sistemas de informaciÓn estratÉgicos para la toma de...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE UN CONTACT CENTER
EN LIMA MODERNA, AÑO – 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de
Sistemas
ALEXIS AARÓN SANDOVAL MONTOYA
JUAN PABLO JERIA SOTO
Asesor:
Mag. Alexandres René Hoyos Espinoza
Lima – Perú
2019
2
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
………………………………..…………………………………………….
Presidente
………………………………..…………………………………………….
Jurado 1
………………………………..…………………………………………….
Jurado 2
Entregado el: 12 / 12 / 2019 Aprobado por:
……………………………..
Alexis Aarón Sandoval Montoya
Graduando
……………………………..
Juan Pablo Jeria Soto
Graduando
……………………………..
Alexandres René Hoyos
Espinoza
Asesor de Tesis
3
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Alexis Aarón Sandoval Montoya, identificado con DNI N° 45077376, y Juan Pablo Jeria
Soto, identificado con DNI N° 000700901, Bachilleres del Programa Académico de la
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad San Ignacio de Loyola, presentamos nuestra tesis titulada: “Sistemas de
Información Estratégicos para la Toma de Decisiones de un Contact Center en Lima
Moderna, Año – 2018”.
Declaramos en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de nuestra autoría; que
los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen nuestro aporte. Todas
las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumimos la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones ratificamos
lo expresado, a través de nuestras firmas correspondiente.
Lima, diciembre del 2019.
………………………………………………..
Alexis Aarón Sandoval Montoya
DNI N° 45077376
………………………………………………..
Juan Pablo Jeria Soto
DNI N° 000700901
4
EPÍGRAFE
“El problema real no es si las máquinas
piensan, sino si lo hacen los hombres”.
(Burrhus Frederic Skinner.)
5
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA 1
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL ......................................................................... 2
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ................................................................................ 3
EPÍGRAFE ........................................................................................................................ 4
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................ 5
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 8
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... 10
ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................................... 12
DEDICATORIAS .............................................................................................................. 13
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... 14
RESUMEN ....................................................................................................................... 16
ABSTRACT ..................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 18
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 19
Identificación del problema..................................................................................... 19
Formulación del problema ...................................................................................... 27
Problema general ......................................................................................... 27
Problemas específicos ................................................................................. 27
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 28
Antecedentes ......................................................................................................... 28
Tesis internacionales .................................................................................... 28
Tesis nacionales .......................................................................................... 30
Estado del arte ....................................................................................................... 32
Marco teórico ......................................................................................................... 38
Contact Center ............................................................................................. 38
Administración Estratégica ........................................................................... 39
Sistemas de Información Estratégico ........................................................... 40
6
Pirámide Informacional ................................................................................. 42
Enterprise Resource Planning ...................................................................... 44
Workforce Management ............................................................................... 47
Customer Relationship Management ........................................................... 48
Business Intelligence.................................................................................... 51
Absentismo Laboral ..................................................................................... 54
Toma de Decisiones..................................................................................... 56
Rentabilidad ................................................................................................. 57
Posicionamiento de la Marca ....................................................................... 58
Satisfacción del Cliente ................................................................................ 61
Rotación del Personal .................................................................................. 64
OBJETIVOS .................................................................................................................... 67
Objetivo general ..................................................................................................... 67
Objetivos específicos ............................................................................................. 67
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 68
Teórica ................................................................................................................... 68
Práctica .................................................................................................................. 68
Social ..................................................................................................................... 70
HIPÓTESIS ..................................................................................................................... 71
Hipótesis general ................................................................................................... 71
Hipótesis específicas ............................................................................................. 71
MATRÍZ DE CONSISTENCIA .......................................................................................... 72
ALCANCE ........................................................................................................................ 78
LIMITACIONES ............................................................................................................... 78
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................. 79
Metodología ........................................................................................................... 79
Paradigma ............................................................................................................. 79
Enfoque ................................................................................................................. 79
Método ................................................................................................................... 80
7
VARIABLES ..................................................................................................................... 81
Variable independiente .......................................................................................... 81
Variable dependiente ............................................................................................. 81
POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................................. 82
Población ............................................................................................................... 82
Muestra .................................................................................................................. 82
UNIDAD DE ANÁLISIS .................................................................................................... 85
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS ...................................................................................... 87
Instrumentos .......................................................................................................... 87
Técnicas ................................................................................................................ 88
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODO DE ANÁLISIS .............................................................. 94
Procedimientos ...................................................................................................... 94
Método de análisis ............................................................................................... 102
RESULTADOS .............................................................................................................. 104
DISCUSIÓN ................................................................................................................... 118
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 120
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 123
SUGERENCIAS ............................................................................................................. 125
FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 126
Bibliográficas ....................................................................................................... 126
Hemerográficas .................................................................................................... 127
Tesis .................................................................................................................... 128
Electrónicas ......................................................................................................... 129
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................................. 132
PRESUPUESTO ............................................................................................................ 134
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro de cotejo de las principales diferencias entre un Call Center y un Contact
Center. 38
Tabla 2. Características de los Sistemas de Información según los niveles
organizacionales. 42
Tabla 3. Procesos que se puede integrar de un ERP en un Contact Center. 46
Tabla 4. Datos de la rotación del personal del Contact Center SCC. 69
Tabla 5. Matriz de consistencia de investigación (Parte I). 72
Tabla 6. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIa). 73
Tabla 7. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIb). 74
Tabla 8. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIc). 75
Tabla 9. Matriz de consistencia de investigación (Parte IId). 76
Tabla 10. Matriz de consistencia de investigación (Parte III). 77
Tabla 11. Estructura de la encuesta de satisfacción del cliente vía telefónica. 88
Tabla 12. Matriz para la obtención de datos de la variable: Sistemas de Información
Estratégicos. 90
Tabla 13. Matriz para la obtención de datos de la variable: Toma de Decisiones. 91
Tabla 14. Matriz de datos obtenidos de la variable: Sistemas de Información Estratégicos.
92
Tabla 15. Matriz de datos obtenidos de la variable: Toma de Decisiones. 93
Tabla 16. Datos de la encuesta realizada. 94
Tabla 17. Matriz de resultados de las encuestas. 96
Tabla 18. Escala de Likert aplicado. 98
Tabla 19. Aplicación de la Escala de Likert mediante la comparación entre EBITDA y COK.
98
Tabla 20. Aplicación de la Escala de Likert mediante la comparativa entre el Margen de
Contribución Real y el Margen de Contribución definido por los accionistas. 99
Tabla 21. Relación del resultado del 2018 según la escala de la matriz de consistencia y la
escala de Likert de la variable: Sistemas de Información Estratégicos, para explicar el
procedimiento. 100
Tabla 22. Relación del resultado del 2018 según la escala de la matriz de consistencia y la
escala de Likert de la variable: Toma de Decisiones, para explicar el procedimiento. 101
Tabla 23. Planilla de la mano de obra directa. 105
Tabla 24. Planilla de la mano de obra indirecta. 105
9
Tabla 25. Cuadro de inversión anual de los diferentes sistemas de información estratégicos.
107
Tabla 26. Resumen de inversión anual de los diferentes sistemas de información
estratégicos en unidades. 108
Tabla 27. Costo – beneficio de mano de obra directa y la inversión en los sistemas de
información estratégicos. 108
Tabla 28. Costo – beneficio de mano de obra indirecta y la inversión en los sistemas de
información estratégicos. 108
Tabla 29. Matriz de datos obtenidos del Contact Center sin SIE y su equivalente en Likert
de la variable: Sistemas de Información Estratégicos. 110
Tabla 30. Matriz de datos obtenidos del Contact Center sin SIE y su equivalente en Likert
de la variable: Toma de Decisiones. 110
Tabla 31. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin ERP vs. con ERP. 111
Tabla 32. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin WFM vs. con WFM. 111
Tabla 33. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin CRM vs. con CRM. 112
Tabla 34. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin BI vs. con BI. 112
Tabla 35. Presupuesto considerado para la elaboración de la tesis. 134
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Sistemas de Información Estratégicos utilizados antes del rediseño. ................22
Figura 2. Arquitectura actual del Contact Center antes del rediseño. ...............................22
Figura 3. Matriz FODA del problema. ...............................................................................23
Figura 4. Diagrama de Ishikawa. .....................................................................................24
Figura 5. Modelo AS – IS. ................................................................................................25
Figura 6. Tasas de rotación del personal. ........................................................................26
Figura 7. Elementos de un sistema de información. .........................................................41
Figura 8. Elementos de los niveles organizacionales. ......................................................41
Figura 9. Pirámide informacional......................................................................................43
Figura 10. Triada de la información. .................................................................................44
Figura 11. Módulos de interacción en un ERP. ................................................................45
Figura 12. ¿Qué hace un software de WFM? ..................................................................48
Figura 13. ¿Qué es un CRM? ..........................................................................................49
Figura 14. Definición de un CRM. ....................................................................................50
Figura 15. Procesos de BI................................................................................................51
Figura 16. Beneficios más resaltantes de BI. ...................................................................52
Figura 17. Otros beneficios más resaltantes de BI. ..........................................................53
Figura 18. ¿Cómo eliminar el estrés en el trabajo? Una de las vertientes para mitigar el
absentismo laboral. ..........................................................................................................56
Figura 19. Método estratégico para programas de identidad corporativa. ........................60
Figura 20. Públicos respecto a la identidad corporativa. ..................................................60
Figura 21. Decálogo para mantener un alto índice de satisfacción del cliente. ................63
Figura 22. Ciclo de satisfacción del cliente. .....................................................................63
Figura 23. Causas que originan la rotación de personal. .................................................65
Figura 24. Búsqueda potencial de candidatos – Lo que se debe tener en cuenta. ...........66
Figura 25. Reporte del sistema de gestión de reclutamiento. ...........................................85
Figura 26. Reporte de Microstrategy – 1. .........................................................................86
Figura 27. Reporte de Microstrategy – 2. .........................................................................86
Figura 28. Distribución de los participantes encuestados. ................................................95
Figura 29. Beneficio otorgado al Contact Center de forma anual de acuerdo a los diversos
sistemas de información estratégicos. ........................................................................... 113
Figura 30. Modelo TO – BE. .......................................................................................... 114
Figura 31. Propuesta del nuevo proceso de toma de decisiones en el Contact Center. . 115
Figura 32. Arquitectura propuesta del Contact Center. .................................................. 116
11
Figura 33. Cronograma de actividades de la Tesis (Parte I). .......................................... 132
Figura 34. Cronograma de actividades de la Tesis (Parte II). ......................................... 133
Figura 35. Cronograma de actividades para la Implementación del Proyecto SIE. ........ 152
12
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Entrevista al Jefe de Operaciones. 135
Anexo 2. Entrevista al Supervisor de Operaciones. 137
Anexo 3. Entrevista al Gerente de Operaciones. 139
Anexo 4. Evaluación de Clima Laboral. 141
Anexo 5. Project Charter para la Implementación de los Sistemas de Información
Estratégicos ERP, WFM, CRM y BI. 144
Anexo 6. Cronograma de Actividades para la Implementación de los Sistemas de
Información Estratégicos ERP, WFM, CRM y BI. 152
Anexo 7. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Retorno
de la Inversión (ROI) para la Implementación de los Sistemas de Información Estratégicos
ERP, WFM, CRM y BI. 153
Anexo 8. Formato de la encuesta realizada a los gestores decisores de toma de decisiones
en el Contact Center en Lima Moderna. 156
13
DEDICATORIAS
A mi padre, a mi madre y a mi hermana, quienes
no dejan de confiar en mí; pues son ellos, mi motor
y motivo día a día. Dios los asignó como mi familia
y es una de las mejores dádivas que Él me dio:
Ustedes.
(Alexis Aarón Sandoval Montoya.)
Dedicado a mi familia, compañeros de trabajo y
empresa, que me han acompañado y respaldado
en este constante desafío.
(Juan Pablo Jeria Soto.)
14
AGRADECIMIENTOS
Mi más rotundo y profundo agradecimiento a Dios, por las
diversas experiencias que me ha hecho vivir día a día y
de todas ellas, yo he aprendido.
Eternamente agradecido a mis padres: Victor y Enma,
quienes siempre están conmigo, me dieron la oportunidad
de ser una persona letrada para ser una mejor versión de
mí mismo; a mi hermana Lady Diana, quien me motiva a
dar los siguientes pasos en la escalera de la vida; y a mi
amigo canino de cuatro patas iBudge, que siempre estaba
dispuesto a acompañarme con dirección a la playa y
sentirnos purificados, pequeños, inspirados y salados –
todo a la vez. Por todo ello, mi agradecimiento total a mi
familia, porque tengo el privilegio de ser parte de un
equipo fantástico y juntos, con la ayuda de Dios decimos:
¡Sí se puede! ¡Lo logramos!
A Juan Jeria, mi compañero de clases desde que
arranqué esta aventura académica, y hoy mi colega;
puesto que, sin su iniciativa y fusión Perú – Chile, esta
tesis no hubiera nacido.
El apóstol San Pablo manifestó en su carta a los
Romanos: “Porque todas las cosas proceden de Él (Dios),
y existen por Él y para Él ¡A Él sea la gloria por siempre!
Amén.” ¡Gracias Dios!
Finalmente, a mis profesores quienes me apoyaron en el
desarrollo de esta tesis de forma directa e indirecta:
Alberto Timoteo, Carlos Cáceres, Guicela Gavidia, Olga
Zumarán, Pedro Saravia y Tomás Alcalá.
(Alexis Aarón Sandoval Montoya.)
15
Agradezco a mi abuelita Isaura Reyes, a mi mamá
Mercedes Soto, a mi papá Roberto Jeria y hermana
Celeste Jeria quienes siempre estuvieron preocupados
por mi desarrollo dentro de su alcance, tanto a nivel
económico como lo que dictaba sus cosmovisiones en
aquellos momentos.
Agradezco a mis amigos: Pablo Jorquera y Nicolas
Arriaza con quienes compartimos largas tertulias y
enfoques para poder ser mejores personas y como
aportar de la mejor manera a nuestros trabajos y a la
sociedad.
Agradezco también a las familias: Moya Gálvez y Díaz
Iriarte, que me han dado soporte, comprensión y amistad
de manera constante y verdadero.
Por último y no menos importante a mi amigo y
compañero Alexis Sandoval, con quien desarrollamos
este estudio.
(Juan Pablo Jeria Soto.)
16
RESUMEN
Actualmente las empresas están inmersas en un entorno en el cual prima como factor
relevante, la adaptación constante y de manera rápida al cambio; esto ha llevado a la
incorporación de diversos tipos de sistemas de información con los cuales, los directivos
gestionan las organizaciones y así con la información obtenida puedan tomar decisiones
empresariales.
El objetivo de nuestro estudio es colocar a disposición de la comunidad empresarial
del sector de Contact Centers, un instrumento cuantitativo que va a poder generar una
medición del efecto en los sistemas de información con la rentabilidad de la organización
como factor más relevante dentro de los revisados. Esto nos lleva a plantearnos la siguiente
pregunta de estudio: ¿Qué relación de mejora existe entre los sistemas de información
estratégicos y la toma de decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Para lograr medir el impacto de las decisiones empresariales que toman sus
ejecutivos, se ha procedido a recolectar una serie de datos del negocio, según el
instrumento definido en este estudio para evaluar su correlación con los indicadores de
implementación de mejora, ocupando como base una Escala de Likert. A través de esta
técnica se operacionalizará y se incorporará en nuestra ecuación ponderada de variables
para obtener lo que hemos denominado: Factor de Efectividad de la Decisión (FED);
gracias a este factor se indicará de manera cuantitativa si la decisión fue buena o mala,
según los rangos que hemos definido.
Debido a la actualización recurrente que tienen los sistemas de información en la
industria del Contact Center, creemos que este estudio puede aportar en aquellas
decisiones similares a las analizadas; ya que, toma como a base indicadores estructurales
de implementación de proyectos y de la industria del Contact Center. Así mismo, el Factor
de Efectividad de la Decisión (FED), al tener un componente de ponderación de factores,
puede ser adaptado para futuras investigaciones y para otros rubros de negocio.
Palabras clave: Contact Center, Sistemas de Información Estratégicos, Proceso de la Toma
de Decisiones, Factor de Efectividad de la Decisión.
17
ABSTRACT
Currently, companies are allocating a lot of their resources in order to create a working
environment able to adapt constantly and rapidly, which has led them to include information
systems with which managers are able to run organizations and make better and more
efficient decisions.
The objective of our research is to provide the business community of Contact
Centers with a quantitative instrument, which measures the impact of such information
systems on the profitability of the organization as the most relevant factor within those
reviewed. This has raised the following question: What is the relationship between strategic
information systems and decision making in the improvement of a Contact Center in Modern
Lima, year - 2018?
In order to measure the impact of decisions, business data were collected, using our
system, to conduct a deep analysis and assess the correlation with improvement
implementation indicators, based on the Likerd Scale. By using the technique mentioned
above we intended to achieve its operationalization and incorporate these data into our
equation of variables, so that we obtained what we have called, the Effectiveness Factor of
the Decision (EFD), with this factor, we will be able to assess quantitatively whether the
decision was the best or not, according to indicators that have already been defined.
Owing to the recurring update that information systems in the Contact Center
industry usually undergo, we believe that this study can assist when making similar
decisions as it is based on structural indicators of project implementation and the contact
center industry. Moreover, the Effectiveness Factor of the Decision (EFD), which has a
factor weighting component, can be adapted for future research and other business matters.
Keywords: Contact Center, Strategic Information Systems, Decision Making Process,
Effectiveness Factor of the Decision.
18
INTRODUCCIÓN
El hecho de evaluar los diversos sistemas de información estratégicos que se encuentran
en el mercado actual para un Contact Center a fin de perfeccionar el proceso de la toma
de decisiones, a través de las correlaciones como la proliferación de decisión de
adquisición para los clientes, pues es más importante conservar que sobrevivir, la
disponibilidad de la información aumentando las expectativas de los clientes
convirtiéndolos así en más exigentes y competitivos, finalmente la misma necesidad de
competir con cualquier empresa en el mundo globalizado buscando el alto desempeño de
las operaciones principales, entrega de los bienes y servicios con calidad de primera; que
se presentan entre estas variables es el objetivo de nuestro estudio.
La principal oportunidad de querer destacar, es la importancia de poder medir las
decisiones de manera cuantitativa, para así poder ir generando un historial de experiencias
o resultados, los cuales nos podrán ayudar eventualmente a tomar mejores decisiones en
el futuro, basado en experiencias previas – que son capturadas, según nuestros
instrumentos de medición definidos.
El Contact Center es el concepto evolucionado de lo que anteriormente se
denominaba Call Center, un área central de la organización desde la cual se coordinan y
gestionan todas las comunicaciones con sus consumidores finales.
La toma de decisiones, tema estudiado dentro de la gerencia integral estratégica se
connota como la forma de establecer una relación directa entre el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones relevantes de diversos enfoques que conlleven
a que una organización logre alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Nuestra tesis, es del modelo bivariada, ya que utilizaremos dos variables: Sistemas
de Información Estratégicos y la Toma de Decisiones; a su vez también es de tipo
cuantitativa, pues ambas variables presentan en sus indicadores datos numéricos.
Este trabajo, está diseñado para ser utilizado dentro de la industria de Contac
Center; sin embargo, consideramos y ponemos a disposición la posibilidad de poder seguir
incorporando mejoras para así poder adaptarlo a diferentes tipos de empresas.
19
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del problema
Las diferentes organizaciones, dentro de ellos los Contact Center son exigidos
constantemente y deben estar en primera fila en la búsqueda constante de los sistemas de
información estratégicos, gestionando adecuadamente un amplio abanico de indicadores:
La distribución de la información que entregan los sistemas, la disponibilidad de acceso de
la información, la precisión de pronóstico de volumen de llamadas mensuales y la
programación periódica de turnos laborales - para mejorar la rentabilidad. La capacidad de
la implementación de nuevos proyectos, el posicionamiento de la marca y la rotación de
personal que se espera anualmente, siendo estos últimos indicadores de gestión operativa
del Contact Center, refleja el amplio conjunto de métricas de control que se tiene en este
rubro, y para poder lograr el cumplimiento de estas, es relevante estar tomando decisiones
acertadas, las cuales logren comprometer a toda la organización y no solo a la alta
dirección sino también en los mandos intermedios. Pero el problema es que, debido al
dinamismo del mercado actual, los Contact Center, han debido adoptar una serie de
sistemas de información estratégicos, de manera rápida, sin poder incorporar periodos de
marcha blanca, así como tampoco se han podido evidenciar si es que estos sistemas de
información siguen siendo útiles para los nuevos servicios que la empresa de Contac
Center ha ido incorporando mes a mes. Es aquí donde surge la necesidad, ya que el no
medir de una manera objetiva, estructurada y metodológica el impacto que generan los
sistemas de información estratégicos a nivel de toma de decisiones, puede conllevar en un
corto plazo - pérdidas para la empresa, en un mediano plazo - la pérdida clientes
contratantes y en un largo plazo puede llevar a la empresa a un estado de quiebra ¿Qué
relación de mejora existe entre los sistemas de información estratégicos y la toma de
decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
20
Hoy en día los Contact Center evidencian una serie de situaciones operativas, que
pueden darnos señales de que los sistemas de información estratégicos están cumpliendo
una función deficiente, entre ellos la escasa o nula distribución automática y adecuada de
la información mediante el mailing que entregan dichas herramientas, los cuales muchas
veces están incompletos y dirigidas a personas incorrectas, quienes no tienen la injerencia
o el rol para mejorar la rentabilidad del área y así de la empresa. Otra evidencia que
compartimos como ejemplo es el caso en que se vio la necesidad de aumentar la capacidad
de atención ya que se presentaba una sobredemanda de llamadas, lo que conllevó a no
hace mucho, en aplicar horas extras de operarios, decisión que no fue la más acertada,
esto debido a que los sistemas no estaban levantando o entregando las alertas, que
indicaran una baja productividad en las personas, así como los inferiores indicadores de
desempeño del personal que se estaba teniendo debido al cansancio de los operarios y
esto gracias a la no distribución de los reportes requeridos, para este caso, se aplicaron
horas extras aumentando el gasto del presupuesto designado al área y estas horas fueron
menos productivas y de mayor costo ¿Qué relación de mejora existe entre la distribución
de la información que entregan los sistemas y la rentabilidad de un Contact Center en Lima
Moderna, año – 2018?
Así mismo, que el Contact Center tenga disponible el acceso de la información
mediante el sistema de Business Intelligence para los clientes contratantes puedan revisar
las métricas de desempeño, los distribuidores puedan revisar el stock de inventario, los
gerentes puedan analizar los resultados financieros, entre otros; es clave para tomar
decisiones que busquen la capacidad de implementar nuevas mejoras y eficiencias al
negocio, no tenerla disponible en el momento adecuado, limita las gestiones que se pueden
realizar en el día a día. Esto se vio evidenciado hace unas semanas atrás, en que no se
tenía disponible el acceso de la información de la logística respecto a la trazabilidad de las
entregas, por esto se tenía poca claridad del tiempo de demora en el despacho, se debió
implementar un nuevo operador de logística para mejorar los tiempos, pero no se realizó,
generando perdida de ventas y un desprestigio de la marca, ya que existieron usuarios
finales con promesas no cumplidas ¿ Qué relación de mejora existe entre la disponibilidad
de acceso de la información y la capacidad de la implementación de nuevos proyectos de
un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
21
Hoy en día, las empresas contratantes buscan generar en los Contact Center
estrategias Win-To-Win, ya que uno de los principales inputs que proporcionan son el
pronóstico de los requerimientos de bienes tangibles e intangibles (servicios), pronóstico
de la demanda de llamadas de atención para la post venta, son fundamentales para brindar
un servicio oportuno y así poder lograr una correcta posición de marca en el mercado; sin
embargo, si los recursos destinados a partir de los inputs, como el volumen de llamadas a
recibir, van a determinar la cantidad de personas que el Contact Center considerara como
personal requerido en el mes; sin embargo, estimar un pronóstico de llamadas con demasía
desviación (+10%, - 10%), si es al alza, es decir, si llaman más clientes, se generará un
alto encolamiento para las atenciones telefónicas para dar el soporte requerido a los
usuarios finales – esto pueden mermar e inclusive disminuir el posicionamiento de la marca
¿Qué relación de mejora existe entre la precisión de la información sobre el volumen de
llamadas mensuales y el posicionamiento de un Contact Center en Lima Moderna, año –
2018?
