القيادة التربوية في اإلسالم

:تعريف القيادة في اإلسالم

لقد عرف اإلسالم التنظيم اإلداري منذ نشأته ؛ ووضع ألتباعه ومعتنقيه مبادئ هامه وقواعد كلية ، وضوابط يمكن من خاللها تأسيس النظرية اإلس))المية في

اإلدارة والقيادة.

إن القي))ادة التربوي))ة في اإلس))الم ليس))ت وظيف))ة من الوظ))ائف وال والي))ة من الواليات , بل هي أسلوب للحياة، ومنهج للتطبيق , ه))دفها في النهاي))ة تحقي))ق الخالف))ة وإرض))اء الل))ه تع)الى، وتنفي))ذ أوام))ره واجتن))اب نواهي))ه ، وه)ذا يجع)ل االختالف واضحا بين هذا المفهوم وبين مفهوم القي))ادة في الغ))رب ، ألن ثم))ة ف))رق بين من يعم))ل لل))دنيا واآلخ))رة وبين من يعم))ل لل))دنيا فق))ط ، ومن هن))ا تختلف التعريف))ات وفق))ا للفلس))فة ال))تي ي))ؤمن به))ا ص))احب التعري))ف، ووفق))ا لمجموع))ة من العوام))ل المتغ))يرة كالبيئ))ة والعوام))ل السياس))ية واالجتماعي))ة والثقافية واألهداف المراد تحقيقها ، ويمكننا هنا استعراض عدد من التعريفات

والدالالت التي تشير إليها هذه التعريفات .

عملي))ة الت))أثير في اآلخ))رين من أج))ل تحقي))ق أه))داف الجماع))ة. .)آل-(2005ناجي ،

تتم عن طريقها إثارة اهتمام اآلخرين وعرفها )باس(: بأنها العملية التي-وإطالق طاقاتهم وتوجيهها نحو االتجاه المرغوب .

)ليك))ارت( : " المحافظ))ة على روح المس))ئولية بين أف))راد الجماع))ة-وقيادتها لتحقيق أهدافها المشتركة" .

)أوردواي( : " النش))اط ال))ذي يمارس))ه ش))خص م))ا للت))أثير في الن))اس-وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه" .

)مايرز( : " نتاج التفاعل بين األفراد وليس نتيجة المركز أو الوظيفة"- وع))رفت بأنه))ا " نش))اط اجتم))اعي ه))ادف لص))الح الجماع))ة عن طري))ق-

التع))اون في رس))م الخط))ة وتوزي))ع المس))ؤوليات حس))ب الكف))اءاتواالستعدادات واالمكانات المادية المتاحة .

وعرفها العجمي بأنه))ا : " الق))درة على الت))أثير في س))لوكيات الع))املين- وال))تي تمكن القائ))د من ت))وجيههم التوجي))ه الص))حيح ليحقق))وا األه))داف

المنشودة في ظل عالقات إنسانية جيدة بين القائد وتابعيه" . وعرفه))ا عب))وي بأنه))ا : " دور اجتم))اعي ترب))وي يق))وم ب))ه المعلم))ون-

والتربويون أثناء تفاعلهم مع الطالب في جميع المراحل التعليمي))ة وفي مختلف المواق)ف، وه)ذا ال)دور القي)ادي يتعلم)ه عن طري)ق الممارس)ة

والتدريب والخبرة ، ويتحقق هذا الدور عندما يكون القائ))د ق))ادرا على :- متابعة االتجاهات والقضايا القومية والعالمية وال))وعي بأبع))اد تأثيره))اأ.

على الواقع المعاش ) العولمة – إدارة المعرفة – الحوكمة ....(. الترك)))يز على القيم المثلى والجدي)))د في الثقاف)))ة التربوي)))ة لك)))لب.

العاملين في المجتمع المدرسي وتشجيعهم على تبنيها والعمل بها . بناء االستراتيجيات وفقا للبيانات والمعلومات الدقيقة وتحقيق رؤي))ةت.

ورسالة المدرسة .الشعور بالمسؤولية نحو نجاح العمل وحبه الشديد لخدمة اآلخرين .ث.التنبؤ باألحداث والنظرة بعيدة المدى نحو تطوير العملية التعليمية .ج.

بأنها: " عملية إيجاد عالقات إيجابية وطيب))ة()) Brown&Rosen,2000,p182)كما عرفها مع المرؤوسين بهدف تحقيق التنافس لصالح العمل وليس التعارض بينهم" .

Walterوعرفه))ا F. Ulmerبأنه))ا: " نش))اط أو عملي))ة ت))أثير يتمكن فيه))ا شخص من كسب ثقة اآلخ))رين وال))تزامهم، ويس))تطيع أن ي))دفع الجماع))ة إلى تحقيق مهمة أو مجموعة من المهام دون أن يعتمد في ذل))ك على منص))ب أو

سلطة رسمية" . لبيان معنى القيادة " بالقدرة على دفعHarry S. Trumanوتأتي إشارة

الرجال إلى القيام بأشياء ال يحبون القيام بها وجعلهم يحبونها " تأكيدا واض))حا على أن القي))ادة الحقيقي))ة ال تنب))ني على الس))لطة وامتالك مقوماته))ا، بالق))در الذي تبنى على قدرات للتأثير على اآلخ))رين، وتتض))من أبع))ادا واس))عة تش))مل

: "بأنها(،)) 182،)) 2007)أب))و النص))ر،العملية والسمات الشخص))ية مع))ا، ل))ذا عرفه))ا عملية تفاعل بين قائد ومجموعة من الت))ابعين في موق))ف معين ي))ترتب علي))ه تحديد أهداف مشتركة، ثم القيام باإلجراءات الفعال))ة لتحقي))ق تل))ك األه))داف، وجوهر عملية القيادة هو قدرة القائد على التأثير في اآلخرين، وتحقيق النتائج

المطلوبة من خاللهم" . ويالحظ أن التعريف السابق جعل األه))داف مح))ور االلتق))اء بين القي))ادة ومجم))وع الع))املين في المؤسس))ة، وأك))د على ض))رورة امتالك الق))درة على التأثير في اآلخرين بوصفها عنصرا مهما للنجاح وتحقيق النتائج المرجوة، ومنخالل التعريفات السابقة يمكننا استنتاج الحقائق اآلتية حول مفهوم القيادة :-

القيادة عملي))ة تتض))من العدي))د من العملي))ات كالت))أثير وس))لوك الق))دوة واإلقناع .

القيادة سمة شخصية ينبغي أن تتوفر في الشخص القائد قبل أن تكون علما يدرس أو تمرينات يمكن التدرب عليها وإتقانها .

القيادة تتضمن المواقف التي تحتاج إلى تغيير وتستلزم التفكير المجرد والقدرة على التنبؤ خارج إطار التفكير التقليدي .

. القيادة تتطلب التفاعل بين أطراف المؤسسةالقيادة لها نتائج متعددة ومختلفة من أبرزه)ا تحقي))ق األه)داف، وتعزي)ز

الروابط داخل الجماعة وإعادة التأكيد على ثقافة المؤسس))ة وتعزيزه))اأو تغييرها كلما اقتضت ضرورة التطوير .

وأخيرا فالقيادة سمة وعملية، وموهبة وإبداع، وقدوة وإقن))اع، وق))درات خطابية، وملكات منطقية، وتأثير وت))أثر، ب))ل إنه))ا اإلط))ار األوس))ع ال))ذي تتخ))ذ في))ه الق))رارات المهم))ة وعملي))ات الص))ياغة لحي))اة المؤسس))ة

واتجاهاتها.

أركان القيادة :تعتمد القيادة على أربعة أركان هي :

جماعة من الناس لها هدف مشترك تسعى لتحقيقه وهم ) األتباع( ..1شخص يوجه هذه الجماعة ويتعاون معها لتحقيق هذا الهدف ) القائد(..2ظروف ومالبسات يتفاعل فيها األفراد ) الموقف االجتماعي(.3البيئة المحيطة بهذه التغيرات ..4

وهذه األركان هي ال))تي تش))كل –بتفاعله))ا- عملي))ة القي))ادة وف))ق نس))ق تتف))ق عليه ، ف))الموقف يس))اعد على تهيئ))ة الفرص))ة للقي))ادة ويظه))ر االحتي))اج له))ا ، والقائد ه))و ف))رد من الجماع))ة يش))عر بش))عورها ولدي))ه الق))درة على اس))تغالل قدرات أفرادها لتحقيق أهدافهم المنشودة ، واألف))راد بالت))الي يجب أن يك))ون لديهم شعور بالحاجة إلى القيادة واالستعداد للتعاون م))ع القائ))د في الموق))ف

الذي يتفاعلون فيه . ومثال ذلك في الفص))ل المدرس))ي يمث))ل الطالب األتب))اع والمعلم ه))و القائ))د، والدرس أو العملية التعليمية هي الموقف، فقبل دخول المعلم الفص))ل وقب))ل بدء الدرس ال يكون س))لوك الطالب في اتج))اه واح))د ، ثم تح))دث بع))د دخ))ول المعلم وبدء الدرس عملية تفاع))ل وت))أثير متب))ادل بين المعلم والطالب ت))ؤدي إلى توحيد الجهود لتحقيق هدف الدرس ، ويكون للبيئة المحيطة سواء المادية داخل وخارج الصف أو البيئة النفس اجتماعية التي تسهم في تحقي))ق اله))دف بكفاءة وفاعلية ، ومن المالحظ أنه لو اختل أح)د ه)ذه األرك)ان انع)دم تحقي)ق

الهدف المشترك .

القيادة واإلدارة

ح))تى وقت ق))ريب نس))بيا لم يكن مفه))وم القي))ادة ق))د تس))لل إلى العم))ل ال)))تربوي واإلداري، حيث اقتص)))رت كلم)))ة القي)))ادة على العم)))ل السياس)))ي والعسكري، وسادت حتى نهاية القرن العش))رين مف)اهيم اإلدارة للمؤسس))ات التربوية والتجارية، إال أنه ومع ازدياد عجل))ة التط))ور والتغي))ير في بيئ))ة العم))ل ب))رزت الحاج))ة إلى مفه))وم القائ))د ال))ذي يس))تطيع التع))ايش م))ع ه))ذا التغي))ير وقيادته، ألن اإلدارة تصلح في المؤسس))ات المس))تقرة ال))تي ال ت))دعو الحاج))ة معها إلى إثارة حماسة اآلخ))رين، وش))حذ هممهم، وإقن))اعهم ب))التغيير والتخلي عن أفكارهم وعاداتهم المألوفة في العمل، ولعل من أهم األسباب ال))تي أدت

(12، 2008)سادلر، إلى االهتمام بضرورة وجود القيادات في المؤسسات هي :

الزي))ادة في مع)دل التغي))ير في بيئ))ة العم))ل والتح))والت الدرامي))ة ال)تي تتطلب وج))ود قي))ادة ت))دير ه))ذه التغ))يرات، وتس))تطيع قي))ادة المواق))ف

الحرجة والتغلب على مقاومة التغيير .الدراسات النماذجية والتج))ارب الناجح))ة للعدي))د من المؤسس))ات ال))تي

أظه))رت نت))ائج ب))اهرة في قي))ادتهم للمؤسس))ة وق))درتهم على التفك))يراالستراتيجي والتغيير الجوهري في أداء مؤسساتهم .

ظهور جي)ل من العلم))اء الب))احثين ال)ذين تمكن))وا من تق)ديم الكث))ير من األدلة الواقعية على أهمية وجود القيادة جنبا إلى جنب مع اإلدارة، كم))ا

Tomأسهم هؤالء العلماء أمث))ال ت))وم بي))ترز Petersفي إث))راء موض))وع القي))ادة ليص))بح منهج))ا في الت))دريس وبرنامج))ا مهم))ا في الت))دريب

واالنتقاء . ويمكن مالحظة الفرق بين القي))ادة واإلدارة من خالل ع))دة مح))اور تط))رق

أن العالقة بين القي))ادة واإلدارة() Cunningham,1986)لها علماء اإلدارة، فقد رأى عالقة متداخلة تك))ون فيه))ا القي))ادة إح))دى الكف))اءات ال))تي يجب توافره))ا إلى جانب مجموعة أخرى من الكفاءات لكي تكون اإلدارة ناجحة وفعال))ة، ويعت))بر أنه يوج))د تكام))ل بين المفه))ومين فال تفهم اإلدارة ب))دون القي))ادة، وال تتحق))ق

،(Bennis&Nanus,1985:12)القيادة بدون السلطة التي تمثلها اإلدارة، في حين رأى أن كال المفهومين منفصالن عن بعضهما مع وجود عالقة ارتباطي))ة في اإلط))ار العملي، وقد أك))د ج)ون ك)وتر على أن القي))ادة الفعال))ة تتض))من عملي))ة تنمي))ة الرؤية واستراتيجيات التفكير المستقبلي، والتعامل مع التغ))يرات، إض))افة إلى تفويض التابعين، وعلى الجانب اآلخر فإن اإلدارة تتن))اول بش))كل أك))ثر تحدي))دا عملية التنظيم المؤسسي، باإلضافة إلى أنها موجه))ة إلى مه))ام مح))ددة مث))ل التخطيط واإلشراف والتنظيم وإعداد الموازنات، فالقي))ادة إذا ش))يء مختل))ف

(2004،39ألنها تتضمن ثالث عمليات رئيسة هي : )توفيق،

عن طري))ق توف))ير الرؤي))ة وتحدي))د االس))تراتيجياتتشكيل االتج اه ، .1الخاصة بصناعة التغيير.

عن طريق تكثيف االتصال والتفويض مع التابعين .تنظيم األفراد ، .2 عن طري))ق خل))ق الب))اعث وتش))جيع الت))ابعينالتحف يز والتش جيع، .3

لالستمرار في تحقيق اإلنجازات وعلى الرغم من أن هذه الفروق دقيقة المبنى ال يالحظها إال المتخصصون والمتابعون للعمل المؤسسي، إال أننا نجد من األهمية بمك))ان في دراس))تنا أن نع))رض أهم النق))اط ال))تي تم))يز بين المص))طلحين، ال س))يما وأن أغلب علم))اء اإلدارة يجمعون على أن القيادة تتمحور حول استراتيجيات التأثير والتغيير لما سيكون في المستقبل بينما اإلدارة تهتم بالتغيير وفق مبدأ النظام والحكم لما

يصلح للحاضر ، والجدول التالي يوضح أهم نقاط االختالف :

القيادةاإلدارةم

1اإلدارة عملية منطقية تستخدم فيها القدرات

الكالمية والتفسيرات المنطقية الرقمية

عملية تعتمد على البديهة والذكاء ويكون

للمصطلحات فيها تأثير بالغ

Kotter,1990تسعى القيادة إلى مواكبة التغيير )تهدف اإلدارة إلى معالجة التعقيدات2

3يعبر المديرون في اإلدارة بمصطلحات النظم

والسيطرة والضبط والتخطيط والتنظيم

يعبر القادة بمصطلحات الثقافة والقيم

(Handy,1992:7-12والشراكات والتحالفات. )

4 ينظر المديرون إلى األهداف باعتبارها أشياء تنبع من

الضرورات

التنظيمية في المؤسسة )نظرة غير شخصية(

ينظر القادة إلى األهداف بأسلوب شخص ي يعكس رؤيتهم الخاص ة ومف اهيمهم ال تي

يؤمنون بها

5

ينظر المديرون للعمل على أنه عملية تتضمن

وضع االستراتيجيات وصناعة القرارات، ومنح

المكافآت، وإجبار العاملين على تنفيذ األوامر

يعمل القادة على تطوير أساليب جديدة لحل

المشكالت غير العادية، وينقلون أفكارهم بطرق

مثيرة وملهمة .

6يعمل المديرون على التكيف مع الحياة بشكل

مباشر

يعيش الق ادة ص راعا مس تمرا للوص ول إلى إحس اسبالتكيف

(Zaleznik,1992:126-135واالنضباط والنظام )

7

يتم إعداد المديرين من خالل عملية التكيف

االجتماعي الذي يعد الفرد للحفاظ على النظام

القائم

يتم إعداد القادة من خالل التفوق واالستعداد

الشخصي الذي يسهم في إحداث التغيير

والتطوير المستمر

يتسم فكر المديرين باإلجرائي العملي8يتسم فكر القادة بالرؤية الكلية الطموحة

(Kotter,1990)

9يركز المديرون على الكفاءة في طرق

االستخدام وعملية التنفيذ

يركز القادة على الفاعلية وتحقيق النتائج دون

النظر إلى الضوابط والمعوقات

(Adams&Spencer,1986:5-12)

يختار القادة العمل الصحيحيختار المديرون الطرق الصحيحة للعمل10

ال يتقيد القادة بوقت مح دد ويهتم ون بم ا بع د إنج از يهتم الم ديرون ب الوقت المح دد لهم في إنج از11

القيادةاإلدارةم

األعمالاألعمال

يهتم الم ديرون بالمحافظ ة على اإلج راءات والنظم12يهتم القادة بالتطوير والتجديد واإلبداعالقائمة وصيانتها

يقبل المديرون األمر الواقع ويتعاملون معه13يقبل القادة بالتحدي ويهتمون بتغيير الواقع

(25-24، 2000)العدلوني، السويدان،

الفرق بين اإلدارة والقيادة2011 المصدر : الدجني،

القيادة والرئاسة :

إذا ك))انت القي))ادة هي الق))درة على الت))أثير في الن))اس ليتع))اونوا على تحقي))ق هدف يرغب))ون في))ه ، وإذا ك))انت القي))ادة تنب))ع من الجماع))ة ، ويقب))ل األعض))اء بسلطانها ، وينقادون طوعا إلرادتها ، ويقتنع)ون حب))ا بأفكاره)ا ، ف))إن الرئاس))ة تختل))ف عن القي))ادة في أبع))اد ع))دة وتتف))ق معه))ا في بعض األبع))اد واألدوار ، فالرئاس)))ة تس)))تمد س)))لطتها من خ)))ارج الجماع)))ة ) الوراث)))ة –الث)))ورات – االنقالبات.....( ، ويقبل األعضاء سلطانها خوفا من العقاب، فالرئيس مفروض عليه))ا ، وبينه))ا وبين))ه تباع))د كب))ير ، ويمكن س))رد أهم الفروق))ات في النق))اط

التالية :- تقوم القيادة على النفوذ بينم))ا تعتم))د الرئاس))ة على الس))لطة المخول))ة.1

للشخص . تخ))رج القي))ادة تلقائي))ا من الجماع))ة، أم))ا الرئاس))ة فمفروض))ة على.2

الجماعة. تعمل القيادة في ظروف عادية غير رسمية وغير روتينية ، أما الرئاس))ة.3

فتعمل في أوضاع رسمية ومواقف نظامية روتينية. مصدر القوة والنف))وذ بالنس))بة للقي))ادة ه))و الجماع))ة نفس))ها وشخص))ية.4

القائد ، أما الرئاسة فمصدر القوة والنف))وذ ه))و المنص))ب ال))ذي يش))غلهالفرد .

س))لطة الرئاس))ة هي ال))تي تح))دد للجماع))ة أه))دافها دون أي اعتب))ار.5 لمش))اركة األف))راد، بينم))ا تش))ارك القي))ادة األف))راد في تحدي))د األه))داف

وتحقيقها.

إال أن الرئاسة والقيادة قد تلتقي))ان وتجتمع))ان في ش))خص واح))د فيتحق))ق بذلك تأثير القائد وتأثير والسلطة ، إال أنه ليس من الضرورة أن يكون ك))ل

رئيس قائدا . أهمية القيادة

تتجلى أهمية القيادة في كونها ال))روح المحرك))ة والفعال))ة ال))تي تس))تمد ديناميكيته))ا وفعاليته))ا من ش))خص القائ))د الكفء والق))ادر على ق))دح ش))رارة الدافعية والسير بمرؤوسيه وتوجيه دافعيتهم نحو قيم العمل الصحيح وتحقي))ق الهدف المرغ))وب، وتنب))ع أهمي))ة القي))ادة ومكانته))ا من ض))رورتها ال))تي ح))ددها رس))ول الل)ه ص)لى الل)ه علي)ه وس)لم في الح)ديث " إذا كنتم ثالث)ة في س))فر فأمروا أحدكم " ، وهي إش))ارة إلى وج))وب توحي))د اآلراء واتجاه))ات الجماع))ة حول قائد يوجهها ، ومحور ارتكاز ينظم مسيرتها ، وتنب))ع أهميته))ا أيض))ا كونه))ا مصدر التعليم))ات، ورس))م السياس))ات، والموج))ه ال))رئيس لج))وانب العملي))ات اإلدارية داخل المؤسسة، كما أنها تمثل مرك)ز الس)يطرة والرب)ط بين األف)راد ومصادر المؤسسة، مما ي)تيح للمرؤوس))ين العم))ل في بيئ))ة واض))حة المع)الم، جلية الرؤي))ة، مح))ددة األه))داف، وتب))دو أهمي))ة العملي))ة القيادي))ة أك)ثر وض))وحا

(19، 2008)الحريري،وتطورا في مرحلتين متكاملتين هما :

Strategy Buildingمرحلة بناء التوجهات اإلستراتيجية للمؤسسة .1 وتتلخص ه))ذه المرحل))ة في تحدي))د الرؤي))ة والتوجه))ات االس))تراتيجية، والرسالة واألهداف على المدى الطوي))ل، وتحدي))د مس))تويات األداء ومق))اييس الحكم عليه))ا، كم))ا يتم تحدي))د أس))س البن))اء التنظيمي ومع))اييره، وثقاف))ة المؤسس)))ة المتماش)))ية م)))ع التوجه)))ات االس)))تراتيجية، وتش)))كيل األس)))اس الموضوعي وتمكين الموارد البشرية الفاعلة، وهنا تكون القي))ادة حلق))ة وص))ل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المس)تقبلية، كم)ا إنه)ا البوتق)ة

التي تنصهر في داخلها طاقة المفاهيم والسياسات واالستراتيجيات.

Performance Managementمرحلة إدارة األداء .2 ي))برز تش))كل القي))ادة اإلداري))ة في ه))ذه المرحل))ة من كونه))ا تتعل))ق في التوجيه واإلرشاد والمساندة والتق))ويم ألداء مختل))ف العناص))ر في المؤسس))ة، حيث تشهد هذه المرحل)ة تجدي)د رؤي))ة المؤسس)ات وتطويره)ا، وي))برز أهمي))ة القي))ادة في دوره))ا الفاع))ل في عملي))ة التجدي))د والتط))وير ودعم ومس))اندة العاملين، وتعميم الق))وى اإليجابي))ة في المؤسس))ة وتقليص الج))وانب الس))لبية

قدر اإلمكان، إضافة إلى تنمية ورعاية األفراد باعتبارهم رأس الم))ال الفك))ريوالمورد األهم من مواردها .

كما تبرز أهمية القيادة وآثارها من خالل ما يحقق))ه اس))تخدام األس))لوب في النقاط اآلتية :-(2، 2001)الداوود، القيادي في اإلدارة والذي أشار إليه

القدرة على تحقيق أهداف التنظيم، بإنجاز األف))راد م))ا يوك))ل إليهم منأ-أعمال بأعلى كفاءة وفي أقل وقت، وبأقل الخسائر.

اس))تخدام األس))لوب القي))ادي في اإلدارة يجنب المؤسس))ة ال))دخول فيب-مشاكل وقضايا مع العاملين تستنزف الوقت والمجهود.

استخدام النمط القيادي في إدارة المؤسسة يحق))ق أه))داف الع))املين،ت- ويش))بع حاج))اتهم المادي))ة والمعنوي))ة، مم))ا ينعكس إيجاب))ا على أدائهم،

وبالتالي نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها. اس)))تخدام النم))ط القي)))ادي ي))ؤدي إلى رف)))ع الحال))ة المعنوي))ة ل))دىث-

المرؤوسين، وإفساح المجال لهم، وإطالق العنان إلى ملك))اتهم البتك))ارعوامل التطوير، وأداء العمل بشكل يحقق االستخدام األمثل للموارد.

توافر الصفات القيادي))ة في شخص))ية قائ))د المؤسس))ة، ي))ؤدي إلى تعلمج- المرؤوسين القيم واألخالق الحميدة، ويؤدي إلى نشوء جيل من الق))ادة

الصغار الذين يمكنهم تولى المسؤولية في المستقبل. النم))ط القي))ادي تك))ون لدي))ه الفاعلي))ة في اتخ))اذ الق))رار بين الب))دائلح-

المتاحة، مما يحقق عائدا أفضل باستخدام الموارد المتاحة. يعتمد النمط القيادي على إش))راك القائ))د والمرؤوس))ين مع))ا في وض))عخ-

األه))داف، مم))ا يجع))ل المرؤوس))ين أك))ثر تجاوب))ا م))ع ه))ذه األه))داف،ويحفزهم على تحقيقها.

منطلقات القيادة في الفكر اإلسالمي

إذا ك))انت القي))ادة مه))ارة ذاتي))ة وإط))ارا مكتس))با يمكن للف))رد أن يمارس))ه إذا ت))وفرت لدي))ه بعض المواص))فات ال))تي تؤهل))ه ليك))ون قائ))دا في مج))ال من المجاالت ، فإن للقيادة في الفكر اإلسالمي منطلقات ورك))ائز تم))يز المفه))وم والممارسة ، وتجعل من القيادة واجبا ومهمة يسعى اإلنسان من خاللها تمث))ل قوله تعالى " واجعلني للمتقين إماما" قربة إلى الله وعمال بن))اموس التكلي))ف الذي أراد ، وتعد المنطلقات والركائز التالية من األمور التي بينها الل))ه لعب))اده ليقوم))وا بالمهم))ة ال))تي من أجله))ا خلق))وا وألجله))ا ص))بروا وص))ابروا ، لتحقي))ق

المنفعة في الدنيا واألجر في اآلخرة .

خلق الله الخلق بإرادته ، وصاغ ب))أمره مقوم))ات حي))اتهم ،اإلحسان : أ. فأب))دع ك))ل ش))يء خلق))ه، فال تج))د ش))يئا إال ول))ه دور ومنفع))ة " ب))ديع السماوات واألرض إذا قضى أمرا فإنما يقول له كن فيكون "، واإلسالم يقر بوجود الخالق الذي خلق كل شيء "باإلرادة المباشرة ال))تي تص))در عنه))ا المخلوق))ات جميع))ا" ، ه))ذه اإلرادة ال))تي جعلت من الموج))ودات الصادرة عنها " وحدة متكاملة متناسقة الخلقة والنظام واالتج))اه ، ك))ل جزء منها ملحوق في))ه تناس))قه م))ع س))ائر األج))زاء ، ولك))ل موج))ود في))ه حكمة تتعلق بهذا التناسق الكامل الملح))وظ " س))يد قطب . وذل))ك ألن الله " أحسن كل شيء خلقه" فلو نظر اإلنسان إلى نفسه لوج))دها في أحسن تقويم وأبدع تنظيم ، واإلحسان في ديننا من المراتب العليا التي تزين اإليمان فتجعله خالصا لله ، وتعزز من خالله مب))دأ اإلتق))ان ورفع))ة االنتم))اء وجالل الرقاب))ة الذاتي))ة على األعم))ال ، واستحض))ار رقاب))ة الل))ه وخش))يته ، فالقي))ادة الحق))ة ال ب))د وأن تس))تند إلى ه))ذا المب))دأ العظيم والمنطلق الذي يجعل القائد محط نظر اآلخ)رين وم))ؤثرا رباني))ا للول)وج إلى قلوبهم، وكسب إعجابهم وقبل ذل))ك كل))ه تحص))يل حب الل))ه تع))الى

الذي هو مفتاح القبول في الدنيا واآلخرة .

لكل مخلوق خلقه الله تعالى نظام)ه الخ))اص ب)هالنظام والتناسق : ب. الذي يتسق مع النظ)ام الكلي للوج)ود، فالع)الم " محك)وم بدق)ة فائق)ة ألنظمة وق))وانين تض))بط س))يره وس))لوكه من أص))غر ذرة في))ه " )نعم))ه،

( ، إنه عالم محكوم بقوانين ثابت))ة ال تتغ)ير ب)ل تتكام)ل وتتناس))ق1981 لتكون نظاما محكما للوجود " ال الشمس ينبغي لها أن تدرك القم))ر وال الليل سابق النهار وكل في فل))ك يس))بحون" ، واإلحس))ان للقي))ادة ث))وب جميل تعرف به، وإط))ار قيمي يل))زم مع))ه تنظيم وتنس))يق بين مفردات))ه ومكوناته ، والنظ))ام والتناس))ق س))مة مهم))ة تص))بغ عملي))ات المؤسس))ة وتستثمر بموجبهما كافة الجهود واإلمكانات دونما تداخل أو خلل ، وهي

بال شك ستجعل من مخرجات العملية التربوية جيدة متقنة .

وكما أن لكل مخل))وق خلق))ه الل))ه نظام))ه ، ف))إنالهدف والوسائل : ت. لكل مخلوق حكمة من وجوده تتكامل وتتناسق م))ع الحكم))ة من وج))ود المخلوقات األخرى، وهي جميعا تخ))دم في النهاي))ة غاي))ة الوج))ود " وم))ا خلقنا السماء واألرض وما بينهما العبين " فق))د خل))ق الل))ه الع))الم لعل))ة ليست مجرد خلقه، وإنما خلقه بقصد النف))ع " وم))ا خلقت الجن واإلنس إال ليعب)))دون " وقول)))ه " ه)))و أنش)))أكم من األرض واس)))تعمركم فيه)))ا

فاس))تغفروه ثم توب))وا إلي))ه " . فلم تقتص))ر اآلي))ات على ه))دف العب))ادة وعمارة األرض ، بل بين القرآن الكريم وسائل تحقيق العبادة والعم))ارة ، ووض))حت ش))رائعه كي))ف يحق))ق اإلنس))ان أهداف))ه من خالل أنش))طة متع))ددة ذك))ر منه))ا " فامش))وا في مناكبه))ا وكل))وا من رزق))ه " وقول))ه " وسخر لكم ما في الس))موات وم))ا في األرض جميع))ا من))ه إن في ذل))ك آليات لقوم يتفكرون " ، ثم أوضح مقومات االستخالف في األرض " إن الل))ه اش))ترى من المؤم))نين أنفس))هم وأم))والهم ب))أن لهم الجن))ة ..." " والذين جاهدوا فينا لنه))دينهم س))بلنا وإن الل))ه لم))ع المحس))نين " . مم))ا سبق يمكننا استخالص أنه ينبغي أن تب))نى القي))ادة على وض))وح اله))دف ووس))ائل تحقيق))ه " أفمن يمش))ي مكب))ا على وجه))ه أه))دى أمن يمش))ي سويا على صراط مستقيم " ، فوض))وح اله))دف م))دعاة لطاع))ة األتب))اع، ومحفزا لهم للسير على بصيرة وهدى ، وكما يق))ال " إن الع))الم يفس))ح

الطريق لمن يعرف إلى أين يتجه " .

وألن اإلنسان فيه جبلة تحمل المسؤولية وحمل األمانة فقدالتكليف : ث. قبل مختارا أن يكون أمين))ا على تحقي))ق غاي))ة خلق))ه رغم عظمه))ا " إن))ا عرض))نا األمان))ة على الس))ماوات واألرض والجب))ال ف))أبين أن يحملنه))ا وأشفقن منها وحملها اإلنسان إنه ك))ان ظلوم))ا جه))وال" ، والتكلي))ف في اللغ))ة م))أخوذ من الكلف))ة وهي التعب والمش))قة ، وفي الش))رع أطل))ق التكليف على األمر والنهي ، ول))و لم يكن التكلي))ف النتفت حكم))ة خل))ق اإلنسان " أيحسب اإلنسان أن يترك سدى" فالله ال)ذي س))خر لإلنس))ان سبل العيش وذلل ل))ه جمي))ع المخلوق))ات ع))رض علي))ه التكلي))ف ليقبل))ه مختارا ، ونشير هنا إلى أن للقيادة أعباء وأثمان ي))دفعها اإلنس))ان مثلم))ا لها من تحقي))ق ع))زة ال))دنيا وأج))ر اآلخ))رة ، فال يمكن فهم القي))ادة دون

قبول التكليف بل والمبادرة إليه وإعداد النفس لهذه المهمة الجليلة .

لق))د أوض))ح الل))ه س))بحانه لإلنس))ان غاي))ة خلق))هتحقي ق المنفع ة : ج. والمنفع))ة من))ه، وهي ال))تي ال تع))ود على رب الع))زة وه))و الغ))ني ذو الرحمة ، وإنما تع))ود على اإلنس))ان نفس))ه وهي بل))وغ كمال))ه اإلنس))اني النفسي والروحي ، لذا ف))إن من مرتك))زات القي))ادة أن تتمث))ل المنفع))ة لجمي)))ع أف)))راد المؤسس)))ة بحيث تك)))ون دافع)))ا لهم لتحقي)))ق اله)))دف بالمشاركة الفاعلة وإتقان العمل، وال تقتص))ر المنفع))ة كم))ا أش))رنا إلى ثواب الدنيا بل ثواب ال))دنيا واآلخ))رة " ربن))ا آتن))ا في ال))دنيا حس))نة وفي

اآلخرة حسنة وقنا عذاب النار " .

وال تك))ون القي))ادة الناجح))ة دونالقدرة على مواجهة االبتالءات : ح. عقبات وامتحانات تكشف عن أصالة معدنها ، وصالبة عوده))ا ، وق))درتها على النجاة والنجاح ، " أحسب الناس أن يتركوا أن يقول))وا آمن))ا وهم ال يفتنون " وقوله في حكمة خلق الكون ونواميسه " ال))ذي خل))ق الم))وت والحياة ليبلوكم أيكم أحسن عمال" فنحن أمام نظام كوني من المع))ايير التي تكون حكما على سلوك اإلنسان ليستحق على أساس))ه الث))واب أو العق))اب ، فبم))ا أن الل))ه خل))ق اإلنس))ان وم))يزه عن س))ائر خلق))ه ب))أكرم وأخطر دور على األرض وهو خالفة الله وتنفي))ذ أحكام))ه فيه))ا من أج))ل إعمارها ، فال بد أن يكون تكوينه منسجما م))ع ه))ذا ال))دور الخط))ير، بم))ا يمكنه من مواجهة االبتالءات والمشكالت التي تعترض)ه ، ف)إن نجح ف)از بثواب الدنيا واآلخرة وإن أخفق فبما كس))بت ي))داه من ت))رك المقوم))ات

والتزام النهج القويم في تحقيق القيادة الفاعلة كما أراد الله .

ومن رحمة الله باإلنسان أن جعل ل))ه نفس))ا لوام))ةتصحيح المسار : خ. أقسم الله بها، وجعلها محط إعجابه " ال أقسم بيوم القيام))ة وال أقس))م بالنفس اللوامة "، تحاسبه كلما أخفق، وتشير إليه بناقوس الخطر كلما انحرف عن تلكم المعايير المثلى ، فيقف اإلنسان بين طبع))ه وطبيعت))ه، فإن أخطأ فإنه يك))ون ق))د ع))اد ألص))ل خلق))ه والتص))ق ب))األرض، فش))دته الشهوات وأهلكته الدنايا، وإن سما وأفلح فقد ارتفع إلى مستوى روحه التي أصلها في السماء، والتي عبر القرآن عن هذا الصراع بقوله " لقد خلقن))ا اإلنس))ان في كب))د"، فه))و في عن))اء وتم))زق بين ش))هوات جس))ده المتدنية وبين غلبة نداء الخير والص))الح ، وألن الل))ه منح))ه الق))درة على التمييز واإلفاقة من هذا الضعف وتصحيح المسار بالتوبة ، فإن اإلنسان القائ))د يرك))ز دائم))ا على استحض))ار مفه))وم الب))دائل الن))اتج عن التق))ييم المس))تمر لألداء للتع))رف على نق))اط الق))وة وتعزيزه))ا ونق))اط الض))عف

والعمل على تالفيها.

