Constantino de Oliveira

JúniorPresidente da GOL

Linhas Aéreas

STAKEHOLDERSTransparência, programas de controles internos rigorosos, comitês de auditoria,divulgação e prestação de contas. Essas são apenas algumas das ferramentasapontadas por Constantino de Oliveira Júnior, presidente da GOL Linhas Aéreas,para a adoção de práticas de governança corporativa. Ele fala do assunto comconhecimento de causa. Nos últimos quatro anos, a GOL recebeu diversosprêmios internacionais, entre eles o IR Global Rankings 2010 (IRGR).

ANO 3 - Edição 37 • JULHO - AGOSTO/2011Publicação TRANSAEX | Venda Proibida

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TRANSAEX

Atenciosamente,Paulo Eduardo Pinto

DIRETOR CORPORATIVO

Cooperação, capacitação, integração e inovação. TSX News, uma plataforma ousada, um canal de comunicação desenvolvi-do pelos profissionais da TRANSAEX. Integrando este pro-jeto se destaca esta publicação, um espaço para entrevistas e artigos com importadores, exportadores, governo, amigos, enfim, nossos STAKEHOLDERS.

DEPOIMENTOS

“O que é credibilidade? É quando se diz e faz; prometeu, cumpriu. Palavra é compromisso. No mundo empresarial é um princípio

fundamental. Considero a credibilidade de todos os stakeholders imprescindível para o sucesso de qualquer organização.”

Delson de Miranda Tolentino - Conselheiro da Broadspan Capital e consultor de empresas

STAKEHOLDERS - junho 2011

“Apesar de nunca ter sido um comunicólogo ou ter estudado Comunicação, sou um aficionado pelo tema. Acredito que a

comunicação tem de abranger não só a corporação e todas as áreas, mas também todos os stakeholders.”

Luiz André Rico Vicente - Conselheiro da Ferrous Resources do BrasilSTAKEHOLDERS - abril 2011

MATRIz: Rua Alagoas , 1000 - Conj 1001 Funcionários - Belo Horizonte / MG - 30130-160Tel: (31) 3232.4252 - www.transaex.com.br

PUBLICAÇÃO TRANSAEX • TSX NEWSANO 3 - EDIÇÃO 37 • JUL-AGO/2011 | Venda Proibida

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• Qual a importância da adoção de práticas de governança corpo-rativa no mundo empresarial?

É preciso entender o propósito da go-vernança corporativa, que acredito que seja garantir a perpetuidade da companhia, da gestão, dos controles e principalmente da manutenção da estratégia da empresa. A governan-ça corporativa contribui em todas as tomadas de decisão, feitas com mais rigor, na medida em que são discutidas exaustivamente. Mas é preciso levar em conta o porte do negócio. Não adianta uma empresa pequena imaginar que tem a necessidade de adotar todas as práticas da governança. Nesse caso, talvez pese mais as despesas do que o benefício que traz em contrapartida para essa questão de controle, da de-finição de estratégia, fidelidade a uma estratégia e tudo mais. Você pode co-meçar um conselho, com conselheiros independentes até a adoção de co-mitês de auditoria, de divulgação, de transparência, programas de controles internos mais rigorosos e de sustentabi-

lidade. A empresa que tem planos de ser de grande porte precisa de uma es-trutura de governança.

• Cada vez mais empresas adotam práticas de governança corporati-va, que durante muito tempo esteve restrita a empresas de capital aber-to. Isso seria um sinal de amadureci-mento empresarial?

Sem dúvida. Acho que há uma evolu-ção das empresas. Percebemos a ne-cessidade de conselheiros profissionais. Não apenas um conselho teórico para cumprir uma formalidade. Alguns cur-sos, dentro da formação dos adminis-tradores, já trazem a governança cor-porativa como um ponto importante. Isso forma conselheiros cada vez mais maduros. Também é perceptível que a adoção de práticas de governança corporativa traz benefícios, como a ne-cessidade de uma revisão complexa da estrutura da companhia. Isso garan-te os controles mínimos e dá segurança ao conselho em relação aos números,

mantendo o foco na estratégia e na perenidade da empresa.

• A adoção dessas práticas implica em mudança de cultura na empre-sa, com a inserção de padrões e controles. Isso seria um dificultador?

É mais um aprendizado do que uma dificuldade. É uma evolução natural. Às vezes, a cultura da empresa está ligada ao dono. Ele faz, resolve e, normalmen-te, dá certo. A mudança desse cenário para a governança passa pelo aprendi-zado de um com o outro, de entender realmente a essência da companhia. É necessário o compartilhamento da decisão, de visão, dos números, dos controles, das dificuldades, ou seja, tem de ser uma troca de informações.

