takimit me mentorin.

Përgegjësitë e mentorit

1. Mbani mbledhjen në kohën, për të cilën jeni marrur vesh me nëpunësin e ri.

2. Tregoni interes për punën e njerëzve të rinj, informoni për mënyrën e punës dhe për ndryshimet e ndodhura. Jeni të arritshëm sa është e mundshëm më tepër për nëpunësit e rinj. Jepni përmbajtje për nëpunësit e rinj.

3. Me nëpunësit e rinj përshtatni datat dhe kohën e mbledhjeve të rregullta.

4. Aq sa është e mundur, plotësoni kërkesat për përmbajtje dhe ndihmë plotësuese, kur kjo është e përshtatshme.

5. Ifnormoni punëtorët e rinj për ndryshimet e paraqitura në punë, sa më shpejt.

Përgjegjësi tjera (ju lutemi shënoni):.

Nënshkrim: Nënshkrim:

TRAJNIM DHE KËSHILLDHËNIE

121UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM


9

PROCESVERBAL NGA MBLEDHJA ME MENTORIN

EMRI I PUNËTORIT TË RI: ________________________________________

DATA: _______________ KOHA: _____________

TEMA/ÇËSHTJE PËR TË CILAT ËSHTË BISEDUAR

1

2

3

4

5

AKTIVITETET E PËRCAKTUARA

1

2

3

4

5

DATA E MBLEDHJES SË ARDHSHME: _____________________


122ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

PROCESVERBAL I MBLEDHJES ME MENTORIN

EMRI I PUNËTORIT TË RI: XHR

DATA: 20 tetor 2008 KOHA: 10.00 – 11.30

TEMA/ÇËSHTJE PËR TË CILAT ËSHTË BISEDUAR

1. Problemet në lidhje me marrjen e informatave nga njësitë tjera organizative

2. Softueri për qertifikim nuk është inçizuar në kompojuterin e XHR-së

3. XHR-ja nuk do të mund të merr pjesë në trajnimin për furnizime, për shkak të sasisë së punës

AKTIVITETET E PËRCAKTUARA

1. Mentori të mënjanojë bllokimin e informatave që vinte nga njësitë tjera organizative në mbledhjen e ardhshme të udhëheqësve (28 tetor), dhe të provojë të zgjedh këtë çështje. Mentori do t’i dërgojë XHR-së me postë elektronike rezultatin e bisedimit ndërmjet udhëheqësve.

2. XHR-ja sot të kontaktojë me IT-në për të kërkuar inçizimin e softuerit dhe të informojë mentorin për rrezultatin. Nëse IT-ja nuk e zgjedh problemin, mentori do të përcjell problemin më tutje, deri te personat tjerë kompetent.

3. Deri në fund të javës XHR-ja të kontaktojë me personat përgegjës për trajnim në organin, për të caktuar termin të ri për trajnimin për furnizime.

4. Mentori të kontrollojë sa punë ka XHR-ja deri me 31 tetor dhe të bisedojë për këtë me udhëheqësin e njësisë organizative për të siguruar kohë të mjaftueshme për XHR-në.

DATA E MBLEDHJES SË ARDHSHME: 03 nëntor 2008, në ora 14.00

TRAJNIM DHE KËSHILLDHËNIE Shembull i plotësuar

123UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM


9

Program pЁr trajnim pЁrgatitor

Emri i programit:Hyrje në organin e administratës shtetërore për nëpunësit

Pjesëmarrës Të nëpunësit e rinj në tre ditët e para nga punësimi në organin e shërbimit shtetëror

Rezultate nga mësimi Pas mbarimit të modulit, nëpunësit e rinj do të mund:

Të kuptojnë qëllimet dhe aktivitetet ➔kryesore në suazat e organit të shërbimit shtetëror. Të identifikojnë njësitë organizative në ➔suazat e organit të shërbimit shtetërorë dhe rrolin e secilës prej tyre Të mund të gjenden në ndërtesë ➔Të zgjedhin udhëzimet për raste urgjente ➔dhe veprimet që duhet t’i ndërmarrin në rast fatkeqësie.

Kohëzgjatja e trajnimit Tre orë në dy ditët e para nga punësimi në organin e shërbimit shtetëror

Çka duhet të lexohet para programit Kontrata dhe përshkrimi i vendit të punës

Metodat e trajnimit Punëtorëve të rinj t’ju tregohet ndërtesa, ➔të njoftohen me nëpunësit tjerë dhe t’ju tregohen daljet dhe vendet e mbledhjes për raste urgjente.Prezentime të seminarëve ➔Ushtrime praktike dhe diskutime ➔

Materijale për trajnim dhe burime tjerapër mësim

Shënime dhe ushtrime për programin ➔për trajnim“Powerpoint” prezentime ➔Tabela organizative ➔Udhëzime për veprime në raste urgjente ➔

Orari dhe përmbajtja Hyrje dhe shqyrtim të këtij moduli hyrës ➔(10 minuta)Diskutim për përmbajtjen, rezultatet, ➔kohëzgjatjen dhe metodat e trajnimit të programit për trajnim përgatitor, duke përfshirë edhe programin e mentorit (30 minuta)

Ushtrim praktik: nëpunësve të rinj t’ju tregohet ndërtesa ➔e organit të shërbimit shtetëror, të njoftohen me nëpunësit tjerë, t’ju tregohen ku janë zyret kryesore, toaletët dhe dalja për të punësuarit për raste urgjente, vendet e mbledhjes gjatë rasteve urgjente dhe udhëzimi për veprime gjatë rasteve urgjente (40 minuta)Prezentim për organin e shërbimi ➔shtetëror, rrolin dhe përgjegjësinë e tij, marrëdhëniet me pjesët tjera të Ministrisë për financa dhe organeve tjerë të shërbimit shtetëror dhe hartën organizative (20 minuta)

124ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Ushtrim praktik: Të punësuarti e rinj të marrin pjesë në ➔një sesion të shkurtër me pyetje dhe përgjigje në lidhje me organin e shërbimi tshtetërPrezentimi i pikave kyçe nga plani ➔strategjik ekzistues i organit të shërbimit shtetëror (20 minuta)

Ushtrim praktik: diskutim për njësinë organizative ku do ➔të punojë nëpunësi i ri dhe rroli i tij në realizimin e qëllimeve të planit strategjik (10 minuta)Prezentim i udhëzimeve të organit të ➔shërbimit shtetëror, me të cilët nuk është i njoftuar i punësuari i ri, kërkesa për pushim, udhëzim për mungesë, plan për zhvillim personal, notim, programe për trajnime, kariera (20 minuta)Shqyrtim i qëlimeve të modulit (10 ➔minuta)

125UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM


9

PYETËSOR PËR TRAJNIM PËRGATITOR

Emri:

Data:


Emri i trajnuesit për trajnim përgatitor:

Përgjigjuni në këto pyetje nga informatat e dhëna në trajnimin përgaditor!

Çfarë domethënie kanë shkurticat në vijim:

Si quhet njësia organizative e juaj?

Emri i njësisë organizative:

Cili është udhëheqësi/mentori i juaj i drejtëpërdrejtë?

Përshkruani shkurtimisht njërin ndër obligimet/rrolet kryesore që keni në njësinë tuaj organizative:

Përshkruani shkurtimisht si konsideroni se aktivitetet e organit tuaj të shërbimit shtetëror do të paraqesin levërdi:

TRAJNIM DHE KËSHILLDHËNIE shembull

126ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Ju dhe nëpunësit, me të cilët punoni çka mund të bëni për të siguruar suksesin e veprimeve të institucionit tuaj?

Pse është me rëndësi vendimet e organit t shërbimit shtetëror me qenë transparent dhe të hapur?

Shënim për trajnuesin:Kontrolloni prëgjigjet e dhëna, për të qenë të sigurtë në saktësinë e tyre. Ky është ushtrim individual por pjesëmarrësit mund të flasin rreth pyetjeve dhe të rrethojnë përgjigjet e përbashkëta. Në aspekt të pjesës tjetër të programit për trajnim përgatitor, plotësoni pyetësorin për intervistë përgatitore, mundohuni të arrini marrëveshje për kohën e trajnimit dhe përgatitni udhëzimet për mentor, sa është e mundur më shpejt.