وألن القيادة ال يص))لح له))ا كث))ير من الن))اسالتفاوت في القدرات : د. لتفاوتهم في القدرات حسبما أوضح رسول الله صلى الله علي))ه وس))لم " الناس كإبل مائة ال تكاد تجد فيها راحل))ة "، ف))إن الل))ه قس))م التكلي))ف وفق القاعدة القرآنية " ال يكلف الله نفسا إال وسعها" وقوله " ال يكلف الله نفسا إال ما آتاها" ، فقد الل))ه جع))ل الحس))اب ك))ل حس))ب م))ا آت))اه، فصاحب المال مسؤول عن ما آتاه الله ، وك))ذا ص))احب العلم وص))احب

القوة وصاحب العقل ...إلخ. ، واختالف الناس في الخلق والس))جايا من مقتضى ما خلقوا منه، ونسبوا إليه، فق))د ق))ال رس))ول الل))ه ص))لى الل))ه عليه وسلم " إن الله تعالى خلق آدم من قبضة من جميع األرض فج))اء بن))و آدم على ق))در األرض منهم األحم))ر واألس))ود والس))هل والح))زن والخبيث والطيب" وإلى جانب ه))ذا االختالف في الطب))ائع الجبلي))ة فق))د حدد الله الطاقات واإلمكانات لكل واحد من خلقه ، لذا فمن يصلح في القيادة العسكرية قد ال يصلح في قيادة مؤسسة تعليمية وهكذا، ب))ل إن من السمات المهمة أن يستطيع القائد مواكبة التغيرات والتكي))ف معه))ا فالكون ليس جامدا، بل هو متغير متطور " يزيد في الخل))ق م))ا يش))اء" وقال أيضا " قل سيروا في األرض فانظروا كيف بدأ الخل))ق" ل))ذا خل))ق الل)))ه اإلنس)))ان ومكن)))ه من الق)))درة على اكتس)))اب العلم واكتش)))اف

المتغيرات .

ت))أتي مس))ؤولية الف))رد عن أفعال))ه منالمس ؤولية عن األفع ال : ذ. منطلق منح الله له اإلرادة المطلقة وحري))ة االختي))ار ، وإرادة المخل))وق مستقلة عن إرادة الخالق لقوله تعالى " وعسى أن تكره))وا ش))يئا وه))و خير لكم وعسى أن تحبوا شيئا وهو شر لكم" ، فبالعقل يفكر اإلنسان، وباإلرادة يرجح، وبالقدرة ينفذ، وكلها منح من الل))ه ليمكن اإلنس))ان من إدارة أعماله بالطريقة التي يكون مسؤول عنها أمام الل))ه " إن))ا ه))ديناه الس))بيل إم))ا ش))اكرا وإم))ا كف))ورا، ويع))د اإلحس))اس بالمس))ئولية أح))د مرتكزات القيادة ألن الفرد معها يش))عر بالحري))ة وبالثق))ة والق))درة على تنفيذ رؤيت))ه ال))تي ي))رى ص))الحيتها للجماع))ة، وت))أتي المس))ؤولية بمع))نى التف))ويض له))ذا اإلنس))ان لخالف))ة األرض وعمارته))ا ، إال أن ه))ذه الحري))ة والثق))ة والق))درة محكوم))ة ب))الطريق ال))ذي رس))مه الخ))الق س))بحانه

وبمنظومة القيم التي تؤمن بها المؤسسات والجماعات مؤشرات وصفات القيادة الناجحة

لم تختلف نظريات القيادة ح))ول أهمي))ة ودور القائ))د في العملي))ة، إنم))ا تركز اختالفها حول مصدر صفة القيادة هل هي وراثية كما قالت بذلك نظري))ة السمات ونظرية الرج))ل العظيم؟، أم أنه))ا مكتس))بة ترتب))ط ب))الموقف البي))ئي الذي يكون فيه القائ))د وقدرت))ه على التكي))ف واس))تثمار الموق))ف والنج))اح في إدارته كما أشارت إليه نظري))ة الموق))ف؟، أم أنه))ا تفاعلي))ة ت))دمج بين وجه))تي النظ))ر الس))ابقتين كالنظري))ة التفاعلي))ة؟، وجمي))ع النظري))ات ال))تي تن))اولت

الشخص))ية القيادي))ة تط))رقت إلى بعض المؤش))رات والص))فات المم))يزة في(63-62، 2001)البدري،القيادة أهمها :

وتعني أن يكون القائد أكثر األعضاء إس))هاما وض))خا لألفك))ارالمبادأة : أ- السليمة واإلبداعي))ة ال))تي تس))اعد في إرس))اء السياس))ة العام))ة، ك))ذلكأقدرهم على األداء العملي ودعم حركة الجماعة نحو تحقيق األهداف .

الذي يقوم ب))ه القائ))د م)ع الع)املين، ويعم)ل منالتفاعل اإليجابي : ب- خالله على ترسيخ القيم ، ويحقق بتفاعل))ه حاج)اتهم في ج)و من األلف)ة

غير الرسمية . ويتمثل في مقدار ما يص))در عن القائ))د من أعم))ال تتكام))لالتكامل :ت-

مع الرؤية واألهداف المشتركة ال))تي وض))عت باالش))تراك والتع))اون م))ع العاملين في المؤسس))ة، كم))ا يس))عى إلى تحقي))ق التكام))ل بين أعض))اء

المؤسسة، وجسر الهوة والتباعد أثناء العمل . ويكون االتصال والتأثير من خالل قدرة القائد علىاالتصال والتأثير: ث-

إيصال أفكاره لجميع أفراد المؤسس))ة وإقن))اعهم به))ا إلى الدرج))ة ال))تي يتبناها الموظف وكأنها أفكاره، وتستدعي ه))ذه الق))درات امتالك القائ))د لمهارة االتصال والتواص))ل، واختي))ار الكلم))ات، والترك))يز على العاطف))ة

مثلما يكون التركيز على العقل والمنطق . فالتقدير لجهود وإنجازات اآلخرين من الس))ماتالتقدير والتمكين : ج-

األساسية للقادة الذين يأسرون بها قلوب مساعديهم، فال ي))تردد القائ))د في تحفيز األفراد معنويا وماديا لمواصلة نجاح)اتهم، وتعزي)ز إنج)ازاتهم، كم))ا يس))عى الق))ادة إلى تمكين ق))دراتهم في أداء األعم))ال وتط))وير

أفكارهم لإلسهام في بناء أفضل لمخرجات المؤسسة وعملياتها . صفات أخرى للقائد كالقدرة على استيعاب(،) 119،) 2001)اللوزي،ويضيف

التنمية وتحدياتها، والق))درة على اتخ))اذ الق))رارات الموض))وعية، والق))درة على المتابع))ة والتق))ييم، واإلب))داع والتف))ويض، والق))درة على مواجه))ة المواق))ف

المتغيرة . ويمكن القول: إن الصفات القيادية ت))أتي في إط))ار مح))ددات الحوكم))ة ) الشفافية والنزاهة والمس))اءلة ( واإلدارة، ال))تي يل))زم معه))ا وج))ود الس))لطة وقوة المكانة، فال يمكن فهم القيادة بدون س))لطة أو ص))الحيات تنطل))ق معه))ا آفاق القائد، ويشعر معها األتباع بالحماية بعد القدوة والتأثير، لذا ف))إن الم))دير القائد يج))د س))بيله إلى النج))اح، فه))و بجاذبيت))ه وقدرات))ه، ثم بس))لطته ومكانت))ه

يستطيع االنطالق في بناء أداء مؤسسي رائد . مراحل تطور القيادة التربوية :-

أوال: القيادة التربوية في الفكر القديم

لقد بدأت مفاهيم التربية لدى اإلنسان منذ خل))ق اإلنس))ان األول وعيش))ه على العش))ب والص))يد ، ثم انتقال))ه إلى العيش في جماع))ة ليتعلم لغ))ة التخ))اطب وأنظمة الجماعة يؤثر ويتأثر بها، وبدأت أنظم))ة المخاطب))ات والتراس))ل تح))دد مسار العالقات مع القبائل األخرى ، كما كان للتعاقدات والتحالفات أبلغ األث))ر في تطور مفهوم القيادة وبروزها كعنوان ضروري لكل جماعة ، ويع))د األنبي))اء والرس))ل والحكم))اء والفالس))فة من أهم العوام))ل ال))تي أب))رزت دورا جدي))دا لمفهوم القيادة وتأثيره)ا، إذ انتقلت من مرحل)ة الزعام)ة والنف)وذ إلى مرحل)ة التغي))ير في المف))اهيم والقيم، والت))أثير في أنظم))ة التفك))ير من خالل اإلقن))اع والحفز، وربط اإلنسان برب))ه وب))اليوم اآلخ)ر، وتمث))ل الق))دوة بانته)اج الس))لوك القويم، واالنتقال من فردية القائد إلى جماعية القيادة، ومن تكيف الف))رد م))ع نفسه إلى تكيفه مع الجماعة والبيئة المحيطة ، ويمكن تحدي))د أهم مالمح ه))ذا

التطور في المراحل التالية :- : لم تكن القي))ادة التربوي))ة ق))ديما إال فرض))ا لخص))ائصقيادة األسرة أ.

الوالدين على األطفال، ونقل تراثهم وعاداتهم ، وإتقان المه))ارات ال))تي يتقنها اآلباء، فقد كان األبناء الذكور يقلدون آباءهم في الصيد والزراع))ة وغيرها، واإلناث يقل))دن أمه))اتهم في أعم))ال الحياك))ة والطهي ، وك))انت األم واألب بمثابة القيادة التعليمية لمنهاج يستلهم من الطبيعة الواسعة

ووفقا لما يخدم حاجات األسرة . : بعد اتصال اإلنس))ان بغ))يره تك))ونت تجمع))ات ش))كلتقيادة القبيلة ب.

القبيلة التي ظهرت قوتها وأهميتها بالنس))بة للف))رد كس))لطان، أو قي))ادة تنظم أمور الحياة بصورها المختلفة ، وانتقلت قيادة األس))رة إلى قي))ادة القبيلة، وأصبح تركيز التربية منصبا على الجانب العملي إلعداد الطف))ل للحياة العملية في مجاالت سبل العيش والدفاع عن النفس ، وتطورت

مفاهيم الوالء واالنتماء فأصبحت لألسرة وللقبيلة على حد سواء. : تط))ورت األه))داف القيادي))ة في ه))ذه المرحل))ة منقيادة المجتم ع ت.

أهداف محددة وخاصة باألسرة والقبيلة إلى أهداف يصوغها قادة الرأي باتجاه بناء ثقافة المجتم))ع ، وتعليم))ه المه))ارات ال))تي تفرض))ها حاج))ات اإلنس))ان المتزاي))دة ، حيث ظه))رت المدين))ة وزادت تعقي))دات الحي))اة بمختلف مناحيها ، وظهرت الحاجة لقيادة تربوية تنق)ل ال)تراث وتس))عى إلح))داث التغ))ير في س))لوك الناش))ئة، وب))دأ في ه))ذه المرحل))ة ب))روز

الفالسفة وظهور األديان والرساالت السماوية. : لق))د أث))ر ب))روز الفالس))فةقيادة الفالسفة والحكم اء والرس ل ث.

والحكماء في تغيير المفاهيم لدى الناس، وتوضيح اإلجاب))ات للكث))ير من التساؤالت التي كانت تشغل الن))اس آنئ))ذ ، ال س))يما فيم))ا يتعل))ق بخل))ق

اإلنسان والكون ، وتحولت القيادة إلى الفالسفة والحكماء الذين صاغوا الكثير من القيم والمثل، وحاربوا الخرافة التي وضعها الكهنة، كما ك))ان للرسل واألنبياء منذ آدم عليه السالم إلى سيدنا محمد صلى الل))ه علي))ه وس))لم أبل))غ األث))ر في قي))ادة التغي))ير في حي))اة الن))اس باتج))اه عقي))دة التوحيد ، وغرس القيم التي جاءت بها الشرائع السماوية، ومن الج))دير ذكره أن مفهوم القيادة ونظرياتها تطورت بشكل ملح))وظ حيث انتقلت في عهود الفراعنة من القيادة التسلطية ال))تي تف))رض على الن))اس م))ا يتعلمونه وفقا لمعتقدات المل))وك، إلى النم))ط ال))ديموقراطي في عه))د اليونان والروم))ان ، ومن القي))ادة العس))كرية في إس))برطة إلى القي))ادة التشاركية في أثينا ، في حين مثلت الكنيسة في العصور الوسطى لونا جديدا من ألوان القيادة حيث رك))زت على الج))انب الروح))اني وعظمت ش))أن الكنيس))ة ورج))ال ال))دين، وك))انت وح))دها المس))ؤولة عن التربي))ة

والتعليم في المدارس والجامعات التي أنشأتها .ثانيا : القيادة التربوية في الفكر اإلسالمي

لقد حدد الفكر اإلسالمي المنطلقات األولى للفكر التربوي ، وصاغ للقيادة مجموعة من المعايير التي من خاللها وبناء عليها تتم عملية االختيار للق))ادة ، كما وض))ع المح))ددات والمج))االت ال)تي ينبغي ممارس))تها، وجع)ل تحقي))ق أهداف الجماعة المسلمة بمشاركة العاملين من خالل الم))دخل المش))ترك الذي آمن به المسلمون األوائل لممارسة الدور القيادي من قب))ل الجمي))ع، كل حسب إمكاناته وقدراته ومكانته، وس))نناقش بعض))ا من مع))الم التط))ور لمفاهيم القي))ادة وتحوالته))ا من خالل اس))تعراض بعض المواق))ف في حي))اة

الرسول والخلفاء الراشدين وبعض التابعين .

القيادة في عهد الرسول صلى الله علیه وسلم:

اتسمت القيادة اإلدارية التربوية في العهد النبوي الكريم بس))مات متع))ددةيمكن تحديد أهم مجاالتها ذات الصلة في النقاط التالية :

كان يتم تعيين القيادات في مختلف المواقع بن))اءالتعيين والترقية : .1 على االل))تزام واالس))تقامة والموثوقي))ة، وت))وافر ص))فات العلم والخل))ق القويم، وكان الرسول صلى الله عليه وس))لم يتخ))ير والت))ه وعمال))ه من أهل الصالح والتقوى ممن يحسنون ويتقنون العمل، وكان يتابع أعمالهم

ويسمع ما ينقل إليه من أخبارهم.

كما كان يحث والة األمر أن يولوا على أعمال المسلمين األص))لح، ق))ال تعالى:" إن خير من استأجرت القوي األمين"، وتتمثل القوة في العدل بين الن))اس والق))درة على تنفي))ذ األحك))ام، وروي عن))ه ص))لى الل))ه علي))ه وسلم في الحديث "من ولي من أمر المسلمين ش))يئا ف))ولى رجال وه))و

يجد من هو أصلح منه فقد خان الله ورسوله والمؤمنين"، قال الل))ه تع))الى "وال))ذين اس))تجابوا ل))ربهماتباع النمط الشوري :.2

وأقاموا الصالة وأمرهم شورى بينهم ومما رزقناهم ينفقون" وق))د ك))ان الرسول صلى الله عليه وس))لم يش))اور أص))حابه ويستش))ير أه))ل ال))رأي والبصيرة ومن شهد لهم بالعقل والفض))ل، فق))د استش))ارهم في اختي))ار المكان الذي ينزل فيه المس))لمون ي))وم ب))در، واستش))ارهم فيم))ا يعم))ل بشأن األسرى في تلك الموقعة، وقبوله ص))لى الل))ه علي))ه وس))لم ل))رأي الكثرة حيث أشارت بالخروج ي))وم أح))د وعمل))ه أيض))ا ص))لى الل))ه علي))ه وسلم بمشورة سعد بن معاذ وسعد بن عبادة يوم األحزاب حين أش))ارا

بعدم مصالحة رؤساء غطفان. لقد عرفت القي))ادة في عه))ده ص))لى الل))ه علي))هاإلدارة التشاركية : .3

فقد جع))ل ص))لى الل))ه علي))ه وس))لم ل))ه كتاب))ا ،بتقسيم العملوسلم فك))ان علي بن أبي ط))الب كاتب))ه للعه))ود إذا عاه))د والص))لح إذا ص))الح،

وكان حذيفة بن اليمان رضي الله عنه صاحب سره. ،بإيفاء الن اس حق وقهم: كما عرفت القيادة االعتراف والوفاء .4

" أعطوا األجير أجره قبل أن يجف عرقه" ، وورد في الحديث القدسي أن النبي صلى لله عليه وسلم قال: قال الله تعالى "ثالث))ة أن))ا خص))مهم ي)وم القيام)ة: رج)ل أعطى بي ثم غ)در، ورج)ل ب)اع ح)را فأك)ل ثمن)ه، ورجل استأجر أج))يرا فاس))توفى من))ه فلم يعط))ه أج))ره" ، كم))ا رك))زت

يا أيه اقال الله تع))الى:"تعاليم اإلسالم على اإليفاء بالعهود والمواثيق الذين آمنوا أوفوا بالعقود" ، " وأوفوا بالعهد إن العهد ك ان

والوف))اء للق))وي والض))عيف، للرج))ل والم))رأة ، للمس))لممس ئوال " . مثلما كان من)ه ص)لى الل)ه علي)ه وس)لم في تعامل)ه م)ع أبي ،والكافر

الع))اص بن الربي))ع زوج ابنت))ه زينب ي))وم أس))ره المس))لمون في ب))در وكان الن))بي جالس))ا يتلقىفأرسلت زينب عقد أمها خديجة فداء لزوجها

ه))ذا ف))داء وحين رأى عقد السيدة خديجة سأل: الفدية ويطلق األسرى ه))ذا عق))د هذا فداء أبو العاص بن الربيع. فبكى النبي وقال: من؟ قالوا:

أيها الناس..إن هذا الرجل ما ذممناه ص))هرا فهال ثم نهض وقال: خديجة نعم ي))ا رس))ول فككت أسره؟ وهال قبلتم أن تردوا إليها عقدها؟ فقالوا:

ق))ل ل))زينب ال تف))رطي في عق))د ثم ق))ال ل))ه: الله. فأعطاه النبي العقد خديجة.

لقد كانت القيادة النبوية منارا للرحمة والتعاطف،االحترام واللين : .5 يراعي احترام مشاعر الناس وكرامتهم قال الله تعالى"فبما رحم))ة من الله لنت لهم ول))و كنت فظ))ا غلي))ظ القلب النفض))وا من حول))ك ف))اعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في األمر" وقد وجه الرس))ول ص))لى الل))ه

وسلم الناس إلى المسئولية المشتركة والعمل المش))ترك إحقاق))ا عليهللحق و درء للمفاسد.

وفي عهد الخلفاء الراشدين: كان الخليفة هو القائد األعلى للدول))ة، وك))انت توجيهات))ه وأوام))ره تلقى القبول والطاعة من الناس طالما ال تتعارض مع أحكام القرآن الكريم والسنة

المطهرة. فقد تشرب الخليفة أبو بكر رضي الله عنه من معين القيادة اإلدارية والتربوية من المعلم األول رسول الل))ه ص))لى الل))ه علي))ه وس))لم في مواجه)ة األزم))ات، فحارب المرتدين وانتصر عليهم، وكان رضي الله عنه إذا نزل به أم))ر، واش))تد باألمة الكرب، شاور أهل الرأي وأهل الفقه والعلم ودعا رجاال من المه))اجرين

واألنصار. لقد أخذ الخليفة األول بعمليات التنظيم اإلداري، حيث أج))رى على عمال))ه في الواليات األخذ بواجبات الوالية في إقامة الصالة، والفصل في القضايا، وجم))ع الصدقات، وإقامة الحدود، فمنح هؤالء الوالة السلطات الالزمة من أجل بسط

الوالية طاعة لله ورسوله . ووضع أبو بكر قواعد وأسس عمليات التعيين الق))ائم على االختب))ار والتج))ريب وتقييم األداء خالل العمل وتعزي))ز الرقاب))ة والمحاس))بة على الج))وانب اإلداري))ة والمالية فحرص على كشف أموال الوالة والعمال ومراقبتهم فكان يقول لهم

إني قد وليتكم ألبلوكم وأجربكم وأجزيكم، فإن أحس نتم رددتكم" " وكان يق)ول رض)ي الل)ه عن)هإلى عملكم وزدتكم، وإن أسأتم عزلتكم

"اعلم يا عمرو أن معك المه اجرينلعمرو بن العاص وهو يسلمه الراية واألنص ار من أه ل ب در ف أكرمهم، واع رف حقهم، وال تتط اول عليهم بس لطانك، وال ت داخلك نخ وة الش يطان، وإي اك وخ دائع

النفس، وكن كأحدهم وشاورهم فيما تريد من أمرك" . لقد أدرك الخليف))ة أب))و بك))ر بفطنت))ه، وفطرت))ه، وبم))ا ت))ربى علي))ه من التربي))ة المحمدي))ة الط))اهرة، أن القي))ادة الص))الحة لألم))ة والتمكین له))ا، ه))و ب))االلتزام بالمنهج القرآني قال الله تعالى:"الذين إن مكن))اهم في األرض أق))اموا الص))الة

وآتوا الزكاة وأمروا بالمعروف ونهوا عن المنكر ولله عاقبة األمور" .

رضي الله عنه ليضيفوتطورت القيادة في عهد عمر بن الخطاب إليها معايير ومواصفات جدي))دة ينبغي أن تت))وفر فيمن يص))لح للقي))ادة حيث

أش يروا علي ودل وني على رج لك))ان يق))ول للص))حابة من حول))ه "

أستعمله في أمر قد دهمني، فقول وا م ا عن دكم، ف إنني أري د رجال إذا كان في القوم وليس أميرهم كان كأنه أم یرهم ، وإذا

كان فيهم وهو أميرهم كان كأنه واحد منهم" .

كما أكد على ض))رورة تمث))ل الق))ادة الق))دوة الحس))نة حيث أرس))ل إلى أبي واعلم أن العامل إذا زاغموس))ى األش))عري يحث))ه على ذل))ك بقول))ه "

"، ودع))ا إلى اتب))اع األس))لوب القي))ادي الق))ائم على الح))قزاغت رعيته وليس شدة السلطان قتال بالسيف وال ض ربا بالس وطوالعدل "

وندب رض))ي الل))ه عن))ه إلى الج))دولكن قضاء بالحق وأخذا بالعدل"، في العمل، والحرص على المواعي))د، وتش))جيع الع))املين وتحف))يزهم، حيث ش))هد لعم))رو بن الع))اص بحس))ن عمل))ه، كم))ا ك))ان يس))توثق من عمال))ه

حين ج))اءت ام))رأةكعب بن سوارويختبرهم قبل تعيينهم كما فع))ل م))ع تشتكي زوجها وكان كعب بن سوار جالسا عنده فقال له : اقض بينهم))ا ي))ا كعب، فأعجب بما قضى به كعب وقال له اذهب قاضيا على البصرة"، كم))ا اتبع سياسة الباب المفتوح في االستماع لش))كاوى الن))اس وإنص))افهم حيث

فأدوا إلى المسلمين حق وقهم والقال في جزء من وصيته لوالته " تضربوهم فتذلوهم، وال تغلق وا األب واب دونهم فيأك ل ق ويهم

ضعيفهم ".

لقد اتسم عمر رضي الله عنه في قيادته األمة بالص))دق والص))راحة المطلق))ة، والوضوح التام دون مجاملة أو انتقاص لحقوق الناس، فعمل رض))ي الل))ه عن))ه أن تكون إدارته وقيادته نابعة من الناس، ومن نبض الرأي العام، فك))ان قريب))ا

منهم، ينجز قضاياهم بحزم وحسم دون تباطؤ أو تسويف. ذي الن))ورين رض))ي الل))هفي عهد الخليفة الثالث عثمان بن عفانو

عنه كان يعتمد المشورة فيمن اعتمد عليهم الشيخان من قب))ل، وك))ان رض))ي الله عنهم يستجيب ألهل الواليات حين يطلبون منه ع))زل والتهم ، فق))د ع))زل المغيرة بن شعبة والى الكوفة وولى مكانه س)عد بن أبي وق)اص ، و لم)ا نمي إلى علمه رض))ي الل))ه عن))ه عن ش))رب الولي))د بن عقب))ة الخم))ر اس))تدعاه إلى

المدينة وأقام عليه الحد وعزله عن الكوفة وولى مكانه سعيد بن العاص. على األوض))اع ال))تي وض))عها عم))ر منلقد حافظ عثمان رضي الله عنه

قبل، فقد أرسى قواع))د الحكم، واالس))تدالل بأحك))ام وقواع))د من س))بق حيث قد وضع لكم عمر ما لم يغب عن ا على مأل من ا، وال يبلغ نيقال: "

عن أحد منكم تغيير وال تبديل ، فيغير الل ه م ا بكم ويس تبدل بكم " وفي هذا إش)ارة إلى العم)ل المؤسس)اتي وتكام)ل الجه)ود، وظه)رغيركم

حس))مه وإبداع))ه اإلداري وال))تربوي في جم))ع المس))لمين على مص))حف واح))د حينم))ا خش))ي على الق))رآن من الض))ياع وذل))ك ب))اختالف وك))ثرة اللهج))ات

والقراءات.

وك))ان من حس))ن إدارت))ه و تربيت))ه لوالت))ه ع))دم التض))ييق عليهم في أم))ورهم المادية ما دام كسبهم مشروعا و حالال ال يتعارض مع الوفاء بالذمة واألخالق، وال يقترف منكرا أو إثما، فلم يعزل واليا كثر ماله ورغد عيشه على الرغم أنه

كان يأخذ نفسه بالزهد. عن أس))الفه فيولم يختل ف علي ابن أبي ط الب ك رم الل ه وجه ه

قيادت)ه س))وى أن))ه أض))اف بعض))ا من المواص))فات ال)تي تعت)بر مس))وغا لتزكي))ة " التوفيق خير قائد، وحسن الخل ق خ يرالمسلمين للقيادة حيث قال

، وفي ه)ذا توجي))ه أنقرين، والعقل خير صاحب، واألدب خير ميراث" يك)ون القائ)د أو ال)رئيس متواض)عا حكيم)ا يس)تعمل عقل)ه ويك))ون جم األدب،

يالزمه حسن الخلق في تعامله و إدارته لآلخرين إن أراد الفالح و التوفيق. كونوا في الناس كالنحلة في الطير، إنه ليسكما أوصى والته بقوله "

في الط ير ش يء إال وه و يستض عفها، ول و يعلم الط ير م ا في أجوافها من البركة لم يفعلوا ذلك بها، خ الطوا الن اس بألس نتكم وأجسادكم، وأعينوهم بأعمالكم وقلوبكم، فإن للمرء ما اكتس ب،

" .وهو يوم القيامة مع من أحب

فق))د ت))راجعت بعض رك))ائز القي))ادة ال))تي أرس))اهاأما في الخالفة األموية الخلفاء الراشدون، فاستبدل اختيار القائد بتعيين))ه، وض))عف ه))امش الش))ورى، وابتع))د بعض خلف))اء ب))ني أمي))ة عن ص))فات الزه))د ، إال أن))ه غلب عليه))ا البع))د العسكري فانشغل الخلفاء بالفتوحات، وعلى الرغم من ذلك ش))هدت القي))ادة في عهد الوليد بن عبد الملك وعمر بن عبد العزيز صورا مش))رقة في تط))وير األداء اإلداري والتنظيمي واالقتصادي للدولة ، كما أرسى الخليفة عمر بن عبد

أيها الناس إنه ال كتاب بعد القرآن والالعزيز دعائم العدل حيث قال " ن بي بع د محم د ص لى الل ه علي ه وس لم أال وإني لس ت بف ارض ولست بقاض ولكني منفذ، ولس ت بمبت دع ولك ني متب ع، ولس ت بخ ير من أح دكم ولك ني أثقلكم حمال، وإن الرج ل اله ارب من اإلم ام الظ الم ليس بظ الم، أال ال طاع ة لمخل وق في معص ية

الخالق" . وه))ذا توطي))د ل))دعائم أرك))ان الحكم والقي))ادة على أس))س العقي))دة الص))حيحة المستنبطة من الكتاب والسنة وعلى إرساء مبادئ الديمقراطية وحرية ال))رأي في إدارة دفة البالد بعيدا عن االبتداع والتكلف وتحميل الناس ما ال طاقة لهم

به" . فق))د تج))اوزت القي))ادة التنفيذي))ة ال))دواوين كإط))ارأما في العهد العباسي

ناظم للعمل الحكومي في الدولة لينشأ نظام الوزارة لمس))اعدة الخليف))ة في أعماله ، وفصل القضاء ضمن سلطة مس))تقلة ، كم))ا ابت))دع العباس))يون نظ))ام الحسبة لمتابعة التجاوزات بين عموم الناس، ومن أهم ما يميز العهد العباسي

إنش))اء الم))دارس ه))و اهتم))امهم ب))التعليم وتط))وير اإلدارة التربوي))ة من خالل وكليات الطب ) البيمارس))تانات( ، والمكتب))ات وغيره))ا مم))ا أس))هم في تط))ور

الفكر ال))تربوي وب))روز نظري))ات جدي))دة في مج))ال التربي))ة والقي))ادة التربوي))ةكالغزالي وابن جماعة وغيرهم .

ثالثا : القيادة التربوية في العصر الحديث تط))ور التفك))ير في مس))ألة القي))ادة وص))يغت ل))ه نظري))ات كب))اقي العل))وم التجريبية واإلنسانية، حيث بدأ التفكير في تحليل الشخصيات القيادية للتع))رف

تحليال قيم))ا1990 في الع))ام فان س تيرز وفيلدعليها ، حيث قدم كل من لمراحل تطور نظريات القيادة وتقسيما لمراحلها، حيث أطل))ق على المرحل))ة

" ، وقس))مت ه))ذه المرحل))ة في أواخ))ر الق))رنمرحل ة الشخص يةاألولى " التاسع عشر إلى مرحلتين هما :

العظماء ، حيثمرحلة الرجل العظيمأ. حول يتركز االهتمام من كان الق))ادة الت))اريخيين وعلى شخص))ياتهم، على اف))تراض أن الس))بيل لكي يصبح اإلنسان عظيم))ا دراس))ة حي))اة العظم))اء ومحاكاته))ا، بي))د أن ه))ذه النظرية واجهت مشكلتين األولى في وج))ود اختالف كب))ير بين الص))فات الشخصية للعظماء، والثانية أن دراس))ة ص))فات الق))ادة ش))يء والق))درة

على تقليدهم شيء مختلف . ، واهتمت بوضع قائمة بالصفات التي يعتقد بوجه عاممرحلة السماتب.

أنها ترتبط بالقيادة الفعالة، وما تزال هذه الطريقة مفضلة في الح))ديثعن اإلطار النظري لطبيعة القيادة.

مرحلة الت أثير،أما المرحلة الثانية من مراحل تطور القيادة ونظرياتها فهي حيث اهتمت الدراس))ات ب))التركيز على العالق))ات بين األف))راد ودور القائ))د في هذه العالقة، وتضمنت هذه المرحلة مرحل))ة تفس))ير عملي))ة القي))ادة في ض))وء مص))ادر الس))لطة وكيفي))ة اس))تخدامها، ومرحل))ة اإلقن))اع من خالل النظ))ر إلى الطريقة التي يتمكن بها القائد من تحقيق السيطرة باستخدام مهارات اإلقناع

والتأثير. من خالل النظ))ر في أنم))اطمرحلة المقارن ة، وتأتي المرحلة الثالث))ة وهي

سلوك القادة التقليديين واالختالف))ات بين القائ))د الفع))ال وغ))ير الفع))ال، وب))رز الف))رق بينم اكجريجور" خالل هذه المرحلة مفهومين للقيادة كم))ا أوض))ح "

من يقول بأن الناس بحاجة إلى توجيه واتباع أس))لوب الث))واب والعق))اب معهم لرف))ع أدائهم، وبين من يق))ول أن الن))اس ل))ديهم داف))ع فط))ري لإلنج))از وأنهم

يحتاجون فقط الفرصة المناسبة وبيئة العمل التي تقدم لهم ذلك . حيث ح))ولمرحلة الموق ف" ثم بدأ الترك))يز في المرحل))ة الرابع))ة على "

الباحثون اهتمامهم إلى اإلطار الذي تمارس فيه القيادة، وتن))اولوا البيئ))ة ال))تي ت))برز الكيفي))ة ال))تي يظه))ر به))ا الق))ادة في المك))ان وال))وقت المناس))بين تلبي))ة الحتياجات ذلك الوقت، وأشاروا إلى تطلعات القادة واألتب))اع وم))ا يتوقع)ه ك)ل

مم))ا ينعكس علىالمكانة االجتماعي ة، طرف من اآلخر فيما يطل))ق علي))ه الحياة االجتماعية السائدة في المؤسسة.

فق))د أث))رت في تط))ور س))لوكمرحلة االحتماالت" أما المرحلة الخامسة " القي))ادة باتج))اه الجم))ع والتوفي))ق بين عوام))ل الس))لوك والشخص))ية والت))أثير

والموقف باعتبار أن القيادة ال يمكن أن توجد في األنم))اط المج))ردة األحادي))ةاالتجاه، وإنما بتأثير العوامل مجتمعة، تالها مراحل أكثر تطورا مثل :-

وتكمن في أن القي))ادة ليس))ت في شخص))ية القائ))د" المرحلة التبادلي ة " وحده أو في الموقف وحده بل يتفاعل فيه))ا القائ))د م))ع األف))راد بص))ورة أك))بر

لتكون منظومة القيادة التبادلية. وتتمايز فيها التفاعالت االجتماعية والتي ترى أن القيادة ترتكز على الت))ابع أك))ثر منومرحلة تنمية الدور" "))

القائد وأن دور المؤسسة التركيز على جعل خصائص المهمة والمؤسسة بديال للقيادة في التأثير على سلوك العاملين.

التي أكدت أن بناء ثقافة قوية في مؤسسة ما، س))يمنح"ومرحلة الثقافة" العاملين القدرة على قيادة أنفسهم بأنفسهم، ألن ال))دور الحقيقي للقائ))د ه))و

إدراكه للحاجة إلى إحداث تغيير ثقافي لدى العاملين في المؤسسة . والتي تبش))ر بتحقي))ق تق))دمالمرحلة التحويلية" ، وتأتي المرحلة األخيرة "

كبير في تطور القيادة، وفي هذه المرحلة يتركز االهتمام على س))لوك الق))ادة أثناء فترات التحول في المؤسسة, وأثناء صناعة بعض العمليات الكبيرة مث))ل خلق رؤى واضحة للحالة المستقبلية للمؤسسة من خالل بروز قدرات قيادي))ة

لدى الشخص وقدرات على التنبؤ الدقيق .

ويمكن مالحظ))ة خمس))ة ج))وانب أساس))ية لتط))ور ج))وانب ظ))اهرة القي))ادةونظرياتها وهي :-

أن القيادة عملية معق))دة له))ا جوانبه))ا الس))لوكية والعالئقي))ة والموقفي))ة.1المختلفة.

ال تكمن ظاهرة القيادة في شخصية القائد وحده ، ب))ل تظه))ر أيض))ا في.2العالقات الثنائية والجماعية والمؤسساتية.

يمكن أن تنبع ظاهرة القيادة من المستويات الدنيا في المؤسسة، كم))ا.3يمكن أن تأتي من المستويات العليا.

يمكن أن تنبع ظ))اهرة القي))ادة على المس))توى ال))داخلي في التف))اعالت.4 فيم))ا بين القائ))د والم))رؤوس وعلى المس))توى الخ))ارجي في البيئ))ة

المحيطة بالموقف . تساعد القيادة على إثارة دافعية األش)خاص داخلي))ا عن طري)ق تحس)ين.5

توقعاتهم، وخارجيا عن طريق استخدام نظم الحوافز .

صفات القائد التربوي ومعايير اختياره :اإليمان والعقيدة الراسخة.1

يعد اإليمان والعقيدة الصحيحة الراسخة من أولى صفات القيادة لما لها من انعكاس على سلوك اإلنسان، فاإليمان مراتب تبدأ بالمعرفة

والتصديق وتنتهي بالقول والعمل، مما يجمع بين جوانب القلب والروح وبين فال إيمان بال عمل، وإذا كانت العقيدة جميع القناعات،جوانب الجوارح

العقلية والقلبية الجازمة التي يزرعها اإلسالم في قلوب أتباعه عن الخالق سبحانه، وصفاته وأفعاله، وعن اإلنسان وعالقته بربه ووظيفته ومركزه

ومصيره، وعن اآلخرة وما سيكون فيها من حساب وجزاء، وثواب وعقاب، فإننا نرى أن أركان اإليمان كلها تقف وتتكاتف في تكوين أعظم الدوافع لبناء

قيادة ربانية . وسنحاول أن نتتبع بإيجاز أثر العقيدة اإلسالمية والتربية اإلسالمية في تكوين

شخصية القائد: عقيدة اإليمان بالله وأثرها في تكوين شخصية القائد: أ.

