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SPO - sociologia y psicologia de las organizaciones

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índice

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presentación 3

programa 5 contenido módulos mapa conceptual 7 macroobjetivos 8

agenda 8

material 9 material básico material complementario

glosario 10

módulos * m1 | 11 m2 | 39 m3 | 53 * cada módulo contiene: microobjetivos contenidos mapa conceptual material actividades glosario evaluación 81


Bienvenido a PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

presentación

Antes que nada quisiéramos felicitarlo por haber decidido emprender el camino de profesionalizarse en una temática tan nueva y controversial como es la gestión de la seguridad ciudadana. Sin duda alguna, en nuestra hermosa Nación es preciso contar con profesionales que estén efectivamente capacitados para hacer frente a las contingencias que se presentan. No sólo hacemos referencia a situaciones de inseguridad cotidiana que vivimos todos los días, sino a catástrofes debidas a inclemencias climáticas o bien al terrorismo. Desde nuestro punto de vista es muy largo el camino que nos queda por correr aún y no siempre tenemos las herramientas necesarias para hacer frente a todos estos hechos y de profesionales formados en la materia que puedan brindar respuestas pertinentes a las necesidades de la sociedad en su conjunto. Quisiéramos compartir con usted un hecho interesante. Hace muchos años atrás, se nos convocó para dictar una propuesta de capacitación en el Poder Judicial de la provincia de Córdoba, en aspectos referidos a la Planificación Estratégica en la tarea de los ayudantes fiscales. Dos hechos nos llamaron poderosamente la atención:

• La falta de articulación entre las diferentes dependencias y el poder judicial.• La no contemplación del escenario social.

Ambos aspectos son determinantes para una gestión efectiva del proceso de gestión de la seguridad, comprendiéndolo como algo integrado y no como partes aisladas o separadas entre sí.Podríamos sostener que el común denominador que presentan ambos puntos es la falta de Visión, que nos permite analizar los hechos desde distintos ángulos, desde distintas perspectivas, e integrar los procesos que nos van a permitir obtener los objetivos definidos. Así mismo, los objetivos también carecen de validez ya que están planteados de manera segmentada y sin coherencia. Al pensar en el diseño de esta asignatura fuimos atendiendo a la gestión de las organizaciones, de allí, que su contenido no es puramente psicológico ni sociológico, sino que se ha procurado integrar el campo de conocimiento de ambas disciplinas con el de la administración de las organizaciones a fin de poder ayudar a ensamblar sus contenidos dirigidos a dar una respuesta social efectiva y eficiente. La materia está estructurada en tres módulos. En el primero vamos a trabajar sobre el concepto de organización. Para ello, lo invitamos a estudiar dos unidades; en la primera analizaremos a las organizaciones propiamente dichas; trabajamos su concepto, sus características, sus partes componentes y relaciones entre sí. En la segunda, comprenderemos a las organizaciones como sistemas abiertos, por lo que su estudio está abocado al análisis del entorno o contexto que rodea a las organizaciones. La importancia de este análisis radica en trabajar la visión sistémica, comprendiendo las repercusiones de nuestras acciones y decisiones cotidianas en el ambiente que nos rodea. Esto no es otra cosa que la consecuencia de procesos naturales, de hechos que vivimos todos los días pero quizás no nos damos cuenta. Posiblemente usted haya escuchado aquella trillada frase que nos advierte sobre las consecuencias de nuestras acciones. Pasemos ahora al segundo módulo en el que, por medio de dos unidades, vamos a desarrollar la estructura y el cambio organizacional. La primera unidad aborda


el estudio de la estructura organizacional, que nos va a permitir determinar cuál es la nuestra, considerando más allá de los distintos modelos de estructuras que existen, es importante. A su vez, es importante saber determinar si ese modelo está dando respuestas a las necesidades actuales o no; en este último caso, sin dudas, habrá que modificarlo. En el caso que decidamos elaborar y desarrollar un plan de seguridad con otras organizaciones, será importante reconocer cuáles son los modelos de aquellas organizaciones que van a intervenir, a fin de poder coordinar las acciones, anticipar algún conflicto que pueda presentarse y efectuar los cambios que sean necesarios. Cuando aludimos a los cambios debemos tener presente que involucran siempre a personas que los hacen posibles, planteando previamente objetivos bien definidos. En definitiva, las personas somos el corazón del sistema organizacional, de allí que en la segunda unidad de este módulo abordemos el tema de los Recursos Humanos, sin entrar en la temática específica del tratamiento de los mismos, dado que es una materia específica de otra asignatura que compone el plan de estudios, aquí analizamos su comportamiento y las relaciones de las personas con otras partes del sistema, desde un punto de vista sociológico. Culminamos el tratamiento del segundo módulo con lo que consideramos la piedra angular de todo sistema: el estudio de la ética y la responsabilidad social. Todas nuestras acciones, nuestros comportamientos y nuestras bases para definir lo que es correcto de lo que no lo es, están fundadas en los valores, en la forma en cómo percibimos el entorno que nos rodea. Todo esto incluso nos posibilita comprender otras formas de hacer, fundadas en otros principios, en otras culturas que hacen al estudio de la ética y la responsabilidad social. Conocer los límites de nuestra responsabilidad como ciudadanos, reconocer cómo somos y los límites que socialmente están impuestos, hacen factible elaborar con detalle planes que efectivamente puedan llevarse a cabo para ayudar a otros. Finalmente, en el tercer módulo trabajaremos sobre los ejes del comportamiento organizacional, es decir, seguimos trabajando con los recursos que ya han sido vistos desde ángulos más específicos. Este módulo también se encuentra dividido en tres partes, estudiando en la primera las características y el comportamiento de grupos y equipos de trabajo. Habrá advertido usted ¡qué importantes son los grupos y equipos de trabajo! y sabrá también que no trabajamos solos, sino que siempre que llevamos a cabo algún proyecto por temporal que éste fuera, trabajamos con otros. Por ello, la coordinación, el diálogo, el entendimiento de las necesidades del otro, el saber hacernos entender en nuestras propias necesidades y realidades es vital para poder llegar a un entendimiento cabal y formar el punto de partida para comenzar a trabajar. Tenga presente que, en una organización, todos suman; incluso la persona que parece ida, que no tiene compromiso, que nada le importa, si indagamos un poquito vamos a encontrar muchas respuestas de los por qué de ese comportamiento y, sin duda, contribuir a su desarrollo. ¿Cómo proceder con tal indagación? Es sencillo, mucho puede lograrse si sabemos cómo conducir a las personas, cómo guiarlas y cómo ayudar a otros a conducir. Por eso, la siguiente parte que trabajamos en este módulo es el liderazgo. Quizás después del estudio de esta unidad Ud., se sorprenda a sí mismo reconociéndose como líder, y reconociendo que Ud., puede serlo o, si ya lo es, puede mejorar sus habilidades de conducción y comprender a las personas con las que hoy tiene conflictos. ¿Usted se sorprende ante los conflictos? Tenga en cuenta que éstos son tan naturales como la vida misma. En ocasiones les tememos y creemos que si no hay conflicto es porque todo anda bien. Nada más errado, los conflictos bien trabajados son sanos y se necesitan, ya que forman parte del crecimiento, de la persona, de los grupos de trabajo, e incluso de las organizaciones. Llegamos ya a nuestra última unidad, que trata, justamente sobre este tema: los conflictos y la negociación. Es decir, aborda la forma en que podemos llegar a solucionarlos.


Ahora bien, sepa usted que nada vamos a solucionar sino somos capaces primero de llegar a conocernos a nosotros mismos para saber cómo somos, cómo hacemos las cosas y por qué las hacemos así.

Es nuestro deseo que la materia cumpla con sus expectativas y nos proponemos aportar, desde este lugar, el granito de arena necesario para construir una sociedad que nos permita vivir a todos, una sociedad mejor. Por ello lo invitamos a ponernos de acuerdo en ¿Qué se precisa para que esto suceda? ¿Qué es lo mejor para todos?

programa

MODULO 1 / ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONESUnidad 1: INTRODUCCIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES¿Qué es una organización? Características de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Naturaleza de los sistemas sociales. Componentes. Especificaciones. Organizaciones formales e informales: conceptos y características. Principios de las organizaciones formales. Importancia de su estudio y su vinculación con el desarrollo personal de los individuos. Manejo de conceptos diversos: Estructura. Organigrama. Cursograma. Manual de funciones. Manual de Procedimientos.

Unidad 2: LA ORGANIZACIÓN EN RELACION CON SU AMBIENTEEstudio de las organizaciones como sistemas abiertos: características. Propiedades. Ambiente o contexto: concepto. Estudio de las variables de acción directa e indirecta: entorno general y entorno específico. La globalización: concepto. Importancia de su estudio. Cómo afecta a las organizaciones. Entorno interno de la organización: cultura organizacional: definición y características. Tipos. Creación y mantenimiento de una cultura. Pasos de socialización. Cambios en la cultura organizacional debidos a fusiones/adquisiciones, directrices. Desarrollo organizacional.


MODULO 2 / ESTRUCTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONALUnidad 3: NOCIONES CENTRALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALModelos clásicos de la organización: Teoría de la máquina. Principios. Modelos. El crecimiento organizacional: Etapas. Características. Dimensiones de la estructura organizacional. La dinámica de los subsistemas de las organizaciones. Organizaciones orgánicas y mecánicas. Modelos contemporáneos: La organización que aprende. Organizaciones horizontales. Organizaciones en red. La organización virtual.

Unidad 4: ADMISTRANDO LOS RECURSOS HUMANOSEl recurso humano: importancia. Desarrollo. Motivación: concepto. Teoría motivacional de Maslow. Teoria motivacional de Herzberg. Teoría motivacional de Mc. Gregor. Establecimiento de metas: dimensiones. Importancia de las metas específicas. Importancia de las metas difíciles y desafiantes. Aceptación, participación y compromiso de las metas. La aplicación del establecimiento de metas al rendimiento de sistemas organizacionales. El contrato psicológico. Efectos en el contrato psicológico. Remuneración: el fundamento teórico del dinero. Nuevos tipos de prestaciones.

Unidad 5: ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA¿Qué es la ética? El dilema ético. Criterios para la toma de decisiones éticas: estudio de los distintos enfoques. Responsabilidad social: concepto. Responsabilidades económicas, legales y éticas. La organización ética: concepto. Características. Código de ética. La ética y la cultura organizacional.

MODULO 3 / COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUnidad 6: LOS GRUPOS Y EL TRABAJO EN EQUIPODefinición de grupo. Características. Tipos de grupos. Funciones que desempeñan. Grupos informales y formales. Etapas en la formación de los grupos. Equipos de trabajo: Definición. Características. Tipos de equipos. Influencias importantes en la eficacia de los equipos.

Unidad 7: LIDERAZGO ORGANIZACIONALLiderazgo: definición. Contraste entre liderazgo y administración. El alcance del liderazgo. Poder: concepto. Uso del poder por parte de los líderes. Modelos tradicionales de liderazgo: modelo de los rasgos de liderazgo. Modelo conductual de liderazgo. El modelo situacional. El modelo de Vroom – Jago. El liderazgo transaccional. El liderazgo carismático. El liderazgo transformacional. Importancia de los líderes. Alcance del liderazgo. Contexto cultural.

Unidad 8: CONFLICTO INTERPERSONAL Y NEGOCIACIÓNTensión: concepto. El surgimiento de la tensión. Causas de la tensión: estresares extraorganizacionales, organizacionales, grupales e individuales. Conflicto: concepto. Niveles de conflicto. El poder en el manejo de los conflictos. Estilos de manejo de conflictos interpersonales. La negociación en el manejo de conflictos. Tipos de negociación.


mapa conceptual


macroobjetivos

agenda

• Comprender a las organizaciones como sistemas sociales y sistemas abiertos, a fin de poder visualizar los límites del sistema organizacional y actuar como agentes de cambio.

• Determinar las distintas variables del contexto organizacional que influyen sobre las decisiones organizacionales, con el objeto de dar respuestas concretas a la sociedad atendiendo a la realidad analizada.

• Desarrollar las habilidades conductuales necesarias para dirigir equipos de personas, lo que permitirá cumplir con los objetivos organizacionales propuestos en forma eficiente y eficaz.

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y actividades

MÓDULOS PORCENTAJES ESTIMADOS1 30%2 35%3 35%Total 100%


material

MATERIAL BÁSICO:• LUTHANS, Fred. (2008): Comportamiento Organizacional. Editorial Mc.Graw Hill. Undécima Edición.

MATERIAL COMPLEMENTARIO:• SCHVARSTEIN, Leonardo. (2003): La Inteligencia social de las organizaciones. Editorial Paidós. Primera Edición. • SCHVARSTEIN, Leonardo. (1998): Diseño de organizaciones: Tensiones y paradojas. Editorial Paidós. Primera Edición. • SCHVARSTEIN, Leonardo y ETKIN, Jorge. (1992): Identidad de las organizaciones. Editorial Paidós. Primera Edición. • SCHVARSTEIN, Leonardo (2002): Psicología social de las organizaciones: Nuevos aportes. Editorial Paidós. Segunda Edición. • SCHEIN, Edgar. H. (1982): Psicología de la organización. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. Primera Edición. • KATZ, Daniel y KAHN, Robert (1989): Psicología Social de las Organizaciones. Editorial Trillas. Segunda Edición. • HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John Jr. (2009): Comportamiento Organizacional. Editorial CENGAGE Learning. Decimosegunda Edición. • LUTHANS, Fred (2008): Comportamiento Organizacional. Editorial Mc.Graw Hill. Undécima Edición. • CHIAVENATO, Adalberto (2002): Administración en los nuevos tiempos. Colombia: Editorial Mc Graw Hill. Primera Edición. • DAFT, Richard L. Teoría y diseño organizacional”. Editorial Thomson. 6ª.Edición.1998.• SENGE, Peter (1993): La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ed. Granika.

Representación de porcentajes en semanas

SEMANAS MODULOS

1 2 3

1

2

3

4

5

6

7 Primer Parcial

8

9

10

11

12

13

14

15 Segundo Parcial


glosario

Administración: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos organizacionales, para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. Administrador: Responsable del desempeño de una o más personas en el trabajo. Administrar: Ejecutar el proceso administrativo para alcanzar los objetivos organizacionales.Ambigüedad: Las metas y los problemas que se deben resolver no son claros, las alternativas son difíciles de definir y la información acerca de los resultados no está disponible.Autoridad: Derecho formal y legítimo de un administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos con la finalidad de lograr los resultados organizacionalmente deseados.Autoridad de Línea: Forma de autoridad en la cual los individuos situados en puestos administrativos tienen el poder formal para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos.Autoridad staff: Forma de autoridad que se concede a los especialistas de apoyo en sus áreas de experiencia.Cadena de mando: Línea de autoridad no dividida que vincula a todos los individuos de una organización y que especifica quién reporta a quien. Control: Función administrativa que monitorea las actividades para mantener la organización en el camino que le permita alcanzar los objetivos e implementar las correcciones necesarias. Delegación: Proceso que usan los administradores para transferir autoridad y responsabilidad hacia posiciones ubicadas por debajo de ellos en la jerarquía organizacional. Desempeño: Capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos mediante el uso eficiente y eficaz de sus recursos. Dirección: Función administrativa que utiliza la influencia para activar y motivar a las personas, de modo que se alcancen los objetivos organizacionales. Eficacia: Significa alcanzar los objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es aquel que resulta provechoso y exitoso. Eficiencia: Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un trabajo bien ejecutado. Especialización del trabajo: Grado en el que las tareas organizacionales se subdividen en trabajos individuales; también se denomina división del trabajo. Estructura organizacional: Marco conceptual en el cual la organización precisa cómo se definen las tareas, se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos. Meta: Estado futuro deseado que la organización trata de alcanzar. Oportunidad: Situación en la que los administradores ven logros organizacionales potenciales que rebasan a las metas actuales. Organigrama: Representación visual de la estructura organizacional. Organización: Función administrativa encargada de distribuir y asignar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, para alcanzar los objetivos organizacionales. Entidad social compuesta de personas, estructurada deliberadamente y orientada hacia un objetivo común.Organizaciones sin ánimo de lucro: Organizaciones cuyos objetivos no son las ganancias.Organizaciones no gubernamentales (ONG): Se dedican a prestar servicios sociales, sin recibir recursos del gobierno.


Organizar: Despliegue de recursos organizacionales para lograr las metas estratégicas. Planeación: Función administrativa que define objetivos y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.Proceso: Secuencia o sucesión de etapas o pasos de un trabajo. Proceso administrativo: conjunto de la secuencia de las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar. Recursos organizacionales: Medios de que dispone una organización para funcionar y operar de manera adecuada.

módulos

m1

• Comprender el funcionamiento de una organización a fin de interpretar las relaciones que surgen con el ambiente y las restricciones impuestas al momento de elaborar planes de acción. • Determinar los aspectos estructurales que condicionan la aplicación de políticas, planes y estrategias con el objeto de elaborar una propuesta de cambio. • Identificar claramente los aspectos vinculantes entre organizaciones y empresas a fin de llegar a identificar sus diferencias. • Determinar las variables que hacen al contexto de una organización determinada con el objeto de visualizar las influencias que ejercen sobre la organización y determinar cómo la organización puede también influir en ellas.

microobjetivosm1


UNIDAD 1/ Estudio de las Organizaciones¿Que es una organización?

“Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. (Shein Edgar).

Para comenzar, es importante aludir a las características de las organizaciones, las más significativas son las siguientes:

• Son sistemas sociales, debido a que están integradas por personas. Sobre este punto ahondaremos luego. • Cada organización define sus objetivos, por lo que se dice que las personas que trabajan en una organización persiguen objetivos en común.• Toda organización desarrolla una estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros.• Son sistemas abiertos, porque son influenciadas por un contexto sobre el que ellas también influyen.

Ahora bien, ¿por qué es importante el estudio de las características de las organizaciones?La importancia se debe a que no existen dos organizaciones iguales. Si analizamos dos hospitales, por ejemplo, vamos a observar que brindan a la comunidad un mismo servicio pero la “forma de hacerlo” es diferente. Esto se debe a que los fundamentos de su origen son diferentes, es decir, lo son todos aquellos aspectos que condujeron a crear ambos hospitales. Podríamos hipotetizar que persiguen diferentes objetivos y varían las formas en que prevén lograrlos. Sin duda, los marcos normativos también serán diferentes así como también las relaciones con su medio. Analizando este punto con más detalle supongamos que tenemos dos dependencias policiales, donde vamos a observar que, si bien en términos generales la Institución baja una línea de acción clara que es común para todas las dependencias, podemos observar diferencias entre cada una de ellas. El origen de estas diferencias guarda relación con las características descriptas y con la forma de administrar de cada dirigente.

Organización formal y Organización informalLas organizaciones son entidades sociales que están en continuo proceso de desarrollo. Todas ellas presentan dos caras distintas y estrechamente interrelacionadas: la organización formal y la organización informal.Organización formalSe denomina de esta forma a la estructura de relaciones profesionales entre las personas, planeada para facilitar la consecución de los objetivos generales de la organización. La organización formal es la organización oficialmente adoptada y se caracteriza por el organigrama y los manuales de procedimiento de la

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organización. Entre los elementos que la caracterizan podemos mencionar los siguientes:

Órganos: son los departamentos, divisiones, secciones, sectores, etc. Cargos: pueden ser el de director, gerente, supervisor, funcionario, obrero, entre otros. Jerarquía de autoridad: se define previamente la autoridad y responsabilidad. Objetivos y planes: se definen para poder así alcanzarlos de manera adecuada. Tecnología: constituye el modo de realizar el trabajo en la organización.

Organización InformalLas organizaciones están compuestas por personas que, aunque ocupen posiciones en la organización formal y realicen el trabajo empleando la tecnología, también crean la denominada organización informal. Es por esto último que decimos que no son entidades totalmente mecánicas. Existen patrones de comportamiento y relaciones que no están definidos en el organigrama ni en la estructura formal debidamente planeada por una organización. Existen amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se apartan de otros y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de éste, que constituyen la llamada organización informal. Organización informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. Existen sentimientos de afecto o rechazo entre personas, actitudes favorables y desfavorables frente a las prácticas administrativas, cooperación y hostilidad entre grupos. Todo esto implica una trama bastante compleja de procesos espontáneos relacionados con el campo de comportamiento, que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales que uno podría considerar en teoría. Las principales características de la organización informal son las siguientes:

Grupos informales, desarrollados de acuerdo con los intereses comunes y la identificación de las personas. Pueden ser bloques de intereses, círculos de amistades, pandillas, etc. Los grupos informales incluyen sentimientos de aceptación o rechazo de ciertos miembros, sentimientos de hostilidad o amistad, comportamiento agresivo o acercamiento entre personas y otros aspectos de origen emocional. Actitudes y comportamientos que manifiestan percepciones favorables o desfavorables frente a las prácticas administrativas. Los grupos informales desarrollan estándares de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus componentes, pues traducen los intereses y las aspiraciones del grupo. En este sentido, la organización informal puede desarrollar colaboración espontánea u oposición ante la organización formal. Normas de trabajo que los diversos grupos establecen como patrón de desempeño aceptable en sus actividades, las cuales son impuestas a todos los integrantes, independientemente de las normas formales y oficiales de la organización. En este aspecto, también la organización informal puede desarrollar colaboración espontánea u posición a la organización formal. Patrones de liderazgo que pueden conferir autoridad informal a ciertas personas, sin importar la posición en la organización formal. Por características personales o circunstancias, ciertos individuos se pueden transformar en influenciadores de actitudes o formadores de opinión. Es el denominado liderazgo informal, que puede coincidir o no con el liderazgo formal.


Principios de las organizaciones formales 1. División del trabajo: se deben especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Se propone producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Esta forma de organizar tiende a lograr la especialización de las funciones, así se eleva el rendimiento obteniéndose mayor producción y niveles de calidad. 2. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. Ambas deben estar equilibradas. 3. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento. 4. Unidad de mando: al respecto es importante señalar que cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 5. Unidad de dirección: es importante la existencia de un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero cabe aclarar que no se deriva de esta. 6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: esto quiere decir que por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la organización. 7. Remuneración del personal: debe haber una justa retribución para los empleados y para la organización. 8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9. Jerarquía o cadena escalar: la cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad. 10. Orden: aquí se alude a que debe haber un lugar para cada cosa y ubicar a cada cosa en su lugar. El orden implica que los diferentes componentes de la organización deben estar debidamente puestos en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: nos referimos aquí a la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 14. Espíritu de equipo: se tiene en cuenta aquí a que la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización, en una palabra, son las bases de la administración. Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace a la fortaleza de una organización.

Estructura organizacionalEs la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la división y coordinación de las actividades de los miembros de la organización. Es la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. Representa una naturaleza predominantemente estática; hace referencia a la configuración de los órganos y equipos de la organización. Dentro del concepto de estructura es dable la diferenciación de los conceptos de unidad, cliente y proveedor; veamos con detenimiento en qué consiste cada uno de ellos:


Cuando nos referimos a la unidad, estamos pensando en cada subdivisión de una organización. De esta forma, las divisiones, los departamentos, las secciones, los grupos de trabajo y los equipos se consideran unidades organizacionales. Al hablar de clientes hacemos mención a las personas o instituciones que utilizan el producto o servicio proporcionado por la organización. El cliente interno es la persona o unidad que utiliza el producto o servicio proporcionado por otra persona o unidad organizativa. El cliente externo es la persona o institución que utiliza el producto ofrecido por la empresa u organización. El proveedor es la persona o institución que proporciona un producto o servicio para que la organización pueda funcionar. El proveedor externo es otra organización, mientras que el proveedor interno representa una unidad organizativa.

OrganigramaSe define al organigrama como la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. De esta forma, define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Es una representación simplificada de la realidad, referente a las áreas de actividad y los niveles jerárquicos y es uno de los componentes del manual de organización.

Gráficamente podríamos representarlo de la siguiente manera:

La finalidad del organigrama radica en informar a los miembros de la organización acerca de su posición y su relación con el resto de los miembros o unidades organizativas que lo forman.Permite detectar fallas que pueden ser: de control interno, departamentalización, superposición de funciones, autoridad mal definida y alcance de control.

Manual de procedimientos¿Qué encontramos ahí? En el manual de procedimientos se detallan las funciones de cada área y cada departamento, los métodos y las técnicas de recepción, el procesamiento y la emisión de la información y la determinación de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la información. También se resumen las tareas que componen un proceso administrativo, con sus secuencias y responsabilidades de los que intervienen.


