slovenskÁ technickÁ univerzita v bratislave ...scss.sk/cd_apvv_lpp_0384_09_2011/vÝstupy z...
TRANSCRIPT
2
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA
NÁVRH VYUŽITIA UDRŽATEĽNÉHO MARKETINGU PRI TVORBE POZITÍVNEHO IMIDŽU PODNIKU
ŽELEZIARNE PODBREZOVÁ A.S. (V KONTEXTE SO SZP)
DIPLOMOVÝ PROJEKT
MTF-5298-52169
TRNAVA 2011 Bc. Michaela Tokárová
3
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA
NÁVRH VYUŽITIA UDRŽATEĽNÉHO MARKETINGU PRI
TVORBE POZITÍVNEHO IMIDŽU PODNIKU ŽELEZIARNE PODBREZOVÁ A.S. (V KONTEXTE SO SZP)
DIPLOMOVÝ PROJEKT
MTF – 5298 - 52169
Študijný program: priemyselné manažérstvo
Číslo a názov študijného odboru: 5. 2. 52 priemyselné inžinierstvo
Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
Vedúci záverečnej práce/školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc ., Ing. Gabriela Hrdinová
Konzultant : Ing. Marcel Adamčák, PhD., Trnava 2011 Bc. Michaela Tokárová
4
SÚHRN TOKÁROVÁ, Michaela: Návrh využitia udržateľného marketingu pri tvorbe pozitívneho imidžu podniku Železiarne Podbrezová a.s. (v kontexte so SZP) [Projekt k diplomovej práci] – Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. – Vedúci diplomového projektu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc ., Ing. Gabriela Hrdinová – Trnava: MtF STU, 2011. 72s.
Kľúčové slová: udržateľný rozvoj, SZP, udržateľný marketing, marketingový mix , imidž. Hlavným cieľom predkladaného diplomového projektu je objasniť význam udržateľného marketingu a spoločenskej zodpovednosti podnikov, pripraviť analýzu súčasného stavu uplatňovania udržateľného marketingu a konceptu spoločensky zodpovedného podnikania v podmienkach podniku Železiarne Podbrezová a.s. a na základe analýzy pripraviť a vypracovať závery z uskutočnenej analýzy, ktoré budú tvoriť podklad pre vypracovanie návrhov opatrení mojej diplomovej práce. Prvá teoretická časť diplomového projektu prechádza od udržateľného rozvoja cez koncept spoločensky zodpovedného podnikania k vymedzeniu pojmu udržateľného marketingu. Druhá praktická časť obsahuje analýzu súčasného stavu riešenej problematiky v podniku Železiarne Podbrezová a.s., ktorá sa bližšie venuje analýze udržateľného rozvoja, marketingového mixu a analýze uplatňovania environmentálnej, ekonomickej a sociálnej zodpovednosti v podmienkach ŽP a.s., kde záver tejto kapitoly je venovaný záverom z uskutočnenej analýzy.
Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’.
ABSTRACT TOKÁROVÁ, Michaela:The proposal uses of sustainability marketing in developing a positive image of the enterprise Železiarne Podbrezova a.s.[Project MSc Theses]– Slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering Management and Quality – Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Gabriela Hrdinová – Trnava: MtF STU, 2010. 72p. Key words: sustainable development, CSR, sustainability marketing, marketing mix, image. The main aim of the project MSc Theses is to explain the meaning sustainable marketing and corporate social responsibility, to prepare an analysis of the current state of implementation of sustainable marketing and the concept of corporate social responsibility in a enterprise Železiarne Podbrezová and to prepare an analysis and elaboration conclusions from the analysis conducted, which will form the basis for development proposals for action of my thesis. The first theoretical part of the MSc project is moving away from sustainable development through the concept of corporate social responsibility on the definition of sustainable marketing. The second practical part includes analysis tackle the current situation in the company Železiarne Podbrezová , which is more devoted to analyzing sustainable development, marketing mix and analyze the implementation of environmental, economic, and social responsibility in conditions Železiarne Podbrezová a.s., where in the end of this chapter is given the conclusions of the analysis made. This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“
5
OBSAH
ZOZNAM ILUSTRÁCII A TABULIEK ..................................................................................................... 7 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV ..................................................................................................... 8 ÚVOD ........................................................................................................................................................ 9 1 UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ VERZUS UDRŽATEĽNÁ SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ PODNIKOV VERZUS UDRŽATEĽNÝ MARKETING ...................................................................... 10
1.1 Udržateľný rozvoj........................................................................................................................ 10 1.1.1 Lisabonská stratégia .............................................................................................. 11 1.1.2 Stratégia udržateľného rozvoja Európskej únie ...................................................... 12 1.1.3 Využitie spolupráce medzi stratégiou Európskej únie pre udržateľný rozvoj
a Lisabonskou stratégiou pre rast a zamestnanosť ............................................... 13 1.1.4 Stratégia Európa 2020 ........................................................................................... 14 1.1.5 Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja Slovenskej republiky....................... 16 1.1.5.1 Organizácia a priority národnej stratégie trvalo udržateľného rozvoja Slovenskej
republiky ........................................................................................................................ 17 1.2 Spoločensky zodpovedné podnikanie......................................................................................... 18
1.2.1 Historický vývoj, definícia a koncepty Spoločensky zodpovedného podnikania ...... 19 1.2.1.1 Historický vývoj konceptu SZP........................................................................... 19 1.2.1.2 Definícia konceptu SZP....................................................................................... 20 1.2.1.3 Základné koncepty Spoločensky zodpovedného podnikania................................. 21 1.2.2 Obnovená stratégia Európskej únie pre sociálnu zodpovednosť podnikov na roky
2011 - 2014........................................................................................................ 22 1.2.3 Tri základné piliere Spoločensky zodpovedného podnikania .................................. 24 1.2.4 Analýza normy ISO 26 000 .................................................................................... 26 1.2.4.1 Výhody zavádzania ISO 26000........................................................................... 29 1.2.4.2 Kritika normy ISO 26000.................................................................................... 30 1.2.5 Identifikácia stakeholderov..................................................................................... 31 1.2.6 Prínosy konceptu SZP ............................................................................................ 32
1.3 Udržateľný marketing v organizácií ........................................................................................ 33 1.3.1 Koncepcia riadenia udržateľného marketingu ......................................................... 35 1.3.2 Udržateľný marketing ako nástroj budovania pozitívneho imidžu organizácie......... 38 1.3.3 Udržateľnosť ako súčasť marketingového mixu...................................................... 39 1.3.3.1 Produkt ............................................................................................................... 39 1.3.3.2 Cena................................................................................................................... 40 1.3.3.3 Distribúcia ......................................................................................................... 41 1.3.3.4 Marketingová komunikácia ................................................................................ 42 1.3.4 Stratégia udržateľného marketingu ......................................................................... 43
6
1.3.5 Predpoklady úspešnej implementácia stratégie udržateľného marketingu v organizácii
.......................................................................................................................... 45 1.3.6 Budúcnosť udržateľného marketingu ...................................................................... 46
2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VYUŽÍVANIA UDRŽATEĽNÉHO MARKETINGU PRI TVORBE POZITÍVNEHO IMIDŽU ŽELEZIARNÍ PODBREZOVÁ, A.S. V KONTEXTE SO SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÝM PODNIKANÍM .......................................................................... 47
2.1 Analýza udržateľného rozvoja spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s. ............................... 49 2.2 Analýza marketingového mixu Železiarní Podbrezová a.s.................................................... 54
2.2.1 Výrobkový mix ...................................................................................................... 54 2.2.2 Cenový mix............................................................................................................ 57 2.2.3 Distribučný mix ..................................................................................................... 58 2.2.4 Komunikačný mix.................................................................................................. 60
2.3 Analýza uplatňovania environmentálnej, ekonomickej a sociálnej zodpovednosti
v podmienkach ŽP a.s........................................................................................................................ 61 2.3.1 Analýza environmentálnej politiky Železiarne Podbrezová a.s. ............................... 61 2.3.2 Sociálna politika a politika ochrany a bezpečnosti zdravia pri práci ........................ 63 2.3.3 Ekonomická oblasť spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s. .................................... 66
2.4 Závery z uskutočnenej analýzy ................................................................................................... 67
ZÁVER..................................................................................................................................................... 68 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ....................................................................................... 69
7
ZOZNAM ILUSTRÁCII A TABULIEK
Obr. 1 Synergia medzi hlavnými cieľmi stratégie Európa 2020........................................16
Obr. 2 Tripple- bottom – line Spoločensky zodpovedného podnikania ............................24
Obr. 3 Sedem kľúčových oblastí ISO 26000 ..................................................................28
Obr. 4 Vzájomná závislosť cieľov konceptu SZP ............................................................33
Obr. 5 Umiestnenie udržateľného marketingu .................................................................35
Obr. 6 Koncepcia riadenia udržateľného marketingu.......................................................36
Obr. 7 Teritoriálna štruktúra predaja za posledné štyri roky ...........................................53
Obr. 8 Predaj jednotlivých výrobkov členený podľa použitia .........................................57
Obr. 9 Predaj ŽP a.s. cez distribučné kanály....................................................................59
Obr. 10 Prehľad poskytovaných prostriedkov na verejnoprospešný účel..........................64
Tab.1 Rozdiely a porovnania jednotlivých konceptov ....................................................21
Tab.2 Obsah normy ISO 26 000 ......................................................................................27
Tab.3 Železiarne Podbrezová Group členovia .................................................................48
Tab.4 Vývoj teritoriálnej štruktúry predaja .....................................................................53
8
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV
APVV Agentúra pre podporu výskumu a vývoja
CC Corporate Citizenship
CE Corporate Ethics
CS Corporate Sustainability
CSP Corporate Social Performance
CSR Corporate Social Responsibility
EÚ Európska únia
GR generálne riaditeľstvo
HCS model 3E Hatiar, Cook, Sakál model 3E (ekonomika, ergonómia,
environmentalistika)
HDP hrubý domáci produkt
ISO International Standard Organization
LCA Life Cycle Assessment
MSP malé a stredné podniky
OHSAS Occupational Health and Safety management Systems
Opm Odbor predaja a marketingu
REC Regional Environmental Center
SRI Socially Responsible Investment
SSOŠH Súkromná Stredná Odborná Škola Hutnícka
SWOT analýza Strenght Weakness Opportunity Threat (sila,slabosť, príležitosť, hrozba)
SZP spoločensky zodpovedné podnikanie
TUR trvalo udržateľný rozvoj
WCED World Commission on Environment and Development
ŽP Železiarne Podbrezová
3P „people, planet, profit“
5R „repair, reconditionig, reuse, recycling, re – manufacture
9
ÚVOD
V súčasnej dobe stále viac podnikov prijíma stratégie udržateľného rozvoja
a pripravuje tak stratégie, ktoré budú prospešné pre životné prostredie a zároveň budú
podnikom prinášať zisky. Máme pred sebou náročnú úlohu ako rozvinúť globálne
udržateľnú ekonomiku, teda ekonomiku, ktorú bude naša planéta schopná podporovať
neobmedzene. Proces prípravy globálne udržateľnej ekonomiky prináša so sebou veľkú
výzvu, ale aj veľkú zodpovednosť a preto udržateľný rozvoj je primárny a veľmi náročný
cieľ .
Predkladaný diplomový projekt sa venuje problematike udržateľného marketingu
v kontexte so spoločenskou zodpovednosťou podnikov. Pojem udržateľný marketing je pre
slovenskú odbornú literatúru pomerne nový, no v zahraničnej literatúre sa začali
problematikou udržateľného rozvoja v marketingu zaoberať už v 90. rokoch 20. storočia.
Tento pojem však býva často krát zamieňaný s pojmami ako zelený marketing
a spoločenská zodpovednosť podnikov. Vysvetlením jednotlivých pojmoch sa zaoberá
kapitola diplomového projektu udržateľný marketing v organizácii.
Prvá teoretická časť diplomového projektu prechádza od udržateľného rozvoja
cez koncept spoločensky zodpovedného podnikania k vymedzeniu pojmu udržateľného
marketingu, kde pri každom zo spomínaných konceptov uvádzam ich hlavné princípy
fungovania a vysvetľujem dôležitosť jednotlivých konceptov pre uplatňovanie
v procesoch podniku. Druhá praktická časť obsahuje analýzu súčasného stavu riešenej
problematiky v podniku Železiarne Podbrezová a.s., ktorá sa bližšie venuje analýze
udržateľného rozvoja, marketingového mixu a analýze uplatňovania environmentálnej,
ekonomickej a sociálnej zodpovednosti v podmienkach ŽP a.s., kde záver tejto kapitoly je
venovaný záverom z uskutočnenej analýzy.
Hlavným cieľom predkladaného diplomového projektu je objasniť význam
udržateľného marketingu a spoločenskej zodpovednosti podnikov, pripraviť analýzu
súčasného stavu uplatňovania udržateľného marketingu a konceptu spoločensky
zodpovedného podnikania v podmienkach podniku Železiarne Podbrezová a.s. a na
základe analýzy pripraviť a vypracovať závery z uskutočnenej analýzy, ktoré budú tvoriť
podklad pre vypracovanie návrhov opatrení mojej diplomovej práce.
10
1 UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ VERZUS UDRŽATEĽNÁ SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ PODNIKOV VERZUS UDRŽATEĽNÝ MARKETING 1.1 Udržateľný rozvoj
V súčasnej dobe je široko uznávaná skutočnosť, že rozvoj ľudstva nie je možné
stotožňovať len s ekonomickými ukazovateľmi (ako napr .ekonomický rast), ale i s
mnohými ďalšími faktormi, ako sú environmentálne alebo sociálne ciele, ktoré sa týkajú
kvality nášho života, redukcie chudoby a iných problémov. Vyžaduje sa preto globálnejší
prístup k rozvoju. Za jeden z takýchto prístupov, sa považuje koncept udržateľného
rozvoja. Ide o možné východisko riešenia nepriaznivých dôsledkov globálnych trendov
vývoja spoločnosti a ich negatívnych vplyvov na prírodu. Zdôrazňuje sa požiadavka
založiť túto koncepciu na zdravých ekosystémoch, silnej ekonomike a fungujúcej sociálnej
sfére.
Pojmy udržateľnosť (sustanability) a udržateľný rozvoj (sustainable
development) sa začali používať začiatkom 70 – 80 - tych rokov 20. storočia. Z tohto
obdobia pochádza aj definícia Svetovej komisie pre životné prostredie a iniciatívy, ktorá
hovorí: „Trvalo udržateľný rozvoj je taký rozvoj, ktorý umožňuje uspokojovanie potrieb
súčasných generácií bez ohrozenia možnosti budúcich generácií zabezpečiť ich vlastné
potreby, a je to proces, v ktorom využívanie zdrojov, smerovanie investícií, orientácia
technologického rozvoja a inštitucionálne zmeny sú všetky vo vzájomnej harmónii a
podporujú tak súčasný ako aj budúci potenciál napĺňať ľudské potreby a nároky.".
Národná stratégia udržateľného rozvoja pod pojmom udržateľný rozvoj rozumie
cielený, dlhodobý, komplexný a synergický proces, ovplyvňujúci podmienky a všetky
aspekty života (kultúrne, sociálne, ekonomické, environmentálne a inštitucionálne), na
všetkých úrovniach (lokálnej, regionálnej, globálnej) a smerujúci k takému funkčnému
modelu určitého spoločenstva (miestnej a regionálnej komunity, krajiny, medzinárodného
spoločenstva), ktorý kvalitne uspokojuje biologické, materiálne, duchovné a sociálne
potreby a záujmy ľudí, pričom eliminuje alebo vo výraznej miere obmedzuje zásahy
ohrozujúce, poškodzujúce, alebo ničiace podmienky a formy života, nezaťažuje krajinu
nad mieru, ktorá je pre ňu únosná, rozumne hospodári s jej zdrojmi a chráni kultúrne
a prírodné dedičstvo [21].
11
1.1.1 Lisabonská stratégia
Lisabonská stratégia bola prijatá na jarnom zasadnutí Európskej rady v roku 2000,
pretože bolo nevyhnutné naštartovať v Európskej Únii (EÚ) vlnu štrukturálnych zmien.
Cieľom stratégie bolo zabezpečiť vysokú dynamiku rastu hospodárstva a viac kvalitných
pracovných miest.
Stratégia bola zameraná na usmernenie štrukturálnych politík, ktoré patria do
kompetencií jednotlivých členských štátov EÚ. Potreba tejto koordinácie bola založená na
poznatku, že konanie ktorejkoľvek členskej krajiny bude omnoho efektívnejšie, pokiaľ
bude v súlade s konaním ostatných členských krajín, preto boli v rámci lisabonskej
stratégie určené pre všetky krajiny spoločné priority, ktorých naplnenie spadalo plne do
kompetencií členských štátov. Piliermi Lisabonskej stratégie boli od roku 2000 štyri
prioritné oblasti - výskum, vývoj a inovácie, vzdelávanie, zamestnanosť a podnikateľské
prostredie, ku ktorým bola po jarnom zasadaní Európskej rady v roku 2007 priradená
ďalšia priorita - klimatické zmeny a energetika [22].
V období rokov 2001 - 2004 sa Európskej únii nedarilo uspokojivo plniť stanovené
ciele rastu a zamestnanosti. K spomaleniu pokroku prispel nedostatočný dôraz Európskej
únie i jej členských krajín na plnenie tohto náročného programu. Okrem recesie
v ekonomikách EÚ k tomu prispeli nedostatočne rozhodné politické kroky, zlyhávajúca
koordinácia a spochybnenie samotných priorít resp. presadzovanie protichodných priorít
[22].
V dôsledku neuspokojivého vývoja zasadanie Európskej rady v marci 2004
vyzvalo Európsku komisiu, aby vytvorila pracovnú skupinu, ktorá by na základe nezávislej
revízie identifikovala opatrenia potrebné pre dosiahnutie lisabonských zámerov a cieľov.
Pracovná skupina začiatkom novembra 2004 predložila Európskej komisii a Európskej
rade svoju správu tzv. Správu Wima Koka, ktorá poukázala na pesimistický obraz
výsledkov dosiahnutých za prvé štyri roky. Dôvod nedostatočného plnenia identifikovala
najmä v nadmernej agende, slabej koordinácii a navzájom si odporujúcich prioritách.