DATA E MBKEDHJES SË ARDHËSHEME: _____________________


127UDHЁZIM

E PЁR TRAJNIM


9

10

PyETSOR PЁR INTERVISTЁ

PЁRGATITORE

128ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

129PYETSOR PЁR IN

TERVISTЁ PЁRGATITORE10

PYETSOR PЁR INTERVISTЁ PЁRGATITORE

Këtë pyetësor për intervistë përgatitore (hyrëse) duhet ta plotësojnë të gjithë nëpunësit e rinj (si pjesë e programit përgatitor, gjatë javës së parë të punësimit). Qëllimi i pyetësorit është që nëpunësi i ri të njoftohet me organin e shërbimit shtetëror, t’i jepet mundësi për të biseduar për çështje të rëndësishme dhe të bëhen përgatitjet e nevojshme për prezentimin e tij/saj në punë. Emri: _________________________________________________ Data: ___________________

Data dhe vendi i intervistës

Emri dhe mbiemri i nëpunësit të ri

Emri dhe mbiemri i mentorit/udhëheqësit

Vendi i punës i nëpunësit të ri

Njësia organizative;

Trajnimi kryhet në modulet në vijim të Programit për trajnim përgatitor

Njoftim me organin dhe punëtorët _____ _________

Udhëzime dhe parime kyçe të punës së organit _____ _________ Të drejta dhe obligime kyçe të punëtorëve _____ _________

Kompetenca themelore të organit _____ _________ Planifikim strategjik _____ _________

Mbikëqyrje dhe procesuim i punëve administrative _____ _________

Vlerësimi dhe ballafaqimi me rrezikun _____ _________

Administrim dhe kontrollë financiare _____ _________

Rroli i pushtetit revizorë në organin _____ _________

Nevoja plotësuese për trajnim: _____ _________

Çfarë janë aspiratat tuja në karierë?

Çfarëdo pritje tjera nga organi:

INTERVISTЁ PЁRGATITORE

Shënoni nëse nevojitet trajnim

Data e planifikiar e trajnimit

130ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

131PYETSOR PЁR IN


11

UDHЁZIM PЁR ZHVILLIM TЁ

KARIERЁS

132ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

133UDHЁZIM

PЁ RZHVILLIM TЁ KARIERЁS

11

Hyrje

Njoftimi i nëpunësve të rinj me organin shtetërorë qe përshkruar në pjesën e kaluar të këtyre udhëzimeve. Por disa nga nëpunësit do të dëshirojnë edhe përmbajtje në planifikimin e karierës. Këshillëdhënia e përshkruar më parë, poashtu e bën thelbin e qasjes së organit shtetërorë ndaj planifikimi të karrierës. Në vijim janë të paraqitur disa hapa plotësues që munden me qenë të levërdishme për mentorin gjatë përmbajtjes së planifikimit dhe përmbajtjes së karrierës.

Analizë e mjeshtrive Kërkoni nga nëpunësit shkurtitmisht të përshkruajnë (jo më tepër se një faqe të formatit A4), gjashtë arritjet e tyre në jetë, deri më tani. Këtu mund të bëjnë pjesë lëmitë e jetës, shkollës, shtëpisë, sportit dhe punën e nëpunësit. Së paku dy prej tyre duhet me qenë të lidhur me punën (ose me shkollën/fakultetin nëse ai /ajo është në vitin e parë të punësimit). Për çdo rast, luteni nëpunësin të përshkruaj çka saktësisht ka bërë. Është e nevojshme të përshkruhet kontributi i të punësuarit. Mund të bëhet fjalë për një pjesë, posaçërisht të rëndë, nga ndonjë punë që nëpunësi ka ndihmuar të kryhet. Mund të bëhet fjalë për një pjesë të përpjekjeve të ekipit, në të cilin ka marrë pjesë edhe i punësuari kur është kryer ndonjë punë në

një periudhë tejet të shkurtër. Nëse bëhet fjalë për aktivitete që nuk janë të lidhura me vendin e punës, atëherë mund të vjen në pah rroli i nëpunësit në ndihmën e organizimit të punës bamirëse ose besimi dhe përgjegjësia e besuar nga ana e të tjerëve, për shembullë, punë me orar të përgjysmuar ose në ekipin sportiv apo tjetër hobi.

Kërkoni nga i punësuari të përmend gjashtë arritje pa u brengosur çka do të bëhet më tutje me ato. Mbani mend, duhet bërë bëhet fjalë vetëm për kontributin e punëtorit në arritjet. Nëse ai/ajo ka problem për të gjetur gjashtë arritje, megjithatë qëndroni këmbëngulës, sepse arritjet të cilat me vështirësi i përkujtojmë, më së miri i demonstrojnë mjeshtritë.

Pas përmendjes së gjashtë arritjeve, detyra e ardhshme është analizimi i tyre për të identifikuar mjeshtritë që janë përdorur për të realizuar atë që ka bërë.Termi mjeshtri mund të kuptohet aq gjerësisht sa i nevojitet të punësuarit të ri. Për shembull mjeshtritë e mira të tij/saj në lëminë e marrëdhënieve ndërnjerëzore; komunikon në mënyrë efektive; është i mirë në planifikim; ka ndjenjë për emocionet e njerëzve tjerë ose thjesht ai/ajo është më i mirë nga tjerët në kryerjen e disa gjërave. Më së shpeshti, mjeshtria më e madhe është dëshira për të kryer një punë. Poashtu energjia, përkueshtueshmëria,

134ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

lojaliteti dhe iniciativa mund të konsiderohen si mjeshtri.

Analiza e mjeshtrive mund të realizohet në shumë mënyra:

Shqyrtoni përshkrimet dhe shënoni ➔të gjitha foljet. Mentori do të fillojë të hetojë skemat edhe ato do të tregojnë se ku gjenden mjeshtritë e punëtorit. Kërkoni nga nëpunësi të shikojë ➔përshkrimet, sikur dikush tjetër t’i kishte shkruar. Pyetni “Nëse dikush më thotë se këto janë arritjet e tij/saj, çka do të thoni – çfarë mjeshtri mendoni se ai/ajo ka?”Kërkoni nëpunësi të bisedojë me ➔ndonjë person, në gjykimin e të cilit ka besim, të shqyrtojë arritjet dhe t’i analizojë në aspekt të mjeshtrive që besojnë se janë aty. Kjo mund të bëhet edhe në grup, posaçërisht nëse dy ose më tepër persona bëjnë ushtrimin në të njëjtën kohë.

Në bazë të asaj që është përmendur më lartë, bëni listë të mjeshtrive me arritjet, të cilat i punësuari ka demonstruar se i ka. Rezultatet nga analiza e mjeshtrive duhet të krahasohet me mjeshtritë e nevojshme për punën që ai/ajo e kryen dhe/ose obligimet dhe detyrat që priten të kryhen në të ardhmen. Kjo do t’i ndihmojë të punësuarit të identifikojë anët e tyre të fuqishme, si dhe mungesat.

Analizë e mjeshtrive për kryerjen e dety-rës së caktuarEkzistrojnë lloje të ndryshme të analizës së mjeshtrive për kryerjen e një detyre

të caktuar. Në kontekst të planifikimit të karrierës, mund të përdoren për të identifikuar mjeshtritë e nevojshme për t’u realizuar detyrë e caktuar. Ky është proces relativ i drejtpërdrejtë, derisa personi ka njohje racionale të asaj çka nënkupton detyra.

Ekzistojnë më tepër mënyra të kryhet kjo. Sigurisht më e thjeshta është të shënohet lloji i diturisë, mjeshtrive, qëndrimeve dhe qajseve që i ka dikush që është i mirë në kryerjen e detyrës. Si kontrollë, është mirë të mendohet në lidhje me ate që i ka munguar dikujt, i cili keq e ka relazuar detyrën (kjo pjesa e dytë nuk duhet thjeshtë me qenë paraqitje e kundërshtimeve nga individi që ka kryer mirë detyrën, por identifikimin e aspekteve plotësues, që janë më të hetueshëm kur nuk kryhet puna mirë).

Pjesa më e rëndë e këtij ushtrimi është kufizimi i numrit të mjeshtrive. Në moment të caktuar duhet të analizohet vetëm një detyrë. Për secilën detyrë identifikoni në mes tre dhe pesë mjeshtrive, për të cilat edhe nëpunësi edhe mentori konsiderojnë se janë më të rëndësishëm. Sigurisht se do të ekzistojë ndonjë përputhje në mes mjeshtrive dhe detyrave, nga të cilat përbëhen shumica e obligimeve të punës. Pasqyrim i përshkrimit të vendit të punës Qasje tjetër e vetëvlerësimit është mentori dhe i punësuari të punojnë së bashku në përshkrimin e vendit të punës dhe të shqyrtojnë në çfarë niveli i punësuari realizon obligimet e parapara. Kjo mund të bëhet për punën ekzistuese të punësuarit ose për punën, për të cilën shpresojnë se do të aplikohet në të ardhmen.

135UDHЁZIM


11

Vetëvlerësimi është i rëndësishëm dhe i punësuari këtë duhet ta kryejë si pjesë nga përgatitja e tij para mbledhjes. Në fund të mbledhjes, mentori dhe i punësuari duhet të merren vesh për qëllimet dhe aktivitetet në kryerjen e punës.

Qëllimet duhet me qenë të matshëm dhe relevant për punën që shqyrtohet. Aktivitetet, poashtu, duhet me qenë praktik. Për shembull “ Do të tregoj qëndrim më të mirë” nuk është e matshme e as praktike. “Çdo herë do të përgjigjem në thirrjen telefonike, më së voni deri te zilja e katërt.” mund të matet por mundet mos me qenë praktike. “Do të kryej tërë punën

në afatin e dhënë.” mundet me qenë edhe e matshme edhe praktike.