CursogramaSon la representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado expresando los elementos que se utilizan y el área funcional que interviene y representan simbólica y gráficamente cómo fluye la información a través de los canales de comunicación de la organización. El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de detalle el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulación de los factores que en él intervienen. Se define la secuencia de una tarea, los sectores que intervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una técnica analítica que permite describir sistemas en forma clara, lógica y concisa facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información desde su origen.

Manual de organizaciónEs el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la organización; es una guía especial de la organización. Las relaciones pueden ser verticales o jerárquicas y horizontales o la división por funciones. En él se hallan definidos los objetivos de la organización y las funciones básicas de la conducción. El manual sirve para que cada miembro sepa lo que se espera de él en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridades, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa, de modo que puedan comprender las partes de la organización. Un manual de organización deberá contener: la designación formal del cargo, el enunciado de las funciones, la designación de las tareas habituales, las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la empresa, quienes dependen de cada cargo y quién depende de él, los distintos tipos y niveles de autoridad, organigramas.

UNIDAD 2 / La organización en relación con su ambienteNos gustaría comenzar a trabajar esta unidad con la lectura de un artículo muy interesante que nos permitirá observar, no sólo la importancia que tiene el ambiente o contexto que rodea a las organizaciones sino también poder vislumbrar el marco de interacciones e interrelaciones que se van presentando entre los distintos actores o variables que lo componen. Los invito a leer el presente artículo denominado “Otra vez la cuestión social” por Fabián Repetto:Otra vez la “cuestión social”La combinación entre la crisis internacional desatada semanas atrás y los problemas que afectan por su propia lógica a la economía argentina genera suficientes elementos como para que el futuro de la calidad de vida de nuestra ciudadanía ocupe el primer plano de las preocupaciones de políticos, actores socioeconómicos estratégicos y opinión pública en general. LUN 18 MAY 2009 | 10:00Por Fabián Repetto (*)Si así fuera y la “cuestión social” cobrase renovado protagonismo, la pregunta clave a responder sería: ¿qué hacer? Este artículo avanza en esa dirección propositiva, tomando como base del argumento algunos rasgos críticos del presente. No sólo se trata de la pobrezaLa sociedad argentina del presente en poco se parece a la de tres décadas atrás. La gestación de un deterioro significativo de las condiciones de vida de sectores amplios de la población arranca sin duda a mediados de los años 70, en especial con el inicio de la dictadura militar. A partir de entonces, y aun con el retorno y consolidación de la institucionalidad democrática desde 1983,


la estructura social argentina se vio nuevamente sacudida con dos hitos muy críticos: el primero de ellos relacionado con los procesos hiperinflacionarios de 1989/1990 y el segundo con la crisis no sólo socioeconómica sino también política-institucional de los años 2001/ 2002. El país no conoció problemas de magnitud relevante en materia de pobreza (y mucho menos de indigencia) hasta bien entrada la década del 80, momento en el cual el retorno a la vida democrática permitió una creciente visibilidad de la problemática. Fue a partir de finales de dicha década donde la pobreza alcanzó un nuevo estatus como problema público. Desde entonces, el índice de pobreza (y el de indigencia) subieron y bajaron al ritmo de la dinámica económica. Con los primeros años del Plan de Convertibilidad, la incidencia de ambos problemas se redujo considerablemente hasta 1994, a partir de lo cual y más allá de vaivenes de corto plazo, comenzó a aumentar hasta llegar a extremos muy altos como consecuencia de una nueva gran crisis, en este caso la que estalló entre 2001 y 2002. A inicios del Gobierno de Néstor Kirchner la pobreza afectaba a 54% de las personas (42,7% de los hogares), mientras que la indigencia afectaba a 27,7% de las personas (20,4% de los hogares). A finales de 2006 la pobreza había disminuido a 26,9% de las personas (19,2% de los hogares) y la indigencia también se había reducido hasta colocarse en 8,7% de las personas (6,3% de los hogares). Conocer hoy la magnitud del problema no resulta tarea fácil.Vale también prestar atención al mercado laboral, en tanto éste afecta directamente las condiciones sociales de amplios grupos de la población. Un aspecto crítico que ha ido cobrando fuerza con el paso de los años es la asociación entre empleo y pobreza. El supuesto había sido, al menos en el caso argentino, que toda persona empleada no correría riesgos de caer bajo la línea de pobreza. Sin embargo, en el contexto de deterioro de las condiciones laborales acentuado en los años 90, tener un trabajo no clausuraba el peligro de estar en la pobreza. La informalidad laboral constituye un problema central: “(...) lo que quizás sea más importante para la agenda social del nuevo Gobierno, es que la pobreza está cada vez más asociada a la informalidad laboral” (SEL, 2007:3). Cuando la mirada se posa sobre la distribución del ingreso, los resultados de lo acontecido en las últimas décadas no son buenos. Señala Beccaria: “(...) la desigualdad de principios del decenio de 2000 fue similar a la registrada a fines de la década de 1980. Al evaluar esta similitud debe tenerse en cuenta que los períodos de elevada inflación fueron acompañados de marcados deterioros distributivos” (2006:155). En años recientes (2003-2007, por ejemplo), la tendencia de indicadores como el Gini o la distribución por deciles de la población mejoró respecto al crítico escenario de inicios de la década, pero aún no se ha llegado a la situación de inicios de los 90 (ni hablar siquiera de momentos previos de la historia argentina).Finalmente, conviene cerrar este breve esbozo de los problemas descollantes del país reconociendo que la Argentina se caracteriza también por marcadas desigualdades de índole territorial. Si se observa la problemática provincial pasado lo peor de la crisis de 2001/ 2002, Gatto da cuenta de un panorama igualmente muy crítico: “La brecha de desigualdad supera, en muchos ámbitos regionales, la distancia social y políticamente aceptada por la sociedad; creando situaciones de discriminación territorial negativa (bolsones y reductos de alta concentración de pobres y desocupados)” (2007:339). A esto se suma que son diversas las posibilidades de cada jurisdicción para hacer frente a sus propios escenarios sociales, entre otras razones por sus propios grados de solvencia fiscal, en tanto existe gran disparidad de recursos entre las diferentes provincias argentinas, con algunas que no alcanzan los $2.000 per cápita (provincia de Buenos Aires) y otras que superan los $10.000 (Santa Cruz). A su vez, los impactos negativos que generan las malas administraciones en algunos casos provinciales resultan otro aspecto a considerar.


¿Qué ha acontecido con el gasto social? El gasto social creció desde el retorno de la democracia. Aun en los períodos en los que cayó, ya sea como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) o en pesos constantes, la porción que le era asignada con respecto al gasto total aumentó en comparación a la de otras finalidades. Su evolución muestra que los gastos en previsión social han sido históricamente los más importantes, en tanto los servicios relacionados con la educación y la salud representan en su conjunto valores similares a los de la primera función (ambos gastos fuertemente descentralizados). Se destaca, asimismo, el bajo nivel de gasto en programas para hacer frente a la pobreza o intervenciones semejantes aun cuando dicha problemática ha crecido en importancia en el contexto de un nuevo escenario social argentino.Cuando lo que se observa es el impacto distributivo de esta dimensión del gasto público, puede afirmarse que, en términos generales, resulta progresivo al menos en su dimensión cuantitativa. Esto implica que, cuando se compara la distribución de ese gasto antes y después de la intervención del Gobierno, son los quintiles inferiores los que más se benefician. Esta progresividad de los servicios sociales tiene sin embargo, como trasfondo, “(...) una regresividad cualitativa, en que los grupos de menores ingresos perciben la mayor parte de un gasto público asociado con beneficios de menor calidad (en comparación con la calidad de la provisión privada). Esto es especialmente relevante en la educación primaria y en la salud, porque además de ser los sectores de mayor impacto distributivo, tienen relación directa con el desarrollo y calidad del capital humano, es decir con el bienestar de la sociedad y la consecución de un crecimiento económico más equitativo, sustentable y de mejor calidad”. (Feldman y Filc, 2008:177). En términos de políticas sociales y sin alcanzar a entrar en detalle de cada sector, cabe formular una pregunta: ¿Lo acontecido en los años posteriores a la crisis de inicios de siglo, en especial la etapa de Gobierno de Kirchner (2003-2007), ha implicado una reversión en las tendencias excluyentes que, durante la época de ajuste estructural (motorizada sobre todo durante los años de Gobierno de Carlos Menem, 1989-1999), ayudaron a cristalizar rasgos problemáticos en la estructura social argentina? Aun cuando el Estado ha recuperado algunas capacidades importantes y varias de las principales políticas públicas estratégicas mostraron un contenido diferente al de la década pasada, no parece haber suficiente evidencia empírica que permita dar una respuesta plenamente positiva.Luego de varios años de aplicación irrestricta de reformas en favor del mercado (focalización como principio, privatización-desregulación de la seguridad social, descentralización por razones fiscales de servicios potencialmente universales, entre las más destacadas), la tendencia ha comenzado a cambiar, registrándose algunos hechos notorios pero con impactos de largo plazo aún inciertos: tendencia a concentrar el combate a la pobreza en pocos programas de amplio alcance, protagonismo del Estado en la seguridad social, nueva ley de educación, líneas claras de fortalecimiento de la salud pública. En esta perspectiva global sobre un sistema de política social argentino heterogéneo y desparejo en cuanto a sus rendimientos e impactos en términos del mediano plazo, puede afirmarse que, si el reto es enfrentar de un modo consistente y decidido el conjunto de problemas sociales del país antes esbozado, se abren interrogantes no sólo con relación a los contenidos de las políticas sociales y del vínculo entre éstas y las políticas económicas, sino también en términos de estrategia de acción: ¿reformas profundas?, ¿cambios incrementales? No hay respuestas claras a estas posibilidades, entre otras razones porque lo que puede resultar apropiado y/o factible en un sector de la política social, puede no resultar necesario y/o posible en otro.


El enfoque de protección socialLas políticas sociales, en tanto conjunto amplio de intervenciones estatales destinadas en principio a mejorar la calidad de vida de la ciudadanía, han ido cambiando y transformándose en América latina en general y en la Argentina en particular, no siempre en consonancia con lo que la situación social requería. Sin embargo, hoy se abre en la región una oportunidad histórica de disminuir esa brecha entre características y magnitud de los problemas sociales por un lado, y las políticas públicas destinadas a enfrentarlos por el otro. ¿Podrá la Argentina avanzar en esa dirección?En este momento histórico, una de las novedades más sugerentes en el campo de la política social es que las recientes acciones destinadas a enfrentar la pobreza (dispersas, atomizadas y muchas veces irrelevantes) comienzan a dar paso a enfoques más amplios, relacionados con un renovado concepto de “protección social”.

Se avanza así hacia dos nuevos consensos, aún incipientes: por un lado, empieza a reconocerse que la política social es bastante más que acciones dirigidas exclusivamente a la población en situación de pobreza; por el otro lado, se va tomando mayor conciencia de que, en tanto una de las claves fundamentales para mejorar la situación social está relacionada con lo que acontezca con el mercado de trabajo, es importante incorporar esta dimensión como parte relevante de las preocupaciones estatales en lo social. Justamente la protección social emerge con fuerza en el cruce de ambos consensos en construcción. Dicho de otro modo, la protección social (al ir más allá de la reciente historia de lucha frente a la pobreza y aún con problemas evidentes sobre su alcance práctico) engloba un conjunto de aspectos críticos anteriormente dispersos en el debate de política pública en materia social: el capital humano, los riesgos individuales y colectivos, la reproducción intergeneracional de los problemas y necesidades sociales, el vínculo entre lo económico y lo social, entre otros. Y lo hace, al menos en el plano conceptual, enfatizando una perspectiva de derechos (y responsabilidades), aspecto novedoso cuando se trata de políticas públicas relacionadas con población con bajo nivel de organización e incidencia política y social. Así planteado el horizonte de retos y desafíos de la protección social, es evidente que ella emerge como un complemento apropiado de otras áreas de la política social, por ejemplo la salud y la educación, a la vez que establece “vasos comunicantes” con otras áreas estratégicas de gestión pública. Más allá del presenteDadas las características de la sociedad argentina del presente, es claro que las intervenciones experimentadas en los últimos años en política social no parecen resultar suficientes. Lo expresa bien Lo Vuolo al indicar: “Las alternativas en materia de política social requieren de un modelo que combine adecuadamente universalismo y selectividad. El acceso de las capas medias a ciertos servicios puede entenderse como una política ‘preventiva’ cuyo costo es menor y mejor distribuido en el tiempo, que las respuestas ‘curativas’ de urgencia. Además, es la única forma de poder generar órdenes legítimos para políticas sociales que alcancen a los más postergados” (2001:211). Se requiere, asimismo, seguir avanzando en la reconstrucción/reconfiguración del sistema de derechos sociales y laborales, de un modo tal que permita enfrentar seriamente los problemas sociales fundamentales del país. Un breve comentario sobre la dimensión fiscal y política social. Filgueira da cuenta de que el tema fiscal queda abierto a la posibilidad de avanzar hacia nuevos pactos distributivos entre actores concretos, y lo hace contribuyendo a recuperar la “relevancia distributiva de la democracia”.


Existen, en ese sentido, al menos cuatro espacios fiscales que vale la pena recolocar en la agenda política: 1) ¿Es posible incrementar la carga impositiva general?; 2) ¿Es posible modificar la estructura tributaria del país haciéndola más progresiva?; 3) ¿Es posible modificar la estructura del gasto entre gasto social y no social?; y 4) ¿Es posible modificar la estructura del gasto social tanto en términos intersectoriales como en términos intrasectoriales?Finalmente, la cuestión de la gestión integral. Construir un sistema integral de política social (con énfasis en la protección social) implica una tarea de mediano/largo plazo, pero que requiere pasos iniciales firmes, coherentes, sostenibles y estratégicos respecto al rumbo deseado. Implica tener presente un norte que debe guiar las transformaciones de la institucionalidad social, así como la gestión cotidiana de cada programa en particular. Ningún gran reto colectivo se resuelve sin primeros pasos. Y en el plano institucional, un primer paso posible y deseable, de gran impacto transversal, no está relacionado con un programa o una política social concreta, sino con el fortalecimiento del Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales. Sólo cuando se tenga un espacio realmente activo que fomente la articulación de visiones, intereses y recursos de todos los responsables de la política social en tanto expresión de una mayor capacidad estatal (Repetto, 2004) podrán emerger decisiones y acciones estatales que sirvan para enfrentar de raíz los principales problemas sociales del país. No es condición suficiente, por supuesto, pero sí “condición necesaria”. 1- El creciente deterioro del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Indec), hasta un par de años atrás un organismo sólido en sus capacidades técnicas y prestigio público, ha hecho perder rigurosidad en la información relacionada (entre otros aspectos) con la evolución reciente de la situación social argentina. Por tal motivo, las consideraciones que aquí se hagan sobre tendencias en aspectos críticos de la sociedad argentina habrán de limitarse a 2006. (*) Fabián Repetto es codirector del Programa de Protección Social de CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento).Después de la lectura del presente artículo podemos observar que hablar de “Protección ciudadana” implica no sólo trabajar cada uno desde nuestro lugar sino atender a la consideración de un conjunto de factores que la afectan, sea en forma directa o indirecta, y a la articulación necesaria que debe existir entre cada uno de estos organismos para que las políticas implementadas sea efectivas. Observése que la “pobreza” es una variable que se encuentra presente en el Sistema Social con articulación con los Sistemas Político y Económico. Analizando este Sistema Económico, donde la estructura actual del Mercado laboral y su tendencia creciente hacia la “informalidad laboral” da origen a la existencia de un mayor grado de inseguridad laboral, donde las personas no tienen las garantías mínimas requeridas como para poder desarrollarse. Inclusive la informalidad laboral – que no es algo nuevo y surgió en la década de los noventa- dio lugar a la aparición de los denominados “pobres pauperizados” que era, en sus momentos una nueva franja poblacional de individuos que antes pertenecían a la clase media lo que significaba que podían pagar una vivienda (crédito o alquiler), podían enviar a sus hijos a un colegio privado y tener un vehículo aceptable. Estas personas, con el advenimiento de los cambios en el mercado laboral y en el contexto en general, no pudieron hacer frente a estas obligaciones, debiendo trasladarse a vivir a lugares como las villas, enviar a sus hijos a colegios públicos y sufrir una serie de cambios muy importantes en sus vidas y su entorno.A este respecto Abraham Maslow, psicólogo renombrado por sus investigaciones acerca de la motivación humana, descubrió que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. A este enfoque se lo denominó “La Jerarquía de las Necesidades” y se encuentra representado por una pirámide. Por ejemplo, si estás hambriento


o sediento, tenderás a calmar la sed antes que comer. Después de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos días, pero solo podrás estar un par de días sin agua. La sed es una necesidad “más fuerte” que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, ¿cuál es más importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.

Además de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor amplió 5 grandes bloques: las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el sí mismo (self); en este órden.

Las necesidades fisiológicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo. Son necesidades primarias.Maslow creía, y así lo apoyaba sus investigaciones, que éstas eran de hecho necesidades individuales y que, por ejemplo, una falta de vitamina C conduciría a esta persona a buscar específicamente aquellas cosas que en el pasado proveían de vitamina C, por ejemplo el zumo de naranja. De acuerdo con la teoría, una vez que estas necesidades básicas están satisfechas, ya no motivan.

Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezarás a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad. Incluso podrías desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos límites, de orden. Viéndolo negativamente, te podrías empezar a preocupar no por necesidades como el hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. Este grupo de necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de jubilación y un buen seguro de vida y demás. Equivale, más o menos, a la necesidad de sentirse a salvo. Se destacan tanto la seguridad emocional como física.

Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de niños y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación general de


comunidad. Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las ansiedades sociales. En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unión (matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social. También es parte de lo que buscamos en la elección de carrera. Las necesidades de estima. A continuación empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow describió dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestría, independencia y libertad. Obsérvese que esta es la forma “alta” porque, a diferencia del respeto de los demás, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, ¡es bastante más difícil perderlo! La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de inferioridad. Maslow creía que Adler había descubierto algo importante cuando propuso que esto estaba en la raíz de muchos y cuidado si en la mayoría de nuestros problemas psicológicos. En los países modernos, la mayoría de nosotros tenemos lo que necesitamos en virtud de nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad. Por fortuna, casi siempre tenemos un poco de amor y pertenencia, ¡pero es tan difícil de conseguir en realidad! Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, ¡no sentimos nada! En otras palabras, dejan de ser motivantes. Como dice un viejo refrán latino: “No sientes nada a menos que lo pierdas”.

En términos de desarrollo general, nos movemos a través de estos niveles como si fueran estadios. De recién nacidos, nuestro foco (o casi nuestro completo complejo de necesidades) está en lo fisiológico. Inmediatamente, empezamos a reconocer que necesitamos estar seguros. Poco tiempo después, buscamos atención y afecto. Un poco más tarde, buscamos la autoestima. Imagínense, ¡esto ocurre dentro de los primeros dos años de vida! Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor. Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podríamos buscar un poco de atención. Cuando nuestra familia nos abandona, parece que a partir de ahí lo único que necesitamos es amor. También todo esto puede ocurrir en una sociedad de bienestar establecida: cuando la sociedad abruptamente cae, las personas empiezan a pedir a un


nuevo líder que tome las riendas y haga las cosas bien. Cuando las bombas empiezan a caer, buscan seguridad; cuando la comida no llega a las tiendas, sus necesidades se tornan incluso más básicas. Maslow sugiere que podríamos preguntarles a las personas sobre su “filosofía de futuro” cuál sería su ideal de vida o del mundo- y así conseguir suficiente información sobre cuáles de sus necesidades están cubiertas y cuáles no. Si tienes problemas significativos a lo largo de tu desarrollo (por ejemplo, periodos más o menos largos de inseguridad o rabia en la infancia, o la pérdida de un miembro familiar por muerte o divorcio, o rechazo significativo y abuso) entonces podrías “fijar” este grupo de necesidades para el resto de tu vida.

Esta es la comprensión de Maslow sobre la neurosis. Quizás de pequeño pasaste por calamidades. Ahora tienes todo lo que tu corazón necesita; pero te sientes como necesitado obsesivamente por tener dinero y ahorrar constantemente. O quizás tus padres se divorciaron cuando aún eras muy pequeño; ahora tienes una esposa maravillosa, pero constantemente te sientes celoso o crees que te va abandonar a la primera oportunidad porque no eres lo suficientemente “bueno” para ella.

Auto-actualización El último nivel es un poco diferente. Maslow ha utilizado una gran variedad de términos para referirse al mismo: motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y auto-actualización. Una vez logradas, continúan haciéndonos sentir su presencia. De hecho, ¡tienden a ser aún más insaciables a medida que les alimentamos! Comprenden aquellos continuos deseos de llenar potenciales, a “ser todo lo que pueda ser”. Es una cuestión de ser el más completo; de estar “auto-actualizado”. Bien; llegados a este punto, si quieres llegar a una verdadera auto-actualización, debes tener llenas tus necesidades primarias, por lo menos hasta un cierto punto. Desde luego, esto tiene sentido: si estás hambriento, vas hasta a arrastrarte para conseguir comida; si estás seriamente inseguro, tendrás que estar continuamente en guardia; si estás aislado y desamparado, necesitas llenar esa falta; si tienes un sentimiento de baja autoestima, deberás defenderte de ese estado o compensarlo. Cuando las necesidades básicas no están satisfechas, no puedes dedicarte a llenar tus potenciales. No es sorprendente, por tanto, que siendo nuestro mundo tan difícil como es, solo existan un puñado de personas que sean verdadera y predominantemente auto-actualizadas. En algún momento, Maslow sugirió que tan solo ¡un 2%! La pregunta surge entonces: ¿qué es lo que Maslow quiere decir exactamente con auto-actualización? Para responder, tendremos que analizar a aquellas personas que Maslow considera auto-actualizadas. Afortunadamente, Maslow lo hizo por nosotros.


Empezó escogiendo a un grupo de personas, algunas figuras históricas, a otras que conocía; que a él le parecía que cumplían con los criterios de ser auto-actualizadas. Se incluyeron en este angosto grupo personajes como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, Benedict Spinoza, y otros. Luego se centró en sus biografías, escritos, actos y palabras de aquellos a los que conoció personalmente y así sucesivamente. De estas fuentes, desarrolló entonces una lista de cualidades similares a todo el grupo, opuesta a la gran masa compuesta por el resto de los mortales como nosotros. Estas personas eran centradas en la realidad, lo que significa que pueden diferenciar lo que es falso o ficticio de lo que es real y genuino. También eran personas centradas en el problema, o lo que es lo mismo, personas que enfrentan los problemas de la realidad en virtud de sus soluciones, no como problemas personales insolucionables o ante los que se someten. Y además tenían una percepción diferente de los significados y los fines. Creían que los fines no necesariamente justifican los medios; que los medios pueden ser fines en sí mismos y que los medios (el viaje) eran con frecuencia más importante que los fines. Los auto-actualizadores poseían también una manera peculiar de relacionarse con los demás. En primer lugar, tenían una necesidad de privacidad, y se sentían cómodos estando solos. Eran relativamente independientes de la cultura y el entorno, apoyándose más en sus propias experiencias y juicios. Así mismo, eran resistentes a la enculturación, esto es, que no eran susceptibles a la presión social; eran de hecho, inconformistas en el mejor sentido. Además, poseían lo que Maslow llamaba valores democráticos, o sea, que eran abiertos a la variedad étnica e individual, e incluso la defendían. Tenían la cualidad llamada en alemán Gemeinschaftsgefühl (interés social, compasión, humanidad). Y disfrutaban de las relaciones personales íntimas con pocos amigos cercanos y miembros familiares, más que un montón de relaciones superficiales con mucha gente. Tenían un sentido del humor no hostil, prefiriendo las bromas a costa de sí mismos o de la condición humana, pero nunca dirigida a otros. Poseían además una cualidad llamada aceptación de sí mismo y de los demás, lo cual implica que preferían aceptar a las personas como eran, más que querer cambiarlas. La misma actitud la tenían consigo mismos: si tenían alguna cualidad que no fuese dañina, la dejaban estar, incluso aunque fuese una rareza personal. En consonancia con esto surge la espontaneidad y simplicidad: ellos preferían ser ellos mismos antes que pretenciosos o artificiales. De hecho, ante sus inconformidades, tendían a ser convencionales en la superficie, precisamente lo contrario a los inconformistas menos auto-actualizados que tienden a ser más dramáticos. Así mismo, estas personas tenían una cierta frescura en la apreciación; una habilidad para ver cosas, incluso ordinarias, como preciosas. Por consiguiente eran creativos, inventivos y originales. Y, finalmente, tenían una tendencia a vivir con mayor intensidad las experiencias que el resto de las personas. Una experiencia pico, como le llama el autor, es aquella que te hace sentir como fuera de ti; como perteneciente a un Universo; como pequeño o grande en virtud de tu pertenencia a la naturaleza. Estas experiencias tienden a dejar una huella sobre las personas que las viven, cambiándoles a mejor; muchas gentes buscan estas experiencias de forma activa. También son llamadas experiencias místicas y constituyen parte importante de muchas religiones y tradiciones filosóficas. No obstante, Maslow no cree que los auto-actualizados sean personas perfectas. También descubrió una serie de imperfecciones a lo largo de su análisis: en primer


lugar, con bastante frecuencia sentían ansiedad y culpa; pero una ansiedad y culpa realistas, no neuróticas o fuera de contexto. Algunos de ellos eran “idos” (ausentes mentalmente). Y por último, algunos otros sufrían de momentos de pérdida de humor, frialdad y rudeza. Retomando nuestro análisis, podemos trasladar la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow a un plano netamente laboral, donde la pirámide quedaría conformada de la siguiente manera:

Así, la pobreza y la informalidad laboral se vinculan en la cobertura de las Necesidades Primarias, es decir, las necesidades básicas y de seguridad. Otra variable que aparece en escena y se concatena con lo desarrollado anteriormente hace referencia a la Distribución poblacional por territorios (Variable Social). Es una tendencia también creciente en nuestra sociedad, donde se procura atomizar a los pobres es determinados barrios o zonas lo que conduce a una distancia social cada vez mayor entre las clases, creando situaciones de discriminación territorial que se van insertando poco a poco en nuestra cultura, generando sentimientos contrapuestos entre una clase media que lucha cada vez más por mantenerse en este segmento y una clase alta.El gasto social que se desprende del análisis del escenario económico, guarda relación con la asistencia sanitaria, los servicios de educación y sociales. Aquellas personas que trabajan en condiciones de informalidad cuentan en forma “transitoria” con seguros sociales (obras sociales ) que les permite atenderse en centros de salud privados, todo esto dependiendo siempre de la problemática, ya que en aquellas situaciones donde la obra social no cubra el 100 % del tratamiento esa persona se ve obligada a dirigirse a centros de salud públicos donde la atención está siendo cada vez mas resentida por los bajos grados de inversión hecho que se vincula con la política social de cada provincia. A este respecto también son alarmantes las cifras de desnutrición infantil que existen en el territorio de nuestra Nación y compone el panorama del nuevo escenario social argentino.Todo esto converge en un punto denominado Protección ciudadana donde la consideración de la misma hace a la necesidad de analizar todo el Escenario Social Argentino. Como hemos podido observar, trabajar en forma aislada no va producir un resultado eficaz se debe tener la capacidad de ver todas las variables del contexto que afectan a la problemática a fin de recién comenzar a elaborar planes generales y particulares que trabajen en forma articulada sobre los aspectos detectados. Esta unidad guarda vinculación con el estudio de cada escenario que afecta a la organización sea en forma directa o indirecta, y que para que ésta produzca resultados eficientes debe considerarlos en su accionar diario.


