sistema de gestiÓn del desempeÑo para …€¦ · sistema de gestiÓn del desempeÑo para...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÒN Y POSTGRADO POSTGRADO EN GERENCIA MENCIÓN OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LABORATORIOS INFORMÁTICOS UTILIZANDO UN MODELO ESTRATÉGICO DECISIONAL
BASADO EN BPM Y BI
Autor: Ing. William Mercado.
Tutor: Dr. Henry Izquierdo.
Proyecto de Trabajo de Grado para Optar el Título de Magíster en
Gerencia. Mención: Operaciones y Producción
Puerto Ordaz, Abril 2010
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre y al esfuerzo que todos hacemos por mejorar en la vida. A Mis Padres queridos, que han sido y serán un eje vital de enseñanza
con sus valores, modelos y especialmente como un apoyo desinteresado e incondicional en la trayectoria de mi vida.
A Dr. Henry Izquierdo, tutor, amigo, motivador de la idea del presente trabajo de investigación y que en todo momento brindó su apoyo, colaboración, ayuda y fue la fuerza impulsora para seguir adelante.
A Profesora Gisela Pinedo, por sus grandes aportes y disposición
para orientar los aspectos metodológicos de investigación. A Profesor Irvin González, por sus consejos, orientaciones y apoyo
incondicional para este importante logro. A Lesme Duerto, quien aportó elementos técnicos importantes en la
edición y diagramación del producto final. A Todo el personal responsable de los laboratorios informáticos de la
UDO, UNEXPO, UBV y UNEG, quienes colaboraron con el suministro de la información necesaria para la investigación.
A Profesores del área de informática, procesos físico - químico y
postgrado, por su receptividad incondicional y haberme permitido aclarar dudas sobre información necesaria para el logro de este proyecto.
A Quienes se merecen mi afecto y cariño por haber aportado su granito de arena.
iii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO POSTGRADO EN GERENCIA: MENCION OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LABORATORIOS
INFORMÁTICOS UTILIZANDO UN MODELO ESTRATÉGICO DECISIONAL BASADO EN BPM Y BI
CASO DE APLICACIÓN: LABORATORIOS DE COMPUTACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE CIUDAD GUAYANA
Autor: Ing. William Mercado Tutor: Dr. Henry Izquierdo.
RESUMEN El presente trabajo de investigación consistió en el diseño de Modelo Estratégico Decisional basado en BPM o Administración del Desempeño de Negocio (Business Performance Management) y BI o Inteligencia de Negocio (Business Intelligence) para los laboratorios informáticos de las universidades públicas. El diagnóstico se realizó en las universidades públicas de Ciudad Guayana y la universidad de referencia seleccionada para la validación del modelo, fue la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). El tipo de investigación, según su propósito, es de tipo Aplicada y según su nivel de conocimiento se considera descriptiva. Se emplearon como técnicas para recolección de datos, la entrevista no estructurada y la observación directa. Asimismo, se realizaron arqueos bibliográficos, análisis causal, revisión de documentación electrónica e institucional; con el objeto de realizar un análisis de los diferentes enfoques para modelos de gestión y una síntesis de los aspectos significativos vinculados con el propósito de investigación. La información recopilada, clasificada y ordenada permitió diseñar el modelo proporcionado, tomando en consideración su flexibilidad para aplicarlo en cualquier universidad, independientemente de sus particularidades. Se deja a disposición de los responsables de los laboratorios informáticos de las universidades, un diagnóstico de su situación actual, propuestas de mejoras y un mapa de estrategia, a fin de guiarlos en la administración de su desempeño y en la detección de oportunidades para mejoras.
Descriptores: Cuadro de Mando Integral, Administración del Desempeño, Inteligencia de Negocios, Mapa de Estrategia, Modelo estratégico, Análisis Causal, Perspectivas.
iv
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTO……………………………………………………..... ii
RESUMEN………………………………………………………………….. iii
TABLA DE CONTENIDO…..………………………............….…..…….. iv
LISTA DE FIGURAS…………………………………….………………… viii
LISTA DE TABLAS…………..……………………………..……………... ix
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………..……...…… xiii
LISTA DE CUADROS…………..………………………………..........…. xx
LISTA DE ANEXOS............................................................................. xxi
LISTADO DE ABREVIATURAS…………………………………………. xxii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….. 23
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA………………………………………... 26
Objetivos de la Investigación Objetivo General…………………………………………………….. 33 Objetivos Específicos……………………………………………….. 33
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO……………………………………… 34
Antecedentes………………………………….……………….……….. 34 La gerencia……………………………………………………………… 36 La evolución de la gerencia y sus diferentes paradigmas…………. 36 Funciones básicas de la gerencia……………………………………. 38 Definición de gestión…………………………………………...………. 39 Control de gestión…………………………………...………............... 40 Enfoques del control de gestión ………………………………..…….. 40 Funciones del control de gestión……………………………………... 44 Indicadores de gestión……………………………………………..….. 45 Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión….. 46 Decisiones gerenciales y sus modelos….……………….….……….. 48 Decisión……………………………………………..………………... 48 Toma de decisiones gerenciales…………………….…………….. 49 Modelos y tomas de decisiones…………………………............... 50 Factores o variables a considerar en la construcción de modelos………………………………………………………………. 52 Balanced Scorecard (BSC)… …….… 53 La gestión del rendimiento empresarial (Bussines Performance Management)…………………………………………………………… 55
v
Sistemas de tecnología Bussines Performance Management (BPM)…………………………………………………………………….. 56 Los sistemas Bussines Performance Management (BPM) y Cuadro de Mando Integral (CMI)/Balanced Scorecard (BSC)…….. 58 Bussiness Intelligence o Inteligencia de negocio (BI)………………. 58 Software Bitam Strategos………………………...…………………… 59 Strategos Académico Empresarial……………………………………. 62 Nuevo contexto del modelo o mapa estratégico……………………. 66 El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica………………………………………………………………. 69 El CMI como instrumento de control estratégico….………………… 69 Elementos estratégicos del modelo Kaplan y Norton………………. 70 Procesos de gestión de operaciones………………...……………. 70 Procesos de gestión del cliente…………………………....………. 71 Procesos de innovación………………………………..…………… 71 Procesos reguladores y sociales………………………………….. 71 Aprendizaje y crecimiento………………………………...………… 72 Matrices de evaluación para factores externos e internos……....... 72 La matriz de evaluación del factor externo (EFE)……………….. 73 La matriz de evaluación del factor interno (EFI)…………………. 75 Concepto de sistemas………………………………………..….…….. 79 Sistemas de información……………………..……………...………… 80 Administración proactiva. Análisis causal……………..……………. 81 Proceso del análisis causal…………………………….…………... 82 Clases del análisis causal…………………………….…………….. 83 Toma de decisiones en el análisis causal………………………… 84 Proceso de toma de decisiones estándar………………………… 85 Análisis de la situación………………………….…..………………. 86
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO…………………………… 88
Tipos de Investigación………………………………………...……….. 88 Diagnostico para el proceso de gestión gerencial …………………. 89 Laboratorio de estudio……………………………………………… 89 Definición de Variables…………………..……...……………..…... 90 Instrumento para recolección de datos ………………………….. 94 Validación del Instrumento………….........................………... 95 Fiabilidad del instrumento………………………..…………….. 95
vi
Análisis de datos……………...……………………………..……… 96 Análisis de factores incidentes en el proceso de gestión………….. 96 Elaboración de la cadena de valor para los laboratorios de computación.……………………………………………………………….. 97 Matriz de análisis: factores externos e internos ……………... 97 Diseño del prototipo para el modelo estratégico……………………. 99 Validación del prototipo…………………………………………….. 100 Método de expertos (Delphi)………………………………………. 103CAPITULO IV.- RESULTADOS……………………..………………….. 106 Diagnostico para el proceso de gestión gerencial………………….. 106 Análisis de los datos….……………………………………..……… 106 Planificación…………………………………………..…………. 107 Misión……………………………………………………….… 107 Visión………………………………………………………..… 107 Evaluación de entornos…………………………………..… 108 Objetivos estratégicos………...…………………………..… 109 Control de gestión…………………………………..…………... 112 Medición………………………………………………….…... 112 Evaluación………………………………………………….… 113 Sistemas de Información……………………………….…... 114 Elaboración de informes………………………………….… 116 Toma de decisiones……………………………………….… 116 Perfil resultante para modelo de gestión actual de la UNEG, UDO y UNEXPO ……………………………………………………. 117 Perfil promedio general resultante para modelo actual de gestión los laboratorio de computación de las universidades caso Ciudad Guayana……………………………………………… 121 Análisis de los factores incidentes en el proceso de gestión……… 122 Cadena de valor para los laboratorios de computación de Universidades publicas…………………………………………….. 122 Matriz de Análisis…………………………………………………… 125 Evaluación de los factores externos ……………………………... 129 Evaluación de los factores internos………………………………. 132 Diseño de Prototipo para los modelo estratégico…………………… 134 Componentes de la estrategia corporativa………………………. 134 Diagrama causa – efecto…………………………………………... 136 Validación del modelo……………………………………………… 138
vii
Evaluación de las estrategias del modelo decisional basado en BPM y BI para los laboratorios de computación UNEG……………. 140 Resultados de evaluación en la perspectiva presupuestaria…... 143 Resultados de evaluación en la perspectiva usuario…………… 143 Resultados de evaluación en la perspectiva procesos internos.. 144 Resultados de evaluación en la perspectiva aprendizaje y Crecimiento………………………………………………………….. 148 Análisis de resultados para el radar de objetivos – Caso UNEG…. 152 Análisis del motor y radar de calificaciones – Caso UNEG……….. 155 Detalle para el desempeño de los indicadores – Caso UNEG……. 158CONCLUSIONES…………………………………………………………. 160
Generales……………………………………………………………….. 160 Diagnóstico………………………………………………...……………. 162 Modelo estratégico decisional………………………………...………. 163RECOMENDACIONES…………………………………………………… 165
PRINCIPALES APORTES................................................................... 166
REFERENCIAS……………………………………………………………. 168
ANEXOS……………………………………………………………………. 173
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
1. El Balanced Scorecard…………………………………………….. 54
2. Sistema BPM………………………………………………………... 57
3. Mapa conceptual del Bitam Strategos……………………………. 60
4. Componentes de la estrategia corporativa………………………. 64
5. Modelo estratégico general modificado………………………….. 66
6. Cadena de valor para los laboratorios de computación………... 123
7. Componentes de la estrategia corporativa para los laboratorios
de computación de universidades públicas – Caso UNEG..…… 134
8. Diagrama causa efecto BSC para laboratorios de computación
de universidades públicas………….……………………………… 137
9. Mapa de estrategia para los laboratorios de computación
UNEG…………………………………………………………............ 141
ix
LISTA DE TABLAS
TABLA
1. Tablero de mando integral del software Bitam Strategos..............…..61
2. Ejemplo para la matriz de evaluación del factor externo de UST, Inc.
(Empresa americana de tabaco sin humo)……………………….…….74
3. Ejemplo para la matriz de evaluación del factor interno de Mandalay
Bay……………….…………………………………………………..……..78
4. Matriz de evaluación del impacto de los factores externos en los
laboratorios de computación de las universidades públicas……..….131
5. Matriz de evaluación del impacto de los factores internos en los
laboratorios de computación de las universidades públicas……..… 133
6. Monitor para desempeño efectividad laboratorios UNEG...……....…150
7. Evaluación de objetivos - Laboratorios UNEG……………..……..…..153
8. Monitor de calificaciones - Laboratorios UNEG………..………....…..156
9. Desempeño para indicadores – Laboratorios UNEG………….……. 158
10. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves
adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UNEG, sobre la Misión,
la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación.
Entrevista aplicada año 2009…………………………………………...180
11. Matriz de Doble entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos UNEG sobre los Objetivos Estratégicos y la
Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada. Año 2009.
.…………………………………………………………………………….181
12. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos UNEG sobre la Medición durante el Control
de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009…………………...………182
x
LISTA DE TABLAS
TABLA
13. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre la Evaluación durante el
Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009…………………..183
14. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre los Sistemas de
Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año
2009………………………………………………………………………..184
15. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios de Computación de la UNEG sobre los Reportes durante
el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009………………..184
16. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre la toma de Decisiones
durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009……..185
17. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves
adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UNEXPO, sobre la
Misión, la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación.
Entrevista aplicada año 2009…………………………………………...186
18. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos UNEXPO sobre los Objetivos Estratégicos y
la Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada año
2009………………………………………………………………………..187
19. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos UNEXPO sobre la Medición durante el
Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009…………………..187
xi
LISTA DE TABLAS
TABLA
20. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre la Evaluación durante
el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009………………...188
21. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre los Sistemas de
Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año
2009……………………………………………………………………….188
22. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios de Computación de la UNEXPO sobre los Reportes
durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009………189
23. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre la Toma de Decisiones
durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009………189
24. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves
adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UDO, sobre la Misión,
la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación.
Entrevista aplicada año 2009…………………………………………...190
25. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos UDO sobre los Objetivos Estratégicos y la
Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
..……………………………………………………………………………191
26. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Medición durante el
Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009…………………..192
xii
LISTA DE TABLAS
TABLA
27. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Evaluación durante el
Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009…………………..193
28. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UDO sobre los Sistemas de
Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año
2009………………………………………………………………………..194
29. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios de Computación de la UDO sobre los Reportes durante el
Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009…………………..194
30. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Toma de Decisiones
Durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009……...195
31. Matriz de Valoración para Priorizar la Matriz DOFA y las Estrategias
Formuladas……………………………………………………………….229
32. Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computación UNEG
.……………………………………………………………………………230
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
1. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de
computación de la UNEG..................................................................196
2. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de
computación de la UNEXPO.……………………….…………………..196
3. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de
computación de la UDO.……………………………………….………..197
4. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de
computación UNEG…………………………………… …… …………197
5. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de
computación UNEXPO.………………………..………………...…...…198
6. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de
computación UDO.………………………………….…………….…..…198
7. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno
durante el proceso de planificación en los laboratorios de computación
de la UNEG.…………………………..………..…………………….…..199
8. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno
durante el proceso de planificación en los laboratorios de computación
de la UNEXPO.…..……..……………...……………………………......199
9. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno
durante el proceso de planificación en los laboratorios de
computación de la UDO ………………………………..….…..…….200
10. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables
claves durante el proceso de planificación de la
UNEG.………………….………………………….…………………..….200
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
11. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables
claves durante el proceso de planificación de la UNEXPO …..…….201
12. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables
claves durante el proceso de planificación de la UDO.………..…….201
13. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre
las variables durante el proceso de planificación de la UNEG…..….202
14. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre
las variables durante el proceso de planificación de la UNEXPO ….202
15. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre
las variables durante el proceso de planificación de la UDO….…….203
16. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos
estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de
computación de la UNEG……………………………………………….203
17. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos
estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de
computación de la UNEXPO.……….………………………….……….204
18. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos
estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de
computación de la UDO.……………………...……………...…...…….204
19. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el
logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación
de los laboratorios de computación UNEG.…………………………..205
xv
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS 20. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el
logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación
de los laboratorios de computación UNEXPO.……………...…….….205
21. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el
logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación
de los laboratorios de computación UDO.…………………………….206
22. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos
estratégicos en los niveles de la organización (Caso UNEG)……...206
23. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos
estratégicos en los niveles de la organización (Caso UNEXPO).….207
24. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos
estratégicos en los niveles de la organización (Caso UDO).……….207
25. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos
estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos
del nivel funcional de la universidad (Caso UNEG).…………..…….208
26. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos
estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos
del nivel funcional de la universidad (Caso UNEXPO).…………….208
27. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos
estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos
del nivel funcional de la universidad (Caso UDO)……………………209
28. Respuestas de los participantes UNEG sobre la clara comprensión de
los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo.…….209
xvi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS 29. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la clara comprensión
de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo….210
30. Respuestas de los participantes UDO sobre la clara comprensión de
los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo....…..210
31. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y
estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios
UNEG……………………………………………………………………...211
32. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y
estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios
UNEXPO…………………………………………………………………..211
33. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y
estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios
UDO…………………………………………………………………….….212
34. Opinión de participantes de la UNEG sobre la interrelación de los
indicadores.………………………..……………………………………...212
35. Opinión de participantes de la UNEXPO sobre la interrelación de los
indicadores………………………………………………………………..213
36. Opinión de participantes de la UDO sobre la interrelación de los
indicadores………………………….…………………..…………..…….213
37. Respuesta de los participantes UNEG sobre la existencia de un
sistema de rendición de cuentas……………..……………..………….214
38. Respuesta de los participantes UNEXPO sobre la existencia de un
sistema de rendición de cuentas. …………….…………………....….214
39. Respuesta de los participantes UDO sobre la existencia de un sistema
de rendición de cuentas. ………………………………….……...…….215
xvii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
40. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso
UNEG………………………………………………………..…………….215
41. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso
UNEXPO…………………………………………………….…………….216
42. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso
UDO………………………………………….…………………………….216
43. Opinión de los participantes UNEG sobre la retroalimentación.…….217
44. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la retroalimentación…217
45. Opinión de los participantes UDO sobre la retroalimentación...…….218
46. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de
información integral, caso UNEG……………...…….…..…………….218
47. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de
información integral, caso UNEXPO………………….……………….219
48. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de
información integral, caso UDO…………………………………..…….219
49. Opinión de los participantes de la UNEG sobre la accesibilidad a un
sistema de información………………………………………………….220
50. Opinión de los participantes de la UNEXPO sobre la accesibilidad a un
sistema de información……………….………………………………....220
51. Opinión de los participantes de la UDO sobre la accesibilidad a un
sistema de información.………………………………………...……….221
52. Respuestas de los participantes UNEG sobre la evaluación periódica
del sistema de información………………...………………………..….221
xviii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
53. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la evaluación
periódica del sistema de informació……………………..…………….222
54. Respuestas de los participantes UDO sobre la evaluación periódica
del sistema de información ………………………………...……….….222
55. Respuestas de los participantes UDO sobre la existencia de planes
para auditar la información………………………………….………….223
56. Opinión de los participantes UNEG sobre la presentación de la
información y su comparación con períodos anteriores……….…….223
57. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la presentación de la
información y su comparación con períodos anteriores...……….….224
58. Opinión de los participantes UDO sobre la presentación de la
información y su comparación con períodos anteriores…...…….….224
59. Opinión de los participantes UNEG sobre la información proveniente
de los informes y su empleo para la determinación de proyectos de
mejoras e innovación………………………...……………………....….225
60. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la información
proveniente de los informes y su empleo para la determinación de
proyectos de mejoras e innovación…..………..………...…………….225
61. Opinión de los participantes UDO sobre la información proveniente de
los informes y su empleo para la determinación de proyectos de
mejoras e innovación……………………………………...…………….226
62. Opinión de los participantes UNEG sobre la aplicación de
herramientas para facilitar la toma de deciciones……..…….……….226
63. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la aplicación de
herramientas para facilitar la toma de deciciones…………..….…….227
xix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
64. Opinión de los participantes UNEG sobre la aplicación de
herramientas para facilitar la toma de deciciones……….……….….227
65. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la aplicación de
herramientas para facilitar la toma de deciciones……………………228
66. Opinión de los participantes UDO sobre la aplicación de herramientas
para facilitar la toma de deciciones…………………………………….228
67. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación
de la UNEG…………………………………………………..…….……..118
68. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación
de la UNEXPO……………………………………….…….……………. 119
69. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación
de la UDO.……………………………………………………………..….120
70. Perfil promedio general para el modelo actual de gestión de los
laboratorios de computación de las universidades públicas…….…..121
71. Radar para monitor desempeño efectividad de los laboratorios UNEG
……………………………………………………..……………...……….151
72. Radar de objetivos de los laboratorios UNEG ……….…………...….154
73. Radar de calificaciones para los laboratorios UNEG ……...…….….157
xx
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1. Paradigmas Gerenciales…………………….……..……………….…... 37
2. 2. Modelos de decisión………………………….........…………...….... 51
3. Definición conceptual para las variables de investigación..………….91
4. Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de
investigación: Planificación……………………………………………….92
5. Definición conceptual y dimensionamiento para la variable de
investigación: Control de gestión….……………………………………..93
6. Matriz DOFA para laboratorios de computación de universidades
públicas que relaciona oportunidades y amenazas con las
fortalezas...…………………………………………………………..……126
7. Matriz DOFA para laboratorios de computación de universidades
públicas que relaciona oportunidades y amenazas con las
debilidades…………………………………………………………….….128
8. Cuadro BSC para las perspectivas: Presupuestaria, Usuarios……..135
9. Cuadro BSC para la perspectiva: Procesos internos………...………135
10. Cuadro BSC para la perspectiva: Aprendizaje y crecimiento….…....136
xxi
LISTA DE ANEXOS
ANEXO
A. Modelo de entrevista aplicada al personal de los laboratorios informáticos de las universidades públicas de Ciudad Guayana......………………………………………….……….……174
B. Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la
aplicación de la entrevista en la UNEG (Universidad Nacional Experimental de Guayana)……………………….……………….180
C. Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la
aplicación de la entrevista en la UNEXPO (Universidad Nacional Experimental Politécnica)……………..…………………..….…..………186
D. Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la
aplicación de la entrevista en la UDO (Universidad de Oriente)………………………………………………………………….....…….190
E. Gráficos para representación estadística de los datos tabulados
en las matrices de doble entrada aplicadas a la UNEG, UDO y UNEXPO………………………………………………………....…196
F. Matriz de valoración para priorizar la matriz DOFA y las estrategias
formuladas…………………...…………………………………..…229
G. Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computación UNEG………………………………………………………………..230
xxii
LISTA DE ABREVIATURAS
BI Business Intelligence
BSC Balanced Scorecard
BPM Business Performance Management
CLCA Coordinación de laboratorios de computación académicos
CANTV Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela
CMI Cuadro de mando integral
DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
EDELCA
FCE
Electrificación del Caroní
Factores Críticos de Éxito
ISO Internacional Standard Organization
OLAP procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical
Processing)
OPSU Oficina de planificación del Sector Universitario
SI Sistema de Información
MDBMS Bases de datos multidimensionales
TIC Tecnologías de Información y Comunicación
UBV Universidad Bolivariana de Venezuela
UDO Universidad de Oriente
UNEG Universidad Nacional Experimental de Guayana
UST Empresa Americana productora de tabaco sin humo Skoal
UNEXPO Universidad Nacional Experimental Politécnica
UEN Unidad Estratégica de Negocios
UPEL Universidad Pedagógica Experimental Libertador
23
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones cada día se preocupan más en tomar decisiones
oportunas y correctas, pues estas últimas representan la clave para el éxito
en los fines perseguidos. En los últimos años, la tecnología de información y
comunicación (TIC) ha ofrecido diversas herramientas que facilitan la toma
de decisiones con tan sólo presionar un botón, pero la tecnología por sí sola,
no puede garantizar el éxito si no va acompañado de una inteligencia de
negocio. Al respecto, Espiñeira, Sheldon y Asociados, (2004), afirman que
las TIC proporcionan la capacidad de convertir datos operativos en
información clave para la toma de decisiones que proporcione un panorama
completo de ¿cómo está el negocio hoy? y permita visualizar hacia ¿dónde
se dirigirá mañana?.
Los modernos sistemas de medición del desempeño normalmente
están vinculados con la gerencia estratégica, sin embargo, en los últimos
años ha sido necesario un mejoramiento sustancial de los resultados
operacionales y financieros de las organizaciones. Esto ha llevado a una
búsqueda progresiva en la aplicación de nuevas y eficientes prácticas
gerenciales para el logro de sus fines.
Para lograrlo se debe tener conciencia que la clave del éxito para
emprender sistemas de esta naturaleza, es buscar la alineación de los
objetivos con las estrategias de la organización, identificación de indicadores
claves que permitan medir los objetivos, un adecuado balance de los
indicadores, fácil acceso, información oportuna, en tiempo real y confiable
para la toma de decisiones.
Actualmente, la razón de ser de una organización, es la de interactuar
y servir a su entorno, respondiendo así, a la evidente aplicación de la teoría
general de sistemas y sus fundamentos. Dado que el ambiente es
inminentemente cambiante, la organización debe también estar en
24
permanente estado de retroalimentación, mejoramiento, adaptación,
cambios, entre otros.
Las organizaciones, tanto del sector público como el sector privado,
desarrollan sus actividades en sistemas dinámicos con acelerados cambios,
donde intervienen factores económicos, sociales, políticos, legales,
tecnológicos, ambientales, entre otros. Dichos cambios hacen que el entorno
interno y externo donde se desenvuelven, sea cada vez más complejo y lleno
de incertidumbre, exigiendo así, respuestas apropiadas al mismo; por tanto,
conlleva a que las organizaciones requieran adoptar modelos de gestión que
les permitan alcanzar los objetivos propuestos con eficacia, eficiencia y
calidad.
Los modelos de gestión requieren de un enfoque sistémico y
estratégico, con una alineación entre la visión, objetivos y estrategias, las
cuales son definidas por la organización, además, deberán estar
fundamentados en metodologías y herramientas que les permitan medir su
desempeño de una forma holística, a fin de facilitar toma de decisiones
oportunas.