Më poshtë është përfshirë formati për Pasqyrimin e përshkrimit të vendit të punës, së bashku me Pyetësor për zhvillim të karierës dhe Formular për planifikim të karierës. Të gjihtë këto duhet me qenë të levërdishme për mentorin gjatë diskutimit. Ata kanë të bëjnë me numër të madh të çështjeve të njëjta, nga perspektiva pak të ndryshme.

136ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

RZHVILLIM TЁ KARIERЁS

PASQYRIM I PËRSHKRIMIT TË VENDIT TË PUNËS EMRI DATA E PASQYRIMIT

PËRSHKRIM I VENDIT TË PUNËS

OBLIGIME/PËRGJEGJËSI

NDRYSHIME TË BESUESHME/MUNDSHME TË PUNËS OSE RROLIT EKZIYTUES TË PUNËS

KOMENTE

AKTIVITETE: DERI KUR

1

2

3

137UDHЁZIM


11


PYETËSORË PËR ZHVILLIMIN E KARIERËS

1. Shënoni tre metoda që do t’i shfrytëzoni për të vlerësuar mjeshtritë tuaja!

i)

ii)

iii)

2. Pasi që keni vërtetuar cilat janë nevojat tuaja për zhvillim, cilat metoda do t’i përdorni për të arritur zhvillimin e duhur (përmendni tre)?

i)

ii)

iii)

3. Mbledhni informatat nga dy pyetjet e përmendura më lartë dhe lidhni në mënyrë të përshtatshme. Këtu përmendni ku munden të gjejnë këto informata!

4. Analizoni informatat nga ushtrimi i realizuar në pyetjen e tretë. Çfarë nevoja për zhvillim paraqiten prej tyre?

i)

ii)

iii)

5. Cilat mundësi për zhvillim janë të arritshëm për ju?

i)

ii)

iii)

6. Cilët janë burimet kryesore të informatave që ju, ose dikush tjetër, do të mund të kontrollojë, gjatë provës për të treguar se cilat ajnë arritjet tuaja?

i)

ii)

iii)

7. Përmendni burimet kryesore të këshillave dhe informatave (njerëz dhe/ose burime tjera të informatave) që munden me qenë të levërdishëm të shikohen kur dikush mundohet të identifikojë dhe përshtatë nevojat tuaja për zhvillim!

i)

ii)

iii)

8. Përmendni teknikat kryesore të mësimit!

i)

ii)

iii)

9. Përmendni cilat hapa keni ndërmarrë për të realizuar trajnimin dhe planin e zhvillimit tuaj!

i)

ii)

iii)

138ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


PASQYRË E PËRSHKRIMIT TË VENDIT TË PUNËS

EMRI: LM DATA E PASQYRIMIT: 20 tetor 2008

PËRSHKRIM I VENDIT TË PUNËS

OBLIGIME/PËRGJEGJËSI

NDRYSHIME TË BESUESHME/MUNDSHME TË PUNËS OSE RROLIT EKYISTUES TË PUNËS

Të punësuarve të rinj që ndërmarrin obligime të përcaktuara që fillojnë nga viti 2009 do t’ju nevojitet ndihmë dhe përmbajtje nga të punësuarit me përvojë në këtë rrol, LM-ja është njëri prej atyre që do të bëjnë këtë Udhëzimet për revidimin e kërkesave duhet të adhurohen si pasojë e raportit të revizionit të brendshëm Është i mundshëm avancimi me zgjerimin e njësisë organizative, me çka do të krijohen pozicione më të larta

KOMENTE

AKTIVITETE: DERI KUR

1 Nevojitet trajnim për furnizime, program standard Fund të nëntorit

2 Trajnim i plotë për programin e trajnuesve Në fillim të vitit 2009

3

Раководител на организациона единица на Udhëheqësi i njësisë organizative në mbledhje me revizorët dhe me udhëheqësit e njësive tjera organizative.

Prej sot

Kontroll i kërkesave për harxhimetSigurim i respektimit të udhëzimeve për frunizime Elemente hyrëse në ndërrimin e udhëzimeve për të përcaktuar kërkesat

Përvojë e mirë me këto obligimeËshtë i nevojshëm trajnim i ri për këto obligime Mund të marrim rrolin kryesorë

Shembull i plotësuar

139UDHЁZIM


11


PYETËSOR PËR ZHVILLIMIN E KARIERËS

1. Shënoni tre metoda që do t’i përdorni për të vlerësuar aftësitë tuaja!

i) Komente në raportin e revizorit në lidhje me detyrat e mbaruara.

ii) Vetëvlerësim me standarde dhe afate të përcaktuara me udhëheqësin e njësisë organizative

iii) Rangimi në intervistën për vlerësim (notim)

2. Pas përcaktimit të nevojave tuaja për zhvillim, cilat metoda do t’ipërdorni për të arritur zhvillimin e tillë (përmendni tre metoda)?

i) Njoftimin me punën dhe shoqërimin e udhëheqësit nëpër mbledhje

ii) Seminare dhe punëtori për trajnim iii) Zhvillim dhe realizim të trajnimeve për të

punësuarit e rinj

3. Mbledhni informatat nga dy pyetjet e parashtruara më lartë dhe lidhni në mënyrë të përshtatshme. Këtu përmendni ku munden të gjenden ato informata nga persona të tjerë: Do të shkruaj plan për aksion për zhvillim personal dhe do të ruaj kopje nga ai në dosjen time në pjesën “my documents” në kompjutorin tim.

4. Analizoni informatat nga trajnimi që u realizua në pyetjen e tretë. Çfarë nevoja për zhvillim paraqiten prej tyre?

i) Trajnim për udhëheqjen me të punësuarit ii) Kuptim më i mirë për nevojat e revizionit iii) Kuptim më i mirë i procesit të komunikimit

të organizatës dhe si i shpërndan informatat me pjesën tjetër të organit të shërbimit shtetërorë.

5. Cilat mundësi për zhvillim janë të arritshëm për ju?i) Kryesisht trajnime në vendin e punës ii) Marrjen e udhëzimit në lidhje me punën,

posaçërisht me udhëheqësin e njësisë organizative.

iii) Programe për trajnim, posaçërisht programe standarde për trajnim që ofrohen disa herë në vit.

6. Cilat janë burimet kryesore për informata që ju apo dikush tjetër shpejtë do të mund t’i kontrollonte për të provuar cilat janë arritjet tuaja?

i) Pikat gjatë notimit të punëtorëve ii) Kontrollim revizor, të punës së kryer iii) Plan për zhvillim personal, programe të

mbaruara për trajnim dhe kualifikime

7. 7. Përmendni burimet kryesore të këshillave dhe informatave (njerëz dhe/ose burime tjera të infomratave) që munden me qenë të leverdishme të shqyrtohen kur dikush mundohet të identifikojë dhe përshtatë nevojat tuaja për zhvillim?

i) Si realizohen qëllimet javore për rezultatet ii) Përshkrim i vendit të punës dhe ndryshime të

propozuara të përshkrimit iii) Mendim i udhëheqësit të njësisë organizative

për kryerjen e punës

8. Përmendni teknikat kryesore të mësimit: i) Lexim ii) Trajnim i personave tjerë iii) Ndarjen e informatave dhe bisedim për

problemet së bashku me punëtorët tjerë që punojnë punën e njëjtë

iv) Ndëgjim i problemeve të punëtorëve tjerë v) Mbikëqyrje mbi të tjerët që kryejnë detyrën

9. Përmendni hapat e ndërmarura për të realizuar trajnimin tuaj dhe planin e zhvillimit!

i) I përcaktova nevojat për trajnim me udhëheqësin e njësisë organizative

ii) Kontaktova joformalisht me punëtorët tjerë që e kryejnë punën e njëjtë, për të diskutuar për problemet

iii) Organizova të marr pjesë në trajnim -Trajnim për trajnuesit- në fillim të vitit 2009

iv) Fillova të zëvendësoj udhëheqësin tim të njësisë organizative në mbledhjet

v) Ju ndihmoj të punësuarve të rinj të zgjedhin çështjet dhe problemet që kanë.


140ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Intervistë për planifikimin e karierësUdhëheqësi/mentori, i cili realizon intervistën duhet të sigurojë se edhe ai/ajo edhe nëpunësi i intervistuar janë plotësisht në dijeni për qëllimet e planifikimit të karierës dhe ybatimit të sij.

