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Coopération logistique et commerciale entre producteurs et distributeurs

SommaireIntroduction.................................................................................................................................4

Partie I : Genèse de la coopération entre producteur & distributeur...........................................5

Chapitre I : Historique de rapports entre producteurs et distributeurs : .................................5

Chapitre II : Problèmes et conflits relationnels entre producteurs et distributeurs.................6

Chapitre III : Du conflit à la coopération................................................................................8

Partie II : La coopération logistique et commerciale entre producteurs et distributeurs............9

Chapitre I : Les caractéristiques de la coopération logistique................................................9

Chapitre II : Principes pour bâtir une coopération logistique...............................................10

Chapitre III : Les trois modes génériques de coopération....................................................11

1- Présentation des modes génériques de coopération......................................................11

2- Objets de la coopération...............................................................................................14

Chapitre IV : Les implications..............................................................................................17

1- Implications organisationnelles générales de la coopération logistique.......................17

2- Évolution des métiers...................................................................................................19

Partie III : Cadre technique et organisationnel de la coopération.............................................24

Chapitre I : Trade marketing.................................................................................................24

1- Contexte........................................................................................................................24

2- Le Trade-marketing : premier cadre conceptuel de l’intégration ................................25

Chapitre II : EDI (Echange de Données Informatisé)...........................................................28

1- Définition......................................................................................................................28

2- Les enjeux d’EDI..........................................................................................................28

3- Les freins à l’EDI.......................................................................................................31

Logistique de la grande distribution Page 2


Chapitre III : ERC : Efficient Consumer Response..............................................................33

1- Principes de l’ECR.......................................................................................................33

2- Les champs d’application de l’ECR.............................................................................35

Chapitre IV : JAP Gestion partagée des approvisionnements.............................................38

1- Présentation..................................................................................................................38

2- Intérêts de la GPA.........................................................................................................40

Chapitre V: CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment......................41

1- Qu’est ce que le CPFR ?...............................................................................................41

2- Mise en place du CPFR................................................................................................42

3- Avantages du CPFR......................................................................................................43

4- Inconvénients du CPFR................................................................................................45

Conclusion................................................................................................................................46

Bibliographie.............................................................................................................................47



Introduction

Les relations d'échange entre producteurs et distributeurs évoquent de plus en plus

systématiquement la mise en œuvre de stratégies coopératives dans les domaines logistiques

et mercatiques.

L'argumentation s'appuie notamment sur l'adoption de nouveaux outils de gestion

(GPA et CPFR) permettant un pilotage "concerté" des flux, des linéaires jusqu'aux usines.

Ainsi on se trouve face à une liste d’interrogations :

Pourquoi recourir à la coopération ? Est-ce un besoin ou une recherche d’essor ? Quels sont les niveaux de coopération ? Comment traduire la coopération dans un cadre technique et organisationnel ?

Pour répondre à ces question, on puise sur un plan qui débute par ce que l’on appelle la

genèse de la coopération logistique et commerciale, suivie par une élucidation de la

coopération proprement dite définissant les caractéristiques, principes et modes de

coopération et concluant par le cadre technique et organisationnel da la coopération logistique

et commercial.



Partie I : Genèse de la coopération entre producteur & distributeur

Chapitre I : Historique de rapports entre producteurs et distributeurs : de 1950à aujourd’hui

Le développement des relations industrielles et commerciales entre producteur et

distributeur s’est fait suivant plusieurs phases. Le résultat de ce développement a abouti à

l’instauration de relation de coopération entre les deux membres. L'histoire des rapports entre

producteurs et distributeurs peut être ordonnée en quatre grandes périodes.

Avant 1950 : les relations sont équilibrées

Avant 1950 les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement équilibrés en

raison soit de l'émiettement de l'offre et de la demande, soit de la longueur de la chaîne de

distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le risque d'un éventuel conflit car il ne

pouvait y avoir d'affrontement direct. En effet les commerçants étaient de petites entreprises

servant un marché géographiquement limité. Ils s'approvisionnaient soit localement auprès de

petits producteurs, soit par l'intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et les

industriels. Par ailleurs les industriels étaient eux aussi généralement organisés en petites

unités de production traitant avec les distributeurs de petite taille. Lorsqu'ils étaient de plus

grande taille, ils passaient par un circuit long constitué d'une chaîne d'intermédiaires.

Les années 1950-1960 : on assiste à la domination des fabricants

Les années 1950-1960 sont marquées par la domination des fabricants qui, devenant de

grandes unités industrielles, découvrent et utilisent les outils du marketing moderne.

S'adressant directement au consommateur, ces groupes considèrent les commerçants comme

un passage obligé de leurs produits mais aussi comme un intermédiaire neutre quant aux

produits qu'ils distribuent. Forts de puissance de leurs marques, ils se contentent de concéder

aux commerçants le droit de vendre leurs produits en leur imposant un certain nombre de

contraintes.

La période 1960-1975 : c’est une époque d’alliances objectives

Dans la période 1960-1975 des alliances objectives se développent en grandes unités

industrielles et nouveaux commerçants. Cette phase voit la création et le développement de

nouveaux venus dans l'univers du commerce. Ces distributeurs, après avoir connu à leurs



débuts des difficultés avec les industriels, sont maintenant considérés par eux comme une

opportunité. En effet, plutôt que d'entretenir une force de vente nombreuse, astreinte à visiter

de multiples points de vente, les fabricants considèrent qu'il est plus avantageux de traiter

avec quelques entreprises de commerce générant de forts volumes de vente. De leur côté, ces

nouveaux distributeurs cherchent à étendre leur part de marché au détriment du petit

commerce traditionnel. Les uns et les autres se développent donc conjointement.

La période de 1975-1990 : la prise de pouvoir des distributeurs

Au cours de la période de 1975-1990, le développement des supermarchés, des

hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisés assure aux distributeurs des

parts de marché de plus en plus élevées et renforce leurs pouvoirs face aux industriels. A la

base de toute négociation entre un industriel et son client existe un rapport de forces lié à la

puissance de l'un ou de l'autre.

De 1990 à nos jours : la recherche d’un nouvel équilibre

Une nouvelle approche fondée sur le partenariat commence à se dessiner dans les relations

entre les industriels et les commerçants. La traduction la plus claire de cette nouvelle alliance

est l'émergence d'une fonction trade-marketing au sein, ou à côté du département commercial

des fabricants. On assiste aussi à l’émergence du category management et l’ECR.

Chapitre II : Problèmes et conflits relationnels entre producteurs et distributeurs

Il s‘agit essentiellement des conflits qui peuvent exister entre les distributeurs et les

producteurs en terme «d‘exclusivité » ou de pratique des prix par les distributeurs. Il peut

également exister un conflit (incompatibilité) entre différents types de circuits.

Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les

distributeurs. L‘apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les

centrales d‘achat a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-

ci ont créé des super centrales qui ont exigé et obtenu des producteurs des conditions

particulièrement avantageuses.

Le producteur et le distributeur ont des rôles complémentaires. Cependant, il peut exister

entre eux des rapports de force.



Un producteur ou fabricant doit chercher à contrôler autant que possible les distributeurs

afin de maîtriser leur politique de prix, de merchandising et de promotion sur le lieu de vente.

Les objectifs des producteurs étant parfois contradictoires avec ceux des distributeurs des

conflits peuvent naître entre les 2.

Le producteur de son coté voudrait que le distributeur soit son outil et assure une

distribution et une promotion efficaces auprès des consommateurs. Le distributeur pense la

même chose en sens inverse !

Le producteur cherche à dominer le distributeur pour obtenir de lui les conditions

commerciales les plus avantageuses. L’objectif du distributeur est exactement inverse !

Le producteur voudrait que le distributeur se conforme à sa stratégie marketing (en terme

de prix, d’accueil, de service…). Le distributeur, de son coté, cherche des marques qui servent

sa stratégie d’enseigne !

Ainsi, parmi les principales sources de conflits, on citera :

Les oppositions d’intérêts : qui se manifestent par exemple au niveau du stockage.

Le producteur et le distributeur voulant chacun laisser à l’autre la prise en charge de

cette fonction

La définition des conditions de référencement : droit d’entrée, durée du crédit-

fournisseur, désir d’exclusivité…

La multi-distribution : certains distributeurs souhaitent avoir l’exclusivité d’une

marque, interdisant au producteur de passer par plusieurs circuits concurrents.

Les problèmes de présentation des produit au point de vente (merchandising) :

problèmes d’assortiment, emplacement dans le magasin et dans les rayons…

La politique de prix et la fixation des prix de vente : définition de marges,

problèmes posés par les promotions et les prix d’appel…

La politique des marques : Les marques distributeurs et surtout les marques

d’enseigne sont concurrentes des marques des producteurs. Ainsi, les distributeurs

dépossèdent les producteurs de la fonction marketing en ramenant le rôle du



producteur à celui d’un simple fournisseur qui ne maîtrise pas les prix, les marques ni

le positionnement du produit.

