Hva slags virksomhet er en skole?

Hvordan utvikle vi en slik virksomhet?

Grunnskolering veiledere 2015 porteføljen Gardermoen 4-6 November

Skolen som lærende kunnskapsorganisasjonLedelse, organisasjons- og kulturutvikling

1

Hyllest til ”Kommunen min” (Jon Jørnevik)

Eg tenkjer på kommunen min

Den fyller opp mitt sinn

Om andre skulle svikte meg

Så har eg kommunen min

2

Hva gjør en lærer? (Taylor Mali dagsavisen 18/1 2014)

You want to know what I make?

I make kids wonder

I make them question

I make them criticize

I make them apologize and mean it

Can make a C feel like a medal of honor

and an A feel like a slap in the face

3

Overdreven målstyring og rapportering

Kommentar

Tørk aldri en tåre dersom den ikke kan

krysses av i et rapporteringsskjema

Pedagogikk og undervisning kan ikke

måles som en metervare eller bli solgt til

kilopris. De som tror det, tar så feil at det

er bare ett sted å sette kryss dersom de

en sjelden gang får rett – i taket

4

Overordnet målsetting for dagene.

Hvordan arbeide med endring og veiledning i skolen

Hva kjennetegner skolen som organisasjon/hva

slags virksomhet er en skole?

Hva slags implikasjoner har det for styring og

utvikling av og i skolen?

Organisasjonsutvikling – hvordan driver vi det?

De ulike faser i arbeidet

Hva motiverer og hva skaper motstand?

Hvordan utvikle en organisasjon og

organisasjonskultur som fremmer læring for

ansatte og elever?5

Bakteppe

RammebetingelserSkolens lærertetthet,

tilgang på ressurser, osv

IndividuellkompetanseFag,pedagogikk,ledelse, osv

God fagligog sosialutviklingfor alleelever

Underfokusert istatlige tiltak ogoffentlig debatt

Program forskoleutvikling

Skolen som organisasjonEndringsledelse,samhandling,kultur, ambisjonerorganisering, osv

6

7

Fire innfallsvinkler til forståelse av organisasjon og ledelse

Struktur Sosiale relasjoner

Politikk Symboler

Prosesser i organisasjonerRasjonel man – administrativ man

Folk er folk!

Beslutninger Kommunikasjon

Oppgaver

LEDERSKAP

STRUKTUR

Mål

8

HIGH

LOW

HIGHLOW

Internal

complexity

External complexity

MULTI-PROFESSIONAL

BUREAUCRACY

COMPLEX TASKS

PROFESSIONAL BUREAUCRACY

ORGANISATION: BY SUBJECT

CO-ORDINATION: STANDARDISATION

BY SKILLS

MACHINE BUREAUCRACY

ORGANISATION: FUNCTIONAL

CO-ORDINATION: STANDARDISATION

OF WORK PROCESSES

MATRIX – PRODUCT FOCUS

ORGANISATION: BOTH TEAM and LINE

CO-ORDINATION::BOTH PROJECT and

LINE MANAGEMENT

DIVISIONALISATION

ORGANISATION: MARKET BASED

CO-ORDINATION: STANDARDISATION

OF OUTPUT

MARKET BASED

CUSTOMER ORIENTATION

ORGANISATION: TEAM-NETWORK

CO-ORDINATION: CULTURE

SEPARATION OF

FUNCTIONAL AREAS INTO

INDEPENDENT COMPANIES

P1

P2

P3

MARKET RESOURCES

MARKET

STAFF

Organization and complexity

MATRIX – PRODUCT AND

MARKET FOCUS

CROSS-FUNCTIONAL

TEAMS AND

ORGANIZATIONS WITH

CUSTOMER/ CLIENT

FOCUS

9

10

Ulikheter mellom tilvirkning og serviceforetak

Tilvirkning Produktet er normalt konkret

Eiendomsretten overføres ved salg

Kan selges videre

Kan demonstreres før kjøp

Kan lagres av selger og kjøper

Først produksjon så konsum

Produksjon, salg og konsum på ulike

steder

Kan transporteres

“Skjermer” produksjonen fra kunden

Mange produkter kan avskrives i

balansen

Kan eksporteres

Service Tjenester er immaterielle

Som regel ingen overføring av

eiendomsretten

Kan ikke selges videre

Kan som regel ikke demonstreres

Kan ikke lagres

Produksjon og konsum sammenfaller

som regel i tid

Kan ikke transporteres (men

produsenten kan)

Kjøperen/kunden deltar direkte i

produksjonen

Tjenester bokføres som kostnader

Kan normalt ikke eksporteres, men

service leveransesystemet kan

11

Service - Tjenesteyting

Produkter

Tjenester

Kunder

Klienter

Organisering

ledelse

Ressurser

Image

Kultur

Basis model - verdiskaping

Verdikjede

Verdiverksted

Verdinettverk

12

Hva slags virksomhet er en skole?

