southwest airlines - am

8/3/2019 Southwest Airlines - AM

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Ubicación temporal del caso:

16 septiembre 1994



SWA: una nueva propuesta de valor para el viajero

Propuesta de valor

Precios bajos

Alta frecuenciaExcelente atención

La estrategia

Low Cost

Para poder cumplir optimizan

Posee un modelo de negocio alta rotación

“Los aviones en tierra no generan dinero”

Operaciones Cultura+



Tarifas bajas: $60 por un viaje de 600 millas. http://www.youtube.com/watch?v=nI5r_iwcBy4&feature=related

Tarifa simple: unica tarifa dentro del estado. Ejemplo: $69 a cualquier lugar dentro de California. http://www.youtube.com/watch?v=vE4xbcDQ2jQ&feature=related

Alta frecuencia: http://www.youtube.com/watch?v=_2GmxMZar2M&feature=related

La industria mide la calidad del servicio por puntialidad, cantidad de equipaje extraviado y número de quejas por parte de pasajeros. SW gano premio 24 veces.

Programa pasajero frecuente “The Company Club”. Suma sellos en una tarjeta por cada vuelo realizado. Tras 16 sellos reciben un pasaje gratis.

Humor: http://www.youtube.com/watch?v=fNU0M2dG5h8 y http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=A_131NF_K2E

Propuesta de valorObjetivo: precio bajo, alta frecuencia, excelente atención. Competencia principal: medios terrestres

OperacionesObjetivo: aumentar horas de vuelo y mantener

costos al mínimoVuelan a aeropuertos secundarios y subutilizados cerca del área metropolitan

Utilizan sólo Boings 737: poseen el mejor rendimiento de comustible ysimplifica mantenimiento

Énfasis en vuelos punto a punto, sin un trayecto central. Evita demoras porconexiones. El 80% de los pasajeros vuelan sin escalas

Promedio de vuelo 65 min.

70% vuelos permancieran sólo 15 minutos en tierra.

Alto uso de máquinas. SWA vuela 11 hs por dia vs. 8 hs de la competencia.

No se reservan asientos. Abordan de a grupo de 30 y se le entrega unnúmero plástico.

Los costos de SWA son de 7,1 centavos por plaza disponible. Lacompetencia + 20 o 30%

Sólo ofrece peanuts. Comida incrementa 40% el costo del pasajero-

Sin conexiones con otras aerolineas. El 45% reservas directas (mejormargen). La industria 10%. El resto a tarvés de agentes de viajes

Programa “The Company Club” no requiere gestionar millas

CulturaObjetivo: aumentar horas de vuelo y mantener

costos al mínimoAlta productividad de empleados. Rutina de reaprovisionamiento de un aviónes de 15 min. Tripulación y pilotos ayudan a limpiar el avión. United yContinental demoran 35 mintuos.

Puerta de embarque controladas por un oficial. En mostrador hay 6empleados (o menos). La cometencia: 3 oficiales y 12 empleado en elmostrador.

SWA incito a sus empleados a identificarse con su empresa, a brindar unexcelente servicio al cliente y a divertirse

SWA: 81 empleados por avión. United 157, AA 152. Promedio industria 130.

Empleados de SWA atienden 2.443 pasajeros. United 795 y AA 840. SWArequiere una carga menor para punto de equilibrio.

Diferencia: Pilotos y comisarios de abordo cobran por vuelo.

SWA paga el sueldo más bajo pero posibilita hacer horas extras. Ej: Auxiliarde abordo: SWA $18 hs, AA $20 y UsAir $23 (auxiliar de abordo). Puedenvolar 10 a 15 hroas más por mes y lo hacen.

Seleccion de personal evaluada por pares. Basado en trabajo en equipo yactitud positiva . “Podemos capacitarte, pero no cambiar tu actitud.”

Constante capacitación 100% interna. Foco en trabajo en equipo.

Coordinación

P e r m i t e n c u m p l i r p r o p u e s t a d e v a l o r



Cultura SWA en detalle

Cliente Interno (Empleado)

Cliente Externo (Viajero)

Coherencia: “Nuestra calidad de servicio al cliente es sólo comparable con la de

nuestro servico al cliente interno.”

Tratan a empleados como CLIENTES.“SWA debe ser un lugar divertido para trabajar. La diversión es estimulante. El trabajo es impotante,

no lo arruines con seriedad.”