Qëllimet e planifikimit të karierës ➔

të shqyrtohet përparimi, në pajtim me ➔qëllimet e kryerjes së punës (atje ku janë paraparë qëllime të tilla);të hetohet dhe të lëvdërohet kryerja e ➔mirë e punës;të diskutohet për qëllimet e karierës, ➔në aspekt të planeve të njësisë organizative;të vlerësohet trajnimi i realizuar; ➔të identifikohen nevojat personale për ➔trajnim, në kontekst të aspiratave në karierën e individit;të sigurohet mundësi për diskutim për ➔çështje personale, nëse ekziston dëshirë për këtë. Udhëzime për plotësimin e ➔formularit për intervistë në lidhje me planifikimin e karierës

Ky formular është i dhënë vetëm si 1. kahje, kështuqë numri i shënimeve për secilën pjesë që do të bëhen, nëse eventualisht bëhen, varet nga udhëheqësi/mentori që udhëheq intervistën. Rekomandohet udhëheqësi/ menorit të bëjë shënime në detale nga intervista, si përkujtim për atë që ka ndodhë, e që mund të përdoret në intervistën e ardhshme.Titujt e dhënë në formularin për 2. intervistë, tregojnë formatin e intervistës dhe temat që mund të përfshihen. Intervista për planifikimin e karierës duhet me qenë e kufizuar në ato lëmi dhe të mos përfshijë pyetje që më së miri mund të përfshihen

nëpërmjet kanaleve tjera (për shembull ankesa për punë disciplinore, fajësim të punëtorëve të tjerë dhe punë tjera, për të cilat duhet të merren masa, në bazë të informatave të fituara).Punëtori mund të kërkojë mos të 3. shënohen disa punë të ndjeshme.Të gjitha shënimet e bëra duhen të 4. pranohen edhe nga ana e udhëhesëqit edhe nga ana e nëpunësit (nuk duhet të bëhen shënime plotësuese në formularin pas intervistës).Nëpunësit duhet t’i jepet kopje e 5. formularit.Udhëheqësi/mentori, patjetër duhet 6. të sigurojë ruajten e dokumentacionit për planifikim të karierës, për arsye besueshmërie.Nevojat për trajnim dhe zhvillim (faqja 7. e fundti e kërij formulari), duhet të përdoren si pjesë e procesit të planit për trajnim të njësisë organizative, që është përshkruar në pjesën 6.2.Të punësuarve duhet qartë t’ju 8. spjegohet se identifikimi i nevojave për trajnim gjatë intervistës për planifikimin e karierës, nuk garanton se trajnimi do të sigurohet. Duke pasur parasysh faktin se intervista për planifikimin e karierës është e garantuar, sekretarët shtetërorë nuk do të mësojnë për nevojat e identifikuara dhe nuk mund të japin komente në lidhje me këtë. Kështu, për të fituar autorizimet e duhura, do të duhet të plotësohet formular për paraqitje për trajnim.

141UDHЁZIM


11

INTERVISTË PËR PLANIFIKIM TË KARIERËS

Emri:


Data e intervistës:

Rroli i punës:

Kush e udhëheq intervistën:

Data e caktuar për kontrollim:

1. Shënoni anët dhe aftësitë tuaja të forta që konsideroni se i keni!

i)

ii)

iii)

2. Cilat janë dobësitë kryesore në diturinë dhe mjeshtritë tuaja?

i)

ii)

iii)

3. Cilat janë aspiratat tuaja ekzistuese në aspekt të karierës?

4. Çfarë hapa mund të ndërmerrni ju dhe organi i shërbimit shtetërorë në 12-18 muajt e ardhshëm që të avansoni aspiratat tua në karierë?

i)

ii)

iii)


142ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


TRAJNIM DHE PERFEKSIONIM PROFESIONAL

Evaluimi i trajnimit

Çfarë kualifikime/trajnime keni pasur në tre vjetët e fundit?

Data Kualifikim/trajnim

Çfarë ndikimi ka pasur trajnimi mbi kryerjen e punës suaj?

Trajnim paraprakisht i planifikuar por jo i mbaruar (shkaqet).

Nevojat për trajnim dhe zhvillim (shënoni në rradhitje sipas rëndësisë dhe urgjencës).

143UDHЁZIM


11


INTERVISTË PËR PLANIFIKIMIN E KARIERËS

Emri: DB

Njësia organizative: Bartje e fondeve

Data intervistës: 20 tetor, 2008

Rroli punues: Pagesa

Kush e udhëheq intervistën: IR

Data e përcaktuar për kontrollim: 20 dhjetorë, 2008

1. Shënoni anët dhe aftësitë tuaja të forta që konsideroni se i keni!

i) Vëmendja e madhe për detaje

ii) Punë e mirë me të tjerët

iii) Mund të punoj pa mbikëqyrje

2. Cilat janë dobësitë kryesore në diturinë dhe mjeshtritë tuaja?

i) Kuptimi i përmbajtjes së programeve operative në arsim dhe shëndetësi

ii) Si të vlerësoj sa mirë përparon programi kryesor infrastruktural

iii) Udhëheqje me të punësuarit

3. Cilat janë aspiratat tuaja ekzistuese në aspekt të karrierës?

të bëhem udhëheqës i sektorit

të përmirësoj diturinë time për llogari, jashtë fondeve strukturore të UE-së

4. Çfarë hapa mund të ndërmerrni ju dhe organi i shërbimit shtetërorë në 12-18 muajt e ardhshëm që të avansoni aspiratat tua në karrierë

i) Të më sigurojë trajnim për udhëheqjen me të punësuarit

ii) Të më mundësojë të punoj në zyrën kontabiliste të organit tjetër të shërbimit shtetërorë

iii) Të kam më tepër përgjegjësi pë ndryshimin e udhëzimeve, për të cilët kam njohuri në detaje dhe i kuptoj


144ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE


TRAJNIM DHE PERFESKSIONIM PROFESIONAL

Evaluim i trajnimit

Çfarë kualifikime/trajnime keni pasur në tre vjetët e fundit?

Data Kualifikimi/Trajnimi

Maj, 2008

Janar, 2008

Qershor, 2006

Praktika kontabiliste të organit

Ballafaqime me parregullsinë e llogarive

Revizion i llogarive

Çfarë ndikimi ka pasur trajnimi mbi kryerjen e punës suaj?

Të gjitha këto programe kanë qenë të rëndësishëm sepse më ndihmuan të kryej punën që kam pasur atëherë dhe që kam tash.

Në të gjitha rastet më dhanë më tepër besim. Në rastin me parregullsitë, kam pasur njohuri për ato, nëpërmjet punës, por programi formal më mundësoi të kuptoj më mirë pse ndodhin dhe kur ekziston besueshmëri për paraqitjen e tyre.

Programi për praktikë kontabiliste më shkaktoi interes për zhvillim të diturisë dhe mjeshtrive në lëminë e kontabilitetit.

Trajnim i planifikuar paraprakisht por i pakryer (shkaqet):

Trajnim pë intervistë për zgjedhje. Isha i/e zënë në kohën kur ky trajnim realizohej dhe konsideroja se nuk kam nevojë për këtët trajnim meqë kuptoja përmbajtjen.

Nevoja për trajnime (shënoni rradhitjen sipas rëndësisë dhe urgjencës)

Trajnim për udhëheqjen me kuadër

Vendosje në zyre kontabilisti në organ tjetër të shërbimit shtetërorë

Përvojë në vend të punës, për të marrë pjesë në ndryshimin e udhëzimeve

Marrjen informatave më të reja për praktikën kontabiliste për fondet e UE-së


145PYETSOR PЁR IN


12

PyETЁSOR PЁR INTERVISTЁ DALЁSE

146ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

147PYETЁSOR PЁR IN

TERVISTЁ DALЁSE12

INTERVISTЁ DALЁSE

Ky pyetësor për intervistë dalëse duhet të plotësohet me secilin të punësuar, para shkuarjes së tij nga organi i shërbimit shtetërorë. Qëllimi i pyetësorit është i punësuari të ketë mundësi të mendojë për kohën e kaluar në organ dhe të identifikojë lëmitë, në të cilat organi do të mundej të përmirësojë qasjen e tij.

Pyetësorin duhet ta plotësojë nëpunësi nga njësia organizative për resurse njerëzore (ose person tjetër i përcaktuar të zbatojë këtë detyrë) si pjesë e bisedës me të punësuarin që largohet. Nëpunësi për resurse njerëzore (ose person tjetër) duhet të bind të punësuarin se qëndrimet e tij janë të nevojshëm, për të ndihmuar në përmirësimin e organit. Të gjitha qëndrimet që do të shprehen duhet të evidentohen, përveç kur janë ofendues në bazë personale për punëtor tjetër.

Fajësimet serioze në lidhje me veprimet e ndonjë punëtori të caktuar duhet të shënohen në raport të veçantë dhe të dorëzohen deri te udhëheqësi më i lartë me rang. Ky pyetësor duhet vetëm të përmend fajësimet dhe se detalet janë shënuar në raport të veçantë dhe kujt i është dorëzuar ai raport. Personi që largohet, poashtu, duhet të informohet për mënyrën e përshtatshme, me të cilën mund t’i bart punët e tilla dhe të parashtrojë ankesë.