Steller vi med standardisert masseproduksjon?

Driver vi en form for tjenesteytende

kunnskapsvirksomhet med vekt på person- og

situasjonsorientert tilpasning?

Eller hva?

13

To ulike forestillinger om skolen som

organisasjon

Skolen som didaktiske lærer elev relasjoner?

Skolen synonymt med den gode lærere. Viktig å begrense tiltak som

virker forstyrrende på den didaktiske relasjonen mellom lære og elev.

Lærerens autonomi sentralt

Skolen som et instrument for iverksettelse av offentlig

politikk?

Et nasjonalt profesjonelt byråkrati styrt gjennom regler, utviklet

gjennom reformer og innrettet mot å nå offentlige målsettinger

Styringsideologi (N.P.M. og kontraktsledelse)

Sentrale stikkord: Ledelsesautoritet, lojale medarbeidere, tett

kontroll, standardisering og hyppig evaluering

14

Utsagn til refleksjon

De to ulike ytterpunktene i oppfatningen om

hva en skole er:

får stor betydning for hvordan man mener

skolen bør utvikle seg og hvilke tiltak man

mener bør settes i verk for å bringe skolen

i ønsket retning.

Hvorfor - hvordan?

15

Skolen som organisasjon

Å oppfatte skolen som en institusjon på linje med andre

offentlige institusjoner kan gi et fordreid og feilaktig bilde

Kunnskapen om arbeidsutførelsen kan vanskelig

nedfelles fullstendig i skriftlige rutiner og prosedyrer

”Kunden”/”brukeren” kan vanskelig ”betjenes” fullt ut

innenfor en forhåndsstipulert arbeidstid

Lærerne må ta løpende og reflekterte valg om hvordan

arbeidet skal utføres basert på en profesjonsutdanning

der kunnskap verdier og dannelse legger basis for

yrkesforståelsen

Forestillingen om skolen som statsapparatets redskap,

styrt gjennom management teknikker blir altfor enkel og

ensidig 16

Skolen som kunnskapsorganisasjon

Gode lærere viktig, men ikke tilstrekkelig

forutsetning for å skape gode resultat

Lite hensiktsmessig med detaljstyring, men

noe må reguleres av instrukser, og

overordnede målsettinger

Skoleorganisasjoner med høy kollektiv

læringsevne, god kunnskapsdeling, felles

planlegging og evaluering, samt

ubyråkratiske rutiner, er helt sentralt for å

utvikle skolens kvalitet

Frihet på prosess og fasthet på mål?17

Skolen som kunnskapsorganisasjon

Noen sentrale spørsmål

Hvordan organiserer vi oss slik at læring stimuleres

så vel mellom lærere som lærer elev?

Hvordan få møter til å bli noe mere enn

informasjonsdeling? (Læringsarenaer)

Hvordan bruke teknologi uten informasjonsoverflod?

Hva kan gjøres for bedre balanse mellom individuell

yrkesutøvelse og ønskverdig fellesskapspraksis?

Hvordan utvikle en lærende organisasjon?

NB. Didaktiske og fagorienterte perspektivet

må suppleres med et organisatorisk

perspektiv! 18

Tjenesteytende Kunnskapsvirksomhet

Personalintensiv

Kunnskapen i stor grad knyttet til personer enn

innbakt i teknologi og arbeidsprosedyrer

Selve arbeidet skjer oftest i direkte samhandling

med klienten/ kunde/ eller i skolen med eleven.

Tjenesten/kunnskapsutviklingen skjer der og da

som en kombinasjon av fysisk handling og

sosiale relasjoner.

19

Ledelse og organisering av:

Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter

Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse

Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur

Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog

Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur

20

Sannhetens øyeblikk

21

Å være en lærende organisasjon

Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg

Hva ønsker vi å oppnå?