Por último, el poder estimar una programación mensual de turnos laborales
apropiada y oportuna para el personal de soporte en el contacto con usuarios finales
(asesores telefónicos), donde se gestionen turnos que no varíen en el mes, turnos en los
cuales la productividad esté acorde a lo que una persona pueda entregar, sin presentar
altos encolamientos en el tráfico de llamadas, turnos que permita mantener niveles de
estrés acorde al área donde se encuentren – reclamo, venta, post venta, atención al cliente,
el gestionar esta variable turnos de manera imprecisa es un agente que pueden afectar la
alternación del talento humano ¿Qué relación de mejora existe entre el impacto de la
adherencia del turno laboral y la rotación del personal de un Contact Center en Lima
Moderna, año – 2018?
El Contact Center en Lima Moderna, objeto de estudio de nuestra tesis tiene los
siguientes Sistemas de Información Estratégicos (aislados), donde se muestra que tipo es,
cuál es su función principal y su mayor problema:
22
Figura 1. Sistemas de Información Estratégicos utilizados antes del rediseño.
Fuente: Elaboración grupal
Como ya se ha mencionado el Contact Center en Lima Moderna utiliza diversos
sistemas de información estratégicos y de los cuales presentan diversos problemas al
momento de tomar decisiones a partir de ellos para ser un mejor Contact Center para sus
clientes (empresas, usuarios) y también para sus colaboradores, es así que se muestra la
arquitectura actual del mismo:
Figura 2. Arquitectura actual del Contact Center antes del rediseño.
Fuente: Elaboración grupal
A continuación, se muestra la Matriz FODA del problema a solucionar mediante la
presentación de la tesis:
23
Figura 3. Matriz FODA del problema.
Fuente: Elaboración grupal
De modo paralelo, se muestra el Diagrama de Ishikawa, donde se evidencia de una
forma gráfica y visual los principales problemas en la toma de decisiones a raíz de los
sistemas de información estratégicos:
24
Figura 4. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Elaboración grupal
En el modelo AS – IS, se puede apreciar como procesos más relevantes, la captura
de datos y el análisis para la toma de decisiones que toman los directivos, también
podemos destacar que existen escasas validaciones de integridad de datos y las
decisiones se toman principalmente de manera cualitativa.
25
Figura 5. Modelo AS – IS.
Fuente: Elaboración grupal
Estadísticamente, se tiene identificado que existe una alta rotación de personal y
que esta situación está impactando en los resultados de calidad de los servicios y por
consecuencia en los ingresos en facturación, esto debido a la existencia de bonos
asociados por cumplimiento de este indicador; se consideran asesores nuevos aquellos
que tienen una antigüedad en el servicio inferior a 3 meses, los cuales según la gráfica,
entregan una calidad deficiente durante su proceso de aprendizaje práctico, generando
una pérdida de rentabilidad a la organización por el incumplimiento de objetivos
contractuales definidos, produciendo una merma por el orden del 5% de los ingresos.
26
Adicional se evidencia una correlación inversa entre las tasas de rotación de personal y los
resultados de calidad, esto lo muestra la siguiente gráfica para un servicio de 120
colaboradores:
Figura 6. Tasas de rotación del personal.
Fuente: Elaboración grupal
89%
84%
79%
82% 81%7%
9%
12%11%
10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
70%
75%
80%
85%
90%
Ene feb Mar Abr May
Calidad Rotacion
27
Formulación del problema
Problema general
¿Qué relación de mejora existe entre los sistemas de información estratégicos y la toma
de decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Problemas específicos
¿Qué relación de mejora existe entre la distribución de la información que entregan los
sistemas y la rentabilidad de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
¿Qué relación de mejora existe entre la disponibilidad de acceso de la información
y la capacidad de la implementación de nuevos proyectos de un Contact Center en Lima
Moderna, año – 2018?
¿Qué relación de mejora existe entre la precisión de la información sobre el
volumen de llamadas mensuales y el posicionamiento de un Contact Center en Lima
Moderna, año – 2018?
¿Qué relación de mejora existe entre el impacto de la adherencia del turno laboral
y la rotación del personal de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
28
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Tesis internacionales
Dalmau, J. (2015). En su tesis, “Sistema multiagente para el diseño, ejecución y
seguimiento del proceso de planificación estratégica ágil en las organizaciones
inteligentes”, la cual es un tipo de investigación aplicada, indica “La estrategia se puede
entender como la búsqueda permanente de la sincronía entre los recursos de que dispone
la organización y su capacidad de obtener ventajas competitivas” (p. 43). Opinamos que
su propósito es demostrar como la correcta planificación influye en la organización, como
principal hallazgo tenemos que la estrategia y buscar la diferenciación es clave para el
desarrollo óptimo de las actuales organizaciones el en mercado. Concluimos de este
estudio la importancia que tiene la planificación estratégica haciendo uso de sistemas
planificación, logrando así el trabajo en sincronía de las diferentes áreas de las
organizaciones, optimizando el tiempo entre tareas.
Martínez, J. (2015). En su tesis doctoral, “Los sistemas de información en el sector
hotelero: un modelo de éxito”, que es un es un tipo de investigación descriptiva, indica “A
este tipo de sistemas se les conoce como “Enterprise Resource Planning”, ERP, paquetes
de software estándar y configurables que presentan una solución integral para los procesos
claves de la empresa” (p. 109). Opinamos que su propósito es demostrar el real valor
agregado que entrega a las organizaciones los sistemas de información estratégicos, sus
principales hallazgos son demostrar la relevancia de revisar los datos es su aspecto
completo y determinar cómo interactúan con otros procesos, concluimos que la clave para
tomar decisiones estratégicas según los sistemas de información es que estos tengan la
capacitada de poder ser adaptados a cada empresa y para cada escenario de negocio que
se presente en el tiempo.
29
Castelán, M. (2014). En su tesis doctoral, “Modelo para el diseño de sistemas
gestores de workflows con funcionalidades colaborativas, cloud y móviles”. Que es una
investigación del tipo descriptivo, tiene como propósito demostrar las ventajas que genera
la integración de aplicaciones del tipo WFM (Workforce Management) con las tecnologías
móviles y de cloud computing, como hallazgo tenemos el aumento de la rentabilidad con el
uso de herramientas estratégicas para la toma de decisiones, su metodología de trabajo
se basó en comparar los datos de entrada y de salida respecto al uso de aplicaciones
móviles. Concluimos de esta investigación como los sistemas de generación de flujos de
trabajo se integran con los sistemas de información estratégicos de información, por
ejemplo, como un modelo de workflows generado por la aplicación A, se integra de manera
eficiente con el CRM de atención para clientes que sería la aplicación B.
Gonzálvez, N. (2016). En su tesis doctoral, “Integración de los sistemas de
información para la gestión de la cadena de suministro: un estudio empírico en grandes
empresas”, investigación del tipo aplicada, que tiene como propósito demostrar como los
sistemas de información para la gestión de la cadena de suministro son generadores de
valor en la empresa, la metodología empleada es a través de la recolección de datos con
muestras. La población objetivo está formada por las 1.000 empresas más grandes por
cifra de negocio en la Península Ibérica (España y Portugal) cuya actividad principal se
encontrará en uno de estos sectores de actividad: industrial, comercial, servicios y
construcción. Concluimos de este estudio que la gestión de cadena de suministro integrada
a los sistemas de información estratégicos de la organización, logra mejorar la experiencia
de los clientes, mejorando la rentabilidad.
Bravo, E. (2013). En su tesis doctoral, “Nuevas perspectivas acerca del impacto de
la tecnología sobre el desempeño individual”, que es una investigación del tipo descriptivo,
que tiene como propósito demostrar la relación entre tecnología y desempeño humano,
dentro de sus hallazgos tenemos el demostrar el fundamento, de que la perspectiva de
sistemas, propone factores para que el individuo desarrolle o mejore en el tiempo.
Concluimos de este trabajo que el uso de herramientas tecnológicas estratégicas, permiten
mejorar la productividad individual, adaptándose estas tecnológicas a cada colaborador
dentro de la organización, logrando así su mayor desempeño.
30
Tesis nacionales
Cornejo, N., Mendoza, M., Timaná, N. (2014). En su tesis “Implementación de un sistema
de control estratégico para la empresa Soluciones Electricas Service”, que es un tipo de
investigación descriptiva, indica “La empresa debe ser considerada como un conjunto de
activos estratégicos, y reconociendo el potencial de estos activos, los cuales serán
estratégicos en la media que se pueda obtener una rentabilidad de estos y que consigamos
hacer las cosas mejor que la competencia.” (p. 108). Esta investigación tiene como
propósito demostrar que de la diferencia competitiva es clave para el actual entorno de
trabajo, donde debemos optimizar nuestros costos para mejor nuestra oferta de precios y
buscar así una mejor rentabilidad. Su principal hallazgo es haber demostrado que la
utilización de sistemas de información estratégicos mejora el ROI (Return On Investment)
retorno sobre la inversión. Concluimos de este estudio que las organizaciones deben estar
en constate revisión de sus estrategias competitivas y que deben estar adaptando de
manera también constante sus sistemas de información estratégicos para que estos se
mantengan en el tiempo dando valor a la organización.
Quispitupac y Mateo (2014) en su tesis “Elaboración de una herramienta para la
toma de decisiones en gestión del talento para líderes”, que es una investigación del tipo
descriptivo indica que “El plan de Negocio que se pretende implementar con nuestro
Modelo de Gestión del talento, es un sistema automatizado, dinámico, de indicadores, y
ROI de la Gestión del Talento” (p. 56). El propósito de este estudio es demostrar que las
herramientas para la toma de decisiones tienen un impacto a nivel de rentabilidad,
generando como principal hallazgo la correlación que existe entre una mejora en el clima
laboral con la correcta gestión del talento humano. La metodología de captura de datos fue
a través de encuestas relazada a colaboradores. Concluimos de esta investigación la
correlación existente entre el retorno de la inversión con la gestión e incorporación de
herramientas para la toma de decisiones a nivel de la gestión del talento humano.
31
García, C. (2014). En su tesis, “Análisis, diseño e implementación de un sistema
BPM para la oficina de gestión de médicos de una clínica” que es una investigación del tipo
aplicada, tiene como propósito demostrar la importancia de un enfoque BPM (Business
Process Management.) respecto a la gestión de procesos de negocios, para el sector salud,
sus principal hallazgo es demostrar que los sistemas de información estratégicos pueden
generar mejores proceso de reclutamiento y selección de personal para trabajar en clínicas
y el sector salud en general. La metodología de estudio se basó en la captura de datos,
respecto a la satisfacción que presentaban los pacientes de una clínica. Como conclusión
de esta investigación tenemos la relevancia e importancia que es tener los procesos
restructurados e integrados dentro de los sistemas de información estratégicos, logrando
así mejorar los tiempos, la eficiencia de los procesos, haciendo trazabilidad a estos, en es
especial a los procesos core del negocio.
Sone, E. (2015). En su tesis “Implementación de un sistema de información de
logística para la gestión de insumos y productos en una empresa del rubro de panadería y
pastelería”, la cual es una investigación del tipo aplicada, que tiene como propósito
demostrar la importancia del uso de sistemas de información estratégicos para aumentar
la rentabilidad de las empresas, su metodología de trabajo fue a base de la observación,
dentro de sus hallazgos tenemos que el estudio determina la importancia de contar con los
stock actualizados de productos según la demanda de los clientes, generado proyecciones
estimada de insumos que se deben mantener en stock. Concluimos de este trabajo que
generar un correcto levantamiento de necesidades, involucrando a todos los actores del
negocio, logra generar un sistema de información eficaz y eficiente lo que facilita la toma
de decisiones estratégicas para el mantenimiento de un stock en empresas del rubro de
panadería y pastelería.
32
Silva, L. & Soto, V. (2019). En su tesis “Análisis sobre el uso, beneficios y
limitaciones de las herramientas de inteligencia de negocios en las actividades de los
gerentes y jefes comerciales en empresas del sector electrodomésticos de Lima
Metropolitana”. La cual es una investigación del tipo descriptiva, tiene como propósito
analizar el uso, beneficios y limitaciones de las herramientas de inteligencia de negocios
en la actividad de los jefes y gerentes comerciales del sector comercio de
electrodomésticos, dentro de sus principales hallazgos es demostrar la importancia de los
sistemas de información estratégicos en industrias donde la rapidez y la eficiencia en la
gestión de la información son factores de éxito para la organización en su conjunto La
metodología de trabajo fue a nivel de captura de datos muestras para en empresas del
sector electrodoméstico de Lima Metropolitana. Concluimos de este trabajo que un factor
determinante en el proceso de implementación de las herramientas de inteligencia de
negocios es la identificación de necesidades de información de cada área, ya que sin este
levantamiento las decisiones que se tomen y la implementación de herramientas podrían
llevar a obtener resultados diferentes a los esperados.
Estado del arte
Los Contact Center necesitan centrar sus recursos tecnológicos como los Sistemas de
Información Estratégicos y sus esfuerzos como el desarrollo humano mediante el correcto
proceso para la Toma de Decisiones, satisfaciendo las altas exigencias de sus principales
usuarios, clientes y consumidores directos e indirectos; pues el volumen de la cantidad de
data e información que procesa un Contact Center es cada vez más amplio y provenientes
de diversos canales permitiendo la llamada comunicaciones unificadas. Esto será realidad
mediante los procesos de depurar, unificar y finalmente transformar la data para que se
convierta en información y sea utilizada oportunamente las decisiones a tomar; agilizando
una de las principales tareas que realizan los supervisores, jefes y gerentes minimizando
la gestión operativa y aumentando la gestión del análisis de la información.
El siguiente punto es poseer una clara visión de las aplicaciones y casos de éxito
de los Contact Center utilizando diversos Sistemas de Información Estratégicos para la
Toma de Decisiones, es así que se procede a revisar los siguientes aportes científicos:
33
Fernando Reyes, de la Universidad Pontificia Universidad Católica del Ecuador,
2018, nos muestra un trabajo titulado: “Validación de un Sistema Customer Relationship
Management en la Empresa Conauto-Ambato Proveedora de Bienes y Servicios
Industriales para mejorar el Servicio” – el cual refiere que, por más que exista el sistema
Customer Relationship Management, si los colaboradores no se encuentran identificados
con la empresa debido a las variables ausentes por parte de sus superiores como falta de
comunicación, motivación pobre o nula y un retraso de los objetivos empresariales, ellos
no trabajarán pensando en el servicio al cliente derrochando inconformidad originando una
mala relación y pérdida de clientes finales.
Raúl Sagástegui, de la Universidad San Ignacio de Loyola de Perú, 2018, nos
muestra un trabajo titulado: “Propuesta de Solución de Inteligencia de Negocios para la
gestión del Servicio de Atención al Cliente Prepago en los Proveedores de la Empresa
Claro Perú” – el cual refiere que, la ejecución de un Business Intelligence en la empresa
refleja los altos índices en satisfacción de los clientes y redujo el índice porcentual de
ausentismo en las estaciones de trabajo. Así mismo insta que los objetivos sean alineados
del contratista con los colaboradores que atenderán sus llamadas, monitoreándolos en
línea mejorando la gestión de la atención al cliente para evitar las llamadas repetitivas y no
opacar la calidad de servicio con los clientes finales.
Santiago Suquitana, de la Universidad Técnica del Norte de Ecuador, 2018, nos
muestra un trabajo titulado: “Implementación de una Solución de Inteligencia de Negocios
para la Gestión de Indicadores de Soporte Tecnológico de la Empresa Farmaenlace CIA.
LTDA” – el cual refiere que, es recomendable el empleo y manejo de un dashboard pues a
través de él se podrá obtener, analizar e interpretar la información que será el input para la
toma de decisiones, permitiendo de esta manera una mejora continua para la gestión diaria
en la empresa.
34
Arlette Jaramillo de la Universidad San Ignacio de Loyola de Perú, 2017, nos
muestra un trabajo titulado: “Riesgos Operativos a los que se Enfrentan los Call Center en
el Perú” – el cual refiere que, el nivel de educación de un colaborador en un Call Center es
proporcional a nivel de ocio, pues son en la mayoría de los casos conformistas de acuerdo
a sus ingresos laborales y desproporcional a la presión ejercida sobre sus superiores para
el cumplimiento de su trabajo. Además del grado de impacto de la cultura sólida
empresarial que puede ejercer sobre el colaborador va a permitir que su desempeño, el
logro de metas a corto plazo y de sus objetivos a largo plazo estén ligados por su
compromiso hacia la empresa, el ambiente laboral, la estabilidad laboral y los incentivos
que la misma ofrezca.
Jacqueline Torres de la Universidad San Ignacio de Loyola de Perú, 2017, nos
muestra un trabajo titulado: “Clima Laboral y Rotación de Personal en la Empresa Los
Portales S.A 2016” – el cual refiere que, no necesariamente tengan una dependencia
directa entre el clima laboral y la rotación del personal pero sí en los costos incurridos por
la empresa, evidencia además que el 64% de su muestra reconoce una buena satisfacción
laboral favoreciendo el clima laboral, pero 9% de ellos no se sienten satisfechos.
Mario Cauper de la Universidad San Ignacio de Loyola de Perú, 2017, nos muestra
un trabajo titulado: “Sistema de Información para la Toma de Decisiones Comerciales en
Telefónica Segmento Grandes Empresas Perú, 2016” - el cual refiere que, los sistemas de
información son un activo valioso para llevar a cabo las decisiones empresariales dentro
de cualquier rubro, cumpliendo las características de la información como son la
confidencialidad, integridad y disponibilidad, produciendo así la información oportuna,
clara, objetiva y pertinente para llevar a cabo la mejor decisión empresarial.
Marlene Carhuaricra y Jenny Gonzales de la Universidad San Ignacio de Loyola de
Perú, 2017, nos muestran un trabajo titulado: “Implementación de Business Intelligence
para mejorar la Eficiencia de la Toma de Decisiones en la Gestión de Proyectos” – el cual
refiere que, cuando la empresa tomó la decisión de implementar un Business Intelligence
obtuvo un impacto positivo, originando así la disminución de errores y la mejora en el
tiempo que conlleva la toma de decisiones, de igual forma mejoró los costos que sin su
aplicación se conllevaba. Finalmente consideraron que su uso permite una mejor
acumulación y predicción de los datos para su análisis y síntesis en un corto plazo.
35
Yohana Vargas y Olivia Meza de la Universidad San Ignacio de Loyola de Perú,
2017, nos muestran un trabajo titulado: “Relación entre el Clima Laboral y la Rotación del
Personal de la Empresa Call Center Atento Perú: Área Clientes del BBVA, 2016” – el cual
refiere que, no existe una relación directa ni indirecta entre la permutación del personal y
el clima que se lleva a cabo dentro de la organización; sin embargo, resaltan que la
empresa debería de propiciar a sus colaboradores un trato interpersonal, desarrollo de una
mejor cultura para sentirse identificados con la organización, mejora del salario e
incentivos, mejorar el ambiente laboral y de trabajo; esto debido a que se encuentran en
un constante trabajo bajo presión, recibiendo llamadas de quejas de clientes y una sobre
carga emocional, que si no es gestionada correcta y adecuadamente conllevaría al cambio
de área o renuncia de su trabajo.
Grisell Solórzano y Jesús Nereida del Instituto Tecnológico de Sonora de México,
2013, nos muestran un trabajo titulado: “Importancia de la Calidad del Servicio al Cliente
para el Funcionamiento de las Empresas” – el cual refiere que, en hoy en día, las diferentes
empresas indistintamente por sus rubros deben de mantenerse en una constante búsqueda
de ventaja competitiva si desean sobrevivir en la jungla del entorno para captar una mayor
participación de mercado y esto gracias a una adecuada gestión de la calidad que pueda
brindar a sus distintos clientes y usuarios.
Maria Olate y Oscar Peyrin, de la Universidad de Chile, 2004, nos muestran un
trabajo titulado: “Sistemas de Información Estratégicos y Tecnologías de Información” – el
cual refiere que, para tener una mayor ventaja competitiva, las empresas deben de utilizar
los sistemas de información estratégicos con el patrocinio de la gerencia, denotando la
utilidad y la vitalidad para ser más competitivo sosteniblemente en el tiempo. En
consecuencia, el uso o no de los sistemas de información en una empresa marcará el éxito
o el fracaso de la misma.
Journal of Economics, Finance and Administrative Science de Perú, 2017, nos
muestra un informe titulado: “Liderazgo Orientado a la Gente en Call Centers” – el cual
refiere que, de acuerdo a la gestión del liderazgo que ejecute en el día a día cada uno de
los supervisores, jefes y gerentes respecto a sus colaboradores que tienen a su cargo,
variarán los porcentajes de ausentismos en los diferentes turnos laborales. Hace referencia
totalizando la importancia de centralizar las contingencias ambientales que afectan la
eficacia del liderazgo.
36
Deloitte de Reino Unido, 2016 nos muestra un informe titulado: “En la Búsqueda de
la Omnicanalidad. El Cliente en el Centro Nuevamente” – el cual refiere que, las
preferencias, los gustos y las necesidades de los usuarios (clientes y consumidores) están
orientadas a la omnicanalidad y que a pesar de los beneficios que hayan podido haber
experimentado frente a la multicanalidad ya no es suficiente hoy en día. Enfatiza que es un
proceso arduo, complejo y costoso, pero de hacerse realidad – mostrará una excelente
relación directamente proporcional con el cliente final beneficiándose así de los servicios
que se les ofrece.
La Organización Internacional del Trabajo de Suiza, 2015, nos muestra un informe
titulado: “Las Relaciones de Trabajo en los Servicios de Telecomunicaciones y en el Sector
de los Centros de Llamadas” – el cual refiere que, hoy en día los centros de llamadas
contratan empleados temporales o a jornadas de horario reducido, afectando
principalmente a las mujeres en su mayoría en vez que a los hombres. Incluso menciona
que este tipo de contratación por parte del sub contratista es dado por medidas de
emergencias, algunas veces obedeciendo razones puntuales y hasta tácticas para cubrir
la demanda bien o mal hallada, esto se manifiesta en la frustración que llevan aquellos
colaboradores que no son determinados a una planilla formal.
Gabriel Arévalo Roberto, profesor – investigador de la Escuela de Administración
de Negocios de Colombia, 2014, nos muestra un informe titulado: “Propuesta Metodológica
para Incrementar la Competitividad en los Centros de Contacto y Solución Telefónicos de
Empresas del Sector de las Telecomunicaciones a través del Desarrollo del Proceso
Workforce Management” – el cual refiere que, el uso adecuado de la metodología
proveniente de Workforce Management cimente la practicidad en el trabajo permitiendo la
optimización de los recursos que el Centro de Contacto cuenta para su disposición,
aumenta también el nivel de competencia de la misma empresa y mejora la satisfacción
del cliente permitiéndole una experiencia inolvidable.
37
José Rodríguez e Ignacio Lamarca, profesores – investigadores de la Universitat
Oberta de Catalunya de España, 2014, nos muestran un informe titulado: “Decisiones
Estratégicas en Sistemas y Tecnologías de la Información” – el cual refiere que, el modelo
de SI/TI representa al nivel más alto de todos las actividades primarias y secundarias que
pueda tener la empresa mediante sus implicancias en los sistemas de información y en las
tecnologías de la información y comunicaciones. Aseveran además que, cuando las
estrategias de TI están debidamente alineadas a las estrategias corporativas, las
decisiones son más eficaces, eficientes y efectivos en todas sus ramas vertientes.
Jordy Micheli, profesor – investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana –
Azcapotzalco de México, 2012, nos muestra un informe titulado: “El Sector de Call Centers:
Estructura y Tendencias. Apuntes sobre la Situación de México” – el cual refiere que, los
Call Centers vienen desarrollando exponencialmente un conjunto enorme de
transformaciones diarias y que tienen un común denominador – las decisiones que deben
lidiar sus principales ejecutivos entre el uso de las nuevas tecnologías emergentes y las
consecuencias que van a arraigar en el trabajo mayormente tercerizado que conllevará al
logro de los indicadores que la empresa haya solicitado.