إن التحرر من العبودية لغير الله عز وجل لهو الخطوة األولى والدفعة األقوى في سبيل التغلب على قياد النفس وهواها، ومن ثم االنطالق نحو الحياة في مصاف الصادقين أصحاب التضحيات العظام فال خضوع حينئذ لبريق شهوة، وال خنوع لسطوة قوة أرضية مهما غشمت، فالحياة حينئذ تكون لله وحده،

والنفس تكون مخلصة لباريها، ترى سعادتها في إنفاذ أمره، وتستشعر خلودها في الفناء في سبيل مرضاته، تلك النفس المؤمنة التي عبر عنها

القائد المسلم في إحدى المعارك مع الروم إذ قال بعض المسلمين : إنه قد حضركم جمع عظيم من الروم ونصارى العرب ، فإن رأيتم أن تتأخروا،

_: إن كنتمهشام ابن العاص _ويكتب إلى أبي بكر، فيمدكم، فقال تعلمون أنما النصر من عند العزيز الحكيم، فقاتلوا القوم: وان كنتم تنتظرون نصرا من عند أبي بكر، ركبت راحلتي ألحق به،

فقالوا : ما ترك لكم هشام بن العاص مقاال: فقاتلوا قتاال شديدا، وهزم الله الروم، فمر رجل بهشام وهو قتيل فقال له : رحمك الله هذا الذي كنت

تبغي! وفي يوم مؤته كان المسلمون ثالثة آالف رجل، ولما وصلوا إلى معان

)بلدة في جنوب األردن( بلغهم أن هرقل نزل في مئة ألف جندي من الروم،

وانضم إليه من نصارى العرب مئة ألف آخرون، فقال بعض المسلمين: نكتب _ نخبره بعدد عدونا، فإما أن يأمرنا بأمره، فنمضي له،إلى رسول الله _

وخطب الناس فقال: يا قوم : واللهعبد الله بن رواحه فقام إن كان الذي تكرهون للذي خرجتم تطلبون، إنها الشهادة، وما نقاتل الناس بعدد وال قوة وال كثرة ، ما نقاتلهم إال بهذا الدين الذي أكرمنا الله به، فانطلقوا، إنها إحدى الحسنيين، إما ظهور

فقال الناس: قد والله صدق ابن رواحه.وإما شهادة، قال: سمعت القوممعاذ ابن عمرو ابن الجموح روى ابن إسحاق عن

وهم يقولون: أبو الحكم ال يخلص إليه، فجعلته من شأني، فصمدت نحوه، فلما أمكنني حملت عليه، فضربته ضربه قطعت قدمه بنصف ساقه، وضربني ابنه على عاتقي فطرح يدي، فتعلقت بجلدة من جنبي، وأجهضني )أي: غلبني

واشتد عليه( القتال عنه؛ فلقد قاتلت عامة يومي، وإني ألسحبها خلفي، فوضعت عليها قدمي، ثم تمطيت عليها حتى طرحتها، فانظر ماذا فعلت قوة الروح في هذا الرجل، حتى تخلى عن ذراعه بتلك الطريقة التي ذكرها، ولم يمنعه األلم ونزف الدم من مواصلة القتال؛ حيث غطت قوة يقينه على كل

ألم._ في تكوين الشخصية القيادية:أثر اإليمان بالرسول ب.

إن المؤمن الذي أيقن في أن رسوله قد جاء بالهدى والنور لهذه البشرية فأحبه حبا اكتمل معه إيمانه فصار أحب إليه من والده وولده والناس

أجمعين، وكان سعيه في اإلقتداء به سعي الصادقين، ولما كانت شخصية _ قد اكتملت كشخصية قيادية نموذجية كان في االقتداء بها خطوةالنبي _

كبرى على طريق القيادة الناجحة المنجزة التي تجمع بين رضا الرب سبحانه وفهم الناس وحسن القرار ونبل الهدف وإخالص السلوك " لقد كان لكم في

رسول الله أسوة حسنة"، ولقد بينت لنا السير كيف كان حرص قادة هذه األمة األوائل على اقتفاء أثر النبوة في قيادتهم للبشرية في كل حين ووقت،

_حتى إن أحدهم ليقيم مدى نجاحه وفشله بمدى تطبيقه ألوامر نبيه _ونواهيه وأخذه وعطائه وإقدامه وإحجامه.

أثر اإليمان باليوم اآلخر في تكوين شخصية القائد:ج. إن الذي يحيا متيقنا بالحياة اآلخرة يقينا ال غبش فيه وال شك، تتغير حياته تغيرا إيجابيا ، ويدفعه للعمل الصالح، ويتمثل بهذا اإليمان صفات االعتدال

والعمل الصادق، فهو يعيش منتظرا لقاء ربه في كل حين وينتظر لقاء ذلك دخول الجنة، والذي يخشى النار الشك يهرب منها، لذا كان عجب السلف

)أيقن بالجنة ولم يفر إليها وأيقن بالنارالصالح أكثر ما يكون ممن (.ولم يهرب منها

إن عقيدة المؤمن الراسخة لتشده إلى الحياة الروحانية فيستصغر كل زينة فيها إذ يقارنها بموعود صادق من ربه في اآلخرة فتشده إلى العطاء

الدائم شدا، وتمأل قلبه بالشوق إلى الشهادة، ألن هذه العقيدة تعرفه على حقيقة هذه الدنيا، وقيمة متاعها، وأنها ليست سوى مرحلة من مراحل وجوده، وممر ووسيلة إلى مرحلة نهائية، فيها القيم الخالدة، والتجارة

الرابحة، والفوز الحقيقي . أنه كان يحمل معه صناديق مقفلة فيصالح الدين األيوبي يروى عن

أيام جهاده، وكان يحرص عليها أعظم الحرص، ويرعاها أشد الرعاية، وبعد وفاته فتحت هذه الصناديق فوجد الذين فتحوها أنها تحوي وصية صالح الدين

وكفنه وكمية من التراب من مخلفات أيام جهاده .. فانظر إلى حياة القائدالمنتصر كيف يراها موصولة في سبيل الله، أرضها وسماءها، موتها وحياتها.

_ فقالت: يا نبي الله، أال أنها أتت النبي _أم حارثة سراقة ورد عن تحدثني عن حارثة ) وكان قتل يوم بدر بسهم ) فإن كان في الجنة صبرت،

وإن كان غير ذلك اجتهدت عليه في البكاء؟ قال: يا أم حارثة، إنها جنان في الجنة، وإن ابنك أصاب الفردوس األعلى. فانظر إلى هذه الصحابية الجليلة

كيف استقر في قلبها أن الخسران الذي يستحق البكاء هو فوات الجنة، بعدمإحراز الشهادة.

، قال بالدمحرام بن ملحان_ قال: لما طعن وروى البخاري عن أنس _ هكذا، فنضحه على وجهه ورأسه، وقال: فزت ورب الكعبة، وأن الذي قتله

. قد سأل ما قوله فزت ؟ متعجبا، قالوا يعنىجبار بن سلمى الكالبيالجنة فقال: صدق الله، ثم أسلم !!

أثر اإليمان بالقدر في تكوين شخصية القائد:د. "واإليمان بالقدر يغير النفس من نفس خائفة وجلة مهتزة مترددة، إلى

نفس واثقة مطمئنة ثابتة فتصلح حينئذ لتلقي مهام القيادة ويلتف حولها الناس مستلهمين منها اليقين تطبيقا ال قوال , ويراها الجميع أجدر ما تكون

بالقيادة، فاإليمان بقضاء الله يحطم الحواجز المثبطة لإلنسان عن البذل والعطاء ويقتل الخوف على الرزق أو النفس مادام ذلك لله" ، روى أصحاب

"ال يمنعن أحدكم مخافة الناس أن يقول بحق_: السنن قول النبي _إذا رآه أو سمعه، فإنه ال يقرب من أجل وال يباعد من رزق".

فباإليمان بقدر الله _عز وجل_ في اآلجال واألعمار وأسباب انتهائها يتحرر المؤمن من الخوف من الموت؟، والخوف على الحياة، حيث آمن أن الله

_عز وجل_ هو الذي يحيي ويميت، وأن أسباب الموت والحياة بيده سبحانه، وأن لكل مخلوق لحظة محددة في علم الله _عز وجل_ يخرج فيها من هذه

الدنيا، مهما اتخذ لنفسه من وسائل الحماية والوقاية. وقد أنكر الله _سبحانه_ على الذين يظنون القعود الكسل والخنوع مهربا من الموت قال _عز وجل_ " وقالوا إلخوانهم إذا ضربوا في األرض أو كانوا غزي لو كانوا عندنا ما ماتوا وما قتلوا، ليجعل الله ذلك حسرة في قلوبهم،

والله يحيي ويميت، والله بما تعملون بصير". إن القائد المؤمن إذا أحيا في نفسه هذه المعاني اليقينية السامية انطلق

في الرحاب بنورانية لم تسبق وشجاعة لم يعتادها الدنيويون ..

التقوى واإلخالص:.2 المنهج اإلسالمي التربوي حريص دائما على بلورة شخصية القائد بشكل يتم

فيه استواء شخصيته مع زيادة إيمانه , فال يفرق المنهج اإلسالمي التربوي منزلة بين زيادة اإليمان وحسن السلوك وطهارة الباطن , بل رفع النبي

الخلق الحسن فقال كما روي في الصحيح " أقربكم منى مجلسا يوم القيامة أحاسنكم أخالقا "، لذلك ال تكتمل شخصية القائد على المستوى التربوي في

النهج اإلسالمي حتى تكتمل شخصيته من شتى الجوانب وتهذب أخالقهوتتضح مبادئه وتعلو قيمه.

__ إلى قائدة سعد بن أبي وقاص _عمر بن الخطاب _فقد كتب أما بعد، فإني آمرك ومن معك من األجناد بتقوىومن معه من األجناد :

الله على كل حال؛ فإن تقوى الله أفضل العدة على العدو، وأقوى المكيدة في الحرب، وآمرك ومن معك أن تكونوا أشد احتراسا من المعاصي منكم

من عدوكم؛ فإن ذنوب الجيش أخوف عليهم من عدوهم، وإنما ينصر المسلمون بمعصية عدوهم لله، ولوال ذلك لم تكن لنا بهم قوة؛ ألن عددنا

ليس كعددهم وال عدتنا كعدتهم ، فإن استوينا في المعصية كان لهم الفضل علينا في القوة، وإال ننصر عليهم بفضلنا لم نغلبهم بقوتنا، واعلموا أن عليكم في سيركم حفظة من الله يعلمون ما تفعلون ، فاستحيوا منهم، وال تعملوا بمعاصي الله وأنتم في سبيل الله، وال تقولوا: إن عدونا شر منا فلن يسلط وإن أسأنا، فرب قوم سلط عليهم شر منهم، كما سلط على بني إسرائيل

لما عملوا بمساخط الله كفرة المجوس " فجاسوا خالل الديار وكان وعدامفعوال " ، واسألوا الله العون على أنفسكم كما تسألونه النصر على عدوكم. ويأتي اإلخالص ليزين التق))وى فتتجم))ل النفس ب))ه وتص))دق س))رائر الم))رء م))ع عالنيته، حتى لكأنك أمام قلب كمرآة تترائى فيها صور الكائنات على حقيقتها، يقول رسول الله )صلى الله عليه وس))لم(:"ثالث))ة ال يغ))ل عليهن قلب مس))لم: إخالص العمل لله ومناصحة أئمة المسلمين ولزوم جماعتهم". ويق))ول اإلم))ام

] اإلخ)الص ه))))))))))و : أن يقصد المسلم بقوله وعمله وجه))))اده حسن البنا: كله وج)))))ه الله وابتغاء مرضاته وحسن مثوبته، من غير نظ))))ر إلى مغنم أو مظهر أو ج)))اه أو لقب أو تقدم أو تأخر، وبذل))))))ك يك))))))))ون جندي عقيدة

(494:2009وفكرة ال جندي غرض ومنفعة [)الراشد، وقد أشارت نتائج إحدى الدراسات التي قام بها ليكرت على أن من الس))مات التي ترتب))ط ارتباط))ا ايجابي))ا بنج))اح القائ))د اإلخالص واألمان))ة ، وإب))داء الرغب))ة لموظفي)))ه في ب)))ذل المس)))اعدة المطلوب)))ة واالهتم)))ام بنج)))اح المنظم)))ة ،

(334،2010واإلحساس بااللتزام األخالقي نحو أداء واجبه)كنعان: ،أن يتساوى عنده الم))دح وال))ذموقال العلماء أن منتهى اإلخالص في القائد :

فالقائد المخلص ال يحبطه الذم وال يوقف عزيمته وال يغير مواقف))ه ، وال يغ))تر بالمدح وال يهتم بتحقيق مص))الح شخص))ية، ق))ال ذو الن))ون: ثالث من عالم))ات اإلخالص: استواء المدح والذم من العامة، ونسيان رؤية األعمال في األعمال،

ونسيان اقتضاء ثواب العمل في اآلخرة.

الذكاء وحسن البديهة.3 يعد الذكاء وحسن البديهة من الصفات المهم))ة والض))رورية ال س))يما في المؤسس))ات التربوي))ة ، إذ أن معظم أف))راد ه))ذه المؤسس))ات هم ممن يتصفون بالذكاء ، وهم ال يحترمون إال القائد الذكي الذي يفوقهم وي))درك كيف يكون سلوك القادة التربويين في أوساط تحتاج إلى جه))د أك))بر في اإلقناع والتأثير، والذكاء ال يك))ون مقتص))را على المواق))ف فحس))ب وإنم))ا يتعداه إلى الذكاء العاطفي واالنفع))الي وال))ذكاء االجتم))اعي ال))ذي يمث))ل

ركنا مهما قوامه قدرة القائد على التواصل والتأثير ." " - - البديهة سرعة النفيس كتابه في الله رحمه الدين تقي الشيخ عرف وقد

خاطفة: بسرعة الواقع على حكم إصدار البديهة : ، بأنها متطلبات ومن

-: العقلي . االستعداد التذكر أو الذاكرة في ذلك ويتمثل -: اللغوي عليها االستعداد اطلع التي المعلومات مخزون في ذلك ويتمثل

. عقله في وخزنها واستوعبها الفرد -: النفسي الصادق االستعداد والتصميم بالنفس الثقة في ذلك ويتمثل

باطراد وتنميتها المهارة هذه حيازة علىصلى النبي لدى البديهة سرعة صور أن عليه الله ومن أراد عندما وسلم

فقال المشركين من رجال فلقي المشركين جيش أعداد السالم :عليه يستطلع

: : أخبرنا الكريم الرسول فقال ؟ أنتم من الرجل فقال ، قريش جيش عدد كم

, وعتادهم الجيش بعدد فأخبرهم ، نحن من نخبرك ثم وعتادهم الجيش بعدد

صلوات له قال ؟ أنتم من الكريم للرسول قال من عليه الله ثم نحن وسلم

كان , . الكريم والرسول الفرات أو النيل أو دجلة ماء من أنه الرجل فظن ماء

مهين ماء من يقصد وك))ذلك في قص))ة حذيف))ة بين اليم))ان في غ))زة الخن))دق، عن))دما ذهب ليستطلع أخبار قريش من داخل معسكرهم ، فقال أب))ا س))فيان : لينظ))ر ك))ل إنس))ان من يج))الس، فق))ال حذيف))ة لمن بجانب))ه من أنت ؟ فأجاب))ه

الرجل المشرك دون أن يسأل المشرك حذيفة عن اسمه. القدوة الحسنة:.4

إن الن))اس تس)مع بأعينه)ا قب))ل أن تس)مع بآذانه)ا، تس))مع من القائ)د األوام))ر والعرض القوي ..لكنها مدركة أن هناك أمرا أك)ثر من ذل)ك وه)و رؤي))ة القائ))د

الحقة ليست مج))ردفالقيادة ملتزم بما يقول، ودون ذلك فال استماع وال ثقة، مركز أو مكانة أو قوة وإنما تفاعل نش))ط م))ؤثر وس))لوك ي))ترجم ب))ه مهمت))ه،

وتكمن أهمية القدوة الحسنة في األمور اآلتية: المثال الحي المرتقي في درجات الكمال، يثير في نفس البصير العاقل

عجاب والتقدير والمحبة. ومع هذه األمور تتهيج قدرا كبيرا من االستحسان واإل� دوافع الغيرة المحمودة والمنافسة الشريفة، فإن كان عنده ميل إلى الخير،

وتطلع إلى مراتب الكمال، وليس في نفسه عقبات تصده عن ذلك، أخذ يحاول تقليد ما استحسنه وأعجب به، بما تولد لديه من حوافز قوية تحفزه

ألن يعمل مثله، حتى يحتل درجة الكمال التي رآها في المقتدى به.

القدوة الحسنة المتحلية بالفضائل العالية تعطي اآلخرين قناعة بأن بلوغ هذه الفضائل من األمور الممكنة، التي هي في متناول القدرات

�نسانية وشاهد الحال أقوى من شاهد المقال. اإلمستويات فهم الكالم عند الناس تتفاوت، ولكن الجميع يتساوى أمام

الرؤية بالعين المجردة لمثال حي، فإن ذلك أيسر في إيصال المعاني التي يريد الداعية إيصالها للمقتدي، أخرج البخاري في صحيحه عن ابن عمر -

خاتما من ذهب، فاتخذ الناس خواتيم من رضي� الله عنهما- قال: اتخذ النبي إني اتخذت خاتما من ذهب فنبذه وقال: إني لن } ذهب، فقال النبي،

ألبسه أبدا، فنبذ الناس خواتيمهم { قال العلماء: " فدل ذلك على أن الفعلأبلغ من القول ".

األتباع ينظرون إلى القائد نظرة دقيقة فاحصة دون أن يعلم، فرب عمل يقوم به ال يلقي له باال يكون في حسابهم من الكبائر، وذلك أنهم

يعدونه قدوة لهم، ولكي ندرك خطورة ذلك األمر فلنتأمل هذه القصة. يروى�مام أحمد مام أحمد عندما أخبر بحمل اإل أن أبا جعفر األنباري صاحب اإل�

للمأمون في األيام األولى للفتنة، عبر الفرات إليه فإذا هو جالس في الخان، فسلم عليه، وقال: يا هذا أنت اليوم رأس والناس يقتدون بك، فوالله لئن

أجبت إلى خلق القرآن ليجيبن بإجابتك خلق من خلق الله، وإن أنت لم تجب ليمتنعن خلق من الناس كثير، ومع هذا فإن الرجل- يعني المأمون - إن لم

يقتلك فأنت تموت، وال بد من الموت فاتق الله وال تجبهم إلى شيء. فجعل أحمد يبكي ويقول: ما قلت؟ فأعاد عليه فجعل يقول: ما شاء الله، ما شاء

الله. مام أحمد، ويمتحن فيها أشد االمتحان ولم ينس وتمر األيام عصيبة على اإل�

نصيحة األنباري، فها هو المروزي أحد أصحابه يدخل عليه أيام المحنة ويقول وال تقتلوا أنفسكم إن الله كان بكم رحيما {له: "يا أستاذ قال الله تعالى: }

فقال أحمد: يا مروزي اخرج وانظر أي شيء ترى ! قال: فخرجت إلى رحبة دار الخليفة فرأيت خلقا من الناس ال يحصي عددهم إال الله والصحف في

أيديهم واألقالم والمحابر في أذرعتهم، فقال لهم المروزي: أي شيء تعملون؟ فقالوا: ننظر ما يقول أحمد فنكتبه، قال المروزي: مكانكم. فدخل

إلى أحمد بن حنبل فقال له: رأيت قوما بأيديهم الصحف واألقالم ينتظرون ما تقول فيكتبونه فقال: يا مروزي أضل هؤالء كلهم ! أقتل نفسي وال أضل

هؤالء". فمن أبرز أسباب أهمية القدوة أنها تساعد على تكوين الحافز في األتباع

دونما توجيه خارجي، وهذا بالتالي يساعد التابع على أن يكون من المستويات الجيدة في المسالك الفاضلة من حسن السيرة والصبر والتحمل

وغير ذلك. بل متى يكون المرء قدوة صالحة وأسوة حسنة إن لم يسابق إلى فعل ما

يأمر به من خير وترك ما ينهى عنه من سوء؟! وقد جاء في الصحيحين

يجاء قال: } وغيرهما عن أسامة بن زيد - رضي الله عنهما- أن النبي، بالرجل يوم القيامة فيلقى في النار فتندلق أقتابه- يعني أمعاءه- في النار

فيدور بها كما يدور الحمار برحاه فيجتمع أهل النار عليه فيقولون: أي فالن ما شأنك؟ أليس كنت تأمرنا بالمعروف وتنهانا عن المنكر؟ قال: كنت آمركم

بالمعروف وال آتيه، وأنهاكم عن المنكر وآتيه { . وقد قيل:

طبيب يداوي الناس وهو عليلوغير تقي يأمر الناس بالتقى وقد قال الحسن البصري لمطرف بن عبد الله بن الشخير: "يا مطرف عظ

أصحابك. فقال مطرف: إني أخاف أن أقول ما ال أفعل- فقال الحسن:� يرحمك الله وأينا يفعل ما يقول؟؟ لود الشيطان أنه ظفر بهذه منكم فلم

يأمر أحد بمعروف ولم ينه عن منكر". وقال الحسن أيضا: "أيها الناس إني أعظكم ولست بخيركم وال أصلحكم

�سراف على نفسي غير محكم لها وال حاملها على الواجب في وإني لكثير اإل طاعة ربها، ولو كان المؤم�ن ال يعظ أخاه إال بعد إحكام أمر نفسه لعدم

الواعظون، وقل المذكرون ولما وج�د من يدعو إلى الله جل ثناؤه ويرغب في طاعته وينهى عن معصيته، ولكن في اجتماع أهل البصائر ومذاكرة المؤمنين

بعضهم بعضا حياة لقلوب المتقين، وإذكار من الغفلة، وأمن من النسيان،فألزموا - عافاكم الله- مجالس الذكر، فرب كلمة مسموعة ومحتقر نافع".

ومن لطائف الفقه عند أهل العلم رحمهم الله ما ذكروا في تفسير قوله أتأمرون الناس بالبر وتنسون أنفسكم وأنتم تتلون الكتاب أفالتعالى: }

تعقلون( ]سورة البقرة، اآلية: . فالمعنى أن الله ذم بني إسرائيل على هذا الصنيع حيث كانوا يأمرون بالخير وال يفعلونه، وليس المراد ذمهم على أمرهم بالبر مع تركهم له بل الذم على

الترك وحده وليس على األمر، فإن األمر بالمعروف مطلوب من العامل ومنالمقصر.

: شروط القدوة اإليمان بالفكرة: ال تتكون القدوة في نفس الداعية حتى يكون هو أول .1

 من يؤمن بما يقول ، ثم ينقل هذا اإليمان إلى عمل. تعلم وا قب ل أنتعلم العلم: قال عمر بن الخطاب رضي الله عنه: ) .2

(، فالسيادة في الدعوة تحتاج إلى علم يتأكد في))ه الق))دوة منتسودوا صحة خطواته، ويصحح فيه خطوات اآلخرين.

حسن الخلق: هناك أخالق بارزة يحتاجها الداعية القدوة دائما ، وبغيره))ا.3 يصب)ح من المتعذر علي))ه النج))اح في دع))وة الن))اس، ومن أهمه))ا الص))بر

 والرحمن والرفق والتواضع والمخالطة.

 موافقة العمل القول..4 عدم االنقطاع عن األعمال: عدم االنقطاع عن عم)ل م))ا دون أي م))برر.5

شرع)ي أو نسيان, وترجع خط))ورة ه))ذا االنقط))اع إلى أم))رين ؛ األول : دخول))ه في دائ))رة ال))ذين يقول))ون م))ا ال يفعل))ون ، والث))اني: إحس))اس

 المتربي بعدم جدية ذلك األمر وأهميته. التثبت من صحة النقول: سواء كانت أحاديث للرس)ول صل)ى الله عي))ه.6

وسل)م أو كلمات للصالحين؛ فإذا كان القدوة ال يتثبت من صحة النق))ول يكون المقتدون كذلك.

االبتع))اد عن المباح))ات: يق))ول ابن القيم: ) فالع))ارف ي))ترك كث))يرا من.7 المب))اح إبق))اء على ص))يانته، وال س))يما إذا ك))ان ذل))ك المب))اح برزخ))ا بين

وهذه أتقنها يحيى بن يحيى فقد كان يوما عن))د اإلم))ام الحالل والحرام(. مالك في جملة أصحابه؛ إذ قال قائل: قد حض))ر الفي))ل فخ))رج أص))حاب مالك لينظروا إلي))ه وبقي يح)يى في مكان)ه، فق)ال ل)ه مال)ك: لم تخ)رج فترى الفيل ، قال يحيى : إنما جئت من بل))دي ألنظ))ر إلي))ك، وأتعلم من هديك وعلم))ك، ولم آت ألنظ))ر إلى الفي))ل, ف))أعجب ب))ه مال))ك, وس))ماه

 عاقل أهل األندلس. المحاسبة الدائمة: فعلى الداعية القدوة أن يعي أنه تحت رقاب))ة دقيق))ة.8

ممن يتخذونه ق)دوة لهم فيحاسب نفسه على كل كلمة أو تصرف صغر أم ك))))))))))بر ح))))))))))تى يتجنب))))))))))ه في م))))))))))رات أخ))))))))))رى.

المهارات الشخصية الهدوء وضبط النفس )االعتدال والتوازن(.5

ضبط النفس والهدوء سمة هامة في الواعي الناض))ج فیظ))ل دائم))ا فير نفسىاحال)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))ة اس)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))تقر

وسلوكي و ال یصدر منه أي فعل او رد فعل ی))ترتب علی))ه فش))ل في قيادت))ه، وهي سمة يتميز بها من یتصف بقوة الشخصية وبصحة نفسية جي))دة، وع))ادة م))ا تظه))ر ه))ذه الص))فة أو تخت))بر في الش))خص وقت التعام))ل م))ع الض))غوط

وتعد هذه الصفة من أهم سمات القيادة الناجح))ة فق))د ك))ان رس))ولاألزمات ، الله - صلى الله عليه وسلم - في جميع أحواله يتسم بالهدوء وض))بط النفس،

لقية تكتسب كذلك، وال بأس بذكر م))وقفين ل))ه -وهي موهبة فطرية وسمة خ:تتبين فيهما هذه الصفة - 

: في معركة حنين عندما فوجئ المسلمون بهجوم قوي من الكفار أوال )هوازن ومن معها( وفر من فر ممن أسلم بعد الفتح، وتراجع المسلمون

- ثابتعشوائيا، في هذه اللحظات الحرجة والصعبة كان رسول الله - الجأش هادئ األعصاب يقول: أيها الناس هلموا إلي أنا رسول الله، أنا محمد

بن عبد الله، ويقول لعمه العباس: ناد أصحاب الشجرة، وبفضل الله ثم - آب المسلمون إليه ورجعوا يتجمعونبفضل هذا الثبات من الرسول - حوله وانتصروا بعدئذ بإذن الله.

هذا الموقف يحتاج إلى تأمل، ففيه الشجاعة وحسن التصرف، وفيه هدوء  النفس وعدم الهيجان، وفيه التوازن مع ما في الحدث من شدة انعكست -على األلوف ممن سار في الجيش، يذكرنا هذا الهدوء من رسول الله -

بقول أحدهم: « لكي يحافظ القائد على هدوئه، عليه أن يعتاد على معالجة األمور المفجعة وكأنها عادية، بدال من معالجة األمور العادية وكأنها فواجع »،

ويقول كذلك: « على القائد الذي يود أن يكون أهال للقيادة أن يبدأ بقيادةنفسه وال يمكن لمن ال يسيطر على نفسه أن يسيطر على اآلخرين » .

إن استقبال أي حدث مهما كانت درجة عظمته بهدوء وضبط نفس يمكن   المسئول والقائد من عدة أمور منها:

: استيعاب الحدث بمعرفة حجمه الحقيقي، فكم من موقف استقبلناه أوال بشدة وغلظة بينما هو أبسط وأصغر من أن يواجه ويستعد له على حساب أمور أخرى- والعكس صحيح فكم من حدث ظهر لنا بسيطا فلم يحسب له

أي حساب فلما تبين لنا أنه كبير ويحتاج إلى موقف سريع منا لم نتمكن من استيعابه، ففي كال الحالتين ضبط النفس وهدوءها يعين القائد على دراسة

حجم األحداث.   : استيعاب الحدث بمعرفة مسبباته، األسباب التي من شأنها أن تؤديثانيا

إلى وقوع الحدث يعين على معرفة أفضل المواقف والحلول التي ينبغياتخاذها.

: استيعاب الحدث بمعرفة أبعاده المستقبلية، فما من حدث إال وله ماثالثا  وراءه، والهدوء وضبط النفس مما يعين القائد على االستعداد لمواجهته

بعقلية الواعي لما يدور حوله. ففي غزوة حنين نفسها غنم المسلمون غنائم كثيرة جدا، فأعطى رسول

- من هذه الغنائم أعطيات كبيرة للمؤلفة قلوبهم من أهل مكة وبعضالله - - لمزعماء األعراب، فوجد األنصار في أنفسهم شيئا؛ ألن رسول الله -

- في مكانيعطهم، وظنوا أنه قسمه في قومه، فجمعهم رسول الله - وخاطبهم قائال: ( يا معشر األنصار، مقالة بلغتني عنكم، وموجدة وجدتموها علي في أنفسكم، ألم آتكم ضالال فهداكم الله، وعالة فأغناكم الله، وأعداء

فألف الله بين قلوبكم؟ قالوا: بلى، لله ولرسوله المن والفضل! ثم قال: أال

تجيبونني يا معشر األنصار؟ قالوا: بماذا نجيبك يا رسول الله؟ لله ولرسولهالمن والفضل.

قال - با -: )أما والله لو شئتم لقلتم، فلصدقتم ولصدقتكم: أتيتنا مكذفصدقناك، ومخذوال فنصرناك، وطريدا فآويناك، وعائال فآسيناك(.

أوجدتم يا معشر األنصار في أنفسكم لعاعة من الدنيا تألفت بها قوما ليسلموا ووكلتكم إلى إسالمكم! أال ترضون يا معشر األنصار أن يذهب الناس

بالشاة والبعير وترجعوا برسول الله إلى رحالكم؟ فوالذى نفس محمد بيده لوال الهجرة لكنت امرءا من األنصار، ولو سلك الناس شعبا وسلكت األنصار

شعبا لسلكت شعب األنصار! اللهم ارحم األنصار وأبناء األنصار وأبناء أبناءاألنصار.

قال: فبكى القوم حتى أخضلت لحاهم، وقالوا: رضينا برسول الله قسماوحظا.

يقول صاحب كتاب فن القيادة جون كورتوا : « يوحي الهدوء بأن صاحبه ذو إرادة ال تتحول عن هدفها وتسبب نظرة الرئيس الهادئة العميقة شعورا من القلق لدى المشاغبين ومثيري المشاكل من المرؤوسين، وإحساسا غريزيا

بأنهم أمام قوة ال تقهر».

وسائل ضبط النفس:العلم حصن حصين : "هل یستوي الذین یعلمون والذین ال یعلمون"(1تحري الكمة :" ومن یؤت الحكمة فقد أوتي خیرا كثیرا"(2رجاحة العقل : " وان تصبروا وتتقوا فإن ذلك من عزم األمور".(3ضبط اللسان : قال صلى الله علیه وسلم( أمسك علیك لسانك"(4التجرد لله عز وجل.(5التربية الجادة وحسن الخلق.(6

شمولية الرؤية.6 ينظر القادة إلى األمور بشمولية وبعد نظر، وعادة ما يتحدثون بالكليات

ويبتعدون عن التمثيل، ويعود ذلك إلى امتالكهم من العلم والخبرات ما يجعلهم قادرين على طرح الرؤى التجريدية واالبتعاد عن التفاصيل

والجزئيات، كما أنهم ينظرون إلى األمور نظرة شاملة، ويستشرفون

المستقبل من خالل اإلفادة من خبراتهم في الماضي وتوظيفها مع ما يعايشونه للتحدث في المستقبل، إنهم يملكون دائما الحكمة المقنعة،

والتجربة المعمقة ويسعون جاهدين لنقل هذه الصورة إلى اآلخرين للتأثيرفيهم نحو تحقيق رؤويتهم وتلبية متطلبات مصلحة الجماعة.

إن القيم والحقائق هي التي تحدد مفاهيم الصورة الشاملة، وعندما ال يمتلك القائد الحقائق الوافية والقيم العالية لن يستطيع تحديد الصورة الشاملة،

وبالتالي لن يستطيع نقلها لآلخرين، ألن فاقد الشيء ال يعطيه، لذلك عادة ما ينجح القادة في إدارة العمل ولكنهم ال يوفقون لقيادة اآلخرين ونقل رؤاهم

إليهم؛ ألن أولئك -بكل بساطة- ال يساعدونهم في استيعاب ما يحدث لهموحولهم .

لذا على القائد أن يتأكد دائما من وضوح الرؤية لآلخرين، وأنها رسخت في عقولهم وأدركوها تماما، بشرط أن تالمس هذه الرؤية احتياجات وآمال

ومشاعر اآلخرين. إن الحقائق وحدها ال تكفي لدفع اآلخرين إلنجاز العمل ، بل عليك أن تستثمر

الحقائق مع القيم بحيث تنقل الوعي بالرغبات واآلمال والعواطف التيتساعد على نشر رؤيتك .

. القائد المؤثر مستمع جيد:6 لكي تصبح قائدا فاعال يجب أن تمتلك الصورة كاملة لكي تستطيع أن تؤثر

في اآلخرين، ولكي تؤثر في اآلخرين يجب عليك أن تستمع لهم، واالستماع واإلنصات ركنان مهمان في امتالك المعلومات وفهمها، بما يمكنك من بناء

الصور الذهنية الكاملة عما يقوله المتحدث والتفاعل معه بناء على هذا الفهم، وهذا يتطلب من القائد أن يكون صافي الذهن عند عملية االستماع، غير

منصرف وال منشغل بأي أمر سواه، فإن أشكل عليه شيء في الفهم طرح األسئلة لالستيضاح وجالء الصورة ، مع التركيز على لغة جسد المتحدث ألنها

أبلغ داللة ، وأعمق فهما لما يدور في خلده، فإن أدركت ما يريد أظهر ذلك له بأنك تفهمه وتتقبل حديثه، ثم قم حال انتهائه من الحديث بتلخيص ما قال

للتأكيد على ما فهمته، وفي ذلك تأكيد وطمأنة له بأنك فهمت كل ما قاله لك،ألن احترام مشاعر الناس واالعتراف بهم وتقديرهم من سمات القادة .

قال بن المقفع :) تعلم حسن االستماع كما تتعلم حسن الكالم ، ومن حسن االستماع إمهال المتكلم حتى ينقضي حديثه ، وقلة التلفت إلى الجواب ، واإلقبال بالوجه والنظر إلى المتكلم والوعي لما يقول(، ويقول الحسن

البصري رحمه الله : " إذا جالست الجهال فأنصت لهم ،وإذا جالست العلماء فأنصت لهم، فإن في إنصاتك للجهال زيادة في الحلم ، وإن في إنصاتك

للعلماء زيادة في العلم".

ولكي تتحقق عملية االستماع واإلنصات فإن ذلك يتطلب انتباه وإدراك كاملين :- الجهد الفكري الذي يتضمنلما يقوله المتحدث وذلك باستخدام

.وعي تام إزاء ما تفعله

.تطبيق مخزونك الشخصي من معرفة وخبرةوهذا المزيج ينطوي على ثالثة عناصر من ذاكرتك:

وهي ذاكرتك الفورية لألصوات والصور الواردة إليك وسعتهاالذاكرة الحسية:محدودة جدا.

هي في الواقع المعرفة والخبرة التي جمعتها سابقا ولهاذاكرة األمد الطويل:سعة هائلة.

