specialieji redaktoriai toyota toyotą - vaga.lt · oskkk padeda mokytis ir keistis/ 172 pradedamus...
TRANSCRIPT
vilnius 2015
Specialieji redaktoriai
Samuel Obara ir Darril Wilburn
„toyota“pagal
„Toyotos“ lyderių pamąstymai apie metodus, sukėlusius pramonės revoliuciją
„toyotą“
Iš anglų kalbos vertė Lina Krutulytė-Kriščiūnė
© Taylor & Francis Group, LLC, 2012© Vertimas iš anglų kalbos, Lina Krutulytė-Kriščiūnė, 2015© Įvadinis žodis, Vidas Petraitis, 2015© Viršelio nuotrauka, Shutterstock, 2015© Leidykla VAGA, 2015
ISBN 978-5-415-02417-9
Versta iš:Toyota by Toyota: Reflections from
the Inside Leaders on the Techniques That Revolutionized the Industry.
All Rights Reserved. Authorized translation from English language edition published by CRC Press,
an imprint of Taylor & Francis Group LLC.
UDK 658.5:629.113Ob-06
Šį leidinį draudžiama atgaminti bet kokia forma ar būdu, viešai skelbti, įskaitant padarymą viešai prieinamais kompiuterių tinklais (internete), išleisti ir versti, platinti jo originalą ar kopijas parduodant, nuomojant, teikiant panaudai ar kitaip perduodant nuosavybėn.
Draudžiama šį kūrinį, esantį bibliotekose, mokymo įstaigose, muziejuose arba archyvuose mokslinių tyrimų ar asmeninių studijų tikslais atgaminti, viešai skelbti ar padaryti viešai prieinamą kompiuterių tinklais tam skirtuose terminaluose tų įstaigų patalpose.
Mokslinis redaktorius Petras Šikšnelis
Kalbos redaktorė Ona Balkevičienė
Įžanga / 13
Įvadas / 15
Apie autorius / 17
1 skyrius. Drąsa, kuklumas, Kaizen / 29 darril wilburn
„Toyotos“ kelias 2001 / 31
Drąsa, kuklumas, Kaizen / 33
Mokyti kitus / 44
2 skyrius. Stabilumas ir standartizuotas darbas / 50
gerson valentim damiani
Standartizuoto darbo svarba / 57
Kodėl reikia dirbti pagal darbo standartus? / 58
Veiklos procedūros, darbo instrukcijos, darbo ir
darbuotojų procedūros / 60
Kaip buvo dirbama „Toyotos“ organizacijoje: standartizuotas
darbas prieš įdiegiant technologijas / 62
Kaip buvo standartizuojamas darbas „Toyotos“
organizacijoje, įdiegus technologijas / 63
Gamyklos išdėstymas / 67
Gamyklos išdėstymo plano tikslai / 68
Žmogus / 70
Darbo standartizavimo sunkumai / 70
Kur laikyti standartizuoto darbo instrukcijas / 71
Turinys
5 / turinys
3 skyrius. Jidoka / 73
renato eiji kitazuka ir carlos moretti
Kilmė / 73
Jidoka – viena „Toyotos“ gamybos sistemos kolonų / 75
Koks tikslas taikyti Jidoką? / 78
Jidokos taikymas / 80
Jidokos įgyvendinimo pakopos / 81
Buvo per anksti / 84
Išvada / 85
4 skyrius. Gamyba „pačiu laiku“ (JIT) ir Kanban / 86
carlos yokio fukamizu
Gamyba „pačiu laiku“ (Just in time, JIT) / 87
Įvadas / 87
Jidoka ir gamyba „pačiu laiku“ – „Toyotos“ gamybos
sistemos kolonos / 87
Jidoka / 88
Gamyba „pačiu laiku“ / 88
„Pačiu laiku“ (JIT) koncepcija / 89
Visiškas klientų poreikių tenkinimas / 91
Daugiau akivaizdžių gamybos nuostolių / 91
Nuolatinio srauto procesas (vieno vieneto srautas) ir „traukimo“ (Pull) sistema / 93
Lean metodologijos nuostoliams šalinti / 94
Pavyzdžiai / 94
Kaizen (nuolatinis tobulėjimas) / 95
Kanban – gamybos „pačiu laiku“ (JIT) metodas / 95
Išvada / 101
5 skyrius. PDCA problemų sprendimas / 102
sammy obara
Apibrėžimas / 102
Kodėl taip svarbu spręsti problemas Lean
transformacijos metu / 102
Kas yra PDCA? / 105
Ar tikrai reikia metodo? / 106
6 / turinys
Kaip ir kur rasti problemų / 106
Uodų atvejis / 107
Ar gerai suprantate problemą? / 108
Genchi Genbutsu: problemos esmė / 109
Ar gerai sugebate apibrėžti problemą? / 110
Ar gerai suprantate priežastis? / 113
Kai gerai daroma tai, ko apskritai nereikia daryti / 115
Projektų valdymas / 117
Trumpai apie atlikimo terminus / 117
Standartizavimas / 118
Pripažinimas / 119
Aukštesnis pripažinimo lygis / 121
Yokoten: horizontalusis mokymų skleidimas / 122
Kas toliau? / 123
6 skyrius. „Toyotos“ Kaizen metodai / 124
art smalley
1 pakopa: tobulėkite / 131
2 pakopa: nagrinėkite dabartinius metodus / 134
3 pakopa: ieškokite originalių idėjų / 137
4 pakopa: sudarykite Kaizen planą / 139
5 pakopa: planą įgyvendinkite / 140
6 pakopa: patikrinkite rezultatus / 141
Santrauka / 141
7 skyrius. Kaizen kultūra – nuolatinio tobulėjimo variklis / 143
stephen j. ansuini
Svarbiausi Kaizen kultūros dėmenys / 144
Matoma vadovų parama ir palaikymas / 145
Lyderių palaikymas / 145
Aiški strategija ir suderinti tikslai / 147
Nuolatinio tobulėjimo sistemos plėtotė / 149
1 fazė: įvadas – skatinimas dalyvauti / 149
2 fazė: perėjimas – dalyvių ugdymas / 152
3 fazė: proceso branda / 154
Santrauka / 156
7 / turinys
8 skyrius. Nuostolių mažinimas kuriant gaminius / 159
patrick muller
Vertės inžinerija ir vertės analizė / 159
Nuostoliai procesuose / 159
Nuostoliai gaminių dizaine / 160
„Toyotos“ pirkimų filosofija / 162
Atvirų durų politika pagrįsta sąžininga konkurencija / 162
Abipusiu pasitikėjimu pagrįstas abipusis klestėjimas / 162
Įstatymų laikymasis / 163
„Toyotos“ pirkimų praktika / 163
Kaštų sandara / 163
Kaštų tikslų nustatymas, VE ir VA, Kaizen / 164
VE ir VA / 166
Istorija / 166
„Toyotos“ tiekėjų iššūkiai / 166
VE ir VA ir FMEA / 167
VE ir VA ir rinkodara / 167
Praktinis pavyzdys / 168
9 skyrius. Lean pritaikymas organizacijose, gaminančiose mažus įvairių gaminių kiekius pagal užsakymą / 170
greg lane
OSKKK padeda mokytis ir keistis / 172
Pradedamus valdyti procesus reikia suprasti / 173
Kad pašalintum apribojimus nepakanka tik greitų pataisymų / 174
Galvokite apie procesą, o ne apie gaminį / 177
Suskirstykite gaminius ir juos valdykite skirtingai / 180
Valdymas realiu laiku reikalauja kitų principų panaudojimo / 184
Proporcingai didėjant netiesioginiams kaštams, būtina
Lean apskaita / 187
Nesėkmės / 190
Santrauka / 191
10 skyrius. Lean logistika / 192
robert martichenko
1 dalis: Tikslas + Žmonės / 192
Įvadas / 192
8 / turinys
Tikslas / 193
Klientas ir 3PL bendradarbiavimas / 195
Žmonės ir planavimas / 195
2 dalis: Procesas / 196
Logistikos maršruto kūrimas / 196
Papildymas „traukiant“ (pull) / 198
Greitis: kodėl taip svarbu trumpinti užsakymo vykdymą / 199
Greičio didinimas / 201
Gamyklų integravimas / 202
Tolygus srautas / 203
Sunkvežimių stovėjimo aikštelės suplanavimas ir vizualus valdymas / 205
Tiekimo kokybės užtikrinimas kiekviename procese ir proceso drausmė / 206
Išmoktos pamokos ir išvados / 207
11 skyrius. Lyderystė Kaizen kultūroje / 209
bob plummer
TPS simfonija / 210
Kaip kurti Kaizen kultūrą / 212
Kaip kurti ir išlaikyti Kaizen kultūrą Amerikos gamyklose / 214
TPS metodų taikymas / 218
Grįžtant į pradžią / 220
Kaip palikau GM / 221
12 skyrius. Hoshin Kanri / 222
alistair norval su darril wilburn
Kas yra Hoshin Kanri? / 223
Kam reikia strateginio planavimo sistemos / 224
Ką tai lemia? / 225
Kokių priemonių imtis, kilus strateginio planavimo
problemų / 225
Hoshin Kanri padeda vystyti strateginius planus,
kurie ir yra strateginiai / 225
„Tikroji šiaurės kryptis“ / 226
Bendros veiklos medis / 227
PDCA / 229
Valdymas / 232
„Svaidymasis kamuoliu“ / 233
9 / turinys
„Pagrindinis mąstytojas“ / 234
A3 / 234
Hoshin galia / 236
Santrauka / 238
Rodyklė / 239
Įvadinis žodis Lietuvos skaitytojui
Žymus Harvardo universiteto verslo apžvalgos leidinys „Harvard Business Review“ „Toyotos“ gamybos valdymo sistemą, dar žinomą kaip Lean, pava-dino svarbiausiu gamybos pramonės išradimu nuo tada, kai Henry Fordo „Model T“ automobiliai pradėjo riedėti nuo surinkimo linijos. Šiandien dauguma gamybos įmonių ir dalis paslaugas teikiančių organizacijų visa-me pasaulyje gauna didelę naudą naudodami Lean sistemą.