En este orden de ideas, la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG), específicamente en la Coordinación de los Laboratorios
de Computación Académicos (CLCA), está llevando a cabo un plan de
transformación integral para adecuar sus procesos académicos-
administrativos a los retos exigidos entre comunidad, industria y universidad.
Siendo ésta la estrategia tomada por la CLCA, de esta manera ha ido
incorporando, dentro de un marco de proyectos anuales, el desarrollo de un
sistema de toma de decisión soportado en herramientas de tecnologías de
información innovadoras que ayuden a la consecución de una gestión
efectiva. En este sentido, el objetivo o propósito fundamental de la
investigación, es desarrollar un sistema que permita evaluar la gestión del
desempeño en los laboratorios informáticos de las universidades públicas, a
través de un modelo estratégico decisional basado en BMP y BI.
25
El sistema de administración del desempeño fue desarrollado bajo el
enfoque de administración de desempeño de negocio (BPM) que integra
dentro de sus herramientas, el Cuadro de Mando Integral (CMI) y novedosas
herramientas del hardware y el software. Asimismo, dicho sistema integra el
Business Intelligence como una plataforma que consiste en procesar los
datos y hacerlos visibles en una organización.
Todas estas herramientas estarán enmarcadas en la actualización y
administración de indicadores estratégicos requeridos por la organización,
que al combinarse permitan a sus responsables tomar decisiones acertadas
a objeto de minimizar las desviaciones originadas en los procesos de
planificación.
La investigación, se organizó en cuatro (04) capítulos. En el primer
capítulo se expone el planteamiento del problema, el objetivo general y los
objetivos específicos. En el segundo capítulo, se inserta la estructura del
marco teórico, el cual comprende los antecedentes, el estado del arte de las
teorías para gestión, sistema BPM, análisis causal y toma de decisión que
soporta la investigación. En el tercer capítulo, se expone la estructura del
marco metodológico empleado en la investigación y finalmente, el capítulo IV
incluye los resultados para el diagnóstico de la situación actual en los
laboratorios de computación de las universidades públicas, el diseño y
validación del modelo estratégico decisional proporcionado, sobre la base de
los resultados obtenidos durante el diagnóstico y en correspondencia con los
objetivos específicos planteados; dando respuesta a las preguntas de
investigación.
Para los efectos de este trabajo de investigación, la norma aplicada es
la referida en el manual de trabajo de grado de especialización, maestría y
tesis doctorales de la UPEL (Universidad Pedagógica Experimental
Libertador) en su edición de noviembre 2004. Asimismo la expresión
laboratorios de computación es sinónimo de laboratorios informáticos.
26
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Venezuela ha sido objeto, en los últimos años, de transformaciones en
su entorno político, económico, tecnológico y social. El Estado, como entidad
política que dirige los destinos colectivos de la sociedad venezolana, requiere
responder oportunamente al entorno para crear las condiciones necesarias
en el desarrollo social de la población, lo cual se traduce en calidad de vida
digna para cada una de las personas que la integran. De ahí que, la función
administrativa del Estado debería estar fundamentada bajo una serie de
principios constitucionales, entre los cuales se precisan la celeridad,
responsabilidad, transparencia, eficiencia, eficacia, entre otros.
El Estado como estructura organizativa, en su distribución vertical está
conformado por el poder nacional, el poder estadal y el poder municipal. El
poder Público Nacional, se divide en Ejecutivo, Legislativo, Judicial,
Ciudadano y Electoral. Cada una de las ramas del Poder Público tiene sus
funciones propias, pero los órganos a los que incumbe su ejercicio
colaborarán entre sí, en la realización de los fines de Estado.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior, es el
órgano del Ejecutivo Nacional encargado de la dirección estratégica de la
educación superior venezolana. El mismo ejerce la rectoría del Sistema
Nacional de Educación Superior y le corresponde la formulación, adopción,
seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes generales,
27
programas y proyectos dirigidos a garantizar una educación superior de
calidad. Asimismo, se apoya en el Consejo Nacional de Universidades
(CNU) y en consecuencia, la Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU), para instrumentar las políticas y estrategias de la educación
superior inmersas en los planes de la Nación.
De acuerdo a la Ley de Universidades (1970), la OPSU es una oficina
técnica auxiliar del CNU que presta su apoyo para el cumplimiento de las
funciones de planificación, programación financiera y evaluación de
proyectos e instituciones. Esta oficina fue creada en el año 1972 en
cumplimiento a lo dispuesto en la Ley de Universidades reformada en el año
1970. De modo que las universidades públicas venezolanas, deben
responder y reportar a la OPSU lo referente a la asignación y ejecución
presupuestaria anual. En este sentido, los departamentos, áreas o
direcciones que conforman la universidad pública que manejen presupuesto,
deben formular y ejecutar los mismos de acuerdo a un plan de compras
anual, elaborado en función de los proyectos, planes y metas formuladas.
Dentro del plan presupuesto anual de la nación, los laboratorios de
computación de las universidades públicas se encuentran especificados bajo
un código de apertura OPSU denominado laboratorios y bioterios. Este
código, permite a la OPSU llevar un control y seguimiento en la ejecución del
presupuesto asignado.
Los laboratorios de computación académicos de las universidades
están orientados al apoyo de los procesos académicos-administrativos y su
finalidad, es asegurar la calidad de los servicios, bienes, productos de calidad
intelectual e innovación y desarrollo del subsistema de educación superior,
empleando para ello, las nuevas tecnologías de información y comunicación
(TIC). En la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), los
laboratorios de computación se encuentran registrados con apertura OPSU:
Código PR0702, laboratorios y bioterios. Esta apertura OPSU es
28
responsabilidad de la Unidad Ejecutora 210000 (Coordinación General de
Pregrado), a través, de la Coordinación de los Laboratorios de Computación
Académicos (CLCA) de la UNEG, inmerso en un proyecto o ámbito global de
la misma denominado A004 (Laboratorios de Computación).
La CLCA de la UNEG, tiene como misión administrar y dotar los
recursos y servicios que se ofrecen a los diferentes proyectos de carreras,
con el fin de garantizar el acceso a las tecnologías de información a todos los
usuarios naturales del ámbito. Representa una unidad organizativa que
depende directamente de la Coordinación General de Pregrado ubicada en la
sede Atlántico, Puerto Ordaz, Módulo de Informática, Piso Nº 02. Se divide
en nueve (09) sub ámbitos diferentes por sedes: Santa Elena de Uairén, El
Callao, Guasipati, Upata, Ciudad Universitaria, Villa Asia, Chilemex, Ciudad
Bolívar y Caicara del Orinoco.
El responsable de los ámbitos antes mencionados, es un Coordinador
General, electo de acuerdo a lo establecido en el Art. 23 del Reglamento de
Departamentos Académicos, Resolución No. CU-0-005-084 de fecha 25-03-
98. El Coordinador apoya y gestiona los procesos administrativos y
académicos pertinentes, mediante coordinación, canalización de actividades
y procesos a objeto de lograr la solución efectiva y eficiente de las
situaciones en las mejores condiciones de calidad y oportunidad.
Desde el año 2000 aproximadamente, se vienen llevando a cabo
evaluaciones continuas de las necesidades tecnológicas en todas las sedes
de la universidad, es a partir de allí, cuando se observa un crecimiento
acelerado de las demandas por servicios de laboratorios de computación,
como una respuesta al incremento de matricula estudiantil; convirtiéndose
así, en un proceso de carácter cíclico-continuo con evaluaciones y
dotaciones permanentes de recursos adaptados a los avances y
necesidades, tanto del recurso humano de la institución, como del contexto
socioeducativo.
29
Actualmente, se vienen formulando de manera reiterativa,
observaciones de los usuarios del servicio prestado en los laboratorios de
computación, específicamente lo relacionado con la calidad y oportunidad en
la prestación del mismo. Generalmente, se presentan limitaciones para dar
respuestas oportunas relacionadas con información estadística requerida por
las diferentes instancias UNEG (Coordinación General de Pregrado,
Departamento Ciencia y Tecnología, Coordinación de los diferentes
proyectos de carreras, Coordinadores de sedes, Dirección de Informática,
Dirección de Planificación y Dirección de servicios generales) concernientes
a: uso de los laboratorios, frecuencia de usuarios de acuerdo a sus diferentes
perfiles, servicios demandados, control de siniestros y/o fallas, informes
requeridos por la OPSU, reportes de ingresos por concepto de servicios de
impresión, entre otros.
Lo anteriormente descrito, se deriva principalmente de la práctica de
una gestión sin ningún lineamiento formal estratégico que permita medir el
desempeño de un ámbito que actualmente tiene un alcance amplio, donde
necesariamente se requiere de un patrón organizado y sistematizado que
permita llevar una gestión eficiente. Es evidente, que la expansión que han
tenido los laboratorios de computación de la UNEG, ha conllevado al
aumento de los niveles de responsabilidad y desempeño en cada uno de los
laboratorios ubicados en las diferentes sedes de la misma y en
consecuencia, el direccionamiento estratégico queda implícito en la ejecución
intuitiva de acciones que no siguen un modelo formal. Así como esta
situación ocurre en la UNEG, se pudo apreciar, a través de los resultados del
diagnóstico realizado, que existe una situación similar en las diferentes
universidades públicas establecidas en Ciudad Guayana como son:
Universidad Nacional Experimental Politécnica (UNEXPO) con sede en Villa
Asia-Puerto Ordaz, Universidad de Oriente (UDO) con sede en la avenida
principal de la urbanización UD-145-San Félix y Universidad Bolivariana de
Venezuela (UBV) con sede en la urbanización Nueva Chirica, Liceo Joaquina
30
Sánchez-San Félix; trayendo como consecuencias perturbaciones y/o
síntomas tales como:
1. En visitas, observaciones y conversaciones realizadas en
universidades públicas como la Universidad Nacional Experimental
Politécnica (UNEXPO), Universidad de Oriente (UDO) y Universidad
Bolivariana de Venezuela (UBV) de manera informal con personal clave
adscritos a los laboratorios, se pudieron constatar una serie de debilidades
relacionadas con información dispersa, careciendo de los atributos de
integridad y oportunidad, por no ofrecer un panorama completo de una
situación en tiempo real. No disponer de información actualizada incide, en
gran medida, en la toma de decisiones y en la orientación del desempeño.
2. Problemas en la efectividad y eficiencia en los procesos internos
propios de los laboratorios, relacionados con personal, infraestructura,
formulación y ejecución de presupuestos, proyectos, planes de compras,
entre otros.
3. En el caso específico UNEG, se observa que los informes
elaborados para los controles de planes operativos trimestrales de todos los
ámbitos de la misma, se sustentan generalmente de información sin
soportes, intuitivas, provenientes de la percepción, observación y
consideración del coordinador de los laboratorios de computación, dado que
no dispone de indicadores, mapas estratégicos o alguna herramienta de
apoyo en la gestión. Esto origina en consecuencia, que datos como por
ejemplo porcentajes de eficiencia (metas cumplidas con un porcentaje mayor
o igual a 100%), avance total (promedio del porcentaje de ejecución de las
metas), aspectos cuantitativos, aspectos cualitativos, causas de
cumplimientos, causas de incumplimiento, desviaciones positivas,
desviaciones negativas, entre otros, se colocan en éstos informes de manera
generalmente subjetiva, de acuerdo a una apreciación del coordinador que
31
se encuentre en ese momento, en base a su experiencia o tiempo de
permanencia en el cargo; además del día a día organizacional.
4. Porcentaje de ejecución de las metas propuestas por año,
generalmente por debajo de lo esperado.
5. Debilidades en la generación de información gerencial en
correspondencia con las exigencias de la OPSU, dado que uno de los
lineamientos de la misma, es corregir, dentro de los límites que establece la
Ley, distorsiones y desviaciones existentes en las instituciones de educación
superior; ya que el CNU exige a cada universidad la presentación de un
presupuesto y su correcta ejecución, a tal efecto, designa contralores
internos en cada una de ellas.
Las posibles causas que originan los síntomas anteriormente
señalados, son:
1. La carencia de información integral y actualizada en tiempo real,
que facilite la toma de decisiones gerenciales que apunten hacia la visión de
la universidad y de manera especial en el ámbito de laboratorios informáticos
o de computación.
2. Carencia de indicadores estratégicos formales de gestión para la
evaluación del desempeño de los laboratorios de manera holística, atribuido
al ejercicio de una gestión de tipo empírica, que no refleja valores
cuantitativos y cualitativos objetivos; por tanto, los proyectos, planes y metas
propuestas, evidencian la carencia de herramientas objetivas gerenciales que
permitan medir estos logros.
3. El Coordinador de los laboratorios de computación no dispone de
indicadores, mapas estratégicos o alguna herramienta de apoyo en la
gestión.
Como consecuencia de la problemática descrita anteriormente, se
puede plantear la siguiente pregunta general:
32
1. ¿Cuál estrategia gerencial proporciona indicadores para la
evaluación de la gestión de laboratorios informáticos?.
De esta interrogante general, se derivan las siguientes preguntas:
2. ¿La gestión actual de los laboratorios informáticos de las
universidades públicas de Ciudad Guayana se puede considerar eficiente?
3. ¿Qué implicaciones pudiera tener la permanencia de la práctica de
una gestión empírica en los laboratorios de computación de las universidades
públicas de Ciudad Guayana?.
4. ¿La gestión de los laboratorios informáticos de las universidades
públicas de Ciudad Guayana se apoya en un modelo de gestión formalmente
constituido?.
5. ¿Cuáles son los factores que inciden en la gestión de los
laboratorios de computación de las universidades públicas de Ciudad
Guayana?
6. De ser necesario, ¿Cómo se puede mejorar la gestión de los
laboratorios informáticos de las universidades públicas de Ciudad Guayana?
Por lo antes expuesto, son mayores los requerimientos de la CLCA
para disponer de un sistema integral de gestión que permita evaluar su
desempeño para la toma de decisiones, que convertidas en acciones,
contribuyan a incrementar los niveles de eficiencia y efectividad requeridos.
No obstante, la toma de decisiones va a depender, mayormente, de la
calidad de la información proveniente del desempeño de la misma.
El propósito fundamental de la investigación, se orientó básicamente
en la creación de un modelo de mapa estratégico que pudiese conectar
mediante una relación causa-efecto, los indicadores tangibles e intangibles
(capital humano - tecnología de información) con los procesos internos que
crean valor en la universidad. En este sentido, se plantearon las bases para
33
el desarrollo de futuros sistemas de gestión para administrar el desempeño
de los laboratorios informáticos de las universidades públicas.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Desarrollar un sistema que permita evaluar la gestión del desempeño
en los laboratorios informáticos de las universidades públicas, a través de un
modelo estratégico decisional basado en BMP (Business Performance
Management) y BI (Business Intelligence).
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar el proceso de gestión gerencial de los laboratorios
informáticos de las universidades públicas de Ciudad Guayana.
2. Determinar los factores que inciden en el proceso de gestión
gerencial de los laboratorios informáticos de las universidades
públicas de Ciudad Guayana.
3. Diseñar un prototipo para el modelo estratégico decisional basado
en BMP y BI.
4. Validar el prototipo para el modelo estratégico decisional basado
en BMP y BI.
34
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se enmarcan las bases teóricas bajo las cuales se
sustentará el objetivo general de la investigación. En consecuencia, estará
estructurado principalmente en dos partes: descripción de los antecedentes
del problema, donde se consideran tanto las investigaciones similares
realizadas por otros autores sobre aspectos generales de la institución objeto
de la investigación; la segunda, abarca las bases teóricas que fundamentan
la investigación.
Antecedentes
Las organizaciones a nivel mundial, tanto del sector público como del
sector privado, están aplicando Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) para evaluar el desempeño de sus gestiones. Estudios
realizados revelan que más del 60% de las corporaciones norteamericanas y
un 50% europeas han utilizado la metodología del BSC, de modo que un
número considerable de organizaciones públicas y privadas, hoy por hoy,
han sentido la necesidad de romper con los esquemas tradicionales y tratan
de adoptar modelos de gestión que tengan como base un sistema de
información con indicadores que midan el desempeño organizacional (Vogel,
2003).
35
Es así, como pasan de un sistema de medición basado en indicadores
financieros a un sistema de gestión del desempeño, que facilita la toma de
decisiones a nivel estratégico, con el cual se refuerza y afianza la visión
estratégica en todos los niveles de la organización. Este enfoque, asumido
por BPM, se empleó para el desarrollo del producto de la investigación.
En América Latina diversos organismos gubernamentales han
aplicado la metodología del BSC para sus modelos de gestión. Por ejemplo,
en México el presidente Vicente Fox, confiado en la utilidad de los
indicadores para la toma de decisiones, así como de la tecnología, consideró,
a través de sus colaboradores, la metodología del BSC para la elaboración
del plan estratégico de la presidencia 2001-2006. El plan incluye indicadores
claves para desempeño de las perspectivas del ciudadano, procesos internos
de gobierno, aprendizaje y crecimiento organizacional y medidas financieras,
producto de la investigación de los habitantes de toda la República
(Hernández, 2002).
En Venezuela, en los últimos años, algunas universidades han venido
realizando trabajos de investigación sobre modelos de gestión, dirigidas al
sector público y privado, basados en la metodología del BSC. Entre éstos, se
pueden mencionar dos de ellos, aún cuando no están dirigidas
específicamente al ámbito de laboratorios de computación de las
universidades públicas, pero sí, hacia la elaboración de modelos propuestos
para la toma de decisiones gerencial:
Marchán e Izquierdo (2004), diseñaron un modelo del sistema de
indicadores para el control de la gestión de procura e inventario de la División
de Administración de EDELCA (Electrificación del Caroní), aplicando la
metodología del BSC.
Por otro lado, Izquierdo (2008) diseñó un modelo de evaluación para
la mejora de gestión de desarrollo endógeno en la Alcaldía del Municipio
36
Autónomo Caroní, basado en la metodología del BSC validado con Bitam
Strategos.
Estos trabajos representan una referencia importante sobre la cual se
sustenta la investigación, ya que reflejan el uso del BSC integrado con BPM y
BI, la formulación de estrategias, perspectivas, mapas estratégicos,
indicadores de gestión, técnicas y herramientas de análisis que agregan valor
al modelo propuesto para los laboratorios de computación.
La Gerencia
Drucker (1976 citado en Vásquez 2003, p. 5), afirma que la gerencia
“es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del proceso económico
organizado, refleja como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta
era”. En este sentido, se puede afirmar que la gerencia permite coordinar
esfuerzos entre los miembros de una organización para cumplir con las
metas establecidas bajo una administración eficiente de recursos, con miras
al alcance de niveles elevados de productividad.
Evolución de la Gerencia y diversos Paradigmas Gerenciales
Las organizaciones, definidas como un sistema abierto, se encuentran
inmersas en un ambiente que cambia constantemente de forma rápida. La
evolución de la gerencia abarca dos períodos fundamentales: el Clásico y el
Contemporáneo. En el período clásico (1890-1950) se desarrollaron los
siguientes paradigmas gerenciales: gerencia sistémica, gerencia científica,
gerencia administrativa, gerencia de relaciones humanas y burocracia. Por su
parte, en el período contemporáneo (1950-1999), se fueron desarrollando
nuevas técnicas y modelos gerenciales, tales como: conducta organizacional,
teoría de sistemas, calidad total, reingeniería, gerencia estratégica, entre
otras, (Falcón, 2002). En el Cuadro 1, se muestra un resumen de los
paradigmas o teorías gerenciales de mayor relevancia en el ámbito:
37
Cuadro 1 Paradigmas Gerenciales
Fuente: Falcón, J. L. (2002). Gerencia y toma de decisiones. Caracas: CEC,
S.A. Modificado por Mercado, W. (2009).
PARADIGMA CARACTERÍSTICAS APORTES
ADMINISTRATIVO
(Henri Fayol)
1890-1950
División del trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de comando,
unidad de dirección, supremacía de
interés general, remuneración,
centralización, jerarquía, orden,
equidad, estabilidad laboral,
iniciativa, espíritu corporativo.
La gerencia como profesión.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
(Douglas Mac Gregor:
Teoría X y Teoría Y)
1950-1999
Promueve la eficiencia del
empleado mediante el conocimiento
del individuo. Supremacía de la
relación gerente-trabajador.
Se requiere capacitación y
entrenamiento del recurso humano.
Mayor autonomía puede incrementar
el desempeño de los empleados.
TEORÍA DE SISTEMAS (Ludwy von Bertalanfy,
Keneth Boulding, Anatol
Rapport y Ralf Gerald)
1950-1999
La empresa es vista como una
sistema abierto. La gerencia
requiere interactuar con el medio
externo. Principio de Sinergia.
Considera la importancia de la
relación con el ambiente externo. La
principal aportación es comprender la
visión de conjunto de la realidad y las
múltiples interdependencias de las
variables que la conforman.
CALIDAD TOTAL (Edwuards Deming)
1950-1999
Considera la importancia de los
controles de calidad. No el
retrabajo.
Incrementa la calidad del producto
para satisfacción del cliente.
REINGENIERÍA (Michael Hammer y James
Champy) 1950-1999
Reinvención de procesos. Uso de la
tecnología.
Nuevas formas y procesos para hacer
negocios.
Gerencia estratégica (Igor Ansoff 1950-1999)
Identifica las debilidades y
fortalezas de la organización, así
como amenazas y oportunidades
externas.
Direccionamiento estratégico:
misión, visión, valores, objetivos,
formulación de estrategias.
Viabiliza la toma de decisiones de una
organización, con base a información
cualitativa y cuantitativa proveniente
del entorno externo e interno de la
organización que se transforman en
acciones efectivas en medio de
incertidumbre.
38
El Cuadro 1, muestra una síntesis de los aportes dados por los
paradigmas gerenciales en el ámbito administrativo estudiados entre 1890 y
1999, siendo uno de los más relevantes e identificado con la realidad actual,
la gerencia estratégica. Para efectos del estudio, se toma como referencia
un enfoque ecléctico de los paradigmas: Gerencia Estratégica y Teoría de
Sistemas, en virtud de que incluyen aportes de otros paradigmas, toma en
cuenta el entorno, principio de sinergia, formula estrategias, análisis DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), direccionamiento
estratégico, aplica toma de decisiones, entre otros.
Funciones Básicas de la Gerencia
David (2003), señala que las funciones de la gerencia comprenden
cinco actividades básicas: planificación, organización, motivación, factor
humano y control. A continuación se describen brevemente cada una de
estas:
1. Planificación: son todas las actividades de la gerencia relacionadas
con la previsión del futuro. Durante el proceso se establecen
objetivos, formulan estrategias, desarrollan políticas y fijan metas.
2. Organización: ordena las actividades de la gerencia que, a través de
una estructura, relaciona las tareas y la autoridad. La función de la
organización consiste en tres actividades secuenciales:
especialización del trabajo y combinar los trabajos para formar los
departamentos.
3. Motivación: Inherente al comportamiento humano. Entre los temas
específicos se encuentran el liderazgo, la comunicación, los equipos
de trabajo, las modificaciones del comportamiento, la satisfacción en
el trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio organizacional,
entre otros.
4. Factor humano: las actividades están centradas en reclutamiento,
selección, orientación, capacitación, desarrollo, recompensa,
39
disciplina, promoción y despido de los empleados, así como el manejo
de las relaciones entre la empresa y los trabajadores.
5. Control: se circunscribe a todas aquellas actividades realizadas con el
fin de garantizar que las operaciones reales concuerden con las
operaciones planificadas. Los gerentes de las organizaciones tienen
responsabilidades de control, como lo son la evaluación del
desempeño organizacional y la toma de acciones para reducir al
mínimo las deficiencias. Su propósito principal es garantizar el
cumplimiento de lo planeado, corregir las desviaciones y mejorar el
desempeño.
Definición de Gestión
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p. 4), señalan que “en su
dimensión técnica la gestión comprende un conjunto de procedimientos y
normas, validados en la práctica, que en su forma más concreta son
herramientas.”
La gestión empresarial está implícita en las prácticas directivas que se
relacionan con la forma de autoridad, toma de decisiones, los flujos de la
información, el control, la evaluación y el direccionamiento estratégico (ob.
cit.).
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p. 9) definen la gestión de la
siguiente manera:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo, el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, es una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación, control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales, los comportamientos individuales y garantizando la estabilidad dinámica.
40
Este concepto incluye aspectos medulares de la gestión que permiten
cubrir aspectos relevantes requeridos en la actualidad, donde no sólo es el
control lo importante, sino un control que permita tomar decisiones acertadas
con base en información confiable procesada eficientemente con el apoyo de
las tecnologías de información y comunicación. Además, toma en cuenta el
impacto bidireccional de la gestión con el entorno, en consecuencia se deben
considerar también la sinergia, la globalización, la responsabilidad social, la
ética empresarial, entre otros, como aspectos fundamentales aplicables a
una gestión eficiente.
Control de Gestión
En su forma más simple y generalizada, el control de gestión se
entiende como el proceso de determinar desviaciones entre lo planificado y lo
programado, a fin de establecer las medidas correctivas que permitan
mantener la acción dentro de los límites fijados.