Hva er det vi gjør?

Er det samsvar mellom det vi gjør, det vi oppnår

og det vi vil oppnå?

Felleskap om realisering av mål

22

Sentrale kjennetegn for en lærende organisasjon

Struktur og kultur for kunnskaps- og erfaringsdeling og samhandling

God innsikt i og felles forståelse av: Samfunnsoppgave og krav / forventninger fra omgivelsene

Jevnlig evaluering fulgt av nye hoved- og delmål

Refleksjon for kontinuerlig forbedring

Medarbeidere som er motiverte for å øke sin formelle kompetanse og realkompetanse

”Hverdagslæring”

Deltakende og verdibasert ledelse

23

Lærende organisasjoner - kjennetegn

Bevist utvikling og design av organisasjonen

En kultur som verdsetter kontinuerlig læring

og fokuserer på kreativitet og utvikling

gjennom individuell og kollektiv handling

Er drevet av et verdisyn som går utover

ensidig inntjening

Fungerende partnerskap – beriking

(Olympiatoppen)

24

Lærende organisasjoner er alltid underveis

”Den som har begge beina på jorda står

stille”

Ingenting kan være så farlig som suksess for

en lærende organisasjon

Ingenting stopper utviklingen mer effektivt

enn planen med stor P

25

Og noen kjennetegn på lærende skoler

En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de

er en del av et fellesskapet med motiverende mål

Mye erfaringsutveksling og hverdagslæring

(Kompetansedeling)

Utstrakt bruk av hverandres kompetanse for å gjøre

undervisning og øvrig arbeide ved skolen så god som

mulig (Gjør hverandre gode)

Organisert læring og hverdagslæring fungerer i et

samspill

Hvor organisasjonskulturen er preget av samspill,

samstemthet og høye ambisjoner koblet opp mot

klare mål (Organisasjonen er alltid underveis – for

hver »høyde» som nåes er det en ny)26

Lærende skole forts

Hvor det er en synlig og tydelig velfungerende ledelse

med evne til å fokusere og få tingene fra pratestadiet til

implementering

De er flike til å se den enkelte, veilede og gi

tilbakemelding. De har stor legitimitet. Ledernes evne til

å inkludere medarbeiderne i skolens utvikling og til å

prioritere og bruke makt om nødvendig, vurderes også

som mer positiv på ”lærende skoler”

Det er mye god hverdagslæring, god samhandling

mellom lærerne og lettere å få hjelp fra kollegaer på

lærende skoler

Medarbeiderne deltar mer i alle former for

kompetanseutvikling – også formell videreutdanning.

Det legges også i større grad opp til å dele kunnskap i

etterkant av opplæringstiltak 27

Fra uttalte ønsker til ny hverdag

Ønsket framtid

Tegn på god praksis

Nå situasjon

AnalyseverktøyetGjennomføring

Tolkning av analyser

•Hva kan man være

fornøyd med ?

•Hva synes å være

sentrale

forbedringsområder?

Forankring

•felles oppfatning av nå

-situasjonen og hva

som bør være

prioriterte områder for

utviklingsarbeidet –

Hvordan?

•Hva er tegn på god

praksis på de

prioriterte

fokusområder for

utviklingsarbeidet?

•Hvordan utvikle vi

og forankrer vi tegn

på god praksis?

28

Ståstedsanalysen

Hvordan står det til i vår nåværende

situasjon?

Utvikling og forankring av et felles

virkelighetsbilde

Hva er vi enige om at vi må gjøre noe

med?

29

Glansbildet – bør være

Kan for eksempel være det idealbildet som tegnes av en lærende skole

I vår sammenheng: Et idealbilde - sett av overordnede kriterier – kjennetegn

for hvordan det bør være på de arbeidsområdene skolen har valgt å arbeide med

Hvert kriterium brytes ned til detaljerte utsagn på hvordan skolens praksis ideelt sett skulle være ”tegn på god praksis”

Disse sjekkes så mot nå situasjonen

Gapet mellom disse er det som danner grunnlag for endring

NB Forankring er grunnlaget for suksess30

Øyvind Sæther 2013

Hvor er det vi vil gå – Hva ønsker vi å oppnå?

