spoŁeczne determinanty innowacyjno Ści przedsi … · 1. blok a: ogÓlna ocena sytuacji firmy w...

1

SPOŁECZNE DETERMINANTY INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

Raport z badania ankietowego

Badanie zrealizowane na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

przez

Zespół autorski: Beata Mazurek – Kucharska (lider projektu)

Anna Block Agnieszka Wojtczuk - Turek

Warszawa, październik 2008

2

Spis tre ści

CELE BADANIA ....................................... ................................................................. 3

WNIOSKI I REKOMENDACJE ............................. ..................................................... 4

WYNIKI BADANIA ANKIETOWEGO......................... .............................................. 34

BLOK A - OGÓLNA OCENA SYTUACJI FIRMY W OTOCZENIU BIZNESOWYM ..................... 34

BLOK B - POLITYKA KADROWA I ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM.............................. 91

W PRZEDSIĘBIORSTWIE ........................................................................................................... 91

BLOK C – OCZEKIWANIA WOBEC PRACOWNIKÓW ............................................................. 139

BLOK D - KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA ............................................. 169

BLOK E - PRZYWÓDZTWO....................................................................................................... 265

BLOK F – MOTYWOWANIE ZA POMYSŁY I INNOWACJE...................................................... 282

BLOK G - IDENTYFIKACJA DETERMINANT INNOWACYJNOŚCI.......................................... 303

BLOK H – POSTAWY................................................................................................................. 328

METRYCZKA.............................................................................................................................. 357

METODOLOGIA ........................................ ............................................................ 365

TECHNIKA.................................................................................................................................. 365

DOBÓR I WIELKOŚĆ PRÓBY................................................................................................... 365

3

CELE BADANIA

Celem zrealizowanego badania ilościowego, przeprowadzonego na próbie 1002

małych i średnich przedsiębiorstw była:

1. identyfikacja i klasyfikacja czynników społecznych1 mających wpływ na

innowacyjność przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem postaw i

zachowań pracowników tych przedsiębiorstw;

2. identyfikacja tych czynników, które poddają się wpływowi polityki

proinnowacyjnej państwa i strategii jej realizacji w krótkim (bezpośrednio),

średnim (pośrednio) i długim okresie (jako niebezpośrednie efekty działań

związanych z realizacją polityki proinnowacyjnej);

3. aplikacyjnym celem badania było takŜe uzyskanie rekomendacji dotyczących:

• zasad implementacji nowego, efektywnego i opartego na racjonalnych

przesłankach podejścia do kształtowania poziomu innowacyjności polskiej

gospodarki w oparciu o czynniki „miękkie”,

• zasad i kierunków planowanego wpływu na wzrost efektywności2

zarządzania i tworzenie przyjaznego dla implementacji innowacji

środowiska społeczno-ekonomicznego.

1 Ze szczególnym uwzględnieniem czynników, związanych z zarządzaniem, psychologią, socjologią funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach zmiany, transformacji, zarządzania wiedzą i rozwojem. 2 Wzrost efektywności jest tutaj rozumiany jako generowanie większej liczby innowacji.

Głównym c elem projektu badawczego była identyfikacja i klasyfikacja społecznych czynników wpływaj ących na innowacyjno ść przedsi ębiorstw z

sektora MSP

4

WNIOSKI I REKOMENDACJE

Przeprowadzone badanie ilościowe w zakresie identyfikacji społecznych determinant

innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce pozwala na sformułowanie ogólnych

wniosków i rekomendacji.

Wnioski ogólne, które moŜna wyprowadzić z przeprowadzonych badań są następujące:

1. Zgodnie z wynikami analiz teoretycznych i badań empirycznych istnieje grupa

czynników, rozumianych jako determinanty innowacyjności przedsiębiorstw.

2. W przeprowadzonych badaniach ilościowych wyodrębniono osiem wymiarów

przestrzeni esencjalnej badanych zmiennych, zakładając, Ŝe w kaŜdym z tych

wymiarów moŜliwe będzie uchwycenie tych czynników, które są mierzalne i

mogą być testowane przy zastosowaniu rozbudowanego kwestionariusza

ankiety. Ośmiu wymiarom badanej przestrzeni zmiennych odpowiada osiem

bloków diagnostycznych w kwestionariuszu ankiety.

3. Analizowane wymiary, grupujące czynniki – determinanty innowacyjności, to

przestrzeń opisana przez następujące płaszczyzny (obszary analizy):

• BLOK A: OGÓLNA OCENA SYTUACJI FIRMY W OTOCZENIU BIZNESOWYM

• BLOK B: POLITYKA KADROWA I ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

W PRZEDSIEBIORSTWIE

• BLOK C: OCZEKIWANIA WOBEC PRACOWNIKÓW

• BLOK D: KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

• BLOK E: PRZYWÓDZTWO

• BLOK F: MOTYWOWANIE ZA POMYSŁY I INNOWACJE

• BLOK G: IDENTYFIKACJA DETERMINANT INNOWACYJNOŚCI

• BLOK H: POSTAWY

5

4. Wydzielone płaszczyzny analizy słuŜyły jako porównanie stopnia wysycenia

poszczególnymi czynnikami w danym, badanym przedsiębiorstwie. Jednak

kaŜda organizacja (tutaj: przedsiębiorstwo, branŜa) podlega wpływowi innej

konfiguracji tych zmiennych, które oddziałują jako spójna, ale specyficzna,

zindywidualizowana grupa czynników. Dlatego teŜ trudno wskazać uniwersalny

zestaw tych czynników. MoŜna wyodrębnić, zdefiniować, opisać i zmierzyć

określony zestaw identyfikowalnych czynników, którym podlega dana organizacja

jako indywidualny i specyficzny obiekt w przestrzeni tych zmiennych lub teŜ,

jakim podlega określona klasa porównywanych obiektów (tutaj: przedsiębiorstwa

o określonej wielkości: mikro, małe i średnie; przedsiębiorstwa naleŜące do

określonej badanej branŜy; przedsiębiorstwa o określonym zasięgu działania -

lokalne, regionalne, krajowe, międzynarodowe; przedsiębiorstwa połoŜone na

danym obszarze geograficznym – w określonym województwie lub w określonej

pod względem atrakcyjności inwestycyjnej klasie województwa). Oznacza to w

praktyce, Ŝe zestaw czynników, a zwłaszcza siła oddziaływania kaŜdego z nich

będzie inna dla kaŜdej kategorii przedsiębiorstwa, opisanej jako wypadkowa jego

róŜnych cech pomiarowych. MoŜna oczywiście wskazać ogólne grupy czynników

(naleŜących do ośmiu wytypowanych przestrzeni), ale wartości, jakie przybiera

kaŜdy z nich są unikatowe w sensie siły oddziaływania na dany obiekt

(przedsiębiorstwo, czy branŜę).

5. W dalszej części wniosków zostaną wskazane szczegółowe dane dotyczące

wybranych czynników innowacyjności, naleŜących do kaŜdej z badanych

przestrzeni (bloków).

6. Wiedza o determinantach innowacyjności oraz postawy wobec innowacyjności

są zróŜnicowane - w zaleŜności od wieku, wykształcenia, branŜy oraz

umiejscowienia geograficznego firmy i demografii tego miejsca (głównie:

wielkości miejscowości, liczby ludności).

7. Generalnie: najbardziej nastawione proinnowacyjnie są firmy, które istnieją na

rynku krócej niŜ 12 miesięcy, działają w miastach o średniej wielkości, w

województwach o najwyŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej.

6

8. Innowacyjność kojarzona jest w przewaŜającym stopniu (a wśród znaczącej

grupy respondentów – jedynie) z nowymi technologiami, nie zaś z produktem,

ceną, strategią marketingową czy innowacyjnym sposobem zarządzania firmą.

9. Idea innowacyjności jest nadal traktowana przez większość badanych firm

jako zjawisko wyjątkowe, ryzykowne, pochłaniające cenny czas

i środki finansowe, obarczone ryzykiem niepowodzenia, oryginalne, ale

nieznane, a więc wzbudzające rezerwę a nawet celowe dystansowanie się.

10. Polacy cenią sobie bardziej niŜ wszelkie przejawy innowacyjności stabilność

finansową firmy, godziwe warunki pracy i solidne wynagrodzenie.

Szczegółowe wnioski z badań moŜna wyprowadzić dla kaŜdego z ośmiu

wytypowanych w badaniach obszarów analizy:

1. BLOK A: OGÓLNA OCENA SYTUACJI FIRMY W OTOCZENIU BIZNESOWYM

2. BLOK B: POLITYKA KADROWA I ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

W PRZEDSIEBIORSTWIE

3. BLOK C: OCZEKIWANIA WOBEC PRACOWNIKÓW

4. BLOK D: KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

5. BLOK E: PRZYWÓDZTWO

6. BLOK F: MOTYWOWANIE ZA POMYSŁY I INNOWACJE

7. BLOK G: IDENTYFIKACJA DETERMINANT INNOWACYJNOŚCI

8. BLOK H: POSTAWY

PoniŜej przedstawiamy wnioski i rekomendacje szczegółowe dla wskazanych ośmiu

obszarów analizy społecznych determinant innowacyjności.

1. BLOK A: OGÓLNA OCENA SYTUACJI FIRMY W OTOCZENIU BIZNESOWYM

1. Występuje zróŜnicowanie w dostępności do wiedzy i poziomie świadomości

przedsiębiorstw w zakresie informacji o formach wsparcia i nowych

rozwiązaniach rozwojowych. Konieczna wydaje się być poprawa dostępności do

7

tej wiedzy, szczególnie w regionach o najwyŜszej i niskiej atrakcyjności

innowacyjnej oraz w małych miastach.

2. Objęcie specjalnymi programami wsparcia rozwój takich sektorów w MMSP, jak

hotelarstwo, gastronomia, handel, usługi naprawcze i przetwórstwo

przemysłowe - jako rozwojowe obszary działania. Jak wynika z badań właśnie te

branŜe mają najmniejszy poziom wiedzy o formach wsparcia i rozwiązaniach

rozwojowych. Zalecane jest wsparcie poprzez poprawę oferty szkoleniowej dla

firm z tych branŜ, doradztwo, coaching.

3. Konieczne jest wsparcie dla mieszkańców wsi w zakresie prowadzenia własnej

działalności gospodarczej, zarówno dla istniejących firm, jak

i osób zakładających nowe firmy.

4. Niezbędne jest dalsze propagowanie idei innowacyjności i konkurencyjności

przedsiębiorstw, szczególnie w firmach działających dłuŜej (ponad 5 lat) na

rynku.

5. Propagowanie potrzeby podnoszenia kompetencji pracowniczych, zwiększenie

podaŜy na wysokiej jakości szkolenia dla pracowników i kadry menedŜerskiej.

2. BLOK B: POLITYKA KADROWA I ZARZ ĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1. Priorytetową formą proponowanych oddziaływań w celu podnoszenia

innowacyjności w zakresie polityki kadrowej i zarządzania kapitałem ludzkim w

przedsiębiorstwie powinno być oddziaływanie na postawy i zachowania

pracowników i właścicieli firm.

2. Konieczne jest propagowanie idei elastyczności, mobilności i mobilizacji kapitału

ludzkiego. Przede wszystkim poprzez wdraŜanie idei elastycznego zatrudnienia,

outsourcingu pracowniczego i efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich.

Większość pracowników w badanych firmach zatrudnionych jest na podstawie

umowy o pracę. A więc dominuje „tradycyjny” wzorzec współpracy pracodawcy z

8

pracobiorcą, niechętnie są wdraŜane inne formy zatrudnienia. Potencjalnie moŜe

to oznaczać niską efektywność w wykorzystaniu potencjału oraz zagroŜenie

frustracją wśród pracowników, u których moŜe narastać poczucie niespełnienia,

zaniedbania ich kompetencji, braku szans rozwojowych w danym

przedsiębiorstwie, branŜy, czy regionie.

3. WdraŜanie elastycznych form zatrudnienia wymaga jednak opracowania krótko-

i długoterminowych strategii rozwoju kapitału ludzkiego, poczynając od strategii

o zasięgu mikro (w danej firmie), poprzez strategie opracowane dla branŜ,

regionów i kraju. WdraŜanie elastycznych form zatrudnienia bez całościowej,

kompleksowej strategii i konkretnych programów operacyjnych moŜe nieść za

sobą zagroŜenie nowymi formami wykluczenia i marginalizacji (zwłaszcza w

grupie niedoświadczonych, młodych pracowników, w firmach o niskiej kulturze

organizacyjnej)3.

4. Wyniki badań wskazują na związek pomiędzy zatrudnianiem wszystkich

pracowników, a brakiem zatrudniania (oraz planami rekrutacji) osób

kreatywnych. Prawdopodobnie ich pozyskiwanie związane jest z

wykorzystywaniem alternatywnych form współpracy, które nie są szczególnie

popularne w badanych przedsiębiorstwach

5. W przeprowadzonych badaniach wykryto związek między preferencjami

pracodawców w zakresie zatrudniania pracowników z róŜnych kategorii

wiekowych, a kreatywnością. Prawdopodobna jest hipoteza, Ŝe twórczy,

kreatywni pracownicy są przedstawicielami grupy wiekowej liczącej 18-25 lat.

Potwierdzają to wnioski dotyczące oceny poziomu innowacyjności

przedsiębiorstw respondentów. Wystąpił bowiem istotny statystycznie związek

pomiędzy brakiem występowania w firmie pracowników o tym przedziale

wiekowym, a deklarowanym bardzo niskim poziomem innowacyjności

przedsiębiorstwa. Fakt, iŜ grupę twórczych pracowników stanowią osoby we 3 Szczegółową analizę tego problemu przedstawiono w opracowaniu: Postawy wobec elastycznego zatrudnienia. Międzykulturowe badania interdyscyplinarne. Raport recenzowany badań, finansowanych z rezerwy finansowej JM Rektora Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2007; kierownik zespołu badawczego: Beata Mazurek-Kucharska.

9

wskazanym wieku moŜna tłumaczyć niewielkim doświadczeniem zawodowym,

które paradoksalnie sprzyja ugruntowaniu cech, związanym z twórczością.

Chodzi tu głównie o brak utrwalonych schematów myślowych i ograniczeń,

wynikających z wysokiej specjalizacji zawodowej (a co za tym idzie

„ukierunkowanego”, „nawykowego”, „tendencyjnego” sposobu rozwiązywania

problemów). Rekomendacja dla przedsiębiorców dotyczy w tym przypadku

włączania w plany zatrudnienia osób z tej grupy wiekowej nawet wówczas, gdy

nie posiadają oni pełnego wykształcenia i staŜu pracy, umoŜliwiającego nabycie

doświadczenia zawodowego. Ich przewagą jest natomiast wysoki potencjał w

zakresie uczenia się i zdobywania nowych umiejętności.

6. W celu podnoszenia poziomu innowacyjności przedsiębiorstw zaleca się zatem:

1) propagowanie zatrudnianie osób o wysokim potencjale twórczym w róŜnym

wieku; 2) aktywizowanie potencjału twórczego, tkwiącego w pracownikach

(stanowiących juŜ zasoby kadrowe przedsiębiorstwa) poprzez stosowanie

odpowiednich czynników motywacyjnych oraz proponowanie róŜnych form

doskonalenia zawodowego (np. szkolenia); 3) wykorzystywanie róŜnych form

pracy (w tym przede wszystkim grupowego rozwiązywania problemów),

sprzyjających stymulowaniu pomysłowości pracowników i wpływających na

podniesienie efektywności - wyraŜonej chociaŜby liczbą wygenerowanych

rozwiązań danego problemu).

7. W badaniach wykazano istnienie deficytów w zatrudnianiu osób wysoko

wykwalifikowanych oraz osób twórczych, kreatywnych (największy w średnich

przedsiębiorstwach). Ich niedobór ma prawdopodobnie związek z barierami,

jakie są wskazywane przez przedstawicieli badanych przedsiębiorstw.

NajwaŜniejsze z nich to: trudności w znalezieniu pracownika o odpowiednich

kwalifikacjach, wysokie koszty pracy (ZUS, podatki), zbyt wysokie wymagania

finansowe potencjalnych pracowników określonej kategorii. Sposobem na

pozyskiwanie osób o wysokich kwalifikacjach oraz twórczych moŜe być

zwiększanie ich motywacji do współpracy poprzez oferowanie elastycznych form

zatrudniania oraz wykorzystywanie atrakcyjnych form motywowania

(finansowych i pozafinansowych).

10

8. Przeprowadzone analizy ujawniły występowanie niedoboru osób wysoko

wykwalifikowanych o wąskich specjalizacjach oraz wysoko wykwalifikowanych o

szerokich kompetencjach i umiejętnościach. Dotyczy to zarówno globalnej oceny

znaczenia kompetencji i zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwach, jak i

odniesienia tej perspektywy do planów zatrudniania w firmie respondentów. W

badanych firmach, w których wskazuje się na istnienie ścieŜek karier

zawodowych, wysoko ceni się kreatywność, innowacyjność, elastyczność.

Ostatnia z wymienionych cech koreluje z bardzo wysoką oceną innowacyjności

własnego przedsiębiorstwa przez te firmy.

9. Ocena cech związanych z działalnością innowacyjną z uwagi na branŜę

ukazała, Ŝe elastyczność i innowacyjność ceniona jest w sektorach, związanych

z technologiami: wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę,

zaś kreatywność w sektorach: administracja publiczna i obrona narodowa,

obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne,

pośrednictwo finansowe. Najmniej znaczenie cech związanych z zachowaniami

innowacyjnymi wskazują przedstawiciele branŜy budowlanej, natomiast

innowacyjność oceniono najniŜej w sektorach: administracji publicznej i obrony

narodowej, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia

zdrowotne. Wniosek z przeprowadzonych badań potwierdza, iŜ cechy związane

z generowaniem pomysłów i twórczym rozwiązywaniem problemów cenione są

w branŜach, które związane są z technologiami.

3. BLOK C: OCZEKIWANIA WOBEC PRACOWNIKÓW

1. Oczekiwania pracodawców wobec pracobiorców moŜna podzielić na dwie

główne kategorie: „wymagania miękkie” – odnoszące się do predyspozycji

osobowościowych, umiejętności interpersonalnych oraz ogólnego nastawienia

do pracy, oraz „wymagania twarde” – dotyczące kwalifikacji, wykształcenia,

doświadczenia, przy czym w profilu dominują te pierwsze. Docenianie ich w

badanych firmach jest uzasadnione i świadczy o tym, Ŝe pracodawcy wiąŜą

efektywność pracowników nie tylko z posiadaniem przez nich określonych

kwalifikacji zawodowych i wykształcenia, ale takŜe umiejętności i cech

11

osobowości. Uzyskany obraz wyników odzwierciedla tendencje przemian na

rynku pracy w zakresie wymagań, będących wynikiem postępu

cywilizacyjnego, globalizacji procesów kulturowych, gospodarczych,

społecznych, a takŜe zjawisk występujących w działalności biznesowej, m.in.

zmian: 1) w zakresie stanowisk pracy z wykonujących proste

wyspecjalizowane zadania w złoŜone, wielofunkcyjne i wielospecjalistyczne;

2) ról pracowniczych z kontrolowanych i nadzorowanych w samodzielne; 3)

struktur organizacyjnych z hierarchicznych w płaskie; 4) jednostek z

departamentów funkcjonalnych w zespoły realizujące procesy; 5)

doskonalenia zawodowego w permanentne kształcenie4. A zatem

rekomenduje się, aby w procesach rekrutacyjnych wykorzystywać narzędzia

diagnozy predyspozycji osobowościowych (mając świadomość ich znaczenia

w sprawnym funkcjonowaniu zawodowym), co zwiększy efektywność

zarządzania potencjałem kompetencyjnym pracowników.

2. Główne miejsce w profilu wymagań stawianych pracownikom przez

pracodawcę są: pracowitość/zaangaŜowanie, sumienność/obowiązkowość,

rzetelność/uczciwość, natomiast kreatywność/innowacyjność lokuje się na

piątym miejscu, choć wymieniana jest jako waŜna. Prawdopodobnie wysoka

ocena zarówno wymienionych wyŜej, jak i innych cech i umiejętności (jako

waŜnych dla działalności firm), jest wyrazem deklaratywnego osądu, a nie

faktycznej, refleksyjnej analizy ich znaczenia. Potwierdzają to wyniki

szczegółowych analiz statystycznych powiązań między typowanymi waŜnymi

cechami a innymi zmiennymi. Oznacza to, iŜ rekomendowane jest dalsze,

intensywne oddziaływanie na świadomość przedsiębiorców w zakresie

podnoszenia ich wiedzy o znaczeniu zarządzania kapitałem ludzkim,

zwłaszcza zarządzania kompetencjami, talentami i wiedzą w

przedsiębiorstwie.

3. Przedsiębiorcy bardziej cenią sobie samą postawę wobec pracy oraz

skrupulatne wykonywanie zadań, aniŜeli zachowania przedsiębiorcze oraz

4 por: Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedŜerów, Teoria. Badania. Edukacja, red. S. Konarski, SGH, Warszawa 2008; A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.

12

innowacyjne, których cechami są: otwartość poznawcza, elastyczność

adaptacyjna, twórcze myślenie, niekonwencjonalność, oryginalność

pomysłów, proaktywność, inicjowanie zmian, podejmowanie ryzyka,

niezaleŜność i samodzielność myślenia. Niedostateczne docenianie roli

kreatywności/innowacyjności moŜe wynikać z: 1) funkcjonowania stereotypów

dotyczących „twórczych pracowników” (jako nielojalnych nonkonformistów,

którzy chcą działać indywidualnie); 2) braku istnienia w przedsiębiorstwie

kultury proinnowacyjnej, wynikającej z oddziaływania pewnych przekonań

oraz utrwalenia postaw asekuracyjnych, konserwatywnych. Opór

przedsiębiorców przed działalnością innowacyjną, moŜe wynikać z

przekonania, Ŝe z wprowadzaniem innowacji wiąŜą się znaczne koszty, duŜe

ryzyko inwestycyjne, konieczność opracowywania nowych produktów, a nie

tylko ich udoskonalania, a takŜe niezbędne jest posiadanie działów naukowo-

badawczych.

4. Konsekwencją preferowania pracowników o przedstawionej charakterystyce

moŜe być niski wskaźnik zachowań o cechach innowacyjnych. Dlatego waŜne

jest, aby kadra menedŜerska podejmowała działania, których celem będzie

stymulowanie cech, związanych z zachowaniami innowacyjnymi w firmie

(poprzez promowanie wartości kreacji i budowanie przyjaznego środowiska

działalności twórczej, a takŜe organizowanie szkoleń i treningów

kompetencyjnych).

5. Jednocześnie badanie wykazało, Ŝe przedsiębiorcy deklarują plany

zatrudniania osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych, jednak faktyczna

liczba takich osób oscyluje wokół 30%. Charakterystyczne jest, ze w firmach,

które są zainteresowane zatrudnianiem osób o wysokim potencjale twórczym,

istnieją ścieŜki rozwoju zawodowego, co stanowi zrozumiałą konsekwencję

doceniania kapitału innowacyjnego. Zaleca się promowanie tego podejścia w

pozostałych firmach poprzez szkolenia z wykorzystaniem metodologii

prezentowania tzw. najlepszych praktyk w zakresie zarządzania kapitałem

ludzkim.

13

6. Kreatywność/innowacyjność uzyskała wysoką pozycję na liście wymagań w

branŜy „edukacja”. Oddaje to specyfikę tego sektora, który związany jest z

instytucjami naukowo-badawczym (instytuty naukowo-badawcze), procesem

edukacji (szkoły i uczelnie wyŜsze), czy podmiotami specjalizującymi się w

organizowaniu procesów doskonalenia zawodowego. Wiedza ekspercka

stanowi niezwykle istotny komponent kapitału innowacyjnego

przedsiębiorstwa, które zainteresowane jest wprowadzaniem innowacji.

WaŜne jest zatem korzystanie z wiedzy ekspertów zewnętrznych i instytucji

naukowo-badawczych, w sytuacji, gdy firma nie posiada własnego zaplecza

badawczego.

7. Badanie ukazało zróŜnicowanie przedsiębiorstw w zakresie oceny znaczenia

kreatywności/innowacyjności ze względu na rynek działania. Firmy krajowe

bardziej doceniają znaczenie tych cech, gdyŜ stanowią one gwarancję

adekwatnej odpowiedzi na określone zapotrzebowania interesariuszy5.

4. BLOK D: KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSI ĘBIORSTWA

1. MoŜna stwierdzić, Ŝe praca nad implementacją idei innowacyjności

i kreatywności są traktowane przez badane firmy jako waŜne elementy kultury

organizacyjnej przedsiębiorstwa.

2. Wykryto dąŜenie do stosowania nowoczesnych technologii, szczególnie w

branŜach takich jak: hotele i gastronomia, handel hurtowy i detaliczny,

naprawa pojazdów i artykułów uŜytku osobistego i domowego, transport,

gospodarka magazynowa i łączność.

3. Rekomenduje się propagowanie idei inwestowania w kadry

w hotelarstwie i gastronomii, sektorze wytwarzającym i zaopatrującym w

energię elektryczną, gaz i wodę, edukacji, handlu hurtowym i detalicznym,

naprawie pojazdów oraz artykułów domowych i osobistych, budownictwie.

5 Por: Raport o stanie innowacyjności gospodarki Polski w 2005 roku, red. T. Baczko, PAN, Warszawa 2005.

14

Konieczna jest oprawa dostępu do szkoleń i oferty szkoleniowej dla tych

branŜ, takŜe poprzez dofinansowywanie ich ze środków unijnych.

4. Niezbędne jest wsparcie dla kadry menadŜerskiej w zakresie pozyskiwania

wiedzy o zarządzaniu talentami i kompetencjami.

5. Zaleca się kreowanie postawy otwartości na rozwój i zmianę, szczególnie w

hotelarstwie i gastronomii, ochronie zdrowia, pomocy społecznej, transporcie,

gospodarce magazynowej i łączności.

6. Konieczne jest wspieranie i propagowanie polityki prorodzinnej i idei flexicurity

w polskim sektorze MMSP, ze szczególnym uwzględnieniem pośrednictwa

finansowego, hotelarstwa i gastronomii, budownictwa, ochrony zdrowia,

pomocy społecznej.

7. Propagowanie wśród sektora MMSP potrzeby korzystania z usług eksperckich

oraz poprawa dostępu do tych usług.

8. Zdecydowanie konieczne, priorytetowe jest dąŜenie do upraszczania procedur

formalnych dla sektora MMSP w celu ułatwienia prowadzenia firmy. Konieczna

jest takŜe poprawa poziomu kompetencji pracowników administracyjnych i

księgowych firm z MMSP w celu usprawnienia i profesjonalizacji wykonywania

czynności operacyjnych, związanych ze skomplikowanymi procedurami

formalnymi.

9. DąŜenie do poprawy relacji międzyludzkich w firmach z sektora MMSP ze

zwróceniem szczególnej uwagi na firmy działające na rynku od 1-5 lat.

5. BLOK E: PRZYWÓDZTWO

1. Przeprowadzone badanie pozwala zrekonstruować obraz szefa z polskiego

sektora MMSP. Badani typują najczęstsze modele zachowań szefów – poniŜej w

kolejności od najczęściej do najrzadziej występujących.

15

1. Szef budzi zaufanie i stwarza w firmie przyjazną atmosferę, wspólnie

z pracownikami rozwiązuje problemy.

2. Szef jest łatwo dostępny dla pracownika.

3. Szef często rozmawia z pracownikami na róŜne tematy zawodowe i osobiste.

4. Szef jest stanowczy, ma władzę i chętnie jej uŜywa w stosunku do

podwładnych.

5. Szefa nie widać w firmie, choć wszyscy wiedzą, Ŝe przecieŜ w niej istnieje.

6. Szef kontaktuje się z pracownikami poprzez ich bezpośrednich przełoŜonych.

7. Szef nigdy nie odwiedza pracowników w ich pomieszczeniach, tylko wzywa na

rozmowę do swojego gabinetu.

8. Szef jest osobą, do której przeciętny pracownik nie ma dostępu.

2. Tak więc, typowy szef w sektorze MMSP jest co prawda stanowczy

i preferuje autokratyczny styl zarządzania, ale interesuje się takŜe Ŝyciem

zawodowym i osobistym swoich podwładnych. Bardzo waŜne jest, Ŝe cieszy się

zaufaniem podwładnych i nie unika kontaktów z nimi. Jednak nie wszystkim

pracownikom taki szef się podoba. Np. mieszkańcy wsi i małych miasteczek nie lubią

zdradzać szefom swoich prywatnych problemów, podobnie jak mieszkańcy

województw o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Zupełnie inne nastawienie mają

pracownicy firm młodszych niŜ 12 miesięcy oraz reprezentujących administrację

publiczną, obronę narodową, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne

ubezpieczenia zdrowotne. Wolą oni szefa – przyjaciela, którego interesuje takŜe

Ŝycie pozazawodowe pracownika i który opowiada równieŜ o swoim Ŝyciu.

3. Pracownicy sektora edukacji chcieliby mieć przełoŜonego, który jest autorytetem,

obecnym w firmie, ale niedostępnym dla przeciętnego pracownika, szefa-ducha,

którym moŜna postraszyć niesfornego ucznia lub kolegę po fachu. Widać tutaj

głęboko zakorzenioną potrzebę jasnej hierarchii w szkolnictwie.

4. Jasne struktury organizacyjne i drogi słuŜbowe preferują firmy o staŜu od 3-5 lat, z

duŜych miast oraz z sektorów budownictwa i pośrednictwa finansowego.

5. W nawiązaniu do otrzymanych wyników moŜna rekomendować:

1. Propagowanie nowoczesnych stylów zarządzania, zorientowanych na ideę

16

flexicurity, szczególnie w branŜach takich jak przetwórstwo przemysłowe,

handel i usługi naprawcze, słuŜba zdrowa i pomoc społeczna, transport, hotel i

gastronomia oraz na wsiach i w małych miasteczkach wśród pracodawców.

2. Działania wspierające akceptację nowoczesnych stylów zarządzania wśród

pracowników w branŜach i firmach wymienionych w punkcie 1.

3. Objęcie szkoleniami i doradztwem menadŜerów z województw o najniŜszym

stopniu atrakcyjności inwestycyjnej w obszarze kierowania zasobami ludzkimi.

6. BLOK F: MOTYWOWANIE ZA POMYSŁY I INNOWACJE

1. Dominującą formą nagradzania za pomysły i udoskonalenia są w badanych

przedsiębiorstwach gratyfikacje finansowe w postaci premii uznaniowych.

Jednocześnie w niektórych firmach brak jest klarownych kryteriów

nagradzania za twórczą aktywność zawodową. JeŜeli w firmie występuje duŜy

subiektywizm i dowolność w nagradzaniu pracowników, to stwarzać to moŜe u

pracowników poczucie niesprawiedliwości dystrybutywnej6. WaŜne jest zatem

dalsze budowanie wiedzy i świadomości pracodawców na temat systemu

motywowania pracowników. Warto takŜe:

a. dbać o zwiększanie zakresu autonomii jednostki (poprzez stosowanie

partycypacji decyzyjnej odnoście wykonywanych zadań zawodowych,

np. co do czasu i sposobu realizacji obowiązków zawodowych),

b. podejmować działania zmierzające do utoŜsamienia celów

przedsiębiorstwa z celami indywidualnymi pracowników (poprzez

działania mające na celu uruchomienie procesu internalizacji celów i

wartości firmy, np. propagowanie przekonania o spełnianej misji).

2. Przedsiębiorstwa powinny dąŜyć do stosowania bardziej zróŜnicowanych form

motywowania, zwłaszcza w stosunku do osób twórczych, poniewaŜ dla części

z nich czynnik finansowy nie będzie odgrywał znaczącej roli we wzbudzaniu

aktywności twórczej i proinnowacyjnej. A zatem rekomendowanymi, waŜnymi

6 Dobrobyt społeczny, nierówności i sprawiedliwość dystrybutywna, red. S. M. Kot, A. Malawski, A. Węgrzecki, Wyd. AE, Kraków 2004.

17

stymulatorami aktywności innowacyjnej, związanej z autonomiczną dominantą

motywacyjną będą takie zadania, projekty czy sytuacje w firmie, które:

pozwalają pracownikowi zdobywać nowe informacje, stanowią dla niego

wyzwanie, a tym samym mobilizują kompetencje, dają moŜliwość realizacji

własnych zainteresowań, są okazją do doświadczania pozytywnych stanów

emocjonalnych (ciekawość, zdziwienie, fascynacja), dają poczucie

skuteczności i sprawowania kontroli, są róŜnorodne, zmienne, wzbudzają

konflikt poznawczy (rozbieŜność, niezgodność, luka, nieokreśloność,

dysonans).

3. Badanie ukazało, Ŝe największe zróŜnicowanie w zakresie oferowanych form

motywowania dotyczy przedsiębiorstw z sektora finansowego. Rekomenduje

się ich stosowanie w jak najszerszym wymiarze, gdyŜ pozwoli to zaspokoić

zróŜnicowane potrzeby pracowników, szczególnie w następujących branŜach:

hotele i restauracje, ochrona zdrowia i pomoc medyczna, transport,


4. W kontekście podnoszenia poziomu innowacyjności przedsiębiorstw proces

motywowania pracowników powinien obejmować: ukierunkowywanie

aktywności w stronę podejmowania działań mających znamiona twórczych

zachowań (zgłaszanie pomysłów innowacji produktowych i procesowych,

otwartość poznawcza i poszukiwanie nowości, inicjowanie zmian,

podejmowanie ryzyka); regulowanie aktywności (zgodnie z realizowanym

celem), organizowanie działania (poprzez dostarczanie zasobów do

wykonywania zadań).

5. Aspekt motywacyjny będzie miało zatem organizowanie środowiska

fizycznego, a takŜe rozwiązań organizacyjnych przyjaznych innowacyjności w

postaci zapewnienia odpowiednich warunków organizacyjnych (dostęp do

zasobów potrzebnych w procesie kreowania rozwiązań, zespołowe

rozwiązywanie problemów innowacyjnych) oraz kultura proinnowacyjna

(„twórczy klimat” – budowanie postaw sprzyjających zgłaszaniu pomysłów).

18

6. Ujawniony w badaniach wniosek dotyczący związków pomiędzy poziomem

innowacyjności przedsiębiorstw a stosowaniem finansowych i

pozafinansowych form motywowania osób twórczych, powinien skłaniać –

zwłaszcza przedsiębiorców z regionów o średniej i niskiej atrakcyjności

inwestycyjnej - do opracowywania i wdraŜania kompleksowych systemów

motywacyjnych.

7. BLOK G: IDENTYFIKACJA DETERMINANT INNOWACYJNO ŚCI

1. Respondenci identyfikują trzy podstawowe determinanty innowacyjności

zarówno – ogólnie – polskich, jak i własnych przedsiębiorstw:

• zjawisko konkurencyjności,

• zasoby finansowe firmy,

• konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się

rzeczywistości społecznej.

2. Ponad 36% badanych przedsiębiorstw wskazuje zjawisko konkurencyjności

jako najwaŜniejszy czynnik innowacyjności, co ma miejsce - w zasadzie - bez

względu na wielkość badanego przedsiębiorstwa i jego połoŜenie.

3. Zasoby finansowe firmy są wskazywane przez 34% badanych jako

determinanta rozwoju innowacyjności – podobnie jak przy poprzedniej

kategorii: bez względu na wielkość badanego przedsiębiorstwa i jego

połoŜenie.

4. Trzeci z czynników: konieczność ciągłego przystosowywania się do

zmieniającej się rzeczywistości społecznej jest wskazywany jako czynnik

rozwoju innowacyjności średnio przez 27% respondentów, przy czym jest to

bardzo waŜny czynnik zwłaszcza dla średnich przedsiębiorstw, spośród

których zwraca na niego uwagę aŜ 35% firm.

19

5. Oceniając poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw, w przybliŜeniu,

około 10% badanych twierdzi, iŜ poziom ten jest bardzo niski lub raczej niski,

około 40% twierdzi zaś, Ŝe jest on raczej wysoki, co zaś charakterystyczne to

fakt, Ŝe aŜ około 40% firm nie ma zdania na ten temat. Świadczyć to moŜe

niskim poziomie świadomości około 40 % badanych przedsiębiorstw w

zakresie identyfikacji poziomu innowacyjności polskich firm.

6. Poziom innowacyjności własnego przedsiębiorstwa najwyŜej oceniają

respondenci z sekcji pośrednictwa finansowego – ponad 60% respondentów

widzi swoją firmę jako mającą raczej wysoki i bardzo wysoki poziom

innowacyjności. Równie wysoko – co moŜe zaskakiwać – spostrzega ten

poziom sektor ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Równie korzystnie – co

mniej dziwi – ocenia swoją sytuację w tym zakresie sektor energetyczny.

Najwięcej niezdecydowanych respondentów, nie mających zdecydowanego

zdania przy ocenie kondycji własnej firmy wywodzi się zaś z sekcji

budownictwa oraz sekcji hotelarskiej i restauracyjnej.

8. BLOK H: POSTAWY

1. Większość badanych, bez względu na wielkość firmy i stanowisko, jest

usatysfakcjonowana warunkami pracy. Zadowoleni są na ogół i właściciele

firm i zatrudniani w nic pracownicy.

2. Respondenci podkreślają, Ŝe jednym z najwaŜniejszych czynników rozwoju

jest swobodny obieg informacji w przedsiębiorstwie oraz czerpanie inspiracji

do rozwoju z obserwacji szeroko rozumianego otoczenia biznesowego.

3. WaŜne dla nich są takie czynniki, jak: wysokość zarobków i moŜliwość

rozwoju.

4. Ponad połowa respondentów uwaŜa, Ŝe ich kompetencje są doceniane przez

przełoŜonych. Ale istnieje około kilkunastu procent pracowników, którzy czują

20

się niedocenieni, nie mają moŜliwości w pełni wykorzystać swoich

kompetencji.

5. Rekomenduje się szczególnie: doradztwo skierowane do firm (przede

wszystkim do specjalistów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i

kapitałem ludzkim) celem opracowania i wdroŜenia efektywnych metod

zarządzania potencjałem kompetencyjnym, wiedzą i czasem w

przedsiębiorstwie. Ponadto: zalecane jest wprowadzenie indywidualnego

poradnictwa w zakresie rozwoju zawodowego oraz budowania efektywnych

zespołów.

Podsumowuj ąc:

Główne grupy czynników, będących prawdopodobnie determinantami

innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce, to:

� Czynniki mentalne, świadomościowe (wiedza osobnicza, wartości i

normy kulturowe, zasady i kultura osobnicza oraz uwarunkowana nimi

kultura organizacji)

� Czynniki związane z ogólną wiedzą o zarządzaniu

i implementacją tej wiedzy w danym przedsiębiorstwie (przede

wszystkim wiedza o strategiach zarządzania firmą i strategiach jej

efektywnego rozwoju, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zmianą,

zarządzanie relacjami z klientami i akcjonariuszami, zarządzanie

kapitałem firmy, zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie w

warunkach transformacji, rewitalizacji i wzrostu konkurencyjności

przedsiębiorstw)

� Czynniki związane z wiedzą na temat konkretnych strategii rozwoju

przedsiębiorstwa (przede wszystkim strategii personalnej, strategii

wzrostu konkurencyjności, strategii zarządzania wartością firmy,

strategii tworzenia marki produktu, strategii zarządzania w warunkach

transformacji i rewitalizacji firmy)

� Czynniki związane z wdraŜaniem strategii podnoszenia

konkurencyjności danego przedsiębiorstwa w danym okresie jego

rozwoju (szczególnie umiejętności rozróŜnienia warunków rozwoju i

21

wyboru konkretnej strategii krótko-, średnio-

i długoterminowej danego przedsiębiorstwa, świadomość znaczenia

powiązania danej strategii z konkretnym osadzeniem

przedsiębiorstwa w przestrzeni współpracy i konkurencji, takŜe w

wymiarze ponadlokalnymi ponadregionalnym, niekiedy: globalnym)

� Czynniki związane ze znaczeniem pojedynczych strategii

i działań menedŜerskich dla rozwoju konkurencyjności

i innowacyjności (czego typowym, omówionym szczegółowo

przykładem jest wpływ strategii personalnej i koncepcji zarządzania

kapitałem ludzkim na moŜliwości rozwoju firmy)

� Czynniki związane z zarządzaniem potencjałem gospodarczym

i kompetencyjnym przedsiębiorstwa (w tym omówiony problem

efektywnego zarządzania potencjałem kompetencyjnym pracowników

i talentami)

� Czynniki powiązane z zarządzaniem relacjami zarówno wewnątrz

przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu (m.in. badany problem relacji

z klientem, czy problem komunikacji wewnątrz firmy, komunikacji z

otoczeniem biznesowym i zdolności do tworzenia nowej jakości

relacji, np. klasterów)

� Czynniki związane z przywództwem i autorytetem

w przedsiębiorstwie (m.in. preferowany styl przywództwa, wpływ

przywódcy na realizacje celów przedsiębiorstwa, preferencje

i oczekiwania pracowników co do stylu przywództwa

w konkretnej organizacji)

� Czynniki związane z psychologicznymi uwarunkowaniami

innowacyjności (m.in. szeroko badany problem kreatywności

pracownika i poŜądanych wymiarów potencjału kompetencyjnego

pracowników o duŜych moŜliwościach kreacyjnych i innowacyjnych)

� Czynniki memetyczne, ukryte, subkulturowe (moŜliwe do identyfikacji

przy zastosowaniu wybranych analiz typu case study, nie będących

przedmiotem niniejszych badań).

22

Z powyŜszych wniosków ogólnych moŜna wyprowadzić następujące rekomendacje

dla realizacji polityki proinnowacyjnej w Polsce , zarówno w jej wymiarze krótko-,

średnio- jak i długoterminowym:

- Wygospodarowanie środków w budŜecie państwa na badania naukowe,

zwłaszcza w zakresie współpracy B+R

- Tworzenie roboczych grup eksperckich i regionalnych ośrodków pracy

ekspertów, zajmujących się działaniami związanymi z innowacją

- Wspieranie przez państwo idei zawierania partnerstw społeczno-naukowo-

gospodarczych na rzecz innowacyjności

- Tworzenie i wspieranie kooperacji ponadregionalnych i międzynarodowych w

celu wspierania polityki innowacji

- Tworzenie programów współpracy oraz udostępnianie moŜliwie wysokich

środków finansowych na współpracę pomiędzy szkołami wyŜszymi w zakresie

prowadzenia badań nad determinantami innowacyjności, prowadzenia badań i

analiz w zakresie opracowania modeli efektywnego zarządzania

kompetencjami, talentami, wiedzą i zmianą oraz finansowania badań

społecznych w zakresie analizy zjawiska stereotypizacji

i efektywnych metod jego niwelowania w Ŝyciu społecznym

- Wspieranie zakładania ośrodków i instytutów badawczych

- Promowanie i wspieranie finansowe uczelni, które kształcą w zawodach

innowacyjnych i tworzą nowe, innowacyjne kierunki studiów w oparciu o

autorskie programy studiów interdyscyplinarnych

- Wspieranie i inicjowanie współpracy między przedsiębiorstwami

a ośrodkami naukowymi, zabezpieczanie środków na tę współpracę

- WdraŜanie polityki innowacyjności zorientowanej na podaŜ

- Bezpośrednie wsparcie finansowe dla popytu na innowacyjne produkty, np.

poprzez wprowadzanie ulg podatkowych moŜna stymulować obniŜanie cen

produktów innowacyjnych

- Wspieranie procesów tworzenia świadomości innowacyjnej

- Wspieranie wzrostu kompetencji pracowników poprzez dodatkowe środki na

kształcenie, dokształcanie, stypendia naukowe

23

- Poprawa dostępu do informacji, szczególnie w województwach o niskiej i

najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

- Wprowadzanie moŜliwie szybko odpowiednich uregulowań prawnych

związanych z wdraŜaniem innowacji (np. regulacje związane z ochroną

środowiska, systemami zabezpieczeń, przepisy dotyczące oznakowania

produktów itp.)

- Integracja polityki innowacyjnej państwa z polityką innowacyjną

poszczególnych sektorów gospodarki (i odpowiadających im ministerstw)

- Stworzenie skutecznych systemów monitorowania poziomu wdraŜania polityki

innowacyjności w poszczególnych regionach kraju

- Poprawa dostępu do informacji o środkach finansowych na wdraŜanie

innowacji poprzez doradztwo, szkolenia, coaching

Podsumowując, priorytetowe w zakresie budowania świadomego społeczeństwa

innowacyjnego wydaje się być oddziaływanie na świadomość i postawy społeczne

ludzi. NaleŜy ten proces oprzeć na trzech filarach:

1. Budowanie świadomości społecznej dotyczącej znaczenia innowacyjności w

rozwoju gospodarczym kraju. Jest to proces kształtowania postawy

przedsiębiorczej, rozumianej m.in.: jako:

• gotowość do podejmowania działalności gospodarczej i ponoszenia

związanego z nią ryzyka

• zdolność do kreowania i zaspokajania swoich i cudzych potrzeb

• skłonność i zdolność do inicjowania i realizowania nowych, odwaŜnych

zadań

• zdolność do tworzenia, kumulacji i pomnaŜania bogactwa

ekonomicznego, będącego przejawem rozwoju gospodarczego

• twórcze zarządzanie ludźmi i zasobami.

2. Aktywizowanie przedsiębiorców do podejmowania działalności innowacyjnej,

poprzez kreowanie otoczenia regulującego działalność przedsiębiorstw:

przepisy prawne, instytucje finansowe, z którymi przedsiębiorca styka się w

trakcie swojej działalności.

24

3. Wspieranie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Instrumentami realizacji

tego zadania mogą być, miedzy innymi:

• dostęp do środków finansowych (małe i średnie przedsiębiorstwa)

• narzędzia podatkowe

• wspieranie działalności organizacji reprezentujących przedsiębiorców (np. izby

gospodarcze, stowarzyszenia branŜowe)

• ośrodki szkoleniowo-doradcze (zadania edukacyjne, doradcze, informacyjne,

transfer i komercjalizacja technologii)

• inkubatory przedsiębiorczości (wspomaganie rozwoju nowo powstałych firm,

optymalizacja warunków do transferu technologii)

• partycypacja w projektach innowacyjnych ze strony banków, instytucji

finansowych

• parki naukowo-technologiczne, centra transferu technologii (pośrednictwo

między jednostkami naukowo-badawczymi a przedsiębiorcami).

Z wniosków ogólnych moŜna wyprowadzić następujące rekomendacje dla realizacji

polityki proinnowacyjnej w Polsce , zarówno w jej wymiarze krótko-, średnio- jak i

długoterminowym, których celem byłoby wspieranie procesów tworzenia

świadomo ści innowacyjnej w grupie przedsi ębiorców i w szeroko rozumianym

otoczeniu biznesowym.

Prezentowane badanie ilościowe, a takŜe poprzedzające je badanie jakościowe7 nad

społecznymi uwarunkowaniami innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach

wskazują na to, Ŝe przedsiębiorcy:

- mają świadomość presji zmiany, ruchu, czasu, jakości,

konkurencyjności, potrzeby inteligentnego i innowacyjnego

zarządzania tą zmianą i napływającymi informacjami z szeroko

rozumianego otoczenia biznesowego

7 Raport z badań jakościowych realizowanych w ramach projektu Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej, które były prowadzone przez Pentor Research International na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w 2007 roku jest dostępny na stronie: http://www.pi.gov.pl/page.php?cat=22&item=12109

25

- wskazują wprost na potrzebę i duŜe znaczenie, a nawet

konieczność rozwoju innowacyjności i nowoczesnego zarządzania

przedsiębiorstwem

- przedsiębiorcy rozpoznają część zmiennych, determinujących ich

rozwój, potrafią wiele z nich nazwać, a nawet wskazać na

powiązania przyczynowe

- przedsiębiorcy są otwarci na informacje, chętni do współpracy,

zaangaŜowani i względnie kreatywni.

Jednocześnie jednak ujawniono w wyniku przeprowadzonych badań, iŜ:

- główną barierą w procesie wdraŜania pomysłów i idei innowacyjnych w

przedsiębiorstwach jest ograniczenie w przetwarzaniu informacji

konceptualnych (koncepcji rozwoju) na praktyczne działania

operacyjne (wdroŜenie planu działań rozwojowych w konkretnej firmie)

- występuje tendencja do wiązania procesu innowacji przede wszystkim

z włączaniem nowych technologii i nowoczesnych rozwiązań

produkcyjnych (narzędziowych) przy niedocenianiu znaczenia

innowacyjności procesów zarządzania przedsiębiorstwem (np. w

zakresie zarządzania kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa czy relacjami

z klientami)

- dostrzegana jest szansa na wdraŜanie innowacyjności dopiero na

pewnym poziomie stabilnego rozwoju przedsiębiorstwa, a nie w

momencie jego powstawania, a więc traktowanie innowacyjności jako

skutku, a nie przyczyny rozwoju przedsiębiorczości

- innowacyjność jest wskazywana jako zjawisko dotyczące przede

wszystkim typowo innowacyjnych dziedzin (tzw. intensywnie

technologicznych), jak np. branŜa IT czy dziedziny produkcji

wykorzystujące nowoczesny park maszynowy, przy ograniczeniu

w dostrzeganiu innych dziedzin (np. sfery usług branŜy turystyczno-

hotelarskiej, usług logistycznych) jako podatnych na wchłanianie

innowacji i nowoczesnych intensywnych technologii

- przedsiębiorstwa, uczestniczące w badaniu cechuje róŜnorodność

stopnia zaawansowania w rozumienie zjawisk związanych

z innowacyjnością, kreatywnością i znaczeniem nowych idei

26

i pomysłów dla procesu rozwoju przedsiębiorstwa; dla niektórych firm

zjawiska te traktowane są jako zbędne, niweczące czas i fundusze

przedsiębiorstwa

- wyniki badań jakościowych i ilościowych świadczyć mogą o tym, iŜ

przedsiębiorcy jako osoby róŜnią się znacznie pod względem poziomu,

(nie mierzonych, a jedynie ujawnianych w wypowiedziach,

prezentowanych postawach i głoszonych poglądach), kompetencji

związanych z kreatywnością i twórczym przetwarzaniem informacji,

które to kompetencje są podatne na kształtowanie, edukację i trening

społeczny.

Wymienione uwarunkowania innowacyjności, powiązane są z potencjałem

kompetencyjnym i tzw. miękkimi umiejętnościami zarówno przedsiębiorców jak

i osób z ich otoczenia biznesowego (decydentów, liderów społecznych,

przywódców organizacji politycznych i społecznych, przedstawicieli grup

aktywności i nacisku społecznego itd.). Kształtowanie właściwych postaw

proinnowacyjnych i związanych z efektywnym zarządzaniem nowoczesnym

przedsiębiorstwem moŜe następować zarówno w ramach oddziaływań krótko

terminowych ( np. organizowanie szkoleń, treningów kompetencyjnych, akcji

informacyjnych, konferencji i seminariów poświeconych idei innowacyjności), jak

i średnioterminowych (np. poprzez inicjowanie środowiskowych, lokalnych,

regionalnych, krajowych i międzynarodowych inicjatyw proinnowacyjnych, klubów

innowacji, klastrów innowacyjności, forów wymiany poglądów, sesji

coachingowych w przedsiębiorstwach, paneli eksperckich i spotkań medialnych

z udziałem róŜnych partnerów zaangaŜowanych w proces wdraŜania rozwiązań

innowacyjnych w gospodarce itd.). Najbardziej efektywne wydaje się być jednak

proponowanie i wdraŜanie oddziaływań długoterminowych, których celem jest

kształtowanie światopoglądu, ukierunkowanego na otwartość i elastyczność

w rozumieniu zjawisk konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy (czemu

powinien odpowiadać nowoczesny, proinnowacyjny model formalnego

kształcenia szkolnego, poczynając od edukacji wczesnoszkolnej poprzez kolejne

etapy kształcenia ustawicznego i przygotowania do przedsiębiorczości), w którym

to procesie warto byłoby wykorzystać modelowe rozwiązania najlepszych

światowych praktyk edukacyjnych w tym zakresie – z wykorzystaniem

27

nowoczesnych technologii w zakresie kształcenia i zarządzania wspólnymi

(międzynarodowymi, interdyscyplinarnymi, ponadinstytucjonalnymi) zasobami

wiedzy.

W ramach proinnowacyjnej polityki edukacyjnej celowe wydaje się być wdraŜanie

projektów wspierających rozwój przedsiębiorczości, przy czym nie tylko projektów

inwestycyjnych, ale takŜe projektów o charakterze społecznym (wyrównywanie

szans w dostępie do wiedzy, technologii i świadomości proinnowacyjnej),

psychologicznym (stymulowanie rozwoju kompetencji i osobowości twórczej),

kulturowym (wymiana najlepszych praktyk i wzorców zachowań społecznych),

których celem będzie stymulacja zmiennych osobowościowych, kulturowych,

organizacyjnych, odpowiedzialnych za podniesienie poziomu kreatywności

i innowacyjności w określonym przedsiębiorstwie, regionie, branŜy, kraju,

w danym miejscu i czasie rozwoju określonej organizacji. Sprzyjać temu moŜe

chociaŜby:

- tworzenie roboczych grup eksperckich i regionalnych ośrodków pracy

ekspertów, zajmujących się działaniami związanymi z innowacją

- wspieranie przez państwo idei zawierania partnerstw społeczno-naukowo-

gospodarczych na rzecz innowacyjności

- tworzenie i wspieranie kooperacji ponadregionalnych i międzynarodowych w

celu wspierania polityki innowacji

- tworzenie programów współpracy oraz udostępnianie moŜliwie wysokich

środków finansowych na współpracę pomiędzy szkołami wyŜszymi w zakresie

prowadzenia badań nad determinantami innowacyjności, prowadzenia badań i

analiz w zakresie opracowania modeli efektywnego zarządzania

kompetencjami, talentami, wiedzą i zmianą oraz finansowania badań

społecznych w zakresie analizy zjawiska stereotypizacji

i efektywnych metod jego niwelowania w Ŝyciu społecznym

- promowanie i wspieranie finansowe uczelni, które kształcą w zawodach

innowacyjnych i tworzą nowe, innowacyjne kierunki studiów w oparciu o

autorskie programy studiów interdyscyplinarnych

- wspieranie i inicjowanie współpracy między przedsiębiorstwami

a ośrodkami naukowymi, zabezpieczanie środków na tę współpracę

28

- wdraŜanie polityka innowacyjności zorientowanej na podaŜ

- bezpośrednie wsparcie finansowe dla popytu na innowacyjne produkty, np.

poprzez wprowadzanie ulg podatkowych moŜna stymulować obniŜanie cen

produktów innowacyjnych

- poprawa dostępu do informacji, szczególnie w województwach o niskiej i

najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

- jak najszybsze wprowadzanie odpowiednich uregulowań prawnych

związanych z wdraŜaniem innowacji (np. regulacje związane z ochroną

środowiska, systemami zabezpieczeń, przepisy dotyczące oznakowania

produktów itp.)

- Integracja polityki innowacyjnej państwa z polityką innowacyjną

poszczególnych sektorów gospodarki (i odpowiadających im ministerstw)

- stworzenie skutecznych systemów monitorowania poziomu wdraŜania polityki

innowacyjności w poszczególnych regionach kraju

- poprawa dostępu do informacji o środkach finansowych na wdraŜanie

innowacji poprzez doradztwo, szkolenia, coaching

Podsumowując, priorytetowe w zakresie budowania świadomego społeczeństwa

innowacyjnego wydaje się być oddziaływanie na świadomość i postawy społeczne

ludzi. NaleŜy ten proces oprzeć na trzech filarach:

4. Budowanie świadomości społecznej dotyczącej znaczenia innowacyjności w

rozwoju gospodarczym kraju. Jest to proces kształtowania postawy

przedsiębiorczej, rozumianej m.in.: jako:

• gotowość do podejmowania działalności gospodarczej i ponoszenia

związanego z nią ryzyka

• zdolność do kreowania i zaspokajania swoich i cudzych potrzeb

• skłonność i zdolność do inicjowania i realizowania nowych, odwaŜnych

zadań

• zdolność do tworzenia, kumulacji i pomnaŜania bogactwa

ekonomicznego, będącego przejawem rozwoju gospodarczego

• twórcze zarządzanie ludźmi i zasobami.

29

5. Aktywizowanie przedsiębiorców do podejmowania działalności innowacyjnej,

poprzez kreowanie otoczenia regulującego działalność przedsiębiorstw:

przepisy prawne, instytucje finansowe, z którymi przedsiębiorca styka się w

trakcie swojej działalności.

6. Wspieranie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Instrumentami realizacji

tego zadania mogą być, miedzy innymi:

• dostęp do środków finansowych (małe i średnie przedsiębiorstwa)

• narzędzia podatkowe

• wspieranie działalności organizacji reprezentujących przedsiębiorców (np. izby

gospodarcze, stowarzyszenia branŜowe)

• ośrodki szkoleniowo-doradcze (zadania edukacyjne, doradcze, informacyjne,

transfer i komercjalizacja technologii)

• inkubatory przedsiębiorczości (wspomaganie rozwoju nowo powstałych firm,

optymalizacja warunków do transferu technologii)

• partycypacja w projektach innowacyjnych ze strony banków, instytucji

finansowych

• parki naukowo-technologiczne, centra transferu technologii (pośrednictwo

między jednostkami naukowo-badawczymi a przedsiębiorcami).

REKOMENDACJE DLA PRZEDSI ĘBIORCÓW

• W zakresie kultury organizacyjnej:

• przyjęcie w misji przedsiębiorstwa jako kluczowych wartości:

innowacyjności i kreatywności

• promowanie wśród pracowników indywidualizmu, wzmacnianie

niezaleŜności, autonomii, partnerskiego - ale zarazem

kompetencyjnego - modelu zarządzania przedsiębiorstwem

30

• kształtowanie przychylnych postaw wobec twórczości, przejawiania

inicjatywy, zaangaŜowania na wszystkich etapach edukacji społecznej

(poczynając od edukacji przedszkolnej i wczesnoszkolnej)

• kreowanie postaw otwartości na zmiany w otoczeniu rynkowym,

wzmacnianie postaw proinnowacyjnych

• gotowość do przyjmowania innowacji juŜ istniejących (np. zakup

gotowych rozwiązań, patentów)

• budowanie relacji biznesowych ponadlokalnych i ponadbranŜowych (o

charakterze klastrów lub innych elastycznych form współpracy)

• wdraŜanie idei „uczestnictwa”, zaangaŜowanie jak największej grupy

pracowników do zespołów zadaniowych, dzięki czemu moŜliwa będzie

interdyscyplinarna dyskusja dotycząca identyfikowania i definiowania

problemów firmy, usprawniania jej funkcjonowania (innowacje

procesowe) oraz generowania nowatorskich rozwiązań (innowacje

produktowe)

• niwelowanie barier utrudniających innowacyjność (bariery finansowe,

organizacyjne, proceduralne, społeczne i psychologiczne – mentalne)

• kreowanie twórczego klimatu, stanowiącego sumę interaktywnych

czynników o charakterze psychologicznym, społecznym,

organizacyjnym

• wzmacnianie zasobów przedsiębiorstwa, stanowiących podstawę do

generowania i wdraŜania innowacji (kapitał ludzki, społeczny,

innowacyjny)

• realizowanie idei organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, co

będzie sprzyjać procesom innowacyjnym (tworzeniu wiedzy).

• W zakresie zarz ądzania kapitałem ludzkim:

• heurystyczność i elastyczność w zakresie stylu zarządzania kapitałem

ludzkim, stosowanie do: pracownika, sytuacji (styl partnerski

zakładający partycypację pracowników w podejmowaniu decyzji)

• indywidualizacja warunków realizacji zadań

• włączanie do procesu zarządzania nowoczesnych czynników motywacji

prorozwojowej (np. poprzez zwiększanie poczucia waŜności

31

i współuczestnictwa pracowników w budowaniu wartości firmy,

zwiększanie autonomii i decyzyjności, niwelowanie barier w zdobywaniu

wiedzy i dzieleniu się wiedza zarówno w obrębie danego

przedsiębiorstwa jak i poza nim)

• opracowywanie i wdraŜanie specjalnych mechanizmów motywacyjnych

dla pracowników podejmujących działania twórcze.- kształtowanie

systemu motywacji pracowników, który umoŜliwi pozostawanie w

przedsiębiorstwie pracowników o największym potencjale

intelektualnym

• mniejszy nacisk na działania kontrolne i hamujące spontaniczność

pracowników podejmujących działania twórcze, stwarzanie warunków

swobody i niezaleŜności

• opracowywanie systemu rozwoju kompetencji twórczych w ramach

szkoleń i oddziaływań coachingowych, zarówno w odniesieniu do kadry

zarządzającej, jak i pracowników na stanowiskach specjalistów

• prowadzenie działań coachingowych mających na celu

przygotowywanie kadry zarządzającej do: podejmowania ryzyka,

zarządzania zmianą, działania w warunkach niepewności, szybkiego

reagowania w złoŜonych, nieprzewidywalnych sytuacjach, radzenia

sobie z sytuacjami kryzysu, a takŜe oswajanie ze złoŜonością,

wzmacnianie elastyczności poznawczej, emocjonalno-motywacyjnej i w

zakresie funkcjonowania społecznego

• zwiększanie zdolności pracowników do wykonywania róŜnorodnych ról i

zadań zawodowych (a przez to stwarzanie okazji do zdobywania nowej

wiedzy i umiejętności) poprzez stosowanie strategii elastyczności

funkcjonalnej (swobodne przemieszczanie pracowników do rozmaitych

zadań)

• wdraŜanie polityki zarządzania talentami. Podejmowanie działań

zmierzających do identyfikowania pracowników, których zachowania

wyróŜniają się przedsiębiorczością, wyraŜoną jako proaktywność

(dokonywanie zmian), innowacyjność i skłonność do podejmowania

ryzyka (stawiania czoła wyzwaniom)

32

• dbałość o odpowiedni zasób kadrowy. W przypadku braku ekspertów,

dobór osób o szerokich, uniwersalnych kompetencjach i duŜym

potencjale twórczym, a takŜe wyposaŜonych w tzw. elastyczne

umiejętności, które pozwolą im na swobodne realizowanie róŜnych

zadań i podejmowanie rozmaitych form aktywności, w tym działań

innowacyjnych

• płaskie struktury, niski stopień formalizacji, mała liczba procedur w

obrębie zarządzania ludźmi.

• W zakresie finansowania:

• zabezpieczenie środków na wdraŜanie innowacji i rozwój

przedsiębiorstwa

• poznanie i wybór nowoczesnych metod finansowania działań

innowacyjnych poprzez współpracę z bankami, inwestorami

strategicznymi, „aniołami biznesu” i funduszami z projektów UE

• W zakresie organizacji:

• powoływanie komórek organizacyjnych, zajmujących się

opracowywaniem innowacji (działy i zespoły badawcze)

• zatrudnianie tzw. personelu zorientowanego na wiedzę oraz

specjalistów do spraw zarządzania wiedzą, a przy realizacji

konkretnych projektów innowacyjnych - zatrudnianie tzw. kierowników

projektów wiedzy w taki sposób, aby kaŜdy pracownik w firmie miał

bezpośredni kontakt z osobą która potrafi kompetentnie zarządzać

wiedzą

• propagowanie aktywności zarówno formalnie powoływanych grup

roboczych i zespołów projektowych, jak i nieformalnych grup

profesjonalistów, pracujących nad danym problemem (tzw. wspólnot

praktyków, nieformalnych zespołów sieciowych), otwartych na wymianę

wiedzy, generowanie pomysłów i wdraŜanie konkretnych rozwiązań

prorozwojowych

• stwarzanie warunków organizacyjnych (miejsce, zasoby wspomagające

tworzenie koncepcji) dla zespołów pracujących nad innowacjami

33

• zapewnianie swobodnego obiegu informacji dzięki optymalnym sieciom

komunikacyjnym

• tworzenie i zarządzanie tzw. magazynami wiedzy (systemami

informatycznych, umoŜliwiających kumulowanie w jednym miejscu

wiedzy celem jej udostępnienia wszystkim zainteresowanym

pracownikom i partnerom biznesowym)

• elastyczność struktury i dopasowywanie jej do sytuacji wprowadzania

innowacji w przedsiębiorstwie

• organizowanie sesji problemowych słuŜących diagnozie aktualnych

problemów w firmie, analizie i formułowaniu strategii związanych w

wprowadzeniem nowych rozwiązań, prezentacji i wymianie poglądów

przez pracowników z róŜnych działów

• współpraca z ośrodkami naukowymi (B+R), np. w zakresie wdraŜania

innowacji produktowej czy procesowej, opracowania planu rozwoju

i analizy moŜliwości biznesowych przedsiębiorstwa

• celowe wydaje się być takŜe wdraŜanie projektów międzykulturowych

(międzybranŜowych, międzynarodowych), których celem byłby transfer

wiedzy, transfer kompetencji i wdraŜanie najlepszych praktyk w

zakresie stymulacji innowacyjności i wzrostu konkurencyjności

przedsiębiorstw

• inicjowanie współpracy przedsiębiorstw i zespołów pracowniczych

z interdyscyplinarnymi, a najlepiej międzykulturowymi grupami

eksperckimi z róŜnych dziedzin i środowisk

• propagowanie idei autentycznego zaangaŜowania w realizację celów

rozwojowych przedsiębiorstwa w połączeniu z szacunkiem dla

autonomii poszczególnych pracowników.

34

WYNIKI BADANIA ANKIETOWEGO

BLOK A - OGÓLNA OCENA SYTUACJI FIRMY W OTOCZENIU BIZNESOWYM

Badania przeprowadzone w tym bloku pozwalają na poznanie ogólnej oceny sytuacji

firm respondentów, ich nastawienia do rozwoju i innowacyjności, poziomu wiedzy o

instytucjach wspierających biznes oraz czynnikach mających wpływ na sukces w

biznesie.

Pierwsza seria pytań dotyczyła oceny stopnia trudności prowadzenia biznesu w

dzisiejszych czasach w świecie, Polsce, regionie oraz branŜy, z której pochodzili

badani.

Rysunek 1 Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie przedsi ębiorstwa w dzisie jszych

czasach jest łatwe, czy trudne? PROWADZENIE FIRMY W ŚWIECIE

10%

11%

7%

9%

34%

30%

36%

42%

25%

28%

25%

20%

13%

12%

17%

13%

2%

2%

2%

2%

14%

17%

13%

14%

2.6

2.6

2.7

2.5

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstw a(N=492)

Małe przedsiębiorstw a(N=264)

Średnie przedsiębiorstw a(N=246)

[1] Bardzo trudne [2] Raczej trudne [3] Ani łatw e, ani trudne [4] Raczej łatw e [5] Bardzo łatw e Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

Na pytanie, czy prowadzenie firmy w dzisiejszych czasach w świecie jest trudne, czy

nie, najwięcej odpowiedzi twierdzących udzielili pracownicy średnich firm. Co drugi

pracownik jest w tych firmach zdania, Ŝe w świecie trudno jest prowadzić własne

przedsiębiorstwo. Nieco mniej podobnych odpowiedzi udzielali pracownicy firm mikro

i małych, więcej było wśród nich jednak odpowiedzi „Ani łatwe, ani trudne“. O dziwo

najmniej pracowników firm z województw o niskiej i najniŜszej atrakcyjności

inwestycyjnej uwaŜa, Ŝe w świecie trudno jest prowadzić własny biznes.

35


czasach jest łatwe, czy trudne? PROWADZENIE FIRMY W POLSCE

20%

19%

18%

23%

40%

37%

41%

45%

29%

33%

30%

22%

8%

8%

8%

7%

1%

1%

1%

1%2%

2%

2%

2%2.3

2.3

2.3

2.2

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Prowadzenie firmy w Polsce badani ocenili jako trudne: 68 % ankietowanych ze

średnich, 59 % ankietowanych z małych i 56 % ankietowanych z mikro

przedsiębiorstw odpowiadało w ten sposób. Spora grupa badanych nie ma

wyrobionego zdania na ten temat, być moŜe z braku wiedzy o firmie i realiach

biznesowych w kraju. Mówimy tu o trzech na dziesięciu pracowników firm mikro i

małych i co piątym pracowniku firm średnich.

Najtrudniej jest prowadzić w Polsce firmę na rynkach lokalnym i regionalnym oraz na

wsi i w miastach do 50.000 mieszkańców. Poza tym własny biznes sprawia trudności

firmom bardzo młodym, działającym na rynku krócej niŜ 12 miesięcy.

PoniŜej wykres przedstawiający zaleŜności pomiędzy prowadzeniem firmy w Polsce

a poszczególnymi branŜami, z których pochodzili badani pracownicy.

36


czasach jest łatwe, czy trudne?PROWADZENIE FIRMY W POLSCE

20%

19%

27%

23%

16%

25%

23%

31%

17%

13%

22%

40%

42%

60%

33%

41%

36%

52%

42%

38%

40%

34%

29%

26%

7%

37%

31%

25%

13%

39%

39%

30%

6%

13%

10%

1%

2%

1%

3%

4%

1%

7%

7%

25% 36%

16%

27%

4%

5%

9%

8%

9%

4%

13%

2%

4%

1%

3%

2%

2%

2%

2%

1%

2.3

2.3

1.8

2.3

2.4

2.3

2.1

2.1

2.3

2.4

2.1

2.3

Ogółem (N=1002)

SEKC JA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE (N=190)

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYW ANIE W ENERGIĘELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)

SEKCJA F BUDOWNICTWO (N=112)

SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALI CZNY, NAPRAWA

POJAZD ÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318)

SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE (N=53)

SEKCJ A I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I

ŁĄCZNOŚĆ (N=61)

SEKCJA J POŚREDNICTWO F INANSOWE (N=45)

SEKC JA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM IUSŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI

GOSPODARCZEJ (N=105)

SEKCJ A L ADMINISTRACJA PUBLICZ NA I OBRONA

NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZ ENIA SPOŁECZNEI POWSZ ECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15)

SEKCJA M EDUKACJA (N=36)

SEKCJ A N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA(N=50)


ŚREDNIE

Najtrudniej jest według badanych prowadzić firmę w sektorze wytwarzania i

zaopatrywania w energię elektryczną, gaz i wodę, z pewnością ze względu na wysoki

poziom wiedzy i wysoko rozwinięte technologie niezbędne do funkcjonowania takich

przedsiębiorstw. Ponadto branŜa ta jest wyzwaniem ze względu na jej rozwojowość i

konieczność sięgania do coraz bardziej innowacyjnych rozwiązań technicznych.

37

Niewiele jest branŜ, w których zarządza się tak wysokimi kompetencjami

pracowników, jak w tym sektorze.

Trudno jest takŜe prowadzić firmę w sektorze transportu, gospodarki magazynowej i

łączności (duŜa konkurencja, coraz wyŜsze koszty przy tendencji do obniŜania cen

usług), w pośrednictwie finansowym (duŜa konkurencja, wysoki poziom ryzyka

finansowego, zaleŜność od sytuacji finansowej państwa i polityki gospodarczej) oraz

w edukacji (brak środków finansowych, brak dobrze przygotowanej kadry

nauczycielskiej).

Najłatwiej jest według badanych prowadzić firmę w usługach związanych z handlem

hurtowym i detalicznym, naprawą pojazdów samochodowych i motocykli oraz

artykułów uŜytku osobistego i domowego (łatwe procedury formalno-prawne oraz

rozliczeniowe, utrzymująca się długo dobra koniunktura), tudzieŜ w administracji

publicznej, obronie narodowej, obowiązkowymi ubezpieczeniami społecznymi i

powszechnymi ubezpieczeniami zdrowotnymi (jako sfera budŜetowa sektor ten nie

jest obarczony niepewnością finansową, kwestie formalno-prawne regulowane są na

najwyŜszym szczeblu władzy, wysokie środki na inwestowanie w kadry).

RóŜnice w ocenie widoczne są takŜe w kontekście podziału odpowiedzi badanych

osób na województwa, z których pochodzili, co przedstawia poniŜszy wykres.

38

Rysunek 4

Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie przedsi ębiorstwa w dzisiejszych czasach jest łatwe,

czy trudne?

PROWADZENIE FIRMY W POLSCE

Z wykresu wynika, Ŝe najłatwiej jest prowadzić firmę w województwach o wysokim

stopniu atrakcyjności inwestycyjnej, a najgorzej – w województwach o najniŜszej

atrakcyjności inwestycyjnej.

Kolejny schemat pokazuje ocenę stopnia trudności prowadzenia przedsiębiorstw z

branŜ reprezentowanych przez respondentów w Polsce.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)

Podział na klasę województw

Klasa B woj. o średniej atrakcyjno ści

inwestycyjnej (N=252)

Klasa C woj. o niskiej atrakcyjno ści

Inwestycyjnej (N=315)

Klasa A woj. o najwy Ŝszej

atrakcyjno ści inwestycyjnej N=292)

Klasa D woj. o najni Ŝszej

atrakcyjno ści inwestycyjnej (N=143)

[1] Bardzo trudne

[2] Raczej trudne

[3] Ani łatwe, ani trudne

[4] Raczej łatwe

[5] Bardzo łatwe

Nie wiem / trudno powiedzie ć

35%

28%

13%2%3%

19%

40%

28%

7%1%

2%

22%

45%

29%3%

1%

22%

44%

31%5%1%

19%

39

Rysunek 5

Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie prze dsi ębiorstwa w dzisie jszych czasach jest łatwe, czy trudne?