38
Marco teórico
Comenzaremos con el planteamiento de la definición de un Contact Center, luego se verán
términos relacionados a los Sistemas de Información Estratégicos y finalmente se cerrará
el capítulo con la Toma de Decisiones.
Contact Center
El término Contact Center denota a esa área central de la organización desde la cual se
coordinan y gestionan todas las comunicaciones con sus diversos usuarios, clientes y
consumidores finales, esta área puede ser interna, es decir, propia de la organización o
también se puede realizar un outsourcing y dejar que el trabajo lo dirijan personas
especialistas, como son los Contact Center.
Además, el Contact Center es el concepto evolucionado de lo que anteriormente se
denominaba Call Center, aquí se muestra un cotejo de las principales diferencias:
Tabla 1. Cuadro de cotejo de las principales diferencias entre un Call Center y un Contact Center.
Ítem Call Center Contact Center
Razón de ser Satisfacer la necesidad de proveer un servicio rápido al cliente.
Brindar una experiencia total al cliente a través de los diversos medios digitales.
Eje principal Informar los bienes, servicios y promociones a ofrecer a los clientes.
Transmitir al cliente todo tipo de acepciones y consideraciones posibles para su fidelización.
Principal función Realizar llamadas comerciales a clientes potenciales.
Operar todo tipo de comunicaciones englobando diversos medios de comunicación.
Actividad principal
Concretar la venta y generar atenciones post venta.
Concretar la venta, atención del cliente, seguimiento al servicio brindado, procesamiento de solicitudes, recepcionar llamadas entrantes, grabar conversaciones, ofrecer servicio de contestador automático, envío de emails, mensajes de texto, mensajes de chat etc.
Canal Omnicanalidad. Multicanalidad.
Medio utilizado Teléfono. Chat, videollamadas, emailing, redes sociales, etc.
El cliente valora Dinero. Tiempo y dinero.
Nota: Elaboración grupal
39
Administración Estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en
integrar la administración, marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el
éxito de una organización. (David, F., 2013).
Entendemos que generar una administración estratégica eficiente de la
organización va a depender de la capacidad de poder hacer que las diferentes áreas de la
empresa interactúen de manera sincronizada, para esto se torna de vital importancia el uso
de sistemas estratégicos de información para la toma de decisiones que maximicen la
rentabilidad.
Lograr una diferenciación en el mercado, a través de sistemas de información
estratégicos es clave y deber ser una práctica constante en el tiempo, según indica Dalmau
(2015): “La estrategia se pueden entender como la búsqueda permanente de la sincronía
entre los recursos de que dispone la organización y su capacidad para obtener ventajas
competitivas en los mercados donde se decide competir.”
Es importante entender la importancia de la constancia como parte de la estrategia,
la evaluación del entorno y sus agentes deben ser constante, la toma de decisiones debe
ser rápida y precisa, es aquí donde los sistemas de información estratégicos tienen un
papel clave que cumplir.
Es imperioso ver a un sistema de información como un conjunto de procesos y
datos, el cual difiere al concepto de tecnología de la información, esto según Andrey (como
se citó en Martínez, 2015): “Es necesario separar el concepto de tecnología de la
información del concepto de sistemas de información. Se entiende como sistema de
información, Si, el conjunto formal de procesos que, operando sobre un conjunto de datos
estructurados de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación de esta empresa y para las
actividades de dirección y control correspondientes, apoyándose, al menos en parte, la
toma de decisiones necesaria para realizar las funciones y proceso de negocio de la
empresa de acuerdo de su estrategia.”
Hay un factor diferencial en los sistemas de información, el cual es de distribuir los
datos de manera ordenada para la toma de decisiones estratégicas y dirección de la
empresa.
40
Sistemas de Información Estratégico
Un Sistema de Información es un conjunto de procedimientos, manuales y automatizados,
y de funciones dirigidas a la recogida, elaboración, evaluación, almacenamiento,
recuperación, condensación y distribución de informaciones dentro de una organización,
orientado a promover el flujo de las mismas desde el punto en el que se generen hasta el
destinatario final de las mismas. (Figueroa, G., Paladines, J., Paladines, J., Caicedo, C., y
Romero, M., 2017).
Un Sistema de Información en el ámbito empresarial es un conjunto de medios
técnicos, económicos y de personas, que se encuentran conectados ágilmente y giran en
torno a los objetivos los cuales buscan cubrir las necesidades de una organización y su
correcta toma de decisiones empresariales (López – Hermoso, J., Montero, A., Martín –
Romo, S., Pablos, C., Izquierdo, V., y Nájera, J., 2000).
Desde una perspectiva técnica, un sistema de información recolecta, almacena y
disemina la información proveniente del entorno de la empresa y sus operaciones internas,
para apoyar las funciones organizacionales y la toma de decisiones, la comunicación, la
coordinación, el control, el análisis y la visualización. Los sistemas de información
transforman los datos en bruto y los convierten en información útil a través de tres
actividades básicas: entrada, procesamiento y salida. Desde una perspectiva de negocios,
un sistema de información provee una solución a un problema o desafío al que se enfrenta
una empresa; además representa una combinación de los elementos de administración,
organización y tecnología. La dimensión gerencial de los sistemas de información involucra
aspectos tales como liderazgo, estrategia y comportamiento gerencial. La dimensión de
tecnología consiste en hardware y software de computadora, tecnología de
almacenamiento de datos y tecnología de redes/telecomunicaciones (incluyendo Internet).
La dimensión organizacional de los sistemas de información involucra aspectos tales como
la jerarquía de la organización, las especialidades funcionales, los procesos de negocios,
la cultura y los grupos de interés político. (Laudon, K. & Laudon, J., 2012)
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que guardan una
estrecha relación y que persiguen un objetivo en común mediante la interacción de sus
recursos en beneficio directo a la organización.
41
Figura 7. Elementos de un sistema de información.
Fuente: Gutiérrez, S. (2010). Integración Social y Digital. Social Media Internet. México:
Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas.
Todo Sistema de Información con una cadena de valor sólida va a originar diversas
bondades como la mejora de procesos, mejor calidad de la información, aumento de la
eficacia, efectividad y eficiencia, mayor control, convertirse en una organización paperless,
ahorro de costos innecesarios y una fidelización de los clientes finales. A su vez toda
organización está determinada por diversos intereses, procesos y especialidades; por lo
tanto, en su afán cotidiano busca obtener la data más relevante proveniente de las diversas
áreas mediante la flexibilización, para analizar y garantizar la interoperabilidad del mismo.
Figura 8. Elementos de los niveles organizacionales.
Fuente: Gutiérrez, S. (2010). Integración Social y Digital. Social Media Internet. México:
Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas.
42
Tabla 2. Características de los Sistemas de Información según los niveles organizacionales.
Nivel organizacional
Sistema de Información
Características
Nivel estratégico
Sistemas a nivel estratégico
La información que se genera sirve de apoyo para desarrollar ventajas competitivas y adoptar mejores decisiones estratégicas. Facilitan observar diversas tendencias de la empresa a mediano y largo plazo.
Nivel administrativo
Sistemas a nivel administrativo
Proporcionan información útil a los mandos de nivel intermedio gerencial y/o administrativo porque les simplifica las actividades de planeación, organización, integración, dirección y control.
Nivel operativo Sistemas a nivel operativo
Apoyan a los supervisores de primera línea que se encuentran en el nivel operativo en las áreas funcionales como finanzas, recursos humanos, inventarios, contabilidad, entre otras. Están relacionados con las tareas operativas de la empresa, por lo tanto, con la información transaccional.
Nivel del conocimiento
Sistemas a nivel del conocimiento
Buscan identificar, recoger, organizar y transferir el conocimiento que se genera en la empresa con la intención de utilizarlo como un activo intelectual que contribuya en el desarrollo y competitividad. Este tipo de sistemas basados en la gestión del conocimiento tienen como propósito mejorar el aprendizaje organizacional y a su vez, crear nuevo conocimiento.
Nota: Gutiérrez, S. (2010). Integración Social y Digital. Social Media Internet. México:
Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas.
Pirámide Informacional
La gestión actual de la información se concibe en el cambio constante que ocurre durante
el proceso informacional. Esto inicia en la colección de un aglomerado de datos
desorganizados, desestructurados, que se agruparán para originar la información o base
piramidal, inmediatamente después al sufrir un proceso de estructuración se convertirá en
el nivel de conocimiento, el cual se organiza y redimensiona para convertirse en el nivel
inteligencia o cúpula piramidal que es el producto final para la gestión de información en
las organizaciones.
43
Figura 9. Pirámide informacional.
Fuente: Ponjuan Dante, Gloria. 1998.
Los datos son los registros icónicos, simbólicos (fonéticos o numéricos) o signos
(lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos,
conceptos o instrucciones. La información son los datos o materia informacional
relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa. El
conocimiento son las estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a
sistemas de racionamiento simbólico de más alto nivel, calidad y permanencia. Finalmente,
la inteligencia son las estructuras de conocimiento que siendo contextuales relevantes,
permiten la intervención ventajosa de la realidad. (Francisco Reaño, 2005).
Triada de la Información
Existen tres principios que conforman la triada de la información desde el ámbito de la
seguridad de la información: Confidencialidad + Integridad + Disponibilidad.
Hablamos de confidencialidad cuando nos referimos a la característica que asegura
que los usuarios (sean personas, procesos, etcétera) no tengan acceso a los datos a
menos que estén autorizados para ello. Por otro lado, la integridad nos indica que toda
modificación de la información solo es realizada por usuarios autorizados, por medio de
procesos autorizados. Finalmente, la disponibilidad garantiza que los recursos del sistema
y la información estén disponibles solo para usuarios autorizados en el momento que los
necesiten. (Pacheco, F. & Jara, H., 2010)
44
Figura 10. Triada de la información.
Fuente: Elaboración grupal
Enterprise Resource Planning
ERP o traducido literalmente como la Planificación de los Recursos de la Empresa, es un
sistema de información estratégico que se encuentra integrado por diversos módulos, que
otorgan una integración de información horizontal mediante una estructura accesible, que
reparte dicha data dentro de toda la empresa mediante sus procesos de negocios más
importantes satisfaciendo las necesidades específicas de la misma en un entorno de
tiempo real. De este modo, se elimina la burocracia y la redundancia de operaciones,
automatizando dichos procesos que van a permitir una mejor toma de decisiones en base
a los datos reales obtenidos traduciendo así, en grandes beneficios de productividad y
mayor rapidez operativa.
45
Figura 11. Módulos de interacción en un ERP.
Fuente: https://www.logiframe.com/en/solutions/erp-system/
Es así que el ERP es considerada como la espina dorsal de la gestión de la
información que posee el negocio de la organización, ya que aumenta la eficacia, eficiencia
y la efectividad operacional, mejorando el rendimiento general, haciendo claras las
responsabilidades de los colaboradores y disminuyendo los riesgos que se puedan dar al
no utilizar dicho sistema.
El impacto de esos sistemas de información ha sido blanco de incontables estudios,
ya que desde los años 90, la innovación, la complejidad y la dimensión de los proyectos
ERP atrajeron muchas atenciones. A través del conceto del sistema único de aplicaciones,
hubo una integración de los diversos sistemas en una empresa, reduciendo considerable
del tiempo de ejecución de los procesos. Además de eso, hubo una mayor transparencia y
fiabilidad de la información transportada por el sistema, así como posibilitó la reingeniería
de la estructura y de la cultura organizacional, y un mejor soporte a la estrategia
empresarial. (Valle, A. & Puerta, A. & Núñez, R., 2017).
46
También es verdad que los cambios tecnológicos, políticos y económicos
incentivaron a las empresas a reorganizarse, a modo de responder a las exigencias del
mercado competitivo. La cuestión de la gestión de la información introducida en los
sistemas de información se hizo una herramienta esencial para la obtención de ventajas
competitivas empresariales. (Valle, A. & Puerta, A. & Núñez, R., 2017).
A pesar del impacto negativo relacionados a la complejidad de implementación y a
los elevados costos, que conducen a elevadas necesidades de inversión y en potenciales
riesgos de suspensión de pagos, los sistemas ERP proporciona a las organizaciones
valiosos beneficios, ya que ayudan a mejorar la calidad y a la eficiencia del servicio a los
clientes, creando un entorno para integración y de mejoría de los procesos de negocio
internos y de la relación interorganizacional. (Valle, A. & Puerta, A. & Núñez, R., 2017).
Dentro de los procesos que se puede integrar en un ERP y un Contact Center son
los siguientes:
Tabla 3. Procesos que se puede integrar de un ERP en un Contact Center.
Procesos de ERP Procesos del Contact Center
Procesos de facturación, ingresos y costos
Toma de decisiones respecto a los actuales y futuros negocios
Proceso de reclutamiento Toma de decisiones respecto a la rotación de personal según la fuente de reclutamiento (web, periódica y presencial)
Proceso de capacitación Toma de decisiones respecto a los resultados de las certificaciones o postulantes aprobados, por cada instructor asignado por capacitación
Proceso de compras Gestión y control de gastos, respecto a compras recurrentes necesarias para la operación (limpieza, mantenimiento de infraestructura, artículos de oficina)
Proceso de mantenimiento y soporte de TI
Gestión y análisis de las incidencias reportadas como fallas, para buscar correlación
Nota: Elaboración grupal
Aquí exponemos, como un sistema ERP, se relaciona con un Contact Center lo que
le permite obtener datos, para así poder tomar decisiones, datos que también son
ocupados para el cálculo del factor FED; por ejemplo, la rotación.
También, ya al finalizar nuestras entrevistas con los diversos ejecutivos que toman
decisiones a partir de los sistemas de información estratégicos, se evidenció una sinergia
de enfoque en las que convergían en lo siguiente: “Hoy día sin contar con un ERP como
sistema de información estratégico es no contar con el suficiente tiempo para resolver otros
problemas que realmente tengamos que enfocar todos nuestros esfuerzos.
47
A continuación, se muestra un listado de los principales reportes que comparte el
Contact Center en Lima Moderna y el ERP que posee, de acuerdo a las dimensiones:
Distribución de la información que entregan los sistemas y Rentabilidad:
Reporte de cumplimientos de niveles de servicio y de atención.
Reportes respecto a la tasa de re llamado de clientes.
Reportes del uso de los dispositivos tecnológicos.
Reportes del presupuesto de los ingresos.
Reportes del presupuesto de la mano de obra indirecta.
Reportes del presupuesto de la mano de obra directa.
Reportes según horario de atención.
Reportes del histórico de llamadas.
Reportes del control de llamadas.
Reportes de los estados financieros.
Reportes de las llamadas simultáneas.
Reportes de las llamadas salientes.
Reportes de las llamadas entrantes.
Reportes de las colas de llamadas.
Reportes de la devolución de llamadas desde la cola.
Workforce Management
WFM o traducido literalmente como la Gestión de la Fuerza Laboral o Gestión de la Fuerza
de Trabajo, es un sistema de información estratégico que busca la sinergia entre la cantidad
necesaria del personal capacitado en el lugar y momento indicado con el conocimiento
necesario para realizar el trabajo encomendado, buscando la sinergia entre los procesos
de la empresa, las habilidades y conocimientos necesarios para lograr el trabajo óptimo
dentro de la organización.
En el día a día, el WFM busca equilibrar varias variables que impactan directamente
con el dimensionamiento de los colaboradores como la demanda, la estacionalidad, las
leyes laborales, las habilidades necesarias que se desean cubrir en cada turno de trabajo,
las políticas internas, los indicadores claves de cada gerencia, etc.
48
Dentro de los principales beneficios que tiene este sistema es el aumento del
análisis de la precisión de los diversos escenarios atípicos que puede enfrentar la empresa,
la gestión de nóminas y beneficios, la gestión del talento y del aprendizaje, el control de
horarios, la gestión de vacaciones y licencias para los colaboradores, el monitoreo de la
performance de los trabajadores a través de los KPI por cada gerencia, el presupuesto del
trabajo, la mejora de la satisfacción laboral de los colaboradores y sin dejar de lado – la
reducción de costos.
Cabe recalcar, que hoy en día – la concepción de WFM ha evolucionado hacia el
WFO, pues el segundo sistema de información estratégico permite la grabación de las
llamadas de entrada y salida, monitorea constantemente los indicadores de la calidad, se
evidencia procesos eLearning y realiza un Speech analytics; esto se da gracias a la
trascendencia del WFO por alcanzar una mejor optimización de sus actividades.
Figura 12. ¿Qué hace un software de WFM?
Fuente: Elaboración grupal
Customer Relationship Management
CRM o traducido literalmente como la Gestión de las Relaciones con Clientes, es un
sistema de información estratégico que busca la optimización de la satisfacción de los
partners y clientes, así como los ingresos y la eficacia empresarial, mediante la
construcción de consistentes y poderosas relaciones.
49
Figura 13. ¿Qué es un CRM?
Fuente: https://arrify.com/what-is-crm/
El CRM se apoya en tres ejes principales: la tecnología – que recoge toda la
información obtenida de la relación sin importar el origen de su canal, los procesos – pues
a través de los cambios estructurales deben ser enfocados para la satisfacción plena y
rápida a las necesidades de los clientes finales y finalmente los recursos humanos – pues
son ellos los que marcarán el éxito o el fracaso de los procesos orientados en mejorar la
satisfacción de los clientes y esto se dará gracias a las implicancias de los resultados
futuros o esperados en bienestar de la empresa en general.
50
Figura 14. Definición de un CRM.
Fuente: https://www.customer.com/customer-management/
El sistema de información estratégico CRM posee tres grupos principales de
productos tecnológicos:
El CRM colaborativo, esta familia de productos tecnológicos facilita las relaciones
(comerciales, de servicios, de petición, de demanda, de ayuda…) entre la empresa y los
clientes y viceversa, con independencia del canal en el que se produzcan. Son
herramientas que automatizan los procesos de relación con los clientes. Las más
conocidas y usadas son las relativas a automatizar los Call Center – esto se hace posible
entre otras cosas: Que la organización tenga constancia de la actividad que el cliente tiene
con ella (petición de un producto, una reclamación), con independencia del canal
(presencial o virtual) por el que el cliente actúe. Implantar importantes campañas de
acciones comerciales y su seguimiento con bajos costos, dependiendo de lo automatizado
51
del sistema, es posible desde la selección del número a llamar, el marcaje automático del
número y la gestión guiada de la oferta que se presenta al cliente. (Giner, F., 2004).
El CRM operacional, esta familia de productos tecnológicos integra otro tipo de
tecnologías, tales como ERP, work-flow, gestión de documentos y otras, al objeto de
posibilitar la automatización de todos aquellos procesos relevantes que tienen que ver con
el marketing y los clientes. Se puede contar con productos tecnológicos que facilitan la
automatización de la fuerza de ventas, herramientas de ayuda a la comercialización o el
apoyo a procesos de suministro y logística. (Giner, F., 2004).
El CRM analítico, en esta familia de productos se integran tecnologías de la
naturaleza del Business Intelligence, al objeto de poder almacenar, gestionar y distribuir
información. Con esta familia de productos se pretende cubrir el ámbito relacionado con la
información y el conocimiento del cliente. (Giner, F., 2004).
Business Intelligence
BI o traducido literalmente como la Inteligencia de Negocio, es un sistema de información
estratégico que busca la transformación de los datos en información, la información en
conocimiento y el conocimiento en inteligencia, a través de un conjunto de metodologías,
prácticas, aplicaciones y capacidades permitiendo una optimización en proceso de toma
de decisiones empresariales dentro de la organización.
Figura 15. Procesos de BI.
Fuente: https://www.procibernetica.com/soluciones-de-inteligencia-de-negocios/
52
La implantación de este sistema de información estratégico otorgaría diferentes
beneficios, entre ellos:
Crear un círculo virtuoso de la información (los datos se transforman en información
que genera un conocimiento que genera un conocimiento que permite tomar mejores
decisiones que se traducen en mejores resultados y que generan nuevos datos). Permitir
una visión única, conformada, histórica, persistente y de calidad de toda la información.
Crear, manejar y mantener métricas, indicadores claves de rendimiento como el KPI (Key
Performance Indicator) e indicadores claves de meta como el KGI (Key Goal Indicator)
fundamentales para la empresa. Aportar información actualizada tanto a nivel agregado
como en detalle. Reducir el diferencial de orientación de negocio entre el departamento TI
y la organización. Mejorar la comprensión y documentación de los sistemas de información
en el contexto de una organización. Mejorar la competitividad de la organización como
resultado de ser capaces de: Diferenciar lo relevante sobre lo superfluo, acceder más
rápido a la información y finalmente tener una mayor agilidad en la toma de decisiones.
(Curto, J., 2012).
Figura 16. Beneficios más resaltantes de BI.
Fuente: http://www.acclaimsystems.com/inner-pages/expertise/business-intelligence.html
53
Figura 17. Otros beneficios más resaltantes de BI.
Fuente: http://xeloromero.com/business-intelligence-aplicado-al-marketing/how-business-
intelligence-helps/
Por tanto, no estamos hablando sólo de una herramienta tecnológica. La
inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico, generando una potencial ventaja
competitiva, que no es otra que proporcionar información privilegiada para responder a los
problemas de negocio: Entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas de productos,
eliminación de islas de información, control financiero, optimización de costos, planificación
de la producción, análisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc...
(Sinnexus, 2019).
Una solución BI completa permite: Observar - ¿Qué está ocurriendo?, Comprender
– ¿Por qué ocurre?, Predecir – ¿Qué ocurriría?, Colaborar – ¿Qué debería hacer el
equipo?, Decidir – ¿Qué camino se debe seguir? (Sinnexus, 2019).
Según un artículo de Gartner Research, publicado recientemente, la falta de
conocimiento es la mayor amenaza para las empresas modernas. Para ello, apuntan, “el
objetivo del Business Intelligence es eliminar las conjeturas y la ignorancia en los
ambientes empresariales, aprovechando los vastos volúmenes de datos cuantitativos que
las empresas recolectan todos los días en sus diversas aplicaciones corporativas”. Por otro
lado, Forrester considera «cruciales» las herramientas y aplicaciones de BI. Y es que,
según ellos, las empresas con éxito del siglo XXI serán aquellas que capitalicen la riqueza
de los datos recogidos por los sistemas de procesamiento de transacciones on-line junto
54
con las aplicaciones del comercio electrónico. De este modo, conseguirán fidelizar sus
clientes y operar sus negocios de forma más eficaz. En resumen, las posibilidades que
ofrece la Inteligencia de Negocio pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en
la era digital. (Sinnexus, 2019).
Absentismo Laboral
El absentismo laboral se define como la ausencia al trabajo, sea justificada o no,
computable por la diferencia cronológica existente entre los tiempos de trabajo contratados
y efectivamente realizados. Absentismo es la no presencia del trabajador en su puesto de
trabajo. Es el acto individual de ausencia al trabajo consecuencia de una elección entre
actividades alternas que implica en ocasiones abandono de sus obligaciones. Se puede
también definir el absentismo laboral como el incumplimiento por parte del empleado de
sus obligaciones laborales, faltando al trabajo, cuando estaba previsto que acudiese al
mismo, de manera justificada o injustificada, o no desarrollando su cometido de forma
voluntaria durante una parte o la totalidad de la jornada. Esta definición contempla también
el denominado absentismo presencial, que consiste en una disminución del rendimiento, a
pesar de acudir al trabajo. (Molinera, J., 2006).
Hoy en día dentro de las organizaciones se pueden presentar tres tipos de
absentismos: El justificado (el común y se da cuando el colaborador avisa su ausencia a
su estación de trabajo), el injustificado (el colaborador no acude a su estación de trabajo ni
avisa, esto conlleva a que tendrá que presentar una serie de descargos a la misma para
justificar su absentismo injustificado) y finalmente, el absentismo presencial (el complicado,
pues se da cuando el colaborador está en su estación de trabajo pero no cumple con sus
responsabilidades ni funciones encargadas, sino con tareas ajenas a las encomendadas
originalmente).
Las principales causas del absentismo laboral son: Incapacidad temporal (accidente
de trabajo, enfermedad), maternidad, legales (licencias, permisos y actividades sindicales),
psicológicas (estrés, falta de motivación, absentismo voluntario), y nuevas formas
(internet).
