衣料品SPA型企業の

ロジスティクス戦略の類型化に関する研究 ――効率性指向と反応性指向――

法政大学経営学部李ゼミ

斎藤佳美

鈴木貴大

祁睿珊

榮田智裕

１、はじめに

衣料品市場の特性

１、 「ライフサイクルの短期性」

２、 「高度の不安定性」

３、 「低い予見可能性」

４、 「頻繁な衝動買い」

→ロジスティクス管理が重要な課題となり得る

→SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)の出現

…ブランドを有する小売り企業がメーカー機能（商品企画から販売）を持ち、消費者に直結するシステム

●SPAのメリット

クイックレスポンスを達成し、需要への素早い対応をしていくことと考えられている。

→よって、SPA事業全般として反応性の指向性が強いと考えられてきた。

SPAの企業が全て反応性指向なのか、または効率性指向の企業があるのかを、SPA型企業であるユニクロ、ZARA、青山商事、仕入れ体制をとっているしまむらの事例を取り上げて考察・議論する。

２、先行研究

商品による需要予測の特性

• 企業は商品のライフサイクル、需要予測、商品バラエティー、リードタイムを考慮し効率的なサプライチェーンを構築。

• Fisher,M.L(1997)は商品需要の方法として２つの分

類方法を見出した。それは商品が、機能的であるか革新的であるかであった。

機能的商品と革新・刷新的商品の需要における違い

機能的(需要予測可能) 革新・刷新的 (予測不可能)

商品ライフサイクル ２年以上 ３か月～１年

マージン率 ５％～１０％ ２０％～６０％

商品バラエティー 低い(１０から２０) 高い(１００)