Akivaizdu, kad bent dvi verslo temos bus gyvos amžinai: daugiau par-duoti ir mažiau išleisti. Pastaruoju metu Lietuvoje procesų efektyvumo tema ypač aktuali, geriausias to pavyzdys – 2015 m. įvykusi didžiausia Lietuvos Lean konferencija: ji sulaukė beveik 500 dalyvių.
Skaitydami šią knygą turite išskirtinę galimybę apie „Toyotos“ patirtį tobulinant procesus išgirsti tiesiai iš ilgamečių jos vadovų ir ekspertų.
Knygos „Toyota pagal Toyotą“ autoriai dirbo šioje organizacijoje keletą dešimtmečių jie: kūrė ir tobulino Lean sistemą.
Įdomu ir tai, jog dalis knygos autorių – Sammy Obara, Darrilas Wilburnas, Carlos Fukamizu – ne kartą lankėsi Lietuvoje ir iki šiol dirba su žinomomis Lietuvos organizacijomis. Iš šių žmonių Lean.lt komanda mokosi ir įgyja neįkainojamos pasaulinio lygio procesų valdymo patirties. Turime retą galimybę su šiais žmonėmis Lean žinias ir patirtį skleisti mūsų regione ir siekti, kad darbas – visų – taptų geresnis ir prasmingesnis.
Tikiu: skaitydami apie „Toyotos“ patirtį, rasite savo, veiksmingesnį, ke-lią, ir ji įkvėps pradėti keistis nuo savęs. Kaip yra pasakęs Hiroshi Okuda, vienas buvusių šios organizacijos vadovų: „Jei nė vienas iš mūsų neturės drąsos ir ryžto sugriauti įsigalėjusius įsitikinimus, įskaitant ir asmeninius, atsiliksime ir neturėsime ateities.“ Sėkmės!
Lean.lt komandos varduvidas petraitis
Įžanga
Tad siekite didžių dalykų. Epiktetas
Kam reikia dar vienos knygos apie „Toyotos“ gamybos sistemą (Toyota Production System (TPS) arba Lean)? Nes dar neįtvirtinome pagrindų, ir jei to nepadarysime, sulauksime nepageidaujamų pasekmių.
Jau įrodyta, kad TPS padeda mažinti darbuotojų diskomfortą ir di-dinti jų potencialą tiek gamyboje, tiek susijusiose veiklose. Per pasta-rąjį dešimtmetį Lean mąstymas paplito įvairiose srityse, įskaitant svei-katos apsaugą, verslo paslaugas ir statybas. Turime padėti žmonėms, dirbantiems tose srityse.
Sammy Obara ir „Honshos“ grupė yra tinkami atlikti šią užduotį. Jau daugiau nei dešimt metų esame draugai ir kolegos. Įžanginis šios knygos skyrius – „Drąsa, kuklumas, Kaizen“ – atskleidžia „Honshos“ grupės būdą ir tikslus.
Kaip primena Epiktetas, turime pradėti nuo tikslo. Tik po to seka įrankiai – tačiau daug apsišaukėlių Lean „ekspertų“ visą dėmesį skiria tik jiems. Matyt, taip lengviau, tačiau, tiems kurie šios sistemos moko-si, toks požiūris labai kenkia.
Koks mūsų tikslas? Jeigu stengiamės nuoširdžiai atsakyti į šį sunkų klausimą, jis priverčia apmąstyti trūkumus ir silpnybes, kuriuos gali-me panaudoti kaip kurą tobulėjimo varikliui. Ši tema vis kartojasi šioje knygoje. Sensėjai „Toyotos“ organizacijoje mane mokė: „Jei nereikia, tai nieko ir nedaryk!“ Puikus patarimas! Tad pirmiausia apibrėžkite tikslą, o elegantiškuosius Lean įrankius įtraukite prireikus.
Hansei, japoniškas žodis, reiškiantis nuolankų ir nuoširdų ap-mąstymą, – tai dar viena svarbi šioje knygoje taikoma koncepcija.
13 / įžanga
Apmąstymai, kurie dažnai nepriimami rimtai, yra TPS ir PDCA (Plan–Do–Check–Act) ciklo pagrindas. Šioje knygoje surašyti „Toyotos“ ve-teranų apmąstymai – mintys, kaip jie mokėsi TPS ir kaip tai, ko išmo-ko, pritaikė viso pasaulio organizacijose.
Studijuodamas aikido, pasirengiau eiti „Toyotos“ „keliu“. Suprantu jį kaip Do – taką, kuriuo eisiu visą gyvenimą. Neabejoju, kad „Honshos“ grupė juo keliaus kartu su manimi.
pascal dennis,Lean Pathways Inc. (www.leansystems.org) prezidentas,„The Remedy, Andy & Me“ ir kitų knygų autorius.
Įvadas
Kam jums pirkti dar vieną knygą apie Lean? Leidinių apie jį vis daugė-ja, nes vis daugiau organizacijų ieško būdų, užėjus sunkiems laikams, išsaugoti konkurencinį pranašumą.
Ar tikrai reikia dar daugiau knygų? Ar tikrai yra naujų, dar neiš-nagrinėtų metodų? Kiek dar galima prirašyti apie temą, iš esmės pa-prastą ir nesenstančią? O gal, toliau diskutuodami apie Lean, temą tik supainiosime? Ar įmanoma kurti nauja, sistemos neapsunkinant?
Atsakymas, kurį norime išgirsti, turbūt yra „Taip“: verta įsigyti dar vieną knygą apie Lean (net gautą dovanų šią knygą prašome perskai-tyti)!
Leidinyje nesiekiame aprėpti visų plačiai aprašytų metodų, kaip Lean įdiegti, ar apžvelgti „viso įrankių komplekto“, kaip dažnai mąs-toma, ir jau tikrai nenorime pamokyti ko nors naujo apie Lean meto-dologijas. Autoriai nesiekia ir paversti jūsų ekspertu, išmanančiu jų aprašytas sritis.
Autoriai siekė pasidalyti savo patirtimi, kaip jie patys nuo pradžių studijavo TPS), dirbdami „Toyotos“ padaliniuose. Kaip studijavo tą konkrečią metodologiją, metodą ar koncepciją, apie kurią nuspren-dė papasakoti. Kadangi kiekvieno mokymosi patirtis buvo kitokia, bus naudinga pamatyti įvairių mokymo metodų ir skirtingų požiū-rių, kaip šie autoriai skaitytojui perteikia tai, ko išmoko. Jie – ne pro-fesionalūs rašytojai, bet save laiko profesionaliais Lean studentais. Tai, ką išmoko, pasistengė perteikti jums, skaitytojams. Nors kie-kvieno autoriaus požiūris kitoks, pamatysite, kaip, jiems keičiant savo įpročius ir priimant visiškai kitokį mąstymo būdą – „Toyotos“ kelią – išryškės bendrų dalykų.
15 / įvadas
Visas istorijas vienija tai, kad kiekvienam autoriui teko eiti ir moky-tis sunkiuoju būdu. Gaila, negalime pažadėti, kad, perskaitę šią knygą, galėsite visko išmokti lengvuoju būdu. Deja, tai neįmanoma. Tačiau tikimės: skaitydami apie mūsų potyrius ir sunkumus, atpažinsite save ir jausitės stipresni, žinodami, kad Lean kelionėje esate ne vieni, ir vi-siems pasitaikė suklupti. Tie iš mūsų, kurie jau ilgokai keliauja šiuo keliu, žino – nėra magiškų ir paprastų būdų suvokti, kas yra TPS.
Dar viena tema – leidinyje ji kartojasi – yra nepaprasta pagarba, ku-rią autoriai jaučia „Toyotos“ organizacijai ir savo mentoriams, dažnai vadinamiems sensėjais.