PROWADZENIE FIRMY W TEJ BRANśY W POLSCE

17%

17%

17%

15%

38%

36%

38%

43%

27%

30%

23%

25%

14%

14%

15%

12%

2%

1%

3%

2%3%

4%

2%

2%2.4

2.5

2.5

2.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

W tej kategorii stopień trudności prowadzenia firm w Polsce oceniono nieco

łagodniej, co świadczy o tym, Ŝe badani czują się pewniej we własnej branŜy,

posiadają więcej wiedzy i doświadczenia w tym obszarze. Nadal sporo jest

odpowiedzi relatywnych „ani łatwe, ani trudne“. Łatwiej niŜ w innych miejscowościach

prowadzi się firmę w miastach od 50.000 do 200.000 mieszkańców. Najtrudniej

prowadzić firmę w tej branŜy w Polsce w firmach bardzo młodych (funkcjonujących

na rynku krócej niŜ 1 rok) oraz na rynkach lokalnych i międzynarodowych (w

pierwszym przypadku ograniczony rynek zbytu, klienteli, niski asortyment ze względu

na niewielkie zróŜnicowanie potrzeb klienta, w drugim – duŜa konkurencja, wyŜsze

wymagania jakościowe dla towarów i usług, bariery językowe i kulturowe, duŜe

odległości).

ZaleŜność oceny przez badanych tej kategorii od branŜy przedstawia poniŜszy

wykres.

40

Rysunek 6

Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie przedsi ębiorstwa w dzisie jszych czasach jest łatwe, czy trudne?

PROWADZENIE FIRMY W TEJ BRAN śY W POLSCE

17%

17%

20%

15%

14%

25%

21%

18%

13%

13%

18%

38%

40%

53%

32%

37%

38%

43%

47%

41%

20%

34%

27%

22%

13%

34%

32%

19%

16%

29%

25%

26%

13%

11%

18%

2%

3%

3%

2%

3%

4%

1%

7%

25% 39%

22%

33%

17%

14%

11%

13%

14%

17%

7%

27%

13%

2%

4%

2%

5%

2%

2%

2%

2%

3%

2.4

2.5

1.9

2.6

2.5

2.3

2.3

2.3

2.5

2.8

2.2

2.5

Ogółem (N=1002)

SEKC JA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE (N=190)

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYW ANIE W ENERGIĘELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALI CZNY, NAPRAWAPOJAZD ÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZ

ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318)


SEKCJ A I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I

ŁĄCZNOŚĆ (N=61)

SEKCJA J POŚREDNICTWO F INANSOWE (N=45)

SEKC JA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I

USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI


SEKCJ A L ADMINISTRACJA PUBLICZ NA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZ ENIA SPOŁECZNE

I POWSZ ECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15)


SEKCJ A N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA

(N=50)


ŚREDNIE

Po raz kolejny badani uznali, Ŝe najtrudniej jest prowadzić w Polsce firmę w branŜy

związanej z wytwarzaniem i zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę, a

zaraz potem w edukacji. Najłatwiej – podobnie jak w poprzednim pytaniu – jest

prowadzić firmę administracji publicznej, obronie narodowej, obowiązkowych

ubezpieczeniach społecznych i powszechnych ubezpieczeniach zdrowotnych.

41

PoniŜej struktura odpowiedzi na to pytanie z uwzględnieniem podziału na

województwa.

Rysunek 7 Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie przedsi ębiorstwa w dzisiejszych czasach

jest łatwe, czy trudne?

PROWADZENIE FIRMY W TEJ BRAN śY W POLSCE

Nieco odmiennie niŜ w poprzednim pytaniu drugie miejsce pod względem trudności

prowadzenia firmy w tej branŜy zajmują województwa o średniej atrakcyjności

inwestycyjnej. Województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej uzyskały prawie

takie same oceny jak województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej.

Nasuwa się tutaj wniosek, Ŝe prowadzenie firmy jest czasami trudniejsze w regionie

o lepszej atrakcyjności inwestycyjnej, więc łatwość lub trudność prowadzenia firmy w

danym regionie nie zawsze jest kryterium wyboru lokalizacji inwestycji.

PoniŜsze schematy pokazują ocenę trudności prowadzenia firmy w odniesieniu do

regionu, w którym działają firmy, jakie reprezentowali badani.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)







atrakcyjno ści inwestycyjnej (N=143) Klasa D



[1] Bardzo trudne

[2] Raczej trudne


[4] Raczej łatwe

[5] Bardzo łatwe


33%

28%

16%3%4%

16%

46%

25%8%

1%

20%

41%

26%

13%2%1%

17%

38%

28%

15%1%

3%

15%

42


czasach jest łatwe, czy trudne?PROWADZENIE FIRMY W TYM REGIONIE

16%

16%

15%

15%

35%

32%

37%

40%

29%

32%

26%

25%

16%

16%

16%

16%

3%

2%

3%

3%1%

3%

2%

1%2.5

2.6

2.5

2.5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Najtrudniej prowadzić firmę w danym regionie według opinii pracowników średnich

firm działających na wsi i w miastach powyŜej 200.000 mieszkańców. Na wsiach jest

to zrozumiałe, brak jest dostępu do wiedzy, techniki, instytucji otoczenia biznesu. W

duŜych miastach przyczyną jest prawdopodobnie duŜa konkurencja. Najłatwiej

prowadzi się własną działalność w miasteczkach do 19.999 mieszkańców i w

miastach od 50.000 do 199.999 mieszkańców. W małych miasteczkach często

prowadzi się firmy rodzinne, inna jest moralność płatnicza klientów i dostawców,

poniewaŜ panują tam inne relacje międzyludzkie. Łatwiej jest ogarnąć znany, lokalny

rynek i trafić w potrzeby klientów. W miastach od 50.000 do 199.999 mieszkańców

przyczyna tkwi prawdopodobnie w dobrze funkcjonującym otoczeniu biznesowym, a

konkurencja nie jest tak duŜa jak w metropoliach.

Podział na branŜe, w których działają przedsiębiorstwa badanych osób, pokazuje

podobne zaleŜności, jak w pytaniu o stopień trudności prowadzenia firmy z danej

branŜy w Polsce. Przedstawia to poniŜsze zestawienie.

43

Rysunek 9

Prosz ę powiedzie ć, jakie skojarzenia przy chodz ą Panu(i) na my śl, gdy słyszy Pan (i) nazw ę SWOJEJ FIRMY?

17%

15%

9%

5%

5%

15%

15%

10%

5%

5%

13%

40%

27%

16%

13%

11%

7%

4%

17%

14%

10%

4%

6%

30%

11%

11%

2%

2%

16%

13%

7%

7%

7%

7%

24%

4%

13%

4%

16%

19%

11%

4%

5%

13%

13%

7%

25%

11%

8%

6%

8%

18%

18%

12%

2%

2%

przedmioty, towary, pojęcia związana z działalnością firmy

dobra, stabilna firma - ogólnie

solidna/ uczciwa

nowoczesna firma

przyszłościowa/ rozwijająca się

Ogółem (N=1002)

SEKCJA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE (N=190) SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZ ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318) SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE (N=53) SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I ŁĄCZNOŚĆ (N=61) SEKCJA J POŚREDNICTWO FINANSOWE (N=45)

SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)

SEKCJA N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA (N=50)

5 najczęściej wymienianych skojarzeń

44

Najtrudniej prowadzić firmę z branŜ:

• wytwarzającej energię elektryczną, gaz i wodę

• edukacyjnej.

Najłatwiej prowadzić firmy z następujących sektorów:

• administracji państwowej, obrony narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń

społecznych i powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych,

• przetwórstwo przemysłowe,

• budownictwo,

• ochrona zdrowia i pomoc społeczna,

• handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli

oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego.

Kolejny wykres przedstawia zaleŜność stopnia trudności prowadzenia firmy od regionu.

Rysunek 10

Czy Pana(i) zdaniem prowadzenie przedsi ębiorstwa w dzisiejszych czasach jest łatwe, czy trudne?

PROWADZENIE FIRMY W TYM REGIONIE

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










[1] Bardzo trudne

[2] Raczej trudne


[4] Raczej łatwe

[5] Bardzo łatwe


28%

31%

18%5%3%

15%

42%

24%

15%2%2%

15%

1%

21%

1%10%

29%

38%

34%

30%

17%2%2%

15%

45

ZaleŜność od województwa, w którym działa firma jest ewidentna, aczkolwiek po raz

kolejny zaskakuje ocena stopnia trudności prowadzenia firmy w województwach o

średniej atrakcyjności inwestycyjnej: według opinii badanych to właśnie w tych

województwach firmę prowadzi się najtrudniej. Trudno jest powiedzieć, co jest

przyczyną takiego stanu rzeczy. Analizując połoŜenie geograficzne województw o

średniej atrakcyjności inwestycyjnej moŜna wnioskować, Ŝe duŜo jest w nich firm z

zagranicznym kapitałem z racji sąsiedztwa z zachodnią granicą Polski. W firmach z

zagranicznym kapitałem często dochodzi do ścierania się mentalności i kultur,

zagraniczni inwestorzy przyzwyczajeni są do funkcjonowania w innym systemie

prawnym i administracyjnym. TakŜe bariery językowe odgrywają bardzo waŜną rolę.

Inne jest podejście do kultury organizacyjnej przedsiębiorstw, inna polityka

personalna. Te czynniki mogą mieć znaczący wpływ na taki wynik badania.

46

W kolejnym etapie ankiety respondenci wskazali na te grupy przedsiębiorstw, które

ich zdaniem są najbardziej rozwojowe. Wyniki przedstawia zamieszczony poniŜej

wykres.

Rysunek 11 Prosz ę powiedzie ć, jakie skojarzenia przychodz ą Panu(i) na my śl, gdy

słyszy Pan (i) nazw ę SWOJEJ FIRMY.

16%

18%

8%

5%

4%

5%

3%

4%

5%

1%

2%

18%

22%

11%

5%

5%

4%

5%

3%

2%

6%

3%

17%

10%

11%

5%

3%

7%

3%

3%

3%

3%

16%

12%

6%

7%

10%

1%

2%

2%

1%

2%

3%3%

1%

3%

5%

3%

przedmioty, tow ary, pojęcia zw iązana z działalnością f irmy

dobra, stabilna f irma - ogólnie

solidna/ uczciw a

now oczesna f irma

przyszłościow a/ rozw ijająca się

fachow ość/ kompetencje

w ysoka jakość produktów / św iadczonych usług

znana marka

przyjazna dla klientów

szanująca pracow nika/ dobra atmosfera w pracy

szybko reagująca na zmiany w branŜy/ na rynku

tradycja

Klasa A - w ojew ództw a o najw yŜszej atrakcyjności inw estycyjnej (N=292)

Klasa B - w ojew ództw a o średniej atrakcyjności inw estycyjnej (N=252)

Klasa C - w ojew ództw a o niskiej atrakcyjności inw estycyjnej (N=315)

Klasa D - w ojew ództw a o najniŜszej atrakcyjności inw estycyjnej (N=143)

Warto przyjrzeć się wytypowanym przez ankietowanych branŜom w kontekście

wielkości przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni.

47

Tabela 1. Zestawienie najbardziej rozwojowych firm w opinii pracowników mikro, małych i średnich przedsi ębiorstw (cz ęstotliwo ść wyboru bran Ŝy w procentach)

Wielko ść badanego przedsi ębiorstwa

bran Ŝa mikro małe średnie

budownictwo 68 % 70 % 70 %

usługi finansowe 46 % 51 % 50 %

handel i pośrednictwo w obrocie nieruchomościami

42 % 43 % 37 %

telekomunikacja 45 % 37 % 37 %

oświata 45 % 37 % 27 %

usługi logistyczne 20 % 21 % 26 %

medycyna 20 % 21 % 18 %

doradztwo i konsulting 17 % 17 % 23 %

farmacja 17 % 17 % 18 %

energetyka 7 % 1 % 0 %

Interesujący jest fakt, iŜ badani ze wszystkich kategorii przedsiębiorstw wybierali

podobne branŜe w zbliŜonej częstotliwości. Jedynie energetyka nie znalazła się

wśród odpowiedzi pracowników średnich firm. MoŜna więc stwierdzić, Ŝe wybrane

branŜe są najbardziej rozwojowe w opinii całego sektora MMSP. Niestety na liście

wymienianych firm nie znalazły się takie branŜe, jak hotelarstwo i gastronomia,

przetwórstwo przemysłowe, handel, czy teŜ usługi naprawcze, które w innych krajach

Europy stanowią jedne z podstawowych obszarów działania sektora MMSP.

48

PoniŜej wykres przedstawiający zaleŜności pomiędzy wymienianymi sektorami

gospodarki a regionem działania badanych firm.

Rysunek 12

Prosz ę wskaza ć te trzy grupy przedsi ębiorstw, które Pana(i) zdaniem s ą w najwi ększym stopniu rozwojowe.

W ocenie stopnia rozwojowości wymienianych sektorów istnieją pewne róŜnice w

zaleŜności od województwa. Ukazuje je poniŜsza tabela.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)








[1] Bardzo trudne



73%

39%

52%

40%46%

67%56%

39%38%34%

64%

47%36%

44%39%

73%

59%

32%43%

29%

budownictwo

usługi finansowe

handel i po średnictwo w obrocie nieruchomo ściami

telekomunikacja

oświata

49

Tabela 2. Najbardziej rozwojowe bran Ŝe według badanych pracowników sektora MMSP w podziale na województwa wyra Ŝone w procentach według cz ęstotliwo ści przytaczania

Nazwa sektora gospodarki

Kategoria województwa Budownictwo Usługi

finansowe

Handel i pośrednictwo

w obrocie nieruchomo ś

ciami

Telekomunikacja Oświata

Województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

64 % 47 % 36 % 44 % 39 %

Województwa o średniej atrakcyjności inwestycyjnej

67 % 56 % 39 % 38 % 34 %

Województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej

73 % 39 % 52 % 40 % 46 %

Województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

73 % 59 % 32% 43 % 29 %

Badani z wszystkich województw uznali jednoznacznie budownictwo za branŜę

najbardziej rozwojową. Jak moŜna wnioskować z częstotliwości udzielanych

odpowiedzi, większe zapotrzebowanie na usługi budowlane jest w województwach o

niskiej lub najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej, lub teŜ podaŜ tego rodzaju usług

jest niewystarczająca.

W województwach o najniŜszej i średniej atrakcyjności inwestycyjnej jest duŜy popyt

na usługi finansowe, co moŜe wskazywać nie tylko na gwałtowny wzrost takiego

zapotrzebowania, ale równieŜ na zbyt niską lub jakościowo niewystarczającą podaŜ.

Handel i pośrednictwo w obrocie nieruchomościami zdecydowanie częściej niŜ w

innych województwach jako najbardziej rozwojowe podawali mieszkańcy

województw o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej, co moŜna zinterpretować

zwiększonym popytem na nieruchomości w tych regionach Polski. Według badanych

osób telekomunikacja będzie się najlepiej rozwijała w województwach o najniŜszej

oraz najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Interesująca jest ocena stopnia

rozwojowości przedsiębiorstw z branŜy oświatowej: badani z wszystkich kategorii

50

województw uplasowali oświatę w czołówce rozwojowych przedsiębiorstw, jednakŜe

aŜ niemal co drugi ankietowany z województw o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej

widzi w tym sektorze duŜy potencjał rozwojowy, podczas gdy w województwach o

najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej taką opinię o oświacie ma zaledwie mniej niŜ

co trzeci ankietowany. Pod pojęciem oświata kryją się nie tylko publiczne jednostki

kształcenia, ale równieŜ szkoły i uczelnie prywatne, które oferują usługi szkoleniowe

takŜe dla dorosłych czy firm. Wzrastające w Polsce zapotrzebowanie na szkolenia

znajduje prawdopodobnie odbicie wśród opinii badanych pracowników sektora

MMSP, którzy w działalności szkoleniowej widzą moŜliwości rozwojowe dla tego typu

przedsiębiorstw (prywatne uczelnie, szkoły i placówki szkoleniowe naleŜą niemal w

100 % do sektora MMSP).

Następny etap badania dostarcza informacji o poziomie wiedzy badanych

pracowników sektora MMSP, o formach wsparcia dla przedsiębiorstw oraz róŜnych

rozwiązaniach rozwojowych. Jak widać na załączonym wykresie, poziom tej wiedzy

jest niewystarczający.

Rysunek 13

Prosz ę powiedzie ć, czy słyszał(a) Pan(i) o...?

68%

56%

56%

48%

44%

23%

61%

45%

47%

37%

36%

32%

71%

60%

60%

57%

48%

17%

78%

74%

67%

60%

56%

14%

Wsparcie f inansow e ze strony zew nętrznych

instytucji lub osób

Promow anie idei innow acyjności i w zrostukonkurencyjności f irm

Bezpłatne konsultacje, doradztw o i c oaching

Budow anie klastrów czyli pow iązanych ze sobąprzedsiębiorstw w celu osiągnięcia trw ałej

przew agi konkurencyjnej

Współpraca B+R (biznesu z oś rodkamirozw ojow ymi)

śadne z pow yŜszychOgółem (N=1002)Mikro przedsiębiorstw a (N=492)Małe przedsiębiorstw a (N=264)Średnie przedsiębiorstw a (N=246)

51

W mikro przedsiębiorstwach więcej niŜ co trzeci ankietowany twierdzi, Ŝe nigdy nie

słyszał o podobnych formach wsparcia, w małych przedsiębiorstwach jest to niemal

co piąty badany, a w średnich przedsiębiorstwach więcej niŜ co dziesiąty

ankietowany. Najmniej wiedzy o formach wsparcia i rozwiązaniach rozwojowych

mają pracownicy mikro przedsiębiorstw. Najlepiej poinformowani są w tym względzie

pracownicy firm średnich. MoŜna zrozumieć niewystarczający poziom informacji o

współpracy biznesu z ośrodkami rozwojowymi czy teŜ o budowaniu klastrów, jako Ŝe

zjawiska te są stosunkowo nowe. Trudno jest natomiast zaakceptować fakt, Ŝe do

polskich przedsiębiorstw z sektora MMSP niewystarczająco docierają informacje o

promowaniu idei innowacyjności i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, czy teŜ

bezpłatnych konsultacjach, doradztwie i coachingu!

Bardzo zaskakujący jest wynik badania w kontekście województw, z terenu których

pochodzili badani pracownicy. Najlepiej poinformowani są w świetle badania

pracownicy z firm usytuowanych na terenie województw o najniŜszym stopniu

atrakcyjności inwestycyjnej, a najgorzej – pracownicy firm z terenu województw o

najwyŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej! W województwach o najniŜszym

stopniu atrakcyjności inwestycyjnej tylko 7 % badanych nigdy nie słyszało o formach

wsparcia, podczas gdy w województwach o najwyŜszym stopniu atrakcyjności

inwestycyjnej aŜ 32 % pracowników brakuje takich informacji. PoniŜsza tabela

pokazuje szczegółowo strukturę odpowiedzi na pytanie o formy wsparcia i

rozwiązania rozwojowe z podziałem na województwa.

52

Tabela 3. Poziom wiedzy badanych o formach wsparcia i rozwi ązaniach rozwojowych z podziałem na województwa w procentach według cz ęstotliwo ści udzielanych odpowiedzi (Najczęstsze odpowiedzi zostały wyró Ŝnione tłustym drukiem)

Kategoria województwa

Forma wsparcia/ rozwi ązania rozwojowego

NajwyŜsza atrakcyjno ść inwestycyjna

Średnia atrakcyjno ść inwestycyjna

Niska atrakcyjno ść inwestycyjna

Najni Ŝsza atrakcyjno ść inwestycyjna

Wsparcie finansowe ze strony zewnętrznych instytucji lub osób

61 % 71 % 63 % 88 %

Promowanie idei innowacyjności i wzrostu konkurencyjności firm

48 % 60 % 52 % 72 %

Bezpłatne konsultacje, doradztwo, coaching

42 % 66 % 53 % 71 %

Budowanie klastrów 39 % 54 % 45 % 62 %

Współpraca B+R (biznesu z ośrodkami rozwojowymi)

36 % 56 % 40 % 47 %

śadne z powyŜszych 32 % 18 % 28 % 7 %

Wyniki tego badania wykazują takŜe, Ŝe najlepiej poinformowani są mieszkańcy wsi

i bardzo duŜych miast, a najgorzej – mieszkańcy miast do 49.999 mieszkańców.

Ponadto róŜne formy wsparcia i rozwiązań rozwojowych są najbardziej obce

pracownikom firm, które na rynku funkcjonują powyŜej trzech lat.

Niewystarczający poziom informacji mają pracownicy firm działających na rynkach

lokalnych i regionalnych, najlepszy – pracownicy firm o zasięgu międzynarodowym.

Wyniki badania poziomu wiedzy w sektorze MMSP o formach wsparcia dla biznesu

wykazują dyferencje takŜe ze względu na branŜe firm badanych osób, jak widać na

załączonym wykresie.

53

Rysunek 14 Prosz ę powiedzie ć, czy słyszał(a) Pan(i) o...?

68%

56%

56%

48%

44%

23%

70%

61%

58%

49%

51%

22%

87%

80%

67%

87%

60%

7%

68%

59%

52%

53%

43%

24%

65%

50%

54%

42%

41%

27%

72%

34%

45%

32%

26%

28%

54%

49%

51%

51%

41%

26%

71%

64%

58%

51%

49%

24%

69%

60%

56%

53%

41%

21%

87%

93%

80%

67%

60%

7%

78%

58%

67%

44%

53%

14%

64%

58%

60%

50%

44%

18%

Wsparc ie f inansow e zestrony zew nętrznych

insty tucji lub osób

Promow anie ideiinnow ac yjności i w zrostu

konkurencyjności firm

Bezpłatne konsultacje,doradztw o i coaching

Budow anie klastrów czylipow iązanych ze sobą

przedsiębiorstw w celuosiągnięcia trw ałej przew agi

konkurencyjnej

Współprac a B+R (biznesu zośrodkami rozw ojow ymi)

śadne z pow yŜszych

Ogółem (N=1002)

SEKCJA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE (N=190)

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZA OPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318) SEKCJA H HOTELE I RESTAURA CJE (N=53)

SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I ŁĄCZNOŚĆ (N=61)

SEKCJA J POŚREDNICTWO FINA NSOWE (N=45)

SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE IPOWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)


54

Pod względem poziomu wiedzy o formach wsparcia i rozwiązaniach rozwojowych

ranking objętych badaniem sektorów gospodarki przedstawia się następująco (w

nawiasie podano średnią procentową udzielonych odpowiedzi twierdzących):

1. Administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne (77,4 %)

2. Wytarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę (76,2 %)

3. Edukacja (60 %)

4. Pośrednictwo finansowe (58,6 %)

5. Przetwórstwo przemysłowe (57,8 %)

6. Obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem

działalności gospodarczej (55,8 %)

7. Ochrona zdrowia i pomoc społeczna (55,2 %)

8. Budownictwo (55 %)

9. Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych i motocykli

oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego (50,4 %)

10. Transport, gospodarka magazynowa i łączność (49,2 %)

11. Hotele i restauracje (41,8 %)

Jak widać w powyŜszym zestawieniu, istnieje ogromna potrzeba dotarcia informacji

o formach wsparcia do niektórych sektorów, a być moŜe oferty tego typu usług.

W jakim stopniu przedsiębiorstwa korzystają lub chciałyby korzystać z konkretnych

form wsparcia, pokazują poniŜsze zestawienia.

55

Tabela 4. Korzystanie przez firmy z sektora MMSP z konkretnych form wsparcia z uwzgl ędnieniem badanych bran Ŝ

Forma wsparcia

Bran Ŝa Wsparcie finansowe ze strony zewn. instytucji lub

osób

Promowanie idei

innowacyjno ści i wzrostu

konkurencyjności firm

Bezpłatne konsultacje, doradztwo i

coaching

Budowanie klastrów

Współpraca B+R (biznesu z ośrodkami

rozwojowymi)

śadne z powy Ŝszych

Przetwórstwo przemysłowe 70 % 61 % 58 % 49 % 51 % 22 %

Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektr., gaz i wodę

87 % 80 % 67 % 87 % 60 % 7 %

Budownictwo 68 % 59 % 52 % 53 % 43 % 24 %

Handel hurt. i detal., naprawa pojazdów samochod., motocykli oraz art. uŜytku osobistego i domowego

65 % 50 % 54 % 42 % 41 % 27 %

Hotele i restauracje 72 % 34 % 45 % 32 % 26 % 28 %

Transport, gospodarka magazynowa i łączność

54 % 49 % 51 % 51 % 41 % 26 %

Pośrednictwo finansowe 71 % 64 % 58 % 51 % 49 % 24 %

Obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gosp.

69 % 60 % 56 % 53 % 41 % 21 %

Administracja pub. i obrona narodowa, obowiązkowe ubez. społ. i powszechne ubez. zdrowotne

87 % 90 % 80 % 57 % 60 % 7 %

Edukacja 78 % 58 % 67 % 44 % 53 % 14 %

Ochrona zdrowia i pomoc społ.

64 % 58 % 60 % 50 % 44 % 18 %

56

Jak widać z powyŜszego zestawienia z róŜnych form wsparcia najczęściej korzystają

firmy reprezentujące sektor wytwarzający i zaopatrujący w energię elektryczną, gaz i

wodę oraz administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne. Najrzadziej po tę pomoc sięgają

firmy z branŜy hotelarsko-gastronomicznej oraz z sektora transportu, gospodarki

magazynowej i łączności.

Dalsza część raportu przedstawia szczegółowo wyniki ankiety dotyczące korzystania

przez firmy z róŜnych form wsparcia.

Rysunek 15

Czy Pana (Pani) przedsi ębiorstw o obecnie korzysta, z: Współpraca B+R (biznesu z o środkami rozwojowymi)?

16%

7%

17%

28%

45%

46%

40%

49%

38%

47%

42%

24%

Ogółem (N=439)

Mikro prz edsiębiorstw a(N=175)

Małe prz edsiębiorstw a(N=126)

Średnie prz edsiębiorstw a(N=138)

Obecnie korzysta Obecnie nie korzysta, ale chciałoby korz ystać Nie korzysta i nie chciałoby korzystać

Ze współpracy z ośrodkami rozwojowymi korzystają najczęściej średnie, a

najrzadziej mikro przedsiębiorstwa. Generalnie korzystanie z tej formy wsparcia jest

jeszcze zbyt rzadkie, jedynie niespełna co dziesiąta firma mikro, niespełna co piąta

firma mała i co czwarta firma średnia współpracują z ośrodkami rozwojowymi. AŜ

połowa mikro przedsiębiorstw nie widzi w opinii swoich pracowników konieczności

kooperowania z tego typu placówkami, w firmach małych jest to nadal cztery na

dziesięć badanych firm. Przyczyny takiego stanu rzeczy być moŜe naleŜy szukać w

kondycji finansowej firm, których na usługi tego rodzaju po prostu nie stać.

57

Rysunek 16

Czy Pana (Pani) przedsi ębiorstw o obecnie korzysta, z: Bezpła tne konsultacje, doradztwo i coaching?

25%

16%

28%

34%

46%

46%

40%

52%

29%

38%

31%

14%

Ogółem (N=557)





Nieco więcej firm z sektora MMSP korzysta z bezpłatnych konsultacji, doradztwa

i coachingu. W kategorii mikro przedsiębiorstw z tej formy wsparcia korzysta dwa

razy więcej firm, niŜ w przypadku współpracy biznesu z ośrodkami rozwojowymi.

Silna jest wola korzystania z tego typu usług przez firmy. Co druga firma chciałaby

bezpłatnych konsultacji, doradztwa i coachingu. W małych firmach jest to 40 %

przedsiębiorstw.

W kontekście branŜ korzystanie z tej formy wsparcia przedstawia się następująco

(procent firm, które korzystają z tej formy):

� Edukacja – 47 %

� Administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne – 44 %

� Transport, gospodarka magazynowa i łączność – 32 %

� Ochrona zdrowia i pomoc społeczna – 27 %

� Pośrednictwo finansowe – 23 %

� Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę – 22 %

� Przetwórstwo przemysłowe – 18 %

� Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych i motocykli

58

oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego – 10 %

� Obsługa nieruchomości i usługi związane z prowadzeniem działalności

gospodarczej – 9 %

� Budownictwo – 8 %

� Hotele i restauracje – 0 % (!)

Kiedy zwrócimy uwagę na fakt, Ŝe w kontekście długości działania firm na rynku ani

jedna firma o staŜu krótszym niŜ 12 miesięcy nie korzysta obecnie z konsultacji,

doradztwa lub coachingu, widzimy pewną zaleŜność z branŜami: w budownictwie,

obsłudze nieruchomości i gastronomii jest duŜo nowo powstałych firm, co moŜe być

przyczyną tak niskiego poziomu wykorzystania istniejącej oferty konsultingowej.

Ponadto moŜna mniemać, Ŝe nie ma zbyt wysokiej podaŜy na usługi konsultingowe

dla tych właśnie branŜ, choć wydaje się prawdopodobne, Ŝe np. konsulting dotyczący

prowadzenia własnej działalności gospodarczej, form finansowego wsparcia dla

przedsiębiorstw, strategii rozwoju firmy czy strategii reklamowych mógłby trafić na

podatny grunt w przypadku firm z tych sektorów gospodarki.

Rysunek 17

Czy Pana (Pani) przedsi ębiorstw o obecnie korzysta, z: Budowanie klastrów (...)?

13%

6%

14%

22%

37%

35%

32%

45%

49%

59%

54%

33%

Ogółem (N=479)





Z klastrów korzysta jak do tej pory niewielki procent firm z sektora MMSP. Najmniej

chętnie tę formę wsparcia wybierają mikro przedsiębiorstwa – jedynie 6 % badanych

firm. Wśród małych firm ten procent jest nieco wyŜszy (14 %), jednak w obu

59

kategoriach firm zainteresowanie zbudowaniem klastra jest bardzo niskie.

Najchętniej do budowania klastrów przystąpiły lub w przyszłości przystąpią średnie

firmy. W kontekście branŜ moŜna zaobserwować róŜnice w wypowiedziach

respondentów (aczkolwiek podejście branŜowe do klastrów jest z definicji błędne8).

Częstotliwość korzystania z klastrów w firmach sektora MMSP pokazuje poniŜsze

zestawienie:



2. Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę – 40 %

3. Edukacja – 33 %

4. Pośrednictwo finansowe – 31 %

5. Obsługa nieruchomości i usługi związane z prowadzeniem działalności


6. Przetwórstwo przemysłowe – 28 %

7. Ochrona zdrowia i pomoc społeczna – 27 %

8. Transport, gospodarka magazynowa i łączność – 26 %



10. Budownictwo –16 %

11. Hotele i restauracje – 8 % (!)

Najmniej klastrów buduje się w miastach do 49.999 mieszkańców oraz w firmach

działających na rynku lokalnym. Idea klasteringu zupełnie nie znajduje

zainteresowania wśród bardzo młodych firm. Dla porównania najwięcej klastrów

budują firmy działające na rynkach międzynarodowych, powyŜej 5 lat, z miast od

50.000 do 199.999 mieszkańców.

8 DTI, „A Practical Guide to Cluster Development”, DTI, Londyn 2004

60

Rysunek 18

Czy Pana (Pani) przedsi ębiorstw o obecnie korzysta, z: Promowanie idei innowacyjno ści i wzrostu konkurencyjno ści firm?

22%

11%

20%

37%

45%

46%

47%

44%

32%

43%

32%

19%

Ogółem (N=559)





Cztery na dziesięć spośród średnich przedsiębiorstw korzystają z promowania idei

innowacyjności i wzrostu konkurencyjności firm, równieŜ co czwarta firma chce w

przyszłości wykorzystać to rozwiązanie rozwojowe. Bardzo negatywny stosunek do

idei innowacyjności widzimy wśród mikro przedsiębiorstw. Tylko co dziesiąta firma

mikro z niej korzysta, niemal połowa pytanych nigdy nie chciałaby implementacji tego

rozwiązania w swojej firmie. Najmniej popularna jest idea innowacyjności i wzrostu

konkurencyjności firm w województwach o najniŜszym i niskim stopniu atrakcyjności

innowacyjnej, w miastach do 19.999 mieszkańców, firmach działających od 3-5 lat, o

zasięgu działania obejmującym rynki lokalne i regionalne. Co ciekawe – bardzo

otwarte na innowacyjność są firmy o staŜu krótszym niŜ 12 miesięcy. W kontekście

branŜ korzystanie z idei innowacyjności i wzrostu konkurencyjności firmy sytuacja

przedstawia się następująco:






61








10. Budownictwo – 8 %

11. Hotele i restauracje – 0 % (!)

Bardzo zaskakujący jest tak niski poziom korzystania z idei innowacyjności i wzrostu

konkurencji przedsiębiorstw, szczególnie w przypadku firm z sektora wytwarzającego

i zaopatrującego w energię elektryczną, gaz i wodę.

Rysunek 19

Czy Pana (Pani) przedsi ębiorstw o obecnie korzysta, z: Wsparcie finansowe ze strony zewn ętrznych instytucji lub osób?

20%

8%

21%

37%

57%

63%

52%

53%

23%

29%

27%

10%

Ogółem (N=680)





Z pomocy finansowej instytucji lub osób z zewnątrz najczęściej i najchętniej

korzystają średnie firmy. Tylko co dziesiąta firma nie zamierza zaciągać kredytów lub

sięgać do sponsoringu. W małych firmach jedynie trzy na dziesięć mają negatywny

stosunek do finansowych form wsparcia zewnętrznego. Bardzo mało firm mikro

62

korzysta z tej formy wsparcia (dotychczas mniej niŜ co dziesiąta firma), ale sześć na

dziesięć firmy z tej grupy planuje skorzystanie z niej.

W miastach powyŜej 200.000 mieszkańców i na wsi jest najniŜszy procent firm, które

sięgają po wsparcie finansowe z zewnątrz, podobnie jak firm działających na rynku

od 3-5 lat i na rynkach lokalnych. Na wsi jest być moŜe mniejszy dostęp do ofert

wsparcia finansowego, zaś w duŜych miastach firmom moŜe brakować wiedzy o

moŜliwościach finansowania.

Firmy z poszczególnych branŜ korzystają z form wsparcia finansowego jak

następuje:










8. Budownictwo – 17 %


10. Hotele i restauracje – 11 %



Kolejna seria pytań do ankietowanych pozwoli uzyskać odpowiedź na pytanie, jakie

kryteria są według nich najwaŜniejsze, aby firma mogła osiągnąć powodzenie na

rynku w swojej branŜy. ZaleŜność udzielanych odpowiedzi od branŜy respondentów

zostanie omówiona odrębnie, poniewaŜ stanowi bardzo waŜny element tego

badania.

63

PoniŜej ranking poszczególnych czynników pod względem oceny stopnia ich wpływu

na powodzenie na rynku od ocenionych jako najbardziej ułatwiające do najmniej

ułatwiających sukces firmy.

1. Znajomość rynku

2. Dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa

3. Odpowiedni dobór pracowników do firmy

4. Dobry wizerunek firmy w jej otoczeniu społecznym

5. Dobrze określona strategia przedsiębiorstwa

6. Dobra komunikacja między pracownikami firmy

7. Kontakty biznesowe

8. Dostęp do najnowszej wiedzy

9. Dobra komunikacja pracowników z zarządem przedsiębiorstwa

10. Wiedza o moŜliwościach dofinansowania firmy

11. Jasno określone, zdefiniowane cele krótko- i długoterminowe firmy

12. Zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

13. Inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników

14. WdraŜanie nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem

15. Odpowiednia branŜa

16. Wykształcenie i kompetencje właściciela firmy

17. Teren działania firmy (np. rynek lokalny, regionalny itp.)

18. Obowiązujący w firmie system norm i wartości

19. Wielkość firmy

20. Osobowość prawna

64

Rysunek 20

Co Pana(i) zdaniem ułatwia w dzisiejszych czasach p owodzenie na rynku w bran Ŝy, w której działa Pana(i) przedsi ębiorstwo?

W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ułatw ia, b ądź nie ułatwia, osi ągnięcie powodzenia na rynku?Odpowiednia bran Ŝa

2%

14%

11%

17%

18%

53%

58%

48%

49%

30%

28%

33%

30% 1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%4.1

4.1

4.1

4.1

Ogółem (N=1002)

Mikro prz edsiębiorstw a

(N=492)



[1] Zdecydow anie nie ułatw ia pow odzenia [2] Raczej nie ułatw ia pow odzenia [3] Ani ułatw ia, ani nie ułatw ia [4] Raczej ułatw ia pow odzenie [5] Zdecydow anie ułatw ia pow odzenie Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

Rysunek 21


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ułatw ia, b ądź nie ułatwia, osi ągnięcie powodzenia na rynku?

Wielko ść firmy

27%

27%

30%

25%

48%

48%

45%

50%

19%

20%

20%

18%

1%

1%

1%

1%

6%

4%

5%

5%3.8

3.8

3.8

3.8

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Odpowiednia branŜa i wielkość firmy najbardziej ułatwiają powodzenie na rynku w

branŜy według badanych ze średnich przedsiębiorstw działających krócej niŜ 12

miesięcy na terenie województw o średniej atrakcyjności inwestycyjnej. To bardzo

ciekawa opinia, świadcząca o dobrym przygotowaniu do prowadzenia firmy i

zarządzania nią.

65

Rysunek 22


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ułatw ia, b ądź nie ułatwia, osi ągnięcie powodzenia na rynku?Teren działania f irmy

16%

16%

15%

18%

49%

53%

44%

46%

32%

28%

38%

32%1%

1%

1%

3%

3%

2%

2%4.1

4.1

4.2

4.1

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Teren działania firmy jako kryterium powodzenia na rynku w branŜy stanowi

znaczenie dla 81 % firm mikro, małych i średnich. Zdecydowanie duŜy wpływ terenu

działania firmy podkreślali badani ze wsi (co jest zrozumiałe, poniewaŜ prowadzenie

firmy na wsi jest zdecydowanie trudniejsze niŜ w innych miejscowościach). Innych

znaczących rozbieŜności odpowiedzi nie ma.

66

Rysunek 23 Co Pana(i) zdaniem ułatwia w dzisiejszych czasach p owodzenie

na rynku w bran Ŝy, w której działa Pana(i) przedsi ębiorstwo? W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ułatw ia, b ądź nie ułatwia, osi ągnięcie

powodzenia na rynku?Osobowo ść prawna

38%

39%

38%

36%

34%

35%

34%

34%

14%

14%

15%

15%

1%

3%

2%

2%

2%

12%

11%

11%

11% 3.5

3.5

3.5

3.5

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Osobowości prawnej znaczenie w prowadzeniu firmy w dzisiejszych czasach

przyznała połowa badanych mikro, małych i średnich firm, wynik tego badania jest

niezwykle homogenny dla wszystkich grup firm ze względu na ich wielkość. TakŜe

pozostałe kryteria (lokalizacja firmy, długość funkcjonowania na rynku, zasięg

działania) nie wpływały na zróŜnicowanie oceny tego czynnika. Rysunek 24

Co P. zdaniem ułatwia w dzisiejszych czasach powodz enie na rynku w bran Ŝy, w której działa Pana(i) przedsi ębiorstwo?

W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Wykształcenie i poziom kompetencji wła ściciela firmy

16%

17%

15%

13%

44%

47%

39%

43%

36%

32%

41%

37%

1%

1%

2%

1%

1%

2%

5%

3%

2%

3% 4.1

4.1

4.2

4.1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

67

Wpływ wykształcenia i poziomu kompetencji właściciela firmy został przez badanych

oceniony zdecydowanie wyŜej niŜ poprzedni czynnik. Ośmiu na dziesięciu badanych

widzi w tym czynniku ułatwienie dla prowadzenia firmy na rynku w dzisiejszych

czasach. Kiedy uwzględnimy województwa, na terenie których działają badane firmy,

widzimy następującą prawidłowość: najwięcej badanych z terenu województw o

najwyŜszym i najniŜszym stopniu atrakcyjności innowacyjnej jest zdania, Ŝe

wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy mają wpływ na jej sukces. Jako

najmniej waŜny czynnik ten ocenili pracownicy firm z terenu województw o średniej

atrakcyjności inwestycyjnej.

Poziom wiedzy i kompetencji właściciela firmy bardziej doceniają mieszkańcy miast

powyŜej 200.000 mieszkańców oraz mieszkańcy wsi niŜ mieszkańcy pozostałych

miejscowości. W odróŜnieniu od pracowników firm działających na rynku krócej niŜ 1

rok, wpływu tego czynnika na powodzenie przedsięwzięć firmy nie widzą pracownicy

firm o staŜu 1-2-letnim.

Rysunek 25


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Dobrze okre ślona strategia przedsi ębiorstwa

12%

13%

11%

11%

47%

53%

43%

41%

39%

33%

45%

46%

1%

1%

2%

1%

1%

1% 4.2

4.2

4.3

4.3

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstw a

(N=492)




ŚREDNIE

Bardzo pozytywny sygnał wynika z badania opinii pracowników sektora MMSP

dotyczącego wpływu dobrze określonej strategii przedsiębiorstwa na powodzenie

jego działalności. Jedynie co dziesiąty respondent nie potwierdził roli tego czynnika.

Nieco gorszy stosunek do dobrych strategii firmy mają badani z terenu województw o

68

niskiej atrakcyjności inwestycyjnej, miast do 19.999 mieszkańców, firmy działających

na rynku od 1-2 i powyŜej 5 lat. Nieco zaskakuje wynik badania w kontekście rynku,

na którym działają badane firmy: najmniejsze znaczenie strategiom przypisały firmy

działające na rynkach lokalnych, ale kolejne miejsce w rankingu zajęły firmy, których

terenem działania są rynki międzynarodowe. Strategie przedsiębiorstw są waŜne we

wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwach, jednak dla firm działających na arenie

międzynarodowej oczekiwałoby się bardziej odpowiedzialnego potraktowania tego

czynnika.

Rysunek 26


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Jasno okre ślone, zdefiniowanecele krótkoterminowe i długotermi now e firmy

15%

17%

14%

11%

48%

52%

39%

47%

36%

29%

45%

40%

1%

1%1%

1%

2%

1% 4.2

4.1

4.3

4.2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Jasno zdefiniowane i określone krótko- i długoterminowe cele firmy pracownicy

sektora MMSP równieŜ ocenili jako ułatwienie w prowadzeniu współczesnego

przedsiębiorstwa. Nieznacznie przoduje wpływ tego czynnika na rozwój firmy w opinii

pracowników średnich firm. Do tego czynnika zbytniej wagi nie przywiązują

pracownicy firm mających siedzibę w miasteczkach do 19.999 mieszkańców,

działających na rynku od 3-5 lat. Pozostałe kryteria nie mają wpływu na strukturę

udzielanych temu czynnikowi ocen.

69

Rysunek 27


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Odpowiedni dobór pracowników do firmy

8%

9%

7%

41%

45%

36%

38%

50%

45%

56%

53%

1%

2%

1%

1%

1%

6%

4.4

4.3

4.5

4.4

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Bardzo wysoko ocenili respondenci odpowiedni dobór pracowników jako ułatwienie

dla powodzenia firmy na rynku w branŜy, w której działa ich przedsiębiorstwo.

Dziewięciu na dziesięciu ankietowanych widzi wpływ tego czynnika na sukces ich

firmy. JeŜeli chodzi o klasę województw, z których pochodzili badani, widać pewną

zaleŜność: najmniej ankietowanych z województw o najwyŜszej i niskiej atrakcyjności

inwestycyjnej uznało w odpowiednim doborze pracowników ułatwienie dla rozwoju

ich firm. WaŜności tego czynnika dla prawidłowego rozwoju firmy nie dostrzega duŜy

procent badanych z firm o długości funkcjonowania na rynku od 1-2 lat, działających

na rynku lokalnym.

70

Rysunek 28


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Inwestowanie w szkolenia wiedz ę i stały rozwój pracowników ,

17%

20%

16%

46%

51%

45%

39%

35%

28%

42%

43%

1%

1%1%

1%

1%

13%

4.2

4.1

4.3

4.2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Mimo iŜ odpowiedni dobór pracowników ułatwia powodzenie na rynku w mniemaniu

ponad 90 % badanych z sektora MMSP, to nieco słabiej ocenili oni wpływ

inwestowania w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników. Jedynie małe firmy

odpowiadały podobnie, jak w poprzednim pytaniu. Wpływ tego czynnika na

powodzenie firmy najsłabiej oceniły firmy z województw o najwyŜszym stopniu

atrakcyjności inwestycyjnej (najlepiej – z województw o najniŜszym stopniu

atrakcyjności inwestycyjnej). Czynnik ten w znaczący sposób ułatwia

przedsiębiorstwom powodzenie na rynku w opinii badanych pracowników z firm o

staŜu działania na rynku krótszym niŜ 12 miesięcy i aktywnych na rynkach

międzynarodowych. Wydaje się, Ŝe wpływ na taką ocenę roli inwestowania w kadry

ma podłoŜe ekonomiczne, firmom szkoda jest pieniędzy na inwestowanie w

szkolenia i wiedzę pracowników. Wpływ na taki stan rzeczy ma z pewnością takŜe

niedostateczny dostęp do profesjonalnych szkoleń dla pracowników. Na rynku

szkoleń mamy w chwili obecnej do czynienia głównie ze szkoleniami komercyjnymi

wysokiej jakości, kierowanymi w pierwszej kolejności do duŜych firm i do kadry

zarządzającej. Firmy z sektora MMSP często nie mogą sobie pozwolić na wysyłanie

swoich pracowników na tak drogie szkolenia, poza tym tematyka szkoleń dla duŜych

firm nie znajduje zapotrzebowania firmach mikro, małych i średnich. Oferta

71

szkoleniowa dla firm być moŜe poprawi się po rozpoczęciu projektów szkoleniowych

dla kadr finansowanych ze środków EFS.

Rysunek 29


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...? WdraŜanie nowoczesnych sposobów zarz ądzania przedsi ębiorstwem

17%

20%

14%

48%

49%

50%

43%

32%

27%

35%

40%

1%

1%

1%2%

1%

3%

2%

14%

4.1

4.0

4.2

4.2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

WdraŜanie nowoczesnych sposobów zarządzania przedsiębiorstwem ułatwia

powodzenie na rynku w opinii ponad 80 % firm małych i średnich oraz 76 % firm

mikro. Najmniej czynnik ten ułatwia sukces firmy według mieszkańców wsi i

miasteczek do 19.999 mieszkańców oraz pracujących w firmach o długości

działalności od 3-5 lat. Prawdopodobne jest, Ŝe taka negatywna ocena ma związek z

zamiłowaniem do tradycyjnych form zarządzania. W małych miejscowościach szef

jest często spokrewniony lub zaprzyjaźniony z pracownikami, co w mniemaniu

obydwu zainteresowanych stron ułatwia zarządzanie.

72

Rysunek 30


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...? Zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

14%

17%

9%

46%

50%

43%

40%

37%

29%

41%

49%

1%

1%

1%1%

2%

3%

2%

14%

4.2

4.0

4.2

4.4

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie jest ułatwieniem dla powodzenia

na rynku w opinii niemal dziewięciu na dziesięciu badanych pracowników średnich

firm. MoŜemy zaobserwować spadek tego wpływu w mniemaniu pracowników

małych (84 %) i odpowiednio mikro przedsiębiorstw (juŜ tylko 79 % badanych).

Najmniej pracowników firm z województw o niskim stopniu atrakcyjności

inwestycyjnej uznaje w zastosowaniu nowoczesnych technologii ułatwienie dla

powodzenia na rynku, podobnie jak najmniej jest podobnych odpowiedzi u badanych

ze wsi i małych miasteczek (przyczyna tkwi prawdopodobnie w braku wiedzy na ten

temat), z firm działających od 3-5 lat (jeŜeli przeŜyłem do tej pory bez nowoczesnych

technologii, jestem w stanie dalej się bez nich obywać) oraz na rynkach

regionalnych.

73

Rysunek 31


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Dobra komunikacja mi ędzy pracownikami wewn ątrz firmy

12%

14%

7%

49%

52%

45%

46%

38%

33%

42%

43% 1%

1%

3%

1%

1%

1%

11%

4.2

4.2

4.3

4.3

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Ocena pozytywnego wpływu dobrej komunikacji między pracownikami wewnątrz

firmy rośnie wraz ze wzrostem liczby zatrudnienia w firmie: od najsłabszej oceny w

mikro przedsiębiorstwach do najlepszej oceny w przedsiębiorstwach średnich.

Wpływu dobrej komunikacji nie doceniają pracownicy firm z miasteczek do 19.999

mieszkańców (prawdopodobniejszy wydaje się brak świadomości istnienia takiego

elementu w firmie, w małych miejscowościach komunikacja funkcjonuje niejako

automatycznie), z firm o długości funkcjonowania na rynku od 3-5 lat (co wydaje się

bardzo niezrozumiałe dla firm z dłuŜszym staŜem, które z doświadczenia powinny

doceniać rolę dobrej komunikacji między pracownikami). Dla porównania bardzo

wysoko ocenili wpływ dobrej komunikacji między pracownikami firmy badani z

przedsiębiorstw działających na rynkach międzynarodowych, gdzie dodatkową

barierą w prawidłowym funkcjonowaniu biznesu moŜe być bariera językowa,

powodująca szczególne wyczulenie na rangę tego czynnika.

74

Rysunek 32


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Dobra komunikacja pracowników z zarz ądem przedsi ębiorstwa

14%

16%

15%

50%

53%

45%

49%

35%

30%

43%

35%1%

1%

1%

12%

4.2

4.1

4.3

4.2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Podobnie jak wpływ komunikacji między pracownikami wewnątrz firmy badani ocenili

komunikację pracowników z zarządem przedsiębiorstwa, a raczej jej wpływ na

powodzenie firmy. Najbardziej dobra komunikacja ułatwia dobre funkcjonowanie

przedsiębiorstwom małym, przed średnimi i mikro. Zdecydowanie największy wpływ

na rozwój firmy czynnikowi temu przypisują badani z firm o staŜu krótszym niŜ 12

miesięcy oraz działających na rynkach międzynarodowych. Widzimy tutaj model

współczesnego stylu zarządzania firmą, opartego na wymianie informacji między

pracownikami i zarządem firmy.

75

Rysunek 33


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...?Dobry w izerunek firmy w jej otoczeniu społecznym

11%

10%

13%

45%

49%

41%

41%

42%

39%

45%

44%

1%

1%

1%

2%

2%

1%

1%

11%

4.3

4.3

4.3

4.3

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Dobry wizerunek firmy w jej otoczeniu społecznym ułatwia według ankietowanych

powodzenie na rynku w branŜy, jaką reprezentowali. Odpowiedziało tak we

wszystkich trzech grupach przedsiębiorstw prawie 90 % badanych. W nieznaczny

sposób takie odpowiedzi przewaŜały w grupie przedsiębiorstw mikro. Wpływ tego

czynnika jako decydujący o sukcesie firmy najczęściej podkreślali pracownicy:

− z województw o najniŜszym i średnim stopniu atrakcyjności inwestycyjnej,

− ze wsi i miast powyŜej 200.000 mieszkańców,

− z firm działających krócej niŜ 12 miesięcy,

− z firm działających na rynkach międzynarodowych.

Dla porównania: na dobry wizerunek firmy w jej otoczeniu społecznym jako czynnik

wpływający na sukces firmy najrzadziej zwracali uwagę pracownicy firm ze staŜem

od 3-5 lat. Wpływ na taką ocenę moŜe mieć fakt obsługiwania stałych odbiorców w

firmach z dłuŜszym staŜem, czy teŜ istnienia lub braku konkurencji na rynku działania

firmy.

76

Rysunek 34


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ...? Dobra sytuacja finansowa przedsi ębiorstwa

8%

8%

7%

39%

42%

37%

34%

53%

49%

55%

58%1%

1%

1%

7%

4.4

4.4

4.5

4.5

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Dobra sytuacja finansowa ułatwia sukces na rynku według dziewięciu na dziesięciu

pytanych pracowników sektora MMSP. Zdecydowanie duŜą rolę przypisuje się temu

czynnikowi w firmach młodszych niŜ 12 miesięcy oraz działających na rynkach

międzynarodowych.

77

Rysunek 35

Prosz ę powie dzie ć, jakie skojarzenia przychodz ą Panu(i) na my śl, gdy słyszy Pan(i) stwierdzenie NOWOCZESNA FIRMA?

15%

13%

12%

9%

8%

8%

6%

18%

12%

12%

8%

14%

7%

6%

27%

20%

13%

13%

7%

7%

0%

17%

11%

9%

9%

11%

7%

6%

12%

13%

12%

8%

6%

9%

8%

8%

23%

9%

11%

4%

4%

2%

11%

21%

11%

10%

11%

8%

3%

22%

4%

4%

7%

4%

16%

11%

17%

13%

21%

15%

7%

6%

6%

13%

20%

20%

7%

7%

13%

7%

8%

14%

11%

17%

3%

6%

3%

14%

14%

10%

8%

6%

14%

4%

w draŜająca najnow szetechnologie

przyszłościow a/ rozw ijająca

się

informatyka/ komputeryzacja

szybko reagująca na zmianyw branŜy/ na rynku

now oczesna baza/ park

technologiczny

dobre/now oczesnezarządzanie

w prow adzająca now eprodukty/ otw arta na now ości

Ogółem (N=1002)


SEKCJA E WYTWARZA NIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SA MOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318) SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE (N=53)

SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZY NOWA I ŁĄCZNOŚĆ (N=61)

SEKCJA J POŚREDNICTWO FINANSOWE (N=45)

SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRA CJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE IPOWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)



78

Obowiązujący w firmie system norm i wartości 80 % badanych ze wszystkich grup

przedsiębiorstw uznało za mający wpływ na powodzenie firmy. Temu czynnikowi

zaskakującą opinię wydali badani z poszczególnych województw: największy wpływ

ma ten czynnik dla badanych z województw o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

(średnia 4,7), a najmniejszy dla badanych z województw o najwyŜszej atrakcyjności

inwestycyjnej (średnia 4,2). Nasuwa się tutaj skojarzenie, Ŝe w województwach o

najwyŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej mamy do czynienia z duŜą fluktuacją

pracowników; przy tym firmy z terenu tych województw przyciągają wielu chętnych

do pracy z innych regionów kraju, stąd nie ma homogennego systemu wartości, który

byłby miarodajny dla wszystkich pracowników. Poza tym migracja zarobkowa

powoduje, Ŝe ludzie nie traktują miejsca pracy jako wartości trwałej, więc uwaŜają, Ŝe

nie muszą do końca przestrzegać społecznego uzusu. Inaczej jest w firmach, które

są zlokalizowane w województwach o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej.

Większość pracowników pochodzi z terenu tych województw, więc przyświecają im

te same społeczne normy i wartości. Poza tym mówiąc o tej kategorii województw

mówimy o terenach Polski wschodniej, gdzie duŜy procent mieszkańców to ludność

rdzenna, więc obowiązujący system wartości jest tutaj od lat stały. Firm jest na tym

terenie zdecydowanie mniej, trudno je utrzymać, a ten fakt obliguje do cementowania

trwałości firmy poprzez pielęgnowanie obowiązujących w niej norm.

79

Rysunek 36



Kontakty biznesowe

13%

14%

13%

44%

48%

41%

41%

40%

35%

47%

43%

1%

1%

1%2%

1%

2%

2%

11%

4.2

4.2

4.3

4.2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Kontakty biznesowe za czynnik mogący zmodyfikować powodzenie przedsiębiorstwa

najwyŜej ocenili pracownicy małych firm, wyprzedzając firmy średnie i na końcu

mikro. Rangi tego czynnika świadomi są badani z firm z terenu województw o

średnim stopniu atrakcyjności inwestycyjnej, z firm zlokalizowanych w miastach

powyŜej 200.000 mieszkańców, działających na ranku krócej niŜ 1 rok i aktywnych

na międzynarodowych rynkach. Bardzo słabo ocenili wpływ tego czynnika na sukces

w biznesie pracownicy firm ze staŜem od 1-2 lat.

80

Rysunek 37



Znajomo ść rynku

7%

8%

7%

35%

39%

34%

29%

56%

53%

58%

61%

1%

2%

1%2%

1%

1%

6%

4.5

4.4

4.5

4.5

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Znajomość rynku to element ułatwiający powodzenie na rynku według opinii około 90

% wszystkich badanych. NajniŜej jego znaczenie dla firm ocenili respondenci z

województw o niskim stopniu atrakcyjności inwestycyjnej, z firm działających w

miasteczkach do 19.999 mieszkańców oraz aktywnych na rynku od 3-5 lat. Najmniej

istotna okazała się znajomość rynku dla firm działających na rynku regionalnym.

81

Rysunek 38


W jakim stopniu ka Ŝdy z tych czynników ułatwia, b ądź nie ułatwia, osi ągnięcie powodzenia na rynku?

Wiedza o mo Ŝliw o ściach dofinanso

12%

15%

8%

49%

51%

46%

48%

37%

32%

42%

42%1%

1%

1%

2%

1%

12%

4,2

4,1

4,3

4,3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Wiedza o moŜliwościach dofinansowania została oceniona najwyŜej wśród

pracowników firm średnich i małych. Spośród badanych branŜ największy wpływ tego

czynnika oceniono w administracji i obronie narodowej, obowiązkowych

ubezpieczeniach społecznych i powszechnych ubezpieczeniach zdrowotnych,

najsłabiej zaś w ochronie zdrowia i pomocy społecznej. TakŜe mieszkańcy wsi

przypisują temu czynnikowi duŜą rolę, podobnie jak pracownicy firm bardzo młodych

i działających na rynkach międzynarodowych.

82

Rysunek 39



Dost ęp do najnowszej wiedzy

12%

15%

8%

49%

51%

46%

48%

37%

32%

42%

42%1%

1%

1%

2%

1%

12%

4.2

4.1

4.3

4.3

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Ostatnim czynnikiem, który oceniali badani, był dostęp do najnowszej wiedzy.

NajwaŜniejszy jest on dla pracowników średnich firm, najmniej waŜny dla badanych

z mikro przedsiębiorstw. Największy wpływ na powodzenie na rynku przypisywali

temu czynnikowi badani z województw o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej, z miast

powyŜej 200.000 mieszkańców, pracujący w firmach istniejących krócej niŜ 1 rok i

prowadzących działalność na rynkach międzynarodowych.

PoniŜszy ranking pokazuje, które czynniki według badanych ułatwiają w

największym, a które w najmniejszym stopniu w dzisiejszych czasach powodzenie w

branŜy, w której działają ich firmy.

1. Znajomo ść rynku

2. Dobra sytuacja finansowa przedsi ębiorstwa

3. Odpowiedni dobór pracowników do firmy

4. Dobry wizerunek firmy w jej otoczeniu społecznym

5. Dobrze określona strategia przedsiębiorstwa

6. Dobra komunikacja między pracownikami wewnątrz firmy

7. Kontakty biznesowe

83

8. Dostęp do najnowszej wiedzy

9. Dobra komunikacja pracowników z zarządem przedsiębiorstwa

10. Wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy

11. Jasno określone, zdefiniowane cele krótko- i długoterminowe firmy

12. Zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

13. Inwestowanie w szkolenia i stały rozwój pracowników

14. WdraŜanie nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem

15. Odpowiednia branŜa

16. Wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy

17. Teren działania firmy, np. rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy

18. Obowi ązujący w firmie system norm i warto ści

19. Wielko ść firmy

20. Osobowo ść prawna


Po analizie powyŜszego zestawienia nasuwają się następujące wnioski:

1. firmy z sektora MMSP przywiązują jeszcze zbyt małą wagę do poziomu wiedzy i

zastosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach,

2. zbyt nisko ocenia się rangę inwestowania w szkolenia i stały rozwój pracowników,

3. zadziwia fakt stosunkowo niskiego zainteresowania wiedzą o moŜliwościach

dofinansowania rozwoju firmy,

4. waŜny element kultury organizacyjnej firmy, jakim są obowiązujące w niej normy i

wartości, został oceniony jako jeden z najmniej waŜnych dla sukcesu firmy,

− pozytywnie ocenić moŜna fakt, Ŝe na stosunkowo wysokich pozycjach w rankingu

uplasowały się odpowiedni dobór pracowników do firmy, dobry wizerunek firmy w

jej otoczeniu społecznym i dobrze określona strategia przedsiębiorstwa.

Wspomniana wcześniej zaleŜność oceny stopnia, w jakim dany czynnik ułatwia

osiągnięcie powodzenia na rynku przez badanych a branŜą, z której pochodzili,

stanowi cenną informację o sytuacji firm z sektora MMSP, ich mentalności, kulturze

organizacyjnej, nastawieniu do własnej firmy. PoniŜej przedstawione zostaną dla

84

kaŜdej z branŜ te czynniki, które są według badanych najbardziej i najmniej znaczące

dla powodzenia firmy na rynku. Jako kryterium oceny wpływu czynników przyjęto

najczęściej udzielane odpowiedzi pozytywne („zdecydowanie ułatwia powodzenie” i

„raczej ułatwia powodzenie”).

Tabela 5. Czynniki maj ące najwi ększy i najmniejszy wpływ na powodzenie firm na rynk u dla poszczególnych bran Ŝ

Bran Ŝa Czynniki wpływaj ące

najbardziej na powodzenie firm na rynku

Czynniki wpływaj ące najmniej na powodzenie

firm na rynku

Przetwórstwo przemysłowe - obowiązujący w firmie system norm i wartości - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - dobrze określona strategia przedsiębiorstwa

Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę

- dobra komunikacja między pracownikami wewnątrz firmy - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników (wszystkie trzy czynniki otrzymały po 100 % odpowiedzi bardzo dobrych)

- teren działania firmy - wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - odpowiedni dobór pracowników do firmy

Budownictwo - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i rozwój pracowników - obowiązujący w firmie system norm i wartości

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

85




firm na rynku

Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych i motocykli oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego

- wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników - jasno określone, zdefiniowane cele krótko- i długoterminowe firmy

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działaia firmy - zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

Hotele i restauracje - obowiązujący w firmie system norm i wartości - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników - dobra komunikacja pracowników z zarządem przedsiębiorstwa

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - dobrze określona strategia przedsiębiorstwa

Transport, gospodarka magazynowa i łączność

- obowiązujące w firmie normy i wartości - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - jasno określone, zdefiniowane cele krótko- i długoterminowe firmy

Pośrednictwo finansowe - dobry wizerunek firmy w jej otoczeniu społecznym - wdraŜanie nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - dobra komunikacja między pracownikami wewnątrz firmy

86




firm na rynku

Obsługa nieruchomości i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej

- dobra komunikacja pracowników z zarządem przedsiębiorstwa - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy - obowiązujący w firmie system norm i wartości

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - zastosowanie nowoczesnych technologii w firmie

Administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne

- odpowiedni dobór pracowników do firmy - dobra komunikacja między pracownikami wewnątrz firmy - dobra komunikacja pracowników z zarządem przedsiębiorstwa - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój przedsiębiorstwa - obowiązujący w firmie system norm i wartości (dla tej branŜy przytoczonych zostało pięć czynników, poniewaŜ wszystkie uzyskały po 100 % ocen pozytywnych)

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - odpowiednia branŜa

Edukacja - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników (100 % ocen pozytywnych) - obowiązujący w firmie system norm i wartości - dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - osobowość prawna

87




firm na rynku

Ochrona zdrowia i pomoc społeczna

- obowiązujący w firmie system norm i wartości - inwestowanie w szkolenia, wiedzę i stały rozwój pracowników - wiedza o moŜliwościach dofinansowania rozwoju firmy

- wykształcenie i poziom kompetencji właściciela firmy - teren działania firmy - znajomość rynku

Po przeanalizowaniu zaleŜności między branŜą, z jakiej pochodzili badani oraz oceny

czynników wpływających na powodzenie firmy na rynku, moŜemy wysnuć

następujące wnioski:

1. We wszystkich badanych sektorach gospodarki Ŝadnego wpływu na sukces w

biznesie nie mają wykształcenie i poziom kompetencji wła ściciela firmy

oraz teren jej działania (rynek lokalny, regionalny, krajowy i

międzynarodowy). Trudno się zgodzić z wyborem czynnika ostatniego jako

niemającego wpływu na powodzenie w branŜy przez przedstawicieli

wszystkich sektorów gospodarki. Weźmy za przykład przetwórstwo

przemysłowe czy teŜ wytwarzanie energii elektrycznej.

2. Zaskakującym wydaje się fakt, Ŝe ochrona zdrowia i pomoc społeczna

oceniły znajomo ść rynku jako jeden z czynników najmniej wpływających na

powodzenie w branŜy. Trudno wyobrazić sobie np. urząd pomocy społecznej,

który nie zna swoich podopiecznych, czy teŜ rynku pracy, na który ma

obowiązek ich wprowadzić. W przypadku słuŜby zdrowia taka odpowiedź

moŜe sugerować, Ŝe badani z tej branŜy w większości pochodzili z

publicznych placówek, gdzie rzeczywiście niepotrzebna jest znajomość rynku:

podaŜy usług medycznych, zasad konkurencji czy wręcz podstawowych zasad

prowadzenia biznesu. Ponadto mamy tutaj do czynienia z nadwyŜką popytu

nad podaŜą usług.

3. Bran Ŝa wytwarzaj ąca i zaopatruj ąca w energi ę elektryczn ą, gaz i wod ę

nie przywiązuje zbyt duŜej wagi do odpowiedniego doboru pracowników ani

dostępu do najnowszej wiedzy. W sektorze, który tak silnie zaleŜny jest od

88

nowoczesnych technologii i pracowników z wysokim poziomem know how,

oczekiwać naleŜałoby większej świadomości znaczenia tych czynników na

rozwój firmy.

4. Podobnie zaskakuje stosunkowo niska ocena wpływu zastosowania

nowoczesnych technologii oraz dostępu do wiedzy w przetwórstwie

przemysłowym, wynikająca przypuszczalnie ze struktury produktów

oferowanych przez badane firmy oraz z poziomu ich wykorzystania w

działalności firm.

5. W przypadku handlu detalicznego i hurtowego oraz naprawy

samochodów , motocykli i artykułów u Ŝytku domowego i osobistego , jako

branŜy typowo usługowej, oczekiwać by moŜna wysokiej oceny wpływu

wizerunku firmy w jej otoczeniu społecznym. Jeszcze bardziej zaskakuje fakt,

iŜ ten sam czynnik został w hotelarstwie i gastronomii oceniony wręcz jako

jeden z najmniej wpływających na rozwój firmy! Odzwierciedla to niestety

nastawienie do klienta w polskim sektorze usług.

6. Bardzo kontrowersyjny jest wynik badania dla fim zajmujących się

pośrednictwem finansowym . Wprawdzie badani z tej grupy przedsiębiorstw

wskazywali na zdecydowanie duŜy wpływ wizerunku swoich firm w otoczeniu

społecznym, to takie czynniki jak dobra komunikacja wewnątrz ich firm czy teŜ

odpowiedni dobór pracowników ocenili bardzo nisko. Daje to obraz kultury

organizacyjnej firm z tej branŜy: nieprzywiązywanie wagi do pracy zespołowej,

podsycanie konkurencji między pracownikami, tworzenie klimatu rywalizacji.

7. W przypadku firm świadczących usługi związane z obsług ą nieruchomo ści,

wynajmem i usługami zwi ązanymi z prowadzeniem działalno ści

gospodarczej widać brak świadomości znaczenia kontaktów biznesowych dla

osiągnięcia sukcesu firmy na rynku. Firmy oferujące np. doradztwo

gospodarcze dla sektora MMSP oferują zwykle w pakiecie usług pośrednictwo

biznesowe, więc kontakty w biznesie są tutaj absolutnym kryterium wysokiej

jakości świadczonych usług. Dodatkowo bulwersuje fakt, iŜ firmy które

świadczą usługi doradcze dla ludności, same nie widzą potrzeby

nieustannego inwestowania w szkolenia i wiedzę, fakt tym bardziej

niezrozumiały, iŜ czynnik ten jedynie w tej branŜy nie znalazł się na liście

89

najbardziej wpływających na powodzenie przedsiębiorstwa. MoŜe to mieć

negatywny wpływ na jakość oferowanych przez te firmy usług.

8. W przypadku sektora edukacji nasuwa się wniosek, Ŝe badani z tej grupy firm

zbyt nisko ocenili wpływ wiedzy o moŜliwościach dofinansowania firmy, co

trudno zrozumieć w sytuacji nieustannego borykania się tej branŜy z

trudnościami finansowymi.

Ponadto nale Ŝy zwróci ć uwagę na nast ępujące zjawiska:

1. We wszystkich kategoriach przedsiębiorstw za najbardziej rozwojowe uznano

następujące branŜe:

• administracja publiczna, obrona narodowa, ubezpieczenia społeczne i

zdrowotne, edukacja,

• przetwórstwo przemysłowe,

• transport, gospodarka magazynowa, łączność,

• obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem

działalności gospodarczej.

Wniosek stąd jest następujący: zbyt nisko ocenia się wysoki poziom rozwojowości

dla branŜ związanych z usługami (hotele gastronomia, handel, budownictwo ),

które umoŜliwiają rozwój sektora mikro i małych przedsiębiorstw.

2. JeŜeli chodzi o róŜne formy wsparcia i rozwiązania rozwojowe dla firm, najlepiej

poinformowanymi branŜami są:

• administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne,

• wytwarzanie i zaopatrywanie w energię, wodę i gaz.

Najgorsze informacje o róŜnych formach wsparcia mają:

1. hotele i gastronomia,

2. budownictwo,

3. handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych i motocykli

oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego,

90

4. transport i gospodarka magazynowa.

W odniesieniu do powyŜszej analizy wyników badań moŜna udzielić następujących

rekomendacji:

1. Konieczność poprawy stanu wiedzy firm o formach wsparcia i nowych

rozwiązaniach rozwojowych lub poprawa dostępności do tej wiedzy,

szczególnie w regionach o najwyŜszej i niskiej atrakcyjności innowacyjnej

oraz w małych miastach. Jak widać Strategia Rozwoju Społeczno-

Gospodarczego Polski Wschodniej do 2020 r., która obejmuje swoim

zasięgiem województwa o najniŜszym poziomie atrakcyjności inwestycyjnej,

oraz inne wdraŜane na tych terenach programy, przynoszą wymierne rezultaty

w postaci wysokiego poziomu wiedzy o moŜliwościach rozwoju i wsparcia dla

sektora MMSP, który wykazał się najwyŜszym poziomem wiedzy.

2. Objęcie specjalnymi programami wsparcia rozwój takich sektorów w MMSP,

jak hotelarstwo, gastronomia, handel, usługi naprawcze i przetwórstwo

przemysłowe, jako rozwojowe obszary działania. Jak wynika z badań właśnie

te branŜe mają najmniejszy poziom wiedzy o formach wsparcia i

rozwiązaniach rozwojowych. Wsparcie moŜe się odbywać poprzez poprawę

dostępu do wiedzy o tych formach poprzez poprawę oferty szkoleniowej dla

firm z tych branŜ, doradztwo, coaching.

3. Wsparcie dla mieszkańców wsi w zakresie prowadzenia własnej działalności

gospodarczej, zarówno dla istniejących firm, jak i osób zakładających nowe

firmy.

4. Dalsze propagowanie idei innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw,

szczególnie w firmach działających dłuŜej na rynku.

5. Propagowanie potrzeby podnoszenia kompetencji pracowniczych,

zwiększenie podaŜy na wysokiej jakości szkolenia dla pracowników i kadry

menadŜerskiej.

91

BLOK B - POLITYKA KADROWA I ZARZ ĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

W PRZEDSIĘBIORSTWIE Polityka kadrowa oraz zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie mają

wymierny wpływ na budowanie wartości firmy w oparciu o procesy innowacyjne.

Dysponując bowiem zasobami kadr o wysokim potencjale twórczym,

przedsiębiorstwo moŜe uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną.

W procesie zarządzania kadrami mamy do czynienia z szeregiem działań

ukierunkowanych na realizację celów przedsiębiorstwa9. Mają one charakter

bezpośrednich oddziaływań, skierowanych na postawy i zachowania pracowników

(ich zmiana, kształtowanie, wzmacnianie). Jeśli misja przedsiębiorstwa opiera się na

wartościach takich, jak: kreatywno ść, innowacyjno ść, wówczas kierownictwo firmy

będzie koncentrować swoje działania wokół stymulowania i wzmacniania postaw

przedsiębiorczych i kreowania kultury proinnowacyjnej. Natomiast generowanie

i wdraŜanie innowacji będzie moŜliwe dzięki integrowaniu poszczególnych funkcji

ZKL wokół tych celów. Poprzez pozyskiwanie pracowników (o wysokim potencjale

twórczym), ich odpowiednie umiejscowienie (stosownie do posiadanych

kwalifikacji), doskonalenie (dzięki czemu mogą rozwijać swój twórczy potencjał),

motywowanie (do twórczego wysiłku i zaangaŜowania) moŜliwe jest pomyślne

przeprowadzanie procesów innowacyjnych.

A zatem, w kontekście innowacyjności interesująca jest m.in. analiza badanych

przedsiębiorstw z uwagi na:

• proces zatrudniania i planowania rekrutacji kadr o du Ŝym potencjale

twórczym ,

• uwarunkowania problemów , związanych z rekrutacją kreatywnych

pracowników,

• ocenę znaczenia kompetencji przydatnych z punktu widzenia wdraŜania

innowacji produktowych i procesowych.

9 Klasyfikacja celów obejmuje m.in.: cele sprawno ściowe (uzyskanie przez firmę określonej pozycji na rynku, w branŜy, zaś przez pracownika nowych umiejętności, większej wydajności itd.) i cele humanistyczne (które wiąŜą się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników czy teŜ społeczności lokalnej, por: T. Listwan, Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami, w: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

92

POLITYKA ZATRUDNIANIA – KATEGORIA FORMA UMOWY

Zatrudnianie w firmie nowych pracowników ma szczególne znaczenie m.in. z uwagi

na realizację celów, związanych z rozwojem przedsi ębiorstwa. Naturalną jego

konsekwencją jest konieczność pozyskiwania osób o określonych kompetencjach.