Por su parte, Beltrán (1998, p. 25), define el control de gestión como: Un sistema de información estadístico, financiero, administrativo y operativo que puesto al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan, controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. El control de gestión involucra actividades como: planificación,
coordinación, comunicación de la información, evaluación de la información,
toma de decisiones e influencia sobre las personas para que cambien su
comportamiento.
Enfoques del Control de Gestión
El control de gestión tiene muchos puntos de vista entre sus diferentes
autores. Todos incluyen elementos como: rentabilidad, producción,
41
información, objetivos y metas organizacionales, toma de decisiones,
acciones correctivas, el entorno, entre otros, sin embargo; es significativo
agregar también un aspecto que pudiera influir en una gestión eficiente como
lo es la ética y responsabilidad social de los miembros de la organización
como un elemento inmerso dentro de su entorno interno o externo. En este
sentido, se citan a continuación algunos conceptos de diferentes autores
respecto al control de gestión:
Mallo, C. y Merlo J. (1995, p. 23), conciben a un sistema de control de
gestión moderno como “un sistema de Información-Control superpuesto y
enlazado continuamente con la gestión que tiene por objetivo definir los
objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y
proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones”.
En este sentido, debe estar siempre apuntando en medir el logro de
los objetivos que se hayan establecido para un período determinado, por
tanto, un control de gestión debe tener la habilidad necesaria para que las
ideas creativas sean aplicadas a la gestión real y para que la organización
enfoque sus esfuerzos a la consecución jerarquizadas de los objetivos
previamente aprobados.
También Beltrán, J. (2003), señala que:
El control de Gestión es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. (p.5) Por su parte, Gómez, H. (2001, p. 1), define un sistema de medición
de gestión o control de gestión como un “conjunto de indicadores, medibles
derivados del plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el
alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
42
resultados; y por tanto determinar el desempeño de la organización frente a
su direccionamiento estratégico”.
En este mismo orden de ideas Gómez, H. (2001, p.1) define el índice
como una “expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o
desempeño de una determinada variable del negocio y que al ser comparado
con una referencia, permite identificar desviaciones sobre las cuales tomar
acciones correctivas”.
Básicamente un control de gestión o sistema de medición bien
concebido, permite a una organización monitorear y evaluar su desempeño
de manera integral en relación a los objetivos estratégicos, medir alineación
entre la estrategia y el desempeño de la organización, la medición no puede
entenderse sólo como un proceso de recoger datos, sino debe insertarse
adecuadamente en el proceso de toma de decisiones.
Pacheco y otros (2002), sostienen que, dependiendo de las
dimensiones de la gestión, el control de gestión puede tener diferentes
enfoques, entre los cuales se puede concluir lo siguiente:
1. El control de gestión como sistema de información financiero: muestra
a la alta gerencia, mediante indicadores numéricos, el desempeño de
la empresa frente a las variables críticas de éxito, a fin de determinar
las debilidades y tomar las acciones correctivas.
2. El control de gestión como sistema para fijar metas cuantitativas y
evaluar el desempeño de los directivos: se establecen indicadores
para evaluar el desempeño de los directivos, a través del cumplimiento
de metas fijadas.
3. El control de gestión como sistema de mejoramiento continuo: es
visto como un programa de cambio basado en indicadores que miden
el mejoramiento de la productividad, la calidad de los procesos y la
creación de equipos que involucra a la mayoría de los trabajadores.
43
4. El control de gestión como sistema integral de evaluación: se toman
en cuenta las diferentes dimensiones de la gestión mediante
herramientas de evaluación y control que consideran indicadores, a
través de los cuales se evalúa periódicamente el desempeño global de
la organización. El valor reflejado por cada indicador se compara con
un estándar.
Las técnicas de controles tradicionales, no son insuficientes a la actual
necesidad de las organizaciones, lo que conlleva a que el concepto de
control evolucione. Bajo estos enfoques, el control de gestión debe ser un
proceso que satisface las necesidades actuales de la organización porque
puede ser capaz de englobar todas las funciones organizacionales, no
limitándose sólo a las operativas, y transformándose en una herramienta
valiosa para la administración de la empresa.
Para cumplir con los resultados esperados que se desean conseguir a
través del control de gestión, se debe cumplir con una serie de pasos, que al
ser bien clarificados, permitirán que la organización disponga de información
oportuna y confiable. Estas fases son las que se describen a continuación:
1. Fijación de los objetivos, para garantizar una actuación
satisfactoria.
2. Medida y comparación de los resultados alcanzados en
comparación con los previstos.
3. Explicación de las diferencias.
4. Medidas a tomar.
Todo control de gestión lleva implícito a tomar una acción o decisión,
de tal manera que contribuya a lograr el cumplimiento de los objetivos
planificados, por lo tanto objetivos y decisión representan una relación
directamente proporcional.
44
En los enfoques de estos autores, se observa la coincidencia en que
un control de gestión debe estar basado fundamentalmente en indicadores o
medidas, que son definidos con base a objetivos. Sin embargo, el enfoque de
Gómez (2001) va más allá de objetivos, establece una alineación con las
estrategias de la organización.
Combinando el enfoque de Gómez con el de gestión como sistema
integral de evaluación propuesto por Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002);
se concibe el enfoque ecléctico aplicado en esta investigación, donde el
primero establece el enfoque que considera un conjunto de indicadores,
medibles derivados del plan estratégico empleado para evaluar mediante
índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados, por tanto, determina el desempeño de la organización frente a su
direccionamiento estratégico. El segundo por su parte, toma en cuenta todos
estos aspectos mencionados anteriormente e incorpora las diferentes
dimensiones de la gestión mediante un cuadro de mando integral (CMI).
Funciones del Control de Gestión
El control de gestión es un elemento de vital importancia para el
direccionamiento estratégico de una organización. De modo que, sus aportes
a la gerencia resultan de la ejecución de sus funciones, las cuales se
mencionan a continuación:
1. Servir de apoyo al proceso de toma de decisiones.
2. Facilitar el diagnóstico permanente.
3. Mejorar la planificación y las posibilidades futuras de la
organización
4. Controlar los factores estratégicos de la organización.
5. Generar información válida y oportuna.
6. Crear la memoria institucional.
7. Servir de base para evaluar el desempeño de una manera más
exacta.
45
8. Propiciar la participación de las personas en la gestión de la
organización.
9. Servir de apoyo para que la organización responda a cambios y
nuevas necesidades.
Indicadores de Gestión
En las secciones anteriores, se mencionó el término indicador como
un elemento propio del control de gestión, sin llegar a realizar una definición
clara y precisa del mismo. Con mucha frecuencia el término tiende a
emplearse como sinónimo de parámetro, estándares, razones, entre otros.
En el contexto del estudio, se hace particular referencia a los indicadores
para la medición de gestión, entendido como la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según
sea el caso.
Francés (2001, p. 50) sostiene que los indicadores “son variables
asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijación
de metas. Constituyen un elemento central en el control de gestión.”
En este sentido, Cohen y Franco (1992), señalan que
operacionalmente, el indicador es la unidad que permite medir el alcance de
una meta. Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: lo
que no es medible no es gerenciable y el control se ejerce a partir de hechos
y datos.
Las definiciones realizadas por los autores antes mencionados
coinciden en afirmar que los indicadores son criterios de referencia para
vigilar, controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones emprendidas por
la organización. De allí, la importancia de que la información proveniente de
los indicadores sea confiable, oportuna, integral y relevante.
46
Al respecto, Beltrán (1998), señala que los indicadores de gestión son,
ante todo, información, es decir, agregan valor, no son sólo datos. Por lo
tanto, deben tener los atributos propios de la información como son:
exactitud, forma, frecuencia, origen, temporalidad, relevancia, integridad y
oportunidad.
Metodología para el Establecimiento de Indicadores de Gestión
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestión es
establecer los indicadores para la medición del desempeño organizacional.
Beltrán (1998), propone nueve fases que se describen a continuación:
1. Contar con objetivos y estrategias: es fundamental que sean
claros, precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias
para lograrlos. La cuantificación de los objetivos se realiza
asociándola a patrones que los hagan verificables, tales como:
atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de inicio,
fecha de finalización y responsable.
2. Identificar los factores críticos de éxito: se entiende por estos, la
capacidad clave de la empresa que toma en cuenta los aspectos
que se requieren mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión.
3. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: consiste en
establecer los indicadores para permitir el control y seguimiento
antes, durante y después de la ejecución del proceso respectivo.
4. Determinar para cada indicador: el estado que corresponde a su
valor inicial o actual, el valor que se requiere mantener y el rango
de gestión referido al espacio comprendido entre los valores
mínimos y máximos que puede tomar.
5. Diseñar la medición: determinar las fuentes de información,
frecuencia de medición, presentación de la información, asignación
de los responsables de la recolección, tabulación, análisis y
47
presentación de la información. La fuente de la información
requiere ser lo más específica posible. La frecuencia de la
medición, por su parte, se adecuará en términos de poder tomar
decisiones a tiempo.
6. Determinar y asignar recursos: se establecen las necesidades de
recursos que se requieren para realizar las mediciones.
7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión:
cuando se realizan mediciones por primera vez, seguramente
habrá que hacer ajustes en aspectos como: pertinencia del
indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información
seleccionadas, proceso de captura y presentación de la
información, destinatario de la información, entre otros. Con los
correspondientes ajustes se mejorarán las posibilidades de éxito
en la medición.
8. Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en
especificar, documentar, divulgar e incluir entre los procesos
operativos de la organización los indicadores de gestión.
9. Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestión
requieren ser revisados en alineación con los objetivos, estrategias
y procesos, tomando en consideración los constantes cambios del
entorno organizacional.
Con un adecuado establecimiento de indicadores, las actividades
organizacionales pueden medirse con parámetros, que enfocados a la toma
de decisiones, aportan señales para monitorear la gestión, así se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y se evalúa en los resultados
de la gestión frente a objetivos, metas y responsabilidades.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema
que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características
hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar
el proceso del cual dan cuenta.
48
Decisiones Gerenciales y sus Modelos
Decisión
Prat, M. (2000, p. 16), explica que la decisión de aplicar un modelo de
gestión acorde con el negocio depende de “el proceso de selección de una
alternativa o curso de acción. A su vez, cada alternativa de acción posee una
estructura compuesta por los tres tipos de elementos acciones, reacciones y
consecuencias”.
Gibson, Ivancevich, Donnelly (1996, p.440), señalan que “las
decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el cual los
gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los
problemas de los gerentes y, por ende, de la organización”.
Para Cohen, D. (1996), los tipos de decisiones son:
1. Planeación estratégica, la cual está orientada a largo plazo, al
desarrollo de objetivos y a la asignación de recursos para
cumplirlos.
2. El control administrativo, se enfoca al mediano plazo, al uso de los
recursos en la organización.
3. El control operacional, se enfoca al corto plazo, a la búsqueda de
la solución de los problemas cotidianos.
Los responsables de los laboratorios de computación de las
universidades públicas centran sus decisiones, por una parte, en el control
administrativo, porque debe asegurar que los recursos se usen de acuerdo a
los objetivos y metas establecidos, y por otra parte, en el control operacional,
porque debe asegurarse que se preste un servicio permanente en
condiciones de calidad y oportunidad a sus usuarios; para ello deben decidir
sobre la mejor alternativa, en el caso que se presenten desviaciones durante
el proceso.
Al respecto, Gibson, Ivancevich, Donelly (1996) explican que:
49
…la toma de decisiones puede concebirse como una sucesión de pasos que van desde la identificación clara del problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes. El punto crítico es que la toma de decisión es algo más que una simple elección: es un proceso dinámico. (p. 442). Al respecto se puede concluir, que la toma de decisiones se debe
hacer sobre la base de la información confiable y oportuna que se maneje,
tomando en cuenta que la misma refleje el desempeño de los aspectos que
son objeto para la toma de decisión en un momento determinado. Es por
esto, que se debe considerar un proceso dinámico.
Toma de Decisiones Gerenciales
Bonini, Bierman, Hausaman, (2000. p. 248) dicen “la toma de
decisiones gerenciales es un “proceso a través del cual la gerencia, cuando
afronta un problema, selecciona un plan de acción específico o solución, a
partir de un conjunto de posibles cursos de acción”.
León Orfelio (1994), lo enfoca como un proceso común y generalizado
en la toma de decisión, el cual está basado en su experiencia y en el uso del
sentido común, consta de tres etapas:
1. Clarificar la situación actual, que es más que ordenar las ideas y
elementos que intervienen en el problema.
2. Comparar la situación actual con la situación deseada, con la
finalidad de identificar las brechas, en caso de que existieran.
3. Análisis de las causas que explican el por qué de las diferencias
encontradas y presentación de soluciones por las causas
principales.
Es importante resaltar, que en un proceso de toma de decisiones no
se deben exceptuar las decisiones que se toman de manera intuitiva, ya que
esto está implícito porque es un proceso humano. La toma de decisiones
intuitiva o basada en la experiencia del individuo pueden no ser efectivas ya
que el entorno cambia constantemente. La toma de decisiones sistemáticas
basadas en hechos y datos recoge tanto las variaciones del entorno como las
50
internas por lo que puede marcar la diferencia hacia decisiones más
efectivas.
En tal sentido, se puede decir que una decisión es el resultado de la
escogencia de una acción, entre varias alternativas previamente analizadas,
la cual fue tomada mediante un proceso que es posible modelarlo en varias
etapas, lo que facilita estructurar la situación del problema en forma
significativa y sistemática.
Modelos y la Toma de Decisiones
En cualquier tipo de organización los gerentes toman decisiones que
pueden ser simples o complejas dependiendo de los niveles de
responsabilidad asignados, lo cual es función directa de la posición
jerárquica que ocupe dentro de la organización. Tomar decisiones sobre la
base de información confiable y oportuna, implica lograr un menor número de
decisiones erróneas y un mayor número de decisiones acertadas
independientemente de sus tipos. Para disminuir, en lo posible, las
decisiones erradas, se crean modelos o prototipos que permiten simular en
tiempo real el comportamiento de las diferentes variables del ambiente
interno y externo de la organización.
Braverman (1980, p. 17), define un modelo como:
Una representación de alguna situación de interés o inquietud. Es sintético en el sentido de que reduce el objeto o el sistema de interés, que existe en el mundo real, a una representación que puede visualizarse y manejarse con mayor facilidad, aunque sea sintética, al eliminar lo no esencial y lo poco relevante. Para Bonini et. al. (2000), los modelos de toma de decisiones se
clasifican en función a los factores y variables presentes en el problema.
Señala que existen tres tipos de modelos: simples, complejo y dinámicos.
Los simples, tienen como resultado un número pequeño de factores o
51
variables con pocas opciones a considerar, son muy útiles tanto para
problemas simples como para problemas de decisión muy importantes.
Cuadro 2
Modelos de decisión
Las principales variables del problema son: El problema de decisión es:
Ciertas Inciertas
SIMPLE Modelos de caso. Análisis de decisión
(árboles de decisión).
COMPLEJO
Modelos de caso
Programación lineal y
de enteros.
Simulación.
DINÁMICO
Modelos de Inventario
Modelos Pert (ruta
crítica).
Simulación.
Modelos de Inventario.
Modelos de colas.
Fuente: Bierman, Bonini & Hausman (2000). Análisis cuantitativos para la
toma de decisiones. USA: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Los modelos complejos y dinámicos consideran la simulación, porque
generalmente, dentro del problema hay variables inciertas. La simulación es
una de las herramientas útiles que puede ser aplicada a una eficaz toma de
decisiones. La simulación ha sido utilizada por los gerentes en entrenamiento
por medio de casos prácticos.
Vásquez (2003, p. 35) señala que:
52
…la simulación, a través del uso de modelos matemáticos y computarizados es una técnica relativamente nueva que presenta al ejecutivo proyectos interesantes. En la medida en que pueda simularse de manera razonable un evento administrativo por medio de la construcción de un modelo, el administrador puede probar de mejor manera los resultados de cualquier curso individual propuesto. De esta forma, ningún administrador, que se enfrente a una decisión difícil o compleja debe descartar la técnica de simulación (…) por medio de ella se puede encontrar los resultados de una decisión que un gerente no ha previsto…
Hoy en día, las organizaciones deben dar respuestas rápidas y con
mayor frecuencia al entorno, probar nuevos métodos, experimentar más y
crear prototipos que proporcionen mayores oportunidades de realizar
simulaciones o pruebas orientadas a la toma de decisiones.
Factores o variables a considerar en la construcción de modelos
Para Bonini (ob. cit.), son los siguientes.
1. Variables de decisión, son aquellas que se encuentran bajo el
control de quién toma la decisión, por tanto representa las
diferentes opciones para el mismo.
2. Variables exógenas o externas, son aquellas que son importantes
para el problema de decisión, pero están condicionadas por
factores que están fuera del alcance del decidor, tales como
condiciones económicas, acciones de los competidores, precios de
las materias primas y factores similares.
3. Políticas y restricciones, son aquellas que limitan el campo de
acción de quién debe tomar la decisión, tales como: restricciones
impuestas por las políticas de la empresa, restricciones legales o
limitaciones físicas.
4. Medidas de desempeño, son las expresiones cuantitativas de los
objetivos que se quieren alcanzar.
53
5. Variables intermedias, son aquellas que se utilizan para relacionar
las variables de decisión y las variables exógenas con las medidas
de desempeño; por consiguiente son variables intermedias porque
se encuentran en medio de otras variables.
Para el trabajo de investigación, los tipos de variables tomados en
cuenta son: variables de decisión y medidas de desempeño, por cuanto las
medidas de desempeño reflejan el valor cuantitativo del comportamiento de
un evento, la cual representa una variable que será la base para tomar una
decisión cuando los valores no sean los esperados.
Balanced Scorecard (BSC)
El desarrollo de la propuesta del modelo estratégico decisional basado
en BPM y BI, objeto de esta investigación, se sustenta en la metodología del
BSC (inmersa en un sistema BPM) porque proporciona un método
estructurado para desarrollar estrategias al hacer la relación transparente de
los indicadores financieros y no financieros. Kaplan y Norton (2004),
manifiestan que el BSC es uno de los modelos más divulgados y empleados
actualmente en la medición de la actividad empresarial que permite traducir o
transformar la visión y estrategias de la compañía en objetivos estratégicos
concretos e identificar sus inductores críticos.
El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización (ob. cit.),
y se define como “una herramienta útil para la dirección de las empresas en
el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores financieros
y no financieros para adelantar tendencias y realizar una política estratégica
proactiva”. Describen al proceso como un ciclo, de modo que la visión se
hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos
que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El
seguimiento origina como resultado el aprendizaje, que a su vez lleva a un
nuevo examen de la visión. En cada paso, el cuadro de mando sirve como
54
medio de comunicación. Con el modelo es posible trasladar la visión a la
acción a partir de las perspectivas y se entiende que las empresas
innovadoras usan el BSC para administrar la estrategia a largo plazo, se
busca la manera de viabilizar los procesos críticos gerenciales, siendo los
principales objetivos de esta metodología:
1. Esclarecer y traducir la visión en estrategias.
2. Comunicar y asociar los objetivos y medidas estratégicas;
3. Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas;
4. Mejorar el feedback y el aprendizaje estratégico.
Las cuatro perspectivas del BSC se relacionan y describen ente si
como se observa en la figura 1:
EL BALANCED SCORECARDtraduce la Visión en perspectivas con objetivos e Indicadores
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA“Si logramos el éxito,
¿cómo nos veriannuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestravisión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA INTERNA•Tiempo derespuesta
•Productividad•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes,¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
FORMACION Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestravisión, ¿cómo debe aprender
y mejorar nuestraorganización?”
....DE LA ESTRATEGIA A LAACCIÓN
www.tablero-decomando.com Figura 1. El Balanced Scorecard. Tomado de Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System por Kaplan y Norton, 1996.
55
Normalmente las perspectivas del cliente y del proceso interno
identifican los factores más críticos, por eso son las áreas que se revisan y
modifican para garantizar el éxito actual y futuro del negocio.
La Gestión del Rendimiento Empresarial
En los negocios relacionados con el diseño de software, existe todo un
movimiento en el mercado dirigido hacia la gestión del rendimiento
empresarial, denominado en sus siglas en inglés (BPM). Por otra parte
existe un movimiento denominado inteligencia de negocios (BI), el cual
persigue poner a disposición los datos originados en la organización.
Proveedores tradicionales y no tradicionales están desarrollando
herramientas que irrumpen en el mercado internacional. Basta con realizar
investigaciones por vía Internet para hallar publicaciones especializadas en
las plataformas antes mencionadas, además de la aparición de libros que
tratan el tema. Hoy vemos como los congresos más importantes relacionados
con la gerencia y el control de gestión tienen en sus programas
investigaciones dirigidas hacia el BPM y BI.
El BPM está transformando a las organizaciones que funcionan en
base a presupuesto; planeamiento, consolidación, inteligencia de negocio y
aplicaciones analíticas.
Se define el BPM como un conjunto de herramientas de software,
procesos de negocio y mediciones acerca de las actividades del mismo
(métricas e indicadores claves de rendimientos), permitiendo que se conozca
una organización, con la finalidad de que se actúe y se influencie en el
rendimiento de la misma.
¿Porqué esta necesidad? y ¿porqué los que toman decisiones no sólo
requieren índices financieros para conducir sus organizaciones?. La
metodología del Cuadro de Mando Integral en su nuevo enfoque permite la
elaboración de un cuadro mucho más equilibrado de indicadores, no sólo
56
financieros sino que además de incluir sus perspectivas tradicionales,
permite incorporar subprocesos más detallados en donde se pueden incluir
las variables sociales.
Los sistemas BPM no son sólo utilizados por el nivel corporativo, sino
que son utilizados por todos los niveles de la organización, ya sean éstas
grandes o pequeñas. Independientemente de su tamaño, las organizaciones
necesitan sistemas BPM que le faciliten visualizar su gestión y evalúen su
impacto en la estrategia general de las mismas.
Los sistemas BPM integran a todas las áreas de la organización, para
alcanzar las metas provenientes de los objetivos estratégicos definidos por el
nivel corporativo y la comunidad. La integración se logra a través de la Data
Warehouse, la cual almacena los datos de forma centralizada generados por
las organizaciones por medio de sus sistemas informáticos.
Sistemas de Tecnología Business Performance Management (BPM)
Los sistemas BPM o Sistemas de Administración del Desempeño de
Negocios, según Voguel (2004), son un conjunto de herramientas que sirven
de aplicación básica a los modelos de toma de decisiones, donde se integran
herramientas de software, procesos de negocio e indicadores estratégicos,
que al combinarse permiten que una organización conozca, actúe e
influencie en el desempeño de la misma. BPM contribuye, en gran medida, a
que una empresa pueda maximizar su desempeño. Se basa en tecnologías
existentes focalizándose en indicadores estratégicos y tableros de control o
CMI. La mayoría de las bases BPM hacen uso de tecnologías OLAP
(administración de procesos en línea); Bases de datos multidimensionales
(MDBMS); herramientas BI de Report y Query; Metadata, entre otros. Todas
estas herramientas están enmarcadas dentro del marco de las Data
Warehouse Corporativo y Data Marts especializados en la actualización y
administración de indicadores estratégicos requeridos por la organización,
57
todas inmersas en BI. Las organizaciones necesitan sistemas BPM que le
faciliten el monitoreo de su gestión (ob. cit.), evalúen su impacto en la
estrategia general e integren todas las áreas de la misma para alcanzar las
metas provenientes de los objetivos estratégicos definidos por el nivel
corporativo. Actualmente, la tendencia es que las organizaciones comiencen
a desarrollar sistemas BPM, adaptados a su naturaleza, para atender sus
distintas problemáticas. Según afirmaciones realizadas por Younker (2002
citado en Vogel, 2004), antes del año 2005 más del 40% de las empresas
medianas y grandes habrán implementado sistemas BPM.
.
Figura 2. Sistema BPM. Tomado de la llegada de BPM a las
organizaciones por Voguel, M., 2004
ProcesosETL
Data Warehouse Corporativo
Sistemas operacionales Sistemas
ERP Sistemas Legacy
Data Warehouse
Tablero de control estratégico
Data Marts
Finanzas
Semáforos
Producción Marketing
Semáforos
BUSI
NES
S PE
RFO
RM
ANCE
MEA
SUREM
ENT
SYST
EM
Tablero de control directivo y operativo
Tablero de control directivo y operativo
Tablero de control directivo y operativo
58
Los sistemas Business Performance Management (BPM) y Cuadro de
Cuadro de Mando Integral (CMI) / Balanced Scorecard (BSC)
El enfoque de gestión basado en BPM (ob. cit.), incluye mapas
estratégicos y CMI en la parametrización del software seleccionado para
estos fines, de modo que se integran perspectivas, objetivos, indicadores,
metas, tareas, subtareas, entre otros aspectos relevantes dentro de una
gestión estratégica controlada y/o monitoreada por herramientas de software.
Tomar decisiones es una de las principales responsabilidades que
todo gerente asume durante su gestión en una organización, lo cual significa
que requiere de las metodologías y herramientas que le permitan
seleccionar alternativas con el menor nivel de riesgo y de manera efectiva.
