Nuevos productos, servicios y modelos de negociosUn modelo de negocios describe la manera en

que una empresa produce, distribuye y vende un producto o servicio para crear riqueza.

Por ejemplo, la industria musical actual es muy diferente de la que existía en el 2000. Apple transformó su video modelo de distribución legal en línea fundamentado en su propia plataforma de tecnología iPod. Apple ha prosperado a partir de un flujo continuo de innovaciones de su iPod, que incluye el iPod original, el iPod nano, el servicio de música iTunes y el reproductor de video iPod.

De manera similar, Netflix transformó el negocio de renta de videos con un nuevo modelo de negocios por Internet que pone alrededor de 60,0000 títulos en DVD a disposición de millones de usuarios en Estados Unidos por medio del correo postal. En contraste, una tienda de videos Blockbuster tradicional contiene alrededor de 1,200 títulos.

Buenas relaciones con clientes y proveedoresCuando una empresa realmente conoce sus

clientes los atiende bien, de la manera que ellos les gusta, por lo general, los clientes responden regresando y comprando más. Esto incrementa los ingresos y las utilidades.

Lo mismo ocurre con los proveedores: cuando más ocupa una empresa a sus proveedores, éstos pueden ofrecer mejor los insumos vitales con lo que se reducen los costos. Qué hacer para conocer realmente a sus clientes o proveedores, es un problema primordial para las empresas con millones de clientes tradicionales en línea.

El Mandarin Oriental de Manhattan y los otros hoteles de primera línea ejemplifican el uso de sistemas y tecnologías de información para lograr la buena relación con el cliente.

Estos hoteles utilizan computadoras para dar seguimiento a las preferencias de sus.

Los hoteles también analizan los datos de sus clientes para identificar los mejores y desarrollar campañas de marketing personalizadas con base en sus preferencias.

Toma de decisiones mejoradaMuchos gerentes operan en un banco de niebla en

relación con la información, ya que nunca tienen la información correcta en el momento adecuado para tomar una decisión informada.

Por el contrario, se apoyan en pronósticos, buenos deseos y la suerte.

El resultados es una sobreproduccion o una producción insuficiente de bienes y servicios, asignación incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta.

Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y la pérdida de clientes.

En los últimos 10 años los sistemas y las tecnologías de información han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en tiempo al momento de tomar decisiones.

Por ejemplo, Verizon Corporation, una de las compañías regionales operadoras de Bell más grandes de Estados Unidos, utiliza un tablero digital basado en la Web para proporcionar a los gerentes información precisa en tiempo real acerca de las quejas de los clientes, desempeño de la red en cada localidad atendida e interrupciones de la energía o líneas eléctricas dañadas por una tormenta. Con esta información, los gerentes pueden asignar inmediatamente recursos de reparación a las áreas afectadas, informar a los usuarios acerca de los trabajos de reparación y restaurar pronto el servicio.

Ventaja Competitiva.Cuando las empresas logran uno o más de estos

objetivos de negocios - excelencia operativa; nuevos productos, servicio y modelos de negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores, y toma de decisiones mejorada- es muy probable que hayan conseguido una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores, cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en tiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y utilidades más altas que sus competidores no podrán igualar.

SupervivenciaLas empresas también invierten en sistemas y

tecnologías de información porque son elementos necesarios para la realización de negocios, En ocasiones, cambios en la industria requieren estos "elementos necesarios".

Por ejemplo, después de que Citibank introdujo los primeros cajeros automáticas en la región de Nueva York en 1977 para atraer clientes gracias a mejores niveles de servicio, sus competidores se apresuraron a proporcionar cajeros automáticos a sus clientes para mantenerse a la par de Citibank.

En la actualidad, prácticamente todos los bancos de Estados Unidos tienen cajeros automáticos en cada región, enlazados a redes nacionales e internacionales de cajeros automáticos, como la de CIRRUS, El servicio de cajeros automáticos a clientes bancarios minoristas es simplemente una necesidad para mantener presencia y sobrevivir en el negocio de la banca minorista.

Hay muchos de decretos y reglamentos federales y estatales que dictan la obligación jurídica para las empresas y sus empleados de conservar registros, incluyendo los registros digitales.