55
El impacto del absentismo laboral en las organizaciones es grande dentro de ellos
se pueden ver dentro de la Dirección General (es una variable que incide en los costos,
que repercute en la calidad del servicio, en la competitividad de empresa), el responsable
operativo (supone un problema inmediato mediante la planificación de la producción,
cambios de tareas o turnos, buscar sustitutos disponibles), desarrollo humano (supone la
existencia de sus problemas de seguridad, de salud, de satisfacción laboral, de
incumplimiento de la normativa laboral), con sus compañeros de trabajo (supone un
incremento de la carga de trabajo, cambios de turnos, horas extras, disponer de un
colaborador menos fiable) y finalmente con el empleado absentista (falta de salud, pérdida
de capacitación, pérdida de productividad, descenso de la empleabilidad, aislamiento). (MC
Mutual).
El absentismo laboral también cuenta con su siguiente expresión matemática para
su cálculo:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
= (1 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠) 𝑥100
Para una correcta aplicación del cálculo del Índice de Absentismo Laboral se debe
de considerar el Índice de absentismo parcial, las faltas justificadas por certificados
médicos, las faltas por motivos médicos no justificados y los retardos por motivos
justificados o injustificados.
De acuerdo a nuestras entrevistas realizadas a expertos, nos indican que el estrés
que se origina dentro del trabajo del día a día recae en el estrés y a continuación se
muestran algunas técnicas para mitigar el estrés laboral.
56
Figura 18. ¿Cómo eliminar el estrés en el trabajo? Una de las vertientes para mitigar el absentismo laboral.
Fuente: (Softmachine, 2016).
Toma de Decisiones
¿Cómo toman decisiones los Gerentes?: La toma de decisiones suele describirse como
una elección entre alternativas, pero esta concepción es demasiado simplista. ¿Por qué?
Porque la toma de decisiones es un proceso más que un simple acto de elegir entre
alternativas. El siguiente listado ilustra el proceso de toma de decisiones como un conjunto
de ochos pasos que inicia con la identificación de un problema, y concluye con evaluar la
eficacia de la decisión. Listado del proceso de toma de decisiones: 1. Identificación de un
problema, 2. Identificación de los criterios de solución, 3. Asignación de prioridades a los
criterios, 4. Desarrollo de alternativas, 5. Análisis de las alternativas, 6. Selección de una
alternativa, 7. Implementación de una alternativa, y finalmente 8. Evaluación de la eficacia
de la decisión. (Robbins, S., 2013).
57
Entendemos que la toma de decisiones es un acto racional, el cual se basa en los
conocimientos adquiridos por cada individuo, bajo este punto de vista diferentes individuos
tendrán diferentes decisiones, en base a esto la relevancia de los sistemas de información
estratégicos, pues ayudan a las organizaciones a estandarizar sus procesos, disminuyendo
los errores en la toma de decisiones incorrectas.
Respecto al cuadro de mando integral de indicadores para la toma de decisiones y
su importancia para el éxito de las empresas indica Kaplan y Norton (como se citó en
Cornejo, N., Mendoza, M., Timaná, N., 2014): En las últimas décadas del siglo XX las
empresas han abandonado el sistema de competencia de la era industrial para entrar en
la nueva era de la información, donde las compañías ya no pueden obtener una ventaja
competitiva sostenible únicamente con la aplicación de las nuevas tecnologías a sus bienes
físicos, sino que además requieren nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.
Se evidencia que adaptarse a la nueva era de la información es fundamental para
que las empresas puedan obtener alguna ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Rentabilidad
La rentabilidad es un indicador que evalúa la eficiencia (hacer bien las cosas buscando la
mejor relación posible entre los recursos empleados y los resultados obtenidos) con la cual
una organización utiliza sus recursos financieros como, por ejemplo: El aporte de los
accionistas, la deuda que aportan los acreedores, los beneficios retenidos del ejercicio
anterior formando así los “Fondos Propios”. La rentabilidad posee la siguiente fórmula:
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Este ratio financiero responde a la pregunta: ¿Cuál es la rentabilidad de los
accionistas?, la rentabilidad resultante debe ser comparada con el costo de oportunidad
del capital de los accionistas, para luego poder determinar, si es un negocio que genera
retorno, por ejemplo, si mi empresa me da 10% de rentabilidad a determinado nivel de
riesgo y tengo otra alternativa al mismo nivel de riesgo que me da 12%, la rentabilidad no
sería adecuada.
De esta forma, la empresa será rentable si el resultado es positivo y esto se daría
cuando utiliza pocos recursos financieros y su beneficio obtenido es alto. Es así que la
empresa ha aprovechado bien sus recursos financieros.
Sin embargo, la empresa no será rentable si el resultado es negativo y esto se daría
cuando utiliza muchos recursos financieros y su beneficio obtenido es bajo. Es así que la
empresa ha desperdiciado en vano sus recursos financieros.
58
Posicionamiento de la Marca
El posicionamiento desde la óptica de Marketing implica para Kotler y Armstrong al
puntualizar que la posición de un producto es la forma en la que los consumidores definen
los productos con base en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la
mente de los consumidores, en la relación con los productos de la competencia.
Complementariamente a ello, los mismos autores Kotler y Armstrong señalan que el
posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los
consumidores meta. Formular un posicionamiento competitivo para un producto y una
mezcla de marketing detallada. (Coca, M., 2007).
La posición que ocupa la marca en la mente del consumidor. Una posición que tiene
en consideración, no solo las fortalezas y debilidades de la propia marca, sino también la
de los competidores. En esta definición ya hay incluida una variable fundamental: la
competencia. Por tanto, no podemos hablar de un determinado posicionamiento si no es
en un marco competitivo, es decir, la marca alcanza su significado para el consumidor en
función de la posición que el consumidor le otorga frente a marcas competidoras (…)
Obviamente, se tratará de un segmento estratégico para la empresa y en el que pueda
alcanzar una ventaja competitiva. Otro de los aspectos clave de la definición es que la
posición existe en la mente del consumidor. Aquí es donde muchas empresas caen en un
error que consiste en confundir el posicionamiento deseado (el que quieren conseguir o
desean) con el posicionamiento real (el que otorga el consumidor). (Llopsis, E., 2015).
Los requisitos que un buen posicionamiento debe tener son los siguientes: Debe
ser único en comparación con la competencia, y que esta unicidad aporte superioridad en
las promesas que hace; debe ser creíble para el público al que se dirige, tanto en relación
con la propuesta que hace, como en su conexión con la empresa que la hace; debe ser
relevante, no ya a nivel absoluto, sino para el segmento específico de clientes al que va
dirigido. (IE Business School, 2007).
59
En cuanto a las ventajas que el posicionamiento o, mejor dicho, un buen
posicionamiento, aporta a una marca podemos destacar las siguientes: Facilita la elección
del producto al implicar una diferenciación respecto a la propuesta comercial de la
competencia; relacionado con lo anterior, supone una utilidad adicional para el consumidor,
ya que ve ampliadas sus opciones de elección; proporciona un incremento en el valor de
la marca, a través de cualquiera de las vías que componen este valor. Específicamente,
ayuda a aumentar el conocimiento de la marca y facilita una imagen más clara de ésta;
permite organizar todas las estrategias y actividades de marketing a partir de una base
común, marcando el camino a seguir para todos los elementos del marketing mix; supone,
a través de la generación de valor de marca, una mayor productividad de la inversión en
marketing, y consecuentemente, una mayor facilidad de traducir está en participación de
mercado y rentabilidad. (IE Business School, 2007).
El posicionamiento se concreta y sintetiza en la propuesta de posicionamiento que
una empresa desarrolla. Esta incluye los siguientes elementos: El primer elemento es la
definición del mercado donde compite el producto. Implica definir el qué vendemos; el
segundo elemento que se integra en el posicionamiento es el de público objetivo. Es el
resultado del proceso de segmentación y recoge el a quién vendemos; y, por último, el
tercer elemento define la propuesta específica que hacemos dentro de la categoría
definida, buscando desmarcarnos de las propuestas comerciales y de valor ya existentes.
Se refiere a la diferenciación. (IE Business School, 2007).
Aquí también es importante, de acuerdo a nuestras entrevistas realizadas tener en
claro la diferencia entre la: Identidad corporativa, imagen corporativa y las comunicaciones
corporativas:
La identidad corporativa es la suma de la historia y las estrategias de una empresa,
no puede cambiarse con facilidad, la mayoría de las identidades evolucionan
paulatinamente, pero un acontecimiento importante, como una oferta pública de
adquisición (instrumento financiero para la adquisición de acciones de una sociedad),
puede modificarlas de manera radical. La imagen corporativa es la que tiene un
determinado público sobre la empresa, estará determinada por todo lo que haga dicha
empresa, el problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretan los
mensajes de forma diferente, así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea
permanente. Las comunicaciones corporativas constituyen el proceso que convierte la
identidad corporativa en imagen corporativa, para que tenga algún valor, la identidad debe
ser comunicada a los empleados, a los clientes y a los accionistas, el papel del diseño en
este contexto consiste en proporcionar un significado visual a aquello que representa la
empresa. (Ind, N., 1992).
60
Figura 19. Método estratégico para programas de identidad corporativa.
Fuente: Adaptado de Ind, N., 1992.
Figura 20. Públicos respecto a la identidad corporativa.
Fuente: Ind, N., 1992.
61
Es así que la identidad corporativa hace referencia a lo que la empresa comunica a
sus públicos, partiendo de lo que es. Sin embargo, la imagen corporativa se configura
posteriormente, ya que como se ha explicado, se relaciona con lo que los públicos perciben
y pasa a formar parte de su pensamiento, haciendo que existan diferencias entre las
distintas compañías y marcas existentes en el mercado. Es un término, por tanto,
relacionado a su vez con el de posicionamiento. Si se analiza el término “identidad
corporativa” con más profundidad, se observa que es el “ser” de la empresa, su esencia.
Al igual que cuando se estudia un ser humano, éste tiene una serie de atributos y genes
que le hacen diferente, ocurre lo mismo con las empresas. Las empresas no tienen genes,
pero sí tienen una serie de atributos identificadores y diferenciadores. Los factores que
habitualmente se tienen en cuenta en este sentido son los siguientes: La historia de la
compañía, el proyecto empresarial relacionado con el momento presente de la compañía
y la cultura corporativa. (Pintado, T. & Sánchez, J., 2013).
Cuando la identidad de la organización es clara y está bien definida, es el momento
de intentar proyectarla hacia los públicos, con el fin de que éstos tengan una imagen
positiva. Pero una de las propiedades más importantes de la imagen corporativa es que es
de naturaleza intangible. Está claro que debe ser positiva y que es fundamental para
conseguir el éxito empresarial; sin embargo, se está haciendo referencia a algo que es
etéreo (de valor intangible o poco definido y, paralelamente, sutil o sublime), sobre lo que
el control es limitado, ya que algunos aspectos se pueden controlar (la publicidad, por
ejemplo), pero otros no (los comentarios negativos de una persona que ha tenido algún
problema con la compañía). Por tanto, la imagen corporativa se forma con todo tipo de
inputs que van a llegar a la mente de los públicos, y que puedan hacer referencia a un
contacto habitual o puntual. Es fundamental tener en cuenta que la formación de la imagen
corporativa es un proceso cotidiano: cualquier acto de la empresa puede conllevar a la
aparición de una imagen concreta, por lo que hay que estar permanentemente alerta, con
el fin de que no haya fisuras que permitan que el público se lleve una imagen negativa.
(Pintado, T. & Sánchez, J., 2013).
Satisfacción del Cliente
Todas las empresas sin exceptuar a los Contact Center, buscan con gran nitidez las
opiniones de sus usuarios, clientes y consumidores; pues gracias a ellas podrán establecer
claras oportunidades de mejora para la propia empresa – cabe recalcar que, si la empresa
no busca esta información, estará perdiendo participación relativa en el mercado dentro de
su industria. Es vital recalcar que la satisfacción del cliente es el resultado de una
comparación entre las expectativas que realiza el cliente en base a los bienes y servicios
62
ofrecidos, así como en los procesos e imagen empresarial, de acuerdo al valor percibido
durante la culminación de la transacción comercial.
Es así que el valor percibido (𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 − 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 =
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒) que recepcionó el cliente mediante el desempeño de esfuerzos
por parte de la empresa mediante la transacción comercial de bienes y servicios que ha
adquirido.
¿Pero quién determina y cuáles son los aspectos relevantes del valor percibido? La
respuesta a esta compleja pregunta es únicamente el cliente y lo que aumenta o disminuye
el grado del valor percibido son: Los resultados obtenidos, percepciones del cliente,
opiniones de otras personas y los estados de ánimo del cliente.
Mientras que las expectativas, son las esperanzas que los usuarios, clientes y
consumidores tienen por poseer el bien y/o el servicio ofrecido por parte de la empresa y
está connotado mediante: Las promesas que hace la empresa, las experiencias de
compras previas, opiniones de otras personas y las promesas de los competidores.
El Índice de Satisfacción del Cliente posee la siguiente fórmula, que debe ser
aplicada por la empresa constantemente para que siga con una ventaja competitiva frente
a su competencia con respecto a la compañía o su rendimiento y es medido gracias a las
encuestas con una escala de 1 a 3, o de 1 a 5, o de 1 a 10; siendo 1 un equivalente a la
“cara triste o terrible” y el máximo valor, a la “cara feliz o fantástico”, y todo gracias a la
interrogante: ¿Cómo califica su experiencia con nosotros?
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠𝑥100
63
Figura 21. Decálogo para mantener un alto índice de satisfacción del cliente.
Fuente: Elaboración grupal.
Figura 22. Ciclo de satisfacción del cliente.
Fuente: (Pontificia Universidad Católica de Chile, 2017).
64
Rotación del Personal
Dentro de uno de los pilares de la Administración del Personal se encuentra el concepto
de Rotación de personal, que indica el número de colaboradores que comienzan a laborar
dentro de la organización y los que, por diversas razones, se desvinculan con la misma.
Este número es expresado en índices mensuales o anuales, a continuación, se
muestra la fórmula de la rotación del personal:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑥100
Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre el
número de trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa, de aquellos que
renuncian a permanecer en la misma. No es lo mismo la salida de una persona competente
que la compañía quisiera retener, que la expulsión de un individuo desleal o incapaz. Se
tendrá de esta manera dos índices de rotación: Uno que tiene que ver con las
desvinculaciones voluntarias y el otro que representa la rotación global, pues incluye
también a las desvinculaciones producidas por necesidad o conveniencia de la institución.
La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para
investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida
se puede identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar
el empleo. (Castillo, J., 2006).
De esta forma los responsables de los procesos de reclutamiento y selección del
personal, siempre desean contar con un nivel muy bajo de rotación del personal dentro de
sus organizaciones, pues un alto índice de rotación del personal implica un mal gasto de
muchos recursos, como por ejemplo el tiempo, capacitaciones, adaptaciones y costos
laborales entre otros. Es así que, mientras más pronto un colaborador o colaboradora
renuncie a su puesto de trabajo dentro de la organización, será más costoso y esto sucede
dentro de los primeros tres meses provocando gastos infructuosos para la misma como los
costos de reclutamiento, capacitaciones y sueldos iniciales.
Las rotaciones se dan por dos formas: Las rotaciones internas (transferencias,
ascensos, promociones, descensos – dentro de la misma organización dejando libre el
puesto actual de trabajo) y las rotaciones externas (entrada y salida del empleado a la
organización).
A continuación, se muestran las razones principales que origina una rotación del
personal en una organización:
65
Figura 23. Causas que originan la rotación de personal.
Fuente: (Cubillos, C., Reyes, M. & Londoño, M., 2017).
Sin embargo, para evitar una rotación perjudicial dentro de la organización, existen
varios aspectos que se deben tomar en cuenta a la hora de iniciar la búsqueda potencial
de candidatos. Entre ellos es fundamental un buen proceso de selección para disminuir la
salida. (Calderón, L., 2017).
66
Figura 24. Búsqueda potencial de candidatos – Lo que se debe tener en cuenta.
Fuente: (Calderón, L., 2017)
67
OBJETIVOS
Los objetivos deben expresarse con claridad y ser específicos, medibles, apropiados y
realistas —es decir, susceptibles de alcanzarse—. Son las guías del estudio y hay que
tenerlos presentes durante todo su desarrollo. Al redactarlos, es habitual utilizar verbos y
derivados del tipo: “describir”, “determinar”, “demostrar”, “examinar”, “especificar”, “indicar”,
“analizar”, “estimar”, “comparar”, “valorar” y “relacionar” respecto de los conceptos o
variables incluidas. Evidentemente, los objetivos que se especifiquen deben ser
congruentes entre sí. (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Objetivo general
Rediseñar los sistemas de información estratégicos de un Contact Center a fin de mejorar
eficaz y eficientemente la toma de decisiones gerenciales.
Objetivos específicos
Establecer si la distribución de la información que entregan los sistemas está relacionada
con la mejora en la rentabilidad en una empresa de Contact Center.
Establecer si la disponibilidad de acceso de la información está relacionada con la
mejora en la capacidad de la implementación de nuevos proyectos en una empresa de
Contact Center.
Establecer si la precisión de la información sobre el volumen de llamadas
mensuales está relacionada con la mejora en el posicionamiento en una empresa de
Contact Center.
Establecer si el impacto de la adherencia del turno laboral está relacionado con la
rotación del personal en una empresa de Contact Center.
68
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Además de los objetivos y las preguntas de investigación, es necesario justificar el estudio
mediante la exposición de sus razones (el para qué del estudio o por qué debe efectuarse).
La mayoría de las investigaciones se ejecutan con un propósito definido, pues no se hacen
simplemente por capricho de una persona, y ese propósito debe ser lo suficientemente
significativo para que se justifique su realización. Además, en muchos casos se tiene que
explicar por qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles son los beneficios
que se derivarán de ella. (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Teórica
Esta investigación se justifica de manera teórica, ya que ocupa técnicas como la
observación y recolección de datos, para así aplicar el método científico, también ocupa
conocimiento generado de manera anterior como son la escala de Likert para poder opera
así poder operar con las variables, este trabajo busca entregar a la empresa de Contact
Center Lima Moderna, un instrumento cuantitativo, basado en el método científico,
aplicando técnicas de ingeniería empresarial, como lo son el análisis ponderado de
diferentes variables, el planeamiento estratégico, generación de presupuestos lo que
permitirá evaluar las decisiones tomadas y las que se tomarán en el futuro, respecto a la
contratación de sistemas de información estratégicos.
Práctica
Esta investigación se justifica de manera práctica porque busca brindar a una empresa de
Contact Center Lima Moderna, solución a dificultades que son identificadas de manera
recurrente en la industria, como lo son la toma de decisiones correctas, para controlar
variables como la rotación de empleados, otros como lo son los indicadores de rentabilidad,
así como el porcentaje de participación de la empresa en el mercado de Contact Center.
Por ejemplo, los costos asociados entre capacitación y selección, son relevantes en
la composición de la estructura de costos del negocio, un caso puede ser un centro de
contacto con una rotación del 9% mensual y con una población superior a los 1500
69
colaboradores, estamos hablando de un costeo entre 100 a 135 personas mes
aproximadamente.
Tabla 4. Datos de la rotación del personal del Contact Center SCC.
Tipo Costo Reclutamiento y capacitación
% Rotación Mensual
Población Total de asesores telefónicos
Rotación Q mes
Costo Total
Costo Reclutamiento personal – Nivel 1
S/ 680.00 12.80% 1,980 253 S/ 172,339.20
Costo Reclutamiento personal – Nivel 2
S/ 785.00 8.70% 920 80 S/ 62,831.40
Costo Reclutamiento personal – Nivel 3
S/ 920.00 3.80% 420 16 S/ 14,683.20
Total – Ponderado
10.53% 349 S/ 249,853.80
Nota: Elaboración grupal
También podemos mencionar que el cumplir los actuales requerimientos que
demanda el mercado, ha generado un aumento en la velocidad en lo que respecta a la
toma de decisiones en las organizaciones, es por esto que muchas han determinado en
adaptar sistemas de información estratégicos entre estos tenemos ERP (Enterprise
Resource Planning) sistemas de planificación de recursos empresariales, herramientas del
tipo WFM (Workforce Management) gestión de la fuerza laboral, CRM (Customer
Relationship Management) gestión de la relación con el cliente, herramientas del tipos BI
(Business Intelligence), entre otros sistemas de información que se han adoptado, pero
que no son relevantes para nuestro estudio.
Se puede entender quizás de manera casi obvia, que los sistemas de información
estratégicos generan un impacto positivo en la organización, en especial a nivel de
rentabilidad; sin embargo, es importante poder medir algunos impactos indirectos que
generan el uso de estos sistemas estratégicos de información, por ejemplo el uso de la
herramienta de WFM podría generar un aumento de productividad que supere los límites
de tolerancia para un colaborador, teniendo como impacto secundario un aumento de las
tasas de rotación, lo que se traslada a una baja calidad en la producción operativa y en un
mediano a largo plazo podría generar inclusive pérdidas para la empresa.
A nivel práctico, lograr establecer límites de tolerancia y puntos de equilibro en el
uso de estas herramientas de información estratégicas con las cuales se toman decisiones,
es clave, para poder trasmitir a la alta gerencia y accionistas que las inversiones realizadas
70
en la adopción de estos instrumentos de trabajo retribuyen tanto a los colaboradores como
a empresarios, ya que las rentas de los equipos tienen un componente de rentabilidad
asociado.
Social
Esta investigación se justifica socialmente porque busca proporcionar a una empresa de
Contact Center Lima Moderna, una herramienta que le permita evaluar de manera más
ágil, rápida y precisa la contratación de sistemas de información estratégicos, además
conllevará a que el país, logre tomar un rol más competitivo y clave en la globalización
teniendo empresas más rentables, que proporcionen más trabajo y un buen trabajo a una
gran cantidad de peruanos.
71
HIPÓTESIS
Las hipótesis son las guías de una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo que
tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado.
Se derivan de la teoría existente y deben formularse a manera de proposiciones. De hecho,
son respuestas provisionales a las preguntas de investigación. Cabe señalar que en
nuestra vida cotidiana constantemente elaboramos hipótesis acerca de muchas cosas y
luego indagamos su veracidad. (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Hipótesis general
H0 = “Los sistemas de información estratégicos rediseñados de un Contact Center mejoran
eficaz y eficientemente la toma de decisiones gerenciales de la misma.”
H1 = “Los sistemas de información estratégicos rediseñados de un Contact Center
no mejoran eficaz ni eficientemente la toma de decisiones gerenciales de la misma.”
Hipótesis específicas
H0 = “La distribución de la información que entregan los sistemas mejora la rentabilidad en
una empresa de Contact Center.”
H1 = “La distribución de la información que entregan los sistemas no mejora la
rentabilidad en una empresa de Contact Center.”
H0 = “La disponibilidad de acceso de la información mejora la capacidad de la
implementación de nuevos proyectos en una empresa de Contact Center.”
H1 = “La disponibilidad de acceso de la información no mejora la capacidad de la
implementación de nuevos proyectos en una empresa de Contact Center.”
H0 = “La precisión de la información sobre el volumen de llamadas mensuales
mejora el posicionamiento en una empresa de Contact Center.”
H1 = “La precisión de la información sobre el volumen de llamadas mensuales no
mejora el posicionamiento en una empresa de Contact Center.”
H0 = “El impacto de la adherencia del turno laboral mejora la rotación del personal
en una empresa de Contact Center.”
H1 = “El impacto de la adherencia del turno laboral no mejora la rotación del
personal en una empresa de Contact Center.”
72
MATRÍZ DE CONSISTENCIA
Tabla 5. Matriz de consistencia de investigación (Parte I).
Planteamiento Del Problema General Objetivo General Hipótesis General
¿Qué relación de mejora existe entre los sistemas de información estratégicos y la toma de decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Rediseñar los sistemas de información estratégicos de un Contact Center a fin de mejorar eficaz y eficientemente la toma de decisiones gerenciales.
“Los sistemas de información estratégicos rediseñados de un Contact Center mejoran eficaz y eficientemente la toma de decisiones gerenciales de la misma.”
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Qué relación de mejora existe entre la distribución de la información que entregan los sistemas y la rentabilidad de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Establecer si la distribución de la información que entregan los sistemas está relacionada con la mejora en la rentabilidad en una empresa de Contact Center.