Data dhe vendi i realizimit të intervistës

Emri dhe mbiemri i udhëheqësit të intervistës:

Emri dhe mbiemri i atij që largohet:

Vendi ekzistues i punës:

Data kur ka filluar të punojë në organin e shërbimit shtetërorë (përafërsisht)


Vendi i ri i punës:

Institucioni i ri:

Data e largimit:

Shkaqe për të cilat largohet (shikoni më poshtë):

148ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

INTERVISTЁ DALЁSE

Shkaqet që kanë kontribuar për vendimin tuaj të largoheni nga organi i shërbimit shtetërorë(Shenjëzoni ato, me të cilat pajtoheni)

Shenjëzim

1 Mosekzistim i mundësive për përparim në karierë

2 Marrëdhëniet me kolegët

3 Puna nuk është në pajtim me pritjet e karierës

4 Pakënaqësi me mjeshtritë për udhëheqje ,të udhëheqësit tim

5 Jokorrektësi në mundësitë e avancimit të karierës

6 Jokorrektësi në mundësitë për pjesëmarrje në trajnime

7 Pakënaqësi nga rroga

8 Largim nga vendi

9 Për të vazhduar me trajnimin/arsimimin

10 Për shkaqe familjare

11Mungesë e koordinimit gjatë përcaktimit të detyrave/punës nga ana e udhëheqësve

12 Pakënaqësi nga puna

13 Shkaqe tjera

Për çdo pyetje, ju lutemi rrethoni numrin që më së afërmi paraqet qëndrimet e individit që largohet. Shkalla e notimit është si në vijim: 1 = Shkëlqyeshëm/shumë2 = Mirë/deri në nivel të caktuar 3 = Dobët/pak 4 = Pamjaftueshëm/assesi Х = Jorelevant/nuk di

Pyetje Notim (rrethoni numër)

1 Organi i shërbimit shtetërorë sa ju ka sqaruar qëllimet e tij? 1 2 3 4 X

2Si do të vlerësoni trajnimin dhe përmbajtjen që ju ka dhënë organi për të kryer punën tuaj?

1 2 3 4 X

3Si do të vlerësoni informatat kthyese që keni marrë në lidhje me mënyrën e kryerjes së punës ?

1 2 3 4 X

4 Si do të vlerësoni resurset që keni marrur për kryerjen e punës? 1 2 3 4 X

5 Sa është i mirë komunikimi në organin? 1 2 3 4 X

6Sa vlerësoni se nota për ngarkueshmëri me obligime pune ka qenë e saktë në punën tuaj?

1 2 3 4 X


TERVISTЁ DALЁSE12

INTERVISTЁ DALЁSE

Komente të përgjithshme (ju lutemi të komentoni për çdo pikë që keni notuar me “4”).

Ju lutemi shënoni të gjitha hapat që konsideroni se mund të ndërmerren për të përmirësuar organin (dhe/ose të gjitha çështjet tjera që doni t’i nxisni)!

Nënshkrim: Nënshkrim: Ai që largohet Ai që udhëheq intervistën

150ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

INTERVISTЁ DALЁSE

PYETЁSOR PЁR INTERVISTЁ DALЁSE

Ky pyetësor për intervistë dalëse duhet të plotësohet me secilin të punësuar, para shkuarjes së tij nga organi i shërbimit shtetërorë. Qëllimi i pyetësorit është i punësuari të ketë mundësi të mendojë për kohën e kaluar në organ dhe të identifikojë lëmitë, në të cilat organi do të mundej të përmirësojë qasjen e tij.Pyetësorin duhet ta plotësojë nëpunësi nga njësia organizative për resurse njerëzore (ose person tjetër i përcaktuar të zbatojë këtë detyrë) si pjesë e bisedës me të punësuarin që largohet. Nëpunësi për resurse njerëzore (ose person tjetër) duhet të bind të punësuarin se qëndrimet e tij janë të nevojshëm, për të ndihmuar në përmirësimin e organit. Të gjitha qëndrimet që do të shprehen duhet të evidentohen, përveç kur janë ofendues në bazë personale për punëtor tjetër.Fajësimet serioze në lidhje me veprimet e ndonjë punëtori të caktuar duhet të shënohen në raport të veçantë dhe të dorëzohen deri te udhëheqësi më i lartë me rang. Ky pyetësor duhet vetëm të përmend fajësimet dhe se detalet janë shënuar në raport të veçantë dhe kujt i është dorëzuar ai raport. Personi që largohet, poashtu, duhet të informohet për mënyrën e përshtatshme, me të cilën mund t’i bart punët e tilla dhe të parashtrojë ankesë.

Data intervistës: 20 tetor, 2008

Emri i atij që largohet: OP

Ermi i atij që udhëheq intervistën: JB

Vendi ekzistues i punës: Këshilltar për punë materiale

Data kur ka fillura të punojë në organ (përafërsisht): 1 janar, 2007

Njësia organizative: Sektori për punë financiare dhe materiale

Vendi i ri i punës: Kontabilist të autorizuar

Institucioni i ri TA Konsultants

Shkaqet për të cilat largohet (shikoni më poshtë): Perspektiva më të mira në aspekt të rrogës dhe përparimit

data e largimit: 1 nëntorë, 2008



TERVISTЁ DALЁSE12

INTERVISTЁ DALЁSE

Shkaqet që kanë kontribuar për vendimin tuaj të largoheni nga organi i shërbimit shtetërorë(Shenjëzoni ato, me të cilat pajtoheni)

Shenjëzim

1 Mosekzistim i mundësive për përparim në karierë х2 Marrëdhëniet me kolegët

3 Puna nuk është në pajtim me pritjet e karierës х4 Pakënaqësi me mjeshtritë për udhëheqje të udhëheqësit tim

5 Jokorrektësi në mundësit për avancim në karrierë

6 Jokorrektësi në mundësitë e avansimit të karierës

7 Pakënaqësi nga rroga х8 Largim nga vendi

9 Për të vazhduar me trajnimin/arsimimin

10 Për shkaqe familjare

11Mungesë e koordinimit gjatë përcaktimit të detyrave/punës nga ana e udhëheqësve

12 Pakënaqësi nga puna х13 Shkaqe tjera

Për çdo pyetje, ju lutemi rrethoni numrin që më së afërmi paraqet qëndrimet e individit që largohet. Shkalla e notimit është si në vijim: 1 = Shkëlqyeshëm/shumë 2 = Mirë/deri në nivel të caktuar 3 = Dobët/pak 4 = Pamjaftueshëm/assesi Х = Jorelevant/nuk di

Pyetje Notim (rrethoni numër)

1 Organi i shërbimit shtetërorë sa ju ka sqaruar qëllimet e tij? 2

2Si do të vlerësoni trajnimin dhe përmbajtjen që ju ka dhënë organi për të kryer punën tuaj?

2

3Si do të vlerësoni informatat kthyese që keni marrë në lidhje me mënyrën e kryerjes së punës ?

1

4 Si do të vlerësoni resurset që keni marrur për kryerjen e punës? 3

5 Sa është i mirë komunikimi në organin? 4

152ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

INTERVISTЁ DALЁSE

6Sa vlerësoni se nota për ngarkueshmëri me obligime pune ka qenë e saktë në punën tuaj?

2

Komente të përgjithshme (ju lutemi të komentoni për çdo pikë që keni notuar me “4”).

Komunikimi në suazat e njësisë organizative për punë materiale është i mirë, por ekzistojnë probleme në komunikimin në mes sektorëve, ndërsa punëtori i thjeshtë rrallë ka mundësi të bisedojë me udhëheqësinë e lartë.

Ju lutemi shënoni të gjitha hapat që konsideroni se mund të ndërmerren për të përmirësuar organin (dhe/ose të gjitha çështjet tjera që doni t’i nxisni)!

Përveç mbledhjeve të ekipit, të gjithë duhet të takohemi një herë në muaj me sekretarin e organit dhe me udhëheqësit e njësive organizative.Numri i të punësuarve në njësi organizative të ndryshme nuk është i shpërndarë në mënyrë të barabartë. Dikush duhet t’i kuptojë nevojat në të gjitha njësitë organizative dhe të sjell vendime se ku janë të nevojshëm të punësuarit.Funksionerët duhet të pyesin ekzekutuesit e detyrave të punës, si të përmirësohen udhëzimet. Kjo do të ishte shumë më e shpejtë se që ndodh në momentin ekzistues.

Nënshkrim: Nënshkrim: Ai që largohet Ai që udhëheq intervistën


OP LB


TERVISTЁ DALЁSE12

13

PЁRGJEGJЁSITЁ E NЁPUNЁSVE

SHTETЁRORЁ

154ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

155PЁGRGJEGJЁSITЁ E N

ЁPUNЁSVE SHTETЁRORЁ

13

Hyrje

Procedura disiplinore, si edhe aspektet tjera të administrimit me resurset njerëzore, zakonisht mund të oscilojë në pjesë të caktuar, por disa parime themelore megjithate janë të përbashkëta, e këto janë:

Para deklarimit të masës disciplinore, ➔do të zbatohet hulumtim i përpiktë në lidhje me gabimin e kryer. Ky hulumtim zakonisht ka formën e hulumtimit të deklarimeve të parashtruesit të propozimit dhe individit kundrë të cilit është zbatohet procedura; pastaj prezantimit të provave, gjegjësisht raporteve, dokumentet dhe deklarimet tjera gojore nga nëpunës dhe udhëheqës tjerë, ose nga të involvuarit tjerë.