Le refus de vente : le producteur pour des raisons diverses (distribution sélective,

points de vente aux débits insuffisants, pratique de prix d’appel non souhaité..) peut

refuser de vendre à certains distributeurs et créer assez d’obstacles pour décourager le

distributeur.

Pratiques discriminatoires : le producteur ne peut pas traiter différemment plusieurs

distributeurs au plan de la rémunération et des conditions commerciales.

Chapitre III : Du conflit à la coopération1

Le partenariat entre industriels et distributeurs s’est fait de manière progressive. Ainsi, au

début des années 1980, la découverte du Trade Marketing par les industriels a permit

l’émergence du marketing d’enseigne chez les distributeurs. C’est une nouvelle manière de

travailler. Il vise la coopération et non l’affrontement en intégrant le marketing opérationnel

dans la fonction commerciale.

« Faire du trade marketing, c’est insérer la stratégie de l’enseigne dans la stratégie de la

marque » L - C Salomon.

L’objectif de cette démarche est d’intégrer, dans la stratégie de marque (point de vue du

fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de vue du distributeur). En effet,

traditionnellement, les relations entre producteurs et distributeurs reposaient uniquement sur

le référencement, les conditions d’achat, les prix, les quantités…Avec le trade-marketing, on

cherche à réduire les ruptures de stocks, à mieux coordonner la logistique, à s’échanger des

informations informatisées facilitant la mesure d’impact des promotions par exemple.

Les années 1990 ont été marquées par l’apparition de l’ECR. Ainsi, le partenariat passe du

stade tactique au stade stratégique. La collaboration devient continue et focalisée sur la

logistique comme enjeu important de l’économie du système. La logique de l’ECR est de

passer d’une gestion quantitative à une gestion interactive.

1 VANDAELE M., Commerce & Industrie – Le nouveau partenariat, 1998



La Gestion interactive (ECR) : « la force fait la taille ». Ainsi, on s’intéresse à l’nalyse des

achats, collaboration avec les fournisseurs, évolution des assortiments et des produits,

modification de l’organisation logistique, efficacité améliorée, baisse des coûts, baisse des

prix, augmentation des volumes

Finalement, le début des années 2000 est marqué par le category management qui a pour

objectif l’optimisation des ventes et du profit. C’est une initiative des distributeurs, qui a été

adoptée rapidement par les industriels (surtout par les multinationales). Le category

management influence sur les structures organisationnelles :

Évolution de la fonction achat chez le distributeur vers une recherche de la satisfaction

du consommateur.

Conception de la gestion de l’assortiment selon des catégories définies dans l’optique

du consommateur (dimension marketing).

Création d’une fonction miroir category management chez l’industriel.

Partie II : La coopération logistique et commerciale entre producteurs et distributeurs

Chapitre I : Les caractéristiques de la coopération logistique2

L’observation des coopérations en général et des coopérations logistiques en particulier,

permet d’énoncer les caractéristiques majeures de la coopération logistique :

La dimension relationnelle, qui signifie qu’il s’agit d’un processus continu sur une

période de temps étendue et sur une base répétitive, qui se confond avec un

apprentissage mutuel interactif en opposition au simple mode transactionnel ;

La poursuite d’objectifs communs entre les membres du canal logistique dont les

effets seront bénéfiques et partagés, et qui aboutira à la création d’actifs spécifiques ;

L’égalité des partenaires sous une forme de donnant-donnant ;

Le nécessaire changement de posture à partir d’une posture initiale, caractérisée -entre

autres faits marquants -par la forte dimension concurrentielle des relations, la pauvreté

des informations partagées, l’absence d’expériences passées permettant de développer

la confiance, considérée comme une donnée intrinsèque de la relation de coopération ;

2 http://www.editions-organisation.com


http://www.editions-organisation.com/


L’optimisation globale est privilégiée plutôt que les optimisations locales. Global peut

vouloir dire que dans certains cas, il faudra dépasser la dimension purement logistique.

Chapitre II : Principes pour bâtir une coopération logistique

L’initialisation et le développement d’une coopération logistique se bâtissent sur quelques

principes qui ont été identifiés au nombre de six :

Principe 1 :

En premier lieu, il faut reconnaître que la coordination de la chaîne d’approvisionnement

s’accroît dans le temps pour faire baisser les coûts et que la coopération constitue la voie

privilégiée de l’optimisation globale des chaînes d’approvisionnement logistiques en termes

de service et de coût, et qu’il faut coopérer pour être compétitif ;

Principe 2 :

Ensuite, second principe, si la logistique apparaît comme un domaine privilégié de

coopération, il faut savoir dépasser ce seul domaine en prenant en compte d’autres champs

grâce aux premiers développements réalisés en matière de gestion des flux.

Pour nous, le logisticien doté d’une certaine neutralité par rapport aux enjeux sur les prix

et les conditions financières est le facilitateur et l’organisateur de la coopération.

Celle-ci, après avoir porté sur les opérations logistiques, peut s’étendre aux activités

commerciales et marketing. Les logisticiens, pour obtenir les objectifs de baisse des coûts et

de service (respect du cahier des charges commercial) issus d’une démarche coopérative,

pilotent un flux transversal physique et informationnel, qui conduit à associer :

les opérationnels ;

les commerçants (orientés enseignes de vente au détail) et les acheteurs ;

le marketing (orienté consommateur final) du producteur et du distributeur.

À ces différents niveaux, la coopération s’appuie sur le dénominateur commun du pilotage

logistique.

Principe 3 :



Troisième principe, trois modes génériques de coopération producteurs-distributeurs

émergent dans les chaînes d’approvisionnement. Ils se différencient par leurs objectifs

respectifs, les champs d’application et les modes de coordination qu’ils mettent en œuvre. Ils

sont respectivement centrés sur des champs opérationnels, commerciaux et marketing ;

Principe 4 :

Quatrième principe, la réalité des coopérations producteurs-distributeurs se situe comme

un mix entre les trois modes génériques selon une pondération, fonction du secteur où se

situent le producteur et le distributeur donnés ;

Principe 5 :

Cinquième principe, l’évolution dans le temps des coopérations producteurs-distributeurs

ne procède pas d’une dynamique circulaire ou linéaire permettant de passer d’un mode

générique à un autre. Le développement chronologique des coopérations répond à une logique

sectorielle et aux postures stratégiques des acteurs économiques ;

Principe 6 :

Enfin, sixième et dernier principe, chaque mode générique de coopération nécessite des

prérequis organisationnels intra-firme au sens des métiers, des compétences et des systèmes

d’information. Cela signifie qu’il y a une corrélation entre le mode de coordination intra-firme

et le mode de coordination de la chaîne d’approvisionnement.

Chapitre III : Les trois modes génériques de coopération3

1- Présentation des modes génériques de coopération

1-1 Mode 1 : la coopération logistico-opérationnelle

Le premier mode est qualifié de coopération logistico-opérationnelle. L’objectif de cette

relation est d’éliminer les coûts de dysfonctionnements en produisant le service voulu (s’il est

connu), c’est-à-dire en remplissant le cahier des charges commercial.

La coopération est donc limitée à la résolution de problèmes dont l’origine est

essentiellement logistique. Elle porte sur des activités opérationnelles de chacun des acteurs et





sur la mise en œuvre de solutions techniques orientées vers la recherche de gains de

productivité.

Les acteurs impliqués appartiennent à la logistique opérationnelle du producteur et du

distributeur (entrepôts, transport).

1-2 Mode 2 : la coopération logistico-commerciale

Dans le second mode, la coopération logistico-commerciale, l’objectif est non seulement

de minimiser la somme des coûts opérationnels mais également d’intégrer la composante

commerciale.

On cherche à améliorer la performance commerciale, chiffre d’affaires et marges, en

s’appuyant sur des organisations et des systèmes logistiques adaptés et en reconnaissant la

nécessité d’une approche différenciée par famille logistique. Cette relation associe les

logisticiens et les vendeurs chez le producteur et les acheteurs chez le distributeur.

1-3 Mode 3 : la coopération logistico-marketing 4

Enfin, troisième mode, la coopération logistico-marketing suppose l’existence de

véritables fonctions marketing chez le producteur (ce qui est fréquent) et chez le distributeur

(moins fréquent, mais en développement rapide).

Il s’agit d’adapter le produit par une conception partagée et une démarche conjointe en

termes de marketing pour accroître la fonction d’utilité du consommateur. Dans ce mode,

l’échange relationnel s’inscrit dans la durée, les investissements (création de valeur

distinctive) et les gains (financiers, commerciaux et coûts) sont partagés.