Llamamos entorno o ambiente o contexto organizacional a todas las variables o factores o escenarios que lo componen y que afectan a la organización en forma directa o indirecta. Van a formar parte de lo que denominamos Variables de acción directa aquellas que afectan a la organización en forma directa, son controlables por la misma y se puede llegar a determinar su comportamiento. Estas variables forman parte del contexto inmediato de la organización.Ejemplos: clientes, proveedores, sindicatos, entidades financieras, competidores, etc. Van a formar parte de lo que denominados Variables de acción indirecta aquellas que afectan a la organización en forma indirecta, no son controlables y determinan tendencias. Estas variables forman parte del contexto mediato de la organización. Ejemplos: el sistema económico, el sistema social, el sistema cultural, el sistema legal, el sistema ambiental, el sistema tecnológico, etc. Graficamente:

La riqueza de este análisis también radica en el conjunto de extrapolaciones que podemos realizar siguiendo la teoría de conjunto. Así, por ejemplo, si analizamos nuestro lugar de trabajo podemos llegar a determinar: ORGANIZACIÓN: Va a ser nuestro propio lugar de trabajo (dependencia, sede, servicio, etc).CONTEXTO INMEDIATO: Lo determinamos observando los otros departamentos o áreas que se vinculan con nosotros en forma permanente. Si tomamos una variable como los clientes llegamos a determinar que clientes son los miembros de las otras dependencias que se relacionan con nosotros y que nosotros les proveemos a éstos de “algo” que ellos necesitan. CONTEXTO MEDIATO: Forma parte de todo aquello que no podemos manejar y que, de alguna manera, nos viene impuesto: ordenanzas, reglamentos, procedimientos, y también obviamente se vincula con los escenarios ya presentados. CONTEXTO INTERNOEn el marco del análisis del contexto interno, este se vincula con aspectos relacionados con la estructura organizativa que veremos en el módulo siguiente y con aspectos culturales. Según Shein , cultura es un patrón de asuntos básicos compartidos que un grupo aprendió para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerado válido y deseable para transmitir a los nuevos miembros como manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. Dicho en otros términos, la cultura representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización diariamente y dirigen sus acciones hacia la consecución de los objetivos organizacionales.


Cada organización tiene su propia cultura. Cada organización cultiva su propia cultura, la cultura refleja la mentalidad que predomina en una organización. Muchos aspectos de la cultura organizacional son percibidos con más facilidad, mientras que otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan la manera particular como una organización funciona y opera.

Componentes de la culturaSchein, sostiene que toda cultura existe en tres niveles diferentes: artefactos, valores compartidos, y supuestos básicos.

ARTEFACTOS: Constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Son lo que cada uno ve, escucha o siente cuando llega a una organización cuya cultural no le es familiar. Artefactos son todos aquellos elementos que, en conjunto, definen y revelan una cultura. Incluyen productos, servicios y patrones de comportamiento de los miembros de una organización. Artefactos son todos los elementos o eventos que pueden indicar visual o auditivamente cómo es la cultura de la organización. Los símbolos, las historias, los héroes, los lemas, las ceremonias anuales son también ejemplos de artefactos.

VALORES COMPARTIDOS: constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores pertinentes que se tornan importantes para las personas y que definen las razones que las llevan a hacer lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización.

SUPUESTOS BASICOS: constituyen el tercer nivel de la cultura organizacional, el más íntimo, profundo y oculto. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y supuestos dominantes de los miembros de la organización. La cultura prescribe “la manera correcta de hacer las cosas”, adoptada en la organización, muchas veces, a través de supuestos no escritos y ni siquiera hablados.

SOCIALIZACIÓN Y PROCESO DE SOCIALIZACIÓNLa socialización es un proceso mediante el cual la cultura es inculcada a los miembros de la sociedad transmitiéndose así de generación en generación. Los individuos aprenden conocimientos específicos, desarrollan sus potenciales y las habilidades necesarias para la participación adecuada en la vida social y su adaptación a las formas de comportamiento organizado característico de su sociedad.


Dicho en otros términos la socialización o sociabilización es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la interacción social.El proceso de socialización, que debemos conceptuar como la asunción o toma de conciencia de la estructura social en la que un individuo nace, es factible gracias a los agentes sociales, que son las instituciones e individuos representativos con capacidad para transmitir e imponer los elementos culturales apropiados.Es decir, se entiende al proceso de socialización como la interiorización de normas y valores, a través de la cual se va estructurando la personalidad del niño, su forma de pensar, sus conductas, su identidad, quedando configurado un individuo capaz de adaptarse a las normas sociales. Los agentes sociales más representativos son la familia y la escuela. Por lo general se distingue la socialización primaria —aquella en la que el infante adquiere las primeras capacidades intelectuales y sociales, y que juega el papel más crucial en la constitución de su identidad— de los procesos de socialización secundaria, en los que instituciones específicas —como la escuela o el ejército— proporcionan competencias específicas, más abstractas y definibles. Sin embargo, esto no implica que los efectos de la socialización secundaria sean menos duraderos o influyentes; a través de los mecanismos de control social, estos pueden resultar internalizados tan efectivamente como los adquiridos en la infancia. La experiencia social es la base sobre la que construimos nuestra personalidad, esto es, el entramado, relativamente consistente, de las formas de pensar, sentir y actuar de una persona.

Socialización primariaEsta socialización, es la primera por la que el individuo atraviesa en su niñez, y que por medio de ella se convierte en miembro de la sociedad. Esta se da en los primeros años de vida y se remite al núcleo familiar, se caracteriza por una fuerte carga afectiva. La socialización primaria termina cuando el concepto del otro generalizado se ha establecido en la conciencia del individuo. A esta altura ya el miembro es miembro efectivo de la sociedad.

Socialización SecundariaEsta se refiere a cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos ámbitos del mundo objetivo de su sociedad. Es la internalización de submundos (realidades parciales que contrastan con el mundo de base adquirido en la socialización primaria) institucionales o basados en instituciones. El individuo descubre que el mundo de sus padres no es el único. La carga afectiva es reemplazada por técnicas pedagógicas que facilitan el aprendizaje. Se caracteriza por la división social del trabajo y por la distribución social del conocimiento. La socialización es simplemente interactuar con más personas.


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m1 | actividad 1

Bibliografía Básica:• LUTHANS FRED (2008): Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw Hill. Undécima Edición.

Bibliografía Complementaria:• SCHVARSTEIN, Leonardo (2003): La Inteligencia social de las organizaciones. Editorial Paidós. Primera Edición.• SCHVARSTEIN, Leonardo (1998): Diseño de organizaciones: Tensiones y paradojas. Editorial Paidós. Primera Edición.• SCHVARSTEIN, Leonardo y ETKIN Jorge (1992): Identidad de las organizaciones. Editorial Paidós. Primera Edición. • SCHVARSTEIN, Leonardo (2002): Psicología social de las organizaciones: Nuevos aportes. Editorial Paidós. Segunda Edición.• SCHEIN EDGAR H. (1982): Psicología de la organización. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. Primera Edición. • KATZ, Daniel y KAHN, Robert (1989): Psicología Social de las Organizaciones. Editorial Trillas. Segunda Edición. • HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John Jr. (2009): Comportamiento Organizacional. Editorial CENGAGE Learning. Doceava Edición.• LUTHANS FRED (2008): Comportamiento Organizacional. Editorial Mc.Graw Hill. Undécima Edición.

Descubriendo a las organizacionesLo invito a explorar las siguientes organizaciones y luego responder los interrogantes que abajo se plantean.

www.arcor.com.a- rwww.unctelemedicina.com.a- rwww.renault.com.a- rwww.dianaseguridad.com.a- r


Se le solicita a usted que resuelva los siguientes interrogantes:1) Explicar, en cada caso, si éstas entidades son organizaciones y por qué. Debe explicar cada punto con la información brindada en la página de cada sitio.“Recuerde que las organizaciones cumplen con una serie de características AA”.2) Explique el concepto de organización como sistema social. ¿Cómo se pone de manifiesto en cada caso?3) Distinga cuáles de las entidades mencionadas son empresas. ¿Por qué?

m1 | actividad 2

Descubriendo mi propia organizaciónCada uno de nosotros trabaja para poder satisfacer una serie de necesidades. Lo invito a que, al igual que realizó en la actividad 1, pueda llegar a descubrir la organización en la cual Ud., trabaja. Para ello deberá proceder a identificar todos los componentes que esta organización presenta y describirlos.A continuación se presenta una tabla con la mención de algunos componentes a modo de orientación. En la columna de la derecha usted deberá describir el comportamiento de los mismos. Ud, podrá agregar más componentes o eliminar aquellos que considera no se presentan en la organización.

Componentes DescripciónDETERMINACÍON DE LOS OBJETIVOSCUALES SON LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓNRECURSOS HUMANOSRECURSOS TECNICOSRECURSOS MATERIALESRECURSOS FINANCIEROSOTROS RECURSOSREGLAS, NORMASPROCEDIMIENTOSDIVISIÓN DEL TRABAJOOTROS ASPECTOS VINCULADOS A LA ESTRUCTURAVARIABLES DEL CONTEXTO


m1 | actividad 3

Luego, responda estas preguntas: 1) La entidad donde Ud. se desempeña ¿es una organización o una empresa? ¿Por qué?2) ¿Es un sistema social? Explique.3) Explore con cierto grado de detalle la estructura organizacional y trate de distinguir aquellos aspectos que son positivos, ya que permiten una rápida viabilidad de los proyectos y de los cursos de acción, y aquellos aspectos que son negativos. 4) ¿Qué cambios propondría en el marco estructural? Explique cada uno de ellos.

La importancia de la estructura organizacionalLa estructura de una organización es lo que le permite poder desarrollarse en los mercados y dar respuesta a las cambiantes condiciones del medio.Lea el artículo Amenazas Ambiguas IC 1 y responda a los interrogantes que le presentamos a continuación:

1) En un momento crítico, ¿el conocimiento de los procedimientos puede llevar al éxito o al fracaso de un operativo determinado? Comente al respecto.2) ¿Cuáles fueron las causas que provocaron que el Columbia explotara?3) ¿Lo determinado en el punto 2) guarda vinculación con la estructura organizacional? Explique.4) ¿Usted considera que es importante contar con personal capacitado para resolver este tipo de situaciones? ¿Qué aspectos fortalecería en la capacitación del recurso humano?5) ¿Cómo debería de operarse en estas circunstancias?


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i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1Psicología y Sociología de las organizaciones: módulo 1 – actividad 3

Amenazas Ambiguas

Fuente: Harvard Business Review. Noviembre 2006.

El 1 de febrero de 2003, el mundo vio con horror cómo el trasbordador espacial Columbia explotó tras despegar; los siete tripulantes murieron. Algunos han señalado que la incapacidad de la NASA para responder ante el problema evidencia una gerencia irresponsable o incompetente. Sin embargo, señalan los autores, la NASA mostró una conducta muy común (aunque desafortunada) entre las organizaciones. Este es un ejemplo de lo que los autores llaman “amenazas ambiguas”, es decir, una señal de que habrá o no un posible problema en el futuro. Las amenazas ambiguas difieren de las amenazas con causas obvias; por ejemplo, un incendio en un edificio recibe una respuesta inmediata. También difieren de las amenazas que no tienen una solución inmediata (como la explosión del tanque de oxígeno en el Apollo 13). Sin embargo, cuando una señal de peligro es ambigua y los posibles efectos no son claros, los gerentes suelen ignorar el riesgo. Este enfoque puede ser catastrófico. Las firmas que se ocupan seriamente de las amenazas ambiguas no improvisan durante las crisis; por el contrario, aplican un conjunto riguroso de procedimientos desarrollados de antemano. En este sentido, las compañías deben: primero, practicar sus habilidades para resolver problemas; segundo, deben aprender a reconocer señales, exagerar las amenazas y fomentar la formulación de interrogantes relacionadas con las amenazas; y, tercero, deben explorar las posibles respuestas ante las amenazas.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0611F

m1 | actividad 4

Caso INTRAPEL Juan Cisneros trabajo durante 15 años en una empresa de seguridad que se dedicaba específicamente a la guarda y traslado de dinero. A medida que el tiempo transcurría Juan fue observando una creciente demanda, no sólo en estos tipos de servicios sino también en otros aspectos vinculados a la seguridad.La empresa donde se desempeñaba no ofrecía estos servicios por lo que Juan decidió en Octubre de 1994 fundar su propia empresa. Para ello, le propuso a su amigo de la infancia, Sebastián trabajar juntos en este nuevo proyecto. El 23 de Octubre de 1994 nace INTRAPEL una empresa dedicada a ofrecer servicios Integrales de Seguridad. Comenzaron ofreciendo los servicios de:

• Seguridad bancaria: este segmento demandaba dos tipos de servicios de seguridad claramente identificables:


Seguridad de traslado de Valores Seguridad dentro del Banco

• Seguridad Personal: destinada específicamente a particulares que requerían la custodia de un individuo durante un cierto período de tiempo (horas, semanas, días, meses, años). • Seguridad en Ruta: destinada a empresas transportistas de todo tipo de mercadería, que se trasladan de un punto al otro del país.

La empresa fue ganando reputación en el mercado. Juan tenía a su cargo todas las operaciones vinculadas con los clientes (nuevas demandas de los clientes existentes, atención de reclamos, nuevos contratos, cierre de negociaciones. Sebastián se ocupa de los aspectos logísticos del movimiento del personal para ofrecer los servicios y el control de los mismos. Un contador externo, llevaba la contabilidad de la empresa y realiza la liquidación de los haberes. Continuaremos analizando algunas cuestiones sobre INTRAPEL. Para el año 2005 presentaba, entre su base de datos, un total de 250 clientes, entre particulares y empresas, que demandaban los servicios que ella prestaba. La base de datos se componía de la siguiente forma:

• 30 eran entidades bancarias.• 80 empresas de distintos rubros.• 80 instituciones educativas.• Y los 60 restantes correspondían a clientes chicos a los que se brindaba los servicios de seguridad barrial y personal.

La relación con los clientes era muy buena, por sobre todas las cosas, el cliente valoraba la seguridad de los servicios prestados, más allá que las quejas seguían en aumento tanto por aspectos que se vinculaban con el control de los mismos así como también nuevas demandas en torno a la utilización de tecnología que ayudara a la función. Desde este último punto de vista, comenzaron a aparecer en el mercado sistemas electrónicos de seguridadJuan Cisneros trabajó durante 15 años en una empresa de seguridad que se dedicaba, específicamente, a la guarda y traslado de dinero. A medida que el tiempo transcurría, Juan fue observando una creciente demanda, no sólo en estos tipos de servicios sino también en otros aspectos vinculados a la seguridad.La empresa donde se desempeñaba no ofrecía estos servicios por lo que, en octubre de 1994, Juan decidió fundar su propia empresa. Para ello, le propuso a su amigo de la infancia, Sebastián, trabajar juntos en este nuevo proyecto. El 23 de Octubre de 1994 nace INTRAPEL una empresa dedicada a ofrecer servicios integrales de seguridad. Comenzaron ofreciendo los servicios de:

• Seguridad bancaria: este segmento demandaba dos tipos de servicios de seguridad claramente identificables:

Seguridad de traslado de Valores Seguridad dentro del Banco

• Seguridad Personal: destinada específicamente a particulares que requerían la custodia de un individuo durante un cierto período de tiempo (horas, semanas, días, meses, años). • Seguridad en Ruta: destinada a empresas transportistas de todo tipo de mercadería, que se trasladan de un punto al otro del país.

La empresa fue ganando reputación en el mercado; Juan tenía a su cargo todas las operaciones vinculadas con los clientes: nuevas demandas de los clientes existentes, atención de reclamos, nuevos contratos, cierre de negociaciones. Sebastián se ocupa de los aspectos logísticos del movimiento del personal para ofrecer los servicios y el control de los mismos. Un contador externo, llevaba la contabilidad de la empresa y realiza la liquidación de los haberes. Para el año 2005, la empresa ofrecía los siguientes servicios:

Seguridad bancaria• Seguridad de traslado de Valores


• Seguridad dentro de los Bancos Seguridad Personal Seguridad en Ruta Seguridad en Empresas Seguridad en Instituciones Educativas Seguridad Barrial Seguridad en Centros Comerciales Seguridad en Hipermercados y Supermercados

Contaba con una planta de empleados de 60 personas fijas y 150 contratados (en la mayoría eran personal policial y militar). Estos últimos eran demandados por la experiencia ya adquirida en estos temas y por tener las habilitaciones correspondientes para la portación y tenencia de armas. Internamente los problemas no tardaron en aparecer: las quejas de los clientes eran cada vez eran mayores, debido a que el personal enviado no cumplía con los horarios, ni con las especificaciones dadas por el cliente. La empresa no tenía reglamentos ni procedimientos estandarizados que sirvieran de guía a los nuevos empleados de cómo debían manejarse. Estos aspectos eran comentados por los más viejos a los más nuevos dependiendo del lugar donde les tocara ir a trabajar. Los controles de los empleados los continuaba haciendo Sebastián, pero ya se le había hecho imposible manejar a tantas personas, tanto por las distancias que debía recorrer como por no saber qué controlar.Víctor: un empleado que había trabajado con ellos desde los comienzos, pidió hablar con Juan por algunas circunstancias que él observaba: Víctor: quería hablar con Ud., porque veo que algunas cosas están muy desprolijas. La semana pasada el Gerente del Shopping Cali discutió con Germán porque éste no tenía el uniforme en condiciones y siempre llegaba tarde.Juan: estoy al tanto, ya hable con el Gerente. Víctor: si, pero en realidad no son así las cosas, el Gerente esta haciendo un trabajo que no le corresponde, él no es nadie para venir a gritarle a Germán o a cualquiera. Nosotros trabajamos para Uds. Además, Sebastián había autorizado a Germán para ingresar más tarde porque le debían horas y bueno nosotros no sabemos al final para quién trabajamos. Juan: creo que eso esta claro, trabajan para nosotros. Víctor: si, bueno, pero en el momento en que las cosas pasan. Siempre estamos solos. Sebastián también se la agarró con Germán, preguntándole porque no se encontraba en horario en el Shopping. No se acordaba que él mismo había autorizado a Germán a entrar más tarde, me tuvieron que llamar a mí para que interviniera e hiciera recordar a Sebastián de lo sucedido. Juan: sí, realmente Víctor, esto ha crecido mucho y se nos están escapando muchas cosas de las manos. Ya las horas del día no nos alcanzan para poder terminar con todo. Sinceramente no se que hacer.Víctor: mire yo tengo un amigo que ha su jefe le paso algo parecido y llamaron a una persona que los ayudo mucho a poner las cosas en orden. Si Ud., quiere le puedo pasar el dato. Juan: está bien, Víctor, yo te agradezco mucho esta charla, porque sé el tipo de persona que sos y siempre fuiste un empleado modelo con la empresa, muy comprometido y solidario. Esto que me planteas ya lo veía viendo pero no con el detalle de lo que me acabas de contar. Lo peor es que esta situación se está repitiendo en casi todos los lugares. Víctor: bueno, creo que si es así, debe Ud., de hacer algo urgente. Juan: me pondré a trabajar en ello, cuando tengas un tiempo pásame los datos de esa persona que me comentaste. Víctor: sí señor, no hay problema. En un rato se los paso. Juan: gracias, Víctor, de nuevo. Hasta luego.


En función de todo esto, le solicitamos lo siguiente: 1) Confeccione el organigrama de la empresa. 2) Caracterice a la organización.3) ¿Cuáles son los problemas de estructura que están presentes en esta organización? 4) ¿Qué problemas acarrea lo determinado en el punto anterior?5) ¿Qué soluciones se proponen para los problemas de estructura planteados?

m1 | actividad 5

m1 | actividad 6

Identificación de las variables del contexto mediatoAhora lo invitamos a realizar nuevamente la lectura del artículo presentado en la apertura de nuestro módulo: Una cuestión social. A partir de allí, responda a las siguientes consignas:

1) Identifique qué variables del contexto mediato se encuentran presentes en el artículo.2) Explique cómo afectan estas variables a un programa de protección ciudadana. 3) Qué relaciones plantearía entre el citado artículo y los conceptos de cultura.4) A su entender, ¿cuál es la importancia de considerar todas estas variables para el desarrollo efectivo y el comprometido de la labor de un Licenciado en gestión de la seguridad?

Descubriendo mi propia organizaciónLo invito a que sigamos Descubriendo su organización continuando con la Actividad 2 propuesta para este mismo módulo. En esta oportunidad, usted deberá determinar lo siguiente:

1) Variables del contexto mediato de la organización y determinar cómo influyen sobre la misma. 2) Variables del contexto inmediato de la organización y determinar cómo influyen sobre la misma. 3) Variables del contexto interno de la organización y determinar cómo influyen sobre la misma.