Naujose knygose, be abejonės, apžvelgsime daugiau temų, bet kar-tu pamatysime, kaip tas pačias aprašo kiti, mokęsi kitokioje aplinkoje ir kitokiomis aplinkybėmis. Įvairių nesikartojančių patirčių gausa pati savaime gali tapti geru sensėjumi.
Kartu sudėjus, šioje knygoje aprašomi 105 metai „Toyotos“ darbuo-tojų patirčių įvairiuose padaliniuose: pardavimų, mokymų, logistikos, gamybos ir žmonių išteklių. Čia pateikiame patirtį žmonių, artimai dirbusių su Taiichi Ohno, žymiausiu TPS sensėjumi, taip pat tų, kurie dirbo su jo mokiniais, pavyzdžiui, su Fujio Cho. Pateikiame patirtį, įgytą žmonių, daugybę metų dirbusių „Toyotos“ padaliniuose įvai-riose pasaulio šalyse: Jungtinėse Valstijose, Brazilijoje, Venesueloje, Europoje ir Japonijoje. Galiausiai rasite asmeninius pasakojimus tų, kurie mokėsi gyvendami pačioje sistemoje.
Žinome, kad jus, mūsų mokinius, praktikuojančius Lean, dažnai apima neviltis. Žinome – būna dienų, kai trokštate, kad su jumis elg-tumės ne taip griežtai. Tikimės: skaitydami šiuos skyrius, pamatysi-te – ir mums teko kankintis, kol galvos nušvito. Ir mums teko daug ką atrasti. Padarėme nemažai klaidų, kol supratome, kad Kaizen dvasia neįmanoma be kuklumo ir drąsos. Ir nors situacijų būna įvairių, šie principai niekada nesikeičia.
Linkime smagaus skaitymo!
sammy obara ir darril wilburn
Apie autorius
stephen j. ansuini
1987 metais pradėjau dirbti Kentukio „Toyota Motor Manufacturing“ (TMMK), kvalifikacinių profesijų vystymo srityje ir buvau atsakingas už vidutinio ir aukštesnio lygio įrangos priežiūros mokymų progra-mų kūrimą. 1988 metais sukūriau TPS, skirto biuro Lean darbuoto-jams, ir TPS, skirto įrangos priežiūrai (dar vadinamo TPM pradmenis. 1989 metais pradėjau kurti TMMK siūlymų sistemą, o 1990 metais dalyvavau diegiant Quality Circle sistemą. Tuo pat metu padėjau steig-ti „Toyotos“ gamyklą Indianoje, rengdamas jai instruktorius ir mokiau įrangos priežiūros grupės narius. Vėliau, 2004 metais, Meksikoje, Žemutinės Kalifornijos TMM padėjau atrinkti darbuotojus ir kurti valdymo sistemas. 2005 metais padėjau įsteigti „Toyotos“ gamyklą Teksase. Po to persikėliau į Šiaurės Amerikos Gamybos priežiūros centrą (NAPSC), esantį Džordžtaune, Kentukio valstijoje. 2007 metų gegužę išėjau į pensiją, sukaupęs dvidešimties metų darbo patirtį „Toyotos“ organizacijoje. Prieš „Toyotą“ dešimt metų dirbau „Mack Trucks“ kompanijoje, o dar prieš tai tarnavau JAV jūrų pėstininkų korpuse.
Tapęs „Honshos“ nariu, konsultavau Vašingtono valstijos admi-nistraciją ir vieną iš didžiausių hipotekos bankų Jungtinėse Valstijose. Be to, esu Darbuotojų ugdymo centro savininkas. Keletas „Fortune 100“ sąrašui priklausančių įmonių yra mano klientės, kurioms pade-du plėtoti Lean galimybes, ženkliai mažinti darbų saugos incidentų skaičių, gerinti atsargų apyvartumą ir mažinti veiklos kaštus. Taip pat Džeksono bendruomenės koledže (Jackson Community College)
17 / apie autorius
kuriu Lean aplinkos imitatorių (LES), kuriame studentai mokysis nuo 2012 metų pradžios; dalyviai galės pasijusti esantys gamyklos aplin-koje ir per aštuonių valandų kursą patirs TPS principų ir įrankių po-veikį.
[email protected] www.honsha.org
gerson valentim damiani
1990 metų rugsėjį profesinę karjerą pradėjęs „Toyotos“ Brazilijos pa-dalinyje turėjau progą dirbti „Toyotos“ Taharos gamykloje, vienoje iš pagrindinių gamyklų Japonijoje. Brazilijoje man pasisekė dirbti su ponu Sakamaki – vienu iš žmonių, padėjusių Taiichi Ohno įdiegti TPS. Vadovavau presavimo, kalimo, šiluminio apdorojimo, apdirbi-mo ir galinės ašies surinkimo procesams. 2007 metais iš „Toyotos“ išėjau.
Praėjus keliems mėnesiams, kai palikau „Toyotą“, man buvo pa-siūlyta puiki galimybė tapti „Honshos“ grupės nariu. Pirmoji įmo-nė, kurią ėmiau konsultuoti kaip „Honshos“ sensėjus, buvo „The Tech Group“, ir nors visai nemokėjau ispanų kalbos, sugebėjau ją išmokti per aštuonias savaites Meksikoje, tiksliau, nuostabiajame Gvadalacharos mieste, kuriame sutikau Gvadelupės Mergelę, iki šiol artimą mano širdžiai.
Vienas iš projektų, kurį, manau, galiu laikyti istoriniu, buvo darbas „Carl Zeiss Vision“ gamykloje Tichuanoje, kurioje pakeitėme dvide-šimt penkerius metus veikusį akinių lęšių gamybos procesą. Man buvo didelė garbė dirbti su Sammy ir Fukamizu šiame projekte, bet negaliu užmiršti ir Rodolfo Moreno, Inžinierių skyriaus vadovo, šiuo projektu tikėjusio nuo pat pradžių.
Dar vienas projektas, apie kurį negaliu nutylėti, yra „Mars“ kom-panijos gamykla Ispanijoje, kai gamyklos vadovas Demetrio Otero, kilęs iš Brazilijos Resifės miesto, susidūrė su itin sunkia užduotimi. Demetrio pasikvietė „Honshą“ padėti jam pertvarkyti įmonę ir pakeis-ti gamyklos darbuotojų kultūrą. Po vienų metų ta Ispanijos gamykla tapo Lean etalonu visiems „Mars“ kompanijos padaliniams Europoje.
18 / apie autorius
Tapęs vyresniuoju „Honshos“ partneriu, galiu pasakyti, kad man buvo didžiulė garbė dirbti visuose projektuose pastaruosius ketverius metus: važinėjau po įmones ir uoliai mokiau to, ką išmokau per savo šešiolikos metų karjerą „Toyotos“ organizacijoje. Norėčiau pasinau-doti proga už pasitikėjimą padėkoti klientams, su kuriais dirbau šiuos pastaruosius metus.
Negaliu užmiršti padėkoti savo sensėjams, tiek daug mane išmo-kiusiems „Toyotos“ organizacijoje: Sakamaki-san, Ichii-san, Niyama-san, Torata-san, Nakata-san, Ando-san, Carlos (Coloral)-san* ir Fukamizu-san. Tikiu, kad būtent šie vyrai mane išmokė visko, ką ži-nau apie Lean; galiu užtikrintai teigti – mokiausi iš geriausių sensėjų pasaulyje.
Noriu nuoširdžiai padėkoti savo žmonai Solange Romerai Damiani, kuri mūsų vaikams pastaruosius ketverius metus buvo ir motina, ir tėvas, nes aš daugybę dienų praleidau toli nuo namų, užsie-nyje, dėstydamas tai, ko išmokau dirbdamas „Toyotoje“. Tau, mano žmona, sakau: mano meilė tau niekada neišblės! Ačiū, kad esi mano gyvenime!
Savo vaikams Rennan Romerai Damiani ir Giovannai Romerai Damiani: ačiū, kad visus tuos metus, kol buvau toli, palaikėte moti-ną, atsakingai mokėtės, gaudavote gerus pažymius ir apskritai išlikote kuklūs, nuoširdūs ir atsakingi. Tėtis jus labai myli. Neužmirškite to!
Ypač dėkoju geram savo draugui Francisco Estradai (Paco), jis man padėjo išversti šį skyrių. Ačiū, mano drauge.
carlos yukio fukamizu
„Toyotos“ padalinyje Brazilijoje dirbau 1988–2004, o 1990–1993 me-tais – „Toyotos“ padalinyje Japonijoje, Kamigo gamykloje.
Būdamas gamybos vadovas, bendravau su vadovais ir darbuoto-jais, planuodamas, vadovaudamas ir prižiūrėdamas gamybos kontro-lę, taikant TPS metodologijas. Šie metodai buvo būtini, analizuojant
* Japonų k. san – ponas, ponia.