Secili nëpunës, kundër të cilit zbatohet ➔procedura, ka të drejtë për dëgjim të drejtë, para se të sillet çfarëdo vendimi në lidhje me masën disciplinore.

I punësuari ka të drejtë për informim në ➔afat të kuptueshëm për këtë ngëdjim dhe ka të drejtë të shoqërohet nga punëtor tjetër ose nga përfaqësuesi i tij juridik, sipas zgjedhjes së tij, nëse dëshiron.

Punëtori ka të drejt ankese në lidhje ➔me vendimin për zbatimin e masës disciplinore, sipas mundësive deri te individi, i cili nuk është i përfshirë në

vendimin paraprak të sjellur (sipas mundësisë komision i pavarur që vendos në shkallë të dytë).

Dëgjimi dhe vendimet duhet të ➔realizohen për kohë të shkurtër. Duhet marrur parasysh edhe nevojën për hulumtim të përshtatshëm dhe arritshmërinë e udhëheqësve të përfshirë në këtë ndodhi (zakonisht, 15 ditë pune ndërmjet sjelljes së pahijshme dhe dëgjimit dhe më së shumti tre ditë pune ndërmjet dëgjimit dhe shpalljes së vendimit për nëpunësin).

Qëllimi i secilës procedure disciplinore ➔është përmirësimi i kryerjes së punës, të pengohet paraqitja e përsëritur e sjelljes së padëshiruar dhe kjo të bëhet në mënyrë objektive: Është me rëndësi të përmendet se, me pjesën më të madhe të lëndimeve disciplinore në punë duhet të ballafaqohemi në mënyrë joformale, pa përdorur procedurat formale. Procedura formale përdoret vetëm atëherë kur veprimet joformale nuk janë efikase dhe nuk janë efektive ose kur sjellja e pahijshme paraqet lëndim më serioz.

Edhe pse gjithmonë nuk është e ➔domosdoshme, zakonisht, në dëgjimin discipolinorë duhet me qenë prezent dy udhëheqës.

Ekziston edhe mundësia e suspendimit ➔të nëpunësit për kohën në mes paraqitjes së sjelljes së pahijshme

156ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

dhe dëgjimit, si dhe mes ndëgjimit dhe shpalljes së vendimit. Gjatë kësaj, personi i suspenduar do të merr rrogën e plotë. Nëse personit nuk i jepet rroga e plotë, mund të kuptohet se atë e keni gjykuar që më parë. Poashtu keni kujdesë për implikimet nga vendimi për të suspenduar ndonjë person. Për shembull nëse dërgoni në shtëpi ndonjë individ, për të cilin konsideroni se është i alkoolizuar, mos pritni nga ai të vozitë automjet.

Sanksionet që zakonisht përdoren gjatë rasteve të sjelljes së pahijshme, përfshijnë:

Paralajmërim gojor. Gabimisht quhen ➔paralajmërime gojore sepse ato në të vërtetë janë letra të regjistruara në formë të shkruar, kurse personit i dorëzohet shënim i shënuar për paralajmërimin, shkakun për këtë dhe sa gjatë do të mbetet në evidencë (zakonisht 18 muaj pastaj duhet të mënjanohet nëse nuk ka patur përsëritje të sjelljes së pahijshme). Paralajmërimi gojor shpallet për sjellje të vogla të pahijshme. Nëse sjellja e njëjtë e pahijshme përsëritet pas një periudhe të caktuar kohore, atëherë puna afrohet drejt fazës së re që është:Paralajmërim me shkrim. Për ➔përsëritjen e sjelljes së vogël të pahijshme, shpallet paralajmërim i parë me shkrim. Në paralajmërimin e parë shënohet edhe gabimi edhe kohëzgjatja e paralajmërimit. Këto shënohen në dokumentet e personit (zakonisht dy vjet). Nëse sjellja përsëritet ose sjellja ka qenë tejet e pahijshme, atëherë jepet paralajmërim i shkruar ekzekutiv. Edhe ky, ka afat dyvjeçar të zgjatjes dhe, së

bashku me detalet dhe kohëzgjatjen, qartë tregon se përsëritja e kësaj do të sjellë deri te largimi nga puna.Largimi nga puna. Largimi nga puna ➔shqiptohet për shkak të sjelljeve tejet të pahijshme, siç qe e përshkruar më lartë. Mund të shqiptohet edhe për shkelje më të vogël, nëse ai është përsëritur dhe pas respektimit të saktë të përcjelljes së procedurës për paralajmërime me shkrim. Njësoj sikurse në hapat e tjerë, nëpunësi duhet të informohet në mënyrë të shkruar për vendimin, për shkaqet e tij, për të drejtën e tij/saj për të parashtruar ankesë dhe si të realizojë këtë.

Në rastet e rrethanave lehtësuase, mund të vendosni të zbatoni ndonjë masë më pak rigoroze, por në raportin e juaj duhet t’i shënoni shkaqet pse keni vepruar në këtë mënyrë.

Institucioni duhet qartë të definojë çështjen se kush dhe në cilin nivel ka të drejtë të zbatojë sankcionet.

Shpesh vendimi për largim nga puna mund të shqiptohet vetëm nga niveli më i lartë, ndërsa për të gjitha fazat duhet të përfshihet dikush, i cili ka njohuri personale.

Janë të mundshme edhe sanksione/dënime tjera. Për shembull disa organizata shfrytëzojnë kthimin e punëtorit në vende më të ulëta të punës.



13

DISA PIKA PLOTЁSUESE

Në të gjitha drejtimet, në dokumentet me shkrim që janë dërguar deri te i punësuari, duhet të përfshihet edhe e drejta e tij për ankesë dhe spjegimi i procedurës së saj.

Ankesat duhet të parashtrohen në afat të kufizuar kohor.

Lloje të ndryshme të sjelljes së pahijshme trajtohen në mënyra të ndryshme. Në kushte të pazakonshme, isntitucioni mund të merr parasysh më tepër shkelje të llojit të ndryshëm (zakonisht sjellje më të vogla të pahijshme) dhe të lëshojë paralajmërim përfundimtar me shkrim.

Para se të bëhen objekt i procedurës disciplinore, nëpunësit duhet spjeguar proceduën, rregullat dhe pritjet e institucionit.

Në rast të largimit nga puna në mënyrë jokorrekte, ekzistimi i procedurës së shkruar, për të cilën nëpunësit janë në dijeni, si dhe respektimi i kësaj procedure në çdo aspekt është kyç për rezultatin prëfundimtar. Provat për vendim të sjellur paraprakisht dhe pamundësimin e ndëgjimit të drejtë gjithashtu janë aspekte të rëndësishme. Për shembull, nëse ekziston paralajmërim i shkruar paraprakisht i përgatitur dhe nëse kjo jepet në fund të ndëgjimit – rasti i këtillë do të konsiderohej si rast me dënim të sjellur paraprakisht.

Veprimi korekt dhe i dejtë ndaj të punësuarve, nënkupton mosprovokimin e individit nga ana e udhëheqësit dhe nëpunësve tjerë. Për shembull nëse

personi publikisht fajësohet për vjedhje, sjellja e tyre e ardhshme mundet me qenë e papranueshme, por do të falet në këto rrethana. Procedura disciplinore duhet të zbatohet në diskrecion më të madh, në rrethanat e dhëna.

DISCIPLINЁ DHE BALLAFAQIMI ME ANKESA

Edhe për ballafaqimin me ankesat, zbatohen shumë nga parimet e njëjta të procedurës discipolinore

E drejta për ndëgjim të drejtë; ➔Diskrecion dhe e drejta e parashtruesit ➔të ankesës, nëse ai dëshiron, për shoqërim;Përgjigje e shpejtë pas marrjes së ➔informatës për ankesën e parashtruar;Zgjedhja e çështjetve, kur një gjë e tillë ➔është e mundshme, pa përdorimin e procedurave formale;Ekzistim i procedurave formale, në ➔rastet e mossuksesi të procedurave joformale;E drejta e ankesës deri te udhëheqësia ➔më e lartë;Ekzistimi i besimit në procesin dhe ➔mosekzistimit të sjellhjeve me paragjykyme, nëse vërtetohet se ankesa nuk ka bazë.Fakti që ekziston metodë për ➔ballafaqimin me probleme që mund të zhvillohen në çështje më serioze.

158ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

KORRNIZA JURIDIKE NЁ REPUBLIKЁN E MAQEDONISЁ

Ligji për nëpunës zyrtarë ➔

Rregullore për mënyrën e ➔udhëheqjes së procedurës disciplinore për shkellje disciplinore (“Gazeta zyrtare e Republikës së Maqedonisë” nr. 69/2006)

Sipas Ligjit për nëpunësit zyrtatë, nëpunësi zyrtarë personalisht përgjigjet për kryerjen e deytyrave zyrtare. Për lëndimin e detyrës zyrtare nëpunësi zyrtarë, përveç sekretarit, përgjigjet në mënyrë disciplinore.