هي الذاكرة التي يحصل فيها العمل )أي معالجة( على الموادذاكرة العمل: الواردة إليك بمساعدة المواد المحفوظة في ذاكرة األمد الطويل، وهو ما

يطلق عليه عملية اإلدراك اإلصغائي التي تسير ضمن وظائف فرعية متعددةتتلخص في :

.االنتباه لما يقوله المتكلم ولسلوكه.حفظ األصوات والصور الفكرية في ذاكرة العملاستخراج المعرفة والخبرة من ذاكرة األمد الطويل لتكوين معنى من

محتوى ذاكرة العمل والتصرف به ألغراض معينة. ومن أجل استنباط معنى لما تصغي إليه، فإن هذه الوظائف يجب أن تنفذ في

آن واحد ومؤتلفة مع بعضها البعض، ومع أننا ال نتعلم وظيفة اإلصغاء في المدرسة مثال، لكنها تصبح بمثابة "مهمة عفوية بديهية"، إال أننا نجزئ اهتمامنا ونركز على أشياء أخرى عند عملية اإلصغاء، حيث يفقد حديث الشخص اآلخر

أولويته، بينما الشخص اآلخر ال يعي أن أفكارنا ليست مركزة عليه، بل هيفي مكان آخر.

إننا نقع في مأزق عندما يصدر عنا سلوك سواء قول أو فعل يكشف )أحيانابطريقة محرجة( "إصغائنا السيئ"، أي أننا لم نكن نصغي بالفعل.

من حسن الحظ أننا نتمتع بميزة تمكننا من أداء وظائف أخرى إلى جانب أداء وظيفة معقدة أخرى، مثل وظيفة اإلصغاء، فنحن نتمتع بسعة عقلية

"احتياطية" واسعة جدا ، إننا نفكر بسرعة تفوق سرعة اإلصغاء بأربع أو خمس مرات ، وهذه السعة العقلية "االحتياطية" تمكننا من تنفيذ مهام معقدة

أوال بأول إضافة ألداء أفعال أخرى إلى جانب الوظيفة المعقدة.

اإلصغاء الفعال لتطوير أداء عال المستوى في اإلصغاء ينبغي اتباع أساليب ثالثة:

.التركيز."استخدام "عين العقل.ترسيخ المعلومات

التركيز.1

يحتاج التركيز من المستمع إلى مجهود كبير في الصبر والتركيز، وحافز يجعلنا نكرس جميع جهودنا إلى مهمة اإلصغاء، وبدون التزام ومجهود وصبر لن

تستطيع مقاومة تشتت سعتك العقلية "االحتياطية، عن الوجهة الصحيحة، أيأنك ستتعرض:

.النحراف فكري.سهو وكأنك في حلم يقظ."التركيز على أشياء "شيقة أكثر" أو "ذات أهمية أكبر.التوقف الكلي في تفكيرك أو قد يغلب عليك النعاس

التركيز يمكننا من اإلصغاء الجيد والمركز، وهذا يعني إصغاء للكالم الذي يقال ولطريقة الكالم، أي األصوات والنبرات المحيطة بالكلمات: نبرة الصوت،

إيقاع الصوت وسرعته وحجمه، ودرجة النغمة فيه، لحظات اإلنتظاروالسكوت، التنهد والحشرجة واألنين والقهقهة الخ.

وفي معظم األوقات يمكنك رؤية المتكلم ومراقبة عينيه وحركات وجهه، ممايتطلب مهمة المالحظة ومزيد من المجهود.

استخدام "عين العقل".2 إذا أصغيت إصغاء مركزا بالفعل فإنك ستستطيع القيام بثالثة مهام متعلقة

ببعضها البعض:.تكوين صور ذهنية عن األشياء التي يتم عنها الحديث.)تمييز األشياء التي يقولها المتكلم )أي التعرف على ما هو مهم فيها.االستدالل واستخالص االستنتاجات من كالم المتحدث تكوين الصور الفكرية.3

ينطوي هذا األمر على خلق صور ذهنية عن ما يقوله الشخص اآلخر وعن الشخص نفسه إذا تعذر عليك رؤيته، والتفصيل ضروري لتكوين صور ذهنية

عما يقوله اآلخرون فالمتكلمون ال يمكنهم قول كل ما لديهم في لحظة واحدة ونحن بطبيعة الحال ال نستطيع قراءة عقولهم، لذا فإننا نعتمد على مخزون

المعرفة والخبرة الموجود في ذاكرة األمد الطويل لدينا من أجل خلق وتكوينصور ذهنية أولية عن األشخاص وأقوالهم.

والصور الذهنية عبارة عن قوالب فكرية تقليدية راسخة في ذاكرتنا عن الناس واألشياء واألفعال والظروف، وكلما تمادى المتكلم بحديثه وأفصح عن مزيد من المعلومات استطعنا عندها تعديل الصورة التي كوناها عنه، فمثال إذا

فهذا يخلق لديك صورة عن امرأة ترتديزوجتي ممرضة،قال المتحدث: لباسا رسميا، أي لباس الممرضات.

ولكنك سوف تعدل هذه الصورة عندما تعلم أنها ممرضة عالج نفساني تعملفي خدمات رعاية المجتمع وهؤالء ال يرتدون أي لباس رسمي.

إذا القوالب الفكرية التقليدية هي عبارة عن سمات معيارية معممة على األشخاص وسوف نكون على خطأ لو افترضنا بالنسبة للمثال الذي عرضناه

أعاله أن الصورة الذهنية الموجودة لدينا تمثل حقيقة الواقع ، وإنما ينبغي أن نخضعها للواقع وللسمات المعيارية وال نكتفي بالقوالب الفكرية والتصورات الغيبية ، وهنا ينبغي على القادة أن يسألوا عن معلومات إضافية تمكنهم من

تعديل هذا القالب المعياري الموجود لديهم، فمثال يسأل أي أنواع منالممرضات؟ حتى تتضح الصورة ويفهم مقصد المتحدث .

خالصة القول إن مهارة االستماع واإلنصات تحتاج إلى تدريب تربوي وممارسة تمكن القائد من إتقانها إتقانا يتناسب مع سمات القيادة

ومتطلباتها .

القوة واألمانة:.7 يقول الله تعالى : )إن خير من استأجرت القوي األمين( سورة القصص.

صفتان تجمعان كل المعاني القيادية التي تحدث عنها علماءوالقوة واألمانة اإلدارة في العالم.

تعني الكفاءة والذكاء والقدرة على أداء المهمة، وتختلف القوةفالقوة: المطلوبة باختالف المهمة.

قال ابن تيمية: والقوة في كل عمل بحسبها، فالقوة في إمارة الحرب ترجع إلى شجاعة القلب وإلى الخبرة بالحروب، والقوة في الحكم بين الناس ترجع

إلى العلم بالعدل الذي دل عليه القرآن والسنة وإلى القدرة على تنفيذ األحكام، فالذين يستطيعون التأثير في حياة اآلخرين يمتلكون قوة خفية

تعرف بقوة الشخصية )كاريزما( تمكنهم من توجيه األفراد ومن ثم التأثيرعليهم وحثهم على العمل، وللقوة أشكال متعددة منها :-

وتتميز بأنها ذات تأثير محدود، وإنتاجية سريعة قوة المركز ) المنصب ( :لكنها غير مستقرة .

قوة الشخصية ) الكاريزما (:

وهي مجموعة من السمات والقيم المثلى والمهارات العالية تجذب بهالب اآلخرين وتكسب طابع التأثير عليهم.

سمات قوي الشخصية :التحريض :

يدرك القادة الناجحون أن التحريض يأتي من الداخل ، وهم يقومون بمجهود صادق لتفهم احتياجات األفراد ومشاعرهم ، لذا يتم تحريض الفرد بحسب

احتياجاته.

قوة المالحظة : يتميز القائد الفاعل بقوة المالحظة عند متابعته ومراقبته لآلخرين عن طريق النظر إلى عيونهم أو تصرفاتهم أو طريقة حديثهم فيتنبأ بأحوالهم

ومشاعرهم. يتميز القادة الناجحون بتشغيل الحاسة السادسة لديهم وهي) الحدس ( .

تبادل األفكار : إن روح العالقة والمعاملة بين القائد الناجح وأتباعه قائمة على تبادل

األفكار وتالحمها مع بعضها البعض، لذا ستدرك من خالل هذه الطريقة النتائجالمرغوبة لديك .

التقصي : إن عملية التقصي تشجع اآلخرين على التحدث معك ، والتقصي عملية

تبين مدى اهتمامك بالعاملين بعيدا عما يسمى بالتطفل ، إذا الفرق بينهما شاسع، فالتقصي معرفة األحوال بأسلوب مؤدب بقصد االهتمام بالعاملين وخدمتهم، أما التطفل فهو معرفة أحوال اآلخرين بأسلوب غير الئق بقصد

المعرفة والتدخل في شؤون اآلخرين.التشجيع :

القائد الناجح شخص مؤثر يشع حماسا ويبعث على التشجيع؛ ألنه يمتلك روحا عالية وعزيمة صادقة، وهنا السؤال كيف يتم تشجيع اآلخرين؟ والجواب على ذلك يجب عليك أن تجعل العاملين يدركون الفوائد التي تعود عليهم من

تحقيق ما تطلبه منهم.التوجيه :

إن القائد المؤثر هو الذي يحدد مسار اآلخرين، وتركيز جهودهم على تحقيق األهداف المشتركة التي يشارك فيها كل فرد من أفراد الفريق مع

المحافظة على الروح العالية للفريق.التكيف مع الهدف:

القائد الناجح يستطيع التكيف مع الهدف؛ ألن لديه رؤية شاملة وصورة أكبر، لذلك عليك كقائد فعال أن توجه عن طريق تحديد األهداف التي يجب

تحقيقها مع وضع المواعيد النهائية والوسائل المالئمة لالنتهاء من العملية، ولتحقيق ذلك يجب أن تكون واضحا وتتحدث عن رؤياك بحماس وبإيجاز

وشجاعة وإبداع.

والبطء في إنجاز المعامالتالروتين القاتلومن مظاهر فقدان القوة: ولعل هذا واضح في ترهل اإلدارة والروتين الحكومي المستشري في معظم

�ليه� يرس�ل�ضعف االستغفار الدول العربية و كم ثم توبوا إ � استغف�روا رب (يا قوم�كم ) سورة هود. �لى قوت ماء عليكم مدرارا ويز�دكم قوة إ الس

تعني المصداقية والرقابة الذاتية والمبادرة ألداء العمل على أتم واألمانة:وجه. وتستخدم كلمة األمانة بأكثر من معنى، ومنها:

:ماوات واألرض� والج�بال�التكليف ا عرضنا األمانة على الس �ن قال تعالى(إه كان ظلوما جهوال ) �ن �نسان إ فأبين أن يحم�لنها وأشفقن م�نها وحملها اإل

سورة األحزاب:تمتد حدود األمانة إلى ما هو أبعد من القضايا المالية،األمانة المعنوية

فهي تشمل أمانة الفكر والرأي والموقف. وعلى سبيل المثال عدم بخس العاملين حقوق التقدير الممزوج بالحب، ومساعدتهم في

قضاياهم ومشاكلهم المؤرقة بقدر االستطاعة. :وهو الذي، كما يقول الغزالي، تصان به الحقوقالضمير اليقظ

المتمثلة في حقوق الله والناس وتحرس به األعمال من دواعيالتفريط واإلهمال. .

:فالحرص على أداء الواجب المنوط بالشخص بشكل متقن مناإلتقان أخالق المسلم. ومنه السهر على حقوق الناس وإذا استهان الفرد بما

كلف به وإن كان صغيرا فرط فيما بعده إلى أن تستشري روح الفساد والضياع في كيان المؤسسة، بل إن المطلوب هو تجاوز اإلتقان

والوصول إلى درجة اإلبداع في التخطيط والتنفيذ مسترشدين بدعوة المصطفى عليه السالم: "إن الله يحب إذا عمل أحدكم عمال أن

يتقنه". أخرجه البيهقي.:أي عدم استغالل المنصب لمنافع شخصية أو لإلضرارعدم االستغالل

بمصالح اآلخرين وإضاعة حقوقهم. :وهو تعيين الرجل المناسب في المكان المناسب وليستعيين األصلح

العكس.

الحزم :.8

القيادة الحازمة : هي التي تحافظ على تفكير واضح ومنطقي رغم المتاعب وتبحث عن الحقيقة وتمسك بها بكل اصرار مهما كلف االمر وتثبت في

النوائب بكل صبر وتمتلك المبادرة وتفصل في األمور دونما تردد انطالقا من قوله تعالى " فإذا عزمت فتوكل على الله" ، ويأتي حزم القائد بعد اكتمال األسباب واألخذ بها، وبعد استكمال متطلبات الشورى، يقول علي ابن أبي

طالب رضي الله عنه " من عالمات المأمون على دين الله بعد اإلقراروالعمل، الحزم في أمره والصدق في قوله ...."

ومن متطلبات الحزم القدرة على امتالك األمور وهذا ال يتأتى لقيادة اال بعدةأمور كلها من معاني الحزم وهي :

القدرة على تسيير األمور وقت الرخاء والشدة ،فالرجل الضعيف- المتخاذل ال يستطيع أن يقود أفراده ويوحد صفوفهم ويشد أواصرهم

وقت الرخاء فكيف به وقت الشدة حيث تزداد الحاجة الى الحزموالقوة.

الوقوف أمام األهواء فالرئيس الحازم ال تتالعب به االهواء وال تتقاذفه- اآلراء، فبحزمه يستطيع ان يضع األمور في نصابها الصحيح، وبحكمته

وحزمه يسمع لذوي الحجة والمنطق الصحيح ويقف واضحا حازما أمامذوي األهواء مما يؤهله للسير بقافلته دون تعثر .

الوصول للهدف ولو كان صعبا سمة الحازم فمعنى االصرار ال يفترق- عن معنى الحزم اذ أن القائد الحازم الذي رسخ في نفوس

مرؤوسيه ضرورة تحقيق الهدف، يجد نفسه في مقدمة من يصر ويسعى جادا ليكون قدوة بحزمه واصراره حتى يصل هو ومرؤوسوه

الى ما تطلعوا اليه . القدرة على اتخاذ القرار وتحديد الموقف الصحيح من أهم سمات-

القائد الحازم فهو ال يدع للشك والتردد سبيال الى نفسه . تحمل المسؤولية وأعبائها يرتبط ارتباطا وثيقا بسمة القيادة-

الحازمة ،اذ أن الحزم أول الطريق ال يعني شيئا وال يحقق أي منفعة اذا لم يترتب عليه الوصول الى نهاية الطريق بكل تبعاتها وعندها يدرك المرؤوسون أن حزم قيادتهم ليس مجرد أزمة عابرة بل هي سمة

متالزمة مع كونهم قادة بيدهم زما األمورومن أمثلة الحزم عند القيادة :

حينما استشار الرسول صلى الله عليه وسلم أصحابه يوم أحد وأشاروا- بالخروج لألعداء خارج المدينة وكان خالف رأيه صلى الله عليه وسلم فلما دخل الرتداء عدة الحرب ندموا وقرروا الرجوع عن رأيهم لرأيه

قال: "ما كان لنبي بعد أنوأخبروه بذلك بعد خروجه ولكن الرسول لبس ألمته وخرج للحرب أن يرجع" ومضى لتنفيذ ما اتفق عليه

محاربة أبو بكر الصديق للمرتدين-العزيمة والجلد :.9

ويقصد بها عقد القلب على إمضاء األمر أو الفعل، والعزم في اللغ))ة: ت))دل م))ادة: العين وال))زاي والميم( في أص))ل اللغ))ة على الص))ريمة والقط))ع ،

واصطالحا : عقد القلب على إمضاء األمر أو الفعل . والعزيمة عمل قلبي باألساس ، وإذا فقد القلب عزمه خارت قوى الجس))د مهما كان قويا ، وق))د تك))ون ق))وة األعض))اء متواض))عة ولكن تقويه)ا عزيم))ةا نري))د أن تص))بح أمتن))ا قوي))ة القلب وتصلبها إرادته ويدعمها طموحه .إذا كن

راسخة فال بد أن نخلق في أنفسنا عزيمة الجهد المخطط الطويل األمد. إن القائد هو من يعمل في ظل ظروف وأوضاع متباينة ومتغيرة ومتقلبة وفي بعض الحاالت تكون تلك الظروف واألوضاع غير محابية حيث يواجه القائد الكثير من العقبات والتحديات التي تحول بينه وبين تحقيق أهدافه وغاياته، في مثل هذه الحاالت يكون نجاح القائد في قيادته وفي تحقيقه أهدافه وغاياته رهن بمدى قوة عزيمته وثباته ومثابرته في مواجهة تلك

التحديات فيقدم على تحمل مسؤولياته بال خوف أو تردد، وكثيرا ما نالحظ من استقراء التاريخ وأحداثه إن إيمان القائد إذا اقترن بقوة العزيمة فلن تزيدهما الشدائد والتحديات إال قوة ورسوخا، ولن يزداد القائد إال إصرارا

وتمسكا بأهدافه وغاياته أما إذا افتقد القائد قوة اإليمان والعزيمة فلن تزيدهما تلك الشدائد والتحديات إال وهنا وضعفا ولن يزداد القائد إال ابتعادا

عن أهدافه وغاياته فوائد العزيمة

دليل حسن الظن .-دليل متانة الدين وعالمة اليقين .-تصنع المستحيالت وتلين الصعوبات. -. هي خير معين على طلب العلم.-. العزيمة في التوبة ترزق حسن القبول وحسن المغفرة.-العزيمة على طلب الحق تثمر نور الحق وجالل اإليمان .-

حسن العزيمة في الجهاد يضاعف قوة الرجال إلى ما ال نهاية .-متطلبات العزيمة

إن اإلرادة القوية والعزيمة الصادقة تتطلب من صاحب الدعوة ع))دة أم))ورأساسية؛ منها:

أوال: معايشة سير األنبياء والمرسلين والصالحين على مدار الت))اريخ، وأخ))ذالعبر والعظات منها.

ثانيا: مصاحبة ومعايشة أصحاب العزائم والهمم من رج))االت ه))ذه ال))دعوةالمباركة على مدار تاريخها، والتعلم منهم، والتأسي بهم.

ثالثا: التخفف من أعباء الدنيا وملذاتها وشهواتها؛ حتى تصبح الدنيا في يديه ال في قلبه، وال تكون وسيلة من وسائل الضغط عليه؛ ألنه يوقن أن الرزق

واألجل بيد الله سبحانه وتعالى. رابعا: الحرص على طهارة النفس وذكاء الروح وقوة اإليمان؛ ألنه األساس

الذي ينطلق منه، والزاد الذي يعينه على عقبات الطريق. خامسا: الثقة التامة في أهداف ومنهج هذه الدعوة المبارك)ة، واليقين بأن)ه

الطريق الموصل بإذن الله تعالى إلى تحقيق النصر والتمكين . ومن أمثلة أصحاب العزائم أولي العزم من الرس))ل ال))ذين خص))هم الق))رآن والذين كان خاتمهم نبينا محمد صلى الل))ه علي))ه وس))لم، حيث ك))ان يحم))ل نفسه على منتهى الطاعة فيقوم الليل ويطيل الوقوف حتى تت))ورم ق))دماه وهو الذي غفر له ما تقدم من ذنبه وما تأخر، وعزيمة أبي بكر في الصدقة حيث كان ينفق كل ماله ويقول مجيبا على س))ؤال رس))ول الل))ه م))ا ت))ركت ألهلك فيقول: تركت لهم الله ورسوله، وعزيمة عمر في حم))ل أهل))ه على الجوع حتى يطعم الفقراء، واألمثلة من السيرة والت))اريخ اإلس))المي كث))يرة ونختم في هذا المحور برس))الة الخليف))ة م))روان بن محم))د البن))ه عب))د الل)ه " .... أن تملك أمورك بالقصد وت))داري جن))دك باإلحس))ان ، وتص))ون س))رك بالكتمان، وتداوي حقدك باإلنصاف، وتذلل نفسك بالع))دل وتحص))ن عيوب))ك بتقويم أودك، وتمنعك عقلك من دخول اآلفات ، أال إن لكل أمر غاية تحيط بح)دوده، وتجم)ع معالم)ه، فابغه)ا مح)رزا له)ا، ورمه)ا طالب))ا لنيله)ا، وإي)اك والقصور عن غايتها، أو العج))ز عن دركه))ا، أو التفري))ط في طلبه))ا " ف))ذلك من حمل النفس على العزيمة والجلد في تحقيق الغاية مهما كانت ن))وائب

الطريق ومخاطره .

العدل : .10

د� معنى العدل لغة: عدل يعد�ل فهو عادل من عدول وعدل بلفظ الواح� وهذا اسم للجمع. رجل عدل وامرأة عدل وعدلة وعدل الحكم تعديال:

أقامه.والعدل: خالف الجور. يقال: عدل عليه في القضية فهو عاد�ل. والعدل هو:

)أن تعطي من نفسك الواجب وتأخذه(، وقيل هو: )استعمال األمور في مواضعها، وأوقاتها، ووجوهها، ومقاديرها، من غير صرف، وال تقصير، وال

تقديم، وال تأخير(. �الق�سط� وال �له� شهداء ب ذ�ين آمنوا كونوا قوام�ين ل ها ال قال تعالى : (يا أي

�ن قوا الله إ قوى وات �لت تعد�لوا اعد�لوا هو أقرب ل كم شنآن قوم على أال يجر�من�ما تعملون )المائدة �ير ب 8الله خب

لقد أقام النبي صلى الله عليه وسلم العدل، ورغب فيه، وقد وردتنصوص حديثية تدل على تطبيقه قواعد العدل، منها:

- عن عبادة بن الصامت رضي الله عنه قال: "بايعنا رسول الله صلى الله عليه وسلم على السمع والطاعة في عسرنا ويسرنا، ومنشطنا ومكارهنا، وعلى أن ال ننازع األمر أهله، وعلى أن نقول بالعدل أين كنا، ال نخاف في

الله لومة الئم". - وقال صلى الله عليه وسلم: "إن المقسطين يوم القيامة على منابر من

نور عن يمين الرحمن، -وكلتا يديه يمين- الذين يعدلون في حكمهم وأهليهم وما ولوا"، قال ابن عثيمين رحمه الله: )فالعدل واجب في كل

إذا وقع منالظلمشيء لكنه في حق والة األمور آكد وأولى وأعظم؛ ألن والة األمور حصلت الفوضى والكراهة لهم حيث لم يعدلوا(.

- وعن أبي سعيد الخدري رضي الله عنه قال: قال رسول الله صلى الله عليه وسلم:" إن أحب الناس إلى الله يوم القيامة، وأدناهم منه مجلسا:

إمام عادل، وأبغض الناس إلى الله، وأبعدهم منه مجلسا إمام جائر". قال الحافظ: )المراد به صاحب الوالية العظمى، ويلتحق به كل من ولي شيئا

من أمور المسلمين فعدل فيه، . - وعن أبي هريرة رضي الله عنه قال: قال رسول الله صلى الله عليه

وسلم: " ثالثة ال ترد دعوتهم، اإلمام العادل، والصائم حتى يفطر، ودعوة المظلوم يرفعها الله دون الغمام يوم القيامة، وتفتح لها أبواب السماء

ويقول: بعزتي، ألنصرنك ولو بعد حين". قال الغزالي: )فيه أن اإلمارة والخالفة من أفضل العبادات إذا كانتا مع

واإلخالص، ولم يزل المتقون يحترزون منها ويهربون من تقلدها؛ لماالعدل فيها من عظيم الخطر، إذ تتحرك به الصفات الباطنة، ويغلب على النفس

حب الجاه واالستيالء ونفاذ األمر وهو أعظم مالذ الدنيا -رضي الله عنها- بقولها: إن قريشا أهمهم شأن المرأة وعن عائشة

ة التي سرقت، فقالوا: ومن يكلم فيها رسول الله ؟ فقالوا: المخزومي ?http://islamstory.com/ar/index.php ومن يجترئ عليه إال

option=com_content&view=article&id=954ح�ب رسول الله أسامة بن زيد . ه�؟!". ثم فكلمه أسامة، فقال رسول الله : "أتشفع ف�ي حد م�ن حدود� الل

�ذا سرق ف�يه�م هم كانوا إ ذ�ين قبلكم أن ما أهلك ال �ن قام فاخطب، ثم قال: "إر الش

ولنا في سيرة النبي صلى الله عليه وسلم وصحابته الكثير من قصص وشواهد العدل ، ولكن نخلص بأن العدل يقضي على الفتن ويعزز العمل

التعاوني والتكافل لتحقيق الهدف المنشود.

قوال السلف والعلماء في العدلأ

- قال عمر بن الخطاب رضي الله عنه: )إن الله إنما ضرب لكم األمثال، وصرف لكم القول لتحيا القلوب، فإن القلوب ميتة في صدورها حتى يحييها الله، من علم شيئا فلينفع به، إن للعدل أمارات وتباشير، فأما

األمارات فالحياء والسخاء والهين واللين، وأما التباشير فالرحمة، وقد االعتبار،العدلجعل الله لكل أمر بابا، ويسر لكل باب مفتاحا، فباب

ومفتاحه الزهد، واالعتبار ذكر الموت واالستعداد بتقديم األموال، والزهد أخذ الحق من كل أحد قبله حق، واالكتفاء بما يكفيه من الكفاف فإن لم

يكفه الكفاف لم يغنه شيء( -وقدم على عمر بن الخطاب رجل من أهل العراق، فقال: لقد جئتك ألمر

ماله رأس وال ذنب، فقال عمر ما هو قال شهادات الزور ظهرت بأرضنا، فقال عمر: أو قد كان ذلك؟! قال نعم، فقال عمر: والله ال يؤسر رجل في

اإلسالم بغير العدول. - وقال ربعي بن عامر رضي الله عنه لرستم قائد الفرس لما سأله ما جاء

بكم؟ فقال: )الله ابتعثنا لنخرج من شاء من عبادة العباد إلى عبادة الله،ومن ضيق الدنيا إلى سعتها، ومن جور األديان إلى عدل اإلسالم، ( .

- وقال عمرو بن العاص: )ال سلطان إال بالرجال، وال رجال إال بمال، وال

مال إال بعمارة، وال عمارة إال بعدل، وقال ميمون بن مهران: )سمعت عمر يقول: لو أقمت فيكم خمسين عاما ما استكملت فيكم العدل، إني ألريد

األمر و أخاف أن ال تحمله قلوبكم فأخرج معه طمعا من الدنيا؛ فإنأنكرت قلوبكم هذا سكنت إلى هذا(

أهمية العدل في شخصية القائد وأثرها عليه وعلي رعيته:-

األمن لصاحبه في الدنيا واآلخرة .1- دوام الملك وعدم زواله.2- حب الله تعالى والقبول في السماء واألرض .3- اإلحساس بالثقة والثبات والقوة والعزة واالستغناء بالله تعالى عما سواه.4- الصدع بالحق وحفظ الحقوق .5- تحقيق االستقرار والطمأنينة في المجتمع6- الش)عور بالمساواة يقضي على الفتنة والنزاعات والمشاكل المهلكة7-

للطاقات والموارد تفتح اآلفاق لألفكار واإلبداعات واالبتكارات.8- تفضي إلى االستغالل األمثل لطاقات وجهود أفراد المجتمع .9- تعزز ثقافة وروح الحب والتعاون والتكافل والجماعية .10- تدفع الجميع إلى الذوبان في المجتمع والدولة وتغليب العام على الخاص .11- قوة وتماسك البنيان االجتماعي والسياسي والتفاف الجماهير حول قادتها .12- تحقق االستقرار السياسي الذي هو مفتاح التنمية الشاملة والنهوض.13-

الحلم واألناة : .11 الحياة مليئة بالمواقف التى تثير غضب الناس ولكن تتفاوت درجات

استجابة الناس للمثيرات حولهم فمنهم من يستثار ألتفه األسباب فيطيش عقله ويخطئ لسانه على عجل، ومنهم من ال تستثيره الشدائد فيتعامل

معها بعقل وحكمة، وحلم وأناة، فيضبط لسانه وفعله فيخرج من شدائدهامأجورا مشكورا وهذا هو عين الحلم.

وقد أثنى رسول الله على األشج بن قيس قائال " إن فيك خصلتان يحبهما الله ورسوله، الحلم واألناة" ولنا في رسول الله - صلى الله عليه وسلم -

أسوة حسنة فهو الذي لم يترك من خير إال ودلنا عليه ولم يترك من شر إال وحذرنا منه. فقد جاء صحابي إلى النبي وقال له أوصني يا رسول الله

قال: ال تغضب كررها ثالثا. فالغضب جذوة النار والح�لم هو كالماء الذييطفئ النار، والحلم من شيم الكرام والسادة العظماء

�ي ب ه عنه قال كنت أمش�ي مع الن �ك رض�ي الل روى البخاري عن أنس� بن� مال�ي ية� فأدركه أعراب �يظ الحاش� �ي غل م وعليه� برد نجران ه عليه� وسل صلى الله عليه� ى الل �ي صل ب �ق� الن �لى صفحة� عات ى نظرت إ فجذبه جذبة شد�يدة حت�ه� ثم قال مر ل�ي م�ن مال� دة� جذبت داء� م�ن ش� ية الر �ه� حاش� رت ب م قد أث وسل

�عطاء �ليه� فضح�ك ثم أمر له ب ذ�ي ع�ندك فالتفت إ ه� ال الل ويروى أن الخليفة عمر بن عبدالعزيز خرج ذات ليلة يتفقد أحوال رعيته مع صاحب شرطته، فدخال مسجدا مظلما، فتعثر عمر برجل نائم، فرفع

الرجل رأسه وقال له: أمجنون أنت؟ فقال له عمر: ال، وأراد صاحب الشرطة أن يضرب الرجل فمنعه عمر وقال: ال تفعل، إنما سألني:

أمجنون أنت؟ فقلت ال. وأخيرا: ال يعني الحلم واألناة تبلد اإلحساس و موت المشاعر وليس من

الحلم واألناة إضاعة األمر بالمعروف والنهي عن المنكر والتكاسل في الدعوة إلى الله بالحسنى وال القعود عن نصرة المظلومين ومحبة

المؤمنين والبراءة من الكافرين وبغض المنافقين ولكن الحلم واألناة تريث وتعقل في الحركات وتأن وعدم عجلة في التصرفات ونظر محمود

في العواقب وتقدير وتغليب للمصالح والمفاسد إنه كبح جماح النفس والهوى واستشارة لذوي العلم والفضل والنهى بالحلم واألناة يسود

العلماء.فوائد الحلم واألناة للقائد :

إن الناس ليسوا سواء في األخالق والصفات والصالح واالستجابة فقد(1 تظهر منهم بعض األخطاء ويحصل منهم اإلعوجاج والتسرع واإللحاح

في مطالبهم ورفع أصواتهم فإذا قابلهم القائد بالشدة والقوة وحملهم على الحق والخير بالعنف فقد ينفرون منه ويكرهونه، ومن هنا يكون

الحلم مطلوبا في عالج بعض المشكالت كما تكون الشدة مطلوبة أحيانا، وكل صفة توضع في موضعها المناسب ولو لم يكن القائد حليما

ألرهق األتباع وأعنتهم

صبر القائد وحلمه على المتعاملين معه يكون سببا لتأليف قلوبهم(2ومنهجا حكيما في توظيف طاقاتهم ودفعهم للعمل عن رغبة وحب .

لم والصبر تدوم المسؤولية ويتبوأ صاحبها مكان القيادة والريادة(3 بالح�بين الناس فقد جبلت النفوس على حب من صبر عليها .

الرفق واللين : .12

�يظ القلب�قال الله تعالى: ا غل �نت ل)هم ولو كنت فظ �ما رحمة من الله ل فب�ك .النفضوا م�ن حول

�نت ل)هم ومعنى : سهلت لهم أخالقك، وكثرة احتمالك، ولم تسرعل إليهم بالغضب فيما كان منهم ، ومن هنا فإن الرفق واللين يتضمن: لين

الجانب بالقول والفعل، واألخذ باألسهل واأليسر وحسن الخلق، وكثرةاالحتمال، وعدم اإلسراع بالغضب والتعنيف .

فأول ما يجب أن يكون عليه القائد مع أتباعه هو اتباع أسلوب اللين، واللين عكس الشدة والقسوة، ولكنه ليس ضعفا أو جنبا، وهذا هو أكبر

خطأ يقع فيه الكثير من القادة حينما يتصورون اللين ضعفا، والشدةوالقسوة قوة وهذا قمة خطأ.

قال لها: ))إنه من أعطي حظه منعن عائشة رضي الله عنها أن النبي الرفق فقد أعطي حظه من خير الدنيا واآلخرة، وصلة الرحم، وحسن

الخلق، وحسن الجوار يعمران الديار ويزيدان في األعمار((. ، فعن عائشة من العنف، وعن التشديد على أمته وقد حذر النبي

يقول في بيتي هذا: ))اللهمرضي الله عنها قالت: سمعت رسول الله من ولي من أمر أمتي شيئا فشق عليهم، فاشقق عليه، ومن ولي من أمر

إذا أرسل أحدا من أصحابهأمتي شيئا فرفق بهم فارفق به (( ، وكان في بعض أموره أمرهم بالتيسير ونهاهم عن التنفير.

وهذا األسلوب هو الذي يجعل العالقة بين القائد واألتباع عالقة تواصل وحب وتفاهم، وتعطي جوا من الثقة واالنفتاح والتشجيع على المبادرة

واالبتكار، وتقتل روح الخوف أو القهر التي قد تسلك إلى النفوس دون أن ندري نتيجة لألسلوب القاسي العنيف. ومن هنا يعتبر القائد اللين فيطبعه هو أكثر القادة تجميعا لمن حوله وتأثيرا فيهم، وتحقيقا للهدف.

وهذا إيراد من قبس النبوة في باب الرفق وبيان أثره لننطلق منه إلى مايخص هذا المبحث.

إن الله رفيق يحب الرفق ويعطي علىيقول عليه الصالة والسالم: } الرفق ما ال يعطي على العنف وما ال يعطي على ما سواه { رواه مسلم.

عليك بالرفق.. إن الرفق ال يكونوقال مخاطبا عائشة رضي الله عنها: } في شيء إال زانه، وال ينزع من شيء إال شانه { )البخاري(.

يا أيها المقتدى بهم: إن الناس في حاجة إلى كنف رفيق، وإلى رعاية حانية، وبشاشة سمحة، بحاجة إلى ود يسعهم، وحلم ال يضيق بجهلهم

وضعفهم ونقصهم. في حاجة إلى قلب كبير يعطيهم وال يحتاج إلى عطائهم، ويحمل همهم وال يثقلهم بهمه، يجدون عنده االهتمام والرعاية

والعطف والسماحة والمودة والرضا. وقد يحسن أن نخص الدعاة المقتدى بهم بخطاب عن الرفق أخذا من نهج

سالمية وأجواءها السلف إذ أن هذا الميدان ونحن نعيش الصحوة اإل�المباركة نحتاج فيه إلى مزيد عناية وفقه وترفق.

وهو على المنبر: " أيها الناس ال تبغضوا الله إلى عباده فقيليقول عمر كيف ذلك أصلحك الله؟ قال: يجلس أحدكم قاصا )البخاري( فيقول على

الناس حتى يبغض إليهم ما هم فيه، ويقوم أحدكم إماما فيطول علىالناس حتى يبغض إليهم ما هم فيه ".