4) Tomando el marco de las influencias ya realizadas en los puntos anteriores deberá relacionar los tres contextos determinados a fin de coordinar las acciones a ser parte de un futuro programa de protección ciudadana que Ud., deberá realizar.

m1 | actividad 7

Hasta dónde llegan nuestras responsabilidadesEsta actividad que le proponemos se vincula con el análisis de la cultura, a nivel nacional, y de los procesos de socialización. Es por todos conocidos que los índices de violencia están subiendo cada vez más, no sólo en nuestro país sino a nivel mundial; pero también está cambiando la forma en cómo se presentan estos hechos. A la manera que indica un mayor nivel de agresividad se la vincula con la droga, el alcohol, la disociación del vínculo marital, la situación económica que hace que los padres deban trabajar más horas dejando a los niños al cuidado de terceros, la falta de control de la familia, la falta de límites y otros aspectos que, sin duda, hacen al contexto, no lo podemos negar. Lo invito a observar los siguientes videos en los cuales, en realidad, sus imágenes hablan por sí solas, para luego comenzar a analizarlos. http://www.youtube.com/watch?v=Wa6I_dcjmXg&feature=PlayList&p=C6EF62A514405A57&index=3

http://www.youtube.com/watch?v=LZEneP7EiS0&feature=PlayList&p=C6EF62A514405A57&index=1&playnext=2&playnext_from=PLA partir de allí, le proponemos lo siguiente: 1) ¿Cuál es el grado de socialización presente en estos niños? Para resolver a esta consigna, usted debe tener en cuenta los valores y creencias que se les están inculcando.2) ¿Cuál considera que va a ser el proceso de socialización que estos niños tendrán en su entorno secundario?3) ¿Cómo manejaría Ud., una situación de violencia escolar donde un niño de 5 años se comporta de manera violenta con un compañero? Explique todos los mecanismos que considera deberían tomarse en cuenta para su análisis. 4) ¿A qué razones puede deberse que estos niños asocien el afecto con los golpes? 5) Como futuro licenciado en gestión de la seguridad ciudadana: ¿hasta dónde considerada Ud. que llega su responsabilidad al enfrentarse a estos hechos? ¿Qué acciones podría realizar?6) ¿Considera Ud., que estas situaciones contribuyen a generar una cultura de violencia, donde las personas deban manejarse de esta forma para poner ciertos límites? ¿Por qué? 7) ¿Qué relaciones entablaría Ud., entre lo que ha observado los videos y la pirámide de las necesidades elaborada por Maslow? 8) ¿En qué medida considera usted que somos todos responsables de estas situaciones? Proponga acciones para contribuir en la modificación de la situación.


glosariom1

Actitud: Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.Adaptación ambiental: estrategia utilizada por la organización para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales. Administración: proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos organizacionales, para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. Administrador: Responsable del desempeño de una o más personas en el trabajo. Administrar: Ejecutar el proceso administrativo para alcanzar los objetivos organizacionales.Ambiente específico o inmediato: Medio más cercano e inmediato a cada organización. Recibe el nombre de Microambiente o Ambiente de tarea. Es el factor del ambiente externo que influye en forma directa en las operaciones y en el desempeño de la organización. Ambiente general: Medio más amplio que incluye a la sociedad humana y que sirve de contexto envolvente que afecta a todos los componentes de modo genérico. También recibe el nombre de Macroambiente. Ambiente interno: Ambiente dentro de las fronteras de la organización. Ambiente organizacional: Todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla.Ambigüedad: Las metas y los problemas que se deben resolver no son claros, las alternativas son difíciles de definir y la información acerca de los resultados no está disponible.Aptitud: rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.Autoridad de Línea: Forma de autoridad en la cual los individuos situados en puestos administrativos tienen el poder formal para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos.Autoridad staff: Forma de autoridad que se concede a los especialistas de apoyo en sus áreas de experiencia.Autoridad: Derecho formal y legítimo de un administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos con la finalidad de lograr los resultados organizacionalmente deseados.Cadena de mando: Línea de autoridad no dividida que vincula a todos los individuos de una organización y que especifica quién reporta a quien. Clientes: Personas y organizaciones del ambiente que adquieren bienes o servicios de una organización. Competidores: Organizaciones dentro de la misma industria o tipo de negocios que proporcionan bienes o servicios al mismo conjunto de clientes. Condiciones demográficas: Segmento ambiental que describe las características estadísticas de una población. Condiciones ecologicas: Estado general de la naturaleza y las condiciones del ambiente físico y natural, así como la preocupación de la sociedad por el medio ambiente.Condiciones económicas: Segmento ambiental que define la distribución de los recursos y el empleo de éstos en el ambiente. Incluye el estado general de la economía y otros indicadores relacionados con fenómenos económicos. Condiciones legales: Segmento ambiental que contiene los códigos legales vigentes. Condiciones políticas: Segmento ambiental que contiene los elementos relacionados con temas gubernamentales.


Condiciones sociales: Segmento ambiental que define las características de la sociedad en que opera la organización. Condiciones tecnológicas: Segmento ambiental que incluye el desarrollo y las aplicaciones de la tecnología en la producción de bienes y servicios. Conducta social: Es una respuesta al estímulo social producido por otros, incluidos los símbolos que ellos transmiten. Depende de la influencia de otros individuos y la interacción social es una de las claves de este proceso. Control: Función administrativa que monitorea las actividades para mantener la organización en el camino que le permita alcanzar los objetivos e implementar las correcciones necesarias. Cultura: Conjunto de valores, creencias, actitudes y normas básicas que comparten los miembros de una organización; los conocimientos, los valores, las creencias, los hábitos y las formas de pensar que comparten los miembros de una sociedad. Delegación: Proceso que usan los administradores para transferir autoridad y responsabilidad hacia posiciones ubicadas por debajo de ellos en la jerarquía organizacional. Desempeño: Capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos mediante el uso eficiente y eficaz de sus recursos. Dirección: Función administrativa que utiliza la influencia para activar y motivar a las personas, de modo que se alcancen los objetivos organizacionales. Eficacia: Significa alcanzar los objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es aquel que resulta provechoso y exitoso. Eficiencia: Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un trabajo bien ejecutado. Especialización del trabajo: Grado en el que las tareas organizacionales se subdividen en trabajos individuales; también se denomina división del trabajo. Estructura organizacional: Marco conceptual en el cual la organización precisa cómo se definen las tareas, se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos. Influencia social: Se materializa en un cambio de nuestra actitud personal debido a que todo estímulo producirá un efecto (o respuesta) que podrá grabarse en nuestra memoria. Mediante este proceso simple y básico, se va conformando nuestra personalidad individual.Interacción social: Es el fenómeno básico mediante el cual se establece la posterior influencia social que recibe todo individuo.Meta: Estado futuro deseado que la organización trata de alcanzar. Norma social: es una regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar las conductas, tareas y actividades del ser humano. Oportunidad: Situación en la que los administradores ven logros organizacionales potenciales que rebasan a las metas actuales. Organigrama: Representación visual de la estructura organizacional. Organización: Función administrativa encargada de distribuir y asignar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, para alcanzar los objetivos organizacionales. Entidad social compuesta de personas, estructurada deliberadamente y orientada hacia un objetivo común.Organizaciones no gubernamentales (ONG): Se dedican a prestar servicios sociales, sin recibir recursos del gobierno. Organizaciones sin ánimo de lucro: Organizaciones cuyos objetivos no son las ganancias.Organizar: Despliegue de recursos organizacionales para lograr las metas estratégicas. Planeación: Función administrativa que define objetivos y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.Proceso administrativo: conjunto de la secuencia de las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.


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Proceso: Secuencia o sucesión de etapas o pasos de un trabajo. Proveedores: Elementos del microambiente que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energía, servicios e información a la organización. Recursos organizacionales: medios de que dispone una organización para funcionar y operar de manera adecuada. Reglas sociales: representan necesidades sociales y colectivas, por lo que también son el origen del derecho, el cual aplicará la coacción y la sanción, con el fin de que se cumplan las leyes.Sistema abierto: Sistema que interactúa intensamente con el ambiente a través de múltiples entradas y salidas, afectándolo o siendo afectado por él. Sistema: Conjunto integrado de partes estrechamente relacionadas entre sí, destinado a cumplir algún objetivo. Sociedad: Conjunto de individuos que comparten una cultura, y que se relacionan interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad.Valores: son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto y por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión. La existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto.

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• Caracterizar un determinado modelo organizacional, a los fines de tomarlo como referencia al momento de decidir cuáles serán las acciones a seguir. • Reconocer las ventajas y desventajas de trabajar bajo un modelo predeterminado, a los fines de elaborar planes, en el marco de la defensa civil, que se encuentren coordinados con otros organismos. • Reconocer las limitaciones que plantea el modelo burocrático. • Advertir la importancia de contar con recursos humanos idóneos para gestionar correctamente la tarea, para promover el trabajo en el marco de una actitud de respeto, solidaridad y servicio hacia la dignidad humana. • Conocer la importancia del recurso humano en el logro de los objetivos organizacionales, a fin de implementar con eficacia los distintos planes y programas, consolidando una actitud de respeto absoluto por la vida, la integridad física de las personas y de responsabilidad social.• Vincular el accionar ético del individuo con el accionar ético de los tomadores de decisiones en el campo organizacional, a los fines de trabajar con honestidad profesional y en forma solidaria para con nuestros equipos de trabajo y para con la comunidad.


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Diríjase al CD ROM para acceder al Contenido del presente módulo.

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m2 | actividad 1

MATERIAL BÁSICO:• LUTHANS FRED (2008): Comportamiento Organizacional. Editorial Mc.Graw Hill. Undécima Edición.

MATERIAL COMPLEMENTARIO:• SCHVARSTEIN Leonardo (2003): La Inteligencia social de las organizaciones. Editorial Paidós. 1ª. Edición. • SCHVARSTEIN Leonardo (1998): Diseño de organizaciones: Tensiones y paradojas. Editorial Paidós. 1ª. Edición. • SCHVARSTEIN Leonardo y ETKIN Jorge (1992): Identidad de las organizaciones. Editorial Paidós. 1ª. Edición. • CHIAVENATO Adalberto (2002): Administración en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. 1ª.Edición. • SCHEIN EDGAR H. (1982): Psicología de la organización. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. 1ª.Edición.• DAFT Richard L. (1998): Teoría y diseño organizacional. Editorial Thomson. 6ª.Edición.• SENGE, Peter (1993): La quinta disciplina. Buenos Aires: Ed. Granika. • SENGE, Peter (1994): La quinta disciplina en la práctica.

Combinando las estructurasInundaciones en Tartagal causadas por deforestación masiva1

Extraido de: http://www.ecologiablog.com/post/566/inundaciones-en-tartagal-causadas-por-deforestacion-masiva. Día: 26/06/2009.Un alud de agua y lodo provocado por lluvias torrenciales ha dejado dos muertos tras de sí y ha forzado la evacuación de más de 500 personas (hasta ahora) en la ciudad de Tartagal, en la provincia de Salta, en el norte de Argentina. Greenpeace

1 Publicado el miércoles 11 febrero 2009 por Valjean en:Agua Agricultura Naturaleza Parques y áreas protegidas EcoComunicados Información Política Latinoamérica.


denuncia y aporta imágenes que muestran la relación directa entre el proceso de deforestación masiva que ha sufrido la zona en los últimos años y los destrozos causados por el desbordamiento del río Tartagal.Sin la vegetación propia del lugar, la estructura de las laderas se vuelve cada vez más inestable. Sin retención suficiente, se acelera el escurrimiento superficial. Con poca retención y excesivo escurrimiento, las crecidas no se regulan. Con grandes crecidas, no hay puente ni camino que resista. El ecosistema es dinámico y se repone, pero ante la explotación descontrolada muchas veces no tiene capacidad de cicatrización para mitigar el impacto de copiosas lluvias en tan escaso tiempo. - Hernán Giardini, de la campaña de Bosques de Greenpeace. Salta es una de las provincias argentinas con un mayor avance de la deforestación. Ahí van los datos de la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable: si 194.389 hectáreas fueron deforestadas entre 1998 y 2002, en el periodo comprendido entre 2002 y 2006 esa superficie se dobló con 414.934 hectáreas. Pues curiosamente resulta que no es la primera vez que Salta sufre este tipo de catástrofe: en la ciudad ya se registraon graves inundaciones en 2006, que la dejaron aislada por varias semanas. Algo que ya en su momento denunció Greenpeace.Pero las autoridades hicieron oídos sordos, ya que la deforestación, tanto por la tala de empresas madereras como para limpiar terrenos donde hacer gigantescas plantaciones de soja, continuó. Tanto es así que en 2007, mientras en el Parlamento se discutía la Ley de Bosques, la provincia de Salta autorizó la tala de más de 400.000 hectáreas. En algunos casos, la justicia tuvo que intervenir, tras recibir denuncias de comunidades indígenas.Está claro que los bosques son un patrimonio de toda la humanidad que hay que preservar, en Argentina o en el Amazonas, da igual. Su papel en la captura de gases de efecto invernadero y su conversión al oxígeno es vital para mitigar el calentamiento global. Igualmente, no es menos cierto el importantísimo papel que juegan en la conservación de los suelos, por su efecto de “esponja natural y paraguas protector”. Por todo ello, desde Greenpeace Argentina se reclama la regulación urgente de la Ley de Bosques, “cuya aplicación conforme a su espíritu original es la única herramienta concreta para frenar la deforestación en nuestro país”, explicó Hernán Giardini.

¿Qué le ha parecido el artículo? Para complementar lo anterior lo invitamos a ver el siguiente video referido al mismo tema: http://www.greenpeace.org.ar/blog/?tag=inundaciones Día: 26/06/2009.PropuestaLugo de leer el artículo y ver el video que le presentamos, responda a la siguiente consigna, posicionándose como Lic. en gestión de la seguridad: En el momento en que estas situaciones se presentan sólo se debe actuar, es decir, ejecutar. Para ello es necesario tener previsto lo que se va a hacer y no ponerse a pensar en el momento. Desde este punto de vista, elabore una estructura adecuada que le permita hacer frente a esta situación. Recuerde que las estructuras deben ser flexibles y estar sujetas a cambios. Para realizarla tenga presente las instituciones que podrían prestarle apoyo; con ellas usted deberá definir los objetivos, trabajando en forma armónica y coordinada. Para responder a la actividad usted deberá buscar información legal, ambiental e institucional acerca del tema.¡Manos a la obra!


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Seguimos descubriendo mi propia organizaciónLo invitamos a que siga descubriendo su organización. En esta oportunidad, vamos a ir delineando la estructura organizacional que presenta la organización donde Ud. trabaja. Para ello, es necesario que responda a las siguientes consignas: 1) Desarrolle la dimensión contextual de la organización, explicando cada variable que la forma. Debe caracterizar cada variable, es decir, explicar cómo se presenta. 2) Desarrolle la dimensión estructural de la organización, explicando cada variable que la forma. 3) Reconozca qué principios, de los enunciados por Henry Fayol (los 14 PGA), se encuentran presentes en su organización.4) Fundamente la importancia de contar con una estructura administrativa sólida.

Los procedimientosEn toda situación, deben seguirse una serie de procedimientos que conducen a la realización eficaz y eficiente de una tarea dada. En algunos casos, estos procedimientos están sentados sobre las bases de la experiencia, o sobre bases puramente teóricas. Pueden estar sentados también sobre las bases de la experiencia y la teoría, con una actualización permanente en función de los hechos que se van presentando. Los errores en los procedimientos pueden ser subsanados pero, en determinadas situaciones, estos errores conducen a fallas de la implementación de todo un sistema que se pone en funcionamiento cuando, desde el inicio, los procedimientos no fueron correctos. Le propongo resolver las siguientes consignas:

1) Busque algún tipo de situación donde los procedimientos sean los disparadores para continuar con otros procedimientos, sean o no del mismo alcance. 2) Determine las relaciones entre las dos situaciones planteadas anteriormente. 3) En qué situaciones los procedimientos actúan como determinantes de todos los otros hechos que se presentarán durante el proceso.4) Identifique el juego de relaciones estructurales presentes entre dos instituciones como Policía Judicial y Tribunales.


m2 | actividad 4

m2 | actividad 5

Todos podemos lograrloLe proponemos ver un extracto de la película Persigue tu objetivo para luego proceder a su análisis.

http://www.youtube.com/watch?v=3Y1Z4yx97kM&eurl=http%3A%2F%2Fwww%2Edegerencia%2Ecom%2Fvideos%2Fpersigue%5Ftus%5Fobjetivos&feature=player_embeddedhttp://www.youtube.com/watch?v=3Y1Z4yx97kM&eurl=http%3A%2F%2Fwww%2Edegerencia%2Ecom%2Fvideos%2Fpersigue%5Ftus%5Fobjetivos&feature=player_embedded

Le proponemos luego resolver los siguientes interrogantes: 1. Siguiendo la Teoría motivacional de A. Maslow: ¿cuáles serían las necesidades del protagonista principal: Will Smith, que no estarían satisfechas o cubiertas?

2. ¿Cuáles serían los impulsores que conducen a Will Smith a la satisfacción de sus necesidades?

3. ¿Cómo maneja Will Smiht los sentimientos de frustración y desasosiego frente a la realidad que le rodea?

4. ¿Qué relación encuentra entre objetivo, motivación y necesidad?

Manejando la propia realidadEn esta instancia, le proponemos ubicarse en su lugar de trabajo habitual e intente realizar las siguientes acciones:1) Describa los factores higiénicos, Teoría de Herzberg, explicitando cómo inciden en su accionar diario en términos de insatisfacción o no de sus necesidades.2) Describa cuáles son los factores motivacionales, Teoría de Herzberg, y explique cómo influyen sobre su persona en términos de satisfacción de sus necesidades. 3) ¿Qué propuesta de cambio realizaría a fin de modificar las situaciones descriptas anteriormente?4) Suponga que Ud. tiene un grupo de personas a su cargo ¿Qué acciones propondría para manejar la motivación de su equipo de gente?


m2 | actividad 6

El entorno global y la RSELo invito a que lea el presente artículo y luego responda a los interrogantes que le presentamos. Le proponemos también observar un video, a los fines de que contar con más información para fundar sus respuestas. Hacia una nueva ética empresarial IC 1

Le proponemos ahora visualizar el siguiente video para continuar abordando la temática: http://video.google.com/videoplay?docid=-5977449527845684752

Ahora le toca usted responder a los siguientes interrogantes: 1. A su modo de entender: ¿cuáles son las causas que conducen a una política global en materia de Responsabilidad Social? 2. Como futuro profesional en el resguardo de la sociedad, mencione 7 valores éticos que deben de acompañar a una organización para que cumpla con la Responsabilidad Social.


i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1Psicología y Sociología de las Organizaciones: Módulo 2 – actividad 6

Hacia una nueva Ética Empresarial

Hay una explosión de interés mundial por el tema de la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE). Bélgica aprobó la ley de la etiqueta social. Garantiza a los

consumidores que los productos que llevan esa etiqueta han sido elaborados con respeto

por los derechos laborales, sin mano de obra infantil y sin discriminaciones.

En Europa occidental hay 240 etiquetas ambientales, ecológicas y de comercio justo (que

aseguran que los precios son razonables). Francia se convirtió, en 2001, en el primer país

que obliga por ley a las empresas a publicar un informe social y medioambiental. Inglaterra

obliga por ley a los fondos de pensiones públicas a informar sobre los criterios éticos,

sociales y ambientales utilizados en sus inversiones. En Italia hay guías para elaborar

informes sociales para las pequeñas y medianas empresas, y la región toscana da

preferencia en los contratos estatales a las empresas con producción socialmente

responsable.

En Suecia, la ley determina que los fondos nacionales de pensión deben considerar

aspectos sociales y del medio ambiente al invertir. En Noruega, el 95% de las PyME’s

realiza acción social. España tiene un ranking de las empresas mejor percibidas por su

labor social. En Estados Unidos, cien empresas suscribieron un programa para apoyar la

realización de trabajos voluntarios por parte de sus tres millones de empleados. La Unión

Europea lanzó un libro verde sobre la RSE.

Poderosas fuerzas impulsan estos cambios. Hay una fuerte presión de sociedades civiles

cada vez más articuladas y activas al respecto. No aceptan compromisos éticos

meramente formales: denuncian y sancionan. Hay inversores muy ansiosos, en la era

post-Enron, que exigen transparencia y rendición de cuentas y que empiezan a percibir

que las empresas más éticas garantizan mejor sus ahorros.

Crecen los fondos de inversión orientados hacia empresas éticas. Se observa que la RSE

aumenta la competitividad de la empresa y que las empresas que apoyan el trabajo

voluntario de su personal tienen mejor productividad, porque el personal se

identifica más con ellas. A todo esto se suma un dato que no entra en los análisis

económicos ortodoxos: la votación de los mercados sobre la base de valores éticos. Así,

según informa The New York Times, en los Estados Unidos se estima que hay 50

millones de consumidores que prefieren comprar productos que responden a "un estilo de

vida sano y tolerable". Ellos mueven un mercado de 230.000 millones de dólares.


Psicología y Sociología de las Organizaciones: Módulo 2 – actividad 6

Hacia una nueva Ética Empresarial

Hay una explosión de interés mundial por el tema de la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE). Bélgica aprobó la ley de la etiqueta social. Garantiza a los

consumidores que los productos que llevan esa etiqueta han sido elaborados con respeto

por los derechos laborales, sin mano de obra infantil y sin discriminaciones.

En Europa occidental hay 240 etiquetas ambientales, ecológicas y de comercio justo (que

aseguran que los precios son razonables). Francia se convirtió, en 2001, en el primer país

que obliga por ley a las empresas a publicar un informe social y medioambiental. Inglaterra

obliga por ley a los fondos de pensiones públicas a informar sobre los criterios éticos,

sociales y ambientales utilizados en sus inversiones. En Italia hay guías para elaborar

informes sociales para las pequeñas y medianas empresas, y la región toscana da

preferencia en los contratos estatales a las empresas con producción socialmente

responsable.

En Suecia, la ley determina que los fondos nacionales de pensión deben considerar

aspectos sociales y del medio ambiente al invertir. En Noruega, el 95% de las PyME’s

realiza acción social. España tiene un ranking de las empresas mejor percibidas por su

labor social. En Estados Unidos, cien empresas suscribieron un programa para apoyar la

realización de trabajos voluntarios por parte de sus tres millones de empleados. La Unión

Europea lanzó un libro verde sobre la RSE.

Poderosas fuerzas impulsan estos cambios. Hay una fuerte presión de sociedades civiles

cada vez más articuladas y activas al respecto. No aceptan compromisos éticos

meramente formales: denuncian y sancionan. Hay inversores muy ansiosos, en la era

post-Enron, que exigen transparencia y rendición de cuentas y que empiezan a percibir

que las empresas más éticas garantizan mejor sus ahorros.

Crecen los fondos de inversión orientados hacia empresas éticas. Se observa que la RSE

aumenta la competitividad de la empresa y que las empresas que apoyan el trabajo

voluntario de su personal tienen mejor productividad, porque el personal se

identifica más con ellas. A todo esto se suma un dato que no entra en los análisis

económicos ortodoxos: la votación de los mercados sobre la base de valores éticos. Así,

según informa The New York Times, en los Estados Unidos se estima que hay 50

millones de consumidores que prefieren comprar productos que responden a "un estilo de

vida sano y tolerable". Ellos mueven un mercado de 230.000 millones de dólares.

También se ve como algo necesario la legitimidad en un mundo con "desigualdades

grotescas", según las ha calificado la ONU.

Resume la situación una gerenta de la Caja de Madrid, María Ayan: "Las empresas

deberían preocuparse no sólo por ganar dinero, sino también por enriquecer a la

sociedad". En igual sentido, el decano de la carrera de Management en el Instituto

Tecnológico de Massachusetts (MIT), R. Schmalensse, dice a los candidatos a ingresar:

"Si está interesado sólo en hacer dinero, éste no es el lugar para usted. Si buscar

aprender medios creativos para gerenciar organizaciones complejas de modo de ayudar a

la sociedad y construir riqueza, eso es lo que ofrecemos".

Movilizado por éstas y otras causas, el paradigma de la RSE está cambiando. Hubo una

primera etapa en la que los ideólogos de la ortodoxia económica decían que la empresa

sólo existía para producir beneficios a sus accionistas. Virtualmente descartada en los

países desarrollados por prominentes líderes empresariales, se pasó a otra, la de la

filantropía empresarial, con donaciones y fundaciones. "También quedó atrás", dice J.

Nielsen, directora del International Business Leaders Forum. En la tercera etapa, la de

la "ciudadanía corporativa", se pide a la empresa que sea como un ciudadano ejemplar.

Entre sus responsabilidades se hallan: juego limpio con los consumidores, buen trato a su

personal, preservación del medio ambiente, buenas prácticas en los países en desarrollo e

integración a las grandes acciones sociales y a lo local. Esos comportamientos se miden:

hay índices cada vez más sofisticados; se debe informar sobre ellos a través de los

Balances Sociales y de otras vías, y empiezan a aparecer incentivos y castigos.

Avanzar en esta dirección es visto en el mundo desarrollado como un esfuerzo conjunto

de diversos actores. Gran Bretaña creó, al efecto, el primer ministerio para la RSE. En

Cambridge se abrió un doctorado para la colaboración entre gobierno, empresas y

sociedad civil. En Francia se estableció la Academia Europea de Empresa y Sociedad,

para impulsar en los principales centros gerenciales la educación, con estos principios, de

una nueva generación de gestores.

América Latina necesita progresos urgentes en esta dimensión crucial del desarrollo. Un

continente con tanto potencial económico, y al mismo tiempo con niveles récords de

pobreza y desigualdad, requiere altas dosis de RSE. En muchos países se está

transitando sólo por la primera etapa, y poco por la segunda. La contribución filantrópica

es, comparada con la de otras regiones, muy limitada. Incluso rige la visión de que

bastaría con que las empresas cumplieran con sus obligaciones fiscales.