19 / apie autorius
technologijos ir išteklių poreikius, būtinus koordinuojant projektus ir jiems vadovaujant, taip pat sudarant išsamius planus gerinti darbų saugą, kokybę, produktyvumą ir mažinti kaštus.
Aš taip pat buvau atsakingas už Quality Circle veiklą, skirtą gerinti darbo sąlygoms ir kurti gerai darbo aplinkai, tobulinant darbų saugą, kokybę ir produktyvumą.
Ieškodamas naujų iššūkių, 2004 metais iš „Toyotos“ išėjau ir per-sikėliau į Jungtines Valstijas, kur dirbau Lean gamybos inžinieriumi amerikiečių kompanijoje. Nuo 2008 metų man teko rengti konsulta-cijas Meksikoje, Ispanijoje, Lietuvoje, Jungtinėse Valstijose ir Pietų Amerikoje. Sukaupiau daug puikios patirties ir pasiekiau gerų rezulta-tų, įgyvendindamas TPS koncepcijas įvairiose verslo šakose, įskaitant naminių gyvūnėlių pašaro ir akinių lęšių gamybą, metalurgiją, bankų sektorių, restoranų verslą ir elektroninių dalių gamybą. Kaip patyriau, Lean įgyvendinimas visada toks pats, nuo verslo šakos nepriklauso. Žinoma, visos kelionės prasideda tik gerai perpratus procesus, klien-tus ir kultūrą.
[email protected] [email protected]
renato eiji kitazuka
Tik įgijęs mechanikos inžinieriaus specialybę Faculdade de Engenharia Industrial Brazilijoje, pradėjau savo nuostabią kelionę, tapęs „Toyota do Brasil“ nariu. „Toyota“ Brazilijoje jau gyvavo penkiasdešimt metų ir visą tą laiką gamino vieną gaminį. Tuomet ji nusprendė išplėsti savo gaminių portfelį ir gaminti „Corolla“ modelį vietinei rinkai. Mane pa-samdė dirbti komponentų lokalizacijos srityje, taip pat turėjau padėti tiekėjams ir didinti jų skaičių, kad atitiktų garsiosios TPS reikalavimus.
Prieš pradėdamas dirbti „Toyotoje“, plušėjau labai tradicinėje ma-sinės gamybos įmonėje. Tapęs šios organizacijos darbuotoju, susiža-vėjau TPS. Ją išmokęs iš iš ten, kur ji buvo sukurta, nusprendžiau imtis naujų iššūkių ir suprasti, kaip ją įgyvendinti už „Toyotos“ aplinkos, tad tapau „Delphi Automotive Systems“ darbuotoju ir vadovavau Lean diegiant „Jaguariuna“ gamykloje.
20 / apie autorius
Darbas „Jaguariunoje“ atvėrė man visas duris, tad Lean diegiau Pietų Amerikoje ir Europoje. Beveik dešimt metų praleidęs gamybos srityje, nutariau imtis naujo iššūkio ir Lean koncepcijas įgyvendinti švietimo paslaugų srityje, kur dirbu ir dabar, „CBT-McGraw Hill“ Indianapolyje Indianos valstijoje.
Mano karjerą skatina noras plėtoti TPS, o gyventi – meilė savo šeimai: mano tėvai yra etalonas, pagal kurį aš susiformavau; žmona Alessandra yra mano antroji pusė, teikianti man pasitikėjimo savimi įveikti visas kliūtis ir iššūkius; sūnūs Bruno ir Diego – laimė, nes jie – didžiausi mano pasiekimai – vis dar vystosi, tobulėja.
greg lane
Lean visame pasaulyje diegiu jau dvidešimt dvejus metus, o pradė-jau tuomet, kai dirbau „Toyotoje“ ir buvau vienas iš keleto žmonių, išrinktų ugdyti, kad taptume pagrindiniais TPS darbuotojais, ir da-lyvauti specializuotoje mokymų programoje Japonijoje, kur mums dėstė „Toyotos“ meistrai, įskaitant poną Ohbą, kuris tuomet grįžo mokyti kitų „New United Motor Manufacturing Inc.“ (NUMMI) . Į „Toyotą“ atėjau išmokti gerosios gamybos sistemos, o prieš tai dir-bau inžinieriumi (turėjau mechanikos inžinieriaus bakalauro laips-nį) tradiciškesnėse gamyklose, vėliau įgijau verslo administravimo magistro laipsnį.
Diegdamas Lean, apkeliavau trisdešimt dvi šalis ir padėjau įvairių rūšių organizacijoms. Tęsti šį mokymąsi man labai padėjo tai, kad sėk-mingai pertvarkiau įsigytą gamybos įmonę; tuomet įsitikinau, kokią įtaką tie principai turi mano paties pelnui ir nuostoliams. Per pasta-ruosius aštuonerius metus daugiausia dėmesio skyriau smulkaus ir vi-dutinio verslo, dirbančio pagal užsakymus, konsultavimui, įskaitant didelių korporacijų – „Continental“ ir „Whirlpool“ – padalinius tose srityse, kur tradiciniai Lean diegimo būdai pritaikomi sunkiai.
Taip pat dalijuosi patirtimi TPS dėstydamas Jungtinių Valstijų ir Ispanijos institutuose, be to, skaitau paskaitas Barselonos universiteto
21 / apie autorius
ir Katalonijos politechnikos universiteto Lean studijų doktorantams. Esu išleidęs dvi knygas plačiajai auditorijai ir įvairių straipsnių:
Ù „Lean pagal užsakymą: kaip pasiekti puikių rezultatų, gami-nant mažai įvairių gaminių“ (Made to Order Lean – Excelling in a High-Mix, Low-Volume Environment, New York: Productivity Press, 2007).
Ù „Mr. Lean įsigyja ir pertvarko gamybos įmonę: tikra istorija apie pelningą organizaciją, taikančią Lean principus“ (Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company: The True Story of Profitability Growing an Organization with Lean Principles, New York: CRC Press, 2010).
robert martichenko
Aš esu „LeanCor“ generalinis vykdomasis direktorius. „LeanCor“ tikslas – padėti klientams rengti žmones, tobulinti procesus ir sėkmin-gai diegti bei valdyti efektyvią tiekimo grandinę.
Siekdama šių tikslų, „LeanCor“ teikia Lean partneriams logistikos, sandėliavimo ir gamyklų valdymo paslaugas, veda jos mokymus, kon-sultuoja, kaip sėkmingai kurti Lean tiekimo grandinę.
Turiu ilgametės tiekimo grandinės, logistikos priežiūros ir TPS diegimo patirties. Jos įgijau daug kartų padėdamas diegti Lean tie-kimo grandinę sėkmingai dirbančioms organizacijoms, įskaitant „Polaris Industries“, „Mitsubishi Caterpillar“ ir „Toyota Motor Manufacturing“ įmones.
Esu knygų „Sėkmė per 60 sekundžių“ (Success in 60 Seconds) ir „Viską, ką žinau apie Lean, išmokau pirmoje klasėje“ (Everything I Know about Lean I Learned in First Grade), kurias išleido „Orloe Group“, autorius. Taip pat esu knygos apie logistikos valdymą „Lean šešių sigmų logistika“ (Lean Six Sigma Logistics, kurią išleido „J. Ross Publishing“, ir pratybų knygos „Kaip kurti Lean įgyvendinimo srau-tą“ (Building the Lean Fulfillment Stream), išleistos Lean Enterprise Institute, bendraautoris.
22 / apie autorius
Vadovaudamas „LeanCor“, tuo pat metu dirbu vyresniuoju Lean Enterprise Institute ir Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute instruktoriumi.
Turiu ne tik profesinės patirties, bet ir matematikos, taip pat finan-sų vadybos magistro laipsnį. Turiu Six Sigma juodąjį diržą.
patrick muller
Su TPS susipažinau TMC („Toyota Motor Marketing & Engineering Europe“) Japonijoje, kai dirbau tiekėjų ieškos vadovu „Toyota Motor“ rinkodaros ir inžinerijos padalinyje Europoje. Visus aštuonerius me-tus, praleistus „Toyotos“ organizacijoje, kiekvieną dieną gyvenau pa-gal „Toyotos“ kelio principus. Mano grupė Europoje turėjo sukurti ir palaikyti tiekėjų bazę, atitinkančią Lean reikalavimus, daugiausia dė-mesio skiriant kokybei, išlaidoms ir pristatymui, o tai užtikrinome tai-kydami Lean principus. Jie buvo būtini, siekiant užtikrinti geresnę ko-kybę ir pajėgumų planavimą, kurių reikėjo, kad nauji produktai būtų paleidžiami laiku. Artimai bendradarbiavau su „Toyotos“ pirkimų ir plėtotės padaliniu, teikdamas technines konsultacijas ir taikydamas VE (Value engineering) ir VA (Value analysis) metodologiją kuriant ga-minius ir kaip pagrindinis derybininkas su tiekėjais dėl kainų.