Hlavnú vinu však kládla nedostatku politickej vôle v členských krajinách.
Zo správy skupiny Wima Koka vychádzala Európska komisia pri návrhu reformy
Lisabonskej stratégie, ktorá bola následne schválená na jarnom summite v marci 2005 pod
názvom Stratégia pre rast a zamestnanosť (Strategy for Growth and Jobs), resp.
obnovená Lisabonská stratégia. Došlo tým najmä k zníženiu počtu prioritných oblastí,
12
hospodársky rast a zamestnanosť boli postavené do pozície prioritných cieľov a posilnilo
sa zainteresovanie členských štátov prostredníctvom pravidelne predkladaných národných
programov reforiem.
V takejto podobe fungovala Lisabonská stratégia dve programové obdobia, kedy
členské štáty vypracovali svoje národné programy reforiem pre roky 2006 – 2008
a následne aj pre obdobie 2008 – 2010. V roku 2010 došlo k prehodnoteniu stratégie a jej
agendu prevzala novovytvorená stratégia Európa 2020.
1.1.2 Stratégia udržateľného rozvoja Európskej únie
Európska rada prijala v roku 2001 v Göteborgu prvú stratégiu udržateľného rozvoja
Európskej únie, ktorá dopĺňa Lisabonskú stratégiu, ktorá bola prijatá v roku 2000
a zameriavala sa predovšetkým na ekonomické a sociálne aspekty rozvoja. Stratégia
udržateľného rozvoja Európskej únie taktiež nadväzuje na šiesty akčný program pre
životné prostredie na roky 2001 - 2010. V roku 2006 bola prijatá obnovená stratégia
udržateľného rozvoja Európskej únie, ktorá obsahuje nasledovné štyri ciele [9]:
1. ochrana životného prostredia,
2. sociálna rovnosť,
3. ekonomická prosperita,
4. medzinárodná zodpovednosť.
Ad 1) Ochrana životného prostredia
Zabezpečiť schopnosť Zeme udržať život v celej jeho rozmanitosti, dodržiavať
obmedzené množstvo prírodných zdrojov planéty a zabezpečiť vysokú úroveň ochrany
a zlepšenia kvality životného prostredia. Predchádzať znečisťovaniu životného prostredia
a podporovať udržateľnú spotrebu a výrobu tak, aby nebol hospodársky rast spájaný so
znečisťovaním životného prostredia.
Ad 2) Sociálna rovnosť
Podporovať demokratickú, súdržnú, zdravú, bezpečnú a spravodlivú spoločnosť,
ktorá dodržuje základné práva, kultúrnu diverzitu a ktorá vytvára rovné príležitosti
a bojuje proti všetkým formám diskriminácie.
13
Ad 3) Ekonomická prosperita
Podporovať prosperujúcu, konkurencieschopnú a ekologickú ekonomiku založenú
na bohatých znalostiach, ktorá prináša vysokú životnú úroveň a kvalitnú pracovnú silu
v celej Európskej únii.
Ad 4) Medzinárodná zodpovednosť
Podporovať celosvetové zakladanie demokratických inštitúcii, ktoré sú založené na
bezpečnosti, slobode, mieri a neustále brániť ich stabilitu. Aktívne podporovať udržateľný
rozvoj na celom svete a zároveň zabezpečiť aby vnútorné a vonkajšie politiky Európskej
únie boli v súlade s globálnym udržateľným rozvojom.
1.1.3 Využitie spolupráce medzi stratégiou Európskej únie pre udržateľný rozvoj
a Lisabonskou stratégiou pre rast a zamestnanosť
Významným prvkom Lisabonskej stratégie pre rast a zamestnanosť a stratégie EÚ
pre udržateľný rozvoj je, že sa navzájom podporujú. Stratégia udržateľného rozvoja je
predovšetkým zameraná na kvalitu života, spravodlivosť vo vnútri generácie a medzi
generáciami a súdržnosť medzi všetkými oblasťami politického života. Akceptuje úlohu
hospodárskeho rozvoja pri uľahčovaní prechodu k udržateľnej spoločnosti. Lisabonská
stratégia významným spôsobom prispieva k tvorbe udržateľného rozvoja tým, že sa
sústreďuje predovšetkým na činnosti a opatrenia zamerané na zvýšenie
konkurencieschopnosti, hospodárskeho rastu a podporu vytvárania pracovných miest.
Stratégia EÚ pre udržateľný rozvoj predstavuje súhrnný rámec, v ktorom
Lisabonská stratégia so zameraním sa na rast a zamestnanosť poskytuje podnet pre
dynamickejšiu ekonomiku. Tieto stratégie potvrdzujú, že hospodárske, sociálne
a environmentálne ciele sa môžu navzájom podporovať a preto by sa mali vykonávať
spoločne. Cieľom stratégii je podpora potrebných štrukturálnych zmien, pomocou ktorých
by sa ekonomiky členských štátov mohli vyrovnať s globalizáciou zabezpečením
rovnakých podmienok, ktoré predstavujú základ pre rozvoj dynamiky, inovácií a ktoré
zároveň zaručujú sociálnu spravodlivosť a zdravé životné prostredie.
Na základe týchto skutočností stratégia EÚ pre udržateľný rozvoj potvrdzuje, že
investícia do ľudského, sociálneho a environmentálneho kapitálu sú dôležitým
14
predpokladom dlhodobej konkurencieschopnosti a hospodárskej prosperity, sociálnej
súdržnosti, kvalitných pracovných príležitostí a lepšej ochrany životného prostredia.
1.1.4 Stratégia Európa 2020
Stratégia Európa 2020 je spoločnou agendou EÚ, ktorej cieľom je zabezpečenie
udržateľného ekonomického rastu vrátane prekonania ekonomickej krízy a tvorba
pracovných miest. Agenda je pokračovaním doterajšej Lisabonskej stratégie zameranej na
ekonomický rast a zamestnanosť.
Európska rada v dňoch 25. – 26. marca 2010 prerokovala návrh stratégie
Európa 2020. Summit sa dohodol na hlavných prvkoch stratégie i na mechanizmoch na
skvalitnenie jej monitorovania. Európska rada dospela k finálnej dohode a formálne
odsúhlasila spustenia novej stratégie 17. júna 2010 [22].
Základ stratégie Európa 2020 tvoria tri prioritné oblasti [19]:
1. Inteligentný rast - vytvorenie hospodárstva založeného na znalostiach a inovácii v
týchto oblastiach:
Ø vzdelávanie - motivovať ľudí k tomu, aby sa vzdelávali a prispôsobili svoje
zručnosti súčasným požiadavkám,
Ø výskum a inovácie - vytváranie nových produktov a služieb, ktoré budú
generovať rast a nové pracovné miesta a prispejú k riešeniu sociálnych
problémov,
Ø digitálna spoločnosť - využívanie informačných a komunikačných technológií.
2. Udržateľný rast - podporovanie ekologickejšieho a konkurencieschopnejšieho
hospodárstva, ktoré efektívnejšie využíva zdroje.
Udržateľný rast sa zakladá na [19]:
Ø ochrane životného prostredia, znížení emisií a zachovaní biologickej
rozmanitosti,
Ø zúročovaní vedúcej pozície v oblasti nových ekologických technológií a
výrobných postupov,
15
Ø zavedení efektívnych inteligentných rozvodov elektrickej energie využívajúcich
informačné a telekomunikačné technológie,
Ø využívaní sietí pokrývajúcich celú EÚ s cieľom poskytnúť podnikom (hlavne
malým výrobným spoločnostiam) ďalšiu konkurenčnú výhodu,
Ø zlepšení podnikateľského prostredia, a to najmä pre MSP,
Ø dobre informovaných spotrebiteľoch.
3. Inkluzívny rast - podporovanie hospodárstva s vysokou mierou zamestnanosti, ktoré
prispieva k hospodárskej, sociálnej a územnej súdržnosti.
Inkluzívny rast znamená:
Ø vytvorenie nových a kvalitnejších pracovných miest hlavne pre ženy, mladých
ľudí a staršie osoby,
Ø investovanie do odbornej prípravy a zvyšovania kvalifikácie s cieľom pomôcť
ľuďom všetkých vekových kategórií pripraviť sa na očakávané zmeny na
pracovnom trhu,
Ø modernizáciu pracovných trhov a systémov sociálneho zabezpečenia,
Ø prenesenie prínosov rastu na všetky regióny EÚ.
Hlavné ciele stratégie Európa 2020
Stanovenie cieľov tejto stratégie je dôležité z hľadiska kontroly napredovania pri
plnení zámerov stratégie Európa 2020. Na obr.1 je znázornená synergia cieľov stratégie
Európa 2020.
Európska únia odsúhlasila nasledovných päť cieľov [19]:
1. Miera zamestnanosti obyvateľov vo veku 20 - 64 rokov by mala dosiahnuť 75 %;
2. Úroveň investícií do výskumu a vývoja by mala dosiahnuť 3 % HDP EÚ;
3. Dosiahnutie cieľov "20/20/20" v oblasti klímy/energie (vrátane zvýšenia záväzku,
pokiaľ ide o zníženie emisií na 30 %, ak budú vhodné podmienky);
4. Podiel ľudí, ktorí predčasne ukončia školskú dochádzku, by sa mal znížiť pod
10 % a minimálne 40 % mladých ľudí by malo mať vysokoškolské vzdelanie;
5. Znížiť o 20 miliónov ľudí, ktorí by mali byť ohrození chudobou;
16
Obr. 1 Synergia medzi hlavnými cieľmi stratégie Európa 2020 [19]
1.1.5 Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja Slovenskej republiky
Vypracovanie národnej stratégie trvalo udržateľného rozvoja vychádzalo
z Programového vyhlásenia vlády, časť životné prostredie z roku 1998. Národná stratégia
trvalo udržateľného rozvoja Slovenskej Republiky predstavuje vrcholový dokument
rozvoja slovenskej spoločnosti. Stratégia bola vypracovaná nevládnou organizáciou
Regional Environmental Center (REC).
Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja obsahuje štyri hlavné dimenzie
udržateľného rozvoja [9, str.291]:
1. environmentálnu,
2. sociálnu,
3. ekonomickú,
4. inštitucionálnu.
Samotná stratégia je rozdelená do troch hlavných častí [9, str.291]:
1. Popis súčasného stavu predstavuje 1800 stránkový analytický materiál, na
ktorý nadväzuje analýza silných a slabých stránok, príležitostí a rizík (SWOT
analýza) súčasnej slovenskej spoločnosti.
Zamestnanosť
Výskum a vývoj
Klimatické
zmeny
Vzdelanie
Chudoba
17
2. Druhá časť je zameraná na zmenu Slovenska na krajinu, ktorá je založená
a riadená podľa princípov udržateľného rozvoja. Slovenská republika má snahu
zachovať svoju prírodu s jej samoregulačnými schopnosťami zabezpečiť tak
budúcim generáciám kvalitné životné prostredie.
3. Tretia časť dokumentu obsahuje priority udržateľného rozvoja Slovenskej
republiky, strategické ciele a postupy, ako tieto ciele dosiahnuť.
1.1.5.1 Organizácia a priority národnej stratégie trvalo udržateľného rozvoja
Slovenskej republiky
Základnou orientáciou SR by malo byť dlhodobé, cieľavedomé a komplexné
usmerňovanie k vytváraniu spoločnosti založenej na princípoch udržateľného rozvoja a ich
praktickom uplatňovaní. K úspešnému dosiahnutiu tejto organizácie je potrebné vo
všetkých sférach spoločnosti vychádzať z princípov a kritérií udržateľného rozvoja
a orientovať sa na dlhodobé priority národnej stratégie trvalo udržateľného rozvoja SR
[21]:
1. rozvinutá demokratická krajina – integrácia SR do rozhodujúcich svetových
politických a hospodárskych štruktúr, využitie pozitívnych trendov
globalizácie, prevzatie spoluzodpovednosti za globálny vývoj svetového
spoločenstva, pozitívne ovplyvňovanie medzinárodného smerovania k trvalej
udržateľnosti,
2. moderný štát a systém verejnej správy – rozvoj politického pluralitného
systému, vytvorenie zodpovedajúcich právnych nástrojov, vybudovanie
moderných inštitúcií, kvalitná a efektívna činnosť verejnej správy v prospech
občanov,
3. vyspelá občianska spoločnosť – celková zmena hodnotových
orientácií, posilnenie právneho vedomia, historického a národného
povedomia, dosiahnutie vysokej úrovne vzdelanosti a informovanosti občanov
a ich účasti na rozhodovaní, zmysluplne fungujúce zložky spoločnosti.
4. sociálna solidarita a sociálna ochrana – sociálna politika smerujúca
k zvýšeniu osobnej participácie a zodpovednosti občanov za seba, k akceptácií
princípov sociálnej solidarity zabraňujúcej sociálnemu
znevýhodneniu, k podpore stimulujúcich opatrení štátnej rodinnej politiky
a politiky zamestnanosti a k ochrane práv občanov,
18
5. vyvážený územný rozvoj – uplatnenie komplexného priestorového a územného
plánovania, prednostný rozvoj zaostávajúcich a okrajových regiónov
a integrovaný rozvoj sídiel,
6. vysoká kvalita ľudských a spoločenských zdrojov – postupné vytváranie
a podpora zdravej, demograficky vyváženej spoločnosti, zabezpečenie
zvyšujúcej sa kvality života – sociálnych, ekonomických, kultúrnych
a duchovných potrieb s dôrazom na problémové skupiny obyvateľstva,
7. nový model ekonomiky – dosiahnutie dlhodobo fungujúceho moderného
hospodárstva a informačnej spoločnosti, odstránenie štrukturálnych
deformácií ekonomiky, vyvážený rozvoj hospodárstva s dôrazom na
perspektívne moderné odvetvia a regionálne prírodno - sociálne podmienky.
8. vysoká kvalita životného prostredia, ochrana a racionálne využívanie
prírodných zdrojov – efektívna ochrana životného prostredia, šetrné
využívanie prírodných zdrojov, odstránenie environmentálnych záťaží
a poškodenie prostredia, limitovanie ekonomického rozvoja v súlade
s prírodnými podmienkami a potenciálmi, dosiahnutie a udržanie kvalitného
životného prostredia s dôrazom na ohrozené oblasti.
Pri napĺňaní tejto vízie stratégia vychádza z uvedených siedmich dlhodobých
priorít, ktoré sú ďalej rozpracované do 28 cieľov a takmer 300 opatrení.
Národná stratégia trvalo udržateľného rozvoja predstavuje dokument, ktorý má
koncepčný charakter, preto by mal byť zohľadňovaný pri tvorbe koncepcií jednotlivých
rezortov, pri tvorbe plánov a zákonov.
1.2 Spoločensky zodpovedné podnikanie
Spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) patrí v súčasnosti medzi nové
trendy, ktoré ovplyvňujú podnikanie na celom svete. Koncept SZP reprezentuje spôsob
prepojenia cieľov a potrieb podniku s cieľmi a potrebami externého prostredia
podniku, interného prostredia podniku, životného prostredia a potrebami celej spoločnosti.
Základom konceptu SZP sú tri piliere: ekonomický, environmentálny a sociálny.
Podnik, ktorý príjme opatrenia v uvedených troch oblastiach, pomôže podniku získať
vyššiu dôveryhodnosť u svojich obchodných partnerov, vyššiu konkurencieschopnosť
19
a taktiež vyššiu lojalitu svojich zamestnancov a atď. Koncept Spoločensky zodpovedného
podnikania je založený na dobrovoľnosti a preto je na samotnom podniku a jeho hlavných
predstaviteľoch, či sa rozhodnú týmto konceptom riadiť a preto môžeme povedať, že
opatrenia, ktoré prináša sa tak stávajú cennejšími.
1.2.1 Historický vývoj, definícia a koncepty Spoločensky zodpovedného podnikania
1.2.1.1 Historický vývoj konceptu SZP
Prvú definíciu spoločenskej zodpovednosti z roku 1953 nachádzame v knihe Social
Responsibilities of the Businessman, ktorú vydal Bowen. V 60. rokoch minulého storočia
prichádza ďalší ekonóm K. Davis s novou definíciou, tzv. Železný zákon zodpovednosti
hovorí o tom, že podnik má popri záväzkoch ekonomických a zákonných tiež záväzky
k spoločnosti a pokiaľ ich podnik dlhodobo neplní, môže mu spoločnosť odobrať právo na
podnikanie. Začiatkom 70.rokov 20. storočia sa začína objavovať názor, že podnik, ktorý
napĺňa iba legislatívne požiadavky, nemožno považovať za spoločensky zodpovedný.
Zlomovým bol rok 1979, kedy na základe jednotlivých poznatkov navrhol Carroll
definíciu SZP, ktorá sa skladala zo štyroch zložiek [10, str. 396]:
1. ekonomická zodpovednosť- záväzok podniku uspokojovať potreby trhu,
2. zákonná zodpovednosť- záväzok podniku dodržiavať legislatívu,
3. etická zodpovednosť– záväzok podniku správať sa v súlade s očakávaniami,
ktoré nie sú upravené legislatívou,
4. dobrovoľnej zodpovednosti – filantropickej.
V 80. rokoch minulého storočia dochádza k prepojeniu koncepcie SZP so
stakeholderskou teóriou, ku ktorému sa vyjadruje Carroll tým, že si myslí, že teória
stakeholderov pomôže skonkretizovať zameranie SZP. V 90. rokoch 20. storočia začína
Woodová upozorňovať na to, že je potrebné rozlišovať tri úrovne: inštitucionálnu,
organizačnú a manažérsku, z ktorých vyplývajú rozdielne zodpovednosti a a aktivity
v oblasti SZP. V súčasnej dobe je SZP charakterizované troma piliermi spoločenskej
zodpovednosti [10, str.397].
20
1.2.1.2 Definícia konceptu SZP
Spoločensky zodpovedné podnikanie je pojmom pre celý rad aktivít siahajúcich od
ekológie a komunitnej práce cez zamestnanecké práva, etiku podnikania až po boj proti
diskriminácii. Je chápaná ako iniciatíva, ktorá je založená na dobrovoľnosti a nemá žiadne
presne vymedzené hranice [10, str. 397].