“La distribución de la información que entregan los sistemas mejora la rentabilidad en una empresa de Contact Center.”
¿Qué relación de mejora existe entre la disponibilidad de acceso de la información y la capacidad de la implementación de nuevos proyectos de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Establecer si la disponibilidad de acceso de la información está relacionada con la mejora en la capacidad de la implementación de nuevos proyectos en una empresa de Contact Center.
“La disponibilidad de acceso de la información mejora la capacidad de la implementación de nuevos proyectos en una empresa de Contact Center.”
¿Qué relación de mejora existe entre la precisión de la información sobre el volumen de llamadas mensuales y el posicionamiento de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Establecer si la precisión de la información sobre el volumen de llamadas mensuales está relacionada con la mejora en el posicionamiento en una empresa de Contact Center.
“La precisión de la información sobre el volumen de llamadas mensuales mejora el posicionamiento en una empresa de Contact Center.”
¿Qué relación de mejora existe entre el impacto de la adherencia del turno laboral y la rotación del personal de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Establecer si el impacto de la adherencia del turno laboral está relacionado con la rotación del personal en una empresa de Contact Center.
“El impacto de la adherencia del turno laboral mejora la rotación del personal en una empresa de Contact Center.”
Nota: Elaboración grupal
73
Tabla 6. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIa).
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Sistemas de Información Estratégicos (Independiente)
Distribución de la información que entregan los sistemas.
Horas de retraso en el envío de reportes.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒
𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜
Menos de 1 hora = Muy Bueno. 1 a 2 horas = Bueno. 2 a 3 horas = Regular. 3 a 4 horas = Malo. 4 a más horas = Muy Malo.
Cumplimiento de entrega a destinatarios.
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
(𝐷𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛
𝐷𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛− 1) 𝑥100
100% = Muy Bueno. [99%; 100%> = Bueno. [95%; 99%> = Regular. [93%; 95%> = Malo. [0%; 93%> = Muy Malo.
Disponibilidad de acceso de la información.
Horas de disponibilidad al día.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
(𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒− 1) 𝑥100
100% = Muy Bueno. [99%; 100%> = Bueno. [95%; 99%> = Regular. [93%; 95%> = Malo. [0%; 93%> = Muy Malo.
Velocidad en Mbps de acceso.
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 = 𝑀𝑏𝑝𝑠
5 a más = Muy Bueno. 4 a 4.99 = Bueno. 3 a 3.99 = Regular. 2 a 2.99 = Malo. 0 a 1.99 = Muy Malo.
Nota: Elaboración grupal
74
Tabla 7. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIb).
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Sistemas de Información Estratégicos (Independiente)
Precisión de la información.
Variación respecto a la información brindada.
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
(𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠) 𝑥100
[-5%; +5%] = Muy Bueno. [-10%; +10%] = Bueno. [<-10%; <+10%] = Regular. [<-15%; <+15%] = Malo. [<-20%; <+20%] = Muy Malo.
Días de retraso en la entrega del pronóstico.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒
𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎
0 = Muy Bueno. 1 = Bueno. 2 = Regular. 3 = Malo. 4 a más = Muy Malo.
Impacto de la adherencia del turno laboral.
Cumplimiento de turnos generados.
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠) 𝑥100
[95%; 100%] = Muy Bueno. [90%; 95%> = Bueno. [85%; 90%> = Regular. [75%; 85%> = Malo.
Absentismos en la programación.
𝐼𝐴𝐿 =
(1 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠) 𝑥100
[0%; 75%> = Muy Malo. [0%; 3%> = Muy Bueno. [3%; 6%> = Bueno. [6%; 9%> = Regular. [9%; 12%> = Malo. [12%; 100%] = Muy Malo.
Nota: Elaboración grupal
75
Tabla 8. Matriz de consistencia de investigación (Parte IIc).
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Toma de Decisiones (Dependiente)
Rentabilidad.
Margen de contribución mensual.
𝑀𝐶 =
(𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠− 1) 𝑥100
[45%; 100%] = Muy Bueno. [40%; 45%> = Bueno. [35%; 40%> = Regular. [30%; 35% = Malo. [0%; 30%> = Muy Malo.
Resultado EBITDA mensual.
𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 =
(𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠− 1) 𝑥100
[30%; 100%] = Muy Bueno. [25%; 30%> = Bueno. [20%; 25%> = Regular. [15%; 20%> = Malo. [0%; 15%> = Muy Malo.
Capacidad de la implementación de nuevos proyectos.
Días de implementación.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜.
Menos de 5 = Muy Bueno. 5 a 10 = Bueno. 10 a 15 = Regular. 15 a 20 = Malo. 20 a más = Muy Malo.
Meses para la recuperación de la inversión.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛.
Menos de 1 = Muy Bueno. 1 a 2 = Bueno. 2 a 3 = Regular. 3 a 4 = Malo. 4 a más = Muy Malo.
Nota: Elaboración grupal
76
Tabla 9. Matriz de consistencia de investigación (Parte IId).
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala
Toma de Decisiones (Dependiente)
Posicionamiento.
Participación en el mercado.
% 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟 𝑒𝑛 𝑃𝑒𝑟ú
) 𝑥100
[40%; 100%] = Muy Bueno. [30%; 40%> = Bueno. [20%; 30%> = Regular. [10%; 20%> = Malo. [0%; 10%> = Muy Malo.
Satisfacción del cliente.
% 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 =
(𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠) 𝑥100
[80%; 100%] = Muy Bueno. [70%; 80%> = Bueno. [60%; 70%> = Regular. [50%; 60%> = Malo. [0%; 50%> = Muy Malo.
Rotación de personal.
Rotación del personal.
𝐼𝑅𝑃 =
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) 𝑥100
[0%; 4%> = Muy Bueno. [4%; 8%> = Bueno. [8%; 12%> = Regular. [12%; 16%> = Malo. [16%; 100%] = Muy Malo.
Evaluación de clima laboral.
𝐶𝑙𝑖𝑚𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 =
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 6 𝑎 10
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑎𝑠) 𝑥100
[80%; 100%] = Muy Bueno. [70%; 80%> = Bueno. [60%; 70%> = Regular. [50%; 60%> = Malo. [0%; 50%> = Muy Malo.
Nota: Elaboración grupal
77
Tabla 10. Matriz de consistencia de investigación (Parte III).
Método y diseño de la investigación
Población y muestra Instrumentos y técnicas de recolección de datos
Tratamiento estadístico
Investigación transversal según su prolongación en el tiempo, pues el estudio se circunscribe durante el año 2018 a fin de medir o caracterizar la situación en ese tiempo específico.
N1 = 4000 asesores que prestan servicio en el Contact Center. N2 = 315 encuestas de satisfacción cliente. N3 = 126 resultados de los estados financieros del Contact Center.
Entrevistas a diferentes personas que toman decisiones a partir de la data brindada por los diversos sistemas de información estratégicos. Data de los diversos sistemas de información estratégicos que emiten al Contact Center.
La estadística que se utilizará es bivariada, ya que podremos hacer asociaciones y medidas de asociación, correlaciones y medidas de correlación.
Tipo de enfoque de investigación Muestra Instrumento de recolección de datos
Investigación de tipo aplicada, constructiva o utilitaria, pues utilizaremos las investigaciones de otras personas y aplicaremos lo que otros han hecho para dar solución a nuestro problema práctico inmediato
n1 = 230 asesores que prestan servicio en el Contact Center. n2 = 26 encuestas de satisfacción cliente. n3 = 12 resultados de los estados financieros del Contact Center.
El instrumento ocupado es la encuesta, a través de un cuestionario. Los datos son recolectados, con el fin de ser analizados según La Escala de Likert, de 1 a 5, siendo 5 totalmente satisfecho y 1 totalmente insatisfecho.
Tipo y alcance de investigación Método de muestreo Todas las empresas de Contact Center, ubicados únicamente en los distritos que pertenecen a Lima Moderna (Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y Surquillo)
Muestreo no probabilístico intencional, pues se han escogido aquellos elementos que se considera típicos de la población.
Nivel de investigación El nivel de la investigación es correlacional, ya que se evaluará la correlación que tienen ambas variables de estudio.
Diseño de la investigación Investigación cuasi experimental, ya que se va a trabajar con la técnica del muestreo y la data está predeterminada y no al azar.
Nota: Elaboración grupal
78
ALCANCE
Una vez que hemos efectuado la revisión de la literatura y afinamos el planteamiento del
problema, consideramos qué alcances, inicial y final, tendrá nuestra investigación:
exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo. Es decir, ¿hasta dónde, en términos
de conocimiento, es posible que llegue el estudio? En ocasiones, al desarrollar nuestra
investigación nos percatamos de que el alcance será diferente del que habíamos
proyectado. Ningún alcance de la investigación es superior a los demás, todos son
significativos y valiosos. La diferencia para elegir uno u otro estriba en el grado de
desarrollo del conocimiento respecto al tema de estudio y a los objetivos y las preguntas
planteadas. (Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
El alcance de nuestra tesis, abarca a todas las empresas de Contact Center,
ubicados únicamente en los distritos que pertenecen a Lima Moderna (conformada por
doce distritos: Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo
Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y Surquillo) del Perú para el año 2018; las
áreas que abarcará este trabajo, será todas aquellas que impactan en el soporte que
requiere la operación de un Contact Center: Talento Humano, Planificación de Personal,
Information Technology (IT), Calidad y Finanzas.
Además, se busca analizar la problemática mencionada y obtener el costo –
beneficio del uso de los sistemas de información estratégicos en el mismo. No obstante,
nuestro estudio considera que el tiempo total para la recopilación de data y su análisis
demandará aproximadamente tres meses.
LIMITACIONES
En el desarrollo de la tesis nos encontramos con las siguientes limitaciones:
Dificultad en obtener datos de estados financieros de la organización actualizados.
Hermetismo de las industrias de Contact Center en dar información.
El constante cambio y actualización de los sistemas de información estratégicos,
imposibilita que se pueda ejecutar esta tesis en un largo plazo.
79
MARCO METODOLÓGICO
Metodología
Nuestra tesis es bivariada, ya que utilizaremos dos variables: Sistemas de Información
Estratégicos y la Toma de Decisiones; cuantitativa, pues ambas variables presentan en sus
indicadores data numérica; correlacional, ya que se empleará estadística inferencial que
demostrará la relación de ambas variables; y de paradigma positivista, pues consideramos
que será de beneficio para la humanidad.
Paradigma
Desarrolláremos dentro de nuestra tesis un supuesto de paradigma del tipo positivismo –
también denominado cuantitativo, empírico-analítico o racionalista, ya que actualmente el
paradigma indica que el uso de sistemas de información estratégicos ayuda a eficientizar
y a mejorar la toma de decisiones de una empresa; sin embargo, en nuestro estudio
evidenciamos situaciones inversas.
Las dos variables que analizaremos: Los sistemas de información estratégicos y la
toma de decisiones, ambas tienen existencia propia e independiente, que dentro de la
Ingeniería Empresarial y de Sistemas se permiten explicar, predecir y controlar los
fenómenos correlacionales de ambas y pueden ser descubiertas y descritas objetivamente
y libre de valor con métodos de estadística inferencial, mediante las hipótesis que se
establezcan para solucionar nuestros problemas específicos ya mencionados
anteriormente.
Enfoque
Nuestra tesis es de tipo de investigación según su finalidad – una investigación de tipo
aplicada - constructiva o utilitaria, pues utilizaremos las investigaciones de otras personas
y aplicaremos lo que otros han hecho para dar solución a nuestro problema práctico
inmediato: ¿Qué relación de mejora existe entre los sistemas de información estratégicos
y la toma de decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018?
Así mismo, es según el énfasis en la naturaleza de los datos manejados, una tesis
cuantitativa al poseer data cuantificable que nos permitirá tomar decisiones más afinadas,
80
libre de subjetividades. Además de poseer un nivel de estudio de la investigación
correlacional, pues se pretenderá: Analizar la distribución de la información que entregan
los sistemas a fin de mejorar la rentabilidad en una empresa de Contact Center, evaluar la
disponibilidad de acceso de la información a fin de mejorar la capacidad de la
implementación de nuevos proyectos en una empresa de Contact Center, evaluar la
precisión de pronóstico de volumen de llamadas mensuales a fin de mejorar el
posicionamiento de la marca en una empresa de Contact Center y finalmente, analizar la
programación mensual de turnos laborales a fin de mejorar la rotación del personal en una
empresa de Contact Center.
La estadística que se utilizará es bivariada, ya que podremos hacer asociaciones y
medidas de asociación, correlaciones y medidas de correlación.
Método
Nuestra tesis es una investigación, según su tipo de diseño, la definiríamos como una
investigación cuasi experimental, ya que se va a trabajar con la técnica del muestreo –
pues la data está predeterminada y no al azar. El tipo de investigación según su
prolongación en el tiempo es transversal, pues el estudio se circunscribe durante el año
2018 a fin de medir o caracterizar la situación en ese tiempo específico.
Procedimiento:
La tesis se realizará según el procedimiento de muestreo.
Encuestas a usuarios finales que van a incluir las dos variables de estudio.
Se elaborarán matrices de análisis para cada una de las variables de estudio.
81
VARIABLES
Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse (…) El concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos,
objetos, hechos y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la variable
referida (…) Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando llegan a
relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una hipótesis o una teoría. En
este caso, se les suele denominar constructos o construcciones hipotéticas. (Hernández,
R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Variable independiente
Para el desarrollo de nuestra tesis se ha definido como variable independiente a los
Sistemas de Información Estratégicos, que será analizada desde cuatro dimensiones: La
distribución de la información que entregan los sistemas, que será medido por las horas de
retraso en el envío de reportes y el cumplimiento de entrega a destinatarios; la
disponibilidad de acceso de la información, que será medido por las horas de disponibilidad
al día y la velocidad en Mbps de acceso; la precisión de la información, que será medido
por la variación respecto a la información brindada y los días de retraso en la entrega del
pronóstico; finalmente, también será analizado según el impacto de la adherencia del turno
laboral, que será medido por el cumplimiento de turnos generados y los absentismos en la
programación.
Variable dependiente
Para el desarrollo de nuestra tesis se ha definido como variable dependiente a la Toma de
Decisiones, que será analizada desde cuatro dimensiones: La rentabilidad, que será
medido por el margen de contribución mensual y el resultado EBITDA mensual; la
capacidad de la implementación de nuevos proyectos, que será medida por los días de
implementación y los meses para la recuperación de la inversión; el posicionamiento, que
será medido por la participación en el mercado y la satisfacción del cliente; finalmente,
también será analizado según la rotación de personal, que será medido por la rotación de
personal y la evaluación del clima laboral.
82
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
Para el desarrollo de la población 1 de nuestra tesis se ha delimitado a 4,000 colaboradores
que forman parte de las 52 unidades de negocios (servicios de atención para las carteras
de clientes de las distintas empresas que contrata los servicios del Contact Center).
𝑁1 = 4000
Para el desarrollo de la población 2 de nuestra tesis se ha delimitado el 100% de
los datos de las encuestas de satisfacción del cliente contratante de servicios de un Contact
Center, que representan 315 encuestas de satisfacción del cliente contratante.
𝑁2 = 315
Para el desarrollo de la población 3 de nuestra tesis se ha delimitado el 100% de
los resultados de los estados financieros anuales de un Contact Center, que representan
12 meses de resultados de los estados financieros del Contact Center.
𝑁3 = 126
Muestra
Para el desarrollo de la muestra 1 de nuestra tesis se ha utilizado la fórmula de muestreo
de población finita, que es:
𝑛 =(𝑍2)(𝑁)(𝑝)(𝑞)
(𝑒2)(𝑁 − 1) + ((𝑍2)(𝑝)(𝑞))
Donde se ha considerado los siguientes valores: “𝑍‟ es el nivel de confianza
(correspondiente a la tabla de valores de Z), “𝑝‟ es el porcentaje de la población que tiene
el atributo deseado, “𝑞‟ es el porcentaje de la población que no tiene el atributo deseado
(1 − 𝑝), “𝑁‟ es el tamaño del universo, “𝑒‟ es el error de estimación máximo aceptado y
finalmente “𝑛‟ es el tamaño de la muestra.
Para nuestros fines hemos considerado a los siguientes valores, que se muestran
a continuación:
83
𝑛 =(1.962)(4000)(0.8)(0.2)
(0.052)(4000 − 1) + ((1.96)(0.8)(0.2))= 238.4
Si bien es cierto, estadísticamente en la muestra 1 se obtiene 239 colaboradores,
se va a trabajar con 230 colaboradores, pues son 110 asesores que prestan el servicio de
Post Pago, 80 asesores que prestan el servicio de Pre Pago, 16 asesores que prestan el
servicio de Alto Valor (Servicio VIP para clientes con mejor segmentación económica
debido a su alta facturación mensual), 6 asesores que prestan el servicio de Roaming
Internacional y 18 asesores que prestan el servicio de Bloqueos del Contact Center.
𝑛1 = 230
Para el desarrollo de la muestra 2 de nuestra tesis se ha utilizado la fórmula de
muestreo de población finita, que es:
𝑛 =(𝑍2)(𝑁)(𝑝)(𝑞)
(𝑒2)(𝑁 − 1) + ((𝑍2)(𝑝)(𝑞))
Para nuestros fines hemos considerado a los siguientes valores, que se muestran
a continuación:
𝑛 =(1.962)(315)(0.8)(0.2)
(0.052)(315 − 1) + ((1.96)(0.8)(0.2))= 176.2
Si bien es cierto, estadísticamente en la muestra 2 se obtiene 177 encuestas de
satisfacción del cliente contratante, se va a trabajar con 26 encuestas, pues son aquellas
encuestas de satisfacción del cliente donde se tomaron las decisiones con los sistemas de
información estratégicos del Contact Center.
𝑛2 = 26
Para el desarrollo de la muestra 3 de nuestra tesis se ha utilizado la fórmula de
muestreo de población finita, que es:
𝑛 =(𝑍2)(𝑁)(𝑝)(𝑞)
(𝑒2)(𝑁 − 1) + ((𝑍2)(𝑝)(𝑞))
Para nuestros fines hemos considerado a los siguientes valores, que se muestran
a continuación:
𝑛 =(1.962)(126)(0.8)(0.2)
(0.052)(126 − 1) + ((1.96)(0.8)(0.2))= 123.7
84
Si bien es cierto, estadísticamente en la muestra 3 se obtiene 124 resultados de los
estados financieros del Contact Center, se va a trabajar con 12 resultados de los estados
financieros, pues son aquellos los costos, ingresos y gastos corresponden al área de
operaciones del Contact Center.
𝑛3 = 12
85
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de muestreo es el tipo de caso que se escoge para estudiar. Normalmente es la
misma que la unidad de análisis, pero en ocasiones es distinta (…) La unidad de análisis
indica quiénes van a ser medidos, es decir, los participantes o casos a quienes en última
instancia vamos a aplicar el instrumento de medición. La unidad muestral (en este tipo de
muestra) se refiere al racimo por medio del cual se logra el acceso a la unidad de análisis
(…) Las unidades de análisis o registro constituyen segmentos del contenido de los
mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las categorías. Se
predeterminan de acuerdo al planteamiento del problema, a diferencia de las unidades en
el análisis cualitativo, las cuales surgen de manera emergente. Sánchez-Aranda las define
como “El cuerpo de contenido más pequeño en que se cuenta la aparición de una
referencia, ya sean palabras o afirmaciones que nos interesa localizar”. (Hernández, R.,
Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Para nuestra tesis, la unidad de análisis son las evaluaciones y/o reportes
generados por los distintos sistemas de información estratégicos ejecutados en el Contact
Center durante el año 2018 que fueron necesarios para la toma de decisiones.
Figura 25. Reporte del sistema de gestión de reclutamiento.
Fuente: Elaboración grupal
86
Figura 26. Reporte de Microstrategy – 1.
Fuente: Elaboración grupal
Figura 27. Reporte de Microstrategy – 2.
Fuente: Elaboración grupal
87
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Instrumentos
Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que
representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en
mente. En términos cuantitativos: capturo verdaderamente la “realidad” que deseo capturar
(…) En toda investigación cuantitativa aplicamos un instrumento para medir las variables
contenidas en las hipótesis (…) Esa medición es eficaz cuando el instrumento de
recolección de datos en realidad representa las variables que tenemos en mente. Si no es
así, nuestra medición es deficiente; por tanto, la investigación no es digna de tomarse en
cuenta. Desde luego, no hay medición perfecta (…) Al medir estandarizamos y
cuantificamos los datos. Un instrumento de recolección de datos debe reunir tres requisitos
esenciales: Confiabilidad (grado en que un instrumento produce resultados consistentes y
coherentes), validez (grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca
medir) y objetividad (grado en que el instrumento es o no permeable a la influencia de los
sesgos y tendencias de los investigadores que lo administran, califican e interpretan).
(Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P., 2010).
Para nuestra tesis ocuparemos tres instrumentos de investigación: Guion de la
entrevista, encuestas y matrices de análisis.
Las entrevistas que se han hecho a diferentes personas que conforman el Contact
Center se encuentran en detalle en la sección de Anexos.
Para el caso de la encuesta se realizará por un cuestionario, mediante de una
llamada telefónica automatizada, con el objetivo de buscar equidad en la toma de
información, evitando la posible inducción de un entrevistador, esta encuesta consta de 5
preguntas y es respondida por los clientes contratantes, a través, de su teléfono:
88
Tabla 11. Estructura de la encuesta de satisfacción del cliente vía telefónica.
Pregunta Atributo Encuesta Satisfacción Cliente Servicios Contact Center del Perú
Introducción
Hola, te estamos llamando de Servicios Contact Center del Perú. Nos interesa conocer tu opinión de la última interacción con nuestro Contact Center, por lo que te pedimos contestes una breve encuesta. Marca y califica desde el 1 hasta el 5; donde 5 es muy bueno y 1 muy malo.
1 Actitud ¿Cómo calificas la amabilidad del representante asignado?
2 Información ¿Qué tan satisfecho estuviste con la información brindada a tu consulta?
3 Tiempo de atención
¿Cómo calificas el tiempo de la atención recibida?
4 Satisfacción general
¿Cómo calificas la última interacción con nuestro Contact Center?
5 FCR (First Contact Resolution)
¿Resolvieron tu consulta o solicitud?: Si fue resuelto, marca 1; de lo contrario, marca 2.
Despedida Si deseas dejar un comentario de voz, hazlo después de la señal, de lo contrario gracias por contestar la encuesta.
Nota: Elaboración grupal
Técnicas
Las técnicas de recolección de datos son los medios por los cuales el investigador procede
a recoger información requerida de una realidad o fenómeno en función a los objetivos del
estudio. Las técnicas varían y se seleccionan considerando el método de investigación que
se emplee. Las técnicas de recogida de datos pueden ser directas (son aquellas que
requieren una comunicación o relación cara a cara o presencial entre el investigador y los
sujetos investigados, entre ellas están las entrevistas y la observación) o indirectas (son
aquellas que se emplean cuando por el tamaño de la población o muestra no es posible la
comunicación cara a cara entre el investigador y los sujetos investigados, entre ellas están
los cuestionarios, inventarios, escalas, tests, técnicas proyectivas, la sociometría y el
análisis de contenido). (Sánchez, H. & Reyes, C., 2006).
Es así que para el desarrollo de nuestra tesis hemos utilizado ambas técnicas y a
continuación, se pasa a detallar: Para la variable independiente: Sistemas de Información
Estratégicos, se consideró los reportes mensuales (Técnica directa) que fueron generados
por los diversos sistemas de información estratégicos que utilizó el Contact Center en el
año 2018 y las entrevistas formales (Técnica directa). Y para la variable dependiente: Toma
de Decisiones, se consideró los reportes de los estados financieros mensuales (Técnica
89
directa) del Contact Center, los reportes de implementación (Técnica directa), las encuesta
satisfacción cliente (Técnica indirecta) y las encuestas de clima laboral (Técnica directa).
A continuación, se muestran las plantillas de acuerdo a sus dimensiones y cada uno
de sus indicadores por cada variable donde se recopilarán los datos a partir de la
recopilación elaborada.
E inmediatamente después se muestra la data recopilada.
90
Tabla 12. Matriz para la obtención de datos de la variable: Sistemas de Información Estratégicos.