En una encuesta reciente con líderes empresariales argentinos, ellos mismos dijeron ser

conscientes del atraso existente. El reclamo social al respecto está también creciendo. En


También se ve como algo necesario la legitimidad en un mundo con "desigualdades

grotescas", según las ha calificado la ONU.

Resume la situación una gerenta de la Caja de Madrid, María Ayan: "Las empresas

deberían preocuparse no sólo por ganar dinero, sino también por enriquecer a la

sociedad". En igual sentido, el decano de la carrera de Management en el Instituto

Tecnológico de Massachusetts (MIT), R. Schmalensse, dice a los candidatos a ingresar:

"Si está interesado sólo en hacer dinero, éste no es el lugar para usted. Si buscar

aprender medios creativos para gerenciar organizaciones complejas de modo de ayudar a

la sociedad y construir riqueza, eso es lo que ofrecemos".

Movilizado por éstas y otras causas, el paradigma de la RSE está cambiando. Hubo una

primera etapa en la que los ideólogos de la ortodoxia económica decían que la empresa

sólo existía para producir beneficios a sus accionistas. Virtualmente descartada en los

países desarrollados por prominentes líderes empresariales, se pasó a otra, la de la

filantropía empresarial, con donaciones y fundaciones. "También quedó atrás", dice J.

Nielsen, directora del International Business Leaders Forum. En la tercera etapa, la de

la "ciudadanía corporativa", se pide a la empresa que sea como un ciudadano ejemplar.

Entre sus responsabilidades se hallan: juego limpio con los consumidores, buen trato a su

personal, preservación del medio ambiente, buenas prácticas en los países en desarrollo e

integración a las grandes acciones sociales y a lo local. Esos comportamientos se miden:

hay índices cada vez más sofisticados; se debe informar sobre ellos a través de los

Balances Sociales y de otras vías, y empiezan a aparecer incentivos y castigos.

Avanzar en esta dirección es visto en el mundo desarrollado como un esfuerzo conjunto

de diversos actores. Gran Bretaña creó, al efecto, el primer ministerio para la RSE. En

Cambridge se abrió un doctorado para la colaboración entre gobierno, empresas y

sociedad civil. En Francia se estableció la Academia Europea de Empresa y Sociedad,

para impulsar en los principales centros gerenciales la educación, con estos principios, de

una nueva generación de gestores.

América Latina necesita progresos urgentes en esta dimensión crucial del desarrollo. Un

continente con tanto potencial económico, y al mismo tiempo con niveles récords de

pobreza y desigualdad, requiere altas dosis de RSE. En muchos países se está

transitando sólo por la primera etapa, y poco por la segunda. La contribución filantrópica

es, comparada con la de otras regiones, muy limitada. Incluso rige la visión de que

bastaría con que las empresas cumplieran con sus obligaciones fiscales.

En una encuesta reciente con líderes empresariales argentinos, ellos mismos dijeron ser

conscientes del atraso existente. El reclamo social al respecto está también creciendo. En

una consulta a consumidores del país, una alta proporción señaló que estaría dispuesta a

pagar más por productos de empresas socialmente responsables.

Brasil es uno de los países donde ha habido más adelantos. Se han puesto en marcha

significativos procesos de educación empresarial, liderados por instituciones como el

Instituto Ethos y el Grupo de Fundaciones y Empresas. Más de cien empresas han

respondido a la convocatoria del presidente Lula da Silva para tener un papel activo en el

plan Hambre Cero.

Progresar rápidamente en este camino en el que América Latina está claramente

atrasada es fundamental para mejorar la integración social, la equidad y la

competitividad. Es un proceso que debe ser impulsado por todos los actores sociales. En

última instancia, la RSE responde a un mandato ético de viejas raíces. Ya los textos

bíblicos subrayaban la función social que debe cumplir la propiedad. Es hora de aplicar su

mensaje a este continente, en el que hay una creciente y legítima demanda social de

comportamientos éticos.

Por Bernardo Kliksberg (*) para Diario La Nación

(*) El autor dirige la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica y Desarrollo del BID.

Su última obra: Hacia una economía con rostro humano (Fondo de Cultura Económica,

2003).


glosariom2

m2 | actividad 7

El dilema éticoPara responder esta actividad usted debe tener presente los distintos modelos para la toma de decisiones éticas.Un empleado de alto rango de su empresa le indica que necesita algún tiempo de descanso porque tiene SIDA. Usted sabe que el empleado necesita el tra-bajo y también precisa contar con la Obra de Salud brindada por la empresa. El suministro del pago de la obra social para este empleado contempla los máximos beneficios, hecho que ha producido un aumento importante en los costos de la empresa. Recientemente, Ud ha leído acerca de un caso donde los tribunales federales defendieron el derecho de un patrón a modificar los planes de cobertura y poner un tope sobre los beneficios sobre el SIDA. En esta instancia, le solicitamos lo siguiente:

¿Cree usted que debería investigar sobre esta posibilidad legal para su empresa?

Fundamente su respuesta analizando las cuatro posiciones referentes a la ética.

Cultura: Es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal, incluye costumbres, prácticas, códigos, sexo, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista, se puede decir que la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano.

Sociedad: Conjunto de individuos que comparten una cultura y que se relacionan interactuando entre sí, cooperativamente, para formar un grupo o una comunidad.

Norma social: Es una regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar las conductas, tareas y actividades del ser humano. La palabra moral proviene del latín moralis, equivalente al griego éfhos. Sin embargo, la traducción latina adquiere un matiz distinto de la griega y pierde parte del significado inicial. Moral quiere decir carácter o costumbre, en cuanto algo que ha sido adquirido y ya no


tiene el sentido de estructura originaria. El sistema de normas, reglas o deberes que regula las acciones de los individuos entre sí es lo que llamamos moral. Ésta, entonces, exige el cumplimiento de aquellas normas, que se vuelven deberes morales adquiridos. La sociedad es el origen de la moral. En este sentido, cada sociedad dicta las reglas que los individuos deben acatar para vivir en ella y son la defensa de la estructura social, que se vería quebrantada por el comportamiento desordenado de sus miembros cuando obedece únicamente a los intereses particulares. Las reglas morales representan necesidades sociales y colectivas, por lo que también son el origen del derecho, el cual aplicará la coacción y la sanción, con el fin de que se cumplan las leyesLa sociedad que tenemos hoy en día no es muy diferente, en lo que se refiere a normas sociales, a aquellas del periodo romántico (siglo XIX). El sistema de normas sociales relativas a los diferentes sistemas sociales y a los papeles rol según posición social y que las personas identifican y asumen, lo estudia la sociología.Los valores son una cualidad sui generis de un objeto (ref. Risieri Frondizi, ¿Qué son los valores?, 3a. ed., Breviarios, Fondo de Cultura Económica, 1972). Los valores son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto y por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión.Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto.La interacción social es el fenómeno básico mediante el cual se establece la posterior influencia social que recibe todo individuo. Podemos hacer un resumen de las relaciones básicas estudiadas por la Psicología social:Relaciones persona-persona

Interacción social• : existe influencia mutua entre dos personas. Relaciones persona-grupo

Conformidad• : la persona recibe influencia del grupo Liderazgo• : la persona influye sobre el grupo

Relaciones grupo-grupo Conflicto• (generalmente motivado por la competencia) Cooperación•

La conducta social depende de la influencia de otros individuos y la interacción social es una de las claves de este proceso. Si la conducta social es una respuesta al estímulo social producido por otros, incluidos los símbolos que ellos transmiten, la interacción social puede ser concebida como una secuencia de relaciones estímulo-respuesta.La conducta de una persona es el estímulo para la respuesta de otra, que a su vez, siguiendo la secuencia, pasa a ser luego el estímulo de la respuesta siguiente de la primera persona. Las interacciones regularizadas de este tipo constituyen la base de muchos de los hechos de influencia que ocurren dentro de las sociedades. Podemos decir que la Respuesta (conducta) es proporcional tanto a la actitud como al EstímuloAsí, la influencia social ha de materializarse en un cambio en nuestra actitud personal debido a que todo estímulo producirá un efecto (o respuesta) que podrá grabarse en nuestra memoria. Mediante este proceso simple y básico, se va conformando nuestra personalidad individual.La ‘Estructura social’ es un concepto omnipresente pero alguna vez es empleado con diferentes significados, pues es definido como equivalente a sistema social o a organización social. Las diferentes perspectiva en sociología: de la dialéctica, del funcionalismo y del Interaccionismo simbólico, aportan descripciones con


distintos puntos de vista de estructura y lo mismo sucede con las ciencias sociales más próximas a la sociología : la ecología humana, la psicología social y la antropología cultural, lo cual en sí mismo es útil, porque también en esto la diversidad enriquece. Una definición científica seria: la estructura compleja de un modelo como descripción de una teoría, representada gráficamente, son las relaciones entre variables y no sus respectivos valores.Hay un largo artículo en Internet que desarrolla históricamente todo esto: ‘un acercamiento a los paradigmas en sociología’ con el concepto de estructura y acción, es decir, ‘ni todo es estructura (organización), ni todo es acción (población)’. Una definición simplista de estructura sería ‘la Organización del Sistema’.En los dos planos macrosociología como superestructura y microsociología como hábitat o espacio personal, puede mejor definirse los conceptos con el siguiente paso, (tomado de la ecología en relación con el ecosistema); completando las parejas con el medio ambiente y la tecnología.Estructura social: es una población con una organización y una tecnología, que vive y se desarrolla en un medio ambiente. Se puede definir ahora el sistema, como está establecida de hecho esa sociedad, llenándola de contenidos, que interactúan por las redes de la estructura, usando cualquier tabla: cultura como lenguaje, arte, religión, etc., valores como gobierno, propiedad, estratificación, familia, grupos, etc., completando así su identificación e identidad y mejorando su entendimiento. El sentido de reducir los elementos a dos: cultura y valores, es para separar los aspectos culturales de los sociales, por ejemplo, la cultura popular como expresión de los valores populares. Esta clasificación en dos grupos (o más) tiene problemas, que en apariencia no inciden sobre la estructura, por ejemplo religión, si es la búsqueda de lo trascendente o es la socialización de las personas, en este caso estaría en el segundo grupo. Por extensión la estructura social modifica y es modificada por la tecnología y el medio ambiente. El análisis sociológico de las estructuras sociales no puede hacerse sobre la estructura en sí misma, pues no es algo tangible, sino que es una definición formal; es como el hogar de los muchos componentes, que aquí se han simplificado con cultura y valores.Los modelos de análisis están muy desarrollados en el funcionalismo-estructuralismo y en la dialéctica-conflicto, con dos enfoques diferentes. Tentativamente pudiera decirse para ambos enfoques que el sistema social es la misma Estructura social interactuando con todos los componentes diversos, ya sea aplicándolo a la sociedad global o a formaciones más localizadas y eventualmente con menos componentes. Los análisis serán sobre los componentes. El cambio social enfatizará o el estructuralismo o la teoría del conflicto.El determinismo estructural, tomado de la teoría de sistemas, implicando mecanismos como autopoiesis y varios más de retroalimentación en realidad es similar a los condicionantes estructurales en aplicaciones de todos estos conceptos de las ciencias sociales a hechos reales, que se estudian tal como se presentan como realidad social y al mismo tiempo con proyección de futuro: pobreza, vivienda, alimentación.Un enfoque diferente, buscando profundizar en el concepto de estructura, es el examen del movimiento filosófico sobre la estructura o estructuralismo, pero éste es volátil, pues se resume en nuevas corrientes como el postestructuralismo, el postmodernismo y el postmaterialismo, alrededor del tema básico : la prioridad de la estructura social real o conceptual, sobre la acción social, emigrando hacia estudios culturales, como la antropología o la lingüística y si nuevamente se volviera a la forma más radical -el tema básico-, pudiera ser enriquecedor para la categoría de estructura, dependiendo de lo que se tratase de investigar: el tema filosófico de las prioridades o el tema sociológico de los condicionantes.Estructura: En cuanto a concepto fundamental de la sociología y de la antropología de la cultura, ofrece dificultades de aplicación y entendimiento


pues apunta a diversos planes de la realidad social; por otra parte hablamos de la estructura social que une a dos personas, y solamente a ellos dos, de una forma especial que resulta del estatus y de lo que desempeñan.La Estructura: Pero también hablamos de la estructura de toda una sociedad. La estructura social la podemos deducir por existencia de su influjo en la acción o relación social de los individuos.Una bibliografía corta, un manual de Sociología: Sociología: ‘Una invitación al estudio de la realidad social’ de Antonio Lucas Martín en EUNSA, una aplicación ante un problema : ‘El dilema de la supervivencia’ de Juan Díez Nicolás en Obra Social Caja Madrid y otro manual : ‘Sociology’ de James M. Henslin en Allyn and BaconLos conceptos de aprendizaje y socialización se refieren a fenómenos de naturaleza semejante. El aprendizaje se refiere a la adquisición de nuevos recursos al repertorio de respuestas del individuo y en este sentido su alcance es más amplio, ya que no todo aprendizaje supone una socialización. La socialización es un proceso temporal y avanza a lo largo del progreso evolutivo individual. Para que ésta resulte efectiva el punto de partida se inicia en la edad temprana con la asimilación de las estructuras cognitivas y las habilidades lingüísticas y comunicativas para, a través de las pautas de valores, normas y significados reconocidos, aprender la realidad y capacitar al sujeto para alcanzar contenidos significativos más extensos y lograr un proceso de interacción pleno.Dentro de las perspectivas del análisis de la socialización cabe mencionar las dos fundamentales. La primera se interesa por el fenómeno como elemento mantenedor y reproductor de la estructura y del orden social, preguntándose por los requerimientos de rol impuesto y por los mecanismos adecuados para su imposición, así como de los mecanismos de reintegración en los casos de desviación social.La segunda mirada se orienta hacia el desarrollo de la personalidad individual enmarcada en los usos y valores del grupo con los que va a interactuar, por lo que su interés se centra en el desarrollo afectivo, cognitivo y conductual. Existe otras socializaciones : socialización política ver G. Marshall en Dictionary of Sociology “ y V. Gecas en Encyclopedia of Sociology” de Borgatta & Montgomery ; socialización simbólica, que es el apredizaje práctico de nuevos roles y valores, que no tienen relación con la ‘familia’ o con la’escuela’ y pueden ser interpretaciones personales por ejemplo sobre aficiones, noviazgo, entretenimiento, deportes, moral, amistad, política, etc., con todo lo cual un joven estudiante universitario o un aprendiz de obrero, se encuentra cuando sale de la familia, de la escuela o del taller y no encuentra respuestas a la parte más libre e independiente de su proyecto de vida personal.Obtenido de “http://es.wikipedia.org/wiki/Socializaci%C3%B3n”

Definir Sistema Social como organización social no es correcto. Primero, es un concepto que explica como se encuentra establecida la sociedad, llenando a la estructura de contenidos, que interactúan por las redes de la estructura. Se asemeja a un organismo total, un macrosistema (metasistema o sistema de sistemas) para un análisis, con una interpretación total de consenso, equilibrio, cooperación y orden de los procesos entre actores, sus relaciones e interacciones. Los científicos sociales que trabajaron con la teoría del funcionalismo establecieron los paradigmas del sistema social y con los componentes del sistema de acción en una estructura de subsistemas: un subsistema adaptativo, la economía, articulada a través de la tecnología con el medio ambiente físico, un subsistema de realización de objetivos, la política, articulado con las condiciones de acción de la efectiva realización de objetivos colectivos, un subsistema de [mantenimiento de pautas] (fiduciario), lugar de la cultura, de significado y compromiso motivacional y un subsistema integrativo, la ley como normas y control social, comunidad social o socializada. Condiciones de acción del orden


normativo societal. Este modelo se parece al Ecosistema de la ecología humana y a los planteamientos sistémicos. Se nota inmediatamente que es un análisis total, donde lo importante son los intercambios entre los subsistemas, que llenan de contenido e interactúan por las redes y nodos de la estructura. Parece como si se traslaparan los dos temas como la estructura de un edificio a la que totalmente se superpone el edificio acabado, y dando sentido funcional al todo, llenando de contenido el esqueleto de cemento y acero, que ya no puede ser separado del edificio y que adquiere la categoría de concepto.Modernamente se han completado estos enfoques con la Teoría general de sistemas, que contempla también más recientemente un [sistema complejo] y de posible mantenimiento cibernético, para hacerlo más lógico, operativamente, y con las aportaciones de otras ciencias físicas y naturales, a menudo, un nuevo término aparece como un [axioma]. Pero más importante que la definición de los elementos, que contiene el Sistema Social o su catálogo, es que sea válida como planteamiento sociológico de la acción social, como patrones de relaciones entre elementos, que parecen en equilibrio y se trata de ver qué mecanismos lo mantienen, qué intercambios de información y control, de la acción social, para los eventuales cambios sociales, que se incorporen recursivamente a un nuevo equilibrio.Con un nuevo ritmo y rumbo de la Teoría del conflicto, que buscara aún distintos modelos, con soluciones a graves problemas, sin resolver. De las similitudes con la ‘Ecología humana’, aún sin implementar en todas sus posibles áreas y más válida para temas de desarrollo del hábitat y la adecuación a los microplanteamientos para el ‘Interaccionismo simbólico’, etc., era más propio recibir la elaboración ya hecha en el funcionalismo, para definir el sistema social dentro de la Sociología e incluso en otras ciencias sociales que precisen estos o similares paradigmas. De la misma forma que pasan las perspectivas y vienen otras, actualmente está teniendo aun más importancia las que priman la metodología de investigación o de explicaciones. Además nuevos conceptos de retroalimentación se están tratando de incorporar a la Ciencia social, como si se pensara en una Nueva ciencia y son el ‘Sistema complejo’ o la ‘Mimética’ y nuevos términos irrumpen en el área social, como Sinergia, Autopoiesis, Homeóstasis, Isomorfismo, Entropía y Holístico. Aspiran a robustecer el Sistema social para hacerlo más operativo, como un aparato más tecnológico. Ya se habla menos de la Teoría del intercambio o de la Fenomenología. Esto ha sucedido tan solo en dos o tres décadas y quizás todo ello sea un síndrome de post funcionalismo. Al filo del 2000 se publicaron varias obras de referencia en idioma inglés: Borgetta y Montgomery y Michie, que pueden precisar más aún el estado actual de la cuestión, como si se tratara de una nueva época o tan solo es continuación de la anterior o acaso cada uno va por su lado, que tal parece que así es.


contenidosm3

microobjetivosm3

m3

• Comprender el funcionamiento de los grupos de trabajo a fin de poder alcanzar los objetivos propuestos especificados a través de los planes o programas de trabajo.

• Contar con herramientas para el desarrollo de los grupos y equipos de trabajo que permitan manejar las distintas situaciones conflictivas que surgen por naturaleza humana, sentados sobre los valores del respecto y la dignidad humana.

• Identificar su propio estilo de liderazgo y las posibilidades de cambio del perfil, para adaptarse a las distintas situaciones que pueden presentarse, dependiendo de la función que le corresponda ejercer.

• Desarrollar habilidades para la conducción de equipos de trabajo que le permita mediar en los conflictos de naturaleza social a fin de evitar situaciones de tumultos, riñas y otro tipo de enfrentamiento.

• Reconocer las herramientas necesarias para poder manejar el conflicto y, de esa forma, prevenir situaciones no deseadas y que puedan obstruir la marcha habitual de un proyecto o planificación.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD 6 / Los grupos y el trabajo en equipoPara comenzar este módulo, nos gustaría proponerle la lectura de un artículo que encierra, en sí mismo, muchos de los conceptos que trabajaremos a lo largo del desarrollo de todas las unidades de este módulo. El artículo escrito por el Dr. Michel Henric-Coll1, y se titula: Gestión del conocimiento y trabajo en equipo IC 1 y fue tomado de:

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/gcet.htm el día 1/07/2009

¿Qué le ha parecido el artículo? Pasemos ahora al abordaje de algunos conceptos claves del módulo:

1 Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga

y variada, pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para

culminar en los recursos humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más

de 5 en acompañamiento del desarrollo profesional (coaching), el autor de este artículo pone su

gran experiencia al servicio de las empresas y organizaciones.


Grupos de trabajoLos grupos, en el marco organizacional, pueden alterar las motivaciones y necesidades individuales e influir en la conducta de los individuos. Si tuviésemos que aproximarnos al concepto de grupo en las organizaciones, podríamos decir que se trata de dos o más empleados que interactúan entre sí. Esto nos conduciría a pensar que el comportamiento y/o el rendimiento de un grupo están influenciados por el comportamiento o por el rendimiento de otros miembros. En esta línea, Robbins S. entiende que los grupos son el conjunto de dos o más individuos que se relacionan, son interdependientes y se reúnen para conseguir objetivos específicos.Por su parte, Luthans Fred, autor del material básico elegido para esta asignatura, reconociendo la existencia de diversas definiciones, procura dar una más integral donde indica que en una organización podríamos identificar a un grupo si sus miembros:

• Se sienten motivados a estar juntos.• Perciben al grupo como un conjunto unificado de personas interrelacionadas.• Contribuyen, en diversos grados, a los procesos grupales (es decir, algunas personas aportan al grupo más tiempo y energía que otras).• Establecen acuerdos y tienen desacuerdos a través de diversas formas de interacción.

Tipos de GruposEn una organización es factible encontrar distintos tipos de grupos, no obstante, la mayoría de ellos deriva de dos tipos de grupos más generales: grupos formales y grupos informales.Grupos FormalesSon definidos por la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas; en este tipo de grupos, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Las necesidades y los procesos de la organización tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.

• Grupos de Mando: Este grupo está especificado en el organigrama, comprende a los empleados subordinados que reportan directamente a un supervisor determinado. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplos de grupos de mando. • Grupo de Tarea: Un grupo de tarea comprende a los empleados que trabajan juntos para completar una tarea particular o un proyecto. Un ejemplo de grupo de tarea son las enfermeras de guardia en las salas de urgencia de un hospital, ya que deben realizar ciertas actividades cuando tratan a un paciente. Un tipo especial de grupo de tarea es el denominado equipo. El rendimiento del equipo es afectado por todos los factores que influyen a los grupos; pero los equipos también se ven afectados por factores adicionales que no atañen a la productividad de otros tipos de grupos. El concepto de equipo lo trabajaremos más adelante.

Grupos InformalesSon agrupaciones naturales de personas en situación laboral que se reúnen para dar respuestas a las necesidades sociales, descriptas por Maslow. Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización; no surgen como resultado de un plan deliberado sino que más bien evolucionan naturalmente.Existen dos grupos informales específicos: el de interés y el de amistad.


• Grupos de Interés: están conformados por individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo de mando o de tarea pueden reunirse para alcanzar algunos objetivos comunes. Los objetivos de estos grupos no se relacionan con los de la organización sino que son específicos a cada grupo. Por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúnen para presentar un frente común al mando administrativo por algún asunto en particular ó cuando un grupo de vendedores decide armar una bolsa común de comisiones a fin de conseguir más beneficios, son ejemplos de grupos de tareas.

• Grupos de Amistad: muchos grupos se forman porque sus miembros tienen algo en común, como ser: ideología política, creencias, orígenes étnicos, entre otras cosas. Estos grupos de amistad, a menudo, extienden su interacción y comunicación más allá de las actividades laborales.

En estos momentos nos preguntamos ¿Por qué las personas forman grupos? ¿Qué necesidades se satisfacen mediante la formación de los grupos y como esto afecta al rendimiento de las personas en sus acciones diarias? Las personas forman grupos por diversas razones que pueden tener que ver con las necesidades, la proximidad y la atracción, objetivos y factores económicos. Veamos a cada una de ellas.

NecesidadesEl deseo de satisfacer una necesidad puede constituirse en una fuerte motivación para la formación de un grupo, tal como lo veíamos en el módulo 2, cuando trabajamos la jerarquía de Necesidades de Maslow. Algunas de las necesidades de los empleados, tales como seguridad, socialización, estima y autorrealización, pueden ser satisfechas hasta cierto punto, por su afiliación a grupos, a saber:

SeguridadCuando se presentan demandas ante la administración, algunos empleados pueden sentir que se están quedando solos, enfrentando a la administración y a todo el sistema organizacional. Esta sensación de quedarse solo conlleva un cierto grado de inseguridad. De lo contrario, siendo un miembro de un grupo, el empleado puede verse inmerso en actividades grupales y discutir las demandas administrativas con otros empleados que tengan puntos de vista semejantes. En aquellas situaciones en las que el afectado es un sólo empleado, él, como miembro, también puede contar con el apoyo del grupo. La interacción y la comunicación entre los miembros del grupo sirven como amortiguados a las demandas administrativas. La necesidad de ese amortiguador puede ser fuerte en dos casos: uno en el que un nuevo empleado pueda depender fuertemente del grupo para solicitar ayuda en la realización correcta de su trabajo. El otro caso es surge como resultado de los esfuerzos corporativos disminuidos, los individuos dependen de la protección del grupo como medio para ajustar sus nuevas demandas y superar, de esta forma, los sentimientos de inseguridad.