Esu dirbęs sensėjumi įvairių verslo sektorių įmonių centriniuose biuruose ir padaliniuose visame pasaulyje: automobilių pramonėje („Toyota“, „Ford“), plastiko gamyboje („Saint Gobain“), maisto pra-monėje („Mars“, „Agrana Fruit“), sveikatos apsaugos srityje (CHCL optinių prietaisų gamyboje („Carl Zeiss Vision“), pakavimo pramonė-je („Portola Packaging“), JAV gynybos sektoriaus elektroninių prietai-sų gamyboje („Natel Engineering“) ir finansinėse institucijose.
Šiuo metu dirbu Rockwell Collins Melburne, Floridos valstijoje – esu pagrindinis Lean konsultantas.
23 / apie autorius
alistair norval
1979 metais baigiau Toronto universitetą – tapau chemiku inžinie-riumi ir pradėjau profesinę karjerą „Kodak Canada Inc.“, esančioje Toronte, Kanados Ontarijo valstijoje. Ankstyvajame karjeros laiko-tarpyje dirbau procesų inžinerijos srityje, paskui perėjau į kokybės užtikrinimo sritį. Man labai pasisekė, kad dirbau padalinyje, kuria-me buvo pasirinkta išbandyti Lean, prieš diegiant visoje „Eastman Kodak Company“. Kai bandymas pavyko, ši sistema buvo pradėta diegti visoje įmonėje: gamybos, pardavimų ir rinkodaros, tyrimų ir vystymo bei kitose srityse. Visą šį laiką mane dėmesingai mokė žy-miausi tarptautiniai sensėjai, įskaitant daugelį „Toyotos“ veteranų, sakykim, Pascalis Dennis, keleto Shingo apdovanojimą pelniusių knygų autorius, įskaitant „Kaip atlikti tai, ką reikia atlikti“ (Getting the Right Things Done) ir „Supaprastinta Lean gamyba“ (Lean Production Simplified).
Man teko nepaprasta galimybė tapti „Lean Pathways, Inc.“ na-riu, ten praleidau pastaruosius penkerius metus, toliau dirbdamas su TPS. Čia konsultuoju žymiausias pasaulio organizacijas apie nuolati-nį tobulėjimą ir padedu joms taikyti Lean principus, siekiant geresnių verslo rezultatų. Šios organizacijos priklauso įvairioms verslo šakoms, įskaitant pavienių gaminių gamybą, nenutrūkstamus cheminius pro-cesus, naujų gaminių vystymą, sveikatos apsaugą ir paslaugų sekto-rių. „Kimberly Clark“, „Lockheed Martin“, „Magna International“, „Group Health Cooperative“ ir „MultiCare Health System“ – tai keli pavyzdžiai organizacijų, su kuriomis turėjau malonumo dirbti.
Mano aistra – Lean mąstymą pritaikyti visoje įmonėje, kad visapu-siškai pagerėtų verslo rezultatai. Mėgstu dirbti su vadovų grupėmis ir plėsti jų TPS mąstymą, šios sistemos valdymo gebėjimus, kad jų orga-nizacijos taptų vieningos, susitelkusios ir norėtų tobulėti.
24 / apie autorius
sammy obara
Kai „Toyota“ mane pasamdė dirbti Brazilijoje, iš pradžių tapau Gaminių kūrimo skyriaus prototipų padalinio stažuotoju. Kitus try-lika metų „Toyotos“ organizacijoje praleidau įvairiuose padaliniuose: „Honsha“ ir „Motomachi“ gamykloje Japonijoje, „Toyota“ de Venezuela, bendroje „Toyotos“ ir „General Motors“ įmonėje Jungtinėse Valstijose „New United Motor Manufacturing Inc.“ (NUMMI) ir keliose kitose vietose, kur buvau paskirtas trumpesniems laikotarpiams, įskaitant „Toyotos“ padalinius Europoje, taip pat Kentukio valstijoje, o visai ne-seniai – Filipinuose. Nors, siekdamas išsilavinti, studijavau skaitme-nines technologijas, informacines sistemas ir technologijų valdymą, dirbdamas Lean praktiku ir kasdienėje veikloje technologijomis nau-dojuosi itin mažai.
2011 metų viduryje jau buvau aplankęs kiek daugiau nei 300 įmo-nių, kuriose ėjau į Gembą ar turėjau praktinių TPS užsiėmimų. Viena iš labiausiai įsiminusių patirčių yra puiki įmonė, gaminanti naminių gyvūnėlių pašarą ir „M&Ms“ saldainius. Aplankiau dvylika jų pada-linių nuo Brazilijos iki Sibiro, ir jie mane sužavėjo kaip tikras Lean kultūros etalonas. Kita įmonė, kurioje turėjau garbės dirbti, gamina kalnakasybos pramonės įrankius. Ji ne tik labai rimtai žiūri į TPS ini-ciatyvas, bet ir nemažą dalį savo išteklių (pinigų ir žmonių) skiria pa-dėti vargingoms bendruomenėms. Daug jos aukščiausiojo lygio vado-vų keletą savaičių kasmet praleisdavo Kenijoje, kovodami su skurdu. Deja, šiuose puslapiuose nepakanka vietos išvardyti visų organizacijų ir patrauklių jų bruožų, bet džiaugiuosi gavęs progą sutikti tiek daug įdomių Lean praktikuojančių žmonių.
Pastaruoju metu padedu koordinuoti „Honsha.ORG“ darbą Šiaurės Amerikoje. „Honsha“ yra buvusių „Toyotos“ darbuotojų aso-ciacija. Be to, dėstau San Diego valstijos universitete, ten ir gyvenu. Padedu ir kitoms Kalifornijos institucijoms. Savo skyrių noriu dedi-kuoti savo dvynukams Andy ir Ryan, ypač – žmonai Miki, kuri mane labai palaikė (ir atnešdavo ledų), kol ilgai ir labai vargau, baigdamas savąjį knygos skyrių.
25 / apie autorius
bob plummer
Savo karjeros pradžioje sukaupiau penkiolika metų patirties, vadovau-damas gamybai, įskaitant „Toyotos“ patirtį NUMMI įmonėje, po to dar tiek pat dirbau padalinių prezidentu ir generaliniu direktoriumi tiek gamybos, tiek paslaugų įmonėse. Esu įgijęs pramonės inžinerijos bakalauro laipsnį Keteringo universitete (Kettering University) ir va-dybos magistro laipsnį Harvardo verslo mokykloje (Harvard Business School).
Būdamas padalinių prezidentas ir generalinis direktorius, kelio-se organizacijose įdiegiau TPS. Du mano didžiausi diegimo projek-tai buvo „Portola Packaging“, kuri yra pasaulinė 200 milijonų dole-rių vertės plastiko pakavimo medžiagų gamintoja, ir Siegel-Robert Automotive, 450 milijonų dolerių vertės automobilių dalių gamintoja. Diegdamas TPS ir Kaizen ypač pabrėžiu, kaip yra svarbu vadovybė.
Tapęs „The Stunsl Group“ partneriu, konsultuoju generalinius di-rektorius, siekiančius plėtoti ir diegti strategijas verslui stiprinti.
art smalley
Specializuojuosi pasaulinio lygio metodų, skirtų veiklai gerinti, srityje ir esu dirbęs su daugybe įmonių visame pasaulyje. Buvau vienas iš pir-mųjų amerikiečių, dirbusių „Toyota Motor Corporation“ Japonijoje. Pirmiausia studijavau keliuose Japonijos universitetuose, o tada mo-kiausi TPS gamybos principų Kamigo variklių gamykloje, kurios va-dovas ir steigėjas – Taiichi Ohno. Dirbant „Toyotoje“, man teko plėtoti ir į šios organizacijos gamyklas užsienyje perkelti tiek įrangą, tiek Lean metodus.
Dešimtmetį praleidęs Japonijoje, grįžau į Jungtines Valstijas ir dir-bau Lean vadovu „Donnelly“ korporacijoje. Po to tapau tarptautinės konsultavimo firmos „McKinsey & Company“ nariu ir ketverius me-tus buvau vienas iš pagrindinių šios firmos Lean mokymo ekspertų. Tuo metu konsultavau daugelį klientų iš „Fortune 500“ sąrašo dėl
26 / apie autorius
įvairių veiklos dalykų, susijusių su TPS diegimu, ir vadovavau konkre-tiems kaštų, kokybės ir pristatymo gerinimo projektams.
2003 metais įkūriau savo įmonę „Art of Lean, Inc.“ ir dabar dirbu su įvairiais gamintojais: „Parker Hannifin“, „Delphi“, „Schlumberger“, „Gillette“, „Sandia National Laboratories“ ir daugeliu kitų įmonių, ku-rias konsultuoju, kaip pagerinti veiklos rezultatus.