Legg gjerne en «Kongstanke» (Tegn på god praksis) til

grunn for målet.

Den som sikter på mange mål, vil som regel bomme.

31

Øyvind Sæther 2013

Et forvaltningsnivå i kontinuerlig

endring

32

Fra uttalte ønsker til ny hverdag

Ønsket framtid

Tegn på god praksis

Nå situasjon

AnalyseverktøyetGjennomføring

•Identifisering av kritiske

suksessfaktorer for å

lykkes i utviklingsarbeidet

•Plan for arbeidet – hvem

gjør hva med hva, hvorfor ,

hvordan og når?

•Faste avtalte evaluerings -

og justeringstidspunkt.

•Forankring – involvering

•Ikke glem å gjør

interessentanalyse og ikke

glem ”isfjellmodellen” 33

Fra uttalte ønsker til ny hverdag

Ønsket framtid

Tegn på god praksis

Nå situasjon

AnalyseverktøyetGjennomføring

•Identifisering av kritiske

suksessfaktorer for å

lykkes i utviklingsarbeidet

•Plan for arbeidet – hvem

gjør hva med hva, hvorfor ,

hvordan og når?

•Faste avtalte evaluerings -

og justeringstidspunkt.

•Forankring – involvering

•Ikke glem å gjør

interessentanalyse og ikke

glem ”isfjellmodellen”

Tolkning av analyser

•Hva kan man være

fornøyd med ?

•Hva synes å være

sentrale

forbedringsområder?

Forankring

•felles oppfatning av nå

-situasjonen og hva

som bør være

prioriterte områder for

utviklingsarbeidet –

Hvordan?

•Hva er tegn på god

praksis på de

prioriterte

fokusområder for

utviklingsarbeidet?

•Hvordan utvikle vi

og forankrer vi tegn

på god praksis?

34

”Isfjellmodellen” i forbindelse med endring

-

35

“Overflatestrukturer”

Visjon

struktur

systemer

Dypstrukturen

Tenkemåte

Verdier og normer

Interesser

Følelser

Motivasjon og kompetanse

Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny

hverdagNå situasjonen

Ståsteds - og

organisasjonsanalysen Gjennomføring

Bør være – Ønsket framtid

Hva oppnådd? Evaluering

Hvordan gå videre?

36

Drift

Evaluering

Definering

Utprøving

Hvor er vi?

Hvor skal vi?

Hva gjør vi?

Plan?

Kompetanse?

Trening?

Tolking

Analyse

Informasjon

System

Standardisering

Korrigering

Endringsprosesser - faser

37

Arbeidsoppgave: Slik gjorde vi det – Dette lærte vi?

Inndeling i par - eventuelt 3

I hvert par/gruppe skal det være en som har vært

med i veiledningskorpset før.

Veileder: Ta utgangspunkt i en av de kommuner og

skoler som ble veiledet i ditt team.

Gå igjennom hva som ble gjort i de ulike

utviklingsfasene, hvilke opplevelser du hadde, hva

som ble sett på som kritiske suksessfaktorer-

problemer? Hva som ble implementert og eventuelt

hva dere opplevde i oppfølgingsmøtet et år etter

Tilhører: Still spørsmål38

Motivasjon39

Kjennetegn på motiverte individer

• Høy innsats

• Prøver hardt

• Søker utfordringer

• Utstår motgang

• Presterer optimalt i

forhold til egne evner40

Resultatorientering(ego-orientering)

Fokus:

Sosial sammenlikning

Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre

Unngå å vise mangel på dyktighet

Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse

Mestringskriterium: gjøre

det bedre enn andre

41

Mestringsorientering(lærings- eller oppgaveorientering)

Fokus:

Sammenlikne seg med seg selv

Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting

Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny teknisk detalj, øke sin utholdenhet

Mestringskriterium:

få til og fullføre

læringsoppgaver,

yte god innsats,

forbedre seg

42

Motstand mot endring et paradoks og en myte?

På den ene side

Behov for stabilitet, forutsigbarhet, forankring,

identitet, trygghet og harmoni

På den andre siden

Behov for utfordringer, utvikle og forbedre oss,

strekke oss, teste våre grenser, ta i bruk våre

ressurser og evner. Vi er kreative, nyskapende,

nysgjerrige og lære lystne

43

Om endring

Endring betyr usikkerhet

Endring kan utfordre maktposisjoner

Endring kan medføre konflikt

Endring kan skape motstand

Endring kan skape syndebukker

Men også??????