SocializaciónEl instinto gregario de las personas estimula su necesidad de afiliación; un deseo de ser parte de un grupo intensifica sus necesidades sociales. A su vez, la necesidad de socialización existe no sólo en el trabajo, sino también fuera de él, lo que queda en evidencia por la basta cantidad de organizaciones que se pueden integrar, por ejemplo, políticas, cívicas, fraternales, etc.

EstimaPor varias razones, un cierto grupo de un contexto laboral particular puede ser visto por los empleados como teniendo un alto nivel de prestigio; por lo tanto,


la pertenencia a este grupo proporcionará un cierto estatus del que no disfrutan los que no son miembros. Para los individuos con altas necesidades de estima, pertenecer a estos grupos puede satisfacer plenamente sus necesidades.

Proximidad y atracciónLa atracción interpersonal puede traducirse en la formación de un grupo. Dos de las facetas más importantes en la interacción personal son la proximidad y la atracción. La proximidad implica la distancia física entre los empleados que desarrollan un trabajo. La atracción indica el grado en que la gente se atrae entre sí, debido a sus semejanzas perceptivas, actitudinales, de rendimiento, o motivacionales. Los individuos que trabajan en estrecha proximidad tienen numerosas oportunidades de intercambiar ideas, pensamientos y actitudes acerca de varias actividades dentro o fuera del trabajo. Estos intercambios a menudo traen consigo algún tipo de formación grupal. La proximidad también hace posible que los individuos aprendan acerca de otras personas.

Metas del grupo (objetivos)Las metas del grupo pueden ser las razones por las cuales un individuo se sienta atraído para formar parte del mismo. La identificación de los objetivos del grupo no siempre es posible. El supuesto de que los grupos organizacionales formales tienen metas claras debe moderarse ya que la percepción, actitudes, personalidad y aprendizaje pueden distorsionar los objetivos.

Factores económicosEn este caso, los grupos se forman porque los individuos creen que de ello pueden derivarse beneficios económicos en su trabajo. Algunas características de los grupos Los grupos presentan una serie de factores comunes a todos ellos, a estos factores se le denominan características y estas son: estructura, jerarquización de estatus, roles, normas, liderazgo, cohesión, y conflicto. A continuación, vamos a detallar cada una de las características mencionadas:

EstructuraLos miembros del grupo se diferencian sobre la base de factores tales como: especialización, agresividad, poder y estatus; cada miembro ocupa una posición en el grupo. El modelo de relaciones entre las posiciones constituye lo que llamamos estructura de grupo; donde los miembros del grupo evalúan el prestigio de la posición, el estatus y su importancia dentro del grupo. El estatus para el caso de los grupos formales a menudo se basa en la posición dentro de la organización formal, mientras que el estatus en los grupos informales se puede basar en cualquier cosa que sea relevante para el grupo: habilidades para el golf o habilidad o cercanía con la administración, entre otras. Otros miembros esperan que los que ocupan cada posición se comporten de una determinada manera. El conjunto de comportamientos esperados asociados con una posición en la estructura constituye el rol del que ocupa esa posición.

Jerarquía de estatusEl estatus y la posición son tan semejantes que estos términos a menudo se intercambian. El estatus asignado a una posición particular es, generalmente, una consecuencia de ciertas características que diferencian una posición determinada de otras posiciones. Las razones por las que puede asignarse un estatus a un individuo determinado pueden ser, entre otras: la antigüedad, la edad y las habilidades.Por ejemplo, el trabajador de mayor edad puede ser percibido por los otros compañeros como el más eficiente técnicamente, y con mayor conocimiento de


la organización. Por lo tanto, se le atribuye un estatus dentro del grupo de los técnicos. Como podemos observar, esta situación dista mucho de la jerarquía que se otorga a un empleado en el plano formal.

RolesCada persona tiene un rol asociado a la estructura de un grupo, que consiste en las conductas esperadas del que ocupa esa posición. Por ejemplo, el director del departamento de seguridad de una organización se supone que debe organizar y controlar el funcionamiento de dicho departamento. A su vez, el supervisor del área de seguridad interna debe controlar las actividades del personal. Lo mencionado guarda relación con las conductas esperadas y es importante tener en cuenta que, además del rol esperado existe un rol percibido y un rol representado. El rol percibido es el conjunto de conductas que una persona, en una determinada posición, cree que debería representar. En algunos casos, el rol percibido puede ser idéntico al rol esperado.El rol representado corresponde al comportamiento real y actual de una persona. Grupos medianamente estables o permanentes fomentan la coincidencia entre los roles esperados y los roles percibidos. No obstante, pueden aparecer conflictos y frustraciones, debido a diferencias en los tres roles. Cuando el rol representado se desvía demasiado del rol esperado, el individuo puede adaptarse al rol esperado o dejar el grupo.

NormasSon los estándares compartidos por los miembros de un grupo. Las normas poseen ciertas características importantes para los miembros del grupo:

• Se forman sólo con respecto a cosas que son significativas para el grupo.• Pueden estar escritas pero se comunican verbalmente.• Nunca se formulan de manera formal.• Son conocidas por todos los miembros del grupo.• Son aceptadas en varios grados por los miembros del grupo.• Pueden aplicarse a cualquier miembro del grupo o a todos.

Veamos algunos ejemplos de normas negativas y positivas.

NORMAS POSITIVAS NORMAS NEGATIVAS

Es una tradición para la gente defender la compañía cuando otros la critican injustamente.

En esta compañía ellos siempre están tratando de aprovecharse de nosotros.

En nuestra compañía la gente siempre trata de mejorar, incluso cuando lo están haciendo bien.

Por aquí no tiene sentido trabajar más duro; nadie más lo hace.

Por aquí, las personas son buenos escuchas y preguntan activamente por las ideas y opiniones de otros.

Por aquí, el pescado grande se come al pescado más pequeño y salva su propio cuello.

Por aquí, los gerentes y los supervisores realmente se preocupan por las personas que ellos supervisan.

En nuestra compañía, es mejor esconder tus problemas y evitar a tu supervisor.

LiderazgoEl rol de liderazgo en los grupos es una característica crucial ya que el líder juega un rol muy importante en la determinación del éxito del grupo. En los


grupos formales, el líder puede ejercer en forma legítima un poder de sanción, es decir, puede recompensar o castigar a los miembros que no cumplen con las directivas, órdenes o reglas. En los grupos informales, también es un factor significativo y, generalmente, es un miembro respetado de alto estatus que:

• Contribuye a que el grupo logre sus objetivos.• Permite que los miembros satisfagan necesidades.• Da cuerpo a los valores del grupo, ya que personifica en sí mismo los valores, motivos y aspiraciones de los miembros. • Es el elegido por los miembros del grupo para representar sus puntos de vista cuando interactúan con otros líderes grupales.• Es un mediador en los conflictos del grupo y un iniciador de las acciones del grupo.

Los líderes son escasos. Convertirse en líder implica tener visión, creatividad, objetivos claros, una voluntad para trabajar horizontalmente y verticalmente y buenas habilidades comunicativas. Un buen líder se centra en iniciar diálogos que creen, inicien y fomenten nuevos compromisos hacia acciones orientadas a metas comunes, especialmente, en diálogos que aseguren una efectiva acción de cooperación dentro de la organización. Sea que esté a cargo de un grupo formal o informal, el líder debe ser, a la vez, abierto: estimulando a los miembros a participar, y autoritario: interviniendo cuando sea necesario para el logro de las tareas o metas a lograr. Un buen líder debe jugar roles sociales de control y organización. Cohesión Los grupos, tanto formales como informales, comparten actitudes, comportamientos y rendimiento. Esta cercanía, conocida como cohesión, suele interpretarse como una fuerza que actúa sobre los miembros y que permite que permanezcan en el grupo, fuerzas que son mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los miembros de él. Unirse a un grupo le permite a un individuo desarrollar un sentido de pertenencia y un sentido de la moral. Un grupo cohesionado, involucra a individuos que son atraídos entre sí. Un grupo puede ser atractivo para un individuo porque:

1 Las metas del grupo y los miembros son compatibles y claramente especificados.

2 El grupo tiene un líder carismático.

3 La reputación del grupo indica que éste cumple exitosamente sus tareas.

4El grupo es suficientemente pequeño para permitir que se escuchen y se evalúen las opiniones de sus miembros

5Los miembros resultan atractivos en el sentido que ellos se apoyan y se ayudan entre sí, para superar obstáculos y barreras que se presenten al crecimiento y desarrollo personal.

El siguiente cuadro muestra las relaciones que surgen entre la cohesión grupal y el acuerdo con las metas de la organización a cumplir:


Acuerdo con las metas organizacionalesBAJO ALTO

Grado de la cohesión grupal BAJO

Desempeño probablemente orientado fuera de las metas organizacionales.

Desempeño probablemente orientado hacia el logro de las metas.

ALTODesempeño orientado fuera de las metas organizacionales.

Desempeño orientado hacia el logro de las metas organizacionales.

Etapas en el desarrollo de los gruposLos grupos aprenden de manea similar a los individuos. Por lo tanto, el rendimiento del grupo depende tanto del rendimiento individual y de cuán bien aprendan sus miembros a trabajar entre sí. Los grupos siguen cuatro etapas de desarrollo:1) Aceptación mutua2) Toma de decisiones y comunicación3) Motivación y Productividad4) Control y Organización

Pasaremos a describir cada una de estas etapas: 1. Aceptación mutua Corresponde a la etapa inicial de formación de un grupo, donde sus miembros recién se están conociendo entre sí y, como es lógico, los niveles de interacción y discusión entre ellos son muy bajos. Esta situación va tomando otra forma a medida que sus miembros se van conociendo entre sí.

2. Toma de decisiones y comunicaciónUna vez que el grupo alcanza el punto de mutua aceptación, sus miembros comienzan a comunicarse abiertamente entre sí. Esta comunicación brinda la oportunidad para que se aumente la confianza y los niveles de interacción dentro del grupo. Las discusiones comienzan a centrarse, específicamente, en tareas de resolución de problemas y en el desarrollo de estrategias alternativas para lograr las tareas. Es importante señalar que todos los grupos sufrirán algún quiebre comunicacional en algunas ocasiones. No obstante, los grupos efectivos superan tales períodos y, en el mismo proceso, construyen relaciones más fuertes.

3. Motivación y productividadEn esta etapa, el esfuerzo está orientado al logro de los objetivos del grupo, que trabaja como una unidad cooperativa más que competitiva. Como aumenta la experiencia del trabajo en conjunto, también aumenta la efectividad de las decisiones y acciones del grupo. Esto, a su vez, refuerza positivamente actitudes favorables hacia la conformación del grupo.

4. Control y OrganizaciónSe valora la afiliación al grupo y los miembros son regulados por las normas del grupo. Este marco normativo fue definido por el grupo en la segunda etapa del proceso. Los objetivos del grupo cobran mayor importancia que los objetivos individuales y se ejercen las normas y las sanciones. La peor sanción es la indiferencia por no seguir las normas o no cumplir los objetivos del grupo. Lógicamente, todo esto también depende del grado de cohesión alcanzado o desarrollado por el mismo grupo. Otras formas de control incluyen el aislamiento temporal del grupo o el hostigamiento por parte de los otros miembros del grupo.


Los equipos de trabajoEl uso de los equipos de trabajo se ha convertido en un diseño y en un objetivo a alcanzar por muchas organizaciones que están en vasto crecimiento.Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. De esta manera, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.

Vamos a indagar ahora sobre los motivos o las causas que conducen a la formación de los equipos.Al respecto, se observa que, entre las razones presentadas que fundamentan la formación de los equipos de trabajo se mencionan: el aumento de la productividad, un nivelamiento de las organizaciones, la necesidad de flexibilidad y decisiones rápidas, la diversidad de la fuerza laboral, el aumento de la calidad y el aumento de la satisfacción de los clientes. Como podemos observar, las causas responden no sólo a factores internos o cambios producidos dentro de la organización sino a las repercusiones que existen desde el mismo contexto donde opera la organización. Trabajaremos sobre algunos de los puntos que fundamentan la existencia de los equipos de trabajo:Aumento de la productividadMundialmente, las organizaciones se han dado cuenta que el rendimiento de los equipos conlleva a mayores niveles de productividad que los que se alcanzarían con muchos individuos trabajando individualmente. Los por qué de esta situación radican en el hecho de que los equipos integran habilidades complementarias que pueden corresponder a una de estas tres categorías: especialidad funcional o técnica, habilidades de resolución de problemas y de realización de decisiones y habilidades de interpretación.

La necesidad de flexibilidad y decisiones rápidasLos equipos de trabajo autodirigidos poseen las habilidades, el conocimiento y la motivación para adaptarse rápidamente al cambio. Como resultado, los gerentes que tradicionalmente pasaban gran parte de su tiempo supervisando trabajadores y solucionando pequeñas crisis pueden ser ahora liberados para desarrollar un pensamiento más estratégico. De esta forma, se logra una visión a largo plazo junto con una mayor flexibilidad para rápidas decisiones de corto plazo.

La diversidad de la fuerza laboralUna de las mayores ventajas asociadas a los equipos es que éstos están conformados por miembros de diferentes marcos de referencias y con distintas experiencias de vida. Como resultado, el uso de equipos compuestos por


individuos con variados marcos de referencia puede producir formas más innovadoras de pensamiento y toma de decisiones de lo que podría ser el caso de individuos solos tomando decisiones. Aumento de la calidadLos individuos pueden asumir la responsabilidad por los distintos componentes o parte de un proyecto o producir un producto en particular. Por otro lado, los equipos asumen la responsabilidad por el proyecto completo o por todos los productos. Como resultado, llega a ser un orgullo personal y profesional para los miembros del equipo buscar y realizar oportunidades para el incremento de la calidad.Tipos de equipo de trabajoPodemos mencionar en forma acotada la existencia de tres tipos de equipos de trabajo: los equipos para resolución de problemas, equipos transfuncionales, y equipos autodirigidos.Los equipos para resolución de problemasEstán formados de manera temporal para enfrentar un problema específico que está pasando la organización. La duración del equipo de trabajo es limitada, y están compuestos por individuos del mismo departamento o área de una organización que se juntan para enfrentar y resolver un problema específico. Una vez que el problema está solucionado el equipo se disuelve. Equipo transfuncionalSon equipos compuestos por individuos de diferentes áreas de trabajo o departamentos que se reúnen sobre la base de un proyecto o tarea específica. Estos grupos registran, evalúan y aumentan los procesos de trabajo que involucran diferentes ámbitos de la organización. Un equipo transfuncional efectivo podría reducir la cantidad de tiempo que un proyecto tomaría para completarse si no se llevara a cabo con representantes de los departamentos críticos al proyecto en cuestión. Muchos equipos transfuncionales funcionan mejor sin un jefe establecido, en la medida en que el propio equipo establezca las bases para que varios individuos desarrollen habilidades de liderazgo. Cuando se establece un equipo transfuncional, la administración debería comprometerse con algo más que incluir representación de todos los departamentos involucrados. Debería centrarse en reclutar a individuos abiertos de mente, que puedan mirar la situación de una manera global y que no le teman a la confrontación y al cambio.

Equipos de trabajo autodirigidosComprenden entre 10 y 15 miembros que reciben responsabilidades, a largo plazo, por parte de sus supervisores, al mismo tiempo que mantienen sus responsabilidades anteriores. Estos equipos no deben ser considerados como equipos sin administración, deben visualizarse como equipos con un sistema de administración diferente. A este respecto, normalmente, el equipo de trabajo autodirigido determina y asigna el trabajo que se va a realizar, elige los procedimientos operativos, y la ubicación de los recursos. Incluso hasta algunos de estos equipos seleccionan a los miembros que integrarán los equipos y tienen individuos que evalúan el rendimiento entre ellos para asignar recompensas o pagar incentivos. Unidad 7: Liderazgo OrganizacionalUna aproximación al concepto El concepto de liderazgo aún evoluciona a medida que cambian las necesidades de las organizaciones. Entre todas las ideas y documentos acerca del liderazgo, sobresalen tres aspectos: las personas, la influencia y las metas. El liderazgo ocurre entre las personas, implica el uso de influencias y se usa para alcanzar las metas. La influencia significa que la relación entre las personas no es pasiva. La influencia se diseña para lograr algún fin o alguna meta. El liderazgo se define como la capacidad para influir sobre la personas para lograr las metas


organizacionales. Tal como plantea Luthans Fred, “…. El liderazgo eficaz no puede existir sin la inclusión, las iniciativas y la cooperación absolutas de los empleados. En otras palabras, uno no puede ser un gran líder sin grandes seguidores. “

Liderazgo o administraciónLa administración y el liderazgo son conceptos importantes para las organizaciones, no obstante, ambos conceptos deben distinguirse porque son diferentes. Liderazgo no es sinónimo de administración. El administrador es responsable de los recursos organizacionales y de funciones como: planear, organizar, dirigir y controlar la acción organizacional para alcanzar objetivos. En rigor, el administrador efectivo debería ser también un líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él. El líder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador. El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de comportamiento más participativo que implique decisión conjunta con el subordinado. La administración y el liderazgo reflejan dos conjuntos diferentes de cualidades y de habilidades que frecuentemente se traslapan dentro de un solo individuo. Una persona podría tener más de un conjunto de cualidades que otra pero, idealmente, un administrador desarrolla un equilibrio tanto en las cualidades del administrador como en las cualidades del líder. Para finaliza, lea con detenimiento el siguiente curado, Adaptado de Richard (2005), donde se señalan las cualidades de los líderes y de los administradores.

CUALIDADES DEL LIDER CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR

Alma Mente

Visionario Racional

Apasionado Consultiva

Creativo Persistente

Flexible Resolución de Problemas

Inspirado Mentalidad radical

Innovador Analítica

Valeroso Estructurada

Imaginativo Deliberada

Experimental Autoritaria

Inicia del cambio Estabilizadora

Poder Personal Poder por posición


Gestión del conocimiento y trabajo en equipo

Autor: Dr. Michel Henric-Coll1

08 / 2003

El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su

capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que

oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y

focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.

El conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer.

Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva

adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos.

El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su

capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que

oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y

focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.

Conocimiento individual y colectivo

Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el

conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin

embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados,

su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por

los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.

En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador

abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo

se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del

Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento

permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué

consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza?

1 Economista de formación inicial, Michel Henric-Coll tiene una trayectoria profesional larga y variada,

pasando por la informática, las negociaciones internacionales y el marketing para culminar en los recursos

humanos. Con más de 15 años formando a personas y a grupos, y más de 5 en acompañamiento del

desarrollo profesional (coaching), MHC pone su gran experiencia al servicio de las empresas y

organizaciones.

m3 | contenido | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1


¿En qué consiste el conocimiento?

Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir

respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es

capaz de provocar (proactivo).

¿Dónde se sitúa?

En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada

trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber

hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el

conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el

conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros.

Las consecuencias son importantes:

a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una

proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos

estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear

empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener

equipos superiores.

b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al

nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido.

c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es

decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas

idénticas, similares o por lo menos coherentes.

d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos

diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los

individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad

creativa y de un conocimiento más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les

proporciona una mayor adaptabilidad.

¿Cuál es su naturaleza?

El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o

inconsciente.

El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para

tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que

quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel

córtico del cerebro.

El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones,

estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.

Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas

tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría

mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen

tocando la melodía a la vez que participa en una conversación.

Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en

determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco

susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso

replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse.

Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de

puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la

Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado,

porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización.

La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye

nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento

emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las

emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y

comportamientos.


procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que

quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel

córtico del cerebro.

El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones,

estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.

Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas

tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría

mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen

tocando la melodía a la vez que participa en una conversación.

Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en

determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco

susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso

replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse.

Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de

puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la

Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado,

porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización.

La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye

nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento

emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las

emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y

comportamientos.

¿Qué es la experiencia?

La experiencia puede ser vista como un catálogo, un conjunto, de modelos de respuesta ante

determinadas situaciones y estímulos.

Estas respuestas vienen condicionadas por nuestras actitudes emocionales, nuestras

representaciones mentales personales y nuestros procesos conscientes de decisión. La

experiencia personal no es transmisible, cada uno debe adquirir la suya propia.

Las actitudes emocionales son totalmente personales y no pueden ser transferidas por

procesos cognitivos. El miedo a las alturas o a las serpientes, el amor, la amistad, las filias y

fobias, condicionan nuestros comportamientos y no pueden transmitirse por procesos

cognitivos voluntarios. Cada uno forja los suyos propios a través de sus vivencias.

Las representaciones mentales también son personales y, además, la mayoría de ellas son

inconscientes. Estas representaciones son susceptibles de ser modificadas y reestructuradas,

lo cual pasa por un proceso de concienciación que requiere una técnica específica, como

ocurre en el coaching personal.

Los procesos cognitivos conscientes son la parte más fácilmente susceptible de ser gestionada

por la Gestión del Conocimiento.

Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos

diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional

del momento.

Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de

forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y

esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le

quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma

información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar

comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente

personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones

no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo

tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que

codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta


¿Qué es la experiencia?

La experiencia puede ser vista como un catálogo, un conjunto, de modelos de respuesta ante

determinadas situaciones y estímulos.

Estas respuestas vienen condicionadas por nuestras actitudes emocionales, nuestras

representaciones mentales personales y nuestros procesos conscientes de decisión. La

experiencia personal no es transmisible, cada uno debe adquirir la suya propia.

Las actitudes emocionales son totalmente personales y no pueden ser transferidas por

procesos cognitivos. El miedo a las alturas o a las serpientes, el amor, la amistad, las filias y

fobias, condicionan nuestros comportamientos y no pueden transmitirse por procesos

cognitivos voluntarios. Cada uno forja los suyos propios a través de sus vivencias.

Las representaciones mentales también son personales y, además, la mayoría de ellas son

inconscientes. Estas representaciones son susceptibles de ser modificadas y reestructuradas,

lo cual pasa por un proceso de concienciación que requiere una técnica específica, como

ocurre en el coaching personal.

Los procesos cognitivos conscientes son la parte más fácilmente susceptible de ser gestionada

por la Gestión del Conocimiento.

Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos

diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional

del momento.

Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de

forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y

esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le

quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma

información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar

comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente

personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones

no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo

tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que

codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta

imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún

sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema

controlado.

Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta

programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una

organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la

complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el

colapso, y creatividad es adaptación.

Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el

producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero

pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales

de todos los componentes del equipo.

La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente

superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la

creatividad de todos los miembros.

No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza

a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el

suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás

son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados,

o bien enemigos al acecho.

Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social,

etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse

bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a

expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.

El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las

tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los

procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar

reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido”

individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en

otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.

Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que

desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se

preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-

responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever


imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún

sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema

controlado.

Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta

programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una

organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la

complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el

colapso, y creatividad es adaptación.

Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el

producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero

pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales

de todos los componentes del equipo.

La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente

superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la

creatividad de todos los miembros.

No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza

a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el

suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás

son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados,

o bien enemigos al acecho.

Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social,

etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse

bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a

expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.

El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las

tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los

procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar

reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido”

individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en

otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.

Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que

desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se

preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-

responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever

las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de

autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.

En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple

grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en

su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que

someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.

En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural

totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-

afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más

pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de

todos los miembros.

Equipos y selección de personal

El enfoque a las competencias de equipo empieza desde el proceso de selección.

Es interesante observar el empeño que se pone en materia de selección de personal en la

individualización de las competencias. Puede resumirse el objetivo de los mismos en: captar a

la persona más competente para el puesto.

Para lograr este objetivo, se dedican muchos esfuerzos y tiempo a determinar con la mayor

precisión posible el conjunto de tareas a realizar y las habilidades que debiera poseer el

candidato para realizarlas.

Después, se invierten otros tantos esfuerzos y tiempo en buscar a la persona que posee estas

competencias individuales.

Pero, ¿cuánto se invierte en analizar su entorno?, ¿cuánto se invierte en un estudio específico

del equipo de trabajo en el que deberá integrarse para determinar, no el perfil de tareas, sino el

perfil de conocimiento necesario? Y cuando se procede a la búsqueda y selección del

candidato, ¿qué importancia real se otorga a investigar la capacidad sinergética del candidato

con el equipo existente, y a determinar la complementariedad de su rol social?.