Le tableau 1 présente les caractéristiques principales de ces trois modes génériques avant

d’en préciser les variables de représentation :

Tableau 1 : Les caractéristiques principales de ces trois modes génériques

4 http://www.logistique-systemique.net



Mode 1 : coopération

logistico-opérationnelle


logistico-commerciale


logistico-marketing Relation asymétrique

basée sur le pouvoir

exercé ;

modèle de

standardisation et de

productivité ;

Coûts limités aux coûts

de transaction ;

Processus partagés pour

résoudre des problèmes ;

Champs de la

coopération : transport,

entreposage, gestion des

commandes ;

Implantation de systèmes

routiniers et standardisés

(EDI) pour accroître la

productivité.

Une approche orientée

coût vers un objectif de

parts de marché ;

Modèle de flexibilité

passive ;

Minimisation du coût

global de la chaîne

d’approvisionnement et

accroissement des ventes ;

Champs de la

coopération : gestion des

assortiments, réduction

des ruptures de stock en

linéaire, gestion des

emballages ;

Mise en œuvre

d’indicateurs de mesure

de performance dédiés.

Modèle de flexibilité

dynamique et de

réactivité ;

Création d’une valeur

spécifique ;

Le client est au centre de

la coopération ;

Champs de la coopération

: mutualisation des

ressources, gestion

intégrée des flux,

définition partagée des

assortiments, abandon des

ventes à perte, conception

et introduction de

nouveaux produits dédiés

à la relation.

Comme nous l’avons mentionné précédemment, dans la réalité, les modes de coopération

sont hybrides et empruntent aux trois modes génériques selon des combinaisons qui varient en

fonction des principaux facteurs suivants :

Les positions stratégiques respectives du producteur et du distributeur (stratégie volume,

différenciation…) ainsi que la structure du canal de distribution (canal administré,

contrôlé…);

Les niveaux de service apportés aux consommateurs, les caractéristiques des produits

(valeur au kg, encombrement…), les formes des points de vente (supérette versus gros

hypermarché) et les volumes traités ;

Les objets de coopération, qui fondamentalement sont organisés autour de la gestion

partagée des approvisionnements ou du pilotage intégré du flux entre producteur et



distributeur, la massification des flux, la gestion partagée des conditionnements adaptée

aux différents types de points de vente et l’introduction des nouveaux produits.

Le schéma 1 illustre ce que peut être un mode de coopération de type hybride entre un

producteur et un distributeur :

Schéma 1 « Coopération hybride entre producteur et distributeur »

L’exemple présenté dans ce schéma montre qu’un producteur et un distributeur peuvent

être engagés dans un processus coopératif présentant des caractéristiques à 60 % du mode 1,

10 % du mode 2 et 60 % du mode 3.

Cela signifie que les modes génériques ne sont pas exclusifs l’un de l’autre et qu’il n’y a

pas de dynamique tendancielle d’un type à un autre.

2- Objets de la coopération

Les objectifs dédiés à chaque mode de coopération sont très différents. Ils signifient un

type d’engagement réciproque (intensité de la motivation et réversibilité de l’accord

coopératif) et un niveau d’investissement débouchant sur la création d’actifs spécifiques.

2-1 Mode 1 : la coopération logistico-opérationnelle



Il est orienté vers la baisse des coûts par la mise en place de routines, qui permettent des

gains de productivité par élimination des tâches sans valeur ajoutée, mais qui

fondamentalement ne règlent pas le problème de maîtrise de l’incertitude.

De plus, elles ne préparent pas les organisations membres de la coopération à des

modifications brutales de l’environnement.

Ce type de coopération reste limité à des développements techniques et est orienté vers la

résolution de dysfonctionnements coûteux en règlement de litiges (erreurs de facturation,

mauvaise fiabilité des informations sur les produits, erreurs de livraison…).

Dans le mode 1, il existe un rapport de forces en faveur de l’un des membres de la relation

et il n’y a pas de volonté pour mieux connaître l’organisation de l’autre membre. Les

améliorations qui émergent de la relation sont mises en œuvre sous le mode de l’imposition.

2-2 Mode 2 : la coopération logistico-commerciale

Le second mode, la coopération logistico-commerciale, en élargissant le champ de la

coopération à des questions de nature commerciale, appréhende le coût logistique global et

identifie la logistique comme véritable fonction de support de la stratégie commerciale.

La coopération logistique, non seulement par son niveau de performance (solutions aux

problèmes de ruptures de stock, abaissement des niveaux de stock, accélération de la rotation

des produits), conditionne la réussite des orientations commerciales des entreprises, mais peut

constituer un élément-clé de l’implantation de la politique commerciale (sélection des canaux

de distribution et des acteurs commerciaux : grossistes, revendeurs, détaillants, formes de

points de vente).

Dès lors, les solutions à imaginer dans le cadre de la coopération ont des implications sur

les orientations commerciales (remise à plat des conditions générales de vente, prise en

compte des conditionnements, lissage des promotions et abandon des achats spéculatifs,

communication sur les nouveaux produits, organisation de promotions électroniques).



La fonction de coût est élargie aux coûts de production, qui font référence aux ressources

consommées pour produire de l’utilité sous forme de biens ou de services. Il devient, par

exemple, possible de remettre en cause les processus industriels de conditionnement (cartons)

des usines qui conduisent à des unités de conditionnements inadaptées à un point de vente

donné.

On passe d’une logique de coût éclaté au niveau de chaque membre du canal à celle de

partage, ce qui signifie que non seulement les contraintes de l’autre acteur sont prises en

compte, mais aussi celles de l’environnement.

2-3 Mode 3 : la coopération logistico-marketing

Le mode 3, la coopération logistico-marketing, met en avant la création d’une valeur

distinctive « propriétaire » des membres de l’accord coopératif. Des actifs communs sont

créés dans et par la relation coopérative, entre les partenaires.

Cette valeur, qui résulte d’un processus d’apprentissage mutuel, permet l’obtention d’un

véritable avantage concurrentiel au sens des facteurs de succès limités à la dimension

marketing pour réussir dans son segment stratégique ou son domaine d’activité stratégique.

Ici, c’est le consommateur final qui stimule la coopération, et c’est par une définition

conjointe du marketing mix qu’est maximisée la fonction d’utilité du consommateur.

Dans cette perspective, coopérer permet de créer la compétence distinctive pour le client

qui devient l’élément polaire principal.

Le mode 2 met déjà en évidence la nécessité d’instaurer chez le producteur des

organisations internes différenciées, dédiées aux distributeurs. L’impact porte sur la

redéfinition des fonctions, des rôles, des compétences.

Avec le mode 3, l’interdépendance organisationnelle est prise en compte par une évolution

des métiers et des structures, et l’implantation d’une véritable fonction de pilotage entre les

organisations.



Chapitre IV : Les implications

1- Implications organisationnelles générales de la coopération logistique

La coopération logistique élargie implique un engagement de fonctions en nombre plus

important comme le montre le schéma au dessous.

À un niveau strictement opérationnel, la coopération logistique implique les acteurs de

l’entreposage, du transport et des échanges d’informations routiniers.

La coopération logistico-commerciale engage les vendeurs du producteur et les acheteurs

du distributeur dans un dialogue constructif, alors que la coopération logistico-marketing

nécessite un dialogue associant plusieurs acteurs des deux extrémités de la chaîne

d’approvisionnement.

Évolution de l’interface producteur/distributeur

Ce schéma permet de reconnaître la modification de la nature et du contenu de l’interface

organisationnelle entre le producteur et le distributeur.

Une autre façon de représenter cette évolution est donnée dans le schéma suivant :



Évolution de l’interface producteur/distributeur

La première situation est caractérisée par une interface réduite au minimum entre la

fonction vente du producteur et la fonction achat du distributeur. Elle est occupée par une

relation mono-fonctionnelle mettant face à face avec comme seul objet d’échange, le plus

souvent conflictuel, les conditions tarifaires. Nous sommes dans la configuration d’une

relation transactionnelle caractéristique de la coopération logistico-opérationnelle (mode 1).

La seconde phase permet une densification et un élargissement des échanges en associant

d’autres fonctions aussi bien chez le producteur que chez le distributeur. Nous la qualifions de

relation inter-organisationnelle multifonctionnelle caractéristique de la coopération logistico-

commerciale (mode 2). Elle associe, en parallèle à la relation commerciale, des facteurs

logistiques, financiers et industriels.

Cette logique ne remet pas en cause fondamentalement les organisations internes des deux

acteurs. Elle est donc insuffisante car on continue de cloisonner les experts et il n’y a pas

d’interface de coordination.

Dans le cas de la coopération logistico-marketing (mode 3) et dans certains aspects

délicats de la coopération logistico-commerciale (mode 2), dynamique promotionnelle), un

prérequis organisationnel est nécessaire en redécoupant les fonctions au sein des deux

organisations et en créant de nouveaux métiers et des systèmes de communication véhiculant

les informations nécessaires à la coopération intra et inter-organisationnelle, comme le montre

le schéma suivant:



Changement de posture organisationnelle

Dès lors, ce ne sont plus des fonctions qui travaillent en parallèle, mais c’est une

organisation « multifonctionnelle » opérationnelle intégrant la palette des compétences et des

activités qui assurent la dynamique coopérative entre le producteur et le distributeur au sein

de nouveaux métiers tels que le chargé d’enseigne chez le producteur et le category manager

chez le distributeur.