Kolejne zjawiska, będące podstawą decyzji personalnych to: fluktuacja kadr,

zmieniaj ące się wymagania kompetencyjne , a takŜe zjawisko innowacyjno ści .

Dlatego firmy, które są zainteresowane opracowywaniem oraz implementacją

innowacji, dąŜą do rozwijania kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, którego

strategicznym elementem są kompetencje pracowników .

Przeprowadzona analiza wyników badań dostarczyła danych, dotyczących

liczebności pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o prac ę. Prezentuje to

poniŜszy wykres.

Rysunek 40 Ile osób, spo śród zatrudnionych, jest zatrudnionych na podstawie umowy o prac ę?

4%

2%

6%

5%

7%

8%

7%

5%

2%

6%

12%

77%

80%

75%

72%

3%

5%

3%

4%

4%

4%

2%

1%

1%

5%

Ogółem (N=1002)




0% do 50% 51-80% 81-99% 100% nie zatrudniam nikogo nie w iem

Analiza wypowiedzi przedstawicieli poszczególnych przedsiębiorstw wskazuje, iŜ

większość pracowników w badanych firmach zatrudnionych jest na podstawie

umowy o prac ę. AŜ 77% wszystkich respondentów stwierdziło, Ŝe kaŜdy pracownik

w ich przedsiębiorstwie posiada taką umowę. Procentowy rozkład odpowiedzi

badanych ze względu na wielkość przedsiębiorstwa kształtuje się odpowiednio: 80%

wskazań (mikro przedsiębiorstwa), 75% (małe przedsiębiorstwa), 72% (średnie

93

przedsiębiorstwa). A zatem 80% mikro przedsi ębiorstw zatrudnia wszystkich

pracowników na umowę o pracę, przy czym jest to istotnie statystycznie więcej

aniŜeli w średnich przedsi ębiorstwach , gdzie wskaźnik pełnego zatrudnienia

wynosi 72%.

Zdecydowanie mniejszy odsetek ankietowanych stwierdza, Ŝe liczba osób

zatrudnionych na umowę o pracę mieści się w przedziale 81-99%, rozrzut wyników w

poszczególnych przedsiębiorstwach przedstawia się następująco: 2% (mikro

przedsi ębiorstwa ), 6% (małe przedsi ębiorstwa ), 12% (średnie

przedsi ębiorstwa ). W tym przypadku wystąpiły istotne statystycznie róŜnice

pomiędzy badanymi firmami. W małych przedsi ębiorstwach osób zatrudnionych na

umowę o pracę (w omawianym przedziale) jest istotnie więcej niŜ w mikro

przedsi ębiorstwach , natomiast istotnie mniej aniŜeli w firmach średniej wielko ści .

Najwięcej umów o prac ę zawierają firmy zlokalizowane w miastach do 50 tys., o

długości funkcjonowania powy Ŝej 5 lat , zasięgu działania lokalnym i regionalnym ,

i najni Ŝszej atrakcyjności inwestycyjnej10. Z uwagi na zróŜnicowanie regionalne

badanych przedsiębiorstw pełny wskaźnik zatrudnienia w oparciu o umowę deklaruje

90% firm z województwa kujawsko-pomorskiego i warmińsko-mazurskiego. Najmniej

natomiast (46%) z województwa zachodnio-pomorskiego. Zarazem w tym

województwie aŜ 15% przedsiębiorstw deklaruje, Ŝe nie zatrudnia nikogo na umowę

o pracę (co istotnie róŜnicuje to województwo w stosunku do wszystkich

pozostałych).

Jeśli chodzi o bran Ŝę to najwięcej przedsiębiorstw, w których pracownicy są

zatrudniani głównie w oparciu o umow ę o prac ę pochodzi z branŜy: administracja

publiczna i obrona narodowa; obowi ązkowe ubezpieczenia społeczne i

powszechne ubezpieczenie zdrowotne.

W sytuacji, gdy w przedsiębiorstwach deklaruje się zatrudnianie wszystkich

pracowników na umow ę o prac ę, wówczas respondenci stwierdzają, Ŝe w tych

przedsiębiorstwach nie zatrudnia si ę i nie planuje si ę zatrudnia ć osób

10 W tej klasie województw znajdują się: podkarpackie, warmi ńsko-mazurskie, świętokrzyskie, podlaskie, lubelskie .

94

kreatywnych . Zarazem nie wskazuje si ę na brak takich pracowników w firmie.

MoŜe to oznaczać, Ŝe w badanych firmach nie stwierdza się zapotrzebowania na

osoby o duŜym potencjale twórczym. W przypadku, gdy w przedsiębiorstwach

odsetek osób posiadających tę formę umowy zmniejsza si ę, respondenci deklarują

fakt zatrudniania osób twórczych oraz plany ich rekrutacji, a takŜe mniejszy odsetek

wskazujący na deficyt osób twórczych. Obrazuje to jednak jedynie zaleŜności , a nie

przyczynowo ść11.

Tabela 6. Zestawienie korelacji pomi ędzy form ą umowy a polityk ą zatrudnienia

Zatrudnianie osób

szczególnie uzdolnionych, kreatywnych

Plany zatrudniania osób szczególnie

uzdolnionych, kreatywnych

Brak pracowników twórczych,

kreatywnych

UMOWA O PRACĘ tak nie tak nie tak nie

100% osób

73% 81%* 63% 79%* 69% 77%*

81-99% osób

7%* 4% 10%* 5% 10%* 5%

51-80% osób

8%* 5% 12%* 6% 8% 6%

do 50%

5%* 2% 10%* 3% 6% 3%

0

2% 1% 1% 1% 1% 2%

* róŜnice istotne statystycznie

Być moŜe ma to związek z przekonaniem respondentów, Ŝe częściej współpraca z

osobami „twórczymi”, np. ekspertami zewnętrznymi regulowana jest bardziej

elastycznymi formami świadczenia pracy , np. umowa zlecenie, umowa o dzieło z

prawami autorskimi. Specyficzne dla takiej współpracy jest bowiem to, Ŝe jest

czasowa (dotyczy określonego okresu trwania projektu), doraźna, nie wymaga

organizowania przez zleceniodawcę stanowiska pracy. Ponadto daje zleceniobiorcy

duŜą samodzielność i moŜliwość decydowania o sposobach jej wykonania.

Taką interpretację potwierdzają wyniki przeprowadzonych badań, dotyczące związku

występowania umów cywilno-prawnych (umowa zlecenie, umowa o dzieło) z

11 Co uprawniałoby do kategorycznych stwierdzeń typu: jeśli w firmie wszyscy pracownicy są zatrudnieni na umowę o pracę to mniejsza jest wśród nich liczba osób twórczych.

95

zatrudnianiem i planami zatrudnienia osób szczególnie uzdolnionych,

twórczych, kreatywnych.

Rysunek 41 Czy w Pana(i) zakładzie pracy s ą osoby pracuj ące:

43%

47%

18%

18%

19%

17%

61%

72%

54%

48%

78%

78%

78%

77%

1%

2%

1%

1%

25%

35%

2%

1%

1%

2%

4%

3%

3%

1%

2%

3%

1%

4%

w ramach umów cyw ilno - praw nych (umow azlecenie, umow a o dz ieło)

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstw a (N=492)

Małe przedsiębiorstw a (N=264)

Średnie przedsiębiorstw a (N=246)

na zasadzie samozatrudnienia (w łasnej działalnościgospodarczej)

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstw a (N=492)

Małe przedsiębiorstw a (N=264)

Średnie przedsiębiorstw a (N=246)

Tak Nie Odmow a Nie w iem / trudno pow iedzieć

Uzyskane wyniki badań upowaŜniają do stwierdzenia, Ŝe najwi ęcej (47%) umów

cywilno prawnych typu umowa zlecenie , czy umowa o dzieło zawieranych jest w

średnich przedsiębiorstwach, w województwie małopolskim, zaś najmniej (25%) w

mikro przedsiębiorstwach, w województwie lubuskim i pomorskim. Natomiast w

przypadku umów na zasadzie samozatrudnienia (własna działalność gospodarcza)

rozkład odpowiedzi twierdzących jest zbliŜony i kształtuje się w badanych firmach na

poziomie jedynie 18%. Oznacza to, Ŝe ta forma umowy jest w przedsiębiorstwach

stosowana rzadziej .

Co więcej respondenci, którzy udzielili pozytywnej odpowiedzi na pytanie dotyczące

zasadności propagowania ró Ŝnych form zatrudnienia (co jest wyrazem pozytywnej

postawy wobec elastycznego rynku pracy), stwierdzili jednocześnie, Ŝe w ich firmach

zatrudnia się osoby kreatywne , sygnalizuje się plany ich rekrutowania oraz

96

wskazuje się na ich deficyt 12. Dane ukazujące te zaleŜności zaprezentowano w

tabeli numer 7.

Tabela 7. Zestawienie korelacji pomi ędzy propagowaniem ró Ŝnych form zatrudnienia a polityk ą zatrudnienia osób twórczych

Zatrudnianie osób szczególnie uzdolnionych,

kreatywnych




kreatywnych

PROPAGOWANIE RÓśNYCH FORM ZATRUDNIENIA

tak nie tak nie tak nie

zdecydowanie tak

25%* 19% 40%* 20% 33%* 22%

raczej tak

33% 36% 28% 36% 35% 35%

raczej nie

11% 7% 12% 9% 10% 9%

zdecydowanie nie

8% 6% 7% 7% 9% 6%


RównieŜ w przypadku deklarowania samozatrudnienia moŜna wyciągnąć podobne

wnioski. Oprócz tego występowanie samozatrudnienia pozytywnie koreluje z bardzo

wysok ą oceną poziomu innowacyjno ści przedsiębiorstw respondenta. Dane

zawiera tabela nr 8

Tabela 8. Zestawienie korelacji pomi ędzy samozatrudnieniem a polityk ą zatrudnienia osób twórczych oraz ocen ą innowacyjno ści

Zatrudnianie osób szczególnie




Brak pracowników

twórczych, kreatywnych

Ocena poziomu innowacyjno ści

firmy respondenta

WYSTĘPOWANIE SAMOZATRUDNIENIA tak nie tak nie tak nie wysoka niska

tak

23%* 12% 29%* 16% 18% 18% 22%* 15%

nie

72% 86%* 73% 86%* 78% 79% 74% 79%


12 Wszystkie te związki mają charakter statystyczny.

97

Analiza branŜ ukazała, Ŝe największy odsetek umów zlecenia i o dzieło występuje

w bran Ŝy edukacja (53%). Podobnie w przypadku kategorii samozatrudnienie . Ta

forma stosunku pracy dominuje w edukacji (33%) oraz ochronie zdrowia i pomocy

społecznej (32%). Ponadto najwięcej umów typu zlecenie i o dzieło, zanotowano w

firmach, zlokalizowanych w duŜych miastach, powyŜej 200 tys. (43%), o zasięgu

działania mi ędzynarodowym (46%).

Wyrazem akceptacji dla idei elastyczności zatrudnienia (tj. stosowania róŜnych form

zatrudnienia ) jest znaczny odsetek pozytywnych stwierdzeń – łącznie 58% ogółu

odpowiedzi respondentów „zdecydowanie naleŜy propagować” oraz „raczej naleŜy

propagować” w stosunku do jedynie 16% negatywnych odpowiedzi. Ich procentowy

rozkład zaprezentowano na poniŜszym wykresie. NajwyŜszą frekwencję odpowiedzi

twierdzących (tj. raczej naleŜy i zdecydowanie naleŜy) udzielano w miastach od 50

do 200 tys. (62%), przez przedstawicieli większości bran Ŝ.

Rysunek 42 Czy sądzi Pan(i), Ŝe we współczesnej polskiej gospodarce nale Ŝy

propagowa ć róŜne formy zatrudniania pracowników, nie tylko na umo wę o prac ę, czy te Ŝ, Ŝe nie nale Ŝy ich propagowa ć?

20%

20%

19%

35%

34%

34%

37%

23%

22%

21%

25%

6%

8%

7%

4%6%

7%

7%

7%

9%

10%

9%

9%

21%

3.6

3.6

3.6

3.7

Ogółem (N=1002)




[1] Zdecydow anie nie naleŜy propagow ać róŜnych form zatrudnienia [2] Raczej nie naleŜy propagow ać róŜnych form zatrudnienia [3] Ani tak, ani nie [4] Raczej naleŜy propagow ać róŜne f ormy zatrudnienia [5] Zdecydow anie naleŜy propagow ać róŜne formy zatrudnienia Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

Mimo, iŜ większość przedstawicieli badanych przedsiębiorstw dostrzega zasadno ść

propagowania alternatywnych form zatrudnienia, to jednak w praktyce ich nie

stosuje. Świadczy o tym stosunkowo niska frekwencja odpowiedzi wskazujących na

zawieranie w firmach umów zlecenia i o dzieło (35% ogółu) oraz nawiązywanie

współpracy z osobami, które prowadzą własną działalność gospodarczą (18%

ogółu). Wykorzystywanie zróŜnicowanych form zatrudniania pracowników moŜe

98

ułatwić (czy wręcz umoŜliwiać) angaŜowanie osób, które nie są zainteresowane stałą

współpracą z firmą. MoŜe to dotyczyć osób wykonujących tzw. wolne zawody, np.

niezaleŜni eksperci, lub teŜ chociaŜby pracowników sezonowych.

POLITYKA ZATRUDNIANIA – KATEGORIA WIEK

Analiza przeprowadzonych badań dostarczyła takŜe informacji dotyczących

zatrudniania w poszczególnych przedsiębiorstwach osób w określonym wieku.

Najmniejsza rozpiętość wiekowa pracowników występuje w mikro

przedsi ębiorstwach .

Rysunek 43

Jaki odsetek pracowników to osoby w wieku poni Ŝej 18 lat?

98%

1%

2%

2%

100%

99%

98%

Ogółem (N=976)


Małe przedsiębiorstw a

(N=264)


0 1- 25 26- 50 51- 75 76-100

Najmniej liczn ą kategorię pracowników stanowią w tym przypadku osoby w wieku

poniŜej 18 lat. Występują oni jedynie w małych i średnich przedsi ębiorstwach

(2%). Jest to zapewne związane z faktem, iŜ zdecydowana większość osób w tym

przedziale wieku pobiera naukę szkolną. Ponadto przedsiębiorstwa zatrudniające

młodzieŜ poniŜej 18 r.Ŝ. zobowiązane są do spełnienia dodatkowych kryteriów13,

zawartych w kodeksie pracy.

Następna grupa zatrudnianych pracowników, analizowanych ze względu na zmienną

wieku, to osoby mające 18-25 lat.

13 Na zawieranie umów z osobami w wieku poniŜej 16 r.Ŝ. wymagany jest nadzór i zgoda Państwowej Inspekcji Pracy, art. 304 Kodeksu Pracy.

99

Rysunek 44

Jaki odsetek pracowników to osoby w wieku 18 - 25 l at?

19%

39%

17%

47%

70%

13%

16%

10%

1%

1%

2%

1%

65%

45%

35%

13%

2%

4%

Ogółem (N=976)




0 1- 25 26- 50 51- 75 76-100

Najwięcej pracowników w wieku 18-25 lat pracuje w średnich przedsiębiorstwach,

jest to istotnie więcej w porównaniu z mikro i małymi przedsi ębiorstwami .

Najmniej osób z tego przedziału wieku jest zatrudnionych w 4 bran Ŝach : edukacji,

ochronie zdrowia i pomocy społecznej, obsłudze nier uchomo ści, wynajmie i

usługach zwi ązanych z prowadzeniem działalno ści gospodarczej, transporcie,

gospodarce magazynowej i ł ączności . W przypadku dwóch pierwszych branŜ

wymagane jest uzyskanie kwalifikacji zawodowych, poświadczonych dyplomem i

wiąŜe się często z koniecznością posiadania wyŜszego wykształcenia. Natomiast w

odniesieniu do kolejnych prawdopodobnie duŜe znaczenie ma posiadanie

określonych uprawnień, np. w przypadku zarządców nieruchomości, kierowców,

pracowników obsługujących urządzenia techniczne i mechaniczne. WaŜna jest

równieŜ wiedza praktyczna i doświadczenie zawodowe.

Największy odsetek rekrutacji osób w omawianym wieku występuje w branŜach:

hotele i restauracje, po średnictwo finansowe, przetwórstwo przemysłowe,

budownictwo . Prawdopodobnie część stanowisk we wskazanych branŜach nie

wymaga posiadania formalnego wykształcenia i duŜego doświadczenia

zawodowego, stąd osoby zainteresowane pracą, ale np. kontynuujące naukę

stanowią potencjalną grupę pracobiorców w tej kategorii wiekowej.

100

Istotnie więcej osób we wskazanym wieku zatrudnianych jest w firmach o zasięgu

międzynarodowym , funkcjonuj ących na rynku powy Ŝej 5 lat , zlokalizowanych

na wsi lub w miastach powyŜej 200 tys., na obszarze województw o najwy Ŝszej

atrakcyjno ści inwestycyjnej 14 (a dokładniej w mazowieckim).

W przedsiębiorstwach, w których nie rekrutuje się i nie planuje się zatrudniać

pracowników w omawianym przedziale wiekowym, wskazuje się jednocześnie na

brak osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych . Natomiast w przypadku, gdy

w firmie liczba osób o w wieku 18-25 lat wynosi od 1-25% osób, wówczas podkreśla

się istnienie zasobów pracowników o duŜym potencjale twórczym, a takŜe

sygnalizuje się plany ich zatrudniania. W kontekście uzyskanych wyników

prawdopodobne jest, Ŝe to właśnie osoby w wieku 18-25 lat stanowią potencjalną

grup ę uzdolnionych, kreatywnych pracowników lub są spostrzegane jako

kreatywne przez pracodawców.

Tabela 9. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem w firmie pracowników w wieku 18-25 lat a polityk ą zatrudnienia osób twórczych oraz ocen ą innowacyjno ści

Zatrudnianie osób


Plany zatrudniania

osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych

Brak pracowników



firmy respondenta

PRACOWNICY W WIEKU 18-25 LAT tak nie tak nie tak nie wysoka niska

76-100%

2% 1% 0% 2% 1% 2% 2% 0%

51-75%

1% 1% 1% 1% 2% 1% 1% 1%

26-50%

14% 11% 15% 13% 9% 13% 11% 7%

1-25%

45%* 31% 49%* 37% 51% 36%* 46%* 38%

0%

37% 56%* 35% 46%* 38% 47%* 40% 54%*


Potwierdzeniem tej tezy mogą być wnioski dotyczące oceny poziomu

innowacyjno ści przedsiębiorstw respondentów. Na podstawie wyników stwierdzono

bowiem istotny statystycznie związek pomi ędzy brakiem wyst ępowania

14 W tej klasie województw znajdują się: mazowieckie, śląskie.

101

pracowników w firmie tym przedziale wiekowym, a bardzo niskim poziomem

innowacyjno ści przedsi ębiorstwa .

MoŜna załoŜyć, Ŝe osoby w wieku 18-25 nie posiadają jeszcze pełnych kwalifikacji

(np. aktywni zawodowo studenci) oraz duŜego doświadczenia zawodowego . A

zatem ich działania nie s ą zrutynizowane , a sposób rozwiązywania problemów nie

jest ograniczony schematami , związanymi ze specjalizacj ą zawodow ą. Dane

pochodzące z literatury przedmiotu odnośnie charakterystyk osób twórczych,

wskazują jednoznacznie, Ŝe „laicy” są bardziej twórczy niŜ osoby o wąskiej

specjalno ści . Przewaga eksperta nad laikiem wyraŜa się w rozwiązywaniu

problemów specyficznych dla danej dziedziny 15. Z drugiej jednak strony, obszerna,

specjalistyczna wiedza moŜe stanowić przeszkodę w rozwi ązywaniu problemów

nowych lub nietypowych 16.

Specjalizacja w określonej dziedzinie wiedzy moŜe zawęŜać obszar poszukiwań

rozwiązań problemów oraz aktywizować określone schematy rozwiązywania

problemów, związanych z danym zagadnieniem. Schematy, modele mentalne i

przekonania stanowią poznawczy wymiar wiedzy . Odzwierciedla on subiektywne

postrzeganie rzeczywistości, które moŜe paradoksalnie stanowić ograniczenie w

generowaniu pomysłów niekonwencjonalnych.

Podstaw interpretacyjnych do przypisywania osobom w wieku 18-25 lat większych

zdolno ści twórczych dostarcza takŜe wiedza dotycząca specyfiki myślenia osób w

okresie wczesnej dorosło ści . Jest to moment najwy Ŝszej efektywno ści funkcji

poznawczych (uwagi, pamięci, percepcji, myślenia). W myśleniu pojawiają się nowe

etapy i struktury. Odchodzi się od czysto logicznego, analitycznego podejścia w

kierunku bardziej otwartego, głębszego trybu pojmowania, w którym mamy do

czynienia z mitami, metaforami i paradoksem zamiast konkretów.

15 Patrz: R.J. Sternberg, Intelligence and wisdom. W: R. J. Sternberg (Ed.). Handbook of intelligence, Cambridge University Press, Cambridge 2000. 16 E. Nęcka, J. Orzechowski, B. Szymura, Psychologia poznawcza, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006.

102

Ponadto cechami funkcjonowania poznawczego osób w omawianym wieku jest takŜe

umiejętność odkrywania problemów , ujmowanie ich z róŜnych punktów

widzenia , a takŜe konstruowanie wielu alternatywnych sposobów rozwi ązania , z

wykorzystywaniem twórczego podejścia. Ponadto osoby takie mają największy

potencjał do uczenia się i zdobywania nowych umiejętności.

Zatrudnianie omawianej z uwagi na wiek kategorii pracowników moŜe przynieść dla

pracodawców wymierne korzy ści finansowe z dwóch powodów: 1) ich zatrudnianie

wiąŜe się z moŜliwością oferowania takim osobom stosunkowo niŜszego

uposa Ŝenia finansowego w przypadku, gdy nie zdobyły jeszcze pełnego

wykształcenia, 2) inwestycja w ich rozwój (np. zapewnianie szkoleń, kursów

dokształcających, prowadzenie coachingu ukierunkowanego na rozwijanie

określonych kompetencji) trwa krócej i jest stosunkowo tańsza (chociaŜ oczywiście

generuje koszty, których być moŜe nie trzeba byłoby ponosić zatrudniając osobę

starszą posiadająca juŜ wykształcenie i przeszkolenie), z uwagi na przejawianie

wysokich zdolności uczenia się i przyswajania umiejętności przez osoby młode, a

takŜe ich większą elastyczność oraz adaptacyjność.

Dlatego warto, aby pracodawcy byli zainteresowani ich pozyskiwaniem, nawet jeśli

nie dysponują oni duŜym staŜem i doświadczeniem zawodowym. Dostęp do osób

młodych zapewniają m.in. agencje pracy tymczasowej, a takŜe akademickie biura

karier.

Kolejną grupą wiekową charakteryzowaną w ramach polityki zatrudnienia są osoby w

wieku 26-35 lat .

103

Rysunek 45

Jaki odsetek pracowników to osoby w wieku 26 - 35 l at?

4%

16%

8%

19%

28%

42%

52%

53%

12%

9%

16%

13%

7%

2%

35%

19%

6%

31%

11%

17%

Ogółem (N=976)


Małe prz edsiębiorstw a

(N=264)


0 1- 25 26- 50 51- 75 76-100

Najmniej pracowników w tym wieku występuje w firmach mikro (35% respondentów

wskazało na brak pracowników w tym przedziale wieku). Jednak jeśli juŜ są

zatrudniani, wówczas stanowią największy odsetek (76-100%). W stosunku do

małych i średnich przedsi ębiorstw jest to róŜnica istotna statystyczna. Najwięcej

osób w tym przedziale wieku zadeklarowano w średnich przedsi ębiorstwach .

NajniŜszy odsetek osób z tego przedziału wieku zatrudnionych jest w dwóch

bran Ŝach : edukacja oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna (31% i 29%

respondentów wskazało na brak pracowników w tym przedziale wieku), najwięcej w:

administracja publiczna i obrona narodowa; obowi ązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne (chociaŜ uzyskany wynik nie

róŜnicuje istotnie tej branŜy ze względu na zbyt małą liczbę przedstawicieli).

Najmniej liczną grupę pracowników w wieku 26-35 lat odnotowuje się w firmach o

zasięgu lokalnym , funkcjonujących do roku , w miastach od 50-200 tys ., na

obszarze województw o średniej atrakcyjno ści inwestycyjnej 17 (szczególnie w

województwie zachodniopomorskim) .

W przypadku tej kategorii wiekowej nie stwierdza się związków z poziomem

innowacyjno ści przedsiębiorstw polskich i własnych.

17 W tej klasie województw mieszczą się: wielkopolskie, dolno śląskie, zachodniopomorskie .

104

Zastanawiające jest to, Ŝe w badaniu nie stwierdzono związków tej kategorii

wiekowej z zatrudnianiem w firmie osób twórczych, kreatywnych . A nawet

respondenci deklarują, Ŝe jeśli nie ma w firmie pracowników z tego przedziału

wieku, to nie brakuje te Ŝ w firmie osób twórczych .

NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe osoby w omawianym wieku stanowią najbardziej produktywną

grupę pracowników. Są to osoby, które zakończyły formalną edukację i uzyskały

wykształcenie. A zatem moŜna przypuszczać, Ŝe są wśród nich osoby wysoko

wykwalifikowane. Ale dlaczego respondenci nie wskazują, Ŝe twórcze18? Być moŜe

ma to związek z samym rozumieniem pojęcia twórczo ść. MoŜna je bowiem

odnosić do zdolno ści ogólnych , a więc takich, które potrzebne są w kaŜdej pracy.

Trudno zatem o nich wnioskować na podstawie codziennie wykonywanych

obowiązków. Inny sposób definiowania twórczości ujmuje ją w relacji do zdolno ści

specyficznych , istotnych jedynie w wybranych tylko czynnościach, co wpływa na

przekonanie, Ŝe są one ujawniane w określonych dziedzinach, np. artystycznych.

Najbardziej prozaiczne wytłumaczenie moŜe odnosić się do faktu, Ŝe wraz ze

wzrostem staŜu pracy, spada poziom/wykorzystywanie/ujawnianie zdolności

twórczych, do głosu dochodzi rutyna, utrwalają się schematy poznawcze, np. jako

odpowiedź na wymogi określonego stanowiska oraz powtarzalność zadań

zawodowych.

Interesujących danych dostarcza analiza kolejnej grupy wiekowej (36-50 lat )

pracowników badanych przedsiębiorstw.

18 W teorii rozwoju zawodowego Supera wskazuje się, iŜ między 24 a 35 rokiem Ŝycia następuje potwierdzanie wybranej kariery zawodowej, a przede wszystkim aktywne wykorzystywanie uzdolnień.

105

Rysunek 46 Jaki odsetek pracowników to osoby w wieku 36 - 50 l at?

2%

22%

13%

31%

29%

37%

42%

50%

10%

7%

12%

13%

6%

6%

33%

19%

9%

27%

12%

20%

Ogółem (N=976)



Średnie prz edsiębiorstw a

(N=246)

0 1- 25 26- 50 51- 75 76-100

Największy odsetek zatrudnionych z tego przedziału wiekowego odnotowuje się w

średnich przedsiębiorstwach, najmniej w mikro . A zarazem, jeśli wskazuje się na

ich występowanie w mikro przedsiębiorstwach, wówczas 20% reprezentantów tych

firm zadeklarowało, Ŝe osoby w tym wieku stanowią ponad trzy czwarte kadry

całego przedsiębiorstwa.

Najmniej osób z tego przedziału wieku jest zatrudnionych w bran Ŝy: transport,

gospodarka magazynowa i ł ączność (30% przedstawicieli tego sektora wskazało

na brak pracowników w tym przedziale wieku), a najwięcej w branŜy wytwarzanie i

zaopatrywanie w energi ę elektryczn ą, gaz, wod ę (w kaŜdej firmie z tego sektora

przynajmniej jeden pracownik w tym przedziale wieku jest zatrudniony) oraz

administracja publiczna i obrona narodowa; obowi ązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne (w kaŜdej firmie z tego sektora

przynajmniej jeden pracownik w tym przedziale wieku jest zatrudniony). Natomiast w

edukacji 25% respondentów wskazało, Ŝe osoby w tym wieku stanowią ponad trzy

czwarte kadry.

Istotnie mniej osób we wskazanym wieku zatrudnianych jest w firmach o zasięgu

lokalnym , funkcjonuj ących na rynku poni Ŝej roku , zlokalizowanych w miastach

od 20 do 50 tys., działających na obszarze województw o średniej atrakcyjno ści

inwestycyjnej 19 (szczególnie w województwie zachodniopomorskim) .

19 W tej klasie województw mieszczą się: wielkopolskie, dolno śląskie, zachodniopomorskie .

106

.

Ponadto przeprowadzone badanie ujawniło związek pomiędzy liczebnością

pracowników w omawianym wieku a zatrudnianiem i planami zatrudniania osób

twórczych , uzdolnionych, kreatywnych. Niewielka liczba osób w tym wieku (1-

25%), pozytywnie koreluje z zatrudnianiem i planami zatrudnienia osób twórczych.

Natomiast wysoka liczba (76-100%) osób w przedziale wieku 36-50 negatywnie

koreluje z zatrudnianiem i planami rekrutacji osób o wysokim potencjale twórczym .

Tabela 10. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem w firmie pracowników w wieku 36-51 lat a polityk ą zatrudnienia osób twórczych oraz ocen ą innowacyjno ści

Zatrudnianie osób




Brak pracowników



firmy respondenta

PRACOWNICY W WIEKU 36-50 LAT tak nie tak nie tak nie wysoka niska

76-100%

9% 17%* 9% 13% 8% 13% 10% 16%*

51-75%

9% 11% 10% 10% 9% 10% 7% 15%*

26-50%

39% 34% 38% 37% 34% 37% 39% 42%

1-25%

25%* 19% 29%* 21% 31%* 21% 25% 17%

0%

13% 20% 15% 19% 18% 19% 19% 10%


Ponadto badanie ukazało związek pomiędzy liczebnością (powyŜej 50%) kadry

przedsiębiorstwa, który stanowią osoby w przedziale wieku 36-50 lat, a bardzo nisk ą

oceną poziomu innowacyjno ści przedsiębiorstwa respondentów.

Być moŜe uzyskane wyniki mogą świadczyć o istnieniu stereotypowego

postrzegania osób z tej kategorii wiekowej jako mniej twórczych. Inne wyjaśnienie,

związane z oceną poziomu innowacyjności moŜe odzwierciedlać przekonanie Ŝe

wykonywane zadania zawodowe (związane ze stanowiskiem, ale takŜe branŜą firmy)

nie wymagają wykorzystywania kompetencji twórczych.

107

Ostatnią analizowaną kategorią wiekową są pracownicy powyŜej 50 roku Ŝycia.

Rysunek 47

Jaki odsetek pracowników to osoby w wieku powy Ŝej 50 lat?

29%

32%

10%

44%

61%

9%

13%

8%

2%

1%

2%

2%

75%

54%

41%

8%

3%

6%

Ogółem (N=976)



Średnie prz edsiębiorstw a

(N=246)

0 1- 25 26- 50 51- 75 76-100

Najwi ększy odsetek pracowników w tym przedziale wieku występuje w średnich

przedsi ębiorstwach , a najmniejszy w mikro przedsi ębiorstwach .

Najmniej osób z tego przedziału wieku jest zatrudnionych w bran Ŝy: hotele i

restauracje , transport, gospodarka magazynowa i ł ączność, handel hurtowy i

detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocyk li oraz artykułów

uŜytku osobistego i domowego , a najwięcej w branŜy wytwarzanie i

zaopatrywanie w energi ę elektryczn ą, gaz, wod ę.

Istotnie mniej osób we wskazanym wieku zatrudnianych jest w firmach o zasięgu

lokalnym , funkcjonuj ących na rynku w przedziale od 0 do 5 lat , zlokalizowanych w

miastach do 20 tys. i działających w województwie pomorskim (96% respondentów

wskazało na brak pracowników w tym wieku, a 73% w zachodniopomorskim).

Na podstawie analizy wyników moŜna stwierdzić, Ŝe istnieje związek pomiędzy

wskazywaniem na zatrudnienie pracowników z tej kategorii wiekowej a

zatrudnieniem / planami zatrudnienia osób kreatywnych oraz oceną innowacyjności

badanych firm. Obrazuje to poniŜsza tabela.

108

Tabela 11. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem w firmie pracowników w wieku powy Ŝej 51 lat a polityk ą zatrudnienia osób twórczych oraz ocen ą innowacyjno ści

Zatrudnianie osób


Plany zatrudniania

osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych

Brak pracowników



firmy respondenta

PRACOWNICY W WIEKU POWYśEJ 50

LAT tak nie tak nie tak nie wysoka niska

76-100%

3% 3% 1% 3% 3% 3% 1% 2%

51-75%

2% 1% 1% 2% 2% 2% 1% 4%*

26-50%

10% 8% 13% 8% 15%* 8% 8% 13%

1-25%

37%* 25% 41%* 30% 40%* 30% 37% 36%

0%

49% 63%* 43% 57%* 40% 58%* 52% 47%


Wniosek ten jest zbliŜony do tego, jaki sformułowano przy opisie kategorii wiekowej

36-50 lat, zatem odzwierciedla stereotypowe spostrzegane innych w kontekście

wieku, czy wykonywanych zadań zawodowych. Inne wyjaśnienie wiąŜe się z tym, Ŝe

kompetencje twórcze osób w tym wieku nie są wykorzystywane na skutek

niewłaściwie prowadzonej polityki personalnej.

Konsekwencją tego stanu rzeczy jest „utrata” zasobów w postaci wiedzy,

umiejętności pracowników, które mogą być wykorzystane do opracowywania

innowacji.

ZAPOTRZEBOWANIE NA ZATRUDNIANIE OSÓB KREATYWNYCH OR AZ

BARIERY ZWIĄZANE Z REKRUOWANIEM TEJ KATEGORII PRACOWNIKÓW

Z punktu widzenia przeprowadzania w firmie procesów innowacyjnych, duŜe

znaczenie ma występowanie w firmie pracowników, którzy wykazują wysoki potencjał

twórczy. Często za sprawą ich inicjatywy, będącej wyrazem chęci udoskonalania

(siebie i otoczenia) i postaw przedsiębiorczych, proaktywnych, w firmie dokonywane

109

są róŜnego rodzaju zmiany. Dlatego przedsiębiorstwa proinnowacyjne dbają o stały

dopływ kadry o wysokich kompetencjach twórczych.

Analiza przeprowadzonych badań pozwoliła na ustalenie, czy w firmach istnieją

deficyty pracowników twórczych, a takŜe wysoko wykwalifikowanych. Zestawienie

odpowiedzi respondentów wyraŜone w procentach przedstawiono poniŜej.

Rysunek 48 Czy Pana(i) zakład pracy odczuwa brak pracowników o okre ślonych

predyspozycjach?Brak pracowników twórczych, kreatywnych, maj ących wiele pomysłów

na rozwój firmy

22%

80%

85%

78%

71%

8%

10%

7%

8%

12%

12%

7%

Ogółem (N=1002)




Tak, firma odczuw a brak takich pracow ników Nie, f irma nie odczuw a braku takich pracow ników Nie w iem / trudno pow iedzieć

Największy deficyt osób twórczych , kreatywnych występuje w średnich

przedsi ębiorstwach , co istotnie je róŜnicuje w stosunku do mikro i małych

przedsiębiorstw.

W firmach, w których wskazuje się na brak tej kategorii pracowników, deklaruje się

zatrudnianie twórczych pracowników oraz plany rekrutacji tego typu osób. Podkreśla

się zarazem brak pracowników wysoko wykwalifikowanych o w ąskich

specjalizacjach, wysoko wykwalifikowanych o szeroki ch kompetencjach i

umiej ętności oraz sumiennych, pracowitych, zdyscyplinowanych, lojalnych .

110

Tabela 12. Zestawienie zgłaszanych przez responden tów deficytów kadr w zakresie określonych kwalifikacji

Brak pracowników wysoko

wykwalifikowanych o wąskich

specjalizacjach


wykwalifikowanych o szerokich

kompetencjach i umiej ętno ściach

Brak pracowników sumiennych, pracowitych,

zdyscyplinowanych, lojalnych


kreatywnych, mających wiele pomysłów na rozwój firmy

Tak, firma odczuwa brak takich pracowników

17% 18% 18% 12%

Nie, firma nie odczuwa braku takich pracowników

77% 78% 77% 80%


Być moŜe jest to sygnał ogólnego niedoboru „kadr specyficznych” , (z uwagi na

wysokie kwalifikacje), z jakim mamy do czynienia w badanych firmach. W badaniu

wykazano bowiem, Ŝe najwaŜniejszą barierą w zatrudnianiu kadr są trudności w

znalezieniu pracownika o odpowiednich kwalifikacjach (61% ogółu respondentów).

Inne wyjaśnienie tego stanu rzeczy moŜe wiązać się z traktowaniem osób z

poszczególnych kategorii jako toŜsamych (naleŜących do jednej grupy). A zatem być

moŜe uznaje się, Ŝe osoba wysoko wykwalifikowana jest zarazem twórcza . W

potocznym rozumieniu cechami definiującymi osoby kreatywne są bowiem: wysoki

poziom specjalizacji zawodowej, znaczny zakres wiedzy, wysoki iloraz inteligencji.

Zastanawiających danych dostarcza analiza związków braku pracowników twórczych

z oceną innowacyjno ści przedsi ębiorstw . W badaniu nie uzyskano bowiem

korelacji pomi ędzy deklarowaniem braku osób twórczych a wysok ą/nisk ą

oceną innowacyjno ści przedsi ębiorstw. Pojawia się zatem waŜne pytanie! Co

decyduje o innowacyjności przedsiębiorstwa w opinii respondentów, jeśli nie wiąŜe

się jej z kapitałem ludzkim, a ściślej mówiąc innowacyjnym (wyraŜonym poprzez

kompetencje twórcze pracowników)? W świetle badań prowadzonych przez

Zastępowskiego nad innowacyjnością przedsiębiorstw, czynnikiem o największej sile

wpływu są tzw. zasoby ludzkie i intelektualne , a wśród nich te, związane z wiedzą:

111

• poziom wykształcenia pracowników

• umiejętność gromadzenia i wykorzystywania wiedzy

• skłonność pracowników do podnoszenia kwalifikacji

• wiedza i umiejętności kadry kierowniczej oraz pracowników

• kreatywność pracowników

• znajomość rynku, konkurentów

• wiedza na temat potrzeb, preferencji i zachowań klientów

• wiedza i umiejętności kreowania nowych produktów

• wiedza i umiejętność doskonalenia jakości produktów i procesów

• posiadana skumulowana wiedza (patenty, tajemnice handlowe, prawa

własności intelektualnej20.

Konsekwencją niedostrzegania powiązań pomiędzy występowaniem kreatywnych

pracowników (np. zgłaszanie pomysłów udoskonaleń), a procesami innowacyjnymi w

firmie (szczególnie w kontekście ich inicjowania) moŜe być niedostateczne

wykorzystanie ich twórczego potencjału . To z kolei moŜe prowadzić do obniŜenia

zdolności przedsiębiorstwa do pomyślnego wdraŜania innowacji.

Analiza związków niedoboru pracowników twórczych z bran Ŝą daje podstawy do

stwierdzenia, iŜ brak zapotrzebowania tej grupy pracowników występuje w 4

branŜach: handel hurtowy i detaliczny; naprawa pojazdów samoc hodowych,

motocykli oraz artykułów u Ŝytku osobistego i domowego, hotele i restauracje,

edukacja, ochrona zdrowia i pomoc społeczna . Zestawienie procentowe w

poszczególnych branŜach obrazuje poniŜszy wykres.

20 M. Zastępowski, Ukryte źródła innowacyjności mikroprzedsiębiorstw, w: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w warunkach globalnych, red. J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2007.

112

Rysunek 49

Brak pracowników twórczych, kreatywnych, maj ących wiele pomysłów na rozwój firmy

12%

19%

20%

12%

8%

9%

18%

16%

11%

20%

8%

80%

76%

73%

77%

86%

85%

72%

69%

77%

67%

88%

7%

5%

7%

11%

6%

6%

10%

12%

6%

4%

8% 86%

15%

13%

Ogółem (N=1002)


SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWAPOJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZ



SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA IŁĄCZNOŚĆ (N=61)


SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGIZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI


SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE

I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15)


SEKCJA N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA(N=50)

Tak, firma odczuwa brak takich pracowników Nie, firma nie odczuwa braku takich pracowników Nie wiem / trudno powiedzieć

113

W kontekście tych danych nasuwają się trzy wyjaśnienia: 1) albo w firmie nie ma

faktycznego zapotrzebowania 21 na tę grupę pracowników, wynikającego z

charakteru pracy (np. naprawa artykułów uŜytku domowego), 2) albo osoby twórcze

stanowią juŜ wystarczaj ące w ocenie respondentów zasoby kadrowe , np. w

edukacji, 3) albo teŜ kierownictwo firmy nie uświadamia sobie znaczenia tej grupy

pracowników dla procesów innowacyjnych.

Ostatni wniosek odnoszący się do braku pracowników twórczych dotyczy związku

z rynkiem działania firmy oraz długo ścią jej funkcjonowania. Jeśli zasięg działania

firmy ma charakter międzynarodowy , wówczas deklaruje się istotnie większy

deficyt tej grupy pracowników . Obrazują to poniŜsze wykresy.

Rysunek 50

Brak pracowników twórczych, kreatywnych, maj ących wiele pomysłów na rozwój firmy

21 Na przykład w województwie pomorskim 96% respondentów wskazało na brak zapotrzebowania na pracowników kreatywnych.

Tak, firma odczuwa brak takich pracowników Nie, firma nie odczuwa braku takich pracowników Nie wiem / trudno powiedzie ć

Lokalny (N=431)

83%

7%10%

Regionalny (N=254)

81%

9%10%

Krajowy (N=194)

77%

7%

16%

Międzynarodowy (N=112)

76%

5%

19%

114

Biorąc pod uwagę zróŜnicowanie regionalne w stwierdzaniu przez respondentów

istnienia deficytów w zakresie występowania w firmie osób twórczych, moŜna

powiedzieć, Ŝe:

• najmniejszy brak pracowników kreatywnych występuje wśród przedsiębiorstw,

działających na rynku lokalnym , następnie regionalnym , krajowym,

• największe zapotrzebowanie na tę grupę pracowników sygnalizuje się w

przedsiębiorstwach o zasięgu międzynarodowym.

Prawdopodobnie jest to związane z wymaganiami, jakie stawia przed firmą

działalność na szerszym rynku. Są to warunki większej niepewno ści, zmienno ści,

konkurencyjno ści .

Jeśli chodzi o długość funkcjonowania przedsiębiorstwa, to jeśli firma działa do roku ,

wówczas nie odczuwa braku pracowników o wysokim potencjale twórczym . Być

moŜe większe znaczenie i udział zasobów kadr twórczych w firmach o dłu Ŝszym

staŜu wiąŜe się z procesami rozwoju przedsiębiorstwa i jest konsekwencją: 1)

zwiększania si ę liczby pracowników 22 (przedsiębiorstwa rozpoczynające

działalność dysponują początkowo nieznaczną liczbą osób, niewielkimi zasobami

wiedzy i kompetencji, a zatem trzeba je zdobyć z rynku pracy), 2) konieczno ścią

pozyskiwania osób , które dysponują potencjałem do tego, aby sprostać wyzwaniom

fazy wzrostu przedsiębiorstwa (na tym etapie bowiem wiele przedsiębiorstw decyduje

się na rozwój produktów, w postaci nowych wyrobów lub zastosowań dla istniejących

juŜ produktów, a zatem generuje innowacje).

Oczywiście nie oznacza to, Ŝe firmy „młode”, dopiero wchodzące na rynek

pozbawione są moŜliwości dysponowania twórczymi pracownikami, czy szansą na

efektywne inicjowanie i realizowaniem procesów innowacyjnych . Ich przewag ą

jest bowiem elastyczno ść, która wynika z braku sformalizowanych procedur.

Sprzyja to niezaleŜności działania i wykorzystywania pojawiających się szans. DuŜa

22 Rozwój organizacji wiąŜe się zazwyczaj ze wzrostem poziomu zatrudnienia, patrz: M. Juchnowicz, H. Kinowska, Etapy rozwoju organizacji a zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, w: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007.

115

elastyczność przyczynia się takŜe do pozyskiwania pracowników o duŜej tolerancji

ryzyka i gotowości do tworzenia nowych rozwi ązań23.

BARIERY W ZATRUDNIANIU PRACOWNIKÓW WYSOKO

WYKWALIFIKOWANYCH I KREATYWNYCH

Skuteczność realizacji procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach powiązana

jest bezpośrednio z występowaniem wykwalifikowanych pracowników,

dysponujących odpowiednią wiedzą i potencjałem w zakresie generowania

pomysłów mających znamiona twórczych24. Identyfikacja oraz eliminowanie barier,

jakie napotykają pracodawcy zainteresowani pozyskiwaniem osób kreatywnych jest

waŜnym czynnikiem wzmacniania innowacyjności przedsiębiorstw.

Na podstawie przeprowadzonych badań określono, w której kategorii przedsiębiorstw

najliczniej występują ograniczenia, co do zatrudniania osób kreatywnych oraz jakiego

rodzaju są to bariery.

Rysunek 51 Czy Pana(i) zakład pracy napotyka na jakie ś bariery/ problemy zwi ązane

z zatrudnianiem tej kategorii pracowników?

72%

19%

26%

17%

14%

12%

9%

14%

62%

69%

74%

12%

Ogółem (N=327)



(N=105)


Tak Nie Nie w iem / trudno pow iedzieć

23 Ibidem. 24 NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe w ocenie tego, czy innowacja ma charakter kreatywny czy naśladowczy moŜna wykorzystać następujące kryteria: oryginalności, nowości, społecznej uŜyteczności, generatywności. Więcej na temat tych kryteriów patrz: S. Popek, Człowiek jako jednostka twórcza, UMCS, Lublin 2001.

116

Najmniej firm zgłaszających bariery 25 w zatrudnianiu osób o określonych

kwalifikacjach naleŜy do kategorii mikro przedsi ębiorstw , najwięcej do małych

przedsi ębiorstw .

W badaniu ujawnił się istotny związek pomiędzy wskazywaniem na istnienie barier

w zatrudnianiu kadr a rekrutacją i planami zatrudnienia osób twórczych .

Równocześnie wskazuje się bowiem na brak pracowników wysoko

wyspecjalizowanych zarówno o w ąskich specjalizacjach, jak i osób o szerokich

kompetencjach i umiej ętnościach .

Ponadto, jeśli stwierdza się występowanie barier to równocześnie ocena poziomu

innowacyjno ści przedsiębiorstwa respondenta jest bardzo wysoka . A zatem firmy,

które są zainteresowane rozwijaniem innowacyjności poprzez pozyskiwanie kadr o

wysokim potencjale twórczym mogą napotykać bariery uniemoŜliwiające realizację

tego celu. Być moŜe potwierdzają to dotychczasowe negatywne doświadczenia tych

firm w pozyskiwaniu pracowników wysoko wykwalifikowanych, wynikające np. z

braku skutecznych strategii rekrutacji i selekcji pracowników, czy teŜ narzędzi

pomiaru potencjału kompetencyjnego oraz jego stymulacji w trakcie zatrudnienia.

Na ograniczający zatrudnianie wpływ barier skarŜą się głównie respondenci z

przedsiębiorstw funkcjonujących w województwach o najwy Ŝszej i średniej

atrakcyjno ści inwestycyjnej . Prawdopodobnie wynika to z ograniczonego zasobu

kadr o wysokich kwalifikacjach na obszarach, gdzie rynek pracy jest

konkurencyjny .

Analiza bran Ŝy w kontekście barier zatrudniania nie pozwala na wyciągnięcie

jednoznacznych wniosków wobec braku stwierdzenia istotnych statystycznie róŜnic

oraz małej liczebności reprezentantów badanych przedsiębiorstw. Natomiast biorąc

pod uwagę frekwencję wyborów to w branŜy edukacja 100% respondentów

wskazało na istnienie barier.

25 ChociaŜ w świetle analiz empirycznych Grzybowskiej najwięcej barier niepodejmowania działań innowacyjnych występuje w przedsi ębiorstwach średnich , patrz: B. Grzybowska, Innowacje w przedsiębiorstwach województwa warmińsko-mazurskiego – doświadczenia i plany, w: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw… op. cit.

117

Ponadto najwięcej przeszkód w zatrudnianiu napotykają przedsiębiorstwa o zasięgu

międzynarodowym . Ma to zapewne związek z ogólną wysoką liczbą rekrutowanych

w tych firmach pracowników oraz naturalną ich fluktuacją.

RODZAJE BARIER

Interesujących danych dostarcza analiza barier w zatrudnianiu potencjału

kadrowego. Wśród nich wymienia się w kolejności:

• trudności w znalezieniu pracownika o odpowiednich kwalifikacjach,

• wysokie koszty pracy (ZUS, podatki),

• zbyt wysokie wymagania finansowe potencjalnych pracowników tej grupy,

• ogólną niechęć potencjalnych pracowników do pracy,

• brak środków finansowych na wynagrodzenia nowych pracowników,

• niechęć potencjalnych pracowników do pracy w tej branŜy lub w tej firmie,

• niepewność co do ogólnej sytuacji gospodarczej,

• niepewna przyszłość firmy (np. brak zamówień).

Rysunek 52

Jakie są to barie ry?

61%

35%

33%

29%

23%

20%

11%

3%

62%

40%

32%

29%

21%

19%

13%

3%

59%

40%

28%

29%

19%

21%

14%

63%

28%

40%

28%

29%

20%

6%

Trudności w znalezieniu pracow nika o

odpow iednich kw alif ikacjach

Wysokie koszty pracy (ZUS, podatki)

Zbyt w ysokie w ymagania f inansow epotencjalnych pracow ników tej grupy

Ogólna niechęć potencjalnych pracow ników dopracy

Brak środków finansow ych na w ynagrodzenianow ych pracow ników

Niechęć potencjalnych pracow ników do pracy wtej branŜy lub tej f irmie

Niepew ność co do ogólnej sytuacji gospodarczej

Niepew na przyszłość f irmy (np.: brak zamów ień,brak zbytu na produkty)

Ogółem (N=227)Mikro przedsiębiorstw a (N=63)Małe przedsiębiorstw a (N=78)Średnie przedsiębiorstw a (N=86)

w skazania pow yŜej 2%

118

Pierwsze miejsce na liście przeszkód, stanowiących ograniczenie w zakresie

zatrudniania kadr zajmują trudno ści w znalezieniu pracownika o odpowiednich

kwalifikacjach (61% ogółu) – nie stwierdzono w tym zakresie istotnych róŜnic

pomiędzy badanymi przedsiębiorstwami. A zatem problem ze znalezieniem osób

dopasowanych pod względem wymagań pracodawców dotyka w zbliŜonym stopniu

wszystkie kategorie firm (mikro, małe, średnie ).

W przypadku, gdy wskazuje się na wspomnianą barierę, jednocześnie sygnalizuje

się braki w pozyskiwaniu dwóch kategorii pracowników: wysoko

wykwalifikowanych o w ąskich specjalizacjach (66%) oraz sumiennych,

pracowitych, zdyscyplinowanych, lojalnych (67%). MoŜna zatem przyjąć, Ŝe

„odpowiednie” kwalifikacje są toŜsame z „wysokim” ich poziomem oraz takimi

cechami, jak: sumienność, pracowitość, zdyscyplinowanie, lojalność.

Barierę tę sygnalizują głównie przedstawiciele dwóch branŜ: budownictwo (77%)

oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna (86%), a w dalszej kolejności:

wytwarzanie i zaopatrywanie w energi ę elektryczn ą, gaz, wod ę (75%), transport,

gospodarka magazynowa, ł ączno ść (73%), pośrednictwo finansowe (71%).

Natomiast zdecydowanie mniej w branŜy obsługa nieruchomo ści, wynajem, i

usługi zwi ązane z prowadzeniem działalno ści gospodarczej (40%), edukacja

(43%), handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samoc hodowych,

motocykli oraz artykułów u Ŝytku osobistego i domowego (45%). Frekwencję

wskazań dla innych branŜ zaprezentowano na poniŜszym wykresie.

119

Rysunek 53

Jakie s ą to bariery?

61%

35%

33%

29%

23%

20%

11%

66%

39%

35%

31%

17%

20%

13%

75%

25%

75%

75%

25%

77%

40%

33%

23%

27%

33%

3%

45%

28%

26%

43%

21%

15%

11%

57%

29%

57%

43%

43%

14%

73%

47%

40%

27%

20%

7%

13%

71%

29%

43%

21%

21%

21%

7%

40%

35%

25%

20%

35%

15%

15%

50%

25%

25%

75%

43%

29%

29%

43%

29%

86%

43%

43%

14%

29%

14%

Trudności w znalezieniupracownika o odpowiednich

kwalifikacjach

Wysokie koszty pracy (ZUS,podatki)

Zbyt wysokie wymaganiafinansowe potencjalnychpracowników tej grupy

Ogólna niechęćpotencjalnych pracowników do

pracy

Brak środków finansowych nawynagrodzenia nowych

pracowników

Niechęć potencjalnychpracowników do pracy w tej

branŜy lub tej firmie

Niepewność co do ogólnejsytuacji gospodarczej

Ogółem (N=227)


SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, W ODĘ (N=4)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=47) SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE (N=7)



SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=20) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNEI POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=4) SEKCJA M EDUKACJA (N=7)


120

Trudności w znalezieniu pracownika o odpowiednich kwalifikacjach moŜna wyjaśniać

wskazując na trzy dominuj ące przyczyny :

1. Niska dostępność wspomnianej grupy pracowników moŜe się wiązać z

konkurencyjnością i wizerunkiem firm w oczach potencjalnych pracobiorców.

Prawdopodobne jest, Ŝe osoby wysoko wykwalifikowane mogą być

zainteresowane w większym stopniu pracą w duŜych, mi ędzynarodowych

korporacjach , które oferują lepsze uposaŜenie finansowe i moŜliwości

rozwoju kompetencji (co dla opisywanej grupy pracowników ma istotne

znaczenie motywacyjne). Badanie ukazało bowiem, Ŝe firmy, które zgłaszają

trudności w pozyskiwaniu tych dwóch kategorii pracowników pochodzą z

województw o najni Ŝszej (63%), niskiej (71%) oraz średniej (77%)

atrakcyjno ści inwestycyjnej (w regionach o najwyŜszej atrakcyjności

jedynie 31% wskazań ogółu), a takŜe działają na rynku regionalnym,

częściej w miastach od 20 do 50 tys.

2. Inne wyjaśnienie moŜe wiązać się z faktem, Ŝe tego typu osoby nie są

zainteresowane posiadaniem umowy o prac ę, decydują się raczej na

doraźną współpracę w ramach kontraktów czasowych (co jest szczególnie

charakterystyczne dla osób wykonujących tzw. wolne zawody, jak eksperci,

konsultanci biznesowi, lekarze) lub teŜ posiadaj ą własn ą działalno ść

gospodarcz ą (samozatrudnienie).

3. Biorąc pod uwagę bran Ŝe (np. budownictwo, ochrona zdrowia i pomoc

społeczna), w których zgłasza się trudności z zatrudnianiem wysoko

wykwalifikowanych specjalistów moŜna domniemywać, Ŝe są one

spowodowane odpływem kadr do krajów UE w celu pracy kontraktowej, np.

lekarze, inŜynierowie.

Z trudnościami w pozyskiwaniu pracowników o odpowiednich kwalifikacjach koreluje

takŜe bardzo niska ocena poziomu innowacyjno ści przedsi ębiorstwa

respondenta (chociaŜ stwierdzona zaleŜność nie jest istotna statystycznie).

Kolejnym ograniczeniem efektywnego realizowania polityki zatrudnienia w

badanych przedsiębiorstwach są wysokie koszty pracy (35% wskazań ogółu).

121

Zgłaszają je głównie przedstawiciele firm pochodzących z województw o najni Ŝszej i

średniej atrakcyjno ści inwestycyjnej , działający miastach od 20 do 50 tys.,

reprezentanci bran Ŝy transport, gospodarka magazynowa i ł ączno ść (47%

wskazań) oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna (43%). Jeśli wskazuje się na

tę barierę to jednocześnie sygnalizuje się deficyt pracowników sumiennych,

pracowitych, zdyscyplinowanych.

Istnienie tej bariery powoduje, Ŝe firmy w trosce o utrzymanie płynności finansowej

(co jest warunkiem przetrwania na rynku) ograniczaj ą zasoby kadrowe i nie

inwestuj ą w rozwój organizacji, zwi ązany ze wzrostem poziomu zatrudnienia .

Konsekwencją tego stanu rzeczy moŜe być:

• kumulowanie realizacji zadań zawodowych i powierzanie ich dostępnym w

firmie pracownikom. MoŜe to prowadzić do sytuacji przeci ąŜenia

obowi ązkami , co w sposób bezpośredni przekłada się na efektywność

zawodową, a w dalszej perspektywie moŜe spowodować występowanie u

pracowników syndromu wypalenia zawodowego 26,

• stopniowe obni Ŝanie si ę motywacji do wykonywania zadań, a w

ostateczności rezygnacja z pracy,

• ograniczanie kapitału innowacyjnego przedsiębiorstwa, w postaci

kompetencji osób wysoko wykwalifikowanych oraz o duŜym potencjale

twórczym (jeśli ich zatrudnianie wiąŜe się z duŜymi kosztami), co w rezultacie

26 Alana Pines definiuje wypalenie zawodowe jako: „stan fizycznego, emocjonalnego i umysłowego wyczerpania przejawiającego się poprzez chroniczne zmęczenie. Towarzyszy mu negatywna postawa wobec pracy, ludzi i Ŝycia, poczucie bezradności oraz beznadziejności połoŜenia. ObniŜona samoocena manifestuje się poczuciem własnej nieadekwatności, niekompetencji i zniechęceniem”, patrz: A. Pines, E. Aronson, D. Kafry, Burnout: form tedium to personal grow, Free Press, New York 1981. A zatem o wypaleniu moŜna mówić wówczas, kiedy osoby zaangaŜowane w określone przedsięwzięcie tracą motywację do działania. Doświadczają uczucia emocjonalnego, psychicznego, jak i fizycznego wyczerpania. Wypalenie przejawia się w postaci obniŜenia efektywno ści , jako ści pracy , braku satysfakcji lub wycofania si ę z dotychczasowej aktywno ści . Zazwyczaj jego objawy pojawiają się i narastają powoli, przez długi okres. Mogą obejmować zarówno sferę fizyczną, jak i psychiczną. W szczególności naraŜone są na ten syndrom osoby bardzo aktywne, twórcze, ambitne.

122

prowadzi do spadku konkurencyjności przedsiębiorstwa, które „nie rozwijając

się, w istocie się cofa”.

Sposobem na obniŜenie kosztów pracy moŜe być stosowanie elastycznych form

zatrudnienia oraz pracy, umoŜliwiających pozyskiwanie z rynku pracy kompetencji

osób wysoko wykwalifikowanych (do współpracy na określony czas, bez

konieczności stałego ich zatrudniania i ponoszenia nakładów finansowych,

związanych z organizowaniem stanowiska pracy).

W kontekście innowacyjności ma to szczególne znaczenie z uwagi na

wykorzystywanie w procesie innowacyjnym zasobu, jakim jest wiedza. Powstawanie

innowacji dokonuje się najczęściej w procesie rozwiązywania róŜnego typu

problemów, np. zaprojektowanie nowego produktu, kampanii reklamowej,

nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, czy w zakresie zarządzania pracownikami

itp. W tym celu wykorzystywane są zróŜnicowane elementy wiedzy jawnej (ang.

explicit knowledge) i ukryte j (ang. tacit knowledge). Podziałem tym posługuje się

Nonaka przy wyjaśnianiu procesów tworzenia wiedzy w organizacji . Wiedza jawna

wyraŜana jest w języku formalnym, moŜe być przekazywana, upowszechniana w

postaci twardych danych, uniwersalnych zasad, skodyfikowanych procedur.

Natomiast wiedza ukryta jest spersonalizowana, zawarta w jednostkowym

doświadczeniu, obejmuje osobiste przekonania, nastawienia, wartości, związana jest

z umiejętnościami, a takŜe intuicją i wartościami jednostek. Innowacja pojawia się

wówczas, gdy wiedza ukryta i dostępna oddziałują na siebie27. Proces tworzenia

nowej wiedzy , (która wdraŜana jest w postaci innowacyjnych produktów czy

usług ) dokonuje się poprzez przekształcanie wiedzy ukrytej w jawną i odwrotnie. Z

uwagi na fakt, Ŝe wiedza ukryta ma charakter indywidualny i trudno jest ją

komunikować intersubiektywnie, w udostępnianiu tego typu wiedzy pomocne są

metafory i analogie. Często są one wykorzystywane w procesie twórczym do

generowania pomysłów. Do tej kategorii wiedzy zaliczane są takŜe: wgląd, intuicja,

przeczucia28.

27 Por: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000. 28 Więcej na temat traktowania wiedzy jako składnika kompetencji twórczych oraz wykorzystania jej w procesach innowacyjnych patrz: A. Wojtczuk-Turek, Znaczenie wiedzy jako istotnego komponentu kompetencji twórczych w generowaniu innowacji, w: Twórczość w teorii i praktyce – nowe wyzwania, red. S. Popek, UMCS, Lublin 2008 (w druku).

123

Specyficzne dla wiedzy jest to, Ŝe zasób ten szybko traci swoją aktualność, stąd aby

stabilizować działalność przedsiębiorstwa oraz zwiększać jego kapitał innowacyjny,

trzeba organizować stały jej dopływ.

Sposobem na to jest: 1) rozwijanie wiedzy w przedsi ębiorstwie dzięki tworzeniu

międzywydziałowych czy międzynarodowych zespołów zadaniowych o charakterze

interdyscyplinarnym; 2) „kupowanie” wiedzy na rynku , dzięki angaŜowaniu do

współpracy zewnętrznych ekspertów, którzy nią dysponują.

Jeśli firma decyduje się na współpracę z pracownikami wysoko

wykwalifikowanymi moŜe napotykać na kolejną barierę, która wiąŜe się z ich

wysokimi oczekiwaniami finansowymi (33% wskazań ogółu). Badanie ukazało, Ŝe

jeśli w przedsiębiorstwach zgłasza się istnienie tej bariery, to jednocześnie

zdecydowanie nie wyst ępują w nich róŜne formy zatrudnienia . Potwierdza to

zasadność implementowania przez pracodawców elastycznych form zatrudnienia .

OCENA ZNACZENIA KOMPETENCJI, CECH I UMIEJ ĘTNOSCI WE

WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Analiza znaczenia określonych cech, umiejętności czy kompetencji we

współczesnych przedsiębiorstwach dostarcza interesujących wniosków. Na wstępnie

naleŜy zauwaŜyć, Ŝe większo ść wymienianych w narzędziu badawczym

predyspozycji i umiej ętności została oceniona przez respondentów zdecydowanie

wysoko (zestawienie poszczególnych kategorii właściwości, wraz z ich procentowym

rozkładem prezentuje poniŜszy wykres).

124

Rysunek 54 Które z cech, umiej ętno ści i kompetencji s ą szczególnie wa Ŝne

we współczesnych przedsi ębiorstwach?92%

91%

83%

79%

76%

75%

75%

71%

63%

38%

92%

95%

78%

79%

75%

74%

73%

73%

61%

38%

91%

87%

86%

76%

76%

75%

74%

64%

25%

92%

89%

90%

80%

78%

78%

78%

67%

24%

27%29%

69%

39%

70%

39%

Pracowi tość

Sumienność

Umiejętność pracy w zes pole

Inteligencja

Szybkie reagowanie na zmiany zadań iwarunków ich realizacji

Elastyczność

Kreatywność

Cechy osobowości

Innowacyjność

Wiek pracownika

Płeć pracownika

Ogółem (N=1002)Mikro przedsiębiorstw a (N=492)

Małe przedsiębiorstw a (N=264)Średnie przedsiębiorstw a (N=246)

Największe znaczenie w kontekście funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw

– zdaniem respondentów – odgrywają pracowito ść i sumienno ść (ponad 90%

wskazań ogółu), a więc cechy bezpośrednio powiązane ze sferą realizacji zadań

zawodowych. Kolejną umiejętnością, wysoko ocenioną przez badanych jest praca

zespołowa29. Odzwierciedla to dominujący w zarządzaniu zasobami ludzkimi trend,

podkreślania znaczenia kompetencji społecznych w efektywności zawodowej. Cechy

29 NaleŜy podkreślić, Ŝe praca nad innowacjami takŜe opiera się w duŜym stopniu na grupowym rozwiązywaniu problemów, gdzie do generowania pomysłów innowacji produktowych i procesowych wykorzystuje się techniki twórczego myślenia, np. burzę mózgów, czy synektykę,. Twórcza praca grupowa opiera się często na interdyscyplinarnym składzie zespołów projektowych, czyli angaŜowaniu do współpracy osób o zróŜnicowanym treściowo i jakościowo zasobie kompetencji. Wykorzystuje się tu szereg efektów sprzyjających produktywności (wyraŜonej jako duŜa płynność pomysłów), np. synergii, który powoduje, Ŝe grupa jest bardziej twórcza (generuje więcej pomysłów), aniŜeli jednostka. Więcej na temat wykorzystania pracy zespołowej w aktywności twórczej patrz: K. Brocławik, Model efektywnej grupy inwentycznej, w: Stymulatory i inhibitory aktywności twórczej, red. A. Tokarz, UJ, Kraków 1993; K. Brocławik, Grupy jako środowisko aktywności twórczej, W poszukiwaniu zastosowań psychologii twórczości, red. A. Tokarz, UJ, Kraków 2005.

125

takie jak: inteligencja, elastyczność, kreatywność, szybkie reagowanie na zmiany

odnoszą się bezpośrednio do charakterystyki osób, podejmujących zachowania

innowacyjne .

Wybór określonych właściwości pracowników i nadanie im wysokiej wartości,

odzwierciedla schematy poznawcze respondentów. Ich wyrazem są przekonania,

co do poŜądanego profilu kompetencyjnego współczesnego (i co się z tym wiąŜe,

funkcjonującego w warunkach globalizacji i duŜej konkurencyjności)

przedsiębiorstwa. Wysoka frekwencja wskazań dla 9 spośród 11 wskazanych

kompetencji i cech pozwala na stwierdzenie, Ŝe wszystkie wymienione kategorie

właściwości mają istotne znaczenie. Brak zró Ŝnicowania pomiędzy respondentami

w zakresie udzielanych odpowiedzi moŜe świadczyć o tym, iŜ respondenci nie

poddawali ich wnikliwej refleksji, tylko automatycznie wskazywali na duŜe znaczenie

poszczególnych cech i kompetencji. Ich odpowiedzi są zbliŜone takŜe w przypadku,

gdy dokonywali oni oceny znaczenia poszczególnych predyspozycji w odniesieniu do

osób poszukiwanych lub pracujących we własnej firmie. RóŜnica dotyczy jedynie

przesunięcia cechy „elastyczność”, która znalazła się w na czwartym miejscu.

Obrazuje to poniŜszy wykres.

126

Rysunek 55 Które z cech, umiej ętności i kompetencji s ą szczególnie wa Ŝne w Pana(i)

zakładzie pracy w odniesieniu do poszukiwanych lub pracuj ących w firmie pracowników ?

90%

89%

75%

68%

68%

68%

65%

65%

50%

29%

91%

92%

65%

64%

67%

65%

66%

61%

47%

28%

90%

85%

81%

69%

67%

67%

66%

53%

23%

88%

87%

87%

76%

70%

76%

62%

55%

23%25%

32%

67%

19%

28%

72%

Pracow itość

Sumienność

Umiejętność pracy w zespole

Elastyczność

Inteligencja

Szybkie reagow anie na zmiany zadań iw arunków ich realizacji

Cechy osobow ości

Kreatyw ność

Innow acyjność

Wiek pracow nika

Płeć pracow nika


W kontekście uzyskanych danych interesujące jest to, Ŝe w przypadku oceny

znaczenia wieku i płci , jako zmiennych szczególnie istotnych z punktu widzenia

celów rekrutacji (poszukiwanych pracowników) w ogóle są one podnoszone. MoŜe to

bowiem świadczyć z jednej strony o preferencjach w zatrudnianiu osób z uwagi na

specyfikę bran Ŝy, np. „budownictwo”, „transport, gospodarka magazynowa i

łączność”, zaś z drugiej o preferowaniu jednej płci, czy osób w określonym wieku,

będącej wyrazem istniejących uprzedze ń.

Na podstawie analizy wyników przeprowadzonych badań moŜna stwierdzić, iŜ

występuje związek pomiędzy wielko ścią zatrudnienia a określonymi

predyspozycjami. Dotyczy on sumienno ści oraz umiej ętności pracy w zespole .

Pierwsza dominuje w mikro przedsiębiorstwach, zaś druga w małych i średnich

firmach.

127

Docenianie umiej ętności pracy zespołowej w większych firmach jest

prawdopodobnie związane z tym, Ŝe ludzie w nich zatrudnieni częściej podejmują

interakcje społeczne z róŜnymi osobami (np. przy współpracy międzywydziałowej),

a takŜe realizują projekty w silnie zróŜnicowanych (z uwagi na charakterystykę

osobowościową, wiek, doświadczenie, wiedzę, kompetencje, czy nawet kulturę

narodową w przypadku współpracy z filiami firmy za granicą) zespołach. Natomiast

tam, gdzie funkcjonują małe liczebności pracowników, oraz gdzie relacje

interpersonalne są częste z tymi samymi osobami i mają bardziej nieformalny

charakter, wówczas docenia się bardziej przydatność cech bezpośrednio związanych

ze sfer ą zadaniow ą.

Na szczególną uwagę zasługują te cechy, które wiąŜą się z innowacyjnością

przedsiębiorstwa. Są to: kreatywno ść, innowacyjno ść, elastyczno ść. Na

podstawie badań moŜna stwierdzić, Ŝe:

• dyspozycje te są istotnie związane z polityką firmy, dotyczącą zatrudniania i

planów zatrudniania osób o duŜym potencjale twórczym . Zarazem istnieje

związek pomiędzy tymi cechami, a brakiem osób wysoko

wykwalifikowanych o w ąskich specjalizacjach oraz wysoko

wykwalifikowanych o szerokich kompetencjach i umiej ętnościach .

Dotyczy to zarówno globalnej oceny znaczenia omawianych cech we

współczesnych przedsiębiorstwach, jak i w odniesieniu do planów

zatrudniania w firmie respondenta,

• w przypadku, gdy wskazuje się na istnienie w firmie ścieŜek karier

zawodowych, wówczas wysoko ceni się kreatywno ść, innowacyjno ść,

elastyczno ść. Ostatnia z wymienionych cech koreluje z bardzo wysoką

ocen ą innowacyjno ści własnego przedsi ębiorstwa (dotyczy to jednak

sytuacji, gdy ocena właściwości dokonywana jest z punktu widzenia interesów

własnej firmy respondenta).

Analiza bran Ŝy z uwagi na ocenę znaczenia kreatywno ści, innowacyjno ści,

elastyczno ści (z punktu widzenia zatrudnionych i poszukiwanych pracowników), a

takŜe innych cech i kompetencji wskazuje, Ŝe:

128

• elastyczno ść najbardziej ceniona jest w branŜy wytwarzanie i zaopatrywanie

w energię elektryczną, gaz, wodę (80%), zaś najmniej w branŜy budownictwo

(64%),

• kreatywno ść najbardziej ceniona jest w branŜy administracja publiczna i

obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne

ubezpieczenia zdrowotne” (87%) oraz „pośrednictwo finansowe (84%), a

najmniej w branŜy budownictwo30 (61%), przetwórstwo przemysłowe (62%)

oraz handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych,

motocykli o raz artykułów uŜytku osobistego i domowego (63%),

• innowacyjno ść najbardziej ceniona jest w branŜy wytwarzanie i

zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę (67%), najni Ŝej

administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne (40%).

Wniosek z tych badań potwierdza, iŜ cechy związane z generowaniem pomysłów i

twórczym rozwiązywaniem problemów cenione są w branŜach, które ściśle związane

są z technologiami 31. Potwierdzają to analizy przeprowadzone przez GUS32.

Zestawienie ocen znaczenia poszczególnych kompetencji i cech uwzględniające

takŜe inne (poza kreatywnością, innowacyjnością, elastycznością) właściwości z

uwagi na zmienną „branŜa” zaprezentowano na poniŜszym wykresie.

30 Zastanawiająca jest niska ocena cech związanych z generowaniem pomysłów w tej branŜy. Być moŜe wynika to z przekonania badanych, co do tego, w jakich branŜach innowacyjność jest moŜliwa. W badaniu jakościowym, które przeprowadzono w 2007 roku (Raport „Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej”, Warszawa 2007) stwierdzono, Ŝe respondenci wiąŜą innowacje przede wszystkim ze sferą techniki i technologii, a wśród branŜ innowacyjnych wymieniają: elektronikę, telekomunikację, medycynę i przemysł farmaceutyczny. Respondenci pracujący w branŜy budowlanej byli przekonani, Ŝe pole dla innowacji w ich sektorze jest ograniczone. 31 Na liście najwaŜniejszych innowacji technologicznych 2008 roku znalazły się pomysły naleŜące do m.in. następujących kategorii: komputery, elektronika, energia, informatyka w słuŜbie zdrowia, materiały, urządzenia medyczne, biotechnologie, bezpieczeństwo sieciowe, bezpieczeństwo fizyczne, półprzewodniki, software, design technologii, transport, technologie bezporzewodowe, za: The Wall Street Journal, Dzienniki Finansowy, 4-5 października 2008. 32 GUS, Nauka i technika w 2006 roku, Warszawa 2007.