Nová Norma ISO 26 000 : 2010 Usmernenie k spoločenskej zodpovednosti uvádza
nasledovnú definíciu spoločenskej zodpovednosti: „ Zodpovednosť organizácie za vplyvy
jej rozhodnutí a aktivít na spoločnosť a životné prostredie na základe transparentného
a etického správania, ktoré prispieva k trvalo udržateľnému rozvoju vrátane zdravia
a blahobytu spoločnosti, zohľadňuje očakávania zúčastnených subjektov, je v súlade
s príslušnou legislatívou a medzinárodnými normami v oblasti správania a je integrované
do celej organizácie a uplatňované v jej vzťahoch“.
Na základe „Zelenej knihy“, ktorá bola vydaná Európskou komisiou je pod
pojmom Spoločenská zodpovednosť možné chápať: „ dobrovoľné integrovanie sociálnych
a ekologických hľadísk do každodenných firemných operácií a interakcií s firemnými
stakeholders“ [10].
Aj napriek veľkej rôznorodosti definícii konceptu SZP môžeme konštatovať,
že takmer vo všetkých z nich sa objavujú nasledovné spoločné črty [13, str.52] :
Ø dobrovoľnosť a angažovanosť,
Ø zdôrazňovanie rozvoja a nie iba rastu,
Ø využívanie konceptu triple - bottom – line,
Ø aktívna spolupráca so zainteresovanými stranami (stakeholdermi),
Ø koncept SZP je zameraný na praktické aplikovanie zásad TUR
v organizáciách,
Ø takmer všetky koncepty SZP sú svojím spôsobom použiteľné pre všetky
typy podnikateľských aktivít.
21
1.2.1.3 Základné koncepty Spoločensky zodpovedného podnikania
S pojmom Spoločensky zodpovedná organizácia sa môžeme stretnúť
s nasledovnými konceptami [13, str.76]:
A) Spoločenská vnímavosť podnikov – CSR 2,
B) Spoločenské správanie sa a vystupovanie podnikov- CSP,
C) Corporate Citizenship – CC,
D) Corporate Sustainability- CS,
E) Corporate Ethics – CE,
F) |Spoločensky zodpovedné investovanie – SRI.
Ad A) Spoločenská vnímavosť podnikov (CSR 2)
Spoločenská vnímavosť podnikov vychádza z konceptu CSR1, ktorý označuje
koncept Spoločensky zodpovedného podnikania a na rozdiel od tohto klasického konceptu
SZP ponúka konkrétnu stratégiu reagovania na konkrétny spoločenský
problém. Nasledujúca tabuľka uvádza porovnanie a rozdiely jednotlivých konceptov.
Tab.1 Rozdiely a porovnania jednotlivých konceptov [6]
CSR1 CSR2 Hlavný prístup Etický pragmatický Analýza zameraná na Spoločnosť podnik Pozornosť sústredená na Zámery prostriedky Dôraz venovaný na Záväzky reakcie
Úloha podniku morálny subjekt producent tovarov a služieb
Rozhodovací rámec Dlhodobý krátko až strednodobý
Ad B) Spoločenské správanie sa a vystupovanie podnikov (CSP)
Spoločenské správanie sa a vystupovanie podnikov reprezentuje trojdimenzionálny
model prepojenia konceptov CSR1 a CSR 2. Prvú časť tohto modelu predstavuje
zadefinovanie oblastí, pre ktoré je Spoločensky zodpovedné podnikanie žiadané, na
druhom stupni sa vymedzia rozsahy tejto zodpovednosti a na treťom stupni sa sledujú
reakcie podnikov na tieto problémy. Pre model CSR1 – CSR2 – CSP je veľmi dôležitá
22
úloha stakeholderov, pretože ak by podniky neboli vystavené tlaku spoločnosti,
pravdepodobne by sa sami nezačali zaoberať otázkou vlastnej spoločenskej zodpovednosti.
Ad B) Corporate Citizenship (CC)
Tento termín označuje firemné občianstvo a je jasnejšou alternatívou konceptu
SZP. Koncept Corporate Citizens je zameraný na lokálne aktivity s komunitou a lepšie
identifikuje cieľové skupiny a konkrétne aktivity [10].
Ad D) Corporate Sustainability (CS)
Udržateľný rozvoj organizácie predstavuje stratégiu a spôsoby zabezpečovania
súčasných požiadaviek stakeholderov, tak aby ich uspokojovanie bolo so zásadami
udržateľného rozvoja, teda aby súčasné aktivity umožnili uspokojovať potreby aj
budúcim generáciám.
Ad E) Corporate Ethics (CE)
Koncept Corporate Ethics sa sústreďuje najmä na morálne správanie sa
jednotlivcov a skupín v rámci organizácie. CE teda predstavuje určitú časť celého
systému SZP.
Ad F) Spoločensky zodpovedné investovanie (SRI)
Koncept SRI predstavuje investičné rozhodovanie, ktoré kombinuje finančné
faktory s faktormi sociálnymi, environmentálnymi a etickými. Pri rozhodovaní sa
investori riadia vlastnými kritériami hodnotenia podnikov, ktoré vychádzajú zo
všetkých spomínaných faktorov.
1.2.2 Obnovená stratégia Európskej únie pre sociálnu zodpovednosť podnikov na
roky 2011 - 2014
Komisia EÚ prichádza s novou definíciou konceptu SZP, ktorá je založená na
väčšej zodpovednosti podnikov za ich vplyv na spoločnosť a poukazuje na doplnkové
regulačné opatrenia. Zámerom komisie je monitorovať veľké podniky a spoločnosti.
23
Obnovená stratégia Európskej únie pre sociálnu zodpovednosť podnikov na
roky 2011- 2014,ktorá bola publikovaná dňa 25.októbra 2011 ako dlho očakávaný
balíček k SZP, ktorý obsahuje nasledujúce časti [20]:
1. Správa k Obnovenej Stratégii EÚ pre Spoločenskú zodpovednosť podnikov na
roky 2011 – 2014.
2. Správa o podnetoch podnikov operujúcich v sociálnej ekonomike.
Komisia predstavuje koncept SZP ako jeden z faktorov posilňujúcich
konkurencieschopnosť podnikov a zároveň prispieva k naplneniu piatich horizontálnych
cieľov spoločnej stratégie Európa 2020, vo svojom oznámení hodnotí pozitívne doterajšie
iniciatívy realizované v Európe od roku 2001 (Zelená kniha o CSR) a oceňuje prínos a
aktivity európskych podnikov v tomto procese. V tomto ohľade spomína predovšetkým
založení Európskeho fóra zainteresovaných strán k SZP - European Multi-Stakeholder
Forum on CSR (2002) a oznámenie z roku 2006 Aliancia SZP - Alliance on CSR, do
ktorej sa aktívne zapojilo 180 podnikov.
Komisia vychádza z pôvodnej definície SZP, ktorá hovorí o koncepte, v rámci
ktorého podniky integrujú na dobrovoľnom základe environmentálne a sociálne aspekty do
svojich podnikateľských operácií a do svojich vzťahov so zainteresovanými stranami.
Komisia stále uznáva dobrovoľný charakter spoločenskej zodpovednosti podnikov, teda
ich zodpovednosti idúce dobrovoľne nad legislatívny rámec. Komisia však poukazuje na
skutočnosť, že len 15 z 27 členských štátov zatiaľ prijalo svoje národné stratégie SZP,
a domnieva sa, že nastala tá správna doba pre modernejšie a viac koherentný prístup k SZP
v Európe. V tejto súvislosti komisia predkladá novú a oveľa komplexnejšiu definíciu SZP
ako: „zodpovednosť podnikov za ich dopady na spoločnosť“ [20]. Nevyhnutným
predpokladom pre splnenie tejto úlohy je rešpektovanie platných právnych predpisov
a kolektívnych zmlúv medzi sociálnymi partnermi. Pre naplnenie konceptu SZP by
podniky mali do svojej základnej stratégie a obchodných činností integrovať nasledujúce
aspekty: sociálne, ekologické, etické, ľudské práva a záujmy spotrebiteľov.
Dôležitým prvkom je koncept tzv. náležitej opatrnosti - due diligence, ktorá by
umožnila podnikom prijať dlhodobejšiu stratégiu SZP, posilniť zdieľané hodnoty s
ostatnými zainteresovanými stranami, lepšie identifikovať svoje negatívne vplyvy na
spoločnosť a preventívne ich vedieť minimalizovať. Treba však povedať, že týmto
24
konceptom komisia posúva zodpovednosť podnikov do oblasti, ktorú nemôžu priamo
ovplyvniť [20].
Nová stratégia SZP na roky 2011 - 2014 prináša 13 záväzkov a návrhov, ktoré
komisia adresuje sama sebe, podnikom, členským štátom a ďalším zainteresovaným
stranám, najmä pokiaľ ide o zvýšenie povedomia a šírenia dobrej praxe, posilnenie dôvery
v podniku, zlepšenie procesov samoregulácie, posilnenie vplyvu SZP na
konkurencieschopnosť, zlepšenie zverejnený informácií a správ podnikov z oblasti
environmentálnej a sociálnej, zahrnutie SZP do učebných osnov a väčšie zameranie na
medzinárodne prijaté záväzky v oblasti SZP.
1.2.3 Tri základné piliere Spoločensky zodpovedného podnikania
Spoločensky zodpovedné firmy sa správajú tak, aby zohľadnili potreby svojho
vnútorného a vonkajšieho prostredia, aby pomáhali celkovému zlepšovaniu stavu
spoločnosti a prispievali k udržateľnému rozvoju [10].
Základom prijatia princípov Spoločensky zodpovedného podnikania je posun
podniku z úrovne „ profit only“, čiže iba zisk ku komplexnejšiemu pohľadu v kontexte 3P
„ people, planet, profit“ (ľudia, planéta, profit), čo sa odborne označuje ako tripple-
bottom- line [10]. Môžeme teda povedať, že koncept SZP je postavený na troch
základných pilieroch: ekonomický, sociálny a environmentálny.
Obr. 2 Tripple- bottom – line Spoločensky zodpovedného podnikania [Vlastné spracovanie]
Ekonomický pilier
Sociálny pilier
Environmentálny pilier
25
1. Ekonomický pilier
Tento pilier na jednej strane obsahuje klasickú analýzu hlavných ekonomických
aspektov pôsobenia a výkonov podniku určenú hlavne relevantným stakeholderom a na
strane druhej ponúka aj analýzu účinkovania a výsledkov podniku aj prostredníctvom
nasledovných aspektov [13]:
Ø kódex podnikateľského správania sa podniku,
Ø etický kódex a transparentnosť,
Ø boj proti korupcii a podplácaniu,
Ø vzťahy s akcionármi,
Ø správanie voči zákazníkom, dodávateľom, investorom,
Ø ochrana duševného vlastníctva,
Ø inovatívnosť a udržateľnosť rastu.
2. Environmentálny pilier
Predstavuje a ponúka analýzu environmentálnej línie udržateľného rozvoja
organizácie nasledovnou sústavou [13]:
Ø environmentálna politika podniku,
Ø minimalizáciu environmentálnych vplyvov,
Ø odpadové hospodárstvo,
Ø znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti procesov,
Ø pracovné prostredie a pod.,
Ø environmentálne manažérske systémy riadenia procesov.
3. Sociálny pilier
Sociálny pilier organizácie je orientovaný dvoma hlavnými smermi [13]:
1. Dovnútra organizácie, mapujúca aspekty komplexnej sociálnej starostlivosti
organizácie o zamestnancov.
2. „ Za hranice“ organizácie mapujúca aspekty pôsobenia a správania sa
organizácie ako občana komunity a lokality, v ktorej pôsobí respektíve
v ktorej uskutočňuje svoje aktivity.
26
Pohľad do vnútra môže byť realizovaný nasledovne :
Ø firemná filantropia,
Ø komunikácia,
Ø riadenie a rozvoj ľudských zdrojov,
Ø ľudské práva,
Ø rovnosť príležitostí a zákaz diskriminácie,
Ø pomoc prepusteným zamestnancom a pod.
Ako základ pre analýzu pohľadu „ za hranice“ organizácia môže použiť niektorý zo
spomínaných konceptov SZP.
Výsledkom vypracovávania analýzy tripple- botom- line je komplexný prehľad
aktivít a výsledkov danej organizácie voči svojim zákazníkom, dodávateľom, investorom.
Organizácia zhodnotí v ktorej oblasti uplatňuje svoje aktivity viac a v ktorej menej. Snaží
sa iba o maximalizáciu svojho zisku?, alebo sa venuje aj sociálnej a environmentálnej
oblasti? A práve na zodpovedanie týchto otázok nám slúži tripple – bottom- line.
1.2.4 Analýza normy ISO 26 000
Medzinárodná norma ISO 26000 obsahuje metodické pokyny k základným
princípom spoločenskej zodpovednosti, pričom rozlišuje spoločenskú zodpovednosť a
zapojenie zainteresovaných strán, základné témy a otázky patriace do oblasti spoločenskej
zodpovednosti (pozri tabuľku 2). Obsahuje tiež pokyny k spôsobom integrácie spoločensky
zodpovedného správania v organizácii. Táto medzinárodná norma zdôrazňuje dôležitosť
výsledkov a zlepšenie profilu organizácie v oblasti spoločenskej zodpovednosti.
ISO 26 000 nie je normou systémov managementu. Nie je určená ani vhodná na
účely certifikácie alebo na použitie pri tvorbe predpisov, ani pre zmluvné účely. Každá
ponuka certifikácia podľa ISO 26000 alebo tvrdenie, že je nejaká organizácia certifikovaná
podľa ISO 26000, by predstavovali úmyselne skreslený výklad úmysle a účelu tejto
medzinárodnej normy a jej zneužitie. Vzhľadom k tomu, že ISO 26000 neobsahuje
požiadavky, nemohla by takáto certifikácia byť dokladom zhody s touto medzinárodnou
normou.
27
Norma ISO 26000 obsahuje nasledujúce časti [2]: Tab.2 Obsah normy ISO 26 000 [2]
Názov kapitoly Číslo kapitoly Popis obsahu kapitoly
Predmet 1 Stanovuje rozsah tejto medzinárodnej normy a určuje určité obmedzenia a výnimky .
Pojmy a definície 2 Stanovuje definície kľúčových pojmov, ktoré majú pre chápanie spoločenskej zodpovednosti a používanie tejto normy zásadný význam.
Pochopenie spoločenskej zodpovednosti
3 Popisuje významné faktory a podmienky, ktoré ovplyvňovali rozvoj spoločenskej zodpovednosti a majú stále vplyv na jej charakter a prax.
Princípy spoločenskej zodpovednosti
4 Zavádza vysvetľuje princípy spoločenskej zodpovednosti.
Uznanie spoločenskej zodpovednosti a zapojenie zainteresovaných strán
5
Rieši dva postupy spoločenskej zodpovednosti: uznanie vlastnej spoločenskej zodpovednosti zo strany organizácie, jej identifikácie a zapojenie zainteresovaných strán. Uvádza pokyny týkajúce sa vzťahov medzi organizáciami, zainteresovanými stranami a spoločnosťou, poznanie hlavných subjektov a problematiky spoločenskej zodpovednosti a sféry vplyvu organizácie.
Metodické pokyny k základným oblastiam spoločenskej zodpovednosti
6
Vysvetľuje základné témy a súvisiacu problematiku týkajúcu sa spoločenskej zodpovednosti .U jednotlivých tém sú uvedené informácie a ich rozsahu, ich vzťahu ku spoločenskej zodpovednosti, súvisiace princípy a úvahy a ďalej súvisiace opatrenia a očakávania.
Pokyny k integrácii spoločenskej zodpovednosti do celej organizácie
7 Poskytuje metodické pokyny k zavádzaniu spoločenskej zodpovednosti do praxi v organizácii..
Príklady dobrovoľných iniciatív a nástrojov v oblasti spoločenskej zodpovednosti
Príloha A
Predkladá neúplný zoznam dobrovoľných iniciatív a nástrojov týkajúcich sa spoločenskej zodpovednosti, ktoré sa zaoberajú aspektmi jednej, alebo niekoľkých základných, poprípade integráciu spoločenskej zodpovednosti do celej organizácie.
Význam použitých skratiek Príloha B Obsahuje výklad skratiek používaných v tejto norme.
28
Organizácia pri stanovení rozsahu svojej spoločenskej zodpovednosti,
identifikácii príslušných tém a stanovení priorít zaoberať týmito kľúčovými
oblasťami [24]:
Ø správou a riadením organizácie,
Ø ľudskými právami,
Ø personálnym manažérstvom,
Ø životným prostredím,
Ø korektným správaním,
Ø spotrebiteľskými záležitosťami,
Ø angažovanosťou v komunite a rozvojom komunity.
V uvedených siedmich kľúčových oblastiach obr.3 sa podľa potreby riešia
hospodárske aspekty, ako aj aspekty týkajúce sa zdravia a bezpečnosti a hodnotového
reťazca. Každá kľúčová oblasť zahŕňa viacero tém spoločenskej zodpovednosti. Všetky
kľúčové oblasti a témy sú vzájomne prepojené a dopĺňajú sa. Organizácia má kľúčové
oblasti posudzovať holisticky, čo znamená, že má namiesto zamerania sa na jednu tému
zvážiť všetky kľúčové oblasti a témy a ich vzájomnú závislosť [24].
Obr. 3 Sedem kľúčových oblastí ISO 26000 [24]
Správa a riadenie
organizácie
Ľudské práva
Personálne manažérstvo
Spotrebiteľské záležitosti
Angažovanosť v komunite a rozvoj komunity
Korektné správanie
Životné prostredie
ORGANIZÁCIA
Holistický prístup
29
Postup pri zavádzaní ISO 26000 [2]:
1. Po zvážení charakteristík spoločenskej zodpovednosti a jej vzťahu k trvalo
udržateľnému rozvoju by sa mala organizácia zoznámiť s princípmi spoločenskej
zodpovednosti opísanými.
2. Pri praktickej realizácii spoločenskej zodpovednosti by mali organizácie tieto
princípy rešpektovať a zaoberať sa nimi spoločne so zásadami, ktoré sú špecifické
pre jednotlivé základné témy .
3. Pred uskutočnením analýzy základných tém a otázok spoločenskej zodpovednosti,
vrátane jednotlivých súvisiacich opatrení a očakávania, by organizácia mala zvážiť
dva základné postupy spoločenskej zodpovednosti, ktorými sú: uznanie svojej
spoločenskej zodpovednosti v rámci svojej sféry vplyvu, identifikácia a zapojenie
zainteresovaných strán.