Variable Independiente: Sistemas de Información Estratégicos
Dimensiones Distribución de la información que entregan los sistemas.
Disponibilidad de acceso de la información
Precisión de la información Impacto en la adherencia del turno laboral
Indicadores
Horas de retraso en el envío de reportes
Cumplimiento de entrega a destinatarios
Horas de disponibilidad al día
Velocidad en Mbps de acceso
Variación respecto a la información brindada
Días de retraso en la entrega del pronóstico
Cumplimiento de turnos generados
Absentismos en la programación
Unidad de medida
Horas % % Mbps % Días % %
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Resultado 2018
Nota: Elaboración grupal
91
Tabla 13. Matriz para la obtención de datos de la variable: Toma de Decisiones.
Variable Dependiente: Toma de Decisiones
Dimensiones Rentabilidad Capacidad de la implementación de nuevos proyectos
Posicionamiento Rotación de personal
Indicadores Margen de contribución mensual
Resultado EBITDA mensual
Días de implementación
Meses para la recuperación de la inversión
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
Rotación de personal
Evaluación de clima laboral
Unidad de medida
% % Días Mes % % % %
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Resultado 2018
Nota: Elaboración grupal
92
Tabla 14. Matriz de datos obtenidos de la variable: Sistemas de Información Estratégicos.
Variable Independiente: Sistemas de Información Estratégicos
Dimensiones Distribución de la información que entregan los sistemas.
Disponibilidad de acceso de la información
Precisión de la información Impacto en la adherencia del turno laboral
Indicadores
Horas de retraso en el envío de reportes
Cumplimiento de entrega a destinatarios
Horas de disponibilidad al día
Velocidad en Mbps de acceso
Horas de retraso en el envío de reportes
Cumplimiento de entrega a destinatarios
Horas de disponibilidad al día
Velocidad en Mbps de acceso
Unidad de medida
Horas % % Mbps % Días % %
Mes
Enero 0.00 100.00 99.71 5.000 8.23 0 90.22 5.00
Febrero 0.00 100.00 99.92 6.200 5.32 0 89.45 6.32
Marzo 0.00 100.00 98.66 7.700 -3.86 1 92.36 4.08
Abril 0.20 100.00 99.99 5.100 23.20 0 95.04 2.33
Mayo 0.30 89.00 99.62 5.500 2.30 0 88.26 6.48
Junio 1.10 100.00 99.99 6.700 12.45 1 92.33 4.32
Julio 2.30 100.00 99.01 8.800 12.90 2 82.89 11.12
Agosto 0.10 100.00 99.12 10.100 -7.00 0 92.36 7.36
Setiembre 0.00 98.00 97.72 4.900 8.07 0 88.42 4.90
Octubre 0.00 97.00 96.92 6.014 5.16 0 86.77 6.13
Noviembre 0.00 95.00 93.73 7.315 -3.67 1 87.74 3.88
Diciembre 0.29 85.44 95.64 5.280 2.21 0 84.73 6.22
Resultado 2018
0.36 97.04 98.34 6.551 5.44 0 89.21 5.68
Nota: Elaboración grupal
93
Tabla 15. Matriz de datos obtenidos de la variable: Toma de Decisiones.
Variable Dependiente: Toma de Decisiones
Dimensiones Rentabilidad Capacidad de la implementación de nuevos proyectos
Posicionamiento Rotación de personal
Indicadores Margen de contribución mensual
Resultado EBITDA mensual
Días de implementación
Meses para la recuperación de la inversión
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
Rotación de personal
Evaluación de clima laboral
Unidad de medida
% % Días Mes % % % %
Mes
Enero 33.62 19.22 5 1.0 26.22 62.32 8.01 92.33
Febrero 28.56 19.36 6 2.2 29.36 64.25 6.33 88.42
Marzo 37.88 19.92 5 3.0 35.69 62.98 9.89 79.36
Abril 35.42 21.25 4 4.4 37.88 69.52 9.32 82.01
Mayo 36.68 19.85 12 1.5 37.43 70.11 5.66 77.33
Junio 34.25 21.48 8 1.2 35.44 71.12 4.36 85.04
Julio 33.69 18.88 6 2.1 33.89 69.82 16.26 94.33
Agosto 38.99 19.96 5 2.6 34.56 69.16 12.34 85.02
Setiembre 32.95 18.84 5 1.0 25.70 61.07 7.85 90.48
Octubre 27.70 18.78 6 2.1 28.48 62.32 6.14 85.77
Noviembre 35.99 18.92 5 2.9 33.91 59.83 9.40 75.39
Diciembre 35.21 19.06 12 1.4 35.93 67.31 5.43 74.24
Resultado 2018
34.24 19.63 6 2.1 32.87 65.82 8.42 84.14
Nota: Elaboración grupal
94
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODO DE ANÁLISIS
Procedimientos
Desde el punto de visto de la medición, la técnica Likert asume un nivel de medida ordinal
en la que los sujetos son ordenados según su posición favorable o no hacia la actitud en
cuestión. La puntuación total de un sujeto se obtiene sumando las puntuaciones de los
ítems individuales, una vez que se han invertido las puntuaciones de los enunciados de
sentido negativo. El procedimiento de Likert se aplica tanto a los ítems dicotómicos como
a los ítems de muchos. (Alaminos A. & Castejón J., 2006).
Una publicación bibliográfica realizada por el Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte de España indica en referencia a la Escala de Likert: “(…) cada elemento se
puede analizar por separado o, en algunos casos, las respuestas a cada elemento se
suman para obtener una puntuación total para un grupo de elementos. Por ello las escalas
de tipo Likert son un tipo de escalas sumativas (…)”. (Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte, 2016).
Tabla 16. Datos de la encuesta realizada.
Cargo de participantes Cantidad
Gerente de jefes 3 Jefe de supervisores 7 Supervisor de asesores 26 Total de encuestas 36
Nota: Elaboración grupal
95
Figura 28. Distribución de los participantes encuestados.
Fuente: Elaboración grupal
Además, después de haber realizado encuesta a los diversos ejecutivos que
toman las principales decisiones a partir de los sistemas de información estratégicos, se
obtuvieron las siguientes conclusiones:
El 100% de los encuestados, entrego a las variables una importancia mayor a 3.
El 100% de los gerentes, entrego a las variables encuestadas una importancia de
5, el máximo según escala de Likert planteada.
El 100% de los jefes, entrego a las variables encuestadas una importancia de 5,
el máximo según escala de Likert planteada.
Al promediar los resultados obtenidos, tenemos que la resultante de cada pregunta
para el universo total de encuestado se mueve en un valor mínimo de 4.81 y un máximo
de 4.94 según escala de Likert planteada, todas las preguntas tienden o se redondean en
5.
Adjuntamos en la matriz de resultado de la encuesta, así como el formulario
utilizado para la recolección de los datos (en la sección de Anexos):
96
Tabla 17. Matriz de resultados de las encuestas.
N° CARGO DENTRO DEL CONTACT CENTER
PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Gerente de jefes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 Gerente de jefes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 Gerente de jefes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 7 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 Jefe de supervisores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 11 Supervisor de asesores 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 12 Supervisor de asesores 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 13 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 14 Supervisor de asesores 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 15 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 16 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 17 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 18 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 19 Supervisor de asesores 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 20 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 21 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 22 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 23 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 24 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 25 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 26 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 27 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 28 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 29 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 30 Supervisor de asesores 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 31 Supervisor de asesores 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 32 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 33 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 34 Supervisor de asesores 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
97
35 Supervisor de asesores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 36 Supervisor de asesores 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Promedios 4.94 4.92 4.89 4.94 4.89 4.92 4.94 4.89 4.89 4.81 4.86 4.89 4.83 4.83 4.92 4.89 Min 4.81 Max 4.94
Nota: Elaboración grupal
98
Es a partir de estos dos sustentos técnicos (bibliográfica y juicio de expertos), es
que fundamentamos el cálculo del Factor de la Efectividad de la Decisión en el Contact
Center en Lima Moderna, con una ponderación lineal, es decir, cada variable dentro del
cálculo de Factor de Efectividad (FED), tendrán el mismo peso.
De acuerdo a la técnica Likert se ha considerado las categorías iguales a las
escalas según nuestra matriz de consistencia y se le ha proporcionado un color
representativo y su respectivo valor que ha sido utilizado en la Efectividad de la Decisión:
Tabla 18. Escala de Likert aplicado.
Categoría Escala
Muy Bueno 5 Bueno 4 Regular 3 Malo 2 Muy Malo 1
Nota: Elaboración grupal
Así mismo, al momento de realizar la Escala de Likert en la dimensión de la
Rentabilidad de la variable dependiente: Toma de Decisiones (su indicador: Resultado
EBITDA mensual, ha sido sometido a un tratamiento especial), en el que se detalla cómo
es la relación entre EBITDA (Beneficios Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y
Amortización) y el COK (Costo de Oportunidad del Capital).
De este modo, tendrá una escala de 5 siempre y cuando el EBITDA obtenido sea
mayor a un COK de 13.8% (6.8% del sistema financiero + 7% esperado) como inversión
de los accionistas. Y tendrá una escala de 1 siempre y cuando el EBITDA obtenido sea
menor que el COK (6.8% del sistema financiero).
Tabla 19. Aplicación de la Escala de Likert mediante la comparación entre EBITDA y COK.
Categoría Comparativa respecto al COK (6.8% Sistema Financiero) Escala
Muy Bueno EBITDA > COK + 7% 5 Bueno EBITDA > COK + 5% 4 Regular EBITDA > COK + 2% 3 Malo EBITDA = COK 2 Muy Malo EBITDA < COK 1
Nota: Elaboración grupal
De modo paralelo, al momento de realizar la Escala de Likert en la dimensión de la
Rentabilidad de la variable dependiente: Toma de Decisiones (su indicador: Margen de
contribución mensual, ha sido sometido a un tratamiento especial), en el que se detalla
99
cómo es la relación entre el Margen de Contribución Real y el Margen de Contribución
Esperado por los Accionistas.
De este modo, tendrá una escala de 5 siempre y cuando el Margen de Contribución
(Ingresos – Costo Variable) Real sea mayor que el 44% (30% definido por los accionistas
más el 14%) de los ingresos del Contact Center. Así mismo, tendrá una escala de 1 siempre
y cuando el Margen de Contribución Real sea menor al 30% de los Ingresos.
Tabla 20. Aplicación de la Escala de Likert mediante la comparativa entre el Margen de Contribución Real y el Margen de Contribución definido por los accionistas.
Categoría Comparativa respecto al MC definido por los accionistas (30%) Escala
Muy Bueno MC > MC definido accionistas + 14% 5 Bueno MC > MC definido accionistas + 10% 4 Regular MC > MC definido accionistas + 4% 3 Malo MC = MC definido accionistas 2 Muy Malo MC < MC definido accionistas 1
Nota: Elaboración grupal
Las variables de estudio, serán operadas en una escala de mediación de 1 a 5, la
resultante de cada variable será promediada de manera lineal, para así obtener la
efectividad de la toma de decisiones según los sistemas de información estratégicos.
Nuestra investigación es del tipo aplicada, con un nivel investigativo del tipo
correlacional con un diseño cuantitativo.
Los estadígrafos de estudio son los resultados promedio de la encuesta de satisfacción
cliente para una empresa de Contact Center, así como los resultados financieros de
servicios específicos de la organización.
A continuación, se muestran los resultados obtenidos al aplicar la Escala de Likert
para cada uno de los indicadores de las variables de estudio…
100
Tabla 21. Relación del resultado del 2018 según la escala de la matriz de consistencia y la escala de Likert de la variable: Sistemas de Información Estratégicos, para explicar el procedimiento.
Variable Independiente: Sistemas de Información Estratégicos
Dimensiones Distribución de la información que entregan los sistemas.
Disponibilidad de acceso de la información
Precisión de la información Impacto en la adherencia del turno laboral
Indicadores
Horas de retraso en el envío de reportes
Cumplimiento de entrega a destinatarios
Horas de disponibilidad al día
Velocidad en Mbps de acceso
Variación respecto a la información brindada
Días de retraso en la entrega del pronóstico
Cumplimiento de turnos generados
Absentismos en la programación
Enero 5 5 4 5 4 5 4 4
Febrero 5 5 4 5 4 5 3 3
Marzo 5 5 3 5 5 4 4 4
Abril 5 5 4 5 1 5 5 5
Mayo 5 1 4 5 5 5 3 3
Junio 4 5 4 5 2 4 4 4
Julio 3 5 4 5 2 3 2 2
Agosto 5 5 4 5 4 5 4 2
Setiembre 5 3 3 4 4 5 3 4
Octubre 5 3 3 5 4 5 3 3
Noviembre 5 3 2 5 5 4 3 4
Diciembre 5 1 3 5 5 5 2 3
Resultado 2018 5 4 4 5 4 5 3 3
LIKERT 5 = Muy Bueno 4 = Bueno 4 = Bueno 5 = Muy Bueno 4 = Bueno 5 = Muy
Bueno 3 = Regular 3 = Regular
Nota: Elaboración grupal
101
Tabla 22. Relación del resultado del 2018 según la escala de la matriz de consistencia y la escala de Likert de la variable: Toma de Decisiones, para explicar el procedimiento.
Variable Dependiente: Toma de Decisiones
Dimensiones Rentabilidad Capacidad de la implementación de nuevos proyectos
Posicionamiento Rotación de personal
Indicadores Margen de contribución mensual
Resultado EBITDA mensual
Días de implementación
Meses para la recuperación de la inversión
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
Rotación de personal
Evaluación de clima laboral
Enero 2 2 5 5 3 3 3 5
Febrero 1 2 4 3 3 3 2 5
Marzo 3 2 5 3 4 3 3 4
Abril 3 3 5 1 4 3 3 5
Mayo 3 2 3 4 4 4 2 4
Junio 2 3 4 4 4 4 2 5
Julio 2 2 4 3 4 3 1 5
Agosto 3 2 5 3 4 3 2 5
Setiembre 2 2 5 5 3 3 4 5
Octubre 1 2 4 3 3 3 4 5
Noviembre 3 2 5 3 4 2 3 4
Diciembre 3 2 3 4 4 3 4 4
Resultado 2018 2 2 4 3 4 3 3 5
LIKERT 2 = Malo 2 = Malo 4 = Bueno 3 = Regular 4 = Bueno 3 = Regular 3 = Regular 5 = Muy Bueno
Nota: Elaboración grupal
102
Método de análisis
Es así que a continuación se muestra la forma del cálculo de la Efectividad de los
Sistemas de Información Estratégicos:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 =
𝐶𝐻𝐸𝑅 + 𝐶𝐸𝐷 + 𝐻𝐷𝐷 + 𝑉𝐴 + 𝑃𝑉𝑅𝐼𝐵 + 𝑇𝐸𝑃 + 𝑃𝐶𝑇𝐺 + 𝑃𝐴𝑃
8
Donde: CHER es el cumplimiento hora de envío de reportes, CED es el
cumplimiento de entrega a destinatarios, HDD son las horas al día de la disponibilidad,
VA es la velocidad de acceso, PVRIB es el porcentaje de variación respecto a la
información brindada, TEP es el tiempo de entrega del pronóstico, PCTG es el porcentaje
de cumplimiento de turnos generados y finalmente PAP es el porcentaje de absentismos
en la programación. Es así que la Efectividad de los Sistemas de Información Estratégicos
conlleva a:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜𝑠 =
5 + 4 + 4 + 5 + 4 + 5 + 3 + 3
8= 4.13
De forma similar se tiene la Efectividad de la Toma de Decisiones:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑇𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑀𝐶𝑀 + 𝑅𝐸𝑀 + 𝑇𝐼 + 𝑇𝐼𝑅 + 𝑃𝑃𝑀 + 𝑆𝐶 + 𝐼𝑅𝑃 + 𝐸𝐶𝐿
8
Donde MCM es el margen de contribución mensual, REM es el resultado EBITDA
mensual, TI son los tiempos de implementación, TIR es el tiempo para que la inversión
sea recuperada, PPM es el porcentaje de participación en el mercado, SC es la
satisfacción del cliente, IRP es el índice de rotación de personal y finalmente ECL es la
evaluación de clima laboral. Es así que la Efectividad de la Toma de Decisiones conlleva
a:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑇𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =2 + 2 + 4 + 3 + 4 + 3 + 3 + 5
8= 3.25
Por consiguiente, la Efectividad de la Decisión está dada al promedio aritmético
de la Efectividad de los Sistemas de Información Estratégicos y la Efectividad de la Toma
de Decisiones:
103
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐷𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖ó𝑛 =4.13 + 3.25
2= 3.69
Según nuestra Escala de Likert, esta decisión tuvo un Factor de Efectividad de la
Decisión de condición Buena.
Finalmente: Se acepta la hipótesis H0 y se rechaza la H1. De este modo se
evidencia que, si existe una relación de mejora entre los sistemas de información
estratégicos y la toma de decisiones de un Contact Center en Lima Moderna, año – 2018.
104
RESULTADOS
La presentación de los resultados debe ser objetiva, concisa y clara. Los resultados estarán
basados en cuadros o gráficos y preferentemente respaldados con un análisis estadístico.
Los cuadros deben ser de presentación sencilla y completa, y sus títulos deben explicar
totalmente el contenido. El uso de los cuadros será restringido al mínimo y es de desear
que la presentación de los datos estadísticos se reduzca a los resultados de los análisis.
Es conveniente indicar, que cuando en un trabajo aparezcan cuadros y figuras, hacer una
distinción de los mismos mediante números romanos y arábigo. (Universidad de Zulia,
1974).
Presentar los resultados significa tres cosas: 1. Organizar la data obtenida en tu
trabajo de campo, de tal forma que puedas analizarla cuantitativa o cualitativamente.
Producto de ello, organizar esa data en tablas o figuras de presentación. 2. Comentar cada
tabla o figura, describiendo sus aspectos más importantes. 3. Organizar esa información
en subtítulos de tal forma que respondan las preguntas de tu investigación. (Vara, A.,
2010).
Dentro de nuestro plan de estudio, hemos podido evaluar la implementación de un
sistema de información estratégico, con nuestros instrumentos de medición, teniendo los
siguientes datos y una vez que obtuvimos los datos procedimos con la operacionalización
de estos, según nuestro plan de análisis, convirtiendo estas variables a Escala de Likert,
destacamos que las variables de tipo financiero como lo son el EBITDA y el Margen de
contribución los estamos comparando con el COK del sistema financiero y con la
rentabilidad definida por los accionistas.
Es importante realizar un análisis de costo – beneficio para poder concretar y
determinar que realmente se va a tener un ahorro cuando el Contact Center utilice diversos
sistemas de información estratégicos para poder mejorar la toma de decisiones en la
misma. Es así que, se muestra una relación de gastos relacionados con la mano de obra
directa e indirecta para el uso de los sistemas de información estratégicos:
105
Tabla 23. Planilla de la mano de obra directa.
Cargo Cantidad de trabajadores
Sueldo básico mensual (S/)
Sueldo + Cargas sociales mensual (S/)
Planilla mensual (S/)
Planilla por horas (S/)
Planilla hora – hombre (S/)
Operador principal 55 2,500.00 3,661.25 201,368.75 4,195.18 76.28 Coordinadores de operaciones 34 3,100.00 4,539.95 154,358.30 3,215.80 94.58 Jefe de operaciones 17 4,000.00 5,858.00 99,586.00 2,074.71 122.04 Supervisor de operaciones 11 9,000.00 13,180.50 144,985.50 3,020.53 274.59 Gerente de operaciones 3 12,500.00 18,306.25 54,918.75 1,144.14 381.38 Totales 120 398,929.80 8,311.04 491.22
Nota: Elaboración grupal
Como se puede apreciar en la tabla anterior, las 120 personas que utilizan los diversos sistemas de información estratégicos en el
Contact Center representan un gasto aproximadamente de 491.22 soles como sueldo por hora – hombre en el trabajo.
Tabla 24. Planilla de la mano de obra indirecta.
Cargo Cantidad de trabajadores
Sueldo básico mensual (S/)
Sueldo + Cargas sociales mensual (S/)
Planilla mensual (S/)
Planilla por horas (S/)
Planilla hora – hombre (S/)
Operador nivel 3 2,000 930.00 1,361.99 2,723,970.00 56,749.38 28.37 Operador nivel 2 1,500 1,130.00 1,654.89 2,482,327.50 51,715.16 34.48 Operador nivel 1 500 1,330.00 1,947.79 973,892.50 20,289.43 40.58 Totales 4,000 6,180,190.00 128,753.96 103.43
Nota: Elaboración grupal
106
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el Contact Center gasta 103.43 soles
aproximadamente por cada operador como sueldo por hora – hombre en el trabajo y sería
parte del ahorro al tomar buenas decisiones a partir de los sistemas de información
estratégicos o un gasto adicional en el caso que no se ejecuten de acuerdo a la data
obtenida a partir de los mismos.
Nuestra tesis no abarca la implementación de los sistemas de información
estratégicos; sin embargo, se va a presentar un cuadro de inversión realizada por el
Contact Center que realiza anualmente para realizar dicho análisis de costo beneficio (cabe
recalcar que los montos se encuentran ajustados para Perú y Chile, en este caso se
muestra solo Perú) y para fines prácticos se ha demarcado solo la temporalidad de cinco
años:
107
Tabla 25. Cuadro de inversión anual de los diferentes sistemas de información estratégicos.
Conceptos Año 1 (S/)
Año 2 (S/)
Año 3 (S/)
Año 4 (S/)
Año 5 (S/)
Totales (S/)
Promedio anual (S/)
ERP - Perú
Licencia de uso 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00 215,000.00
Mantenimiento anual (20%)
8,600.00 8,600.00 8,600.00 8,600.00 34,400.00
Cambios por implementación (15%) 6,450.00 6,450.00
Totales - ERP - Perú 49,450.00 51,600.00 51,600.00 51,600.00 51,600.00 255,850.00 51,170.00
WFM - Perú
Licencia de uso 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 37,500.00 Mantenimiento anual (20%) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 6,000.00 Cambios por implementación (15%) 1,125.00 1,125.00 Totales - WFM - Perú 8,625.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 44,625.00 8,925.00
CRM - Perú
Licencia de uso 41,000.00 41,000.00 41,000.00 41,000.00 41,000.00 205,000.00 Mantenimiento anual (20%) 8,200.00 8,200.00 8,200.00 8,200.00 32,800.00 Cambios por implementación (15%) 6,150.00 6,150.00 Totales - CRM - Perú 47,150.00 49,200.00 49,200.00 49,200.00 49,200.00 243,950.00 48,790.00
BI - Perú
Licencia de uso 47,000.00 47,000.00 47,000.00 47,000.00 47,000.00 235,000.00 Mantenimiento anual (20%) 9,400.00 9,400.00 9,400.00 9,400.00 37,600.00 Cambios por implementación (15%) 7,050.00 9,787.50 Totales - BI - Perú 54,050.00 56,400.00 56,400.00 56,400.00 56,400.00 279,650.00 55,930.00
Nota: Elaboración grupal
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el Contact Center invierte
aproximadamente en 51,170.00 soles en el sistema de información ERP, 8,925.00 soles
en el sistema de WFM, 48,790.00 soles en el sistema de CRM y 55,930.00 soles en el
sistema de BI anualmente.
108
Tabla 26. Resumen de inversión anual de los diferentes sistemas de información estratégicos en unidades.
Conceptos Año 1 (S/) Año 2 (S/) Año 3 (S/) Año 4 (S/) Año 5 (S/) Totales (S/) Promedio anual (S/)
SIE: ERP 49,450.00 51,600.00 51,600.00 51,600.00 51,600.00 255,850.00 51,170.00
SIE: WFM 8,625.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 44,625.00 8,925.00
SIE: CRM 47,150.00 49,200.00 49,200.00 49,200.00 49,200.00 243,950.00 48,790.00
SIE: BI 54,050.00 56,400.00 56,400.00 56,400.00 56,400.00 279,650.00 55,930.00 Total anual – SIE 159,275.00 166,200.00 166,200.00 166,200.00 166,200.00 824,075.00 164,815.00 Total mensual – SIE 13,272.92 13,850.00 13,850.00 13,850.00 13,850.00 68,672.92 13,734.58 Total hora – SIE 18.18 18.97 18.97 18.97 18.97 94.07 18.81
Nota: Elaboración grupal
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el Contact Center invierte
aproximadamente 18.81 soles por hora usada eficientemente todos los sistemas de
información estratégicos.