129

Rysunek 56 Które z cech, umiej ętno ści i kompetencji s ą szczególnie wa Ŝne

we współczesnych przedsi ębiorstwach?

92%

91%

83%

79%

76%

92%

90%

87%

78%

78%

87%

87%

100%

93%

93%

96%

91%

85%

75%

76%

90%

93%

81%

80%

73%

94%

96%

91%

72%

77%

92%

92%

75%

72%

77%

93%

87%

89%

89%

84%

90%

90%

76%

75%

76%

87%

93%

87%

80%

80%

89%

78%

89%

78%

81%

92%

94%

78%

92%

74%

Pracow itość

Sumienność

Umiejętność pracy wzespole

Inteligencja

Szybkie reagow anie na

zmiany zadań i w arunkówich realizacji

Ogółem (N=1002)


SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTY KUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318) SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE (N=53)



SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁA LNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE IPOWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)



130

W przypadku analizy kreatywno ści, innowacyjno ści, elastyczno ści z punktu

widzenia miejscowości działania firmy moŜna powiedzieć, iŜ wysoka ocena ich

znaczenia dotyczy miast do 50 tys. (81% wskazań ogółu). Natomiast jeśli chodzi o

rynek działania firmy, to wysoko cenione są w przedsiębiorstwach o zasięgu

krajowym (73% wskazań ogółu) i międzynarodowym (72% wskazań ogółu).

W przypadku klasy województw moŜna stwierdzić, Ŝe wyŜsze oceny kreatywności

i innowacyjności uzyskano w regionach o najwy Ŝszej i średniej atrakcyjno ści

inwestycyjnej, a biorąc pod uwagę poszczególne województwa to najwyŜej w

pomorskim, najniŜej zaś w lubuskim. Co jest wynikiem specyfiki tych obszarów.

Rynek pracy na tych obszarach przyciąga osoby o wysokim stopniu kwalifikacji i

potencjału twórczego. Opisane wyŜej zaleŜności ilustrują kolejno tabele nr 13, 14, 15.

Tabela 13. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem klas ą województw a ocen ą stopnia

waŜności poszczególnych cech

KLASA WOJEWÓDZTW

CECHY I KOMPETENCJE

Województwa o najwy Ŝszej

atrakcyjno ści inwestycyjnej

Województwa o średniej


Województwa o niskiej


Województwa o najni Ŝszej


KREATYWNOŚĆ

63% 73%* 63% 60%

INNOWACYJNOŚĆ

57%* 51% 47% 44%

ELASTYCZNOŚĆ

72% 65% 68% 67%


Tabela 14. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem rynkiem działania a ocen ą stopnia waŜności poszczególnych cech

RYNEK DZIAŁANIA

CECHY I KOMPETENCJE LOKALNY REGIONALNY KRAJOWY MIĘDZYNARODOWY

KREATYWNOŚĆ

60% 66% 73%* 72%*

INNOWACYJNOŚĆ

47% 46% 58%* 59%*

ELASTYCZNOŚĆ

66% 66% 75%* 76%*


131

Tabela 15. Zestawienie korelacji pomi ędzy miejscowo ścią funkcjonowania firmy a ocen ą

stopnia wa Ŝności poszczególnych cech

MIEJSCOWOŚĆ DZIAŁANIA

CECHY I KOMPETENCJE WIEŚ MIASTO DO 20

TYŚ MIASTO 20 –

49 TYŚ MIASTO 50 -

199 TYŚ MIASTO

POWYśEJ 200 TYŚ

KREATYWNOŚĆ

57% 73%* 81%* 64% 58%

INNOWACYJNOŚĆ

48% 51% 65%* 48% 46%

ELASTYCZNOŚĆ

63% 71% 79%* 64% 66%


PLANY ZATRUDNIENIA OSÓB SZCZEGÓLNIE UZDOLNIONYCH,

KREATYWNYCH, POMYSŁOWYCH

Plany zatrudniania nowych pracowników są istotnym elementem polityki zarządzania

kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Pozyskiwanie z rynku nowych osób o

odpowiednich do zapotrzebowania firmy kwalifikacjach pozwala na budowanie

kapitału kompetencyjnego , dzięki któremu moŜna wprowadzać w przedsiębiorstwie

innowacje produktowe i procesowe.

Analiza wyników przeprowadzonych badań daje podstawy do stwierdzenia, Ŝe

największy przyrost zatrudnienia w najbliŜszym roku jest planowany w średnich

przedsi ębiorstwach , zaś najmniejszy w mikro przedsi ębiorstwach .

132

Rysunek 57 Czy Pana(i) zakład pracy planuje zatrudnia ć pracowników w ci ągu

najbli Ŝszych 12 miesi ęcy?

47%

55%

71%

47%

32%

16%

17%

21%

15%

29%

36%

14%

Ogółem (N=1002)



(N=264)


tak nie Nie w iem / trudno pow iedzieć

Jeśli chodzi o planowan ą skalę wielko ści zatrudnienia , to:

• w mikro przedsiębiorstwach, planuje się zatrudnić w ciągu 12 miesięcy co

najwyŜej jednego nowego pracownika,

• w małych przedsiębiorstwach – kilku

• w średnich przedsiębiorstwach – od kilku do kilkudziesi ęciu.

Rysunek 58 Ilu pracowników Pana(i) zakład pracy planuje zatrud ni ć

w ci ągu najbli Ŝszych 12 miesi ęcy?

3%

59%

44%

79%

52%

10%

22%

6%

2%

13% 1%

8%

7%

6%

9%

48%

17%

9%4%

1%

Ogółem (N=287)




Jednego Kilku Kilkunas tu Kilkudziesięciu Ponad 100 Nie w iem / trudno pow iedzieć

Jeśli w firmie deklaruje się plany zatrudnienia nowych pracowników, wówczas

wskazuje się na zatrudnianie i plany zatrudnienia osób szczególnie uzdolnionych ,

kreatywnych, brak pracowników wysoko wykwalifikowanych o w ąskich

133

specjalizacjach, brak pracowników wysoko wykwalifikowanych o szerokich

kompetencjach i umiej ętnościach, brak pracowników sumiennych, pracowitych,

zdyscyplinowanych, lojalnych , a takŜe brak pracowników twórczych .

Najwięcej planów zatrudniania zgłaszają przedstawiciele branŜy „budownictwo”, co

prawdopodobnie potwierdza sygnalizowany wcześniej deficyt w firmach tej kategorii

pracowników.

Istotne z punktu widzenia podnoszenia innowacyjności przedsiębiorstwa są

zamierzenia odnośnie zatrudniania osób twórczych.

Rysunek 59 Czy będą wśród nich osoby szczególnie uzdolnione, kreatywne,

pomysłowe?

51%

53%

59%

53%

49%

1%46%

47%

41%

Ogółem (N=287)



(N=96)


Tak Nie Nie w iem / trudno pow iedzieć

Przedstawiciele badanych firm, którzy stwierdzili, Ŝe w ich przedsiębiorstwie planuje

się zatrudnić nowych pracowników, wskazują, Ŝe w 47% będą to osoby uzdolnione,

kreatywne, pomysłowe . Deklarując gotowość do zatrudniania tego typu osób

wskazuje się jednocześnie na:

• występowanie w firmie zasobów kadrowych o wysokim potencjale twórczym,

• funkcjonowanie w firmie indywidualnych ścieŜek rozwoju zawodowego,

• wysoki poziom innowacyjności własnego przedsiębiorstwa.

134

W przypadku szacowania wartości procentowej, stanowiącej wskaźnik zatrudnienia

omawianej kategorii pracowników w oparciu o wyniki moŜna stwierdzić, Ŝe w połowie

badanych przedsiębiorstw (kategorii małe i średnie) planuje si ę zatrudni ć tylko

osoby kreatywne.

Rysunek 60 Ile procent z nowo zatrudnionych osób b ędą, Pana (i) zdaniem, stanowili

pracownicy szczególnie uzdolnieni , kreatywni, pomys łow i?

17%

13%

3%

14%

19%

13%

15%

56%

77%

50%

49%

19%

18%

18% 18%

Ogółem (N=134)




do 49% 50% 51-99% 100%

Jest to wniosek optymistyczny, biorąc pod uwagę wskazywane wcześniej bariery w

zatrudnianiu dotyczące wysokich kosztów pracy, czy wygórowanych oczekiwań osób

wysoko wykwalifikowanych.


Analiza przeprowadzonych badań dotyczących polityki kadrowej i zarządzania

kapitałem ludzkim upowaŜnia do sformułowania wniosków i wskazania rekomendacji

dotyczących kierunków działań w zakresie podnoszenia innowacyjności

przedsiębiorstw poprzez oddziaływanie na postawy i zachowania pracowników .

Na podstawie badania ustalono:

1. Większo ść pracowników w badanych firmach zatrudnionych jest na

podstawie umowy o prac ę. A więc dominuje „tradycyjny” wzorzec współpracy

pracodawcy z pracobiorcą. Równocześnie badanie wykazało związek

pomiędzy zatrudnianiem wszystkich pracowników na umow ę o prac ę, a

brakiem zatrudniania (oraz planami rekrutacji) osób kreatywnych.

135

Prawdopodobnie ich pozyskiwanie związane jest z wykorzystywaniem

alternatywnych form współpracy. Potwierdzają to dane, które wskazują, na

związek występowania umów cywilno-prawnych (umowa o dzieło,

zlecenie) z zatrudnieniem i planami zatrudniania osób kreatywnych oraz

propagowaniem ró Ŝnych form zatrudnienia . A zatem w pewnym stopniu

badane przedsiębiorstwa wykazują się elastycznością zatrudnienia.

Elastyczne zatrudnienie 33 kierowane jest zazwyczaj do średniej klasy kadry

menedŜerskiej, specjalistów i doświadczonych ekspertów, konsultantów, o

wąskiej specjalizacji zawodowej. Ich czas i dostępność dla gospodarki

stanowią waŜny czynnik w procesie budowania konkurencyjności i

innowacyjnej przedsiębiorczości. Natomiast samozatrudnienie dotyczy w

duŜej mierze osób wykonujących wolne zawody (konsultanci, eksperci,

lekarze, architekci, prawnicy, doradcy biznesowi i finansowi). Ta forma umowy

daje największą autonomię i samodzielność, chociaŜ z drugiej strony teŜ brak

poczucia bezpieczeństwa34. W kontekście uzyskanych wyników rekomenduje

się zwiększanie elastyczno ści zatrudnienia (w trzech sferach: czasu,

miejsca pracy oraz formy prawnej) w badanych firmach. Dzięki wdroŜeniu

alternatywnych form zatrudnienia przedsiębiorstwo moŜe uzyskać wiele

korzy ści : obni Ŝenie kosztów pracy, optymalizacja struktury zatrudn ienia,

zwiększenie potencjału, wzrost konkurencyjno ści, poprawienie

zdolno ści adaptacyjnych do zmian rynkowych, pozyskiwanie d rogich

ekspertów (praca kontraktowa), co w przypadku sygnalizowanych braków

kadrowych zyskuje szczególne znaczenie. Badania dowodzą, Ŝe nasz kraj

stanowi podatny grunt na wprowadzanie zróŜnicowanych form

zatrudnienia , o czym świadczą pozytywne postawy Polaków wobec idei

elastycznego zatrudnienia35. MoŜna to wykorzystać we wdraŜaniu, które – jak

dowodzą wspomniane – badania nie napotkają na opór społeczny.

2. Kolejny wniosek z badań dotyczy związków preferencji pracodawców w

zakresie zatrudniania pracowników z róŜnych kategorii wiekowych, a

33 Elastyczność zatrudnienia polega na stosowaniu zróŜnicowanych form umowy o pracę, umoŜliwiających pracę dorywczą, zatrudnienie przez agencje, pracę niepełnoetatową, korzystanie z usług samozatrudniajacych się profesjonalistów. 34 B. Mazurek-Kucharska, Idea elastycznego zatrudnienia jako model efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim, w: Postawy wobec idei elastycznego zatrudnienia. Międzykulturowe badania interdyscyplinarne, Materiał powielony, Warszawa 2007. 35 Ibidem.

136

kreatywnością. Prawdopodobna jest hipoteza, Ŝe twórczy, kreatywni

pracownicy są przedstawicielami grupy wiekowej liczącej 18-25 lat .

Potwierdzają to wnioski dotyczące oceny poziomu innowacyjno ści

przedsiębiorstw respondentów. Wystąpił bowiem istotny statystycznie związek

pomi ędzy brakiem wyst ępowania pracowników w firmie tym przedziale

wiekowym, a deklarowanym bardzo niskim poziomem innowacyjno ści

przedsi ębiorstwa . Fakt, iŜ grupę twórczych pracowników stanowią osoby we

wskazanym wieku moŜna tłumaczyć niewielkim doświadczeniem

zawodowym , które paradoksalnie sprzyja ugruntowaniu cech, związanym z

twórczością. Chodzi tu głównie o brak utrwalonych schematów my ślowych i

ograniczeń, wynikających z wysokiej specjalizacji zawodowej (a co za tym

idzie „ukierunkowanego”, „nawykowego”, „tendencyjnego” sposobu

rozwiązywania problemów). Osoby w tym wieku charakteryzuje niezwykła

otwarto ść, umiej ętności dostrzegania problemów , występuje najwy Ŝsza

efektywno ść procesów poznawczych, biorących udział w aktywności

twórczej (pamięć, uwaga, giętkość, wieloaspektowość myślenia).

Rekomendacja dla przedsiębiorców dotyczy w tym przypadku włączania w

plany zatrudnienia osób z tej grupy wiekowej nawet wówczas, gdy nie

posiadają oni pełnego wykształcenia i staŜu pracy, umoŜliwiającego nabycie

doświadczenia zawodowego. Ich przewagą jest natomiast wysoki potencjał

w zakresie uczenia si ę i zdobywania nowych umiej ętności . Ponadto

waŜne jest takŜe urozmaicanie środowiska pracy osobami nie tylko o

zróŜnicowanym wieku, ale takŜe właściwościach funkcjonowania

psychologicznego. W celu podnoszenia poziomu innowacyjności

przedsiębiorstw zaleca się zatem: 1) dbanie o zatrudnianie osób o wysokim

potencjale twórczym w ró Ŝnym wieku ; 2) aktywizowanie potencjału

twórczego , tkwiącego w pracownikach (stanowiących juŜ zasoby kadrowe

przedsiębiorstwa) poprzez stosowanie odpowiednich czynników

motywacyjnych oraz proponowanie róŜnych form doskonalenia

zawodowego (np. szkolenia); 3) wykorzystywanie róŜnych form pracy (w tym

przede wszystkim grupowego rozwiązywania problemów), sprzyjających

stymulowaniu pomysłowości pracowników i wpływających na podniesienie

efektywności (wyraŜonej chociaŜby liczbą wygenerowanych rozwiązań

danego problemu),

137

3. Badanie wykazało istnienie deficytów w zatrudnianiu osób wysoko

wykwalifikowanych oraz osób twórczych, kreatywnych (największy w

średnich przedsiębiorstwach). Ich niedobór ma prawdopodobnie związek z

barierami, jakie są wskazywane przez przedstawicieli badanych

przedsiębiorstw. NajwaŜniejsze z nich to: trudno ści w znalezieniu

pracownika o odpowiednich kwalifikacjach , wysokie koszty pracy (ZUS,

podatki), zbyt wysokie wymagania finansowe potencja lnych

pracowników okre ślonej kategorii. Sposobem na pozyskiwanie osób o

wysokich kwalifikacjach oraz twórczych moŜe być zwiększanie ich motywacji

do współpracy poprzez oferowanie elastycznych form zatrudniania oraz

wykorzystywanie atrakcyjnych form motywowania (niekoniecznie

finansowych).

4. W kontekście zwiększania innowacyjno ści przedsi ębiorstw waŜna jest

takŜe diagnoza kompetencji i cech , które firmy uwaŜają za istotne we

współczesnych firmach i które uwzględniają w procesie pozyskiwania nowych

pracowników. Mimo, iŜ większość kategorii właściwości została oceniona

wysoko, na uwagę zasługują: pracowito ść, sumienno ść (najwyŜsze

frekwencje wyborów – powyŜej 90%) oraz kreatywno ść, innowacyjno ść,

elastyczno ść (na poziomie 75%). Trzy ostatnie wymienione dyspozycje są

istotnie związane z polityką firmy, dotyczącą zatrudniania i planów

zatrudniania osób o duŜym potencjale twórczym . Zarazem istnieje związek

pomiędzy tymi cechami, a brakiem osób wysoko wykwalifikowanych o

wąskich specjalizacjach oraz wysoko wykwalifikowanych o szerokich

kompetencjach i umiej ętnościach . Dotyczy to zarówno globalnej oceny

znaczenia omawianych cech we współczesnych przedsiębiorstwach, jak i w

odniesieniu do planów zatrudniania w firmie respondentów. Ponadto w

przypadku, gdy wskazuje się na istnienie w firmie ścieŜek karier zawodowych,

wówczas wysoko ceni się kreatywno ść, innowacyjno ść, elastyczno ść.

Ostatnia z wymienionych cech koreluje z bardzo wysoką oceną

innowacyjno ści własnego przedsi ębiorstwa .

5. Ocena cech związanych z działalno ścią innowacyjn ą z uwagi na branŜę

ukazała, Ŝe elastyczno ść i innowacyjno ść ceniona jest w sektorach ,

związanych z technologiami : wytwarzanie i zaopatrywanie w energię

elektryczną, gaz, wodę, zaś kreatywno ść: administracja publiczna i obrona

138

narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne

ubezpieczenia zdrowotne, pośrednictwo finansowe. Najmniej znaczenie cech

związanych z zachowaniami innowacyjnymi wskazują przedstawiciele branŜy

budownictwo (dotyczy to dwóch cech: elastyczności oraz kreatywności.

Natomiast innowacyjno ść oceniono najniŜej w sektorze administracja

publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i

powszechne ubezpieczenia zdrowotne. Wniosek z przeprowadzonych badań

potwierdza, iŜ cechy związane z generowaniem pomysłów i twórczym

rozwiązywaniem problemów cenione są w branŜach, które związane są z

technologiami.

6. Kolejny wniosek dotyczy planów zatrudnienia osób twórczych .

Przedstawiciele badanych firm, którzy stwierdzili, Ŝe w ich przedsiębiorstwie

planuje się zatrudnić nowych pracowników, wskazywali Ŝe w 47% będą to

osoby uzdolnione, kreatywne, pomysłowe . Deklarując gotowość do

zatrudniania tego typu osób wskazuje się jednocześnie na:

• występowanie w firmie zasobów kadrowych o wysokim potencjale

twórczym,

• funkcjonowanie w firmie indywidualnych ścieŜek rozwoju zawodowego,

• wysoki poziom innowacyjności własnego przedsiębiorstwa.

W przypadku szacowania wartości procentowej, stanowiącej wskaźnik

zatrudnienia omawianej kategorii pracowników moŜna stwierdzić, Ŝe w połowie

badanych przedsiębiorstw (kategorii małe i średnie) planuje zatrudni ć osoby

kreatywne w 100%. Jest to wniosek optymistyczny, biorąc pod uwagę

wskazywane wcześniej bariery w zatrudnianiu kadry, dotyczące wysokich

kosztów pracy, czy wygórowanych oczekiwań osób wysoko wykwalifikowanych.

139

BLOK C – OCZEKIWANIA WOBEC PRACOWNIKÓW

Analiza oczekiwań wobec pracowników jest waŜnym elementem diagnozy czynników

innowacyjności badanych przedsiębiorstw. Pozwala bowiem na wnioskowanie, czy

wskazywany przez pracodawców profil poŜądanych kwalifikacji i kompetencji

zawodowych zawiera elementy (wiedza, postawy, umiejętności, dyspozycje

osobowościowe) będące korelatami zachowań kreatywnych. Listę wymagań36 wraz z

procentowym rozkładem wyników w poszczególnych przedsiębiorstwach

zaprezentowano na poniŜszym wykresie.

Rysunek 61 Jakie wymagania wobec pracowników sta wia przede wsz ystkim Pana(i)

pracodawca ?

42%

35%

29%

15%

15%

12%

10%

10%

9%

9%

38%

32%

33%

17%

12%

13%

11%

9%

6%

5%

46%

40%

28%

13%

16%

11%

11%

9%

8%

48%

35%

20%

16%

21%

12%

8%

15%

11%

6%3%

11%

9%

13%

13%

pracowitość / zaangaŜowanie

sumienność / obowiązkowość

rze telność / uczciwość

fachowość / kompetencje

kreatywno ść /innowacyjność

dyspozycyjność

znajomość branŜy

umiejętno ść pracy w zespole

wysokie/ odpowiednie

kwalifikacje

staŜ pra cy/ doświadczenie

wysoki poziom wykształcenia

Ogółem (N=1002)Mikro przedsiębiorstw a (N=492)Małe przedsiębiorstw a (N=264)Średnie przeds iębiorstw a (N=246)


36 Odpowiedzi dotyczące wymagań, jakich udzielali respondenci były grupowane z uwagi na bliskoznaczność, chociaŜ nie moŜna ich traktować jako synonimy. Jednak takie cechy, jak kreatywność/innowacyjność w potocznym rozumieniu wiązane są z kreowaniem i wprowadzaniem nowych rozwiązań (pomysłów), a zatem włącza się je do tego samego obszaru znaczeniowego. Na taką właśnie definicję innowacji zwracali uwagę ankietowani w badaniu jakościowym, Por. raport końcowy projektu Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej : http://www.pi.gov.pl/default.aspx?newsId=1853&docId=1899 .

140

Analiza wyników pozwala stwierdzić, iŜ w poŜądanym profilu kompetencyjnym

pracowników występują dwie kategorie oczekiwań: 1) tzw. „wymagania miękkie”

obejmujące predyspozycje osobowościowe, umiejętności oraz postawy, 2)

„wymagania twarde”, które stanowią kwalifikacje, wykształcenie oraz staŜ pracy i

związane z nim doświadczenie zawodowe. Dominująca jest pierwsza kategoria

wymagań. A zatem większe znaczenie dla pracodawców ma styl psychologicznego

funkcjonowania pracownika, jego kompetencje społeczno-psychologiczne i ogólne

nastawienie do pracy, wyraŜające się w zaangaŜowaniu i sprawnym realizowaniu

zadań zawodowych. Mniejszą (choć takŜe wskazywaną) rolę odgrywają natomiast

określone kwalifikacje (ogólnozawodowe, podstawowe dla zawodu, czy

specjalistyczne), odpowiednie wykształcenie (ukończenie szkoły o określonym

profilu, certyfikaty poświadczające ukończenie kursów doskonalenia zawodowego) .

Jest to zgodne z wynikami wielu innych badań37, dotyczących obowiązujących

standardów kompetencyjnych na współczesnym rynku pracy. Uzyskany w

prezentowanym raporcie obraz wyników odzwierciedla tendencje przemian na rynku

pracy w zakresie wymagań, będących wynikiem postępu cywilizacyjnego, globalizacji

procesów kulturowych, gospodarczych, społecznych, a takŜe zjawisk występujących

w działalności biznesowej38.

PROFIL KOMPETENCYJNY PRACOWNIKA

Na podstawie przeprowadzonych badań moŜna wskazać na znaczenie trzech

dominujących oczekiwań39, deklarowanych przez osoby badane, reprezentujące

poszczególne przedsiębiorstwa. Są to:

37 Prowadzonych m.in. przez Urzędy Pracy, instytucje naukowo-badawcze, stowarzyszenia i fundacje pracodawców oraz w ramach projektów realizowanych ze środków EFS. 38 Do których moŜna zaliczyć m.in. zmiany : 1) w zakresie stanowisk pracy z wykonujących proste wyspecjalizowane zadania w złoŜone, wielofunkcyjne i wielospecjalistyczne; 2) ról pracowniczych z kontrolowanych i nadzorowanych w samodzielne; 3) struktur organizacyjnych z hierarchicznych w płaskie; 4) jednostek z departamentów funkcjonalnych w zespoły realizujące procesy; 5) wymagań kwalifikacyjnych z przygotowania do pracy w wymagany poziom wykształcenia; 6) doskonalenia zawodowego w permanentne kształcenie, por: Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedŜerów, Teoria. Badania. Edukacja, red. S. Konarski, SGH, Warszawa 2008; A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004; 39 W badaniu nie stwierdzono róŜnic w zakresie oceny znaczenia pracowitości/zaangaŜowania oraz sumienności/obowiązkowości pomiędzy opinią respondentów będących właścicielami przedsiębiorstw a pracownikami, natomiast wystąpiła róŜnica w przypadku cechy – rzetelność/uczciwość. W tym przypadku jej znaczenie wyŜej oceniają właściciele/prezesi firm.

141

• pracowito ść/zaangaŜowanie,

• sumienno ść/obowi ązkowo ść,

• rzetelno ść/uczciwo ść.

Tworzą one wymiar, który moŜna określić jako: „zdyscyplinowany

pracownik/realizator”40.

Wśród wymagań, jakie pracodawcy stawiają w odniesieniu do kompetencji

zawodowych, najwyŜsze miejsce zajmuje: pracowito ść/zaangaŜowanie (42%

badanych przedsiębiorstw), przy czym cechy te wskazywano prawie w połowie

średnich (48%) i małych (46%) przedsi ębiorstw . W tych firmach zadeklarowane

cechy są cenione istotnie wyŜej w porównaniu do mikro przedsi ębiorstw . Natomiast

w mikro przedsiębiorstwach istotnie wyŜej cenione są: rzetelno ść/uczciwo ść (33%)

oraz dokładno ść/cierpliwo ść (8%), komunikatywno ść (7%), umiej ętność obsługi

klienta (7%), uprzejmo ść/kultura osobista (5%).

O ile cecha pracowito ść odnosi się głównie do nakładu czasu i energii,

poświęconego na realizację zadań, o tyle zaangaŜowanie moŜna traktować jako

specyficzny rodzaj postawy wobec przedsiębiorstwa i pracodawcy. Definiując

zaangaŜowanie zwraca się uwagę na: 1) istnienie emocjonalnej wi ęzi pomiędzy

pracownikiem a organizacją, będącej wynikiem akceptacji wartości i celów

organizacyjnych 2) wzajemn ą wymian ę zasobów pomiędzy pracownikiem a

pracodawcą, której składnikami są po stronie pracownika znaczący czas i wysiłek

wkładany na rzecz organizacji, zaś po stronie pracodawcy – gratyfikacje

ekonomiczne, społeczne i psychologiczne, 3) traktowanie znaczącej aktywności na

rzecz organizacji w kategoriach zachowania (będącego efektem zinternalizowanych

norm), podejmowanego z obowiązku, ocenianego jako „moralnie wła ściwe” 41. A

zatem za główne składniki zaangaŜowania w literaturze przedmiotu uznaje się:

40 UŜyte określenie sugeruje typ osoby, której funkcjonowanie zawodowe opiera się na odtwórczym , skrupulatnym wypełnianiu zadań, a nie podejmowaniem działań o charakterze twórczym, innowacyjnym (zgłaszanie własnych pomysłów, inicjowanie aktywności, podejmowanie ryzyka), czy teŜ wykraczających poza standardowy zakres wypełnianych obowiązków. 41 I. Ashman, An Investigation of the British Organizational Commitment Scale. A Qualitative Approach to Evaluating Construct Validity, “Management Research News”, 2007. Vol. 30, No. 1; J.P. Meyer, N.J. Allen, A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment, “Human Resource Management Review” 1991, Vol. 1.; J. Coopey, Managerial Culture and the Stillbirth of Organizational Commitment, „Human Resource Management Journal” 1995, 1(3).

142

uczestnictwo (tendencję do podejmowania znacznego wysiłku na rzecz

przedsiębiorstwa), identyfikację (wyraŜoną jako akceptację celów i wartości

przedsiębiorstwa) oraz lojalność (oznaczającą pragnienie pozostawania członkiem

przedsiębiorstwa).

W świetle wyników badań moŜna powiedzieć, Ŝe znaczenie

pracowito ści/zaanga Ŝowania „rośnie”42 wraz z wielkością przedsiębiorstwa.

W firmach, gdzie zatrudniona jest duŜa liczba pracowników (a przez to mniejsza jest

ich spójność43) i gdzie inwestuje się w rozwój kadry (np. szkolenia), działania

menedŜerów zmierzają nie tylko do utrzymania wysokiego poziomu aktywności

pracowników (zapewniającej ciągłość procesów w przedsiębiorstwie oraz jego

produktywność), ale takŜe do zatrzymania ich w organizacji. Koszty utraty

pracowników, w rozwój których się inwestuje oraz rekrutacji, wynikające ze znacznej

fluktuacji kadry są bardzo wysokie. A więc, od pracowników oczekuje się zarówno

uczestnictwa, jak i lojalności. Jednak sama kategoria „lojalno ść” została oceniona

przez badanych nisko, ogólny wskaźnik wyborów to jedynie 7%.

Drugą co waŜności cechą, wskazywaną wśród oczekiwań w badanych

przedsiębiorstwach jest sumienno ść/obowi ązkowo ść (35% wszystkich

odpowiedzi). NajwyŜsza frekwencja wyborów tej cechy wystąpiła w małych

przedsi ębiorstwach (40%), gdzie jest ona oceniana istotnie wyŜej w porównaniu z

mikro przedsi ębiorstwami (32%). Sumienność/obowiązkowość koreluje zazwyczaj

z pracowitością. WyraŜa styl realizacji sfery zadaniowej pracownika. Jest wymiarem,

który charakteryzuje stopień zorganizowania, wytrwałości, obowiązkowości i

motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel. Opisuje zatem stosunek

człowieka do pracy. Osoby o duŜej sumienności wykazują silną wolę, determinację,

są zmotywowane do działania oraz wytrwałe w realizowaniu swoich celów.

Zazwyczaj teŜ są spostrzegane jako skrupulatne, punktualne i rzetelne w pracy.

42 Przy czym nie chodzi tu o wzrost w sensie zaleŜności liniowych, wykazywanych np. w analizie regresji. 43 Spójno ść zespołu określa stopień rozwoju więzi między jego członkami. Jest to miara atrakcyjności zespołu dla nowych członków. Czynniki zwiększające spójność to: wspólne cechy (wiek, płeć), niewielka liczebność, bliskość przestrzenna, podobieństwo wykonywanych zadań, zgodność celów.

143

Składnikami sumienności są: kompetencja, skłonność do porządku, obowiązkowość,

dąŜenie do osiągnięć, samodyscyplina, rozwaga44.

Kolejną cechą, która pojawia się na liście wymagań pracodawców badanych

przedsiębiorstw jest rzetelno ść/uczciwo ść (ogółem 29%). Cecha ta uzyskała

największą frekwencję wyborów w mikro przedsi ębiorstwach (33%), a w dalszej

kolejności w małych firmach (28%). Są to wskaźniki istotnie wyŜsze w porównaniu

do średnich przedsi ębiorstw (20% wskazań). Deklarowane oczekiwania odnoszą

się zarówno do sfery zadaniowej (rzetelność), jak i kategorii etycznych (uczciwość).

Mikro przedsiębiorstwa funkcjonują na zasadach małych grup społecznych, gdzie

duŜe znaczenie dla sprawnego działania firmy odgrywają relacje, postawy i normy

pracowników. Brak istnienia subkultur45 w takich organizacjach (wynikająca z małej

liczby zatrudnionych) wpływa na znaczną spójność pracowników, mniejszy dystans,

bezpośredniość komunikacji i częstotliwość interakcji. Uczciwość jest gwarantem

zachowania duŜej spójności, która przekłada się na efektywność.

Inne cechy, powiązane z rzetelnością/uczciwością, jednak lokowanymi niŜej na liście

oczekiwań to: odpowiedzialno ść (ogółem 8%, przy czym bardziej poŜądana w

średnich przedsiębiorstwach niŜ w mikro przedsiębiorstwach),

dokładno ść/cierpliwo ść (6%, wyŜej oceniana w mikro przedsiębiorstwach aniŜeli w

małych i średnich przedsiębiorstwach), punktualno ść/terminowo ść (5%).

Wskazywane przez respondentów cechy odzwierciedlają zakorzeniony w

świadomości Polaków poŜądany typ pracownika. Jego charakterystyka nawiązuje do

określonych wartości, które są cenione w społeczeństwie polskim: konserwatyzm,

brak uznawania wartości egalitarnych i autonomii emocjonalnej oraz umiarkowanym

poziomem autonomii intelektualnej46. Istotne jest tu takŜe poszanowanie dla

autorytetu tradycyjnego i silny dystans władzy, niski poziom indywidualizmu i

otwartości na zmiany, a takŜe uznanie hierarchii i podporządkowania47. Stąd cenione

są te predyspozycje osobowościowe, postawy i zachowania, które wiąŜą się z

44 J. Siuta, Inwentarz osobowości NEO-PI-R Paula T. Costy Jr i Roberta McCrea, PTP, Warszawa 2006. 45 E. Schein, Culture: The Missing Concept in Organization Studies, “Administrative Science Quarterly” 1996, Vol. 41. Issue 2. 46 S.H. Schwartz, A. Bardi, Influence of adaptation to communist rule on value priorities in Eastern Europe, „Political Psychology” 1997, Vol. 18. 47 G. Hofstede, G.J. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007; M. Lewicka, „Polacy są wielkim i dumnym narodem”, czyli nasz portret (wielce) zróŜnicowany, w: Jak Polacy przegrywają, jak Polacy wygrywają, red. M. Drogosz, GWP, Gdańsk 2005.

144

„aktywnością standaryzowaną” (ujednolicone wymagania, powtarzalność,

przewidywalność, zrutynizowanie), regulowaną istniejącymi w firmie normami, czy

systemami kontroli, a nie realizowaniem „zarządzania przez zaufanie”. Nie oznacza

to oczywiście, Ŝe cechy takie, jak: rzetelność, odpowiedzialność, dokładność czy

terminowość nie są waŜne w działalności innowacyjnej. Pełnią jednak raczej funkcję

wspierającą procesy samoregulacji (poznawczej i emocjonalno-motywacyjnej) oraz

samokontroli aniŜeli aktywizują zachowania twórcze. Konsekwencją preferowania

pracowników o przedstawionej charakterystyce moŜe być niski wskaźnik zachowań o

cechach innowacyjnych: proaktywność, zgłaszanie pomysłów, samodzielność i

niezaleŜność w myśleniu i działaniu, inicjowanie zmian, podejmowanie ryzyka,

potrzeba udoskonalania otoczenia, otwartość na nowości itp.

Kolejną grupę oczekiwań pracodawców stanowią umiejętności naleŜące do

kompetencji społecznych: umiej ętność pracy w zespole (10% ogółu),

komunikatywno ść (5% ogółu, przy czym istotnie wyŜej ceniona w mikro

przedsi ębiorstwach w porównaniu do średnich przedsi ębiorstw ), umiej ętność

obsługi klienta (4%, istotnie więcej w mikro niŜ w małych i średnich

przedsiębiorstwach), uprzejmo ść/kultura osobista (4%, istotnie więcej w mikro niŜ

w średnich przedsi ębiorstwach ).

Ta grupa kompetencji ma szczególne znaczenie tam, gdzie występują bezpośrednie

relacje z klientem, a więc w handlu, czy działalności usługowej. W tych właśnie

sektorach skoncentrowana jest aktywność mikro przedsiębiorstw (41% handel

hurtowy i detaliczny; naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów

uŜytku osobistego i domowego; 12% obsługa nieruchomości, wynajem i usługi

związane z prowadzeniem działalności gospodarczej). Warunkiem istnienia tej grupy

firm jest skuteczna sprzedaŜ, a to wymaga szczególnej dbałości o klienta:

adekwatnego rozpoznawania i zaspokajania jego potrzeb, indywidualnego podejścia,

zaangaŜowania. Skuteczne funkcjonowanie w rolach zawodowych, zawiązanych z

obsługą klienta wymaga zatem wysokiego poziomu kompetencji społecznych.

W kontekście diagnozy społecznych determinant innowacyjności omówienia wymaga

stosunkowo nisko lokowana kreatywno ść/innowacyjno ść (ogółem jedynie 15%),

istotnie więcej w średnich przedsi ębiorstwach (21%) w porównaniu do mikro

145

przedsi ębiorstw (12%). Przy czym nie wystąpiły istotne róŜnice w ocenie waŜności

tego wymagania pomiędzy właścicielami/prezesami badanych przedsiębiorstw a

pracownikami. Uzyskany obraz takich wyników odnośnie

kreatywności/innowacyjności potwierdza wnioski z analiz dotyczących przewagi

znaczenia w mikro przedsi ębiorstwach cech, takich jak: rzetelność,

odpowiedzialność, dokładność czy terminowość, a nie zachowań twórczych.

Generalnie niski wskaźnik preferencji kreatywno ści/innowacyjno ści w badanych

przedsiębiorstwach w zestawieniu ze stosunkowo wysoko ocenianymi cechami

wyraŜonymi w wymiarze „zdyscyplinowany pracownik/realizator”, ukazuje dominację

pracownika typu „adaptator”, czyli osoby, która chroni status quo, podtrzymuje to, co

jest poprzez skrupulatne przestrzeganie procedur48. Właściwym dla niego rodzajem

zachowań jest: wykonywanie podstawowych zadań zawodowych, nastawienie na

ściśle określone cele, unikanie zmian, konserwatywność, sztywność w sposobie

myślenia i działania.

Niedocenianie przez pracodawców dyspozycji, związanych z twórczym my śleniem ,

oryginalnością, pomysłowością, inicjowaniem zmian, otwartością na nowości moŜe w

znaczącym stopniu ograniczać kapitał innowacyjny przedsiębiorstwa, którego

strategicznym elementem są pracownicy o duŜych kompetencjach twórczych.

Niedostateczne docenianie roli kreatywno ści/innowacyjno ści moŜe wynikać z: 1)

funkcjonowania stereotypów dotyczących „twórczych pracowników” (jako

nielojalnych nonkonformistów, którzy chcą działać indywidualnie); 2) nieistnienia w

przedsiębiorstwie kultury proinnowacyjnej , wynikającej z oddziaływania pewnych

przekonań oraz utrwalenia postaw asekuracyjnych, konserwatywnych. Opór

przedsiębiorców przed działalnością innowacyjną, prowadzących małe firmy moŜe

wynikać z przekonania, Ŝe z wprowadzaniem innowacji wiąŜą się znaczne koszty,

duŜe ryzyko inwestycyjne, konieczność opracowywania nowych produktów, a nie

tylko ich udoskonalania, a takŜe niezbędne jest posiadanie działów naukowo-

badawczych. Badania poświęcone przedsiębiorczości małych firm wskazują na ich

znaczący wkład w innowacyjność gospodarki. Dzieje się tak za sprawą bardziej

elastycznych struktur zarządzania, mniej biurokratycznej organizacji i procedur

48 M.J. Kirton, Adaptors and innovators at work, w: Adaptors and Innovators (Ed.) M.J. Kirton, Routledge, London 1994.

146

akceptacji zmian oraz zasady jednoosobowego podejmowania decyzji49; 3)

faktycznego braku zapotrzebowania na tego rodzaju pracowników, związanego z

charakterem działalności firmy.

W obrazie zaprezentowanego wyŜej typu pracownika „adaptatora” nie ma miejsca

takŜe dla innych cech, powiązanych bezpośrednio z

kreatywno ścią/innowacyjno ścią, które takŜe zostały oceniono bardzo nisko. Są to:

elastyczno ść (7%), inteligencja (5%), otwarty na nowe pomysły/rozwój (4%

ogółu), samodzielno ść (2% ogółu), wytrwało ść (0%), umiej ętność podejmowania

decyzji (0%), podnoszenie kwalifikacji (0%).

Brak uznania dla tych atrybutów „innowatorów” moŜe skutkować niskimi

zdolnościami przystosowawczymi organizacji50, gotowością do inicjowania i

przyjmowania zmian, brakiem występowania orientacji prorozwojowej, koncentracji

na rutynowych, sprawdzonych rozwiązaniach i metodach. Konsekwencją braku

elastyczności w kontekście funkcjonowania zawodowego jednostki moŜe być m.in.:

• niedostrzeganie istotnych problemów w firmie

• brak moŜliwości przeprowadzania wielostronnej diagnozy róŜnych sytuacji

(szczególnie związanych z wprowadzaniem zmian)

• trudności w efektywnym wykorzystaniu informacji potrzebnych do analizy

sytuacji i proponowania rozwiązań

• brak dokonywania redefinicji problemów w celu znalezienia oryginalnego

rozwiązania

• ograniczanie poszukiwań rozwiązań problemów w obszarach znanych

• korzystanie jedynie z wiedzy własnych ekspertów bez pozyskiwania ekspertyz

osób mających „świeŜe” spojrzenie na sytuację w firmie

• wykonywanie zadań według ustalonego algorytmu (brak wprowadzania

innowacji procesowych)

49 por: A. Francik, J. Targalski, Innowacyjność przedsiębiorstw regionu południowego, w: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w warunkach globalnych, red. J. Bogdanienko, M. Kuzela, I. Sobczak, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2007. 50 Istotą elastyczności organizacyjnej jest zdolność przedsiębiorstwa do dostosowywania wewnętrznej struktury i procesów w odpowiedzi na zmiany w środowisku, patrz: A. Knox, J. Walsh, Organisational Flexibility and HRM in the Hotel Industry: Evidence form Australia, “Human Resource Management Journal” 2005, Vol. 15, 1.

147

• brak wprowadzania innowacji produktowych51.

Odrębną kategorią wymagań stawianych pracownikom w badanych firmach są sensu

stricte kwalifikacje zawodowe , poświadczone dyplomami, wiedzą fachową i

doświadczeniem. Ich znaczenie oceniono następująco: fachowo ść/kompetencje

(15%), znajomo ść bran Ŝy (10%), wysokie/odpowiednie kwalifikacje (9%, istotnie

wyŜsze w średnich niŜ w pozostałych przedsiębiorstwach), staŜ

pracy/do świadczenie (9%, istotnie wyŜsze w średnich i małych niŜ w mikro

przedsiębiorstwach), podobnie jak wysoki poziom wykształcenia (6%),

wykształcenie kierunkowe (6%), języki obce (1%).

Stosunkowo niska ocena wykształcenia formalnego zapewne wiąŜe się ze spadkiem

znaczenia wiedzy encyklopedycznej , wyniesionej w ramach formalnej edukacji.

Wiedza tego typu ulega w dezaktualizacji w szybkim tempie, w związku z

osiągnięciami nauki i rozwojem cywilizacyjnym. Aktualizacja wiedzy wymaga

nieustannej asymilacji nowych informacji i permanentnego uczenia się. W związku z

tym znaczenia nabierają tzw. umiej ętności transferowalne , zapewniające

efektywność w róŜnego typu zadaniach i przy realizacji wielu ról zawodowych.

Kompetencje przenośne są najbardziej poszukiwane na rynku pracy, gdyŜ pozwalają

w bardzo łatwy sposób spełniać się w róŜnych rolach zawodowych, usprawniają

adaptację nowych obowiązków oraz stanowią o osobistej przewadze konkurencyjnej

pracownika52.

W świetle przedstawionych wyników zastanawiające jest, iŜ waŜniejsze od

kompetencji, kreatywności, nastawienia na rozwój i uczenie się, są: dyspozycyjność,

sumienność, pracowitość. Rysuje się tu zatem obraz odtwórczego pracownika,

skrupulatnie wykonującego obowiązki zawodowe. Niepokojąca jest takŜe niska

ocena znaczenia języków obcych i potrzeby doskonalenia kompetencji , co w erze

globalizacji, międzykulturowości i transnarodowości biznesu jest wymogiem

koniecznym. Współcześnie przedsiębiorstwa działają w „gospodarce opartej na

wiedzy”, w której kluczowym czynnikiem postępu i sukcesu jest umiejętne zdobycie,

51 Patrz: A. Wojtczuk-Turek, Elastyczność jako kluczowa kompetencja pracownika w organizacjach wiedzy, w: Elastyczne zarządzanie kapitałem w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007. 52 P. Smółka, Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedŜera, Wyd. HELION, Gliwice 2007.

148

przetworzenie i wykorzystanie informacji i wiedzy53. Organizacje „ucząc się”,

wypracowują unikalne kompetencje, które są źródłem trwałej przewagi

konkurencyjnej pod warunkiem, Ŝe podlegają ciągłym zmianom. Tylko organizacje,

które nieustannie inwestują i poszerzają swoje kompetencje mają moŜliwość

kreować nowe alternatywy strategiczne, które wzmacniają ich przewagę

konkurencyjną54. Na takim rynku przetrwają tylko takie organizacje, które doskonalą

swych pracowników55.

Reasumuj ąc:

• W przedsiębiorstwach średnich najbardziej cenione są:

pracowitość/zaangaŜowanie, sumienność, kreatywność/innowacyjność,

fachowość, wysokie odpowiednie kwalifikacje.

• W przedsiębiorstwach małych najbardziej cenione są:

pracowitość/zaangaŜowanie, sumienność, rzetelność/uczciwość,

kreatywność/innowacyjność.

• W przedsiębiorstwach mikro najbardziej cenione są:

pracowitość/zaangaŜowanie, sumienność, rzetelność.

OCZEKIWANIA A ZATRUDNIENIE I PLANY ZATRUDNIENIA

Na podstawie analizy wyników badań moŜna stwierdzić występowanie istotnych

związków pomiędzy rodzajem wymaga ń (oczekiwań) a deklarowanym przez

respondentów brakiem pracowników o określonych kwalifikacjach (szerokie

kompetencje, wąskie specjalizacje), ze względu na wymiar „zdyscyplinowany

pracownik/realizator” 56 oraz podmiotowy czynnik innowacyjno ści (zatrudnianie

osób uzdolnionych, kreatywnych).

53 H. Król, Edukacja jako kluczowy element w budowaniu GOW, w: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. B. Wawrzyniak, Wyd. WyŜszej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 45. 54 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 55 E. Beck, Zmiana i rozwój organizacji, w: Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, red. L. Zbiegień-Maciąg, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 21. 56 NaleŜą tu: sumienno ść, pracowito ść, zdyscyplinowanie, lojalno ść.

149

Na podstawie przeprowadzonych badań moŜna stwierdzić, Ŝe istnieją związki

pomiędzy deklarowanym przez respondentów oczekiwaniami wobec pracowników a

brakiem w badanych przedsiębiorstwach pracowników o określonych cechach i

kwalifikacjach . ZaleŜności te kształtują się w następujący sposób:

1. brak pracowników wysoko wykwalifikowanych, o w ąskich specjalizacjach

koreluje z takimi cechami, jak: pracowitość/zaangaŜowanie, umiejętność pracy

w zespole, wysokie/odpowiednie kwalifikacje, elastyczno ść, inteligencja.

2. brak pracowników wysoko wykwalifikowanych, o szerokich

kompetencjach, umiej ętnościach koreluje z takimi cechami, jak:

pracowitość/zaangaŜowanie, kreatywno ść/innowacyjno ść, umiejętność

pracy w zespole, wysokie/odpowiednie kwalifikacje, wykształcenie

kierunkowe.

3. brak pracowników sumiennych, pracowitych, zdyscyplinowanych,

lojalnych koreluje z takimi cechami, jak: dyspozycyjność, umiejętność pracy w

zespole, wysokie kwalifikacje.

4. brak pracowników szczególnie uzdolnionych, kreatywnych koreluje z takimi

cechami, jak: kreatywno ść/innowacyjno ść, umiejętność pracy w zespole,

wysokie/odpowiednie kwalifikacje, staŜ pracy/doświadczenie, inteligencja.

Zestawienie procentowe poszczególnych odpowiedzi wraz z zaznaczeniem istotności

prezentuje poniŜsza tabela.

150

Tabela 16. Zestawienie korelacji pomi ędzy oczekiwaniami pracodawców a deficytami w zakresie wyst ępowania w firmie pracowników o okre ślonych kwalifikacjach



specjalizacjach


wykwalifikowanych o szerokich

kompetencjach i umiej ętno ściach

Brak pracowników sumiennych,



kreatywnych

tak nie tak nie tak nie tak nie pracowitość/ zaangaŜowanie 49%* 40% 50%* 40% 44% 42% 43% 42%

sumienność/ obowiązkowość 41% 34% 37% 34% 41% 33% 36% 34%

rzetelność/ uczciwość 24% 30% 29% 29% 33% 28% 28% 30%

fachowość/ kompetencje 14% 16% 19% 15% 17% 15% 17% 15%

kreatywno ść/ innowacyjno ść 18% 15% 20%* 14% 18% 15% 26%* 14%

dyspozycyjność 11% 12% 11% 12% 18%* 11% 14% 12%

znajomość branŜy 10% 10% 6% 11%* 10% 10% 5% 10%*

umiejętność pracy w zespole 16%* 8% 14%* 9% 15%* 9% 20%* 8%

wysokie/ odpowiednie kwalifikacje

17%* 7% 14%* 8% 13%* 8% 14%* 8%

staŜ pracy/ doświadczenie 9% 8% 10% 8% 10% 8% 14%* 8%

odpowiedzialność 9% 8% 7% 8% 9% 7% 6% 8%

lojalność 6% 8% 8% 7% 7% 7% 8% 7%

elastyczność 11%* 5% 9% 6% 5% 7% 7% 6%

wysoki poziom wykształcenia 8% 6% 7% 6% 7% 7% 9% 6%

dokładność/ cierpliwość 6% 6% 7% 6% 5% 6% 7% 6%

wykształcenie kierunkowe 8% 5% 8% 5% 6% 5% 7% 5%

inteligencja 10%* 4% 8% 5% 6% 5% 10%* 5%


151

Prezentowane zestawy wymagań odzwierciedlają zapotrzebowanie na pracowników

posiadających zarówno wysokie kwalifikacje zawodowe, jak i określone

predyspozycje osobowościowe, a takŜe wykazujących postawę zaangaŜowania.

Synergia wymienionych właściwości zapewnia pracownikowi znaczną efektywno ść

zawodow ą. Same kwalifikacje, nawet bardzo wysokie są bezuŜyteczne wówczas,

jeśli osoba, która je posiada nie potrafi ich wykorzystać adekwatnie do zadania czy

sytuacji interpersonalnej. Stąd podkreśla się znaczenie takich kompetencji, jak praca

w zespole czy cech, jak elastyczność57, które zaliczane są do kompetencji

społeczno-psychologicznych. Być moŜe zapotrzebowanie na wskazywane cechy

pracowników związane jest z deficytem w firmie osób o określonych kompetencjach.

Wśród oczekiwań znalazły się zarówno te, które charakteryzowano przy okazji

pracownika typu „adaptator” oraz takie, które są właściwe dla „innowatora”. Pojawia

się zatem pytanie, który ze wskazanych typów oczekiwanego pracownika dominuje w

badanych przedsiębiorstwach? Jest ono zasadne o tyle, iŜ analiza wykazała, Ŝe

główne miejsce w profilu wymagań zajmują: pracowito ść/zaangaŜowanie ,

sumienno ść/obowi ązkowo ść, rzetelno ść/uczciwo ść, natomiast

kreatywno ść/innowacyjno ść lokuje się na piątym miejscu (15% wskazań ogółu).

Jednocześnie cechy takie, jak: kreatywno ść (71% wskazań ogółu) i innowacyjno ść

(63% wskazań ogółu) są wymieniana jako wa Ŝne, biorąc pod uwagę ich znaczenie

dla funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa oraz z punktu widzenia

pozyskiwania pracowników w danej firmie (patrz: blok B „Polityka kadrowa i

zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie”), a nie z uwagi na wymagania

pracodawcy .

Prawdopodobnie wysoka ocena wymienionych, ale takŜe innych cech i umiejętności

(jako waŜnych dla działalności firm), jest wyrazem deklaratywnego osądu, a nie

faktycznej, refleksyjnej analizy ich znaczenia. Potwierdza to przeprowadzona analiza

57 MoŜna ją definiować jako: zdolność i potencjalna gotowość do adaptacji do nowych, róŜnych lub zmieniających się warunków, zadań i sytuacji o charakterze poznawczym, społecznym, a takŜe inicjowanie zmian. Więcej na temat elastyczno ści jako cechy procesów poznawczych, emocjonalno-motywacyjnych oraz dotyczącej funkcjonowania społecznego patrz: A. Wojtczuk-Turek, Elastyczność jako kluczowa kompetencja pracownika w organizacjach wiedzy, w: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007.

152

korespondencji, która nie wykazała, Ŝe oczekiwanie kreatywnos ć/innowayjno ść

jest powiązane (na zasadzie współwystępowania) z wieloma innymi zmiennymi.

Natomiast powiązania takie wystąpiły w przypadku cech:

sumienno ść/obowi ązkowo ść, pracowito ść/zaangaŜowanie,

rzetelno ść/uczciwo ść. Analiza połoŜenia wskazanych cech oraz innych zmiennych

takich, jak: bran Ŝa, wielko ść przedsi ębiorstwa, rynek działania firmy względem

siebie w poszczególnych wymiarach dowodzi, iŜ współwystępują one „określając”

profil poŜądanych oczekiwań. Obrazuje to poniŜszy rysunek.

Rysunek 62 Wyniki analizy korespondencji. Obraz zal eŜności pomi ędzy poszczególnymi wymaganiami a zmiennymi: bran Ŝa, wielko ść przedsi ębiorstwa, rynek działania firmy

Źródło: opracowanie na podstawie wyników bada ń.

małe

Lokalnym

KLASA B

średnie

SEKCJA L

SEKCJA HSEKCJA N

KLASA A

SEKCJA K

Międzynarodowym

SEKCJA D

SEKCJA J

SEKCJA E

SEKCJA M

SEKCJA F

Krajowym

KLASA D Regionalnym

SEKCJA I

KLASA C

mikro

SEKCJA G

pracowitość /zaangaŜowanie

summieność /obowiązkowość

kreatywność /innowacyjność

rzetelność /uczciwość

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

-1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5

Wymiar 1

Wym

iar 2

153

W przypadku cechy pracowito ść/zaangaŜowanie bran Ŝą, w której ceni się je

najbardziej jest: budownictwo (52% wskazań ogółu), oraz przetwórstwo

przemysłowe (49%), zaś najmniej ochrona zdrowia i pomoc społeczna (28%) oraz

edukacja (31%). Ze względu na region, najwyŜsza ocena tej cechy wystąpiła w

przedsiębiorstwach z województwa małopolskiego (55%), zaś najniŜsza podlaskiego

(24%).

Sumienno ść/obowi ązkowo ść ceniona jest wysoko w następujących bran Ŝach :

administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i

powszechne ubezpieczenie zdrowotne (40%), handel hurtowy i detaliczny, naprawa

pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów uŜytku osobistego i

domowego(38%), przetwórstwo przemysłowe (38%), budownictwo (36%), edukacja

(36%), ochrona zdrowia i pomoc społeczna (36%). Natomiast najni Ŝej doceniana

jest: wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę (20%),

pośrednictwo finansowe (22%). Ponadto cechy te wiąŜą się z klasą województw o

najni Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej 58. NajwyŜej cenione są w

przedsiębiorstwach pochodzących z województwa podlaskiego (62%) i

świętokrzyskiego (59%), najniŜej zaś w województwach: zachodniopomorskie (21%),

opolskie (22%), kujawsko-pomorskie (22%), lubuskie (24%).

Trzecią cechą opisującą typ pracownika „adaptatora” jest rzetelno ść/uczciwo ść.

Analiza branŜ wykazała jej związki z następującymi sektorami: handel hurtowy i

detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów uŜytku

osobistego i domowego (40%), hotele i restauracje (34%). W wymienionych

branŜach ceniona jest stosunkowo wysoko, zaś nisko w sektorach: edukacja (6%),

wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę (7%). Jeśli chodzi o

klasę województw, to rzetelność/uczciwość doceniana jest w przedsiębiorstwach z

obszaru o średniej 59 atrakcyjności inwestycyjnej. NajwyŜej cechy te cenione są w

przedsiębiorstwach z województw: lubelskiego (63%) i pomorskiego (58%),

natomiast najniŜej oceniono je w firmach działających w województwie lubuskim

(3%). Na podstawie dokonanej analizy z uwzględnieniem branŜ moŜna sformułować

58 W tej klasie województw mieszczą się: podkarpackie, warmi ńsko-mazurskie, świętokrzyskie, podlaskie, lubelskie . 59 W tej klasie województw mieszczą się: wielkopolskie, dolno śląskie, zachodniopomorskie .

154

wniosek, iŜ wskazane powyŜej cechy korespondują z wykonywaniem tych czynności

zawodowych, które mają wymiar „fizyczny” (np. wytwarzanie rzeczy materialnych)

albo wiąŜą się z bezpośrednim zaangaŜowaniem pracownika w relacje z „klientem”

(np. hotelarstwo).

W przypadku cech kreatywno ść/innowacyjno ść na uwagę zwraca sektor edukacji

(36%), w którym jest ona ceniona istotnie wyŜej w porównaniu do 6 innych bran Ŝ:

budownictwa, handlu hurtowego i detalicznego, naprawa pojazdów samochodowych,

motocykli oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego, hoteli i restauracji,

transportu, gospodarki magazynowej i łączności, ochrony zdrowia i pomocy

społecznej, przetwórstwo przemysłowe. Natomiast oczekiwanie to uzyskało

najni Ŝszy wskaźnik wyborów w branŜach: transport, gospodarka magazynowa i

łączność (8%), budownictwo (9%).

Wysokie wartościowanie kreatywno ści/innowacyjno ści w branŜy edukacyjnej

oddaje specyfikę tego sektora, który związany jest z instytucjami naukowo-

badawczym (instytuty naukowo-badawcze), procesem edukacji (szkoły i uczelnie

wyŜsze), czy podmiotami specjalizującymi się w organizowaniu procesów

doskonalenia zawodowego.

Działalność firm z tej edukacyjnej opiera się w duŜym stopniu na transferze

i generowaniu nowej wiedzy , która wdraŜana jest w produktach, czy usługach.

Wiedza ekspercka stanowi niezwykle istotny komponent kapitału innowacyjnego

przedsiębiorstwa, które zainteresowane jest wprowadzaniem innowacji. Narodowy

System Innowacji uwzględnia znaczący udział instytucji sfery nauki i techniki, czyli

podmiotów zajmujących się tworzeniem wiedzy naukowej w postaci odkryć

i wynalazków.

Uzyskany rezultat ma swoje uzasadnienie m.in. w wynikach badania „Diagnoza

społeczna 2007”60 z których wynika, Ŝe najbardziej przedsi ębiorczy są

przedstawiciele sektora edukacji: nauczyciele akademiccy .

Pozostałe róŜnice ukazujące związki pomiędzy pozostałymi oczekiwaniami a bran Ŝą

zawiera tabela nr 17.

60 Diagnoza społeczna 2007. Warunki i jakość Ŝycia Polaków, red. J. Czapiński, T. Panek, patrz: www.diagnoza.com.

155

Tabela 17. Zestawienie korelacji pomi ędzy oczekiwaniami pracodawców a bran Ŝą D E F G H I J K L M N

pracowitość/ zaangaŜowanie 49%* 40% 52%* 41% 42% 39% 36% 39% 40% 31% 28%

sumienność/ obowiązkowość 38%* 20% 36% 38%* 32% 30% 22% 30% 40% 36% 36%

rzetelność/ uczciwość 20% 7% 25%* 40%* 34%* 28%* 31%* 28%* 20% 6%* 22%*

fachowość/ kompetencje 14% 0% 22% 14% 17% 8% 20% 16% 7% 17% 18%

kreatywno ść/ innowacyjno ść 15% 40% 9% 13% 15% 8% 18% 22%* 20% 36%* 16%

dyspozycyjność 11% 13% 9% 9% 25%* 20%* 18% 10% 7% 11% 18%

znajomość branŜy 7% 20% 14%* 8% 4% 13% 4% 16%* 7% 11% 16%*

umiejętność pracy w zespole 12% 13% 6% 9% 9% 11% 7% 9% 20% 17% 8%


13%* 13% 8% 7% 8% 15%* 11% 6% 13% 8% 6%

staŜ pracy/ doświadczenie 9% 27% 16%* 7% 9% 13% 7% 5% 7% 3% 8%

odpowiedzialność 11%* 20% 4% 8% 2% 7% 4% 7% 20% 17%* 4%

lojalność 8% 0% 10% 7% 4% 3% 11% 5% 7% 6% 10%

elastyczno ść 6% 7% 4% 5% 2% 10% 11% 11%* 7% 14%* 6%

wysoki poziom wykształcenia 7% 13% 4% 5% 4% 2% 11% 9% 13% 19%* 6%

dokładność/ cierpliwość 5% 0% 5% 3% 2% 7% 7% 11%* 0% 11%* 14%*

wykształcenie kierunkowe 3% 20% 5% 6% 2% 7% 4% 10% 7% 6% 6%

inteligencja 5% 13% 5% 4% 8% 3% 7% 9% 7% 8% 4%


**SEKCJA D – „przetwórstwo przemysłowe”, SEKCJA E – „wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę”, SEKCJA F – „budownictwo”, SEKCJA G – „handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego”, SEKCJA H – „hotele i restauracje”, SEKCJA I – „transport, gospodarka magazynowa i łączność”, SEKCJA J – „pośrednictwo finansowe”, SEKCJA K – „obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej”, SEKCJA L – „administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne”, SEKCJA M – „edukacja”, SEKCJA N – „ochrona zdrowia i pomoc społeczna”.

156

Kolejny wniosek sformułowany w oparciu o wyniki badań jest taki, Ŝe w przypadku

rynku działania przedsiębiorstwa, kreatywno ść/innowacyjno ść ceniona jest wysoko

w firmach średniej wielkości, o zasięgu krajowym , w klasie województw o

najwy Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej (chociaŜ biorąc pod uwagę analizę

poszczególnych województw najwyŜsza frekwencja wyborów tych cech wystąpiła w

firmach z województwa zachodniopomorskiego – 25%. Kolejno w kujawsko-

pomorskim – 22% oraz śląskim – 21%)61, wśród firm działających na rynku do 1 roku.

Potwierdza to zaprezentowany wcześniej wniosek, Ŝe firmy wchodzące na rynek

dysponują duŜym potencjałem innowacyjnym w postaci kadr, ale takŜe są bardziej

elastyczne, co wynika chociaŜby z braku sformalizowanych procedur.

Badanie ujawniło takŜe róŜnice w wartościowaniu poszczególnych wymagań w

zaleŜności od atrakcyjno ści inwestycyjnej danego przedsiębiorstwa. Przedstawia

to poniŜszy wykres.

61 Najmniej wartościowana w firmach z województwa lubuskiego – 3% i pomorskiego – 4%.

157

Rysunek 63

Na uwag ę zasługuje szczególnie kreatywno ść/innowacyjno ść, która ceniona jest

najbardziej w przedsiębiorstwach, działających w województwach o najwy Ŝszej62

atrakcyjności inwestycyjnej w stosunku do tych o niskie j atrakcyjności63.

Prawdopodobnie ma to związek ze specyfik ą rynku , który „przyciąga” wiele osób o

podobnym profilu kwalifikacji zawodowych (w przypadku rekrutacji na określone

stanowisko), ale bardzo róŜnorodnych cechach, w tym związanych z zachowaniami

twórczymi. Daje to pracodawcy moŜliwość szerokiego wyboru osób o poŜądanych

cechach, które będą dopasowane do charakteru stanowiska.

62 W tej klasie województw znajdują się: mazowieckie, śląskie. 63 Do tej klasy województw naleŜą: małopolskie, lubuskie, łódzkie, pomorskie, kujawsko -pomorskie, opolskie.

Jakie wymagania wobec pracowników stawia przede wsz ystkim Pana(i) pracodawca?

39%

31%

30%

16%

20%

9%

8%

9%

7%

7%

4%

5%

10%

7%

1%

8%

42%

38%

21%

14%

16%

16%

13%

10%

12%

9%

7%

9%

6%

4%

4%

6%

45%

31%

30%

16%

10%

12%

12%

8%

9%

10%

8%

4%

7%

10%

4%

44%

48%

37%

17%

15%

11%

5%

10%

10%

6%

4%

6%

5%

9%

3%

7%6%

11%

9%

8%

13%

pracowitość/ zaangaŜowanie

sumienność/ obowiązkowość

rzetelność / uczciwość

fachowość/ kompetencje

kreatywność/innowacyjność

dyspozycyjność

znajomość branŜy

umiejętność pracy w zespole


staŜ pracy/ doświadczenie

odpowiedzialność

lojalność

elastyczność

wysoki poziom wykształcenia

dokładność/ cierpliwość

wykształcenie kierunkowe

inteligencja

Klasa A - województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej (N=292)

Klasa B - województwa o średniej atrakcyjności inwestycyjnej (N=252)

Klasa C - województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej (N=315)

Klasa D - województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej (N=143)

158

OCZEKIWANIA A PLANY ZATRUDNIENIA

Przeprowadzone badanie pozwoliło na ustalenie powiązań wskazywanych przez

respondentów oczekiwa ń, z polityk ą zatrudnienia . Analizie poddano następujące

kategorie: zatrudnianie osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych, plany

zatrudniania osób twórczych oraz propagowanie róŜnych form zatrudnienia. Rozkład

wyników wraz z zaznaczeniem istotności róŜnic zaprezentowano w poniŜszej tabeli.

Tabela 18. Zestawienie korelacji pomi ędzy oczekiwaniami pracodawców a polityk ą zatrudnienia

Zatrudnianie osób


Plany zatrudniania osób szczególnie uzdolnionych,

kreatywnych

Propagowanie ró Ŝnych form zatrudnienia

OCZEKIWANIA tak nie tak nie tak nie pracowitość/ zaangaŜowanie 44% 41% 41% 43% 45% 49% sumienność/ obowiązkowość 37% 32% 36% 35% 34% 44% rzetelność/ uczciwość 25% 34%* 21% 30%* 28% 31% fachowość/ kompetencje 13% 18%* 16% 15% 17% 13% kreatywno ść/ innowacyjno ść 19%* 10% 31%* 13% 17% 16%

dyspozycyjność 12% 12% 13% 12% 12% 14%

znajomość branŜy 11% 9% 13% 10% 9% 8% umiejętność pracy w zespole 11% 8% 16%* 9% 11%* 12%* wysokie/ odpowiednie kwalifikacje 11%* 6% 18%* 8% 11%* 4% staŜ pracy/ doświadczenie 12%* 5% 12% 8% 9% 7%

odpowiedzialność 7% 9% 7% 8% 7% 10%

lojalność 6% 9% 7% 7% 8% 6%

elastyczno ść 8%* 5% 10% 6% 7% 8% wysoki poziom wykształcenia 8%* 4% 6% 7% 7% 4% dokładność/ cierpliwość 6% 5% 4% 6% 6% 4% wykształcenie kierunkowe 6% 5% 4% 6% 6% 8%

inteligencja 6% 5% 9% 5% 6% 6% otwarty no nowe pomysły/rozwój 5% 3% 1% 5% 4% 3% * róŜnice istotne statystycznie

159

Przeprowadzona analiza upowaŜnia do stwierdzenia związku pomiędzy

zatrudnianiem osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych a cenionymi

wymaganiami, którymi są:

• kreatywno ść/innowacyjno ść

• wysokie/odpowiednie kwalifikacje

• staŜ pracy/doświadczenie

• elastyczno ść

• wysoki poziom wykształcenia

• otwarto ść na nowe pomysły, rozwój

Związek ten trudno jednoznacznie zinterpretować, poniewaŜ uzyskany rezultat moŜe

oznaczać, Ŝe w przedsiębiorstwie ceni się właściwości związane z zachowaniami

innowacyjnymi i dlatego pozyskuje się osoby o wysokim potencjale twórczym. Inne

wyjaśnienie moŜe być takie, Ŝe zatrudnia się ludzi twórczych i cenione wysoko cechy

przez pracodawców odzwierciedlają de facto predyspozycje zatrudnionych

pracowników. Odsetek zatrudnionych w firmie pracowników o wysokim potencjale

twórczym jest niŜszy (19%) w stosunku do zakładanych planów ich rekrutacji (31%).

Badanie obejmowało takŜe analizę planów zatrudnienia osób szczególnie

uzdolnionych, kreatywnych w zestawieniu z określonymi wymaganiami .

Przedsiębiorstwa, które zamierzają zatrudnić osoby o wysokim potencjale twórczym,

wskazują na znaczenie kreatywno ści/innowacyjno ści , umiej ętności pracy w

zespole oraz wysokich/odpowiednich kwalifikacji .

Na podstawie wyników badań moŜna wskazać na istnienie związku pomiędzy

propagowaniem róŜnych form zatrudnienia a oczekiwaniami w zakresie

kompetencji pracowników. Są to: wysokie/odpowiednie kwalifikacje . Natomiast,

gdy firma nie jest pod tym względem elastyczna, wówczas ceni się

sumienno ść/obowi ązkowo ść.

160

OCZEKIWANIA A OCENA POZIOMU INNOWACYJNO ŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

Analiza uzyskanych wyników przeprowadzonych pozwala stwierdzić, iŜ wysokiej

ocenie poziomu innowacyjno ści polskich przedsiębiorstw towarzyszy istotnie

wyŜsze wartościowanie inteligencji . Natomiast w sytuacji, gdy badani wskazują na

niski stopie ń innowacyjno ści, wówczas istotnie wyŜej oceniają oni staŜ

pracy/do świadczenie .

Pozytywne warto ściowanie własnej firmy w zakresie poziomu innowacyjności

koreluje z kreatywno ścią/innowacyjno ścią a takŜe inteligencj ą. Negatywna

ocena idzie w parze z rzetelno ścią/uczciwo ścią oraz fachowo ścią/kompetencj ą.

Oczywiście nie oznacza to związku przyczynowo-skutkowego, ukazuje jedynie

powiązania między oczekiwaniami wobec pracowników a deklarowaną przez

respondentów oceną poziomu jego innowacyjności. Być moŜe jednak w działalności

innowacyjnej kluczowej roli nie odgrywa rzetelność/uczciwość i

fachowość/kompetencja (co nie oznacza, Ŝe ogranicza ją), tylko te właściwości, które

bezpośrednio łączą się z procesem twórczym (kreowanie pomysłu), czyli

kreatywno ść oraz zdolno ści intelektualne .

OCZEKIWANIA A SYSTEM INDYWIDULANYCH ŚCIEśEK ROZWOJU

ZAWODOWEGO

Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim z jednej strony dąŜy do moŜliwie

najpełniejszego wykorzystania potencjału kwalifikacyjnego, z drugiej zaś stworzenia

realnej szansy rozwoju i samorealizacji pracowników. Instrumentem realizacji

drugiego z wymienionych celów, związanym z planowaniem procesów doskonalenia

pracownika jest ścieŜka rozwoju zawodowego64.

64 W literaturze przedmiotu funkcjonuje określenie ”ścieŜka kariery zawodowej”. Suchodolski podkreśla, iŜ kariera ma wymiar obiektywny i subiektywny . W pierwszym przypadku realizacja kariery odbywa się poprzez przemieszczenia wewnątrz struktury organizacyjnej firmy, co pociąga za sobą zmianę stanowiska, funkcji, zakresu zadań czy odpowiedzialności. Wymiar subiektywny związany jest z cyklem Ŝycia człowieka, jego rozwojem osobistym. Plan ścieŜki kariery zawodowej to: „sekwencja stanowisk, które dany pracownik ma szansę zająć w określonym horyzoncie czasowym, pod warunkiem spełnienia załoŜonych wymagań”, patrz: A. Suchodolski, Rozwój pracowników, w: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

161

Rysunek 64 Czy Pana(i) zakład pracy ma opracowany system indy widualnych ścieŜek rozwoju

zawodowego?

32%

76%

84%

76%

60%

5%

4%

4%

8%

20%

18%

10%

1%

2%

Ogółem (N=1002)



(N=264)


Tak Nie Nie dotyczy - jednoosobow a działalność Nie w iem / trudno pow iedzieć

Na podstawie wyników przeprowadzonych badań moŜna stwierdzić, Ŝe ścieŜki

rozwoju zawodowego są realizowane głównie w przedsiębiorstwach średnich (32%)

i małych (20%), w mniejszym stopniu w mikro (10%) . Firmy, w których istniej ą

ścieŜki rozwoju zawodowego zainteresowane są zatrudnianiem osób o wysokim

potencjale twórczym (stanowią oni grupę 26% pracowników), oraz planują dalszą

ich rekrutację.

W badaniu stwierdzono takŜe, Ŝe:

• występowaniu w firmie ścieŜek karier towarzyszy istotnie większe

zapotrzebowanie na pracowników wysoko wyspecjalizowanych o w ąskich

specjalizacjach , kreatywnych , ale takŜe sumiennych,

zdyscyplinowanych, lojalnych ,

• istnieje pozytywny związek między występowaniem ścieŜki rozwoju

zawodowego , a wysoką oceną poziomu innowacyjno ści przedsiębiorstwa .

• istnienie systemów ścieŜek rozwoju zawodowego deklarują przedstawiciele

firm o najwy Ŝszym i średnim stopniu atrakcyjno ści inwestycyjnej , głównie

z branŜ: pośrednictwo finansowe (38%), edukacja (31%), ochrona zdrowia

i pomoc społeczna (30%) , przetwórstwo przemysłowe (22%),

• systemy ścieŜek karier dominują w przedsiębiorstwach ze średnich i duŜych

miast, działających na rynku krajowym i międzynarodowym ,

162

• w firmach, w których występują indywidualne ścieŜki rozwoju

zawodowego , istotnie wyŜej cenione są:

� kreatywno ść/innowacyjno ść

� wysokie/odpowiednie kwalifikacje

� wysoki poziom wykształcenia

� inteligencja

Być moŜe inwestowanie w rozwój pracownika , który postrzegany jest w firmie jako

talent, zwiększa szanse na korzystanie z jego kompetencji, a jednocześnie pozwalają

na realizację wartości humanistycznych (podkreślanie ich indywidualności,

umoŜliwianie rozwoju zawodowego i osobistego).