*Son coherentes hasta conlos avisos de búsqueda de

personal (ver Anexos)



Cultura SWA en detalle

Misión Reconociendo que nuestra gente es nuestra ventaja competitiva, les brindamos todos los recursos y los servicios necesarios para que a través de su éxito sean artífices del crecimiento y las ganancias de la compañía,

perservando la cultura y los valores de SWA.

Departamento RRHH

Departamento de las Personas

Trabajan peronas que con experiencia

en marketing y en atiención al cliente.

Trabajan 100 personas que atienden a18.000 empleados.

En 1988 paso cambio su nombre y enfoque



Selección Personal

0

25.000

50.000

75.000

100.000

CV enviados

Entrevistas

Contratados

2,7% de los CV recibidos terminan siendocontratados

Se llama a cada postulante rechazado y se tratade aconsejarlo.

Política de seleccion de pares. Fundamental:trabajo en equipo y actitud positiva. Másimporante que exper ienc ia . “Podemos capacitarte, pero no cambiar tu actitud.”

Prefieren contratar a gente sin muchaexperiencia en la industria. (40% proviene deescuala militar, 30% de pequeñas aerolíneas).



Remuneración

89% de los trabajadores se agrupa en 9 sindicatos. Última huelga hace 10 años. Los contratos colectivostiene pocas cláusulas y se rigen por antiguedad. Aumento en aniversario de incorporación.

Sueldos bajos al comienzo y altos cuando se es senior.

Entrar a SWA implica bajar el sueldo. Sueldos de admintrativos y directivos debajo del mercado.

SWA, pilotos y azafatas cobran por vuelo (variable).

En 1992, promedio sueldo SWA $44K, AA $45K y United $54K. SWA menor sueldo pero posibildiad de

hacer horas extras (10 a 15 horas más) por mes y lo hacen.CEO, Herb Kelleher, dentro le los 5 peores CEOs pagos en Dallas.

Todo empleado con más de un año tiene participación en ganancias. Condición: invertir el 25% del dinerode acciones de SWA en un seguro de retiro. 1993 el bono ascendió al 8% del sueldo.

Empleados tiene acceso a programa para compra de acciones con descuento (varios empleados son

millonarios). El 85% y 90% de empleados de SWA tienen acciones en la empresa. En total controlan el11% de las acciones ordinarias.

Edad promedio 34 años. El 10%-12 % ocupa cargos ejecutivos.

Rotación es baja 4% en 1993 = 4% x 15.175 = 607 empleados. (La mitad de otras aerolíneas).

Pocos empleados part time. A los tempoarios les pagan beneficios sobre un básico.



Gran Familia

Amabilidad y familiaridad son fomentados.

Presupuesto para fiestas para empleados y familia.

481 familias formadas entre los 14.000 empleados

Fondo volutario de ayuda para catástrofes: $500.000

Ayuda para rehabilitación de drogas.



Capacitación & Trabajo en equipo

Poseen la SWA University por the People. Durante1993 asistieron 6.500 empleados.

Nuevo auxiliar de abordo: 4 semanas de capacitación en atención al cliente.

Nuevos empleados: Curso denominado “New Hire Celebration”. Lo empapan en la historia y cultura de laempresa. Se hace hincapié en trabajo en equipo y se usa el humor.

Todos los gerentes asisten a un curso sobre liderazgo, pricing y generciamiento.

La capacitación es interna 100%. SWA intena disuadir a sus empleados de tomar cursos externos.

Puestos de primera línea reciben curso de dos días especiamente diseñados.

Todos los supervisores reciben 80 horas de capacitación al año. Incluye comunicación, manejo detiempos del managment, planificacion de carrera, rol del empleado en la atención del cliente,resposablilidades y desarrollo de confianza.

Nuevo curso de 2 días y medio: The Climb. Para todos los empledos manteniendo grupos de trabajo.Cada grupo desarrolla un plan de accion para mejorar sus relaciones cotidianas de trabajo.

Trabajo en equipo: pilotos agazajan a mecánicos.

“Día de campo”: directivos trabajan con los empleados.



Fundador & CEO: Herb Kelleher

Abogado

Partidario de la diversión: aparece en losavisos y siempre se disfraza paraeventos.

Dentro de los CEO peores pagos enDallas

Los empleados le enviaron más de 3.000cartas cuando se recuperaba de unaoperación.

Está siempre en contacto con susempleados y clientes

“La ira es una gran motivadora.”

“Nuestra gente no piensa en SWA como un negocio. Lo piensa como una cruzada”.



Resultados de Propuesta de Valor

SWA posee balance más sano de la industria

SWA a generado ganancias los últimos 21 años, un record de la industria en USA.