Respondiendo a los requerimientos de excelencia en la gestión, diversas
organizaciones han asumido sistemas de medición que han evolucionado a
la par con los cambios del entorno.
Business Intelligence - Inteligencia de Negocio (BI)
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios
(Business Intelligence, BI) al conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el
análisis de datos existentes en una organización, Vitt, Luckevich y Mister
(2003).
El término inteligencia empresarial se refiere al uso de los datos de
una empresa para facilitar la toma de decisiones a las personas que deciden,
la comprensión del funcionamiento actual y la anticipación de acciones para
dar una dirección a la empresa en términos estratégicos en base a
información confiable.
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un
sistema de información inteligente que se forma con distintos datos extraídos
59
de los datos de producción, con información relacionada con la empresa o
sus ámbitos y con datos económicos.
Mediante las herramientas y técnicas para extraer, transformar y
cargar, se obtienen los datos de distintas fuentes para ser depurados y
preparados con la finalidad de realizar homogeneización de los datos y
cargarlos en un almacén destinado para los mismos, Vitt, et. al. (2003).
Las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de
las representaciones en base a consultas para crear tablas y otros
instrumentos para presentación de informes automatizados.
Software Bitam-Stratego
Según Bitam (2004), Stratego es un simulador de estrategias de
gestión. Proporciona la estructura para la evaluación de metas establecidas.
Las apoya al compararlas con el desempeño de los objetivos, lo cual permite
identificar rápidamente desviaciones en la estrategia para tomar acciones
correctivas. Además, se pueden realizar análisis avanzados profundizando
en diferentes escenarios, así como recibir notificaciones a través del motor
de alertas que funciona en base al establecimiento previo de reglas y
condiciones. El software dispone de un sistema Web que incluye un Cuadro
de Mando Integral (ver tabla 1), donde se puede observar el avance de la
estrategia organizacional.
El cuadro de mando integral muestra la información como un árbol de
decisión al permitir al usuario recorrer diferentes niveles y consultar diversas
perspectivas, objetivos, indicadores, iniciativas y tareas. A través de esta
solución, las compañías pueden alinear la acción con la estrategia para
mejorar el desempeño, al permitirle a cada empleado, proceso y sistema
comprender los impulsores de negocios, diseñar soluciones y ejecutar planes
compartidos.
60
Lo anterior permite concluir, que el Bitam representa una solución
disponible en el mercado con el propósito de apoyar la administración del
desempeño empresarial, sobre la base de los CMI. En este sentido, puede
ser una referencia para futuros desarrollos de software a la medida dentro de
las mismas organizaciones, si se dispone del capital intelectual requerido y
los insumos necesarios.
A continuación, se muestra un mapa conceptual de Bitam Strategos:
Figura 3. Mapa conceptual del Bitam Stratego. Tomado de Bitam
Strategos Entreprise Strategy Planning Suite. Manual del usuario por Bitam,
2004.
Bitam-Stratego (ob. cit), es una herramienta que permite al usuario
crear enlaces con otras herramientas como: Artus Enterprisey Performance
Perspectiva
Objetivo
IniciativaIndicador
Meta Meta Tarea
Subtarea
61
Management Suite, Papiro Enterprise Report y Advisor Intelligent Agent.
Trabajando con Bitam-Stratego el usuario podrá tomar ventajas de los
beneficios que ofrece Artus, por ejemplo, la extracción de indicadores o el
enlace de escenarios.
A continuación se muestra un CMI ejemplo implementado en Bitan
Strategos:
Tabla 1
Tablero de Mando Integral del Software Bitam-Strategos
Fuente: Bitam, (2004).
62
Strategos Académico Empresarial
Fantin y Downing (2002) explica:
...Strategos provee de soporte automático a los procesos de Planificación Estratégica y Control del Negocio. El sistema provee de soporte específico a la formulación de Planes Estratégicos, así como a su extensión táctica y operativa, usando la metodología Balanced Scorecard… (p. 3)
Fantin, et. al. (2002), manifiesta que Strategos soporta la formulación
de planes estratégicos con exactitud y está diseñado bajo los lineamientos
de interfaz de usuarios convencionales de Microsoft, permitiendo al usuario
familiarizarse rápidamente con las funciones del sistema.
Bitam (2004), describe que el sistema permite definir el esquema que
se necesite para implantar el plan estratégico mediante las plantillas de
cuatro perspectivas estándar en empresas: Accionistas, Clientes, Procesos y
Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas pueden ser modificadas
según la naturaleza de la organización a planificar. Se definirá un plan
estratégico para cada una de las unidades organizativas indicadas en el árbol
organizacional ya definido: corporación, unidades de negocios y unidades
funcionales.
La creación del diagrama causa-efecto es la representación gráfica de
la estrategia (ob. cit.). Mediante él se visualizan todas las hipótesis
establecidas entre los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas
o dimensiones para la implantación de un plan estratégico. Los vectores son
diagramas causa-efecto parciales que muestran las diferentes vertientes de
las relaciones causales que componen en su conjunto el diagrama causa-
efecto. También son denominados temas estratégicos por que ayudan a
crear el plan estratégico del negocio.
Los indicadores son los elementos de medición. Existen dos tipos
principales: los de gestión, que evalúan el día a día de la organización y los
estratégicos, asociados a los objetivos estratégicos. Los indicadores
63
estratégicos son los elementos que miden el logro de los objetivos del plan,
de modo que en Strategos se pueden manejar tanto los indicadores
estratégicos como los de gestión (ob. cit).
Los indicadores estratégicos creados son necesarios asociarlos a los
objetivos del plan. El logro de los objetivos se mide a través de los
indicadores asociados a ellos. Un paso importante en la formulación del plan
consiste en establecer las metas para cada uno de los indicadores a lo largo
del periodo planificado.
El logro de los objetivos de un plan estratégico se alcanza mediante
un plan de acción formado por un conjunto de iniciativas estratégicas. Las
iniciativas se manejan como proyectos con su respectivo programa de
actividades, recursos y costos.
Facilidades del Strategos académico:
1. Modelación completa de planes estratégicos manejando:
a. Perspectivas.
b. Objetivos estratégicos.
c. Indicadores estratégicos
d. Metas
e. Modelos causa-efecto y vectores estratégicos
f. Control de Gestión
2. Acceso total a las herramientas de análisis:
a. Árbol de Dupont
b. Reportes preconfigurados
c. Asistente de reportes para elaboración de informes
personalizados y exportación a Excel.
d. Asistente de gráficos con importación a PowerPoint.
e. Módulo de indicadores para manejo de control de gestión.
f. Impresión de reportes y gráficos.
3. Soporte a usuario:
a. Módulo de importación de datos.
64
b. Tutorial con un ejemplo hipotético desarrollado
c. Instalación y configuración automática del sistema.
d. Manejo de la base de datos (Copiado)
Antonio Francés (2001), desarrolló un control de gestión usando el
software Strategos, empleando la metodología del BSC. Su modelo consiste
en definir por cada perspectiva, los objetivos que se desean alcanzar y por
cada objetivo se definen los indicadores que medirán su cumplimiento, a
cada indicador se le formula la meta y a su vez se definen las iniciativas que
son necesarias emprender para lograr el objetivo planteado. Esta información
puede observarse gráficamente a continuación.
Figura 4. Componentes de la estrategia corporativa. Tomado de Estrategia para la empresa en América Latina por Francés, 2001.
Perspectiva AccionistaPerspectiva AccionistaObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
LineamientosLineamientosEstratégicosEstratégicos
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva ClientesPerspectiva ClientesObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva ProcesosPerspectiva ProcesosObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva AccionistaPerspectiva AccionistaObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
LineamientosLineamientosEstratégicosEstratégicos
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva ClientesPerspectiva ClientesObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva ProcesosPerspectiva ProcesosObjetivos Indicadores
metas Iniciativas
65
Francés (2001), señala que el punto de partida para definir un Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scorecard de una organización lo constituye la
visión, que describe los grandes logros a alcanzar en el largo plazo,
generalmente en un horizonte de 10 años.
La visión se define a partir de los fines (objetivos estratégicos), la
misión y valores. Los fines están relacionados con la perspectiva de los
accionistas, mientras que la misión lo está con los clientes. El destino
estratégico es un concepto del BSC que representa los objetivos temporales
a ser alcanzados en el mediano plazo, tres o cinco años, como logro parcial
de lo establecido en la visión.
Los objetivos y las medidas del BSC son indicadores de actuación
financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El BSC debe transformar el
objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. (Kaplan y
Norton, 1999).
Lo más resaltante del enfoque de los autores es que por medio del
BSC, se destacan aquellos procesos que son decisivos e importantes para
alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas. Es posible que esta identificación revele procesos internos
completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y por
lo tanto sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito.
La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento
revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el
perfeccionamiento de los empleados, en tecnología, sistemas de información
y en procedimientos organizativos.
66
Nuevo Contexto del Modelo o Mapa Estratégico
En la figura 5 se puede apreciar, que el modelo permite incorporar o
eliminar nuevas perspectivas, al igual que ocurre con los objetivos
estratégicos planteados por Kaplan y Norton (2004).
En la figura 5, se aprecia el nuevo modelo estratégico desagregado
que integra los elementos nuevos y sus interrelaciones.
En el caso particular de esta investigación, se modificó el modelo
original adaptándolo a los requerimientos particulares del objeto de la misma
y de este modo evaluar los laboratorios de computación de las universidades
públicas en función de sus propias perspectivas.
Figura 5. Modelo estratégico general modificado. Tomado de Mapas
estratégicos por Kaplan y Norton, (2004).
67
El mapa estratégico es un sistema de aprendizaje que, de acuerdo a
Kaplan et. al (2004), permite una comunicación entre todo el personal de la
organización. Los procesos que pertenecen a las perspectivas internas,
aprendizaje y crecimiento son las que le dan el impulso; y de alguna manera
describen de ¿qué forma las organizaciones las pondrán en práctica?.
Las organizaciones deben focalizar sus estrategias en la perspectiva
de procesos internos claves que brindan el valor de la organización, con la
finalidad de que los mismos sean eficientes, efectivos y eficaces. El modelo
permite que la referida perspectiva se pueda subdividir en cuatros áreas o
subprocesos:
1. Gestión de operaciones: producir, entregar productos y servicios a
los clientes. En el caso particular de esta investigación, se enfoca
hacia los usuarios de los laboratorios.
2. Gestión del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los
clientes (usuarios de laboratorios).
3. Innovación: desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y
relaciones.
4. Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones,
expectativas sociales y construir comunidades más fuertes.
Partiendo de estos subprocesos, los mismos se pueden dividir en
cientos de procesos que de alguna forma generan valor para las
organizaciones. En la base del modelo, existe la estrategia denominada
perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la cual se describen los
procesos intangibles de las organizaciones, pero que realmente son los
elementos que impulsan a que las mismas disfruten de éxitos. Se subdividen
en tres grandes áreas, según Bert, Gellynck, Hans y Viaene (2008):
1. Capital humano: tiene que ver con todo aquello que está vinculado
con las habilidades, competencias y conocimientos de los
empleados.
68
2. Capital de información: tiene sus raíces en las bases de datos,
sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.
3. Capital organizacional: se encuentra vinculado con los aspectos de
cultura, liderazgo, alineación de los empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.
Para lograr la viabilidad del mapa estratégico, hay que instrumentar
acciones desde la base, donde cada uno de los elementos descritos en la
Figura 5, deben estar alineados al capital humano, la tecnología de
información y las telecomunicaciones, incluyendo el cambio organizacional,
(ob. cit.).
El mapa estratégico se encuentra soportado en la alineación que
pueda haber entre los tres elementos antes citados. Esto generará una
sinergia del modelo, capaz de responder a las interrogantes y a la dinámica
de los continuos cambios del entorno.
De aquí que el CMI proporciona un marco para evaluar las estrategias
vinculadas a los activos intangibles en los procesos de creación de valor.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de las
estrategias en términos financieros o presupuestarios y la perspectiva del
cliente proporciona el valor para el mismo. Por su parte, la perspectiva de
procesos internos identifica los procesos críticos que se esperan que tengan
impacto sobre las estrategias de la organización y la perspectiva de
aprendizaje tiene el mayor peso de la organización. Es donde el capital
humano, los sistemas de información y capital organizacional generan los
vectores impulsadores del resto de las estrategias.
Las cuatro perspectivas antes mencionadas y las nuevas que se
puedan elaborar, se encuentran vinculadas entre sí, a través de relaciones
causa y efecto. Esta arquitectura de es un enfoque holístico para construir un
mapa estratégico.
69
El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica
Según Kaplan, et. al. (2004), afirman que para gestionar la estrategia
a largo plazo, las organizaciones innovadoras están utilizando la herramienta
de Cuadro de Mando Integral como sistema de control de gestión estratégica.
En función de lo antes mencionado, consideran los siguientes principios:
1. Aclarar y traducir la visión estratégica: El equipo de alta dirección
debe traducir la estrategia en objetivos estratégicos específicos,
para cada una de las perspectivas: financieras, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos:
Estos son comunicados a toda la organización con el fin de indicar
a los empleados y la comunidad en general, los objetivos críticos
que se deben alcanzar para que la estrategia global tenga éxito.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas:
Permite a la organización cuantificar los resultados que se desean
alcanzar a largo plazo, además establecer metas a corto plazo
para los indicadores financieros y no financieros con la herramienta
de CMI.
4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica: El CMI
permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de la estrategia y las
hipótesis en las que se basa la misma, mediante el establecimiento
de los indicadores asociados a los objetivos.
El CMI como Instrumento de Control Estratégico
El CMI es percibido como un instrumento de control de gestión que
propone complementar dos tipos de medidas, (ob. cit). Las financieras, que
informan sobre la gestión de la organización a corto plazo (indicadores de
resultados) y las no financieras (indicadores de actuación), que comunican
70
sobre la gestión a largo plazo, orientando a la organización hacia la
trayectoria correcta y hacia la obtención de los objetivos a largo plazo. La
metodología que emplea la herramienta relaciona de una manera integrada y
equilibrada las estrategias con la visión de la organización.
El vínculo con las estrategias surge cuando las organizaciones eligen
un equilibrio entre las fuerzas que conforman las perspectivas.
Elementos Estratégicos del Modelo Kaplan Y Norton
Las premisas con las cuales se inicie el desarrollo del modelo de
gestión son importantes, debido a que se gestionarán los procesos internos y
el desarrollo del capital humano, de información u organizacional, para
generar y satisfacer los requerimientos de los ciudadanos.
En el modelo básico de Kaplan y Norton (2004), los procesos internos
están conformados por cuatro grupos:
1. Procesos de operaciones.
2. Procesos de gestión de clientes.
3. Procesos de innovación.
4. Procesos reguladores y sociales.
Procesos de Gestión de Operaciones
Los procesos de gestión y operaciones están ligados a la cadena de
valor de la organización. Para la presente investigación esta vinculada con la
cadena de valor de los laboratorios de computación (ver figura 6, capítulo IV).
En los procesos de gestión de operaciones es donde se genera la
producción, la entrega de bienes y servicios a los clientes.
En los procesos de gestión y operaciones se evidencian cuatros
elementos que conllevan a que el proceso de gestión de operaciones se dé,
entre los cuales podemos citar:
1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
2. Producir bienes y servicios (ciudadano).
71
3. Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes
(ciudadanos).
4. Gestionar el riesgo.
Procesos de Gestión del Cliente
Es el proceso que amplía y profundiza las relaciones con los clientes
objetivos, donde lo que trata es de identificar aquellas áreas locales
objetivos, para que la propuesta de valor de la organización sea más
deseable.
Procesos de Innovación
Consiste en generar nuevos servicios y productos a los clientes
(comunidad). Aquí de lo que se trata es de identificar oportunidades, generar
procesos de investigación y desarrollo dirigidos a mejorar la calidad de vida
de los ciudadanos. Las organizaciones para continuar prestando servicios de
calidad deben innovar cada momento. Requieren mantener un ritmo de
transformaciones y cambios que conduzcan a la organización a prestar
excelentes servicios y productos.
Procesos Reguladores y Sociales
Los procesos reguladores sociales permiten que las organizaciones
participen directamente y continuamente en las comunidades, esto se ha
observado en países donde operan. En este proceso se toma en cuenta todo
lo relacionado con el medio ambiente, seguridad, salud y condiciones de
empleo.
Dentro de las organizaciones hay un sin número de procesos y
estrategias, la finalidad es lograr distinguir aquellas que agregan valor, y
sean las más importantes para la organización.
72
Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva está integrada por tres elementos importantes que
son: el capital humano, capital de información y el capital organizacional. A
continuación se explican cada uno de ellos:
Capital humano: está dirigido hacia las habilidades, competencias y
conocimientos requeridos para apoyar las estrategias (ISO/IWA 4, 2005,
p.30).
Capital de la información: está dirigido a la disponibilidad de la
información, bases de datos y redes e infraestructura de soporte para
respaldar las estrategias. También pone a disposición toda la información
generada en la organización, con la finalidad de hacerle seguimiento.
Hoy en día con los avances de Internet, la comunidad podrá acceder y
hacer seguimiento a cada uno de los proyectos, obras y servicios que se
estén realizando en su seno e inclusive en otras áreas.
Capital organizacional: capacidad que tiene la organización para
movilizar, sostener el proceso de cambio y ejecutar las estrategias de la
misma. Una de las particularidades del CMI, es que sirve como sistema para
gerenciar el conocimiento en las organizaciones, ayuda a facilitar y compartir
la información dentro de ella y a generar una cultura de aprendizaje.
La cultura organizacional, debe estimular y mejorar los procesos
internos de la organización. En este sentido, cada uno de los elementos
tomados en consideración en la nueva concepción del CMI, deben estar
alineados entre sí con la visión y misión de la organización, con el propósito
de lograr los resultados deseados.
Matrices de Evaluación para Factores Internos y Externos
De acuerdo a David (2005), las matrices empleadas para el análisis de
los factores externos e internos de la industria son las siguientes:
73
La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
ambiental, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Como ilustra la
Tabla 2, la matriz EFE se desarrolla en cinco (5) pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron
en el análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas). Luego se incluye un total de diez (10) a veinte (20)
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector. Se elabora primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Se sugiere ser lo más
específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de
dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las
oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero
estas también pueden recibir valores altos si son demasiado
adversas o severas.
3. Los valores adecuados se determinan haciendo comparaciones
con los competidores exitosos, o bien analizando el factor y
logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores
asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
4. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo
clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
excelente, tres por encima del promedio, dos significa nivel
promedio y uno referido a la respuesta deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa; mientras que los valores del paso b, se basan en el
74
sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
5. Luego se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado y se suman los valores ponderados
de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas claves incluidas
en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es
de 4.0 y el más bajo es de 1.0; así como también, el valor ponderado total
promedio debe ser 2.5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa
responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa
aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al
mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un
puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
Tabla 2 Ejemplo de la matriz de evaluación de factor externo para UST, Inc.
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO Oportunidades 1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar
por los mercados del tabaco sin humo .15 1 .15
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público
.05 3 .15
3. Crecimiento gastronómico de la publicidad por Internet .05 1 .05 4. Pinkerton es el líder en el mercado de tabaco con
precios bajos .15 4 .60
5. Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos alternativos
.10 3 .30
75
Tabla 2 (cont.) Amenazas 1. Legislación en contra de la industria del tabaco .10 2 .20 2. Límites de producción en el tabaco aumenta la
competencia por la producción .05 3 .15
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de los Estados Unidos
.05 2 .10
4. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por FDA
.10 2 .20
5. Administración Clinton .20 1 .20 TOTAL 1.00 2.10 Fuente: David, (2005)
La Tabla 2 muestra un ejemplo de una matriz EFE para UST, Inc.,
empresa productora de tabaco sin humo (Skoal and Copenhagen). Observe
que la administración Clinton fue considerada como el factor más importante
que afecta a esta industria, según indica el valor de 0.20. UST no seguía
estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad, según indica la
clasificación del 1.0. El puntaje de valor total de 2.10 indica que UST se
encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias
que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es
importante observar que una comprensión minuciosa de los factores usados
en la matriz EFE es más importante que las clasificaciones y valores reales
asignados.
La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Un paso que constituye un resumen en la conducción de la dirección
estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno
(EFI). Esta estrategia, para la formulación de la misma resume y evalúa las
fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas áreas.
76
Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no
se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es
una técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es
más importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz
EFE, la matriz EFI se elabora en cinco pasos (ob. cit.):
1. Se enumeran los factores internos claves identificados en la matriz
DOFA. Utilice un total de diez (10) a veinte (20) factores internos,
incluyendo tanto fortalezas, como debilidades. Se elabora primero
una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Se sugiere
ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2. Luego se asigna un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado
factor indica la importancia relativa del mismo para que sea exitoso
en la industria.
Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aquellos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa, deben recibir los
valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual
a 1.0.
3. Se asigna una clasificación de uno hasta cuatro a cada factor para
indicar si el mismo representa una debilidad mayor (clasificación de
uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza
menor (clasificación de tres) o fortaleza mayor (clasificación de
cuatro).
En este sentido, las fortalezas deben recibir una clasificación de
cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de
uno o dos.
De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso b se basan en la industria.
77
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado para cada variable.
5. Finalmente, se suman los valores ponderados de cada variable
para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el
puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio esperado 2.5.
Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
como débiles internamente, mientras que los puntajes que son muy por
encima de 2.5, indican una posición interna sólida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez (10) a
veinte (20) factores claves. El número de factores no produce ningún efecto
en el total de los puntajes de valor, porque los valores suman siempre 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una
debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar
un valor con una clasificación a las dos modalidades; por ejemplo, el logotipo
de Playboy beneficia y perjudica a Playboy Enterprises, ya que este logotipo
atrae a los clientes de la revista Playboy, pero mantiene al canal de cable de
Playboy fuera de muchos mercados.
La Tabla 3 muestra un ejemplo de una matriz EFI para Mandalay Bay.
Esta nos indica, que las principales fortalezas de la empresa son su tamaño,
sus tareas de ocupación, la propiedad y la planeación a largo plazo, según
indica la clasificación de cuatro. Las principales debilidades son las
ubicaciones y la empresa conjunta reciente.
El puntaje de valor total de 2.75 indica que la empresa, como
corporación de juegos de azar, en sus fortalezas internas generales está por
encima del promedio.
78
Tabla 3 Ejemplo de la matriz de evaluación de factor interno para Mandalay Bay.
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO Fortalezas internas 1. El casino más importante de Estados unidos .05 4 .20 2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% en las
Vegas
.10 4 .40
3. Incremento de los flujos de capital libre
.05 3 .15
4. Propiedad de una milla en la franja de las Vegas .15 4 .60 5. Sólido equipo de gerentes .05 3 .15 6. Restaurantes en la mayoría de las instalaciones .05 3 .15 7. Provee cortesías mínimas .05 3 .15 8. Planeación a largo plazo .05 4 .20 9. Reputación como empresa con orientación a las familias .05 3 .15 10. Indicadores financieros .05 3 .15 Debilidades internas 1. La mayoría de las propiedades están ubicadas en las vegas .05 1 .05 2. Poca diversificación .05 2 .10 3. Reputación familiar, no hay orientación a los apostadores
fuertes .05 2 .10
4. Propiedades Laughlin .10 1 .10 5. Pérdida reciente de alianzas estratégicas .10 1 .10 TOTAL 1.00 2.75 Fuente: David, (2005)
En las empresas de divisiones múltiples, cada división autónoma o
unidad de negocios estratégica debe elaborar una matriz EFI. Las matrices
de divisiones se integran después para elaborar una matriz EFI corporativa
general.
La dirección, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo como los
sistemas de información de la gerencia; representan las operaciones
principales de la mayoría de las empresas. La realización de una auditoría de
la dirección estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital
para la salud de la organización. Muchas empresas prefieren aún ser
evaluadas únicamente con base en su rendimiento financiero; sin embargo,
79
un número cada vez mayor de empresas exitosas utilizan métodos para
lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.
Según David (2005), las metodologías sistemáticas para realizar
evaluaciones de las fortalezas y las debilidades no se abordan de manera
adecuada en la literatura sobre dirección estratégica; sin embargo, es
evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades internas para formular y elegir entre alternativas de estrategias
con eficacia. La matriz EFE, la matriz EFI y las declaraciones definidas de la
visión y la misión, proporcionan la información básica necesaria para formular
estrategias competitivas en forma exitosa.
Concepto de Sistemas
Un sistema es un conjunto de componentes que interactúan entre si
para lograr un objetivo común. Nuestra sociedad esta compuesta de un
conjunto de sistemas. Por ejemplo, las personas se comunican con el
lenguaje, que es un sistema muy desarrollado formado por palabras y
símbolos que tiene un significado para el que habla y para quienes lo
escuchan. Asimismo las personas viven en un sistema económico en el que
se intercambian bienes y servicios por otros de valor compatible.
Chiavenato (1998), afirmó que el primer expositor de la teoría general
de los sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, cuyos textos fueron publicados
entre 1950 y 1968, en el intento de lograr una metodología integradora para
el tratamiento de problemas científicos. La meta de la Teoría General de los
Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la
superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las
respectivas disciplinas.