عنهما-: "حدث الناس كل جمعة فإن أكثرت فمرتينويقول ابن عباس - فإن أكثرت فثالث وال تمل الناس من هذا القرآن، وال تأت القوم وهم في

حديث فتقطع عليهم حديثهم وقال: أنصت.. فإذا أمروك فحدثهم وهم وأصحابه اليشتهونه وإياك والسجع في الدعاء، فإني عهدت رسول الله،

يفعلونه ". ر كل خميس فقال رجل من القوم لوددت- يا أبا عبد وكان ابن مسعود يذك

الرحمن - لو أنك ذكرتنا كل يوم. فرد عليه هذا الكنيف الذي قد مليء علما: " أما إنه يمنعني من ذلك أني أكره أن أملكم وإني أتخولكم

يتخولنا بها مخافة السآمة علينا ". بالموعظة كما كان النبي، ويعلق الحافظ ابن حجر على ذلك في الفتح مستنبطا مستخلصا بقوله:

وفي هذا استحباب ترك المداومة في الجد في العمل الصالح خشية المالل، وإن كانت المواظبة مطلوبة، لكنها على قسمين: إما كل يوم مع

عدم التكلف، وإما يوما بعد يوم فيكون الترك ألجل الراحة ليقبل على الثاني بنشاط، وإما يوم الجمعة ويختلف باختالف األحوال واألشخاص

والضابط الحاجة مع وجود النشاط. والرفق ذو ميادين فسيحة ومجاالت عريضة فرفق مع الجهال: إما جهل

باألعرابي الذي بال في المسجدعلم، أو جهل تحضر، ولقد رفق النبي، وتركه حتى فرغ من بوله وأمر أصحابه بالكف عنه وأال يقطعوا عليه بوله،

وأخبره أن المساجد لم تبن لهذا وإنما هي لذكرفلما فرغ دعاه النبي، الله والصالة.

، جذبة شديدة وكان عليه بردوجلف أعرابي آخر جذب برداء النبي، قال األعرابي: ثم } نجراني غليظ الحاشية فأثر في صفحة عنق النبي،

يا محمد مر لي من مال الله الذي عندك فالتفت نبي الرفق والرحمة ما كهر وال نهر والضاحكا ثم أمر له بعطاء { )البخاري(. بأبي هو وأمي،

تبرم وال ضجر.

حب الناس والبذل لهم :.13حب الناس :

يقول اإلمام القشيري رحمه الله: "ال توصف المحبة بوصف وال تحد بحد أوضح وال أقرب إلى الفهم من المحبة، واالستقصاء في المقال عند حصول األشكال فإذا زاد االستعجام واالستبهام سقطت الحاجة إلى

االستغراق في شرح الكالم. ركيزة هذا السر الذي هو من أسرار القيادة: أن من وصل إلى قلوب

الناس حكم جوارحهم، فإذا أسرت األرواح فما عند األجساد إال اإلتباع، وإذاأحبك الناس وأفردوا لك مكانا في أفئدتهم كنت سيدا مطاعا وقائدا متبعا.

وعلى القائد أن يحب الناس وال يظهر لهم أي كره ، ولنا في رسول الله األسوة الحسنة وتجلى ذلك في قصة عمرو بن العاص عندما سأل النبي صلى الله عليه وسلم من أحب الصحابة إليه فقال النبي صلى الله عليه وسلم : أبا بكر ، قال ثم من ، قال : عمر بن الخطاب ، فقال : ثم من فقال : علي ... ثم ذكر عدد من الصحابة ولم يصل لعمرو بن العاص ،

فقال عمرو فسكت وخشيت أن أكمل سؤالي ، وفي هذه القصة تجلت براعة القاعد في أن عمرو بن العاص كان يظن أنه هو أحب الصحابة إلى

ا إن دل فإنما يدل على براعةرسول الله وهو على يقين بذلك ، فهذ القائد في حب أصحابه لدرجة أن جميعهم يظنون أنهم أحب الصحابة إلى

رسول الله، وظهر ذلك في موقف عمرو بن العاص. البذل للناس

وهو العطاء عن طيب نفس، وكان النبي صلى الله عليه وسلم أك)ث)ر ال)ن))اس ج)))ودا كما وصفه بذلك صحابته. قال ابن عباس رضي الله عنهما ): "كان رسول الله صلى الله ع)ل)ي))))ه وسلم أجود الناس، وكان أجود ما

يكون في رمضان حين يلقاه جبريل، وكان يلقاه في كل ل)ي)ل))ة من رمضان فيدارسه القرآن، فلرسول الله صلى الله عليه وسلم أجود بالخير

من الريح المرسلة". تميز الخليفة الراشد عمر بن الخطاب بالجود واإلنفاق في سبيل الله ،ى ]الليل: �ي ماله يتزك ذ�ي يؤت بها األتقى * ال ﴾قال الله تعالى : وسيجن ﴿

[ إلى آخر السورة، يقول ابن الجوزي : ) أجمعوا على أنها نزلت18، 17في أبي بكر(، وعن أبي هريرة - رضي الله عنه- قال : قال رسول الله -

صلى الله عليه وسلم : " ما نفعني مال قط ما نفعني مال أبي بكر، فبكى أبو بكر وقال : هل أنا ومالي إال لك يا رسول الله "، وهذا عمر بن

الخطاب - رضي الله عنه- يذكر قصة تبين عظيم ما طبع عليه أبو بكر في اإلنفاق، يقول عمر : أمرنا رسول الله -صلى الله عليه وسلم- أن نتصدق،

فوافق ذلك ماال لي فقلت : اليوم أسبق أبا بكر إن سبقته يوما . قال : فجئت بنصف مالي، فقال رسول الله - صلى الله عليه وسلم- : ما أبقيت ألهلك ؟ قلت : مثله، وأتى أبو بكر بكل ما عنده فقال : يا أبا بكر ما أبقيت ألهلك ؟ فقال : أبقيت لهم الله ورسوله ! قال عمر قلت : والله ال أسبقه

إلى شيء أبدا " والبذل للناس يأتي بمعنى القائد الخادم:

فالقيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أن يخدم اآلخرين، وقد أكد غرين ومؤلف كتاب "القائد الخادم" علىAT&Tفيلد مدير األبحاث في شركة

بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:القائد التقليدي يسأل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأل عما

يستطيع عمله للمساعدة.يقيم القائد التقليدي األفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن

أن أكثر المنظمات إنتاجا هي تلك التي يكون فيها أكبر قدر منالمبادرات والتطور.

يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفسه بصفته الرئيس, بينما يؤمن القائد الخادم أن الناس يأتون أوال ويرى نفسه "األول بين المتساويين" ويرى دوره بأنه "تسهيل ورعاية القدرات

القيادية لآلخرين".يرى العاملون القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفون القائد

الخادم على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل لألفكار الجديدةويمتاز بالمرح واإليجابية.

يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأن "المنافسة يجب كبحها إن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاون

والتكامل".التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتا للناس

ويحدثهم في أمورهم الشخصية.يعتقد التقليدي أن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج, بينما يؤمن الخادم

أن النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهمليكونوا قادة خدما.

معرفة الرجال : .14

إن من مسلمات اإلدارة الناجحة القدرة على االستفادة من مكامن التفوق ،والتميز لدى المرؤوسين بأفضل ما يمكن ، ولكي يتحقق هذا كان لزاما

على القادة والرؤساء ضرورة معرفة وتمييز هذه المكامن لدى مرؤوسيهم، وهو ما نعنيه بمعرفة الرجال .

إن توفر الرجال )أوال( ، والقدرة على- توظيفهم لخدمة أهداف رسمها لهم القادة )ثانيا( ، لهما طرفا المعادلة اإلدارية التي ينتج عنها نجاح

القادة ، وكلما أحسنا لمادة االستفادة من هذا التوظيف كلما نتج عنه تفوق ونجاح . ومن هنا اعتبرت القيادة فنا صعبا الرتباطها بالعنصر البشري

الذي يصعب تحليله وفهمه ببساطة كما هو الحال في العناصر الكيميائية الطبيعية . ومن خالل هذا التصور يمكننا فهم صورة العالقة بين نجاح القادة ، وبين قدرتهم على معرفة الرجال . وينبغي أال ننسى أن نجاح

القادة ينتج عنه تحقيق ألهدافهم في الواقع .أهمية معرفة الرجال لدى القائد :-

أوال : إن معرفة الرجال هي الطريق األمثل لحسن توظيفهم ووضعهم في المكان الذي يمكنهم أن يقدموا أفضل ما يكون في أنفسهم لخدمة

أهدافهم . ثانيا : إن توظيف المرؤوسين في مكانهم المناسب هو الحافز الحقيقي

إليجاد روح االستمرارية والعطاء لألفراد ، حيث يحقق األفراد ذواتهمبتميزهم وتفوقهم من خالل إمكاناتهم الحقيقية .

ثالثا : إن القدرة على االرتقاء واإلبداع لمن وضعوا في المكان المناسب نتيجة إمكاناتهم هو ما أثبته الواقع والتجارب الحية ، مما ينعكس على

تمييز التنظيم الذي يسير خلف القائد الناجح . رابعا : إن اإلرباك وقلة الخبرة التي يظهرها أولئك الذين لم يتمكن

المسئولون من حسن توظيفهم لقلة معرفتهم بحقيقتهم ، هي إحدىالسلبيات التي يمكن القائد الناجح تفاديها نتيجة معرفته برجاله .

خامسا : إن سد الثغرات بالمرؤوسين األكفاء الذين أحسن القائد انتقاءهم يمكنه من التفرغ والمراقبة عن كثب لمن هم بحاجة إلى توجيه ، وبهذا

يستطيع من خالل معرفته للرجال سد الثغرات ، واالرتقاء باآلخرين دونعناء .

مق ياس معرفة الرج ال

نستنبط ذلك من سيرة عمر رضي الله عنه كان ذات يوم جالسا مع أصحابه فسألهم عن شخص ما تقولون فيه وكأنه يريد أن يسند ليه عمال

فقام أحدهم وأثنى عليه كثيرا فقال عمر: يا هذا لقد قتلت صاحبك بالمدح وإني سائلك عن أمور

هل صحبته في األسفار؟ قال الرجل : ال ، قال عمر: هل جاورته في القرى واألمصار؟ قال الرجل ال ، قال عمر :هل تعاملت معه بالدرهم

والدينار ؟ قال الرجل: ال قال عمر: أنت ومن لم يعرفه سواء.أمثلة في معرفة الرجال :

�ي أبو بكر وأشدهم- �أمت �ي ب م" أرحم أمت ه عليه� وسل ه� صلى الل قال رسول الل� معاذ بن �الحالل� والحرام ه� عمر وأصدقهم حياء عثمان وأعلمهم ب ف�ي أمر� الل�كل أمة أم�ين وأم�ين هذ�ه� األمة� �ت وأقرؤهم أبي ول جبل وأفرضهم زيد بن ثاب

. سنن الترمذي ) اح� (262/ 12أبو عبيدة بن الجر كان الخليفة عمر بن الخطاب ، رضي الله عنه ، يشاور أفاضل الرجال في-

تعيين كبار موظفيه ، فقال لهم يوما : أشيروا علي ودلوني على رجل استعمله في أمر قد دهمني ، فقولوا ما عندكم ، فإنني أريد رجال إذا كان

في القوم وليس أميرهم كان كأنه أميرهم وإذا كان فيهم وهو أميرهم كان كأنه واحد منهم ، فقالوا : نرى لهذه الصفة الربيع بن زياد الحارثي ،

فأحضره وواله . فوفق في عمله وقام فيه بما أربى على رجاء عمر وزاد عليه ، فشكر عمر لمن أشاروا عليه بوالية الربيع ( - أقوال في اإلدارة -

ه)1403إبراهيم عبد الله المنيف أخيرا : كتبت إحدى أكبر المنظمات العالمية هذه الكلمات لتعبر عن سر

نجاحها وتفوقها : " لقد حققنا هذا النجاح من خالل تنظيم إداري وجو عمل يساعدان على

اجتذاب أفضل الكوادر البشرية ، وتطوير وشحذ المواهب الفردية" ونلحظفي هذه الكلمات عنصرين أساسين :

العنصر األول : اجتذاب أفضل الكوادر البشرية .

العنصر الثاني : تطوير وشحذ المواهب الفردية . وال شك أنه ليس من الممكن تحقيق هذين العنصرين دون القدرة على

معرفة الرجال .

. الجرأة في قول الحق واالعتراف بالخطأ:15

تعد الج)))))رأة من أهم عناصر بناء الشخصية القيادية, وتعزيزها داخل الذات فتجعلها شعارا ومرتكزا أمام المواقف الصدامية التي قد تحدث مع اإلنسان،

فالجرأة تساعد القائد على مجابهة الصراعات والمواقف التي قد يتعرض له ، والمقصود بالجرأة :الوقوف مع الحق حتى لو أدت بصاحبها أن يواجه إجماعا

رافضا لهذا الحق. والجرأة وحدها ليست بكافية ما لم يصحبها عقل قائد حكيم

، يقول أمير المؤمنين عمرويرشدها إلى الصواب يقودها إلى الخير، بن الخطاب رضي الله عنه: يعجبني من الرجل إذا سيم خطة خسف )أي

ظلما( أن يقول بملء فيه )فمه(: ال. وقال عبادة بن الصامت رضي الله عنه: بايعنا رسول الله صلى الله عليه

وسلم على السمع والطاعة .. إلى آخر قوله ... وعلى أن نقول بالحق أينماكنا ال نخاف في الله لومة الئم.

االعتراف بالخط أ:

االعتراف بالخطأ يعتبر من أهم الصفات التي يتحلى بها القائد الشجاع في  كل مفاصل الحياة, وعدم اإلقرار به يؤدي الى إيجاد أسباب وهمية من أجل

تعليق تلك األخطاء على عاتق اآلخرين أو أسباب خارجة عن اإلرادة. وسمة االعتراف بالخطأ تدل على نبل القائد وتواضعه، واعتقاده بأن العمل

مهما وصل من نجاح وامتياز، فإنه ليس مثاليا، و أن ما يفعله ليس إال محاولة لجعله مثاليا. فالقائد الفاشل هو من يرفض االستماع لمن ينقد بشكل بناء ويرفض

االعتراف بالخطأ أو التعلم منه مما يؤدي في أغلب المواقف إلعادة صنعالخطأ, وهذا األمر يؤثر على النتائج النهائية من وقت وجودة وغيرهما ..

عالق ة القي ادة بالج رأة ف ي الح ق واالعت راف بال خ ط أ:

إن القائد الذي يتمتع بالشجاعة الروحية سوف يكون قادرا على تصحيح أخطائه، وسوف يفرض قراراته طالما أحس بأنه على صواب، وهو ما يسمى

بالشجاعة األدبية والتي تكسب القائد ثقة ومحبة واحترام مرؤوسيه. من غير المجدي أنقال الفيلسوف األلماني فريدريك نتشيه يوما: "

نقوم دوما بحساب الجوانب اإليجابية والسلبية لألمور، ارتكاب الخطأ أحيانا هو جزء من الشرط اإلنساني": "الخوف من ارتكاب الخطأ هو الحاجز الذي

يسجننا في قلعة الكفاف، إذا استطعنا قهره نقوم بخطوة حاسمة.أمثلة في قول الحق واالعتراف بالخطأ :

لما بويع أبو بكر بالخالفة بعد بيعة السقيفة تكلم أبو بكر، فحمد الله-وأثنى عليه ثم قال:

"أما بعد أيها الناس فإني قد وليت عليكم ولست بخيركم، فإن صدق أمانة، والكذبأحسنت فأعينوني، وإن أسأت فقوموني، ال

خيانة، والضعيف فيكم قوي عندي حتى أريح عليه حقه إن شاء الله، والقوى فيكم ضعيف حتى آخذ الحق منه إن شاء الله، ال يدع قوم

الجهاد في سبيل الله إال ضربهم الله بالذل، وال تشيع الفاحشة في قوم قط إال عمهم الله بالبالء، أطيعوني ما أطعت الله ورسوله،

فإذا عصيت الله ورسوله فال طاعة لي عليكم" عندما أراد عمر بن الخطاب بتحديد المهور فقامت امرأة وقال: إن-

الله ورسوله لم يحددوا المهور فلما تحددها ، قال عمر بن الخطابرضي الله عنه " أصابت امرأة وأخطأ عمر".

مهارات القائد التربوي ومعايير اختياره يختار القائد بناء على حالة عامة من الرضا عن أدائه وسلوكه في وسط

الجماعة ، ويتكون الرضا نتيجة لمواقف عدة، ومعايشة تبرز قدرات القائد أيضا، وتجعله محط أنظار الناس المعقودة عليه آمالهم وطموحاتهم ، وهذا يفسر تلك المهارات اإلدارية والحياتية التي ينبغي للقائد امتالكها في قيادته

للمؤسسة أو الجماعة إضافة إلى الصفات سابقة الذكر، وتتركز هذهالمهارات في تسع مهارات تعد الرئيسة التي نركز عليها وهي :-

تختلف المهارات الشخصية عن السمات،المهارات الشخصية : .1 فالشخصية هي حقيقة الشخص، وهي شيء يصعب معرفته إال بعد

معرفة الشخص لفترات طويلة من الوقت، وبمالزمة جيدة ومشاهدة في العديد من المواقف، وتكون المهارات الشخصية انعكاس واضح

وجلي للقيم التي يؤمن بها الفرد، ومن أمثلة المهارات الشخصية: الذوق السليم وقوة اإلرادة والطموح والنشاط المتقد حماسة والرغبة

في تولي زمام القيادة، ومنها أيضا القدرات المعرفية التي تمكن للقادة من توضيح أهدافهم وفلسفتهم في العمل، ومنها القدرات العملياتية التي تساعد على التواصل مع اآلخرين وتفهم أهدافهم

واحتياجاتهم وإثارة حماسهم في المواقف المختلفة، ومنها السيطرة الشخصية من خالل اكتساب القادة درجة عالية من الوعي الذاتي، والقدرة على مراقبة سلوكاته وتصرفاته والسيطرة على انفعاالته

وشهواته، وباختصار يمكن لألتباع من التنبؤ بتصرفاته ألنه يتمتعبتصرفات تنبع من منظومة القيم التي يؤمن بها .

يجب على القائد أن يكون على دراية كاملةالمهارات الفنية : .2 بعمله وملما بمختلف جوانب المجال الذي يعمل فيه فيقدم من خالله

الخبرات الضرورية لألتباع، وكيف يمكنهم التغلب على المشكالت والتحديات التي تواجههم ، وترتبط المهارات الفنية بالخبرة التاريخية

لتزبد من مكانة القادة في مؤسساتهم ، وقد استخدم فاركاس وويتلوفر مصطلح أسلوب الصندوق للتعبير عن سلوك القائد المهني

الذي يركز على تطوير وسائل العمل بما يحقق له خبرات جديدة تتقدم خبرات الموظفين، األمر الذي يحقق له السيطرة على توجيه دفة السفينة وتطوير أدواتها باستمرار من أجل تقديم مستوى عال من الخدمة المتميزة ، وهذا األمر يدفع القادة لقضاء وقت طويل في الدراسات ومالحظة مستويات التغير وقيادة عملية التغيير الفنية

باستمرار، ومن صور المهارات الفنية أن يكون القادة على دراية كاملة بالبيئة االقتصادية واالجتماعية واالقتصادية والسياسية للمؤسسة

والقدرة على التعامل معها، ولديهم إمكانية القيادة في بيئة متقلبة مضطربة، وفي مؤسسات ذات أنظمة متنوعة ومعقدة ، إضافة إلى

القدرة على قيادة أنواع عديدة من األشخاص ذوي القيم والطموحاتوالتفكير المختلف.

التي تحقق الخبرات المتراكمة والمعرفةالجوانب التاريخية :.3 الدقيقة بتاريخ تطور المؤسسة ، فالقادة التاريخيون لهم تقدير خاص في نفوس األتباع، وتجدر اإلشارة هنا إلى الجوانب التاريخية تتضمن

تاريخ طويل في المهنة وفي المجال بل وفي التخصص المحدد ، ولدى القادة سجل من اإلنجازات يذهل اآلخرين ويدفع األتباع إلى التسليم

بجوانب التأثير التي يحدثها مجرد ذكر أسماء هؤالء القادة لما يتمتعونبه من سمعة وريادة في مجال عملهم وتخصصهم .

ويقصد بها القدرة على التفكير المجردالمهارات المفاهيمية :.4 وطرح القضايا الكلية التي يستشرف من خاللها القائد مستقبل المؤسسة

دون االلتفات واالنشغال بالمؤثرات الجانبية والقضايا الجزئية ، ومن المهارات المفاهيمية مهارة توليد األفكار، واإلضافة، والتفكير متعدد األبعاد غير

المحصور في جانب أو اتجاه محدد، وتقدير أهمية التنوع في التفكير وعدم الركون إلى نوع واحد يتقنه القائد، وقد أشارت دراسة استطالعية أجراها

، حدد المركز ثالثة كفايات1999مركز أندرسون لالستشارات في العام مهمة ينبغي توافرها في القادة وهي :-

السيطرة الشخصية وقد سبق الحديث عنها في المهارات الشخصية.أ.

القدرة على قيادة المؤسسة من خالل بناء شبكة عالقات داخليةب.وخارجية وسيأتي الحديث عنها .

بناء كفاءة المؤسسة والفرد عن طريق استغالل االختالفات في التفكيرت.وأساليب العمل والثقافة في إثراء المؤسسة وزيادة كفاءتها.

ولعل في طريقة تفكير محمد الفاتح الخليفة العثماني في معالجة مشكالت خالفته واتجاهه نحو القضية الكبرى – فتح القسطنطينية- خير

شاهد على شمولية المفاهيم والرؤى لدى هذا الخليفة . يعرف تقدير الموقف بأنهمهارات تقدير الموقف واتخاذ القرار: .5 مجموعة المعلومات والمعارف المرتبطة بالوضعية السياسية واالقتصادية"

واالجتماعية والثقافية والجغرافية، لمؤسسة ما أو مجموعة مؤسساتمتحالفة ووضعها في قائمة الهدف" .

ويتكون تقدير الموقف من عدة عناصر هي :

سرد مختصر للمعلومات ذات العالقة مرتبة زمنيا.أ.

استحضار المعلومات التاريخية ذات العالقة موضوع تقدير الموقف.ب.

تأثير المعلومات على األطراف المعني))ة ) محلي))ة أو دولي))ة – داخلي))ة أوت.خارجية(.

تقدير الوضع الراهن .ث.

ربط الوضع الراهن بالمواقف الماضية المشابهة.ج.

وضع السيناريوهات التنبؤية .ح.

صياغة المرجحات لكل سيناريو.خ.

صياغة تقدير الموقف النهائي من بين السيناريوهات األكثر ترجيحا.د.

وضع التوصيات .ذ. ويبرز دور القادة ومهاراتهم في تقدير الموقف من خالل التعامل الدقيق

مع األحداث والمشكالت والتحديات بحجمها دون تضخيم لها أو ارتباك في التعامل مع مفرداتها ومن ثم اتخاذ القرار الذي يتناسب مع هذا التقدير،

ففي حين يضطرب األتباع عند النوائب التي تعترض مؤسستهم أو الظواهر التي تنال من تقدمها، نجد القادة هادئون واثقون يتصرفون بحكمة وروية، ويضعون الحلول أو يتجاهلون بعض الجوانب لعلمهم

الصائب ورؤيتهم الشاملة واستبصارهم لما يمكن أن يحدث في المستقبل القريب ، ويسهم في تقدير الموقف الدقيق المعلومات الحقيقية، والخبرة

التراكمية المعرفية والعملياتية، وأخيرا الثقة بالنفس . تتنوع مهارات القادة في قدراتهممهارات التشبيك والعالقات : .6

على االرتباط بشبكة واسعة من العالقات الداخلية والخارجية مما يسهم في تعزيز قدراتهم على إنجاز األعمال بسرعة وبكفاءة أيضا ، فهم يحتفظون بعالقات قوية مع الالعبين الرئيسيين داخل المؤسسة وخارجها ولديهم شبكة تنفيذية قوية تمنحهم ليس فقط إنجاز أعمال مؤسستهم فحسب، بل قيادة عدة مؤسسات في نفس الوقت وبناء

تحالفات مهمة تعود على المؤسسة بالنفع من خالل: تبادل المعلومات والخبرات ، مقارنة استراتيجيات العمل بين المؤسسة ومؤسسات

الممارسة الفاعلة، تبادل الموارد واستثمارها بشكل أفضل، والتغذية الراجعة التي ترد لقيادة المؤسسة من قادة آخرون يصدرون أحكاما

على المؤسسة من خارجها. مع تغير األوضاع والظروف التي تفرضهاالمهارات التنافسية : .7

تطور المعارف والعلوم، وحداثة التكنولوجيا المتجددة، فإن كفاءة العناصر المستخدمة في أداء المؤسسة تضعف أمام تحديات الوسائل الحديثة، األمر الذي يلزم قيادة المؤسسة بمتابعة التطورات والتكيف

معها، إلحداث التطوير المستمر في مدخالتها، وتحسين عملياتها ومخرجاتها لتحقيق الميزة التنافسية والتفوق على المؤسسات

وهذا يجعل أداء المؤسسة يتمثل في قدرتها على تحقيقالمناظرة النتائج التي تتطابق مع الخطط واألهداف المرسومة باالستغالل األمثل للموارد الموضوعة تحت تصرفها، فاألداء إذن هو الكفاءة

، وحتى تحقق القيادة أداء أفضل، فإنها تلجأ إلى فهموالفعالية معا عميق لبيئة المؤسسة وتحليل المناخ الداخلي لها، وتسعى إلى تحديد

مقومات األداء المستهدف من خالل رصد وتقييم للفرص والموارد المتاحة )المادية والبشرية(، وفي ضوء الفرص والموارد تضع اإلدارة خططها المناسبة التي تعتقد أنها ستحقق لها نتائج أفضل فيما يعرف

Improvement & Performanceبعملية تطوير األداء والتحسين المستمر Developmentوهذا يشير إلى أن تحقيق الميزة التنافسية ألي ،

مؤسسة يلزم قيادتها بامتالك ثالثة مقومات رئيسة هي :الكفاءة والفعالية في األداءأ. المعاصرة والحداثة ) مواكبة التطور العلمي والعملي وامتالكب.

التكنولوجيا( التفرد ) تحقيق هوية خاصة بالمؤسسة وامتالك ما يميز شخصيتهات.

عن المؤسسات األخرى( تشكل القيادة محورا مهما ترتكز عليهمهارات قيادة التغيير : .8

مختلف النشاطات في المؤسسات العامة والخاصة على حد سواء، وفي ظل تنامي المؤسسات، وكبر حجمها، وتشعب أعمالها، وتعقدها، وتنوع

العالقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من مؤثرات سياسية واقتصادية واجتماعية، ينبغي أن تلجأ القيادة إلى مواصلة البحث

واالستمرار في إحداث التغيير والتطوير، بمعنى أن يتخذ القائد ما يراه من تسهيالت تسمح لألفكار والممارسات اإلبداعية أن تأخذ طريقها إلى حيز

العمل لدى الجماعة وأن يكون على وعي بطبيعة التغيير والتجديد ويسعى إلى كسب تأييد الجماعة للتغيير المقترح ، وإضفاء قيمة ملموسة على

المؤسسة التي يعملون بها ، ويمكن للقائد أن يتبع أنموذج التعلم الصعب الذي يطرح بموجبه القائد مفاهيم تتحدى المفاهيم القائمة ووضع حلول مبتكرة وجديدة ، وتتركز مهمة القائد في قيادة المؤسسة نحو األشياء التي ال تعرفها بحثا عن المناطق المثمرة بما يحقق الميزة التنافسية

للمؤسسة ، والتغيير هو االنتقال بالمؤسسة من حال إلى حال أفضل إذا ماأريد لها أن تتقدم أو تحافظ على تقدمها.

وهناك أسباب كثيرة تدعو للتغيير ، فقد تنتقل المؤسسة أو المنظمة من مرحلة إلى أخرى ، أو تغير بعض أنشطتها ، أو ترغب في تطوير أدائها، عندها البد للقائد

من اتباع الخطوات التالية في عمليات التغيير:-تحديد طبيعة التغيير :ا-

ال نستطيع أن نحدد طبيعة التغيير إال بتحديد جملة من األسئلة وراء ذلك .. ما أهداف المؤسسة أو المدرسة. ما المبررات للتغيير. ماذا ستفيد هذه المدرسة أو المنظمة. ما هي مؤشرات النجاح

تحديد عناصر التغيير :ب-ما المجال الذي سيستهدفه هل هو في :

طرائق وأساليب التدريس .-استخدام وتوظيف التكنولوجيا الجديدة .-الهيكل اإلداري للمؤسسة .-كيفية التغيير :ج-

وهنا ال بد من األخذ بمجموعة من الخطوات اإلجرائية للعمليات حتى التتعرض للفشل ، ومنها :

التأكد من إحاطة جميع الشركاء الداخليين أو الخارجيين بطبيعة التغيير وعناصره . وكافة مراحله ) نشر الثقافة(.

. بناء استراتيجيات للتعامل مع مقاومة التغيير.التأكد من توفر الموارد البشرية والمادية المناسبة.ضرورة البدء التدريجي والتجريبي للتغيير المنشود

المهارات اإلنسانية ..9

وهي مرتكز القي))ادة الناجح))ة وتع))ني ق))درة القائ))د ال))تربوي على التفاع))ل الصحيح مع مرؤوسيه وتنسيق جهودهم , وخلق روح العمل الجماعي بينهم وجعلهم ينهضون بالمسؤوليات الملقاة على عاتقهم بروح يسودها التع))اون

وتتضمن مهارات التعامل مع الموظفين(.) 2006والتكامل واالنسجام)ربيع, داخ))ل المؤسس))ة وخارجه))ا من خالل معرف))ة خص))ائص الع))املين الفردي))ة، ومهارات االتصال والتواصل ، وامتالك قدرات في التحفيز والتقدير، واالهتم))ام باحتياجات العاملين وتحقيقها ، واستخدام أسلوب التوجيه التشاركي ب))ديال عن إصدار األوامر، مما يضفي على المؤسسة والعاملين فيها أجواء إيجابية تسهم

في تحقيق الرضا الوظيفي واالنتماء والوالء وزيادة االنتاج والعطاء .* أقسام المهارات اإلنسانية :-

مهارة االتصال والتواصل مهارة إقامة العالقات مع األخرين

مهارة بناء فريق العمل (2008مهارة تقدير األخرين )األغا ,

معايير اختيار القائد كما يراها الباحثون

المعيار األول : المعايير األبجدية و تعتبر كمتطلب أساسي للقيادة و تشمل:

- العقيدة كمعيار أي :1 - سالمة العقيدة عند القائد

- حسن خلقه وصدقه واستقامته.- الصدق والسبق.

الذي يشهد بااللتزام والكفاءة والخبراتالسجل الوظيفي -2 السابقة خبرة السنوات في مجال العمل باإلدارة التي يعمل

فيها.المعيار الثاني:الكفاءة اإلدارية و القيادية

القدرة على تطوير رؤية و رسالة بمشاركة العاملين بحيث تكون قابلة•للتطبيق )مثال طريقة اختيار رئيس الجامعة في المغرب(

.تمثل القائد لقيم المؤسسة بحيث يصبح قدوة لثقافة التميز من خالل•نموذج سلوكي تواصلي مع الموظفين.

الكفاءة في حسن اختيار األتباع ومعرفة السلطة والمسؤولية في•القيادة وواجباتها .

القدرة على تقييم فعالية جميع عناصر المؤسسة. • مشاركة القيادة بحيوية في أنشطة التحسين داخل المؤسسة أو•

خارجها. تشجيع القيادة عمليات التمكين واإلنشاء و اإلبداع مثل تغيير فرق•

العمل لتشجيع العمل التعاوني ودعم أنشطة التحسين. وضع قائمة بأولويات أنشطة التحسين. •تنفيذ القائد لعملية مراجعة وتحسين مجموعة من اإلجراءات واآلليات. •مشاركة القيادة في مراجعة نظام المؤسسة وتطويره . •استثمار طاقات الموظفين . •

تقييم المرشح من الناحية اإلدارية إذا كان قد سبق له تقلد مناصب•إدارية .

المعيار الثالث : المهارات والقدرات والمعارف اإلداريةمهارة قيادة التغيير• مهارة القيادة واإلشراف •مهارة إدارة الوقت.•مهارة االتصال وإعداد التقارير •مهارات في مجال التخطيط اإلستراتيجي .•مهارة العمل بروح الفريق •االستماع وتبادل الخبرات واتخاذ القرارات . •التجوال في العمل وتبني سياسة شكرا .•تحفيز وتقدير العاملين في المؤسسة .•تبني سياسة الباب المفتوح لدى جميع العاملين .•تطوير مهارات القيادة للطالب والمعلمين من خالل التوجيه • قدرة القائد على التفاعل مع أركان المؤسسة بفاعلية من أجل تطبيق•

وتطوير نظام المؤسسة قدرة القائد على التفاعل المثمر مع العناصر من خارج المؤسسة مثل•

الشركاء وممثلين المجتمع من أجل االرتقاء بالمؤسسة قدرة القائد على اتخاذ القرارات وتحمل المسؤوليات.•قدرة القائد العمل تحت الضغط .•قدرة القائد استخدام الحاسوب واألنظمة والقوانين المعمول بها .•معرفة بالتشريعات والقوانين واألنظمة المعمول بها .•معرفة كافية بكفايات تمام الوظيفة .•

المعيار الرابع : السمات الشخصية حسن الخلق من خالل االلتزام بقيم المؤسسة • اإلبداع . فالقائد أصيل التفكير وله إبداعاته وهو أكثر إبداعا من•

الشخص العادي . القدرة على االتصال بالناس والقبول الشعبي . •التحدث البارع وقبول الناس له.• أمين . ويمكن االعتماد عليه , يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس•

وثقتهم جسور، رحيم، مخلص، متواضع، يسدي النصيحة، عنده ثقة بنفسه. •

المعيار الخامس : المشاركة في األنشطة القومية والخدمات الطالبيةومجال التطوير والجودة

المشاركة النشطة في المؤتمرات والحلقات الدراسية • تحديد أنشطة التحسين الرئيسة كجزء من عملية تخطيط•

األعمال المشاركة في مشاريع النهوض بالمجتمع •

ويشير )عبد الهادي( إلى معايير أخرى الختيار القائد هي:

- استعمال األصلح علما وأخالقا وتجربة وقوة وأمانة واألصلح بالطريقة1الشرعية يعين لدينه, وعلمه, وفنه, الذي اختير في مجاله.

- اختيار األمثل فاألمثل يعني أن الموجودين للوظيفة ليس فيهم كل2 الصفات المطلوبة، فيلجأ الختيار األمثل فاألمثل بمعنى األقرب في

مواصفاته لهذه الوظيفة . يقول ابن تيمية ”فليس عليه أن يستعمل إال أصلح الموجودين وقد ال يكون

في موجوديه من هو أصلح لتلك الوالية فيختار األمثل“ - معرفة كيفية تمام الوظيفة. بمع))نى المطل))وب من الوظيف))ة فالقي))ادة3

التربوية تمامها معرفة كفايات هذه القيادة التعليمية, والثقافية, والتربوي))ة,

واإلدارية, وغيره))ا باإلض))افة إلى الكفاي))ات الشخص))ية المدعوم))ة بالوث))ائقالمؤيدة لها

وقد صنفت كلية الطب في جامعة طنطا معايير اختيارالقيادات اإلدارية كالتالي:

الوزنالمسمىالمعيارالنسبي

معيار حاكمالسجل الوظيفي الذي يشهد بااللتزام والكفاءةالمعيار األول

%30الكفاءة اإلدارية والقياديةالمعيار الثاني

المهارات والقدرات والمعارف األساسية فيالمعيار الثالث%35مجاالت الجودة والتطوير

%20السمات الشخصيةالمعيار الرابع

المعيارالخامس

المشاركة في األنشطة القومية والخدمات%15الطالبية ومجال التطوير والجودة

من خالل ما تق))دم يمكنن))ا االس))تنتاج ب))أن مع))ايير اختي))ار وترقي))ة القي))ادات يختلف ب))اختالف فلس))فة وسياس))ات المؤسس))ة إال أنن))ا نلح))ظ اتفاق))ا على بعض المعايير والمه))ارات ال))واجب توافره))ا في القائ))د ، ويج))در ال))ذكر أن بعض المؤسسات التربوية تلجأ عن))د اختي))ار القائ))د إلى أس))لوب المش))اريع التطويرية الذي يقدم بموجبه القائد المرش))ح لقي))ادة المؤسس)ة مش)روعه التطويري للمؤسسة خالل ف))ترة قيادت))ه ويتم دراس))ة المش))روع من لجن))ة مهنية ترعى مسابقات اختيار القادة وتصدر نتائج تقييمه))ا على المش))اريع ، كما تضع بعض المؤسسات نماذج للتميز ومعايير لتقييم قيادات المؤسس))ة تمث))ل إط))ارا ناظم))ا لم))ا ت))رغب المؤسس))ة أن يك))ون علي))ه الق))ادة من

مواصفات ومهام تنظم أعمالهم وتحدد اتجاهات رؤاهم المستقبلية .