4. Po identifikácii princípov a stanovenie základných tém, relevantných
a významných otázok spoločenskej zodpovednosti by sa mala organizácia snažiť
spoločenskú zodpovednosť integrovať do všetkých svojich rozhodnutí a činností.
K tomu slúžia metodické pokyny. Táto činnosť zahŕňa nasledujúce postupy:
začlenenie spoločenskej zodpovednosti ako neoddeliteľnej súčasti zásad,
organizačnej kultúry, stratégií a činnosti spoločnosti; vybudovanie interných
kompetencií v oblasti spoločenskej zodpovednosti; realizácie internej i externej
komunikácie týkajúce sa spoločenskej zodpovednosti a pravidelné revízie týchto
opatrení a postupov týkajúcich sa spoločenskej zodpovednosti.
5. Ďalšie pokyny týkajúce sa základných tém a postupov integrácie spoločenskej
zodpovednosti sú k dispozícii z autoritatívnych zdrojov a rôznych dobrovoľných
iniciatív a nástrojov .
6. Pri zavádzaní a realizácii spoločensky zodpovedného správania je zastrešujúcim
cieľom pre organizáciu maximalizovať svoj príspevok k udržateľnému rozvoju.
1.2.4.1 Výhody zavádzania ISO 26000
Vnímanie výkonnosti organizácie v oblasti spoločenskej zodpovednosti môže
okrem iného ovplyvniť [2]:
30
Ø konkurenčné postavenie,
Ø povesť,
Ø jej schopnosť prilákať a udržať pracovníkov a pracovníčky alebo členmi,
zákazníkmi, klientmi alebo užívateľa,
Ø udržiavanie morálky, angažovanosti a produktivity pracovníkov,
Ø pohľad investorov, darcov, sponzorov a finančné komunity,
Ø jej vzťahy so spoločnosťami, vládami, médiami, dodávateľmi, partnermi,
zákazníkmi a spoločenstvom, v rámci ktorého pôsobí.
1.2.4.2 Kritika normy ISO 26000
Vzhľadom na to, že norma vychádza zo Spoločensky zodpovedného podnikania,
ktorého základným kameňom sú tri piliere :ekonomický, sociálny environmentálny
(tripple – bottom- line), norma ISO 26000 sa ani v jednej časti nezaoberá slovom
udržateľný zisk [2, str.73]. Môžeme povedať, že ekonomické aktivity a záujmy nemusia
byť v protiklade so sociálnymi a environmentálnymi aktivitami, ale môžu vytvárať
synergický efekt. V ekonomickej oblasti sa od organizácie očakáva transparentné
podnikanie a taktiež budovanie pozitívnych vzťahov s investormi, zákazníkmi,
dodávateľmi a ďalšími obchodnými partnermi. Súčasťou normy by malo byť sledovanie
ekonomických dopadov organizácii na regionálnej, národnej a globálnej úrovni, tak ako sú
tieto dopady súčasťou ekonomického piliera konceptu SZP.
V tejto súvislosti sa otvárajú otázky: „ Prečo norma, ktorá nesie názov spoločensky
zodpovedná nerieši takú závažnú tému ako je nadmerné obohacovanie sa nadnárodných
korporácií na úkor chudobnejších spoločenských vrstiev, resp. svojich zamestnancov?“
„ Nemalo by byť v záujme spoločenskej zodpovednosti tieto rozdiely zmenšovať a vytvárať
tým adekvátne podmienky na slušný život všetkých?[2, str.73]“
Nielen koncept SZP ale aj ISO 26000 zlyháva, pretože spotrebiteľ a ani
investor nie je schopný rozlíšiť spoločnosti, ktoré sa skutočne správajú zodpovedne.
To má dva vzájomne prepojené dôvody [2, str.74]:
1. Prvým z nich je, že neexistujú záväzné štandardy zodpovedného správania sa
korporácií.
31
2. Druhým je nedostatok relevantných informácií o správaní sa posudzovanej
korporácii. Kvalitné informovanie verejnosti je samé o sebe jedným zo základných
predpokladov zodpovedného správania sa nadnárodných korporácií, pretože
korporácie sú samy jediným zdrojom informácií o vlastnom konaní.
1.2.5 Identifikácia stakeholderov
Proces identifikácie a klasifikácie stakeholderov obsahuje nasledujúce tri
kroky [13]:
1. Identifikácia stakeholderov.
2. Klasifikácia a „prioizovanie stakeholderov“.
3. Analyzovanie a spoznávanie „kľúčových“ stakeholderov.
Základom prvého kroku je identifikácia tých subjektov, ktoré sú alebo môžu byť
činnosťami a aktivitami spoločnosti určitým spôsobom ovplyvňované, alebo môžu
spoločnosť ovplyvniť.
V tomto kroku je dôležité zadefinovať aktivity a činnosti spoločnosti, z pohľadu
ktorých bude celá identifikácia prebiehať. Najčastejšie sa pracuje na základe určitých
atribútov činností a aktivít.
Môže ísť napríklad o tieto aktivity [13]:
Ø budúci rozvoj spoločnosti,
Ø spôsobujúce environmentálne vplyvy,
Ø spôsobujúce sociálne dopady,
Ø vyznačujúce sa určitou úrovňou rizika vyplývajúceho z predpokladaného
správania sa už existujúcich, alebo potenciálnych partnerov alebo
konkurencie.
Spoločnosť v tomto kroku vytvára systém, ktorý by jej umožnil vypracovať
zoznam potenciálnych stakeholderov a identifikovať sféry ich záujmu. Významným
prvkom tohto kroku je identifikácia podstaty základu vzťahu spoločnosť - stakeholder.
Ďalším dôležitým krokom je určiť oblasti záujmu toho ktorého stakeholdera.
32
Na základe určenia oblasti záujmu, môžeme stakeholderov zadeliť nasledovne
[13] :
Ø biznis stakeholderi – dodávatelia, odberatelia, strategický partneri,
konkurencia a pod.
Ø sociálny stakeholderi – verejnosť, média, odbory, mimovládne organizácie,
združenia a pod.
Ø environmentálny stakeholderi – verejnosť, mimovládne organizácie,
orgány štátnej správy a pod.
Ø ekonomicko - finančný stakeholderi – investori, finančné organizácie
a pod.
Je zrejmé, že všetci identifikovaní stakeholderi nebudú mať voči dotknutej
spoločnosti rovnaké postavenie, nebudú spoločnosťou rovnako ovplyvňovaní, resp. nebudú
ju rovnako ovplyvňovať a pod. Hlavnou úlohou druhého kroku teda musí byť identifikácia
podstaty vzťahov a väzieb medzi spoločnosťou a jednotlivými stakeholdermi, ale aj
odhadu trendu ich budúceho vývoja a na základe toho vypracovať určitú klasifikáciu
stakeholderov do jednotlivých skupín, vrátane identifikácie spoločných čŕt tej ktorej
skupiny stakeholderov [13].
1.2.6 Prínosy konceptu SZP
Koncept SZP je často krát chápaný ako percento zo zisku, ktoré sa patrí použiť na
verejnoprospešné aktivity, ako náklad, ktorý je dobré venovať, keďže tak robia aj ostatné
spoločnosti. Spoločenská zodpovednosť však reprezentuje oveľa viac príležitostí, ktoré už
mnohé spoločnosti stotožnili a pochopili, že aj spoločenská zodpovednosť môže prispieť k
lepším výsledkom spoločnosti . Identifikácia prínosov je veľmi dôležitá pre všetky skupiny
podporujúce SZP. Zavádzanie konceptu musí byť pre spoločnosť zmysluplné aj z
finančného hľadiska. Prínosy, ktoré implementácia konceptu SZP v spoločnosti so sebou
prináša sú uvedené na obr.4.
33
Obr.4 Vzájomná závislosť cieľov konceptu SZP [7]
Existencia spoločenskej zodpovednosti ponúka spoločnostiam množstvo výhod.
Problémom však v súčasnosti stále zostáva rozpoznanie, kvantifikácia a zhodnotenie
týchto prínosov .
1.3 Udržateľný marketing v organizácií
V súčasnosti sa podniky snažia využívať nielen nové príležitosti ale aj nadväzovať
kontakty so zákazníkmi, partnermi a svojim okolím. Tradičný koncept marketingu
zdôrazňoval, že je nutné dosiahnuť zisk z každej predajnej akcie a taktiež, že nie je nutné
upútať zákazníka natrvalo. Cieľom teda bolo zvýšiť objem predaja, získať nových
zákazníkov na trhu a poskytovať služby akýmkoľvek zákazníkom. Hlavným cieľom
tradičného konceptu marketingu bol zisk.
Hlavným cieľom moderného chápania marketingu je nadviazanie dlhodobých
vzťahov so zákazníkmi, udržanie a trvalé zvyšovanie súčasných zákazníkov. Vo vzťahu
k okoliu sa podnik hlási k spoločenskej zodpovednosti za životné prostredie a udržateľný
rozvoj spoločnosti.
Udržanie konkurencieschopnosti
Udržateľné zisky
Produktivita
Úspory nákladov
Motivácia zamestnancov
Imidž podniku
Bezpečnosť na pracovisku
Vývoj trhu
Podiel na trhu Zisk podniku
SZP
34
Pojem udržateľný marketing nie je vo svete nový, pretože už v 90. rokoch 20.
storočia sa marketing začal zaoberať problematikou udržateľného rozvoja v marketingu.
Udržateľný marketing tým, že vytvára ekologickú a sociálnu hodnotu zároveň vytvára
pridanú hodnotu pre zákazníka.
Fuller definuje udržateľný marketing ako: „Proces plánovania, realizácie a
riadenia vývoja, ceny, propagácie a distribúcie produktov takým spôsobom, ktorý spĺňa
nasledujúce tri kritériá: )potreby zákazníkov sú splnené, organizačné ciele sú dosiahnuté,
a celý proces je kompatibilný s ekosystémom“ [18].
Belz uvádza nasledujúcu definíciu : „Ak je marketing o uspokojovaní potrieb
zákazníka a budovaní výhodných vzťahov so zákazníkmi, tak udržateľný marketing možno
definovať ako udržateľné vytváranie a udržiavanie vzťahov so zákazníkmi sociálneho
a environmentálneho prostredia a vytváraním týchto sociálnych a ekonomických hodnôt
poskytnúť zákazníkovi pridanú hodnotu“.
V dôsledku mnohých prístupov, ktoré popisujú spoločnosti a uvádzajú ich ako svoj
záväzok prispievať k udržateľnému rozvoju je dôležité popísať rozdiel medzi udržateľným
marketingom a súvisiacimi konceptmi, s ktorými sa zvykne spájať.
Zelený marketing
Zelený marketing ako jeden z konceptov marketingu zdôrazňuje snahu spoločnosti
vyrábať a propagovať prvky takými spôsobmi, ktoré sú citlivé k spoločnosti. S tým súvisí
aj pojem greenwashing, ktorý popisuje zavádzajúce správanie sa marketingu jednotlivých
spoločností za účelom vytvorenia klamlivej predstavy, že jednotlivé aktivity a produkty
spoločnosti sú priateľské a prijateľné pre životné prostredie. Úlohou greenwashingu je teda
presvedčiť zákazníka, že kupuje environmentálne vhodný výrobok, pričom v skutočnosti to
tak nie je. Treba poukázať na to, že mnoho spoločností koná týmto spôsobom a zároveň sa
označujú ako spoločensky zodpovedné a teda svoje konanie opisujú ako svoj záväzok
k zodpovednému správanie a takto zneužívajú koncept SZP pre svoje vlastné
obohacovanie.
Tak ako som spomenula, zelený marketing sa zaoberá len environmentálnymi
otázkami a udržateľný marketing sa snaží nájsť určitú rovnováhu medzi ekonomickými,
environmentálnymi a sociálnymi prvkami.
35
Spoločensky zodpovedné podnikanie
Koncept SZP chápeme ako koncept implementácie 3P do myslenia a konania
podnikov, a teda môžeme povedať že úzko súvisí s konceptom udržateľného marketingu
avšak rozdiel nachádzame vtom, že nie je špecificky orientovaný na zákazníkov
a marketing.
Obr. 5 Umiestnenie udržateľného marketingu [1]
1.3.1 Koncepcia riadenia udržateľného marketingu
Koncepcia riadenia udržateľného marketingu je založená na holistickom
prístupe, čo znamená, že namiesto zamerania sa na jeden krok musí zvážiť všetky kroky
a vzájomnú závislosť medzi nimi.
Táto koncepcia je založená na nasledujúcich krokoch [15]:
1. Analýza spoločensko- environmentálnych problémov.
2. Analýza správania sa zákazníkov.
3. Hodnoty a ciele udržateľného marketingu.
4. Stratégia udržateľného marketingu.
5. Rozvoj udržateľného marketingového mixu.
6. Transformácia udržateľného marketingu.
36
Obr. 6 Koncepcia riadenia udržateľného marketingu [15]
Prvý a druhý krok môžeme predstaviť ako zber a následná analýza údajov
z externého prostredia podniku. Tretí, štvrtý a piaty krok môžeme chápať ako
implementáciu udržateľného marketingu na vnútropodnikovej úrovni. Posledným krokom
je premena udržateľného marketingu, teda v tomto kroku sa ustúpi od súčasného rozsahu
pôsobnosti podniku, teda lokálneho a tento rozsah sa premietne do celkového pohľadu
udržateľného marketingu. Avšak treba povedať, že uplatnenie tohto konceptu v praxi je
náročné a nie vždy dodržiavaním tejto postupnosti úspešne zrealizovateľné.
1. Analýza sociálno- environmentálnych problémov
Základným prvkom udržateľného marketingu je životný cyklus výrobku
a skúmanie sociálnych a ekologických problémov, ktoré počas životného cyklu na neho
vplývajú. Len komplexná analýza celého životného cyklu výrobku upozorní na hlavné
ekologické a sociálne problémy. Jedným z nástrojov, ktorý sa tu uplatňuje je analýza
životného cyklu výrobku (LCA), ktorá umožňuje kvantifikovať dopad výroby na životné
prostredie.
37
2. Analýza správania sa zákazníkov
Potreby a želania zákazníkov sú analyzované predovšetkým s ohľadom na ich
sociálne a environmentálne záujmy. Prostredníctvom jednotlivých nákladov a prínosov
môžeme nákupné správanie zákazníkov z hľadiska sociálno - environmentálneho rozdeliť
do nasledujúcich skupín: nákupné správanie aktivované sociálno - environmentálnou
oblasťou, aktívne a pasívne nákupné správanie.
Cieľom týchto prvých dvoch krokov je stanovenie priesečníka medzi analýzou
súčasných sociálno-environmentálnych problémov a potrebami zákazníkov. Tento
dynamický postup tvorí východiskový bod pre ďalšie aktivity udržateľného marketingu a
tvorí základ pre realizáciu nasledujúcich krokov.
3. Hodnoty a ciele udržateľného marketingu
Hodnoty a ciele udržateľnosti by mali byť zakotvené v podnikovej stratégii, v jej
vízii a poslaní. Podniky ďalej potrebujú nastaviť sociálno - environmentálne ciele
marketingovej politiky.
4. Stratégia udržateľného marketingu
V rámci stratégie udržateľného marketingu podniky musia rozhodnúť o rozsahu
ich sociálnej a environmentálnej kvality výrobkov. Okrem toho musia prijímať
rozhodnutia, ktoré zohľadňujú udržateľné umiestnenie, zameranie a segmentáciu trhu.
Všeobecne platí, že tieto strategické aspekty, navzájom úzko súvisia. Udržateľné výrobky
môžeme charakterizovať ako výrobky, ktoré nezaťažujú životné prostredie a za sociálne
aspekty sa považuje uspokojovanie potrieb zákazníkov lepšie, ako to robia konkurenčné
ponuky. S ohľadom na tieto sociálno-ekologické kritériá majú tieto produkty konkurenčnú
výhodou oproti tradičným produktom.
5. Rozvoj udržateľného marketingového mixu (funkčný udržateľný marketing)
Všeobecnosti môžeme povedať, že komplexná integrácia a zohľadnenie
sociálnych a environmentálnych kritérií do marketingového mixu je určený na funkčné
aplikovanie udržateľného marketingu do podniku. Na základe stratégie udržateľného
marketingu sú podniky nútené realizovať rôzne druhy produktových, cenových,
distribučných a komunikačných aktivít. V centre pozornosti udržateľného marketingového
mixu sú udržateľné produkty.
38
6. Transformácia udržateľného marketingu
V poslednom kroku konceptu udržateľného marketingu sa podniky podieľajú na
procese verejných a politických zmien, ktorými sa snažia posunúť existujúce inštitúcie
smerom k udržateľnosti. Na vytváraní udržateľného a spravodlivého systému sa podieľajú
spolu so zainteresovanými stranami.
1.3.2 Udržateľný marketing ako nástroj budovania pozitívneho imidžu organizácie
V súvislosti využívaním slova imidž v marketingu ide skôr o jeho empirický
termín sociálnej a trhovej psychológie, ktorá má merateľné dimenzie.
Môžeme teda povedať, že imidž má povahu zovšeobecného a zjednodušeného
symbolu, ktorý je založený na súbore predstáv, postojov, názorov a skúseností človeka vo
vzťahu k určitému objektu. V trhovej oblasti sa tento pojem viaže na zistenie, že to čo
spotrebiteľ kupuje je celková osobnosť produktu, ktorý tvoria nielen technické
parametre, ale aj predstavy a názory, ktoré si s ním spája. V rámci marketingového
výskumu sa zadefinujú základné atribúty, ktoré na tvorbu imidžu majú vplyv. Zákazník si
vytvára vlastný mix atribútov, ktoré majú pre neho zásadný význam pri vnímaní imidžu.
Vplyv atribútov na budovanie imidžu mení v závislosti od trhového prostredia
a konkrétneho prostredia spoločnosti. Nie je možné teda jednoznačne určiť čo tvorí imidž,
ktoré atribúty sú platné pre všetky trhové prostredia [12].
Silný vplyv na vnímanie imidžu má udržateľný marketing, ktorý vytvára pridanú
hodnotu produktu a je konkurenčnou výhodou s veľkým potenciálom vplyvu na
spotrebiteľské chovanie do budúcna. Dobrý imidž môže byť impulzom k prvému nákupu.