Se define sistema como “un conjunto organizado de elementos
interactuantes e interdependientes; un grupo de unidades combinadas que
80
forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que
las unidades pudieran tener si funcionaran independientemente.” (ob. cit).
En la misma definición de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen cuando se indica que el mismo esta formado
por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a
su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición);
ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al
del sistema que componen.
En este sentido, los laboratorios de computación de las universidades
públicas, representan un subsistema medular (inmerso en el sistema
universidad) que incide considerablemente en las actividades de formación
académica y profesional de los egresados de las mencionadas universidades
como sistema educativo.
Sistemas de Información
Un sistema de información (SI) es un conjunto organizado de
elementos, los cuales formarán parte de alguna de las siguientes categorías:
personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en
general (típicamente recursos informáticos y de comunicación, aunque no
tienen por qué ser de este tipo obligatoriamente).
Todo interactúa entre sí para procesar los datos y la información
(incluyendo procesos manuales y automáticos) y distribuirla de la manera
más adecuada posible en una determinada organización en función de sus
objetivos. Normalmente el término es usado de manera errónea como
sinónimo de sistema de información informático, estos son el campo de
estudio de la tecnología de la información (IT), y aunque puedan formar parte
de un sistema de información (como recurso material), por sí solos no se
pueden considerar como sistemas de información, este concepto es más
amplio que el de sistema de información informático. No obstante un sistema
de información puede estar basado en el uso de computadoras.
Interpretando la definición de Laudon, Jane y Kenneth (2006), se puede
81
decir que este tipo de sistemas representan un medio implementado
tecnológicamente para grabar, almacenar y distribuir información.
Las bases de datos organizativas residen en el entorno más amplio de
los sistemas de información. Para Huang, Lee y Wang (2000) los sistemas de
información incluyen: bases de datos, sistemas informáticos, procesos,
procedimientos y funciones organizativas empleadas en la recopilación,
tratamiento, distribución y empleo de los datos.
Administración Proactiva. Análisis causal
Lorne C, Plunkett, Guy A. Hale (1990), explican que al presentarse el
concepto de análisis causal, es importante abordar el tema con la perspectiva
apropiada, o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de obtener
resultados. Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y
efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en
acción, el debe definir su posición respecto a los eventos que son parte de la
cadena de causa - efecto.
Si los efectos que requieren su atención son indeseables y no se
pueden explicar fácilmente, entonces el análisis causal es el procedimiento
adecuado. Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es
fácil reconocer los problemas grandes tan pronto como surgen, pero no así
los pequeños e insidiosos que crean situaciones intolerables.
Cuando en una organización surge un efecto indeseado, el gerente
reacciona, y, tiene tres opciones:
1. Corregirlo de inmediato.
2. Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
3. Adaptarse a su nueva situación.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si
un problema amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico, con
82
el cual se eliminan las pruebas y los errores; y se obtiene un sólo curso de
acción como respuesta.
En el análisis causal, es útil pensar que el problema es como un
iceberg: lo que se ve sólo indica de manera indirecta el verdadero tamaño del
mismo.
Según Lorne C, et. Al. (1990), sólo mediante el análisis el gerente
puede determinar el tamaño y el alcance de su problema. Uno de los errores
más comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de confundir lo
síntomas con causas y efectos. Las siguientes definiciones sirven para
abordar este punto:
Síntoma: son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan
la existencia del mismo.
Causa: eventos o condiciones identificables que hacen que algo
suceda.
Efecto: representan la secuela o resultado del problema. El análisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:
1. Debe haber efectos indeseables perceptibles.
2. Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparación con lo
que se podría esperar.
3. Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reacción
ante dichos efectos.
Debe definirse el proceso de solución de problemas de la manera más
exacta posible para que se pueda resolver.
Proceso del Análisis Causal
Para presentar el proceso de análisis causal (ob. cit.), se utiliza una
hoja de trabajo para tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso
por paso. Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la
obtención de una buena descripción del problema:
83
1. Identidad (¿En qué objeto se observó el defecto?)
2. Localización (¿Dónde se encuentra el objeto defectuoso?)
3. Tiempo (¿Cuándo se observó el defecto por primera vez?)
4. Magnitud (¿Qué tan grande es el defecto del objeto?)
Clases del Análisis Causal
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde
interactúan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y subsistemas,
así como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso conviene
examinar algunas de las variantes del análisis causal que se utilizan para
resolver problemas en situaciones más complejas, entre los cuales se
pueden citar, (ob. cit.):
1. Problema de origen: Desempeño inferior al esperado.
2. Análisis proyectivo: El uso del proceso del análisis causal en
reversa: de la causa al efecto.
3. Cadenas causales: Seguimiento jerárquico de las relaciones causa
- efecto, hasta la causa original.
Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer
que los procedimientos del análisis causal estándar requieren ciertas
modificaciones, las principales son:
1. Antes de iniciar un análisis, cuestionar la validez de las normas de
desempeño.
2. Intensificar la búsqueda de datos de comparación en sistemas
similares pero ajenos al estudiado.
3. Se elimina el paso de búsqueda de cambios y el análisis se centra
en el proceso de identificación de las diferencias.
El análisis causal se relaciona con el desempeño de la función de
vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aquí es frecuente
que localice cierto tipo de situación que vale la pena verificar.
84
El motivo de este interés pudiera ser una diferencia notable entre el
desempeño y la norma, o bien, la existencia de condiciones asociadas con
las causas de efectos indeseables; a esto se le llama análisis causal
proyectivo.
Cuando se detecta una causa, la conclusión inmediata es que ya existen los
efectos esperados o no tardaran en aparecer, el gerente puede enterarse de
una posible causa a través de su persona o de los de otros departamentos.
Una cadena causal es una sucesión jerárquica de causas y efectos.
Es frecuente en el análisis causal que la identificación de la causa más
probable sólo obliga a realizar otro análisis, enfocado hacia un nivel más
bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas causales. El
proceso es el mismo que el usado en el análisis causal. Aquí la dificultad
radica en no perder la pista una vez que se ha avanzado en la cadena de
causa y efecto.
Toma de Decisiones en el Análisis Causal
En un momento dado, el gerente debe dejar el análisis y pasar a la
acción. El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones es muy diferente a
la que se tiene en el análisis causal. Nunca se sabrá con certeza que
hubiera sucedido si se hubiese escogido otra alternativa. El gerente también
debe saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los
datos pertinentes, antes de determinar la mejor de las opciones.
La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por
la necesidad de formar un curso de acción que logre ciertos resultados
predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas:
1. Decisión estándar, donde existe un espectro fijo y limitado de
opciones.
2. Decisión binaria, donde las alternativas son "si" o "no".
85
3. Opciones múltiples, donde se tiene un número excesivo de
opciones aparentemente buenas.
4. Decisión innovadora, donde se requiere acción, pero de pronto no
se vislumbra ninguna opción apropiada o aceptable.
Proceso de Toma de Decisiones Estándar
No existe una receta o patrón fijo para organizar de forma algorítmica
o secuencial, una serie de pasos que permitan tomar decisiones más cerca
de la realidad, sin embargo, se pueden citar los siguientes (ob. cit.):
Se utilizan 8 pasos:
Enunciar el objetivo de la decisión.
1. Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y
eliminar los efectos del mismo. También se debe escribir el
resultado final esperado.
2. Establecer criterios.
3. Para expresar los criterios generales en términos más específicos,
simplemente usan cada factor como sujetos de enunciados que
estipulan:
"cualquiera que sea la selección, el factor debe..." Al completar
estos enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los
criterios de decisión.
4. Clasificar los criterios.
5. El proceso en que se evalúan los criterios y se clasifican en
limitantes y deseables, proporciona una imagen clara de lo que
debe ser una buena opción.
6. Buscar alternativas.
7. Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
8. Comparar alternativas.
9. Eliminar alternativas por medio de limitantes.
10. Identificar riesgos.
86
11. Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe
examinar cada opción separadamente y prever las contingencias
que pudieran afectar el resultado final del curso de acción elegido.
12. Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
13. En la evaluación del riesgo se deben considerar dos factores: la
probabilidad de que ocurra el riesgo y la gravedad. Estos
conceptos pueden ser útiles en la administración, si se presentan
en fórmulas simplificadas y aplicables a los problemas diarios del
gerente.
14. Tomar la decisión correcta.
15. El gerente se forma una serie de juicios. Todo juicio debe ser lógico
y en que la decisión se basa en una combinación de juicios de
valor.
Análisis de la Situación
El análisis de la situación, se refiere al hecho de encontrar las causas
para poder solucionarlas efectivamente. En este sentido, se puede concluir
entonces, que el análisis de la situación se atribuye a los casos que el
gerente maneja y los clasifica por su importancia, a los cuales les establece
prioridades antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener
algunas alternativas para implantar un plan y para esto se tienen cuatro
pasos básicos en el proceso (ob. cit):
1. Identificar y enlistar los asuntos de interés: se manejan los efectos
que pueden pasar y se crean otros para poder mejorar sus efectos
y proteger los intereses, por lo que se revisan las
responsabilidades del gerente para ver si no requieren atención.
Se manejan asuntos de interés y efectos por lo que el gerente
debe saber si el asunto es importante o nó, y tener un plan trazado
para resolverlo. Los administradores tienen una capacidad de
detectar los problemas e identificarlos para que no se vuelvan
87
crisis, estos asuntos pueden ser escritos en lista de mayor a menor
importancia.
2. Desglosar los asuntos de interés complejos: son problemas en
forma general, los cuales, el administrador debe separarlos para
resolver uno a uno, existiendo un método adecuado para
desglosarlos, el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
a. ¿De qué clase de asunto se trata?
Referida a la descripción poco especifica (baja moral de la base,
relaciones personales). Preguntas de seguimiento: ¿Qué quiere
decir con problemas de comunicación? , ¿Cómo se manifiesta este
problema?, ¿Qué más esta mal?.
Algunas veces se requiere de un análisis diferente (análisis causal,
toma de decisiones, análisis de planeación). El desglose sirve para buscar
solución al problema sin la perdida de tiempo.
3. Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e
importancia, se debe entrar en acción, pero antes, analizar cada uno
mediante un método para informar el más importante. Se puede basar en
herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios típicos pueden
ser: efecto (magnitud), urgencia, tendencia (crecimiento), rendimiento,
potencial, recurso y plazo para resolver (estimado). Para un gerente
experimentado, los más importantes son los primeros tres.
4. Determinar el punto de partida para el análisis: Esta etapa sirve
para comprobar que realmente sirvió el análisis a cada asunto de interés. El
análisis de situación sirve para aclaraciones y para enlistar los resultados
deseados por orden de importancia.
88
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO DE INVESTIGACIÓN
En este capítulo se describe el tipo y el nivel de conocimiento de la
investigación y las fases desarrolladas para el diseño del prototipo.
Tipo de Investigación
El propósito de la investigación es ofrecer un sistema para evaluación
del desempeño para los laboratorios informáticos de las universidades
públicas de Ciudad Guayana, a través de un modelo estratégico decisional
basado en BPM y BI. El modelo estratégico para la gestión del desempeño
de los laboratorios de informática, se intenta implantar como herramienta
gerencial. En este sentido, el tipo de investigación se considera de tipo
aplicada (según su propósito), ya que la misma se encuentra inmersa en
estudios que explotan teorías científicas previamente validadas para la
solución de problemas prácticos y el control de situaciones de la vida
cotidiana, enmarcadas en una secuencia programática de búsquedas que
tienen como núcleo el diseño de teorías científicas. En el Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la
UPEL se propone la expresión Proyecto Factible para referirse a la
Investigación Aplicada entendida como aquella que incluye cualquier
esfuerzo sistemático y socializado por resolver problemas o intervenir
situaciones, aunque no sea programático, es decir, aunque no pertenezca a
una trayectoria de investigaciones descriptivas y teóricas (Padrón, 2006).
89
En ese sentido se concibe como investigación aplicada tanto la innovación
técnica, artesanal e industrial como la propiamente científica. Aunque esto no
se menciona expresamente en el referido manual, puede deducirse del
hecho de que en el texto no se hace énfasis en alguna secuencia
programática en cuyo seno se considere la ubicación del Proyecto Factible
como sucesor de investigaciones teóricas. Por otro lado, en virtud de que un
sistema se caracteriza por ser abierto conformado por un conjunto
estructurado de elementos que interactúan sinérgicamente con un objetivo o
propósito, esta investigación, de acuerdo a su nivel de conocimiento, se
considera de tipo descriptiva; ya que no se explica el fenómeno de estudio,
sino que se describe por su rama de ciencia aplicada. El conocimiento
generado es un modelo de gestión, en consecuencia el mismo requiere de la
descripción de sus componentes y funcionamiento. Para efectos del
prototipo para el modelo estratégico decisional, la investigación se desarrolló
en base a tres etapas principales: diagnóstico para el proceso de gestión
gerencial, análisis de los factores incidentes en el proceso de gestión y
diseño del prototipo para el modelo estratégico.
A continuación se describe la metodología utilizada en cada una de las
fases:
Diagnóstico para el Proceso de Gestión Gerencial
Para el diagnóstico se realizó una selección intencional de las
universidades públicas de Ciudad Guayana y sus respectivos laboratorios
informáticos, así como también, se realizó la definición de las variables, se
elaboró el instrumento para recolección de datos y en consecuencia la
validación y fiabilidad del mismo.
Laboratorios en Estudio
Los laboratorios informáticos de las universidades representan un
espacio físico donde se albergan equipos que permiten el uso de las
tecnologías de información y donde se resuelven necesidades de información
90
y comunicación sobre los distintos aspectos relacionados con la formación
académica de sus usuarios.
El objeto de estudio para esta investigación fue el espacio para
laboratorios de computación de las universidades públicas de Ciudad
Guayana (UNEG, UNEXPO, UDO y UBV), por lo tanto, los empleados
adscritos al mismo representan los informantes claves, ya que son las
personas que conocen sobre los procesos y/o actividades diarias llevadas a
cabo en el referido espacio, de modo que fueron indispensables para
obtener los datos que aportaron los elementos fundamentales para lograr los
objetivos de investigación.
En este caso de estudio, inicialmente los informantes claves están
conformados por 56 empleados, dentro de los cuales se encuentran los
coordinadores o jefes, profesores responsables de salas y/o técnicos
asistentes de los laboratorios de computación de las diferentes
universidades.
Definición de Variables
En la investigación, el análisis se realizó partiendo de las variables
contenidas en los objetivos específicos con el propósito de facilitar su
medición, partiendo de su nivel general hasta un nivel específico. Cada
variable se definió conceptualmente y operacionalmente están definidas por
la aplicación del instrumento. En este sentido, las variables de estudio
fueron: planificación y control de gestión. Estas se definen en los siguientes
cuadros:
91
Cuadro 3 Definición conceptual para las variables de investigación
OBJETIVO VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Planificación
Proceso por el cual los miembros dirigentes de una organización prevén su futuro, desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2000, p. 5).
Respuestas dadas por los informantes claves a las preguntas formuladas en la entrevista, sobre: proceso de establecer objetivos, formular estrategias, desarrollar políticas y fijar metas, partiendo de la Misión, la Visión y entorno de la organización.
1. Diagnosticar el proceso de gestión gerencial de los laboratorios informáticos de las universidades públicas de Ciudad Guayana.
Control de Gestión
Proceso de visualizar la estrategia de la organización para comprobar si se ajusta a lo planificado y tomar las acciones preventivas y/o correctivas.
Respuestas dadas por los informantes claves a las preguntas formuladas en la entrevista, sobre: las características de la medición, evaluación, sistema de información, reportes y toma de decisiones durante el proceso de control de gestión.
Cua
dro
4 D
efic
inió
n co
ncep
tual
y d
imen
sion
amie
nto
para
la v
aria
ble
de in
vest
igac
ión:
Pla
nific
ació
n
VAR
IAB
LE
DEF
INIC
IÓN
C
ON
CEP
TUA
L D
IMEN
SIÓ
N
DEF
INIC
IÓN
DE
DIM
ENSI
ÓN
ÍT
EMS
(IND
ICA
DO
RES
) ES
CA
LA D
E C
ALI
FIC
AC
IÓN
Mis
ión
Form
ulac
ión
/ rev
isió
n y
difu
sión
de
la M
isió
n.
a. ¿
Se
encu
entra
for
mul
ada
la M
isió
n de
los
labo
rato
rios
info
rmát
icos
y e
s co
noci
da p
or to
dos
sus
mie
mbr
os?
Vis
ión
Form
ulac
ión
/ rev
isió
n y
difu
sión
de
la V
isió
n.
a. ¿
Se
encu
entra
fo
rmul
ada
la V
isió
n de
los
labo
rato
rios
info
rmát
icos
; se
rev
isa
perió
dica
men
te y
es
cono
cida
por
to
dos
su m
iem
bros
?
Eva
luac
ión
del
ento
rno
Mec
anis
mos
pa
ra
eval
uar e
l ent
orno
.
a.
Al
eval
uar
la
estra
tegi
a de
lo
s la
bora
torio
s,
¿se
cons
ider
an la
s va
riabl
es in
tern
as y
ext
erna
s de
l ent
orno
? b.
¿S
e id
entif
ican
la
s va
riabl
es
clav
es
para
el
di
recc
iona
mie
nto
estra
tégi
co d
e lo
s la
bora
torio
s?
c.
¿Se
defin
en
las
rela
cion
es
entre
la
s va
riabl
es
del
sist
ema
labo
rato
rios
info
rmát
icos
de
la u
nive
rsid
ad?
Obj
etiv
os
estra
tégi
cos
Form
ulac
ión
de
obje
tivos
Fija
ción
de
met
as
a. ¿
Se
form
ulan
obj
etiv
os e
stra
tégi
cos
para
gar
antiz
ar la
sa
tisfa
cció
n de
la
s ne
cesi
dade
s de
la
co
mun
idad
un
iver
sita
ria m
odifi
cand
o ca
paci
dade
s en
la p
rogr
amac
ión,
as
igna
ción
de
recu
rsos
y re
spon
sabi
lidad
es?
b.
¿Par
a el
lo
gro
de
los
obje
tivos
es
traté
gico
s,
los
labo
rato
rios
fijan
met
as b
ien
defin
idas
y c
uant
ifica
bles
con
m
edic
ión,
al m
enos
, anu
al?
PLA
NIF
ICA
CIÓ
N
Pro
ceso
de
esta
blec
er
obje
tivos
, fo
rmul
ar
estra
tegi
as,
desa
rrol
lar
polít
icas
y
fijar
m
etas
, pa
rtien
do
de l
a m
isió
n, v
isió
n y
ento
rno
de
la
orga
niza
ción
.
Com
unic
ació
n
Mec
anis
mos
pa
ra
el
desp
liegu
e de
lo
s ob
jetiv
os
y co
mun
icac
ión
de
la
estra
tegi
a
a.
¿Exi
sten
m
ecan
ism
os
para
el
de
splie
gue
de
los
obje
tivos
es
traté
gico
s ha
cia
los
nive
les
func
iona
les
y op
erat
ivos
de
los
labo
rato
rios?
b.
¿La
Coo
rdin
ació
n o
jefa
tura
de
labo
rato
rios
info
rmát
icos
de
la
univ
ersi
dad
pose
e y
ejec
uta
plan
es,
prog
ram
as y
pr
oyec
tos
enfo
cado
s a
los
linea
mie
ntos
y
obje
tivos
es
traté
gico
s de
l niv
el c
orpo
rativ
o de
la in
stitu
ción
? c.
¿Lo
s tra
baja
dore
s de
todo
s lo
s ni
vele
s de
la u
nive
rsid
ad
pose
en
una
clar
a co
mpr
ensi
ón
de
los
obje
tivos
es
traté
gico
s de
los
labo
rato
rios
info
rmát
icos
?
Cal
ifica
ción
: 1=
men
or q
ue
10%
; 2=m
ayor
qu
e 10
% y
m
enor
que
30%
;
3= m
ayor
que
30
% y
men
or q
ue
60%
; 4=
may
or
que
60 %
y m
enor
qu
e 90
%; 5
= m
ayor
que
90%
y
men
or q
ue 1
00%
92
Cua
dro
5 D
efic
inió
n co
ncep
tual
y d
imen
sion
amie
nto
para
la v
aria
ble
de in
vest
igac
ión:
Con
trol
de
Ges
tión
VAR
IAB
LE
DEF
INIC
IÓN
C
ON
CEP
TUA
L D
IMEN
SIÓ
N
DEF
INIC
IÓN
DE
DIM
ENSI
ÓN
ÍT
EMS
(IND
ICA
DO
RES
) ES
CA
LA D
E C
ALI
FIC
AC
IÓN
Com
plej
idad
a.
¿Los
in
form
es
de
gest
ión
está
n es
trict
amen
te r
efer
enci
ados
a l
os i
ndic
ador
es
estra
tégi
cos
de l
a C
oord
inac
ión
o Je
fatu
ra d
e la
bora
torio
s si
n sa
crifi
car
info
rmac
ión
rele
vant
e?
b.
¿Los
re
sulta
dos
de
la
gest
ión
está
n ex
pres
ados
de
man
era
gráf
ica,
con
cent
rand
o la
at
enci
ón
en
los
hech
os
más
re
leva
ntes
y
haci
endo
co
mpa
raci
ones
co
n re
laci
ón
a pe
riodo
s an
terio
res,
um
bral
de
los
indi
cado
res
y ra
ngos
de
gest
ión?
Dis
eño
Info
rmes
Nor
mal
izac
ión
Info
rmac
ión
¿La
info
rmac
ión
prov
enie
nte
de lo
s in
form
es s
e ut
iliza
pa
ra
la
defin
ició
n y
desp
liegu
e de
ob
jetiv
os
de
cada
ni
vel
estra
tégi
co
de
la
univ
ersi
dad
y pa
ra
la
dete
rmin
ació
n de
pr
oyec
tos
de m
ejor
as e
inno
vaci
ón?
CO
NTR
OL
DE
G
ES
TIÓ
N
Det
erm
inar
la
s ca
ract
erís
ticas
de
la
m
edic
ión,
ev
alua
ción
, si
stem
a de
in
form
ació
n,
repo
rtes
y to
ma
de d
ecis
ione
s du
rant
e el
pro
ceso
de
cont
rol d
e ge
stió
n.
Tom
a de
D
ecis
ione
s
Tecn
olog
ía
de
la
info
rmac
ión
¿Se
aplic
an p
ráct
icas
de
gere
ncia
vis
ible
s pa
ra
faci
litar
y e
stim
ular
el
uso
de l
a in
form
ació
n y
de l
os i
ndic
ador
es,
tale
s co
mo:
tab
lero
s de
co
ntro
l, pi
zarr
as, l
uces
, ala
rmas
, ent
re o
tros?
¿E
l si
stem
a de
inf
orm
ació
n es
tá a
poya
do c
on
tecn
olog
ías
de in
form
ació
n qu
e fa
cilit
an la
tom
a de
dec
isio
nes?
Cal
ifica
ción
: 1=
men
or q
ue
10%
; 2=m
ayor
qu
e 10
% y
m
enor
que
30%
;
3= m
ayor
que
30
% y
men
or q
ue
60%
; 4=
may
or
que
60 %
y m
enor
qu
e 90
%; 5
= m
ayor
que
90%
y
men
or q
ue 1
00%
93
94
Instrumento para Recolección de Datos
Durante el desarrollo la investigación, se utilizaron las técnicas de
recolección de información, cuyos criterios de selección se basaron en el
propósito y nivel de conocimiento de la misma. En este sentido se tomaron
en cuenta las siguientes técnicas para recabar información de fuentes
primarias:
1. Observación directa no participante: se realizaron las visitas a cada
una de las universidades, antes citadas, con el propósito de contactar
a los informantes claves y observar principalmente las condiciones
actuales de infraestructura, como están organizados y su
funcionamiento. Una vez culminada las visitas, se pudo determinar de
manera general que los laboratorios presentan debilidades
relacionadas con la administración de su desempeño. Por otra parte,
este contacto inicial, permitió excluir del grupo a la UBV debido a que
no existía correspondencia entre lo observado y lo recabado en la
entrevista (laboratorios no propios). En consecuencia, el número de
informantes claves quedó reducido a 46 participantes.
2. Entrevistas no estructuradas: sobre la entrevista no estructurada
García (2000, p. 23), señala que “... se lleva a cabo tomando como
base un guión, pero las preguntas son abiertas sin estandarización”.
En la investigación se realizaron preguntas abiertas, a los informantes
claves conocedores del objeto de estudio, sobre la filosofía de gestión
del mismo, situación actual sobre la planificación y control de gestión,
estructura organizativa, recursos disponibles, tecnología de
información, sistemas de información gerencial e interacción con las
comunidades, entre otros. Como resultado de la aplicación de esta
técnica, se elaboró un formato de entrevista (Ver Anexo A).
95
Validación de instrumento para recolección de datos
En el proceso de construcción de la entrevista usada en esta
investigación, se aplicó el método Delphi (Cheng, 2009). Se consultó a
expertos en el área de laboratorios de computación en las diferentes
universidades públicas objeto de estudio (coordinadores o jefes, profesores
responsables de salas y técnicos asistentes de los laboratorios de
computación) en relación a los elementos seleccionados. El resultado de
este proceso culmina con la propuesta final de una entrevista (Ver Anexo A).