A continuación, se muestra el análisis costo – beneficio entre la mano de obra y los
sistemas de información estratégicos:
Tabla 27. Costo – beneficio de mano de obra directa y la inversión en los sistemas de información estratégicos.
Concepto Soles
Hora – Hombre 491.22 Hora – SW 18.81 Beneficio SIE por hora por trabajador 3.830175% Beneficio SIE soles por hora por trabajador 0.038302
Nota: Elaboración grupal
Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos del Contact Center
toman buenas decisiones, obtendrán un 3.83% de ahorro por cada hora empleada en su
jornal diario.
Tabla 28. Costo – beneficio de mano de obra indirecta y la inversión en los sistemas de información estratégicos.
Concepto Soles
Hora – Hombre 103.43 Hora – SW 18.81 Beneficio SIE por hora por trabajador 18.190506% Beneficio SIE soles por hora por trabajador 0.181905
Nota: Elaboración grupal
109
Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos del Contact Center
toman buenas decisiones, obtendrán un 18.19% de ahorro por cada hora empleada en el
nivel operativo.
Inmediatamente se ha procedido a recopilar la data de décadas atrás en las que el
Contact Center en Lima Moderna no contaba con los sistemas de información estratégicos
que si cuenta hoy en día. Cabe recalcar que no es materia de nuestra tesis dicha
evaluación, solo se tomará en cuenta para los análisis correspondientes sobre si es
beneficioso o no el uso de los sistemas de información para la toma de decisiones del
Contact Center en Lima Moderna, año 2018. Como se muestran en las dos siguientes
tablas, se ha colocado su equivalente también en la Escala de Likert.
Es así que también se desea hacer un comparativo cuando el Contact Center no
contaba con un sistema de información estratégicos de acuerdo a la Escala de Likert, sus
valores oscilaban entre 1 (Muy Malo) y 2 (Malo) y ahora que tienen un sistema de
información estratégicos, sus valores oscilan principalmente entre 3 (Regular), 4 (Bueno) y
5 (Muy Bueno), demostrando así una notable mejora en los resultados para la toma de
decisiones.
110
Tabla 29. Matriz de datos obtenidos del Contact Center sin SIE y su equivalente en Likert de la variable: Sistemas de Información Estratégicos.
Variable Independiente: Sistemas de Información Estratégicos
Dimensiones Distribución de la información que entregan los sistemas.
Disponibilidad de acceso de la información
Precisión de la información Impacto en la adherencia del turno laboral
Indicadores Horas de retraso en el envío de reportes
Cumplimiento de entrega a destinatarios
Horas de disponibilidad al día
Velocidad en Mbps de acceso
Variación respecto a la información brindada
Días de retraso en la entrega del pronóstico
Cumplimiento de turnos generados
Absentismos en la programación
U. Medida Horas % % Mbps % Días % %
Promedio sin SIE
5 90.00 94.96% 2.958 14.00 6 50.15 25.36
LIKERT sin SIE 1 = Muy Malo 1 = Muy Malo 2 = Malo 2 = Malo 2 = Malo 1 = Muy Malo 2 = Malo 1 = Muy Malo
Nota: Elaboración grupal
Tabla 30. Matriz de datos obtenidos del Contact Center sin SIE y su equivalente en Likert de la variable: Toma de Decisiones.
Variable Dependiente: Toma de Decisiones
Dimensiones Rentabilidad Capacidad de la implementación de nuevos proyectos
Posicionamiento Rotación de personal
Indicadores Margen de contribución mensual
Resultado EBITDA mensual
Días de implementación
Meses para la recuperación de la inversión
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
Rotación de personal
Evaluación de clima laboral
U. Medida % % Días Mes % % % %
Promedio sin SIE
29.01 16.08 14 6.9 25.25 33.33 19.26 53.74
LIKERT sin SIE 1 = Muy Malo 1 = Muy Malo 2 = Malo 1 = Muy Malo 3 = Regular 1 = Muy Malo 1 = Muy Malo 2 = Malo
Nota: Elaboración grupal
111
A continuación, se muestra el análisis costo – beneficio entre la data obtenida como
un promedio aritmético de aquellos años que el Contact Center no contaba con sistemas
de información estratégicos y el año de estudio 2018; por ende, se han resumido también
dos indicadores acumulados con un impacto directo sobre la toma de decisiones o en su
efecto, un impacto indirecto sobre la misma:
Tabla 31. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin ERP vs. con ERP.
Indicadores de evaluación - ERP
Meta del Contact Center
Antes - Sin SIE (Manual)
2018 - Con SIE
Beneficio Ahorro (S/) por trabajador anual
Horas de retraso en el envío de reportes
1 a 2 horas 5 0.36 7.20% 19.96
Cumplimiento de entrega a destinatarios
99% a 100% 90.00% 97.04% 107.82% 298.84
Margen de contribución mensual 40% a 45% 29.01% 35.24% 121.48% 336.69 Resultado EBITDA mensual 25% a 30% 16.08% 19.63% 122.08% 338.35 Otros beneficios acumulados directos del uso de ERP
90% a 95% 73.95% 96.69% 130.75% 362.39
Otros beneficios acumulados indirectos del uso de ERP
90% a 95% 64.98% 97.75% 150.43% 416.94
Total 1,773.17
Nota: Elaboración grupal
Así mismo, queda evidenciado cuantitativamente que las horas de retraso en el
envío de reportes y el cumplimiento de entrega a destinatarios, repercuten directa y
positivamente a mejorar eficaz y eficientemente en el margen de contribución mensual y el
resultado EBITDA mensual. Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos
del Contact Center utilizan óptimamente el sistema de información estratégico ERP, tendrá
la empresa un ahorro de 1,773.17 soles por trabajador de forma anual.
Tabla 32. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin WFM vs. con WFM.
Indicadores de evaluación - WFM
Meta del Contact Center
Antes - Sin SIE (Manual)
2018 - Con SIE
Beneficio Ahorro (S/) por trabajador anual
Horas de disponibilidad al día 99% a 100% 94.96% 98.34% 103.56% 287.03
Velocidad en Mbps de acceso 4 a 4.99
Mbps 2.958 6.551 221.47% 613.83
Días de implementación 5 a 10 días 14 6 42.86% 118.78 Meses para la recuperación de la inversión
1 a 2 meses 6.9 2.1 30.43% 84.35
Otros beneficios acumulados directos del uso de WFM
90% a 95% 50.11% 94.88% 189.34% 524.79
Otros beneficios acumulados indirectos del uso de WFM
90% a 95% 83.56% 94.96% 113.64% 314.98
Total 1,943.76
Nota: Elaboración grupal
112
Además, queda evidenciado cuantitativamente que las horas de disponibilidad al
día y la velocidad en Mbps de acceso, repercuten directa y positivamente a mejorar eficaz
y eficientemente en los días de implementación y los meses para la recuperación de la
inversión. Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos del Contact Center
utilizan óptimamente el sistema de información estratégico WFM, tendrá la empresa un
ahorro de 1,943.76 soles por trabajador de forma anual.
Tabla 33. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin CRM vs. con CRM.
Indicadores de evaluación - CRM
Meta del Contact Center
Antes - Sin SIE (Manual)
2018 - Con SIE
Beneficio Ahorro (S/) por trabajador anual
Variación respecto a la información brindada
-10% a +10%
14.00% 5.44% 38.86% 107.70
Días de retraso en la entrega del pronóstico
1 día 6 0 1.67% 4.62
Participación en el mercado 30% a 40% 25.25% 32.87% 130.18% 360.81 Satisfacción del cliente 70% a 80% 33.33% 65.82% 197.48% 547.34 Otros beneficios acumulados directos del uso de CRM
90% a 95% 75.12% 98.99% 131.78% 365.24
Otros beneficios acumulados indirectos del uso de CRM
90% a 95% 74.15% 99.12% 133.67% 370.50
Total 1,756.20
Nota: Elaboración grupal
Igualmente, queda evidenciado cuantitativamente que la variación respecto a la
información brindada y los días de retraso en la entrega del pronóstico, repercuten directa
y positivamente a mejorar eficaz y eficientemente en la participación en el mercado y la
satisfacción del cliente. Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos del
Contact Center utilizan óptimamente el sistema de información estratégico CRM, tendrá la
empresa un ahorro de 1,756.20 soles por trabajador de forma anual.
Tabla 34. Análisis costo – beneficio del Contact Center sin BI vs. con BI.
Indicadores de evaluación - CRM
Meta del Contact Center
Antes - Sin SIE (Manual)
2018 - Con SIE
Beneficio Ahorro (S/) por trabajador anual
Cumplimiento de turnos generados
90% a 95% 50.15% 89.21% 177.89% 493.04
Absentismos en la programación 3% a 6% 25.36% 5.68% 22.40% 62.08 Rotación de personal 4% a 8% 19.26% 8.42% 43.72% 121.17 Evaluación de clima laboral 70% a 80% 53.74% 84.14% 156.57% 433.95 Otros beneficios acumulados directos del uso de BI
90% a 95% 88.89% 92.85% 104.45% 289.51
Otros beneficios acumulados indirectos del uso de BI
90% a 95% 87.65% 96.58% 110.19% 305.40
Total 1,705.15
Nota: Elaboración grupal
113
De igual modo, queda evidenciado cuantitativamente que el cumplimiento de turnos
generados y los absentismos en la programación, repercuten directa y positivamente a
mejorar eficaz y eficientemente en la rotación del personal y la evaluación de clima laboral.
Como se puede apreciar en la tabla anterior, si los ejecutivos del Contact Center utilizan
óptimamente el sistema de información estratégico BI, tendrá la empresa un ahorro de
1,705.15 soles por trabajador de forma anual.
Mediante el rediseño integral de los sistemas de información estratégicos (ERP, BI,
CRM, WFM), se ha podido evidenciar una mejora en la eficacia y eficiencia en los diversos
colaboradores que toman decisiones gerenciales en el Contact Center, mediante: El control
en línea de los marcajes de entrada y salida de los supervisores, la llegada de un correo
electrónico cada vez que un cliente generó una evaluación negativa a uno de los asesores
de ventas y la generación de la trazabilidad completa a las ventas a los clientes finales. Es
así que el beneficio anual total por trabajador asciende a 7,178.29 soles que, se espera
obtener al utilizar los diversos sistemas de información estratégicos y porcentualmente está
dividido de la siguiente forma:
Figura 29. Beneficio otorgado al Contact Center de forma anual de acuerdo a los diversos sistemas de información estratégicos.
Fuente: Elaboración grupal
También mostramos a continuación el Modelo TO – BE, después de la solución, se
puede apreciar cómo se aumentan los procesos de validación de datos, así como para la
toma de decisiones, se adicional el uso del FED (Factor de Efectividad de Decisión), para
poder evaluar y comparar entre diferentes alternativas o para tomar una definición de
manera directa y rápida.
114
Figura 30. Modelo TO – BE.
Fuente: Elaboración grupal
Así pues, se presenta el rediseño integral de los sistemas de información
estratégicos propuesto a la Gerencia General, en una primera instancia se observa que el
FED es evaluado por los Gestores (quienes toman las decisiones correspondientes), y eso
se da gracias al uso de los diversos dashboards que son creados por las vistas generadas
por la arquitectura propuesta.
115
Figura 31. Propuesta del nuevo proceso de toma de decisiones en el Contact Center.
Fuente: Elaboración grupal
116
Finalmente se muestra la arquitectura rediseñada integralmente para tener una
eficaz y eficiente toma de decisiones en el Contact Center:
Figura 32. Arquitectura propuesta del Contact Center.
Fuente: Elaboración grupal
117
Lo que se busca a través del rediseño integral de los sistemas de información
estratégicos del Contact Center es tener la adaptación personalizada (lo que realmente
desean los gestores de decisión del Contact Center) y se sugiere un primer nivel de
seguridad opcional, a su vez una relación directa con las Base de Datos internas y externas
que utiliza el Contact Center. De ahí se busca una integración total también con las otras
aplicaciones que posea el Contact Center y otros sistemas, es ahí donde se indica tener
un nivel de seguridad XML.
Dentro de la arquitectura del sistema, se busca lograr un menor acoplamiento entre
los componentes de software y puedan trabajar así con el sistema, además viene enfocada
desde la programación orientada a objetos que somete rígidamente la data y los procesos.
Así mismo se deben de seguir algunos principios como: Los mensajes deben ser
descriptivos e instructivos, los mensajes deben ser escritos en un formato, estructura y
vocabulario entendible por todos, los mensajes deben ser extensibles porque si no serán
bloqueados en una versión “X” del servicio y finalmente, el mecanismo no tiene que ser
rígido y descentralizado en la gestión de los registros.
Dentro del enlace entre la arquitectura y el modelo propuesto, la adaptación de los
sistemas de información estratégicos y la integración con las bases de datos, otras
aplicaciones y otros sistemas serán provistos de interfases amigables, necesarias y
adecuadas para lograr el objetivo (el rediseño integral de los sistemas de información
estratégicos); la interconexión y las interfases son de alto costo y predispuestos a errores
para las aplicaciones distribuidas. Se busca integrar el entorno de procesos del Contact
Center, protocolos de servicios, representación del conocimiento y, las entidades de la
aplicación (implementación de componentes con habilidades de servicio y patrones de
interacción) y transporte (HTTP).
Dentro del software para la integración de los sistemas de información estratégicos,
se ve la necesidad de tener un lenguaje de comunicación general para la interrelación de
la operatividad de los sistemas, además de ser semántico para la publicación de la
información, solucionador de problemas en la integración e interacción y sobre todo flexible
y autónomo. La plataforma de programación es Java, así como los diferentes componentes
de la integración, esto permitirá tener mayor flexibilidad en la implementación de la
solución.
Dentro de los servicios web como medio de integración, se utiliza las siguientes
tecnologías: El formato que describa la interfaz de los componentes (métodos y atributos)
es en XML, el protocolo de aplicación es generalmente SOAP (Simple Object Access
Protocol) y el protocolo de transporte será HTTP. En síntesis, los servicios web darán el
sentido de inteligencia al sistema como un todo.
118
DISCUSIÓN
Discutir significa analizar la calidad de tus resultados de la forma más objetiva posible.
Significa asumir una postura independiente, desapasionada, tratando de jugar al “abogado
del diablo” con tu propia tesis, a modo de análisis de fortalezas y debilidades. Hacer una
tesis exige mucha pasión, compromiso a largo plazo y dedicación; por eso es natural que
tratemos de defenderla a toda costa. Sin embargo, el método científico nos exige que
seamos autocríticos también, determinando el verdadero alcance de nuestra tesis, sin
subestimarla o sobrestimarla. Por eso, la discusión de resultados exige mucho criterio,
autocrítica, buenos argumentos y un conocimiento amplio del tema. Una buena discusión
de resultados debe contemplar el análisis de la validez interna de la investigación (qué tan
bien fue hecha), de la validez externa (qué tanto se puede generalizar), del nivel de
integración de los resultados con el conocimiento previo (qué tanto se parece o diferencia)
y del alcance de la contrastación de hipótesis (si fue suficiente o no). (Vara, A., 2010).
Al poder utilizar nuestros instrumentos de captura de datos y proceder a
operacionalizar las variables, cumplimos con darle una objetividad a los resultados según
lo planteado ya que, desde el punto de visto de la medición, la técnica Likert asume un
nivel de medida ordinal en la que los sujetos son ordenados según su posición favorable o
no hacia la actitud en cuestión. La puntuación total de un sujeto se obtiene sumando las
puntuaciones de los ítems individuales, una vez que se han invertido las puntuaciones de
los enunciados de sentido negativo. El procedimiento de Likert se aplica tanto a los ítems
dicotómicos como a los ítems de muchos. (Alaminos A. & Castejón J., 2006).
También si comparamos nuestros resultados y enfoques, compartimos lo indicado
por Quispitupac y Mateo (2014) en su tesis “Elaboración de una Herramienta para la Toma
de Decisiones en Gestión del Talento para Líderes”, que es una investigación del tipo
descriptivo e indica que “El plan de Negocio que se pretende implementar con nuestro
Modelo de Gestión del talento, es un sistema automatizado, dinámico, de indicadores, y
ROI de la Gestión del Talento” (p. 56). Tanto este estudio, así como el citado, cumple en
demostrar que las herramientas para la toma de decisiones tienen un impacto a nivel de
rentabilidad.
Es importante mencionar que este estudio tiene una relevante limitación, la cual
esta circunscrita al constante cambio y actualización de los sistemas de información
estratégicos, e imposibilita que se pueda ejecutar esta tesis en un largo plazo o que se
pueda aplicar a algún Contact Center que tenga mecanismos de medición diferentes a los
presentados por el presente estudio.
119
Nuestro estudio es una contribución para el entorno empresarial, aportando una
herramienta objetiva para la toma de decisiones. También recomendamos el uso de este
conocimiento que colocamos a disposición – ya que según lo demostrado – puede mejorar
la toma de decisiones dentro de una organización.
Por último, después de haber realizado el análisis de costo – beneficio cuando el
Contact Center cuenta con sistemas de información estratégicos vs. Contact Center no
cuenta con sistemas de información estratégicos se obtiene un beneficio de 7,178.29 soles
que se traduce como ahorro de forma anual y eso conlleva a un mejor proceso de toma de
decisiones.
120
CONCLUSIONES
Como su mismo nombre indica, las conclusiones son la información concluyente producto
de tu investigación. Son las respuestas sintéticas de tus preguntas, y se fundamentan en
todo el capítulo de resultados. Las conclusiones, son la esencia de los resultados. La forma
más común de presentar las conclusiones es enumerándolas consecutivamente. Otra
opción frecuente y válida es la de recapitular brevemente el contenido de la investigación,
mencionando someramente su propósito, los métodos principales, los datos más
sobresalientes y la contribución más importante del estudio. (Vara, A., 2010).
Las conclusiones es lo más importante dentro de la investigación académica y
ocupa uno de los primeros lugares. Las conclusiones deben presentarse en orden,
siguiendo los resultados obtenidos y las mismas deben ser claramente expresadas. De la
habilidad para para la síntesis que el investigador posea dependerá en sumo grado la
calidad de las conclusiones presentadas; de todas formas, las mismas deben redactarse
en una forma concisa y clara para facilitar su rápido entendimiento. (Universidad de Zulia,
1974).
El rediseño integral de los sistemas de información estratégicos (ERP, BI, CRM,
WFM), se ha llevado a cabo gracias a la data que cuenta el Contact Center en Lima
Moderna de forma independiente, y esto se ha podido integrar como recurso de la
información para que sea el input para los diversos colaboradores con cargos gerenciales.
El rediseño integral de un sistema de información estratégicos (ERP, BI, CRM,
WFM) ha permitido notablemente la interactividad de un Contact Center en Lima Moderna
entre los ejecutivos que toman las decisiones con sus subordinados y su cartera de
clientes. Esto se ha llevado a cabo gracias a los reportes automáticos que llegan a tener
un mayor impacto positivo para su propio beneficio, de sus colaboradores y clientes.
El rediseño integral de un sistema de información estratégicos (ERP, BI, CRM,
WFM) en un Contact Center en Lima Moderna ha otorgado un fácil acceso y uso de los
datos críticos dentro de la misma, que es el input para el análisis, así como un medio para
integrar los datos corporativos con los procesos de toma de decisiones en toda la pirámide
organizacional del Contact Center.
Con el rediseño integral de la solución implementada, el Contact Center en Lima
Moderna ha permitido pulir la toma de decisiones cotidianas que llevan a cabo los diversos
colaboradores con cargo gerencial que son encomendadas por la Gerencia General, de
forma eficaz (con un énfasis en los resultados, haciendo las cosas correctas, logrando los
objetivos, aumentando la creación de valor, obteniendo resultados) y eficiente (con un
121
énfasis en los medios, haciendo las cosas correctamente, resolviendo problemas,
ahorrando gastos, cumpliendo tareas y obligaciones); de esta forma se ha podido asegurar
que en cada una de las dependencias donde se llevan a cabo el proceso de toma de
decisiones tenga acceso a la información necesaria justo a tiempo para solucionar todo
tipo de eventualidades específicas y así poder lograr una distribución de información a lo
largo de toda la pirámide organizacional.
El Contact Center en Lima Moderna requiere herramientas que les coadyuven
responder rápidamente a los cambios constantes que el mercado actual les exige, y es
gracias a ello que con la ayuda del rediseño integrado de los sistemas de información
estratégicos (ERP, BI, CRM, WFM) se consigue fortalecer el Contact Center y poder
convertirla en una organización más eficaz, eficiente, efectiva, mejorando su productividad
y siendo más competitiva para que contribuya con el desarrollo de nuevas estrategias de
mercado y sin duda mejorar así los resultados de la misma.
Antes de iniciar con el rediseño integral de los sistemas de información estratégicos
(ERP, BI, CRM, WFM), se evaluó algunos indicadores financieros como en VAN
obteniendo un valor de 9,652,958.48 soles que es positivo y mayor que cero; el TIR
obteniendo un valor de 194.78% que es superior a la tasa de descuento de la empresa
(10%) o también denominada como la tasa de corte definida; el ROI obteniendo un valor
de 1,695.23% que por cada sol que se ha invertido se tiene 16.9523 de beneficio. Es así
que dicho rediseño proyectado a 5 años es interesante, factible y rentable para el Contact
Center en Lima Moderna.
Después de haber ejecutado el rediseño integral de los sistemas de información
estratégicos (ERP, BI, CRM, WFM), se ha visualizado un impacto positivo que repercute
directamente en la toma de decisiones gerenciales dentro del Contact Center y permite a
los diferentes colaboradores con cargo gerencial en distinto nivel de la pirámide
organizacional – realizar sus actividades de manera más eficaz y eficiente diariamente;
además de contar con información más oportuna y de mejor calidad, logrando así una
mayor atención de requerimientos.
El rediseño integral de los sistemas de información estratégicos como en el ERP:
La distribución de la información que entregan los sistemas ha mejorado eficaz y
eficientemente la rentabilidad del Contact Center en Lima Moderna; esto se evidencia en
el ahorro de 1,773.17 soles por trabajador de forma anual.
El rediseño integral de los sistemas de información estratégicos como en el BI: La
precisión de la información ha mejorado eficaz y eficientemente la capacidad de la
implementación de nuevos proyectos del Contact Center en Lima Moderna; esto se
evidencia en el ahorro de 1,756.20 soles por trabajador de forma anual.
122
El rediseño integral de los sistemas de información estratégicos como en el CRM:
La distribución de la información que entregan los sistemas ha mejorado eficaz y
eficientemente el posicionamiento del Contact Center en Lima Moderna; esto se evidencia
en el ahorro de 1,705.15 soles por trabajador de forma anual.
El rediseño integral de los sistemas de información estratégicos como en el WFM:
El impacto de la adherencia del turno laboral ha mejorado eficaz y eficientemente la
rotación de personal del Contact Center en Lima Moderna; esto se evidencia en el ahorro
de 1,943.76 soles por trabajador de forma anual.
Mediante el rediseño integral de los sistemas de información estratégicos (ERP, BI,
CRM, WFM) en el Contact Center en Lima Moderna se ha cimentado las bases técnicas
para investigar los usos de nuevos sistemas de información estratégicos a lo largo de todo
el Contact Center y no sea solamente en una sola área.
123
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones son propuestas o sugerencias que realizas para mejorar o abordar
los diversos problemas identificados mediante tu tesis. Para que sean útiles, las
recomendaciones deben ser lo suficientemente específicas y detalladas. Además, deben
ser realistas y posibles de aplicar. Las recomendaciones son consecuencia de tus
conclusiones. Como ya conoces el tema que has investigado, estás en capacidad de
formular algunas sugerencias de mejora. Las sugerencias pueden orientarse a diversos
campos. Las recomendaciones bien hechas, brindan sugerencias en el campo aplicado
(para empresarios, empresas, consorcios, etc.), académico (sugerencias de investigación
para académicos y profesionales), o político (sugerencias para el gobierno o alguna de sus
instancias). (Vara, A., 2010).
El Contact Center en Lima Moderna deberá de practicar de forma constante el
empowerment en todos sus colaboradores, en especial en aquellos que toman decisiones
gerenciales a lo largo de toda la pirámide organizacional, para simplificar su trabajo
cotidiano – identificando y desarrollando capacidad de análisis y síntesis.