2- Évolution des métiers

2-1 Configuration organisationnelle initiale

Dans l’organisation initiale, la fonction logistique est totalement absorbée par la fonction

commerciale de l’entreprise et se confond en quelque sorte avec une fonction d’administration

des ventes dans sa logique.

Un approfondissement des missions de cette fonction logistique permet d’identifier en

réalité trois objectifs qui lui sont dédiés :

Assurer une assistance au représentant commercial sur le terrain (échantillons,

publicité sur lieu de vente, informations documentaires sur les produits…). Cette

mission s’appuie sur deux outils détaillés, l’un qualifié de « produit », qui fournit

des informations sur la fiche produit, et l’autre, « portefeuille », qui permet de

piloter le flux entre les commandes, les données prévisionnelles et les plans de



production, et par conséquent de faire en sorte que les produits soient disponibles

quand la demande s’exprime ;

Faire en sorte que les produits soient en conformité qualitative lorsque les

consommateurs les trouvent en linéaire ;

Respecter les exigences de service que demandent les distributeurs. Ces attentes de

service sont gérées soit magasin par magasin, soit au niveau national pour une

enseigne donnée.

Cette organisation est inefficace pour faire face aux nouveaux enjeux imposés par

l’évolution de la grande distribution et il devient nécessaire de concevoir une organisation

logistico-commerciale.

2-2 Réorganisation de la fonction logistique et implantation d’une structure

logistico-commerciale

L’objectif majeur pour la logistique commerciale est de développer les partenariats

coopératifs entre le producteur et ses distributeurs. La déclinaison de cet objectif principal

conduit à la configuration suivante :

Le rapprochement entre les fonctions logistiques :

Dont la mission essentielle est de fournir le niveau de service client souhaité, et les

fonctions commerciales, ce qui conduit à une approche enseigne par enseigne ;

La gestion par projets dans les domaines logistiques :

Les développements de solutions informatiques sont de bons exemples de projets

transversaux qui associent les différents acteurs impliqués dans l’obtention de ces objectifs

communs.

Une véritable structure logistico-commerciale a été mise en place pour faire face à ses

nouveaux objectifs.



D’une part, l’évolution de la distribution a conduit à une restructuration du réseau

commercial. Organisés jusqu’alors en région, les représentants se sont vu attribuer des

enseignes séparées en deux circuits : le circuit direct où le représentant doit prendre les

commandes et négocier directement sur chaque point de vente et le circuit sociétés où c’est

l’entrepôt ou la centrale qui sont démarchés.

Au niveau du siège, des directeurs de clientèle responsables de plusieurs enseignes ont été

mis en place. Les enseignes, dont ils s’occupent, appartiennent à l’un des deux circuits.

Deux directeurs de circuit assurent la coordination de toutes les actions commerciales

menées par les directeurs de clientèle.

« Objectifs de la fonction commerciale »

D’autre part, des postes de correspondants d’enseigne ont été créés sous la responsabilité

de la direction logistique. Leur fonction principale est de prolonger le commercial pour un

meilleur service au client.

Le correspondant d’enseigne quitte une fonction d’intendance pour adopter une fonction

de « fournisseur de service » réactive s’appuyant sur une logistique de soutien efficace.

Il occupe donc une position-clé dans l’interface coopérative entre le producteur et le

distributeur, comme le montre le schéma suivant :



Place du correspondant d’enseigne dans l’organisation commerciale

Le métier de correspondant d’enseigne a vocation à subir de profondes mutations afin de

jouer un rôle important au niveau de la différenciation des enseignes dont les composantes

sont principalement les suivantes :

Analyser les résultats obtenus avec l’enseigne, tant du point de vue logistique que du

point de vue crédit recouvrement ;

Travailler avec leur homologue commercial afin de faire un bilan mensuel global des

résultats obtenus avec l’enseigne ;

Proposer des solutions adaptées aux besoins de chaque enseigne. Ces solutions sont à

la base d’une vraie différenciation par la mise en place de solutions constructives

propres à une enseigne donnée ;

Assumer les résultats obtenus. Ces correspondants d’enseigne seront évalués et

rémunérés selon les résultats obtenus sur le crédit et sur le taux de service apporté.

On peut parler de véritable pyramide inversée des activités de ce correspondant d’enseigne

comme le montre le schéma ci après :

Inversion des préoccupations de l’organisation logistique



Les coopérations logistiques au sein des Supply Chains ont pour but de retisser ce lien

entre l’amont industriel et l’aval distributeur reconnaissant que ces deux acteurs ont à y

gagner vis-à-vis du consommateur final et donc face à leur propre concurrence.

Une alliance verticale ciblée et soutenue par des processus et des outils dédiés pour mieux

se battre au plan concurrentiel dans chaque marché horizontal, c’est ce que proposent les

coopérations logistiques.

C’est une tendance lourde qui s’est mise en place depuis une dizaine d’années et qui ne

cesse de se renforcer même si on peut noter que le tempo n’est pas aussi rapide que l’on

pouvait l’imaginer.

En effet, il ne faut pas oublier que les distributeurs ont développé de manière très

importante leurs marques propres pour se démarquer sur leur propre champ concurrentiel

mais que par là même ils deviennent concurrents de leurs fournisseurs.

Ces derniers sont donc dans une position délicate et il ne fait aucun doute que la

coopération sectorielle est un enjeu stratégique pour leur faciliter l’accès au marché.

Si les outils et les technologies ont fortement progressé, il n’en reste pas moins vrai que

seule une volonté partagée de créer une valeur distinctive forte à deux est la condition requise

d’une coopération réussie.

Bref :



La concurrence entre producteurs et distributeurs s’est avérée une logique peu

créatrice de valeur

&

Les relations antagonistes entre producteurs et distributeurs sont destructrices de la

valeur

La recherche de la performance globale de la chaîne de distribution passe par une

stratégie de coopération entre les producteurs et les distributeurs.

Partie III : Cadre technique et organisationnel de la coopération

Chapitre I : Trade marketing5

1- Contexte

Dans le contexte difficile des produits de grande consommation, les distributeurs comme

les producteurs sont à la recherche de nouvelles voies pour dynamiser leurs activités. Les

stratégies d’achat se bâtissent à partir de critères de performances élargies (fidélité de la

marque pour l’enseigne, réponse au positionnement visé par l’enseigne…) et de services

fournis par la logistique. Les axes principaux de travail sont susceptibles d’être énoncés de la

manière suivante :

Cesser la recherche systématique des prix les plus bas et tenter d’identifier et de

valoriser des services associés aux produits pour le client ;

Appuyer la négociation industriel/distributeur sur des critères plus diversifiés que le

seul prix comme, par exemple, les moyens de paiement, l’automatisation des

procédures, la continuité de la chaîne logistique.

Ces axes sont orientés soit sur la relation client final/distributeur soit sur la relation

producteur/distributeur. Les critères de référencement d’un produit devraient évoluer. À la

puissance de la marque et à l’évaluation du rapport prix/qualité/quantité devrait s’ajouter la





capacité d’un producteur à mettre à la disposition d’un distributeur les moyens d’optimiser

son offre produit. Dans les deux cas énoncés, la voie complémentaire à la réduction des coûts

pour améliorer l’offre produit du distributeur est une voie de différenciation ou de

diversification qui propose des services complémentaires associés aux produits. Ces services

sont pour partie ceux qui sont proposés par la logistique.

2- Le Trade-marketing : premier cadre conceptuel de l’intégration sectorielle de la logistique

Le Trade-marketing, ou marketing du commerce, symbolise un changement d’attitude

dans les rapports entre producteur et distributeur. Le Trade-marketing permet d’optimiser

l’offre aux clients consommateurs finals grâce à une prise en compte plus structurée de son

offre auprès du distributeur. Une définition du Trade-marketing pourrait être la suivante :

Le Trade-marketing permet une meilleure prise en compte par l’industriel des besoins et des

exigences de ses clients distributeurs. Il complète ainsi sa démarche classique historiquement

orientée vers le client consommateur final.

Cette approche illustre la théorie qui démontre que la performance commerciale auprès du

consommateur client final est fonction de la coordination de l’ensemble des acteurs de la

chaîne de mise à disposition des produits. Toutes les activités d’une chaîne de valeur doivent

être harmonisées. Une perte de cohérence entre l’ensemble des acteurs intervenant dans une

chaîne a pour conséquence, à terme, une baisse de compétitivité de la chaîne tout entière et

donc pour chacun de ses acteurs. Le producteur prend ainsi conscience que le référencement

d’un produit se fera de moins en moins sur le seul pouvoir de la marque mais de plus en plus

sur la maîtrise du service et des coûts associés. La négociation entre producteur et distributeur

sera alors fondée sur un objectif commun de résultat et non plus sur un prix d’achat.