PЁRGJEGJЁSIA DISCIPLINORE

Parregullsia disciplinore është lëndim i lehtë i pakonsiderueshëm i detyrës zyrtare, gjegjësisht lëndim më i lehtë i nderit të shërbimit ose të nëpunësit zyrtarë.

Shkelje disciplinore është lëndim i konsiderueshëm i detyrës zyrtare, gjegjësisht lëndim më i rëndë të nderit të shërbimit ose të nëpunësit zyrtarë.

Procedura disciplinore nuk përjashton ➔përgjegjësinë ndëshkimore dhe penale. Nëpunësi zyrtarë mund të suspendohet ➔në rastet kur kundër tij është filluar

procedurë penale për vepër penale të kryer në punë ose në lidhje me punën, ose filluar procedurë disciplinore për shkelje disciplinore, kurse shkelja është e asaj natyre që pjesëmarrja e tij e mëtutjeshme në organ, gjatë zgjatjes së procedurës, do të ndikojë dëmshëm mbi shërbimin, gjegjësisht do të pengojë ose pamundësojë përcaktimin e përgjegjësisë për shkeljen disciplinore.Gjatë suspendimit, nëpunësi zyrtarë ➔ka të drejtë për 60% të rrogës së fundit të paguar në muajin para fillimit të procedurës disciplinore që përcaktohet me vendim, sipas nenit 73 to LNZ-së.Suspenzioni zgjat deri te sjellja e ➔vendimit me fuqi juridike.

Për PARREGULLSI DISCIPLINORE ➔konsiderohen shklejet disciplinore në vijim:

mos ardhja në punë në kohë të caktuar ➔dhe largim nga puna para skadimit të orarit të punës, përkrah vërejtjes nga ana e udhëheqësit të drejtpërdrejtë;ruajtje e parregullt të dokumentave dhe ➔të dhënave zyrtare;mos ardhja e paarsyeshme në punë deri ➔dy ditë gjatë një viti kalendarik;mos mbajtja e shenjave me emrër ➔personal, nëse obligim i tillë ekziston;mosinformim i paarsyeshëm i ➔udhëheqësit të drejtpërdrejtë, gjegjësisht funksionerit, i cili udhëheq me organin, për pengesën e paraqitur për të ardhur në punë, në afat prej 24 orëve dhemospranim të aftësimit dhe ➔perfeksionimit profesional nga ana e nëpunësit.



13

SHKELJE DISCIPLINORE paraqet: ➔

moskryerja ose kryerja pa ndërgjegje, ➔e pahijshme, me vonesë ose papërgjegjshmëri gjatë kryerjes së detyrave zyrtare,shprehje ose mborjte të bindjes politike ➔gjatë kryerjes së detyrave zyrtare,refuzuimin e dprozimit të të dhënave ➔ose dorëzim i të dhënave të pasakta organeve shtetërore, pesonave juridik, nëse dorëzimi i të dhënave është paraparë me ligj,disponueshmëri e paligjshme me mjete ➔materiale,refuzim i kryerjes së detyrave të ➔prëcaktuara zyrtare në vendin e punës ose refuzimin e urdhërave nga organi i administratës shtetërore, gjegjësisht funksionerit që udhëheq me organin, gjegjësisht nëpunësit udhëheqës,mos respektimi i aktit të institucionit, ➔me të cilin përcaktohen rregullat për punë gjatë grevës;mos zbatimin ose zbatimin e paplotë të ➔masave të përcaktuara për sigurimin e sendeve të besuara;shkaktim i dëmit të madh material; ➔përsëritje të parregullsisë disciplinore; ➔pranim i dhuratave ose lloj tjetër ➔levërdie;keqpërdorim i statusit ose tejkalim i ➔autorizimeve në kryerjen e detyrave zyrtare;keqpërdorim i pushimit mjekësor; ➔mosruajtje të informatës së klasifikuar ➔me shkallë sekreti, të përcaktuar me ligj;

futjen, përdorimin dhe punë nën ➔ndikimin e alkoolit ose substancave narkotike;mosrespektimin e dispozitave për ➔ruajtje nga sëmundja, mbrojtje gjatë punës, zjarrit, eksplozionit, ndikim të dëmshëm të helmeve dhe materjeve tjera të rrezikshme dhe shkeljen e dispozitave për mbrojtjen e mjedisit jetësorë;vendosjen e interesit personal financiar ➔në ndeshje me pozitën dhe statusin e nëpunësit zyrtarë;sjellje ofenduese ose e dhunshme; ➔refuzim të paarsyeshëm të pjesëmarrjes ➔në organet zgjedhëse;pengimin e zgjedhjeve dhe votimit, ➔lëndimin e të drejtës zgjedhore, shkeljen e lirisë së përcaktimit të votuesve, ryshfet gjatë votimit, shkeljen e fshehtëssë së votimit, shkatërrimin e legjitimacioneve zgjedhore, mashtrim zgjedhor si anëtarë të organit zgjedhor ka kryer nëpunësi zyrtarë.

MASA DISCIPLINORE që mund të ➔deklarohen kundër nëpunësit zyrtarë janë:

paralajmërim publik; ➔dënim financiar në lartësi prej 10%-30% ➔nga lartësia e sasisë një mujore të neto rrogës së paguar në muajin e fundit para deklarimit të shkeljes së obligimit zyrtar;përcaktim në vendin e punës me titull ➔më të ulët, në gjatësi prej gjashtë muaj deri një vit dhelargim nga puna. ➔

160ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

PROCEDURE DISCIPLINORE PЁR PЁRCAKTIMIN E SHKELJES DISCIPLINORE

Nëpunësit zyrtarë mund t’i deklarohet masë disciplinore për shkeljen e obligimit zyrtar që paraqet procedurë disciplinore vetëm me procedurën e përcaktuar me LNZ-në dhe Rregulloren për mënyrën e udhëheqjes së procedurës disciplinore për përcaktimin e shkeljes disciplinore.

Procedura disciplinore kundër nëpunësit zyrtar mund të fillojë me propozim të udhëheqësit të drejtpërdrejtë, kurse në mungesë të tij nga udhëheqësi më i lartë, gjegjësisht sekretari, gjegjësisht funksioneri që udhëheq me institucionin.

Sekrtari, gjegjësish funksioneri që udhëheq me organin, formon komision për udhëheqjen e procedurës disciplinore për shkelje disciplinore, të përbërë nga tre anëtarë. Komisioni, pas procedurës së kryer, sekretarit, gjegjësisht funksionerit që udhëheq me institucionin, i propozon masë të përshtatshme disciplinore.

Sekretari, gjegjësisht funksioneri që udhëheq me institucionin, në bazë të propozimit të komisionit, sjell vendim për shppallje të masës disciplinore, gjegjësisht për mospranim të porpozimit, gjegjësisht për ndërprerje të procedurës.

Vendimi për deklarimin e masës disciplinore mund t’i dorëzohet personalisht nëpunësit zyrtarë, sipas rregullës, në lokalet për punë; në adresën e banimit ose, nëse nuk mund të gjendet në adresën e

banimit, ose refuzon të pranojë vendimin, vendimi shpallet në tabelën për shpallje në institucionin.

Kundër vendimit për shpallje të masës disciplinore, nëpunësi zyrtarë ka të drejtë për ankesë në afat prej 8 ditëve, deri te Agjencioni pë r nëpunës zyrtarë, nga dita e dorëzimit të vendimit, kurse kundër vendimit të Agjencionit për nëpunës zyrtarë, nëpunësi ka të drejtë të paraqitjes së padisë deri te gjygji i autorizuar.

161PYETSOR PЁR IN


14ANKETЁ PЁR

QЁNDRIMET E NЁPUNЁSVE TЁ

NJЁSISЁ ORGANIZA-TIVE PЁR RESURSE

NJERЁZORE

162ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

163AN

KETЁ PЁR QЁNDRIM

ET E NЁPUN

ЁSVE TЁ NJЁSISЁ ORGAN

IZATIVE PЁR RESURSE NJERЁZORE

14

Kjo është dhënë si shembull i pyetësorit, që mund të përdorë organi i shërbimit shtetërorë, për të identifikuar nivelin e funksionimit të komunikacionit dhe të fitojë informata në lidhje me motivimin e të punësuarve, dhe për të kuptuar planet e ardhshme të institucionit dhe/ose sektorit, në të cilin punojnë.

Përmbajtja, kuptohet, mund të adaptohet sipas qëllimeve të caktuara të atyre që zbatojnë anketën.

Kjë është vetëm shembull i një anketës së tillë, duke dhënë shembuj praktik për mënyrën më të mirë për të nxjerrë maksimumin e informatave dhe bërjen e analizave të qarta.

Në fund janë dhënë edhe fleta për analizë, për të lehtësuar shënimin e rezultateve në formë të qartë dhe të kuptueshme.Pyetësori do të identifikojë sa mirë funksionojnë udhëzimet e tashme në lidhje me resurset njerëzore dhe si të përmirësohen ato, në të ardhmen. Secili individ i punësuar do të ketë rast të plotësojë këtë pyetësor. Qëndrimet e shprehura janë qëndrime të individit. Këto qëndrime të individit mund të pajtohetn ose të mos pajtohen me qëndrimet e të tjerëve.