Si el candidato cumple con los criterios de complementariedad con el equipo en el que se debe

integrar, sus competencias profesionales en el momento de su integración pueden pasar a un

segundo plano, porque el equipo podrá transmitirle conocimiento con mayor rapidez y él podrá

aportar los suyos de forma más efectiva. Prima más la capacidad de aprendizaje que su estado

de competencia actual.


las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de

autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.

En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple

grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en

su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que

someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo.

En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural

totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-

afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más

pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de

todos los miembros.

Equipos y selección de personal

El enfoque a las competencias de equipo empieza desde el proceso de selección.

Es interesante observar el empeño que se pone en materia de selección de personal en la

individualización de las competencias. Puede resumirse el objetivo de los mismos en: captar a

la persona más competente para el puesto.

Para lograr este objetivo, se dedican muchos esfuerzos y tiempo a determinar con la mayor

precisión posible el conjunto de tareas a realizar y las habilidades que debiera poseer el

candidato para realizarlas.

Después, se invierten otros tantos esfuerzos y tiempo en buscar a la persona que posee estas

competencias individuales.

Pero, ¿cuánto se invierte en analizar su entorno?, ¿cuánto se invierte en un estudio específico

del equipo de trabajo en el que deberá integrarse para determinar, no el perfil de tareas, sino el

perfil de conocimiento necesario? Y cuando se procede a la búsqueda y selección del

candidato, ¿qué importancia real se otorga a investigar la capacidad sinergética del candidato

con el equipo existente, y a determinar la complementariedad de su rol social?.

Si el candidato cumple con los criterios de complementariedad con el equipo en el que se debe

integrar, sus competencias profesionales en el momento de su integración pueden pasar a un

segundo plano, porque el equipo podrá transmitirle conocimiento con mayor rapidez y él podrá

aportar los suyos de forma más efectiva. Prima más la capacidad de aprendizaje que su estado

de competencia actual.

Sin embargo, muchas empresas quieren resultados inmediatos, quieren que las tareas que

realizaba el saliente, las haga a la mayor brevedad posible, y de la misma forma el entrante.

Está claro que esta necesidad se debe a una carencia en la Gestión del Conocimiento; más

exactamente en la planificación de recursos.

Quien no ha podido o sabido planificar, sacrifica siempre el largo plazo para las contingencias

inmediatas.

Al privilegiar el rendimiento individual e inmediato, la organización hipoteca su futuro porque

limita dramáticamente el desarrollo del conocimiento colectivo, fuente de su diferenciación

competitiva. Se condena a procedimientos reactivos, yendo al remolque de los acontecimientos

y a limitar su capacidad a la suma de simples óptimos locales.

En este contexto, concebir a la empresa como un conjunto de equipos cohesionados y

coordinados en lugar de una agrupación de competencias individuales, permite gestionar el

conocimiento colectivo con el aprovechamiento máximo.


actividadesm3

m3 | actividad 1

m3 | actividad 2

El trabajo en equipo y el conocimiento en cuestiónLe propongo que leamos el siguiente artículo referidos a los grupos y equipos de trabajo, y su contribución al plano organizacional desde el punto de vista de la construcción del conocimiento y el aprendizaje organizacional, a fin de poder intercambiar opiniones en referencia a los conceptos dados en esta unidad temática. Artículo: Gestión del conocimiento y trabajo en equipoAutor: Dr. Michel Henric-CollFecha del artículo: 08 / 2003 Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/gcet.htmConsultado en Julio 2009

1) Comprendiendo al conocimiento como fuente de ventaja competitiva para una organización explique cómo se lo podría vincular con el trabajo que desempeñan las personas en una organización, diferenciando la realización de éste en forma individual del trabajo en equipo. Reconozca y explicite las ventajas y desventajas de su postura.

2) En función de lo expresado en el artículo, diferencie los factores que intervienen en la construcción del conocimiento y explíquelos en base a su propia experiencia personal.

3) Explique cómo influyen en la formación de los equipos de trabajo los factores que Ud., analizó en la consigna anterior. 4) Si Ud., tiene a cargo la formación de personas para un trabajo determinado, relacionado con la defensa y guarda del ciudadano, señale qué factores serían los que tomaría en cuenta para formar a su gente.

Armando equipos efectivos de trabajoLo que vamos a hacer ahora es armar un equipo efectivo de trabajo para enfren-tar situaciones de alto riesgo. Para ello, le propongo que retomemos lo realizado en la Actividad 1: Combinando estructuras, presentada en el Módulo 2. En aquella oportunidad Ud., generó una estructura que le permita trabajar bajo esas condiciones. Lo que haremos ahora es rellenar esa estructura con el com-portamiento humano visto desde el desarrollo de la generación de grupos y equipos de trabajo. Lea y complete el presente cuestionario que, seguramente, le ayudará a desarrollar el análisis. 1) Frente a la situación presentada, explique las diferencias que encuentra entre contar con un grupo de personas enfrentando esta situación y contar con un equipo de personas.


m3 | actividad 3

m3 | actividad 4

2) ¿Qué características debería de contar un equipo liderado por Ud., para tra-bajar en este marco?3) ¿Cómo manejaría la situación de construcción del conocimiento, abordado en la Actividad 1 de este módulo, con las características que usted ha descripto anteriormente?4) ¿Usted considera que es factible su propuesta de equipo de trabajo? Fundamente su respuesta.

La importancia del liderazgo Cuando iniciamos el estudio de la Unidad 3 presentamos un video que reflejaba la situación vivida por el pueblo norteamericano tras el atentado del 11 de septiembre. ¿Lo recuerda? Nos interesa que volvamos ahora sobre ese video y toda la información al respecto que usted pueda recopilar, luego responda las siguientes preguntas.

1) Situándose en la posición del Jefe de un área de rescate: ¿cuál considera hubiera sido el estilo de liderazgo adecuado ante la situación?2) ¿Qué relaciones podría establecer entre el estilo de liderazgo por el cual usted optaría y el manejo de los grupos de trabajo?3) En este lamentable episodio, a quiénes identifica usted como líderes. Mencione tres líderes, como mínimo, y explique los estilos de liderazgo de cada uno. 4) A su criterio y, en función de lo estudiado: ¿Cuál es la importancia de ser líder? Identifique tanto las obligaciones y responsabilidades, como las actividades expresadas en términos generales.

Mi propio potencialMucho hemos hablado y ahondado sobre el tema de liderazgo pero usted ¿se siente un líder? Le propongo leer el siguiente artículo y luego, realice una mirada hacia adentro suyo y responda los interrogantes que se encuentran en la última parte de la actividad. Liderazgo personal 1



i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1

1) A su criterio: ¿Los líderes nacen o se hacen?2) ¿Considera que tiene el potencial para ser un líder? ¿Que es lo que le impediría serlo? ¿Qué le impediría alcanzar lo que desea?3) ¿Qué aspectos altamente positivos ve en su persona? Descríbalos.4) ¿Cómo considera usted que podría modificar aquello que impide llegar a ser un líder o mejorar su desempeño si ya lo es?5) Realice un plan para trabajar sus principales debilidades y potenciar sus fortalezas.

Psicología y Sociología de las Organizaciones: Módulo 2 – actividad 4

Liderazgo personal

Por Juan Javier Alvarez

http://www.sht.com.ar/ARCHIVO/liderazgo/liderazgo_personal.htm

Le propongo transitar el fascinante recorrido desde donde usted está, hasta el auténtico liderazgo, tanto en

su vida personal como profesional. En un escenario global tan cambiante, dinámico e interdisciplinario

como el que nos toca vivir, existe una verdadera y urgente necesidad de líderes en cada campo de

actividad. Líderes que puedan gestionar el cambio y crear el futuro. Prepárese, entonces, para ser uno de

ellos.

Preparación de los jugadores

Nos encontramos en el inicio de nuestro camino. Antes de poner a prueba las herramientas que nos

conducirán al liderazgo, deberemos aprender ciertas reglas y ejercitarnos un poco. Tenemos algo de

tiempo para ello. Cerca nuestro, otros jugadores ya se preparan, pero eso no debe importarnos. Nos

acercamos a nuestro salón de entrenamiento. Allí no hay ningún equipo sofisticado, y a primera vista

podría sorprendernos que, en medio de la sala, sólo exista ese espejo de cuerpo entero. Estamos frente a

él. Completamente solos. El entrenamiento comienza.

El espejo

Pero... ¿puede haber algo más absurdo que un salón de entrenamiento totalmente vacío? Cuidado. No

hay que anticiparse. Nuestro entrenamiento, como líderes, pasará por la mente. Y es por ello que no

precisamos complemento alguno. Salvo, claro está, este espejo. Él nos devolverá nuestra imagen actual

como punto de referencia.

¿Qué ve? ¿Logra acaso percibir a nuestro mayor adversario? No, no busque cerca suyo. No es ningún

competidor que haya visto cerca, pujando por lograr también el liderazgo. Mire nuevamente al espejo. Le

tiene delante de sus ojos. ¿Logra ver sus propios miedos? Tal vez no esperaba esa pregunta, lo sé. Pero

en realidad allí reside su peor adversario. En usted mismo. Por ello, lo primero que haremos será mirar

hacia nuestro interior, a fin de dejar atrás miedos, preconceptos y prejuicios.

Enfrente sus temores

El miedo, como el resto de nuestras emociones, reside exclusivamente dentro de nuestra cabeza. No lo

busque en otro lugar, pues está engendrado y alimentado por usted mismo. Si nos damos cuenta de ello,


también deberemos admitir que sólo nosotros podemos darle fin. Imagínese ahora que ya no teme lo que

tanto le asusta. Mire a su alrededor. El mundo le está esperando (en realidad, siempre estuvo allí, a su

alcance, para que usted lo disfrute y llene de proyectos; el problema era que sus miedos le impedían ver

eso) Ahora sienta la sensación de libertad que le da su nuevo estado. Los miedos no pueden acabar con

usted, si usted no lo permite. Recuerde eso.

Muchos miedos se gestan en nuestra propia inseguridad, fomentada a veces por influencias, comentarios,

o hasta una educación que nos dice “Cuidado, no cometas errores”. Pero una persona que teme cometer

errores, o que teme no poder hacer las cosas que desea, ya ha fracasado. Su miedo anticipó (y consolidó

en él) el resultado que tanto temía, sin darle siquiera una oportunidad de lograr el éxito. Le ató al suelo, y

no lo libera. Por ello, deberá previamente librarse de sus falsos temores. ¿Que con el correr de los años

fracasa en algunos proyectos? No hay nada de malo en ello; todo el que avanza alguna vez se cae.

Observe a los niños: para poder caminar, deben caerse algunas veces. Pero no por ello cejan en su

empeño. Si así fuese, todavía estaríamos gateando en cuatro patas... Lo importante no es evitar

equivocarse, sino aprender de los errores y seguir adelante.

Aleje sus miedos

Nadie tiene esa enorme capacidad de hacerle abortar proyectos enteros, como puede hacerlo usted en un

abrir y cerrar de ojos. Sus miedos e inseguridades se conjugan con mayúscula. Si les deja obrar, ellos

desharán rápidamente todo el camino que usted se empecinó en recorrer. A la primera de cambio,

aparecen dudas como:

“No podré lograrlo”

“¿En realidad soy bueno para eso?”

“¿A quién le importa lo que yo haga?”

“Hay profesionales mejores que yo”

“¿Y si fracaso?”

Y muchas otras por el estilo. ¿Común denominador? Miedo e inseguridad en estado puro. Pero ¿sabe

una cosa? Sólo usted les da vida para que ellos puedan mutilar sus sueños. Recordemos algo: usted ve el

mundo a través de sus propios cristales. Y cada persona posee un juego único y personal de cristales.

Por ende, unos ven las cosas como una permanente oportunidad, y otros las ven como una crisis

constante. Todo depende de lo empañado (o traslúcido) que esté cada cristal. Y es usted quien tiene la

potestad de darse cuenta que una cosa es “cómo usted percibe las cosas”, y otra muy distinta “cómo son

las cosas en sí”.

Se sorprendería si le dijera que muchas cosas en la vida carecen de forma manifiesta, y que cada uno de

nosotros las impregna con sus preconceptos y paradigmas. ¿Hay que cambiar las cosas? A veces basta

con cambiar la manera en que las percibimos. Si esa manera cambia, y logramos despejar nuestros

preconceptos, muchos miedos huirán por la ventana.

Para demostrar esto, nada mejor que analizar cada una de las dudas temerosas que enunciamos líneas

atrás, y ver si tienen realmente sustento.


¿Acaso se cree inferior a alguien que a su juicio sí lo lograría? Usted no es inferior a nadie. Pero lo será si

comienza a pensar en forma negativa. Si lo hace, cortará las alas a cualquier forma de resolver problemas

que se le pueda ocurrir. ¿Por qué, en vez de hablarse a sí mismo de una manera tan negativa, no prueba

con: “¿Qué herramientas me hacen falta para lograr lo que deseo?” Y se pone manos a la obra para

obtenerlas. Sin excusas, y sin descanso.


¿Lo sabe? ¿Acaso ha probado desempeñarse en ese rol? ¿Habla por experiencia propia, o tan sólo por

“lo que cree”? Si nunca puso las manos en la masa, no puede asegurarlo. Y si alguna vez falló al intentar

hacer algo, ¿qué le hace pensar que volverá a cometer los mismos errores del pasado? Porque de los

errores se aprende, y mucho. Usted se supera a sí mismo merced a que prueba algo, comete errores,

aprende de ellos, y continúa adelante.


A usted debería importarle, en primer lugar. Lo esencial es hacer las cosas bien, con todo nuestro corazón

puesto en ello, independientemente de que a otro le importe. Ya vimos la inconsistencia de vivir

comparándonos con los demás, o de depender exclusivamente de su juicio. ¿A usted le importa? Bravo.

Adelante, a toda máquina.


Y de seguro, peores. ¿Y eso qué? Lo importante es que usted sea bueno en lo que hace, que lo haga con

pasión, y que disfrute haciéndolo. Una persona que cumple estos tres requisitos inspira a otras, y logra

muy buenos resultados. Eso es lo que cuenta.


Quien nada hace, jamás fracasa. Pero tampoco nada consigue. Si usted fracasa, aprenderá de los errores

que cometió, y en la próxima oportunidad que tenga, logrará el éxito. ¿Ve el valor de un fracaso? Así es:

aprender, aprender siempre. Muchos líderes del mundo de los negocios, la cultura, los deportes o la


política, han logrado llegar a donde están merced a múltiples fracasos. Porque fracasar no es el problema.

Qué hacer con el fracaso es el verdadero problema. Quien utiliza el fracaso como un maestro que le

ayuda a mejorar, y continúa avanzando (esta vez con mejores armas) llegará al éxito. Quien, por el

contrario, sucumbe en él, está perdido.

Para seguir con lo que se propuso, debe dejar atrás miedos e inseguridades tontos que le atormenten.

Aprenda a cambiar de cristales para ver correctamente la realidad. Pregúntese siempre: Los que ahora

tengo, ¿me sirven, me ayudan a crecer y evolucionar? O por el contrario, ¿me llenan de inseguridades y

prejuicios absurdos?

ROMPA SUS PARADIGMAS

Porque no sólo sus temores le anclarán innecesariamente. Su manera de ver la vida puede hacer lo

propio. Analicemos juntos algunas suposiciones, aceptadas por la mayoría como ciertas, a pesar de que

se demostró hace tiempo que dejaron de serlo.

El sueño del empleo de por vida

Si bien a diario vemos cómo innumerables empresas se fusionan y reestructuran, y contemplamos cómo,

por la alta competitividad global reinante, es cada vez más difícil perpetuar el anhelo de conservar nuestro

empleo, a veces nos resistimos a pensar que el cambio, ese cambio con mayúsculas que afecta a todas

las economías del planeta, también nos afectará a nosotros (llámese “a nuestro empleo”).

Tampoco podemos pensar que mantendremos nuestras habilidades a medida que pasen los cambios. De

hecho, deberemos aprender y desechar habilidades, y ver el mundo laboral como una serie de proyectos

a llevar a cabo, más que como una serie de horas laborales fijas a entregar a cualquier empleador. Estos

proyectos, en los que nuevas habilidades puedan tener cabida, tomarán tal vez la forma de teletrabajo, o

bien outsourcing.

Las empresas u organizaciones pueden despedirnos y sin embargo, retener nuestro talento bajo formas

más independientes para las partes. Quedarse en la concepción antigua del empleo perpetuo nos hace

perder de vista que todo cambio también es una oportunidad. Y que las oportundades sirven solamente a

quien está preparado para ellas.

Nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que

simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria

actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global

con cambiar la manera en que las percibimos. Si esa manera cambia, y logramos despejar nuestros

preconceptos, muchos miedos huirán por la ventana.

Para demostrar esto, nada mejor que analizar cada una de las dudas temerosas que enunciamos líneas

atrás, y ver si tienen realmente sustento.


¿Acaso se cree inferior a alguien que a su juicio sí lo lograría? Usted no es inferior a nadie. Pero lo será si

comienza a pensar en forma negativa. Si lo hace, cortará las alas a cualquier forma de resolver problemas

que se le pueda ocurrir. ¿Por qué, en vez de hablarse a sí mismo de una manera tan negativa, no prueba

con: “¿Qué herramientas me hacen falta para lograr lo que deseo?” Y se pone manos a la obra para

obtenerlas. Sin excusas, y sin descanso.


¿Lo sabe? ¿Acaso ha probado desempeñarse en ese rol? ¿Habla por experiencia propia, o tan sólo por

“lo que cree”? Si nunca puso las manos en la masa, no puede asegurarlo. Y si alguna vez falló al intentar

hacer algo, ¿qué le hace pensar que volverá a cometer los mismos errores del pasado? Porque de los

errores se aprende, y mucho. Usted se supera a sí mismo merced a que prueba algo, comete errores,

aprende de ellos, y continúa adelante.


A usted debería importarle, en primer lugar. Lo esencial es hacer las cosas bien, con todo nuestro corazón

puesto en ello, independientemente de que a otro le importe. Ya vimos la inconsistencia de vivir

comparándonos con los demás, o de depender exclusivamente de su juicio. ¿A usted le importa? Bravo.

Adelante, a toda máquina.


Y de seguro, peores. ¿Y eso qué? Lo importante es que usted sea bueno en lo que hace, que lo haga con

pasión, y que disfrute haciéndolo. Una persona que cumple estos tres requisitos inspira a otras, y logra

muy buenos resultados. Eso es lo que cuenta.


Quien nada hace, jamás fracasa. Pero tampoco nada consigue. Si usted fracasa, aprenderá de los errores

que cometió, y en la próxima oportunidad que tenga, logrará el éxito. ¿Ve el valor de un fracaso? Así es:

aprender, aprender siempre. Muchos líderes del mundo de los negocios, la cultura, los deportes o la


política, han logrado llegar a donde están merced a múltiples fracasos. Porque fracasar no es el problema.

Qué hacer con el fracaso es el verdadero problema. Quien utiliza el fracaso como un maestro que le

ayuda a mejorar, y continúa avanzando (esta vez con mejores armas) llegará al éxito. Quien, por el

contrario, sucumbe en él, está perdido.

Para seguir con lo que se propuso, debe dejar atrás miedos e inseguridades tontos que le atormenten.

Aprenda a cambiar de cristales para ver correctamente la realidad. Pregúntese siempre: Los que ahora

tengo, ¿me sirven, me ayudan a crecer y evolucionar? O por el contrario, ¿me llenan de inseguridades y

prejuicios absurdos?

ROMPA SUS PARADIGMAS

Porque no sólo sus temores le anclarán innecesariamente. Su manera de ver la vida puede hacer lo

propio. Analicemos juntos algunas suposiciones, aceptadas por la mayoría como ciertas, a pesar de que

se demostró hace tiempo que dejaron de serlo.

El sueño del empleo de por vida

Si bien a diario vemos cómo innumerables empresas se fusionan y reestructuran, y contemplamos cómo,

por la alta competitividad global reinante, es cada vez más difícil perpetuar el anhelo de conservar nuestro

empleo, a veces nos resistimos a pensar que el cambio, ese cambio con mayúsculas que afecta a todas

las economías del planeta, también nos afectará a nosotros (llámese “a nuestro empleo”).

Tampoco podemos pensar que mantendremos nuestras habilidades a medida que pasen los cambios. De

hecho, deberemos aprender y desechar habilidades, y ver el mundo laboral como una serie de proyectos

a llevar a cabo, más que como una serie de horas laborales fijas a entregar a cualquier empleador. Estos

proyectos, en los que nuevas habilidades puedan tener cabida, tomarán tal vez la forma de teletrabajo, o

bien outsourcing.

Las empresas u organizaciones pueden despedirnos y sin embargo, retener nuestro talento bajo formas

más independientes para las partes. Quedarse en la concepción antigua del empleo perpetuo nos hace

perder de vista que todo cambio también es una oportunidad. Y que las oportundades sirven solamente a

quien está preparado para ellas.

Nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que

simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria

actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo

proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria

sumamente amplia, que nos servirá para movernos con soltura en distintos círculos. Y esto tiene que ver

con el punto anterior (empleo de por vida) ¿Qué sucedería si usted tuviese que desempeñarse, por

decisión propia o motivado por las circunstancias, como asesor, docente interno o externo de la

organización, o integrar proyectos que se aparten de los que hasta ahora puede hacer? ¿Podría

participar, por ejemplo, en el diseño de un servicio, canalizar las necesidades de su equipo de trabajo y

establecer contacto con clientes potenciales, o bien ayudar a la venta del servicio y asistir a los clientes en

su uso? ¿Ve a lo que me refiero con “habilidades interdisciplinarias”? Todo esto puede suceder, sea

porque la empresa u organización se reestructure o asuma nuevos desafíos, o porque usted deba

hacerlo, motivado por las circunstancias.

Conciba entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que

como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas

intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de

usted mismo.

Usted mismo. Escuche la expresión nuevamente. “Usted mismo”. Como individuo que merece

desarrollarse a pleno. Con decisiones propias, y un ancho universo de cosas por hacer. Usted. Eso nos

lleva al siguiente punto.

Evite compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor

o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra

profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor,

de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero nos preguntamos: ¿qué hace avanzar las

cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios;

original, en una palabra? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado

distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar

e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?

La única llave que puede movernos está dentro nuestro, y es por ello que es tan difícil motivar a alguien

cuando él no está automotivado para avanzar. Debemos aprender que nada ganaremos por el simple

hecho de compararnos con los demás. Siempre habrá quien esté más alto o más bajo que nosotros. ¿Y

qué con ello? Lo importante es echar leña a nuestra propia caldera interna, para que lleve nuestra

locomotora directo hacia la meta (aquella para la que sentimos que debemos dar todo nuestro esfuerzo). Tan negativo es compararse con otros, como lo es el hacerlo siempre con uno mismo. ¿Cómo puede una

persona compararse con ella misma? Mirando permanentemente hacia su pasado. Observando y

volviendo a vivir lo que ya no está, lo que ya no es. Por ello, la próxima sugerencia dice:

No se atenace a su pasado

Hay dos cosas de las que podemos estar seguros. La primera es que el futuro todavía no existe como

algo tangible (está, sí, en nuestra cabeza). Y la segunda, que nuestro pasado jamás volverá, ni podremos

modificarlo (aunque tenazmente se esfuerce por aparecer, también en nuestra cabeza). Y aquí debo

confesarle algo, y es que el pasado y las semillas del futuro pueden entrelazarse. Lo hacen a través de un

puente cotidiano: nuestro presente. Si vivimos de cara al pasado, amargándonos por lo que hicimos o

dejamos de hacer, por las oportunidades perdidas, por los proyectos malogrados, lo único que

conseguiremos será condicionar nuestro presente. Le restaremos vida, le amargaremos o, lo que es aún

peor, le tornaremos inoperante. Si esto ocurre, nuestro futuro (suma potencial de todos nuestros

esfuerzos presentes) se verá condicionado también. Lejos de ser lo que desearíamos que fuese, se

convertirá en una continuación de nuestras frustraciones.

Por ello, aprenda de su pasado, pero déjelo atrás, sobre todo emocionalmente. Los errores existieron, es

cierto, pero su única utilidad, aquí y ahora, es la de darle a usted experiencia, brindarle una nueva forma

de ver y encarar mejor las cosas. Si desecha esto, y sólo toma la dosis emocional que le produce el

recordarlos, pierde toda posibilidad de dejar de cometerlos, y sobre todo, de avanzar. Avanzar hacia

nuestra meta: ser mejores líderes y personas. Ser, no simplemente parecer. Porque por supuesto, no es

lo mismo. Lo uno es esencia y lo otro, una imagen que, desprovista de contenido, se volverá contra

nosotros.