商品導入期における平均不良マージン

１０％ ４０％～１００％

平均在庫切れ率 １％～２％ １０％～４０％

平均値下げ率 ０％ １０％～２５％

リードタイム ６ヵ月から１年 １日から２週間

出典：Fisher,M.L，1997，pp.106-107

効率性指向と反応性指向のサプライチェーンの特性について

効率性指向 反応性指向

重要目的 可能な限り低コストで事前予測可能な需要に供給する

予測不可能な需要に対し、在庫切れ、直面する値下げ、廃れた商品の在庫を最小化するために素早い反応をする

製造重点 平均的に高い利用率を維持する

過剰な緩衝在庫を有効活用する

在庫戦略 一般的な高い回転率そして供給網を通して在庫を最小化する

一部の商品あるいは退化した商品の相当の緩衝在庫を有効活用する

リードタイムの重点 コストを上げない限りの短いリードタイム

リードタイム削減のために積極的な投資

サプライヤーの選択 コストと質に重きを置いて選択

スピード、柔軟性、質に重きを置いて選択

製品のデザイン戦略 パフォーマンスを最大化しコストは最小化

可能な限り製品の派生を延期するためにモジュール化(基準となる)したデザインを使う

機能的商品・刷新的商品におけるサプライチェーンの適性

機能的商品（需要予測可能

革新・刷新的商品（予測不可能）

効率性指向 適合 不適合

反応性指向 不適合 適合

企業は上記の表を参考に、商品にどのサプライチェーンプロセスが適しているのかを判断材料として使うことができる。

３、SPA型企業のQRの先行研究

●SPAの本質

川上と川下のプロセスを情報上統合して情報共有し、リアルタイムに近い形で製品企画・計画から調達、生産、物流、販売までのプロセスをモニタリング。

→意思決定を迅速化して意図せざるリスクを最小限に抑制するという点（橋本，2008）。

SPA形態をとることにより…

店頭にある在庫を自社在庫としての管理

→データ分析とともに新商品の店別配布量の決定を自動化

→消費者の需要に対して素早い対応をすることができる。

これが意味することは、SPAがQR（クイックレ

スポンス）体制に特徴を持つということである。

４、ユニクロのロジスティクス戦略

・通常、店舗別の担当者が行う業務を本部で集中管理することにより効率化

・POSデータを利用した完全な単品管理体制

・日本人の担当者が中国の工場に駐在して、生産状況を事務所に毎日メールで報告

・売れ筋商品をマーケットインする場合素材から手当てすると約２ヵ月かかるが、染色して用意していれ

ば、約１カ月で商品を供給できる。

ユニクロ

・工場を２４時間稼働。他の企業なら商社に追加注文しても、商社に断られればそれまでだが、これにより厳しい注文にも対応できる。

これらの特徴から反応性指向と言える。

５、ZARAのロジスティクス戦略 • わずか15日でデザイン、製造、流通をさせ、全世界の店舗に最新作を陳列。

• 製造工程の約半分を自前でまかなっている。

• ヨーロッパにあるサプライヤーには近さというメリットを活かして最新のトレンド商品をクイック・レスポンスで生産させている。

• アジアのサプライヤーにはあらかじめ生産スケジュールが決まっている定番製品を生産させている

ZARA

・ヨーロッパの店舗なら発注から２４時間以内、アメリカなら４８時間、日本なら４８−７２時間で納品。

・ ２週間以上店舗にとどまることがないようにシーズン

前の在庫は極力抑えている。シーズンが開始してから売れ筋を見極めながら迅速に商品を投入。

→反応性指向

６、青山商事のロジスティクス戦略 • 物流は自前主義。 • 生地の調達は商社を介さず直接購入することでコストを削減。

• 縫製は人件費の安い中国の工場で行い，最終価格に含まれていたロスを徹底的に排除。

• 大量の商品を安い時期に仕入れて、売り切れても補充しない。デザインから店頭までのリードタイムは平均６ヶ月。

→SPA型企業であるにも関わらずコスト削減重視の

効率性指向

７、しまむらのロジスティクス戦略

• リピート(追加仕入れ)不要、売り切れ御免

• マーケットの流行に合わせて商品仕入れができる多頻度小口物流。

• 物流は100％自前主義

• 在庫回転率は14回と多い。

• リードタイムは30日～40日。

８、4社の比較 • ユニクロやザラは顧客の需要に素早く対応する戦略

• 青山商事としまむらは追加の仕入れをせずに売り切れ御免の戦略

…SPA型企業ではないしまむらはともかく、SPA型

企業である青山商事もユニクロやザラとは異なった戦略をとっている。

形態 物流 デザインから店頭までのリードタイム

在庫回転率

ユニクロ SPA型 完全アウトソーシング

（染色していれば）1か月

約11回

ZARA SPA型 自前主義 2週間 約11回

青山商事 SPA型 自前主義 平均6か月 約2~3回

しまむら 仕入れ型 自前主義 30日～40日 約14回

筆者ら作成

Functional(需要予測可能) Innovative(予測不可能)

商品ライフサイクル ２年以上 ３か月～１年

商品バラエティー 低い(１０から２０) 高い(１００)

リードタイム ６ヵ月から１年 １日から２週間

Fisher,M.L，1997，pp.106-107より一部の項目を抜粋

●リードタイム

青山商事の約6か月は機能的(需要予測可能)商品に分別され、他の3社のリードタイムは革新的(予測不可能）商品に分別される

●商品ライフサイクル 青山商事の紳士服は他の3社よりも長い。

●商品バラエティー

他の3社よりも紳士服を販売する青山商事の方が断然少ない。

→つまり、Fisherの製品カテゴリー別で行われていた類型化は、製品カテゴリーといった枠を越えてSPA型アパレル企業である3社と仕入れ型アパレル企業の1社において適用することができる。

９、先行研究との相違点 • Fisher,M.L(1997)は、製品が機能的であるか、

また革新・刷新的であるかの違いによって効率性指向・反応性指向といった類型化がなされると主張。

しかし、我々の研究を踏まえると…

それらは製品別といったカテゴリーを越えて、アパレル企業の中のSPAといった小さな枠組みの中でも適用することができる。

• ZARA、ユニクロ、しまむらの３社は反応性指向・クイックレスポンス。

• 青山商事に関しては、デザインから店頭までのリードタイムは平均６ヵ月、在庫の回転率は平均２～３回と他３社と比べてみても効率性指向。

→よって、SPA企業＝QR体制を活用する反応性指向であるという定説は実際のところ覆される。

９、衣料品SPA型企業における異なる指向性の可能性

• ユニクロやZARAはSPA型をとっており、リードタイムを短期化させ在庫の回転率を上げることで需要への対応を迅速に行っている。

→反応性指向

・青山商事は需要への対応は行わず、コストの削減に重きを置き、大量に仕入れ、在庫はなくなっても補充はしない。先に述べられているように在庫の回転率も低い。 →効率性指向

• しまむらはSPA型をとっていないが、マーケットの流行に合わせて商品を仕入れ１〜２着という細かい単位で商品を動かす多頻度小口物流を行い、売り場の新鮮さを維持している。

→反応性指向

このように、SPA型をとらずして、問屋やメーカーから商品を仕入れ、反応性に重きをおいている企業もある。

我々は研究を通して、

・SPAは従来反応性指向が強いと考えられてきたが、中には効率性指向の強い企業もあるという発見があった。

・アパレル産業の中のさらに小さなカテゴリーであるSPAといった業態の中でもこの反応性と効率性といった分別をすることができるという結論に至った。