Las preguntas se formularon de acuerdo a los aspectos a investigar y
se utilizó una escala de calificación de 5 puntos, con una dimensión donde el
valor de 1 determina el nivel más bajo de aplicación del propósito de la
pregunta formulada y el valor de 5 representa el valor más alto de aplicación
de la misma.
Para facilitar la comprensión de la escala por parte de los
participantes, la escala de calificación se expresó en términos porcentuales
de la siguiente manera:
1= de 0% a 20%; 2= mayor que 20% y menor o igual que 40%; 3=
mayor que 40% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o
igual que 80%; 5= mayor que 80% y menor o igual que 100%. El rango
porcentual de valores asociados del 1 al 5, determina el grado de
cumplimiento o no de la pregunta formulada en el instrumento.
Fiabilidad de la medida para el instrumento
Una vez determinada la entrevista, se pasó a medir la fiabilidad del
instrumento. Para ello se utilizó el método más frecuente, que es el Alfa de
Cronbach (Sánchez, 1998), con el total de las entrevistas (para 56
empleados), a través de la ecuación siguiente:
⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−= ∑
2
2
11 T
i
S
SK
Kα
96
Dónde:
a. Coeficiente de Alfa de Cronbach
b. K: El número de ítems
c. Si2 : Sumatoria de varianza de los ítems
d. ST2 : Varianza de la suma de los ítems
Tanto la validación del instrumento, como la determinación de su
fiabilidad, se realizaron antes de aplicar los mismos. Una vez culminado este
proceso, se realizaron los cálculos y se pudo comprobar que la fiabilidad del
instrumento con el coeficiente Alfa de Cronbach se ubicó en α = 0,80; lo que
significa que la fiabilidad es elevada.
Análisis de los datos
Para una muestra intencional de 46 participantes, se derivaron 1196
datos como producto de 26 preguntas por cada entrevistado. En este sentido,
se aplicó el análisis de datos, a través de matrices de doble entrada
(distribución estadística bidimensional); ya que permitió realizar análisis
porcentuales agrupando los datos y promediando los mismos. Este análisis
ayudó a determinar el nivel o grado de cumplimiento de las preguntas
formuladas en la entrevista y de este modo describir la situación actual en
general de las universidades, en relación a sus laboratorios informáticos (ver
anexo B,C y D respectivamente).
También se graficaron con barras 3D los datos obtenidos y tabulados
en la matriz, con el propósito de ofrecer una mejor comprensión al lector (ver
anexo E).
Análisis de los Factores Incidentes en el Proceso de Gestión
Para determinar los factores que inciden en el proceso de gestión
gerencial de los laboratorios, se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
97
Elaboración de cadena de valor para los laboratorios de computación
La cadena de valor se utilizó para identificar el conjunto de actividades
de los procesos internos que generan valor en las universidades. Tomando
como base la cadena de valor para empresas de servicio señalada por
Francés (2001), se desarrolló la cadena de valor que representa el punto de
partida para la determinación de los factores incidentes. Para ello se
derivaron actividades primarias y actividades de apoyo propias del ámbito de
los laboratorios.
Matriz de análisis: factores externos e internos
Según Francés (2001), para la determinación de las factores internos
y externos, es necesario detectar, en primer lugar, las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenzas que abarcan: la organización formal, la
organización informal, el funcionamiento práctico, recursos, entre otros. Para
ello se examinaron cada una de las actividades primarias y de apoyo de la
cadena de valor anteriormente mencionada, en este sentido, la matriz DOFA
(oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades), se aplicó como base
para la formulación de las estrategias.
Luego de obtener la matriz DOFA, la cual fue priorizada, a través de
las matrices de valoración aplicando el método estadístico de Kendall, se
procedió a la elaboración de las matrices de análisis para factores internos y
externos, aplicando los cinco (5) pasos según David (2005):
1. Elaborar una lista de diez (10) a veinte (20) factores incidentes
extraidos del análisis DOFA.
2. Se valoran los factores y cada factor debe variar entre 0.0 (sin
importancia) a 1 (muy importante). El valor indica la importancia
para tener éxito en el sector o ámbito de la organización. Los
valores adecuados se determinan comparando a los competidores
exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando
98
un consenso de grupo (juicio de expertos). La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Luego se debe asignar una clasificación de uno (1) a cuatro (4) a
cada factor clave para indicar con ¿cuánta eficacia responden las
estrategias actuales de la empresa a dicho factor?; donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está
por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y
uno a la respuesta deficiente. Las clasificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores
del paso dos se basan en el sector. 4. Posteriormente debe multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Finalmente proceda a sumar los valores ponderados de cada
variable para determinar el valor ponderado total.
En el análisis externo, sin importar el número de oportunidades y
amenazas claves incluidas en la matriz, el valor ponderado más alto posible
para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor
ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las
amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
En el análisis interno, sin importar cuántos factores estén incluidos en
la matriz, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de
2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
que son débiles internamente, mientras que los puntajes que son muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
99
Diseño de Prototipo para el Modelo Estratégico
El diseño del prototipo para el modelo estratégico decisional basado
en BPM y BI, se realizó partiendo de la determinación de factores, como
base para la formulación de las estrategias y continua con los siguientes
pasos:
1. Se determinaron los componentes de la estrategia corporativa
(Francés, 2001), obteniéndose cuatro (4) perspectivas propias para
los laboratorios informáticos.
2. Se establecieron, a través del método de expertos (ver descripción
al final), los objetivos e indicadores estratégicos para los
laboratorios de computación. Tanto para el punto 1 y punto 2, se
emplearon los métodos Delphi y Kendall para priorizar cada factor
estratégico y conformar el modelo de indicadores.
3. Se elaboró una hoja de cálculo en Excel para organizar todos los
datos necesarios que permitieron formular el mapa de estrategia,
originados a partir del punto 2. La referida hoja consta de los
siguientes atributos por cada perspectiva: nombre de perspectiva,
objetivo estratégico, valor real, valor objetivo, responsable,
indicador o unidad de medida, metas, valor de las metas e
iniciativas.
4. Tomando como referencia Kaplan y Norton (2001), se elaboró el
diagrama causa – efecto, con el propósito de que los objetivos
específicos en cada una de las perspectivas (componentes de la
estrategia corporativa) satisfagan los objetivos generales
establecidos en el destino estratégico, a través de una relación
causal entre ellos mismos.
5. Sobre la base del diagrama causa – efecto obtenido en el paso 4,
se elabora el mapa de estrategía como producto principal que
100
representa el prototipo; ya que el mismo permite evaluar el
desempeño de los laboratorios de computación y además es el
insumo requerido para la validación del prototipo en el software.
6. Una vez finalizado el diseño, se procedió a su validación con el
software Bitam Strategos con el propósito de mostrar los resultados
obtenidos a partir de la instalación, configuración, carga de datos y
corridas del programa.
Validación del prototipo
Para validar el prototipo del modelo estratégico, se inició en el mapa
de estrategia, como base para la configuración y parametrización del
software. En este sentido, el modelo se valida haciendo uso de un software
que soporte BPM y BI para cargar, en éste, todos los datos generados a
partir del diseño del prototipo. Para ello se tomaron en cuenta los siguientes
pasos:
1. Se seleccionó el software Bitam Strategos, entre otros, para hacer la
instalación, configuración, carga de datos y corridas del programa.
Dado que las licencias de este tipo software son costosas y que la
empresa BITAM, a través de contacto electrónico y vía telefónica dio
respuesta satisfactoria a la solicitud de una versión de prueba del
referido software, la validación del prototipo se realizó con strategos.
Sin embargo, se pudo haber realizado en cualquier software que
soporte BPM y BI.
2. Se consideraron los siguientes criterios de configuración en el
software en correspondencia con el mapa estratégico o prototipo:
2.1. La evaluación se realizó en términos porcentuales. El modelo
contempla cuatro (4) perspectivas para la evaluación de los
laboratorios de computación y a cada uno se le asignó un peso de
101
25%, como se muestra en la ecuación uno (1). Este criterio fue
sometido al juicio de expertos.
( ) %254º
%100% ==módulosdetotalN
móduloslosdePeso [1]
2.2. La escala de calificación fué dada, en función del 1 al 10. En la
medida que sus objetivos se acercan a lo planificado, existirá una
valoración más próximo a 10.
2.3. En la valoración de los pesos establecidos para los objetivos e
indicadores, se dividió el total de éstos entre 100, es decir, como se
señala en la ecuación dos (2).
objetivosdetotalNObjetivoPeso
º100% = [2]
2.4. El Bitam Stratego utiliza semáforos para facilitar la visualización
de objetivo e indicadores. Para realizar la configuración se establecieron las
siguientes escalas de evaluación, en base de 1 a 10 puntos y en porcentajes
en base a 100%, requeridos por el software para hacer las corridas:
Verde X ≥ 8; X ≥ 98%
Amarillo 6 ≤X < 8; 80% ≤X < 98%
Rojo X < 6; X < 80%
La señalización verde indica que se cumplió la programación
establecida. El color amarillo significa precauciones, se deben tomar las
acciones correctivas para evitar que cambie al color rojo de alerta. Por último,
el rojo indica alerta no se lograron las metas establecidas, lo que implica
tomar acciones de forma inmediata.
102
3. Se elaboró en el software el mapa de estrategia y sus respectivas
relaciones entre las perspectivas programadas. Este mapa de
estrategia es una réplica del obtenido en la fase de diseño del
prototipo, pero ahora parametrizado en Bitam Strategos.
4. Se creó, en el software, el monitor de desempeño y efectividad para
los laboratorios. Para ello fue necesario cargar, por cada perspectiva
del mapa estratégico: los objetivos, metas, iniciativas, indicadores,
responsables, valores meta, calificaciones, porcentajes de
cumplimientos, tendencias y señalización de las tendencias,
necesarios para evaluar la efectividad del desempeño con la
señalización de semáforos.
5. Una vez creado el monitor del desempeño, se generaron
automáticamente: el radar de desempeño (para observar gráficamente
el desempeño), evaluación de objetivos, radar de objetivos, monitor de
calificaciones (evaluación general de la organización o ámbito de la
misma), radar de calificaciones y tabla para desempeño de
indicadores. Todas estas son herramientas automatizadas que sirven
de apoyo para la toma de decisiones y permiten evaluar el desempeño
actual de la organización, así como también simular escenarios.
Finalmente, el éxito de la validación del modelo en el software se mide
operativamente según Bitam (2004), por el hecho de que al cargar los datos
en el software y hacer las corridas, a partir del mapa de estrategia y las
relaciones entre sus perspectivas; los valores y cálculos generados
automáticamente están dentro de los parámetros correctos de
funcionamiento. Si por el contrario, las corridas generan mensajes de error,
esto significaría que el modelo o mapa de estrategia está mal formulado, en
consecuencia, también sus objetivos, metas e indicadores.
103
Método de expertos (Delphi)
El método de expertos utiliza como fuente de información un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se
va a tratar. Este método se emplea cuando por ejemplo, no existen datos
históricos con los que se pueda trabajar. Un caso típico de esta situación es
la previsión de implantación de nuevas tecnologías (Chen, 2009).
Antes de iniciar el Delphi se realizaron una serie de tareas previas,
como son:
1. Se delimitó el contexto y el horizonte en el que se desea realizar el
juicio sobre el tema en estudio.
2. Se seleccionó el panel de expertos y su compromiso de
colaboración. Las personas elegidas no sólo son grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que
deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta
pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información
disponible en el panel.
3. Se explicó a los expertos en qué consiste el método. Con esto se
pretendió conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los
expertos van a conocer en todo momento, cuál es el objetivo de la
cada una de los procesos que requiere la metodología.
Luego se aplicó un Delphi clásico en cuatro circulaciones o fases:
1. Primera circulación
1.1 En la primera convocatoria, se pidió a los expertos que
establezcan una lista de los eventos y tendencias más importantes
dentro del marco del propósito de la convocatoria.
1.2 Con la información anterior, se realizó una labor de síntesis y
selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos que los
incluya a todos y en el que cada uno ,está definido de la forma más
clara posible. Este conjunto representa el punto de partida para la
segunda convocatoria.
104
2. Segunda circulación
2.1 Los expertos recibieron la nueva lista del conjunto anterior
para someter a juicio cuales elementos se deberían incorporar o
no. Con ello el moderador realizó un análisis estadístico de las
respuestas. El análisis se centró en el cálculo de la mediana (un
50% de expertos que coinciden en los elementos seleccionados),
el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo
para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para
el 75%).
3. Tercera circulación
3.1 En base a los resultados anteriores, los expertos recibieron
nuevamente la lista de elementos y se les solicitó que realicen
nuevo juicio. Si se reafirman en su respuesta anterior y ésta queda
fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben
dar una explicación del motivo por el que creen que la misma es
correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se
realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos
comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total
libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en
las reuniones cara a cara.
3.2 El moderador recibió las respuestas, realizó nuevamente el
análisis estadístico y; además organizó los argumentos dados por
los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes
intercuartiles. La cuarta circulación contiene el análisis estadístico
y el resumen de los argumentos.
4. Cuarta circulación
4.1 Se solicitó a los expertos que emitieran nuevo juicio, teniendo
en cuenta las explicaciones dadas anteriormente. Se pidió a todos
que den su opinión en relación con las discrepancias que han
surgido. Cuando el moderador recibió los resultados, realizó un
105
nuevo análisis y sintetizó los argumentos utilizados por los
expertos.
Teóricamente, ha terminado el Delphi, quedando la elaboración de un
informe final en el que se indicaron los elementos resultantes sometidos a
juicio, a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios
realizados por los panelistas.
Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo
posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos
argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.
106
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Diagnóstico para el Proceso de Gestión Gerencial
Análisis de los datos
Con el propósito de identificar y describir el modelo actual de gestión
de la UNEG, UNEXPO, UDO Y UBV, se diagnosticó el perfil de la situación
actual con base en los resultados de la aplicación de la entrevista mostrada
en el Anexo A, para cada una de las universidades referidas.
Los elementos tratados en la entrevista fueron: Planificación (misión,
visión, evaluación del entorno, objetivos estratégicos y comunicación) y
control de gestión (medición, evaluación, sistema de información, informe y
toma de decisiones, entre otros), por ser los elementos considerados de
mayor relevancia en la gestión estratégica de la Coordinación de los
laboratorios de computación, derivados del sistema universidad, así como
también para una buena administración del desempeño.
Dada la cantidad considerable de datos obtenidos por cada una de las
universidades estudiadas, se tabularon en las matrices de doble entrada (Ver
matrices en Anexo B, Anexo C y Anexo D) obteniéndose una representación
gráfica de los ítem antes mencionados.
A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos por
la aplicación del instrumento para recolección de datos. En este orden de
107
ideas, se tratan, por cada elemento considerado simultáneamente todas las
universidades objeto de estudio.
Planificación
Misión.
El análisis realizado a la misión de los laboratorios de computación en
las universidades referidas, muestra que la misión es conocida en un
promedio de 66% aproximadamente (Ver Anexo E, Gráficos 1, 2 y 3
respectivamente). Las opiniones muestran que existe una brecha de 44% en
el conocimiento de la misión por parte de todos los empleados de las
diferentes universidades que forman parte de la gestión de los laboratorios,
con lo cual se infiere que existe un conocimiento sobre cuál es el propósito
de los mismos.
La misión documenta la finalidad de la existencia de una organización,
es la formulación de sus propósitos. De modo que, como una parte
considerable del recurso humano que forma parte de la gestión de los
laboratorios conocen la misión, se atribuye esta fortaleza a la naturaleza
académica de la organización en estudio (la universidad). En este sentido,
se puede aprovechar la misma como soporte para crear compromisos e
inducir comportamientos en alineación con los objetivos de los laboratorios.
Visión.
La visión representa una guía estratégica de toda organización, bajo
un enfoque de motivación que estimule y promueva el sentido de
compromiso de sus integrantes.
Como resultado del diagnóstico, la visión mostró una cobertura
promedio aproximada de 66% de todas las universidades objeto de estudio
(Ver Anexo E, Gráficos 4, 5 y 6 respectivamente). Según éste, la visión es
desconocida en un 44% por sus integrantes, de modo que un porcentaje
considerable del recurso humano de los laboratorios conoce el rumbo
estratégico de los mismos; sin embargo, para alcanzar mayor grado de
108
motivación y compromiso por parte de los integrantes de la gestión de los
laboratorios, se requiere difundir la visión en todos los niveles de la estructura
organizativa de los laboratorios, a fin de que se convierta en el eje de las
acciones de la mayoría de sus miembros, en especial este 44%
anteriormente referenciado y así minimizar el riesgo del sentido de
compromiso aislado entre el personal.
Evaluación del entorno.
De acuerdo con los resultados mostrados en el Anexo E,
específicamente Gráficos 7, 8 y 9 respectivamente, en los laboratorios de
computación de las universidades objeto de estudio se consideran en un
promedio aproximado del 7% las variables del entorno, existiendo una brecha
del 93% durante la etapa del diagnóstico para el proceso de planificación.
Esto nos permite inferir, que para la elaboración del Plan Operativo Anual, la
coordinación y/o jefatura responsable de los laboratorios no toman en cuenta
todos los factores del entorno; de modo que la estrategia se fundamenta en
atender las necesidades para el uso de los mismos en la medida en que un
ente interno o externo lo solicite y de acuerdo a su disponibilidad, es decir, no
se planifican, pero se programan de acuerdo al surgimiento de los
requerimientos del día a día organizacional.
Conocer el ambiente interno y externo de los laboratorios de
computación de nuestras universidades, permite ofrecer información sobre el
uso adecuado de los mismos, disponibilidad, con qué recursos cuenta:
económicos, políticos, organizacionales y cognitivos, entre otros, establecer
alianzas estratégicas interinstitucionales, convenios específicos y apoyo
social a las comunidades de su entorno.
En relación a las respuestas de los participantes sobre la identificación
de las variables claves durante el proceso de planificación, se puede
observar en el Anexo E, específicamente Gráficos 10, 11 y 12
respectivamente, que los datos reflejan un promedio aproximado (de todas
109
las universidades objeto de estudio) de 15% en la identificación de las
variables calves para el direccionamiento estratégico de los laboratorios,
existiendo una brecha de 85% en el requerimiento para establecer ¿cuáles
son los elementos claves que definen la estrategia?. Esto permite inferir que
la carencia de identificación y el manejo de las variables claves pueden
incidir en la eficiencia para dar direccionamiento a la planificación, impidiendo
definir con certeza y claridad hacia donde se requieren focalizar los
laboratorios y cuáles serán las estrategias que conduzcan al logro de la
visión de la mejor manera posible.
En el Anexo E, específicamente los Gráficos 13, 14 y 15
respectivamente, se pueden observar los resultados de los participantes
sobre la definición de relaciones entre las variables durante el proceso de
planificación en los laboratorios de computación de las universidades
públicas objeto de estudio. En este sentido, muestra que en un rango entre
10% y 30% se definen las relaciones entre las variables del sistema,
existiendo una brecha no menor del 70%, lo cual dificulta ver como la
organización puede crear valor.
Objetivos estratégicos.
De acuerdo con los datos mostrados en el Anexo E, específicamente
los Gráficos 16, 17 y 18 respectivamente, donde se muestran respuestas de
los participantes sobre la formulación de objetivos estratégicos durante el
proceso de planificación de los laboratorios de computación de las
universidades públicas; con un perfil entre 10% y 30% se formulan objetivos
estratégicos para garantizar el servicio óptimo de los mismos, modificando
capacidades en la programación, asignación de recursos y
responsabilidades.
En relación con las metas podemos observar que de acuerdo al Anexo
E, específicamente los Gráficos 19, 20 y 21 respectivamente, que un
promedio general aproximado en la fijación de metas cuantificables es de
110
23% para las universidades objeto de estudio. Sin embargo es importante
señalar, que para el caso específico de la UNEG, los laboratorios de
computación fijan metas bien definidas y cuantificables con medición, al
menos anual, en un porcentaje aproximado del 70%; la UDO y UNEXPO por
su parte reflejan que están por debajo del 30%.
Esto nos permite concluir que en la UNEG se fijan y se revisan metas
específicas para los laboratorios de computación, a través de la Dirección de
Planificación durante el proceso de formulación del Plan Presupuesto de
cada año. En consecuencia, la UDO y la UNEXPO por su parte, reflejan que
existe una brecha de 70% donde los mismos no definen parámetros claros
para medir el logro de los objetivos. Esto nos permite inferir que los objetivos,
en su mayoría, carecen de valores asociados que fijen y comuniquen el nivel
de desempeño esperado del ámbito, en un periodo de tiempo determinado
en general.
El posible desconocimiento por parte del personal de los laboratorios y
sus dependencias en relación a ¿cuáles son las metas que se deben
alcanzar para el logro de la estrategia?, puede conllevar al poco o nulo
aporte para contribuir al logro del éxito de la gestión de los laboratorios de
computación.
En correspondencia con las respuestas de los participantes sobre el
despliegue de los objetivos estratégicos en los diferentes niveles de las
universidades, se puede observar en el Anexo E, específicamente los
Gráficos 22, 23 y 24 respectivamente, una manifestación de existencia de
mecanismos para el despliegue de los objetivos estratégicos de los
laboratorios hacia los diferentes niveles de las universidades se encuentra
entre 10% y 30% para las universidades objeto de estudio, a excepción de la
UNEG, quien refleja en sus resultados estar en un rango entre 30% y 90%.
Los datos muestran que al menos un 70% del personal de los
laboratorios de la UDO y UNEXPO carecen de mecanismos que hagan
posible la comunicación de los objetivos estratégicos en todos sus niveles y
111
sedes, lo cual sugiere que la estrategia de los laboratorios es desconocida
por la mayoría de sus miembros, en los casos específicos señalados.
Para que la estrategia de la organización tenga éxito, se requiere
extender y reforzar el proceso de comunicación interno de la misma. Es
fundamental para el ámbito de laboratorios de las universidades públicas, el
conocimiento de los objetivos estratégicos por parte del personal, de modo
que se estimule el compromiso de sus colaboradores y se propicie su
participación en el desarrollo de proyectos y planes de acción para elevar la
eficiencia de la gestión y en consecuencia su desempeño.
En este orden de ideas, también podemos observar, a través del
Anexo E, específicamente los Gráficos 25, 26 y 27 respectivamente, las
respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos
estratégicos de los laboratorios de computación con los planes, programas y
proyectos del nivel funcional de las universidades públicas objeto de estudio;
los cuales reflejan que la mayor concentración de los datos se encuentran
entre 30% y 60%, existiendo una brecha de al menos 40%. En consecuencia,
existe debilidad en la formulación de objetivos estratégicos, minimizando el
apoyo a la estrategia global de las universidades.
Uno de los aspectos importantes que inciden en una buena gestión, es
el conocimiento y en especial la compresión de los objetivos estratégicos
formulados. En este sentido, las respuestas de los participantes sobre la
clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos
a cabo, señalados en el Anexo E, específicamente los Gráficos 28, 29 y 30
respectivamente, reflejan que existe una debilidad bien pronunciada en este
aspecto, de modo que se tienen que tomar acciones correctivas que permitan
manejar un claro conocimiento de los objetivos estratégicos, y de los
métodos para llevarlos a cabo. En consecuencia, el personal de los
laboratorios realiza las tareas ignorando el impacto que ocasiona sobre los
objetivos estratégicos, el cumplimiento o no de las mismas.
112
Control de Gestión
Medición.
En el Anexo E, específicamente los Gráficos 31, 32 y 33
respectivamente, se refleja la opinión de los participantes sobre la definición
de datos, indicadores y estándares para los objetivos estratégicos de los
laboratorios de computación de las universidades públicas. Esta nos indica,
que un promedio aproximado general de todas las universidades objeto de
estudio es de un 26%, como máximo, de los objetivos estratégicos tienen
determinados los datos requeridos, sus indicadores y estándares para ser
medidos y evaluados.
Este resultado permite inferir que un 74% aproximadamente de los
objetivos estratégicos carecen de variables que hagan posible medir sus
logros. De ahí que a los laboratorios de computación se le dificulte vigilar,
controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones promovidas para el logro
de las estrategias, en cada una de las universidades públicas.
En correspondencia con la opinión de los participantes de las
universidades objeto de estudio sobre la interrelación de los indicadores (Ver
Anexo E, específicamente los Gráficos 34, 35 y 36), se puede observar que
los indicadores asociados a los objetivos estratégicos están interrelacionados
en un 10%.
Por lo tanto existe una brecha no menor del 90% donde los
indicadores de cada objetivo estratégico, carecen de relación entre sí,
impidiendo evaluar el logro o incumplimiento de un objetivo estratégico. Para
observar el rendimiento de los laboratorios, se requiere disponer de un
sistema para medición holístico e integral, basado en indicadores asociados
a cada objetivo estratégico, que permita controlar y medir su desempeño. En
el caso específico de la UNEG, se manejan de forma centralizada o general
en todos los ámbitos los siguientes indicadores de gestión: eficiencia, eficacia
y efectividad; para los controles de los planes operativos anuales.