Otázky udržateľného rozvoja sa stali predmetom záujmu ekonomických teórií
a v poslednej dobe, keď sa možnosti extenzívneho rozvoja stávajú stále problematickejšími
a to hlavne z dôvodu čerpania neobnoviteľných zdrojov, z dôvodu neustáleho prehlbovania
sa rozdielov životnej úrovne a negatívnych ekonomických činností ľudí na životné
prostredie.
Aby udržateľný marketing mal na imidž podniku nejaký vplyv, je potrebné aby
podniky sledovali svoje aktivity v oblasti udržateľného marketingu a informovali o týchto
aktivitách svojich zákazníkov a taktiež svoje zainteresované strany.
39
Uplatňovanie konceptu udržateľného marketingu znamená pre podnik:
Ø nové obchodné možnosti,
Ø zlepšenie reputácie spoločnosti,
Ø motivovaných a produktívnejších zamestnancov,
Ø lepšie vzťahy s okolím a zainteresovanými stranami,
Ø úsporu nákladov,
Ø zodpovednosť k životnému prostrediu,
Ø kvalitu výrobkov a služieb,
Ø ziskovosť spoločnosti.
1.3.3 Udržateľnosť ako súčasť marketingového mixu
Marketingový mix predstavuje rozhranie medzi spoločnosťou a jej zákazníkmi. To
zahŕňa premenné, ktoré obchodníci môžu kontrolovať a zároveň manipulovať s nimi pre
dosahovanie ich cieľového trhu. Vzhľadom k problémom, ktorým marketing v súčasnosti
čelí, je hlavným cieľom transformácie tradičného konceptu marketingu zameranie sa na
vzťahy so zákazníkmi a preto je nevyhnutné zosúladiť marketingové uvažovanie a prax s
princípmi udržateľného rozvoja.
1.3.3.1 Produkt
Meniace sa požiadavky zákazníkov, ich postojov a tvrdšia legislatíva núti podniky
neustále upravovať svoju ponuku výrobkov a služieb. V niektorých prípadoch podniky
potrebujú spolupracovať s rôznymi zainteresovanými stranami s cieľom dosiahnutia zmeny
nielen svojich podnikových aktivít, ale aj podnikového systému ako celku .
Vermere a Verbeike definujú udržateľné produkty ako:„ výrobky, ktoré prispievajú
k dosiahnutiu cieľov udržateľnosti v ekonomickej, environmentálnej a sociálnej oblasti“.
Inak povedané, udržateľné produkty prispievajú k riešeniu sociálno-environmentálnych
problémov.
Udržateľný produkt môžeme charakterizovať nasledovne [16]:
Ø energeticky efektívny (snahou je znížiť emisie CO2) ,
Ø navrhnutý tak, aby bol opätovne použiteľný a recyklovateľný,
Ø vyrobiteľný z obnoviteľných zdrojov,
40
Ø vyrobený z miestnych zdrojov materiálu, aby sa minimalizovali náklady na
dopravu.
Koncept tvorby udržateľného produktu by mal byť tvorený 5R [17]:
Ø repair (opraviteľnosť) - zabezpečiť stálosť a opraviteľnosť produktu
servisom po predaji,
Ø reconditioning (vymeniteľnosť) - k výrobku sú dostupné náhradné diely,
Ø reuse (opätovne použiteľný) – produkt je opätovne použiteľný v danom
výrobnom procese,
Ø recycling (recyklácia) - znižovanie energetickej náročnosti výroby,
Ø re – manufacture (znovu vyrobiteľný) - zabezpečený je zber druhotných
surovín.
1.3.3.2 Cena
Cena je kľúčovým prvkom udržateľného marketingu. Klasické ekonomické
teórie, považovali náklady na sociálne a životné prostredie za externality a teda neboli
zahrnuté v rámci existujúcich trhových štruktúr. To znamená, že externé náklady, ktoré
súvisia so znečisťovaním sa neprejavili v cenách výrobkov, ktoré sme ochotní kúpiť. Táto
situácia sa však postupne mení, pretože v koncepcii udržateľného marketingu sa tieto
externé náklady stávajú súčasťou cien produktov. Pre vysvetlenie pod externými nákladmi
rozumieme legislatívne opatrenia v oblasti daní a obchodovania s emisiami. Cenové
rozhodnutia majú schopnosť riadiť tok spotreby v sociálnych a ekologicky užitočných
oblastiach.
Tvorbu udržateľnej ceny môžeme charakterizovať nasledovne [16]:
Ø demarketing – predstavuje koncept, ktorý vedie k zníženiu používania
ekologicky nevhodných produktov tým, že cielene sa zvýši ich
cena – zavedenie demarketingových opatrení. Cieľom je znížiť spotrebu
ekologicky nevhodných produktov napr.
Ø partnerstvo – proces tvorby cien na základe partnerstva,
Ø zelené tarify – za využívanie ekologickejších produktov je zákazník
ochotný si priplatiť, napr. nákup energie.
41
Len málo podnikov je schopných odlíšiť sa pomocou cenovej udržateľnosti.
Najčastejšie príčiny prípadného zlyhania pri vykonávaní cenovej udržateľnosti sú
v oblastiach zahŕňajúcich ľudské a kultúrne prvky.
Proces tvorby udržateľnej ceny by mal pozostávať z nasledujúcich krokov :
1. zaviesť krátkodobé a dlhodobé opatrenia v oblasti cenovej tvorby,
2. vytvoriť spoločnú víziu, formulovať obchodnú stratégiu potrebnú pre stanovenie
transformácie ceny,
3. do transformácie zapojiť zainteresované strany,
4. aktívne zapojiť zamestnancov do procesu transformácie ceny,
5. návrh organizačnej štruktúry, výkonnostných metrík a zdrojov na podporu
transformácie a posilňovania nového správania sa ceny,
6. prijať ceny zdrojov ako rozhodujúcu silu segmentu, ktorým je strategicky
riadená. Poskytnúť zamestnancom všetky potrebné nástroje, ktoré sú nevyhnutné
na implementovanie cenovej stratégie.
Cena predstavuje určitú sumu zaplatenú za výrobok alebo službu. Z pohľadu
spotrebiteľa, cena predstavuje len jeden prvok a to náklady na obstaranie, recykláciu alebo
likvidáciu výrobku. "Celkové náklady na zákazníka" sú považované za alternatívny
koncept, ktorý sa zameriava na celkový proces spotreby, ale aj na nefinančné náklady ako
je času a úsilie spotrebiteľov.
1.3.3.3 Distribúcia
Z pohľadu udržateľného marketingu a udržateľnej distribúcie, môžeme
povedať, že existujú tri hlavné nedostatky v konvenčnom chápaní pojmu "distribúcia".
Prvým nedostatkom je zdôrazňovanie fyzickej distribúcie výrobkov. Konvenčné
marketingové knihy sú zamerané na tvorbu a organizovanie distribučných kanálov a
riadenie vzťahov medzi výrobcami a sprostredkovateľmi, ktoré v rámci distribučných
kanálov vznikajú. Tento prístup vzbudzuje malý záujem u spotrebiteľa. Po druhé, tradičná
distribúcia uvažuje o mieste doručenia, výmeny produktov a služieb, pričom celková
spotreba procesu prevyšuje len samotné získavanie produktov, ale nezahŕňa ich použitie a
zneškodňovanie.
42
Z hľadiska spotrebiteľa je kľúčovou hodnotou udržateľnej distribúcie jej pohodlie.
Vďaka úsiliu predajcov a poskytovateľov služieb sa snaží zozbierať množstvo tovarov a
služieb takým spôsobom, ktorý je široko dostupný.
Pohodlie je vysoko oceňované spotrebiteľom a pre typ zákazníka
cash-rich/time-poor to môže byť hlavnou hybnou silou jeho nákupného správania a
spokojnosti. Pohodlie predstavuje výzvu pre udržateľný rozvoj marketingu, pretože
existuje kompromis medzi pohodlím a ochranou životného prostredia (napr. pri použití
dobíjacích batérie). Zatiaľ čo niektorí autori tvrdia, že úspešný udržateľný marketing bude
závisieť od vývoja produktov, ktoré zabezpečujú pohodlie spotrebiteľov, iní argumentujú,
že predstava pohodlia u zákazníkov sa bude musieť zmeniť.
1.3.3.4 Marketingová komunikácia
Pojem "Promotion" v tradičnom chápaní marketingu dávno upustil od obojsmernej
komunikácie so zákazníkom. Pokiaľ ide o udržateľný marketing, komunikácia je rovnako
dôležitou súčasťou marketingového mixu, ako je to u tradičného marketingu. Bez
efektívnej komunikácie, je takmer nemožné, aby si spotrebitelia lepšie uvedomovali
udržateľnosť ponúkaných riešení, ktoré boli vyvinuté na uspokojovanie ich potreby.
Úlohou efektívnej komunikácie je nadväzovať dlhodobé vzťahy so zákazníkmi, ktoré
pokračujú cez použitie a po použití výrobku, a dôležité je taktiež zabezpečiť, aby sa po
celý životný cyklus používalo riadenie udržateľného riešenia.
Výzvou pre udržateľný rozvoj v marketingu je vytvoriť komunikačné
kampane, ktoré sa hodia k povahe svojich spotrebiteľov a vytvoriť riešenie priamo pre
nich. Je však náročnejšie pre udržateľný rozvoj marketingu využiť sily techník
marketingovej komunikácie, z dôvodu rozsiahlej obavy z "greenwashingu", a sociálnej
a environmentálnej kritiky.
Výskum, ktorý bol realizovaný v tejto oblasti odhalil strojnásobenie témy zelený
produkt reklamách v rokoch 2006 a 2008 a zistil, že 98% výrobkov uvedených na trh na
základe tohto chápania sa dopustil aspoň jedného zo siedmich hriechov
greenwashingu. Udržateľný marketing v komunikácii kladie dôraz na otvorenosť a dialóg
so zainteresovanými stranami (vrátane kritiky), skôr než sa spoliehať na účelne využívané
slovné spojenia ako "dobrá správa". Informácia v udržateľnom marketingu je kľúčom k
zamedzeniu takých greenwashingových hriechov.
43
1.3.4 Stratégia udržateľného marketingu
Ako vieme, marketingová stratégia podniku odráža podnikové ciele, vízie,
poslanie a hodnoty. Toto všetko je ovplyvnené trhom na ktorom podnik pôsobí ako aj
vzťahmi, ktoré sa vyvíjajú medzi podnikom a hlavnými zúčastnenými stranami. Mikro-
prostredie zahŕňa samozrejme zákazníkov, dodávateľov, sprostredkovateľov, konkurentov,
ale aj investorov a finančné inštitúcie. Zákazníkov možno považovať za najdôležitejší
faktor pri posudzovaní strategického prístupu k udržateľnému rozvoju marketingu.
Spôsob, akým podnik vstúpi na trh s udržateľným produktom, často závisí na
požiadavkách a vnímaní svojich potenciálnych zákazníkov.
Stratégiu udržateľného marketingu tvoria jednotlivé fázy: kvalita výrobkov,
segmentácia a targeting, positioning, ktoré označujeme aj ako nástroje pre získanie
konkurenčnej výhody podniku. Väčšina podnikov neuskutočňuje jednotnú marketingovú
stratégiu, ktorá je zameraná na všetkých zákazníkov, ale sústreďuje sa na vybrané skupiny
zákazníkov a uskutočňuje výber cieľového trhu. Vymedzuje si trhové segmenty, vyvíja
výrobky a marketingový mix, ktoré sú prispôsobené jednotlivým skupinám zákazníkov.
Týmto spôsobom môže zvoliť správny výrobok, pre každý cieľový trh, efektívne
prispôsobiť cenu, distribúciu a reklamu [5].
1. Kvalita výrobkov
Kvalitu výrobkov môžeme chápať ako objektívnu a subjektívnu kvalitu. Objektívna
kvalita je založená na vedeckých poznatkov a je vyjadrená meraniami, analýzami
a porovnaniami. Subjektívna kvalita je založená na individuálnom vnímaní kvality
produktu zákazníkmi. Kým tradičný koncept marketingu je založený na individuálnom
vnímaní a teda na subjektívnej kvalite, udržateľný marketing kombinuje oba tieto
spôsoby, čiže objektívne hodnotí sociálno - environmentálnu kvalitu výrobku a zároveň
sleduje individuálne požiadavky zákazníkov. Pokiaľ výrobok neznižuje negatívny dopad
na sociálno- environmentálne prostredie kvantifikovateľnej miere, tak tento výrobok nie je
považovaný za udržateľný. To isté platí aj v prípade ak sa produkt nestretáva
s požiadavkami zákazníkov.
44
2. Segmentácia a targeting
Rovnako ako v každom marketingu aj v udržateľnom marketingu je jednou zo
strategických úloh správne určiť trhové segmenty a zadefinovať cieľové skupiny. Avšak
v prípade etickej spotreby a zodpovedného správania sa spotrebiteľov, tradičné
demografické kritériá nie sú presné. Pohlavie, vek, príjem alebo iné demografické faktory,
nemusia mať nutne vplyv na životné prostredie. Ďalšou výzvou pre segmentáciu je, že
povedomie o životnom prostredí a pozitívne postoje k otázkam udržateľnosti nemusia byť
transformovan0 do etického nákupu. Na základe týchto poznatkov, sú zákazníci rozdelení
do nasledujúcich troch segmentov: sociálno - environmentálne aktivovaní, tí ktorí sú
sociálno - environmentálne aktívny a sociálno - environmentálne pasívny.
U prvej skupiny, ako jej názov prezrádza, sú sociálne a environmentálne otázky
veľmi dôležité. Títo zákazníci sú pripravení urobiť isté kompromisy, čo znamená, že
prípadné vyššie ceny sú schopní akceptovať, alebo nižšie výkonnosti výrobkov, ktoré
považujú za etickejšie či inak viac šetrnejšie k životnému prostrediu než iné alternatívy.
Zatiaľ je však táto skupina považovaná za pomerne malú.
U druhej skupiny, ktorí môžu byť sociálno-environmentálne aktívny, otázky
udržateľnosti, sú pomerne významné, čo znamená, že tieto otázky sú jedným z kritériom
nákupu. Ak si majú vybrať medzi vyššou cenou a lepším výkonom a nižšou cenou a
menším výkonom, majú sklon vybrať si ten s lepším výkonom ako nižšou cenou.
Tretia skupina, sociálno-environmentálne pasívne sa líši od oboch
predchádzajúcich týchto v niekoľkých ohľadoch: otázky udržateľnosti nie sú kritériá
nákupu, naopak tieto argumenty môžu mať dokonca negatívny vplyv na ich nákupné
rozhodovanie.
3. Positioning
Umiestnenie produktu hrá významnú úlohu pri plánovaní marketingovej stratégie.
Podľa Belza sú na začiatku 21. storočia počty trhov spotrebného tovaru charakterizované
polarizáciou, čo znamená, že stredná cena a kvalita v segmente klesá, kým nižšia cenovej
kategórii a kvalita zaznamenávajú významný rast a podiel na trhu. Inými slovami, sa
zákazníci rozhodnú pre produkty s nízkou cenou, alebo pre vysoko kvalitné produkty
a prémiové značky.
45
1.3.5 Predpoklady úspešnej implementácia stratégie udržateľného marketingu
v organizácii
Tvorba úspešných marketingových stratégií, ktoré by sa zaoberali problematikou
udržateľného marketingu sú pre podniky výzvou.
Vo všeobecnosti existujú dva prístupy, ktoré môžeme pri implementácii
udržateľného marketingu využívať[17]:
1. Reaktívny prístup – je odpoveďou na legislatívne opatrenia, nátlak záujmových
skupín, pričom cieľom marketingu je v tomto prípade hľadanie možností
eliminácie nákladov a hrozieb spojených s negatívnymi dopadmi vlastného
podnikania na životné prostredie a spoločnosť.
2. Proaktívny prístup - vychádza z interných rozhodnutí manažmentu
o korporatívnych cieľoch a stratégiách. Úlohou marketingu je v tomto prípade
tvorba trhových príležitostí a konkurenčných výhod , súvisiacich
s implementáciou myšlienok udržateľného rastu.
Úspešná implementácia udržateľného marketingu sa skladá z nasledujúcich
oblastí [17]:
1. Holistický prístup marketingového manažmentu podniku
Tak ako sa problematika udržateľného rozvoja stáva globálnou témou, tak aj
udržateľný marketing by sa mal stať súčasťou procesov na všetkých úrovniach v podniku.
Holistický prístup si taktiež vyžaduje, aby marketéri poznali všetky aspekty
podnikania, produktu a výrobných procesov .
2. Orientácia na potreby stakeholderov
Podniky v súčasnosti čoraz viac nachádzajú v záujme stále väčšieho počtu
zainteresovaných skupín.
46
Z nových situácii tiež vyplývajú nasledujúce úlohy:
Ø Informovať zákazníkov o všetkých možných rizikách produktov a služieb,
Ø Požadovať od distribútorov rovnaké zaobchádzanie s informáciami
o produktoch a ich sprístupňovanie konečným spotrebiteľom,
Ø Vypracúvať správy a okamžite reagovať na prípadné negatívne dopady
použitia produktov,
Ø Zabezpečiť spotrebiteľom asistenciu pri používaní a taktiež aj pri
likvidácií produktov.
3. Nové chápanie času v marketingovom plánovaní
Udržateľný marketing má za úlohu sledovať výkonnosť produktov pred nákupom a
aj po jeho použití. Potreba sledovať dopady produktov na životné prostredie od ich výroby
až po likvidáciu vedie k vzniku re - marketingu, alebo konceptu 5R. Vhodným
marketingovým nástrojom, ktorý umožní sledovanie dopadov produktu na životné
prostredie a spoločnosť je analýza životného cyklu produktu, alebo ekologickej rovnováhy
(Eco balance).