NiŜej natomiast:

� rzetelność/uczciwość

� sumienność/obowiązkowość


WaŜnym czynnikiem innowacyjności przedsiębiorstw jest potencjał kompetencyjny ,

który zapewniają firmie pracownicy o określonych kwalifikacjach. Chodzi tu głównie o

kompetencje, które warunkują podejmowanie działa ń twórczych oraz umoŜliwiają

inicjowanie zmian i elastyczne dostosowywanie się do złoŜonych warunków

funkcjonowania przedsiębiorstw. Pozyskiwanie osób o wysokim potencjale twórczym,

wdraŜanie programów zarządzania talentami, a takŜe rozwijanie systemów ścieŜek

karier zawodowych (które pozwalają na identyfikację osób kreatywnych), zwiększa

szanse na podejmowanie i efektywne realizowanie w firmie procesów innowacyjnych.

Analiza wymagań kwalifikacyjnych wobec pracowników dokonana w oparciu o

badanie z udziałem przedstawicieli przedsiębiorstw róŜniących się z uwagi na

wielko ść (mikro, małe, średnie) pozwoliła na diagnoz ę kwalifikacji i predyspozycji

składających się na poŜądany profil kompetencyjnego pracownika. Uzyskane wyniki

badań uprawniają do sformułowania następujących wniosków i rekomendacji:

163

1. Oczekiwania pracodawców wobec pracobiorców moŜna podzielić na dwie

główne kategorie: „wymagania mi ękkie” – odnoszące się do predyspozycji

osobowościowych, umiejętności interpersonalnych oraz ogólnego nastawienia

do pracy, oraz „wymagania twarde” – dotyczące kwalifikacji, wykształcenia,

doświadczenia, przy czym w profilu dominują te pierwsze. Docenianie ich w

badanych firmach jest uzasadnione i świadczy o tym, Ŝe pracodawcy wiąŜą

efektywno ść pracowników nie tylko z posiadaniem przez nich określonych

kwalifikacji zawodowych i wykształcenia, ale takŜe umiejętności i cech

osobowości. Uzyskany obraz wyników odzwierciedla tendencje przemian na

rynku pracy w zakresie wymagań, będących wynikiem postępu

cywilizacyjnego, globalizacji procesów kulturowych, gospodarczych,

społecznych, a takŜe zjawisk występujących w działalności biznesowej, m.in.

zmian : 1) w zakresie stanowisk pracy z wykonujących proste

wyspecjalizowane zadania w złoŜone, wielofunkcyjne i wielospecjalistyczne;

2) ról pracowniczych z kontrolowanych i nadzorowanych w samodzielne; 3)

struktur organizacyjnych z hierarchicznych w płaskie; 4) jednostek z

departamentów funkcjonalnych w zespoły realizujące procesy; 5)

doskonalenia zawodowego w permanentne kształcenie65. A zatem

rekomenduje się, aby w procesach rekrutacyjnych wykorzystywać narzędzia

diagnozy predyspozycji osobowościowych (mając świadomość ich znaczenia

w sprawnym funkcjonowaniu zawodowym). Uwzględnianie tego aspektu w

procesach rekrutacji i selekcji umoŜliwi dopasowanie osób o określonych

właściwościach funkcjonowania psychologicznego do charakteru

okre ślonego stanowiska pracy.

2. W kontekście podnoszenia poziomu innowacyjności przedsiębiorstw,

szczególnie poŜądanymi przez pracodawców kompetencjami powinny być te,

które mają związek z podejmowaniem działań twórczych, np. kreatywność.

Tak jednak nie jest. Główne miejsce w profilu wymagań zajmują:

pracowito ść/zaangaŜowanie , sumienno ść/obowi ązkowo ść,

rzetelno ść/uczciwo ść, natomiast kreatywno ść/innowacyjno ść lokuje się na

65 por: Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedŜerów, Teoria. Badania. Edukacja, red. S. Konarski, SGH, Warszawa 2008; A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.

164

piątym miejscu (15% wskazań ogółu). Jednocześnie cechy takie, jak:

kreatywno ść (71% wskazań ogółu) i innowacyjno ść (63% wskazań ogółu)

są wymieniana jako wa Ŝne, biorąc pod uwagę ich znaczenie dla

funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa oraz z punktu widzenia

pozyskiwania pracowników w danej firmie (patrz: blok B „Polityka kadrowa i

zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie”), a nie z uwagi na

wymagania pracodawcy . Prawdopodobnie wysoka ocena wymienionych, ale

takŜe innych cech i umiejętności (jako waŜnych dla działalności firm), jest

wyrazem deklaratywnego osądu, a nie faktycznej, refleksyjnej analizy ich

znaczenia. Potwierdza to przeprowadzona analiza korespondencji, która

wykazała, Ŝe oczekiwanie „kreatywno ść/innowayjno ść” nie jest powi ązane

(na zasadzie współwystępowania) z wieloma innymi zmiennymi. Natomiast

powiązania takie wystąpiły w przypadku cech: sumienno ść/obowi ązkowo ść,

pracowito ść/zaangaŜowanie, rzetelno ść/uczciwo ść. Analiza połoŜenia

wskazanych cech oraz innych zmiennych takich, jak: branŜa, wielkość

przedsiębiorstwa, rynek działania firmy względem siebie dowodzi, iŜ

współwystępują one „określając” profil poŜądanych oczekiwań.

3. Badanie ujawniło zatem, Ŝe bardziej ceni się samą postaw ę wobec pracy

oraz skrupulatne wykonywanie zada ń, aniŜeli zachowania przedsiębiorcze

oraz innowacyjne, których cechami są: otwarto ść poznawcza, elastyczno ść

adaptacyjna, twórcze my ślenie, niekonwencjonalno ść, oryginalno ść

pomysłów, proaktywno ść, inicjowanie zmian, podejmowanie ryzyka,

niezale Ŝność i samodzielno ść myślenia. Uzyskane wyniki wydają się

odzwierciedlać tradycyjnie postrzeganą rolę „dobrego pracownika”,

działającego w większym stopniu algorytmicznie aniŜeli heurystycznie. Być

moŜe jest to związane z zakorzenionym w świadomo ści Polaków typem

poŜądanego pracownika , którego moŜna określić jako „adaptator”. Jego

charakterystyka nawiązuje do określonych wartości, które są cenione w

społeczeństwie polskim: konserwatyzm, brak uznawania warto ści

egalitarnych i autonomii emocjonalnej oraz umiarkow anym poziomem

autonomii intelektualnej 66. Istotne jest tu takŜe poszanowanie dla autorytetu

66 S.H. Schwartz, A. Bardi, Influence of adaptation to communist rule on value priorities in Eastern Europe, „Political Psychology” 1997, Vol. 18.

165

tradycyjnego i silny dystans władzy , niski poziom indywidualizmu i otwartości

na zmiany, a takŜe uznanie hierarchii i podporządkowania. Stąd cenione są te

predyspozycje osobowościowe, postawy i zachowania, które wiąŜą się z

„aktywnością standaryzowaną” (ujednolicone wymagania, powtarzalność,

przewidywalność, zrutynizowanie), regulowaną istniejącymi w firmie normami,

czy systemami kontroli, a nie realizowaniem „zarządzania przez zaufanie”.

Niedostateczne docenianie roli kreatywności/innowacyjności moŜe wynikać z:

1) funkcjonowania stereotypów dotyczących „twórczych pracowników” (jako

nielojalnych nonkonformistów, którzy chcą działać indywidualnie); 2)

nieistnienia w przedsiębiorstwie kultury proinnowacyjnej , wynikającej z

oddziaływania pewnych przekonań oraz utrwalenia postaw asekuracyjnych,

konserwatywnych. Opór przedsiębiorców przed działalnością innowacyjną,

prowadzących małe firmy moŜe wynikać z przekonania, Ŝe z wprowadzaniem

innowacji wiąŜą się znaczne koszty, duŜe ryzyko inwestycyjne, konieczność

opracowywania nowych produktów, a nie tylko ich udoskonalania, a takŜe

niezbędne jest posiadanie działów naukowo-badawczych. Jednocześnie

badania poświęcone przedsiębiorczości małych firm wskazują na ich

znaczący wkład w innowacyjność gospodarki. Dzieje się tak za sprawą

bardziej elastycznych struktur zarządzania, mniej biurokratycznej organizacji i

procedur akceptacji zmian oraz zasady jednoosobowego podejmowania

decyzji67; 3) faktycznego braku zapotrzebowania na tego rodzaju

pracowników, związanego z charakterem działalności firmy. Konsekwencją

preferowania pracowników o przedstawionej charakterystyce moŜe być niski

wskaźnik zachowań o cechach innowacyjnych. Dlatego waŜne jest, aby kadra

mened Ŝerska podejmowała działania , których celem będzie stymulowanie

cech, zwi ązanych z zachowaniami innowacyjnym w firmie (poprzez

promowanie wartości kreatogennych i budowanie przyjaznego działalności

twórczej środowiska pracy, a takŜe szkoleń), natomiast cechy takie, jak

sumienność, obowiązkowość, dokładność postrzegała jako dyspozycje

wspierające procesy samoregulacji w przebiegu podejmowania czynności

twórczych. Kluczowe są zatem kompetencje twórcze. Jest to szczególnie

67 por: A. Francik, J. Targalski, Innowacyjność przedsiębiorstw regionu południowego, w: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w warunkach globalnych, red. J. Bogdanienko, M. Kuzela, I. Sobczak, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2007.

166

waŜne w kontekście badań mówiących o tym, Ŝe działalność badawczo-

rozwojowa sektora MSP w Polsce opiera się głównie o wewnętrzny wysiłek

przedsiębiorstw68.

4. Na podstawie badań stwierdzono, Ŝe w przedsiębiorstwach, w których

kreatywno ść/innowacyjno ść zajmuje znaczące miejsce wśród wymagań,

zatrudniane są osoby szczególnie uzdolnione, kreatywne , ale teŜ

posiadające wysokie/odpowiednie kwalifikacje, sta Ŝ

pracy/do świadczenie, wysoki poziom wykształcenia, otwarto ść na nowe

pomysły, rozwój . Jednocześnie badanie wykazało, Ŝe przedsiębiorcy

deklarują plany zatrudniania osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych,

jednak faktyczna liczba takich osób oscyluje wokół 30%. Ponadto w firmach,

które są zainteresowane zatrudnianiem osób o wysokim potencjale twórczym,

istnieją ścieŜki rozwoju zawodowego , co stanowi zrozumiałą konsekwencję

doceniania kapitału innowacyjnego. A więc waŜne jest nie tylko pozyskiwanie

talentów z zewnątrz, ale takŜe identyfikacja takich osób w firmie oraz

zapewnienie moŜliwości odpowiedniego wykorzystania i rozwijania (aspekt

motywacyjny) kompetencji twórczych w ramach realizacji projektów

zarządzania talentami.

5. Przedsiębiorstwa, które wskazują na wysoki poziom innowacyjno ści

własnych firm, doceniają jednocześnie znaczenie inteligencji . Zmienna ta w

potocznym rozumieniu wiązana jest z potencjałem twórczym. W zdolnościach

intelektualnych pracowników przedsiębiorcy upatrują źródło twórczych

pomysłów, a co za tym idzie innowacji. Natomiast gdy ocena innowacyjno ści

polskich przedsiębiorstw jest niska , wówczas docenia się doświadczenie , co

ma gwarantować efektywność opartą na sprawdzonych sposobach działania i

wiedzy pracowników o duŜym staŜu zawodowym.

6. Kreatywno ść/innowacyjno ść uzyskała wysoką pozycję na liście wymagań w

branŜy edukacja . Oddaje to specyfikę tego sektora, który związany jest z

68 B. Maślanka, System innowacji Polski w kontekście strategii lizbońskiej, w: Innowacyjność w budowaniu gospodarki wiedzy w Polsce, red. E. Okoń-Horodyńska, S. Pangsy-Kania, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007.

167

instytucjami naukowo-badawczym (instytuty naukowo-badawcze), procesem

edukacji (szkoły i uczelnie wyŜsze), czy podmiotami specjalizującymi się w

organizowaniu procesów doskonalenia zawodowego. Uzyskany rezultat ma

swoje uzasadnienie m.in. w wynikach badania „Diagnoza społeczna 2007”, z

których wynika, Ŝe najbardziej przedsi ębiorczy są przedstawiciele sektora

edukacji: nauczyciele akademiccy, psychologowie. Działalność firm z tej

edukacyjnej opiera się w duŜym stopniu na transferze i generowaniu nowej

wiedzy , która wdraŜana jest w produktach, czy usługach. Wiedza ekspercka

stanowi niezwykle istotny komponent kapitału innowacyjnego

przedsiębiorstwa, które zainteresowane jest wprowadzaniem innowacji.

WaŜne jest zatem korzystanie z wiedzy ekspertów zewnętrznych i instytucji

naukowo-badawczych, w sytuacji, gdy firma nie posiada własnego zaplecza

badawczego. Ciekawym zjawiskiem jest współpraca małych firm

innowacyjnych, z ośrodkami naukowymi w duŜych korporacjach. Okazuje się,

Ŝe małe firmy często mogą opracowywać bardzo dobre produkty, mają jednak

trudności ze skutecznym wprowadzeniem rozwiązań na rynek. Korporacje

mogą wówczas wypromować produkt. Dzieje się tak często w branŜy

oprogramowania komputerowego. Co więcej firmy konkurujące takŜe mogą

współpracować przy opracowywaniu rozwiązań technologicznych69.

W przypadku duŜych firm zawiązywane są alianse, zaś małe przedsiębiorstwa

łączą się w tzw. „grona” (clusters). Ich przykładem są firmy z branŜy

budowlanej zlokalizowane w regionie świętokrzyskim oraz branŜy

poligraficznej w Warszawie. Taka współpraca przy bliskiej lokalizacji umoŜliwia

korzystanie ze wspólnej bazy dostawców surowców i wyposaŜenia70.

7. Badanie ukazało zróŜnicowanie przedsiębiorstw w zakresie oceny znaczenia

kreatywno ści/innowacyjno ści ze względu na rynek działania. Firmy krajowe

bardziej doceniają znaczenie tych cech, gdyŜ stanowią one gwarancję

69 Według tzw. paradoksu innowacji, działalność innowacyjna jest procesem, w którym współpracę wykorzystuje się do wzmocnienia konkurencji i współzawodnictwa, patrz: A. Leszkowska, Gdzie jest nasza pomysłowość „Sprawy Nauki”, Biuletyn Komitetu Badań Naukowych Warszawa 2003. 70 Patrz: M. Borowiecki, Teoria kosztów transakcyjnych a powstawanie i rozprzestrzenianie się innowacji w gospodarce, w: Innowacyjność w teorii i praktyce, red. M. StruŜycki, SGH, Warszawa 2006.

168

adekwatnej odpowiedzi na określone zapotrzebowania interesariuszy71. Z

badań przeprowadzonych w małych i średnich przedsiębiorstwach krajów

wysoko rozwiniętych wynika, Ŝe 10% znaczących innowacji produktowych jest

efektem współpracy z klientami, ale aŜ 55% takich innowacji jest rezultatem

ścisłej kooperacji przedsiębiorstw, w trakcie ich tworzenia, zarówno z

klientami, jak i dostawcami72. A zatem warunkiem podejmowania takiej

współpracy jest otwartość firm i komunikowanie z otoczeniem, a to wiąŜe się

z propagowaniem proinnowacyjnego sposobu myślenia. Rekomenduje si ę

zatem aktywne poszukiwanie partnerów biznesowych , monitorowanie

trendów rynkowych , sprzyjających wykorzystywaniu okazji do rozwoju firmy,

podejmowanie działań mających na celu niwelowanie niepewno ści poprzez

stały dostęp do nowych informacji, propagowanie myślenia strategicznego w

zakresie polityki firmy, z nastawieniem jednak na zasoby ludzkie oraz

propagowanie orientacji przyszło ściowej wśród pracowników,

umoŜliwiającej antycypowanie nadchodzących zmian.

71 Por: Raport o stanie innowacyjności gospodarki Polski w 2005 roku, red. T. Baczko, PAN, Warszawa 2005. 72 Za: Czynniki wzrostu gospodarczego, red. M.Haffer, W.Karaszewski, UMK, Toruń 2004, s. 347.

169

BLOK D - KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSI ĘBIORSTWA

Konkurencja w przyszłości nie będzie rozgrywała się jak dotychczas poprzez jakość

produkcji i cenę, lecz poprzez walkę kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, które

przy jej pomocy będą przywiązywać do siebie kluczowych pracowników i

specjalistów, klientów i dostawców, ba, nawet opinię publiczną.

Reinhold Würth

KaŜde przedsiębiorstwo posiada pewną specyficzną kulturę organizacyjną,

niezaleŜnie od tego, czy jest ona kształtowana świadomie lub nie. Kultura

organizacyjna jest bardzo cennym zasobem73 przedsiębiorstwa i moŜe być istotnym

źródłem przewagi konkurencyjnej. Pod pojęciem kultury organizacyjnej kryje się kilka

elementów:

� wartości cenione w organizacji, a więc to, do czego dąŜą pracownicy organizacji

indywidualnie i zbiorowo,

� normy i wzorce, a więc schematy zachowań, które pracownicy organizacji stosują

w określonych sytuacjach,

� symbole, materialne, jak na przykład logo firmy, barwy firmowe, papier firmowy,

oraz niematerialne, nazywane „folklorem organizacyjnym”, jak na przykład

legendy, mity, historie, doroczne rytuały.

Gdy przyjrzymy się bliŜej kulturze niektórych organizacji widzimy, Ŝe w pewnych

określonych branŜach powtarzają się niektóre wzorce działania. Dla przykładu

w organizacjach usługowych (takich jak hotele, restauracje, handel) waŜnymi

elementami kultury organizacyjnej są między innymi grzeczność, uprzejmość czy

wraŜliwość na potrzeby klienta. Takie zachowania w znaczący sposób decydują o

sukcesie w tej branŜy. W firmach mających związek z wysokimi technologiami liczy

się innowacyjność, zaś profesjonalne organizacje takie jak szpitale, firmy prawnicze

czy wyŜsze uczelnie są kojarzone z wysokim poziomem kompetencji pracowników.

73 Andrzej.K. Koźmiński, Dariusz Jemielniak, „Zarządzanie od podstaw“, Wydawnictwa Profesjonalne i akademickie, Warszawa 2008

170

Na kulturę organizacji wpływ ma wiele róŜnorodnych czynników. Oprócz

wymienionych juŜ wcześniej wpływów danej branŜy wymienić moŜna takŜe wpływy

regionalne, narodowościowe, wpływ kierownictwa organizacji, wiek pracowników.

W tym bloku przedstawione zostaną wyniki badań przeprowadzonych wśród mikro,

małych i średnich przedsiębiorstw dotyczące kultury organizacyjnej, postaw wobec

jej elementów oraz ich oceny w kontekście branŜ, obszaru działalności firm oraz

długości funkcjonowania na rynku.

PoniŜszy wykres przedstawia najczęstsze skojarzenia ankietowanych osób w

związku ze stwierdzeniem „nowoczesna firma”.


słyszy Pan(i) stwierdzenie NOWOCZESNA FIRMA?

15%

13%

12%

9%

8%

8%

6%

6%

6%

4%

4%

12%

12%

12%

10%

6%

7%

5%

8%

4%

4%

2%

17%

13%

11%

9%

12%

9%

11%

7%

2%

5%

17%

17%

14%

10%

9%

9%

4%

8%

3%

6%

4%6%

6%

6%

3%

4%

w draŜająca najnow sze technologie



szybko reagująca na zmiany w branŜy/ na rynku

now oczesna baza/ park technologiczny

dobre/now oczesne zarządzanie

w prow adz ająca now e produkty/ otw arta na now ości

dobre, now oczesne w yposaŜenie

innow acyjna

bogata/ duŜy kapitał

duŜa firma

w ykw alif ikow ani pracow nicy


w s kazania pow yŜej 5%

171

Okazuje się, Ŝe skojarzenia najczęściej podawane w związku ze stwierdzeniem

„nowoczesna firma” odnoszą się głównie do najnowszych technologii (15 % ogółu

odpowiedzi), przyszłościowego myślenia i rozwoju (13 % ogółu odpowiedzi) oraz

informatyki i komputeryzacji (12%). Najrzadziej padały skojarzenia dotyczące

wykwalifikowanych pracowników (4 % ogółu odpowiedzi), tego, Ŝe firma jest duŜa (4

% ogółu odpowiedzi) oraz bogactwa firmy, jej duŜego kapitału (4 % ogółu). Ponadto

respondenci wymieniali jako skojarzenia z nowoczesną firmą szybkie reagowanie na

zmiany w branŜy, na rynku (9 % ogółu odpowiedzi), nowoczesną bazę, park

technologiczny (8 %), dobre, nowoczesne zarządzanie (8 %), wprowadzanie nowych

produktów, otwarcie na nowości (6 %), dobre, nowoczesne wyposaŜenie (6 %) oraz

innowacyjność (6 %). Nadmienić naleŜy, iŜ częstotliwość podawania poszczególnych

skojarzeń jest zbliŜona w przypadku mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.

172


słyszy Pan(i) stwierdzenie NOWOCZESNA FIRMA?

15%

13%

12%

9%

8%

8%

6%

18%

12%

12%

8%

14%

7%

6%

27%

20%

13%

13%

7%

7%

0%

17%

11%

9%

9%

11%

7%

6%

12%

13%

12%

8%

6%

9%

8%

8%

23%

9%

11%

4%

4%

2%

11%

21%

11%

10%

11%

8%

3%

22%

4%

4%

7%

4%

16%

11%

17%

13%

21%

15%

7%

6%

6%

13%

20%

20%

7%

7%

13%

7%

8%

14%

11%

17%

3%

6%

3%

14%

14%

10%

8%

6%

14%

4%

w draŜająca najnow szetechnologie

przyszłościow a/ rozw ijającasię



now oczesna baza/ parktechnologiczny

dobre/now oczesnezarządzanie

w prow adzająca now eprodukty/ otw arta na

now ości

Ogółem (N=1002)







SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE IPOWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)


173

Z powyŜszych danych moŜna wyciągnąć wniosek, iŜ pojęcie „nowoczesna firma” jest

w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach kojarzone głównie z technologiami

nowej generacji, komputeryzacją oraz „przyszłościowością, rozwojem”, rozumianymi

jako rozwój techniczny. Bardzo niskie znaczenie przypisuje się szeroko rozumianej

innowacyjności związanej z wprowadzaniem nowych produktów, nowoczesnym

zarządzaniem, czy teŜ zatrudnianiem wykwalifikowanych pracowników, a więc

inwestowaniem w kapitał ludzki. Nowoczesna firma nie kojarzyła się z takimi

czynnikami jak np. nowe, niekonwencjonalne strategie sprzedaŜy, czy teŜ

zdobywanie nowych rynków zbytu.

Bardzo zróŜnicowane skojarzenia respondentów padały w związku z zapytaniem o

własną firmę. Najczęściej kojarzono własny zakład pracy z jego wytworami,

produktami lub działalnością (17 % ogółu odpowiedzi), jej stabilną kondycją i dobrym

imieniem (15 %), oraz solidnością i uczciwością (9 %). Ponadto z nazwą firmy

kojarzono jej nowoczesność (5 %), przyszłościowość i rozwój (5 %), fachowość i

kompetencje (5 %), wysoką jakość produktów lub świadczonych usług (3 %), znaną

markę (3 %), przyjazne nastawienie do klienta (3 %), szacunek dla pracownika i

dobrą atmosferę w pracy (3 %).

174


słyszy Pan (i) nazw ę SWOJEJ FIRMY?

17%

15%

9%

5%

5%

5%

3%

3%

3%

3%

20%

15%

11%

3%

3%

4%

5%

2%

4%

2%

16%

16%

9%

7%

7%

8%

3%

4%

17%

11%

16%

7%

9%

7%

4%

2%

1%

22%

17%15%

3%

3%

4%

5%

przedmioty, tow ary, pojęcia zw iązana z działalnościąf irmy


solidna/ uczciw a

now oczesna f irma



w ysoka jakość produktów / św iadczonych usług

znana marka


szanująca pracow nika/ dobra atmosfera w pracy

nie w iem / trudno pow iedzieć



W województwach o wysokiej i średniej atrakcyjności inwestycyjnej przewaŜały

skojarzenia własnej firmy z określeniem „przyszłościowe, rozwijające się“, zaś w

województwach o niskiej i najniŜszej atrakcyjności jako określenie firmy podawano

wdraŜanie najnowszych technologii oraz komputeryzację i informatykę, co świadczy

o wysokim poziomie inwestycji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w tę sferę

funkcjonowania firm (prawie co drugi ankietowany podawał te odpowiedzi).

175

Rysunek 68

Ciekawe spostrzeŜenia z wyników badania nasuwają się w kontekście branŜ, jakie

reprezentowali respondenci. Okazuje się, Ŝe własna firma najsilniej kojarzy się z

wysoce wykwalifikowanymi pracownikami w firmach związanych z administracją

publiczną, obroną narodową, obowiązkowymi ubezpieczeniami społecznymi i

powszechnymi ubezpieczeniami zdrowotnymi (13 % ogółu odpowiedzi). Wysoką

kulturą organizacyjną wydają się na podstawie wyników badań cechować firmy

oferujące usługi związane z wytwarzaniem i zaopatrywaniem w energię elektryczną,

gaz i wodę. Respondenci z tych firm podawali jako najczęstsze skojarzenia z własną

firmą obok nowoczesnych technologii (jedna trzecia badanych) takŜe szybki rozwój

firmy (co piąty badany), innowacyjność, szacunek dla pracownika (najwyŜszy procent

odpowiedzi wśród wszystkich badanych), wysoką jakość produktów, czy teŜ szybkie

reagowanie na zmiany na rynku.

Proszę powiedzie ć, jakie skojarzenia przychodz ą Panu(i) na my śl, gdy słyszy Pan (i) nazw ę SWOJEJ FIRMY.

16%

18%

8%

5%

4%

5%

3%

4%

5%

1%

2%

18%

22%

11%

5%

5%

4%

5%

3%

2%

6%

3%

17%

10%

11%

5%

3%

7%

3%

3%

3%

3%

16%

12%

6%

7%

10%

1%

2%

2%

1%

2%

3%3%

1%

3%

5%

3%

przedmioty, towary, pojęciazwiązana z działalnością firmy

dobra, stabilna firma - ogólnie

solidna/ uczciwa

nowoczesna firma

przyszłościowa/ rozwijającasię

fachowość/ kompetencje

wysoka jakość produktów/świadczonych usług

znana marka


szanująca pracownika/ dobraatmosfera w pracy


tradycja

Klasa A - województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej (N=292)

Klasa B - województwa o średniej atrakcyjności inwestycyjnej (N=252)

Klasa C - województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej (N=315)

Klasa D - województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej (N=143)

176


słyszy Pan (i) nazw ę SWOJEJ FIRMY?

17%

15%

9%

5%

5%

5%

15%

15%

10%

5%

5%

3%

13%

40%

27%

13%

16%

13%

11%

7%

4%

10%

17%

14%

10%

4%

6%

3%

30%

11%

11%

2%

2%

2%

16%

13%

7%

7%

7%

7%

7%

24%

4%

13%

4%

7%

16%

19%

11%

4%

5%

4%

13%

13%

7%

25%

11%

8%

6%

8%

8%

18%

18%

12%

2%

2%

14%

przedmioty , tow ary, pojęciazw iązana z działalnością f irmy


solidna/ uczciw a

now oczesna f irma

przyszłościow a/ rozw ijającasię


Ogółem (N=1002)







SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWA DZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=105) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE IPOWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15) SEKCJA M EDUKACJA (N=36)


177

Zorientowanie na klienta czy teŜ na jakość oferowanych towarów i usług nie jest

niestety kojarzona z własną firmą w przypadku przedsiębiorstw oferujących usługi

hotelarskie, gastronomiczne, firmy związane z handlem lub naprawą pojazdów

mechanicznych lub artykułów gospodarstwa domowego, a więc tam, gdzie jakość

usług i profesjonalna obsługa klienta odgrywają kluczowe role dla wizerunku

zewnętrznego firmy.

Z powyŜszych danych wyłania się obraz kultur organizacyjnych w

przedsiębiorstwach, które reprezentowali badani respondenci. Niemal co piąty

ankietowany nie umiał podać Ŝadnego skojarzenia związanego z własną firmą, co

świadczy o braku identyfikacji z nią. Własna firma była głównie kojarzona z jej

produktami oraz poczuciem bezpieczeństwa, stabilnością i solidnością. Bardzo

niewielkie znaczenie ma zorientowanie na klienta i pracownika. Dla przykładu w

niemieckich małych i średnich przedsiębiorstwach 74 największy wpływ na kulturę

organizacyjną firmy wywierają z punktu widzenia pracowników właśnie zorientowanie

na klienta (aŜ 77 % badanych wskazało ten element kultury organizacyjnej za

najwaŜniejszy) oraz jakość oferowanych usług (76 % badanych).

Wielu cennych informacji na temat kultury organizacyjnej badanych przedsiębiorstw

dostarczyło pytanie dotyczące wpływu następujących czynników na rozwój

nowoczesnego przedsiębiorstwa:

• podejmowanie ryzyka,

• otwartość na kontakty z otoczeniem,

• wdraŜanie nowych rozwiązań i wprowadzanie innowacji,

• inwestowanie w pracowników,

• aprobata przełoŜonych dla nowych pomysłów pracowników,

• dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów,

• częsta wymiana pracowników na kluczowych stanowiskach,

• wchodzenie na nowe rynki – takŜe międzynarodowe,

• krótkoterminowe strategie rozwoju,

74 Abschlussbericht zum Forschungsprojekt „Unternehmenskultur, Arbeitsqualitaet und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“, Forschungsprojekt Nr. 18/05, projekt badawczy niemieckiego ministerstwa pracy i spraw socjalnych

178

• długoteminowe strategie rozwoju.

PoniŜsza tabela wskazuje odpowiedzi, które uzyskały najlepszą średnią ocen.

Tabela 19. Ranking czynników wpływaj ących na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa według ankietowanych pracowników sektora MMSP

Czynnik Średnia ocena wpływu

Dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów raczej korzystny do bardzo korzystny (4,5)

Otwartość na kontakty z otoczeniem raczej korzystny (4,3)

WdraŜanie nowych rozwiązań i wprowadzanie innowacji

raczej korzystny (4,3)

Inwestowanie w pracowników raczej korzystny (4,2)

Aprobata przełoŜonych dla nowych pomysłów pracowników


Długoterminowe strategie rozwoju raczej korzystny (4,0)

Wchodzenie na nowe rynki- takŜe międzynarodowe


Podejmowanie ryzyka ani zły ani dobry do raczej korzystny (3,7)

Krótkoterminowe strategie rozwoju ani zły ani dobry do raczej korzystny (3,6)

Częsta wymiana pracowników na kluczowych stanowiskach raczej niekorzystny (2,5)

Jak wynika z danych zamieszczonych w powyŜszej tabeli w polskich mikro, małych

i średnich przedsiębiorstwach istnieje świadomość, Ŝe konieczne jest tworzenie

organizacji zorientowanej na klienta i jego potrzeby oraz na otoczenie firmy, nadal

jednak występują obawy przed ekspansją na nowe rynki, podejmowaniem ryzyka czy

teŜ częstą wymianą personelu na stanowiskach kluczowych. Ten ostatni trend

szczególnie uwidocznił się w odpowiedziach ankietowanych, którzy pochodzili z

obszarów o małej atrakcyjności inwestycyjnej. TakŜe mieszkańcy wsi i małych miast

(do 19.999 mieszkańców) są sceptycznie nastawieni do rotacji personelu

kierowniczego. Częstych zmian na stanowiskach kluczowych nie popierają

pracownicy ochrony zdrowia, pomocy społecznej oraz pośrednicy finansowi.

Firmy nowe, które działają krócej niŜ 12 miesięcy, za czynniki mające zdecydowanie

pozytywny wpływ na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa nazywały

179

dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów, otwartość na kontakty z

otoczeniem, wdraŜanie nowych rozwiązań i wprowadzanie innowacji, aprobata

przełoŜonych dla nowych pomysłów pracowników oraz inwestowanie w personel, co

świadczy o ich wysokim potencjale innowacyjnym. Pozwala to na wysnucie wniosku,

Ŝe kultura organizacyjna mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, które działają

krócej niŜ 12 miesięcy jest zorientowana na:

1. szybkie reagowanie na potrzeby klientów

2. gotowość do wprowadzania innowacji

3. inwestowanie w kadry

4. demokratyczny system zarządzania zasobami ludzkimi, rozwijający talenty w

firmie.

PoniŜsze wykresy przedstawiają ocenę wpływu czynników na rozwój nowoczesnego

przedsiębiorstwa ze względu na wielkość firm (mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa).

Rysunek 70 Prosz ę oceni ć wpływ danego czynnika na rozwój now oczesnego

przedsi ębiorstwa. Podejmowanie ryzyka

24%

27%

22%

54%

52%

55%

59%

10%

9%

14%

10%

4%

3%

4%

2%

2%

1%

1%

7%

6%

8%

7%

19%

3.7

3.6

3.8

3.7

Ogółem (N=1002)




[1] Bardzo niekorzys ty w pływ [2] Raczej niekorzystny w pływ [3] Ani zły, ani dobry w pływ [4] Raczej korzystny w pływ [5] Bardzo korzystny w pływ Trudno pow iedzieć/ nie mam zdnania

ŚREDNIE

Podejmowania ryzyka najbardziej obawiają się badani z mikro i małych

przedsiębiorstw. Najwięcej korzyści w podejmowaniu ryzyka widzą ankietowani ze

średnich przedsiębiorstw.

180


przedsi ębiorstwa.Otwarto ść na kontakty z otoczeniem

9%

10%

8%

48%

49%

39%

55%

42%

39%

53%

36%

1%

2%

1%

8%

4.3

4.3

4.5

4.3

Ogółem (N=1002)



(N=264)



ŚREDNIE

Na podstawie przeprowadzonych badań okazuje się, Ŝe ankietowani zdecydowanie

nie widzą w otwartości na kontakty z otoczeniem negatywnych wpływów na rozwój

nowoczesnego przedsiębiorstwa. Świadczy to o tendencji do wymiany doświadczeń

z innymi firmami, potrzebie zdobywania nowych informacji o branŜy oraz rosnącym

poczuciu przynaleŜności do danej firmy, objawiającym się w chęci zaprezentowania

siebie i swojego przedsiębiorstwa wśród innych. Najliczniejszą grupą, która

opowiedziała się za pozytywnym wpływem otwartości na kontakty z otoczeniem w

kontekście rozwoju nowoczesnej firmy były małe przedsiębiorstwa – aŜ 92 %

badanych z tej grupy widzi korzystny wpływ tego czynnika, więcej niŜ co drugi

badany stwierdził wręcz jego bardzo korzystny wpływ na rozwój firm pretendujących

do miana nowoczesnych.

181


przedsi ębiorstwa. Inwestowanie w pracowników

11%

16%

5%

47%

51%

44%

43%

39%

29%

46%

50%

2%

3%

1%

2%

1%

1%

1%

8%

4.3

4.1

4.4

4.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Wpływ inwestowania w pracowników na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa jako

korzystny lub bardzo korzystny najczęściej oceniali respondenci ze średnich

przedsiębiorstw. Co drugi ankietowany był zdania, Ŝe inwestowanie w kapitał ludzki

firmy bardzo korzystnie wpływa na jej rozwój. Nieco niŜszy poziom wiedzy na temat

inwestycji w kadry moŜna zaobserwować u mikroprzedsiębiorstw, spośród których aŜ

16 % nie widziało Ŝadnego wpływu tego czynnika na rozwój firm. Mimo to co drugi

ankietowany reprezentant mikroprzedsiębiorstw ocenił inwestycję w kadry jako

czynnik wpływający korzystnie na rozwój firmy. Taki wynik badania odzwierciedla

pozytywne zmiany w polityce kadrowej małych i średnich firm, które coraz częściej

dostrzegają potrzebę inwestowania w pracowników i jej korzyści dla firmy, oraz nadal

jeszcze zbyt niską świadomość tej potrzeby w mikroprzedsiębiorstwach.

182


przedsi ębiorstwa.Aprobata przeło Ŝonych dla now ych pomysłów pracowników

16%

21%

14%

55%

56%

55%

52%

26%

18%

35%

30%

2%

4%

1%

2%2%

1%

1%

9%

4.1

4.0

4.3

4.1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Bardzo ciekawie prezentują się wyniki pytania dotyczącego wpływu aprobaty

przełoŜonych dla nowych pomysłów pracowników na rozwój nowoczesnej firmy.

Wprawdzie więcej niŜ co drugi badany zarówno z mikro, małych jak i średnich

przedsiębiorstw jest zdania, Ŝe ten czynnik ma raczej korzystny wpływ na rozwój

przedsiębiorstw, jednak aŜ 35 % respondentów z małych firm uwaŜa tenŜe wpływ za

wręcz bardzo korzystny (dla przykładu w średnich przedsiębiorstwach 30 %

badanych odpowiedziało w ten sposób, zaś w mikro przedsiębiorstwach jedynie 18

%). Co drugi badany w mikro przedsiębiorstwach nie ma zdania na ten temat (w

małych firmach 9 % badanych, w średnich jest to 14 %). Wyniki badań pokazują w

tym wypadku, Ŝe pracownicy mikro, małych i średnich przedsiębiorstw widzą

pozytywne efekty w dopuszczaniu pracowników do kreowania zmian w firmie oraz

docenianiu pracowników kreatywnych.

183


przedsi ębiorstwa.Dostosowyw anie si ę do zmienia j ących si ę potrzeb klientów

9%

10%

10%

39%

42%

37%

35%

50%

46%

55%

52%

1%

1%

1%

2%1%

1%

1%

7%

4.4

4.3

4.5

4.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów zostało przez największy

procent badanych ocenione jako czynnik pozytywnie wpływający na rozwój

nowoczesnych przedsiębiorstw. Co dziesiąty badany nie potrafił wskazać Ŝadnego

wpływu tego elementu, ale dziewięciu na dziesięciu badanych uznało ten wpływ za

korzystny lub bardzo korzystny (aŜ co drugi badany był zdania, Ŝe wpływ ten jest

bardzo korzystny). W tym rankingu najwięcej odpowiedzi wskazujących na

pozytywny i bardzo pozytywny wpływ dostosowywania się do zmieniających się

potrzeb klientów udzielili przedstawiciele małych przedsiębiorstw, a najmniej

przedsiębiorstw średnich!

184


przedsi ębiorstwa.Częsta wymiana pracowników na kluczowych stanowiskach

16%

17%

14%

16%

15%

16%

20%

7%

6%

7%

8%

5%

4%

5%

3%21%

28%

22%

23%

34%

27%

36%

33%

17%

2.5

2.4

2.4

2.6

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Zdecydowanie negatywnie badani ocenili wpływ częstej wymiany pracowników na

kluczowych stanowiskach na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa. Więcej niŜ co

drugi reprezentant ze wszystkich kategorii przedsiębiorstw odpowiedział, Ŝe ten

czynnik ma bardzo niekorzystny lub raczej niekorzystny wpływ na rozwój firmy

pretendującej do miana nowoczesnej. Najbardziej obawiają się zmiany kluczowych

pracowników badani z mikro przedsiębiorstw. Tylko co piąty badany z mikro lub

małych przedsiębiorstw widzi korzyści z wymiany pracowników kluczowych, w

średnich przedsiębiorstwach jest to juŜ jednak niemal co trzeci 28 %) badany. Wynik

ten wskazuje na przywiązanie do tradycyjnego podziału ról i obowiązków w firmie,

szczególnie na kierowniczych stanowiskach, małą gotowość do zmian w strukturze

organizacyjnej przedsiębiorstwa.

185


przedsi ębiorstwa.Wchodzenie na nowe rynki- tak Ŝe międzynarodowe

22%

25%

17%

42%

41%

42%

43%

24%

19%

27%

34%

7%

8%

9%

5%

1%

1%

1%

3%

6%

4%

19%

3.9

3.8

4.0

4.1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Podczas gdy jedynie co szósty ankietowany z mikro przedsiębiorstw widzi korzystny

lub bardzo korzystny wpływ wchodzenia na nowe rynki - takŜe międzynarodowe,

niemal co siódmy badany z małych przedsiębiorstw jest tego samego zdania, w

średnich przedsiębiorstwach jest to aŜ niemalŜe co ósmy badany. Adekwatnie do

tego 7 % respondentów z mikro przedsiębiorstw jest zdania, Ŝe wpływ ten jest wręcz

niekorzystny lub bardzo niekorzystny (w małych przedsiębiorstwach jest to 3 % a w

średnich jedynie 1 %).

W odniesieniu do usytuowania firm, z których wywodzili się badani w kontekście

atrakcyjności inwestycyjnej województwa, z którego wywodzi się firma, moŜna

zaobserwować następujące postawy badanych:

1. Województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej – 35 % badanych

widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ wchodzenia na nowe rynki na

rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa

2. Województwa o średniej atrakcyjności inwestycyjnej – 21 % badanych

widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ wchodzenia na nowe rynki na

rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa

3. Województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej – 18 % badanych

badanych widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ wchodzenia na

nowe rynki na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa

4. Województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej – jedynie 13 %

186

badanych badanych widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ

wchodzenia na nowe rynki na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Ciekawa prawidłowość występuje w odpowiedziach badanych w kontekście

reprezentowanych przez nich branŜ. Obrazuje ją poniŜsza tabela.

Tabela 20. Ocena wpływu wchodzenia na nowe rynki - takŜe międzynarodowe w opinii przedstawicieli mikro, małych i średniych przedsi ębiorstw z podziałem na bran Ŝe.

Wpływ wchodzenia na nowe rynki

Bran Ŝa Bardzo korzystny

Raczej korzystny

Ani dobry, ani zły

Raczej niekorzystny

Bardzo niekorzystny

Budownictwo 8 % 21 % 14 % 28 % 24 %

Hotele i restauracje 8 % 17 % 15 % 34 % 21 %

Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów u Ŝytku osobistego i domowego

6 % 19 % 17 % 32 % 21 %

Przetwórstwo przemysłowe 8 % 17 % 17 % 29 % 26 %

Obsługa nieruchomo ści, wynajem i usługi zwi ązane z prowadzeniem działalno ści gospodarczej

8 % 16 % 17 % 30 % 26 %

Wytwarzanie i zaopatrywanie w energi ę elektryczn ą,gaz i wod ę

7 % 13 % 13 % 33% 20 %

Transport, gospodarka magazynowa i ł ączno ść 2 % 13 % 20 % 43 % 16 %

Pośrednictwo finansowe 4 % 11 % 18 % 33 % 31 % Edukacja 3 % 11 % 19 % 47 % 14 %

Administracja publiczna i obrona narodowa, obowi ązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne

0 % 13 % 7 % 47 % 33 %

Ochrona zdrowia i pomoc społeczna 4 % 8 % 20 % 36 % 26 %

Na uwagę zasługuje fakt, iŜ stosunkowo nisko wypada ocena pozytywnego wpływu

wchodzenia na nowe rynki z punktu widzenia badanych reprezentujących transport,

gospodarkę magazynową i łączność oraz pośrednictwo finansowe.

187

Wpływ wchodzenia na nowe rynki na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa został

najniŜej oceniony przez mieszkańców wsi (tylko 15 % widzi korzystny lub bardzo

korzystny wpływ), następnie przez mieszkańców miast od 50.000 do 199.999

mieszkańców (18 % widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ) i mieszkańców

miast do 19.999 mieszkańców (20 % widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ).

NajwyŜej wpływ tego czynnika ocenili mieszkańcy miast powyŜej 200.000

mieszkańców (26 % widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ) oraz miast od

20.000 do 49.999 mieszkańców (24 % widzi korzystny lub bardzo korzystny wpływ).

Ciekawy wniosek nasuwa się po analizie udzielonych na to pytanie odpowiedzi

w kontekście długości funkcjonowania na rynku firm, jakie reprezentowali badani.

Statystyka ta przedstawia się następująco:

1. Firmy funkcjonujące na rynku od 3-5 lat – 27 % widzi korzystny wpływ


2. Firmy funkcjonujące na rynku od 1-2 lat – 24 % widzi korzystny wpływ


3. Firmy funkcjonujące na rynku powyŜej 5 lat – 23 % widzi korzystny wpływ


4. Firmy funkcjonujące na rynku krócej niŜ 12 miesięcy - tylko 13 % widzi

korzystny wpływ wchodzenia na nowe rynki na rozwój nowoczesnego

przedsiębiorstwa.

Widać tutaj pewną prawidłowość: firmy znajdujące się w fazie wzrostu lub

dojrzałości, które nie są juŜ skoncentrowane na implementacji swoich

dotychczasowych produktów, zdobywaniu rynku, na którym są aktywne lub na

wdraŜaniu pierwotnych strategii działania wykazują dąŜenie do dalszego rozwoju

firmy poprzez zdobywanie nowych rynków, natomiast firmy młode, znajdujące się w

tzw. fazie zaistnienia, widzą potrzebę koncentrowania się najpierw na opanowaniu

jednego , pierwotnie zamierzonego rynku (69 % badanych z tej grupy jest wręcz

zdania, Ŝe wchodzenie na nowe rynki jest niekorzystne lub bardzo niekorzystne dla

rozwoju nowoczesnego przedsiębiorstwa).

188


przedsi ębiorstwa.Długoterminowe strategie rozwoju

18%

22%

14%

45%

45%

43%

45%

30%

21%

38%

37%

3%

6%

4%

1%

2%

1%

3%

2%

4%

3%

13%

4,0

3,9

4,2

4,2

Ogółem (N=1002)


(N=492)




ŚREDNIE

Stosunkowo nisko wypadł poziom wiedzy badanych dotyczącej strategii rozwoju,

zarówno krótko- jak i długoterminowych. Implikuje to odpowiedzi na pytania

dotyczące wpływu tychŜe strategii na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa –

dwóch na dziesięciu badanych nie umiało określić wpływu strategii długoterminowych

i trzech na dziesięciu badanych wpływu strategii krótkoterminowych. Ankietowani

obawiają się bardziej strategii krótkoterminowych – 10 % mikro przedsiębiorstw

uwaŜa, Ŝe ich wpływ jest negatywny, w małych przedsiębiorstwach tego zdania jest

13 %, a w średnich 11 %. Z wyników badań moŜna wywnioskować, Ŝe zdecydowanie

częściej badane firmy wdraŜają strategie długoterminowe, przy czym zdecydowanie

najkorzystniejsze nastawienie do tych strategii mają średnie i małe przedsiębiorstwa

– 82 % ankietowanych uwaŜa, Ŝe długoterminowe strategie mają korzystny lub

bardzo korzystny wpływ na rozwój przedsiębiorstw (w mikro przedsiębiorstwach

jedynie 66 %). Odnośnie strategii krótkoterminowych tylko co drugi badany z mikro

przedsiębiorstw uznał pozytywny wpływ strategii krótkoterminowych, w małych

przedsiębiorstwach podobnie odpowiadało 57 % badanych, podczas gdy w średnich

było to juŜ 66 %.

189

Warto przyjrzeć się nastawieniu do strategii badanym w kontekście

reprezentowanych przez nich branŜ. Największy pozytywny wpływ strategii

krótkoterminowych wskazywali badani z następujących sektorów:

− Administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne – 86 % badanych przyznaje

krótkoterminowym strategiom rozwoju bardzo korzystny lub korzystny wpływ

na rozwój przedsiębiorstw

− Przetwórstwo przemysłowe – 76 % badanych przyznaje krótkoterminowym

strategiom rozwoju bardzo korzystny lub korzystny wpływ na rozwój

przedsiębiorstw

− Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli

oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego – 67 % badanych przyznaje



− Budownictwo – 65 % badanych przyznaje krótkoterminowym strategiom

rozwoju bardzo korzystny lub korzystny wpływ na rozwój przedsiębiorstw

− Transport, gospodarka magazynowa i łączność – 64 % badanych przyznaje



− Pośrednictwo finansowe – 64 % badanych przyznaje krótkoterminowym

strategiom rozwoju bardzo korzystny lub korzystny wpływ na rozwój

przedsiębiorstw.

Obecność w powyŜszej grupie przedsiębiorstw z sektora administracji państwowej,

obrony narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i powszechnych

ubezpieczeń zdrowotnych świadczyć moŜe o braku stabilizacji tego sektora

gospodarki, szczególnie w odniesieniu do ubezpieczeń społecznych i ubezpieczeń

zdrowotnych!

Przedstawione poniŜej wyniki dalszej części ankiety pokaŜą wpływ danych

czynników na rozwój nowoczesnej firmy w kontekście uczestnictwa pracowników w

Ŝyciu przedsiębiorstw reprezentowanych przez badanych.

190


przedsi ębiorstwa.Pracownicy maj ą moŜliwo ść współdecydowania o sprawach

przedsi ębiorstwa

47%

46%

51%

46%

20%

20%

23%

18%

9%

10%

6%

5%4%

3%

5%

4%

27%

17%

19%

20% 2,9

2,9

3,0

2,8

Ogółem (N=1002)




[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju firmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] Raczej ma znaczenie dla rozw oju firmy [4] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju firmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

W pierwszej kolejności badani wypowiedzieli się na temat moŜliwości

współdecydowania pracowników o sprawach przedsiębiorstwa. Co trzeci badany w

średnich i co drugi badany w mikro i małych przedsiębiorstwach uznaje, Ŝe czynnik

ten zupełnie nie ma lub raczej nie ma znaczenia dla rozwoju nowoczesnej firmy. AŜ

co dziesiąty badany w mikro przedsiębiorstwach nie ma zdania na ten temat.

Najchętniej o sprawach przedsiębiorstwa współdecydują pracownicy małych firm (74

% uznaje znaczenie współdecydowania przez pracowników jako korzystne), kolejne

miejsce w rankingu zajmują przedsiębiorstwa mikro (66 %), a po nich

przedsiębiorstwa średnie (64%). Nawiązując do wyników z poprzedniego pytania

moŜna stwierdzić, Ŝe pracownicy mikro, małych i średnich przedsiębiorstw częściej

popierają branie pod uwagę pomysłów pracowników, zostawiając podejmowanie

decyzji kierownictwu przedsiębiorstwa. Zaskakującym jest fakt, iŜ najmniej

pracowników średnich przedsiębiorstw aprobuje współdecydowanie o losach

przedsiębiorstwa. Z przeprowadzonego badania wynika, Ŝe współdecydowanie

stanowi najsilniejszy element kultury organizacyjnej przedsiębiorstw małych.

191


przedsi ębiorstwa.Do opracowywa nia nowych rozwi ązań w firmie s ą delegowani tylko

eksperci, a nie wszyscy zainte resowani tym pracown icy

47%

46%

50%

48%

24%

21%

25%

29%

10%

11%

9%

7%1%

1%

5%

3%

15%

15%

17%

16% 3,0

2,9

3,1

3,1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Nadal nie do końca docenia się w małych i średnich przedsiębiorstwach roli

ekspertów. Największe znaczenie dla rozwoju firmy ma oddelegowywanie ekspertów

do opracowywania nowych zadań jedynie dla badanych ze średnich przedsiębiorstw

– znaczenie tego czynnika dostrzega 77 % badanych. W przedsiębiorstwach małych

tego samego zdania jest 75 % badanych (dla porównania w obu grupach 16 %

badanych uwaŜa, Ŝe czynnik ten nie ma znaczenia dla rozwoju firmy). Nieco inaczej

sytuacja przedstawia się w przedsiębiorstwach mikro. AŜ 22 % badanych nadal jest

zdania, Ŝe nowe zadania nie muszą być wykonywane przez ekspertów, lecz mogą je

wykonywać wszyscy pracownicy (nadmienić naleŜy, Ŝe dodatkowo aŜ 11 %

badanych z tej grupy wcale nie ma zdania na ten temat). Taki stan rzeczy wynika z

faktu, iŜ w mikro przedsiębiorstwach pracownicy często wykonują róŜne czynności,

firmy takie nie zatrudniają ekspertów i specjalistów. Od zatrudnionych pracowników

oczekuje się wielu róŜnorodnych kompetencji, firmy nie stać na zatrudnianie

specjalistów. Analizując interakcje wielkości badanego przedsiębiorstwa z jego

lokalizacją w województwie w kontekście jego atrakcyjności inwestycyjnej moŜna

stwierdzić, Ŝe województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej chętniej widzą

specjalistów i ekspertów przy realizacji nowych zadań – tak wskazało 75 %

badanych. Co ciekawe – w województwach o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

68 % badanych wskazało duŜe znaczenie udziału ekspertów w nowych

192

przedsięwzięciach firmy. Najmniej istotna jest obecność specjalistów przy realizacji

nowych zadań w województwach o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej.

TakŜe długość funkcjonowania firmy na rynku wpływa na świadomość korzystania z

usług ekspertów i specjalistów. Firmy działające krócej niŜ 12 miesięcy uznały

znaczenie ekspertów w 56 % odpowiedzi, im starsza firma tym więcej było

odpowiedzi potwierdzających znaczenie delegowania ekspertów do nowych zadań –

w firmach działających od 1-2 lat znaczenie ekspertów w rozwiązywaniu nowych

zadań potwierdziło 65 % badanych, a w firmach działających powyŜej 2 lat aŜ 75 %

badanych. Jak widać przedsiębiorstwa o większym doświadczeniu rynkowym są

świadome potrzeby stawiania na wysoki poziom wiedzy pracowników, szczególnie

przy realizacji nowych zadań. MoŜe to być wskazówką do zatrudniania większej

liczby pracowników o wysokim poziomie wiedzy i z długoletnim doświadczeniem w

mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach. Niska ocena znaczenia pracy

ekspertów przy realizacji nowych zadań w firmach działających na rynku krótko

wynika z pewnością z jednej strony z braku doświadczenia tych firm w procesie

zarządzania przedsiębiorstwem oraz kompetencjami, ale takŜe brakiem specjalistów

w firmie podyktowanym oszczędnym gospodarowaniem zasobami finansowymi czy

teŜ nie zakończonymi procesami zatrudniania kompetentnych pracowników.

193


przedsi ębiorstwa.Podczas godzin pracy odbywaj ą si ę zebrania i dyskusje grupowe

nad nowymi pomysłami dla firmy, jakie maj ą pracownicy

48%

46%

49%

48%

24%

22%

23%

28%

8%

10%

9%

5%3%

4%

5%

4%

16%

15%

17%

16% 3,0

2,9

3,0

3,1

Ogółem (N=1002)




[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] Raczej ma znaczenie dla rozw oju f irmy [4] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju f irmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Dwóch na dziesięciu badanych nie uznaje znaczenia odbywania zebrań i dyskusji

grupowych nad nowymi pomysłami dla firmy, jakie mają pracownicy, które odbywają

się podczas godzin pracy. Jeden na dziesięciu badanych z grupy małych i mikro

przedsiębiorstw nie ma na ten temat Ŝadnego zdania, co świadczy o niskim poziomie

wiedzy na temat tego elementu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Porównując

te wyniki do poprzednich pytań ankiety oceniających nastawienie do wdraŜania

pomysłów pracowników oraz współdecydowania przez nich w waŜnych sprawach

firmy moŜna stwierdzić, Ŝe pracownicy polskich mikro, małych i średnich

przedsiębiorstw nie chcą brać czynnego udziału w zarządzaniu swoim

przedsiębiorstwem lub nie mają wiedzy na temat takiego sposobu zarządzania. Nie

chcą ponosić współodpowiedzialności za losy firmy, wolą być zarządzani przez stały

personel kierowniczy. O tym ostatnim świadczyła niechęć do zmian na stanowiskach

kluczowych pracowników firmy. Tak waŜny element kultury organizacyjnej

przedsiębiorstwa jest nieodzowny w tworzeniu wizerunku nowoczesnej firmy.

194

Rysunek 81 Proszę oceni ć wpływ danego czynnika na rozwój nowoczesnego

przedsi ębiorstwa.Między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi jest stała współpraca i

wymiana pogl ądów na temat mo Ŝliwych rozwi ązań dla firmy

47%

49%

45%

43%

36%

28%

42%

46%

7%

10%

5%

1%1%

2%

3%

2%

9%

6%

10%

8% 3.2

3.1

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Kolejny czynnik, którego wpływ na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa mieli

oceniać ankietowani, to stała współpraca i wymiana poglądów na temat moŜliwych

rozwiązań dla firmy pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Niska

ocena znaczenia tego czynnika wśród badanych reprezentujących mikro

przedsiębiorstwa wynika z niewielkiej liczby zatrudnionych w tych firmach

pracowników. Najczęściej w takich firmach nie ma podziału na jednostki

organizacyjne, a komunikacja i wymiana poglądów między pracownikami odbywa się

automatycznie. Zaskakujący jest jednakŜe fakt, iŜ co dziesiąty pracownik

przedsiębiorstw małych i średnich nie widzi znaczenia komunikacji w firmie. Kiedy

przyjrzymy się strukturze badanych firm ze względu na długość ich funkcjonowania

na rynku zauwaŜymy, Ŝe najmniejszą potrzebę komunikacji odczuwają pracownicy

firm, które najdłuŜej funkcjonują na rynku, zaś największą – firmy, które funkcjonują

na rynku krócej niŜ 12 miesięcy (aŜ 82 %).

195


przedsi ębiorstwa.Szczególne znaczenie dla firmy ma opinia o niej w m ediach

44%

42%

46%

45%

33%

35%

33%

31%

9%

9%

8%

5%4%

2%

2%

2%

15%

11%

12%

12% 3.2

3.2

3.2

3.1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

O tym, Ŝe wizerunek firmy w mediach nie ma większego znaczenia dla jej

pracowników świadczą wyniki kolejnego pytania. 14 % pracowników mikro, 13 %

małych i 19 % średnich przedsiębiorstw uwaŜa, Ŝe opinia o ich firmie w mediach nie

ma znaczenia dla jej rozwoju w pojęciu nowoczesnego przedsiębiorstwa. Nie

wystąpiły tutaj interakcje ani z branŜą, którą reprezentowali badani, ani z wielkością

miejscowości. Na wynik badania nie miały wpływu takŜe atrakcyjność regionu, w

którym działa firma, ani teŜ długość jej działalności. Taki trend w odpowiedziach

badanych moŜe świadczyć o niskim stopniu identyfikacji z własną firmą, ale równieŜ

o nieprzydzielaniu mediom kluczowej roli w budowaniu jej wizerunku.

196


przedsi ębiorstwa.Szczególne znaczenie dla firmy ma opinia o niej w śród własnych

pracowników

48%

49%

47%

47%

39%

38%

41%

40%

4%

5%

3%

2%

1%

11%

9%

7%

9% 3.3

3.3

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Nieco większe znaczenie badani przyznają opinii o firmie wśród własnych

pracowników. W przybliŜeniu jeden na dziesięciu pytanych stwierdził brak znaczenia

tego czynnika dla rozwoju firmy, pozostała część badanych (a więc niemal dziewięciu

na dziesięciu badanych) widzi jego duŜe lub bardzo duŜe znaczenie. BranŜami

kładącymi największy nacisk na dbanie o wewnętrzny wizerunek firmy są

administracja publiczna, obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i

powszechne ubezpieczenia zdrowotne (87 % badanych odczuwa znaczenie dobrej

opinii o firmie wśród własnych pracowników) oraz transport, gospodarka

magazynowa i łączność (86 % badanych). Najmniejsze znaczenie wizerunek

wewnętrzny firmy odgrywa w przedsiębiorstwach związanych z budownictwem, w

hotelarstwie i gastronomii oraz w przetwórstwie przemysłowym. BranŜe te naraŜone

są na duŜą rotację pracowników ze względu na koniunkturalne wahania stanu

zatrudnienia, stąd tak słaba świadomość konieczności budowania wizerunku firmy

„od wewnątrz“.

197

Według wyników ankiety aŜ 91 % badanych osób ze średnich przedsiębiorstw uznaje

znaczenie promowania pomysłów i innowacyjnych rozwiązań proponowanych przez

pracowników firmy. Najrzadziej dopuszczane są pomysły i innowacyjne rozwiązania

w mikro przedsiębiorstwach. W przebadanych branŜach najczęściej promuje się

nowatorskie rozwiązania w hotelarstwie, turystyce oraz pośrednictwie finansowym, a

więc w dziedzinach gospodarki związanych z bezpośrednią obsługą klienta.

Zdecydowanie w promowaniu nowych pomysłów przodują firmy, które działają na

rynku najkrócej, a więc kultura organizacyjna tych firm zakłada liberalne,

zorientowane na promowanie kreatywności działanie.


przedsi ębiorstwa.Wszystkie pomysły pracow ników s ą sprawdza ne

51%

52%

48%

53%

27%

25%

30%

29%

10%

11%

10%

5%2%

1%

1%

1%

11%

11%

11%

11% 3.2

3.1

3.2

3.2

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Z powyŜszego schematu wynika jednak, Ŝe w więcej niŜ co dziesiątym mikro, małym

lub średnim przedsiębiorstwie nie sprawdza się wszystkich pomysłów pracowników.

Pracownicy ochrony zdrowia i pomocy społecznej aŜ w 90 % przypadków twierdzili,

Ŝe naleŜy sprawdzać wszystkie pomysły i ma to w ich firmie zdecydowanie duŜe

znaczenie dla rozwoju ich firm. TakŜe 90 % badanych pracowników firm o okresie

działalności krótszym niŜ 12 miesięcy odpowiedziało w podobny sposób. W tych

przedsiębiorstwach mamy do czynienia z wysokim poziomem uświadomienia sobie

znaczenia kreatywności i wiedzy zatrudnionego personelu.

198

Bardzo cennych informacji dotyczących kultury organizacyjnej polskich mikro, małych

i średnich przedsiębiorstw dostarczyły przedstawione poniŜej wyniki badania, jak

pracownicy oceniają poziom poszczególnych elementów kultury w swoich firmach.

Tabela 21. Ocena wska źników funkcjonowania firmy na rynku przez pracownik ów mikro przedsi ębiorstw ocena

Lp. Wskaźnik bardzo dobrze

raczej dobrze raczej źle bardzo

źle brak

zdania

1 bezpieczeństwo i higiena pracy

50% 45% 1% 4%

2 kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i styl zarządzania

36% 59% 5%

3 wraŜliwość na potrzeby klienta

51% 43% 1% 5%

4 przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów

45% 49% 3% 3%

5 dyscyplina pracy 44% 50% 1% 5%

6 poziom wykształcenia właścicieli i członków zarządu 48% 45% 2% 5%

7 warunki pracy 43% 50% 3% 4%

8 zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie 34% 54% 3% 9%

9 relacje międzyludzkie 43% 49% 2% 6% 10 potencjał pracowniczy 34% 58% 3% 5% 11 ochrona danych osobowych 47% 44% 1% 8%

12 jasne zasady wynagradzania pracowników 46% 45% 2% 7%

13 wizerunek firmy wśród pracowników

42% 49% 1% 8%

14 otwartość na zmianę i rozwój 40% 51% 1% 8% 15 kondycja finansowa 33% 58% 3% 6%

16 lojalność pracowników wobec firmy

43% 47% 1% 9%

17 gotowość do wprowadzania zmian i nowoczesnych rozwiązań

33% 57% 5% 5%

18 autorytet właściciela i zarządu wśród własnych pracowników

46% 43% 11%

19 efektywna komunikacja wewnątrz firmy

39% 50% 2% 9%

20 dbałość o ekologię i potrzeby środowiska 36% 51% 2% 11%

21 elastyczność procesów zarządzania firmą

33% 54% 2% 11%

199

ocena



źle brak

zdania

22 odpowiedzialność społeczna, poszanowanie norm i wartości społecznych

37% 49% 4% 10%

23

akceptacja i tolerancja odmienności postaw, wartości i światopoglądów wśród pracowników

33% 51% 3% 13%

24 zdolność kredytowa przedsiębiorstwa

30% 56% 4% 10%

25 jasno sprecyzowane cele krótko- i długoterminowe firmy

35% 50% 4% 11%

26 polityka prywatności 36% 47% 4% 1% 12%

27 opracowana strategia rozwoju firmy

33% 50% 5% 12%

28 promowanie twórczych zachowań i innowacji

27% 56% 5% 12%

29 działania integrujące pracowników 31% 51% 5% 13%

30 sprawiedliwy system okresowych ocen pracowniczych

30% 52% 3% 15%

31 wdraŜanie inwestycji na cele rozwoju firmy 27% 54% 7% 12%

32 zarządzanie talentami i kompetencjami pracowników

30% 49% 6% 15%

33 wdraŜanie nowoczesnych technologii

29% 50% 8% 13%

34 metody współpracy z otoczeniem biznesowym 28% 51% 9% 12%

35 inwestowanie w rozwój pracowników

28% 51% 7% 14%

36 wdraŜanie efektywnych systemów motywowania pracowników

26% 53% 6% 15%

37 przygotowanie do potencjalnego zaistnienia sytuacji kryzysowej

23% 51% 7% 1% 18%

38 poziom biurokracji 22% 52% 9% 1% 16%

39 zainteresowanie ekspansją na nowe rynki

28% 44% 8% 1% 19%

40 polityka prorodzinna 24% 47% 8% 1% 20%

41 dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu

24% 46% 10% 2% 18%

42 wsparcie zespołu ekspertów w procesie rozwoju firmy

23% 39% 12% 4%

22%

200

ocena



źle brak

zdania

43 wpływ polityki na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

22% 38% 16% 3% 21%

44 kultura prawna państwa 20% 39% 19% 2% 20% Według powyŜszego zestawienia odpowiedzi badanych pracowników następujące

elementy moŜna uznać za najlepiej funkcjonujące w polskich mikro

przedsiębiorstwach:

1. bezpieczeństwo i higiena pracy,

2. kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i styl zarządzania,

3. wraŜliwość na potrzeby klienta,

4. przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów,

5. dyscyplina pracy,

6. poziom wykształcenia członków zarządu,

7. warunki pracy,

8. zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie.

Z takiej oceny własnego przedsiębiorstwa przez badanych moŜna wyciągnąć

wniosek, Ŝe największy nacisk kładzie się w mikro przedsiębiorstwach na zgodne z

przepisami i zdyscyplinowane funkcjonowanie firmy, w której zapewnione są dobre

warunki pracy jako solidną podstawę jej egzystencji. Bardzo istotnym elementem

staje się właściwy sposób zarządzania, zorientowany zarówno na pracownika, jak i

klienta. Od zarządu firmy oczekuje się wysokich kompetencji menadŜerskich, ale

takŜe duŜego poziomu wiedzy merytorycznej.

PowyŜsze zestawienie pokazuje, Ŝe dla dość duŜej liczby ankietowanych z mikro

przedsiębiorstw niektóre podstawowe elementy kultury organizacyjnej ich

przedsiębiorstw są obce lub nie występują w ich firmach. Wymienić tu moŜna

wsparcie zespołu ekspertów w procesie rozwoju firmy, wiedzę o kulturze prawnej

państwa, politykę prorodzinną czy teŜ zainteresowanie ekspansją na nowe rynki. Te

same wskaźniki, obok dostępu do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu,

przygotowania do potencjalnego zaistnienia sytuacji kryzysowej, poziomu biurokracji,

wdraŜania efektywnych systemów motywowania pracowników zostały przez

201

badanych ocenione najbardziej negatywnie w systemie funkcjonowania ich

przedsiębiorstw. Szczególnie niepokojący jest fakt, iŜ w mikro przedsiębiorstwach nie

propaguje się polityki prorodzinnej. Tak popularna obecnie idea flexicurity nie

znajduje zastosowania szczególnie w mikro przedsiębiorstwach działających na wsi i

w miastach do 20.000 mieszkańców oraz w firmach, które egzystują od 1-2 lat. Dla

porównania firmy działające krócej niŜ 12 miesięcy nie uzyskały ani jednej

negatywnej oceny odnośnie polityki prorodzinnej! Ponadto zaobserwować moŜna

zdecydowanie gorszą ocenę polityki prorodzinnej firm, które mają swoje siedziby w

województwach o średniej i niskiej atrakcyjności inwestycyjnej. Spośród

przebadanych branŜ najmniej prorodzinne okazują się budownictwo, przetwórstwo

przemysłowe oraz hotelarstwo i gastronomia, być moŜe ze względu na konieczność

pracy zmianowej i nadal jeszcze zbyt ubogą ofertę elastycznych form czasu pracy

dla pracowników. Najbardziej prorodzinnymi branŜami są administracja publiczna,

obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne

ubezpieczenia zdrowotne, wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i

wodę oraz edukacja, a więc w większej mierze sektor nieprywatny i objęty

dodatkowymi pakietami ochronnymi dla pracowników.

Bardzo niepokojący jest równieŜ fakt, iŜ nadal zbyt rzadko mikro przedsiębiorstwa

korzystają z usług ekspertów w procesie rozwoju firmy. Szczególnie firmy działające

na terenie województw o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej zostały ocenione

negatywnie. Więcej wsparcia ze strony ekspertów chcieliby pracownicy mikro

przedsiębiorstw działających w pośrednictwie finansowym, szczególnie z terenu wsi i

małych miasteczek.

Badani pracownicy mikro przedsiębiorstw wskazywali takŜe na słaby dostęp

transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu. Nie wystąpiły w tym pytaniu

szczególnie wyraźne korelacje z branŜą, lokalizacją firmy czy teŜ długością jej

działalności. Wydaje się, iŜ słaby dostęp do wiedzy jest związany z samą istotą mikro

przedsiębiorstwa, które ze względów organizacyjnych lub finansowych nie moŜe

pozwolić sobie na korzystanie z nowoczesnego know how.

PoniŜsza tabela przedstawia ranking oceny wskaźników funkcjonowania firmy na

rynku w małych przedsiębiorstwach.

202

Tabela 22. Ocena wska źników funkcjonowania firmy na rynku przez pracownik ów małych przedsi ębiorstw ocena



źle brak

zdania

1 bezpieczeństwo i higiena pracy

41% 57% 1% 1%


36% 59% 2% 3%

3 wraŜliwość na potrzeby klienta

51% 43% 1% 5%

4 przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów 44% 52% 3% 1%


6 poziom wykształcenia właścicieli i członków zarządu

48% 45% 2% 5%


8 zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie

34% 54% 3% 9%


12 jasne zasady wynagradzania pracowników

45% 51% 3% 1%

13 wizerunek firmy wśród pracowników

34% 60% 3% 3%

14 otwartość na zmianę i rozwój 34% 57% 4% 1% 4% 15 kondycja finansowa 31% 59% 5% 5%

16 lojalność pracowników wobec firmy

37% 52% 6% 5%


33% 57% 5% 5%

18 autorytet właściciela i zarządu wśród własnych pracowników

42% 53% 2% 3%

19 efektywna komunikacja wewnątrz firmy 34% 59% 5% 2%

20 dbałość o ekologię i potrzeby środowiska

33% 59% 4% 4%


33% 58% 6% 3%


34% 57% 5% 4%

23


36% 53% 3% 8%

203

ocena



źle brak

zdania

24 zdolność kredytowa przedsiębiorstwa 33% 54% 6% 7%

25 jasno sprecyzowane cele krótko- i długoterminowe firmy

35% 50% 4% 11%

26 polityka prywatności 32% 55% 3% 10%

27 opracowana strategia rozwoju firmy 33% 50% 5% 12%

28 promowanie twórczych zachowań i innowacji

30% 54% 8% 8%

29 działania integrujące pracowników

35% 50% 7% 8%


33% 54% 5% 8%

31 wdraŜanie inwestycji na cele rozwoju firmy

29% 56% 9% 6%

32 zarządzanie talentami i kompetencjami pracowników 30% 52% 9% 1% 8%


29% 50% 8% 13%

34 metody współpracy z otoczeniem biznesowym

28% 51% 9% 12%

35 inwestowanie w rozwój pracowników 28% 51% 7% 14%


26% 53% 6% 15%


23% 56% 10% 1% 10%

38 poziom biurokracji 27% 53% 10% 10%

39 zainteresowanie ekspansją na nowe rynki 31% 52% 9% 1% 7%

40 polityka prorodzinna 31% 51% 8% 10%

41 dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu 30% 47% 10% 2% 11%


24% 43% 14% 3% 16%


22% 38% 16% 3% 21%

44 kultura prawna państwa 20% 39% 19% 2% 20%

204

Pracownicy małych przedsiębiorstw najwyŜej ocenili w swoich firmach następujące

wskaźniki:

1. bezpieczeństwo i higiena pracy,

2. jasne zasady wynagradzania pracowników,

3. przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów,

4. autorytet właściciela i zarządu wśród własnych pracowników,

5. kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i styl zarządzania,

6. wraŜliwość na potrzeby klienta,

7. ochrona danych osobowych,

8. dyscyplina pracy,

9. wizerunek firmy wśród pracowników.

Podobnie jak w mikro przedsiębiorstwach pracownicy małych firm cenią sobie dobre,

bezpieczne i uregulowane przepisami prawa warunki pracy. Wraz ze wzrostem liczby

pracowników coraz waŜniejszy staje się system wynagrodzeń. Na pierwszy plan

wysuwa się osoba właściciela lub zarządu oraz ich model zarządzania

przedsiębiorstwem – który implikuje z innych wysoko ocenionych wskaźników i

skłania się ku zarządzaniu demokratycznemu, jawnemu i przyjaznemu pracownikowi.

Badani doceniają takŜe wizerunek firmy wśród pracowników, co pozwala

wnioskować, Ŝe dbanie o wizerunek własnego przedsiębiorstwa staje się coraz

bardziej istotnym elementem kultury organizacyjnej.

W porównaniu z oceną badanych z mikro przedsiębiorstw zdecydowanie lepiej

wypadła w ocenie badanych z małych przedsiębiorstw polityka prorodzinna – aŜ 82%

badanych uznało ten wskaźnik za dobry lub bardzo dobry w swojej firmie. A więc

wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych pracowników poprawia się system

zarządzania przyjazny rodzinie. Większa liczba zatrudnionych daje np. moŜliwość

elastyczniejszych rozwiązań czasu pracy i zastępstw w firmie.