Constantino Júnior

“A governança corporativa contribui em todas as tomadas de decisão, feitas com mais rigor, na medida em que são discutidas exaustivamente”

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E o fundamental nisso tudo é a transpa-rência. Sem ela, a empresa nunca vai conseguir alcançar o nível de gover-nança adequado. Transparência não só com o conselho, mas com a socie-dade e com os investidores. Assim, o conselho funciona como guardião e as práticas de governança permitem um alinhamento entre os stakeholders.

• No momento de crise, esse processo de governança corporativa se perde?

Não, ao contrário. Você tem a gover-nança para tentar reverter o quadro. É nessas horas que você conquista a confiança seja do investidor, do co-laborador ou do fornecedor. Quan-do você está na dificuldade é que você consegue gerir isso sem perder

os pontos fortes da governança, com transparência. Ou seja, você precisa externar a sua dificuldade, não como um muro de lamentações, e mostrar o que está sendo feito para mitigar aquela situação. A comunicação tem de ser muito bem feita, muito cuidadosa. Transparência e comu-nicação estão diretamente ligadas. Temos de ser proativos na comunica-ção, sejam as boas notícias quanto as não tão boas ou aquelas difíceis.

• De que forma é possível adotar as práticas da governança sem gerar burocratização dos processos?

De maneira geral, você precisa buscar algo que faça diferença. Você não vai criar controles que muitas vezes

não refletem ou não são realmente importantes para gerar confiabilidade nos números e nos relatórios financei-ros. Qualquer empresa bem-sucedida precisa de um nível de controle ade-quado, senão não sobrevive. As práti-cas de governança demonstram isso de uma maneira muito clara. O cui-dado é não ter excesso. Muitas vezes você vai controlar processos ou custos que não têm uma influência no seu negócio. Você burocratiza a empresa e gera problema na tomada de deci-são. Esse controle realmente é eficaz? É realmente necessário? Ele me serve para alguma coisa? Ele me ajuda a mitigar o nível de risco da atividade? São perguntas que devem ser feitas. Você tem controles na empresa que ninguém sabe explicar.

Sustentados por uma estabilidade mo-netária de duas décadas, políticas de responsabilidade fiscal, distribuição mais efetiva da renda e amadurecimento de-mocrático e institucional nos tornamos, enfim, em um “país do presente” e o conjunto de situações favoráveis que du-rante décadas aguardamos para quan-do acontecesse o tal “país do futuro”, se descortina diante dos nossos olhos. No cenário atual, ainda que convivamos com crises internacionais e desacelera-ções momentâneas da economia na-cional, temos boas oportunidades para um contínuo desenvolvimento viabiliza-das por um grande potencial econômi-co agora aliado a alguns importantes diferenciais produtivos, inclusive para o comércio internacional.

Decorre daí a necessidade de ajustes na funcionalidade dos governos e na agen-

da das empresas. Isso é fundamental para a superação de lapsos na organi-zação social e na infraestrutura do país e traz à tona a necessidade de um maior preparo da gestão através da adapta-ção de culturas e ampliação das frontei-ras da própria administração.

À parte das necessidades de organiza-ção do setor público, verifica-se a urgên-cia de um novo aculturamento do setor privado para atender os desafios atuais. Ladeado pelas práticas da gestão mo-derna, este novo aculturamento deve se voltar à adaptação das estruturas empre-sariais à perspectiva de investimentos em larga escala, de forma continuada e por um longo período durante o qual deman-das complexas e diferenciadas surgirão.

O planejamento dos investimentos e as questões comerciais na relação de

compra com os fornecedores, além de buscar as típicas reduções de preços, atendimento de prazos e o subsídio de garantias, devem se pautar pelo atendi-mento das questões fiscais, que muitas vezes, ainda são relegadas a um segun-do plano, a despeito de viabilizaram as maiores reduções no custo de implanta-ção de projetos.

É premente que áreas ainda resistentes às adaptações necessárias à nova rea-lidade sejam sintonizadas com os novos paradigmas do desenvolvimento con-tinuado, assimilando assim, a premissa de que investimentos devam ser plane-jados e executados sob a ordem fiscal preponderante em relação às questões administrativas, logísticas e comerciais da aquisição de ativos e de tecnologias inovadoras, seja em âmbito nacional ou trazidos do estrangeiro.

ARTIGO

Paulo Eduardo Pinto, diretor daTransaEx Comércio Internacional

Um novo aculturamento

Stakeholders

DConstantino de Oliveira Júnior