Le Trade-marketing garantit une meilleure adéquation du marketing producteur avec le

marketing distributeur et vient compléter la structure de travail du triptyque

consommateur/distributeur/producteur dans le domaine des produits de grande consommation

(voir le schéma suivant). Au marketing producteur développé par le fabricant et tourné vers le

consommateur, s’est ajouté le marketing distributeur développé par la firme de distribution et

tourné également vers le consommateur.

Figure 1 : Les trois marketings du canal de la grande distribution



Le Trade-marketing formalise quant à lui, la prise en compte par le producteur de chaque

distributeur comme un type de client qu’il doit étudier et auquel il doit proposer des réponses

spécifiques à ses attentes.

Dans le mix Trade-marketing, la variable Supply Chain est identifiée clairement. L’une

des attentes reconnues dans ce schéma, du distributeur à l’égard du producteur en termes

d’offre, est celle du processus Supply Chain. Les enjeux se situent pour le distributeur soit

dans la diminution des coûts, soit dans la différenciation des enseignes (voir tableau en

dessous).

Figure 2 : enjeux du Trade-marketing et leviers d'action

Enjeux Conception Fabrication Distribution Mise en Vente



linéaire

Diminutio

n des

couts

Sur les flux

d’informati

on

-Réalisation de

catalogues de

produit

-mise en œuvre

de liaison EDI et

Web

Formalisatio

n des fiches

produit

Traitement des

commandes en

EDI ou via Web

-scanning

-accès

partagé

-Délais de

paiement

-

facturation

par EDI ou

Web

Sur les flux

physiques

-types de

palettisation et

de

conditionnement

adapté a

l’enseigne

-stockage

des produits

finis

-Mix push/

pull

-circuit

d’approvisionne

ment

-prestataires

Prestations

logistiques

Retour des

individus

Différenci

ation des

enseignes

Marketing

Client

distributeur

Offre adapté au

positionnement

de l’enseigne

-PLV

-

suremballag

e

-marques

distributeurs

Operations

spécifiques

enseigne pour de

différencier de la

concurrence

-Nouvelles

technologies

promotionnel

les

-copacking

Optimisatio

n des

assortiments

Prévisions des

ventes

Offre fournisseur

adaptée à la zone

de chalandise

-PDP (profit

direct par

produit)

-gestions des

magasins

Optimisati

on de la

gestion

des

linéaires

Chapitre II : EDI (Echange de Données Informatisé6)

1- Définition

L'EDI (Échanges de Données Informatisés) consiste à échanger entre différents partenaires

(Clients/Fournisseurs) et par voie électronique (Ordinateurs et réseaux de télécommunication)

6 Gencod EAN France, EDI et gestion partagée de l’approvisionnement : manuel des meilleures pratiques, ECR France, 1999, P 25



des informations structurées, référencées dans des documents normalisés (commandes, bons

de livraison, factures, états de stock, etc...).

L'EDI, c'est donc le remplacement des documents papier par des fichiers informatiques

structurés, ainsi que la circulation, à travers des réseaux de télécommunication, de ces

informations selon un langage normalisé.

La mise en place d'un dialogue EDI entre plusieurs partenaires nécessite l'utilisation d'un

langage commun et le respect de règles communes. C'est pourquoi, dés la fin des années 60,

des entreprises américaines, essentiellement des transporteurs et quelques banques, décide

d'étudier un moyen qui leur permettrait de mieux profiter de leur matériel informatique et des

réseaux de télétransmission. Ces sociétés créent le Transportation Data Coordination

Commitee (Comité de coordination des données du transport), dont les conclusions forment

les bases de l'EDI actuel.

2- Les enjeux d’EDI 7

2.1 Avantages organisationnels

Réduction des cycles

Cycle commercial :

Les échanges électroniques entre partenaires réduisent considérablement les cycles «

commande/livraison » et « facturation/ paiement ». Ils permettent une diminution des stocks

de sécurité et une meilleure gestion de la trésorerie. La suppression des délais postaux ainsi

que la suppression des temps de saisie permettent de gagner jusqu’à trois jours dans le

processus d’approvisionnement. La rapidité dans le traitement de l’information, grâce à

l’intégration rapide et automatique des données, permet de mieux gérer ses activités. Un

meilleur contrôle de données permet une gestion plus efficace et une planification plus rapide

que dans le cas des échanges de données sous la forme papier. L’automatisation des tâches

permet de mieux gérer les stocks de marchandises.

Cycle financier :

7 http://www.techniques-ingenieur.fr, Mise en place de l’EDI, Alice AGUEMON


http://www.techniques-ingenieur.fr/


Le délai de transfert via EDI prend quelques secondes au maximum avec comme avantage

l’intégration directe des données dans une application informatique sans intervention

manuelle. Les marchandises étant livrées dans des délais courts, la facture arrive plus tôt chez

l’acheteur, il y a une diminution des encours financiers. Une baisse du cash flow par une

amélioration du cycle des paiements. Les échanges électroniques ont une incidence sur le

temps de traitement des échanges financiers dans l’entreprise et donc sur la gestion en jour de

valeur des comptes de l’entreprise. De plus, sur chaque flux, la dématérialisation permet

d’obtenir une réduction du coût des services bancaires.

Réduction des coûts administratifs

La réduction des coûts administratifs est la conséquence directe de la mise en place de

l’EDI. L’importance de ces réductions est directement proportionnelle aux volumes des flux

électroniques et à l’automatisation des traitements qui ont été mis en place. La réorganisation

des travaux permet d’augmenter la productivité de l’entreprise.

Réduction des temps de saisie

La réduction des temps de saisie est l’un des avantages reconnus par les utilisateurs des

échanges électroniques. Cette réduction bénéficie aussi bien au fournisseur qu’à son client.

Les échanges électroniques permettent de remplacer le temps de saisie manuelle par un temps

de contrôle de l’information échangée dix fois moindre.

La réduction des erreurs et des corrections permet l’optimisation des procédures. Les

informations correctes arrivent directement au bon endroit et au moment voulu.

Diminution des litiges

Les erreurs de saisie et leurs conséquences sont considérables : le taux moyen est d’une

erreur tous les 500 caractères saisis. Les litiges augmentent donc en raison d’erreurs purement

administratives.

L’intégration automatique des données assure une parfaite fiabilité de l’information dès

l’initialisation de la transaction et tout au long du circuit administratif, de la commande au



paiement. Ainsi, tous les risques de litiges dus aux erreurs de saisie et d’interprétation sont

supprimés.

Les utilisateurs s’accordent à constater une quasi-disparition des litiges pour les

transactions traitées par échange électronique.

Avantage au point de vue humain

L’élimination des tâches sans valeur ajoutée permet aux membres du personnel rendus

disponibles de réaliser des tâches plus valorisantes et enrichissantes. Cette réduction des

travaux administratifs peut aller jusqu’à 60 %.

La revalorisation des fonctions permet d’attribuer aux personnes expérimentées des fonctions

plus enrichissantes, telles des fonctions de contrôle ou de coordination.

2.2 Bénéfices stratégiques

Les bénéfices stratégiques obtenus à la suite de la mise en place des EDI sont :

l’amélioration des relations entre l’entreprise et ses partenaires : les échanges

électroniques obligent à un niveau de rigueur supérieur. Par conséquent, ils améliorent

la qualité pour l’ensemble des partenaires aux échanges ;

l’amélioration fondamentale du service à la clientèle : un fournisseur peut proposer à

ses clients de gérer pour leur compte leur stock. De cette manière, chaque client est

satisfait et le fournisseur optimise sa propre gestion du stock ;

l’amélioration très positive de l’image de marque : l’EDI représente la modernité, le

dynamisme et la maturité de l’entreprise, l’amélioration de la réactivité et la flexibilité

de l’entreprise. La possibilité de décrocher de nouveaux contrats représente une

opportunité stratégique ;

la fidélisation de tiers qui permet de stabiliser des relations entre partenaires :

lorsqu’un système EDI est installé entre deux ou plusieurs partenaires, celui-ci

témoigne d’un développement commun et d’une confiance réciproque entre les

entreprises concernées.



Trois raisons stratégiques internes concernant l’implantation de l’EDI dans l’entreprise

peuvent être évoquées :

Soit une raison opérationnelle, qui consiste à tirer parti des gains directs offerts par le

remplacement du papier par une intégration des données dans le système

d’information grâce à l’EDI ;

Soit une raison tactique, qui consiste à évoluer en fonction du marché dans lequel on

se trouve afin de mieux pouvoir s’adapter aux circonstances ;

Soit une raison d’influence, qui consiste à modifier la relation avec son partenaire sur

la base d’une demande du partenaire ou bien d’une demande formulée à son partenaire

avec plus ou moins de poids en fonction de l’intérêt apporté pour le projet.

La décision de mettre en place les échanges électroniques avec les partenaires de

l’entreprise est un acte qui relève de la direction générale. Sans l’implication de la direction,

les gains et les avantages attendus ne pourront être réalisés.