Be to, esu Lean Enterprise Institute ir jo filialų visame pasaulyje vyresnysis dėstytojas ir nuolatinis patarėjas, skaitau paskaitas pir-maujančių gamybos įmonių vadovams. Su šio instituto pagalba esu išleidęs vertingą praktinį darbo vadovą, kaip diegti pagrindinius trau-kos metodus gamyboje, jis vadinasi „Kaip sukurti tolygią traukimo sistemą“ (Creating Level Pull). 2005 metais knyga pelnė Shingo ap-dovanojimą už reikšmingą indėlį gamybos žinių srityje. 2006 metais buvau pristatytas Shingo apdovanojimui už viso gyvenimo pasieki-mus ir buvau išrinktas akademijos nariu už indėlį į gamybos žinias. 2008 metais kartu su draugu ir kolega profesoriumi Durwardu K. Sobeku tapome leidinio „A3 mąstymas“ (A3 Thinking), pelniusios Shingo apdovanojimą, bendraautoriais. 2010 metais su Isao Kato iš-leidau knygą „„Toyotos Kaizen metodas: šeši žingsniai į tobulėjimą“ (Toyota’s Kaizen Method: Six Steps to Improvement).
darril wilburn
Septynerius metus dirbdamas „Toyotoje“, buvau kai kurių aukščiau-sio lygio „Toyota Motor Manufacturing“ lyderių ugdymo programų vystymo ir diegimo lyderis. Viena iš tokių programų – „Toyota“ ke-lias 2001 („Toyotos“ pagrindinių vertybių ir principų) įdiegimas di-džiausioje šios organizacijos gamykloje Šiaurės Amerikoje. Dirbau su „Toyotos“ institutu Japonijoje ir padėjau vystyti „Toyotos“ verslo praktiką, taip pat kartu su kolegomis vadovavau taikant šią programą pasaulyje, taip pat vedant paskaitų sesijas Šiaurės Amerikos aukščiau-siojo rango vadovams. Dirbdamas „Toyotoje“, studijavau jos gamybos sistemą, tapęs OMDD, vidinės „Toyotos“ sensėjų grupės, studentu.
27 / apie autorius
Taip pat priklausiau grupei, užtikrinusiai „Toyotos“ gamyklos Teksase veiklos pradžią: padėjau naujiems darbuotojams asimiliuotis ir išmok-ti „Toyotos“ vadybos principų.
Tapęs „Honshos“ vyresniuoju partneriu, turėjau galimybę dirbti viešajame ir privačiame sektoriuose, projektuose, atskleidžiančiuose dabartinę pasaulio ekonomikos būklę. Dirbdama su vienu iš didžiau-sių Jungtinių Valstijų hipotekos bankų, mūsų grupė įdiegė naują dar-bo modelį, padėjusį didinti produktyvumą ir mažinti kaštus bei už-sakymo vykdymo laiką. Taip pat konsultuoju Vašingtono valstijos administraciją, kaip kurti Lean kultūrą, padėsiančią keisti valstijos valdžios veiklą.
Kiti mano klientai yra „M&M-Mars“, „Valero Energy“, „Kim-berly-Clark“, „Monomoy Capital Partners“ ir „Toyota Motor Manu-facturing“. Taip pat dažnai darau pristatymus ir skaitau pranešimus apie Lean principus visame pasaulyje:
Ù „Harvard Business Review“ Lotynų Amerikoje, paskaitų ciklas Čilėje, Ekvadore ir Meksikoje;
Ù Lean konferencija Brazilijoje;Ù M&M-Mars“ Lotynų Amerikos lyderių grupės susitikimas;Ù Abu Dabio talentų konferencija;Ù Lean seminaras Vašingtono valstijos valdžiai;Ù Lietuvos Ministro Pirmininko konferencija;Ù Lietuvos Respublikos gynybos ministerijos renginys;Ù ISM vadybos ir ekonomikos universitetas Vilniuje;Ù Kasmetis aukščiausiojo lygio „Monomoy Capital Partners“ va-
dovų susitikimas.
Jei ne mano šeimos narių Marcy, Sydney ir Ryan palaikymas, negalė-čiau užsiimti mėgstamu darbu, todėl dėkoju ir šią knygą skiriu jums.
1 skyrius
Drąsa, kuklumas, Kaizendarril wilburn
Manau, kad ne kiekvienam, dirbusiam „Toyotoje“, taip pasisekė, kaip man. Visi šios organizacijos darbuotojai gauna neįkainojamų įgūdžių ir turi galimybę mokytis dirbdami, ir aš buvau ne išimtis. Bet man pasisekė gauti nepaprastą galimybę dirbti trijuose padaliniuose ir dalyvauti aukšto lygio projektuose. Turėjau progą dirbti didžiausioje „Toyotos“ Šiaurės Amerikos gamykloje Kentukyje; Šiaurės Amerikos centriniame biure ir galiausiai – prisidėti prie gamyklos steigimo gru-pės, kūrusios „Toyotos“ gamyklą Teksase. Be to, dirbau žymiuose projektuose „Toyotos“ verslo praktikos vystymas ir „Toyota“ kelias 2001. Visų svarbiausia – kad man teko galimybė mokytis „Toyotos“ vidi-nėje grupėje – Gamybos ir valdymo vystymo padalinyje (OMDD). Amžinai liksiu dėkingas už galimybes, kurias man suteikė „Toyota“, ir dėkoju visiems nuostabiems mokytojams ir lyderiams, pasistengu-siems išmokyti mane „Toyotos“ kelio.
Įgijęs švietimo, procesų gerinimo ir lyderių ugdymo išsilavinimą, dešimtojo dešimtmečio pabaigoje buvau pasamdytas dirbti Kentukio gamyklos darbuotojų vystymo vadovu. Turėjau mokyti ir ugdyti lyde-rių komandos narius, gerinant jų bendravimo su žmonėmis įgūdžius. Man buvo paskirti keli vadovai, su kuriais susitikdavau ir sudaryda-vau strategijas, kaip jie galėtų produktyviau dirbti su savo grupėmis. Vadovai, su kuriais dirbau, visai neblogai išmanė techninius savo
29 / drąsa, kuklumas, kaizen
darbo dalykus, bet jiems sunkiau sekėsi kurti santykius, kad klestėtų tarpusavio pasitikėjimas – esminis „Toyotos“ TPS dėmuo.
Darbuotojų tobulinimo vadovas Kentukio gamykloje buvo nauja pareigybė – ją įsteigė mano pirmoji mokytoja, tvirtai tikėjusi, kad abi-pusis pasitikėjimas būtinas, kuriant TPS kultūrą. Ji taip pat manė, kad galėsime rengti žmones lyderių pozicijoms, net jeigu jie neturi įgūdžių, reikalingų kurti abipusiam pasitikėjimui. Kai man paskirdavo ugdyti naują lyderį, daugiausia laiko su juo praleisdavau gamybos patalpose, siekdamas suprasti, kokios jų darbo sąlygos ir su kokiais dalykais jie susiduria kiekvieną dieną. Mano sensėja reikalavo laikytis Gembos (šis japoniškas žodis reiškia darbo atlikimo vietą) metodo, aš vėliau su-pratau kodėl. Šis metodas man leido įsigilinti į jų situacijas ir pamatyti, kas jiems sunku, o kas sekasi puikiai. Jie išdidžiai rodydavo gamybos linijas ir supažindindavo su žmonėmis, kuriems dirbo. Taip, pasakiau „su žmonėmis, kuriems dirbo“: „Toyotos“ lyderiai įpratę manyti, kad tai jie dirba žmonėms, priklausantiems jų vadovaujamoms grupėms, o ne priešingai. Man toks požiūris atrodė neįprastas, bet vėliau ėmiau suprasti, kad jis yra būtinas, kuriant TPS kultūrą.
Gembos užsiėmimus su man priskirtais lyderiais taip pamėgau, kad jų laukdavau kiekvieną dieną. Tikiuosi, man pavyko duoti kažką ver-tinga tiems, kuriems buvau priskirtas pagelbėti, gal suteikiau naujų įž-valgų ar pagerinau darbo santykius. Bet kartu esu įsitikinęs: iš jų išmo-kau daug daugiau, nei jie – iš manęs. Gembos užsiėmimai man buvo ke-lionės pradžia, mokantis TPS iš žmonių ir iš techninės gamybos pers-pektyvos. Buvo nepaprastai įdomu matyti, kaip veikia TPS. Nenoriu atrodyti jausmingas, bet jaučiausi taip, tarsi klausyčiausi simfonijos, kurioje daugybė sandų, dalių ir žmonių reikiamą akimirką susiliejo į visumą ir sukūrė kokybišką gaminį. Dabar, dirbdamas su klientais, stengiuosi padėti jiems išsiugdyti šį darbo ritmą ir bendrą tikslą.