Agendar capacitaciones mensuales a aquellos colaboradores con cargos
gerenciales, quienes toman decisiones a favor del Contact Center en Lima Moderna a partir
de los informes obtenidos de los diversos sistemas de información estratégicos.
Los reportes emitidos por los diversos sistemas de información estratégicos deben
ser visualmente más gráficos para que sea más claro el tablero de indicadores y así todos
los colaboradores sepan el impacto de las decisiones tomadas por ellos o sobre ellos.
El proceso de retroalimentación es vital para poder realizar los reportes emitidos
por los sistemas de información estratégicos, ya que de ellos los jefes de operaciones,
supervisor de operaciones y gerente de operaciones tomarán las decisiones eficaces y
eficientes para con su equipo de trabajo directo.
La forma de medir los resultados se puede realizar a través de los indicadores de
desempeño (permiten realizar ajustes en la operación, causales y utilizan los KPI – Key
Performance Indicator) o los indicadores de resultados (permiten medir la consecución de
los objetivos, de efecto y utilizan los KBI – Key Business Indicator), que son medibles
objetiva y cuantitativamente.
Realizar el seguimiento mensual y pertinente a cada uno de los KPI y KBI que se
han trazado originalmente.
Realizar las mejoras respectivas y la puesta en marcha en otros Contact Center en
el Perú, con el objeto de poder optimizar (eficacia + eficiencia + efectividad) las diversas
124
decisiones que se llevan a cabo para aumentar la rentabilidad, mejorar la capacidad de la
implementación de nuevos proyectos, ampliar el posicionamiento y disminuir la rotación de
personal.
Entrenar bimestralmente mediante conferencias, charlas, asesorías externas,
capacitaciones formales, congresos, etc., de acuerdo a los perfiles de los jefes,
supervisores y gerentes de operaciones promoviendo el uso de los diversos sistemas de
información estratégicos.
125
SUGERENCIAS
El presente trabajo se enmarca en un contexto con fines académicos, sugerimos el aplicar
periodos de prueba o marcha blanca del modelo, antes de incorporarlo a una organización
que este en producción activa.
Aconsejamos el poder aplicar este estudio, a empresas de Contact Center que
posean sistemas de información estratégicos y que puedan entregar datos íntegros y en
los tiempos establecidos.
Aconsejamos el poder adaptar el factor de ponderación del FED (Factor de
efectividad de la decisión), según el contexto y objetivos que tenga la empresa, por
ejemplo, si el foco es mejorar el clima laboral, se recomienda dar más peso al indicador
rotación para el computo, otra recomendación, es que, si el foco está en mejorar la
rentabilidad, se puede dar un mayor peso al indicador EBITDA.
Sugerimos, que las organizaciones, recolecten y tengan guardados datos históricos
de medición del desempeño, como los que proponemos recolectar en los instrumentos de
medición, si existen esos datos, podemos inclusive realizar evaluaciones en el presente de
decisiones tomadas en el pasado, para así precisa nuestro proceder en el futuro.
Sugerimos estar realizando de manera constantemente benchmarking con otros
competidores de la industria del Contact Center, para poder establecer objetivos de
medición acordes con el contexto vigente.
Los indicadores de medición (KPI y KBI) y su ponderación, están hechos para una
industria de Contact Center para Lima Moderna, seria de interés el poder ampliar este
estudio en otras regiones del país u otros países, para así poder generar una base más
amplia que de sustento y continuidad al presente estudio.
No obstante, se debe de considerar que se han tomado en cuenta como indicadores
acumulativos a aquellos que no han sido analizados ni estudiados en esta tesis para la
evaluación de cada sistema de información estratégico; así como, se ha considerado un
costo aproximado anual del uso de los diferentes sistemas de información para fines
prácticos.
126
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliográficas
Castillo, J. (2006). Administración de Personal. Un Enfoque hacia la Calidad. Bogotá:
ECOE Ediciones.
Curto, J. (2012). Introducción al Business Intelligence. Barcelona: Editorial UOC.
Figueroa, G., Paladines, J., Paladines, J., Caicedo, C., & Romero, M. (2017). Modelo de
Plan Estratégico de Sistemas para la Gestión y Organización a través de una
Plataforma Informática. Alicante: Editorial Área de Innovación y Desarrollo.
Fugini, M. (2018). Sistemas y Tecnologías de la Información en las Organizaciones.
Madrid: Ediciones Pirámide.
García, G. (2018). Gerencia Integral para el Siglo XXI: Prácticas para Mejorar la
Competitividad de las Organizaciones. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Gigch, J. (2008). Teoría General de Sistemas. México D. F.: Trillas.
Giner, F. (2004). Los Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento. Madrid:
ESIC Editorial.
Gutiérrez, S. (2010). Integración Social y Digital. Social Media Internet. México:
Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas.
Hernández, R. (2018). Metodología de la Investigación: Las Rutas Cuantitativa, Cualitativa
y Mixta. México D. F.: McGraw Hill.
Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación.
México: Mc Graw-Hill.
Hill, C. (2015). Administración Estratégica: Teoría y Casos: Un Enfoque Integral. México,
D.F.: Cengage Learning.
Hitt, M. (2015). Administración Estratégica: Competitividad y Globalización: Conceptos y
Casos. México, D.F.: Cengage Learning.
Ind, N. (1992). La Imagen Corporativa: Estrategias para Desarrollar Programas de
Identidad Eficaces. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Kogan, L. (2015). Aprender a Investigar. Lima: Fondo Editorial de la Universidad de Lima.
Laudon, K. & Laudon, J. (2012). Sistemas de Información Gerencial. México: Pearson.
Llopsis, E. (2015). Crear la Marca Global. Modelo Práctico de Creación e
Internacionalización de Marcas. Madrid: ESIC Editorial.
López – Hermoso, J., Montero, A., Martín – Romo, S., Pablos, C., Izquierdo, V., & Nájera,
J. (2000). Informática Aplicada a la Gestión de Empresas. Madrid: ESIC.
127
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2016). Evaluaciones Externas Internacionales
del Sistema Educativo. Madrid: Secretaria General Técnica.
Molinera, J. (2006). Absentismo Laboral: Causas, Control y Análisis, Nuevas formas,
Técnicas para su Reducción. Madrid: Fundación CONFEMETAL.
Pacheco, F. & Jara, H. (2010). Hackers al Descubierto. Entienda sus Vulnerabilidades,
Evite que lo Sorprendan. México: Creative Andina Corp.
Pérez, R. (2018). Gerencia Estratégica Corporativa. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Pintado, T. & Sánchez, J. (2013). Imagen Corporativa. Influencia en la Gestión Empresarial.
Madrid: ESIC Editorial.
Ponjuán, G. (1998). Gestión de Información en las Organizaciones: Principios, Conceptos
y Aplicaciones. Santiago de Chile: Universidad de Chile
Robbins, S. (2017). Fundamentos de Administración. México: Pearson Educación.
Sánchez, H. & Reyes, C. (2006). Metodología y Diseño de la Investigación Científica. Lima:
Visión Universitaria.
Valle, A., Puerta, A. & Núñez, R. (2017). Curso de Consultoría TIC. Gestión, Software ERP
y CRM. Vigo: IT Campus Academy.
Vara, A. (2010). Siete Pasos para una Tesis Exitosa. Desde la idea nacional hasta la
sustentación, un método efectivo para las ciencias empresariales. Lima:
Universidad San Martín de Porres.
Hemerográficas
Arévalo, G. (2014). Propuesta metodológica para incrementar la competitividad en los
centros de contacto y solución telefónicos de empresas del sector de las
telecomunicaciones a través del desarrollo del proceso Workforce Management.
Revista Escuela de Administración de Negocios, (76), 92-126.
Busquets, J. (2018). La organización de la función de datos en la empresa. Harvard Deusto
business review, 276, 8-18.
Chambergo, I. (2018). Herramientas gerenciales para tomar decisiones en las pequeñas y
medianas empresas: Planeamiento, presupuesto y precio. Actualidad empresarial,
18, 403, IV 1-IV 3.
Chambergo, I. (2018). La importancia de la información de los costos para tomar decisiones
gerenciales empresariales. Actualidad empresarial, 18, 433, IV 1-VI 5.
Coca, M. (2007). Importancia y concepto del posicionamiento una breve revisión teórica.
Perspectivas, (20), 105-114.
128
García, J. (2015). La información está en tus manos, ¿La aprovechas? IPMARK, 814, 56.
Micheli, J. (2012). El sector de call centers: Estructura y tendencias. Apuntes sobre la
situación de México. Frontera Norte, 24 (47), 145-169.
Potente, P. (2015). Data management: ¿Qué tipo de información maneja su empresa?
Merca2.0: mercadotecnia, publicidad y medios, 14, 162, 70.
Saravia, S. (2017). Costo – beneficio: El análisis más importante para la toma de
decisiones. Panadería y pastelería peruana, 180, 11-12.
Tesis
Carhuaricra, M. & Gonzales, J. (2017). Implementación de Business Intelligence para
mejorar la Eficiencia de la Toma de Decisiones en la Gestión de Proyectos. (Tesis
de bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Castillo, M. (2014). Sistema de Control de Gestión Empresarial y Toma de Decisiones en
las Empresas de Industria Química del Distrito de Ate Vitarte – Año 2013. (Tesis
de bachiller). Universidad San Martín de Porres, Lima.
Cauper, M. (2017). Sistema de Información para la Toma de Decisiones Comerciales en
Telefónica Segmento Grandes Empresas Perú, 2016. (Tesis de bachiller).
Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
García, C. (2014). Análisis, Diseño e Implementación de un Sistema BPM para la Oficina
de Gestión de Médicos de una Clínica. (Tesis de bachiller). Pontificia Universidad
Católica del Perú, Lima.
Jaramillo, A. (2017). Riesgos Operativos a los que se Enfrentan los Call Center en el Perú.
(Tesis de bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Lazo, L. (2017). Efectos de la Implementación del Sistema Unificado de Control en Tiempo
Real (SUCTR) en el Proceso de Conteo del Casino Atlantic City. (Tesis de
bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Olate, M. & Peyrin, O. (2014). Sistemas de Información Estratégicos y Tecnologías de
Información. (Tesis de bachiller). Universidad de Chile, Santiago de Chile.
Sagástegui, R. (2018). Propuesta de Solución de Inteligencia de Negocios para la gestión
del Servicio de Atención al Cliente Prepago en los Proveedores de la Empresa
Claro Perú. (Tesis de bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Silva, L. & Soto, V. (2018). Análisis sobre el Uso, Beneficios y Limitaciones de las
Herramientas de Inteligencia de Negocios en las Actividades de los Gerentes y
129
Jefes Comerciales en Empresas del Sector Electrodomésticos de Lima
Metropolitana. (Tesis de bachiller). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.
Sone, E. (2015). Implementación de un Sistema de Información de Logística para la
Gestión de Insumos y Productos en una Empresa del Rubro de Panadería y
Pastelería. (Tesis de bachiller). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.
Torres, J. (2017). Clima Laboral y Rotación de Personal en la Empresa Los Portales S.A
2016. (Tesis de bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Vargas, Y. & Meza, O. (2017). Relación entre el Clima Laboral y la Rotación del Personal
de la Empresa Call Center Atento Perú: Área Clientes del BBVA, 2016. (Tesis de
bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Vargas, Y. & Meza, O. (2017). Relación entre el Clima Laboral y la Rotación del Personal
de la Empresa Call Center Atento Perú: Área Clientes del BBVA, 2016. (Tesis de
bachiller). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
Electrónicas
Arévalo, G. (2014). Propuesta metodológica para incrementar la competitividad en los
centros de contacto y solución telefónicos de empresas del sector de las
telecomunicaciones a través del desarrollo del proceso Workforce Management.
Revista EAN, (76), 92-127. Recuperado de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-
81602014000100007&lng=en&tlng=es
Bravo, E. (2013). Nuevas perspectivas acerca del impacto de la tecnología sobre el
desempeño individual (Tesis doctoral). Recuperado de la base TDX de
http://www.tdx.cat/handle/10803/129815#?
Calderón, L. (2017). Rotación de personal: Gigante enemigo. Recuperado de
https://revistaempresarial.com/empresas/rotacion-de-personal-gigante-enemigo/
Camacho, J., Chávez, R. & Freire, L. (2014). Administración del tiempo en el desarrollo de
un sistema de información. Recuperado de https://bit.ly/2Pf27hw
Castelán, M. (2014). Modelo para el diseño de sistemas gestores de workflows con
funcionalidades colaborativas, cloud y móviles. (Tesis doctoral). Recuperado de la
base TDX de http://www.tdx.cat/handle/10803/283574
Cubillos, C., Reyes, M., & Londoño, M. (2017). Análisis de las causas de la rotación de
personal en el área Comercial de una Gran Superficie. Revista Facultad de
Ciencias Contables, Económicas y Administrativas -FACCEA, 7(1), 58-66.
130
Recuperado de
https://www.udla.edu.co/revistas/index.php/faccea/article/view/654/731
Dalmau, L. (2015). Sistema multiagente para el diseño, ejecución y seguimiento del
proceso de planificación estratégica ágil en las organizaciones inteligentes. (Tesis
doctoral). Recuperado de la base TDX de
http://www.tdx.cat/handle/10803/371473
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Recuperado de
http://bibliotechnia.com.mx/Institucional/resumen/8051_2009369
Deloitte. (2016). En la búsqueda de la omnicanalidad. El cliente en el centro nuevamente.
Recuperado de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/technology/Articul
o%20Omnicanalidad.pdf
Gonzálvez, N. (2016). Integración de los sistemas de información para la gestión de la
cadena de suministro: un estudio empírico en grandes empresas (Tesis doctoral).
Recuperado de la base TDX de http://www.tdx.cat/handle/10803/370098#?
IE Business School. (2007). Posicionamiento: Elemento clave de la estrategia de
Marketing. Recuperado de
http://ocw.ie.edu/ocw/materiales/marketing/MK2_105_NF.pdf
Instituto Tecnológico de Sonora. (2013). Importancia de la calidad del servicio al cliente
para el funcionamiento de las empresas. Recuperado de
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no82/Pacioli-82.pdf
Journal of Economics, Finance and Administrative Science. (2017). Liderazgo orientado a
la gente en call centers. Recuperado de
https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JEFAS-03-2017-0058
Martínez, J. (2015). Los sistemas de información en el sector hotelero: un modelo de éxito
(Tesis Doctoral). Recuperado de la base TDX de
http://www.tdx.cat/handle/10803/319717
MC Mutual. ¿Qué es el absentismo? Recuperado de https://www.mc-
mutual.com/documents/20143/47341/absentismo71_es.pdf/2bf53308-6246-
1c62-7fff-4a978cf08319
Organización Internacional del Trabajo. (2015). Las relaciones de trabajo en los servicios
de telecomunicaciones y en el sector de los centros de llamadas. Recuperado de
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---
sector/documents/publication/wcms_409417.pdf
Pontificia Universidad Católica de Chile. (2017). Ciclo de satisfacción del cliente.
Recuperado de https://claseejecutiva.emol.com/articulos/luisfernando-
131
alarcon/planificacion-proyectos-compromisos-confiables/attachment/ciclo-
satisfaccion-del-cliente/
Real Academia de Ingeniería. (2019). Diccionario español de ingeniería 1.0. Recuperado
de http://diccionario.raing.es/es
Reaño, F. (2005). Propuesta de diseño de sistema de información sobre plataforma Web
basado en tecnología base de información como parte del sistema de información
para la gestión del Postgrado de Ciencias y Tecnología Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”. (Tesis de bachiller). Recuperado del
repositorio de Venezuela de https://www.researchgate.net/publication/27297314
Reyes, F. (2018). Validación de un sistema Customer Relationship Management en la
empresa Conauto-Ambato proveedora de bienes y servicios industriales para
mejorar el servicio. (Tesis de maestría). Recuperado del repositorio de Ecuador
de http://repositorio.pucesa.edu.ec/handle/123456789/2443
Sinnexus. (2019). Soluciones de Business Intelligence para su empresa. Recuperado de
https://www.sinnexus.com/downloads/SnxFolletoComercial.pdf
Softmachine. (2016). Cómo reducir el estrés en el trabajo. Recuperado de
https://softmachine.es/2016/03/10/reducir-estres-trabajo/
Suquitana, S. (2018). Implementación de una solución de inteligencia de negocios para la
gestión de indicadores de soporte tecnológico de la empresa Farmaenlace CIA.
LTDA. (Tesis de bachiller). Recuperado del repositorio de Ecuador de
http://repositorio.utn.edu.ec/handle/123456789/8435
Universidad de Zulia. (1974). Seminario sobre investigación y tesis. Recuperado de
https://books.google.com.pe/books?id=qSQOAQAAIAAJ&pg=PP23&dq=DISCUS
I%C3%93N+TESIS&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjz5u3zj5rkAhXux1kKHUV-
DPAQ6AEILzAB#v=onepage&q=DISCUSI%C3%93N%20TESIS&f=false
Universitat Oberta de Catalunya. (2014). Decisiones estratégicas en sistemas y tecnologías
de la información. Recuperado de
http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/78267/3/Direcci%C3%B
3n%20de%20sistemas%20de%20informaci%C3%B3n%20%28Executive%29_M
%C3%B3dulo%201_Decisiones%20estrat%C3%A9gicas%20en%20sistemas%2
0y%20tecnolog%C3%ADas%20de%20la%20informaci%C3%B3n.pdf
132
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Figura 33. Cronograma de actividades de la Tesis (Parte I).
Fuente: Elaboración grupal.
133
Figura 34. Cronograma de actividades de la Tesis (Parte II).
Fuente: Elaboración grupal.
134
PRESUPUESTO
Tabla 35. Presupuesto considerado para la elaboración de la tesis.
Tipo de Gasto Valor (S/) Cantidad Total (S/)
Curso: Titulación USIL 5,000.00 2 10,000.00
Sustentación de Tesis 1,200.00 2 2,400.00
Transporte: Curso titulación 35.00 16 560.00
Transporte asesorías 35.00 12 420.00
Transporte: Sesión de trabajo 35.00 48 1,680.00
Copia CDs 8.00 2 16.00
Empastado 1.00 70 70.00
Fotocopias 0.10 1200 120.00
Post-Its 1.80 4 7.20
Lapiceros 4.20 4 16.80
Resaltadores 3.20 4 12.80
Cuadernos 5.40 2 10.80
Alimentación 30.00 48 1,440.00
Alquiler del espacio de trabajo 25.00 24 600.00
Gastos Imprevistos (10% Total) 1,735.36 1 1,735.36
Total 17,353.60
Nota: Elaboración grupal
135
Anexo 1. Entrevista al Jefe de Operaciones.
136
137
Anexo 2. Entrevista al Supervisor de Operaciones.
138
139
Anexo 3. Entrevista al Gerente de Operaciones.
140
141
Anexo 4. Evaluación de Clima Laboral.
142
143
144
Anexo 5. Project Charter para la Implementación de los Sistemas de Información Estratégicos ERP, WFM, CRM y BI.
145
146
147
148
149
150
151
152
Anexo 6. Cronograma de Actividades para la Implementación de los Sistemas de Información Estratégicos ERP, WFM, CRM y BI.
Figura 35. Cronograma de actividades para la Implementación del Proyecto SIE.
Fuente: Elaboración grupal.
153
Anexo 7. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Retorno de la Inversión (ROI) para la Implementación de los Sistemas de
Información Estratégicos ERP, WFM, CRM y BI.
154
Cálculo del VAN:
𝑉𝐴𝑁 = −𝐷0 +𝐹𝐶1
(1 + 𝑘)1+
𝐹𝐶2
(1 + 𝑘)2+
𝐹𝐶3
(1 + 𝑘)3+
𝐹𝐶4
(1 + 𝑘)4+
𝐹𝐶5
(1 + 𝑘)5
Donde:
𝐷0: 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐹𝐶𝑖: 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎
𝑘: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑉𝐴𝑁 = −1426000 +2800000
(1 + 0.1)1+
2550000
(1 + 0.1)2+
3300000
(1 + 0.1)3+
3050000
(1 + 0.1)4+
3000000
(1 + 0.1)5
𝑉𝐴𝑁 = 9652958.48
Cálculo de la TIR:
𝑉𝐴𝑁 = 0
0 = −𝐷0 +𝐹𝐶1
(1 + 𝑇𝐼𝑅)1+
𝐹𝐶2
(1 + 𝑇𝐼𝑅)2+
𝐹𝐶3
(1 + 𝑇𝐼𝑅)3+
𝐹𝐶4
(1 + 𝑇𝐼𝑅)4+
𝐹𝐶5
(1 + 𝑇𝐼𝑅)5
0 = −1426000 +2800000
(1 + 𝑇𝐼𝑅)1+
2550000
(1 + 𝑇𝐼𝑅)2+
3300000
(1 + 𝑇𝐼𝑅)3+
3050000
(1 + 𝑇𝐼𝑅)4+
3000000
(1 + 𝑇𝐼𝑅)5
𝑇𝐼𝑅 = 194.78%
Cálculo del ROI:
𝑅𝑂𝐼 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙𝑥100%
𝑅𝑂𝐼 =25600000 − 1426000
1426000𝑥100%
𝑅𝑂𝐼 = 1695.23%
155
156
Anexo 8. Formato de la encuesta realizada a los gestores decisores de toma de
decisiones en el Contact Center en Lima Moderna.
Encuesta de prioridad, para indicadores de los sistemas de información estratégicos y la
toma de decisiones, para un Contact Center en Lima Moderna.
La siguiente encuesta tiene como objetivo, el poder identificar la importancia o
prioridad que otorgas a tus gestiones del día a día según vuestro juicio de experto, a los
indicadores de los sistemas de información estratégicos y toma de decisiones de un
Contact Center. En una escala de importancia, donde 1 es poco importante y 5 muy
importante.
Pregunta 0:
¿Cuál es tu cargo dentro del Contact Center? *
o Supervisor de asesores
o Jefe de supervisores
o Gerente de jefes
Pregunta 1:
Respecto a la distribución de información, qué importancia tiene para ti, la llegada a tiempo
de los informes de indicadores *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 2:
Respecto a la distribución de información, qué importancia tiene para ti, que los informes
sean enviados a los destinatarios correctos. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
157
Pregunta 3:
Respecto a la disponibilidad de acceso a la información, qué importancia tiene para ti, el
tiempo disponible para poder acceder a esa información. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 4:
Respecto a la disponibilidad de acceso a la información, qué importancia tiene para ti, la
velocidad de acceso a la información. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 5:
Respecto a la precisión de la información, qué importancia tiene para ti, la integridad o
precisión de los datos brindados. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 6:
Respecto a la precisión de la información, qué importancia tiene para ti, la entrega a tiempo
del pronóstico de datos. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
158
Pregunta 7:
Respecto a la adherencia al turno laboral, qué importancia tiene para ti, que los asesores
puedan dar cumplimiento al turno asignado. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 8:
Respecto a la adherencia al turno laboral, qué importancia tiene para ti, que los asesores
puedan presentar absentismo laboral. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 9:
Respecto a la rentabilidad, qué importancia tiene para ti, el cumplimiento de margen de
contribución esperado. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 10:
Respecto a la rentabilidad, qué importancia tiene para ti, el cumplimiento del resultado
EBITDA esperado. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
159
Pregunta 11:
Respecto a la capacidad de implementar nuevos proyectos, qué importancia tiene para ti,
la cantidad de días que demore la implementación. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 12:
Respecto a la capacidad de implementar nuevos proyectos, qué importancia tiene para ti,
la cantidad de meses necesarios para recuperar la inversión generada. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 13:
Respecto al posicionamiento de la marca, qué importancia tiene para ti, el porcentaje de
participación en el mercado. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 14:
Respecto al posicionamiento de la marca, qué importancia tiene para ti, la satisfacción de
los clientes. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
160
Pregunta 15:
Respecto a la rotación de personal, qué importancia tiene para ti, el índice de rotación de
personal. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .
Pregunta 16:
Respecto a evaluación de clima laboral, qué importancia tiene para ti, la evaluación de
clima laboral. *
Poco
importante Muy importante
1 2 3 4 5
o . o . o . o . o .