113
Evaluación.
Las respuestas de los participantes sobre la existencia de un sistema
de rendición de cuentas de los laboratorios en las universidades públicas
(Anexo E, específicamente los Gráficos 37, 38 y 39), reflejan cómo funciona
el sistema de rendición de cuentas que están relacionados con los objetivos,
programas, proyectos y presupuestos. En este sentido, se observa que la
UNEXPO y la UDO están por debajo del 30%, infiriendo que carecen de un
sistema para rendición de cuentas en este ámbito. Por el contrario, la UNEG,
refleja en su mayoría en un rango entre el 60% y 90% que existente un
mecanismo para rendición de cuentas de los laboratorios que permite de
alguna manera evaluar la gestión. Este sistema para rendición de cuentas,
es una herramienta automatizada elaborada en Excel
(Ver Anexo G) que envía trimestralmente la Dirección de Planificación de la
UNEG, donde se hace una evaluación cuantitativa y cualitativa del plan
operativo.
Al respecto, como observador directo participante de estos procesos,
puedo afirmar que esta evaluación se hace de forma subjetiva dado que no
existen formalmente maneras de medir variables o indicadores que permitan
una objetividad en este tipo de evaluaciones.
En cuanto a la opinión de los participantes sobre la proyección del
desempeño en las universidades públicas mostradas en el Anexo E,
específicamente los Gráficos 40, 41 y 42), se observa que un promedio
aproximado del 18%, considera la proyección del desempeño; sin embargo,
en el caso específico de la UNEG, sólo se llevan controles trimestrales bajo
indicadores generales de eficiencia, eficacia y efectividad, más no se
referencia en desempeño en sí.
Sobre la base de la información mostrada, se infiere que existe una
brecha de al menos 82%, donde no se consideran los aspectos relacionados
con el desempeño propiamente. La razón es la debilidad que existe en los
114
controles de planes trimestrales que impiden observar de forma integral el
referido desempeño de los laboratorios. Por otra parte, existe una deficiencia
en la formulación de la estrategia, por no considerar las variables claves del
entorno.
Por otra parte, la opinión de los participantes sobre retroalimentación
en el ámbito de los laboratorios (Ver Anexo E, específicamente los Gráficos
43, 44 y 45) muestra que en un promedio de 20% manifiesta que si se hace
retroalimentación, sin embargo, sólo en el caso de la UNEG se observa que
están concentrados 60% de la referida opinión.
En este sentido la UNEXPO y la UDO respectivamente están por
debajo del 30%. Esto permite inferir que los laboratorios de las
universidades carecen de un enfoque específico para el mejoramiento
continuo de sus procesos internos, y de la calidad del servicio ofrecido. Al
respecto, en el caso particular de la UNEG, como observador participante
directo puedo confirmar que se hace un proceso de retroalimentación
empírico, sobre la marcha en función de los eventos ocurridos y es esa
precisamente la razón del vertiginoso crecimiento del número de laboratorios
existentes actualmente. En consecuencia el alcance de los niveles de
responsabilidad conlleva a la necesidad de que el proceso de
retroalimentación se haga sujeto a una planificación estratégica, que permita
medir desempeño en base a patrones de comparación adecuados.
Esto permite inferir que los laboratorios de las universidades públicas,
deberían tener un modelo de evaluación para la mejora de la gestión, que le
permita observar sus variables más importantes dentro del proceso de toma
de decisión.
Sistemas de información.
La opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de
información integral para en control y seguimiento de los laboratorios de
computación de las universidades públicas, muestra que un 20%
115
concentrado sólo en la UNEG, manifiesta que dispone de un sistema de
información.
En este sentido, se le atribuye a este pequeño porcentaje el
conocimiento de una herramienta automatizada sólo para llevar inventarios y
publicar información como reglamentos, procedimientos y normas. También
existe una herramienta en Excel que permite llevar el control del plan
operativo de cada año, pero en sí no existe una herramienta automatizada o
un sistema de información integral que permita apoyar al control de gestión y
mucho menos la administración del desempeño en un determinado
momento.
Para el caso específico del resto de las universidades objeto de
estudio, manifiestan que efectivamente no cuentan con ninguna herramienta
o sistema de información automatizada con estos fines (Ver Anexo E,
específicamente los Gráficos 46, 47 y 48).
Lo anterior revela la indisposición de un sistema de información, por
cuanto carecen de indicadores que proporcionen de forma sintetizada la
información en todo el ámbito de laboratorios de forma generalizada en las
universidades públicas.
En relación a la accesibilidad de un sistema de información, según
Anexo E, específicamente los Gráficos 49, 50 y 51 respectivamente,
podemos observar que sólo en el caso de la UNEG se refleja un 20%
atribuido a la existencia de la herramienta de Excel para el control del plan
operativo, sin embargo el resto de las universidades objeto de estudio
manifiestan la indisposición de un sistema de información. Esto podría ser
una causa de dificultad para la comunicación entre los diferentes niveles de
los cuales dependen los laboratorios y en consecuencia sus usuarios.
En este orden de ideas, las respuestas de los participantes sobre la
evaluación periódica del sistema de información (Ver Anexo E,
específicamente los Gráficos 52, 53 y 54), obviamente reflejan como
consecuencia de los resultados anteriores, que el 93% promedio
116
aproximadamente manifiesta que no se realiza dicha evaluación
precisamente porque carecen de herramientas automatizadas integrales que
apoyen la gestión de los laboratorios de computación en las universidades
objeto de estudio.
Por su parte las respuestas de los participantes sobre la existencia de
planes para auditar la información (Ver Anexo E, específicamente los
Gráficos 55, 56 y 57) reflejan un resultado análogo al análisis anterior de un
promedio aproximado del 93%, es decir, se manifiesta la ausencia de una
auditoria en estos términos, dado que no existen sistemas de información
orientados al apoyo de la gestión de los laboratorios de computación.
Elaboración de informes.
En cuanto a la opinión de los participantes sobre los informes de
gestión y los indicadores estratégicos (Ver Anexo E, específicamente los
Gráficos 58, 59 y 60), se evidencia una brecha de 93% promedio aproximado
donde los informes no contienen elementos que tengan valor estratégico de
manera general de los laboratorios en las universidades públicas. Sin
embargo, basándome en el rol de observador directo participante, se puede
afirmar que en el caso específico de la UNEG, los informes son elaborados
con datos en la mayoría de los casos subjetivos, originados a partir de las
experiencias y acciones rutinarias del día a día organizacional de forma
intuitiva y no precisamente porque provengan de algún sistema automatizado
o manual que reflejen datos reales; como por ejemplo el caso de las
evaluaciones cualitativas y cuantitativas que se elaboran trimestralmente
para el plan operativo de los laboratorios.
Toma de decisiones.
De acuerdo al Anexo E, específicamente los Gráficos 61, 62 y 63, la
opinión de los participantes sobre la información proveniente de los informes
y su empleo para la determinación de proyectos de mejoras e innovación,
117
reflejan claramente un promedio aproximado de un 93% de dudas en la
confiabilidad de la información proveniente de los informes habituales;
permitiendo inferir que la debilidad está precisamente en los informes de
gestión actuales que carecen de elementos para observar los laboratorios de
las universidades de forma holística e integral.
Tomando como referencia la toma de decisiones, la opinión de los
participantes sobre la aplicación de herramientas para facilitar las mismas, se
puede observar en el Anexo E, específicamente los Gráficos 64, 65 y 66; que
un promedio del 93% aproximadamente manifiesta que no existen
herramientas formalmente constituidas en los laboratorios de computación de
las universidades públicas que apoyen la toma de decisiones acertadas o en
correspondencia con la realidad objetiva.
En este sentido, las prácticas gerenciales visibles para tomar
decisiones, a través del uso de la información y de los indicadores se puede
inferir que es pobre; en consecuencia existe una carencia de plataforma
tecnológica, que contribuya a brindar información veraz, íntegra y oportuna,
lo cual dificulta la toma de decisiones acertadas en torno a las acciones
estratégicas que se deben seguir.
La toma de decisiones acertadas es llevada a cabo en gran medida
por la calidad de la información de que se disponga. La carencia de
exactitud, forma, frecuencia, temporalidad, oportunidad, relevancia e
integridad conlleva a la toma de decisiones no alineadas con la estrategia de
la organización.
Perfil Resultante para Modelo de Gestión Actual de los Laboratorios de
Computación de la UNEG, UNEXPO y la UDO
Con el objeto de integrar los datos obtenidos de los Gráficos 4 al 66
del Anexo E, se procedió a elaborar el perfil del modelo actual de gestión de
los laboratorios de computación de las universidades públicas objeto de
estudio. Para ello se representa seguidamente (Ver Gráficos 67, 68 y 69) el
118
valor promedio obtenido por cada elemento estratégico para las variables de
Planificación (misión, visión, evaluación del entorno, objetivos estratégicos y
comunicación) y Control de Gestión (medición, evaluación, sistema de
información, informe y toma de decisiones, entre otros) para la UNEG,
UNEXPO y la UDO.
Gráfico 67. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación de la UNEG.
En este Gráfico podemos observar que en la UNEG, el proceso de
planificación evidencia un valor promedio de 60%, lo cual indica una brecha
de 40%; siendo esta brecha mayor durante la evaluación del entorno.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 20% para el proceso
actual de control de gestión de los laboratorios de computación de la UNEG,
apreciándose una brecha del 80%.
60% 60%
20%
80% 80%
20% 20% 20% 20% 20%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
M isión Visión Evaluación delentorno
Objet ivosestratégicos
Comunicación M edición Evaluación deldesempeño
Sistema deInformación
Reportes Toma de decisiones
Perfíl del Modelo actual de Gestión de los laboratorios de computación de la UNEG
Planificación Control
119
Gráfico 68. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación de la UNEXPO.
En este Gráfico podemos observar que en la UNEXPO, el proceso de
planificación evidencia un valor promedio de 42%, lo cual indica una brecha
de 58%; siendo esta brecha mayor durante la evaluación del entorno,
objetivos estratégicos y comunicación.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 19,2% para el proceso
actual de control de gestión de los laboratorios de computación de la
UNEXPO, apreciándose una brecha del 80,8%.
90% 90%
10% 10% 10% 33% 33%
10% 10% 10%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
M isión Visión Evaluación delentorno
Objet ivosest ratégicos
Comunicación M edición Evaluación deldesempeño
Sistema deInformación
Reportes Toma dedecisiones
Perfíl del Modelo actual de Gestión de los laboratorios de computación de la UNEXPO
Planificación Control
120
Gráfico 69. Perfil del modelo actual de gestión de los laboratorios de computación de la UDO.
En este Gráfico podemos observar que en la UDO, el proceso de
planificación evidencia un valor promedio de 32%, lo cual indica una brecha
de 68%; siendo esta brecha mayor durante la evaluación del entorno.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 13% para el proceso
actual de control de gestión de los laboratorios de computación de la UDO,
apreciándose una brecha del 87%.
Todo el análisis anterior permite afirmar que en la gestión de los
laboratorios de computación de la UNEG se aplica un mejor proceso de
planificación que el resto de las universidades, sin embargo se debe hacer
una revisión del entorno ya que allí es donde la brecha tiene mayor
incidencia.
50% 50%
10%25% 25%
25%10% 10% 10% 10%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
M isión Visión Evaluación delentorno
Objet ivosestratégicos
Comunicación M edición Evaluación deldesempeño
Sistema deInformación
Reportes Toma dedecisiones
Perfíl del Modelo actual de Gestión de los laboratorios de computación de la UDO
Planificación Control
121
Como observador, puedo inferir que esta ventaja se debe a la
constante interacción de trabajo que mantienen los laboratorios con la
Dirección de Planificación de la UNEG en la búsqueda progresiva de las
mejoras en los procesos de planificación, tomando en cuenta que aún existen
muchos aspectos que considerar y abordar.
Perfil Promedio General Resultante para Modelo de Gestión Actual de
los Laboratorios de Computación de las Universidades Públicas
El Gráfico 70 mostrado a continuación, relaciona de forma integral
todos los datos obtenidos, tabulados y analizados durante el proceso de
diagnóstico. Para ello tomó en cuenta, el valor promedio obtenido por cada
elemento estratégico en las variables Planificación y Control de Gestión de
las universidades objeto de estudio.
Gráfico 70. Perfil promedio general para el modelo actual de gestión de los laboratorios de computación de las universidades públicas.
66% 66%
13%
38% 38%
26% 21%13% 13% 13%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
M isión Visión Evaluación delentorno
Objet ivosestratégicos
Comunicación M edición Evaluación deldesempeño
Sistema deInformación
Reportes Toma de decisiones
Perfíl del Modelo actual de Gestión de los laboratorios de computación de las universidades públicas
Planificación Control
122
Finalmente, en el Gráfico anterior podemos observar que en los
laboratorios de computación de las universidades públicas, el proceso de
planificación refleja un valor promedio de 44%, lo cual indica una brecha de
56%; siendo esta brecha mayor durante la evaluación del entorno.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 17% para el proceso
actual de control de gestión de los laboratorios de computación de las
universidades públicas, apreciándose una brecha considerable del 83%.
De lo anterior se puede concluir, que la debilidad más fuerte esta
concentrada en la variable control de gestión en todos sus aspectos
relacionados.
La variable planificación por su parte, a pesar de mostrar una brecha
más pequeña, también debe atenderse en sus aspectos relacionados con el
entorno, objetivos estratégicos y comunicaciones.
Análisis de los Factores Incidentes en el Proceso de Gestión
Cadena de Valor para los Laboratorios de Computación de
Universidades Públicas
De acuerdo a los resultados del análisis anterior y para tener una base
de conocimiento organizado de los procesos inmersos en el día a día
operativo de los laboratorios, se requirió complementar el estudio con la
aplicación de la Cadena de Valor (Francés, 2001) para empresas de servicio
como herramienta de diagnóstico interno, que permitió representar de
manera sistemática las actividades.
En este sentido, se muestra a continuación, en la Figura 6, la cadena
de valor resultante para los laboratorios de computación:
123
Figura 6. Cadena de valor para los laboratorios de computación.
En esta cadena de valor, se pueden observar los elementos tomados
en consideración, los cuales fueron:
1. Actividades de apoyo: se toma como referencia la administración del
desempeño y sus factores relevantes como son la plataforma,
estrategias, entorno, personas con habilidades y destrezas básicas o
avanzadas en el uso de las TIC. En este orden de ideas, se hace
necesario para el logro exitoso de las actividades primarias una
dirección y coordinación de los laboratorios, organización formal de los
mismos, planificación y control de gestión, infraestructura tecnológica,
presupuesto, recursos humanos capacitados, relaciones internas y
externas, aspectos legales, entre otros.
Actividades Primarias
Act
ivid
ades
de
Apo
yo
Desempeño de laboratorios de computación
• Plataforma• Estrategia• Entorno• Personas con
habilidades en el uso de TIC
• Administración del desempeño.
Actividades productivas Vínculos
PermanentesServicios
relacionados
Valor Agregado
Valo
r Agr
egad
o
•Recurso humano.•Equipos para procesamiento de datos.•Redes y comunicación•Información•Mobiliario.•Papelería, otros
•Usuarios con dominio de TIC vía Docencia,Investigación yExtensión.•Desarrollo de Software por el personal de laboratorios.
•Internos: Pregrado, Postgrado, Extensión y Dirección de Informática.•Externos: Entes públicos, privados, comunidad.
• Presentación• Documentos• proyectos
Dirección y Coordinación GeneralOrganizaciónPlanificación y Control de GestiónTecnología de Información y Comunicación / infraestructuraPresupuestoRecurso HumanoRelaciones internas y externas
Legal (lineamientos UNEG y lineamientos OPSU)Seguridad e Higiene
Dotaciónde recursosServicios
Permanentes•Apoyo docente, investigación y extensión.•Soporte técnico•Acceso a TIC•Resguardar bienes•Asistencia personalizada a usuarios
Actividades Primarias
Act
ivid
ades
de
Apo
yo
Desempeño de laboratorios de computación
• Plataforma• Estrategia• Entorno• Personas con
habilidades en el uso de TIC
• Administración del desempeño.
Actividades productivas Vínculos
PermanentesServicios
relacionados
Valor Agregado
Valo
r Agr
egad
o
•Recurso humano.•Equipos para procesamiento de datos.•Redes y comunicación•Información•Mobiliario.•Papelería, otros
•Usuarios con dominio de TIC vía Docencia,Investigación yExtensión.•Desarrollo de Software por el personal de laboratorios.
•Internos: Pregrado, Postgrado, Extensión y Dirección de Informática.•Externos: Entes públicos, privados, comunidad.
• Presentación• Documentos• proyectos
Dirección y Coordinación GeneralOrganizaciónPlanificación y Control de GestiónTecnología de Información y Comunicación / infraestructuraPresupuestoRecurso HumanoRelaciones internas y externas
Legal (lineamientos UNEG y lineamientos OPSU)Seguridad e Higiene
Dotaciónde recursosServicios
Permanentes•Apoyo docente, investigación y extensión.•Soporte técnico•Acceso a TIC•Resguardar bienes•Asistencia personalizada a usuarios
124
2. Actividades primarias: estas se dividieron en cinco grupos los cuales
son:
a. Servicios permanentes: apoyo docente, investigación y extensión,
soporte técnico para la plataforma tecnológica existente
(mantenimientos preventivos y correctivos), ofrecer y garantizar el
acceso de las tecnologías de información y comunicación a los
usuarios, resguardar los bienes existentes en cada uno de los
laboratorios y asistencia personalizada a los mismos en el uso de
los equipos de computación, redes, hardware, software, entre
otros.
b. Actividades productivas: desarrollo de software como proyectos
asignados a los diferentes profesionales a cargo de los laboratorios
que permiten automatizar procesos que ayuden a incrementar la
calidad del servicio ofrecido. Dado al acceso en el uso de las
tecnologías y su respectiva orientación, se garantiza que los
usuarios tengan dominio básico o avanzado de las tecnologías,
independientemente del proyecto de carrera que curse, la actividad
de investigación o extensión que desempeñe.
c. Vínculos permanentes: se mantiene una interacción con las
dependencias internas y entes externos, estrechamente
relacionadas con los laboratorios de computación. En este sentido,
las relaciones internas son directamente con la coordinación
general de pregrado, coordinación general de investigación y
postgrado, dirección de extensión y educación permanente y
dirección de informática; permitiendo así, ofrecer el servicio a los
estudiantes de los diferentes proyectos de carreras, profesores,
personal administrativo y obrero, se dictan cursos, talleres,
seminarios, clases prácticas en el uso de las tecnologías.
Dirección de informática por su parte, presta asesoría y apoyo para
efectos de adquisición de licencias, actualización y dotación de
125
equipos para el procesamiento de datos, entre otros. Por otra
parte, las relaciones externas se establecen con instituciones o
empresas públicas, privadas, fundaciones y comunidad en general.
Esta relación ayuda en el intercambio de ideas entre las partes,
estimula el aporte tanto de capital intelectual como de bienes a
través de cursos especializados y donaciones.
d. Dotación de recursos: para el día a día de los laboratorios de
computación, se hace necesaria la dotación de materiales y
suministros claves para prestar un servicio óptimo. De modo, que
entre otras cosas, se requiere de mobiliario, equipos de
computación, materiales para equipos de procesamiento de datos,
repuestos de partes, materiales de oficina, medios para
transmisión y comunicación. Asimismo, también se hace necesaria
la dotación de personal para la expansión del servicio, espacio
físico para hacer realidad proyectos que son necesarios, como por
ejemplo laboratorios para educación a distancia y apoyo a las
comunidades del entorno.
e. Servicios relacionados: este tipo de servicio es parte importante del
proceso de gestión, ya que están directamente relacionados con
reportes, manejo de inventarios, planes operativos anuales, control
de planes operativos trimestrales, exposiciones, minutas,
formulación, seguimiento de proyectos para actualización,
mantenimiento y mejora de las infraestructuras de los laboratorios,
informes, documentos, administración de correos, entre otros.
Matriz de Análisis: Factores Externos e Internos
Para ello se examinarán cada una de las actividades primarias y de
apoyo de la cadena de valor anteriormente mostrada (Ver Figura 6).
La finalidad fué la de evaluar los diferentes factores que se originan en
el entorno, formulando estrategias que permitan aprovechar las
126
oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las
amenazas potenciales.
A continuación se muestra la matriz DOFA para los laboratorios de
computación de las universidades públicas objeto de estudio, la cual fué
priorizada, a través de las matrices de valoración donde intervienen K jueces,
aplicando el método estadístico de Kendall. (Ver Cuadros 6 y 7
respectivamente):
Cuadro 6 Matriz DOFA para Laboratorios de Computación de Universidades Públicas que relaciona Oportunidades y Amenazas con las Fortalezas
Matriz DOFA y ESTRATEGIAS
Ambiente Externo Ambiente Interno
OPORTUNIDADES
1) Desarrollo de la infraestructura y plataforma tecnológica y donaciones por parte de empresas foráneas. 2) Educación a distancia (e _learning). 3) Desarrollo del personal en TIC de última generación. 4) Autogestión a través de Ingresos propios por concepto de servicios. 5) Aumento de cursos de especialización, maestría y doctorados.
AMENAZAS
1) Impacto presupuestario en las metas formuladas. 2) Reducción de los proyectos LOCTI. 3) Nuevas tecnologías. 4) Reducción de nuevos proyectos de ingresos económicos. 5) Pérdida de capital intelectual producto de la competencia remunerativa. 6) Contratación de mano de obra especializada. 7) Nuevos competidores en cuanto a prestación de servicios. 8) Implantación de la norma ISO 9000-2000. 9) Pérdida de credibilidad con la sociedad Guayanesa.
127
Cuadro 6 (cont.)
FORTALEZAS
1) Estudiantes y docentes bien posicionados en el mercado. 2) Infraestructura y plataforma tecnológica propia. 3) Personal altamente calificado y competitivo en el área técnica y gerencial. 4) Apoyo entre las dependencias internas. 5) Disposición de trabajo. 6) Instructivo procedimental y normas propias formales por resolución. 7) Cumplimiento de las disposiciones legales y normativas OPSU asociadas al plan Operativo anual. 8) Ámbito presupuestario propio.9) Formulación y ejecución presupuestaria anual. 10) Empresas de TIC establecidas en la zona muestran interés en establecer alianzas estratégicas con la universidad.
(2,2) Formular y consignar proyectos LOCTI (Ley orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación) de actualización y mejoramiento continuo para la plataforma tecnológica de laboratorios existentes, adaptándola a las nuevas tendencias de TIC. (10,3) Establecer convenios para capacitación y entrenamiento continuo del personal de laboratorios con empresas o instituciones foráneas y recurso humano interno.
(3,5) Fomentar el sentido de pertenencia y compromiso del personal con la universidad a través de incentivos relacionados con beneficios socioeconómicos, planes de carreras, estabilidad laboral y similares. (9,1) Formular y ejecutar el presupuesto considerando garantizar de forma permanente los servicios básicos en correspondencia con las limitaciones presupuestarias. (4,8) Planificar y ejecutar trabajos permanentes con las instancias pertinentes orientados a la implantación de las normas de calidad en los laboratorios de computación.
128
Cuadro 7 Matriz DOFA para Laboratorios de Computación de Universidades Públicas que relaciona Oportunidades y Amenazas con las Debilidades
Matriz DOFA y ESTRATEGIAS
Ambiente Externo Ambiente Interno
OPORTUNIDADES
1) Desarrollo de la
infraestructura y plataforma tecnológica.
2) Educación a distancia (e _learning).
3) Desarrollo del personal en TIC de última generación a través de convenios con empresas o instituciones foráneas.
4) Autogestión a través de ingresos propios por concepto de servicios.
5) Aumento de cursos de especialización, maestría y doctorados.
AMENAZAS
1) Impacto
presupuestario en las metas formuladas.
2) Reducción de los proyectos LOCTI.
3) Nuevas tecnologías. 4) Reducción de nuevos
proyectos de ingresos económicos.
5) Pérdida de capital intelectual producto de la competencia remunerativa.
6) Contratación de mano de obra especializada.
7) Nuevos competidores en cuanto a prestación de servicios.
8) Implantación de la norma ISO 9000-2000.
9) Pérdida de credibilidad con la sociedad Guayanesa.
129
Cuadro 7 (cont.)
Evaluación de los Factores Externos
Para la determinación de la matriz de evaluación del factor externo
(EFE), se tomaron en consideración los cinco pasos de su desarrollo, según
David (2005). En este sentido, se requiere como insumo una lista de 10 a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas, los cuales fueron extraídos
del análisis DOFA (Ver Cuadro 6 y Cuadro 7 respectivamente).
DEBILIDADES
1) Presupuesto deficiente. 2) Espacio físico disponible. 3) Herramientas para
administración del desempeño.
4) Carencia de modelos o filosofías formales para control de gestión.
5) Poca o nula interacción con el entorno.
6) Plataforma para educación a distancia.
7) Carencia de licencias de software propietarios para desarrollo de aplicaciones ofimática y antivirus.