Desde 1972 a 1992 acciones SWA obtuvieron los dividendos más altos de la bolsa.Beneficio de 21.000%.

1992 compañia líder en transporte de pasajeros en los 27 de 34 aeropuertos que opera.

Dominaba 1994 mercado de 70% Texas y 50% California.

SWA incremento el volumen de pasajeros en 2 a 3X en algunas rutas. Ejemplo: Louisville-Chicago: de 8.000 a 26.000 viajeros

Servicio se mide por puntualidad, cantidad de equipaje extraviado y número de quejas porparte de pasajeros. SW gano premio 24 veces.



Situación competitiva 1980

USAir y AA compraron Air California y Pacific Southwest(PSA) para incrementar su participación en California.

Al poco tiempo debieron salir del mercado.

SWA vió una oportunidad y se expandió en California. En1989 su share era de 0%. En 1993 era la aerolínea lídercon 10 ciudades atendidad en California y 70% departicipación en el mercado de punto a punto.



La nueva amenaza: United & Continental

Abril 1993, el CEO Furgeson levantó la segunda quiebra

Plan para dividir la compañia en dos operaciones: 1) recorridoscortos y tarifas reducidas 2) primera clase

Octubre 1993 Lite comenzó a operar en la Costa Este (NY,

Boston, etc.) con 173 partidas desde 14 ciudades.Bajó sus precios: ej: $273 a $99 Newark-Greensboro

59% asientos ocupados

Mayo 1994 tuvo el peor puntaje de servicio

Auxiliares de abordo preocupados por cantidad de trabajo extra(limpiar cabina,etc)

Tiempo de reaprovisionamiento 30 min vs. 15 min SWA.

Perdió $38,5MM desde abril 1993 a septiembre 1994.

Analistas piensan que los costos de Continental siguen altos 7,56vs 7,03 SWA por plaza disponbile por milla

Depende mucho de conexión de vuelos, mucho más que SWA.

CEO Ferguson: severo, sin comunicación. No toma en cuenta laopinión del personal

United y Continental decidieron bajar sus precios y lanzar nuevos productos para competirdirectamente con SWA con la estrategia “una aerolínea dentro de otra aerolínea”

28 julio 1994, anuncia lanzamiento aerolínea low cost para la CostaOste. Operará a partir del 1º de octubre de 1994.

Recortar los gastos 30% y recuperar terreno que SWA le sacó.

184 vuelos diarios en 13 rutas con el objetivo de 300 a fin de año.

Costo de plaza disponbie por milla en 75 ctvs

Sector primera clase, asientos reservados y programa de millas

12 de Julio vendió el 55% de las acciones de la empresa aempleados a cambio de $4,9 billones en recortes salariales y enganancias de productividad

Nuevo CEO, Gerald Greenward sin experiencia en el sector

Piloto: “La cultura de SWA es opuesta a la nuestra. Hacemos todobajo reglamento”.

“Hay muchos dinosaurios en la oficinas principales. No se sipodremos cambiar la cultura.”

United es el tipo de empresa en que los directivos piensan que estánarriba y el resto abajo.

Gran diferencia en el trato hacia pilotos y resto de los empleados.

Malestar.



La Protagonista: Ann Rhoades

VP de Departamento delas Personas (RRHH)

16 Septiembre 1994

Revisión de posicionamiento

competitivo frente a loslanzamiento de United y

Continental



1. Hacia adentro¿Puede SWA sostener su ventaja competitiva

(operaciones+cultura)?

2. Hacia afuera¿Pueden United y Continental copiar su modelo de

negocio (cultura + operaciones) de manera rentable?

Preguntas claves



1. Hacia adentro¿Puede SWA sostener su ventaja competitiva

(operaciones+cultura)?

Preguntas claves



1. Hacia adentro

La disperción geográfica y el crecimiento (14.000 empleados) ¿puede debilitar la cultura familiar? ¿Cómo lídiar con el retiro de Herb Kelleher?

-Poseen el “Comité de Cultura”. Formado por 65 empleados de diferentes regionesy niveles. Reunen 4 veces al año para trabajar sobre el mantenimiento de lacultura.

-Front Line Forum: 12 a 15 personas con 10 a 15 años antigüedad se reunene paradiscutir sobre el funcionamiento acutal de la compañía y los cambios. Luego, sereunen con 9 gerentes top y evaluan la performance de la cultura y el espiritu de lacompañia

- SWA University for the People: trabaja sobre la cultura de manera sistemática

- Participación de empleado en ganancias. Programa de compra de acciones amenor precio.