44

Opptatthet av hindringer og problemer

Kan i seg selv virke hemmende og utløse

motstand gjennom ensidig fokus på

problemer, feil og mangler.

Alternativ tilnærming er å lete etter det

som er bra, det som organisasjonen gjør

riktig, det man burde gjøre mer av og

støtte og forsterke dette:

45

En del motstand handler selvsagt om jobbtrygghet, arbeidsbetingelser, makt, privilegier etc.

Mye av det vi vanligvis ser av motstand mot endring handler imidlertid om noe annet.

Det handler om hvordan man går fram.

Måten man blir behandlet på

46

Det er utolig hvor mye folk tåler og mestrer dersom de blir behandlet skikkelig.

Det er utrolig hvor lite folk tåler dersom de blir behandlet dårlig.

47

Folk liker forandring.

Men ikke å bli forandret.

Du kan ikke forandre andre

mennesker.

Men mennesker kan forandre seg

selv.

48

Forsøk å unngå at folk kommer i

forsvar

Tenk på deres verdighet og ære.

(Betydningen av ære er sterkt

undervurdert i vår kultur)

49

Ikke kast det gamle på båten. Utnytt de

sterke sidene ved dagens organisasjon !

Erkjenn forandringsparadokset: Både

stabilitet og forandring . Bevare og fornye

samtidig. Ikke tro at du kan starte med

blanke ark.

Vis respekt for det som har vært, samtidig

som du signaliser behov for forandring.

Ta hensyn til organisasjonskulturen. 50

Sorgen over det man skal

forlate kan være sterkere

enn

frykten for det nye.

Forandringsparadokset:Både stabilitet og forandring !

51

Ønsket om å bli sett, bekreftet, respektert,

verdsatt og få tilbakemelding er det

mest grunnleggende menneskelige

behovet.

Og representerer det største savnet i

de fleste organisasjoner.

52

I en forandringsprosess er

lederens

omsorgsfunksjon spesielt

viktig.

53

I en forandringsprosess er det som oftest

nødvendig med sterkere styring og

ledelse enn normalt.

54

Uvissheten er ofte det største

problemet i endringsprosesser

55

Gi ut all informasjon som er mulig.

Fortell om hva du vet og hva du ikke vet.

Overkommunikasjon er umulig under en

endringsprosess.

56

Øyvind Sæther 2013

Erkjenn forandringsparadokset:

Både stabilitet og forandring

Fyr opp under entusiastene.

Forsøk å støtte, stimulere og belønne ønsket

atferd.

Gi mellomlederen makt

Gi organisasjonen retning og energi

Unngå å bringe folk i forsvar.

Tenk på deres verdighet

57

Råd til ledere 1

I en forandringsprosess er det ofte nødvendig

med sterkere styring enn normalt

Ta regien på endringsprosessen

I en forandringsprosess er ledelsens

omsorgsfunksjon spesielt viktig

Legg opp til medbestemmelse på de rette

stedene.

Ikke for lite, ikke for mye

Tenk både konflikt og harmoni. Ta konfliktene i de

fora der de hører hjemme.

Bygg opp allianser med viktige medarbeidere og

interesseorganisasjoner58

Råd til ledere 2

Øyvind Sæther 2013

For å lykkes med endring må drivkrefter og

motkrefter håndteres

Skolen

i dag

Drivkrefter Motkrefter

Opplevelse av krise

”Vi kan ikke bare fortsette som før”

Realistiske planer

Ledelsen støtter prosjektet

med ord og handling

God opplæring

Innarbeidede arbeidsformer lever videreHente ut raske gevinster

Nøkkelaktører er ikke involvert

For mange tiltak/Manglende

Fokusering.

Usikkerhet / tap av makt

Dårlig kommunikasjon

Skolen

i morgenEndringsprosess

Noen eksempler på drivkrefter og motkrefter

59

Spørsmål ledere må kunne svare på

når det legges opp til omstilling

Hva er formålet med disse endringene?

Vil innholdet i jobben vår bli forandret?

Hvor lang tid vil denne omstillingen vare?

Hva konkret vil bli forandret?

Hva er grunnen til disse endringene?

Vil dette påvirke måten vi jobber på i dag?