Zdecydowanie negatywnie badani z małych przedsiębiorstw ocenili w swoich firmach

– podobnie jak badani z małych przedsiębiorstw – kulturę prawną państwa, wpływ

polityki na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, wsparcie zespołu ekspertów w procesie

rozwoju firmy oraz dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu. Ponadto

negatywne oceny otrzymało przygotowanie do potencjalnego wystąpienia sytuacji

205

kryzysowej. Taka ocena sugeruje pragnienie poczucia bezpieczeństwa

zajmowanego miejsca pracy wśród pracowników. Nadmienić naleŜy jednak, Ŝe z

wyniku badań nie moŜna odczytać, czy w firmie generalnie nie ma strategicznych

planów działania w sytuacji kryzysowej, czy teŜ badani nie są po prostu o takich

planach informowani.

Tabela 23. Ocena wska źników funkcjonowania firmy ny rynku przez pracownik ów średnich przedsi ębiorstw ocena



źle brak

zdania

1 bezpieczeństwo i higiena pracy 50% 45% 1% 4%


34% 60% 3% 3%

3 wraŜliwość na potrzeby klienta 48% 47% 3% 2%

4 przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów

45% 49% 3% 3%


6 poziom wykształcenia właścicieli i członków zarządu

43% 50% 3% 4%


8 zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie 37% 54% 5% 4%


12 jasne zasady wynagradzania pracowników

46% 45% 2% 7%

13 wizerunek firmy wśród pracowników 42% 49% 1% 8%

14 otwartość na zmianę i rozwój 40% 51% 1% 8% 15 kondycja finansowa 33% 58% 3% 6%

16 lojalność pracowników wobec firmy 43% 47% 1% 9%


36% 54% 6% 4%

18 autorytet właściciela i zarządu wśród własnych pracowników 46% 43% 11%

19 efektywna komunikacja wewnątrz firmy

39% 50% 2% 9%

206

ocena



źle brak

zdania

20 dbałość o ekologię i potrzeby środowiska 36% 51% 2% 11%


33% 54% 2% 11%


37% 49% 4% 10%

23


33% 51% 3% 13%

24 zdolność kredytowa przedsiębiorstwa

30% 56% 4% 10%

25 jasno sprecyzowane cele krótko- i długoterminowe firmy 36% 51% 7% 6%

26 polityka prywatności 36% 47% 4% 1% 12%

27 opracowana strategia rozwoju firmy

33% 52% 7% 1% 7%

28 promowanie twórczych zachowań i innowacji 27% 56% 5% 12%

29 działania integrujące pracowników

31% 51% 5% 13%


30% 52% 3% 15%

31 wdraŜanie inwestycji na cele rozwoju firmy

27% 54% 7% 12%

32 zarządzanie talentami i kompetencjami pracowników 30% 49% 6% 15%


33% 48% 10% 1% 8%

34 metody współpracy z otoczeniem biznesowym

29% 58% 7% 6%

35 inwestowanie w rozwój pracowników 36% 49% 8% 7%


35% 49% 9% 7%


23% 51% 7% 1% 18%

38 poziom biurokracji 22% 52% 9% 1% 16%

39 zainteresowanie ekspansją na nowe rynki

28% 44% 8% 1% 19%

40 polityka prorodzinna 24% 47% 8% 1% 20%

207

ocena



źle brak

zdania

41 dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu 24% 46% 10% 2% 18%


23% 39% 12% 4% 22%


23% 38% 19% 5% 15%

44 kultura prawna państwa 20% 45% 16% 9% 10% Badani pracownicy firm średnich pozytywnie ocenili następujące elementy:

− otwartość na zmianę i rozwój,

− przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów,

− potencjał pracowniczy,

− wraŜliwość na potrzeby klienta,

− dyscyplina pracy,

− warunki pracy,

− ochrona danych osobowych,

− jasne zasady wynagradzania pracowników,

− bezpieczeństwo i higiena pracy,

− kondycja finansowa,

− relacje międzyludzkie,

− kultura organizacyjna przedsiębiorstwa i styl zarządzania.

W tej grupie przedsiębiorstw nadal pozytywnie ocenia się bezpieczne i zgodne

z przepisami warunki pracy oraz systemy wynagrodzeń. Widać jednak w porównaniu

do mikro i małych przedsiębiorstw zdecydowany trend w kierunku kreowania firmy

nowoczesnej, otwartej na potrzeby pracownika i dąŜącej do wprowadzania

innowacyjnych zmian. Zdecydowanie widać w średnich przedsiębiorstwach

zorientowanie na potrzeby pracowników odzwierciedlające się nie tylko w warunkach

pracy, ale takŜe w innych elementach takich jak np. relacje międzyludzkie. Dobra,

przyjazna atmosfera w pracy to jeden z najwaŜniejszych czynników wpływających na

wzrost efektywności pracowników. Warto nadmienić, Ŝe w tej grupie przedsiębiorstw

badani najwyŜej ze wszystkich trzech grup ocenili politykę prorodzinną ich firm – aŜ

208

88 % badanych uznało ten element za bardzo dobry lub dobry. Sprawdza się więc

wysunięta hipoteza, Ŝe w miarę wzrostu liczby zatrudnionych pracowników wzrasta

tendencja przedsiębiorstw do wdraŜania prorodzinnych metod zarządzania.

Otwartość na zmianę i rozwój w swoich firmach badani ze średnich przedsiębiorstw

ocenili wyjątkowo dobrze – 97 % ankietowanych ocenia ten czynnik dobrze lub

bardzo dobrze. Ten czynnik jest podstawą do wzrostu innowacyjności firm.

Negatywne oceny otrzymały ponownie następujące elementy:

1. kultura prawna państwa,

2. wpływ polityki na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

3. wsparcie zespołu ekspertów w procesie rozwoju firmy,

4. dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu.

Badani ocenili jednak negatywnie takŜe poziom biurokracji w ich firmach. Im większa

firma, tym bardziej rozbudowane systemy administracyjne, co często utrudnia

sprawne załatwianie formalności. Ponadto negatywne oceny zebrało takŜe

zainteresowanie ekspansją na nowe rynki. Trudno powiedzieć, czy firmom istotnie

brak chęci wchodzenia na nowe rynki, czy teŜ pracownikom brak po prostu wiedzy

na ten temat. Pozytywny jest jednak fakt, iŜ zauwaŜają oni taką potrzebę i interesuje

ich strategia działania ich firmy.

PoniŜsze wykresy przestawiają szczegółowo wyniki ankiety dotyczącej oceny firm

przez pracowników pod względem wymienionych wskaźników funkcjonowania firmy

na rynku w kontekście wielkości przedsiębiorstwa respondenta.

209

Rysunek 85 Prosz ę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod

wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Kultura organizacyjna przedsi ębiorstwa i styl zarz ądzania firm ą

59%

59%

59%

60%

36%

36%

36%

34%

4%

5%

3%

3%3%

2%

1% 3.3

3.4

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)




[1] Bardzo źle [2] Raczej źle [3] Raczej dobrze [4] Bardzo dobrze Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Jak widać na załączonym wykresie kulturę organizacyjną swojej firmy najlepiej

ocenili badani z mikro przedsiębiorstw. Zupełnie brak ocen negatywnych. Niestety

nie do końca moŜna stwierdzić, czy badani rozumieją pojęcie kultury organizacyjnej

przedsiębiorstwa. Z ogólnych wyników tego badania moŜna wysnuć wniosek, Ŝe

kultura organizacyjna to dla ankietowanych dobra, sprawna organizacja i efektywne

zarządzanie firmą, stąd taka ocena tego wskaźnika.

210


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Potencjał pra cowniczy

58%

58%

60%

55%

35%

34%

33%

41%

4%

5%

4%

4%

3%

3%

3% 3,3

3,3

3,3

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Potencjał pracowniczy w swoich firmach najbardziej zdecydowanie ocenili

pracownicy administracji publicznej, obrony narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń

społecznych i powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych. Nie udzielono ani jednej

odpowiedzi „trudno powiedzieć, nie mam zdania”, co świadczy o duŜym poziomie

wiedzy na ten temat wśród badanych. 20 % ankietowanych z tego sektora

gospodarki uznało potencjał pracowniczy w ich firmach za raczej zły. Implikuje to

konieczność poprawy kompetencji pracowników z tej branŜy. Dla porównania

najlepsze oceny otrzymał potencjał pracowniczy kadry zatrudnionej w ochronie

zdrowia i pomocy społecznej – aŜ 98 % ankietowanych oceniło pracowników tego

sektora bardzo dobrze i dobrze. Ze względu na wielkość przedsiębiorstwa najlepsze

oceny za potencjał pracowniczy otrzymały przedsiębiorstwa średnie.

211


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Gotowo ść do wprowadzania zmian i nowoczesnych rozwi ązań

54%

57%

54%

48%

35%

33%

36%

40%

6%

5%

4%

5%7%

6%

5%

5% 3,3

3,3

3,3

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Gotowość do wprowadzania zmian jest generalnie pozytywnie oceniana przez

pracowników wszystkich grup przedsiębiorstw. Nie widać drastycznych dyskrepancji

pomiędzy badanymi firmami ze względu na ich lokalizację, wielkość, reprezentowaną

branŜę czy teŜ długość funkcjonowania na rynku. Z powyŜszego wykresu wynika, Ŝe

nieco więcej badanych ze średnich przedsiębiorstw Ŝyczyłoby sobie od ich firm

większej gotowości do wprowadzania zmian i nowoczesnych rozwiązań niŜ badani z

mikro i małych przedsiębiorstw. Być moŜe taki wynik badania wskazuje po prostu na

większą świadomość potrzeby zmiany w firmie wśród pracowników średnich

przedsiębiorstw.

212


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Metody współpracy z otoczeniem biznesowym

53%

51%

58%

51%

30%

28%

29%

36%

9%

12%

6%

6%7%

7%

9%

8% 3,2

3,2

3,2

3,3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

W ocenie metod współpracy z otoczeniem biznesowym widać pewną prawidłowość

z punktu widzenia wielkości przedsiębiorstwa, w którym zatrudnieni są badani: małe

i średnie firmy są w tym kontekście ocenione w 87 % pozytywnie, podczas gdy mikro

przedsiębiorstwa jedynie w 79 %. Ponadto co dziesiąty badany z przedsiębiorstwa

mikro ocenia te metody negatywnie i więcej niŜ co dziesiąty nie umie takiej oceny

wydać, co świadczy o braku wiedzy na ten temat. ZwaŜywszy na branŜę, w której

pracują badani, moŜna stwierdzić, Ŝe najlepiej metody współpracy z otoczeniem

biznesowym oceniają pracownicy budownictwa oraz obsługi nieruchomości, wynajmu

i usług związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Najgorzej metody te

zostały ocenione przez pracowników sektora administracji publicznej, obrony

narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i powszechnych ubezpieczeń

zdrowotnych. Jak moŜna było się spodziewać, największą potrzebę poprawy metod

współpracy z otoczeniem biznesowym odczuwają mieszkańcy małych miasteczek do

20.000 mieszkańców. Mieszkańcy wsi ocenili te metody stosunkowo dobrze.

Najlepsze noty zebrały one u mieszkańców miast powyŜej 200.000 mieszkańców.

Zdecydowanie najlepiej metody współpracy z otoczeniem biznesowym ocenili

pracownicy z firm o działalności krótszej niŜ 12 miesięcy, co świadczy o ich dobrym

przygotowaniu merytorycznym do prowadzenia firmy i stosownej wiedzy na temat

instytucji otoczenia biznesu.

213


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.WraŜliwo ść na potrzeby klienta

44%

43%

47%

41%

51%

51%

48%

54%

3%

5%

2%

2%3%

3%

1%

2% 3,5

3,5

3,5

3,5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

WraŜliwość na potrzeby klienta została niemal przez wszystkich badanych oceniona

pozytywnie. Pewna prawidłowość nasuwa się po przeanalizowaniu oceny tego

elementu ze względu na lokalizację firmy i branŜę, z której pochodzili ankietowani.

OtóŜ najwięcej negatywnych odpowiedzi udzielali badani, których firmy znajdują się

na terenie województw o niskiej i najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Ponadto

negatywnie oceniano wraŜliwość na potrzeby klienta w sektorach: transportu,

gospodarki magazynowej i łączności, administracji publicznej, obrony narodowej,

obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i powszechnych ubezpieczeń

zdrowotnych oraz w hotelarstwie i gastronomii, a więc w sektorach związanych z

usługami. Jako rekomendację naleŜy podać tutaj konieczność poprawy jakości usług

w tych branŜach poprzez szkolenia dla pracowników np. z zakresu obsługi klienta.

214


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Za rządzanie wiedza w przedsi ębiorstwie

51%

54%

54%

40%

39%

34%

37%

50%

6%

9%

4%

2%1% 7%

5%

3%

4% 3,4

3,3

3,3

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

PowyŜsze zestawienie ocen przyznanych zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwie,

jakich udzielali ankietowani, nasuwa następujące wnioski:

• w mikro przedsiębiorstwach brakuje wiedzy na ten temat – co dziesiąty badany

odpowiada, Ŝe nie ma zdania na ten temat,

• zdecydowanie najlepiej w rankingu wypadają małe przedsiębiorstwa,

• w przedsiębiorstwach średnich niemal co dziesiąty badany ocenia zarządzanie

wiedzą w jego firmie negatywnie, więc występuje tu potrzeba poprawy

istniejącego stanu rzeczy.

215


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Poziom w ykształcenia wła ścicieli i członków zarz ądu

44%

45%

50%

38%

48%

48%

43%

52%

5%

5%

4%

5%5%

3%

2%

3% 3,5

3,5

3,4

3,5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Poziom wykształcenia właścicieli i członków zarządu swoich firm respondenci z

mikro, małych i średnich firm ocenili na podobnym poziomie. Warto przyjrzeć się przy

tym pytaniu odpowiedziom udzielanym przez przedstawicieli róŜnych branŜ. OtóŜ

badani pracujący w sektorze wytwarzającym i zaopatrującym w energię elektryczną,

gaz i wodę nie udzielili ani jednej negatywnej oceny w stosunku do poziomu

wykształcenia właścicieli i członków zarządu ich firm. RównieŜ bardzo dobrze

oceniono kompetencje właścicieli i członków zarządu firm z branŜy hotelarsko-

gastronomicznej, pośrednictwa finansowego oraz ochrony zdrowia i pomocy

społecznej. Najgorzej oceniono poziom wykształcenia właścicieli i członków zarządu

firm z sektora transportu, gospodarki magazynowej i łączności oraz administracji

publicznej, obrony narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i

powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych, a więc z branŜ, w których stanowiska są

często obsadzane politycznie.

216


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Wpływ polityki na funkcjonowanie przedsi ębiorstwa

40%

38%

38%

44%

22%

22%

23%

22%

17%

21%

15%

10%6%

5%

3%

4%

18%

19%

16%

17% 3,0

3,0

2,9

2,9

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Negatywny wpływ polityki na funkcjonowanie przedsiębiorstwa stwierdził dość wysoki

odsetek badanych. Przy tym pytaniu padały wręcz stwierdzenia o bardzo złym

wpływie tego elementu na działalność firmy. Wielu badanych nie umiało na to pytanie

udzielić Ŝadnej odpowiedzi. Na negatywny wpływ polityki uskarŜali się w większości

pracownicy z małych i średnich miasteczek o liczbie mieszkańców do 50.000, gdzie

wpływ lokalnej polityki jest jeszcze bardzo silny, często po linii partyjnej obsadzane

są stanowiska pracy. BranŜą, która najbardziej odczuwa wpływ polityki na

funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest transport, gospodarka magazynowa i łączność.

217


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Kultura prawna pa ństwa

41%

39%

45%

41%

20%

20%

20%

21%

16%

20%

10%

14%5%

9%

2%

5%

19%

16%

19%

18% 2,9

2,9

2,8

2,9

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Podobnie jak wpływ polityki na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, takŜe kultura

prawna państwa została przez badanych oceniona stosunkowo negatywnie. DuŜa

liczba odpowiedzi „trudno powiedzieć, nie mam zdania”, sugeruje niski poziom

wiedzy o tym elemencie.

218


wzgl ędem wymie nionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Wdra Ŝanie nowocze snych technologii

49%

50%

48%

47%

33%

29%

33%

43%

10%

13%

8%

4%

1%

6%

10%

8%

8% 3,3

3,2

3,2

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

WdraŜanie nowych technologii najlepiej ocenili pracownicy średnich przedsiębiorstw.

Wprawdzie najwięcej ocen negatywnych uzyskały w tym pytaniu małe

przedsiębiorstwa (co dziesiąty badany ocenił ten element negatywnie), jednak w

przypadku małych przedsiębiorstw spora liczba ankietowanych nie umiała na to

pytanie odpowiedzieć. JeŜeli chodzi o gradację atrakcyjności innowacyjnej

województw, na których terenie znajdują się badane firmy, moŜna powiedzieć, Ŝe

najwięcej negatywnych ocen uzyskały firmy z województw o niskiej i najniŜszej

atrakcyjności inwestycyjnej. Spośród branŜ, jakie reprezentowali badani, jako branŜe

o negatywnej ocenie ze względu na wdraŜanie nowoczesnych technologii wymienić

naleŜy administrację publiczną, obronę narodową, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne oraz pośrednictwo finansowe.

Najlepiej ocenione zostały transport, gospodarka magazynowa

i łączność oraz wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę.

JeŜeli chodzi o wielkość miejscowości, w których działają firmy, to mieszkańcy wsi

oraz miast od 50.000 do 200.000 mieszkańców uznali wdraŜanie nowoczesnych

technologii w swoich firmach za złe lub bardzo złe.

219


wzgl ędem: Wdra Ŝanie nowoczesnych technologii

82%

94%

94%

88%

87%

86%

86%

85%

83%

82%

74%

78%

Ogółem (N=1002)

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE WENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)

SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANA RODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIASPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE

ZDROWOTNE (N=15)






SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM IUSŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI



SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY,NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH,

MOTOCYKLI ORAZ ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO IDOMOWEGO (N=318)


[Bardzo + raczej dobrze]

220


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Opracowana strategia rozwoju firmy

49%

50%

52%

43%

36%

33%

33%

48%

9%

12%

7%

3%

1%

6%

7%

5%

6% 3,3

3,3

3,3

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Nie wszystkie firmy mikro, małe i średnie mają według badanych opracowane

strategie rozwoju. Najlepiej sytuacja przedstawia się w przedsiębiorstwach średnich.

Pracownicy firm mikro być moŜe nie są dostatecznie poinformowani o istnieniu takich

strategii, jako Ŝe aŜ 12 % badanych z tych firm odpowiedziało, Ŝe nie umie udzielić

odpowiedzi na to pytanie. W kontekście branŜy, w jakiej pracują ankietowani, moŜna

zaobserwować, Ŝe najczęściej brak strategii moŜna zarzucić rozwoju firmom

zajmującym się przetwórstwem przemysłowym oraz hotelom i zakładom

gastronomicznym. Strategii brakuje teŜ najczęściej przedsiębiorstwom, które działają

na rynku powyŜej trzech lat oraz częściej firmom działającym na rynkach lokalnych i

regionalnych.

221


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Opracowana strategia rozwoju firmy

49%

50%

52%

43%

36%

33%

33%

48%

9%

12%

7%

3%

1%

6%

7%

5%

6% 3,3

3,3

3,3

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

W odniesieniu do jasno sprecyzowanych krótko- i długoterminowych celów badanych

firm moŜna stwierdzić, Ŝe najlepiej w opinii pracowników wypadły firmy średnie. Co

dziesiąty pracownik mikro przedsiębiorstw nie miał zdania na ten temat, więc moŜna

wnioskować brak takich strategii w tych przedsiębiorstwach lub brak zainteresowania

nimi ze strony pracowników. Najbardziej negatywnie w ocenie pracowników wypadły

w tym kontekście firmy z województw o niskim stopniu atrakcyjności inwestycyjnej. Z

punktu widzenia badanych branŜ najbardziej negatywnie oceniono sektor

budownictwa oraz transport, gospodarkę magazynową i łączność pod kątem

posiadania w firmie jasno sprecyzowanych strategii. Taka ocena branŜy budowlanej

wiąŜe się z aktualną sytuacją na rynku budowlanym – duŜy popyt na nieruchomości

powoduje, Ŝe wzrasta podaŜ usług budowlanych. Chętnie i często zakładane są

nowe firmy budowlane, często spontanicznie, bez opracowywania długoterminowych

strategii rozwoju firmy. TakŜe rotacja pracowników w tej branŜy jest bardzo wysoka,

brakuje w tej dziedzinie specjalistów, ponadto wielu pracowników jest zatrudnianych

w szarej strefie. Stąd być moŜe wynika nie tylko brak takich strategii w firmach, lecz

takŜe niewiedza badanych pracowników. Negatywna ocena jasno sprecyzowanych

strategii rozwoju firmy w transporcie i gospodarce magazynowej jest z pewnością

wynikiem podobnych czynników jak w budownictwie: rośnie zapotrzebowanie na tego

typu usługi, powstaje wiele nowych firm, bardzo często spotykaną formą świadczenia

222

tego typu usług jest franczyza lub podwykonawstwo. Dlatego duŜa liczba badanych

moŜe nie znać strategii rozwoju firmy. Ponadto takie przedsiębiorstwa często

zakładane są spontanicznie, bez opracowania szczegółowego biznes planu i strategii

rozwoju. Dla podkreślenia – firmy najkrócej działające na rynku (poniŜej 12 miesięcy)

nie przyznały ani jednej negatywnej oceny dla tego wskaźnika w swoich firmach.

TakŜe firmy z siedzibą w miastach od 50.000 do 200.000 mieszkańców wydały jasno

sprecyzowanym krótko- i długoterminowym celom swoich przedsiębiorstw pozytywne

oceny.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku. Inwestowanie w rozwój pracowników

51%

51%

49%

53%

32%

28%

36%

36%

9%

14%

7%

2%2%

1%

7%

8%

7%

7% 3,3

3,3

3,3

3,3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Przy analizie oceny stopnia inwestowania w rozwój pracowników mikro, małych i

średnich przedsiębiorstw warto przyjrzeć się wpływowi branŜ, jakie reprezentują

ankietowani na ocenę tego wskaźnika. PoniŜsze zestawienie obrazuje zaleŜność

tego czynnika od branŜ.

223


wzgl ędem: Inwestowanie w rozwój pracowników

83%

89%

89%

85%

84%

84%

83%

81%

81%

75%

100%

80%

Ogółem (N=1002)

SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE I

POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=15)



SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODA RKA MAGAZYNOWA IŁĄCZNOŚĆ (N=61)








SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPA TRYWANIE W ENERGIĘELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ (N=15)


[Ba rdzo + raczej dobrze ]

224

Tabela 24. Wpływ sektora gospodarki na ocen ę poziomu inwestowania w rozwój pracowników w mikro, małych i średnich przedsi ębiorstwach.

Ocena wska źnika wpływu

Bran Ŝa Bardzo dobrze

Raczej dobrze

Raczej źle

Bardzo źle

Trudno powiedzie ć, nie

mam zdania

Administracja publiczna, obrona narodowa, obowi ązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne

53 % 40 % 7 % 0 % 0 %

Edukacja 50 % 42 % 0 % 0 % 8 %

Przetwórstwo przemysłowe 44 % 46 % 4 % 1 % 5 %

Transport, gospodarka magazynowa i łączno ść 34 % 54 % 3 % 2 % 7 %

Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów u Ŝytku osobistego i domowego

32 % 56 % 3 % 0 % 8 %

Wytwarzanie i zaopatrywanie w energi ę elektryczn ą, gaz i wod ę 47 % 40 % 0 % 0 % 13 %

Budownictwo 35 % 52 % 9 % 0 % 4 %

Pośrednictwo finansowe 44 % 42 % 7 % 0 % 7 % Obsługa nieruchomo ści, wynajem i usługi zwi ązane z prowadzeniem działalno ści gospodarczej

43 % 42 % 7 % 0 % 9 %

Ochrona zdrowia i pomoc społeczna 36 % 48 % 4 % 0 % 12 %

Hotele i restauracje 36 % 43 % 4 % 0 % 17 %

Okazuje się, Ŝe według opinii pracowników w rozwój kadr najlepiej inwestują

przedsiębiorstwa związane z administracją publiczną i pokrewnymi branŜami oraz z

edukacją,

a więc ze sfery budŜetowej, choć jednocześnie negatywnie oceniono inwestycję w

kadry w ochronie zdrowia i pomocy społecznej. Odzwierciedla to sytuację

ekonomiczną słuŜby zdrowia oraz reformy i plany restrukturyzacji tego sektora.

Najgorzej w rankingu wypadło hotelarstwo i gastronomia, być moŜe ze względu na

charakter zatrudnienia w tej branŜy, który jest bardzo zaleŜny od sezonowej

koniunktury. Przedsiębiorstwa z tego sektora nie inwestują w pracowników, których

zatrudniają jedynie przez kilka miesięcy w roku, zresztą bardzo często bez umowy o

pracę.

225

Rysunek 100

Prosz ę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania firmy na rynku.

Wdra Ŝanie efektywnych systemów motywowania pracowników

53%

53%

49%

55%

30%

26%

35%

34%

9%

15%

7%

2%9%

9%

6%

8% 3.2

3.2

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)




[1] Bardzo źle [2] Raczej źle [3] Raczej dobrze

[4] Bardzo dobrze Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Na temat wdraŜania efektywnych systemów motywowania pracowników aŜ 15 %

badanych z mikro przedsiębiorstw nie umiało odpowiedzieć. MoŜna w tym punkcie

implikować tezę, Ŝe takich systemów w mikro przedsiębiorstwach brak lub badani nie

zdają sobie sprawy z ich wykorzystywania. Co dziesiąty pracownik małych i średnich

przedsiębiorstw chciałby, aby te systemy funkcjonowały poprawniej. W podziale na

atrakcyjność inwestycyjną województw, w jakich funkcjonują firmy, widać lepszą

ocenę systemów motywacyjnych w województwach o wysokiej atrakcyjności

inwestycyjnej. Najlepiej systemy motywacyjne w swoich firmach ocenili pracownicy

ochrony zdrowia i pomocy społecznej oraz administracji publicznej, obrony


zdrowotnych. W niektórych sektorach gospodarki brak jest takich systemów lub

wiedzy o nich, np. w hotelarstwie i gastronomii co piąty badany nie umiał ocenić tego

wskaźnika w swojej firmie. Na złe systemy motywacji najczęściej uskarŜali się

mieszkańcy miast do 50.000 mieszkańców. Ciekawie prezentują się wyniki tego

badania w kontekście rynku działania badanych firm: najlepsze systemy

motywacyjne stosują firmy działające na rynkach międzynarodowych,

a więc firmy zatrudniające wysoko wykwalifikowany personel, któremu stawia się

wysokie wymagania i od którego oczekuje się wysokiej jakości pracy, co obliguje do

jej innego wartościowania.

226

Rysunek 101


Warunki pracy

53%

50%

59%

53%

41%

43%

36%

42%

4%

4%

3%

2%3%

2%

3%

2% 3.4

3.4

3.4

3.4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Ocena warunków pracy, jakie panują w firmach badanych osób wypadła podobnie

dla wszystkich grup przedsiębiorstw wziąwszy pod uwagę ich wielkość. RóŜnice

oceny uwidoczniły się w kategorii atrakcyjności inwestycyjnej województw, na terenie

których działają badane firmy: największe niezadowolenie z warunków pracy panuje

wśród pracowników z terenu województw o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej.

Po uwzględnieniu branŜy, z jakiej wywodzili się respondenci, moŜna wyciągnąć

wniosek, Ŝe najgorsze warunki pracy panują w firmach budowlanych oraz w

pośrednictwie finansowym, przy czym naleŜy nadmienić, iŜ warunki pracy w

budownictwie są generalnie trudne i nie moŜna ich porównywać z warunkami pracy

w najgorszej firmie finansowej. Stąd być moŜe tak negatywna ocena pracowników z

sektora budownictwa. Najbardziej zadowoleni ze swoich warunków pracy byli

nieoczekiwanie pracownicy ochrony zdrowia i pomocy społecznej.

227


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania firmy na rynku.Przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów

49%

49%

52%

47%

46%

45%

44%

50%

3%

4%

2%

2%2%

3%

3%

2% 3.4

3.4

3.4

3.5

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Według oceny badanych pracowników prawa pracy i innych przepisów przestrzegają

zarówno mikro, małe jak i średnie przedsiębiorstwa. W odniesieniu do branŜy, jaką

reprezentowali badani, moŜna stwierdzić, Ŝe niemal co dziesiąty pracownik branŜy

hotelarskiej i gastronomicznej oraz sektora edukacji uwaŜa, Ŝe w jego firmie nie

przestrzega się prawa pracy i innych przepisów. Nie dziwi fakt takiej oceny własnego

przedsiębiorstwa przez pracowników hoteli i restauracji, gdzie fakt niestosowania się

do kodeksu pracy ma miejsce juŜ w odniesieniu do czasu pracy. W sezonie

wzmoŜonego popytu na usługi gastronomiczne nagminne są nadgodziny, pracownicy

często pracują po 12 lub więcej godzin dziennie. Nie stosuje się takŜe przepisów

bezpieczeństwa i higieny pracy, a zatrudnienie odbywa się bez umowy o pracę.

W sektorze edukacji tak krytyczną ocenę w stosunku do przestrzegania prawa pracy

i innych przepisów moŜna zinterpretować tym, iŜ przepisy stosowane w tym sektorze

są bardziej skomplikowane i szerokie w związku z kartą nauczyciela i wynikającymi z

niej przywilejami dla pracowników edukacji. Badani z tego sektora mają niewątpliwie

inny punkt odniesienia, jeŜeli chodzi o ocenę tego elementu w swoich firmach.

228

Bardzo dobrze przestrzeganie przepisów i prawa pracy w swoich firmach ocenili

pracownicy sektora wytwarzającego i zaopatrującego w energię elektryczną, wodę i

gaz.

Ciekawe jest równieŜ spojrzenie na przestrzeganie prawa pracy i innych przepisów w

kontekście długości Ŝycia firmy. 100 % badanych pracowników firm, które na rynku

działają krócej niŜ 12 miesięcy uznało ten czynnik za dobry lub bardzo dobry.

Wskazuje to na nowy element kultury organizacyjnej nowo tworzonych firm, jakim

jest transparentna organizacja przedsiębiorstwa oparta na zasadach prawa i zgodna

z kodeksem pracy, a więc przyjazna dla pracownika.

Rysunek 103


Promowanie twórczych zachowa ń i innowacji

53%

56%

54%

48%

31%

27%

30%

39%

10%

12%

8%

7%1%5%

8%

5%

6% 3.3

3.2

3.2

3.3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Promowanie twórczych zachowań i innowacji w swoich firmach najlepiej ocenili

pracownicy przedsiębiorstw średnich oraz pracownicy sektora związanego

z wytwarzaniem i zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę. Taka ocena

jest zrozumiała zwaŜywszy na fakt, Ŝe poszukiwanie nowych źródeł energii to

obecnie obok informatyki najpręŜniej rozwijający się sektor gospodarki na świecie.

Dla porównania najsłabiej oceniono ten wskaźnik w administracji publicznej, obronie

narodowej i ubezpieczeniach społecznych. Nie było zasadniczych róŜnic w ocenach

w korelacji z atrakcyjnością inwestycyjną województwa, z długością funkcjonowania

firmy czy teŜ wielkością miejscowości.

229

Rysunek 104 Proszę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod

wzgl ędem: Promowanie twórczych zachowa ń i innowacji

40%

93%

90%

89%

85%

83%

82%

81%

78%

67%

94%

77%

Ogółem (N=1002)








SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRA WAPOJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORA Z






SEKCJA E WYTWARZANIE I ZA OPATRYWANIE W ENERGIĘ

ELEKTRYCZNĄ, GA Z, WODĘ (N=15)


230


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Zarządzanie talentami i kompetencjami pracowników

51%

49%

52%

53%

31%

30%

30%

35%

11%

15%

8%

5%

1%

7%

9%

6%

7% 3.3

3.3

3.2

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

W odniesieniu do zarządzania talentami i kompetencjami pracowników moŜna

zaobserwować nieco lepszą ocenę tego wskaźnika przez przedsiębiorstwa średnie

niŜ mikro i małe. W mikro przedsiębiorstwach 15 % badanych nie potrafiła ocenić, jak

ten proces przebiega w ich zakładach pracy. Uwzględniwszy branŜe firm, z których

pochodzili badani, stwierdzić moŜemy, Ŝe najlepiej talentami i kompetencjami

pracowników zarządzają firmy z sektora edukacji. Wśród badanych w tym sektorze

osób nie padła ani jedna negatywna ocena tego wskaźnika. Zaskakujący jest jednak

fakt, Ŝe niemal co trzeci (27 %) pracownik sektora związanego z wytwarzaniem i

zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę oraz niemal co drugi

(odpowiednio 17 % i 18 %) pracownik branŜy hotelarskiej i gastronomii oraz ochrony

zdrowia i pomocy społecznej nie potrafił dokonać oceny zarządzania talentami i

kompetencjami pracowników w swojej firmie. W hotelarstwie i gastronomii

analizowano juŜ w tym raporcie problem rotacji pracowników jako źródło tego typu

zjawiska, jednak w obu pozostałych przypadkach trudno jest znaleźć przyczynę

takiego stanu rzeczy, zwaŜywszy na fakt, iŜ w obu tych branŜach często zarządza się

pracownikami o wysokich kompetencjach, co wymaga korzystania z doskonale

opracowanej polityki kadrowej firmy.

231


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Odpowiedzialno ść społeczna, poszanowanie norm i warto ści społecznych

52%

49%

57%

52%

37%

37%

34%

40%

7%

10%

4%

4%4%

5%

4%

4% 3.3

3.4

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

W kategorii odpowiedzialność społeczna zaobserwować moŜna u nielicznej grupy

badanych z mikro przedsiębiorstw (co dziesiąty ankietowany) brak zdania lub wiedzy

na ten temat. Istotne róŜnice widać jednak na poziomie województw, wielkości

miejscowości i branŜ. Zdecydowanie negatywniej oceniany jest ten wskaźnik w

województwach o najniŜszej niskiej oraz średniej atrakcyjności inwestycyjnej. JeŜeli

chodzi o branŜe, najgorzej pod względem odpowiedzialności społecznej oceniono

budownictwo, transport, gospodarkę magazynową i łączność, obsługę nieruchomości

i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej oraz – uwaga –

ochronę zdrowia i pomoc społeczną! Na budowie, w magazynie, czy w cięŜarówce

samochodu istotnie moŜna nie zwracać uwagi na tak istotny element, jednak w

ochronie zdrowia i pomocy społecznej jest to nie tylko niezbędny czynnik kultury

organizacyjnej przedsiębiorstwa, lecz przede wszystkim elementarna norma w

wykonywaniu tych zawodów. Negatywna ocena tego elementu jest równieŜ

bulwersująca w przypadku obsługi nieruchomości oraz usług związanych z

prowadzeniem działalności gospodarczej, gdzie od usługodawcy oczekuje się

uczciwości i rzetelności.

W kategorii wielkości miejscowości odpowiedzialność społeczną i poszanowanie

norm i wartości społecznych najgorzej oceniono w miasteczkach do 19.999

mieszkańców.

232


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Przygotowanie do potencjalnego zaistnienia sytuacji kryzysowej

53%

51%

56%

54%

25%

23%

23%

33%

13%

18%

10%

6%

1%

1%

1%

7%

10%

7%

8% 3.2

3.2

3.1

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Do potencjalnego zaistnienia sytuacji kryzysowej najlepiej przystosowane są firmy

średnie, przed małymi i mikro przedsiębiorstwami. Ponadto na uwagę zasługuje fakt,

iŜ według opinii badanych najlepiej do kryzysu przygotowane są przedsiębiorstwa,

które na rynku działają najdłuŜej oraz firmy działające na rynkach

międzynarodowych. JeŜeli chodzi o branŜę, najlepiej wypadł sektor wytwarzający i

zaopatrujący w energię elektryczną, gaz i wodę, zaś najgorzej – transport,


233


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku. Sprawiedliwy system okresow ych ocen pracowniczych

52%

52%

54%

49%

33%

30%

33%

38%

11%

15%

8%

6%1%6%

5%

3%

4% 3.3

3.3

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Wyniki badania, jak respondenci oceniają swoje przedsiębiorstwa pod względem

stosowania sprawiedliwych systemów ocen pracowniczych, pozwalają wnioskować,

Ŝe w mikro przedsiębiorstwach w wielu przypadkach takich systemów po prostu nie

ma (15 % badanych nie znało odpowiedzi na to pytanie). Nieco lepiej wypadły

średnie przedsiębiorstwa, a najlepiej nieoczekiwanie przedsiębiorstwa małe. Z uwagi

na województwa, z których pochodzili badani, nasuwa się wniosek, Ŝe województwa

o niskim i najniŜszym poziomie atrakcyjności inwestycyjnej równieŜ źle oceniają

pracowników lub posiadają słabe systemy oceny. Klarowne róŜnice rysują się w

wynikach badania tego czynnika, kiedy rozpatrujemy podział na branŜe. Tutaj

zdecydowanie negatywnie wypadają transport, gospodarka magazynowa i łączność;

takŜe dla obsługi nieruchomości, wynajmu i usług związanych z prowadzeniem

działalności gospodarczej wydano negatywne opinie. Zaskakującym jest fakt, Ŝe

więcej niŜ trzech na dziesięciu badanych z branŜy hotelarsko-gastronomicznej nie

zna takich systemów w swoich firmach. Pod względem liczby mieszkańców danej

miejscowości, z której pochodzili badani, najgorzej wypadła wieś, pod względem

długości działalności na rynku – firmy działające od 1-2 lat (bardzo złe oceny,

równieŜ niepokojący brak wiedzy o takich systemach w firmie).

W kategorii zasięgu działania najgorsze systemy mają firmy działające na rynkach

międzynarodowych.

234


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Jasne zasady wynagradzania pracowników

46%

45%

51%

41%

47%

46%

45%

53%

5%

7%

1%

4%2%

3%

2%

2% 3.5

3.5

3.4

3.5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Większość badanych pracowników pozytywnie oceniła zasady wynagradzania

pracowników w swoich firmach, najgorzej wypadły w tej kategorii mikro

przedsiębiorstwa. Przy tym czynniku warto się przyjrzeć podziałowi na branŜe: takŜe

w tej kategorii najgorsze oceny przyznano hotelarstwu i gastronomii oraz sektorowi

transportu, gospodarki magazynowej i łączności. Ponadto hotelarstwo i gastronomia

oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna otrzymały największy procent odpowiedzi

„Trudno powiedzieć/ nie mam zdania”, a więc zasady te nie są znane w firmach z

tych branŜ. Hotelarstwo i gastronomia są w tym wypadku branŜą specyficzną,

poniewaŜ oprócz fenomenu „czarnej strefy”, tj. wzmoŜonej pracy na czarno, panuje

tu nieformalny układ, Ŝe pensja zasadnicza jest stosunkowo niewysoka, poniewaŜ

pracownicy otrzymują wysokie napiwki (podobnie zresztą jak w całym sektorze

usług). TakŜe nadgodziny wypłacane są pracownikom nierzadko bezpośrednio do

kieszeni. W sektorze transportu często stosuje się podwykonawstwo, poza tym

pracownicy mają inne moŜliwości „dorobienia”, więc pracodawcy rezygnują z

dodatkowych gratyfikacji. Najwięcej niejasności w wynagradzaniu pracowników

panuje istotnie w słuŜbie zdrowia, gdzie brak stabilnej polityki kadrowej wynikający z

konieczności radykalnych reform w zadłuŜonych jednostkach opieki zdrowotnej

powoduje, Ŝe pracownicy słuŜby zdrowia są wynagradzani niejednolicie, inne zarobki

oferują publiczne i niepubliczne placówki. Przepaść między wynagrodzeniami jest w

związku z tym ogromna.

235

Pod względem długości istnienia firmy na rynku najbardziej jasne zasady

wynagradzania pracowników mają firmy najmłodsze, poniŜej 12 miesięcy, a najmniej

jasne – firmy działające od 1-2 lat.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Akceptacja i tolerancja odmienno ści postaw, warto ści i św iatopogl ądów

wśród pracowników

51%

51%

53%

48%

36%

33%

36%

41%

10%

13%

8%

9%2%

3%

3%

3% 3,4

3,3

3,4

3,4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Akceptacja i tolerancja odmienności postaw, wartości i światopoglądów wśród

pracowników jest jeszcze tematem stosunkowo obcym w polskich mikro, małych i

średnich firmach. W małych i średnich firmach niemal co dziesiąty, a w mikro więcej

niŜ co dziesiąty badany nie ma zdania na ten temat. Sądzę, Ŝe taka ocena ma dwie

przyczyny: po pierwsze brak świadomości badanych, co to jest odmienność, po

drugie, ukrywanie faktu tej odmienności przez pracowników, którzy mają inne

poglądy polityczne, są innego wyznania. Jako kraj postkomunistyczny, w którym nie

tolerowano odmienności, Polska musi się uczyć poszanowania postaw i poglądów

wszystkich obywateli. Gdy przyjrzymy się krajom Europy zachodniej, widzimy nie

tylko ochronę odmienności niektórych obywateli przez władze państwa (jako przykład

moŜe posłuŜyć wprowadzona w 2006 roku w Niemczech ustawa o

równouprawnieniu), ale takŜe całkowitą tolerancję dla odmienności wśród obywateli

(weźmy przykład z Holandii czy Belgii, gdzie jest wysoki procent ludności kolorowej).

Tolerancja i akceptacja odmienności są niezmiernie waŜne w mniejszych firmach,

poniewaŜ mogą w znaczący sposób przyczynić się do poprawy atmosfery w pracy i

przez to jej efektywności.

236

Najbardziej konserwatywne pod względem akceptacji i tolerancji odmienności

postaw, wartości i światopoglądów okazało się pośrednictwo finansowe, a więc

branŜa typowo usługowa, której mottem powinno być pozytywne nastawienie do

klienta!

Wbrew oczekiwaniom najgorsze oceny pod względem wielkości miejscowości

uzyskała nie wieś, lecz miasta od 50.000 do 199.999 mieszkańców.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Otwarto ść na zmian ę i rozwój

51%

51%

57%

47%

41%

40%

34%

50%

6%

8%

4%

1%

1%

2%

4%

1%

2% 3.4

3.4

3.3

3.5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Pod względem otwartości na zmianę i rozwój najbardziej skłonne do zmian okazały

się w opinii badanych pracowników firmy średnie. Firmy małe i mikro odpowiadały

podobnie, choć w mikro przedsiębiorstwach widać jeszcze niewielki procent osób nie

mających zdania na ten temat. Ciekawa jest ocena tego wskaźnika w podziale na

województwa, co pokazuje poniŜszy wykres.

237

Rysunek 112

Prosz ę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod wzgl ędem: Otwarto ść na zmian ę i rozwój

[Bardzo+raczej źle]

Najbardziej otwarte na rozwój są firmy z terenu województw o najniŜszej

atrakcyjności inwestycyjnej. Jest to bardzo pozytywne zjawisko. Najgorzej wypadły

województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej, tutaj potrzebna jest zdecydowanie

zmiana nastawienia pracowników i pracodawców w firmach.

TakŜe podział na branŜe pozwala na wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










2%

2%

1%

4 %

238


wzgl ędem: Otwarto ść na zmian ę i rozwój

92%

97%

96%

94%

93%

92%

90%

90%

86%

100%

100%

89%

Ogółem (N=1002)


SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA

SPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE

(N=15)






SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWAPOJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO

(N=318)

SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODA RKA MAGAZYNOWA IŁĄCZNOŚĆ (N=61)





239

Sektor wytwarzający i zaopatrujący w energię elektryczną, wodę i gaz oraz

administracja państwowa, obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne

i powszechne ubezpieczenia zdrowotne to branŜe, w których otwartość na zmianę i

rozwój w 100 % uznano za pozytywne. W odwrotnym kierunku hotele i gastronomię

uznano za najmniej otwarte na zmianę i rozwój, po nich kolejno przetwórstwo

przemysłowe, ochronę zdrowia i pomoc społeczną oraz transport, gospodarkę

magazynową i łączność. Szczególnie negatywne jest takie nastawienie do zmian i

rozwoju w słuŜbie zdrowia, gdzie niezbędna jest zmiana paradygmatów w myśleniu

pracowników tego sektora. Niekorzystnie wpływa brak otwartości na zmianę i rozwój

w hotelarstwie i gastronomii – branŜy, na której rozwój stawiają regiony nieatrakcyjne

pod względem gospodarczym.

Ponadto wskazać naleŜy na fakt, iŜ na zmianę i rozwój najmniej otwarte są firmy,

które działają od 1-2 lat.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Polityka pryw atno ści

49%

47%

55%

44%

37%

36%

32%

45%

10%

12%

10%

7%

1%

4%

3%

4%

4% 3.4

3.3

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Polityka prywatności nie jest pojęciem zakorzenionym w świadomości co dziesiątego

pracownika mikro i średnich przedsiębiorstw. Zdecydowanie lepsze oceny otrzymują

w tej kategorii firmy średnie. W odniesieniu do branŜ zauwaŜyć moŜna, Ŝe ochrona

prywatności jest juŜ elementem kultury organizacyjnej firm związanych z

wytwarzaniem i zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę. Dobre oceny

zebrały ponadto pośrednictwo finansowe oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna, a

240

więc branŜe, do których polityka prywatności jest przypisana. Lepszej oceny

wymagałyby jednakŜe edukacja oraz obsługa nieruchomości, wynajem i usługi

związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Po raz kolejny najniŜej

oceniono pod względem ochrony prywatności firmy działające od 1-2 lat.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Ochrona danych osobowych

42%

44%

48%

33%

50%

47%

46%

61%

6%

8%

3%

5%1%

3%

1%

2% 3.5

3.5

3.4

3.6

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Ochrona danych osobowych została oceniona we wszystkich firmach podobnie,

jedynie w mikro przedsiębiorstwach widać lekką tendencję w kierunku braku wiedzy

o tym pojęciu. Uwzględniając branŜe badanych pracowników moŜna skonkludować,

Ŝe najgorzej dane osobowe chroni się w transporcie, gospodarce magazynowej i

łączności. Co piąty pracownik branŜy hotelarsko-gastronomicznej oraz administracji


powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych nie umiał udzielić odpowiedzi na to

pytanie. MoŜna by mniemać, Ŝe właśnie te branŜe powinny być szczególnie

wyczulone na ochronę danych osobowych, w tym punkcie naleŜy wyciągnąć

stosowne konsekwencje. Ponadto bardzo negatywnie wskaźnik ten ocenili

pracownicy firm, które na rynku działają od 1-2 lat.

241


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania firmy na rynku.Dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do biznesu

47%

46%

47%

48%

28%

24%

30%

33%

14%

19%

11%

7%2%

2%

2%

2%

9%

10%

10%

10% 3.2

3.1

3.2

3.2

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Ankietowani stosunkowo słabo ocenili dostęp do transferu wiedzy ze świata nauki do

biznesu. We wszystkich kategoriach przedsiębiorstw ze względu na ich wielkość

więcej niŜ co dziesiąty pracownik wydał temu elementowi ocenę negatywną. Niemal

co piąty pracownik mikro przedsiębiorstw, co dziesiąty pracownik małych

przedsiębiorstw i niemal co dziesiąty pracownik średnich przedsiębiorstw nie mają

wiedzy o tym, czy do firmy dociera know how ze świata nauki. Nie ma zbyt wielkich

dysproporcji w odpowiedziach ankietowanych ze względu na reprezentowane przez

nich branŜe, najlepsze oceny przyznano wektorowi wytwarzającemu i

zaopatrującemu w energię elektryczną, gaz i wodę, zaś najsłabiej wypadły transport,

gospodarka magazynowa i łączność. Najwięcej know how trafia do firm, które

działają krócej niŜ rok, najmniej do firm 1-2 letnich. Jak widać, jest to więc generalny

problem sektora MSP niezaleŜnie od lokalizacji, branŜy, wielkości przedsiębiorstwa.

242


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku. Polityka prorodzinna

48%

47%

51%

49%

30%

24%

31%

39%

13%

20%

10%

4%

1%

1%

8%

8%

8%

8% 3.2

3.2

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Jak juŜ wspomniano w niniejszym raporcie, wiele do Ŝyczenia pozostawia polityka

prorodzinna polskiego sektora MSP. Jak wynika z powyŜszego wykresu, najsłabiej

prezentują się w tej kategorii firmy mikro, w których co dziesiąty badany wydał

polityce prorodzinnej negatywną ocenę, a co piąty nie zna tego pojęcia lub nie wie,

Ŝe jego firma taką politykę prowadzi. W firmach małych jest to adekwatnie co

dziesiąty pracownik z negatywnym zdaniem i co dziesiąty bez zdania na ten temat.

W firmach średnich sytuacja przedstawia się nieco lepiej.

RóŜnice w ocenie są widoczne po uwzględnieniu województw, z których pochodzili

badani. Najgorzej wypadają województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej,

wyprzedzając województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Słabe oceny

otrzymały firmy zlokalizowane na wsi i w miasteczkach do 19.999 mieszkańców, a

takŜe firmy działające od 1-2 lat oraz powyŜej 5 lat.

Ciekawie prezentują się wyniki badania po uwzględnieniu branŜ.

243


wzgl ędem: Polityka prorodzinna

78%

100%

100%

89%

80%

80%

79%

78%

76%

74%

66%10%

8%

12%

9%

6%

10%

7%

9%

16% 69%

Ogółem (N=1002)

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE WENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GA Z, WODĘ (N=15)

SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIASPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE

ZDROWOTNE (N=15)







MOTOCYKLI ORAZ ARTY KUŁÓW UśYTKUOSOBISTEGO I DOMOWEGO (N=318)


SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWAI ŁĄCZNOŚĆ (N=61)



[Bardzo + raczej dobrze][Bardzo + raczej źle]

244

Obydwa przodujące pod względem polityki prorodzinnej sektory gospodarki

zdecydowanie wyprzedzają sektor zajmujący miejsce trzecie – widzimy róŜnicę rzędu

11 %. Taki podział jest z pewnością wynikiem dobrej lub bardzo dobrej kondycji

finansowej tych branŜ, które mogą pozwolić sobie na prorodzinną politykę

personalną. W niektórych branŜach widać, Ŝe opinie pracowników nie są jednolite,

tzn. przy dość wysokim procencie odpowiedzi pozytywnych występuje stosunkowo

wysoki procent odpowiedzi negatywnych, jak ma to miejsce np. w ochronie zdrowia i

pomocy społecznej, handlu, naprawie pojazdów, budownictwie i innych. Wniosek z

tego jest taki, Ŝe polityka prorodzinna jest generalnie zaleŜna od kultury

organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, aczkolwiek gastronomia

i hotelarstwo oraz pośrednictwo finansowe nad tym czynnikiem muszą jeszcze silnie

pracować.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Wsparcie zespołu ekspertów w procesie rozwoju firmy

42%

39%

43%

46%

26%

23%

24%

32%

17%

22%

16%

11%2%

3%

4%

3%

9%

14%

12%

12% 3.1

3.0

3.0

3.2

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Nadal zbyt rzadko firmy mikro, małe i średnie korzystają ze wsparcia ekspertów

w procesie rozwoju firmy. Pomijając fakt, iŜ 22 % pracowników z firm mikro, 16 % z

firm małych i 11 % pracowników z firm średnich nie wie, czy z takiego wsparcia w ich

firmach się korzysta, ocena przedsiębiorstw przez pracowników wypada w tej

kategorii zdecydowanie słabo. Trudno wnioskować, czy przyczyną jest brak

ekspertów na rynku, brak środków finansowych, czy teŜ niewiedza w tej kwestii.

Kiedy przyjrzymy się liczbie mieszkańców miejscowości, z których pochodzili badani,

245

widzimy, Ŝe najgorzej oceniono firmy z miast od 50.000 do 199.999 mieszkańców, w

których raczej dostępni są eksperci. Gdy jednak przyjrzymy się branŜom, jakie

reprezentowali badani, widzimy, Ŝe najgorzej ocenione zostały firmy z branŜy

hotelarsko-gastronomicznej i z budownictwa. Mamy juŜ więc odpowiedź na pytanie,

dlaczego brakuje ekspertów. Obie wymienione branŜe borykają się z brakiem

specjalistów związanym z emigracją zarobkową Polaków za granicę.

Prawdopodobnie dla badanych ekspert kojarzy się ze specjalistą.

PoniŜszy wykres przedstawia zaleŜności pomiędzy oceną wsparcia zespołu

ekspertów w procesie rozwoju firmy a województwem, na terenie którego działa

firma.

Rysunek 120

Prosz ę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod wzgl ędem: Wsparcie zespołu ekspertów w procesie rozwoju firmy

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










60%18%


[Bardzo + raczej źle]

78%9%



64%13%



64%23%



246

Najczęściej z pomocy ekspertów korzystają firmy zlokalizowane w województwach

o najwyŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej. Najrzadziej czynią to firmy

z województw o niskiej i najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Poprawa dostępu do

know how ekspertów lub wiedzy na temat tego typu usług jest być moŜe środkiem na

poprawę poziomu inwestycji w tych województwach.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Działania integruj ące pracowników

50%

51%

50%

49%

35%

31%

35%

41%

9%

13%

8%

2%1%

7%

7%

5%

6% 3.3

3.3

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

PowyŜszy wykres obrazuje, jak firmy mikro, małe i średnie pracują na rzecz integracji

swoich pracowników. Najlepsze oceny otrzymują firmy średnie. Pracowników

integruje się źle lub wcale się ich nie integruje w firmach działających na rynku od 1-2

lat, w województwach o niskim i najniŜszym stopniu atrakcyjności innowacyjnej oraz

w hotelarstwie.

247


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Lojalno ść pracowników wobec firmy

49%

47%

52%

50%

41%

43%

37%

42%

7%

9%

5%

4%4%

6%

1%

3% 3.4

3.4

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Pracownicy polskiego sektora MSP ocenili się w około 90 % jako lojalni wobec swojej

firmy. Najmniej lojalni są pracownicy firm z 1-2 letnim staŜem działalności oraz

pracownicy miast od 50.000 do 199.999 mieszkańców. Ze względu na branŜę firm

badanych pracowników najbardziej lojalni są pracownicy sektora wytwarzającego i

zaopatrującego w energię elektryczną, gaz i wodę, a najmniej pracownicy

gastronomii i hotelarstwa.

248


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Efektywna komunikacja wewn ątrz firmy

52%

50%

59%

50%

39%

39%

34%

45%

6%

9%

2%

1%4%

5%

2%

3% 3.4

3.4

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Komunikacja wewnątrz firmy najlepiej funkcjonuje w średnich przedsiębiorstwach. Co

dziesiąty badany z mikro przedsiębiorstwa nie ma na ten temat zdania. Najgorzej

komunikacja funkcjonuje w budownictwie, transporcie, gospodarce magazynowej

i łączności, a takŜe w firmach działających na ryku od 1-2 lat.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Zainteresowanie ekspansja na nowe rynki

47%

44%

52%

48%

31%

28%

31%

38%

13%

19%

7%

6%1%

1%

1%

1%

7%

9%

8%

8% 3.2

3.2

3.2

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

249

Mniej więcej co dziesiąty pracownik sektora MSP Ŝyczyłby sobie zwiększenia

zainteresowania jego firmy ekspansją na nowe rynki. W mikro przedsiębiorstwach co

piąty badany nie ma zdania w tej kwestii. Zdecydowanie największe zainteresowanie

tym tematem ma miejsce w średnich przedsiębiorstwach. Nie widać znaczącego

wpływu na udzielane odpowiedzi w kontekście województwa, branŜy – za wyjątkiem

budownictwa, które nie ma aspiracji wchodzenia na nowe rynki (ze względu na

niezwykle pręŜny rozwój tego sektora w Polsce) – ani wielkości miejscowości czy teŜ

czasu działalności firmy. RóŜnicę widać w kontekście zasięgu działania firm –

największe zainteresowanie ekspansją na nowe rynki wykazują firmy działające na

rynkach lokalnych i międzynarodowych.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Poziom biurokracji

52%

52%

53%

52%

25%

22%

27%

28%

13%

16%

10%

11%2%

1%

1%

7%

10%

9%

9% 3.2

3.1

3.2

3.2

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Poziomowi biurokracji w polskim sektorze MSP co dziesiąty badany wydał opinię

negatywną. 16 % badanych z mikro, 10 z małych i 11 % ze średnich firm nie ma

zdania, więc prawdopodobnie nie uczestniczy bezpośrednio w procesie

administrowania firmą. Przy interpretacji wyników tego badania naleŜy zwrócić

uwagę na ocenę poziomu biurokracji w kontekście województw.

250

Rysunek 126

Prosz ę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod wzgl ędem: Poziom biurokracji

[Bardzo+raczej źle]

Największą przeszkodę biurokracja stanowi w województwach o najniŜszej i niskiej

atrakcyjności inwestycyjnej. Z pewnością procedury formalno-prawne stają się w

Polsce coraz bardziej skomplikowane, z drugiej jednak strony mamy z pewnością do

czynienia z brakiem wiedzy po stronie zainteresowanych osób. Być moŜe

rozwiązaniem byłaby poprawa jakości usług doradczych w zakresie prowadzenia

firmy i rozwiązywaniu problemów administracyjnych przez ekspertów.

PoniŜszy wykres przedstawia ocenę poziomu biurokracji przez pracowników

poszczególnych branŜ.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










7%

15%

12%

9%

251

Rysunek 127 Proszę powiedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod

wzgl ędem: Poziom biurokracji

77%

79%

78%

78%

78%

77%

77%

76%

66%

80%

87%

74%

Ogółem (N=1002)









SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWAPOJAZDÓW SAMOCHODOWY CH, MOTOCYKLI ORAZ







Najmniejszy problem biurokracja sprawia pracownikom sektora wytwarzającego

i zaopatrującego w energię elektryczną, gaz, wodę, co moŜe wskazywać nie tyle na

252

uproszczone procedury formalno-prawne w tej branŜy, ile na wysoki poziom wiedzy

personelu, ułatwiający rozwiązywanie problemów. Kolejno uplasowane branŜe

wykazują podobną ocenę tego wskaźnika. Odbiega od nich ocena wydana przez

administrację publiczną, obronę narodową, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i

powszechne ubezpieczenia zdrowotne, gdzie nieustannie zmieniające się przepisy

uniemoŜliwiają sprawne działania operacyjne.


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Elastyczno ść procesów zarz ądzania firm ą

55%

54%

58%

54%

34%

33%

33%

37%

7%

11%

3%

4%5%

6%

2%

4% 3.3

3.3

3.3

3.3

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Ocena elastyczności zarządzania firmą jest podobna dla wszystkich grup

przedsiębiorstw ze względu na ilość pracowników. Bardzo negatywnie ocenione

zostały w tym kontekście firmy działające najkrócej na rynku (poniŜej 12 miesięcy),

ponadto firmy sektora administracji publicznej, obrony narodowej, obowiązkowych

ubezpieczeń społecznych i powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych. Podobnie

oceniono firmy z miast od 50.000 o 199.999 mieszkańców oraz firmy z województw o

najniŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej.

253


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Kondycja finansowa

56%

58%

59%

49%

35%

33%

31%

45%

6%

6%

5%

3%3%

5%

3%

3% 3.3

3.3

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Kondycja finansowa polskiego sektora MSP jest stosunkowo dobra. Takiego zdania

jest co dziewiąty badany. W kategorii branŜy najgorzej prezentują się tutaj firmy z

gastronomii i hotelarstwa, w najlepszej kondycji finansowej są według respondentów

firmy z sektora wytwarzającego i zaopatrującego w energię elektryczną, gaz, wodę.

Najgorzej pod względem finansowym prezentują się firmy z województw o

najniŜszym stopniu atrakcyjności inwestycyjnej.

254


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Wdra Ŝanie inwestycji na cele rozwoju firmy

52%

54%

56%

44%

33%

27%

29%

47%

8%

12%

6%

4%5%

9%

7%

7% 3.3

3.2

3.2

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

JeŜeli chodzi o wdraŜanie inwestycji na cele rozwoju firmy, widzimy, Ŝe najwięcej

inwestują firmy średnie, a najmniej małe (naleŜy nadmienić, Ŝe co drugi badany z

mikro przedsiębiorstw nie wie o inwestycjach, więc wynik nie jest miarodajny). Klasa

województw nie odgrywa tutaj Ŝadnej roli, w przeciwieństwie do branŜy.

Zdecydowanie za mało inwestują hotele i restauracje, edukacja narodowa oraz

słuŜba zdrowia i pomoc społeczna. Najwięcej inwestycji ma miejsce w sektorze

wytwarzającym i zaopatrującym w energię elektryczną, gaz i wodę.

255


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Zdolno ść kredytowa przedsi ębiorstwa

53%

56%

54%

47%

35%

30%

33%

46%

8%

10%

7%

4%3%

6%

4%

4% 3.3

3.3

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Zdolność kredytowa firm z sektora MSP jest najlepsza w firmach średnich. Najgorzej

wypadły mikro przedsiębiorstwa przy 10 % braku zdania na ten temat. Najmniejszą

zdolność kredytową mają firmy z województw o najniŜszym stopniu atrakcyjności

finansowej. Spośród branŜ najlepiej oceniono zdolność kredytową sektora edukacji,

wytwarzania i zaopatrywania w energię elektryczną, gaz i wodę oraz pośrednictwo

finansowe. Podobnie najlepsze oceny zebrały firmy działające krócej niŜ 12 miesięcy

oraz aktywne na rynkach międzynarodowych.

256


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania firmy na rynku.Relacje mi ędzyludzkie

51%

49%

52%

53%

42%

43%

41%

41%

5%

6%

5%

3%2%

3%

2%

2% 3.4

3.4

3.4

3.4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Pracownicy mikro, małych i średnich przedsiębiorstw ocenili panujące w ich firmach

relacje międzyludzkie stosunkowo podobnie. Najgorsze relacje panują w firmach z

branŜy hotelarsko-gastronomicznej oraz w obsłudze nieruchomości, wynajmie i

usługach związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Relacje

międzyludzkie są dobre w firmach działających na rynkach międzynarodowych.

Ocena relacji międzyludzkich jest interesująca w kontekście długości funkcjonowania

firmy na rynku, co widać na poniŜszym wykresie.

257

Rysunek 133 Prosz ę pow iedzie ć, jak Pan(i) ocenia Pan(i) przedsi ębiorstwo pod

wzgl ędem: Relacje mi ędzyludzkie

94%

88%

89%

94%2%

3%

Krócej niŜ 12 miesięcy(N=16)

1 - 2 lata (N=42)

3 - 5 lat (N=87)

Pow yŜej 5 lat (N=842)

[Bardzo + raczej dobrze][Bardzo + racze j źle]

Najlepiej relacje międzyludzkie układają się w firmach najkrócej działających na

rynku, zaś najgorzej w firmach, które są aktywne od 1-2 lat. Z tego badania oraz na

podstawie wniosków z poprzednich pytań wydaje się mniemać, Ŝe firmy najkrócej

działające na rynku staranniej dobierają swój personel i dbają o dobre stosunki

między pracownikami.

258


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.W izerunek firmy w śród pracowników

52%

49%

60%

51%

39%

42%

34%

40%

7%

8%

3%

5%4%

3%

1%

2% 3.4

3.4

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Ocena wizerunku własnej firmy wśród pracowników świadczy między innymi o

warunkach pracy, jakie w niej panują, podejściu do pracownika, klienta, ale równieŜ o

tym, jak polityka firmy kreuje ten wizerunek wśród załogi. Niniejsze badanie

wykazuje, Ŝe wizerunek polskich firm z sektora MSP jest generalnie dobry, najlepszy

wśród małych przedsiębiorstw. Zdecydowanie najlepiej wizerunek swoich firm ocenili

pracownicy firm wytwarzających i zaopatrujących w energię elektryczną, gaz i wodę.

Najsłabsze noty przypadły obsłudze nieruchomości, wynajmowi i usługom

związanym z prowadzeniem działalności gospodarczej (firmom, które jako

świadczące ambitne usługi dla ludności powinny bardziej niŜ inne firmy pracować

nad własnym wizerunkiem). Firmy młode, działające krócej niŜ 12 miesięcy, wypadły

najlepiej w kontekście długości prowadzenia działalności.

259


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Autorytet wła ściciela i zarz ądu w śród własnych pracowników

47%

43%

53%

47%

45%

46%

42%

46%

7%

11%

3%

4%1%

2%

2%

1% 3.5

3.5

3.4

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Najlepszym autorytetem cieszą się właściciele i członkowie zarządu firm małych,

a najgorszym – firm mikro, przy czym w firmach mikro jedna dziesiąta ankietowanych

nie ma zdania, co moŜe świadczyć o tym, Ŝe pracownicy nie znają osób

zarządzających lub właściciela firmy, w której są zatrudnieni. Na uwagę zasługuje

zdecydowanie lepsza ocena właścicieli i przełoŜonych przez firmy wytwarzające i

zaopatrujące w energię elektryczną, gaz i wodę oraz w firmach młodszych niŜ 12

miesięcy.

260


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Dbałość o ekologi ę i potrzeby środowiska

53%

51%

59%

50%

37%

36%

33%

43%

7%

11%

4%

3%4%

4%

2%

3% 3.4

3.4

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Najbardziej ekologicznie okazują się działać firmy średnie, najgorzej mikro (jedna

dziesiąta nie wie nic o ekologii w firmie). Najmniej ekologicznie pracują firmy

związane z transportem, gospodarką magazynową i łącznością. Dbałość o ekologię i

potrzeby środowiska to cecha firm najkrócej działających na rynku oraz

usytuowanych na wsi.

261


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania firmy na rynku.Dyscyplina pracy

52%

50%

60%

48%

42%

44%

34%

47%

4%

5%

2%

2%3%

3%

1%

2% 3.4

3.5

3.3

3.5

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Dyscyplinę pracy w swoich firmach dobrze ocenili pracownicy zarówno mikro,

małych, jak i średnich firm, szczególnie z sektora wytwarzającego i zaopatrującego w

energię elektryczną, wodę i gaz. PowyŜej średniej wypadła takŜe ocena dyscypliny

pracy w przedsiębiorstwach administracji publicznej, obrony narodowej,


zdrowotnych. Najbardziej niezdyscyplinowanie pracują mieszkańcy miast powyŜej

200.000 mieszkańców. W kategorii okresu funkcjonowania firmy dobrą dyscypliną

pracy wyróŜniają się pracownicy najkrócej funkcjonujących firm.

262


wzgl ędem wymienionych wska źników funkcjonowania fi rmy na rynku.Bezpiecze ństwo i higiena pracy

48%

45%

57%

44%

48%

50%

41%

50%

3%

4%

1%

4%2%

1%

1%

1% 3.5

3.5

3.4

3.5

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Wysokie bezpieczeństwo i higiena pracy otrzymały ogólnie pozytywne noty, najlepiej

wypadły małe przedsiębiorstwa, gdzie aŜ 98 % badanych uznało ten wskaźnik za

dobry lub bardzo dobry w swoich firmach. Od ogólnie dobrych wyników odbiegają

firmy, które działają na rynku 1-2 lat, podczas gdy w tej samej kategorii (długość

działania na rynku) zdecydowanie wybijają się firmy o staŜu krótszym niŜ 12

miesięcy.

Wnioski i rekomendacje

Z wyników badania nasuwa się wniosek, Ŝe w ogólnej ocenie najlepiej wypadają

następujące firmy:

• przedsiębiorstwa małe

• firmy działające na rynku krócej niŜ 12 miesięcy

• firmy działające na rynkach krajowych i międzynarodowych

• przedsiębiorstwa z branŜy wytwarzające i zaopatrujące w energię elektryczną,

gaz i wodę oraz związane z administracją publiczną, obroną narodową,

obowiązkowymi ubezpieczeniami społecznymi i powszechnymi

ubezpieczeniami zdrowotnymi

• firmy działające w województwach o wysokiej atrakcyjności inwestycyjnej.

263

Najgorzej oceniono firmy, które:

• zalicza się do kategorii mikro

• działają na rynku 1-2 lat

• działają na rynku lokalnym

• reprezentują hotelarstwo, gastronomię, budownictwo, obsługę nieruchomości i

usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej oraz pośrednictwo

finansowe

• działają w województwach o niskiej, najniŜszej, ale takŜe średniej atrakcyjności

inwestycyjnej.

Z przeprowadzonego badania wyłania się obraz polskiej firmy z sektora MMSP, w

której dla pracowników najwaŜniejsza jest solidna i stabilna finansowo i

administracyjnie firma, w której panują dobre warunki pracy i oferuje się dobre i

sprawiedliwe wynagrodzenie. NiewaŜne są takie elementy kultury organizacyjnej jak

nastawienie na klienta, wysoki poziom usług i wiedzy, relacje międzyludzkie, marka

produkowanych towarów czy teŜ wizerunek firmy na zewnątrz i wewnątrz firmy. Taki

stan rzeczy powinien stanowić wyzwanie dla zarządów i właścicieli, aby na

zakończenie etapu przekształceń gospodarczych i ustrojowych kreować kulturę

organizacyjną swoich firm według europejskich wzorców bez względu na ich

wielkość i zakres działania. Kultura organizacyjna nie jest przypisana do duŜych

korporacji, ideą jest taki rozwój polskiego sektora MMSP, który wypromuje go na

świecie i umoŜliwi sprzedaŜ towarów i usług najwyŜszej jakości.

W związku z powy Ŝszym mo Ŝna sformułowa ć następujące rekomendacje:

1. Praca nad implementacją idei innowacyjności i kreatywności jako waŜnych

elementów kultury organizacyjnej firmy.

2. DąŜenie do stosowania nowoczesnych technologii, szczególnie w branŜach

takich jak: hotele i gastronomia (jest niezbędne w funkcjonowanie

przedsiębiorstwa tego typu, np programy komputerowe w hotelach), handel

hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów i artykułów uŜytku osobistego i

domowego (niekonieczne potrzebne nowe technologie, gdyŜ to w duŜej

264

mierze rzemiosło, ale potrzebne np. w duŜych warsztatach samochodowych),

transport, gospodarka magazynowa i łączność.

3. Propagowanie idei inwestowania w kadry w hotelarstwie i gastronomii,

sektorze wytwarzającym i zaopatrującym w energię elektryczną, gaz i wodę,

edukacji, handlu hurtowym i detalicznym, naprawie pojazdów oraz artykułów

domowych i osobistych, budownictwie. Poprawa dostępu do szkoleń i oferty

szkoleniowej dla tych branŜ, takŜe poprzez dofinansowywanie ich ze środków

unijnych.

4. Wsparcie dla kadry menadŜerskiej w obszarze zarządzania talentami i

kompetencjami.

5. Kreowanie postawy otwartości na rozwój i zmianę, szczególnie w hotelarstwie

i gastronomii, ochronie zdrowia, pomocy społecznej, transporcie, gospodarce

magazynowej i łączności.

6. Wspieranie i propagowanie polityki prorodzinnej i idei flexicurity w polskim

sektorze MMSP, ze szczególnym uwzględnieniem pośrednictwa finansowego,

hotelarstwa i gastronomii, budownictwa, ochrony zdrowia, pomocy społecznej.

7. Propagowanie wśród sektora MMSP potrzeby korzystania z usług eksperckich

oraz poprawa dostępu do tych usług.

8. DąŜenie do upraszczania procedur formalnych dla sektora MMSP w celu

ułatwienia prowadzenia firmy. Poprawa kompetencji pracowników

administracyjnych i księgowych firm z MMSP w celu usprawnienia i

profesjonalizacji wykonywania czynności operacyjnych związanych ze

skomplikowanymi procedurami formalnymi.

9. DąŜenie do poprawy relacji międzyludzkich w firmach z sektora MMSP ze

zwróceniem szczególnej uwagi na firmy działające na rynku od 1-5 lat.

265

BLOK E - PRZYWÓDZTWO Przywództwo odgrywa ogromną rolę dla efektywnego zarządzania firmą w

dzisiejszych czasach. Pod pojęciem przywództwa rozumiane jest wykorzystywanie

swoich wpływów w celu kierowania działalnością i nastawieniem innych ludzi.75 Jest

wiele róŜnych stylów przywództwa, niniejsze badanie pokaŜe wpływ stylu

zarządzania firmą na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Trudno jest porównywać zarządzanie zespołem w przedsiębiorstwie mikro do stylu

zarządzania duŜym zespołem w firmie, gdzie pracuje 200 osób. Inna jest rola

przywództwa w firmach nowo powstałych, inna w firmach znajdujących się w fazie

wzrostu, dojrzałości czy spadku.76

W pierwszej kolejności ankietowani mieli ocenić znaczenie danego zachowania

przełoŜonych na rozwój nowoczesnej firmy.