SWA tiene desarrollada varias herramientas para mantener su cultura sana



1. Hacia adentro

Operativamente SWA está siendo menos eficiente, pero continúa sobre la industria.

1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

Vuelos realizados 546.297 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124

Flota de aviones 178 141 124 106 94 85 75 79 70 54

Empleados 15175 11397 9778 8620 7760 6467 5765 5819 5271 3934

Empleados x avión 85 81 79 81 83 76 77 74 75 73

Promedio Industria: empleados x avión = 130



1. Hacia adentro

El hecho que el personal tenga baja rotación (4%), tenga en promedio 34 año y que la remuneración esté atada a antigüedad ¿pueden hacer

que el costo del personal se incremente año a año?

(No encontré cómo calcularlo)



2. Hacia afuera¿Pueden United y Continental copiar su modelo de

negocio (cultura + operaciones) de manera rentable?

Preguntas claves



2. Hacia afuera

¿Qué tan rápido se puede crear una nueva cultura y cambiar la

anterior? En Continental y United el clima de trabajo y económico dista de ser óptimo

Continental:

-Levanto quiebra en 1993-Continental Lite tuvo el peor puntaje de servicio-No cumple con expectativas financieras-CEO Ferguson, estilo de conducción directo, incluso desagradable.-CEO dixit: “El sufrimiento fortalece”-“Ferguson debe interesarse más por el personal”

United:

-”La cultura de United es lo opuesto de SWA. Trabajamos a reglamento.”- “La dirección, no se si pueda cambiar la cultura. Hay muchos dinosaurios. Hay muchaspeleas por poder”.- “United es el tipo de lugar donde la Dirección piensa que ellos se encuentran arriba y elresto abajo”.-”La gente todavía ve la situación como “nosotros” vs. “ellos”

-”Los jefes deberían preocuparse por saber cómo nos sentimos”



2. Hacia afuera

Los costos de SWA por asiento disponible por milla evolucionan mejor que la competencia

3º Trim. 1993 3º Trim 1994 Variación

Southwest 7,13 7,03 -1,40%

Continental 7,64 7,56 -1,05%

United 8,11 8,32 2,59%



2. Hacia afuera

¿Alcanza con sólo incentivos económicos?

Incentivo económico

Empleados Empleados

Motivación

Incentivo económico

Motivación

Incentivo No económico

- Más productivos

- Permiten que la

operación y el modelo

de negocio funcione



2. Hacia afuera

Los empleados de United poseen el control de la empresa y están en conflicto con la dirección. Esto puede generar tensiones en la

conducción de la empresa.

Empleados accionistasOtros accionistas



2. Hacia afuera

La competencia se encuentra lejos de lograr la alta frecuencia de SWA,fundamental por la estructura de negocio (bajo margen, alta frecuencia)

SWA 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

Vuelos realizados 546.297 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124

Flota de aviones 178 141 124 106 94 85 75 79 70 54

Viajes por día 1.497 1.201 1.049 926 835 753 741 718 631 548

Viajes por día x avión 8,4 8,5 8,5 8,7 8,9 8,9 9,9 9,1 9,0 10,2

SWA: 1.497 vuelos diarios Shuttle United : 184 vuelos diarios y a fin de 1994 llegar a 300 Continental Lite: 173 vuelos diarios



Conclusiones

- SWA posee desarrollados los mecanismos para velar por la continuidad de sucultura (Universidad, Comites, etc.)

-Los incentivos no económicos (diversión, familia, trabajo en equipo) y el sentidode “cruzada” e involucramiento compensan las remuneraciones por debajo de laindustria.

-Esta cultura “energiza” a los empleados y los lleva a una productividad porsobre la media.

-La cultura no es algo que se desarrolla en poco tiempo (ventaja competitivapara SWA)

- Para que la propuesta de valor y el modelo de negocio de United y Continentaltengan éxito deberan motivar a sus empleados con incentivos no económicos.Se se trata de una guerra de precios, por lo que los incentivos enconómicosdeberán ser ajustados al mínimo.

- La cultura de United y Continental distan mucho de la de SWA. Resta ver silogran cambiar a tiempo su cultura (incentivos no económicos) y de este modoreducir costos y hacer rentable la operación.



Extra

Entrevista a Herb Kelleher en Standford

http://www.gsb.stanford.edu/news/headlines/vftt_kelleher.shtml



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