أنماط القيادة

عنيت دراسات وبحوث المختصين في اإلدارة للتوص))ل إلى تحدي))د أنم))اط القيادة اإلداري))ة ، وق))د توص))لت معظم تل))ك الدراس))ات والبح))وث إلى تحدي))د

األنماط القيادية حسب التصنيفات التالية : التصنيف األول: لماكس ويبر

: يتوقع القائد ممن معه الطاع))ة المطلق))ة وال))والءالقيادة التقليدية.1 الشخصي له، ويعتمد على قاعدة وجوب احترام الصغير للكبير وطاعته باعتباره األكثر إدراكا ووعيا ، ويسود هذا النوع في المجتمع))ات القبلي))ة والريفية. وهذا النوع من القيادة يحاول المحافظة على الوض))ع ال))راهن

ويقاوم أي تغيير تعزيزا للسلطة وتدعيما للنفوذ. : يتمتع صاحبها بجاذبية قوية، ويرى العاملون معه أن))هالقيادة الجذابة.2

يتمتع بقوة خارقة وأنه منزه عن الخطأ فله الوالء الكام))ل، فتغلب علىالقيادة الصفة الشخصية البحتة .

: تقوم على سيادة القوانين والل))وائح ، ويتم))يز ه))ذاالقيادة العقالنية.3 النمط بأنه غير شخصي ، وال))والء في))ه ال لالعتب))ارات الشخص))ية، وإنم))ا

لمجموعة األصول والمبادئ والقواعد المرعية الثابتة. التصنيف الثاني: وهو تصنيف حديث ينطل ق من التقس يم الت الي

لألنماط القيادية :

على اح))ترام شخص))يةويق))وم ه))ذا النمط القي ادة الديموقراطي ة:.1 تش))ترك الجماع))ة في اتخ))اذالفرد وحرية االختي))ار واإلقن))اع واالقتن))اع، و

القرارات حيث يتوقع أن تتبنى الجماعة المشاركة في اتخ))اذ الق))رارات واألهداف المبتغاة منها ، وأيضا يوفر هذا النمط جوا من الحري))ة يس))مح بارتفاع المعنويات والتواصل بين العاملين وتبادل المعلومات والتعاون ،

ويسمح بالمرونة والتعلم بالقدوة من القائد . ويظه))ر ه))ذا النم))ط في بعض المج))االت داخ))ل الم))دارس والجامع))ات كاالنتخاب))ات النقابي))ة واألندي))ة الطالبي))ة ومج))الس الكلي))ات واألقس))ام

وآليات اتخاذ القرار داخلها تقوم على االستبداد بالرأي : Authoritarianالقيادة التسلطية.2

والتعصب وتستخدم أساليب اإلرغام واإلرهاب والتخويف، وال تفتح ب))اب الحوار والنقاش وسماع لرأي اآلخر. والقائد التس))لطي ي))أمر مرؤوس))يه بم))ا عليهم فعل))ه وكي))ف؟ وم))تى ؟ وأين ؟ دون نق))اش. ويك))ون القائ))د منع))زال ال تربط))ه بمرؤوس))يه عالق))ات إنس))انية، ويظ))ل تماس))ك العم))ل مرهونا بوجود القائد ، فإذا غاب القائد انف)رط عق)د المجموع)ة فتتس))م

هذه القيادة بالصبغة الدكتاتورية ، ويكون العاملون في الميدان عنص))را تدار المؤسسة في أجواء األم))ر والنهيثانويا في المنظومة التربوية، و

تحت طائلة العقوبة ألية مخالفة للتعليم))ات الص))ادرة عن القي))ادة ال))تي تنف))رد ب))الرأي وتتعص))ب لوجه))ة نظره))ا ، وت))برمج العم))ل على ص))ورة خط))وات ينبغي ع))دم الخ))روج عنه))ا ، حيث ال يوج))د مج))ال الجته))اد أو مقترح))ات من ج))انب القاع))دة . ولربم))ا ك))ان أفالط))ون ق))د أوحى في جمهوريته بهذا النمط عندما اعت))بر الن))اس طبق))ات بعض))ها خل))ق لينف))ذ وبعضه خلق للقيادة ، وك))ان أفالط))ون يعتق))د أن القائ))د يول))د ب))الفطرة قائدا مهيئا للحكمة في تصوراته وقرارات))ه ، ل))ذلك فمن العبث أن يأخ))ذ بوجهة نظر التابعين الذين ال يتجاوزون ظالل الحقيقة إلى جوهرها ب))أي

حال من األحوال . إن القائد الديكتاتوري ال يتمتع بوالء من جانب المرؤوسين ، ولذلك فهم ينص))اعون لألوام))ر في حال))ة وج))وده ف))وق رؤوس))هم بخن))وع، ويهمل))ون العمل لدى غيابه، وغالبا ما نج))د أن جماع))ة العم))ل تحت س))يطرة ه))ذا القائد موزعة إلى جماعات عدة : بعضها يقترب من القائد وبعضها يلوذ بالصمت، واآلخر يتمرد عليه، لذلك ال نجد هنا أي نوع من أنواع التكامل

ألنه يصعب تماسك هذه الجماعات . Laissezالقيادة الترسلية .3 – Faire: يطل))ق على ه))ذا النم))ط

القي))ادي مص))طلح النم))ط الفوض))وي ، ألن القائ))د يتخلى عن دوره في التوجي))ه وتحم))ل المس))ؤولية والمتابع))ة ، فكأن))ه ق))د ف))وض للت))ابعين الصالحيات والمسؤوليات كاملة وقام هو بدور الوسيط بإحاطة التابعين باأله))داف وإم))دادهم بالمعلوم))ات وت))رك المب))ادرة لهم في التص))رف واالكتفاء بنقل صورة عن نتائج العمل إلى السلطة العليا لتتخذ قراراتها

مم)ا يقل))ل اإلنت))اجكيفما تراه مناسبا، بمعنى تبني سياسة عدم الت))دخل وال يبعث على اح))ترام الع))املين لشخص))ية القائ))د ، فيش))عر األف))راد

بالضياع وعدم القدرة على التصرف . وحسب رأي ص))احب نظري))ة المج))ال في علم النفس " ك))يرت ليفين " فإن ك))ل ش))يء يخض))ع للص))دفة وت))تردد مس))تويات اإلنج))از بين ارتف))اع وانخف))اض دونم))ا ارتب))اط بحجم النش))اط ، حيث لم يكن النش))اط في مجمله موجها نحو األهداف ، ب))ل إن قس))ما كب))يرا من))ه ك))ان يض))يع في

تجاوز التناقضات . : حسب تصنيف "إيرنست ديل" وهو م))ا يق))وم على تحلي))لالتصنيف الثالث

 " ألنماط الشخصية"فرومهناك خمسة أنماط للقادة : والنمط السلبي أو الدفاعي : .1

هو ذلك النوع من القادة الذي ال يثق فيما يمكن أن يص))در عن))ه ، فينفض ي))ده من المسؤولية بتفويضها لغيره معتمدا بدرجة كبيرة على مقترحات استشارية

أو تعليمات رؤسائه . النمط االستغاللي أو العدواني :     .2 

هو كالنوع السابق من القادة ال يث))ق فيم))ا يمكن أن يص))در عن))ه فيس)تغل آراء اآلخرين التي يحص))ل عليه))ا ب))القوة أو بالتحاي))ل عليهم لمص))لحته الشخص))ية ، فيشعر اآلخرين بالتنكر لجهودهم بإخضاعهم لرقابة صارمة وتق))ديم منج))زاتهم

على أنها استجابة ألوامره . النمط التسوقي :     .3 

وهو النمط ال)ذي يس)تخدم س)لطته كس)لعة يس)تثمرها في الحص))ول على م)ا يرغب فيه ، فيدعم هذه الوحدة ، أو تلك بمقدار ما يمكن أن ينتفع بها ويعرض

عنها حين يجد أن دعمه لفئة أخرى يعود عليه بنفع أكبر . النمط االستحواذي :     .4 

ويقوم سلوكه على كل االعتبارات التي يمكن أن تدعم موقفه وتعززه ، يعتمد في قراءاته على نفسه وال يعطي للعوامل الخارجية قيمة إال بمقدار ما ت))دعم

موقفه . النمط المنتج :     .5 

يستخدم إمكاناته ويستعين بغيره إلى أقصى ما تس))مح ب))ه ق))دراتهم ، ويعم))ل على تطوير قدرات اآلخ))رين بغي))ة زي))ادة فعالي))ة المؤسس))ة ، وي))ؤمن بأهمي))ة

اندماج جميع العاملين بأهداف المؤسسة وغايتها . وهن))اك من يص))نف الق))ادة إلى : مس))تغل وك))ريم وتش))اركي ، أو منتج على 

حس))اب العالق))ات االجتماعي))ة واإلنس))انية أو مع))زز أو م))وازن بين اإلنت))اجوالعالقات األخرى .

التصنيف الرابع : 

ويمكن تصنيف القادة إلى أربعة أنماط وذلك حسب عالقة القادة بمرؤوسيهم وذلك استنادا إلى أداة وصف فاعلية القائ))د وتكيف))ه ل))) " هيرس))ي وبالنش))رد"

  وهذه األنماط هي :نمط اإلبالغ :     .1

إذ يهتم اإلداري في هذا النمط بالعمل أكثر من عنايته بالعالقات اإلنس)انية م)ع مرؤوسيه وهو هنا " عال في التوجيه ومنخفض في المس))اندة " وه))و يناس))ب

التوجيهات لحديثي العهد وظيفيا . نمط اإلقناع :     .2 

حيث يهتم اإلداري بالعمل والعالقات اإلنسانية التي تربط))ه بمرؤوس))يه وه))و " عال في التوجيه والمساندة " ويناسب ه))ذا النم))ط األش))خاص ال))ذين يت))أرجح مستوى نض))جهم ال))وظيفي دون رتب))ة متوس))ط ، وهن))ا الثق))ة عالي))ة متبادل))ة ،

وتشجع على دعم العالقات اإلنسانية بين الطرفين . نمط المشاركة :     .3 

حيث يهتم اإلداري في هذه المرحلة بالعالقات اإلنسانية بشكل يفوق اهتمام))ه بالعم))ل " ع))ال في المس))اندة ومنخفض في التوجي))ه " ويناس))ب ه))ذا النم))ط األشخاص الذين يتأرجح مستوى نضجهم الوظيفي فوق رتبة متوسط ، ويكون المرؤوسين لديهم القدرة والمه))ارة الالزم))ة إلنج))از العم))ل وتن))اقص ح))اجتهم لإلرشاد أو التوجيه وهذا يرف))ع معنوي))اتهم ويزي))د في ق))وة العالق))ات اإلنس))انية

التي تربط بينه وبينهم .

نمط التفويض :     .4 

يتناس))ب ه))ذا النم))ط ال))ذي تنخفض في))ه عملي))ات التوجي))ه والمس))اندة م))ع األشخاص ذوي االستعداد ال))وظيفي المرتف))ع ، أي األش))خاص ال))ذين يزاول))ون عملهم بوعي كامل ، ودقة مدروسة ، مما يؤهلهم لمشاطرة القائ))د في إدارة

شؤون المؤسسة التي يعملون فيها كجيل مؤهل للقيادة . وجميعها أنماط تعتمد أوال وأخيرا على م))دى ق))درة القائ))د وشخص))يته وتع))اون البيئة المحيطة معه للوصول لألهداف المرج))وة والمنتج))ات العالي))ة الج))ودة ،

واكساب الناس الثقة بما لديه .  

نظ ريات القي ادة اختلفت مفاهيم القيادة وفقا للفترة الزمني))ة والفلس))فة ال))تي ي))ؤمن به))ا أصحاب النظري))ات، فهن))اك مفس))ر للقي))ادة على أنه))ا مجموع))ة من الص))فات وهناك من رأى أنها ترتبط بالعالق))ات الوظيفي))ة بين القائ))د وأعض))اء الجماع))ة في مواقف معينة، وهناك من وضعها في إطار تف)اعلي بين عناص)ر متع)ددة ، ومنهم من جعلها أساسا للتحول نحو تطوير األداء على المستوى االستراتيجي والعملياتي ، وهذا ما ي))دفعنا إلى ض))رورة دراس))ة نظري))ات القي))ادة بن))اء على معطيات مفهوم "القي))ادة والمنظ))ور ال))ذي انطلقت من))ه ، وس))نعرض بش))كل

موجز لهذه النظريات وأهم االنتقادات التي وجهت لبعضها :

- نظرية الرجل العظيم:1 تقوم هذه النظرية على االفتراض القائل بأن التغيرات الجوهرية التي طرأت على حياة المجتمعات اإلنسانية إنما تحققت عن طريق أفراد ولدوا بمواهب فذة، وأن هذه المواهب والقدرات ال تتكرر في أناس كثيرين على

مر التاريخ ، ويرى أصحاب هذه النظرية أن الرجال العظام يبرزون في المجتمع لما يتمتعون به من قدرات غير مألوفة وامتالكهم مواهب عظيمة

)العميان،وسمات وراثية تجعل منهم قادة أيا كانت المواقف التي يواجهونها. 2005 : 263)

هناك اعتراضات وجهت لهذه النظرية من أهمها: تجاهل النظرية العوامل البيئية، فال يتوقف وجود القيادة على ظهور شخص.1

تتوافر فيه سمات قيادية موروثة فحسب، فهذه السمات على فرض وجودها ، فإنها ال تكفي، فهناك عوامل أخرى تتعلق بظروف المجتمع،

وبطبيعة التنظيم، ففي بعض الحاالت نجد أن بعض الرجال العظماء نجحوا في دفع جماعاتهم إلى األمام في ظرف زمني معين، في حين

فشلوا في ظروف أخرى في تحقيق أي تقدم ، كذلك منهم من نجح فيقيادة جماعة من الناس لكنه فشل في قيادة جماعة أخرى .

تؤمن هذه النظرية بعدم جدوى تنمية المهارة القيادية، ألن القائد يولد وال.2 يصنع، ولكن نتائج الدراسات دلت على أنه باإلمكان اكتساب األفراد

العاديين بعض العادات والتقاليد والقيم بحيث يمكنهم فيما بعد بفضلهذه الرعاية المستمرة أن يصبحوا قادة ناجحين.

ومن هنا نستطيع أن نخلص إلى أن القيادة صفة غير مطلقة يتمتع بها أفراد دون اآلخرين، وإنما هناك من العوامل األخرى التي تؤثر كالظروف

الموقفية وديناميات الجماعة ونوعية أفرادها، إلخ.

- نظرية السمات2 تعتبر نظريات السمات من أولى المحاوالت التي ظهرت في إطار

المدخل الفردي لتفسير ظاهرة القيادة، والكشف عن السمات المشتركة للقادة الناجحين، و إذا كانت الدراسات التي أجراها أنصار هذه النظرية قد بدأت على نطاق ضيق في أوائل هذا القرن، فإنها اتسعت وأصبحت أكثر

F. Fiedler, 1967شموال بعد الحرب العالمية الثانية ))

وتقوم النظرية على أن الفرد الذي يملك مجموعة من الصفات الشخصية مثل: الذكاء والدهاء والحزم والقدرة على التعاون والحماس

والشجاعة والمبادأة والقدوة الحسنة، والمهارة اللغوية والتقدير والمسئولية واإلنجاز والقدرة على التكيف يعتبر قائدا، حيث إنه غالبا ما تكون هذه

السمات ذات جذور عميقة في نفسه وال يمكن اكتسابها في فترة وجيزة من التدريب واإلعداد، وعادة ما تتأثر سمات الشخصية بنمط الثقافة السائد في

المجتمع، واعتمد أصحاب هذه النظرية على مالحظة عدد من القادة المعترف بهم ، مستخدمين الطريقة االستنتاجية ، التي عن طريقها

استطاعوا أن يستنبطوا السمات القيادية التي وجدت مشتركة في هؤالء القادة ، وخرجوا من ذلك بأن هذه السمات المشتركة تعتبر سمات الزمة

للقيادة .لذا صنفت سمات القائد إلى : السمات الجسمية : فالقادة يميلون إلى الطول والوزن الثقيلأ.

والصحة النفسية العالية. السمات االنفعالية: فالقادة يميلون إلى االنبساط، وروح الفكاهةب.

والمرح، وتشجيع روح التعاون، ومراعاة مشاعر اآلخرين، ويكونونأكثر تسامحا ومجاملة واتزانا.

السمات العقلية : فالقادة أكثر ذكاء، وذوي ثقافة ومعرفة عاليةت.أقدر على التنبؤ باألحداث.وأوسع أفقا و

وجهت انتقادات كثيرة إلى نظرية السمات أهمها: صعوبة توافر جميع السمات المذكورة في شخص واحد، باإلضافة إلى اختالف الباحثين في تحديد

السمات القيادية، وعدم تحديد الخصائص التي تميز القادة عن التابعين، كذلك لم تبين النظرية األهمية النسبية للسمات المختلفة في التأثير على

(264 : 2005)العميان، القائد ونجاحه.

ومن المآخذ األخرى على هذه النظرية : عدم االتفاق على معنى موحد لكل سمة قيادية وصعوبة تعميم نتائج هذهأ.

(.1998النظرية بشكل علمي ثابت . ) الشيخ سالم وآخرون إن الكثير من السمات التي افترض أنصار نظرية السمات أنها سمات الب.

توجد إال في القادة قد تتوافر في القادة وغير القادة ، األمر الذي ال يمكن معه التسليم بأن توافر السمات الشخصية للقيادة في شخص ما تجعل منه

بالضرورة قائدا ناجحا . ال يوجد اتفاق بين أنصار النظرية على مجموعة محددة من السمات ، وكيفت.

يمكن معرفة مدى توافر هذه السمة في الشخصية ، وأخيرا متى تكون هذه ، ص1985السمة فطرية ومتى تكون مكتسبة ويمكن تعلمها. )كنعان ،

312) قد ال تتوفر في القائد سمة أو أكثر من سمة متفق عليها ، ومع ذلك فانهث.

ينجح في قيادته.- النظرية الموقفية3

إذا كانت نظري))ة الرج))ل العظيم، ونظري))ة الس))مات، ترج))ع ك))ل منهم))ا القي))ادة أساس))ا إلى شخص))ية القائ))د، فعلى العكس منهم))ا تمام))ا، النظري))ة الموقفي))ة، ال))تي تش))ير إلى أن أي عض))و في الجماع))ة ق))د يص))بح قائ))دا في موقف، قد ال يكون بالضرورة قائدا في موقف آخر، فقد يص))لح الف))رد لقي))ادة

)زه ران،الجماع))ة في وقت الح))رب، ويفش))ل في قيادته))ا في وقت الس))لم. 1984 :305(

يقوم المدخل الموقفي على مبدأ تعذر تحديد القيادة الفاعلة بعامل واحد فقط. لكنه ال ينكر أهمية سمات القائد أو سلوكه بل إنه – أكثر من ذلك –

يرى بأن كالهما يجب أن يؤخذ باالعتبار في سياق الموقف الذي يعايشه(62: 2007)مصطفى، القائد.

وعلى ذلك فإن النمط القيادي الفعال يختلف باختالف الموقف، فالقائد(Grove، 1973: 172-177)الفعال يجب أن يدرس الموقف بجميع عناصره مثل :

أ- الوقوف على قدرات وخبرات العاملين .ب- تحليل توقعات العاملين من األعمال التي يؤدونها.

ت- تحلي)ل العوام)ل في المواق)ف التي باإلمك)ان تغيي)رها إيجابيا لتناس)بتوقعات العاملي)ن )زيادة الحوافز(.

ث- دراس)ة المن)اخ العام السائ)د في المنظم)ة.

فإذا كان أعض))اء الجماع)ة ناض)جين ) ق)ادرين ول)ديهم الرغب)ة( فالقائ)د-يقوم بدور المفوض .

إذا كان لديهم القدرة وليس لديهم الرغبة يقوم القائد بدور المقنع .- إذا كان أعضاء الجماعة غير ناضجين ) ليس لديهم الق))درة وال الرغب))ة (-

فالقائد يقوم بدور الملقن في توجي))ه العض))و بم))ا س))يفعله، إض))افة إلىتنمية قدراته وهنا يقوم بدور المعلم .

(2010،98ومن التطبيقات والتوجيهات التربوية لهذه النظرية :- )عبوي،أوال : توطيد العالقة بين القائد واألعضاء ) المعلم والطالب(

إقض أكبر فترة ممكنة مع طالبك ..1قم بأنشطة خارج نطاق العمل ) رحالت – مسابقات ( ..2ارتفع بالمستوى األخالقي لطالبك من خالل استخدام أساليب مختلفة ..3ساعد الطالب على تنمية مهاراتهم الشخصية ..4 ح))اول دمج الطالب المش))اغبين في األنش))طة بم))ا يتالئم م))ع ق))دراتهم.5

وميولهم . ثانيا: اتبع المركزية السلطة

نم العالقات الشخصية مع زمالئك ..1صمم على جعل المؤسسة أكثر قوة ..2صمم على أن تكون خبيرا في عملك ..3كون قاعدة بيانات دقيقة عن المؤسسة..4قوي عالقتك بالسلطات األكبر ..5

- النظرية الوظيفية 4 ت)رى ه)ذه النظري)ة أن القي))ادة قي))ام بوظ)ائف تس)اعد الجماع)ة على تحقي)ق أه))دافها كالتخطي))ط، ورس))م السياس))ات، والحكم واإلدارة، وح))ل النزاع))ات، والثواب والعقاب، وتمثل دور األب أو الرمز المثالي للتوحد والقدوة، ونالح))ظ أن هذه النظرية تعكس الدور القيادي الوظيفي وهو ما يقوم به أي قائد فعال بغض النظ))ر عن أس))لوب القي))ادة ال))ذي يتبع)ه، ويظه))ر ه)ذا النم))ط بين بعض

مديري المدارس الذين يقودون المؤسسة التعليمية من المنطق الوظيفي.

- النظرية التفاعلية5

ويطلق عليها أصحابها أيضا النظرية التوافقية وتقوم هذه النظري))ة على فك))رة الم))زج بين متغ))يرات النظري))ات الس))ابقة، فهي تأخ))ذ في االعتب))ار الس))مات الشخص))ية والظ))روف الموقفي))ة والعوام))ل الوظيفي))ة مع))ا، وتعطي النظري))ة أهمي))ة كب))يرة إلدراك القائ))د لنفس))ه، وإدراك اآلخ))رين ل))ه وإدراك))ه لآلخ))رين، فالحياة األكاديمية مثال تتطلب سمات معين))ة للمعلم، وتختل))ف ه))ذه الس))مات باختالف الموقف الذي يوجب اس)تخدام بعض))ها وت))وفره، كم)ا يختل))ف س))لوك المعلم باختالف وظيفته التي تح))دد ل))ه المه))ام والص))الحيات ال))تي سيتص))رف

بموجبها . وتقوم هذه النظرية على أس))اس التكام)ل والتفاع)ل بين المتغ)يرات الرئيس)ة

(11: 1986)خير الله، التالية:

القائد، شخصيته ونشاطه في الجماعة.أ- األتباع، اتجاهاتهم وحاجاتهم ومشكالتهم.ب- الجماعة نفسها، من حيث العالق)ة بين أفراده)ا وخصائصه)ا وأهدافهات-

وعملية التفاعل بين أفرادها. المواقف كما تحددها العوامل المادية وطبيعة العمل وظروفه.ث-

- النظريات السلوكية 6 تركز هذه النظريات على م))ا يفعل))ه الق))ادة أك))ثر من تركيزه))ا على ص))فاتهم، واعتبرت النظريات التي ناقشت ذل))ك ص))نفت س))لوك الع))املين إلى أس))اليب قيادي))ة، وتن))وعت ه))ذه النظري))ات في اتجاهاته))ا إلى مجموع))ة من النظري))ات

يمكننا فهمها من خالل العرض التالي:

نظرية البعدين1-6 اس))تخدم البحث ال))ذي أج))ري في جامع))ة والي))ة "أوه))ايو" في أربعيني))ات القرن الماضي أسلوب االستبيان لدراسة سلوك القادة حيث قامت مجموع))ة من الباحثين في تلك الجامعة ولفترة طويلة بإجراء أبحاث من أجل بناء أبع))اد

)العمي ان،للسلوك القيادي، وقد تمكنوا من تحديد بعدين لسلوك القيادة هما: 2001 :269-270)

Initiating Structure ) نظام وضوابط العمل ( أ- هيكلية المهام

ويقص))د ب)ه تنظيم الجماع)ة وتحدي)د األدوار بين القائ)د والمرؤوس)ين، ويعبر عن مدى اهتمام القائد بتخطيط العمل وتنظيم))ه وتوزيع))ه على

مرؤوسيه والرقابة عليهم، وتجربة أساليب العمل المبتكرة. Considerationsب- االهتمام بمشاعر اآلخرين

يأخ))ذ القائ)))د في االعتب))ار آراء وأفك))ار ومش))اعر المرؤوس))ين، وينمي ج)))وا من الص))داقة والثق))ة ومنحهم التق))دير الالزم ، واالنفت))اح عليهم

وإقامة اتصال ذي اتجاهين: هابط وصاعد. إن النم)وذج الذي أسفرت عن)ه دراس)ات جامعة والي)ة "أوهاي)))و" يمك)))ن أن يكون موضع انتقاد، إذ يقضي ب))أن يل))تزم المرؤوس))ون بإنج)))از م))ا يطلب)))ه القائد ضمن هيك)ل العمل ليأخذوا المكافأة ويتجنب))وا العق))اب، وأن القائ))د في مقابل ذلك يقدم تعاطفه، كما إنه عندما تتوفر مجموعة كفؤة من الم))وظفين ف))إن القائ))د المش))رف سيس))ترخي قليال ويتح))ول اهتمام))ه إلى العالق))ات اإلنسانية، أما إذا ك))ان ض))عف األداء س))مة الم))وظفين فس))يهتم القائ))د بتنظيم

العمل ومتابعته على حساب العالقات اإلنسانية .

نظرية المسار – الهدف2-6 تقوم نظرية المس))ار واله))دف على أس))اس التوق))ع والحف))ز ال))ذي يع))ني محاولة الربط بين السلوك القيادي وحفز المرؤوسين، حيث يعمل القائد على الت))أثير في س))لوك الع))املين من خالل تغي))ير س))لوكه ليك))ون ق))دوة لآلخ))رين، وتقوم على أن القادة والتابعين لهم يسيرون في طري))ق واح))د لت))وقعهم ب))أن

(341: 1992)أبو جاموس، ذلك سوف يقودهم لتحقيق رغباتهم.

يحاول القائد وفق هذه النظرية التأثير على تص))ورات الت))ابعين أله))دافهم وسبل تحقيقها، لذلك فإن هناك أربع))ة نم))اذج من الس))لوك القي))ادي يمكن أن

يستخدمها القائد ولكن في مواقف مختلفة وهي: Directiveأ- السلوك التوجيهي

وهي التركي))))ز على المه))))ام ومتطلباته))))ا، إذ يق))))وم القائ))))د بتعري)))ف المرؤوس))ين بم))ا ه))و متوق))ع منهم القي))ام ب))ه من مه))ام ومس))ؤوليات

)274: 2005)العميان، ومعدالت أداء وأساليب عمل وأساليب مكافأة.

Supportiveب- السلوك المساند

يكون القائد صديقا للتابعين ونموذج))ا إنس))انيا يل))بي حاج))اتهم ورغب))اتهم، ويعتمد على سياس))ة الب))اب المفت))وح لمناقش))ة المش))اكل ال))تي يواجهه))ا

(20: 2004)عباس، التابعين.

Participativeت- السلوك المشارك

)حسن،ويتضمن األخذ بآراء المرؤوسين واقتراحاتهم عند اتخاذ القرارات 2004 :49)

Achievement Orientedث- السلوك الموجه نحو الهدف

Challenging يقوم القائ)د هن)ا بتحدي)د أه)داف مث)يرة goalsتتطلب ب)ذل الطاقة القصوى في العمل ويظهر ثقة عالية بمرؤوسيه في تحقيق ه))ذه

(274: 2005)العميان، األهداف.

نظرية ليكرت في القيادة3-6 ( باحثا أكاديميا متميزا ذو مكانة مرموقة1961يعتبر رينزيز ليكرت )

أثبت من خالل أبحاثه أن فعالية المنظمات تعتمد وبشكل رئيسي على األسلوب الذي يتبعه اإلداريون في قيادتهم لمرؤوسيهم، وقد قدم رنزيز

ليكرت في ضوء بعض الدراسات في مجال القيادة أربعة أنظمة يمكن أنتوضح سلوك القادة في العديد من المواقف القيادية كما في الجدول التالي:

(1جدول رقم )يوضح نظرية ليكرت في القيادة

وصف السلوكنظام القيادة نظام اإلستغاللي

التسلطيExploitative Authoritative

مركزية السلطة وعدم الثقة بمرؤوسيه والتهديدالدائم لهم

نظام تسلطي نفعيBenevolent authoritative

مركزية السلطة وثقته بمرؤوسيه متوسطة ويضعهم تحت المراقبة والمحكمة مستخدما مزيجا

من الثواب والعقابنظام استشاري

Consultative تفويض قدر كبير من السلطة وزيادة الثقة

بالمرؤوسين ولكنها ليست كاملة ويقدم حوافزإيجابية أكثر من الحوافز السلبية

نظام المشاركالجماعي

Participative Group

تفويض قدر كبير من السلطة مع حرية التصرف لثقته الكاملة في المرؤوسين، ويتم التركيز على

الهدف الجماعي وعمل الفريق الواحد ، فيشجعهمعلى المشاركة في األداء وصنع القرار

Source: Likert, Rensis, The Human Organization: Its Management and Value. New York: McGraw-Hill, 1967, p.238-240

(Mouton وموتون Blake الشبكة اإلدارية )نموذج بالك4-61964

تقوم الشبكة اإلدارية على تصنيف القادة باالعتماد على عنصرين أساسيين االهتمام بالعاملين )البعد اإلنساني(، واالهتمام باإلنتاج أو أداء المهام )البعد اإلنتاجي(. وتقوم الشبكة اإلدارية على محورين المحور

الرأسي هو االهتمام باألفراد والمحور األفقي االهتمام باإلنتاج. والشبكة ( على أعلى درجة من9مقسمة إلى تسعة مربعات رأسية حيث يعبر رقم )

(137-136: 2001)حسن، ( على أقل درجة من السلوك. 1السلوك والرقم )

وبالرغم من أن الشبكة اإلدارية تظهر أنواعا مختلفة من أساليب أسلوب قيادي( وتعتمد على درجات متفاوتة من االهتمام باإلنتاج81القيادة )

وباألفراد إال أن الباحثان أكدا على خمس نماذج قيادية: أربع منها على زوايا(270: 2005)العميان، الشبكة وواحدة في الوسط.

النموذج( 9-9 )اإلداري

مزدوج اهتمامواإلفراد باإلنتاج

ثقة وجود إلى يؤديواهتمام متبادلة

الطرفينالمشتركة بالمصالح

النموذج( 9-1)   اإلداري

مركز اهتماماألفراد باحتياجات

عمل مناخ إلى يقودومريح ودي

بالمنظمة

عال9

   8

         7

اد

فراأل

مبما

هتاال

اإلداري )    -5النموذج5)

تتحقق إنتاجية كفايةالموازنة خالل من

العمل متطلبات بينعلى والحفاظ

   6

      5

      4

         3

النموذج( 1-9)اإلداري

إنتاجية كفاءةنتيجة مرتفعةالعمل لترتيب

اإلداري )    -1النموذج1)ضعيف اهتمامواألفراد باإلنتاج

2

منخف1   ض

987654321

عال اإلهتماممنخفضباإلنتاج

Source: http://www.moqatel.com/openshare/Behoth/Askria6/Keadah/fig04.jpg_cvt.htm

(1،1أ- أسلوب القيادة الضعيفة )

تركيز ضئيل على كل من العمل والمرؤوسين مع بذل أقل جهد لتنفيذ(37: 2004)حسن، العمل المطلوب للمحافظة على عضوية المنظمة.

(1،9ب- أسلوب القيادة المتسلطة )

يظهر القائد اهتماما عالي))ا باالنت))اج واهتمام))ا ض))عيفا بالمرؤوس))ين. إن فعالي))ة العمل تنتج من خالل تهيئة الظروف بطريقة يقل فيها تدخل األفراد إلى الح))د

األدنى.(9،9ت- أسلوب القيادة التكاملي )

تركيز عال على كل من المرؤوسين والعمل. إن فعالي))ة العم))ل ناتج))ة من خالل أفراد ملتزمين ومس))تقلين ومش))اركين في تحدي))د أه))داف المنظم))ة

(38: 2004 )حسن، التي تؤدي إلى إيجاد عالقة ثقة واحترام.

(1،9ث- أسلوب القيادة اإلنسانية )

يظهر القائ)د اهتماما عاليا باألف)راد واهتماما ضعيفا باإلنت))اج وه))دف القائ))د(271: 2005)العميان، هنا االحتفاظ برضى العاملين.

(5،5ج- أسلوب القيادة المتوازنة )

اهتمام معتدل بالعمل والمرؤوسين وفي هذا األس))لوب يتم الحص))ول على اإلنجاز المناس)ب من خالل الت))وازن م)ا بين الحاج)ة إلى تنفي)ذ العم)ل م)ع

:2004)حس ن، المحافظة على الروح المعنوية للمرؤوسين بشكل مقبول. 38)

لقد كان إلسهامات بالك وموتون بالغ التأثير في برامج إعداد الق))ادة من خالل إكسابهم لمهارة التوفيق بين تلبية احتياجات الع))املين ورف))ع روحهم المعنوي))ة في نفس الوقت لتحقيق مستويات عالية من النتائج والوصول إلى ق))در كب))ير

من الكفاءة في العمل. نظرية ريدن ثالثية األبعاد5-6

تشبه هذه النظرية نظرية الشبكة اإلداري))ة ال))تي وض))عها بالك وموت))ون ، ، وه))ذا1970 في الع))ام W.J.Reddinوصاحب ه))ذه النظري))ة ه))و دبلي))و ري))دن

المدخل يستخدم عنصرين أساسيين من عناصر دور القيادة كنقطة بداي))ة ل))ه، ويطلق ريدن على هذين العنصرين اسم " القي))ادة الموجه))ة نح))و المه))ام" و" القيادة الموجهة نحو العالقات" وه))و أيض))ا يس))تخدم ه))ذه العناص))ر كمق))اييس متدرجة كما فعل بالك وموتون، ويستخلص من هذه المقاييس أربع)ة أس))اليب

للقيادة هي :اإلدارة التي تركز عاليا على المهام وتركيزا منخفضا على العالقات.أ.اإلدارة التي تركز عاليا على العالقات ومنخفضا على المهام.ب.اإلدارة التي تركز تركيزا منخفضا على المهام والعالقات.ت.اإلدارة التي تركز عاليا على الجانبين.ث.

بيد أن)ه ي))رى أن)ه ال يوج)د أس)لوب من ه))ذه األس))اليب يمكن الق))ول أن))ه أفضل من اآلخ))ر وأك))ثر فعالي))ة ، فك))ل أس))لوب من ه))ذه األس))اليب يمكن أن يك))ون على نفس الق))در من الفعالي))ة والنج))اح وذل))ك حس))ب الموق))ف ال))ذي يستخدم فيه، وعندما تس)تخدم ه)ذه األس)اليب بفعالي)ة ونج)اح يمكنن))ا ترتيبه)ا باألس))ماء التالي))ة: األس))لوب األوت))وقراطي المص))حح ، األس))لوب المط))ور، األسلوب البيروقراطي، األسلوب التنفيذي، أما عندما تس))تخدم بش))كل س))يء فنطلق عليها بالترتيب : األسلوب األوت))وقراطي، التبش))يري، أس))لوب الته))رب

من المسؤولية، وأسلوب التهاون . ومن النظريات األخرى التي ناقش))ت نظري))ة بالك وموت))ون ولم تختل))ف كثيرا عنها، نظرية فيدلر إال أن عدم نجاح الجانب العملي للنظري))ة جعله))ا من

النظريات غير المتداولة

7- ) اإلجرائية ) التبادلية القيادة نظرية و تق))وم ه))ذه النظري))ة على أس))اس تب))ادل المنفع))ة االقتص))ادية بين القائ))د و مرؤوسيه من خالل بحث القائد عن االستفادة من إمكانيات العاملين بطريق))ة تبادلية اقتصادية ، فهو يقدم لهم االحتياجات المادية مقابل عقد يلزمهم بعم))ل

كل ما يطلب منهم من أعمال . ((Burns( فإن هذه القيادة كما يعرفه)ا ب))يرنز 2012:191السعود ) و حسب

"هي عملية تتضمن في جوهرها قائدا يتبادل ، أو يعد بتبادل الخ))دمات مقاب))لالحصول على تحقيق األهداف من قبل العاملين " .