60

Spørsmål forts

Vil endringene medføre noen fordeler for

oss? For eleven?

Hva er det forventet at vi skal gjøre?

Vil dette innebære mer arbeid for oss?

Hvordan vil omstillingen gjøre situasjonen

bedre for organisasjonen?

61

Øyvind Sæther 2013

Noen suksessfaktorer ved endring

1. Felles virkelighetsforståelse

2. Klare visjoner og mål – tegn på god praksis -tidsrammer

3. Involvering av medarbeidere

4. Toppleder engasjement

5. Små skrittvise forbedringer

6. Skape tidlig og synlig suksess

7. Åpen holdning til endring

8. Understøttende struktur/ organisasjonskultur

9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis

10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere!

Varig endring – må bli en del av daglige rutiner, struktur og sentrale kjennetegn ved org.kulturen.

62

Øyvind Sæther 2013Øyvind Sæther 2013

Fallgruver i endringsprosesser

1. Endring er ikke tilstrekkelig forankret blant de

involverte og i bedriftskulturen

2. Utilstrekkelig press/ kriseforståelse

3. Allianser bak endring har utilstrekkelig makt

4. Visjon, verdier og mål er ikke klart nok formulert

5. Manglende formidlingsevne (Hvorfor, hva og hvordan)

6. Manglende vilje til å fjerne hindre

7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess

8. Tar seieren på forskudd (Setter i gang og melder seg

så ut) 63

Du får ingen til å endre praksis

bare fordi kommunen har

laget en ambisiøs plan

(med mindre du har en ladd pistol)

Skal du lykkes med utvikling

må du treffe hjertet til folk

“For å nå fram må du gjenta og gjenta

hovedbudskapet til du nesten spyr”

Endring i kunnskaps - organisasjoner

64

Overskrifter

”Hvor vil vi? Hva ønsker vi å være kjent for?”

• Hvorfor er vi til?

Hva skal vi drive med og for hvem?

• Dette ønsker vår kommune/skole å være kjent for

• Fanesaker

• Dette skal vi slutte med!

• Dette skal vi oppnå

• Hvordan vet vi om vi lykkes?

• Disse samarbeider vi med

65

Overskrifter ”Hva gjør vi i år?”

(= årlig tiltaksdel)

1. Innledning

(Fungerer som ”bro” mellom ”Hvor vil vi?” og ”Hva gjør vi

i år?”)

2. Handlingsplan

(Hvert mål i ”Hvor vil vi?” – Linkes opp mot hovedmål)

”Mål 1”

Dette skal vi oppnå

Oppnås ved å:

Resultat I samarbeid med

Ressurs-behov

Ansvarlig Frist

Status:66

Dokumenterte resultater er det

beste grunnlaget for spredning

”Vellykkede endringsprosesser starter med resultater”

Men det er mye som er viktig i skolen (og i

andre organisasjoner) som det er vanskelig å måle.

Vi må vurdere det viktige, uavhengig av om det er

målbartBred tilnærming, se flere ting i sammenheng over tid

Sett noe ned på papir, men ikke dokumenter deg i hjel

Bruk både tall og fortellinger for å vise resultater

La elevene vise hvordan de jobber og hva de får til

Schaffer og Thompsen (1992)

67

kultur som lim og drivstoff i

organisasjoner

68

Ledelse og organisering av:

Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter

Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse

Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur

Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog

Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur (Verdibasert ledelse og organisasjon og bygging av «kultur for gull»)

69

70

Service - Tjenesteyting

Produkter

Tjenester

Kunder

Klienter

Organisering

ledelse

Ressurser

Image

Kultur

7171

Fra akademisk ”løsprat” til praktisk handling kan det være langt

Kunnskap er ikke det samme som kompetanse = (Fra latin

Competentia - Å være funksjonsdyktig – ha tilstrekkelig individuell

kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter og holdninger (styrke) til å

utføre oppgaver og oppnå resultater.)

Læring (endring av praksis) er målet– organisering et virkemiddel

Et hovedspørsmål – Hvordan prestere sammen?

Dersom de fire hovedkomponentene ved

kompetanse er avgjørende – hva kan det ha seg

at Norge kunne slå Brasil i fotball?