L’EDI procure de nombreux avantages et impose des contraintes à l’entreprise qui le met

en œuvre.

3- Les freins à l’EDI

3.1Nouvelle organisation interne

Une réorganisation interne en fonction de l’importance du projet nécessite de toute façon

une révision de la cohérence interne des systèmes d’information. La stratégie à suivre est de

simplifier et d’alléger les procédures avec rigueur.

C’est sur le plan de l’organisation interne que l’EDI semble, à l’heure actuelle, poser le

plus de difficultés. En effet toutes les entreprises consultées considèrent que l’EDI ne sera

véritablement porteur d’efficacité organisationnelle que s’il est relayé au plan interne par un

renforcement de la coordination entre tous les services concernés par la transaction.

Cette restructuration des systèmes d’information internes est déjà en l’œuvre dans certaines

entreprises.



La cohérence externe des systèmes d’information est nécessaire. La mise à jour des

données au niveau des partenaires est souvent coûteuse en temps et en énergie, car les

divergences sont nombreuses quant aux données qui se trouvent dans une application et dans

l’autre.

Lors de ces négociations sur les codes de données, le premier problème rencontré est

l’incohérence entre les codes internes et les codes proposés. Cela ne peut être résolu qu’en

utilisant de nouvelles tables de conversion. Un deuxième problème vient de la référence de

ces codes. Les répertoires de standards évoluent sans cesse et incorporent parfois de nouveaux

codes sans que les anciens, devenus obsolètes, ne soient supprimés.

3-2 Nouvelle culture de travail

L’accord de la direction est fondamental. Implanter l’EDI correspond à une réorganisation

de l’entreprise. L’EDI est une nouvelle culture de travail.

L’implantation de l’EDI met en lumière la responsabilité des travailleurs. Les freins

psychologiques liés au changement ne peuvent être négligés. La peur de l’inconnu, la

modification des zones de pouvoir et l’appréhension que son poste de travail n’existera plus

dans l’entreprise sont des freins humains.

Dans l’échange de documents traditionnel, les opérateurs ont une preuve papier matérielle

dans leurs mains. Avec l’EDI, la preuve immatérielle est dans l’ordinateur. La disparition du

papier bouleverse les habitudes de travail et de management.

L’EDI nécessite une nouvelle organisation du travail et une restructuration au niveau du

personnel de l’entreprise. Comme toute innovation, l’EDI provoque des résistances qui

doivent être anticipées afin d’être traitées au mieux de l’intérêt collectif. Le choix de

l’implantation de l’EDI est stratégique au niveau technique et économique, mais ce sont des

hommes qui le mettent en place et qui vont l’utiliser.

Le frein le plus important quant à l’implantation d’un EDI dans l’entreprise est d’ordre

psychologique. Ce qui fait peur, c’est la réorganisation des départements en fonction des

nouvelles procédures de travail.

Les craintes sont :



La réduction éventuelle de poste de travail ;

La modification des compétences à mettre en œuvre. L’individu doit s’adapter à cette

nouvelle technologie et aux procédures. De nouvelles techniques de travail et de

procédures nécessitent que l’individu soit capable de manipuler un ordinateur ;

La transformation des rapports de pouvoir : les informations circulent différemment et

l’entreprise a fait l’objet d’une réorganisation, les responsabilités ont donc été

redéfinies.

La seule manière de remédier aux problèmes d’ordre psychologique relatifs à l’EDI est de

les anticiper par la mise en place d’un programme de formation. Sans ce plan

d’accompagnement, l’EDI risque de ne pas être implanté.

L’EDI présente de nombreux avantages. Même si l’on considère que l’EDI n’apporte pas

d’avantages particuliers, les réfractaires devront admettre le fait que de ne pas le mettre en

œuvre dans son entreprise signifie qu’un concurrent équipé risque d’acquérir des parts de

marché supplémentaires, car pour une qualité de produit égale à un prix inférieur ou même

équivalent celui-ci pourra proposer des services complémentaires aux clients. « EDI ou DIE »

risque de devenir une réalité pour beaucoup d’entreprises qui ne pourront pas le mettre en

place avec leurs clients ou leurs partenaires.

Chapitre III : ERC : Efficient Consumer Response

1- Principes de l’ECR 8

Le projet Efficient Consumer Response (ECR), sous son appellation française, Réponse

Efficace au Consommateur, est né aux États-Unis en 1992 sous l’impulsion du Food

Marketing Institute. L’objectif principal visé est de chercher à rationaliser la chaîne de

distribution pour accroître la valeur apportée aux clients tout en limitant les coûts s’y

rapportant. Fournisseurs et distributeurs recherchent ainsi une coopération pour accroître dans

une démarche commune et coordonnée la satisfaction du consommateur qui est placé au

centre des préoccupations communes. Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui

transparaissent au travers de la démarche ECR :

8 www.ecr-france.org


http://www.ecr-france.org/


Un objectif de réduction des coûts. C’est principalement un travail d’identification des

dysfonctionnements à l’interface du distributeur et du producteur qui permettra de

trouver les sources de coûts non justifiés et donc les possibilités d’économie

commune. Ce sont essentiellement les opérations physiques et administratives qui

offrent le champ de travail commun aux deux interlocuteurs sur cet objectif. Pour

lequel une des réponses consistera à développer et mettre en œuvre des standards en

termes de méthodologies, de langage commun et de systèmes de communication. Il est

donc essentiel que le plus grand nombre d’auteurs soit mobilisé pour atteindre un

volume critique ;

Un objectif de dynamisation commerciale. C’est ce que l’on dénomme le « demand

side » de l’ECR. L’idée qui prévaut ici est de faire passer le travail commun entre

producteur et distributeur d’une logique de coûts à une logique de gain. Cet objectif

donne la possibilité d’aller au-delà de la seule coopération logistique destinée à réduire

les coûts et de passer à une recherche de réelle coopération commerciale. C’est dans ce

cadre que s’instaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de l’introduction

des produits nouveaux, des conditionnements… Le travail mené initialement aux

États-Unis est passé par la réunion commune et à parts égales d’industriels, de

grossistes distributeurs et de détaillants. Deux axes ont été principalement travaillés :

l’axe de l’échange d’information et l’axe du flux de marchandises. Les chantiers de

travail sont généralement identifiés :

les best practices (les meilleures pratiques) et les retours d’expérience ;

les indicateurs communs de mesure de performance, les outils et la technologie, pour

faciliter l’échange et le partage de l’information ;

la formation et le management ;

la définition des standards de coûts et de suivi ;

la résolution des problèmes spécifiques dans une démarche pragmatique.

2- Les champs d’application de l’ECR 9

Les axes de progrès de l’ECR peuvent être regroupés en deux domaines stratégiques :

la gestion de la demande consommateur ;

9 Martin A., Efficient Consumer Response, Jouenne et Associés, Paris, 1997



la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

et deux domaines support :

les supports technologiques ;

les intégrateurs.

Figure 3: Les champs d'application de l'ECR

Chacun de ces champs pour lequel une coopération est envisagée, donne lieu à

l’identification de leviers concrets d’actions. Il se révèle à l’expérience qu’un nombre

significatif de ces leviers se trouve être de nature logistique et concerne aussi bien l’action sur

le flux de marchandise que sur le flux d’information. L’ECR propose des grilles de maturité

qui permettent à toute entreprise de s’auto-évaluer en termes de démarche coopérative.

La coopération entre producteurs et distributeurs s’est traduite dans la foulée en Europe

par le lancement d’une étude SRC (Supplier Retailer Collaboration). Le SRC est une étude

menée par le Coca-Cola Retailing Research Group, qui a porté sur 11 cas de collaboration

développés entre industriels et distributeurs. Selon cette étude, la somme des bénéfices

potentiels issus de coopérations entre producteurs et distributeurs dans l’industrie européenne

peut être évaluée entre 2,3 % et 3,4 % du volume des ventes au prix de détail, c’est-à-dire 3 à



4 fois moindres que dans l’approche ECR américaine. Ces bénéfices seront répartis entre

détaillants (environ 60 %) et fournisseurs (environ 40 %).

La démarche d’implantation de l’ECR dans les entreprises a suivi deux grandes phases.

Tout d’abord, la première phase est une phase collective d’observation et d’évaluation des

enjeux. Il est remarquable de constater que dans ses débuts l’ECR a principalement reposé sur

des approches réunissant plusieurs distributeurs et plusieurs producteurs cherchant dans leur

ensemble à évaluer les enjeux et à observer les orientations susceptibles d’être prises par

chacun. Par exemple, l’association ECR Europe regroupant des distributeurs et des

producteurs européens, a mené des études type

Efficient Unit Loads (EUL). L’une d’entre elle a regroupé 11 producteurs (Danone,

Gillette, Kellogg’s, Mars, Nestlé, Heineken, Oetker, L’Oréal, Procter & Gamble, Sara Lee,

Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promodès, La

Rinascente, Spar, Tesco). Elle a eu pour vocation d’étudier le design le plus adapté des

contenants tels que les palettes, les rolls, les bacs plastiques… afin qu’ils soient efficaces tout

au long de la chaîne de production-distribution. L’un des résultats de l’étude est économique.