( بأنها " نم))ط قي))ادي ق)ائم على فك))رة التب))ادالتBassفي حين عرفها باس ) بين القائد و المرؤوسين كحصول المرؤوس))ين على األج))ور و الس))معة عن))دما

يتصرفون وفقا لرغبات قائدهم " ( بانها نوعmiller & millerأما في المجال التربوي فقد عرفها ميلر و ميلر )

من القيادة تكون فيه العالقة بين المعلمين و المدير قائمة مبنية على التب))ادل على مص))در قيم ، و هي قص))يرة الم))دى ، و مؤقت))ة ، و عارض))ة ، و مرتبط))ة

بعملية تبادلية محدودة الزمن ".( عوامل القيادة التبادلية بما يلي :Gurr,1988و يحدد جور )

المكافأة المشروطة : و تشمل عمليات التعزي))ز اإليج))ابي بين القائ))د و-1 التابعين التي تسهل من تحقيق األهداف التي تمت الموافق)ة عليه)ا من

التابعين . اإلدارة باالستثناء: و التي بتدخل فيها القائد عندما تس))ير األم))ور بش))كل-2

(71 :2011غير صحيح من خالل التعزيز السلبي و العقاب. )أبو هداف، من التعريف))ات الس))ابقة يتض))ح أن القي))ادة التبادلي))ة ترك))ز على مب))دأ النف))ع الم))ادي المتب))ادل ، وتح))اول تفس))ير نم))ط القي))ادة ل))دى القائ))د على اس))اس اقتص))ادي بحت متج))اهلين القيم األخالقي))ة ال))تي تحكم العالق))ة بين القائ))دومرؤوسيه، وتحكم العالقة بينهما إجراءات محددة تتمثل في الثواب والعقاب.

- النظرية التحويلية8

ول))دت نظري))ة القي))ادة التحويلي))ة من رحم القي))ادة التبادلي))ة ف))إن ك))انت األولى ق))د رك))زت على المنفع))ة االقتص))ادية ف))إن القي))ادة التحويلي))ة س))لطتالض))وء على االل))تزام األخالقي بين القائ))د و مرؤوس))يه ، حيث يع))د ب))يرنز )

Burns( ( ، منطلق))ا من1978( هو المؤس))س األول له))ذه النظري))ة في ع))ام تش))ير ه))ذه النظري))ة إلىمبادئ القيادة التبادلية و مضيفا لها البعد األخالقي، و

دور القيادة في تصور نوع التغيير في أداء المؤسسة وكيفية وضع هذا التص))ور موض))ع التنفي))ذ، والقي))ادة التحويلي))ة عملي))ة يتم فيه))ا الحص))ول على ال))تزام العاملين بتحقيق األهداف في إطار من القيم المش))تركة والرؤي))ة المش))تركة،كما أنها تتضمن عالقات من الثقة المتبادلة بين القادة والمقودين، ويرى ب))اس

Bass وأوفوليو Avolio ( أن القيادة التحويلية تتكون من أربع))ة عناص))ر(1990 هي:

، ف))إذا ك))ان ل))دى الق))ادة رؤي))ةالت أثير ال ذي يمي ل إلى المثاليةأ. واضحة وإحساس واضح بالهدف، فسيكسبون ثق))ة واح))ترام أتب))اعهم، وإذا أظه))روا لهم أنهم ق))ادرين على تحقي))ق أك))ثر مم))ا يعتق))دون أن))ه

باإلمكان تحقيقه فإنهم بذلك يبنون قاعدة للمهام المس))تقبلية تمكنهممن الحصول على مزيد من الجهد من هؤالء األتباع.

وتع))ني االهتم))ام باحتياج))ات ك))ل ف))رد مناالعتب ارات الفردي ة، ب. األتباع، ومعرفة إمكانات النم))و والتط))ور ل))ديهم، ويمكن للق))ادة أيض))ا

اختيار نواب لهم يتولون مهام التدريب ويقدمون التغذية الراجعة. من خالل االهتمام ب))البحث عن أفك))ار ووس))ائلالمثيرات الفكرية، ت.

جديدة إلنجاز العمل بهمة ونشاط.من خالل القدوة وإثارة دافعية األتباع وحماسهم .اإللهام، ث.

ويتمتع القادة التحويليون بخصائص عدة أهمها : عوامل مساعدة على إحداث التغييروالتحول في المؤسس))ة ال))تي-

يديرونها. الج))رأة والش)جاعة ال)تي تمكنهم من اتخ)اذ موق)ف واإلق)دام على-

المخاطر ومواجهة الحقائق.لديهم مجموعة قوية من القيم التي تدفعهم لتحقيق أهدافهم.- يؤمنون بالتعليم المس))تمر على م))دى الحي))اة، وينظ))رون لألخط))اء-

على أنها فرص للتعلم.قدرة عالية على التكيف مع تعقيدات ومشاكل العمل.-لديهم بصيرة ورؤى مستقبلية واعدة.-

الصعاب- 9 مواجهة على القدرة و اإلرادة قيادة نظرية:) التساعي) النمط

طور الباحثون في ميادين علم النفس و التربية واإلدارة اختبارا خاصا أسموهاالختبار التساعي

Ennegram Testيهدف مساعدة األفراد على أن يصبحوا أكثر اتزانا و اندماجا مع الذات،

واعتمادا على ذلك فقد صنف العلماء الشخصيات إلى تسعة أنماط مختلفة،تتباين في طبيعتها،

تفكيرها، طريقة كالمها، استماعها، عواطفها، مشاعرها، ومعتقداتها، وهذه األنماط هي: المساعد، المحفز، الفنان، المفكر، المخلص، متعدد المهارات

(217: 2012واالهتمامات، القائد، صانع السالم، والمصلح. )السعود، ( نظرية اإلرادة و القدرةBast,2002من خالل هذا التصنيف طورت باست ) ( أن هذه النظرية تساعد القادةBastعلى مواجهة الصعاب، و تعتقد باست )

في إخراج كامل طاقاتهم و االستفادة منها في تحقيق األهداف المنشودة. )Bast,2003:1)

( النماذج التسعة معتمدة على ثالثة أسئلةBast,2003:1و حددت باست )مركزية لإلجابة عن السؤال األهم: ما هو السلوك المميز لمجموعتي ؟

ما هو نمط حياتي ؟أ-كيف أصف نفسي ؟ب-ما هو نمط الحديث المطابق لي ؟ت-

واقترحت باست األصناف القيادية التالية التي وصفتها بأنها مناسبة لمواجهةالصعاب :

النمط المثالي- 1 : يركز على أعلى مقاييس االمتياز، ويكون قدوة ومثاال وأنموذجا للمرؤوسين، وهم يركزون على الكمال ويمتلكون ضميرا داخليا

يحاكمون به أنفسهم واآلخرين. : هو القائد الذي يهتم بغيره دون شروط ،النمط الناصح أو المرشد- 2

ويستمد رضاه من رؤية وتشجيع اآلخرين وتطويرهم ، لذلك يعتبر أكثر الداعمين لمرؤوسيه، وهو يعطي دون توقع المقابل أو الثواب، و قوته الدافعة هي الكبرياء، والتي

ترتبط بالذات، ولذلك يميل ألن يكون في وسط األشياء ، يقدم المساعدةوالنصيحة ، سواء أراده المرؤوس أم لم يردها .

: ويوصف هذا القائد في كثير من األحيان بوهمنمط النجم أو الالمع - 3العظمة ، وهو مخاطر،

ومغامر، يحقق إنتاجية عالية لمؤسسته، ذو كفاءة عالية، يتكيف لتحقيق األهداف العالية، ويحب ان يحسن صورته في نظر اآلخرين، ولذلك يعد

أنموذجا هائال للمرؤوسين، أما قوته الدافعة فهي الزهو والمباهاة، ويبرر عدممشاركة اآلخرين في اتخاذ القرارات في النتائج العالية التي يحصلون عليها.

النمط المبتكر- 4 : وهذا النمط قادر على رؤية األشياء بمنظار جديد ، بعيدا عن األمور التقليدية، و هو أكثر اتصاال مع مشاعر مرؤوسيه، إال أنه مزاجي

أحيانا، وقوته الدافعة هي الحسد، والذي يتمثل بعدم الرضا ودائم االعتقاد أنهناك عشبا أكثر خضرة بمكان آخر.

: يمتاز هذا القائد بقدرته على استيعاب النمط الصانع أو المركب-5 الصورة الكاملة، ودمج مكوناتها بطرق إبداعية، وتطويرها بشكل جيد، ولذلك

فإن هذا القائد يمكن أن يكون صانع استراتيجيات ، وبارعا، وذا رؤية واسعة، وهو ذكي لديه قدرة فائقة للتأثير على اآلخرين من

خالل معرفته الغزيرة، فهو يبدو وكأنه يلقي أطروحة دراسية، أو خطبة أثناءكالمه، ، ويفضل أن يكون محاطا من قبل أناس آخرين ذوي كفاءة عالية.

: و هذا النمط يؤمن باإلدراة بروح الفريق، وهو إدارينمط الشريك- 6 متميز ، يحاول الحصول على األفضل من كل فرد، وهو يعد تنفيذيا، بحيث

يركز على حاجات المؤسسة المستقبلية من خالل الجماعة، ويماطل ويؤجل ويستخدم برامج عمل خفية مبنية على الشك، وهو دائما يبحث عن األخبار

السيئة. : يعد هو النمط األكثر سحرا وفتنة، ويسهل التعاملالنمط المستقبلي- 7

معه، وهو متفائل بمستقبل المؤسسة، يركز على الخطط طويلة المدى، وتعد العدالة و المساواة مهمة بالنسبة له، بسيط جدا في شرح األمور، وقوته الدافعة هي الحماس الزائد، فهو دائما يبحث عن األخبار السارة، ويحب

سماع ما هو مفرح و حسن. : يهتم هذا النمط بتطوير نفسه وهو قادر على تحملنمط المحامي- 8

المسؤوليات الضخمة دون أن يتوجب عليه أن يضبط كل شيء، و ذلك ألن عنده ثقة عالية بنفسه، ويوجد لديه أتباع مخلصون، و عنده قدرات لعمل

إنجازات كبيرة، ينظر إليه على أنه تاجر سلطة، ومستبد، أما قوته الدافعة فهي الرغبة في االستزادة، فهو يتدخل في المواقف، ويوجهها ويسعى وراء السلطة والسيطرة، وربما يضع الرجل المناسب في المكان غير المناسب،

ألنه يتكلم بلغة األوامر. : يتصف هذا القائد بالهدوء والتطور الجيد،نمط الدبلوماسي اللبق- 9

يؤمن بالتعاون في المؤسسة، ولديه القدرة العالية في التعامل مع مشكالت اآلخرين ، وبناء اإلجماع في الرأي، وعنده الميل الحترام من يخالفه الرأي،

والقدرة على االنسجام مع أي نوع من األفراد، واالندماج مع رغبات اآلخرين.(220-217 : 2012السعود،)

مثل نظرية باداركو1989كذلك برزت بعض النظريات األخرى في العام وإل))زورت ال))تي رأت ب))أن الق))ادة يحل))ون مش))اكلهم في ض))وء فلس))فاتهم الشخصية التراكمي))ة حيث وض)حت النظري)ة ثالث)ة أن)واع من ه)ذه الفلس)فات

وهي القيادة السياسية والقيادة التوجيهية والقيادة التي تركز على القيم . وبغض النظ))ر عن اختالف النظري))ات المفس))رة للقي))ادة، إال أن جميعه))ا تسلم بأن للقيادة حد أدنى من المقومات والقدرات والمهارات التي ينبغي أن تتوافر في كل القادة، والسمات الشخصية للقائد ترتبط أيضا بالموقف إذ قد

تبدو ضرورية في جماع)ة أو موق))ف معين في حين ال تك))ون ض))رورية وفعال))ةلقائد آخر في موقف آخر مع جماعة أخرى.

المهمات القيادية

يتناول ه))ذا المبحث من المس))اق مجموع))ة من المهم))ات ال))تي تن))اط بالقائ))د وتالزمه ، وال تفهم القي))ادة إال من خالل قيام))ه به)ذا ال)دور بكف)اءة تم))يزه عن غ))يره ممن تتطلب وظ))ائفهم القي))ام ب))ذات المهم))ات واألدوار، وتتن))وع ه))ذه المهمات فمن المهام العليا كالتفكير والتحلي))ل االس))تراتيجي والتخطي))ط، إلى المهام الفنية كحل المشكالت واتخاذ القرار إلى المهمات التطويرية ك))التقييم والرقابة والتطوير المستمر، وسنتناول ثالث مهمات رئيسة في ه))ذا المس))اق

هي :-

القيادة واإلدارة االستراتيجية )التحليل االستراتيجي والتفكير المنظم(.1

القيادة والسلوك القيادي )تحليل المشكالت واتخاذ القرار(.2

القيادة وضبط الجودة )التقييم والتطوير(.3

أوال: القيادة واإلدارة االستراتيجية

استطاعت مؤسسات التعليم العالي أن تكيف مدخل التخطيط االستراتيجي لخدمة أهدافها في التنمية بكافة عناصرها، وسجلت نقلة نوعية

في تطوير عملية التخطيط ذاتها، بل وسجلت فضل السبق في صياغة اتجاهات جدية وتجارب ناجحة ومتميزة في عملية التطبيق، يأتي ذلك من

خالل تنوع التحديات التي تواجه التعليم العالي، وأهمية األهداف اإلستراتيجية التي فرضتها تلك التحديات، حتى بدأت نظريات اإلدارة تتطور الستيعاب

المتغيرات الكبيرة التي تفرضها طبيعة التطور، فبدأت الحاجة تظهر بشكل ملح إلدخال الجودة الشاملة في التعليم، وبدأت مفاهيم التحسين المستمر

والرقابة والتقييم وضمان الجودة تستحوذ على اهتمام واسع من قبل الباحثينواألكاديميين.

أولى وأهم خطوات مرحلة اإلعدادالتحليل االستراتيجيوتعد عملية حيث تعتمد على المنطق العلمي الذي يستطيع مواجهة المخاطر المتزايدة من خالل تحليل دقيق ومعلومات موثقة عن وضع المؤسسة و يقصد بعملية

التحليل االستراتيجي للبيئة مراجعة كل من البيئة الخارجية بغرض تعرف أهم الفرص والتهديدات التي تواجه المؤسسة، والبيئة الداخلية بغرض تعرف أهم نقاط الضعف والقوة فيها، ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة لكي تخدم

عملية تصميم اإلستراتيجية، وتشترط في عملية التحليل البيئي أن تكون مكوناته ذات عالقة مباشرة ومتصلة التأثير في أداء المؤسسة حاضرا

ومستقبال، فالتحليل االستراتيجي هو "مجموعة من الوسائل التي تستخدمها

اإلدارة لتحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية والكفاءة المميزة للمؤسسة التربوية في السيطرة على بيئتها الداخلية، بحيث

يسهم ذلك في زيادة قدرة اإلدارة العليا على تحديد أهدافها ومركزها( .Johnson&Scholes,1997:46)االستراتيجي"

بأن التحليل االستراتيجي يعني " فهم(، Thompson,1997:32)ويوضح المؤسسة التعليمية لبيئتها الداخلية والخارجية، وتحديد أفضل سبل االستجابة

للتغيرات السريعة، واستغاللها باتجاه تحقيق أفضل أداء " .هو عملية استعراض وتقييم البيانات والمعلومات - البيئي وألن التحليل

الحصول عليها عن طريق تتبع البيئة الداخلية والخارجية- ومن ثم التي تم تقديمها للمديرين االستراتيجيين في المؤسسات، الذين يقومون بتحليلها

العوامل االستراتيجية التي سوف تحدد مستقبل استراتيجيا بهدف تحديد البيانات المطلوبة لعملية التحليل االستراتيجي تصنف عادة فإن المؤسسة،

إلى :

المعلومات التاريخية والتي توضح القيم السابقة للظواهر واتجاهاتها للزيادة أو االنخفاض أو الثبات، وقيمة المعلومات التاريخية تمكن من

استخالص بعض المؤشرات األساسية التي تدل على االتجاهات المستقبليةللظاهرة.

المعلومات الحاضرة، وهي تصف أبعاد الموقف كما هو في نقطة الزمن الحالية، وهي معلومات قيمة، وتتوقف فعاليتها في خدمة أغراض التخطيط

على مدى السرعة التي تصل بها إلى اإلدارة. المعلومات المستقبلية، وهي التنبؤات باألحداث المحتملة في المستقبل

والتي على أساسها تضع اإلدارة تقديراتها وتبني توقعاتها، وهي أساس(. 129-2000،130)السلمي،هام لعمليات التخطيط عموما.

وينقسم التحليل البيئي إلى قسمين :Analysis of the External Environmentتحليل البيئة الخارجية أ.

تعد دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية من األمور المهم))ة والض))رورية عند اختيار اإلستراتيجية المناسبة، من خالل تحديد الفرص المتاحة للمؤسسة، والتعرف إلى الظروف المحيطة بها في المكان ال))تي تعم))ل في))ه، وفي ف))ترة زمنية محددة، وتتمكن المؤسسة من استغالل تل))ك الف))رص لتحقي))ق أه))دافها اإلستراتيجية، وتحديد التهديدات أو المخاطر المحتمل))ة ال))تي ق))د تس))بب آث))ارا

،)) 2005)ال))دوري، س))لبية للمؤسس))ة ومن العوام))ل الخارجي))ة العوام))ل(،)) 158 االقتصادية، والسياسية، والثقافية، والديموغرافية.

Analysis of the internal Environmentب- تحليل البيئة الداخلية:

يقصد بتحليل البيئة الداخلية : إلقاء نظرة تفص))يلية على داخ))ل التنظيم )إدريس والمؤسسي لتحديد مستويات األداء، مجاالت القوة، مجاالت الض))عف.

(. 2002مرسي،

وتهتم المؤسس))ات التعليمي))ة بتحلي))ل وتق))ييم كاف))ة العوام))ل الداخلي))ة، وذلك بغرض رئيس يتمثل في بيان نقاط القوة والضعف ال))تي يتس))م به))ا ك))ل عامل من العوامل الداخلية، مع االستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية، مما

يساعد على اتخاذ قراراتها االستراتيجية، واختيار البدائل المناسبة لها. البيئة الداخلية على كل من:تشملو

يتضمن االتصاالت، السلطة، وسلسلة القيادة وStructure التنظيمى: الهيكل. الخريطة التنظيميةوالذى يتم وصفه فى

فيما بينالمشتركةالمعتقدات والتوقعات والقيم وتشمل Cultureالثقافة: .أعضاء المؤسسة

تشمل أصول المؤسسة المادية )أموال – ممتلكات–، وResources: الموارد أثاث– مباني..( والبشرية وتشمل )مهارات وقدرات وكفاءة الكادر

البشري ( . عناصر التحليل االستراتيجي للبيئة التعليمية(73-72، 2004)رستم، ويوضح

للجامعات، والجدول التالي يوضح عناصر هذا التحليل:(SWOT Analysis)التحليل االستراتيجي

الظروف الداخلية )نقاط القوةوالضعف(

الظروف الخارجية )الفرصوالمخاطر(

العوامل اإلدارية:

المس)))ؤولية االجتماعي)))ة، اس)))تخدام الخط)))ط االس))تراتيجية والتحلي))ل االس))تراتيجي، تقي))))يم العوامل البيئية والتنبؤ بها، سرعة التجاوب م))ع الظ)))روف المتغ)))يرة )ديناميكي)))ة الجامع)))))ة(، مرونة الهيكل التنظيمي للجامعة، كفاءة نظ))ام االتص)))االت وس)))رعة ت)))داول المعلوم)))ات في الجامع))ة، الق))درة على المث)ابرة والتعام)ل م))ع األزم))ات، الق))درة على االحتف))اظ بالكف))اءات ذات القدرات الخالقة، القدرة على التكيف مع المتغيرات التكنولوجي))ة، الق))درة على التعام))ل م))ع آث))ار التض))خم، المرون))ة في التعام))ل م))ع

المتغي)))رات البيئية.

العوامل السياسية/ القانونية:

قوانين التوظيف، استقرار الحكومة، اتجاهات النظام الحاكم، األطراف األخرى على الساحة السياسية، أصحاب المصالح،

عالقة الدولة مع العالم الخارج)ي، الظ)))رفالت)))اريخي.

العوامل المالية:

مصادر جلب المال، اس))تخدامات رأس الم))ال، العائ))))دات من االس))تثمارات، درج))ة الس))يولة، درج)))ة االس)))تقرار المال)))))ي، الق)))درة على المحافظ))ة على اس))تقرار أس))عار الس))اعات الدراس)))ية كس)))الح تنافس)))))ي، الق)))درة على التوس))ع لتلبي))ة الطلب المتزاي))د، الق))درة على سداد االلتزامات قص))يرة األج))ل، الق))درة على

سداد االلتزامات طويلة األجل.

العوامل االقتصادية:

اتجاهات إجمالي الناتج القوم))))ي، مع))))دالت الفائ))دة، ع))رض النق))د، مع))دالت التض))خم، مع))دالت البطال))ة، مراقب))ة األج))ور واألس))عار والرس))وم الدراس))ية، رف))ع وتخفيض قيم))ة العملة، توافر الطاقة وتكلفتها، مستوى دخل الف)))رد، المنافس)))ة، الم)))وردون، الخ)))دماتالبديلة مثل التعليم عن بعد وكليات المجتمع.

العوامل البشرية:

الخبرات والتأهيل اإلداري، القدرات واالتجاهات، الدافعية والحماس، اإلمكانيات،

مستوى التأهيل، إمكانيات إعادة التأهيل.

العوامل االجتماعية والثقافيةوالتعليمي ة والحضاري ة:

التغيير في نمط الحياة، التوجهات المهنية، نشاط المستهلكين، معدل تكوين األسرة، توزيع السن للسكان، التحول اإلقليمي في

السكان، توقعات الحياة ومعدل نمو السكان، معدالت المواليد، أنظمة القيم، المستوي))ات

التعليمية والثقافية، الموروثات الحضارية.

العوامل التكنولوجية )الماديةواإلنتاجية(:

المه)))ارات الفني)))ة والتكنولوجي)))ة، اس)))تخدام الموارد، مستوى التكنولوجي))ا المس))تخدمة في الخ)))دمات التعليمي)))ة، الق)))درة على تق)))ييم ابتك))ارات في المخرج))ات والعملي))ات، كف))اءة المخرج))ات، هندس))ة العملي))ات، اقتص))اديات التعليم، حداث))ة األجه))زة والمع))دات، اس))تخدام الحاسب اآللي، فاعلية برامج التدريب، الق))درة

على نقل األفكار إلى مجال التطبيق.

العوامل التكنولوجية:

مجموع اإلنفاق الحكومي على البحث والتطوير، مجموع إنفاق التعليم على البحث والتطوير، تركيز الجهود التكنولوجية، تحسين

اإلنتاجية والكفاءة من خالل المكننة.

(SWOT Analysis)(: التحليل االستراتيجي 2جدول رقم )(73-72، 2004)رستم، المصدر:

ونخلص مما سبق إلى إمكانية تشخيص عوامل التحليل اإلستراتيجي لعملية التخطيط بشكل مباشر على مستوى المؤسسات التربوية وتصنيفها

حسب األولويات على النحو التالي :( :Strengthsعوامل القوة )ا-المؤهلين. ة أعضاء الهيئة التدريسي .البنية التحتية المتكاملة .المختبرات والتجهيزات المتطورة

البرامج الدراسية الحديثة والمتنوعة في كل المرحل.التنافسية، والسمعة الجيدة للخريجين. استخدام التقنية الحديثة في إدارة العملية التعليمية .إنتاج البحث العلمي والتميز فيه محليا وإقليمياووسائل اإلنتاج المعرفي فيه. مناخ الحرم المدرسي ،(:Weaknessesعوامل الضعف )ب-.التعقيدات المادية وارتفاع تكاليف البرامج الدراسيةتالصعوبات المناخية، وضعف الخدما . ة، والتوسعيةفي النشاطات الترويجية والتسويقيالقصور . .المحدودية في البرامج، والتوجيه، والكادر األكاديمي .المحدودية في التعاون بين القطاعين العام والخاص .التقليد والروتين، والتشابه في البرامج والمجاالت الدراسيةضعف في االتصال الخارجي مع المراكز البحثية والمؤسسات األكاديميةال

العالمية .(:Opportunitiesالفرص )ج-

.نسبة النمو السكاني على التعليم. نسبة اإلقبالة االجتماعيةبيئالمنافسة المجتمعية، وتطور ال ..المحيط الجغرافي، الخدمات المساندة

(:Threatsالمخاطر والتهديدات )د-المنافسة في طرح البرامج، وفتح المؤسسات التربوية والتعليمية

والخدماتية.والمساندة الخارجية والدعم.االستقطاب العالمي للبرامج ،محدودية الموارد، ومحدودية المحيط التنافسي..محدودية سوق العمل، والضغوطات الخارجية. ضعف االستقرار السياسي

ويمكن تحدي))د العوام))ل الداخلي))ة بع))دة ط))رق منه))ا: حس))اب النس))ب المالي))ة، قي))اس األداء، المقارن))ة ب))الفترات الماض))ية، ومتوس))طات الص))ناعة، ويمكن تط))وير ع))دة أن))واع من المس))ح وتطبيقه))ا بغ))رض مراجع))ة العناص))ر

الداخلية، مثل الحالة النفسية للعاملين وكف))اءة اإلنت))اج وفعالي))ة اإلعالن، ووالء(. 23، 2001. )العارف، المستهلك

وينتج عن عملية التحليل االستراتيجي صياغة رؤية ورسالة المؤسس))ة إض))افةإلى تحديد توجهاتها االستراتيجية وأولوياتها في المستقبل .

أحد أهم مرتك))زات عملي))ة التحلي))لالتفكير االستراتيجي المنظم ويعتبر ومقوم رئيس يميز القيادة التربوية عند تنفيذ مهماتها بطريقة تضمن لها سداد

التشخيص وسالمة التنفيذ وكفاءته .

الع))الم المحي))ط ب))ه ،بنمذجة تس))مح لإلنس))ان عقليةوالفكر والتفكير عمليات وعملي))ة التفك))ير ، وبالتالي التعامل به بفعالية حسب أهدافه وخططه ورغباته

حل المش))كالت، المصطلحات عندما نعمد لتشكيل المعلوماتتتضمن معالجة .القرارات ، واتخاذ االستنتاج،

المنظم :أهمية التفكير ا

.يساعد الفرد ليصبح أعمق فهما وادراكا وتحقيقا لذاته.يساعد الفرد ليكون قادرا على اإلنتاج والعطاء للمجتمعتخليص الفرد من األفكار السلبية التي تكرس الجم))ود الفك))ري, وع))دم

التجديد. التفكير المنظم:عناصر

ال بد من وجود عوامل أساسية مستقلة للقدرة اإلبداعي))ة في عملي))ة التفك))ير،والتي بدونها ال نستطيع التحدث عن وجود إبداع أو تفكير منظم أهمها:

أي القدرة على إنت))اج أك))بر ع))دد من األفك))ار اإلبداعي))ة في وقتالطالقة:-1 قصير نسبيا. فالشخص المفكر لديه درجة عالية من الق))درة على س))يولة األفكار، وسهولة توليدها، وانسيابها بحرية تامة في ضوء عدد من األفك))ار

ذات العالقة. ويقصد بها القدرة على تغي))ير الحال))ة الذهني))ة بتغي))ير الموق))ف.- المرونة:2

وهذه تتجلى لدى العباقرة، الذين يبدعون في أكثر من مجال أو شكل، خاص))ة لدى الفنانين واألدباء الذين ينجحون في مجاالت إبداعي))ة متنوع))ة، وال تقتص))ر على إطار واحد، كالمدير الذي يبدع في طرح األفك))ار المبدع))ة والق))درة على التنفيذ والقدرة على اإلقناع والمه))ارة في تغي))ير مس))ارات العم))ل واس))تخدام

البدائل ) إنه ال يعرف كلمة ال أو مستحيل ( فيعمل دائما على تولي))د أنم))اط أو أصناف متنوعة من التفك)ير، وتنمي)ة الق)درة على نق)ل ه)ذه األنم)اط، وتغي))ير اتجاه التفكير، واالنتقال من عمليات التفكير العادي إلى االستجابة ورد الفع))ل

وإدراك األمور بطرق متفاوتة أو متنوعة.

: فالشخص المفكر لديه القدرة على رؤية الكثيرالحساسية للمشكالت-) 3 من المشكالت في الموقف الواحد. فهو يحس بالمش))كالت إحساس))ا مرهف))ا. وهو بالت))الي أك))ثر حساس))ية لبيئت))ه� من المعت))اد، فه))و ي))رى م))ا ال ي))راه غ))يره، ويرقب األشياء التي ال يالحظه)ا غ))يره، كرؤيت))ه لمش)اكل مس))تقبلية يتوق)ع أن

تواجهها المؤسسة بعد سنوات بناء على معطيات ومعلومات حاضرة .

يمكن تعريف مهارة األصالة كإحدى مه))ارات التفك))ير اإلب))داعي،األصالة: -4 بأنها تل))ك المه))ارة ال))تي تس))تخدم من أج))ل التفك))ير بط))رق واس))تجابات غ))ير عادية، أو فري))دة من نوعه))ا ، أي أن المب))دع ال يك))رر أفك))ار اآلخ))رين، فتك))ون

أفكاره جديدة، وخارجة عما هو شائع أو تقليدي.

، ف))المفكر لدي))ه الق))درة على الترك))يزاالحتفاظ باالتجاه ومواصلته_)) 5 على هدف معين، وعلى تخطي أي معوقات ومشتتات تبعده عن))ه. وه))و ق))ادر أيضا على أن يعدل ويب))دل في أفك))اره لكي يحق))ق أهداف))ه اإلبداعي))ة بأفض))ل

 صورة ممكنة.

معززات عملية التفكير

o المخططات ، الرموز ، النماذجاستخدام diagramالصور ، و . o لتبسيط جهود عملية التفكير. التجريداستخدام o متغيرات خارج السياقاستخدام . o ما . مصطلح لمقاربة التكراريةاستخدام

o االنتباهتثبيت attention على المص)طلح المفك)رالترك)يز ليساعد عملية به .

o الالوعيتحديد ومراجعة الهدف ، دع المصطلح أو المشكلة تستقر في ثم انتظر عودة المصطلح إلى السطح .

oمع أشخاص لهم نفس االهتمامات و األفكار . التواصل

oامتهان التفكير Fashion of thinking .o التعلمالرغبة في .

المنظم اإلبداعي التفكير أدوات : ومن

الذهني .1 يستخدمالعصف أسلوب وهو لحل  جديدة أفكار إلى للوصول  مشكلة قائمة أو لتطوير منتج ما أو للوصول إلى أفك))ار جدي))دة الس))تخدام ش))يء م))ا. فعص))ف ال))ذهن يس))اعد على تولي))د أفك))ار جدي))دة ول))ذلك فاستخداماته عديدة. هذا األسلوب واسع االنتشار وسهل التنفيذ. يتميز ه))ذا

: األسلوب باآلتي

oيعتمد على التفكير الجماعي وبالتالي يكون عدد األفكار أكثر بكثير مم))ا لو فكر شخص واحد في حل المشكلة

oيتم تأجيل عملي))ة تق)ييم األفك)ار إلى م)ا بع)د تولي))د جمي)ع األفك)ار مم)ا يساعد على سيالن الذهن والوصول إلى أفكار كثيرة

oنتيجة إلشراك عدد كبير من تخصص))ات مختلف))ة في ه))ذه العملي))ة ف))إن  هذا يشجعهم على دعم القرار أو الحل النهائي

التطبيق  كيفية

افترض أننا نريد تطوير خدمة. كيف يمكننا الوصول إلى أفكار كث))يرة وجدي))دة ولم يسبقنا أحد إليها؟ سوف نقوم بعقد اجتماع يحضره العديد ممن له عالق))ة بهذه الخدمة من تخطيط وتطوير ومالي))ة وج))ودة وخالف))ه. يت))ولى ش))خص م))ا قيادة االجتماع ويقوم بشرح الهدف من االجتماع وحاجتنا إلى تط))وير الخدم))ة لزيادة ق))درتنا التنافس))ية. ثم ي))دعو الحاض))رين إلى اق))تراح أي أفك))ار لتط))وير

الخدمة ويوضح قيمة اشتراك الجميع وأهمية الموضوع مع مالحظة اآلتي:

اقتراح أي أفكار بغض النظر عن إمكانية تطبيقها(1 اقتراح أفكار بدون تقييمها – تأتي عملية التقييم بع))د االنته))اء من حص))ر(2

األفكارالتي قد تبدو ضربا من الجنون نرحب ونشجع األفكار غير التقليدية و(3 ت))أتي  ليس مسموحا ألح))د أن ي))رفض أي اق))تراح أو ين))اقش ج))دواه – (4

عملية التقييم بعد االنتهاء من حصر األفكار يمكن ألحد الحاضرين أن يقترح فكرة مبنية على فكرة اقترحها آخ))ر أو(5

اقترحها هو نفسه في نفس الجلسة بل ويشجع هذا األسلوبيجب أن يسود جو من الحرية الكاملة في اقتراح األفكار(6 يحرص قائد االجتم))اع على اش))راك الحاض))رين وأال يس))يطر ف))رد واح))د(7

على االجتماع

يح))رص قائ))د االجتم))اع على تش))جيع الحاض))رين على التفك))ير واق))تراح(8أفكار أكثر

بتس))جيل األفك))ار ب))دون مناقش))تها يقوم قائد االجتماع )أو شخص آخر( (9 على ش))يء م))رئي للجمي))ع مث))ل س))بورة أو بروجيكت))ور ويتم ترقيمه))ا

إلمكانية الرجوع إليها قد تنتهي العملي))ة بانته))اء زمن االجتم))اع ، أو بع))دم وج))ود أفك))ار(10

جديدة، وقد يتم عقد مجموع))ة من الجلس))ات في أي))ام متع))ددة لتولي))د أفكار أكثر

يتم تقييم األفكار الحقا في نفس االجتماع أو في اجتم))اع الح))ق.(11 قد يتم قب))ل التق))ييم تجمي))ع األفك))ار المتش))ابهة أو تقس))يم األفك))ار إلى

وينتهي األمر بقائمة باألفكار الجيدة القابلة للتطبيق.  مجموعات اتخ))اذ الق))رار النه))ائي ق))د يك))ون من س))لطة الحاض))رين أو غ))ير(12

الحاض)))رين على حس)))ب الموض)))وع والمس)))توى اإلداري للحاض)))رين والسلطة المخولة إليهم

مراعاتها يجب أمور

نظرا ألن عملية عص))ف ال))ذهن تعتم))د على إطالق ال))ذهن والتح))رر من قي))ود التفكير فإن))ه يفض))ل أن يك))ون الحاض))رين في مس))توى وظيفي متق))ارب، ألن وجود مستوى وظيفي رفيع مع مستويات أقل بكثير قد يجعل العملي))ة فاش))لة ألن كثير من الحاضرين سوف يتبعون فكرة المسئول الرفيع وقد يكون هن))اك

تخوف من أن ينتقد أفكارهم.