Pradėjau vis labiau domėtis TPS ir labai troškau sužinoti daugiau ne tik apie TPS gamybos dalį, bet ir apie jos vystymąsi ir žmonių reikš-mę sistemai. Apie tai pasisakiau sensėjai, o ji tarė: „Darrilai, jau esi įvaldęs žmogaus reikšmės TPS lygtyje dalį. Jeigu ją galėsi sujungti su techniniais dalykais – bus stiprus derinys. Išmok principus, kuriais pa-grįsti TPS įrankiai, ir gilinkis, kaip pagarba žmonėms (klientams, gru-pės nariams, visuomenei) tampa varomąja sistemos jėga.“ Tai ir tapo
30 / darril wilburn
mano tikslu: suprasti ryšį žmonių ir proceso, t. y. elementų, dėl kurių TPS yra labiausiai nagrinėjama, bet mažiausiai suprantama darbo or-ganizavimo sistema.
„toyotos“ kelias 2001
2001 metais „Toyota“ sukūrė vidinę tvarką „Toyotos“ kelias 2001. „Toyota“ labai sparčiai plėtėsi visame pasaulyje, tad darėsi sunku nau-jiems darbuotojams perteikti esmę, dėl ko ši organizacija tokia puiki. Kol „Toyota“ buvo nedidelė įmonė, įsikūrusi Japonijoje, aukščiausio lygio vadovai galėjo nesunkiai mokyti komandos narius grupėmis arba po vieną. Įmonei sparčiai augant, pasidarė neįmanoma kaip anksčiau skleisti „Toyotos“ kelią. Vadovaujant tuometiniam „Toyota Motor Corporation“ prezidentui Fujio Cho, „Toyotos“ pasaulinis žmogiškųjų išteklių padalinys atliko tyrimus ir sukūrė „Toyotos“ kelią 2001, skirtą „Toyotos“ komandos nariams skleisti šios organizacijos „DNR“ visame pasaulyje. Įžangoje ponas Cho rašo: „Šiame buklete atskleidėme ir apibrėžėme kompanijos DNR pagrindus, kurie yra iš-skirtinių mūsų organizacijos kultūrą ir sėkmę lemiančių dėmenų san-trauka. Čia pateikiamos vadybos vertybės ir verslo metodai, vadinami „Toyotos“ keliu.“
Kaip būdinga visai „Toyotos“ organizacijai, Kelias sutrauktas į trylikos lapų bukletą. Kartą man kažkas pasakė girdėjęs, kad bukle-tas buvo parašytas per dešimt metų. Atsakiau: nesu įsitikinęs, bet tai panašu į tiesą, ir pridūriau: tikriausiai per metus jie parašė tūkstantį lapų, o devynerius metus trumpino iki trylikos!
Kiekvienam pasaulio regioniniam padaliniui ponas Cho nuro-dė „Toyotos“ kelią išdalyti padalinių darbuotojams. Man nusišypsojo laimė prisiimti atsakomybę sukuriant programą, kuria remdamiesi Kentukyje turėsime mokyti vadovų komandos narius. Ją vystant man pavyko susitikti su didžiaisiais „Toyotos“ padalinio Kentukyje lyde-riais ir iš jų mokytis.
Čia dalijuosi „Honshos“ „Toyotos“ kelio versija, pagrįsta pamatiniais Lean principais – nuolatiniu tobulėjimu ir pagarba. Šiuose dviejuose principuose glūdi pati šerdis: Drąsa, Kuklumas ir Kaizen. „Toyota“
31 / drąsa, kuklumas, kaizen
vartoja truputį kitokius žodžius; čia grįžtu prie pradinių koncepcijų ir parodysiu gilesnes jų šaknis.
Genchi Genbutsu – geras pavyzdys. Jis yra svarbus „Toyotos“ kelio principas, dažnai greitosiomis išverčiamas kaip „Eik ir pamatyk“. Kaip ir daugelio kitų japoniškų žodžių skubotas vertimas neperteikia žo-džių esmės. Kentukio gamykloje daugelis žmonių vartojo frazę „Eik ir pamatyk“ vietoj Genchi Genbutsu, bet dažnai veiksmas, kurį reikė-davo atlikti, būdavo „eiti ir pažiūrėti“ arba „eiti ir padaryti“, o tai neiš-reikšdavo Genchi Genbutsu esmės. Kai paklausiau vieno aukščiausiojo rango vadovo Hiro Yoshiki, ką jam reiškia Genchi Genbutsu, jos tikslą paaiškino taip (čia mano perfrazuota): „Svarbiausias „Eik ir pamatyk“ tikslas yra mokytis, įsigilinti ir išsiaiškinti aplinkybes ir ko reikia iš ta-vęs. Antras tikslas yra mokyti, užduodant klausimus, kurie komandos narius veda prie teisingų atsakymų. Trečias tikslas – kad tave pamaty-tų.“ Šis trečias tikslas man neatrodė itin kuklus, bet vėliau supratau, ką jis reiškia. Jei esi matomas, tai darbuotojams rodai, kad tau rūpi ta situ-acija ir problemą sprendžiantys žmonės. Be to, kartu su kitais susidarai vienodą supratimą apie padėtį, todėl gali greitai rasti sprendimą. Tai buvo svarbiausias tuomet išmoktas dalykas. Ketvirtasis tikslas „Eiti ir pamatyti“, pasak Hiro, tai – kad daugiau nebereikėtų eiti ir žiūrėti. Man tai nuskambėjo labai keistai, bet jis paaiškino: „Norime eiti ir pa-matyti, bet ne nuolat žiūrėti į tas pačias problemas; norime pamatyti vis naujų problemų. Be to, jeigu skirsi laiko mokyti, tai ateityje tų pro-blemų išvengsi, nes pakils komandos narių įgūdžių lygis.“
pagarba
nuolatinis tobulėjimas
kaizen
32 / darril wilburn
Jeigu norime mokytis, mokyti, rodyti pagarbą ir ugdyti kitus, turi-me nueiti į tą proceso vietą, kur klientui kuriama vertė. Gamyboje ją vadiname gamybos cechu; kiti ją vadina priešakine linija. Nesvarbu, ar dirbate gamyboje, ar paslaugų įmonėje, ar ne pelno siekiančioje agentūroje – rodykite mokymosi dvasią ir kuklumą, praktikuodami Genchi Genbutsu!
drąsa, kuklumas, kaizen
Kaizen galime praktikuoti tik išmokę drąsos ir kuklumo. Šie trys san-dai veikia kartu, leisdami rodyti pagarbą žmonėms ir skleisti nuolati-nio tobulėjimo kultūrą. Man drąsa, kuklumas ir Kaizen įgavo prasmę, kai, dirbdamas OMDD , studijavau TPS.
OMDD mėgsta mokyti Lean, darbuotoją visa galva panardindami į darbą. Mano pirmoji pamoka įvyko vieną ankstų pirmadienio rytą vieno detalių tiekėjo gamykloje. Trumpai susipažinę, iš karto pradė-jome pamoką, ir mane nuvedė į darbo vietą, kurioje buvo gamina-mos tvirtinimo detalės automobilių sėdynėms. Mano sensėjus tarė: „Darril-san, štai tavo darbo vieta; prašau rasti 100 problemų, o aš grį-šiu po 2 valandų ir pasižiūrėsiu į tavo sąrašą.“ Man visa tai buvo nauja. Daugelį valandų buvau praleidęs stebėdamas itin sklandžiai ir efek-tyviai dirbančią „Toyotos“ gamybos liniją. Bet dabar akivaizdžiai tai buvo ne „Toyotos“ procesas. Gamybos zona – netvarkinga; nebuvo nei matomo standartizuoto darbo, nei užuominų apie kokią nors dar-bų tvarką. Tokiu atveju, atrodo, turėtų būti netgi lengviau nustatyti, kur patiriame nuostolių. Bet man buvo priešingai. Nežinau, ar dėl to, kad trūko patirties ar pasitikėjimo savimi, buvo sunku nustaty-ti bent vieną problemą, jau nekalbant apie šimtą problemų per dvi valandas. Kaip įveikti šią užduotį? Buvo sunku net nusistatyti tvar-ką, kaip galėčiau stebėti viską, todėl stebėjau komandos narius ir įrenginius, išėjęs iš darbo zonos, vaikštinėdamas aplink ją ištisas dvi valandas tarsi nedrąsus šunytis, ir dairiausi nematomų problemų. Kai praėjo dvi valandos, mano sensėjus grįžęs pamatė, kad mano sąraše – lygiai dvi problemos. Iki tikslo man trūko devyniasdešimt aštuonių!
33 / drąsa, kuklumas, kaizen
Jis pažvelgė į mane ir persibraukė rankomis galvą ir veidą. Tikriausiai pagalvojo: „Kad mane kur, kokį čia idiotą gavau?“ Apsi-raminęs tarė: „Pasakyk, ką matai.“ Tad papasakojau, ką veikė koman-dos nariai, ir pasakiau – nematau jokių problemų. Vis dar nesisekė nustatyti, kokių problemų yra. Mano įgūdžiai buvo tokie menki, kad į sąrašą neįtraukiau net tokio akivaizdaus dalyko, kaip tvarkingai pa-kabintas plaktukas medine galvute, kuriuo jie kiekvieną detalę įstum-davo į įrenginį. Ši problema bet kam būtų pasirodžiusi akivaizdi! Bet juk jie jį pasikabino ant virvės, kad nereikėtų labai toli tiesti rankos; to turėtų ir pakakti, ar ne? Koks buvau naivus!