Rysunek 139 Prosz ę oceni ć wpływ danego zachowania szefa i jego stylu zarz ądzania na

rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szef jest stanowczy, ma władz ę i chętnie jej u Ŝywa w stosunku

do podwładnych

21%

22%

23%

48%

47%

47%

49%

17%

16%

20%

16%

6%

6%

7%

4%2%

2%

2%

2%

6%

6%

7%

6%

18%

3.8

3.7

3.8

3.7

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstwa (N=492)

Małe przedsiębiorstwa (N=264)

Średnie przedsiębiorstwa (N=246)

[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] Ani ma, ani nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [4] Raczej ma znaczenie dla rozw oju firmy [5] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju firmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Stanowczość szefa, który chętnie uŜywa władzy w stosunku do podwładnych, zostało

w kontekście wielkości badanej firmy ocenione stosunkowo podobnie zarówno przez

mikro, małe, jak i średnie przedsiębiorstwa. Nieco więcej niŜ trzy piąte badanych

przyznało temu czynnikowi wpływ na rozwój firmy. W myśl definicji, Ŝe „przywództwo

jest procesem wywierania wpływu społecznego na zachowanie innych osób, ale bez 75 Patricia Buhler, „Zarządzanie“, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002 76 Dr Hanna Kinowska, „Przywództwo w organizacji opartej na wiedzy”, Warszawa 2007

266

uŜycia przemocy ani gróźb” 77 moŜemy stwierdzić, Ŝe osoba szefa w polskim

przedsiębiorstwie MMSP to jednocześnie osoba utoŜsamiana z przywódcą – liderem,

który buduje i wykorzystuje swój autorytet, bazuje na naturalnych mechanizmach

biologicznych człowieka, wzbudzając entuzjazm, optymizm i ekscytację.78

Rysunek 140 Prosz ę oceni ć wpływ danego zachow ania szefa i jego stylu zarz ądzania

na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szefa nie wida ć w firmie, cho ć wszyscy wiedz ą,

Ŝe przecie Ŝ w niej istnieje

27%

28%

26%

32%

29%

34%

37%

17%

17%

21%

11%

8%

9%

8%

5%4%

3%

3%

3%

17%

9%

14%

13%

25%

3.5

3.5

3.7

3.3

Ogółem (N=1002)




[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] Ani ma, ani nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [4] Raczej ma znaczenie dla rozw oju f irmy [5] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju firmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Fakt znikomej prezencji szefa w firmie nie wpływa według badanych zbyt znacząco

na rozwój firmy. W przybliŜeniu jedynie co drugi badany uznaje, Ŝe aby nowoczesna

firma mogła się rozwijać, szef musi w niej nieustannie bywać. Najchętniej osobę

szefa widzą na co dzień w firmie pracownicy z małych przedsiębiorstw, najmniejszą

wagę przywiązują do tego pracownicy firm mikro. W poszczególnych branŜach

konieczność obecności szefa w firmie została oceniona nieco bardziej

zróŜnicowanie. NajwaŜniejsza jest prezencja przełoŜonego w oświacie. TakŜe w

sektorze wytwarzającym i zaopatrującym w energię elektryczną, gaz i wodę oraz w

hotelarstwie i gastronomii szef powinien bywać w firmie. Zdecydowanie najmniejszą

wagę przywiązuje się do obecności szefa w firmach z sektora transportu, gospodarki

magazynowej i łączności oraz ochrony zdrowia i pomocy społecznej.

77 D. Buchannan, A.Huczyński, Organizational Behavior, Pearson Education, 2004 78 D.Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, „Naturalne przywodztwo”, Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław – Warszawa 2002

267


na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szef często rozmawia z pracownikami na ró Ŝne tematy zawodowe

i osobiste

16%

17%

17%

50%

49%

52%

51%

26%

25%

30%

25%

4%

4%

3%

2%1%

1%

1%

1%

4%

1%

4%

3%

13%

4.0

4.0

4.1

4.0

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Zdecydowanie waŜniejsze od obecności szefa w firmie jest dla pracowników sektora

MMSP to, Ŝe rozmawia on z pracownikami na róŜne tematy zawodowe i osobiste.

Takiego zdania jest 82 % badanych z małych, 76 % badanych ze średnich i 74 %

badanych z mikro przedsiębiorstw. Do rozmów z szefem nie przywiązują duŜej wagi

pracownicy z terenu województw o najniŜszej i najwyŜszej atrakcyjności

inwestycyjnej. W tej ostatniej grupie mamy do czynienia z wysoką podaŜą miejsc

pracy oraz związanej z tym wysoką rotacją pracowników, co przyczynia się do tego,

Ŝe zarówno pracownicy, jak i pracodawcy niechętnie wchodzą w bliŜsze układy

osobiste w pracy. Wysoka profesjonalizacja kadry pracowniczej na pierwszym

miejscu stawia osiągnięcia i produktywność pracownika, na dalszy plan spychając

jego dobre samopoczucie, klimat w pracy, jego sytuację rodzinną

i osobistą, ale równieŜ jego opinie i pomysły dotyczące wykonywanej pracy.

Częste rozmowy z szefem na tematy zawodowe i osobiste jako znaczące dla

rozwoju firmy najczęściej oceniali pracownicy administracji państwowej i obrony


zdrowotnych, tuŜ przed pracownikami sektora wytwarzającego i zaopatrującego w

energię elektryczną, gaz i wodę. Najmniejszy wpływ ma ten czynnik według

pracowników z obsługi nieruchomości, wynajmu i usług związanych z prowadzeniem

działalności gospodarczej, ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Dziwi taki charakter

odpowiedzi badanych z ochrony zdrowia i pomocy społecznej, gdzie otwarcie na

268

człowieka i jego problemy są na porządku dziennym, stąd oczekiwać by moŜna

szczególnej wraŜliwości badanych z tej branŜy na znaczenie tego czynnika.

Na uwagę zasługują takŜe bardzo niska ocena znaczenia tego czynnika przez

pracowników miast do 19.999 mieszkańców oraz zdecydowanie wysoka przez

pracowników firm młodszych niŜ 12 miesięcy.

Rysunek 142 Proszę oceni ć wpływ danego zachowania szefa i jego stylu zarz ądzania na rozwój

nowoczesnego przedsi ębiorstwa. Szef nigdy nie odwiedza pracowników w ich pomieszc zeniach, tylko wzywa do siebie na rozmow ę indywidualn ą lub zebranie

29%

30%

31%

28%

27%

29%

30%

13%

12%

18%

10%

7%

8%

7%

5%4%

3%

6%

5%

20%

18%

17%

18%

25%

4.0

4.0

4.1

4.0

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Bardzo niewielkie znaczenie przypisano wzywaniu przez szefa na rozmowę

indywidualną lub organizowaniu zebrań w jego gabinecie. Około czterech na

dziesięciu (w małych firmach nieco więcej) badanych jest zdania, Ŝe takie

zachowanie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. Taki styl zarządzania

odpowiada pracownikom z sektora wytwarzającego i zaopatrującego w energię

elektryczną, gaz i wodę oraz z administracji publicznej i obrony narodowej,


zdrowotnych. Firmy te reprezentują juŜ nieco odmienną kulturę organizacyjną,

skierowaną ku profesjonalizmowi, ale jednocześnie charakteryzującą się duŜym

respektem dla pracownika. Dość mocno od opinii wyŜej wymienionych branŜ odbiega

ocena wpływu tego czynnika na rozwój przedsiębiorstw udzielona przez

pracowników ochrony zdrowia i opieki społecznej. W słuŜbie zdrowia, gdzie

pracownicy i pracodawcy posiadają podobne kompetencje, a czasami wręcz

269

podwładny jest lepiej wykształcony niŜ jego zwierzchnik, często nie stosuje się

zbędnych konwenansów i etykiety, a w pracy panuje atmosfera kolegialności.

Rysunek 143 Prosz ę oceni ć wpływ danego zachowania szefa i jego stylu zarz ądzania

na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa. Szef budzi zaufanie i stwarza w firmie przyjazn ą atmosfer ę, wspólnie z

pracownikami rozwi ązuje problemy

12%

13%

12%

47%

48%

42%

49%

36%

34%

41%

34%

3%

4%

3%

2%0%

0%

0%

0%

3%

1%

1%

1%

13%

4.2

4.2

4.3

4.2

Ogółem (N=1002)




[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] Ani ma, ani nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [4] Raczej ma znaczenie dla rozw oju f irmy [5] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju f irmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

Posiadanie godnego zaufania szefa, który w firmie stwarza przyjazną atmosferę i

wspólnie z pracownikami rozwiązuje problemy, ponad 80 % respondentów z sektora

MMSP widzi jako czynnik wpływający na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa. W

kategorii województw liczba osób tak odpowiadających maleje wraz ze spadkiem

stopnia atrakcyjności inwestycyjnej województwa. W kontekście branŜy badanych

pracowników sektora MMSP widzimy, Ŝe godnemu zaufania i otwartemu na

problemy pracowników szefowi największy wpływ na rozwój nowoczesnego

przedsiębiorstwa przypisują badani z branŜy hotelarsko-gastronomicznej, a

najmniejszy – z sektora transportu, gospodarki magazynowej i łączności.

Bardzo znacząca jest przewaga odpowiedzi pozytywnych dla tego czynnika

udzielonych przez mieszkańców duŜych miast powyŜej 200.000 mieszkańców.

Pozostałe konteksty, jak np. wiek firmy czy rynek jej działania nie wykazują dyferencji

udzielanych odpowiedzi.

270


na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szef jest łatwo dost ępny dla pracownika

14%

14%

17%

49%

47%

50%

51%

32%

34%

33%

28%

4%

4%

5%

2%2%

1%

1%

1%

11%

4.1

4.2

4.2

4.1

Ogółem (N=1002)




[1] Zupełnie nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [2] Raczej nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [3] A ni ma, ani nie ma znaczenia dla rozw oju f irmy [4] Raczej ma znaczenie dla rozw oju f irmy [5] Ma bardzo duŜe znaczenie dla rozw oju firmy Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

ŚREDNIE

TakŜe dostępność szefa dla pracownika została oceniona jako waŜna dla badanych

(ośmiu na dziesięciu ankietowanych z sektora MMSP). Czynnik ten był najczęściej

oceniany jako wpływający na rozwój firmy przez badanych z województw o średniej i

najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Łatwo dostępny dla pracownika szef jest

czynnikiem rozwojowym nowoczesnej firmy szczególnie według opinii pracowników z

pośrednictwa finansowego (częsta potrzeba konsultowania rozwiązań i

podejmowania szybkich decyzji), w edukacji (wspomniany wcześniej wizerunek

wszechobecnego i wszechmocnego dyrektora szkoły) oraz w przetwórstwie

przemysłowym. Ponadto taki obraz szefa cenią sobie pracownicy firm młodszych niŜ

12 miesięcy oraz firm działających na rynkach międzynarodowych.

271


na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szef jest osob ą, do której przeci ę tny pracownik nie ma dost ępu

25%

26%

30%

25%

23%

27%

27%

14%

14%

19%

10%

9%

10%

11%

6%7%

6%

9%

8%

20%

18%

18%

19%

19%

3.2

3.2

3.4

3.1

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Badani pracownicy mikro, małych i średnich przedsiębiorstw uwaŜają, Ŝe brak

dostępu przeciętnego pracownika do szefa ma znaczenie dla rozwoju

przedsiębiorstwa. UwaŜa tak ośmiu na dziesięciu badanych. Podobnie duŜo

odpowiedzi tego typu zostało udzielonych przez pracowników z branŜy edukacyjnej

oraz z firm o długości funkcjonowania na rynku poniŜej 12 miesięcy.

272


na rozwój nowoczesnego przedsi ębiorstwa.Szef kontaktuje si ę z pracownikami poprzez ich bezpo średnich

przeło Ŝonych

33%

31%

38%

34%

33%

33%

38%

12%

11%

19%

8%

7%

8%

7%

5%3%

3%

6%

4%

8%

8%

11%

10%

30%

3.4

3.3

3.6

3.4

Ogółem (N=1002)





ŚREDNIE

Wpływ hierarchii organizacyjnych na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa

pokazuje kolejny wykres. Fakt, Ŝe szef kontaktuje się z pracownikami poprzez ich

bezpośrednich przełoŜonych ma według opinii badanych niewielkie znaczenie,

jedynie 52 % firm małych, 46 % firm średnich i 44 % firm mikro przyznaje znaczenie

tego czynnika dla rozwoju nowoczesnej firmy. Najmniej odpowiedzi uznających ten

czynnik za istotny dla firm udzielili badani z terenów województw o najniŜszym

stopniu atrakcyjności innowacyjnej. Ciekawie prezentują się wyniki badania w

odniesieniu do branŜ. Oto ranking oceny stopnia wpływu tego czynnika z podziałem

na branŜe (według frekwencji udzielanych odpowiedzi).

� Pośrednictwo finansowe (3,5)

� Budownictwo (3,4)

� Transport, gospodarka magazynowa i łączność (3,3)

� Obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności

gospodarczej (3,3)

� Ochrona zdrowia i pomoc społeczna (3,3)

� Przetwórstwo przemysłowe (3,2)

� Hotele i restauracje (3,2)

� Edukacja (3,2)

273

� Handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych i motocykli oraz

uŜytku osobistego i domowego (3,1)

� Administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia

społeczne i powszechne ubezpieczenia zdrowotne (2,9)

� Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę (2,8)

Według badanych pracowników największy wpływ na rozwój nowoczesnego

przedsiębiorstwa mają szefowie, którzy:

• budzą zaufanie i stwarzają w firmie przyjazną atmosferę, wspólnie z

pracownikami rozwiązują problemy

• są łatwo dostępni dla pracownika

• są osobą, do której przeciętny pracownik ma dostęp

• często rozmawiają z pracownikami na tematy zawodowe i osobiste.

Najmniejszy wpływ na rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa mają szefowie,

którzy:

1. nigdy nie odwiedzają pracowników w ich pomieszczeniach, tylko wzywają do

siebie na rozmowę indywidualną

2. kontaktują się z pracownikami przez ich bezpośrednich przełoŜonych

3. nie widać ich w firmie, choć wszyscy wiedzą, Ŝe przecieŜ istnieją

4. są stanowczy, mają władzę i chętnie jej uŜywają w stosunku do podwładnych.

W kolejnym badaniu ankietowani oceniają swoich przełoŜonych według czynników

z poprzedniego pytania.

274

Rysunek 147 Prosz ę powiedzie ć, czy dane zachowanie i styl bycia szefa wyst ępują

w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szef jest s tanowczy, ma władz ę i chętnie jej u Ŝywa w stosunku

do podwładnych

46%

47%

52%

42%

44%

11%

9%

10%

49%

42%

37%11%

Ogółem (N=1002)


(N=492)



Tak - jest w mojej f irmie Nie ma w mojej firmie Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

Na pytanie, czy ich szef jest stanowczy, ma władzę i chętnie jej uŜywa w stosunku do

podwładnych niemal 50 % badanych z małych i średnich firm oraz czterech na

dziesięciu badanych z mikro firm odpowiedziało twierdząco. W tylu firmach sektora

MMSP szef preferuje autokratyczny styl zarządzania.


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szefa nie wida ć w firmie, cho ć wszyscy wiedz ą, Ŝe przecie Ŝ w niej istnieje

24%

72%

74%

69%

70%

8%

8%

6%

23%

20%

17%9%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




Większość z szefów badanych firm jest obecna w przedsiębiorstwie. Średnio co piąty

ankietowany podaje brak prezencji swojego przełoŜonego w firmie. BranŜe, w

których szef jest najczęściej niewidoczny dla pracownika to przetwórstwo

przemysłowe i budownictwo. Poza tym jest tak równieŜ w miasteczkach do 19.999

mieszkańców oraz w firmach działających na rynkach regionalnych i

międzynarodowych.

275


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szef często rozmawia z pracownikami na ró Ŝne tematy zawodowe i osobiste

73%

17%

16%

16%

19%

8%

6%

8%

78%

75%

73%11%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




W firmach, z których pochodzili ankietowani, szef bardzo często rozmawia z

pracownikami na róŜne tematy zawodowe i osobiste. Jest tak w więcej niŜ 70 % firm

badanych osób. W kontekście województw najczęściej szef rozmawia z

pracownikami w województwach o średniej atrakcyjności inwestycyjnej, a najrzadziej

– w województwach o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej. Zdecydowanie

najrzadziej z pracownikami rozmawiają szefowie z sektora obsługi nieruchomości,

wynajmu i usług związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, a

najczęściej – w ochronie zdrowia i pomocy społecznej oraz pośrednictwie

finansowym. Ponadto najczęściej rozmawiają z pracownikami szefowie firm z miast

od 50.000 do 199.999 mieszkańców, z firm o długości funkcjonowania na rynku od 3-

5 lat oraz działających na rynkach międzynarodowych.

276


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szef nigdy nie odwiedza pracowników w ich pomieszc zeniach, tylko wzywa

do s iebie na rozmow ę indywidualn ą lub zebranie

21%

79%

82%

81%

72%

9%

8%

7%

11%

12%

8%10%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




W przedsiębiorstwach średnich szef najczęściej ze wszystkich zbadanych grup

przedsiębiorstw wzywa pracowników do siebie na rozmowy indywidualne – jest tak w

co piątej badanej firmie. W firmach mikro i małych jest tak w średnio co drugiej firmie.

Wziąwszy pod uwagę branŜe, jakie reprezentowali badani, moŜemy powiedzieć, Ŝe

najczęściej na rozmowy do swojego gabinetu wzywają szefowie firm z administracji


powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych oraz sektora wytwarzającego i

zaopatrującego w energię elektryczną, gaz i wodę, a najrzadziej – z sektora

transportu, gospodarki magazynowej i łączności oraz ochrony zdrowia i pomocy

społecznej. Ponadto rozmowy w swoim gabinecie chętniej przeprowadzają szefowie

z duŜych miast.

277


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szef budzi zaufanie i stwarza w firmie przyjazn ą atmosfer ę,

wspólnie z pracownikami rozwi ązuje problemy

80%

9%

11%

6%

10%

10%

8%

10%

86%

81%

78%11%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




W zdecydowanej większości firm sektora MMSP szef budzi zaufanie i stwarza w

firmie przyjazną atmosferę, wspólnie z pracownikami rozwiązuje problemy. W tej

kategorii najbardziej negatywnie zostali ocenieni przełoŜeni z sektora

wytwarzającego energię elektryczną, gaz i wodę oraz z administracji publicznej,

obrony narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i powszechnych

ubezpieczeń zdrowotnych. Najlepiej w tej kategorii wypadli szefowie z branŜy

hotelarsko-gastronomicznej. Ponadto największe zaufanie budzą szefowie z duŜych

miast oraz firm o staŜu od 1-2 lat.


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują. Szef jest łatwo dost ępny dla pracownika

78%

9%

9%

8%

12%

9%

8%

10%

84%

82%

82%9%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




278

Około 80 % ankietowanych stwierdziło, Ŝe ich szefowie są łatwo dostępni dla

pracowników. Najgorzej dostępni są pracownicy transportu, gospodarki

magazynowej i łączności oraz słuŜby zdrowia i pomocy społecznej, tudzieŜ szefowie

ze wsi i z firm działających na rynku od 1-2 lat.


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują.Szef jest osob ą, do której przeci ętny pracownik nie ma dost ępu

13%

83%

83%

84%

81%

9%

8%

6%

8%

8%

5%12%

Ogółem (N=1002)


(N=492)




W firmach, z których pochodzą badani, szef raczej nie jest osobą, do której

przeciętny pracownik nie ma dostępu. Największy problem z uzyskaniem dostępu do

szefa przeciętny pracownik ma w średnim przedsiębiorstwie, najmniejszy w mikro

przedsiębiorstwach. Tak jest równieŜ w obsłudze nieruchomości, wynajmie i

usługach związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, administracji

publicznej, obronie narodowej, obowiązkowych ubezpieczeniach społecznych i

powszechnych ubezpieczeniach zdrowotnych. Dostępu do siebie strzegą szefowie z

miast od 50.000 do 199.999 mieszkańców i kierujący firmami

o staŜu działalności od 1-2 i powyŜej lat.

279


w Pana (i) firmie, czy nie wyst ępują.Szef kontaktuje si ę z pracownikami poprzez ich bezpo średnich przeło Ŝonych

37%

66%

75%

65%

52%

12%

13%

11%

22%

21%

12% 13%

Ogółem (N=1002)




Tak - jest w mojej f irmie Nie ma w mojej f irmie Trudno pow iedzieć/ nie mam zdania

Wynik kolejnego badania pokazuje, jak zmienia się schemat zarządzania

przedsiębiorstwem w firmach wraz ze wzrostem liczby zatrudnienia. OtóŜ w co

dziesiątej firmie mikro szefowie kontaktują się z pracownikami poprzez ich

bezpośrednich przełoŜonych. W kategorii małych przedsiębiorstw taki schemat

kontaktowania się jest w co piątej firmie, natomiast w średnich przedsiębiorstwach –

jest tak juŜ w czterech na dziesięć firm. W firmach z administracji publicznej, obrony


zdrowotnych Ŝadna osoba nie podała takiego schematu organizacyjnego, natomiast

najwięcej firm o takim schemacie jest w sektorze wytwarzającym i zaopatrującym w

energię elektryczną, gaz i wodę.

Badanie daje obraz szefa z polskiego sektora MMSP. PoniŜej ranking zachowań

szefów w kolejności od najczęściej do najrzadziej udzielanej odpowiedzi.

� Szef budzi zaufanie i stwarza w firmie przyjazną atmosferę, wspólnie z

pracownikami rozwiązuje problemy.

� Szef jest łatwo dostępny dla pracownika.

� Szef często rozmawia z pracownikami na róŜne tematy zawodowe i

osobiste.

� Szef jest stanowczy, ma władzę i chętnie jej uŜywa w stosunku do

280

podwładnych.

� Szefa nie widać w firmie, choć wszyscy wiedzą, Ŝe przecieŜ w niej istnieje.

� Szef kontaktuje się z pracownikami poprzez ich bezpośrednich

przełoŜonych.

� Szef nigdy nie odwiedza pracowników w ich pomieszczeniach, tylko wzywa

na rozmowę do swojego gabinetu.

� Szef jest osobą, do której przeciętny pracownik nie ma dostępu.

MoŜna powiedzieć, Ŝe szef w sektorze MMSP jest co prawda stanowczy i preferuje

autokratyczny styl zarządzania, ale interesuje się takŜe Ŝyciem zawodowym i

osobistym swoich podwładnych. Bardzo waŜne jest, Ŝe cieszy się zaufaniem

podwładnych i nie unika kontaktów z nimi.


1. Przeprowadzone badanie pozwala zrekonstruować obraz szefa z polskiego

sektora MMSP. PoniŜej ranking – typowanych przez badanych - zachowań szefów w

kolejności od najczęściej do najrzadziej występujących.

1. Szef budzi zaufanie i stwarza w firmie przyjazną atmosferę, wspólnie

z pracownikami rozwiązuje problemy.

2. Szef jest łatwo dostępny dla pracownika.

3. Szef często rozmawia z pracownikami na róŜne tematy zawodowe i osobiste.

4. Szef jest stanowczy, ma władzę i chętnie jej uŜywa w stosunku do

podwładnych.

5. Szefa nie widać w firmie, choć wszyscy wiedzą, Ŝe przecieŜ w niej istnieje.

6. Szef kontaktuje się z pracownikami poprzez ich bezpośrednich przełoŜonych.

7. Szef nigdy nie odwiedza pracowników w ich pomieszczeniach, tylko wzywa na

rozmowę do swojego gabinetu.

8. Szef jest osobą, do której przeciętny pracownik nie ma dostępu.

2. MoŜna powiedzieć, Ŝe szef w sektorze MMSP jest co prawda stanowczy i

preferuje autokratyczny styl zarządzania, ale interesuje się takŜe Ŝyciem zawodowym

281

i osobistym swoich podwładnych. Bardzo waŜne jest, Ŝe cieszy się zaufaniem

podwładnych i nie unika kontaktów z nimi. Jednak nie wszystkim pracownikom taki

szef się podoba. Np. mieszkańcy wsi i małych miasteczek nie lubią zdradzać szefom

swoich prywatnych problemów, podobnie jak mieszkańcy województw o najniŜszej

atrakcyjności inwestycyjnej. Zupełnie inne nastawienie mają pracownicy firm

młodszych niŜ 12 miesięcy oraz reprezentujących administrację publiczną, obronę

narodową, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenia

zdrowotne. Wolą oni szefa – przyjaciela, którego interesuje takŜe Ŝycie

pozazawodowe pracownika i który opowiada równieŜ o swoim Ŝyciu.

3. Pracownicy sektora edukacji chcieliby szefa, który jest autorytetem, obecnym

w firmie, ale niedostępnym dla przeciętnego pracownika, szefa-ducha, którym moŜna

postraszyć niesfornego ucznia lub kolegę po fachu. Widać tutaj głęboko

zakorzenioną potrzebę jasnej hierarchii w szkolnictwie.

4. Jasne struktury organizacyjne i drogi słuŜbowe preferują firmy o staŜu od 3-5 lat,

z duŜych miast oraz z sektorów budownictwa i pośrednictwa finansowego.

W nawiązaniu do otrzymanych wyników moŜna rekomendowa ć:

1. Propagowanie nowoczesnych stylów zarządzania, zorientowanych na ideę

flexicurity, szczególnie w branŜach takich jak przetwórstwo przemysłowe,

handel i usługi naprawcze, słuŜba zdrowa i pomoc społeczna, transport, hotel i

gastronomia oraz na wsiach i w małych miasteczkach wśród pracodawców.

2. Działania wspierające akceptację nowoczesnych stylów zarządzania wśród

pracowników w branŜach i firmach wymienionych w punkcie 1.

3. Objęcie szkoleniami i doradztwem menadŜerów z województw o najniŜszym

stopniu atrakcyjności inwestycyjnej w obszarze kierowania zasobami ludzkimi.

282

BLOK F – MOTYWOWANIE ZA POMYSŁY I INNOWACJE Niezwykle istotnym, z punktu widzenia utrzymywania wysokiego zaangaŜowania

pracownika, instrumentem polityki ZKL są systemy motywacyjne . MenedŜerowie

dysponują kapitałem do wyzwalania aktywności i wzmacniania zachowań

pracowników. W kontekście innowacyjno ści duŜe znaczenie odgrywają nie tyle

zachowania reaktywne pracownika, które mają charakter adaptacyjny (są

wymuszoną odpowiedzią na zmiany warunków otoczenia), co zachowania

proaktywne , których celem jest inicjowanie zmian. Wymiarem proaktywności jest

m.in. twórcze rozwiązywanie problemów79. Prawdopodobieństwo podejmowania

wysiłku, związanego z kreowaniem przez pracownika nowych pomysłów wzrasta,

jeśli ma on poczucie, Ŝe jego praca jest doceniania. Jedną z form motywowania za

innowacje są dodatkowe gratyfikacje finansowe.

Rysunek 155 Czy w Pana(i) zakładzie pracy stosuje si ę inne formy wynagrodze ń

finansowych ni Ŝ wynagrodzenie zasadnicze?

74%

39%

51%

34%

22% 2%

4%

4%

2%59%

53%

40%

5%

4%

5%

2%

Ogółem (N=1002)



(N=264)


Tak Nie Odmow a Nie w iem / trudno pow iedzieć

Analiza przeprowadzonych badań wykazała, Ŝe istnienie innych form wynagrodze ń

finansowych ani Ŝeli zasadnicze jest stosowane w ponad połowie (53%) badanych

firm, przy czym występuje w największym stopniu w średnich przedsi ębiorstwach

(74%). Jest to istotnie wyŜej w stosunku do mikro (najmniejszy procent wskazań) i

małych przedsiębiorstw.

79 E.D. Pulakos, S. Arad, M.A. Donovan, K.E. Plamondon, Adaptability in the Workplace: Development of a Taxonomy of Adaptive Performance, “Journal of Applied Psychology” 2000, 85(4).

283

Ponadto stwierdzono związki omawianej zmiennej z charakterystyką przedsiębiorstw

z uwagi na bran Ŝę, obszar działania , czy atrakcyjno ść inwestycyjn ą.

Biorąc pod uwagę przedsiębiorstwa reprezentujące poszczególne branŜe moŜna

stwierdzić, największy odsetek firm, które stosują formy wynagrodzeń inne niŜ

zasadnicze występuje w branŜy administracja publiczna i obrona narodowa,

obowi ązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpiec zenia zdrowotne

(aŜ 87%, jednakŜe nie róŜnicuje to istotnie statystycznie wskazanej branŜy ze

względu na niską reprezentację przedsiębiorstw z tego sektora). Natomiast najmniej

w sektorze „hotele i restauracje” (40%). W przypadku pozostałych sektorów wyniki

kształtują się na zbliŜonym poziomie, chociaŜ wystąpiły tu istotnie statystyczne

róŜnice pomiędzy branŜami. Większa ilość firm z sektora przetwórstwo

przemysłowe oraz budownictwo w porównaniu branŜ handel hurtowy i

detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocyk li oraz artykułów

uŜytku osobistego i domowego oraz hotele i restauracje stosuje wynagrodzenia

inne niŜ zasadnicze. Prawdopodobnie jest to związane z faktem, iŜ w sprzedaŜy i

usługach gratyfikacje finansowe uzaleŜnione są od tego, czy przedsiębiorstwo

zrealizuje zakładany plan (szacowany dzięki wykorzystaniu określonych wskaźników)

i wypracuje zysk80. Zestawienie procentowe wszystkich wyników prezentuje tabela

25.

Tabela 25. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w przedsi ębiorstwach z uwagi na bran Ŝę

BRANśA

INNE FORMY WYNAGRODZEŃ D E F G H I J K L M N

TAK

61%* 60% 60%* 48% 40% 59%* 53% 53% 87% 50% 42%

NIE

34% 40% 32% 44%* 51%* 36% 38% 38% 13% 39% 46%


** SEKCJA D – „przetwórstwo przemysłowe”, SEKCJA E – „wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, wodę”, SEKCJA F – „budownictwo”, SEKCJA G – „handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów uŜytku osobistego i domowego”, SEKCJA H – „hotele i restauracje”, SEKCJA I – „transport, gospodarka magazynowa i łączność”, SEKCJA J – „pośrednictwo finansowe”, SEKCJA K – „obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej”, SEKCJA L – „administracja publiczna i obrona narodowa, obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i powszechne ubezpieczenie zdrowotne”, SEKCJA M – „edukacja”, SEKCJA N – „ochrona zdrowia i pomoc społeczna”.

80 Np. tzw. zysk operacyjny (gross operating profit).

284

Biorąc pod uwagę kategorię „rynek działania” moŜna stwierdzić, Ŝe inne formy

wynagrodzeń dominują w przedsiębiorstwach o zasięgu międzynarodowym (istotnie

wyŜej w stosunku do pozostałych), krajowym , regionalnym , a takŜe o staŜu

funkcjonowania przekraczającym 5 lat.

Tabela 26. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w przedsi ębiorstwach z uwagi na rynek działania

RYNEK DZIAŁANIA

INNE FORMY

WYNAGRODZEŃ LOKALNY REGIONALNY KRAJOWY MIĘDZYNARODOWY

TAK

41% 58%* 61%* 78%*

NIE

50%* 35%* 34%* 17%


Kolejny aspekt analizy dotyczył określenia zróŜnicowania badanych przedsiębiorstw

z uwagi na ryzyko inwestycyjne. Przedsiębiorstwa, w których istnieją dodatkowe

formy wynagrodze ń finansowych aniŜeli zasadnicze pochodzą głównie z

obszarów o średniej, niskiej (pomorskie – 79%) i najni Ŝszej (podkarpackie – 84%)

atrakcyjno ści inwestycyjnej , co istotnie je róŜnicuje w stosunku do firm z

województw o najwy Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej (mazowieckie – 37%). Być

moŜe ma to związek z faktem, Ŝe firmy działające na obszarach, gdzie rynek pracy

nie jest dla potencjalnych pracobiorców atrakcyjny, a zatem przedsiębiorstwa muszą

stosować dodatkowe gratyfikacje. MoŜliwe takŜe, Ŝe pochodzące z tego rejonu

badane firmy, działają w duŜej mierze na rynku lokalnym (patrz tabela 27).

285

Tabela 27. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w przedsi ębiorstwach z uwagi na klas ę województw

KLASA WOJEWÓDZTW

INNE FORMY WYNAGRODZEŃ

Województwa o najwy Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej







TAK

43% 56%* 58%* 59%*

NIE

57%* 40% 35% 33%


Na podstawie badań moŜna stwierdzić występowanie związków pomiędzy

wskazywaniem przez respondentów na istnienie innych form wynagrodze ń

finansowych ani Ŝeli zasadnicze a polityk ą zatrudniania osób o określonych

kompetencjach. W firmach (scharakteryzowanych wcześniej ze względu na wielkość,

branŜę, rynek działania, atrakcyjność inwestycyjną), w których funkcjonują

dodatkowe formy wynagrodzeń:

• zatrudnia się istotnie więcej osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych,

• sygnalizuje się plany zatrudniania osób szczególnie uzdolnionych,

kreatywnych

• podkreśla się deficyty w zakresie osób o wysokich kompetencjach

twórczych .

Obrazuje to poniŜsza tabela.

Tabela 28. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem innych form wynagrodze ń a polityk ą zatrudnienia

Zatrudnianie osób





kreatywnych

INNE FORMY WYNAGRODZEŃ tak nie tak nie tak nie

tak

59%* 46% 76%* 50% 63%* 53%

nie

34% 46%* 22% 42%* 32% 40%


286

Na podstawie uzyskanych rezultatów moŜna stwierdzić, Ŝe dodatkowe gratyfikacje

finansowe stanowią element motywowania osób kreatywnych, z uwagi na to, iŜ

kierownictwo firm zdaje sobie sprawę z duŜej wartości tych osób, a biorąc uwagę

analizowane wcześniej zmienne (atrakcyjność inwestycyjna) istnieje utrudniony do

nich dostęp. Wartość ich zasobów kompetencyjnych jest dla przedsiębiorstwa

niezwykle waŜna nie tylko w kontekście działalności innowacyjnej, ale z uwagi na

moŜliwość wykorzystania ich potencjału w sytuacjach niestandardowych,

nieprzewidywalnych81.

Ponadto w firmach, w których funkcjonują inne niŜ zasadnicze formy wynagrodzeń

wskazuje się na deficyty w zakresie innych trzech kategorii pracowników:

• wysoko wykwalifikowanych, o wąskich specjalizacjach,

• wysoko wykwalifikowanych, o szerokich kompetencjach i umiej ętnościach,

• sumiennych, pracowitych, zdyscyplinowanych, lojalny ch.

Tabela 29. Zestawienie korelacji pomi ędzy form ą wynagrodze ń a deficytami w zakresie wyst ępowania w firmie pracowników o okre ślonych kwalifikacjach



specjalizacjach

Brak pracowników wysoko wykwalifikowanych

o szerokich kompetencjach i umiej ętno ściach

Brak pracowników sumiennych,


INNE FORMY WYNAGRODZEŃ tak nie tak nie tak nie

tak

67%* 52% 62%* 53% 67%* 52%

nie

31% 40%* 35% 39% 28% 41%


W firmach, w których deklaruje się występowanie innych form wynagrodzeń aniŜeli

zasadnicze, wskazuje się na istotnie wi ększy deficyt w zakresie kadry wysoko

wykwalifikowanej o wąskich specjalizacjach oraz pracowników sumiennych,

zdyscyplinowanych, lojalnych.

Jednocześnie w tych przedsiębiorstwach występują systemy indywidualnych

ścieŜek rozwoju zawodowego.

81 W odniesieniu do tego typu sytuacji firmy nie dysponują opracowanymi algorytmami zachowań, z uwagi na ich nietypowość, heurystyczność. Wówczas istotne jest twórcze rozwiązanie problemu.

287

Tabela 30. Zestawienie korelacji pomi ędzy innymi formami wynagrodze ń a wyst ępowaniem w firmie ścieŜek rozwoju zawodowego

Wyst ępowanie ścieŜek rozwoju zawodowego

INNE FORMY WYNAGRODZEŃ tak nie

tak

72%* 50%

nie

24% 43%*


Być moŜe systemy indywidualnych ścieŜek rozwoju zawodowego są powiązane z

gratyfikacjami finansowymi i stanowią dodatkowy element motywowania

pracowników w badanych przedsiębiorstwach.

RODZJE STOSOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH FORM WYNAGRODZEŃ

INNYCH ANIśELI ZASADNICZE

Wśród form wynagrodzeń innych niŜ zasadnicze wymieniane są w kolejności:

premie uznaniowe, premie uzale Ŝnione od wyników pracy, bony towarowe,

premie roczne, dofinansowanie podró Ŝy wakacyjnych, premie regulaminowe

oraz bony pieni ęŜne. Procentowy rozkład wyborów odpowiedzi przez

przedstawicieli poszczególnych przedsiębiorstw prezentuje poniŜszy wykres.

288

Rysunek 156 Jakie są to formy wynagrodze ń?

80%

42%

25%

24%

23%

22%

17%

75%

36%

18%

16%

9%

11%

12%

79%

44%

28%

27%

28%

22%

16%

86%

47%

30%

29%

35%

32%

25%

Premie uznaniow e

Premie uzaleŜnione odw yników pracy

Bony tow arow e

Premie roczne

Dofinansow anie podróŜyw akacyjnych

Premie regulaminow e

Bony pienięŜne


w s kazania pow yŜej 1%

Najbardziej popularną formą wynagrodzeń stosowaną w firmach są premie

uznaniowe , aŜ 80% ogółu badanych przedsiębiorstw, istotnie więcej w średnich

aniŜeli w mikro przedsi ębiorstwach . Dalej w kolejności plasują się: premie

uzaleŜnione od wyników pracy, bony towarowe, premie roczn e,

dofinansowanie podró Ŝy wakacyjnych, premie regulaminowe, bony pieni ęŜne.

Dokonana analiza pozwoliła takŜe na określenie, w których branŜach dominuje

określony rodzaj form wynagrodzeń. Obrazuje to poniŜsza tabela.

289

Tabela 31. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w przedsi ębiorstwach z uwagi na bran Ŝę

BRANśA


premie uznaniowe 88%* 89% 85% 76% 62% 78% 75% 75% 77% 100% 62%

premie uzaleŜnione od wyników pracy

43% 56% 40% 46% 38% 33% 54% 34% 38% 56% 29%

bony towarowe 26% 78% 19% 24% 29% 17% 29% 32% 23% 28% 10% premie roczne 18% 56% 18% 25% 14% 14% 25% 27% 54% 50% 24% dofinansowanie podró Ŝy wakacyjnych

23% 89% 19% 16% 5% 14% 33% 34%* 38% 50% 19%

premie regulaminowe 18% 67% 21% 17% 0% 14% 42% 21% 69% 28% 29%

bony pieni ęŜne 14% 44% 21% 19% 10% 19% 8% 13% 8% 39% 19% * róŜnice istotne statystycznie


Na podstawie wyników badań moŜna stwierdzić, Ŝe w większości firm

reprezentujących poszczególne branŜe wykorzystuje się głównie premie

uznaniowe .

Wystąpiła w tym przypadku jedna istotna statystycznie róŜnica w branŜy

przetwórstwo przemysłowe. Więcej firm z tego sektora (w stosunku do handel

hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów

uŜytku osobistego i domowego, hotele i restauracje) stosuje tę formę wynagrodzeń.

W przypadku, gdy w przedsiębiorstwach (szczególnie sytuacja ta jest

charakterystyczna dla firm średnich – istotnie statystyczne w stosunku do firm mikro

i małych) stosuje się róŜne formy wynagrodze ń (premie uznaniowe, premie

uzaleŜnione od wyników pracy, premie roczne, dofinansowanie podróŜy

wakacyjnych, premie regulaminowe, bony pienięŜne), wówczas:

• zatrudnia si ę osoby szczególnie uzdolnione, kreatywne

• zgłasza się plany zatrudniania osób o duŜym potencjale twórczym .

290

Jednocześnie badanie pozwoliło na określenie, które z wymienionych form

wynagrodze ń korzystają osoby szczególnie uzdolnione, kreatywne, pomysłowe .

Procentowy rozkład poszczególnych form wynagrodzeń prezentuje poniŜszy wykres.

Rysunek 157 A z których form wynagrodze ń korzystaj ą osoby szczególnie uzdolnione,

kreatywne, pomysłowe?65%

38%

19%

18%

15%

15%

13%

18%

58%

23%

8%

8%

8%

7%

7%

25%

63%

41%

22%

26%

19%

16%

15%

73%

47%

25%

22%

19%

22%

18%

17%13%

Premie uznaniow e

Premie uzaleŜnione odw yników pracy

Dofinansow anie podróŜyw akacyjnych

Premie roczne

Bony tow arow e

Premie regulaminow e

Bony pienięŜne

śadne



Dominującą (65% ogółu i aŜ 73% średnie przedsi ębiorstwa ) formą motywowania

pracowników kreatywnych w badanych firmach jest stosowanie premii

uznaniowych , a zatem decydujący jest czynnik finansowy . Przy czym czynniki

motywacyjne nie odnoszą się „wprost” do zgłaszania czy podejmowania inicjatywy,

nie stosuje się bowiem w badanych firmach nagród za innowacyjno ść i

udoskonalenia , a takŜe pomoc przy dokształcaniu .

291

Tabela 32. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w odniesieniu do osób kreatywnych, twórczych z uwagi na bran Ŝę

BRANśA


premie uznaniowe 70% 67% 84%* 56% 50% 67% 62% 56% 70% 94% 57%

premie uzaleŜnione od wyników pracy

41% 50% 43% 34% 33% 24% 48% 34% 50% 50% 14%

dofinansowanie podró Ŝy wakacyjnych

27%* 50% 24% 11% 8% 0% 29% 22% 30% 6% 14%

premie roczne 16% 50% 14% 19% 17% 10% 29% 17% 50% 19% 7%

bony towarowe 23% 50% 16% 11% 17% 5% 14% 20% 10% 6% 7%

premie regulaminowe

20% 33% 14% 11% 8% 5% 33% 12% 30% 13% 14%

bony pieni ęŜne 11% 17% 24% 13% 17% 10% 10% 10% 10% 13% 21%

Ŝadne 14% 0% 8% 18% 25% 33% 24% 20% 20% 6% 29%



Jeśli chodzi o zróŜnicowanie badanych firm (z uwagi na bran Ŝę), co do

proponowanych osobom o wysokim potencjale form motywowania to uzyskany wynik

potwierdza, iŜ w większości firm reprezentujących poszczególne sektory w

motywowaniu osób twórczych wykorzystywane są premie uznaniowe. Na uwagę

zasługuje branŜa transport, gospodarka magazynowa i łączność, w której 33 %

respondentów wskazało, Ŝe w ich przedsiębiorstwach nie stosuje się dodatkowych

form wynagradzania osób twórczych, kreatywnych.

Kolejny aspekt analizy dotyczył związków pomiędzy róŜnymi formami wynagradzania

osób kreatywnych a rynkiem działania firmy.

292

Tabela 33. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w odniesieniu do osób kreatywnych, twórczych z uwagi na rynek działania

RYNEK DZIAŁANIA

INNE FORMY

WYNAGRODZEŃ LOKALNY REGIONALNY KRAJOWY MIĘDZYNARODOWY

premie uznaniowe 56% 66% 65% 82%*

premie uzale Ŝnione od wyników pracy 28% 36% 38% 52%*


14% 14% 24% 25%

premie roczne 16% 12% 27%* 22%

bony towarowe 9% 16% 18% 20%

premie regulaminowe 13% 15% 14% 20%

bony pieni ęŜne 8% 15% 13% 20%*


Biorąc pod uwagę zmienną rynku działania ponownie naleŜy wskazać na dominację

premii uznaniowych , istotnie wyŜsze wyniki w tym przypadku uzyskały firmy o

zasięgu międzynarodowym. Inne istotnie wyŜsze wyniki tych firm dotyczą: premii

uzaleŜnionych od wyników pracy , a takŜe bony pieni ęŜne.

Biorąc pod uwagę klasę województw moŜna stwierdzić, Ŝe dominującymi formami

wynagradzania osób twórczych są premie uznaniowe, przy czym dotyczy to

województwa o najwy Ŝszej i najni Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej . Obrazuje to

poniŜsza tabela.

293

Tabela 34. Stosowanie „innych form wynagrodze ń” w odniesieniu do osób kreatywnych, twórczych z uwagi na atrakcyjno ść inwestycyjn ą

KLASA WOJEWÓDZTW

INNE FORMY WYNAGRODZEŃ

Województwa o najwy Ŝszej atrakcyjno ści inwestycyjnej







premie uznaniowe 73%* 54% 64% 75%*

premie uzale Ŝnione od wyników pracy 34% 38% 38% 41%


20% 10% 15% 36%*

premie roczne 18% 23% 14% 19%

bony towarowe 10% 10% 18% 29%*

premie regulaminowe 11% 18% 16% 17%

bony pieni ęŜne 7% 8% 20%* 20%*


Reasumując moŜna stwierdzić, Ŝe w większości badanych firm wykorzystuje się inne

formy wynagradzania aniŜeli zasadnicze. Dominującą formą są tu premie uznaniowe,

równieŜ w stosunku do osób twórczych . Konsekwencją wykorzystywania czynników

motywacyjnych o charakterze zewnętrznym (gratyfikacje finansowe), moŜe być

osłabienie motywacji wewn ętrznej 82, która jest charakterystyczna dla działań osób

82 Podejmowanie działań dokonuje się za sprawą istnienia motywów, którym moŜna nadać status wewn ętrznych (np. potrzeby) lub zewnętrznych (np. nagroda). Autorzy, którzy opisują motywację wewnętrzną (inaczej zwaną autonomiczną), akcentują, Ŝe ta postać motywacji poznawczej jest niezaleŜna od pozapodmiotowych wzmocnień, uwarunkowań sytuacyjnych czy interpersonalnych. Natomiast motywacja zadaniowa i instrumentalna stanowi efekt oddziaływania czynników o charakterze zewnętrznym. Motywacja instrumentalna występuje wówczas, gdy zdobycie informacji lub rozwiązanie problemu staje się środkiem do zaspokojenia innej potrzeby, np. prestiŜu, nagrody materialnej. Mechanizmem, leŜącym u podstaw tej motywacji leŜy redukcja popędu, zaś w celu jego zaspokojenia jednostka wykorzystuje raczej rutynowe sposoby działania. Wykonanie zadania jest równoznaczne z powrotem do „równowagi” i wygaśnięciem motywacji poznawczej. W przypadku autonomicznej motywacji poznawczej jej źródłem jest zazwyczaj zainteresowanie , a nie presja społeczna. Mamy do raczej do czynienia ze wzbudzaniem pozytywnego stanu emocjonalnego, wynikającego z zaciekawienia, które w sposób samoistny wzmacnia podjęte działanie, nasila się, w miarę trwania. Nagrodą jest moŜliwość ciągłego zaspokajania i podsycania zainteresowania. Tak motywowana aktywność sama stwarza bodźce własnej kontynuacji (bez zewnętrznych nagród lub kar). Mechanizm motywacyjny oparty jest na sprzęŜeniu zwrotnym dodatnim. Uzyskane rezultaty nie

294

kreatywnych . Stanowi ona wyraz skłonności do szukania nowości i wyzwań, a takŜe

rozwijania i doskonalenia własnych zdolności, eksplorowania i uczenia się83. A zatem

do jej utrzymania nie jest konieczna stymulacja z zewnątrz. W przypadku, gdy osoba

otrzymuje nagrodę za działania, które wyrastają z motywacji wewnętrznej

zaangaŜowanie i poziom wykonania zadania paradoksalnie spada, co wiąŜe się ze

stopniową utratą zainteresowania tą aktywnością84.

Wniosek ten oczywiście nie oznacza, Ŝe osoby zaangaŜowane w działania twórcze

nie powinny być nagradzane. NaleŜy jednak wybrać taki rodzaj wzmocnień, który

dostosowany jest do określonego czynnika motywującego. Natomiast gratyfikacje

finansowe powinny stanowić jeden (niekoniecznie dominujący) z elementów systemu

motywacyjnego. WaŜne jest stosowanie innych pozafinansowych form nagradzania

pracowników, co jest przedmiotem kolejnej analizy.

POZAFINANSOWE FORMY NAGRADZANIA OSÓB UZDOLNIONYCH,

KREATYWNYCH, POMYSŁOWYCH

Przeprowadzone badanie pozwoliło na ustalenie, jakie pozafinansowe formy

nagradzania są wykorzystywane do motywowania osób twórczych. Frekwencje

wyborów poszczególnych rodzajów motywatorów pozafinansowych zaprezentowano

na poniŜszym wykresie.

wygaszają aktywności, tylko ją pobudzają, patrz: A. Tokarz, Dynamika procesu twórczego, Wyd. UJ, Kraków 2005. 83 R.M., Ryan, E.L. Deci, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being, “American Psychologist” 2000, 55. 84 E.L. Deci, R. Koestner, R.M., Ryan, A metaanalytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation, “Psychological Bulletin” 1999, 125.

295

Rysunek 158 A z których z nich korzystaj ą osoby szczególnie uzdolnione,

kreatywne, pomysłowe?

30%

26%

16%

16%

15%

13%

10%

8%

6%

5%

2%

2%

2%

2%

1%

0%

50%

1%

16%

16%

7%

8%

5%

5%

4%

3%

1%

1%

0%

1%

1%

1%

0%

0%

69%

1%

32%

27%

18%

16%

11%

13%

11%

5%

3%

2%

2%

1%

1%

1%

0%

46%

2%

46%

37%

27%

25%

32%

22%

17%

14%

9%

6%

4%

5%

3%

3%

1%

30%

1%

4%1%

Telefon komórkow y

Kursy doszkalające

Wyjaz dy integracyjne

Samochód słuŜbow y

Przenośny komputer słuŜbow y

Zw rot kosztów dokształcania

Ubezpieczenia zdrow otne, na Ŝycie

ZniŜki na produkow ane us ługi lub produkty

Karnety w stępu do kin, teatrów

Dofinansow anie pryw atnej opieki medycznej

Preferencyjne kredyty

Mieszkania słuŜbow e

Dofinansow anie korzystania ze stołów ki/ bufetu

Darmow e korzystanie z pryw atnej opieki medycznej

Darmow e korzystanie ze stołów ki/ bufetu

System w ynagrodzeń odroczonych (akcje, obligacje)

Dofinansow anie w yjazdów w akacy jnych dla dzieci

śadne

Odmow a / Nie w iem / trudno pow iedzieć


Wśród najczęściej stosowanych form nagradzania osób kreatywnych są: korzystanie

ze słuŜbowego telefonu komórkowego (30% ogółu, istotnie więcej w średnich

firmach aniŜeli w małych i mikro ) oraz kursy dokształcaj ące (26% ogółu, istotnie

więcej w średnich firmach aniŜeli w małych i mikro ).

Dalsze w kolejności formy nagradzania (wyjazdy integracyjne, samochód słuŜbowy,

przenośny komputer, zwroty kosztów dokształcania, ubezpieczenie zdrowotne na

Ŝycie, zniŜki na produkowane usługi lub produkty, karnety wstępu do kin i teatrów,

dofinansowanie prywatnej opieki medycznej, preferencyjne kredyty, mieszkanie

słuŜbowe itd.) takŜe róŜnicują badane przedsiębiorstwa. Istotnie wyŜszy procent

wskazań uzyskały przedsi ębiorstwa średnie w porównaniu do mikro i do małych .

296

SEKCJA D

SEKCJA K

SEKCJA G

SEKCJA F

SEKCJA E

SEKCJA L

SEKCJA H

średnie

małe

mikro

KLASA A

KLASA DKLASA B

KLASA C

międzynarodowy

krajowylokaln y

regionalny

Pref erency jne kredy ty

Przenośny komputer

słuŜbowy

Mieszkania s łuŜbowe

Samochód słuŜbowy

Dof inansowanie korzy stania

ze stołówki / buf etu

Darmowe korzy stan ie ze

stołówki/ buf etu

Karnety wstępu

do kin, t eatrów

Zwrot kosztów

dokształcania

Kursy doszk alające

Telef on komórkowy

Ubezpieczenia zdrowot ne,

na Ŝy cie

ZniŜki na produkowane

usługi lub produkty

D armowe korzy stanie z

pry watnej opieki medy cznej

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

-3,5 -3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1

Wymiar 1

Wym

iar 2

Przeprowadzona analiza korespondencji wykazała istnienie powiązań pomiędzy

określonymi formami motywowania pozafinansowego a innymi zmiennymi. PołoŜenie

w poszczególnych wymiarach takich form motywowania, jak: telefon komórkowy,

kursy dokształcające, samochód słuŜbowy, ubezpieczenia zdrowotne, zwrot kosztów

dokształcania, preferencyjne kredyty, przenośny komputer, względem następujących

zmiennych: branŜa, wielkość przedsiębiorstwa, atrakcyjność inwestycyjna, rynek

działania, dowodzi ich współwystępowania, a zatem ścisłych zaleŜności. Obrazuje to

poniŜszy rysunek.

Rysunek 159 Wyniki analizy korespondencji. Obraz za leŜności pomi ędzy formami motywowania pozafinansowego a zmiennymi: bran Ŝa, wielko ść przedsi ębiorstwa, atrakcyjno ść inwestycyjna, rynek działania

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników bada ń.

297

Badanie pozwoliło takŜe na uzyskanie danych odnośnie zróŜnicowania firm w

zakresie oferowania pracownikom poszczególnych form pozafinansowego

motywowania z uwagi na branŜę. Obrazuje to poniŜsza tabela.

Tabela 35. Stosowanie pozafinansowych form motywowan ia odniesieniu do osób kreatywnych, twórczych z uwagi na bran Ŝę

BRANśA

POZAFINANSOWE FORMY MOTYWOWANIA

D E F G H I J K L M N

telefon komórkowy 36%* 40% 32%* 28%* 8% 27% 39%* 31%* 27%* 33% 10%

kursy dokształcaj ące 25% 30% 29% 20% 17% 17% 48%* 27% 27% 44% 20%

wyjazdy integracyjne 20% 10% 15% 14% 4% 10% 42%* 19% 9% 22% 7%

samochód słu Ŝbowy 16% 20% 20% 18% 0% 10% 19% 15% 18% 19% 7%

zwrot kosztów dokształcania 13%* 10% 17%* 9% 13% 0% 19%* 16%* 27%* 22% 7%

ubezpieczenie zdrowotne, na Ŝycie 13%* 10% 14% 9% 0% 3% 23%* 12% 18% 7% 0%

przeno śny komputer słu Ŝbowy 17% 40% 17% 12% 0% 7% 26%* 13% 18% 33% 10%

zniŜki na produkowane usługi lub produkty

13%* 0% 3% 8% 0% 10% 13%* 7% 0% 4% 0%

karnety wst ępu do kin, teatrów 7% 20% 7% 6% 4% 7% 6% 4% 27% 4% 0%

dofinansowanie prywatnej opieki medycznej

6% 10% 3% 4% 0% 0% 16%* 5% 0% 4% 0%

preferencyjne kredyty 7%* 10% 8% 1% 0% 3% 10%* 4% 0% 0% 0%

Ŝadne 45% 50% 47% 53%* 75% 60%* 29% 51%* 55% 26% 70%*



298

Jeśli chodzi o stosowanie pozafinansowych form motywowania osób twórczych,

uzyskane wyniki upowaŜniają do następujących wniosków:

� najwięcej pozafinansowych form nagradzania osób twórczych , występuje w

firmach z sektora pośrednictwo finansowe. WiąŜe się to prawdopodobnie z

duŜymi zasobami finansowymi firm z tej branŜy. Ale takŜe naleŜy wskazać na

stosunkowo duŜą liczbę zatrudnionych pracowników wykształconych,

ponoszących duŜą zawodową odpowiedzialność, co wiąŜe się z

doświadczaniem przez nich stresu. Pracodawcy szczególnie dbają o tę grupę

osób oferując im: wyjazdy integracyjne, kursy dokształcające, dodatkowe

wyposaŜenie (telefon, komputer), ubezpieczenia zdrowotne i dofinansowanie

prywatnej opieki, a takŜe preferencyjne kredyty.

� najmniej pozafinansowych form nagradzania pracowników występuje w

branŜach: hotele i restauracje (75% - brak jakichkolwiek form nagradzania

osób twórczych) oraz ochrona zdrowia i pomoc społeczna (70% - brak

jakichkolwiek form nagradzania osób twórczych). Wyjaśniając uzyskane

wyniki w sektorze ochrona zdrowia i pomoc społeczna naleŜy zauwaŜyć, Ŝe

być moŜe czynnikiem ograniczającym moŜliwości stosowania wielu

róŜnorodnych form motywowania są małe zasoby finansowe (sfera

budŜetowa). Ponadto w sferze budŜetowej ogólnie mniej są

rozpowszechnione pozafinansowe formy nagradzania pracowników.

Jeśli chodzi o rynek działania, to w oferowaniu wielu pozafinansowych form

motywowania osób twórczych dominują firmy o zasięgu działania

międzynarodowym, które uzyskały w badaniu istotnie wyŜsze frekwencje w kaŜdej

z wymienionych wcześniej kategorii motywowania pozafinansowego.

Z uwagi na zmienną atrakcyjno ści inwestycyjnej naleŜy wskazać, Ŝe najwięcej

form nagród pozafinansowych w odniesieniu do osób kreatywnych stosuje się w

przedsiębiorstwach funkcjonujących w województwach o najni Ŝszej atrakcyjno ści

inwestycyjnej , co zapewne wynika z chęci utrzymania takich pracowników w

miejscach, gdzie rynek pracy jest mało atrakcyjny. NaleŜy podkreślić, Ŝe w regionie o

najwyŜszym ryzyku inwestycyjnym, najczęściej stosowaną formą pozafinansowego

motywowania są kursy dokształcające (40%), a na trzecim miejscu – zwrot kosztów

299

dokształcania (27%). MoŜna zatem stwierdzić, Ŝe podejmuje się w badanych firmach

działania, mające na celu rozwijanie potencjału twórczych pracowników. 62% firm z

województw o średniej atrakcyjno ści inwestycyjnej, nie stosuje Ŝadnych form

pozafinansowego motywowania w odniesieniu do osób kreatywnych. Rozwijając ten

aspekt naleŜy podkreślić, Ŝe brak stosowania jakichkolwiek form tego typu

motywowania osób twórczych dotyczy mikro przedsi ębiorstw (67%), co róŜnicuje je

istotnie w stosunku do małych (46%) i średnich firm (30%).

W przypadku, gdy w przedsiębiorstwach stosuje się róŜne formy nagród

pozafinansowych w stosunku do osób twórczych stwierdza się:

• plany zatrudniania osób szczególnie uzdolnionych, kreatywnych,

• występowanie indywidualnych ścieŜek rozwoju zawodowego,

• wysok ą ocen ę poziomu innowacyjno ści przedsiębiorstwa respondenta

Tabela 36. Zestawienie korelacji pomi ędzy wyst ępowaniem pozafinansowych form motywowania a polityk ą zatrudnienia, wyst ępowaniem ścieŜek karier zawodowych i ocen ą stopnia innowacyjno ści przedsi ębiorstwa respondenta.



Wyst ępowanie ścieŜek karier zawodowych

Ocena poziomu innowacyjno ści w przedsi ębiorstwie

respondenta POZAFINANSOWE

FORMY MOTYWOWANIA tak nie tak nie wysoka niska

telefon komórkowy 47%* 25% 53%* 21% 36%* 12%

zwrot kosztów dokształcania 30%* 8% 21%* 10% 14% 14%

wyjazdy integracyjne 26%* 13% 27%* 12% 22% 10%

samochód słu Ŝbowy 28%* 12% 27%* 11% 18% 7%

przeno śny komputer słu Ŝbowy 30%* 11% 29%* 9% 18% 10%

kursy dokształcaj ące 42%* 21% 42%* 20% 29% 17%

Ŝadne 29% 56%* 29% 58%* 45% 62%* * róŜnice istotne statystycznie

W kontekście procesów motywowania, na uwagę zasługuje związek braku

stosowania pozafinansowych form motywowania osób twórczych a oceną poziomu

innowacyjności przedsiębiorstw respondentów. MoŜe to oznaczać występowanie

systemów motywowania w odniesieniu do osób twórczych, które mają bezpośredni

300

wpływ z działalnością innowacyjną firmy jest niezbędne, aby moŜna było

wykorzystywać ich talent.


Analiza stosowanych w badanych przedsiębiorstwach finansowych oraz

pozafinansowych form motywowania osób wykazujących zachowania innowacyjne i

przedsiębiorcze, pozwala na sformułowanie następujących wniosków.

1. Dominującą formą nagradzania za pomysły i udoskonalenia są gratyfikacje

finansowe w postaci premii uznaniowych . Jeśli brak jest klarownych

kryteriów nagradzania za twórczą aktywność zawodową, wówczas duŜy

subiektywizm i dowolność w nagradzaniu pracowników moŜe stwarzać w ich

oczach poczucie niesprawiedliwo ści dystrybutywnej 85. WaŜna jest zatem

świadomość konsekwencji, jakie moŜe nieść omawiany system. Ponadto

nagrody pienięŜne mogą osłabiać działanie motywacji wewn ętrznej , która

cechuje osoby kreatywne. Co prawda w badanych przedsiębiorstwach stosuje

się formy nagradzania pozafinasowego, ale mają one po części takŜe

charakter materialny (np. telefon komórkowy, samochód słuŜbowy,

dofinansowania opieki zdrowotnej itd.). Aby zainteresowanie aktywnością w

wyniku stosowania nagród zewnętrznych nie spadało naleŜy:

a) dbać o zwiększanie zakresu autonomii jednostki (poprzez stosowanie

partycypacji decyzyjnej odnoście wykonywanych zadań zawodowych, np.

co do czasu i sposobu realizacji obowiązków zawodowych),

b) podejmować działania zmierzające do uto Ŝsamienia celów

przedsiębiorstwa z celami indywidualnymi pracowników (poprzez działania

mające na celu uruchomienie procesu internalizacji celów i wartości firmy,

np. propagowanie przekonania o spełnianej misji).

85 Dobrobyt społeczny, nierówności i sprawiedliwość dystrybutywna, red. S. M. Kot, A. Malawski, A. Węgrzecki, Wyd. AE, Kraków 2004.

301

2. Przedsiębiorstwa powinny dąŜyć do stosowania bardziej zró Ŝnicowanych

form motywowania , uwzględniających polimotywacyjny wymiar

podejmowania zachowań innowacyjnych oraz specyfikę osobowościową osób

twórczych. Dla części z nich czynnik finansowy nie będzie odgrywał znaczącej

roli we wzbudzaniu aktywności twórczej. Ludzie angaŜują się w działania

twórcze: 1) aby zaspokoić potrzeby : osiągnięć, doświadczania nowej,

zróŜnicowanej stymulacji, ciekawości, eksploracji, samorealizacji, sukcesu

(motywacja instrumentalna oraz autonomiczna), 2) wzmocnić swój potencjał

kompetencyjny (zdobyć nowe umiejętności, poszerzyć wiedzę, skuteczniej

rozwiązywać problemy) (motywacja efektywnościowa), 3) realizować zadania

stawiane przez otoczenie i samego siebie (motywacja zadaniowa). A zatem

waŜnymi stymulatorami aktywności innowacyjnej, związanej z autonomiczn ą

dominant ą motywacyjn ą będą takie zadania, projekty czy sytuacje w firmie,

które: pozwalają pracownikowi zdobywać nowe informacje, stanowią dla

niego wyzwanie, a tym samym mobilizują kompetencje, dają moŜliwość

realizacji własnych zainteresowa ń, są okazją do doświadczania

pozytywnych stanów emocjonalnych (ciekawość, zdziwienie, fascynacja),

dają poczucie skuteczno ści i sprawowania kontroli , są róŜnorodne,

zmienne, wzbudzają konflikt poznawczy (rozbieŜność, niezgodność, luka,

nieokreśloność, dysonans). Badanie ukazało, Ŝe największe zróŜnicowanie w

zakresie oferowanych form motywowania dotyczy przedsiębiorstw z sektora

finansowego. Rekomenduje się ich stosowanie w jak najszerszym wymiarze,

gdyŜ pozwoli to zaspokoić zróŜnicowane potrzeby pracowników, szczególnie

w branŜach, które zostały przez respondentów najniŜej: hotele i restauracje,

ochrona zdrowia i pomoc medyczna, transport, gospod arka

magazynowa i ł ączność.

3. W kontekście podnoszenia poziomu innowacyjności przedsiębiorstw proces

motywowania pracowników powinien obejmować: ukierunkowywanie

aktywno ści w stronę podejmowania działań mających znamiona twórczych

(zgłaszanie pomysłów innowacji produktowych i procesowych, otwartość

poznawcza i poszukiwanie nowości, inicjowanie zmian, podejmowanie

ryzyka); regulowanie aktywno ści (zgodnie z realizowanym celem),

302

organizowanie działania (poprzez dostarczanie zasobów do wykonywania

zadań).

4. Aspekt motywacyjny będzie miało zatem organizowanie środowiska

fizycznego , a takŜe rozwiązań organizacyjnych przyjaznych innowacyjności w

postaci zapewnienia odpowiednich warunków organizacyjnych (dostęp do

zasobów potrzebnych w procesie kreowania rozwiązań, zespołowe

rozwiązywanie problemów innowacyjnych) oraz kultura proinnowacyjna

(„twórczy klimat” – budowanie postaw sprzyjających zgłaszaniu pomysłów).

5. Ujawniony w badaniach wniosek dotyczący związków pomiędzy poziomem

innowacyjności przedsiębiorstw a stosowaniem finansowych i

pozafinansowych form motywowania osób twórczych, powinien skłaniać

przedsiębiorców z regionów o średniej i niskiej atrakcyjno ści

inwestycyjnej do opracowywania i wdraŜania kompleksowych systemów

motywacyjnych.

303

BLOK G - IDENTYFIKACJA DETERMINANT INNOWACYJNO ŚCI

Z wyników wcześniej przeprowadzonych badań jakościowych86 wynika, Ŝe badani

przedsiębiorcy podczas spotkań fokusowych (ang. Focus Group Interviews – FGI;

Zogniskowane Wywiady Grupowe)87 opisywali firmę innowacyjną poprzez zestaw

kilkunastu atrybutów. Tak więc, zdaniem badanych przedsiębiorców firma

innowacyjna charakteryzuje się następującymi cechami:

• silna, dąŜąca do przewagi, przewodzenia,

• dynamiczna, mająca duŜo energii,

• stabilna, zdolna do działania długofalowego,

• inteligentna i kreatywna,

• oryginalna i doceniająca oryginalność,

• umiejąca uwaŜnie obserwować otoczenie i wyciągać trafne wnioski z tej

obserwacji,

• skutecznie rozpoznająca potrzeby nabywców,

• ma umiejętność twórczego dostosowania uje się do otoczenia,

• zdolna do znalezienia i zagospodarowania własnej przestrzeni Ŝyciowej,

własnej niszy rynkowej,

• cierpliwa i konsekwentna, umie w spokoju zaplanować, zrealizować projekt,

• skuteczna - umie planować i realizować plany,

• zdolna do dyskretnego działania, które nie wywołuje reakcji silniejszych

konkurentów.

Badani, w trakcie spotkań fokusowych, identyfikowali szereg determinant

86 Por. raport końcowy projektu Społeczne determinanty przedsiębiorczości innowacyjnej : http://www.pi.gov.pl/default.aspx?newsId=1853&docId=1899 87 FGI to metoda badawcza polegająca na zbieraniu opinii i innych wypowiedzi grupy respondentów w oparciu o wspólna dyskusję grupowa respondentów/uczestników wywiadu na zadany z góry temat/grupę tematów. W trakcie wywiadu grupowego podejmowane są pytania badawcze o charakterze eksploracyjnym, mające na celu wyjaśnienie, zrozumienie zjawisk, motywacji, postaw, zachowań bez intencji wyraŜania badanej rzeczywistości w sposób liczbowy i czysto opisowy. Uczestnicy dyskusji stymulują się wzajemnie, inspirują, prowokują do wyraŜania opinii i konstruowania pomysłów/rozwiązań. Wywiad realizowany jest zwykle w pomieszczeniach, umoŜliwiających zleceniodawcy badania bieŜący podgląd uczestników dyskusji poprzez lustro weneckie. Przebieg dyskusji jest rejestrowany kamerą, a podstawa analizy wyników staje się pogłębiona analiza przebiegu wywiadu dokonywana przez prowadzącego ją badacza.

304

przedsiębiorczości innowacyjnej, przy czym otrzymane dane upowaŜniały do

stwierdzenia, Ŝe główne determinanty innowacyjnej przedsiębiorczości mają

charakter interaktywny, są splotem powiązanych ze sobą czynników, tworzących

wielowymiarowa przestrzeń o charakterze związków przyczynowych

i korelacyjnych.

W prezentowanych wynikach badań ilościowych warto jest więc zainteresować się

tym, które z czynników zostały zidentyfikowane przez badanych jako determinanty

innowacyjności – zarówno w polskich firmach w ogóle88, jak i w ich konkretnym

przedsiębiorstwie – w szczególności89.

Osoby badane, poproszone o wskazanie trzech spośród listy dwudziesty dwóch

czynników, wymieniały najczęściej trzy determinanty innowacyjności:

1. zjawisko konkurencyjności,

2. zasoby finansowe firmy,

3. konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się


Dokładny rozkład wyników dla preferowanych wyborów przedstawiono na

poniŜszym wykresie.

88 Analiza dotyczy pozycji G1 w kwestionariuszu ankiety. 89 Analiza dotyczy pozycji G2 w kwestionariuszu ankiety.

305

Rysunek 160

Proszę wskaza ć takie trzy czynniki, które Pana(i) zdaniem maj ą najwi ększy wpływ na rozwój innowacyjno ści w polskich przedsi ębiorstwach.

WSZYSTKIE WYMIENIONE

36%

34%

27%

17%

16%

16%

16%

14%

13%

12%

10%

9%

9%

8%

6%

6%

5%

5%

36%

36%

23%

20%

14%

15%

15%

13%

14%

10%

9%

9%

9%

8%

7%

6%

6%

6%

38%

36%

28%

17%

14%

16%

16%

11%

11%

12%

8%

8%

8%

6%

8%

6%

4%

34%

29%

35%

11%

22%

17%

15%

14%

10%

7%

11%

11%

9%

5%

4%

4%

4%

10%10%

14%

14%

15%

14%

zjawisko konkurency jności

zasoby f inansowe f irmy

konieczność ciągłego przy stosowy wania się do zmieniającej się

rzeczy wistości społecznej

zjawisko elasty czności

wzrost wy magań ry nkowy ch w zakresie jakości produktów, usług i

współpracy między przedsiębiorstwami (BTB)

zjawisko zmian i transf ormacji

potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝy cie

osobowość ludzi kierujący ch f irmą

ogólne zmiany w świecie

dostęp do f inansowania przedsiębiorstwa ze środków unijny ch

zjawisko przy rostu wiedzy i inf ormacji

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości inf ormacji

moŜliwość pozy skiwania alternaty wny ch środków f inansowy ch nautrzy manie i rozwój przedsiębiorstwa

zjawisko globalizacji, czy li między narodowej wy miany handlowej ikulturowej

struktura organizacy jna przedsiębiorstwa

nawy k monitorowania ry nku i konkurencji

odpowiedni przepły w inf ormacji w f irmie

kultura organizacy jna przedsiębiorstwa

nie wiem / trudno powiedzieć


w skazaniapow yŜej 5%

306

Ponad 36% badanych przedsiębiorstw wskazuje zjawisko konkurencyjno ści jako

najwa Ŝniejszy czynnik innowacyjno ści , co ma miejsce bez względu na wielkość

badanego przedsiębiorstwa i jego połoŜenie w klasie województw wytypowanych ze

względu na wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej.

Zasoby finansowe firmy są wskazywane przez 34% badanych jako determinanta

rozwoju innowacyjności – podobnie jak przy poprzedniej kategorii: bez względu na

wielkość badanego przedsiębiorstwa i jego połoŜenie w klasie województw

wytypowanych ze względu na wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej.

Trzeci z czynników: konieczno ść ciągłego przystosowywania si ę do

zmieniaj ącej si ę rzeczywisto ści społecznej . Jest wskazywany jako czynnik

rozwoju innowacyjności średnio przez 27% respondentów, przy czym jest to bardzo

waŜny czynnik zwłaszcza dla średnich przedsiębiorstw, spośród których zwraca na

niego uwagę aŜ 35% firm.

JeŜeli przyjrzymy się temu, który z czynników jest stawiany na pierwszym miejscu –

a zatem jako najwaŜniejsza determinanta innowacyjności – okazuje się, Ŝe

uzyskany ranking jest niezwykle spójny i identyczny bez względu na wielkość

badanego przedsiębiorstwa, jego połoŜenie w klasie atrakcyjności inwestycyjnej,

branŜę, do której badana firma przynaleŜy oraz zasięg działania firmy. Obrazują to

wyniki, umieszczone w pięciu kolejnych tabelach: 37, 38 , 39, 40, 41.

307

Tabela 37. Identyfikacja najwa Ŝniejszego (pierwszego) czynnika wzrostu innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw – wskazania ze wzgl ędu na wielko ść badanego przedsi ębiorstwa.

wielko ść firmy WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

Ogółem N=1002

Mikro N=492

Małe N=264

Średnie N=246

zjawisko konkurencyjności 15% 15% 15% 15%

zasoby finansowe firmy 14% 15% 16% 10% konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się rzeczywistości społecznej

13% 11% 16% 16%

zjawisko zmian i transformacji 7% 7% 6% 8%

ogólne zmiany w świecie 5% 4% 6% 7%

potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝycie 4% 4% 4% 5% wzrost wymagań rynkowych w zakresie jakości produktów, usług i współpracy między przedsiębiorstwami (BTB)

4% 3% 3% 6%

zjawisko globalizacji, czyli międzynarodowej wymiany handlowej i kulturowej

4% 4% 3% 4%

zjawisko elastyczności 3% 3% 5% 2%

osobowość ludzi kierujących firmą 3% 3% 4% 1% moŜliwość pozyskiwania alternatywnych środków finansowych na utrzymanie i rozwój przedsiębiorstwa

3% 4% 2% 3%

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości informacji 3% 3% 2% 3% dostęp do finansowania przedsiębiorstwa ze środków unijnych

3% 2% 4% 3%

zjawisko przyrostu wiedzy i informacji 3% 3% 1% 3%

struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 2% 3% 1% 3%

kultura organizacyjna przedsiębiorstwa 2% 2% 2% 1% wzrost znaczenia wpływu globalnych rynków finansowych i kapitałowych na proces zarządzania pojedynczym przedsiębiorstwem

1% 2% 1% 1%

nawyk monitorowania rynku i konkurencji 1% 2% 2% 1%

odpowiedni przepływ informacji w firmie 1% 2% 1% 2%

strategia operowania w niszy produktowej 1% 1% 1% 1% udziału czynnika intelektualnego i kompetencyjnego (wartości kompetencji i wiedzy pracownika) w systemie wyceny wartości przedsiębiorstwa

1% 1% 1% 1%

kultura zmiany i permanentnej transformacji 1% 1% 1% 0%

Ŝadne 1% 1% 0% 0%

Nie wiem / trudno powiedzieć 5% 6% 4% 4%

Jak wynika z prezentowanych wyników badań, bez względu na wielkość badanej

firmy, zjawisko konkurencyjności jest konsekwentnie typowane przez wszystkie

przedsiębiorstwa jako szczególnie waŜne, podobnie – dwa pozostałe czynniki:

zasoby finansowe firmy oraz konieczność ciągłego przystosowywania się do

zmieniającej się rzeczywistości społecznej.