1.3.6 Budúcnosť udržateľného marketingu
Zodpovednosť za životné prostredie a sociálne dôsledky nadobúda rastúci záujem
u ľudí, či už vo vzťahu k podnikaniu, zamestnávateľovi, zamestnancovi, investorovi či
zákazníkovi. Podnikateľské prostredie musí vytvoriť proaktívnu reakciu a chopiť sa
príležitostí, ktoré sa v súčasnej dobe začínajú uplatňovať, pretože v opačnom prípade
nebudú konkurencieschopné na trhu. Marketing hrá kľúčovú úlohu v oblasti udržateľnej
spotreby a výroby. Obchodníci boli nesmierne dôležití pri podpore udržateľnej spotreby v
minulosti, no teraz majú možnosť skutočne prispievať k podpore udržateľnej spotreby
a udržateľnému vývoju produktov do budúcna. Mnohé aspekty udržateľnosti budú
opätovne preskúmané v niektorých z tradičných princípov manažmentu a marketingu. Pre
budúcnosť udržateľnosti sú dôležité nové typy vzťahov so zainteresovanými
stranami, vyššia úroveň inovácií a spolupráce. Ak chcú podnikatelia a organizácie prežiť
a prosperovať, tak budú musieť byť schopní identifikovať prílivové vlny udržateľnosti.
47
2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VYUŽÍVANIA UDRŽATEĽNÉHO MARKETINGU PRI TVORBE POZITÍVNEHO IMIDŽU ŽELEZIARNÍ PODBREZOVÁ, A.S. V KONTEXTE SO SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÝM PODNIKANÍM
Analýza diplomového projektu je zameraná na preskúmanie súčasného stavu
využívania udržateľného marketingu pri tvorbe pozitívneho imidžu spoločnosti Železiarne
Podbrezová a.s. (ŽP a.s.), v kontexte so Spoločensky zodpovedným podnikaním.
Analýza obsahuje nasledovné časti:
Ø Analýza udržateľného rozvoja spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s..
Ø Analýza marketingového mixu spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s..
Ø Analýza uplatňovania environmentálnej, ekonomickej a sociálnej
zodpovednosti v podmienkach ŽP a.s..
Profil spoločnosti
Železiarne Podbrezová a.s. patria k najstarším hutníckym spoločnostiam
stredoeurópskeho geopriestoru. Prvými výrobkami železiarní boli koľajnice, plechy
a tyčové železo. Výroba oceľových rúr v spoločnosti bola zahájená v roku 1930 po
vybudovaní valcovne rúr. Spoločnosť sa neustále rozširovala a zvyšovala úroveň
technologického zariadenia, ktoré zodpovedá súčasným celosvetovým požiadavkám, je
predstaviteľom riešení určených pre automobilový priemysel, energetiku, strojárenskú
výrobu ako aj výrobcom konštrukcií a rozvodov. Dnes patrí spoločnosť medzi globálnych
hráčov s výrobnými závodmi v Slovenskej, Českej republike a Španielsku, realizuje predaj
v 50 krajinách sveta a to cez vlastnú predajnú a marketingovú sieť.
Vznik značky Železiarne Podbrezová Group
História značky Železiarne Podbrezová Group začala po získaní rozhodujúceho
podielu v českej spoločnosti ŽĎAS, a.s., Žďár nad Sázavou. V tej chvíli sa skupina stala
nielen dodávateľom oceľových rúr, ale vstúpila i na pole metalurgie a ťažkého strojárstva.
Stala sa dodávateľom technologických celkov pre metalurgiu, strojárstvo, automobilový i
potravinársky priemysel, ale aj dodávateľom lisovacích strojov, deliacich liniek, baliacich
strojov, odliatkov a výkovkov. Významnosť tohto strategického rozhodnutia bola neskôr
potvrdená akvizíciou spoločnosti TS Plzeň a.s. (Plzeň, Česká republika). Výroba
48
oceľových rúr, rúrových polotovarov a rúrových tvaroviek dnes prebieha na dvoch
miestach v Železiarňach Podbrezová a.s. a vo výrobnom závode Transformaciones
Metalúrgicas, S.A., v španielskom Premia de Mar.
Základné princípy skupiny podnikov Železiarne Podbrezová Group [14] :
Ø technológia vysokej kvality a zručná pracovná sila;
Ø dlhodobá stratégia investícií a modernizácie výrobných procesov;
Ø certifikáty a oprávnenia od významných certifikačných spoločností;
Ø referencie od renomovaných spoločností pre celý výrobný sortiment;
Ø celosvetová kvalifikovaná predajná a marketingová sieť;
Ø ochrana životného prostredia a stála podpora regiónu pôsobenia.
S konsolidovaným obratom vo výške 647 mil. eur patrí skupina spoločnosti
Železiarne Podbrezová Group medzi 15 najväčších podnikateľských subjektov na
Slovensku. Spoločnosť zamestnáva takmer 7 000 ľudí na Slovensku, v Českej republike,
Španielsku, Taliansku, Poľsku a Nemecku. Zloženie skupiny spoločností Železiarne
Podbrezová Group uvádzam v nasledujúcej tabuľke.
Tab.3 Železiarne Podbrezová Group členovia [14]
Výrobné spoločnosti P opis čin nostiŽ P EKO Q U EL ET a.s • zber a spracovanie oceľového šrotu
Ž IARO M AT a.s. • výroba žiaruvzdorných m ateriá lov
O bchodné a m arketingové spoločnosti P opis čin nosti
ŽĎAS , a.s.
T ransform aciones M etalu rgicas, S .A , T R ANS M ES A.
Ťežké S trojírenství P lzeň a .s. • va lcovacie linky, vulkanizačné lisy, hydraulické lisy
Ž P T rade Boh em ia• spoločnosť je dôležitým distribútorom
výrobkov Ž P Ž P TT S v Č eskej republike
• spoločnosť je najdôležitejším obchodným a distribučným kanálom , cez ktorý sa predávajú výrobky ŽP a .s. na európskych a svetových trhoch
P IP EX In tern ational AG
ŽĎAS , SG S, G m bh• význam ný distribútor výrobkov ŽĎA S v Nem ecku
• presné bezšvíkové a zvárané rúry
• výroba tvárniacich strojov, nástrojov ,
metalurgia a "technológie na kľúč"
• spoločnosť je dôležitým distribútorom
výrobkov Ž P Ž P TT S v P oľskuS lovrur S p.z o.o
T S Steel P ipe& Fittin gs • veľkosklad rúr operujúc ich na ta lianskom trhu
• druhý najvýznam nejší a obchodný kanál, pokrýva najm ä trhy v E urópe a na Strednom Východe
P IP EX Ita lia S .p .A
49
2.1 Analýza udržateľného rozvoja spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s.
Synergiou bohatých historických skúsenosti, zručností a poznatkov s najnovšími
poznatkami v oblasti marketingu, techniky, technológie, výroby a logistiky vytvárať
v skupine Železiarne Podbrezová Group reálne podmienky pre lepšie uspokojenie potrieb
náročných zákazníkov, ako môže poskytnúť konkurencia, s výrazným zameraním na
kvalitu, servis, včasnosť dodávok produktov a služieb pri korektnej cene. Spoločnosť
komunikuje so zákazníkom v snahe s predstihom získať informácie o jeho potrebách
a očakávaniach. Podporuje jeho snaženie o úspech. Úspech a spokojnosť zákazníka je
zárukou dlhodobého, vzájomne výhodného vzťahu.
Základným cieľom spoločností v skupine Železiarne Podbrezová Group je plné
uspokojenie potrieb odberateľov so sústredením pozornosti na náročných zákazníkov
v termínovej presnosti a vysokej kvalite dodávok technicky dokonalých výrobkov
s vysokou pridanou hodnotou a v poskytnutí úplného servisu.
Pre značkového dodávateľa zo skupiny ŽP Group je vo vzťahu k zákazníkom
prioritou:
Bezproblémový objednávkový systém, pružné vybavenie zákazky bez ohľadu na
objem dodávky, termínová presnosť dodávok v požadovanej kvalite. Servis je pridanou
hodnotu dodávky. Cena je odrazom objektívnych skutočností, je akceptovateľná
zákazníkom.
Hodnoty vyznávané v spoločnosti [14]:
1. Spokojnosť zákazníkov.
2. Dôvera a spokojnosť zamestnancov.
3. Minimalizácia dopadov na životné prostredie.
4. Dlhodobá prosperita spoločnosti.
5. Spoľahlivosť v partnerstve.
6. Otvorenosť, čestné jednanie.
7. Dôvera akcionárov a investorov.
50
Poslanie a ciele spoločnosti v období globálnej hospodárskej krízy:
Základným cieľom manažmentu spoločnosti v súčasnom období je zabezpečiť
prežitie spoločnosti v čase globálnej hospodárskej krízy s minimálnymi stratami.
Taktický cieľ – využiť skutočnosť, že spoločnosť vstúpila do krízového obdobia
finančne silná, s vysoko kvalifikovaným a skúseným kolektívom zamestnancov, s dobre
zabehnutou vlastnou marketingovou a obchodnou sieťou a s mnohými výhodami oproti
konkurenčným firmám, k posilneniu svojej pozície na trhu, k získaniu nových trhov a
vytvoreniu príležitostí pre ďalší rozvoj.
Pomocné ciele:
1. Využiť všetok potenciál manažmentu i všetkých zamestnancov na:
a) zabezpečenie maximálnej starostlivosti o existujúcich i potenciálnych zákazníkov
b) hľadanie všetkých možností, aby spoločnosť mohla ponúknuť zákazníkom
atraktívnejšie podmienky ako konkurencia; tento cieľ podporiť dravou
marketingovou a obchodnou politikou
2. Významné zníženie výdavkov všetkého druhu na úroveň nevyhnutnú pre chod
spoločnosti počas krízového režimu, najmä: zníženie stavu zamestnancov o
20 %, zníženie objemu opráv o 50 %, zníženie investícii o 70 % v porovnaní s
úrovňou v roku 2008. Udržanie prijateľnej úrovne materiálových výdavkov
znížením skladových zásob na technicky odôvodnené minimálne stavy
3. Zabezpečenie sebestačnosti v dodávkach základnej suroviny (oceľového šrotu)
pre výrobu ocele dodávkami v požadovanej štruktúre, kvalite a cene z dcérskych
spoločností ŽP EKO QELET a.s. a KBZ s.r.o.
4. Upevniť dôveru stálych obchodných partnerov a financujúcich bánk v stabilitu
Železiarní Podbrezová riadnym plnením záväzkov voči zamestnancom, bankám,
dodávateľom, štátu.
Pomocné ciele budú korigované a aktualizované podľa aktuálneho vývoja situácie
na trhu a v ekonomike.
51
Stratégia podnikateľskej činnosti Železiarne Podbrezová a.s. je dlhodobo
zameraná a rozložená do troch nasledovných pilierov:
Ø hutníctvo,
Ø ťažké strojárstvo,
Ø cestovný ruch, s významnou podporou vlastných služieb.
Hlavná hutnícka výroba sa rozvíja v materskej spoločnosti so zameraním na oblasti
výroby ocele, oceľových bezšvíkových rúr a výrobu presných zváraných rúr.
Druhým pilierom sú výrobky z oblasti ťažkého strojárstva a metalurgie, kde
spoločnosti ŽĎAS, a.s. v Žďári nad Sázavou a TS Plzeň a.s. vytvorili spolu pár, ktorý sa
začlenil medzi najúspešnejšie spoločnosti ťažkého strojárstva a metalurgie nielen v Českej
republike, ale s dobrým menom v celom svete. Ich vzájomná spolupráca umožní naďalej
využívať synergické efekty, ktoré vyplývajú z ich dominantného postavenia v dodávkach
tvárniacich strojov.
Podnikateľská činnosť v oblasti cestovného ruchu, je v súčasnosti plne integrovaná
do dcérskej spoločnosti Tále a.s. Zvyšovaním technickej úrovne športového areálu a jeho
efektívnou prevádzkou chce spoločnosť smerovať k ďalšiemu skvalitneniu poskytovaných
služieb.
Vzhľadom na fakt, že odbytové príležitosti v priebehu roka 2010 vzrástli v celej
skupine spoločností, bol prijatý podnikateľský zámer, ktorý predpokladá plné využitie
technologických možností výroby a predaja.
Ciele spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s do roku 2011 [14]:
Ø dosiahnutie kladných výsledkov hospodárenia vo všetkých dcérskych
a pridružených spoločnostiach,
Ø zabezpečiť predaj výrobkov, tovarov a služieb v celkovej výške 265,6 mil.eur,
z čoho viac ako 93% bude smerovať na zahraničné trhy,
Ø výstavba novej haly polotovarov s automatizovaným skladom rúr,
Ø modernizácia zariadenia pre plynulé odlievanie ocele rozšírením výrobného
sortimentu o ďalší 13. rozmer (240 mm kruh) ,
Ø rekonštrukcia laserového značenia presných rúr,
Ø modernizácia systému odprašovania elektrickej oblúkovej pece,
52
Ø v oblasti výskumu a vývoja realizovať projekty so zameraním na zlepšenie
energetickej účinnosti zariadení, zlepšenie kvality výroby a optimalizáciu
výrobných procesov.
Výroba a predaj
Výrobný cyklus spoločnosti sa začína nákupom a následným spracovaním surovín,
výrobou ocele a oceľových rúr, ich finalizáciou a dopravou ku zákazníkovi
prostredníctvom spoločností ŽP Group. Výroba neustále reflektuje na potreby trhu a to tak
v oblasti vývoja produktu ako aj sprievodných služieb, využívaná je podpora vlastného
výskumného centra. Obchodná politika je centrálne usmerňovaná zo Železiarní
Podbrezová a.s. a riadená na teritoriálnom princípe prostredníctvom obchodných
spoločností PIPEX ITALIA S.p.A, PIPEX (International) AG, ŽP Trade Bohemia, a.s.,
a SLOVRUR Sp.zo.o.
Po krízovom roku 2009 došlo postupne k oživeniu trhu s oceľovými výrobkami.
Spoločnosti sa podarilo zabezpečiť dostatočné množstvo zákaziek, ktoré umožnili lepšie
využitie výrobných kapacít technologických zariadení. Zvýšený dopyt sa prejavil
o sortiment bezšvíkové valcované rúry, presné ťahané rúry a o kontinuálne odlievané
oceľové bloky.
V roku 2010 spoločnosť vyrobila 323 832 ton ocele plynule odlievanej do
oceľových blokov, 169 941 ton bezšvíkových rúr valcovaných za tepla a 43 373 ton
bezšvíkových ťahaných rúr. Oceľové bloky, oceľové bezšvíkové rúry valcované za tepla
a ťahané za studena predstavovali v roku 2010 až 98,4 % z celkovej výroby tovaru
akciovej spoločnosti.
V rámci systému manažmentu kvality pre oblasť sériovej výroby náhradných
dielcov používaných v automobilovom priemysle bola hlavná pozornosť zameraná na
plnenie požiadaviek normy ISO/TS 16949 a jej aplikácie na naše podmienky. V roku 2010
spoločnosť Železiarne Podbrezová a.s. predala výrobky, tovary a služby v celkovom
objeme 205, 28 mil. Eur, čo predstavuje nárast s porovnaním roku 2009 o 59,9%. Vývoj
celkového predaja na základe teritoriálnej štruktúry je uvedený v tab.2, kde najvyšší
celkový objem predaja spoločnosti bol dosiahnutý v roku 2008 a to v objeme 305, 4 mil.
eur. Krízový pre spoločnosť bol rok 2009, kde bol dosiahnutý celkový predaj vo výške
135, 23 mil eur.
53
Tab.4 Vývoj teritoriálnej štruktúry predaja [14]
Obrat v mil.EUR 2007 2008 2009 2010 % Slovensko 35,65 34,27 15,77 21,3 10,6
Česká republika 66,61 63,61 17,96 39,87 19,4 Krajiny EU 165,6 185,3 87,26 124,61 60,6
Ostatná Európa 6,47 10,4 10,91 13,25 6,4 Ostatný export 12,43 11,82 3,33 6,26 3
Celkový predaj 286,76 305,4 135,23 205,28 100
Teritoriálna štruktúra predaja za posledné štyri roky je znázornená
na nasledujúcom obrázku. Dominantným trhovým segmentom zostali krajiny Európskej
únie ako Taliansko, Nemecko, Česká republika a Poľsko.
Obr. 7 Teritoriálna štruktúra predaja za posledné štyri roky [14]
Predaj výrobkov na tuzemskom trhu je uskutočňovaný prostredníctvom odboru
predaja a to priamym predajom, alebo predajom cez obchodné spoločnosti. Predaj
výrobkov na trhu v Českej republike je realizovaný dcérskou spoločnosťou ŽP Trade
Bohemia a v Poľsku distribúciu výrobkov zastrešuje spoločnosť Slovrur Sp. z o.o. Predaj
Rak
úsko
Špan
iels
ko
Fran
cúzs
ko
Hol
ands
ko
Cho
rvát
sko
Maď
arsk
o
Slov
ensk
o
Poľs
ko
Čes
ká re
publ
ika
Nem
ecko
Talia
nsko
0
4
8
12
16
Pred
aj v
%
Predaj po teritóriách za obdobie 2007- 2010
54
výrobkov do ďalších krajín zabezpečujú spoločnosti PIPEX ITALIA S.p.A, ktorá má sídlo
v Taliansku a PIPEX (International) AG so sídlom v Švajčiarsku, ktorá v roku 2010 bola
najvýznamnejším obchodným a distribučným kanálom. Podiel spoločnosti na celkovom
predaji výrobkov Železiarní Podbrezová a.s. predstavoval 17,2 % .
2.2 Analýza marketingového mixu Železiarní Podbrezová a.s.
Marketingová stratégia spoločnosti je upriamená na tieto 3 základné ciele:
1. Uspokojovanie tradičných odberateľov oceľových bezšvíkových rúr,
so zvyšovaním podielu rúr na náročnejšie použitie - rúry kotlové,
výmenníkové, ložiskové, konštrukčné legované;
2. Zvyšovanie podielu výrobkov s vyššou pridanou hodnotou;
3. Získanie nových zákazníkov pre oblasť zváraných presných rúr
malých priemerov a profilov, ktoré otvárajú nové možnosti kooperácie,
najmä v oblasti automobilového priemyslu.
Analýza je zameraná na zistenie súčasného stavu využívania jednotlivých zložiek
marketingového mixu v podmienkach spoločnosti.
2.2.1 Výrobkový mix
Súčasný výrobný program ŽP a.s. predstavujú nasledovné produktové rady:
A) plynule odlievané oceľové bloky,
B) bezšvíkové oceľové rúry valcované za tepla,
C) bezšvíkové presné oceľové rúry ťahané za studena,
D) zvárané rúry veľkých priemerov,
E) bezšvíkové navarovacie oblúky a redukcie,
F) rúrové polotovary.