Jį apėmė dar didesnė neviltis. „Darril-san, eime“, – tarė. Posėdžių kambaryje ant lentos braižydamas dideliame popieriaus lape, pradėjo aiškinti, kaip turėčiau stebėti, norėdamas įsigilinti į darbą ir jį suprasti. Paaiškino, kad, visų pirma, mano darbas – ne taisyti, kaip jie dirba, bet suprasti, o paskui tobulinti. Jau seniai buvau daktaro Stepheno Covey knygos „7 efektyviai veikiančių žmonių įpročiai“ gerbėjas, o tai, ką jis man aiškino, buvo penktas įprotis: „Pirmiausia stenkis suprasti pats, o tada – kad suprastų tave.“ Kai tai supratau, pasidarė aišku. Kartu iš-mokau esminę pamoką apie vieną „Toyotos“ kelio elementą – kuklumą. Kuklumas reikalauja suprasti, kad galėtume kurti geresnius spren-dimus. Taiichi Ohno yra pasakęs: „Stebėk gamybos cechą iš anksto nenusistatęs, ir neturėdamas jokių minčių.“ Sensėjus bandė mane to išmokyti ne vien žodžiais, bet ir veiksmais.
Toliau mokydamas šio metodo, užrašė ant lentos žodį: „Muri“. Paaiškino, kad Muri – tai vienas iš „3M“, trijų žodžių, prasidedančių raide M ir apibūdinančių nuostolius: Muri reiškia per didelį apkrovi-
34 / darril wilburn
mą; Mura – netolygumą; Muda, pats garsiausias iš šių dėmenų – nuos-tolius, o jį sudaro dar septyni komponentai. Sensėjus pasakė: siekdami į procesą įsigilinti ir jį suprasti, pirmiausia privalome į jį pažvelgti tą darbą dirbančių žmonių akimis. Turime ieškoti Muri ir jį pašalinti. Taip pat turime teisingai pateikti, kad pirmiausia siekiame darbą pa-gerinti taip, kad jį būtų lengviau atlikti dirbantiems. Tai padės pelnyti komandos palaikymą, kai imsimės dar labiau gilintis į gerinimą. O kol kas ieškojome tik Muri. Jis paprašė, kad surašyčiau visas pastebėtas proceso dalis, kurias būtų galima laikyti Muri. Supratau: plaktuką, kuriuo reikia trenkti per kiekvieną detalę (o tai – keli šimtai smūgių per dieną), reikia laikyti per didele našta, todėl pagaliau jį įtraukiau į sąrašą. Ir vaikščioti po darbo vietą pasirodė esant per sunku. Sąrašas šiek tiek pailgėjo, bet sensėjui jis vis dar atrodė nebaigtas.
– Darril-san, – tarė jis, – koks tinkamiausias būdas tau padėti ge-riau suprasti procesą ir išmokti lengviau įžvelgti Muri?
– Stebėsiu atidžiau ir atkreipsiu dėmesį į Muri, – atsakiau.– Tai, žinoma, padėtų, bet ką galėtum padaryti, kad greičiau ir la-
biau suprastum?– Ar sakote, kad turėčiau iš tikro išmokti dirbti tą darbą?– Ne sakau, o klausiu.– Tada turėsiu išmokti tą darbą, kad galėčiau geriau suprasti proce-
są ir iš arčiau pamatyti Muri.Ši kuklumo pamoka buvo dar svarbesnė. Ne tik mokiausi naujų
įgūdžių iš Lean, bet ir turėjau išmokti stebimą darbą. Turėjau būti ne tik sensėjaus, bet ir savo stebėtų komandos narių mokinys. Priėjau prie komandos ir paklausiau, gal jie galėtų mane pamokyti savo darbo. Jie nusišypsojo: turbūt pagalvojo, kad čia tai bus smagu! „Žinoma“, – tarė.
Apsirūpinęs privalomomis asmeninėmis saugos priemonėmis, pradėjau nuo pirmo įrenginio procese, jo paskirtis – sujungti pirmas dvi plokščias plieno plokštes, tapsiančias sėdynės vyriais. Kol stovėjau už darbo vietos, žvelgdamas vidun, viskas atrodė nepaprastai lengva. Komandos narė, mokiusi mane, gavo kelias progas pasijuokti, kol ne-grabiai mėginau neatsilikti nuo proceso greičio. Tai žaliavą apsukda-vau ne ta puse, tai kokia detalė iškrisdavo iš rankų, tad dirbau labai lėtai ir nerangiai. Dirbdamas visą dieną, sugebėjau procesą išmokti ir jo laikytis, padedamas man paskirtos komandos narės. Man nesisekė
35 / drąsa, kuklumas, kaizen
dirbti taip greitai ir taip kokybiškai, kaip kitiems, bet, padedamas savo mokytojos, darbą perpratau daug geriau. Vis ieškodamas Muri, į sąrašą sugebėjau įtraukti nemažai problemų.
Kitas įrenginys – liūdnai pagarsėjęs „plaktuko, kabančio ant vir-vės, įrenginys“, minėtas anksčiau. Pirmiausia reikėjo paimti plokščią plieninę detalę ir teptuku užtepti tąsaus tepalo ant tos dalies, kuri trin-sis su prieš tai įdėta detale; paskui ją įdėti į įrenginį, detalėje esančią skylę uždėjus ant nedidelio kaiščio, esančio įrenginyje, o tada detalę taukštelėti plaktuku, kad kaip reikiant užsimautų, netgi jeigu ir taip užmauta tvirtai. Ką gi, darbas buvo bent standartizuotas. Atrodė – taip dirbti labai negerai, bet norėjau mokytis kaip darbininkas, todėl dariau kaip liepiamas. Atlikdamas šį procesą supratau, kad dažnai trenkiant į detalę plaktuku tikrai pavargstama, o pabaigoje atsiranda net skausmas, jau nekalbant apie galimą žalą detalei. Be to, supratau: ant to nedidelio kaiščio detalės ne visada tvirtai užsimauna todėl, kad jis nusidėvėjęs, o jei detalė bent truputį neatitikdavo matmenų, kaištis apskritai trukdydavo ją įdėti reikiamai. Akivaizdu – plaktukas atsira-do kaip priemonė šiai negerovei įveikti, bet tai nebuvo „penkių kodėl?“ problemų sprendimo rezultatas. Šiuo atveju, kaip ir daugeliu kitų, pa-viršutiniškas sunkumų naikinimas labiau kenkė darbininkui. Tai man buvo rimta pamoka.
Viename procese darbininkui reikėjo į apdirbimo stakles dėlioti varžtus ir poveržles. Jis turėjo siekti toli, perimti detalę iš vienos ran-kos į kitą, o dėdamas dalis į stakles – sukryžiuoti rankas. Tai irgi buvo sunku... o mano sąrašas vis augo.
Per kitas dvi dienas lygiai taip pat mokiausi kiekvieno proceso. Kai mano sensėjus grįžo ir paklausė, kokių problemų įtraukiau į sąrašą, parodžiau, kaip pailgėjo sąrašas, ir jis atrodė truputį labiau patenkin-tas. Paklausė, ar tų pačių dalykų anksčiau nemačiau. Žinoma, stebėda-mas procesą, mačiau operacijų žingsnius, bet neatpažinau Muri. Be to, supratau, kad stebėdamas nedrįsau nieko spręsti apie proceso žings-nius. Pamatęs ką nors abejotina, pavyzdžiui, plaktuką, sau sakydavau: „Tikriausiai jie turi priežasčių taip daryti.“ Kai pasakiau sensėjui, kad savo įžvalgas pateisindavau, tarė:
– Stebėdamas procesą, žiūrėk į faktus; negalvok, ar yra priežastis veiksmui atlikti, ar ne. Jeigu veiksmas sunkus, jį užrašyk į sąrašą kaip
36 / darril wilburn
problemą. Jeigu dėl veiksmo patiriama nuostolių, jį užsirašyk į sąrašą kaip problemą. Galbūt paaiškės, kad tai – problema, kurios galime im-tis dabar, o gal kurį laiką jos nejudinsime, bet į sąrašą vis tiek įtrauk.
Tai išmokti prireikė ir drąsos, ir kuklumo: kuklumo – procesui su-prasti, drąsos – problemoms nustatyti. Neįprasta noriai kelti proble-mas. Esu pastebėjęs, kad mieliau pakabintume plaktuką ant virvės ir juo trenktume į detales, užuot, iš tikro atpažinę problemą ir ją išspren-dę, pašalintume tikrąją priežastį. Supratau: iki tol stebėjau itin baikš-čiai ir turiu būti drąsesnis, skatinti pats save būti akylesniam.
37 / drąsa, kuklumas, kaizen
38 / darril wilburn