Eller at Rosenborg i Eggens tid kunne slå noen

av de beste lag i Europa, og når

Rosenborgspillere på den tiden dro til slike lag

så falt de stort sett igjennom?

Eller hvordan forklarer dere at norsk ungdom

som kommer i gardens drilltropp etter kort tid

slår profesjonelle militære drilltropper

72

Hvordan prestere sammen?

Hvordan mobilisere individuell

kompetanse for kollektiv målrettet innsats?

Dette har i våre dager mer og mer blitt et

spørsmål om utvikling av

organisasjonskultur som kan fungere som

«lim» og «drivstoff» for ambisiøse

målsettinger og legge grunnlag for

konstruktiv samhandling

73

Dagens utfordring

Hvordan utnytte individuell kompetanse i en

kollektiv organisatorisk sammenheng?

De mest vellykkede selskaper i verden oppnår

sine ekstraordinære resultater med «vanlige

medarbeidere»

Nøkkelen til suksess synes å ligge i vilje og evne

til å utnytte komplementære ferdigheter, være

samstemt om mål og strategi (helhetsforståelse)

og samtidig forstå egen rolle og bidrag. (Gå opp i en større helhet fiskestim, orkester)

74

Organisasjonskultur er ofte beskrevet som

Måten vi gjør ting på hos oss

Organisasjonens kollektive vaner

Organisasjonens holdninger

«Spillereglene» for hvordan vi skal arbeide

og forholde oss til hverandre som vokser

fram over tid når vi arbeider sammen.

Kollektive mentale programmer

75

Organisasjonens kultur

Sitter i medlemmenes hoder og hjerter

Påvirker både hvordan en fortolker det en

opplever, hvordan en oppfører seg og hva

en tenker og føler

Er i varierende grad felles og delt blant

organisasjonens medlemmer

Skapes og gjenskapes kontinuerlig og

overføres til nye medlemmer

Får etter en tid karakter av »tatt-for-gitt» 76

ORGANISASJONSKULTUR

Modeller av og for handling

• felles

• lært

• tatt for gitt

System av mening - styrende ideer

• handlingsmønstre

• systemer

• strukturer

• språk, myter, historier

• ritualer

KULTURINNHOLD KULTURUTTRYKK

ORGANISASJONSKULTURENS FUNKSJONER

• indre effektivitet

- ytre effektivitet77

Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i

velfungerende organisasjoner

H

LL 2.Samstemt:

1.Samspill:

78

Samspill om felles mål

Resultatfremmende organisasjonskultur?

H

L

L

H

Sam

spil

l

Samstemt

Fragmentert kultur:

Søkende lagspillere/ eremitter

Diffus ledelse

Nettverkskultur:

Dynamiske mål/strategi

Tid/kostnadskrevende koordinering

“Ensidig målorientering”:

Stabile mål/strategi

Instruerende ledelse

Felleskap -“prestasjonskultur’’:Dynamiske mål/ strategi – er ”underveis

Høye ambisjoner

Involverende ledelse

79

Hoveddimensjoner i prestasjonskultur

H

LL

2.Samstemt:

Forstår strategi/verdiskaping

Hvordan selv bidra

Deler oppfatning arbeidsform

Tillit til strategi og ledelsen

1.Samspill:

Vilje – evne til

samspill/”vinne

sammen

Hvem kan brukes

til hva

Respekt for

fagkunnskap

Respekt personlig

grenser

Kan stole på

andre

Skole X

80

Hovedelementer - Prestasjonskultur

Prestasjons-kultur

AmbisjonerInnovasjon

Verdikonsept

Involverende,Lederen som ”gartner”

Samstemt Samspill

81

Øvelse - Organisasjonskultur

Utfordringer samspill – samstemt (se egen

øvelse til utdeling)

82

PERSONFORUTSETNINGER(Personlige kvalifikasjoner – fag - person).

SAKSFORUTSETNINGERAvklaring av saksforutsetninger og

resultatforventninger

.

ARBEIDSPROSESSENDen måten du utfører arbeidet på

(Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende?

Kommuniserende? Osv)

PERSONRESULTAT(Fornøyd, har lært noe, har det helt topp,

er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv)

SAKSRESULTAT(Nådde oppsatte mål, nådde ikke

oppsatte mål, god kvalitet, dårlig

kvalitet osv)

X – En modell for egenutvikling

RESULTAT

FORUTSETNINGER

83