Il démontre qu’un travail commun entre producteurs et distributeurs sur les vecteurs de

manutention est d’environ 1,2 % du prix de vente.

De même, en France, c’est au travers de l’Union Nationale des Industries du Bricolage du

jardinage et des Activités manuelles de loisir (Unibal) et de la Fédération Française des

magasins de Bricolage (FFB) qu’une étude ECR a été amorcée entre plusieurs distributeurs et

producteurs sur le thème de l’approvisionnement partagé. La dynamique mise en place révèle

là encore, le mode de développement des démarches ECR.

Amorcée par une sollicitation des pouvoirs publics, la démarche est promue par deux

instances professionnelles. C’est une fois ces étapes passées qu’un certain nombre de

chantiers mettant des industriels et des distributeurs en binôme a pu se mettre en place.

La seconde phase des démarches ECR, est une phase de construction de chantiers

binomiaux. Le producteur et le distributeur, ainsi réunis, cherchent au travers de travaux sur

des chantiers identifiés dans le cadre de la phase 1 à trouver les moyens opérationnels de cette

coopération. En France, Carrefour — dans sa composante Promodès — est apparu

historiquement comme leader en ce qui concerne le développement de la démarche.



La démarche est sans aucun doute motivée par des dysfonctionnements dont pâtissent

industriels et distributeurs. La rupture de stock sur linéaire est un problème-clef dont on

connaît les conséquences au niveau des ventes perdues instantanées et induites.

Les études montrent qu’un taux moyen de 10 % n’est pas exceptionnel. Ce taux moyen

recouvre bien évidemment des réalités très différentes d’un article à un autre, d’un jour de la

semaine à un autre et d’un point de vente à un autre. Ce phénomène a été accentué par

l’explosion du nombre de références articles estimée à 220 % en vingt ans alors que les

surfaces de vente n’ont augmenté en France que de 10 %.

L’analyse des causes montre que si un certain nombre de causes sont imputables à chacune

des parties, industriel ou distributeur, beaucoup d’entre elles appartiennent à un processus

Supply Chain conjoint.

Au-delà des résultats globaux en termes par exemple de fonctions soutenues par la

technologie EDI, il est essentiel de s’intéresser à toute démarche entreprise par deux sociétés

qui se sont donné un programme de coopération devant permettre d’atteindre des résultats

concrets. Souvent, les objectifs de chacune des parties ne sont pas symétriques :

Pour le producteur :

Réduction des litiges très coûteux en gestion administrative ;

Optimisation et maîtrise des flux logistiques ;

Réduction des ruptures qui n’ont pas la même valeur économique en semaine

comparée au samedi après-midi ;

Anticipation des événements souvent accentués par le jeu des promotions développées

par les enseignes ;

Evolution d’une relation essentiellement basée sur l’affrontement sur les prix à une

relation créatrice de valeur pour le consommateur final.

Pour le distributeur :

Réduction du stock et maîtrise des coûts ;

Amélioration du taux de service en limitant les ruptures de stock en linéaire ;



Diminution des documents échangés ;

Extension et optimisation des échanges informatisés.

Cette approche coopérative requiert la volonté de comprendre le métier de l’autre au

niveau de ses spécificités et de ses contraintes. Le partage ne doit pas se faire uniquement sur

les gains potentiels mais aussi sur la résolution pragmatique des problèmes.

Chapitre IV : GPA : Gestion partagée des approvisionnements10

1- Présentation

La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) est née de la prise de conscience de

l’importance de l’optimisation de la logistique par la Grande Distribution.

En effet, les grandes enseignes qui avaient réduit au maximum les frais de fonctionnement de

leurs points de vente, n’avaient alors que pour unique moyen d’augmenter leurs marges et de

réduire leur coût de revient rendu magasin. Dans cette perspective, ils se sont rendu compte

qu’ils pouvaient réaliser des économies importantes en optimisant leur logistique.

La GPA est une pratique logistique de l’ECR permettant de passer d’un flux poussé (usine-

magasin) dans la chaîne d’approvisionnement, à un flux tiré (magasin-usine) par la demande

consommateur. La GPA est une méthode de réapprovisionnement qui diffère de la commande

traditionnelle par le partage entre les deux partenaires : à partir d’informations transmises par

le distributeur, le fournisseur calcule ses besoins de réapprovisionnement et lui transmet une

proposition de commande qui est validée par le distributeur. La GPA permet d’améliorer le

taux de service par une meilleure connaissance de la demande, une réactivité accrue (délais de

livraison…) et aussi de baisser le niveau de stock par la mise en œuvre de meilleures

pratiques logistiques (lissage des flux). Les flux sont plus rapides, cela permet ainsi de mettre

en rayon des produits plus frais (dates de péremption plus longues) et pour lesquels la durée

entre la production et la mise en rayon est réduite, afin de mieux satisfaire le consommateur.

La mise en œuvre de la Gestion Partagée des Approvisionnements se fait dans le cadre de

la collaboration entre les distributeurs et les fournisseurs. Les principales étapes de sa mise en

place sont :

10 Gencod EAN France, EDI et gestion partagée de l’approvisionnement : manuel des meilleures pratiques, ECRFrance, 1999



Une réflexion commune entre partenaires permettant de mette en exergue les

contraintes de chacun et donc de rédiger en commun un cahier des charges sur le

logiciel à installer

L’installation du même logiciel chez le distributeur et chez le fournisseur

La formation commune au logiciel auprès de tous ses futurs utilisateurs

La mise en place de réflexions communes pour améliorer la logistique (sur la base des

historiques des mouvements passés)

La phase de tests des fonctions afin de vérifier la fiabilité du processus d’échange des

informations

Le lancement : mise en fonctionnement du logiciel et donc de la GPA

La réalisation de prévisions : même si le système de réapprovisionnement est

désormais automatisé, les prévisions restent nécessaires pour la gestion de ces

réapprovisionnements ainsi que pour la gestion des stocks

Il faut par ailleurs préciser que la Gestion Partagée des Approvisionnements n’est pas

utilisée de façon uniforme pour tous les produits. En effet, pour des produits à forte rotation



ou à forte période de saisonnalité, qui ont une fréquence de réapprovisionnement supérieure à

une fois par semaine, on se servira de la GPA, alors que pour des produits qui ont une faible

rotation, on privilégiera des achats en masse permettant de réaliser des économies d’échelle

importantes.

2- Intérêts de la GPA

Pour les distributeurs

Tout d’abord, la mise en place de la GPA permet une baisse significative des coûts. En

effet, elle permet d’augmenter la fréquence ou cadence de réapprovisionnement et donc de

réduire les stocks en rayon. De plus, elle permet un transfert d’une partie de la charge de

travail vers le producteur qui va désormais gérer lui-même ses références.

D’autre part, elle optimise le stockage en entrepôt et assure un taux de disponibilité des

produits de presque 100 % dans les entrepôts. Grâce à ce partage d’information, les

commandes reflètent plus les niveaux des ventes et le réapprovisionnement colle mieux au

marché et à la demande.

Pour les fournisseurs

Avec la mise en place de la GPA, ils peuvent désormais mieux planifier leurs productions

car ils connaissent les consommations de leurs produits. Cela a pour principale conséquence

de réduire de manière significative leurs stocks : ils vont pouvoir lisser leur production et

l’adapter plus rapidement. Ils évitent donc de se retrouver bloqués avec des commandes trop

importantes. La résultante de cette diminution de leur niveau de stock est une baisse de leurs

coûts. En effet, stocker des produits est une chose qui coûte très cher à l’heure actuelle car

cela n’inclut pas seulement le coût physique de stockage mais également d’autres frais comme

le coût de détention des produits, le coût de rupture, le coût de pénurie…

De plus, ils n’ont plus à faire face aux fluctuations dues au sur-stockage et donc aux

variations de prix, cela étant également permis par la mise en place de l’ « Every Day Low

Price » qui rendent les flux continus et évitent les pics. Cette meilleure planification de leur

production permet également une hausse du niveau de service par une meilleure disponibilité

des produits.



Chapitre V: CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Le CPFR est une nouvelle méthode de gestion globale de l'offre et de la demande qui

entre parfaitement dans le nouveau mode de collaboration et de dialogue entre fournisseur et

distributeur car il va plus loin que la GPA. En effet, le CPFR permet un réel partage

d’information et une plus grande optimisation des avantages communs des deux parties.

1- Qu’est ce que le CPFR ?