308

Tabela 38. Identyfikacja najwa Ŝniejszego (pierwszego) czynnika wzrostu innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw – wskazania ze wzgl ędu na klas ę województwa, na terenie którego leŜy badane przedsi ębiorstwo.

WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU

INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

Klasa A -

województwa

o najwy Ŝszej

atrakcyjno ści

inwestycyjnej

Klasa B -

województwa

o średniej

atrakcyjno ści

inwestycyjnej

Klasa C -

województwa

o niskiej

atrakcyjno ści

inwestycyjnej

Klasa D -

województwa

o najni Ŝszej

atrakcyjno ści

inwestycyjnej


zasoby finansowe firmy 11% 13% 15% 16%

konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej

się rzeczywistości społecznej 13% 12% 14% 15%



potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝycie 5% 3% 3% 5%

wzrost wymagań rynkowych w zakresie jakości produktów,

usług i współpracy między przedsiębiorstwami (BTB) 4% 4% 3% 4%

zjawisko globalizacji, czyli międzynarodowej wymiany

handlowej i kulturowej 4% 3% 4% 1%


osobowość ludzi kierujących firmą 3% 4% 3% 3%

moŜliwość pozyskiwania alternatywnych środków

finansowych na utrzymanie i rozwój przedsiębiorstwa 3% 5% 1% 3%

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości informacji 3% 3% 2% 3%

dostęp do finansowania przedsiębiorstwa ze środków

unijnych 4% 3% 2% 3%



kultura organizacyjna przedsiębiorstwa 2% 1% 2% 2%

wzrost znaczenia wpływu globalnych rynków finansowych i

kapitałowych na proces zarządzania pojedynczym

przedsiębiorstwem

2% 1% 1% 1%



strategia operowania w niszy produktowej 0% 1% 1% 3%

udziału czynnika intelektualnego i kompetencyjnego (wartości

kompetencji i wiedzy pracownika) w systemie wyceny wartości

przedsiębiorstwa

0% 2% 1% 2%


Ŝadne 1% 1% 1% 0%


309

Wymieniane trzy czynniki są wskazywane jako waŜne bez względu na usytuowanie

terytorialne firmy, przy czym w klasie województw A (o najwyŜszej atrakcyjności

inwestycyjnej) zwraca się ponadto uwagę (częściej niŜ w pozostałych klasach firm)

na zjawisko zmian i transformacji, jako towarzyszące trzem głównym

determinantom.

Prawdopodobnie, właśnie transformacje i częste zmiany są szczególnie

dostrzegalne na obszarach wzmoŜonej aktywności, stąd teŜ zainteresowanie

dodatkowo tym czynnikiem wśród badanych firm.

310

Tabela 39. Identyfikacja najwa Ŝniejszego (pierwszego) czynnika wzrostu innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw – wskazania ze wzgl ędu na sta Ŝ badanego przedsi ębiorstwa na rynku.

StaŜ badanego przedsi ębiorstwa na rynku WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

Krócej niŜ 12

miesi ęcy 1 - 2 lata 3 - 5 lat Powy Ŝej 5

lat

Razem zbadanych firm: 16 42 87 842



konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się rzeczywistości społecznej

13% 12% 10% 14%



potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝycie

0% 2% 5% 4%

wzrost wymagań rynkowych w zakresie jakości produktów, usług i współpracy między przedsiębiorstwami (BTB)

6% 0% 5% 4%

zjawisko globalizacji, czyli międzynarodowej wymiany handlowej i kulturowej 0% 2% 1% 4%



moŜliwość pozyskiwania alternatywnych środków finansowych na utrzymanie i rozwój przedsiębiorstwa

0% 5% 3% 3%

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości informacji 0% 0% 5% 3%

311

StaŜ badanego przedsi ębiorstwa na rynku WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

Krócej niŜ 12

miesi ęcy 1 - 2 lata 3 - 5 lat Powy Ŝej 5

lat

Razem zbadanych firm: 16 42 87 842

dostęp do finansowania przedsiębiorstwa ze środków unijnych

13% 5% 0% 3%




wzrost znaczenia wpływu globalnych rynków finansowych i kapitałowych na proces zarządzania pojedynczym przedsiębiorstwem

6% 2% 2% 1%




udziału czynnika intelektualnego i kompetencyjnego (wartości kompetencji i wiedzy pracownika) w systemie wyceny wartości przedsiębiorstwa

0% 0% 2% 1%


Ŝadne 0% 2% 0% 1%


Wspomniane trzy determinanty innowacyjności są typowane konsekwentnie przez

firmy – bez względu takŜe na staŜ badanego przedsiębiorstwa na rynku. Ponadto

dla firm najmłodszych waŜnym czynnikiem okazuje się być osobowość ludzi

kierujących firmą90 oraz dostęp do finansowania przedsiębiorstwa ze środków

90 Por. analizę wyników dla BLOKU E.

312

unijnych, co upowaŜnia do stwierdzenia, Ŝe najmłodsze firmy oczekują

szczególnego, dodatkowego wsparcia rozwojowego z tych dwóch źródeł.

Analizując zróŜnicowanie w zakresie wskazanego najwaŜniejszego (pierwszego)

czynnika mającego wpływ na innowacyjność, naleŜy podkreślić interesujące róŜnice

przy porównywaniu wyników z uwzględnieniem branŜy, reprezentowanej przez

badana firmę (por. Tabela 40 ).

Okazuje się, Ŝe konieczność ciągłego przystosowywania i rozwoju jest typowana

jako najwaŜniejsza determinanta innowacyjności aŜ przez 40% firm, zajmujących

się wytwarzaniem i zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę. Jest to

prawdopodobnie uwarunkowane duŜą dynamiką zmian w tej sekcji oraz

gwałtownymi zmianami w polityce eksportowej państw dostarczających energię dla

Polski.

Natomiast zjawisko konkurencyjności jest typowane jako szczególnie istotne przez

badanych z administracji publicznej, obrony narodowej, obowiązkowych

ubezpieczeń społecznych i powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych, co wydaje się

być zrozumiałe w sytuacji umacniania się niepublicznego sektora ubezpieczeń w

Polsce i narastającej konkurencji między sektorem publicznym

i niepublicznym w tym zakresie.

Biorąc z kolei pod uwagę zasięg badanej firmy, naleŜy stwierdzić, Ŝe oprócz

wymienianych trzech podstawowych determinant innowacyjności, wskazywane są

dodatkowo takŜe inne. I tak, zarówno ogólne zmiany w świecie jak i zjawisko

globalizacji są czynnikiem szczególnie waŜnym – co oczywiste – dla firm

o zasięgu międzynarodowym (zwraca na te czynniki uwagę około 10 %

ankietowanych firm o zasięgu międzynarodowym). Typowanie tych właśnie

czynników jako szczególnie waŜnych i powiązanych bezpośrednio

z konkurencyjnością firmy koresponduje z wieloma innymi badaniami na ten temat,

313

między innymi z wynikami analiz poświeconych wpływowi zjawiska globalizacji i

migracji kapitału na wartość przedsiębiorstw w Polsce91.

91 Por. np. A. Szablewski, R. Tuziemek, Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa, 2006; W. Szymański, Globalizacja. Wyzwania i zagroŜenia, Difin, Warszawa, 2002; takŜe: B. Liberska, Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, PWE, Warszawa 2002.

314

Tabela 40. Identyfikacja najwa Ŝniejszego (pierwszego) czynnika wzrostu innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw – wskazania ze wzgl ędu na bran Ŝe, do której nale Ŝy badane przedsi ębiorstwo.

WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW


zjawisko konkurencyjności 14% 7% 18% 20% 13% 8% 20% 7% 33% 14% 8%

zasoby finansowe firmy 11% 13% 14% 14% 17% 23% 11% 11% 13% 3% 18%


13% 40% 12% 14% 8% 5% 9% 15% 27% 14% 24%

zjawisko zmian i transformacji 6% 7% 7% 7% 0% 7% 7% 10% 7% 17% 6%

ogólne zmiany w świecie 7% 7% 8% 4% 4% 3% 4% 5% 0% 3% 6%

potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝycie

5% 7% 1% 4% 0% 7% 4% 4% 0% 3% 8%


6% 7% 6% 3% 0% 0% 7% 2% 0% 3% 6%


4% 0% 2% 3% 8% 2% 0% 7% 7% 6% 2%

zjawisko elastyczności 5% 7% 3% 3% 8% 3% 0% 3% 0% 3% 2%

osobowość ludzi kierujących firmą 2% 0% 1% 2% 11% 5% 9% 7% 0% 0% 4%


2% 0% 3% 4% 4% 2% 4% 3% 0% 8% 0%

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości informacji

2% 0% 4% 4% 0% 2% 2% 5% 0% 0% 2%


4% 7% 0% 3% 4% 5% 2% 4% 0% 3% 0%

zjawisko przyrostu wiedzy i informacji 3% 0% 4% 2% 0% 7% 2% 2% 0% 3% 4%

315

WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW


struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 3% 0% 2% 2% 4% 3% 2% 3% 0% 0% 2%

kultura organizacyjna przedsiębiorstwa 1% 0% 4% 2% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 2%


3% 0% 2% 2% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0%

nawyk monitorowania rynku i konkurencji 2% 0% 1% 1% 4% 0% 0% 4% 0% 3% 2%

odpowiedni przepływ informacji w firmie 1% 0% 0% 2% 2% 3% 4% 1% 0% 3% 0%

strategia operowania w niszy produktowej

1% 0% 1% 1% 2% 2% 7% 0% 0% 0% 0%


2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 6% 0%

kultura zmiany i permanentnej transformacji

2% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 7% 0% 0%

Ŝadne 0% 0% 1% 2% 0% 2% 0% 1% 0% 3% 0%

Nie wiem / trudno powiedzieć 6% 0% 6% 3% 13% 8% 4% 5% 7% 8% 4%

316

Oznaczenia sekcji PKD: SEKCJA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE, SEKCJA

E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ, SEKCJA

F BUDOWNICTWO, SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWA POJAZDÓW

SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZ ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO,

SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE, SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I

ŁĄCZNOŚĆ, SEKCJA J POŚREDNICTWO FINANSOWE, SEKCJA K OBSŁUGA

NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI

GOSPODARCZEJ, SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA,

OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE

ZDROWOTNE, SEKCJA M EDUKACJA, SEKCJA N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA

Tabela 41. Identyfikacja najwa Ŝniejszego (pierwszego) czynnika wzrostu innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw – wskazania ze wzgl ędu na zasi ęg badanej firmy.

Zasięg badanej firmy WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy

Razem zbadanych f irm: 431 254 194 112




14% 12% 15% 11%



potrzeba kształcenia się i rozwoju przez całe Ŝycie 5% 4% 3% 4%


3% 4% 4% 6%


3% 3% 2% 7%




3% 4% 3% 2%

zjawisko gwałtownego rozwoju ilości i jakości informacji

2% 3% 4% 3%


2% 3% 4% 4%





2% 0% 2% 2%

317

Zasięg badanej firmy WSKAZANY jako pierwszy CZYNNIK ROZWOJU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy

Razem zbadanych f irm: 431 254 194 112





1% 0% 2% 3%


Ŝadne 1% 1% 1% 0%


Analiza dotycząca identyfikacji najwaŜniejszych czynników innowacyjności

obejmowała takŜe badanie znaczenia poszczególnych determinant innowacyjności z

punktu widzenia pozycji badanego przedsiębiorstwa. Podobnie jak w przypadku

typowania czynników innowacyjności waŜnych dla ogółu polskich przedsiębiorstw,

tak i dla konkretnego badanego przedsiębiorstwa najwaŜniejsze okazały się być trzy

determinanty:

� zjawisko konkurencyjności (42% badanych firm wskazuje ten czynnik),

� zasoby finansowe firmy (37% badanych identyfikuje ten czynnik jako

determinantę innowacyjności),

� konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się

rzeczywistości społecznej (czynnik wskazywany przez 29% badanych firm).

Jak wynika z danych, zobrazowanych na wykresie, ranking najwaŜniejszych

czynników determinujących innowacyjność jest w zasadzie podobny dla

województw leŜących na obszarach róŜniących się atrakcyjnością inwestycyjną oraz

dla większości badanych branŜ. RóŜnice w opinii dotyczą jednak częstości wskazań

zjawiska konkurencyjności jako najwaŜniejszego czynnika w omawianym rankingu

ze względu na geograficzne połoŜenia badanego przedsiębiorstwa: na wagę tego

czynnika zwracają uwagę zwłaszcza firmy z województw opolskiego i

świętokrzyskiego, najmniejszą wagę zaś przywiązują do niego przedsiębiorstwa z

pomorskiego i zachodniopomorskiego. Z kolei zasoby finansowe firmy są

szczególnie doceniane przez firmy z województwa podlaskiego i pomorskiego

(ponad 30% wskazuje na jego wagę); nie wskazują tego czynnika firmy z

318

województwa świętokrzyskiego ( i zaledwie 7% firm z województwa łódzkiego).

Ponad 30% firm z województwa kujawsko-pomorskiego wskazuje czynnik adaptacji

do zmian, podczas gdy w zachodnio - pomorskiem typuje go tylko 2 % badanych.

Tak więc występują róŜnice na poziomie regionalnym, związane ze świadomością

znaczenia poszczególnych czynników, traktowanych jako determinanty

innowacyjności.

Szczegółowy rozkład preferencji w tym zakresie przedstawiono w poniŜszej tabeli.

Nie stwierdzono jednak w zakresie omawianych preferencji róŜnic ze względu na

stanowisko, zajmowane w firmie przez badaną osobę: podobne zdanie na ten temat

mają zarówno właściciele, jak i pracownicy firmy. Fakt ten moŜe nieco dziwić,

poniewaŜ wydawać by się mogło, Ŝe perspektywa oceny czynników decydujących o

innowacyjności moŜe być nieco inna w zaleŜności od pozycji w firmie badanej

osoby.

319

Tabela 42.

WOJEWÓDZTWO

Dol

nośląs

kie

Kuj

awsk

o-P

omor

skie

Lube

lski

e

Lubu

skie

Łódz

kie

Mał

opol

skie

Maz

owie

ckie

Opo

lski

e

Pod

karp

acki

e

Pod

lask

ie

Pom

orsk

ie

Ślą

skie

Św

ięto

krzy

ski

e

War

miń

sko-

maz

ursk

ie

Wie

lkop

olsk

ie

Zac

hodn

iopo

mor

skie

WSKAZANY CZYNNIK JAKO NAJWAZNIEJSZY 80 50 35 34 71 85 149 18 19 21 57 143 29 39 120 52

zjawisko konkurencyjności 19% 18% 17% 6% 13% 14% 11% 28% 11% 24% 7% 17% 24% 13% 22% 8%

zasoby finansowe firmy 11% 6% 20% 6% 7% 18% 15% 11% 16% 33% 35% 8% 0% 15% 14% 15%


16% 30% 9% 21% 11% 15% 13% 6% 16% 14% 0% 13% 17% 18% 14% 2%

320

Rysunek 161 \

Prosz ę wskazać takie trzy czynniki, które Pana(i) zdaniem maj ą najwi ększy wpływ na rozwój innowacyjno ści w Pana (i) przedsi ębiorstwie.

42%

37%

29%

17%

16%

13%

39%

36%

29%

13%

20%

16%

20%

27%

47%

27%

13%

20%

48%

33%

33%

18%

12%

21%

49%

43%

27%

18%

18%

10%

40%

43%

19%

26%

15%

2%

26%

39%

16%

16%

15%

13%

49%

36%

36%

22%

7%

13%

33%

32%

28%

17%

15%

10%

13%

40%

47%

13%

27%

27%

36%

17%

44%

25%

8%

8%

44%

40%

36%

10%

18%

14%

zjawisko konkurencyjności

zasoby finansowe firmy

konieczność ciągłegoprzystosowywania się do

zmieniającej sięrzeczywistości społecznej

osobowość ludzi k ierującychfirmą

zjawisko elastyczności

wzrost wymagań rynkowychw zakresie jakości produktów,

usług i współpracy międzyprzedsiębiorstwami (BTB)

Ogółem (N=1002)







SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZW IĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCIGOSPODARCZEJ (N=41) SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNEI POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE (N=10) SEKCJA M EDUKACJA (N=16)


321

Rysunek 162 Prosz ę wskaza ć takie trzy czynniki, które Pana(i) zdaniem maj ą najwi ększy

wpływ na rozwój innowacyjno ści w Pana (i) przedsi ębiorstwie

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










38%39%28%

18%12%15%14%

47%42%

32%20%

13%12%12%

38%39%28%

18%12%15%14%

48%37%

29%

15%17%11%13%

zjawisko konkurencyjno ści

zasoby finansowe firmy

konieczno ść ciągłego przystosowywania si ę do zmieniaj ącej si ę rzeczywisto ści społecznej

osobowo ść ludzi kieruj ących firm ą

zjawisko elastyczno ści

wzrost wymaga ń rynkowych w zakresie jako ści produktów, usług i współpracy mi ędzy przedsi ębiorstwami (BTB)

potrzeba kształcenia si ę i rozwoju przez całe Ŝycie

322

Oceniając z kolei poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw,

charakterystyczne jest występowanie tendencji do zróŜnicowanych poglądów

respondentów.

W przybliŜeniu, około 10% badanych twierdzi, iŜ poziom innowacyjności polskich

przedsiębiorstw jest bardzo niski lub raczej niski, około 40% twierdzi zaś, Ŝe jest on

raczej wysoki, co zaś charakterystyczne to fakt, Ŝe aŜ około 40% firm nie ma zdania

na ten temat – świadczyć to niskim poziomie świadomości około 40 % badanych

przedsiębiorstw w zakresie identyfikacji poziomu innowacyjności polskich firm.

Rysunek 163

1%

1%

1%

2%

10%

12%

40%

42%

37%

37%

37%

36%

39%

36%

3%

5%

1%

3%

9%

11%

8%

8%

7%

9%3%

2%

3,4

3,4

3,3

3,3

Ogółem (N=1002)



Średnieprzedsiębiorstw a

(N=246)

[1] Bardzo niski poziom [2] Raczej niski poziom [3] Ani w ysoki, ani niski [4] Raczej w ysoki poziom [5] Bardzo w ysoki poziom Odmow a Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

Jak ocenia Pa n (i) poziom innowa cyjno ści polskich przedsi ębiorstw?

323

Rysunek 164

Jak ocenia Pan (i) poziom innowacyjno ści polskich przedsi ębiorstw?

7%

20%

13%

12%

7%

4%

40%

40%

47%

39%

43%

43%

25%

34%

44%

44%

33%

34%

39%

40%

2%

9%

6%

3%

2%

2%

15%

6%

3%

2%

1%

2%

1%

1%

8%

8%

8%

9%

8%

9%

11%

33%

60%

36%

41%

46%

33%

37%

39%

36%

33%

3%

3%

5%1%

2%

1%

2%

2%

9%

6%

10%

5%

9%

8%

7%

10%

3.4

3.4

3.1

3.4

3.3

3.4

3.4

3.1

3.4

3.3

3.3

3.4

Ogółem (N=1002)





MOTOCYKLI ORAZ ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGOI DOMOWEGO (N=318)






SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIASPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE

ZDROWOTNE (N=15)



[1] Bardzo niski poziom [2] Raczej nisk i poziom [3] Ani wysoki, ani niski [4] Raczej wysoki poziom [5] Bardzo wysoki poziom Odmowa Nie wiem / trudno powiedzieć

ŚREDNIE

324

NajwyŜej poziom innowacyjności polskich firm oceniają badani z sekcji transportu,

gospodarki magazynowej i łączności (prawie połowa respondentów

z tej branŜy tak ocenia polskie firmy). Najmniej korzystnie kondycję polskich firm w

tym zakresie ocenia sektor administracji publicznej. Charakterystyczne jest

jednocześnie, Ŝe znaczny odsetek firm nie ma zdania na ten temat lub jest

niezdecydowana. Świadczyć to moŜe o występujących trudnościach w ocenie tego

zjawiska przez badanych.

Konkretyzując pytanie o poziom innowacyjności konkretnego, własnego

przedsiębiorstwa respondentów, uzyskujemy podobny rozkład wyników jak przy

poprzednim twierdzeniu, z tym, Ŝe najkorzystniej spostrzegany jest poziom własny

przedsiębiorstwa przez firmy z sekcji pośrednictwa finansowego – ponad 60%

respondentów widzi swoją firmę jako mającą raczej wysoki i bardzo wysoki poziom

innowacyjności.

Równie wysoko – co moŜe zaskakiwać – spostrzega ten poziom sektor ochrony

zdrowia i pomocy społecznej.

Równie korzystnie – co mniej dziwi – ocenia swoją sytuację w tym zakresie sektor

energetyczny.

Najwięcej niezdecydowanych respondentów wywodzi się zaś z sekcji budownictwa

oraz hotelarskiej i restauracyjnej.

W zakresie analizowanych wymiarów nie występują istotne róŜnice preferencji ze

względu na połoŜenie ankietowanej firmy. Jak naleŜało oczekiwać, poziom

innowacyjności własnego przedsiębiorstwa jest najgorzej oceniany przez

respondentów, reprezentujących firmy połoŜone na terenie województw

o niskiej i najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej.

325

Rysunek 165

Jak ocenia Pan (i) poziom innowacyjno ści Pana (i) przedsi ębiorstwa?

2%

4%

7%

2%

6%

7%

8%

41%

42%

40%

46%

42%

45%

38%

42%

39%

28%

53%

27%

44%

50%

6%

11%

7%

6%

15%

7%

6%

2%

1%

1%

11%

11%

13%

12%

11%

10%

6%

22%

40%

26%

36%

33%

31%

34%

32%

51%

40%

2%

2%

5%

3%

3%

4%

5%

2%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

11%

9%

9%

8%

10%

9%

5%

10%

3.3

3.3

3.5

3.3

3.3

3.3

3.3

3.8

3.4

3.5

3.5

3.5

Ogółem (N=1002)




SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWAPOJAZDÓW SAMOCHODOW YCH, MOTOCYKLI ORAZ





SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, W YNAJEM I USŁUGIZWIĄZANE Z PROWADZENIEM DZIAŁALNOŚCI


SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOW A, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE




[1] Bardzo niski poziom [2] Raczej niski poziom [3] Ani wysoki, ani niski [4] Raczej wysoki poziom [5] Bardzo wysoki poziom Odmowa Nie wiem / trudno powiedzieć

ŚREDNIE

326

Rysunek 166

Jak ocenia Pan (i) poziom innowacyjno ści Pana (i) przedsi ębiorstwa?

Wnioski i rekomendacje:

Na podstawie analizy wyników badania ilościowego, ukierunkowanego na

identyfikację czynników innowacyjności moŜna stwierdzić, Ŝe:

1. Respondenci identyfikują trzy podstawowe determinanty innowacyjności zarówno

– ogólnie - polskich jak i własnych przedsiębiorstw:

• zjawisko konkurencyjności,

• zasoby finansowe firmy,

• konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej się


Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










6%

5%

42%

40%3%

3%

1%

4%

15%

49%

30%1%

1%

10%

7%

36%

37%

7%

2%

1%

13%

16%

37%

29%

3%

1%

1%

[1] Bardzo niski poziom [2] Raczej niski poziom [3] Ani wysoki, ani niski [4] Raczej wysoki poziom [5] Bardzo wysoki poziom Odmowa Nie wiem / trudno powiedzie ć

327

2. Ponad 36% badanych przedsiębiorstw wskazuje zjawisko konkurencyjności jako

najwaŜniejszy czynnik innowacyjności, co mam miejsce bez względu na wielkość

badanego przedsiębiorstwa i jego połoŜenie w klasie województw wytypowanych ze

względu na wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej.

3. Zasoby finansowe firmy są wskazywane przez 34% badanych jako determinanta

rozwoju innowacyjności – podobnie jak przy poprzedniej kategorii: bez względu na

wielkość badanego przedsiębiorstwa i jego połoŜenie w klasie województw

wytypowanych ze względu na wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej.

4. Trzeci z czynników: konieczność ciągłego przystosowywania się do zmieniającej

się rzeczywistości społecznej. Jest wskazywany jako czynnik rozwoju

innowacyjności średnio przez 27% respondentów, przy czym jest to bardzo waŜny

czynnik zwłaszcza dla średnich przedsiębiorstw, spośród których zwraca na niego

uwagę aŜ 35% firm.

5. Oceniając poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw, w przybliŜeniu, około

10% badanych twierdzi, iŜ poziom ten jest bardzo niski lub raczej niski, około 40%

twierdzi zaś, Ŝe jest on raczej wysoki, co zaś charakterystyczne to fakt, Ŝe aŜ około

40% firm nie ma zdania na ten temat – świadczyć to niskim poziomie świadomości

około 40 % badanych przedsiębiorstw w zakresie identyfikacji poziomu

innowacyjności polskich firm.

6. Poziom innowacyjności własnego przedsiębiorstwa najwyŜej oceniają

respondenci z sekcji pośrednictwa finansowego – ponad 60% respondentów widzi

swoją firmę jako mającą raczej wysoki i bardzo wysoki poziom innowacyjności.

Równie wysoko – co moŜe zaskakiwać – spostrzega ten poziom sektor ochrony

zdrowia i pomocy społecznej.

Równie korzystnie – co mniej dziwi – ocenia swoją sytuację w tym zakresie sektor

energetyczny.

Najwięcej niezdecydowanych respondentów, nie mających zdecydowanego zdania

przy ocenie kondycji własnej firmy wywodzi się zaś z sekcji budownictwa oraz

sekcji hotelarskiej i restauracyjnej.

328

BLOK H – POSTAWY

Badanie postaw jest popularnym podejściem w badaniach nad poszukiwaniem

róŜnorodnych społecznych determinant zjawisk społecznych i zachowań92. Pozwala

bowiem uchwycić wpływ owych czynników mentalnych, emocjonalnych i

behawioralnych na występowanie określonej kategorii zjawisk społecznych. W

podjętych badaniach ilościowych nad poszukiwaniem społecznych determinant

innowacyjności przedsiębiorstw uwzględniono takŜe analizę postaw respondentów,

upatrując w niej moŜliwość lepszego, pełniejszego zrozumienia motywów zachowań

innowacyjnych oraz osądu ich adekwatności w zachowaniach organizacyjnych i

motywu podejmowania wysiłków, ukierunkowanych na podnoszenie

konkurencyjności i wartości przedsiębiorstwa innowacyjnego.

W polskich badaniach postaw przyjęła się definicja Stefana Nowaka, zgodnie z którą:

„postawą pewnego człowieka wobec pewnego przedmiotu jest ogół względnie

trwałych dyspozycji do oceniania tego przedmiotu i emocjonalnego nań reagowania

oraz ewentualnie towarzyszących tym emocjonalno-oceniającym dyspozycjom

względnie trwałych przekonań o naturze i własnościach tego przedmiotu i względnie

trwałych dyspozycji do zachowania się wobec tego przedmiotu”93.

Postawa zawiera więc trzy elementy:

• wiedzę o przedmiocie postawy (niekoniecznie prawdziwą) – komponent

poznawczy;

• uczucia (pozytywne lub negatywne) w stosunku do przedmiotu postawy -

komponent emocjonalny;

• skłonność do określonego zachowania się względem przedmiotu postawy

(komponent behawioralny).

Badanie postaw umoŜliwia więc poznanie – w pewnym stopniu – ukrytego podłoŜa

analizowanych zjawisk oraz subiektywnego stosunku badanych do analizowanego

problemu94.

92 Por. np. klasyczne opracowanie: S. Nowak, Wstęp, w: Teorie postaw, red. S. Nowak, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1973, a takŜe: 93 S. Nowak, Pojęcie postawy w teoriach i stosowanych badaniach społecznych, w: Teorie postaw, op. cit., s. 23. 94 Por. E. Babbie E., Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

329

W prezentowanych badaniach ilościowych badanie postaw przeprowadzono w

stosunku do wybranych zasad i warunków pracy w badanej firmie95. Badani

ustosunkowywali się do trzydziestu pięciu twierdzeń, opisujących warunki pracy,

zasady i wymagania obowiązujące w firmie, preferowane wartości w organizacji oraz

moŜliwości i warunki realizacji własnych zadań rozwojowych.

Większo ść badanych, bez wzgl ędu na wielko ść firmy, jest usatysfakcjonowana

warunkami pracy . Świadczą o tym rozkłady odpowiedzi na poniŜej prezentowane

twierdzenia zawarte w kwestionariuszu. W zdecydowanej większości analizowanych

wymiarów nie występują róŜnice ze względu na stanowisko osoby badanej w firmie.

Rysunek 167

Prosz ę powiedzie ć, w jakim stopniu zgadza si ę Pan(i) lub nie zgadza z kaŜdym z tych twierdze ń.

W firmie, w której pracuj ę jest dobra atmosfera do pracy i rozwoju

41%

37%

41%

49%

54%

58%

53%

47%

3%

3%

3%

3%1%

3%

2%

2% 3.5

3.6

3.5

3.5

Ogółem (N=1002)




[1] Zdecydow anie nie zgadzam się [2] Raczej nie zgadzam się [3] Raczej zgadzam się

[4] Zdecydow anie zgadzam się Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

95 Pozycje wchodzące w skład bloku H1 i H2.

330

Rysunek 168


W pracy bardzo wa Ŝna jest wysoko ść zarobków

41%

41%

42%

41%

55%

55%

53%

56%

3%

3%

3%

1%2%

2%

1%

1% 3.5

3.5

3.5

3.6

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Z powyŜszą tezą zgadza się ponad 95% ankietowanych, zarówno właścicieli jak i

pracowników, biorących udział w badaniu.

Rysunek 169

Prosz ę powiedz ie ć, w jakim stopniu zgadza si ę Pan(i) lub nie zgadza z kaŜdym z tych twierdze ń.

Oprócz wysoko ści zarobków wa Ŝna w pracy jest mo Ŝliw o ść rozwoju

48%

48%

48%

48%

46%

46%

45%

49%

4%

4%

5%

1%2%

2%

2%

2% 3,5

3,5

3,4

3,5

Ogółem (N=1002)





[4] Zdecydow anie zgadzam s ię Nie w iem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

331

Tak twierdzi ponad 94% właścicieli i ponad 96% pracowników badanych

przedsiębiorstw.

Rysunek 170


WaŜne jest, aby reagowa ć szybko na pojawiaj ące si ę zmiany w otoczeniu firmy

43%

41%

41%

48%

52%

54%

53%

48%

3%

4%

3%

2%

1%

2%

2%

1%

2% 3,5

3,5

3,5

3,5

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstwa(N=492)

Małe przedsiębiorstwa(N=264)

Średnie przedsiębiorstwa(N=246)

[1] Zdecydowanie nie zgadzam się [2] Raczej nie zgadzam się [3] Raczej zgadzam się

[4] Zdecydowanie zgadzam się Nie wiem / trudno powiedzieć

ŚREDNIE

Zdecydowanie zgadza się z tą tezą 54% właścicieli i 51% pracowników, a tylko

odpowiednio 2% i 1% badanych nie zgadza się z tym, ze waŜna jest szybka reakcja

na pojawiające się zmiany w otoczeniu firmy.

Tak więc, prawie połowie badanych odpowiada atmosfera w firmie. Podkreślają, iŜ

waŜne dla nich s ą takie czynniki, jak: wysoko ść zarobków i mo Ŝliwo ść rozwoju .

Zgadzają się prawie wszyscy z tym, iŜ waŜne jest szybkie reagowanie na

pojawiające się zmiany w otoczeniu firmy oraz bycie konkurencyjnym na rynku.

Respondenci mają jednak podzielone zdania co do tego, czy potrzebne jest

koncentrowanie się na poszukiwaniu nowinek oraz wprowadzaniu zmian w

przedsiębiorstwie.

332

Rysunek 171


Najwa Ŝniejsze rozwi ązania zostały ju Ŝ wynalezione a zatem nie trzeba wymy ślać nowinek, ale korzysta ć z tych ju Ŝ istniej ących

28%

31%

25%

26%

19%

18%

19%

18%

6%

9%

5%

4%16%

20%

12%

15%

36%

31%

30%

32% 2,5

2,6

2,5

2,5

Ogółem (N=1002)




[1] Zdecydow anie nie zgadzam się [2] Raczej nie zgadzam się [3] Rac zej zgadzam się


ŚREDNIE

Niepokojące jest, Ŝe około 30% badanych twierdzi, Ŝe najwaŜniejsze rozwiązania

zostały juŜ wynalezione, a zatem nie trzeba wymyślać nowinek.

Pocieszające jest jedynie to, Ŝe druga część tego twierdzenia skłania do korzystania

z juŜ istniejących rozwiązań. Takie podejście moŜe jednak świadczyć o postawie

konserwatywnej i zachowawczej wśród duŜej grupy zarówno właścicieli, jak i

pracowników badanych firm.

333

Rysunek 172


W naszej firmie w spiera si ę ludzi pra cowitych, rzetelnych i wytrwałych

45%

45%

44%

48%

44%

44%

44%

45%

7%

8%

6%

2%1%4%

6%

3%

4% 3,4

3,4

3,4

3,4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Tego zdania jest około 90% badanych, zarówno właścicieli, jak i pracowników. Nie

ma ani jednej osoby w tych dwóch grupach, która nie zgadzałaby się z tezą, Ŝe w

firmie wspiera się ludzi pracowitych, rzetelnych i wytrwałych. Tak więc obie badane

grupy mają poczucie nagradzania szczególnie cennych, uczciwych i rzetelnych

pracowników.

334

Rysunek 173


Wdra Ŝanie now ych rozwi ązań w firmie podnosi jej konkurencyjno ść na rynku

44%

47%

41%

42%

48%

43%

51%

54%

5%

6%

5%

2%

1%

2%

3%

3%

3% 3,5

3,4

3,5

3,5

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Zaledwie 1% pracowników nie zgadza się z powyŜszą tezą, nie ma natomiast ani

jednego właściciela, który negowałby to twierdzenie.

Rysunek 174


Zmiany w firmie, zaistniałe wskutek wprowadzania in nowacji, nie wnosz ą nic dobrego, s ą źródłem niepotrzebnego stresu i dodatkowej pracy

23%

23%

22%

25%

14%

15%

13%

14%

8%

10%

8%

4%19%

25%

16%

19%

38%

32%

36%

36% 2,4

2,4

2,2

2,3

Ogółem (N=1002)

Mikro przedsiębiorstwa(N=492)

Małe przedsiębiorstwa(N=264)

Średnie przedsiębiorstwa(N=246)


[4] Zdecydowanie zgadzam się Nie wiem / trudno pow iedzieć

ŚREDNIE

335

Niepokojące moŜe być to, iŜ około 26% właścicieli nie ma zdania lub zgadza się

z powyŜszym twierdzeniem (odpowiednio twierdzi tak 17% pracowników). Nie mamy,

niestety, informacji, ilu spośród badanych ma za soba realne sytuacje wprowadzania

innowacji i czy, w związku z tym, głoszony pogląd ma swe uzasadnienie

w doświadczeniu, czy tez jest efektem myślenia stereotypowego, potocznego.

Tak więc, aŜ połowa respondentów twierdzi jednak, Ŝe wprowadzanie nowości wiąŜe

się przede wszystkim ze stresem i dodatkowa pracą.

Podkreślają takŜe, Ŝe jednym z najwaŜniejszych czynników jest swobodny obieg

informacji w przedsiębiorstwie oraz czerpanie inspiracji do rozwoju z obserwacji

szeroko rozumianego otoczenia biznesowego.

Rysunek 175


Warunkiem wypracowania ciekawych rozwi ązań w przedsi ębiorstwie jest swobodny obieg informacji

55%

57%

49%

57%

34%

32%

38%

33%

7%

8%

9%

6%4%

4%

3%

4% 3,3

3,3

3,4

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Twierdzi tak 87% właścicieli i 91% pracowników. Są więc zgodni co do tego, Ŝe

zarządzanie informacją jest niezwykle waŜne.

336

Rysunek 176


Potrzeby rynkowe powinny stanowi ć inspiracj ę i punkt wyj ścia do projektowania nowych produktów i usług

49%

51%

48%

43%

46%

40%

47%

54%

4%

8%

3%

1%2%

2%

1%

1% 3,5

3,4

3,5

3,5

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Zarówno właściciele, jak i pracownicy są jednomyślni pod tym względem, prawie

90% ich przedstawicieli podziela ten pogląd.

Zdecydowana większość badanych twierdzi, Ŝe w ich firmie jest sprawiedliwy system

wynagrodzeń w powiązaniu z wykorzystaniem kompetencji i zaangaŜowania

pracowników.

337

Rysunek 177


W naszej firmie jest sprawiedliwy system wypłaty w yna grodzenia w stosunku do kompetencji i zaa nga Ŝowania pracow ników

48%

45%

49%

52%

42%

45%

41%

36%

6%

8%

5%

5%1%6%

5%

2%

4% 3,4

3,5

3,4

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Takiego zdania jest 91% właścicieli i 88% pracowników, a więc obie badane grupy i

pod tym względem są jednomyślne.

Szczególnie interesujące jest poznanie opinii na temat znaczenia innowacyjności

w badanej firmie.

Rysunek 178


Kluczow ą warto ścią w przedsi ębiorstwie powinna by ć innowacyjno ść

49%

48%

50%

49%

29%

29%

27%

33%

13%

13%

14%

8%1%9%

9%

10%

9% 3,2

3,2

3,2

3,2

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

338

Okazuje się, Ŝe ponad 70% ankietowanych – bez względu na wielkość firmy, z której

się wywodzi jest zdania, Ŝe kluczową wartością w przedsiębiorstwie powinna być

innowacyjność. Jest to powszechna opinia wśród badanych respondentów – bez

względu na miejsce połoŜenia firmy oraz branŜę, do której naleŜy przedsiębiorstwo.

Takie zdanie ma 89% właścicieli i 78% pracowników badanych firm.

Rysunek 179

W jakim stopniu zgadza si ę Pan(i) lub nie zgadza z ka Ŝdym z tych twierdze ń: Kluczow ą

warto ścią w przedsi ębiorstwie powinna by ć innowacyjno ść

Ocena innowacyjności jako kluczowej wartości przedsiębiorstwa jest wskazywana

bez względu na wielkość firmy, jej połoŜenie i branŜę.

Większość badanych twierdzi, Ŝe atmosfera w pracy sprzyja osiąganiu zamierzeń i

realizacji planów.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










[1] Zdecydowanie nie zgadzam si ę

[2] Raczej nie zgadzam si ę [3] Raczej zgadzam si ę [4] Zdecydowanie zgadzam si ę Nie wiem / trudno powiedzie ć

9%

50%

29%

12%

6%

59%

20%

14%1%

8%

52%

35%5%

16%

44%

27%

13%

339

Rysunek 180


W naszej firmie s ą duŜe moŜliwo ści realizacji własnych marze ń zawodow ych

47%

47%

41%

52%

23%

22%

25%

22%

13%

14%

16%

7%2%

1%

1%

1%

17%

17%

16%

16% 3,0

3,0

3,1

3,0

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Do zrealizowania własnych marzeń zawodowych niezbędna jest zarówno wiedza, jak

i zaangaŜowanie i motywacja, o czym świadczą w większości opinie badanych.

340

Rysunek 181


W pracy wa Ŝnie jsza dla osi ągni ęcia dobrych efektów je st wiedza ni Ŝ zaanga Ŝowanie i motywacja

40%

44%

34%

39%

21%

20%

20%

22%

12%

12%

18%

6%3%

5%

2%

3%

30%

23%

22%

24% 2,9

2,9

2,8

2,8

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Nieco bardziej sceptycznie odnoszą się badani do wymyślania nowych pomysłów w

firmie – ponad 11% twierdzi, Ŝe nie zgadza się z tym, aby poświęcać w pracy czas

na wymyślanie nowych, niezwykłych pomysłów,

Rysunek 182


W pracy powinien by ć czas na wymy ślanie nowych, niezwykłych pomysłów do zastosowania w firmie

53%

54%

51%

54%

23%

22%

23%

24%

11%

12%

12%

9%1%

1%

1%

1%

12%

13%

11%

12% 3,1

3,1

3,1

3,1

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

341

Pojawiają się takŜe głosy dyskusyjne dotyczące współdecydowania o losach firmy –

ponad 13% nie zgadza się lub zdecydowanie nie zgadza się z twierdzeniami, Ŝe

wszyscy pracownicy powinni decydować lub choćby współdecydować o kierunkach

rozwoju firmy.

Rysunek 183

Prosz ę powiedzie ć, w jakim stopniu zga dza si ę Pan(i) lub nie zgadza z kaŜdym z tych tw ierdze ń.

WaŜne jest, aby wszyscy pracownicy mogli współdecydowa ć o sprawach, które dotycz ą rozwoju firmy i podniesienia jej

konkurencyjno ści

48%

50%

46%

43%

26%

24%

26%

29%

10%

11%

12%

11%1%

3%

2%

2%

16%

13%

13%

14% 3,1

3,1

3,1

3,1

Ogółem (N=1002)


(N=492)


Średnie przedsiębiorstw a

(N=246)

[1] Zdecydow anie nie zgadzam się [2] Raczej nie zgadzam się [3] Raczej z gadzam się


ŚREDNIE

Nie wszyscy zgadzają się co do tego, Ŝe dyskusje powinny być stałym elementem

Ŝycia zawodowego – około 10 % nie oczekuje takich rozwiązań.

342

Rysunek 184

Prosz ę powiedzie ć, w jakim stopniu zga dza si ę Pan(i) lub nie zgadza z kaŜdym z tych tw ierdze ń.

Spotkania i dyskusje grupowe nad now ymi pomysłami p ow inny by ć stałym elementem Ŝycia zawodowego.

53%

52%

55%

52%

26%

24%

27%

28%

10%

12%

9%

6%1%

1%

2%

1%

13%

8%

10%

10% 3,1

3,1

3,2

3,1

Ogółem (N=1002)


(N=492)



(N=246)

[1] Zdecydow anie nie zgadzam się [2] Raczej nie zgadzam się [3] Raczej z gadzam się


ŚREDNIE

Ale prawie wszyscy są zadowoleni z jakości komunikacji między wszystkimi

pracownikami w firmie.

Rysunek 185


W mojej firmie jest bardzo dobra komunikacja mi ędzy wszystkimi pracownikami

50%

48%

51%

55%

39%

41%

40%

34%

8%

9%

5%

5%6%

4%

2%

3% 3,4

3,4

3,4

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Prawie co piaty badany nie akceptuje na ogół nadmiernej kontroli w pracy, a takŜe

kontroli efektów pracy.

343

Rysunek 186


Zbyt du Ŝa kontrola ze strony kierownictwa mo Ŝe hamowa ć twórczo ść i przejawianie inicjatywy

44%

43%

45%

43%

25%

26%

24%

26%

11%

12%

14%

7%

3%

2%

2%

24%

14%

17%

18% 3,0

3,1

3,0

3,0

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Ponad 60% badanych twierdzi, Ŝe w nowoczesnej firmie waŜniejsza od kontroli

efektów pracy jest dobra atmosfera.

Rysunek 187


W dobrej nowoczesnej firmie wa Ŝniejsza jest dobra atmosfera ni Ŝ kontrola efektów pracy

38%

39%

36%

37%

27%

27%

24%

29%

10%

13%

11%

8%2%

6%

3%

4%

24%

23%

18%

21% 3,0

3,0

2,9

3,0

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

344

Interesującym zagadnieniem, z punktu widzenia tematyki podjętych badań

ilościowych, było poznanie opinii badanych na temat tego, czy innowacyjność,

zdaniem respondentów, jest moŜliwa w kaŜdej branŜy.

Rysunek 188


Innowacyjno ść jest mo Ŝl iwa w ka Ŝdej bran Ŝy

45%

44%

45%

47%

41%

40%

41%

42%

9%

10%

10%

5%6%

4%

6%

5% 3,4

3,4

3,4

3,4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Ponad 80% badanych zgadza się z tezą, Ŝe innowacyjność jest moŜliwa w

kaŜdej branŜy. Zgadzają się z tą tezą respondenci bez względu na obszar

terytorialny, na którym znajduje się ich firma, jak równieŜ bez względu na

reprezentowaną branŜę.

345

Rysunek 189

W jakim stopniu zgadza si ę Pan(i) lub nie zgadza z ka Ŝdym z tych twierdze ń:

Innowacyjno ść jest mo Ŝliwa w ka Ŝdej bran Ŝy.

Jak wynika z danych zaprezentowanych na powyŜszym wykresie, twierdzenie o

dostępności innowacji dla kaŜdej branŜy jest powszechnie akceptowane i nie zaleŜy

od tego, w jak atrakcyjnym obszarze inwestycyjnym jest połoŜona badana firma.

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)










[1] Zdecydowanie nie zgadzam si ę

[2] Raczej nie zgadzam si ę [3] Raczej zgadzam si ę [4] Zdecydowanie zgadzam si ę Nie wiem / trudno powiedzie ć

6%

45%

46%

3%

6%

52%

32%

10%

2%

45%38%

15%

7%

41%

43%

8%1%

346

Rysunek 190

Jest to opinia podtrzymywana przez przedstawicieli wszystkich branŜ, chociaŜ z tą

opinią zgadzają się zwłaszcza przedstawiciele administracji publicznej i obrony

narodowej, obowiązkowych ubezpieczeń społecznych i powszechnych ubezpieczeń.

W jakim stopniu zgadza si ę Pan(i) lub nie zgadza z ka Ŝdym z tych twierdze ń: Innowacyjno ść jest mo Ŝliwa w ka Ŝdej bran Ŝy.

2%

8%

7%

10%

45%

45%

40%

45%

47%

47%

43%

43%

47%

34%

47%

45%

33%

46%

8%

8%

13%

6%

9%

13%

8%

4%

7%

17%

10%

1%

11%

4%

5%

4%

5%

5%

3%

42%

60%

36%

43%

38%

40%

41%

42%

51%

33%

3.4

3.4

3.5

3.4

3.4

3.4

3.3

3.5

3.4

3.3

3.4

3.4

Ogółem (N=1002)











SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE





[4] Zdecydowanie zgadzam się Nie wiem / trudno powiedzieć średnia

ŚREDNIE

347

Wypowiedzi ankietowanych świadczą takŜe o dobrej organizacji pracy.

Rysunek 191


W pracy wiem zawsze, co mam w danym momencie robi ć i po co to robi ę

29%

23%

36%

35%

68%

73%

62%

63%

1%

3%

1%

2%

1%

2%

1%

1%

1%3,7

3,7

3,6

3,6

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Towarzyszy temu takŜe tendencja do przyjmowania na siebie innych, dodatkowych

obowiązków, wykraczających poza zakres bezpośrednich czynności.

Rysunek 192


Nie lubi ę anga Ŝować się w zadania, które wykraczaj ą poza zakres moich obowi ązków

22%

22%

21%

24%

11%

11%

10%

11%

7%

6%

9%

6%17%

22%

22%

20%

42%

38%

39%

40% 2,3

2,2

2,2

2,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

348

Badani mają tendencję traktować nowe sytuacje jako kolejne wyzwania.

Rysunek 193


Nowe sytuacje traktuj ę jako wyzwanie

47%

47%

47%

46%

45%

46%

42%

46%

4%

3%

6%

3%5%

5%

4%

4% 3,4

3,4

3,4

3,4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Na ogół w parze z dobrą organizacją pracy idzie dobre zorganizowanie czasu

wykonywania zadań, choć około 30% badanych przyznaje, Ŝe nie nadąŜa z

wszystkimi obowiązkami, ma ich zbyt duŜo, choć w ogólnej ocenie badani wskazują,

Ŝe firma jest dobrze zorganizowana, co pozwala pracować im efektywnie.

349

Rysunek 194


Nie nadąŜam nieraz z obow i ązkami, jest ich za du Ŝo

29%

28%

29%

31%

11%

11%

12%

11%

5%

5%

5%

5%12%

16%

16%

15%

41%

38%

40%

40% 2,4

2,4

2,4

2,4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Rysunek 195


Firma jest tak zorganizowana , Ŝe pozwala mi pra cowa ć w najbardziej efe ktywny sposób

56%

56%

57%

56%

34%

36%

31%

33%

4%

4%

4%

4%

2%

1%

7%

6%

4%

5% 3,3

3,3

3,2

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

350

Rysunek 196


Wyposa Ŝenie mojego stanowiska pracy pozwala mi na efektywn e wykonywanie moich obowi ązków

47%

48%

50%

43%

45%

45%

41%

49%

4%

3%

4%

4%4%

5%

4%

4% 3,4

3,4

3,4

3,4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Tylko nieco ponad 10% badanych przyznaje, Ŝe firma nie motywuje ich dostatecznie

do efektywnej pracy.

Rysunek 197


Firma motywuje mnie do dawania z siebie wi ęcej ni Ŝ wynika to z zakresu moich obowi ązków

47%

46%

48%

47%

36%

37%

32%

37%

6%

7%

8%

5%

2%

1%

1%

11%

10%

9%

10% 3,3

3,3

3,2

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

PrzewaŜająca większość przyznaje, Ŝe jest silnie zmotywowana do pracy i

zaangaŜowana w wykonywane zadania.

351

Rysunek 198


Nie potrafi ę zaanga Ŝować się w to, co robi ę w pracy

9%

9%

10%

11%

7%

6%

8%

7%

2%

2%

2%40%

41%

48%

44%

40%

39%

37%

38% 1,8

1,7

1,8

1,8

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Niepokojące jest jednak to, Ŝe co czwarty badany odczuwa nadmierne zmęczenie

pracą, które nie pozwala mu nawet myśleć o dalszym rozwoju.

Rysunek 199


Jestem cz ęsto tak zm ęczony prac ą , Ŝe nie mam nawet siły my śleć o dalszym rozwoju zawodowym

25%

23%

28%

24%

10%

9%

11%

11%

5%

5%

5%

5%18%

20%

19%

19%

42%

36%

44%

41% 2,3

2,2

2,3

2,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

352

Ponad 70% zgadza się nawet z tezą, Ŝe rozpiera ich entuzjazm i chęć do pracy; nie

zgadza się z takim widzeniem swojej sytuacji co dziesiąty badany.

Rysunek 200


Wiem, co robi ć, aby rozpierał mnie entuzjazm i ch ęć do pracy

49%

50%

48%

48%

26%

26%

23%

28%

12%

11%

15%

11%1%

3%

1%

1%

12%

11%

12%

12% 3,1

3,1

3,1

3,2

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Nieco ponad 10% respondentów czuje się w pracy wykorzystywana

i niedoceniana, przy czym nie ma moŜliwości – na podstawie wyników tej ankiety –

dokładniej scharakteryzować powodów takiego stanu rzeczy. Niewątpliwie jest to

sygnał, który naleŜy zbadać w kolejnych badaniach, ukierunkowanych na

identyfikację i prewencję wszelkiego rodzaju przemocy w polskich

przedsiębiorstwach. Bo choć wskaźnik 10% nie wydaje się być dramatyczny, to z

lakonicznymi stwierdzeniami o poczuciu wykorzystywania mogą kryć się osobiste

dramaty osób wykorzystywanych, mobbingowanych i poddawanych róŜnym formom

nacisku na terenie przedsiębiorstwa, w którym pracują.

353

Rysunek 201


Czuję się w pracy wykorzystywany i niedoceniany

12%

11%

14%

11%

7%

6%

7%

8%

5%

5%

5%

5%37%

39%

43%

40%

39%

35%

35%

36% 1,8

1,8

1,9

1,9

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Ponad 60% respondentów uwaŜa, Ŝe ich kompetencje są doceniane przez

przełoŜonych. Ale warto zwrócić uwagę, Ŝe istnieje około kilkunaście procent

pracowników, którzy czują się niedocenieni, nie mają moŜliwości w pełni wykorzystać

kompetencji.

Rysunek 202


Moje kompetencje i starania s ą doce niane przez moich przeło Ŝonych

44%

41%

45%

49%

30%

28%

30%

34%

19%

24%

17%

8%2%

1%

3%

2%

7%

7%

4%

5% 3,3

3,2

3,3

3,3

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

354

Na ogół badani deklarują autokontrolę decyzyjną, pozwalającą na efektywne

wykonywanie zadań. Jednak co piąty badany dostrzega, Ŝe jego umiejętności

zarządzania samym sobą i czasem pracy nie są wystarczające.

Rysunek 203


Nie umiałbym/nie umiałabym sama decydowa ć, ile trzeba pracowa ć, aby to było e fektywne

14%

13%

15%

14%

8%

7%

9%

11%

8%

10%

8%

3%32%

30%

37%

34%

40%

38%

33%

36% 2,0

1,9

2,0

2,0

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Przyznają, Ŝe mają szansę i moŜliwość dzielenia się pomysłami i nowymi

rozwiązaniami, co moŜe sprzyjać rozwijaniu myśli innowacyjnej w badanych

przedsiębiorstwach.

355

Rysunek 204


W pracy mam mo Ŝliwo ść zgłaszania własnych pomysłów i nowych, unikalnych rozwi ązań

41%

39%

45%

41%

47%

48%

43%

48%

6%

8%

5%

3%2%

2%

1%

1%

6%

5%

4%

5% 3.4

3.5

3.4

3.4

Ogółem (N=1002)






ŚREDNIE

Wnioski i rekomendacje

W prezentowanych badaniach ilościowych badanie postaw przeprowadzono w

stosunku do wybranych zasad i warunków pracy w badanej firmie.

1. Większość badanych, bez względu na wielkość firmy, jest

usatysfakcjonowana warunkami pracy.

2. Respondenci podkreślają, Ŝe jednym z najwaŜniejszych czynników rozwoju

jest swobodny obieg informacji w przedsiębiorstwie oraz czerpanie

inspiracji do rozwoju z obserwacji szeroko rozumianego otoczenia

biznesowego.

3. WaŜne dla nich są takie czynniki, jak: wysokość zarobków i moŜliwość

rozwoju.

4. Ponad połowa respondentów uwaŜa, Ŝe ich kompetencje są doceniane

przez przełoŜonych. Ale istnieje około kilkunastu procent pracowników,

którzy czują się niedocenieni, nie mają moŜliwości w pełni wykorzystać

kompetencji.

356

Rekomendacje: doradztwo skierowane do firm (przede wszystkim do

specjalistów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i kapitałem ludzkim)

celem opracowania i wdroŜenia efektywnych metod zarządzania potencjałem

kompetencyjnym, wiedzą i czasem w przedsiębiorstwie. Ponadto: indywidualne

poradnictwo w zakresie rozwoju zawodowego oraz budowania efektywnych

zespołów.

357

METRYCZKA

Rysunek 205 Województwo

5% 6%4%

5%

7% 7% 7%7%

4% 5%3%

4%

4% 3% 3%3%

2% 2% 2%2%

8% 8% 9%8%

3% 4%2%

3%

15% 14% 15%15%

1%3% 4%

2%

2% 2% 2%2%

16%

11%13%

14%

8% 8%10%

8%

WARMIŃSKO-MAZURSKIE

POMORSKIE

ZACHODNIO-POMORSKIE

LUBUSKIE WIELKOPOLSKIE

ŁÓDZKIE

MAZOWIECKIE

KUJAWSKO-POMORSKIE PODLASKIE

DOLNOŚLĄSKIE

ŚLĄSKIE

MAŁOPOLSKIE

OPOLSKIE

PODKARPACKIE

LUBELSKIE

ŚWIĘTOKRZYSKIE

Ogółem (N=1002) Mik ro przedsiębiorstwa (N=492) Małe przedsiębiorstwa (N=264) Ś rednie przedsiębiorstwa (N=246)

5% 6% 6%6%

12%13%

11%12%

4% 5%3%

4%

3% 4% 4%3%

358

Rysunek 206 BRANśA

32%

19%

11%

10%

6%

5%

5%

4%

4%

1%

41%

12%

7%

12%

5%

8%

7%

4%

3%

0%

25%

23%

15%

9%

8%

5%

2%

4%

1%

19%

29%

17%

9%

5%

0%

3%

4%

4%

1%1%

2%

5%

4%

5%

SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY, NAPRAWAPOJAZDÓW SAMOCHODOWYCH, MOTOCYKLI ORAZARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO

SEKCJA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE

SEKCJA F BUDOWNICTWO


GOSPODARCZEJ

SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA IŁĄCZNOŚĆ

SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE

SEKCJA N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA

SEKCJA J POŚREDNICTWO FINANSOWE

SEKCJA M EDUKACJA

SEKCJA E WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE WENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ

SEKCJA L ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONANARODOWA, OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA

SPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE


359

Rysunek 207 Jaka jest forma prawna Pana(i) przedsi ębiorstwa?

42%

22%

11%

5%

5%

4%

3%

2%

2%

2%

1%

0%

62%

7%

16%

2%

4%

1%

3%

1%

1%

2%

1%

0%

34%

30%

8%

6%

4%

6%

2%

2%

2%

0%

1%

11%

43%

2%

11%

6%

7%

5%

4%

2%

1%

0%

2%1%

2%

2%

1%

5%

Osoba f izyczna prow adząca działalność gospodarczą

Spółka z ograniczoną odpow iedzialnością

Spółka cyw ilna

Spółka akcyjna

Spółka osobow a

Spółdzielnia

Odmow a

Przedsiębiorstw o państw ow e

Państw ow a jednostka organizacyjna

Gminna/ pow iatow a/ w ojew ódzka jednostkaorganizacyjna

Spółka jaw na

Stow arzyszenie lub organizacja społeczna

Fundacja


Rysunek 208 W jakim sektorze działa Pana(i) firma?

1%

2%71%

89%

92%

86%

27%

11%

8%

13%Ogółem (N=1002)




(N=246)

Pryw atny Publiczny Odmow a

360

Rysunek 209 W ja kiej miejscowo ści działa Pana(i) firma?

17%

19%

11%

20%

22%

24%

19%

20%

45%

43%

53%

41%6%

5%

3%

5%

13%

11%

11%

11%Ogółem (N=1002)




(N=246)

Wieś Miasto do 19 999 mieszkańców Miasto od 20 000 do 49 999 mieszkańców Miasto od 50 000 do 199 999 mieszkańców Miasto pow yŜej 200 000 mieszkańców

Rysunek 210 Jak długo funkcjonuje Pa na(i) firma na rynku?

9%

12%

8%

84%

77%

86%

96%

1%

2%

2%

1%

1%

2%

2%

1%

3%

7%

4%

2%

Ogółem (N=1002)




(N=246)

Krócej niŜ 12 miesięcy 1 - 2 lata 3 - 5 lat Pow yŜej 5 lat Odmow a

Rysunek 211 Na jakim rynku działa Pana(i) zakład pracy?

19%

11%

28%

8%

4%

11%

14%

3%

1%

4%

6%23%

27%

62%

43%

30%

29%

21%

25%

26%

2%

1%

1%

1%

Ogółem (N=1002)




Lokalnym - w łasna gmina i sąsiednie gminy Regionalnym - w ojew ódz tw o i sąsiednie w ojew ództw a Krajow ym Międzynarodow ym - kraje Unii Europejskiej Międzynarodow ym - kraje spoza Unii Europejskiej Odmow a

361

Rysunek 212

3%

2%

18%

21%

17%

12%

61%

61%

61%

63%

11%

22%

3%

2%

2%

2%14%

13%

1%

3%

4%

2%

2%3,9

3,8

3,9

4,1

Ogółem (N=1002)



Średnieprzedsiębiorstw a

(N=246)

[1] Bardz o zła [2] Raczej zła [3] Ani dobra, ani zła

[4] Raczej dobra [5] Bardzo dobra Trudno pow iedzieć Odmow a

ŚREDNIE

Jak ocenia Pan(i) kondycj ę swojego zakładu pracy?

Rysunek 213 Czy Pana(i) zakład pracy posiada dost ęp do Internetu?

13%

23%

5%

4%

3%

5%

11%

13%

14%

13%

83%

77%

60%

70%

1%5%

Ogółem (N=1002)




Tak, poprzez modem Tak, poprzez stałe łącze Nie Odmow a

362

Rysunek 214 Ile komputerów , bior ąc pod uwag ę zarówno komputery stacjonarne,

jak i przeno śne, posiada Pana(i) zakład pracy?

34%

38%

48%

14%

6%

23%

21%

20%

17%

63%

1%

8%

4%

8%

38%

21%

10%

1%

7%

9%

3%

6%

Ogółem (N=1002)




0 1 2-5 6-10 > 10 Nie w iem / trudno pow iedzieć

Rysunek 215 W jaki sposób Pana(i) zakład pracy poszukuje praco wników,

gdy istnieje taka potrzeba?46%

41%

40%

22%

21%

18%

16%

5%

4%

1%

3%

42%

25%

28%

10%

11%

30%

9%

2%

1%

1%

4%

55%

52%

41%

23%

27%

9%

17%

6%

1%

2%

46%

61%

63%

44%

33%

4%

31%

7%

0%

2%

0%0%

0%

6%

0%

11%

Sieć znajomych

Za pośrednictw em Urzędu Pracy

Ogłoszenia w prasie

Korzystając z bazy danych osób, które same złoŜyłyofertę pracy w f irmie

Ogłoszenia w Internecie

Zakład pracy nie poszukuje pracow ników / nie ma takiejpotrzeby

Przyjmując staŜystów , praktykantów

Pryw atne agencje pośrednictw a pracy

Uczelniane Biura Karier

Ogłoszenia w w itrynie sklepow ej, na budynku

Ogłoszenia w radio

Nie w iem / trudno pow iedzieć


363

Rysunek 216 W jakim jest Pan(i) wieku?

28%

29%

28%

30%

30%

28%

30%

15%

15%

15%2%

2%

3%

3%

22%

25%

20%

22%

28%

16%

2%

2%

2%

3%

Ogółem (N=1002)




Do 24 lat 25 - 34 lata 35 - 44 lata 45 - 54 lata 55 lat i w ięcej Odmow a

Rysunek 217 Jakie stanowisko zajmuje Pan(i) w swoim zakładzie pracy?

47%

21%

18%

8%

2%

1%

0%

0%

0%

2%

68%

15%

10%

2%

0%

1%

0%

0%

0%

3%

38%

24%

22%

10%

1%

3%

0%

1%

16%

29%

30%

17%

4%

0%

1%

0%

1%

1%

2%

0%

Właściciel (w spółw łaściciel)

Dyrektor/ kierow nik

Specjalista

Prezes/w iceprezes

Kadrow a

Księgow a

Asystentka prezesa

Pracow nik biurow y

Prokurent

Odmow a


364

Rysunek 218 Ile lat pracuje Pan(i) zawodowo?

14%

15%

14%

29%

30%

26%

31%

37%

38%

36%7%

8%

10%

9%

17%

18%

12%

15%

13%

38%

Ogółem (N=1002)




Do 5 lat 6 - 10 lat 11 - 15 lat 16 - 25 lat Pow yŜej 25 lat

Rysunek 219 Ile lat pracuje Pan(i) zawodowo?

14%

15%

14%

29%

30%

26%

31%

37%

38%

36%7%

8%

10%

9%

17%

18%

12%

15%

13%

38%

Ogółem (N=1002)




Do 5 lat 6 - 10 lat 11 - 15 lat 16 - 25 lat Pow yŜej 25 lat

365

METODOLOGIA

TECHNIKA

Badanie zostało zrealizowane z zastosowaniem ilościowej techniki badawczej –

kwestionariuszowego wywiadu osobistego (PAPI).

W celu maksymalizacji efektywności przeprowadzanego badania, narzędzie

badawcze zostało wcześniej sprawdzone w badaniu pilota Ŝowym ,

przeprowadzonym na próbie 50 przedsi ębiorstw . Badanie pilotaŜowe pozwoliło na

weryfikację trafności, rzetelności i zrozumiałości umieszczonych w kwestionariuszu

pytań oraz stwierdzeń, a takŜe na sprawdzenie poprawności jego ogólnej struktury.

DOBÓR I WIELKOŚĆ PRÓBY

Badanie zostało przeprowadzone na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw

sektora MSP w Polsce o liczebności N=1002.

Próba została dobrana w sposób losowy z operatu zawierającego dane firm

aktywnych (Hoppenstedt Bonnier). Ponadto aktywność firm była weryfikowana przez

ankietera podczas rekrutacyjnego etapu badania następującym pytaniem: „Proszę

powiedzieć czy Pana(i) przedsiębiorstwo/ instytucja prowadzi czynną działalność,

czyli w ciągu ostatniego pół roku wystawiła przynajmniej jedną fakturę?”96

Próba do badania została dobrana w sposób losowo-warstwowy .

Losowanie firm odbyło się z zachowaniem warstwowania według następujących

kryteriów:

1. Wielkość zatrudnienia z zachowaniem struktury:

� Mikro - 1 do 9 zatrudnionych,

� Małe - 10 do 49 zatrudnionych,

� Średnie - 50 do 250 zatrudnionych.

2. ZróŜnicowanie regionalne – podział na województwa na podstawie danych o

strukturze populacji z operatu REGON.

96 Patrz załącznik nr 1 Kwestionariusza ankiety

366

3. ZróŜnicowanie branŜowe w oparciu o podział na wybrane sekcje PKD na

podstawie danych o strukturze z operatu REGON.

Ad. 1. Wielko ść zatrudnienia

Zachowanie, w losowanej próbie, faktycznie istniejącej w populacji przedsiębiorstw

MSP struktury podziału na mikro-, małe- i średnie przedsiębiorstwa uniemoŜliwiłoby

późniejsze wnioskowanie statystyczne (Powodem jest relatywnie mała liczba

przedsiębiorstw małych oraz średnich przy ponad 90-procentowej reprezentacji

przedsiębiorstw mikro). W celu uniknięcia problemów związanych ze zbyt niską

liczebnością warstw zastosowana została następująca struktura próby.

Wielko ść zatrudnienia

Mikro - przedsi ębiorstwa

Małe przedsi ębiorstwa

Średnie przedsi ębiorstwa

N=1002 N=492 N=264 N=246

Ad. 2. Zró Ŝnicowanie regionalne

Liczba wywiadów przypadająca na kaŜde województwo została wylosowana z

prawdopodobieństwem proporcjonalnym do liczby aktywnych w danej warstwie

przedsiębiorstw sektora MSP. Dzięki temu struktura próby, ze względu na wyŜej

wymienione zmienne jest odzwierciedlaniem faktycznej struktury populacji.

Liczebności przeprowadzanych wywiadów w poszczególnych województwach

przedstawia poniŜsza tabela.

367

Województwo % MSP w populacji

Dolnośląskie 8% Kujawsko-Pomorskie 5% Lubelskie 3% Lubuskie 3% Łódzkie 7% Małopolskie 8% Mazowieckie 16% Opolskie 2% Podkarpackie 2% Podlaskie 2% Pomorskie 6% Śląskie 14% Świętokrzyskie 3% Warmińsko-mazurskie 4% Wielkopolskie 12% Zachodniopomorskie 5% Razem 100%

Dodatkowo przy interpretacji wyników wykorzystana została klasyfikacja województw

na regiony charakteryzujące się róŜnym poziomem atrakcyjności inwestycyjnej.

KaŜde województwo jest przynaleŜne do jednej z czterech klas województw

określonych na podstawie stopnia ryzyka inwestycyjnego. PoniŜej prezentujemy

Mapę Ryzyka Inwestycyjnego, na podstawie której dokonana została klasyfikacja.

Klasa A – województwa o najwyŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

Klasa B - województwa o średniej atrakcyjności inwestycyjnej

Klasa C - województwa o niskiej atrakcyjności inwestycyjnej

Klasa D - województwa o najniŜszej atrakcyjności inwestycyjnej

368

Województwo Klasa

Mazowieckie A

Śląskie A

Wielkopolskie B

Dolnośląskie B

Zachodniopomorskie B

Małopolskie C

Lubuskie C

Łódzkie C

Pomorskie C

Kujawsko-Pomorskie C

Opolskie C

Podkarpackie D

Warmińsko-mazurskie D

Świętokrzyskie D

Podlaskie D

Lubelskie D

Klasyfikacja została opracowana w 2000 roku przez zespół pod kierunkiem Krystyny

Gawlikowskiej-Hueckel 97

W niniejszej klasyfikacji atrakcyjność inwestycyjna jest rozumiana w kategoriach

„zdolności skłonienia inwestorów do wyboru regionu jako miejsca lokalizacji

inwestycji”98. O atrakcyjności inwestycyjnej danego obszaru decyduje kombinacja

czynników lokalizacji. Obszary oferujące optymalną kombinację czynników lokalizacji

są atrakcyjne inwestycyjnie, gdyŜ pozwalają na redukcję nakładów inwestycyjnych

i bieŜących kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, ułatwiając maksymalizację

zysków i zmniejszając ryzyko niepowodzenia inwestycji. 99

97 IBnGR, Mapa ryzyka inwestycyjnego, Ranking krajów, województw i branŜ, Warszawa-Gdańsk, 1994-1998. Łącznie 8 edycji, w tym najbardziej interesująca nas tu część regionalna pod kierunkiem K. Gawlikowskiej-Hueckel oraz K. Gawlikowska-Hueckel (red.), IBnGR, Atrakcyjność inwestycyjna województw Polski, Polska Regionów, nr 13, Gdańsk 2000. 98 K. Gawlikowska-Hueckel, S. Umiński, 2000, Ocena konkurencyjności województw, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk s. 7. 99 IBnGR, Atrakcyjność inwestycyjna województw i podregionów Polski 2005, Gdańsk, 2005. Tomasz Kalinowski (red.).

Województwa

A (2)B (3)C (6)D (5)


369

W analizach do niniejszej klasyfikacji wykorzystano następujące czynniki:

� Dostępność transportowa

� Koszty pracy

� Wielkość i jakość zasobów pracy

� Chłonność rynku zbytu (instytucjonalnego)

� Poziom rozwoju infrastruktury gospodarczej

� Poziom rozwoju infrastruktury społecznej

� Poziom rozwoju gospodarczego

� Stopień ochrony i stan środowiska przyrodniczego

� Poziom bezpieczeństwa powszechnego

� Aktywność regionów wobec inwestorów

Ad. 3. Zró Ŝnicowanie bran Ŝowe

Do badania włączone zostały następujące sekcje PKD :

SEKCJA D PRZETWÓRSTWO PRZEMYSŁOWE

SEKCJA E* WYTWARZANIE I ZAOPATRYWANIE W ENERGIĘ ELEKTRYCZNĄ, GAZ, WODĘ*

SEKCJA F BUDOWNICTWO

SEKCJA G HANDEL HURTOWY I DETALICZNY; NAPRAWA POJAZDÓW SAMOCHODOWYCH,

MOTOCYKLI ORAZ ARTYKUŁÓW UśYTKU OSOBISTEGO I DOMOWEGO

SEKCJA H HOTELE I RESTAURACJE

SEKCJA I TRANSPORT, GOSPODARKA MAGAZYNOWA I ŁĄCZNOŚĆ

SEKCJA J POŚREDNICTWO FINANSOWE

SEKCJA K OBSŁUGA NIERUCHOMOŚCI, WYNAJEM I USŁUGI ZWIĄZANE Z PROWADZENIEM

DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

SEKCJA L** ADMINISTRACJA PUBLICZNA I OBRONA NARODOWA; OBOWIĄZKOWE

UBEZPIECZENIA SPOŁECZNE I POWSZECHNE UBEZPIECZENIE ZDROWOTNE

SEKCJA M*** EDUKACJA

SEKCJA N OCHRONA ZDROWIA I POMOC SPOŁECZNA

* W ramach sekcji E znalazły się Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółki akcyjne np. zakłady usług komunalnych ** W ramach sekcji L znalazły się nadleśnictwa, samorządowe kolegium odwoławcze

370

*** W ramach sekcji M znalazły się osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, stowarzyszenia lub organizacje społeczne, fundacje, uczelnia niepubliczna

Operat losowania

Próba została dobrana w sposób losowy z operatu zawierającego dane firm

aktywnych. Operatem doboru próby była baza firm HBI (Hoppenstedt Bonnier).

Proces rekrutacji i realizacji wywiadów podzielono na dwa etapy:

1. Wysłanie listu zapowiedniego, pełniącego funkcję informacyjną oraz

przygotowującego grunt pod dalsze kontakty z przedstawicielami danej firmy.

2. Bezpośrednia wizyta ankietera w firmie. Wywiad właściwy rozpoczynał

się krótkim wywiadem rekrutacyjnym pozwalającym na selekcję osób posiadających

najpełniejszą wiedzę z zakresu tematycznego objętego badaniem. Ze względu na

szczegółowy zakres kwestionariusza respondentami były osoby mające wpływ na

decyzje dotyczące zarządzania firmą, jak i zorientowane w zagadnieniach

związanych z pracami rozwojowymi badanej firmy.

Taki przebieg procesu rekrutacji pozwolił zapewnić maksymalną realizację

wylosowanej uprzednio próby firm.

spoŁeczne determinanty innowacyjno Ści przedsi … · 1. blok a: ogÓlna ocena sytuacji firmy w...

Documents