Ad A) Plynule odlievané oceľové bloky
Celkový objem predaja za rok 2010 dosiahol 101 327 ton. Oceľové bloky sú
vstupným polotovarom na výrobu valcovaných bezšvíkových rúr v prevádzke valcovňa
55
rúr. Prebytok tejto produkcie je dodávaný externým zákazníkom. Stále však pretrváva
zložitá situácia v zabezpečovaní odbytu pre kontinuálne odlievané oceľové bloky.
V súčasnosti sa v spoločnosti odlieva 12. formát a naplánovaná je príprava odlievania 13.
formátu. Všetky vyrobené kusy sú expedované pre odberateľa do Nemecka.
Ad B) Bezšvíkové oceľové rúry valcované za tepla
Spoločnosť za rok 2010 dosiahla objem produkcie tohto sortimentu vo výške
113 008 ton. Výrobné kapacity spoločnosti pre tento sortiment sú naplnené. Rúry sú určené
hlavne pre energetický priemysel a pre výkonné spoľahlivé a environmentálne bezpečné
elektrárne, kde podiel na ročnej produkcii 2010 predstavuje pre kotlové rúry (bezšvíkové
valcované za tepla) 31 994 ton a pre výmenníkové rúry (bezšvíkové presné) 4322 ton.
Ad C )Bezšvíkové presné oceľové rúry ťahané za studena
Vo výrobe tohto sortimentu spoločnosť zaznamenala zásadné zvýšenie výroby.
Dopyt po tomto sortimente prevyšuje výrobné kapacity spoločnosti. V roku 2010 bolo
vyrobených 40 391 ton, čo v porovnaní s minulým rokom znamená nárast až o 69,1 %, no
aj napriek tomu sa spoločnosti nepodarilo dosiahnuť úroveň z roku 2008 , kedy sa vyrobilo
49 722 ton. Presné bezšvíkové rúry ponúkajú široký sortimentový rozsah so schopnosťou
výroby akéhokoľvek rozmeru definovaného na desatinu milimetra. Spoločnosť Železiarne
Podbrezová a.s. má v tomto sortimente dominantné postavenie, pretože určité rozmerové
skupiny vyrába ako jediný výrobca na trhu V4. Z hľadiska akosti materiálu ponúka široký
sortiment.
Ad D) Zvárané rúry veľkých priemerov
Situácia v sortimente zváraných rúr veľkých priemerov je zložitejšia, pretože
nemožno nimi konkurovať špirálovým zváraným rúram na trhu. Veľkou devízou
spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s. je však schopnosť veľkej operatívy a to hlavne pri
výrobe menších zákaziek zo skladových plechov.
Ďalšou príčinou je, že pri požiadavkách na väčšie objemy je často zložité
zabezpečiť plechy na výrobu rúr v požadovanom termíne. Dlhodobejšie plánovanie je
preto pre tento sortiment komplikovanejšie. V priebehu roka sú zaznamenávané značné
výkyvy, pretože tieto rúry sú skoro výlučne určené pre konkrétne projekty. Ide o sortiment,
v ktorom výroba závisí od dodávok vstupných materiálov – plechov. Podiel na celkovom
odbyte zváraných rúr veľkých priemerov predstavuje 1,4 %.
56
Ad E) Bezšvíkové navarovacie oblúky a redukcie
Oblukáreň za rok 2010 dosiahla celkový predaj 2 790 ton navarovacích oblúkov a
redukcií. Oceľové rúrové navarovacie oblúky sú používané ako súčasť rôznych potrubných
systémov.
Podľa účelu použitia spoločnosť vyrába nasledovné typy:
Ø oblúky pre všeobecné použitie,
Ø oblúky pre tlakové potrubia pre teplotu okolia ,
Ø oblúky pre tlakové potrubia pre vysoké teploty,
Ø oblúky pre tlakové potrubia pre nízke teploty,
Ø oblúky pre tlakové potrubia z jemnozrnných ocelí ,
Ø oblúky pre rozvody plynu a vody,
Ø oblúky pre potrubné vedenia.
Oceľové bezšvíkové prechody - sa používajú ako súčasť oceľových rozvodov a
potrubí, určených na prepravu rôznych druhov kvapalných a plynných médií.
Ad F) Rúrové polotovary
Základným vstupom pre výrobu tohto sortimentu sú rúry. V prípade, že je
problém s nerentabilnosťou, tento problém sa automaticky prenesie aj do výroby hutníckej
druhovýroby. Odstránením problému so vstupnými rúrami sa odstráni problém
v druhovýrobe. Rúrové polotovary spoločnosť dodáva hlavne pre automobilový priemysel.
Na nasledujúcom grafe je znázornený predaj jednotlivých výrobkov, ktorý je
členený podľa účelu použitia. Najväčší objem predaj predaja v 2. polroku 2010 až 46,3%
predstavovali rúry pre stroje a zariadenia, naopak najnižší objem predaja predstavovala
výroba ložísk a sortiment pre ťažbu a spracovanie ropy.
57
Obr. 8 Predaj jednotlivých výrobkov členený podľa použitia [14]
2.2.2 Cenový mix
Cenová politika je súčasťou obchodnej politiky spoločnosti. V spoločnosti sa cena
určuje na základe kombinovania nákladovo orientovanej tvorby ceny a stanovenia cien
podľa konkurencie.
V súčasnosti sa pri tvorbe cien rešpektujú nasledovné externé a interné
faktory [14] :
Ø cena a ponuka konkurencie,
Ø vnímanie ceny a hodnoty zákazníkom,
Ø dopyt a situácia na trhu,
Ø stanovenie marže,
Ø imidž podniku.
Za tvorbu cien zodpovedá obchodný riaditeľ a ceny sa kvartálne prehodnocujú
cenovou komisiou. Predseda cenovej komisie je obchodný riaditeľ. Komisia je zložená zo
svojich stálych členov (napr. ekonomický riaditeľ, výrobný riaditeľ, pracovník
z plánovania, referenti cien, generálny a odchodný riaditelia z každého obchodného
zastúpenia spoločnosti ), ale v prípade potreby sú prizvaní nestáli členovia. V mesačných
intervaloch môže cenou hýbať aj obchodný riaditeľ a to bez zvolávania komisie, na
Výroba ložísk0,1%Hydraulika a
pneumatika3,3%
Výroba oceľových konštrukcií
3,2%
Stavebný priemysel15,4%
automobilový priemysel
5,5%Energtika26,1%
Rúry pre sroje a zariadenia
46,3%
Ťažba a spracovanie ropy a plynu
0,1%
58
základe výsledkov z prieskumu cien vstupov z oddelenia zásobovania. Okrem regulácie
cien pre jednotlivé teritóriá sa komisia zaoberá aj tvorbou aktuálnych cenníkov,
stanovením marže a porovnávaním nákladov a tržieb spoločnosti.
Spoločnosť má vypracovaný cenník, ktorý je tvorený základnou a prirážkovou
časťou. Základná časť zahŕňa stanovenie ceny pre jednotlivé typy a rozmery rúr
v štandardnej akosti ocele. Prirážková časť zahŕňa prirážky za nadštandardné požiadavky
ako napr. tepelné spracovanie, povrchová ochrana, zúžené tolerancie, skúšanie a preberanie
Podnik má zadefinované štyri cenové úrovne, za ktoré poskytuje produkty zákazníkom
priradených v jednotlivých kategóriách. Okrem týchto zvýhodnení sa poskytujú
množstevné zľavy a to podľa odoberaných objemov. Podnik má vypracovaný systém
rabatov, ktoré sú stanovené pre distribučné spoločnosti a kanály, aby mohli tieto zohľadniť
situáciu na trhu, konkurenčné ceny a vnímanie cien zákazníkmi a prispôsobiť tak konečné
ceny pre zákazníkov. Cieľom spoločnosti je tvoriť cenovú politiku tak, aby prispievala
k vytváraniu udržateľných partnerských vzťahov.
2.2.3 Distribučný mix
Distribúcia v podniku je organizovaná odborom predaja a marketingu (Opm) na
predaj exportný a predaj tuzemský. Spoločnosť pri exporte do zahraničia využíva služby
distribučných spoločností medzi ktoré patria dcérske spoločnosti zo skupiny Železiarne
Podbrezová Group:
A) Slovrur sp.zo.o,
B) Pipex International ,
C)Pipex Italia,
Ad A) PIPEX International AG je výhradným distribučným kanálom pre oceľové
rúry vyrábané ŽP a.s. na rozhodujúce svetové trhy. Podiel na celkovom predaji
predstavoval 13%.
Ad B) PIPEX ITALIA S. p. A. je druhým najvýznamnejším distribučným kanálom
pre výrobky ŽP a.s. s podielom 15,05 % na celkovom predaji na trhoch Taliansko,
Španielsko, Grécko a Irán.
59
Ad C) Slovrur sp.zo.o. zabezpečuje predaj do Poľska a na trhy Pobaltských štátov
s podielom 9,8 %. Predaj spoločnosti cez jednotlivé distribučné kanály je znázornený na
nasledujúcom obrázku.
Obr. 9 Predaj ŽP a.s. cez distribučné kanály [14]
Obchodní zástupcovia týchto spoločností sú označovaní ako „agenti“. Sú právne
samostatní, pre spoločnosť pracujú na základe zmluvy a sú odmeňovaní od obratu závislou
províziou. Pri týchto obchodných zastúpeniach nie sú vytvorené sklady.
ŽP a.s. využívajú niekoľko distribučných ciest v závislosti od zákazníka. Pre
klientov zo Slovenska, spracovateľov rúr ako vstupného materiálu do svojej
produkcie, výrobky idú priamo od výrobcu ku zákazníkovi. To isté platí aj pri
objednávkach so špeciálnymi požiadavkami na rúry na teritóriu Slovensko. V prípade, že
zákazníkom ŽP a.s. je predajca hutného materiálu, ako tovaru nakúpeného v ŽP a.s.
(napr. sklady hutných materiálov), je distribúcia ku spotrebiteľovi (konečnému alebo
výrobcovi, používajúcemu rúry ako vstupné komponenty do svojej výroby) uskutočňovaná
nepriamo, pomocou sprostredkovateľov cez jedno alebo dvojúrovňovú cestu
prostredníctvom distribútorov – veľko- alebo maloobchodníkov. Ku spotrebiteľovi sa
môže výrobok ŽP a.s. dostať aj cez podnikovú predajňu.
Distribúcia výrobkov do Českej republiky je založená na princípe predaja cez
obchodné zastúpenie ŽP a.s. v Česku – ŽP Trade Bohemia. Jedná sa o importéra, ktorý
predstavuje akúsi kanceláriu pre komunikáciu. V regióne Ostravsko je zriadený jediný
sklad, čo nám umožňuje hovoriť o distribútorovi. Veľmi podobný charakter má predaj cez
Slovrur na poľskom trhu. Tu však nie je zriadený nijaký sklad.
13,1%
15,7%
20,7%9,9%
29,3%
11,3%
Pipex International
Pipex Italia
ŽP Trade Bohemia
Slovrur
Priamy export
Tuzemský predaj
60
2.2.4 Komunikačný mix
Komunikácia prebieha vo vzťahu ku zákazníkom, aj na spoločenskej úrovni. Pri
prezentovaní podniku sa kladie dôraz aj na zvýraznenie spoločenského postavenia
spoločnosti. Politika marketingovej komunikácie ŽP a.s. vychádza z vyšších dokumentov
(napr. stratégia spoločnosti) a snaží sa prispieť k ich naplneniu.
Pre komunikáciu so zákazníkom sa v ŽP a.s. vychádza zo sledovania vzťahov so
zákazníkmi. Komunikácia sa zameriava na heslo „pozorne počúvaj požiadavky a sťažnosti
zákazníkov“, ktoré spracováva na základe charakteru vzťahu s odberateľom. Príkladom je
zavádzanie označovania paliet čiarovým kódom pre automobilový priemysel.
Dominantný je osobný predaj prostredníctvom obchodných zástupcov a predajcov.
Kalendáre návštev zákazníkov, ako nástroj komunikácie, sú v kompetencii jednotlivých
obchodných kanálov. Ide o obchodné stretnutia predajcov so svojimi klientmi. Vo
všeobecnosti je stanovené pravidlo navštíviť zákazníka jeden krát za kvartál, ale počet
návštev sa líši podľa významu zákazníka, jeho potrieb ap. Obvyklé sú napr. koncoročné
návštevy, návštevy zákazníkov v prípade reklamácií, či sťažností.
V roku 2010 sa ŽP a.s. zúčastnili na výstavách a veľtrhoch MSV Nitra a MSV
Brno, MetalForum Pozdaň a MadelnSteel Brescia, Hannover Messe, Metal-working Kiev,
Obrabotka Metallov Sankt Peterburg, Metal Expo Moskva, a to za spoluúčasti so svojimi
dcérskymi spoločnosťami alebo vo forme prezentácie dcérskych spoločností pod hlavičkou
Podbrezová Group.
Účasť na veľtržných akciách je organizovaná za účelom:
Ø upevňovania vzťahov s existujúcimi zákazníkmi,
Ø budovania povedomia o existencii vzťahu medzi ŽP-ŽĎAS-ŠKODA TS,
Ø nadviazanie kontaktu s novými potenciálnymi klientmi.
Budovanie zákazníckeho podvedomia sa podarilo naplniť aj vďaka spoločnej
prezentácii pod značkou ŽP Group. K spokojnosti sa naplnil aj cieľ upevniť vzťahy
s exitujúcimi zákazníkmi. Účasť na výstavách a veľtrhoch pomohla aj k získaniu nových
kontaktov, aj keď toho nie je v ŽP a.s. osobitne vyhodnocované.
61
Podnik pri všetkých formách komunikácie používa jednotnú grafickú prezentáciu
spoločnosti (používanie logotypov a ochrannej známky na externé a interné účely). Má
vypracovaný grafický manuál. V tomto manuály sú okrem presnej špecifikácie na logo
stanovené aj typy písma, používaných farieb, korešpondencie vo forme externej, aj internej
korešpondencie. Pozornosť sa v manuály venuje vizitkám, pečiatkam, vlajke ŽP a.s.,
označovaniu budov, interiéru v budovách, označovaniu podnikových vozidiel, reklamných
nápisov a pod.
2.3 Analýza uplatňovania environmentálnej, ekonomickej a sociálnej zodpovednosti v podmienkach ŽP a.s.
2.3.1 Analýza environmentálnej politiky Železiarne Podbrezová a.s.
Environmentálne správanie a starostlivosť o životné prostredie je jedným
z predpokladov dosiahnutia významného postavenia spoločnosti v konkurenčnom
prostredí. Riadenie environmentálnych procesov plánovaným a systematickým spôsobom
umožňuje zavedený a certifikovaný Systém environmentálneho manažérstva podľa normy
ISO 14 001: 2008.
Hlavným cieľom vedenia spoločnosti je uspokojenie potrieb zákazníkov s
minimálnym dopadom na životné prostredie a pre dosiahnutie tohto cieľa si
spoločnosť stanovila nasledovné základné princípy koncepcie environmentálnej
politiky [14]:
Ø dodržiavať záväzky, vyplývajúce z legislatívy a ďalších požiadaviek, ktoré sa
spoločnosť zaviazala plniť;
Ø environmentálnu politiku zverejňovať a preukázateľne o nej informovať
všetkých zamestnancov;
Ø vzdelávaním zvyšovať environmentálnu úroveň a povedomie zamestnancov;
Ø zabezpečiť realizáciu a udržiavanie Programov systému environmentálneho
manažérstva na dosiahnutie cieľov;
Ø udržiavať a rozvíjať vzťahy a komunikáciu s verejnosťou v otázkach ochrany
životného prostredia;
.
62
Spracovanie kovového odpadu
Spoločnosť sa riadi heslom „ Mysli ekonomicky, konaj ekologicky“. Žijeme
v období veľkých ekonomických výziev, ktoré so sebou prinášajú prudký rast cien ropy,
energií a mnohých surovín. Tento vývoj nás núti opierať sa o nové netradičné riešenia, ku
ktorým nepochybne patrí využívanie druhotných surovín. Spoločnosť na tento trend
reagovala a dnes má uzavretý výrobný cyklus.
Na výrobu ocele sa používa takmer 100 % vsádzka – železný šrot a to je jeden
z hlavných dôvodov, prečo ŽP a.s. v júli 2005 majetkovo vstúpila do spoločnosti EKO
QELET, ktorá sa zaoberá spracovaním a výkupom železného šrotu a farebných kovov
v niekoľkých lokalitách a postupne sa stala prioritným dodávateľom oceľového šrotu pre
Železiarne Podbrezová.
Vzniknutý produkt sa zhodnocuje ako vstupná surovina pre spoločnosť pri výrobe
ocele v elektrickej oblúkovej peci a následne sa zhodnotí na finálny produkt. Tento
udržateľný prístup k surovinám a ich udržateľné využívanie sú kľúčovými prvkami
v oblasti udržateľnosti. Predstavujú základ pre súčasnú a budúcu konkurencieschopnosť
tohto výrobného odvetvia.
Výhodu tohto projektu vidím vtom, že sa plne uskutočňuje v réžii hutníckeho
kombinátu a dosiahnuté ekonomické a ekologické prínosy v každej etape tohto cyklu
zostávajú na Slovensku a taktiež si spoločnosť zabezpečila zásobovanie druhotnou
surovinou.
V roku 2008 ŽP EKO QELET a.s. získala cenu ministra životného prostredia za
mimoriadne výsledky a dlhoročný prínos v starostlivosti o životné prostredie.
Odpadové hospodárstvo
Železiarne Podbrezová a.s. používajú obaly na balenie svojich oceľových
výrobkov a zároveň dovážajú na územie SR obaly, v ktorých je zabalený tovar pre potreby
spoločnosti. Preto pre ŽP a.s. vyplývajú zo zákona viaceré povinnosti, ako: viesť
a uchovávať evidenciu o obaloch, ohlasovať údaje z evidencie, plniť záväzné limity
zhodnocovania, resp. recyklácie odpadov z obalov, vypracovať a plniť Program prevencie.