¿Ser... o parecer?

Un auténtico líder, profesional y personal, busca siempre “ser” y no sólo “parecer”. Hay una notable

diferencia entre ambos estados. Actuar “como los demás” no lo convierte en “los demás”. La diferencia

reside en la esencia misma de nuestros actos, más que en los actos en sí. Primero hay que forjar la

convicción de que algo es realmente necesario para nuestra vida, sea ésta personal o profesional. Luego,

hay que integrar esta convicción al resto de nuestros valores, para lograr así una actitud adecuada.

Finalmente, resta producir un comportamiento coherente con esta actitud. Por ende, pretender “parecer”

sin realmente “ser”, no nos conducirá a buen puerto. Es muy factible que desemboquemos en la

frustración.

Veamos un ejemplo. ¿Qué va mejor con usted? ¿Un ambiente de trabajo y desarrollo más en solitario, al

estilo de un hombre o mujer-orquesta, que valore la autonomía? ¿O uno grupal, rodeado de pares con los

que intercambie ideas? Ninguno de los dos es el “mejor para todo”. Son, sencillamente, distintos, con sus


Tan negativo es compararse con otros, como lo es el hacerlo siempre con uno mismo. ¿Cómo puede una

persona compararse con ella misma? Mirando permanentemente hacia su pasado. Observando y

volviendo a vivir lo que ya no está, lo que ya no es. Por ello, la próxima sugerencia dice:

No se atenace a su pasado

Hay dos cosas de las que podemos estar seguros. La primera es que el futuro todavía no existe como

algo tangible (está, sí, en nuestra cabeza). Y la segunda, que nuestro pasado jamás volverá, ni podremos

modificarlo (aunque tenazmente se esfuerce por aparecer, también en nuestra cabeza). Y aquí debo

confesarle algo, y es que el pasado y las semillas del futuro pueden entrelazarse. Lo hacen a través de un

puente cotidiano: nuestro presente. Si vivimos de cara al pasado, amargándonos por lo que hicimos o

dejamos de hacer, por las oportunidades perdidas, por los proyectos malogrados, lo único que

conseguiremos será condicionar nuestro presente. Le restaremos vida, le amargaremos o, lo que es aún

peor, le tornaremos inoperante. Si esto ocurre, nuestro futuro (suma potencial de todos nuestros

esfuerzos presentes) se verá condicionado también. Lejos de ser lo que desearíamos que fuese, se

convertirá en una continuación de nuestras frustraciones.

Por ello, aprenda de su pasado, pero déjelo atrás, sobre todo emocionalmente. Los errores existieron, es

cierto, pero su única utilidad, aquí y ahora, es la de darle a usted experiencia, brindarle una nueva forma

de ver y encarar mejor las cosas. Si desecha esto, y sólo toma la dosis emocional que le produce el

recordarlos, pierde toda posibilidad de dejar de cometerlos, y sobre todo, de avanzar. Avanzar hacia

nuestra meta: ser mejores líderes y personas. Ser, no simplemente parecer. Porque por supuesto, no es

lo mismo. Lo uno es esencia y lo otro, una imagen que, desprovista de contenido, se volverá contra

nosotros.

¿Ser... o parecer?

Un auténtico líder, profesional y personal, busca siempre “ser” y no sólo “parecer”. Hay una notable

diferencia entre ambos estados. Actuar “como los demás” no lo convierte en “los demás”. La diferencia

reside en la esencia misma de nuestros actos, más que en los actos en sí. Primero hay que forjar la

convicción de que algo es realmente necesario para nuestra vida, sea ésta personal o profesional. Luego,

hay que integrar esta convicción al resto de nuestros valores, para lograr así una actitud adecuada.

Finalmente, resta producir un comportamiento coherente con esta actitud. Por ende, pretender “parecer”

sin realmente “ser”, no nos conducirá a buen puerto. Es muy factible que desemboquemos en la

frustración.

Veamos un ejemplo. ¿Qué va mejor con usted? ¿Un ambiente de trabajo y desarrollo más en solitario, al

estilo de un hombre o mujer-orquesta, que valore la autonomía? ¿O uno grupal, rodeado de pares con los

que intercambie ideas? Ninguno de los dos es el “mejor para todo”. Son, sencillamente, distintos, con sus

facetas positivas y negativas. Ahora imagine que usted debe, ya mismo, asumir el rol contrario. Tratar de

“parecer” lo que no se “es” le llevaría a conflictos internos. Desempeñarse en roles para los que, al

momento, no cuente con disposición personal (al no haberse adecuado al cambio) sólo produce pobres (y

conflictivos) resultados. Si debe “parecer”, entonces también debe “ser”.

Cree imágenes positivas e inspírese en ellas

Para liderar su vida personal y profesional, nada mejor que motivarse con imágenes positivas de lo que

espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento

ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención,

y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se

imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el

resto de las imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y las condiciones

porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las

imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a

todo en la vida.

Pase delante suya imagen positiva de aquellos logros alcanzados, para sortear momentos difíciles del

presente. Piense: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Cree otras

imágenes donde se vea logrando lo que quiere, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello le ayudará a

motivarse a sí mismo, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en su

camino.

Asuma nuevos desafíos y riesgos

La vida misma es el mayor de los desafíos, y si hablamos de “riesgos”, dígame usted si alguien le aseguró

que vivirá hasta los cien años. Nadie, ¿verdad? Pues bien, si la vida misma no está asegurada, ¿puede

sorprendernos que para vivir debamos asumir desafíos y riesgos? Pretender conservar las cosas

inmóviles, y con ello escapar a los desafíos, o a los cambios y sus riesgos, es totalmente absurdo.

Todo cambia. Nosotros mismos lo hacemos a diario sin darnos cuenta. Y todo lo que emprendamos

involucra cierto riesgo. Pero el nivel de riesgo depende de nuestra capacidad para acotarlo. ¿Cómo?

Mediante nuestra experiencia y formación, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos

injustificados (si algo falla, ya lo arreglaremos, pero si nunca nos animamos, jamás sabremos si no lo

hubiésemos logrado), y por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más que nosotros sobre el

tema, además de analizar (o dejar que otros lo hagan por nosotros) toda la información disponible para

tomar una decisión fundada en certezas.


facetas positivas y negativas. Ahora imagine que usted debe, ya mismo, asumir el rol contrario. Tratar de

“parecer” lo que no se “es” le llevaría a conflictos internos. Desempeñarse en roles para los que, al

momento, no cuente con disposición personal (al no haberse adecuado al cambio) sólo produce pobres (y

conflictivos) resultados. Si debe “parecer”, entonces también debe “ser”.

Cree imágenes positivas e inspírese en ellas

Para liderar su vida personal y profesional, nada mejor que motivarse con imágenes positivas de lo que

espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento

ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención,

y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se

imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el

resto de las imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y las condiciones

porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las

imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a

todo en la vida.

Pase delante suya imagen positiva de aquellos logros alcanzados, para sortear momentos difíciles del

presente. Piense: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Cree otras

imágenes donde se vea logrando lo que quiere, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello le ayudará a

motivarse a sí mismo, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en su

camino.

Asuma nuevos desafíos y riesgos

La vida misma es el mayor de los desafíos, y si hablamos de “riesgos”, dígame usted si alguien le aseguró

que vivirá hasta los cien años. Nadie, ¿verdad? Pues bien, si la vida misma no está asegurada, ¿puede

sorprendernos que para vivir debamos asumir desafíos y riesgos? Pretender conservar las cosas

inmóviles, y con ello escapar a los desafíos, o a los cambios y sus riesgos, es totalmente absurdo.

Todo cambia. Nosotros mismos lo hacemos a diario sin darnos cuenta. Y todo lo que emprendamos

involucra cierto riesgo. Pero el nivel de riesgo depende de nuestra capacidad para acotarlo. ¿Cómo?

Mediante nuestra experiencia y formación, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos

injustificados (si algo falla, ya lo arreglaremos, pero si nunca nos animamos, jamás sabremos si no lo

hubiésemos logrado), y por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más que nosotros sobre el

tema, además de analizar (o dejar que otros lo hagan por nosotros) toda la información disponible para

tomar una decisión fundada en certezas.

Cierto es que decidir sobre algo sin bases firmes, o en total desconocimiento sobre lo que se decide, es

riesgoso. Pero como puede verse al analizar el párrafo anterior, no lo es cuando se cuenta con apoyo. Si

carecemos de preparación, toda decisión en nuestra vida se convertirá automáticamente en riesgosa.

Busque entonces el nivel de preparación suficiente para que la sensación de riesgo deje de paralizarle.

Pero luego actúe.

A igual forma... idéntico resultado

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las

causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los

resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que

intenta producirlos.

Habrá que cambiar, y como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, debemos modificar

nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro

interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro

comportamiento. Los resultados cambiarán con él.

Cree su futuro

En el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de

cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos

proactivos. Tórnese proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las

circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas.

Los grandes líderes, a lo largo de milenios, han establecido las condiciones para que ocurrieran los

cambios. Usted puede (y debe) provocar las circunstancias que motiven el futuro que desea para su

profesión y persona. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que ansía. Nunca

quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la

oportunidad que usted haya concebido.

Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el

que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora.

Transfórmese en un generador de circunstancias, y haga de eso su llave maestra para lograr sus metas.

Construya mejores relaciones


El liderazgo se basa muchas veces en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la

empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderles y motivarles,

son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario.

La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar)

que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y forma de ver la vida. Y por qué no, en sus

prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la

cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para

cosechar de los demás en idéntica moneda.

Aquí no tienen cabida ni el ego, ni la soberbia. El auténtico líder se rodea de personas más capaces que

él en determinados asuntos, y eso jamás le induce a intentar dominarlos o coartar la libertad del grupo

para tomar iniciativas. Sabe que todo intento de controlar al otro, de acotarlo, demuestra un problema de

inseguridad propia, de incapacidad para ver que los demás son tan buenos profesionales como puede

serlo él. Y pueden desempeñar perfectamente su trabajo. Por ello, quien desea desarrollar el liderazgo,

debe trabajar mucho sobre sí mismo, a fin de fortalecer su carácter. El trabajo es de por vida, pero los

beneficios bien valen la pena.

Paciencia... y perseverancia

Hemos llegado al final. Ya ve, hay algunas cosas sobre las cuales trabajar día a día. Pero contamos con

las herramientas necesarias. Esas herramientas son los conceptos que he puesto a su disposición. Pero

permítame agregar algo sobre dos grandes amigas que harán mucho por usted: la paciencia y la

perseverancia.

Sin ambas, cualquier proyecto personal o profesional tiene buenas probabilidades de fracasar. Dígame,

¿hay algo más duro que una piedra? ¿Y algo más suave que el agua? Sin embargo, una gota de agua,

tenaz y perseverante, a lo largo del tiempo puede horadar la piedra. Sea como el agua: tenaz, persistente,

paciente. Una de las diferencias entre Oriente y Occidente es justamente ésta: la paciencia. Su culto, tan

venerado en Oriente, se ha embebido en todas sus artes. Aprenda de ello.

Nada se logra sin paciencia. Los cambios de la noche a la mañana nunca funcionan. Las dietas

“milagrosas” de una sola semana son un fracaso. Los caminos cortos son sólo eso: caminos muy cortos.

En la vida no existen atajos para hacer las cosas. Todo camino necesita su tiempo para ser recorrido. Y la

perseverancia de dar cada día el número de pasos necesarios para llegar a la meta.

Paciencia y perseverancia: la una es espera confiada en los frutos de la otra...


glosariom3

m3 | actividad 5

Los líderes efectivosMucho se habla sobre este tema: la efectividad de los líderes que se ve plas-mada en el alcance de los resultados del trabajo encomendado. Bajo esta misma temática retome lo realizado en la Actividad 1 del módulo 3, específicamente, lo que refiere al tema Inundaciones en Tartagal, y responda:

1) Considera que en nuestro país hay líderes preparados para enfrentar eficientemente una situación de este tipo.2) ¿Se pueden llegar prevenir este tipo de situaciones? ¿Por qué?3) De comenzar a trabajar en la prevención de las mismas, lo que implica formar grupos de personas capacitadas para ayudar a la sociedad frente a estos hechos, cuál o cuáles serían los estilos de liderazgo que, a su juicio, considera oportunos trabajar. 4) ¿De qué variables depende la eficacia de un liderazgo?5) Explique cómo puede influir el contexto en la eficacia del liderazgo.

Actitud: Los estados mentales de alerta hacia el despertar de necesidades.Afecto: El segmento emocional de una actitud.Agente de cambio: Especialista de desarrollo organizacional que contrata una organización para facilitar el cambio.Ambigüedad: Las metas y los problemas que se deben resolver no son claros, las alternativas son difíciles de definir y la información acerca de los resultados no está disponible.Ambigüedad de roles: Incertidumbre con relación a los comportamientos que se esperan de una persona en el desempeño de un rol en particular. Aprendizaje: El proceso por el cual un cambio permanente que experimenta un cambio de conducta, ocurre como resultado de la práctica.Castigo: Una consecuencia incómoda de una respuesta de conducta particular o la remoción de un refuerzo deseable dada una respuesta conductual particular. Los gerentes pueden castigar al aplicar o remover.Coalición: Alianza informal entre un grupo de administradores que apoyan una meta específica.Conducta: Cualquier cosa que haga un empleado, tal como conversar, caminar, pensar o soñar. La acción resulta de su actitud. Cohesión: La fuerza de los deseos del grupo por mantenerse en el grupo y su compromiso al grupo.Cohesión de equipo: Medida en la que los miembros de un equipo son atraídos hacia el equipo y son motivados para permanecer en él. Colectivismo: Preferencia por un marco social estrechamente unido en el cual los individuos se cuidan los unos a los otros en tanto las organizaciones protegen los intereses de sus miembros.


Cultura: Conjunto de valores, creencias, actitudes y normas básicas que comparten los miembros de una organización; los conocimientos, creencias, valores, hábitos y formas de pensar que comparten los miembros de una sociedad.Comité: Equipo con una vida de larga duración, en ocasiones permanente, que figura dentro de la estructura de la organización, creado para tratar con tareas que se repiten con regularidad. Compromiso: Un sentido de identificación, involucramiento y de lealtad expresado por un empleado hacia la compañía.Compromiso organizacional: Lealtad y participación intensa hacia la organización a la que uno pertenece. Comunicación: La transmisión de información y entendimiento a través del uso de símbolos comunes, verbales y no verbales.Conflicto: Interacción antagonista en la cual una parte trata de obstaculizar las intensiones o metas de la otra parte.Conflicto de roles: Peticiones incompatibles para el desempeño de diferentes roles.Conformismo: Elegir la primera solución alternativa que satisfaga los criterios mínimos de decisión indistintamente de si se presume o no la existencia de mejores soluciones.Conjunto de roles: Las expectativas del individuo por las conductas de una persona en un rol particular. Mientras más expectativas, más complejo es el conjunto de roles.Consideración: Tipo de comportamiento de líder que describe la medida en la cual es sensible hacia los subordinados, respeta sus ideas, sentimientos y establece una confianza mutua.Choque cultural: Sentimientos de confusión, desorientación y ansiedad que resultan del hecho de estar inmerso en una cultura extranjera.Desarrollo Organizacional: aplicación de las técnicas de las ciencias del comportamiento para mejorar la salud y efectividad de una organización a través del aprovechamiento de la capacidad para hacer frente a los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar las capacidades para la resolución de problemas. Descongelamiento: Etapa del desarrollo organizacional en la que se hace que los participantes tomen conciencia de los problemas con el objeto de incrementar su disposición hacia el cambio en su comportamiento.Desempeño: Etapa en el desarrollo de un equipo en la cual los miembros centran la atención en la resolución de los problemas y en el logro de las tareas asignadas al equipo. Destrezas: Competencias relacionadas a la tarea.Enfoque de equipos: Estructura en la cual la totalidad de la organización está formada por equipos que coordinan su trabajo y trabajan directamente con los clientes para lograr las metas organizacionales. Equipo: Grupo de participantes provenientes de varios departamentos quienes se reúnen regularmente para resolver problemas de interés común. Unidad de dos o más personas que interactúan entre sí y coordinan su trabajo para lograr una meta específica. Equipo especial: Equipo que se crea en la organización para emprender un proyecto de especial importancia o de gran creatividad. Equipo formal: Equipo creado como parte de la estructura formal de la organización. Equipo global: Equipo de trabajo compuesto de miembros de diferentes nacionalidades cuyas actividades engloban a múltiples países; puede operar como un equipo virtual o estándar.Equipo horizontal: Equipo formal compuesto de empleados provenientes del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de experiencia.


Equipo interfuncional: Un grupo de empleados proveniente de varios departamentos que se reúne como equipo para resolver problemas mutuos. Equipo para la resolución de problemas: Generalmente se forma de 5 a 12 empleados que pertenecen al mismo departamento, quienes se reúnen para discutir las formas de mejorar la calidad, eficiencia y el ambiente de trabajo. Equipo permanente: Grupo de participantes que desempeñan varias funciones y a quienes se les asigna de manera permanente la tarea de resolver los problemas actuales de interés común. Equipo vertical: Equipo formal compuesto de un administrador y de sus subordinados en la cadena de mando de la organización.Equipo virtual: Equipo que usa información y tecnologías de comunicación avanzadas para que los miembros geográficamente distantes puedan colaborar en los proyectos y alcanzar metas comunes. Equipo autodirigidos: equipo compuesto de 5 a 20 trabajadores altamente calificados quienes rotan puestos entre sí para producir la totalidad de un producto o servicio, quienes frecuentemente son supervisados por un miembro elegido.Equipos multiculturales: Equipos formados por miembros que tienen diversos antecedentes nacionales, raciales, étnicos y culturales.Expectativa: La creencia percibida que un acto en particular será seguido por un resultado particular.Especificidad de meta: El grado de precisión cuantitativa (claridad) de la meta.Establecimiento de normas: Fase de desarrollo de un equipo, en la cual los conflictos que surgieron durante la fase de resolución de problemas se solucionan, lo que propicia que emerjan la armonía y la unidad. Estereotipo: Un conjunto de creencias que uno tiene acerca de un grupo de otros individuos. Formación: Etapa del desarrollo de un equipo caracterizada por la orientación y la aceptación. Formación de equipos: El incentivar a la gente a trabajar conjuntamente, encontrarse como grupo, identificar las metas comunes, morar las comunicaciones, y resolver conflictos. Una intervención tradicional que se centra en el trabajo grupal, se le ha dado renovado interés a medida que las organizaciones redescubren el poder del esfuerzo del equipo. Formación de estereotipos: Ubicar a un empleado en una clase o categoría con base en uno o en varios tipos de rasgos o características. Tendencia a asignar a un individuo a un grupo o a una categoría amplia y posteriormente atribuirle características del grupo.Grupo: Dos o más empleados que interactúan el uno con el otro, de tal manera que la conducta y/o desempeño de un miembro es influenciada por la conducta y/o desempeño de los otros miembros. Grupo informal: Un grupo formado por individuos y desarrollado alrededor de intereses comunes y amistades, en vez del diseño elaborado.Grupo formal: Un grupo formado por la administración para acompañar las metas de la organización. Habilidad: Un rasgo biológico o aprendido que permite a una persona realizar algo mental o físico. Liderazgo: Capacidad para influir sobre las personas para lograr las metas organizacionales. Líder autocrático: Líder que tiende a centralizar la autoridad y a basarse en un poder legítimo, con derecho a aplicar recompensas y coerción para administrar a los subordinados. Líder carismático: Líder que tiene la capacidad de motivar a los subordinados para que logren superar el desempeño esperado.Líder cultural: Administrador que usa señales y símbolos para influir en la cultura corporativa.


Líder de servicio: Líder que trabaja para satisfacer las necesidades y las metas de sus subordinados para lograr la misión general de la organización. Líder democrático: Líder que delega autoridad en otras personas, fomenta la participación y se basa en un poder experto y de referencia.Liderazgo interactivo: Estilo de liderazgo que se caracteriza por valores tales como la inclusión, colaboración, formación de relaciones y responsabilidad. Liderazgo transaccional: Un líder que identifica los seguidores que desean o prefieren y ayudan a lograr el nivel de desempeño que resulta en recompensas que los satisfacen.Liderazgo transformacional: La habilidad de inspirar y de motivar a los seguidores para lograr los resultados que son mayores que lo originalmente planeado y son para recompensas internas.Locus de control: Una característica de personalidad que describe la forma en que la gente visualiza el control de sus vidas, el que viene desde adentro internalizado. La gente que cree que sus vidas son controladas por factores externos tales como externalizadores. Maquiavelismo: Tendencia a dirigir el comportamiento hacia la adquisición de poder y la manipulación de los demás con el objeto de obtener un beneficio personal. Necesidad de poder: El deseo de una persona de tener un impacto en los otros. El impacto puede ocurrir de conductas tales como acción fuerte, producción y emoción o preocupación por la reputación.Normas: Generalmente los estándares acordados por las conductas individuales y grupales que se han desarrollado como resultado de la interacción de los miembros en el tiempo. Papel: Conjunto de explicativas con relación al comportamiento de uno mismo.Pensamiento grupal: El deterioro de la eficiencia mental, la prueba de realidad y el juicio moral de los miembros individuales de un grupo en el interés de la solidaridad del grupo. Percepción: El proceso por el cual un individuo da significancia al ambiente. Involucra a la organización e interpretación de varios estímulos en una experiencia psicológica. Personalidad: Un conjunto de características estables y tendencias que determinan las semejanzas y diferencias en las conductas de la gente. Poder: Habilidad potencial para influir en el comportamiento de otras personas.Poder coercitivo: Poder que emana de la autoridad para castigar o recomendar la imposición de un castigo.Poder del cargo: Se refiere al poder inherente en el cargo de liderazgo.Poder de recompensa: Poder basado en la autoridad para conceder recompensas a otras personas.Poder experto: Poder que surge del conocimiento o de las habilidades especiales de un líder con relación a las tareas desempeñadas por los subordinados. Poder referente: El poder basado en el carisma dada la personalidad o estilo de la conducta.Proyección: Tendencia a ver los rasgos personales de uno mismo en otras personas. Rasgos: Características personales distintivas, tales como la inteligencia, los valores y la apariencia. Recongelamiento: Etapa de refuerzo del desarrollo organizacional en la cual los individuos adquieren una nueva habilidad o actitud deseada y son recompensados por la organización. Recompensas extrínsecas: Recompensas externas al trabajo, tales como sueldo o beneficios adicionales.Recompensas interpersonales: Recompensas extrínsecas, tales como el recibir el reconocimiento o el ser capaz de interactuar socialmente en el trabajo.


Recompensas intrínsecas: Recompensas que son parte del trabajo mismo. La responsabilidad, el desafío y las características de retroalimentación del trabajo que son recompensas intrínsecas. Refuerzo negativo: Refuerzo que respalda una respuesta ya que la respuesta remueve algún estímulo doloroso o desagradable que incapacita al individuo a evitarlo.Refuerzo positivo: Acción que incrementa la posibilidad de una acción particular. Reconocimiento: El reconocimiento administrativo de un trabajo bien hecho. Rejilla de liderazgo: Teoría del liderazgo de dos dimensiones que mide el interés de un líder por la gente y la producción. Resolución de problemas: Etapa en el desarrollo de grupos en la cual emergen las personalidad, los características individuales y situaciones conflictivas. Rol: Un conjunto organizado de conductas esperadas de un individuo en un cargo específico.Rol del especialista en tareas: Un rol en el cual un individuo dedica su tiempo personal y su energía para ayudar a un equipo a lograr sus tareas.Rol dual: Rol en el cual un individuo contribuye a la tarea de un equipo y apoya las necesidades emocionales de los miembros. Rol no participativo: Rol en el cual un individuo aporta poco a una cierta tarea o a las necesidades socio-emocionales de los miembros. Rol socio-emocional: Rol en el cual un individuo brinda apoyo a las necesidades emocionales de los miembros de un grupo o unidad social. Roles múltiples: Los roles que los individuos juegan simultáneamente debido a que ellos ocupan muchas posiciones diferentes en una variedad de instituciones y organizaciones. Sinergia: Condición que existe cuando las partes organizacionales interactúan entre ellas para producir un efecto conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan en forma aislada. Socialización: Se refiere al proceso por el cual los miembros aprenden de los valores culturales, las normas, creencias y la conducta requerida que permite que sean contribuyentes efectivos a la organización. Valencia: La fuerza de las preferencias de una persona por un resultado en particular.Valores: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situación en que se debe realizar una elección.

evaluación

La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

sociologia y psicologia de las organizaciones.pdf

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