Pyetësori plotësohet lehtë dhe nuk do të merr më tepër se disa minuta. Gjatë përgjigjes nëpunësit duhet të ndjehen të lirë. Për këtë shkak nuk duhet të shënojnë emrin e tyre në pyetësor. Për shkak të analizës, mirë është të dihet në cilën njësi organizative punon çdo individ por as kjo nuk është e domosdoshme të regjistrohet. Pyetësorët do t’i analizojë individ, i cili nuk bën pjesë në institucion, kurse egzemplarët do t’i ruajë ai/ajo dhe në fund do të lirohet prej tyre.

Informatat kthyese në lidhje me rezultatet duhet t’i dorëzohen udhëheqjes, kurse të gjithë nëpunësve duhet t’ju shpërndahet rezyme. Për të fituar informata më përmbëledhëse për qëndrimet, nga përgjigjet e nëpunësve, mirë do të ishte realizuesi i anketës të takohet me të punësuarit e njësive të ndryshme organizative për të biseduar më tepër për qëndrimet e tyre. Personi që realizon anketën duhet të vendosë kush të përfshihet në një gup të tillë. Por edhe pse ekziston shpresë se të gjithë do të dëshirojnë të përfshihen, individët e zgjedhur nuk është patjetër të marrin pjesë në këtë mbledhje.

164ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

ANKETË PËR QËNDRIMET E TË PUNËSUARVE NGA RESURSET NJERËZORE

Njësia organizative (Nuk është patjetër të përgjigjeni në këtë pyetje):

Për secilën pyetje, ju lutemi të rrethoni numrin që më së afërmi paraqet qëndrimin tuaj. Shkalla për notim është si në vijim:

1 = Shkëlqyeshëm/shum 2 = Mirë/në shkallë të caktuar 3 = Dobët/pak 4 = Pamjaftueshëm/aspak Х = Jorelevante/nuk e di

Pyetje Pika (rrethoni numër)

1 Sa i kuptoni qëllimet e organit të shërbimit shtetërorë? 1 2 3 4 X

2 Sa mirë i kuptoni udhëzimet e njësisë tuaj organizative? 1 2 3 4 X

3 Sa i kuptoni qëllimet e njësisë organizative? 1 2 3 4 X

4 Sa mirë i kuptoni qëllimet e juaja personale? 1 2 3 4 X

5Qëllimet e juaja personale sa janë të lidhura me qëllimet e njësisë organizative?

1 2 3 4 X

6Sipas mendimit tuaj, qëllimet e njësisë tuaj organizative janë të lidhura me qëllimet e organit të shërbimit shtetërorë?

1 2 3 4 X

7Si do t’i rangoni trajnimet dhe përmbajtjen që ju kanë ofruar për të kryer punën tuaj?

1 2 3 4 X

8 Si do t’i rangoni ifnormatat kthyese që i fitoni për kryerjen e punës? 1 2 3 4 X

9Si do të bëni rangimin e resurseve që i merrni për kryerjen e punës për të kryer punën?

1 2 3 4 X

10Si do të bëni rangimin e procesit të notimit, si mjet me të cilin ju fitoni informata për mënyrën e kryerjes së punës (nëse nuk jeni notuar, ju lutemi rrethoni ‘X’)?

1 2 3 4 X

11 Sa shqyrtohen dhe azhurohen nevojat tuaja për trajnim? 1 2 3 4 X

12Si do të bëni rangimin e procesit për zhvillim individual, si mjet për planifikim të nevojave tuaja për trajnim (nëse nuk është bërë plan për zhvillim personal, ju lutemi rrethoni ‘X’)?

1 2 3 4 X

ANKETË

165AN

KETЁ PЁR QЁNDRIM

ET E NЁPUN



14

13Nëse për ju është identifikuar nevoja për trajnim, si do të bënit rangimin e besueshmërisë për të fituar trajnimin e tillë?

1 2 3 4 X

14Kur fitoni trajnim, sa mirë kuptoni çka kërkohet nga ju të bëni, si rezultat i trajnimit?

1 2 3 4 X

15 Sa e kuptoni procesin për ballafaqim me kriza? 1 2 3 4 X

16Nëse keni identifkuar rrezik problematik, sa do të jeni të sigurtë për ate se, çka do të evidentoni si rrezik?

1 2 3 4 X

17 Sa është i mirë komunikimi në organin e shërbimit shtetërorë? 1 2 3 4 X

18Sa mendoni se është i saktë rangimi i ngarkesës me punë të vendit tuaj të punës?

1 2 3 4 X

19Sa është i mirë komunikimi në mes njësive organizative, në aspekt të qëllimeve?

1 2 3 4 X

20Sa është i mirë komunikimi me faktorët relevant ose grupet/individët/njësitë organizative tjera të interesuara, jashtë nga qëllimet?

1 2 3 4 X

21Sa jeni të informuar për ndryshimet dhe a ju shpërndahen informata më të reja me rastin e ndryshimeve të udhëzimeve?

1 2 3 4 X

Komente të përgjithshme (ju lutemi të komentoni nëse keni rrethuar ‘4’)

Ju lutemi, shënoni çfarëdo hapa që ju konsideroni se mund të ndërmerren për të përmirësuar mënyrën e udhëheqjes me njerëz, ata si trajnohen, si edhe mënyrën me të cilën kontrollohet kryerja e punës së tyre në organin e shërbimit shtetërorë (dhe/ose çfarëdo çështje tjera që dëshironi ti nxisni)

ANKETË

166ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

Rezime të rezultateve nga anketa për qëndrimet e të punësuarve nga resurset njerëzore (shënoni numrin e personave që kanë notuar, në secilën kategori)

PyetjeShkëlqyeshëm/shumë

Mirë/deri në nivel të caktuar

Dobët/pak

Pam-jaftueshëm/aspak

Irelevante/nuk e di

1Sa i kuptoni qëllimet e organit të shërbimit shtetërorë?

2Sa mirë i kuptoni udhëzimet e njësisë tuaj organizative?

3Sa i kuptoni qëllimet e njësisë organizative?

4Sa mirë i kuptoni qëllimet e juaja personale?

5Qëllimet e juaja personale sa janë të lidhura me qëllimet e njësisë organizative?

6

Sipas mendimit tuaj, qëllimet e njësisë tuaj organizative janë të lidhura me qëllimet e organit të shërbimit shtetërorë?

7Si do t’i rangoni trajnimet dhe përmbajtjen që ju kanë ofruar për të kryer punën tuaj?

8Si do t’i rangoni ifnormatat kthyese që i fitoni për kryerjen e punës?

9Si do të bëni rangimin e resurseve që i merrni për kryerjen e punës për të kryer punën?

10

Si do të bëni rangimin e procesit të notimit, si mjet me të cilin ju fitoni ifnormata për mënyrën e kryerjes së punës (nëse nuk jeni notuar, ju lutemi rrethoni ‘X’)?

11Sa shqyrtohen dhe azhurohen nevojat tuaja për trajnim?

12

Si do të bëni rangimin e procesit për zhvillim individual, si mjet për planifikim të nevojave tuaja për trajnim (nëse nuk është bërë plan për zhvillim personal, ju lutemi rrethoni ‘X’)?

13

Nëse për ju është identifikuar nevoja për trajnim, si do të bënit rangimin e besueshmërisë për të fituar trajnimin e tillë?

ANKETË

167AN

KETЁ PЁR QЁNDRIM

ET E NЁPUN



14

14Kur fitoni trajnim, sa mirë kuptoni çka kërkohet nga ju të bëni, si rezultat i trajnimit?

15Sa e kuptoni procesin për ballafaqim me kriza?

16

Nëse keni identifkuar rrezik problematik, sa do të jeni të sigurtë për ate se, çka do të evidentoni si rrezik?

17Sa është i mirë komunikimi në organin e shërbimit shtetërorë?

18Sa mendoni se është i saktë rangimi i ngarkesës me punë të vendit tuaj të punës?

19Sa është i mirë komunikimi në mes njësive organizative, në aspekt të qëllimeve?

20

Sa është i mirë komunikimi me faktorët relevant ose grupet/individët/njësitë organizative tjera të interesuara, jasht nga qëllimet?

21

Sa jeni të informuar për ndryshimet dhe a ju shpërndahen informata më të reja me rastin e ndrshimeve të udhëzimeve?

ANKETË

168ADM

INIS

TRIM

ME

RESU

RSET

NJE

RЁZO

RE

CIP – Каталогизација во публикацијаНационална и универзитетска библиотека “Св. Климент Охридски”, Скопје005.96 (035)

UDHËZIM për administrim me resurset njerëzore. – Скопје: Влада на Република Македонија, 2009. - 168 стр.: 27 цм

ISBN 978-9989-182-26-6

Менаџмент на човечки ресурси - СтандардиCOBISS.MK-ID 79124234

standarde pЁr - Почетна per administrim m eresurse njerezore.pdf · 6. uhdёzime pёr...

Documents