Le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment est une méthode collaborative

qui est née dans les années 1990 dans une optique d’améliorer l’ECR. Le CPFR est construit

sur la base des principes de l’ECR incluant la GPA, le JAT, le CR (Continuous

Replenishment) et le Category Management. C’est un processus collaboratif mis en place

entre les producteurs et distributeurs qui prend en compte toute la Supply Chain. Il est élaboré

en réalisant un Business Plan commun aux fournisseurs et aux distributeurs et a pour objectif

principal de réduire les ruptures en linéaires en effectuant des réapprovisionnements

automatiques. Pour cela, les producteurs et les distributeurs mettent en commun leurs

objectifs par catégorie de produits et réalisent des planifications en commun. La particularité

du CPFR, et ce qui en fait son attrait, c’est le fait que cette méthode prend aussi bien en

compte la gestion de l’offre que la gestion de la demande. Il faut donc, pour que ce processus

puisse être exploité de la meilleure façon qu’il soit, que producteurs et distributeurs partagent

et communiquent les informations qu’ils détiennent dans un environnement de transparence et

dans la perspective d’un partenariat gagnant-gagnant ».



2- Mise en place du CPFR

Le CPFR formalise le processus entre deux partenaires (fournisseurs et distributeurs) par

l’utilisation commune d’un plan de prévision, et de réapprovisionnement permettant de

reconnaître, répondre et gérer la moindre exception. L’exception qui nous intéresse ici, c’est

tout problème qui peut entraîner une rupture en linéaire.

Les partenaires doivent placer le client au cœur du processus en orientant leurs actions au

travers de la chaîne de valeur. Ils doivent aussi développer et partager une unique méthode de

prévision.

Les partenaires ont différentes compétences basées sur leurs stratégies et investissements.

Ils ont aussi chacun leur propre source d’information et des visions différentes du marché. Le

CPFR permet de structurer la vision et la façon de travailler des deux partenaires.

Afin de mettre en place un CPFR entre deux partenaires, il est nécessaire de suivre ces

points :

Il s’agit de développer les documents qui seront partagés par les deux partenaires. Les

documents définissent le processus, la façon dont les performances sont mesurées et

identifient le rôle de chaque partenaire.

Les objectifs et buts d’une telle collaboration sont déterminés, ainsi que les ressources

(financières, économiques, humaines…) des deux parties, leur système d’information et leur

capacité à contribuer au processus. Le bon résultat d’un CPFR passe par la définition des

opportunités, la compréhension de l’impact sur chacune des parties…

Il faut déterminer l’information nécessaire qui doit être partagée, la fréquence de sa mise à

jour, les méthodes de prévision, base de données…prendre en compte les éléments de la

collaboration précédente et définir les paramètres des divers engagements du processus.

L’établissement des règles pour résoudre les différents et désaccords doit être précisé, ainsi

que les périodes d’évaluation afin de benchmarker le succès de la relation collaborative et la

modifier si nécessaire. La collaboration implique un échange des connaissances, un partage

des avantages mais aussi du risque.

3- Avantages du CPFR

Pour les distributeurs



En premier lieu, la mise en place du CPFR engendrera pour les distributeurs une baisse

des stocks et donc une réduction significative des coûts. En effet, le réapprovisionnement

automatique implique des livraisons plus fréquentes et donc des niveaux de stocks plus

faibles. De même, le processus étant alors entièrement informatisé, les procédures papiers

seront abolies, ce qui réduit les frais administratifs.

L’avantage majeur pour les distributeurs qui les incite à mettre en place ce processus est la

réduction des ruptures en linéaire grâce au réapprovisionnement automatique et à la fiabilité

des prévisions. Celles-ci proviennent d’un travail collaboratif entre producteurs et

distributeurs, effectué en amont et sur l’ensemble de la chaîne logistique.

On pourra également noter le fait que disposer d’un outil de planification et de

réapprovisionnement performant leur permettra de développer le processus de différenciation

retardée et donc d’atteindre un niveau de service optimal dans l’optique de la fidélisation

client.

Pour les fournisseurs

La mise en place du CPFR leur permet de bénéficier de prévisions de ventes plus précises

pour leurs produits. Ainsi, ils pourront mieux planifier leur production et donc réduire leurs

stocks, ce qui engendrera une baisse significative des coûts. Tout comme pour les

distributeurs, le CPFR diminuera les différents coûts administratifs. Cela leur permettra

également de pouvoir mieux faire face aux demandes imprévues et de réduire les ruptures de

stock.

Le CPFR est présenté comme une approche essentielle de la stratégie ECR et il représente

un processus de collaboration interentreprises à travers lequel les acteurs de la Supply Chain

peuvent mettre en œuvre la stratégie ECR. Fournisseurs et distributeurs peuvent ainsi gérer

conjointement leurs plans commerciaux, leurs catégories de produits, les promotions,

l’introduction de nouveaux produits, et les approvisionnements.

L’originalité de ce programme CPFR lancé en septembre 1999 par Henkel et Eroski

(leader de la grande distribution à prédominance alimentaire en Espagne) tient à la volonté

des deux partenaires d’harmoniser les procédures de coopération et d’améliorer les prévisions



de vente, afin de dépasser les limites actuelles de la gestion partagée des approvisionnements

(GPA).

Des relevés de rupture en linéaire, effectués dans les hypermarchés, ont montré

d’importants dysfonctionnements à travers l’absence fréquente en rayon de bon nombre de

références dont 90 % étaient d’origine promotionnelle.

Le taux de service était également insatisfaisant au niveau de l’entrepôt central d’Eroski,

puisque les produits n’étaient pas toujours livrés à temps faute de visibilité suffisante avec

Henkel. Les deux entreprises ont alors décidé d’unir leurs efforts et de partager leur

information dans le but d’améliorer les prévisions de vente.

Les deux partenaires se sont alors fixés comme objectifs de :

Améliorer le taux de service

Réduire les ventes perdues

Augmenter la rotation des stocks

Améliorer la ponctualité des livraisons

Réduire le temps de cycle de commande

L’ensemble des produits (98 références articles Henkel) de la catégorie des détergents

référencés chez Eroski a fait partie du champ de l’expérience qui s’est établie entre l’entrepôt

central de Henkel et celui d’Eroski.

4- Inconvénients du CPFR

Le CPFR montre de nombreux avantages pour pouvoir réduire le nombre de ruptures

linéaires. Le seul frein à l’établissement d’une telle méthode est le partage d’information, car

ce sont des informations stratégiques, propres à la politique de l’enseigne. En effet, si

Carrefour communique toutes ses informations à son fournisseur Coca Cola, ce dernier étant

aussi le fournisseur d’Auchan, Leclerc (…), qui sont les concurrents directs de Carrefour,

celui-ci craindra alors une diffusion de ses informations stratégiques. Jusqu’où va la confiance

entre le distributeur et le fournisseur dans le partage des données?



Conclusion

Les coopérations logistiques au sein des Supply Chain ont pour but de retisser ce lien

entre l’amont industriel et l’aval distributeur reconnaissant que ces deux acteurs ont à y

gagner vis-à-vis du consommateur final et donc face à leur propre concurrence.

Une alliance verticale ciblée et soutenue par des processus et des outils dédiés pour

mieux se battre au plan concurrentiel dans chaque marché horizontal, c’est ce que proposent

les coopérations logistiques.

C’est une tendance lourde qui s’est mise en place depuis une dizaine d’années et qui

ne cesse de se renforcer même si on peut noter que le tempo n’est pas aussi rapide que l’on

pouvait l’imaginer.

En effet, il ne faut pas oublier que les distributeurs ont développé de manière très

importante leurs marques propres pour se démarquer sur leur propre champ concurrentiel

mais que par là même ils deviennent concurrents de leurs fournisseurs.

Ces derniers sont donc dans une position délicate et il ne fait aucun doute que la

coopération sectorielle est un enjeu stratégique pour leur faciliter l’accès au marché.

Si les outils et les technologies ont fortement progressé, il n’en reste pas moins vrai

que seule une volonté partagée de créer une valeur distinctive forte à deux est la condition

requise d’une coopération réussie.

BREF :

La concurrence entre producteurs et distributeurs s’est avérée une logique peu

créatrice de valeur ;

&



Les relations antagonistes entre producteurs et distributeurs sont destructrices de la

valeur ;

La recherche de la performance globale de la chaîne de distribution passe par une

stratégie de coopération entre les producteurs et les distributeurs.

Bibliographie

Gencod EAN France, EDI et gestion partagée de l’approvisionnement : manuel des meilleures pratiques, ECR France, 1999

Martin A., Efficient Consumer Response, Jouenne et Associés, Paris, 1997

DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, Editions d’Organisation, 2001

COLIN J., PACHE G., La logistique de distribution : L’avenir du marketing, Chotard

& Ass. Editeurs, 1988

VANDAELE M., Commerce & Industrie – Le nouveau partenariat, 1998

Webgraphie

www.ecr-france.org

www.ecr-europe.org

http://www.editions-organisation.com



http://www.ecr-europe.org/

http://www.ecr-france.org/


http://www.logistique-systemique.net


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