Odpadové hospodárstvo je riadené schváleným Programom odpadového
hospodárstva. Podľa katalógu odpadov vzniká v Železiarňach Podbrezová, a. s. 60 až 70
63
druhov odpadov. Podnik prevádzkuje dve zariadenia na nakladanie s odpadmi – zariadenie
na zhodnocovanie kovových odpadov (Šrotové pole a elektrická oblúková pec) a skládku
odpadov na odpad, ktorý nie je nebezpečný (Izolovaná kazeta). Produkované odpady sú
v prevažnej miere materiálovo zhodnocované v rámci podniku a takisto sú zhodnocované
v externých organizáciách. Výrobou ocele vzniká troska, ktorá je následne ďalej
spracovávaná. Na úpravárenskej linke sa potom triedi na jednotlivé skupiny, ktoré podnik
následne predáva externým subjektom.
Ochrana ovzdušia
Zdrojom znečisťovania ovzdušia zo ŽP a.s. je celková priemyselná činnosť
podniku ako taká. Environmentálna úroveň výrobných technológií pri výrobe ocele i rúr je
na vysokej úrovni. Okrem toho sú v podniku nainštalované odlučovacie a odpráškovacie
zariadenia na zachytávanie emisií.
V podmienkach ŽP a. s., sú prevádzkované zdroje znečisťovania ovzdušia, členené
podľa miery ich vplyvu a rozsahu znečisťovania ovzdušia na veľké, stredné a malé zdroje.
Dodržaním limitov emisných kvót a prečisťovaním odpadových plynov sa podnik stará
o ochranu ovzdušia. Používané sú výrobné a energetické technológie na vysokej
environmentálnej úrovni.
2.3.2 Sociálna politika a politika ochrany a bezpečnosti zdravia pri práci
V oblasti sociálnej politiky sa spoločnosť riadi základnou myšlienkou: „to, čo robí
podnik podnikom, sú jeho ľudia“.
Nadácia Železiarne Podbrezová
Železiarne Podbrezová a.s. sa už roky podieľajú na podpore najmä Horehronského
regiónu formou sponzorských príspevkov a darov. Od roku 2000 túto činnosť prevzala
Nadácia Železiarne Podbrezová, ktorá sa zameriava hlavne na podporu sociálnej sféry, ale
aj školstva, zdravotníctva, športu a kultúry. Túto pomoc orientuje predovšetkým do
regiónu Horehronie, pretože je v ňom jednou z mála organizácií zaoberajúcich sa touto
činnosťou.
64
Cieľom nadácie je pomáhať ľuďom zo sociálne slabších vrstiev, podporuje
zdravotníctvo, vzdelávanie, kultúru, šport hlavne detí a dorastu, pričom prehľad
poskytnutých prostriedkov na verejnoprospešný účel uvádza nasledujúci graf.
Obr. 10 Prehľad poskytovaných prostriedkov na verejnoprospešný účel [14]
Vlastné školy
Železiarne Podbrezová a.s. prejavujú záujem o výchovu a odbornú prípravu
budúcich zamestnancov spoločnosti V súčasnosti môžeme hovoriť o existencii modernej,
dobre materiálne a personálne vybavenej školy, ktorej zriaďovateľom sú Železiarne
Podbrezová a.s.. Ide o Súkromnú strednú odbornú školu hutnícku ŽP a Súkromné
gymnázium ŽP so sídlom v Lopeji.
Študijné odbory SSOŠH a Súkromného gymnázia ŽP sú ukončené maturitnou
skúškou a oprávňujú absolventov pokračovať v štúdiu na vysokej škole.
Absolventi spomínaných škôl a zamestnanci akciovej spoločnosti, ktorí sa
rozhodnú pre bakalárske štúdium na Hutníckej fakulte Technickej univerzity v Košiciach
môžu vzdelávanie absolvovať na detašovanom pracovisku fakulty priamo v priestoroch
SSOŠH ŽP v Lopeji.
Spoločnosť podporuje úspešných študentov odborov potrebných pre ŽP a.s.
poskytnutím štipendia Všetkým štipendistom - absolventom inžinierskeho alebo
magisterského štúdia, garantuje perspektívne zamestnanie a ďalší odborný rast
(postgraduálne špecializačné vzdelávanie, doktorandské štúdium a .p).
zdravotníctvo4,98%
sociálna sféra24,31%
kultúra25,31%
šport19,41%
školstvo25,99%
65
Škola predstavuje pre spoločnosť zdroj kvalifikovanej pracovnej sily, budúcich
zamestnancov spoločnosti – hutníkov, elektrikárov a mechanikov. Politika ochrany a bezpečnosti zdravia pri práci
Trvalým záujmom vrcholového manažmentu spoločnosti je udržiavať
popredné postavenie medzi hutníckymi podnikmi Európy a ostatnými krajinami sveta v
starostlivosti o bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci a šíriť tým pozitívny imidž
Železiarní Podbrezová a.s.
Pre dosiahnutie tohto cieľa sa spoločnosť zaviazala [14]:
Ø Zvyšovať a trvale zdokonaľovať úroveň riadenia systému bezpečnosti a
ochrany zdravia pri práci s cieľom odstrániť možné ohrozenie zdravia vplyvom
technologických procesov, technických zariadení, ľudského faktora a
pracovného prostredia.
Ø Vykonávať všetky práce v súlade s požiadavkami záväzných právnych
predpisov a vnútropodnikovej legislatívy v oblasti bezpečnosti a ochrany
zdravia pri práci.
Ø Na základe zistených nebezpečenstiev, ohrození a rizík vytvárať pracovné
podmienky, s cieľom eliminovať všetky nepriaznivé riziká spôsobujúce ujmu.
Ø Pri zavádzaní nových technológií a modernizáciách zariadení, účinnými
formami sústavne znižovať zdroje zdraviu škodlivých faktorov pracovného
prostredia.
Ø Zabezpečovať odbornú prípravu, kvalifikáciu a rozvíjať povedomie
zamestnancov vedúce k bezpečnej práci a ochrane zdravia, výchovne pôsobiť k
používaniu správnych a bezpečných postupov pri práci.
Ø S dodávateľmi služieb a opráv vytvárať podmienky pre efektívnu spoluprácu,
vyžadovať dodržiavanie právnych predpisov a noriem zabezpečujúcich
podmienky bezpečnej práce.
Ø Prehlbovať angažovanosť všetkých zamestnancov akciovej spoločnosti v
procese kontinuálneho zlepšovania stavu bezpečnosti a ochrany zdravia pri
práci a vytvárať tak pozitívny obraz o spoločnosti v konkurenčnom prostredí.
Ø Manažérstvo bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci je zodpovednosťou
manažmentu na všetkých stupňoch riadenia.
66
Starostlivosť o bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci je súčasťou OHSAS 18001 a
je neoddeliteľnou súčasťou podnikateľských aktivít akciovej spoločnosti.
Bezpečné pracoviská
Predstavujú jednu z prioritných spoločných úloh vedenia, aj samotných
zamestnancov. Neustála osveta na poli bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, spolupráca
a pravidelná komunikácia so zástupcami zamestnancov, zodpovedných za monitorovanie
stavu bezpečnosti práce je zárukou, že spoločnosť nezabudne na žiadne postrehy
zamestnancov, hlavne na poli prevencie a predchádzaniu úrazom.
2.3.3 Ekonomická oblasť spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s.
Kvalita a prosperita
Politika kvality je zabezpečovaná systémom riadenia kvality. Komplexnosť
systému zabezpečuje súhrn vzájomne prepojených organizačných, technologických,
ekonomických a sociálnych normatívov, metód a prostriedkov riadenia, ktoré zabezpečujú
systematickosť a efektívnosť vplyvu riadenia na požadovanú úroveň kvality výroby.
Spoločnosť sa snaží aktívne presadzovať princípy kvality a tým aktívne prispievať
ku kvalite výrobkov a pozitívnemu imidžu spoločnosti. Koncepcia a stratégia kvality je
deklarovaná v spoločnosti podľa normy ISO 9001 a ISO 16 949:2009 pre automobilový
priemysel. V rámci normy ISO 16 949: 2009 je spoločnosťami vyžadovaný etický kódex,
ktorý však spoločnosť ŽP a.s. nemá vypracovaný. Novými investíciami sa neustále zvyšuje
technická a technologická úroveň výroby a spoločnosť tak zaznamenáva zvyšujúci sa
podiel výrobkov s vyššou pridanou hodnotou.
Politika kvality je zabezpečovaná systémom riadenia kvality. Komplexnosť
systému zabezpečuje súhrn vzájomne prepojených organizačných, technologických,
ekonomických a sociálnych normatívov, metód a prostriedkov riadenia, ktoré zabezpečujú
systematickosť a efektívnosť vplyvu riadenia na žiaducu úroveň kvality výroby.
Podnik má určitý dosah aj na vládnu verejnosť. GR ŽP a.s. sa významne zaslúžilo
o založenie Klubu 500, ktorý združuje zamestnávateľov nad 500 zamestnancov. Takto
prostredníctvom svojich zástupcov v Klube 500 podnik môže vysloviť svoje názory v
rôznych aktuálnych ekonomických či politických oblastiach. Záujem prezentovať svoje
67
stanovisko sa posilňuje najmä pri riešení strategických rozhodnutí v hospodárstve, ktoré
svojimi účinkami môžu výrazne ovplyvniť aj samotný podnik (napr. Zákonník práce,
privatizácia elektrární a p.).
2.4 Závery z uskutočnenej analýzy
Pre tvorbu praktickej časti diplomového projektu bolo nevyhnutné získať
informácie o súčasnom stave riešenej problematiky v podniku Železiarne Podbrezová a.s..
Zber informácií bol realizovaný pomocou polo - štruktúrovaného rozhovoru. Základom
rozhovoru bol pripravený súbor otázok, ktoré boli predmetom rozhovoru s pracovníkom
odboru predaja a marketingu, ktorý je zároveň aj mojím konzultantom v spoločnosti, čo mi
umožnilo zhromaždiť si informácie potrebné pre tvorbu analýzy. Spoločnosť mi pre
vypracovanie tejto časti práce poskytla aj potrebné interné dokumenty. V analýze som sa
zamerala na problematiku udržateľného rozvoja v spoločnosti ŽP a.s., marketingového
mixu a problematiku uplatňovania ekonomickej, environmentálnej a sociálnej
zodpovednosti v podmienkach ŽP a.s..
Na základe uskutočnenej analýzy uvádzam nasledovné zistenia:
Ø spoločnosť nemá vypracovanú správu o udržateľnom rozvoji a ani žiaden
iný dokument, v ktorom by sa tejto problematike venovala,
Ø marketingové aktivity v spoločnosti sú riadené na základe tradičného
chápania marketingu,
Ø pojem udržateľný marketing je pre spoločnosť novým pojmom, ktorým sa
vo svojom riadení nezaoberá,
Ø spoločnosť nemá vypracovanú správu o spoločenskej zodpovednosti, ktorá
by informovala o stratégii, filantropii, ekonomických, environmentálnych
a sociálnych aktivitách,
Ø spoločnosť nemá vypracovaný etický kódex.
Na základe analýzy vyplynulo, že má význam sa touto problematikou v spoločnosti
ŽP a.s. zaoberať, pretože verím , že návrhy, ktoré budú tvoriť tretiu návrhovú časť mojej
diplomovej práce nielen prínosom pre samotnú spoločnosť, ale aj región kde ŽP a.s.
pôsobia.
68
ZÁVER
Udržateľný rozvoj spoločností sa stáva v posledných rokoch nevyhnutnou súčasťou
ich podnikových stratégií, zasahuje do všetkých činností a aktivít danej spoločnosti.
Spoločnosti si začínajú uvedomovať, že udržateľný rozvoj poskytuje množstvo prínosov
a teda pomáha spoločnostiam budovať ich pozitívny imidž.
Teoretická časť diplomového projektu bola zameraná na štúdium teoretických
podkladov z oblasti udržateľného rozvoja a spoločensky zodpovedného podnikania, ktoré
boli nevyhnutné pre spracovanie tejto časti.
Cieľom môjho diplomového projektu bolo zistiť, aká je súčasná situácia
uplatňovania udržateľného marketingu v spoločnosti Železiarne Podbrezová a.s.
Spoločnosť sa s pojmom udržateľný marketing nestretla a teda tento pojem bol pre ňu
úplne nový, preto koncepciu udržateľného marketingu vo svojich aktivitách a činnostiach
neuplatňuje. Dôvodom pre uplatňovanie tejto koncepcie by mal byť aj samotný pozitívny
imidž spoločnosti. Železiarne Podbrezová a.s., v súčasnosti taktiež neuplatňujú koncepciu
spoločensky zodpovedného správania a v rámci svojej činnosti túto koncepciu vnímala len
ako čisto filantropickú a to cez svoju nadáciu ŽP a.s.
Predkladaný diplomový projekt bude tvoriť základ pre vypracovanie praktickej
časti mojej diplomovej práce, ktorá bude obsahovať návrhy a odporúčania pre spoločnosť,
ktorými by sa spoločnosť ŽP a.s. v budúcnosti zaoberať.
69
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
[1] BELZ, F. – M., PEATTIE, K. Sustainability Marketing: A Global Perspective.
Glasgow: Bell & Bain, 2009. 306 strán. ISBN 978-0-470-51922-6.
[2] DRIENIKOVÁ, K., HRDINOVÁ, G., NAŇO, T., SAKÁL, P., SEKERA, B.
Zvyšovanie kvality stratégie SZP s využitím exaktných metód – II(Stratégia SZP
v kontexte s ISO 26000). Zborník 4.ročník medzinárodného vedeckého seminára
„Nové trendy v manažérstve kvality“ Trnava: Alumni Press MTF STU, 2011. 69 – 75
s.ISBN 978-80-8096-143-5.
[3] GRUBLOVÁ, E. CSR – príležitosť k růstu a inovacím. Zborník medzinárodnej
vedeckej konferencie v Olomouci „Společenská odpovědnost firem – transfer
vědeckých poznatků do praxe“ Olomouc: MVŠ Olomouc, o.p.s.. 2011.6s. ISBN 978-
80-87240-67-0.
[4] KELLER, J. Tři sociální světy. Sociální struktura postindustriální spoločností.
Praha: SLON, 2010. 212 strán. ISBN 978-80-7419-031-5.
[5] KOTLER. P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2009. 855
strán. ISBN 80-247-0513-3.
[6] KULDOVÁ, L. Společenská odpovědnost firem. KANINA: OPS, 2010. 193 strán.
ISBN 978-80-87269-12-1.
[7] MŰNSTERMANN, M. Corporate Social Responsibility – Ausgestellung und
Steuerung von CSR – aktivitäten. Wiesbaden, 2007. 236 strán. ISBN 978-3-8349-
0563-5.
[8] NÍZKA, H. Aplikovaný marketing. Bratislava: Iura Edition, 2007.198 strán. ISBN
978-80-8078-157-6.
[9] NOVÁČEK, P. Udržitelný rozvoj. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci,
2010. 430 strán. ISBN 978-80-244-2514-6.
70
[10] SAKÁL, P., a kolektív. Logistika výkonného podniku. Trnava: SP Synergia, 2009.
396 – 397, 400 s. ISBN 978-80-254-5754-2.
[11] VYSEKALOVÁ, J., a kolektív. Chovaní zákazníka. Praha: Grada Publishing, 2011.
360 strán. ISBN 978-80-247-3528-3.
[12] VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. Praha: Grada Publishing,
2009. 192 strán. ISBN 978-80-247-2790-5.
[13] ZELENÝ, J. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť
(organizácií). Banská Bystrica: Fakulta prírodných vied UMB Banská Bystrica,
2008. 163 strán. ISBN 978-80-8083-690-0.
[14] ŽELEZIARNE PODBREZOVÁ a.s.. Interné materiály spoločnosti.
Internetové zdroje:
[15] BELZ, F., KARSTENS, B. Strategic and Instrumental Sustainability Marketing in
the Western European Food Processing Industry: Concaptual Framework and
Hypotheses.[online][cit.2011-11-18]. Dostupný na internete
<:http://www.crrconference.org/downloads/belz.pdf>.
[16] CHARTER, M., PEATTIE, K., OTTMAN, J., POLONSKY, J. Marketing and
sustainability.[online][cit.2011-11-18].Dostupný na internete
<http://cfsd.org.uk/smart-know-net/smart-know-net.pdf>.
[17] VASIĽOVÁ, M. Marketing a trvalo udržateľný rozvoj.[online][2011-11-10].
Dostupný na internete <: http://www.slideshare.net/Oikosbratislava/marketing-a-
udrzatelny-rozvoj>.
[18] WILIAMS, E. CSR Europe΄s Sustainable Marketing Guide.[online][2011-11-
10].Dostupný na internete
<:http://www.csreurope.org/pages/en/sustainablemarketing.html>.
[19] http://www1.enviroportal.sk/indikatory/schema.php?schema=33.
71
[20] http://www.spcr.cz/stanoviska-sp-cr/stanovisko-svazu-prumyslu-a-dopravy-cr-ke-
sdeleni-komise-o-obnovene-strategii-eu-pro-spolecenskou-odpovednost-podniku-
2011-2014.
[21] http://www.tur.vlada.gov.sk/
[22] http://www.finance.gov.sk
[23] http://ec.europa.eu/europe2020/index_sk.htm
NORMY
[24] STN ISO 26000: 2010, Usmernenie k spoločenskej zodpovednosti.
72
VYHLÁSENIE AUTORA
Podpísaná Bc. Michaela Tokárová čestne vyhlasujem, že som diplomový projekt
„Návrh využitia udržateľného marketingu pri tvorbe pozitívneho imidžu podniku
Železiarne Podbrezová a.s. (v kontexte so SZP)“ vypracovala na základe poznatkov
získaných počas štúdia a informácií z dostupnej literatúry uvedenej v práci. Práca vznikla v rámci riešenia výskumnej úlohy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu
3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (SZP)’’.
Uvedenú prácu som vypracovala pod vedením Prof. Ing. Petra Sakála, CSc., Ing. Gabriely
Hrdinovej .
V Trnave dňa 14. 12. 2011
...............................................
podpis autora
73
Poďakovanie
V neposlednom rade by som rada poďakovala mojim školiteľom pánovi Prof. Ing.
Petrovi Sakálovi, CSc., Ing. Gabriele Hrdinovej, ktorí mi ochotne pomohli pri písaní
môjho diplomového projektu, poskytli veľa užitočných rád a odporúčaní.