ينبغي أن يكون قائد الجلسة غير منحاز التجاه معين أو لفكرة معينة.- يفضل عدم الخروج عن عملية التفكير واقتراح األفكار، وأال يكون هناك-

إمكانية لحدوث قطع للجلسة بالرد على تلفونات أو ما شابه. إن كان الحاضرين ليس لديهم خبرة طويلة في عصف الذهن فالب))د من-

إعالمهم بقواعد العملي))ة مس))بقا وأن))ه ال يتم نق))د األفك))ار أثن))اء طرحه))ا وأنهم قد يقترحون أفكار مستمدة من أفكار تم اقتراحها من قبل…إلى آخر قواعد عصف الذهن. كذلك ق))د يتم عم))ل تجرب))ة على موض))وع م))ا

لمدة خمس دقائق للتأكد من أن الحاضرين قد استوعبوا القواعد. البد من إعالم المشاركين في عملية عصف الذهن بالخطوات التنفيذي))ة-

حتى يتأكدوا من أن مجهودهم كان له أثر .

عدد الحاضرين وتخصصاتهم تختلف ب))اختالف الموض))وع. الب))د أن يك))ون- عدد الحاضرين غير معوق وعموما هناك اختالف في العدد المثالي وق))د يكون من خمسة إلى اثني عشر. وفي حال))ة الرغب))ة في اش))تراك ع))دد

أكبر أن يتم عقد عدة جلسات بأفراد مختلفين. في حالة صعوبة أن يتكلم الحاضرون بحرية وتخ))وفهم من إب))داء ال))رأي-

فيمكن استخدام عصف الذهن ولكن عن طريق الكتابة بحيث يدون كل منهم جميع األفك))ار ال))تي تأتي))ه في ورق))ة ال يكتب عليه))ا اس))مه ثم يتم

تجميع األفكار وعرضها للمناقشة. هناك أسلوب آخر لعصف الذهن وه)و أن يمنح الحاض))رون ف))ترة زمني))ة-

لتدوين مقترحاتهم ثم يتم تجميعها وعرضها ثم يتم منحهم ف))ترة أخ))رىلتدوين أفكار أخرى ثم يتم تجميعها وعرضها.

اقترح البعض في األسلوب السابق أن يتم تجميع األفكار شفهيا –بع)د كتابته)ا- من الحاضرين دوريا بمعنى أن))ه يطلب منهم اقتراح)اتهم ب)ترتيب جلوس))هم ثم يتم المرور عليهم مرة أخرى وهكذا. في حالة عدم وج))ود اق))تراح جدي))د ل))دى الشخص فيتم االنتقال إلى الذي يليه. ه))ذا األس))لوب ق))د يش))جع الجمي))ع على االش))تراك. ولكن األم))ر يتوق))ف على طبيع))ة الحاض))رين فق))د يتس))بب ه))ذا األسلوب في ح))رج ش))ديد للش))خص ال))ذي نف))ذت أفك))اره مم))ا يجعل))ه يتجنب

االشتراك في هذه العملية مرة أخرى.

عصف الذهن يستخدم في األمور التي تحت))اج اق))تراح أفك))ار فهي ال تس))تخدم في ح))ل المش))اكل ال))تي له))ا ح))ل مح))دد يتم الوص))ول إلي))ه بالحس))ابات أو

القياسات أو التحليل العلمي.

أخيرا، فإن عملية عصف الذهن تجعل االجتماعات أكثر نظام))ا وتجع))ل تفك))ير  الحاضرين أكثر ترتيبا. فعلى سبيل المثال:

أس))لوب كتاب))ة المقترح))ات ثم تقييمه))ا يجع))ل من المس))تحيل أن نع))ود لمناقشة االقتراحات المرفوضة مرة أخرى بعد مرور بضع دقائق

هذا األسلوب يمنع انقالب االجتماع لحل مش))كلة م))ا أو تط))وير منتج م))ا إلى فوضى وصخب

من))ا أن جمي))ع البش))ر ل))ديهم الق))درة على عص))ف ال))ذهن يش))جعنا ويعلالتفكير وأن األفكار العظيمة قد تأتي من مستوى وظيفي ضعيف جدا

عملي))ة البن))اء على أفك))ار اآلخ))رين تنمي روح التع))اون ب))دال من روح العدوانية والنقد

مراحل عملية عص))ف ال)ذهن تجع)ل االجتم)اع منظم ومراحل)ه معلوم)ة وغايته معلنة وواضحة

كثيرا ما نحضر اجتماعات نس))تمع فيه))ا ألفك))ار عظيم))ة ثم ننص))رف وال يتخذ أي قرار ولكن هذا األسلوب يجعل اختيار أفضل المقترح))ات ج))زء

من االجتماع وبالتالي تقل فرصة الخروج بدون أي قرار

،عصف الذهن له ت)أثيرات على الع)املين مث)ل زي)ادة الق)درة اإلبداعي))ة تحفيز العاملين، تشجيع روح المبادرة

أعراض التفكير غير المنظم:

يواجه أي شخص بعضا من األعراض تجعل تفكيره يتج))ه نح))و العش))وائية ومنهذه األعراض :-

، وتعكس ضعفا في الثقة ل))دى الش))خص بإمكانات))هاالرتباك والتردد(1 وقدراته ومن مظاهر هذا االرتب))اك س))هولة االقتن))اع ب))الفكرة ثم التخلي عنها عندما تعرض له فكرة أخرى ليست أفضل من الفك))رة األولى ، أو

الخوف من وضع الفكرة موضع التنفيذ تحسبا للفشل . ، يعتقد البعض أن ممارسة أي عم))ل جدي))د أم))ر العم لأداء صعوبة (2

صعب يحتاج ألصحاب القرار في اإلدارة العليا أو االستشاريون أص))حاب الخبرات، وه))ذا التفك))ير يجع))ل من الش))خص ي))تراجع عن أداء األعم))ال الجديدة أو تط))بيق األفك))ار الخالق))ة ، وهن))ا نس))جل أن التفك))ير أس))اس اإلنجاز وه))ذا يتطلب إمع))ان النظ))ر في القض))ايا المعروض))ة م))ع أهمي))ة التسلسل المنطقي عند استعراضها وس))تكون النتيج))ة أن))ني ق))ادر على

أداء العمل وبسهولة ويسر. غياب نقطة بداية التفكير(3

التفكير المنظم يبدأ من نقطة محددة ويس))ير بخط))وات متسلس))لة إلى ، وهذا يتطلب أنالنتيجة المطلوبة وال ينشغل كثيرا بالمؤثرات الجانبية

تحدد الهدف أوال لما تريد القي))ام ب))ه ثم تح))دد خط))وات تحقي))ق اله))دف حتى تتمكن من السيطرة على البداي))ة ف))إذا ب))دأت فإن))ك حتم)ا س)تنجز

وستنجح.

الدوران في حلقة مغلقة (4

نقضي وقتا طويال في االجتماعات وغالبا ما تكون القرارات أق))ل بكث))ير من الجهد والوقت المبذول وه))ذا بس))بب أن ع))ددا من المجتمعين يب))دأ باالنتقال من فكرة إلى أخرى قبل نضوج األولى ثم الع))ودة من الفك))رة التالية إلى الفكرة السابقة مع عدم القدرة على إدخال أفك))ار جدي))دة ،

وهذا يمكن أن يحدث في إطار التفكير الفردي أيضا .

غياب الهدف وعدم معرفة ما تريد الوصول إليه (5

إن تحديد اله))دف من أولى الخط))وات ال)تي ينبغي إنجازه)ا ألن الع))الم يفس))حالطريق لمن يعرف أين يتجه .

العقب ات أمام التفكير المنظم

عندما تقرر اتخاذ ق))رار م)ا فإن))ك حتم)ا س))تنفذسي ل المع لومات ، أ- توص))ياتنا في المحاض))رات الس))ابقة وس))تجمع معلوم))ات كث))يرة ح))تى تستطيع السيطرة على كل ج))وانب الق))رار لكن م))ا نؤك))ده هن))ا أنن))ا لم نقصد ذلك فما نعنيه هو جمع المعلومات ذات الصلة فقط وعن))د إج))راء التجزئة والتصنيف سنتخلص من عدد من المعلومات غ))ير الم))ؤثرة ألن كثرة المعلومات سيغرقك في تفاصيل تبعدك عن اله))دف ، وهن))ا نؤك))د أن الق))درة على انتق))اء المعلوم))ات الالزم))ة مه))ارة ينبغي أن تتعلمها ف العبرة ليس ت في كم المعلوم ات المتاح ة وإنم ا في

.نوعيتها االنحياز إلى المعلومات المثيرة ب-

يمر عليك أثناء جمع المعلومات بعض المعلومات المث))يرة ال)تي ت)دفعك للتعجل واإلنحياز إليها وبن))اء ق))رارك على أساس))ها ، فمثال إذا أبلغت أن هناك حريق شب في مختبر في مؤسستك فإنك سرعان ما تتخذ قرارا في استدعاء طواقم اإلطفاء ، وغاب عنك معلومة أخرى كان علي))ك أن تستفسر عنها وهي أن طالبا موجودون في الغرف))ة المج))اورة للمخت))بر ينبغي إنقاذهم أوال ، لذا فإن اإلثارة تسرق التفك))ير وتأخ))ذه في االتج))اه

الخطأ .

االكتف اء بالمعلومات المتوفرة ت-

لها على غيره))ا في غالبا ما نميل إلى المعلوم))ات ال))تي بحوزتن))ا ونفض)) حين ق))د تك))ون المعلوم))ة الغائب))ة أك))ثر أهمي))ة وهن))ا نؤك))د على عملي))ة

االنتقاء واالستكمال لكافة المعلومات المهمة .

التحيز لوجهة النظر الخاصة ث-

الموضوعية والقدرة على االستماع واإلنصات من صفات القادة ، وعلى النقيض فإن التحيز لوجهة النظر الخاصة وآفة اله))وى والتعص))ب لل))رأي من أخطر معيقات التفكير المنظم ومن األم)ور ال)تي ت)دخل في ج)انب المراء والجدل الذي ال تستقيم مع))ه أط))ر التنس))يق والتع))اون والتفك))ير

المبدع .

ع دم وض وح األولويات ج-

لعلك جربت ذات م))رة أن ت))نزل على الس))وق وأنت تحم))ل مبلغ))ا معين))ا وفي ذهنك تدور أفكار كثيرة ومتطلبات كانت قد أوصتك زوجتك بها وعن))دما ب))دأت عملية الشراء لم تكن ق))د رتبت األهم ثم المهم فاألق))ل أهمي))ة وج))ذبتك بعض األصناف فاشتريتها وعندما فتشت في جيبك لشراء األم))ور المطلوب))ة أدركت أنك استنفذت كل ما لديك والجواب هو أنك لم ترتب أولوياتك وهذا ما يح))دث

أحيانا يض يع معظم ال وقت في التفك يرفي االجتماعات التي نجريه))ا بالقضايا الهامشية وعندما نصل إلى القضايا األهم يك ون ال وقت

قد فات .

خط وات التف كير المنظم

: وهي عملية يق))وم بموجبه))ا بمالحظ))ة المش))كلة بش))كلالم الحظ ةأ- مباش))ر أو غ))ير مباش))ر وهي نظ))رة واعي))ة ألس))باب وأع))راض ومظ))اهر

المشكلة تهدف إلى جمع أكبر قدر من المعلومات والحقائق .

الت أمل ب-

ويفي))د التأم))ل في تحص))يل الفهم العمي))ق للمالحظ))ات والمعلوم))ات والحقائق بهدف استيعاب الحقائق والربط بينها )أفال يتدبرون القرآن ( ، فقراءة المعلومات ومالحظتها تفي))د في التع))رف على ظ))واهر األم))ور أما التأمل فيس))اهم في الكش))ف عن ب))واطن المع))اني وكن))ه األش))ياء ،

وهي سمة الحكماء والفالسفة .

التشخي ص ت-

ويعتبر من أهم الخطوات التي س))يبنى عليه))ا اتخ))اذ الخط))وات العملي))ة فإذا كان التشخيص صحيحا يالمس جوهر وحقيقة المشكلة فإن الق))رار سيكون صائبا ، ففي التشخيص نبحث عن األسباب المرتبطة باألعراض والمظاهر ونحدد األسباب الحقيقية والعوامل المؤثرة في الظاهرة مما

ينتج عنه قرارا مبدئيا .

الت قييمث-

ومناقش)ة العالج يفيد التقييم في تحديد مزايا وعي)وب نت)ائج التش)خيص المحتم))ل وفاعليت))ه كم))ا يس))عى التق))ييم إلى الترك))يز على االحتم))االت

األكبر وربطها باألولويات .

االستنت اج ج-

وهنا يتكون رأي محدد وواض))ح ويص))ل الموظ))ف في))ه إلى ج))واب ش))اف لك))لالتساؤالت التي طرحت ويتخذ القرار النهائي .

تنظيم التفكير الجم اعي

لتنظيم عملية التفكير الجماعي وتالفي سلبيات وأعراض التفكير غ))ير المنظمال بد من :-

تحديد إطار يلتزم به الجميع (1

فتحديد الهدف يمثل إطارا للنقاش ومسئولية هذا األمر تقع على منظم االجتماع الذي ينبغي عليه اتباع الخطوات الس))ليمة لتنظيم االجتماع))ات

حتى ال يخرج االجتماع عن هدفه .

استبعاد الحسابات واالعتبارات الشخصية (2

والتركيز على المصلحة الجماعية والموضوعية وعدم االنتص))ار لل))رأي ، ألن جميع اآلراء التي تطرح يمكن أن تجد طريقها للنجاح إذا تجردنا من األهواء وابتعدنا عن مص))الحنا وأبع))دنا التخوف))ات المعروف))ة في العم))ل اإلداري من سحب الصالحيات وربما فقدان بعض مرتكزات القوة ال))تي

يختبئ خلفها الموظف .

االلتزام بالموضوع المحدد (3

وهذا يتطلب االستعداد المسبق من كل مشارك وع))دم ط))رح أك))ثر من موضوع في االجتماع الواحد ، ف))إذا أردت إج))راء إع))ادة تص))ميم إلج)راء معين فإن طرح اإلجراءات األخرى في نفس ال))دائرة غ))ير ذات العالق))ة

باإلجراء أمر غير مطلوب .

تدوين النت ائج (4

فال ت))ترك ألفك))ارك أن تس))بح في اله))واء ألن الح))رص على التوثي))ق والتدوين يفض))ي إلى الترك)يز والس)يطرة كم)ا يفي)د في االعتم)اد على نتائج الخط))وات الس))ابقة والبن))اء عليه))ا ، إض))افة إلى أن توثي))ق النت))ائج وتأكيد الموافقة عليه))ا من الجه))ات المعني))ة س))يغنيك عن االختالف في

فيما بعد .

قي ادة االجتم اع (5

فالتفكير الجم))اعي يحت))اج إلى س))يطرة وتوجي))ه والس))ير بعملي))ة التفك))ير خط))وة بخط))وة ال س))يما في القض))ايا المتراب))ط والمش))اريع

الكبرى التي تديرها المؤسسات ويترتب عليها خطوات متداخلة .

ثانيا: تحليل المشكالت واتخاذ القرار

المشكلة هي عقب))ة أم))ام تحقي))ق األه))داف، وهي تمث))ل الفج))وة بين الواق))ع الحالي والمأمول، كما أنها تمثل الصعوبات التي تواجه المؤسسة التربوية عند االنتقال من مرحلة إلى مرحل))ة أخ))رى، فهي إم))ا أن ت))ؤخر األداء أو ت))ؤثر في

نوعيته .

وتتعدد تقسيمات المشكالت وتصنيفاتها بحسب شموليتها ) جزئي))ة، واس))عة( ، ودرج))ة تعقي))دها ) معق))دة، بس))يطة(، وتواتره))ا ) مك))ررة، طارئ))ة( ، وأهميته))ا ) مهمة ، ثانوية (، ودرجة تأثيره))ا ، وإمكاني))ة التنب))ؤ به))ا ، ومن المهم اإلش))ارة إلى ارتب))اط ح))ل المش))كالت بعملي))ات اإلدارة األربع))ة : التخطي))ط ، التنظيم ، التوجي))ه، والرقاب))ة ، ل))ذا اعت))برت من المه))ارات والمه))ام الرئيس))ة لقي))ادة المؤسس))ات إذ ال يمكن تص))ور مؤسس))ة دون تح))ديات تواجهه))ا ومش))كالت تعترض أهدافها، وتنافس نح))و االرتق)اء تواجه)ه رغب))ات المنافس)ين ب))التفوق ، ومن هنا تمثل عملية تحليل المشكالت ب))الطرق العلمي))ة أساس))ا مهم))ا لجم))ع

المعلومات والتشخيص الدقيق لها واتخاذ القرار بناء عليها .

أخطاء في تحديد المشكالت

يق))ع العدي))د في بعض األخط))اء عن))د تحدي))د المش))كالت وهي الخط))وة األولىللتعرف على المشكلة وحلها ومن هذه األخطاء :

تجميع المشاكل الصغيرة في إطار واحد والتعامل معه)ا كمش)كلة كب))يرة إذ.1من الحكمة تجزئة المشاكل ال تجميعها ليسهل حلها.

االعتم))اد على المش))اعر واألحاس))يس دون الحق))ائق مم))ا يجع))ل التحدي))د.2 للمشكلة ضربا من الخيال فإما أن يهول صاحبه أو يبس))ط في غ))ير موض))ع

الدقة .

القفز مباشرة إلى األسباب والحلول قبل استعراض المظاهر والتدقيق في.3التشخيص .

االختالف ح))ول معي))ار قياس))ي موح))د للحكم على المش))كالت والظ))واهر.4 السلبية مم))ا يجع))ل البعض يطل))ق على ظ))اهرة م))ا مش))كلة في حين ي))رى

اآلخرون من نفس المؤسسة أنها ليست مشكلة .

األسلوب العلمي لحل المشكالت

يبين الشكل السابق خطوات تحليل المشكالت وف))ق دائ))رة عملي))ة يمكن له))ا أن توضح جوانب النجاح واإلخفاق من خالل تكامل العمليات السبع ال))تي تب))دأ من اإلحس))اس بالمش))كلة انته))اء بتق))ييم النت))ائج وقي))اس م))دى االنح))راف عن

تحقيق الهدف الرئيس، وفيما يلي تفصيل موجز لكل خطوة :-

إدراك المش))كلة ، وذل))ك من خالل األع))راض المرض))ية ال))تيأ. تظهر أثناء العمل وتشير إلى خل))ل واض))ح يس))توجب التوق))ف عنده وسرعة دراسته ، ومثلما يدرك الفرد أنه أصيب بم))رض اإلنفلونزا مثال من خالل مجموع))ة من األع))راض ذات العالق))ة بهذا المرض، وتكمن أهمية هذه الخطوة في وقف تنامي هذه األعراض فتسبب مش))كلة ذات ت))داعيات خط))يرة ال س))يما إذا كانت هذه المشكالت ذات طابع تربوي يتعل))ق بالناش))ئة، وفي

هذه الخطوة يتم التعرف على هوية المشكلة وعنوانها.

تحليل المش))كلة ، للتأك))د من دق))ة التعري))ف وك))ون األع))راضب. والمظ))اهر ال))تي تمت تنتمي ل))ذات المش))كلة فإنن))ا نلج))أ إلى استعراض أهم العوام))ل الم))ؤثرة في المش))كلة وال))تي تمث))ل

أسبابا رئيسة فيها إضافة إلى المؤثرات الثانوية ذات العالق))ة، وه))ذا يتطلب جمع))ا دقيق))ا للمعلوم))ات ال))تي تفي))د في فهم أسباب المشكلة والعناصر المكونة له))ا وج))وانب الت))أثير فيه))ا

وكيف تحدث ومتى ولماذا ؟ .

تحليل المعلومات ، يتم في ه)ذه الخط)وة تحلي))ل المعلوم)اتت. المتعلق))ة بك))ل س))بب لوض))عها في إط))ار فهم ش))امل لكاف))ة جوانب المشكلة وتحليل المعلوم))ات يتطلب معرف))ة العناص))ر التي يمكن والتي ال يمكن التحكم فيها لح))ل المش))كلة ، ومن يمكنه المساعدة ، وما ه))و اله))دف ال))ذي ن))رغب في الترك))يز علي)))ه لح)))ل المش)))كلة وأي األس)))باب األك)))ثر ت)))أثيرا في

المشكلة ... إلخ .

اقتراح البدائل الممكنة ، تعرف هذه الخط))وة بأنه))ا المخ))زونث. االبتك))اري لعملي))ة ح))ل المش))كالت، مم))ا ي))ؤدي إلى تعظيم احتماالت الوصول للحل األمثل، وعادة ما تتعلق هذه الب))دائل باألس))باب ال))تي تس))هم في ح))دوث المش))كلة، ويتم دراس))ة البدائل بشكل مبدئي في هذه المرحل))ة للتوص))ل إلى الب))دائل

القابلة للتنفيذ.

تقييم البدائل وتنفيذ البديل األنسب، وذل))ك من خالل مراجع))ةج. الهدف ) م))ا ال))ذي نري))د معالجت))ه بالض))بط ( ، ووض))ع مع))ايير للتقييم وأوزان مناسبة وفقا لألولويات ، ثم يتم اختي))ار أفض))ل البدائل وفقا للهدف والمعايير الموض))وعة، ويتم تنفي))ذ الب))ديل األنس))ب ، لمعرف))ة درج))ة فعالي))ة الب))ديل ويش))مل التط))بيق الفعال وجود خطة تنفيذية تتضمن دقائق العمل وتوقيت))ه ومن

سيؤديه ومؤشرات نجاحه ,

تقييم النتائج ، ويكون التقييم للتأكد من درجة تحقي))ق اله))دفح. وما إذا كان البديل األنسب قد أسهم بشكل فعال في القضاء على المش))كلة أو الح))د منه))ا بدرج))ة كب))يرة ، أم أن نت))ائج التش))خيص والعالج الم))ترتب عليه))ا ش))ابه خط))أ م))ا فيتطلب

العودة مرة أخرى إلعادة الدورة لحل المشكلة من جديد .

مخططات للتعامل مع تحليل المشكالت

FishBone Diagramمخطط هيكل السمكة

هذا المخطط يهدف إلى حصر جمي))ع األس))باب ال)تي ق))د ت))ؤدي إلى المش))كلة المراد حلها. فبدال من حص))ر تفكيرن))ا في األس))باب المعت))ادة ف))إن ه))ذا المخط))ط يس))اعدنا على التفك))ير في ك))ل األس))باب الممكن))ة وبالت))اليالوصول إلى السبب أو األسباب الحقيقية والتي قد تكون غير متوقعة. هذا المخطط يسهل أيضا عرض المش))كلة وتوض))يح األس))لوب ال))ذي اتب))ع في الوصول إلى الحل. من فوائده أيضا أنه يج))بر الجمي)ع على التفك)ير في المشكلة بعمق بدل من التسرع في اق))تراح الحل))ول فمثال ل))و افترض))نا أننا نتناول مشكلة برزت مظاهرها على الطلبة داخل الفصل ومن خالل المالحظة تبين لنا أن المشكلة تتعلق بظ))اهرة التس))رب ل))دى ع))دد من

الطلبة :-

رابع ا : قم بتحلي ل ك ل األس باب المدون ة في المخط ط من خالل في المخط))ط بعض األس))بابالنقاش وجمع المعلوم ات س تجد أن

يمكن استبعادها نتيجة لوجود معلوم)ات متاح)ة تؤك)د أن ه)ذا الس)بب غ)ير موجود لدينا. البعض اآلخر قد يحتاج عمل فحوصات أو إجراءات للتأكد من كون هذا السبب حقيقي. وبالتالي فسننتهي ببعض األسباب المحتملة وبعد

الفحص والقياسات نصل إلى سبب أو أسباب حقيقية

ՎȆȝɦȆțࢫȓʊȸʋǾȳɦȄȈ Ȇȍȷכɵɭȑ ȎȷɪɠʄڴɏȒȳțǺםȄǴȆʊȻכɪɠȑ ȗɟȄࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫɍ ȧࢫʅǷɯʊɜȕɼǷȯɐȍȘȸȖɼȳɀ ɳɐɦȄɼǷȑ ȎȸɦȄȄȱɸʏȳțǺɭɽɸȆɭɪɠȑ ȗɡȕɣɱǷࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢭ�ࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫ

ȓɨȧȳםȄɷȱɸʏǴءࢭ�ࢫࢫࢫ ɻȗɛ ɐɦɣɐɛɽȕɵɏȳɌɳɦȄɅ ɔȊȑ ȎȷʅǷɪɮࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫࢫڈٮȓʊɨȿכȓɨɢȼםȆȉࢫ

ΏέγΗϟ

α έΩϣϟΏϟΎρϟ

ΓέγϷΔϳϣϳϠόΗϟΓΩΎϣϟ

α έΩϣϟΓϭγϗ

α έΩϣϟΏϳγΗ ϪϧϛϣΗϡΩϋ

ΓέΩϘϟϑ όο˯ΫϳϺϟϪο έόΗ

ϡΎΟγϧϻϡΩϋΔϳΣλ ϟϑ ϭέυϟ

ΔγέΩϣϟϭΣϧΎϬΗΎϫΎΟΗϱΩΎλ Ηϗϻϊ ο ϭϟ

ϲϓΎϘΛϟϯ ϭΗγϣϟ

ΎϬΗΑϭόλΝΎϬϧϣϟΓέΛϛ

ϡΩϋΎϬΗϣ˯ϼϣΏϟΎρϟϝϭϳϣϟΎϬϋϭϧΗϡΩϋ

يمكن رسم هذا المخطط في اجتماع يحضره كل من له عالقة بالمش))كلة الم))راد حلها وهذا هو األسلوب األفضل أو أن يقوم برسمه ش))خص واح))د مس))ئول عن حل هذه المشكلة. يس))مى ه))ذا المخط))ط بمخط))ط عظم الس))مكة أو هيك))ل الس))مكة أو مخط))ط إيش))يكاوا. كم))ا ت))رى فه))ذا األس))لوب س))هل االستخدام ويساعد على الوصول إلى األسباب الحقيقية في وقت قصير. . كذلك فإنه يفيد في تنظيم التفك))ير حيث أن ك))ل األس))باب مدون))ة وم))ا يتم استبعاده ال يتم الرجوع إليه مثلما يحدث في المناقش))ات الش))فهية. ح))اول

أن تجرب أن تستخدمه لحل مشكلة ما حتى تشعر بقيمة هذا األسلوب.سادسا : قم بتدوين قائمة األسباب مرتبة حسب األهمية وضع قائمة من الحلول

سابعا : قم باختيار الحل األمثل وتنفيذه وتق))ييم النت))ائج النهائي))ة بن))اء على اله))دفالمحدد .

ΏέγΗϟ

α έΩϣϟΏϟΎρϟ

ΓέγϷΔϳϣϳϠόΗϟΓΩΎϣϟ

α έΩϣϟΓϭγϗ

α έΩϣϟΏϳγΗ ϪϧϛϣΗϡΩϋ

ΓέΩϘϟϑ όο˯ΫϳϺϟϪο έόΗ

ϡΎΟγϧϻϡΩϋΔϳΣλ ϟϑ ϭέυϟ

ΔγέΩϣϟϭΣϧΎϬΗΎϫΎΟΗϱΩΎλ Ηϗϻϊ ο ϭϟ

ϲϓΎϘΛϟϯ ϭΗγϣϟ

ΎϬΗΑϭόλΝΎϬϧϣϟΓέΛϛ

ϡΩϋΎϬΗϣ˯ϼϣΏϟΎρϟϝϭϳϣϟΎϬϋϭϧΗϡΩϋ

Pareto Chart  منحنى باريتو

عندما نحاول حل مشكلة لها الكثير من األس))باب فإنن))ا نواج))ه مش))كلة تحدي))د األس))باب أو الحل))ول األك))ثر أهمي))ة. فعلى س))بيل المث))ال عن))دما نواج))ه مشكلة العيوب المتكررة في المنتج / الخدمة فإننا نجد أن هناك الكثير من األس))باب ويمكنن))ا التغلب على ك))ل س))بب بمجموع))ة من الحل))ول. ولكن أين نبدأ؟ أمامنا حلول كثيرة وبالطبع كلها تحت))اج مجه))ود وم))وارد مادية فهل نختار بعض الحلول بطريقة عشوائية أم يجب أن نطبق ك))لالحلول في آن واحد؟ هذا هو الس))ؤال ال))ذي يجيب عن))ه منح))نى ب))اريتو

Pareto Chartما هو منحنى باريتو؟

ب األس))باب من حيث هو منحنى بي))اني ))رت حجم تأثيره))ا في المش))كلة مح))ل ي الدراسة. ففي المثال السابق قد يكون هناك أسبابا عديدة مث))ل المعلم أو الطالب أو نمط اإلدارة أو األسرة . ل�رسم منحنى باريتو علينا تحدي))د نسبة اآلثار السلبية من ك)ل س))بب من ه)ذه األس)باب ك)أن نأخ)ذ ف)ترة زمنية مناسبة ونحدد عدد اآلثار السلبية من كل سبب. ثم نق))وم بتحدي))د نسبة العيوب الناشئة عن كل سبب إلى العدد الكلي للعيوب بمعنى أن نحدد النسبة المئوية للعي))وب الناش))ئة عن ك))ل س))بب. بع))د ذل))ك نق))وم بترتيب األسباب من حيث النسب المئوي))ة للعي))وب ب))دء ب))األكبر فاألق))ل

وهكذا. وأخيرا نرسم منحنى كالموضح أدناه النس))بة المتراكم))ةنسبة اآلثار السلبيةالسبب

لآلث))))))))))ارالسلبية

%62%62صعوبة المنهاج المدرسي أخط)))اء في إدارة الم)))درس

التسلطية18%80%

%92%12أخطاء في النظام المدرسي%97%5عيوب في األسرة%99%2عيوب في الطالب%100%1مشاكل اقتصادية

100%80%

60%40%

20%

0% مشاكل

اقت

صادية

عيوبف

ي ال

طال

ب

عيوب في األسرة أخطاء في النظام المدرسي

االدارةالتسل

طية

صعوبةالمنه

اج

ف�)ق جميع)ا على أنن))ا يجب أن نب)دأ بمعالج))ة• �نظرة س))ريعة للمنح))نى نت ب % من مش))اكل60ألنه))ا تتس))بب وح))دها في أخط))اء ص))عوبة المنه))اج

لتحس))ين حال))ة اإلدارةالتس))رب . من الواض))ح ك))ذلك أنن))ا ق))د نلجأالمدرسية كخطوة ثانية. ماذا نسنتنج كذلك من هذا المنحنى؟

المشاكل االقتصادية وعيوب الطالب ليست ذات أهمي))ة مقارن))ة بب))اقي•الن % فقط من العيوب3األسباب فهما يمث

من هنا كان استخدام منحنى باريتو أو منحنى األولويات أمر مفي))د ج))دا• ألنه يساعدنا على تحديد األولويات بدال من تشتيت الجهد والم))وارد في

منشأ منحنى باريتو؟التغلب على أسباب ليست ذات تأثير. والذي يعني20 –) 80مبدأ باريتو أو قانون  فكرة منحنى باريتو منشأها•

% من80% من األس))باب تتس))بب في 20 أن))ه في أغلب األحي))ان ف))إن % و80ال يشترط ان تحقق القاعدة في جمي)ع األح)وال بنس)بة  النتائج.

% ولكن ق)د تختل))ف قليال ولكن في معظم األحي))ان س)تجد ان ج)زء20 قليل من األسباب تسبب في الكم األكبر من النتائج. ولذلك كان منحنى

ا ألنه يبين لنا األسباب التي تتسبب في معظم النتائج باريتو مفيد

استخدامات منحنى باريتو منحنى باريتو ليس خاص)ا بمش)اكل ج)ودة المنتج / الخدم)ة فق)ط فه)و مفي)د في دراسة أي مشكلة لها أسباب متعددة أو لتحديد األس))باب الرئيس))ية لنج))اح

إي))رادات مطعم ش))يء م))ا. فمثال إذا كن))ا نري))د أن ن))درس س))بب انخف))اض المدرسة فإننا نق))ترح أس))بابا عدي))دة ولكنن))ا نحت))اج معرف))ة األس))باب األهم ولذلك فقد نقوم بسؤال المستفيدين السابقين والح))اليين عن أي مش))اكل يج))دونها في المطعم وفي الوجب))ات ومن نتيج))ة ه))ذا االستقص))اء نرس))م

منحنى باريتو ونكتشف األسباب الرئيسية منحنى باريتو ومخطط هيكل السمكة

مخط ط هيك ل الس مكة من المناسب جدا أن يتم استخدام منحنى باريتو معFish Bone Diagramفكالهما يستخدم لحل نفس نوعي))ة المش))اكل أو

األم))ور، وهي األم))ور ال))تي له))ا أس))باب كث))يرة وال يمكن تحدي))دها بطريق))ة

حسابية. في هذه الح))االت يك))ون من المناس))ب اس))تخدام مخط))ط هيك))ل الس))مكة للوص))ول إلى ك))ل األس))باب المحتمل))ة للمش))كلة ثم اس))تخدام مخطط باريتو لتحديد األسباب األهم وتلك التي ال تأثير لها، مع التأكيد على مالحظة أسباب المشكالت خالل فترات كافية وظروف متع))ددة وليس في

ظرف واحد أو فترة محدودة ..... 5اسأل لماذا Ask “why” five times about every matterمرات

هذا األسلوب البسيط ه))و ليس فق))ط ش))ائع االس))تخدام في ثقاف))ة نظ))ام تويوت))اTiichicاإلنت))اجي ب))ل ه))و من اخ))تراع ت))ايتي أهن))و Ohonoالمؤس))س

الرئيسي لنظام تويوتا اإلنتاجي. هذا األسلوب ببساطة هو أن تس))أل لم))اذا خمس مرات حتى تصل إلى الس))بب الحقيقي. فق))د تح))دث مش))كلة مث))ل

عدم كتابة التقرير اليومي في موعده )مثال بسيط للتوضيح( فتسأللماذا لم يتم كتابة التقرير في موعده؟

- ألنه لم يكن لدينا وقتولماذا لم يكن لديكم وقت؟

- ألننا كنا نقوم بعدة أعمالولماذا كنتم تقومون بعدة أعمال في نفس الوقت؟

- ألن بعض األعمال التي كان ينبغي القيام بها باألمس قمنا بها اليومولماذا لم تتم باألمس؟

- ألن الرافعة )الونش( لم يكن متوفراولماذا لم يكن متوفرا؟

- ألننا نسينا أن نخبر المسئول عن الرافعة )الونش( قبل الموعد بأربعوعشرين ساعة

كان يمكن أن تتوق))ف عن))د أول “لم))اذا” ولكن االس))تمرار اله))ادف للوص))ول إلى السبب الجذري جعلنا في النهاية نعرف أن المشكلة هي في نسيان تنظيم حضور ال))ونش. علين))ا اآلن ان نبحث على وس))يلة ح))تى ال ننس))ى أن نخ))بر

المسئول عن الونش قبل أربع وعشرين ساعة من احتياجنا له. هذا األسلوب يستهدف الوصول إلى األسباب الجذرية وعدم االكتف))اء ب))أي ش))يء سطحي فهذا هو الهدف من تكرار السؤال “لماذا…لماذا”. ه))ذا األس))لوب

مثل عمال التش))غيل ب))دون يهدف كذلك لسؤال األفراد المعنيين بالمشكلة تحيز لرأي مسبق. األسلوب يعكس فكر تويوتا في عدم التس))رع للوص))ول

 إلى استنتاج.مثال آخر:

لماذا أنت غير منتبه للدرس؟- ألني أشعر أنني ال أستطيع استيعاب وقهم ما تشرح.

ولماذا ال تستطيع استيعاب الشرح؟- ألني متعب جدا ولم أنم ليلة أمس

ولماذا لم تنم ليلة أمس؟- ألني كنت منشغال في أمر ما.

وما هو هذا األمر؟- أمي تم نقلها إلى المستشفى وعلمنا أنها مصابة بمرض خطير

ها قد عرفنا السبب الحقيقي. إن المشكلة متعلقة بظرف خاص للط))الب يتطلب عالجا مختلفا عن العالج الذي كنا سنلجأ له لمعالجة ظاهرة تشتت االنتباه.

هذه هي فائدة هذا األسلوب البسيط والشهير.هذا األسلوب يحتاج:

- جو عمل مشجع على التحدث بأمانة وبدون خوف1- عدم التحيز المسبق لرأي2- سؤال من هو قريب من المشكلة3