8) Vencimiento de licencias de software.
9) Impacto político dentro de la organización.
(1,4) Implementar políticas de autogestión por concepto de servicios prestados para reformular los ingresos propios en el plan presupuesto anual. (3,3) Desarrollar con personal de laboratorio herramientas automatizadas para control y administración del desempeño. (2,3) Formular y tramitar implementación de proyectos para expansión de espacios físicos a fin de construir nuevos laboratorios de computación.
(5,9) Implementar estrategias comunicacionales de intercambio con la sociedad en general. (5,9) Promover campañas para divulgación de las bondades de la universidad y sus logros a través de diferentes medios. (9,9) Sensibilizar progresivamente a todo el personal de la universidad para el trabajo institucional. (7,3) Formular y tramitar proyectos para dotación de licencias de software propias de forma permanente, a través de convenios con las empresas de la zona.
130
Se pudo evaluar la forma cómo los participantes y el personal clave
responsable, perciben a los laboratorios de computación en las universidades
públicas. Posteriormente se realizó la medición del impacto de los factores
evaluados en el análisis del contexto externo, el cual se muestra en la tabla
4. El resultado obtenido de la matriz de evaluación del impacto de los
factores externos es de 2.23 como valor promedio (ver Tabla 4).
Dicho resultado se encuentra por debajo del promedio ponderado total
que debe ser 2,5; lo cual significa, que la reducción presupuestaria, la
reducción de nuevos proyectos económicos de ingresos y la pérdida de
capital intelectual, producto de la competencia remunerativa, entre otros, son
los factores más importantes que afectan la gestión de los laboratorios de
computación, según indican valores de 0.1 los cuales reflejan que no se
siguen estrategias que aprovechen con eficiencia las oportunidades, de
acuerdo a la clasificación de 1.0 de los referidos factores.
El puntaje de valor total de 2.23, indica que los laboratorios se
encuentran por debajo del promedio en centrar sus esfuerzos para aplicar las
estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Este valor refleja que las amenazas prevalecen sobre las
oportunidades.
131
Factores Externos Claves Valor Clasificación Valor
Ponderado
Oportunidades Desarrollo de la infraestructura y plataforma tecnológica 0,15 4 0,6
Educación a distancia (E_learning) 0,05 2 0,1
Desarrollo del personal en TIC de última generación, 0,1 4 0,4
a través de convenios con empresas o instituciones
Foráneas Autogestión a través de ingresos propios por concepto 0,15 3 0,45
de servicios
Aumento de cursos de especialización, maestría y 0,05 2 0,1
Doctorados
Amenazas
Reducción presupuestaria 0,1 1 0,1
Reducción de proyectos LOCTI 0,03 2 0,06
Nuevas tecnologías 0,03 1 0,03
Reducción de nuevos proyectos de ingresos 0,1 1 0,1
Económicos
Pérdida de capital intelectual producto de la 0,1 1 0,1
competencia remunerativa
Contratación de mano de obra especializada 0,03 1 0,03
Nuevos competidores en cuanto a prestación de 0,03 1 0,03
Servicios
Implantación de la norma ISO‐900‐2000 0,03 1 0,03
Pérdida de credibilidad con la sociedad Guayanesa 0,05 2 0,1
Total 1 2,23
Media 2,5
Tabla 4 Matriz de Evaluación del Impacto de los Factores Externos en los Laboratorios de Computación de Universidades Públicas
132
Evaluación de los Factores Internos Para la determinación de la matriz de evaluación del factor interno
(EFI), se tomaron en consideración los cinco pasos de su desarrollo, según
David (2005).
En este sentido, se requiere como insumo una lista de 10 a 20
factores, tanto fortalezas como debilidades, los cuales fueron extraídos del
análisis DOFA (Ver Cuadro 6 y Cuadro 7 mostrados anteriormente).
El resultado obtenido de la matriz para evaluación del impacto de los
factores internos es de 2.19 como valor promedio (Ver Tabla 5).
Dicho resultado se encuentra por debajo del promedio ponderado total
que debe ser 2,5; lo cual significa, que los laboratorios de computación de las
universidades públicas son débiles internamente, además de indicar que
prevalecen las debilidades sobre las fortalezas.
En el referido análisis, se pudo observar que las principales fortalezas
son: estudiantes y docentes bien posicionados en el mercado, infraestructura
y plataforma propia, personal altamente calificado y competitivo; y que las
empresas de TIC establecidas en la zona muestran interés en establecer
alianzas estratégicas con la universidad, según reflejan valores de
clasificación cuatro. Sin embargo, estas fortalezas no están siendo
aprovechadas, incidiendo considerablemente en su debilidad interna.
Las principales debilidades reflejadas en la Tabla 5 son el presupuesto
deficiente, las herramientas para administración del desempeño, relación con
el entorno e impacto político interno, según valores de uno (1) asignados a
estos factores, a través de la metodología sistemática para realizar la
evaluación.
133
Tabla 5 Matriz de Evaluación del Impacto de los Factores Internos en los Laboratorios de Computación de Universidades Públicas
Factores Internos Claves Valor Clasificación Valor
Ponderado
Fortalezas internas Estudiantes y docentes bien posicionados en el mercado 0,01 4 0,04 Infraestructura y plataforma tecnológica propia 0,1 4 0,4 Personal altamente calificado y competitivo 0,1 4 0,4 Apoyo entre las dependencias internas 0,01 3 0,03 Disposición de trabajo 0,01 3 0,03 Instructivo procedimental y normas propias formales 0,01 3 0,03 por resolución Cumplimiento de las disposiciones legales y normas 0,01 3 0,03 OPSU asociadas al plan operativo anual Ámbito presupuestario propio 0,01 3 0,03 Formulación y ejecución presupuestaria anual 0,01 3 0,03 Empresas de TIC establecidas en la zona muestran interés en establecer alianzas estratégicas con la universidad 0,1 4 0,4
Debilidades internas
Presupuesto deficiente 0,13 1 0,13 Espacio físico disponible 0,01 2 0,02 Herramientas para administración del desempeño 0,13 1 0,13 Carencia de modelos o filosofías formales para control 0,1 2 0,2 de gestión Poca o nula interacción con el entorno 0,1 1 0,1 Plataforma para educación a distancia 0,01 2 0,02 Carencia de licencias de software propietarios para 0,01 2 0,02 desarrollo de aplicaciones, ofimática y antivirus Vencimiento de las licencias de software 0,01 2 0,02 Impacto político dentro de la organización 0,13 1 0,13 Total 1 2,19 Media 2,5
134
Diseño de Prototipo para el Modelo Estratégico El diseño del prototipo para el modelo estratégico decisional basado
en BPM y BI, se realizó tomando en cuenta la determinación de factores,
como base para la formulación de las estrategias.
Componentes de la Estrategia Corporativa para los Laboratorios de
Computación de las Universidades Públicas
Según Francés (2001), el cuadro de mando integral (balanced
scorecrad) es una herramienta propuesta por Kaplan y Norton (1996;2001)
para formular la estrategia y evaluar el desempeño de una organización o
parte medular de esta.
En este sentido, para plantear el modelo propuesto basado en BPM,
como una herramienta que integra hardware y software (automatización) del
desempeño de las organizaciones, se requiere como insumo importante,
plantear las perspectivas o componentes de estrategia corporativa.
A continuación se presentan las perspectivas consideradas, de
acuerdo al método de expertos realizado (Delphi):
Figura 7. Componentes de la estrategia corporativa de los laboratorios de computación de las universidades públicas.
135
El detalle de los elementos asociados a las perspectivas planteadas
que explican y describen a cada una de las mismas, se puede apreciar en los
Cuadros 8, 9 y 10 respectivamente:
Cuadro 8 Cuadro BSC para las perspectivas: Presupuestaria, Usuarios
Cuadro 9 Cuadro BSC para la perspectiva: Procesos Internos
136
Cuadro 10 Cuadro BSC para la perspectiva: Aprendizaje y crecimiento
Como se puede apreciar en los Cuadros 8, 9, y 10, cada una de las
columnas representa un dato insumo importante para el modelo estratégico
decisional basado en BPM de los laboratorios de computación. Tenemos
para cada perspectiva, sus objetivos, valores reales y valores deseados de
los mismos. Asimismo, las metas por cada objetivo con sus valores reales y
esperados; finalmente las iniciativas o tareas que se deben realizar por cada
meta para lograr los diferentes objetivos planteados en las perspectivas.
Diagrama Causa - Efecto
Según Kaplan y Norton (2001), Los objetivos específicos en cada una
de las perspectivas deben satisfacer los objetivos generales establecidos en
el destino estratégico e inscribirse en una relación causal entre ellos mismos,
en este sentido, a continuación se muestra el diagrama causa efecto BSC
para los laboratorios informáticos de las universidades públicas:
137
En la Figura 8, se ilustran las perspectivas con sus respectivos
objetivos estratégicos resultantes del diagnóstico, análisis de factores y
consenso de expertos realizado anteriormente. La perspectiva
presupuestaria tiene como objetivo estratégico aumentar el presupuesto
ordinario del ámbito y mejorar administración del mismo. En esta, se
busca el aumento de la asignación presupuestaria en correspondencia con el
presupuesto real requerido y su efectiva administración, la cual incide
Figura 8. Diagrama Causa Efecto BSC para los Laboratorios de Computación de Universidades Públicas
138
directamente en la evaluación de los planes operativos anuales del plan
presupuesto.
La perspectiva de usuarios, contempla dos objetivos: garantizar
disponibilidad permanente de los laboratorios y mejorar calidad de servicio.
En esta se busca principalmente darle una propuesta de valor al usuario,
buscando principalmente la satisfacción del mismo; esto depende
principalmente de las perspectivas presupuestaria y de procesos internos.
La perspectiva de procesos internos por su parte, se divide en cuatro
(4) subprocesos: operaciones, servicios, innovación y relaciones. Todas
éstas, alineadas con la cadena de valor de los laboratorios de computación
propuesta (ver figura 6) con el objeto de identificar plenamente aquellos
objetivos medulares que inciden directamente en la prestación de los
servicios de los laboratorios.
Finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, está
planteada en base a tres (3) ejes fundamentales: capital humano (vinculado
con las habilidades, competencias y conocimientos del personal), capital de
información (vinculado con bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica) y capital organizacional (alineados con aspectos
de cultura, liderazgo y trabajo en equipo).
Validación del Modelo Estratégico Decisional basado en BPM para
Evaluar el Desempeño de los Laboratorios de Computación de las
Universidades Públicas
Se crea el modelo estratégico decisional basado en BPM
automatizado. En este sentido, se utiliza el software Bitam Stratego versión
V, para valorar el desempeño global de los laboratorios en la universidad, a
través de la integración de un sistema de indicadores derivados de las
perspectivas: presupuestaria, usuarios, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento.
139
Es importante señalar que tomando como referencia los resultados de
la observación del investigador en las universidades visitadas; además de los
resultados obtenidos del diagnóstico realizado anteriormente, con la
aplicación del instrumento para recolección de datos, se pudo determinar que
la UNEG, a pesar de reflejar muchas debilidades que se deben atender, es la
universidad donde el ámbito de laboratorios está mejor organizado y en
condiciones aceptables en términos de plataforma, normativas, proyectos y
planificación; por lo tanto fue la universidad seleccionada para el caso de
aplicación específico de este estudio (validación). Por lo antes señalado, en
lo sucesivo el análisis de resultados para las corridas estará referido al caso
específico UNEG.
En este apartado se configura y parametriza el modelo conceptual
utilizando el software Bitam Stratego V, que permite observar el desempeño
global de la organización a través de la integración de un sistema de
indicadores de las perspectivas: (I) aprendizaje y crecimiento , (II) procesos
internos, (III) usuarios y (IV) presupuestaria.
La metodología Bitam Stratego se basa en el modelo Balanced
Scorecard conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI),
creada por Kaplan y Norton, (1996).
En este sentido, Bitam Stratego usando el CMI y mapas estratégicos,
provee un marco común para definir estrategias, comunicar responsabilidad,
supervisar desempeño contra objetivos e iniciativas y analizar resultados
para determinar relaciones causa-efecto; por lo tanto permitió:
1. Ver el estado de los objetivos y las metas a través de componentes
visuales tales como fechas de tendencias y semáforos.
2. Ordenar las metas e iniciativas por estado, tipo, responsable y
tendencia.
3. Comparar el desempeño actual contra metas a través de patrones de
desempeño.
4. Ver qué métricas han cambiado más, últimamente o frecuentemente.
140
5. Enfocar la atención de los empleados en puntos que requieren
inmediata atención.
6. Visualizar relación causa-efecto entre metas y patrones de referencia
con el uso de mapas de estrategia.
7. Promover la responsabilidad en los planes estratégicos para alinear la
ejecución con la estrategia.
8. Administrar eficientemente la ejecución de la estrategia a través de
todos los niveles usando la vista “Mis Responsabilidades”.
9. Evaluar el avance de las iniciativas usando gráficas de Gantt.
10. Un conglomerado totalmente integrado de productos de inteligencia de
negocios.
Evaluación de las Estrategias del modelo decisional basado en BPM para los laboratorios de computación UNEG
El propósito de la evaluación de las estrategias (objetivos e
indicadores) de los laboratorios, es medir el desempeño global de los
mismos, a través de un sistema de indicadores derivados del desarrollo de
cada perspectiva del modelo propuesto, utilizando software Bitam Stratego V.
El software Bitam Stratego está certificado por Balanced Scorecard
Collaborative Inc., lo que significa que cumple con los estándares de
funcionamiento del modelo CMI. Plasma la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.
Para comprender la tablas y gráficos generados con el software Bitam,
es necesario recordar los criterios que se utilizaron para elaborar el modelo
explicados en el marco metodológico. El referido modelo inicia con la
creación del mapa de estrategia (Ver Figura 9), donde se parametriza el
diagrama causa efecto de los laboratorios:
141
Figura 9. Mapa de estrategia para los laboratorios de computación UNEG. Fuente: Generado por el autor en el
software Bitam Strategos.
142
La Figura 9 representa la simulación del mapa estratégico del modelo
propuesto, el cual fue realizado con el software Bitam – Stratego. El modelo
permite evaluar el desempeño de los laboratorios de computación. El mismo
vincula cada uno de los objetivos estratégicos con cada perspectiva. La
finalidad es lograr un efecto impulsador y alcanzar así el cumplimiento de las
estrategias.
Con el modelo se pueden obtener diversas informaciones entre las
cuales podemos mencionar: la distribución de cada perspectiva, la
calificación de los objetivos, señalización de cumplimiento de los objetivos
(verde, amarillo y rojo), diagrama causa y efecto, ¿Qué objetivos influyen a
otros?, frecuencia de los datos, fecha en la cual se está haciendo la consulta,
cumplimiento de cada perspectiva y el aporte de cada una de ellas a la
general (Laboratorios de Computación), entre otras.
Asimismo, admite incorporar o excluir variables, permite simular
diferentes escenarios, sin que su naturaleza cambie. La finalidad es que los
tomadores de decisión observen un abanico de posibles opciones. De este
modelo se desprende toda la dinámica planteada, por cuanto permite evaluar
cada parámetro o factor analizado durante el proceso de la investigación.
Como se puede apreciar, en el mapa estratégico de la Figura 9,
específicamente en la parte superior izquierda, se encuentra un atributo
denominado Calif:6,3 con una esfera de color amarillo. Esto significa
precauciones, se deben tomar las acciones correctivas para evitar que
cambie al color rojo de alerta, es decir, en general los laboratorios de
computación de la UNEG no se encuentran en estado de alerta rojo, sin
embargo, se debe prestar atención y tomar medidas para evitarlo. Si
observamos los criterios señalados en el capítulo III, podemos observar que
los laboratorios se encuentran en el punto mínimo del valor aceptable: 6 ≤X
< 8; pero si se toman las acciones necesarias podria pasar al color verde
como valor esperado.
143
La base de los análisis realizados en este apartado, estan sustentadas
en la Tabla 6 y el Radar del Gráfico 71 mostrado más adelante.
Seguidamente se presenta un análisis detallado de todas las
perpectivas con cada uno de sus objetivos e indicadores.
Resultados de Evaluación en la Perspectiva Presupuestaria
En esta perpectiva se evaluó un (1) objetivo y dos (2) indicadores y se
obtuvo una calificación global de la misma de 3/10 puntos con un porcentaje
de cumplimiento de 26% de las metas establecidas, encendiendo el
semáforo en alerta roja. Esto significa que deben tomarse acciones
correctivas de inmediato, ya que su aporte a la estrategia general es muy
débil (Ver Tabla 6).
Esta perspectiva tiene como objetivo único: aumentar presupuesto
ordinario del ámbito y mejorar administración del mismo.
Al realizar el análisis detallado del referido objetivo, se encontró que el
mismo presenta una calificación también de 3 puntos, con un porcentaje de
cumplimiento de 26%, en el cual se evaluaron los indicadores: porcentaje de
laboratorios que generan ingresos con 2 puntos y presupuesto
asignado/requerido con 5 puntos, es decir, los indicadores estan
comprometiendo la calificación del objetivo.
En resumen, este objetivo mide el aporte del presupuesto ordinario del
ámbito de laboratorios al desempeño global de los mismos. Su resultado se
encuentra en alerta de señalización de color rojo. Es decir no se lograron las
metas planteadas, lo que evidencia que se debe trabajar en el aumento de
dicho presupuesto por la vía de una asignación en correspondencia con lo
requerido y complementada con la generación de ingresos propios como
aporte importante al mismo.
Resultados de Evaluación en la Perspectiva Usuarios En esta perpectiva se evaluaron dos (2) objetivos y un (1) indicador
para cada uno. Se obtuvo una calificación global de la misma de 8/10 puntos
144
con un porcentaje de cumplimiento de 83% de las metas establecidas,
encendiendo el semáforo en color verde. Esto significa que, a pesar de las
limitaciones presupuestarias reflejadas en el análisis anterior, los objetivos de
esta perspectiva estan bajo control y que su aporte a la estrategia general es
significativo. Sin embargo, podemos apreciar en la Tabla 6 que sólo uno de
los dos objetivos evaluados en esta perspectiva (garantizar disponibilidad
permanente de los laboratorios con calificación de 10/10 puntos y un 97% de
cumplimiento) proporciona el aporte significativo, cuyo indicador (porcentaje
horas de servicio) tiene una calificación de 10 puntos. Por su parte el
objetivo: mejorar calidad de servicio, tiene una calificación de 7 puntos, al
igual que su indicador: satisfacción del usuario con porcentajes de 69% y
71% respectivamente.
En este sentido, se debe prestar atención inmediata a este segundo
objetivo para evitar su incidencia negativa en el aporte de la perspectiva
usuarios; por tanto, se deben ejecutar las metas e iniciativas orientadas a la
satisfacción del usuario de forma inmediata, ya que este indicador esta
comprometiendo la calificación del objetivo. En esta parte, seria bien
interesante indagar más sobre las necesidades del usuario.
Resultados de Evaluación en la Perspectiva Procesos Internos
En esta perpectiva se evaluaron siete (7) objetivos y diez (10)
indicadores en forma general . Se obtuvo una calificación global de la misma
de 7/10 puntos con un porcentaje de cumplimiento de 66% de las metas
establecidas, encendiendo el semáforo en color amarillo. Esto significa que si
no se toman las acciones correspondientes podría cambiar al alerta rojo,
pero si se toman las previsiones necesarias podría pasar al color verde.
Seguidamente se presenta un análisis detallado de cada objetivo con sus
respectivos indicadores.
145
1. Objetivo: Consolidar sistemas de información con las dependencias
internas.
Al realizar el análisis detallado por objetivos presentado en la tabla 6,
se encontró que consolidar sistemas de información con las
dependencias internas presenta una calificación de 7 puntos, con un
porcentaje de cumplimiento de 66%, en el cual se evaluó el indicador:
porcentaje de comunicación con 7 puntos. Este objetivo mide las
condiciones que garantizan la fluidez y efectividad de la comunicación
entre los laboratorios y sus dependencias. Su resultado se encuentra
en alerta de señalización de color rojo. Es decir no se lograron las
metas planteadas, lo que evidencia que se debe trabajar en los
mecanismos necesarios para una efectiva comunicación con las
dependencias; ya que este indicador está comprometiendo la
calificación del objetivo.
2. Objetivo: Crear nuevos proyectos para ingresos propios y expansión
de espacios físicos.
Este objetivo alcanzó una calificación de 1 punto y 10% de
cumplimiento. Se valoró un indicador: proyectos
programados/ejecutados, también con 1 punto y 10% de
cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no se cumplió con
las metas propuestas.
Se evidencia la inexistencia de la programación y ejecución de
proyectos orientados a la generación de ingresos propios y expansión
de espacios físicos, afectando negativamente la estrategia general con
el aporte al presupuesto ordinario y la creación futura de nuevos
laboratorios.
3. Objetivo: Establecer integración armónica con el entorno.
El objetivo alcanzó una calificación de 4 puntos y 41% de
cumplimiento. Se valoró un indicador: porcentaje de integración con 3
146
puntos y 26% de cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no
se cumplió con las metas propuestas.
Se evidencia la poca o nula interacción con el entorno, afectando la
oportunidad de establecer convenios con entes interesados en
participar activamente en la gestión de los laboratorios de
computación, en aportes relacionados con donaciones de hardware y
software, entre otros elementos importantes que no se pueden cubrir
con el presupuesto oridinario. Asimismo, limita propiciar espacios
para la participación de la comunidad en general. Este es un objetivo
estrategico medular que se debe atender inmediatamente, ya que su
aporte a la estrategia global, a través de su impacto positivo en el
presupuesto, es altamente significativo.
4. Objetivo: Garantizar la dotación de insumos y materiales necesarios.
Este objetivo, por su parte, alcanzó una calificación de 8 puntos y 77%
de cumplimiento, siendo su aporte individual un 20% del global
(100%) que incluye todos los objetivos. Se valoró un indicador
denominado presupuesto asignado/requerido, con 7 puntos y 66% de
cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no se cumplió con
las metas propuestas.
Esto significa que a pesar de que la perspectiva usuario, analizada
anteriormente, muestra una señalización verde, a través de su primer
objetivo (garantizar disponibilidad permanente de los laboratorios con
calificación de 10/10 puntos y un 97% de cumplimiento), es evidente
que existe una disponibilidad permanente de los laboratorios pero con
muchas limitaciones relacionadas con materiales y suministros, que
dependen principalmente de la asignación presupuestaria y la
existencia en almacen de los artículos solicitados cuando se ejecutan
los planes de compras trimestrales. En este sentido, se requiere con
carácter de urgencia tomar las medidas necesarias de mejoras en este
147
objetivo para no comprometer la perspectiva usuarios y en
consecuencia afectar negativamente el aporte a la estrategia general.
5. Objetivo: Maximizar accesos.
En cuanto al objetivo maximizar accesos, se ubicó en 9/10 puntos, con
un porcentaje de cumplimiento de 91%, integrado por los indicadores:
cantidad de equipos operativos con 10 puntos y 100% de
cumplimiento, cantidad de equipos x laboratorios con 8 puntos y 82%
de cumplimiento y cantidad de laboratorios con 8 puntos y 82% de
cumplimiento. Se puede apreciar que el indicador sobresaliente es el
primero con 100% de cumplimiento, lo que significa que un alto
porcentaje de los equipos de computación existentes en los diferentes
laboratorios estan completamente operativos, sin embargo, el objetivo
tiene una señalización de amarillo indicando que se deben tomar
medidas para avanzar hacia el color verde y evitar rojo. En
consecuencia, se debe prestar atención especial a los indicadores:
cantidad de equipos por laboratorio y cantidad de laboratorios
existentes.
6. Objetivo: Mejorar asistencia a usuarios.
El objetivo alcanzó una calificación de 9 puntos y 87% de
cumplimiento. Se valoró un indicador: porcentaje de asistencia a
usuarios con 9 puntos y 92% de cumplimiento, lo que significa una
señalización de clor amarillo, indicando precausión. Se evidencia que
la asistencia prestada por el personal de laboratorio al usuario esta
dentro de lo esperado, sin embargo, debe mejorar en términos de
entrenamiento y capacitación con las tecnologías emergentes,
elaboración de manuales del usuario a disposición en los diferentes
laboratorios, entre otros aspectos de valor agregados que se pueden
ofrecer.
148
7. Objetivo: Optimizar uso de plataforma existente y distribución de los
recursos disponibles.
Al realizar el análisis detallado de este objetivo, se encontró que
presenta una calificación de 9 puntos, con un porcentaje de
cumplimiento de 89%, en el cual se evaluaron los indicadores:
porcentaje de demanda con 8 puntos y porcentaje de uso con 8
puntos, es decir, indica una señalización de amarillo, por lo que se
debe tener precausión. Este objetivo mide el uso que se le dá a la
plataforma existente y la distribución de los recursos disponibles en
función de la demanda real de mismos, por lo tanto, es prudente
iniciar cuanto antes las iniciativas o tareas asociadas a las metas para
cada indicador señalado.
Resultados de Evaluación en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En esta perpectiva se evaluaron tres (3) objetivos y cuatro (4)
indicadores en forma general . Se obtuvo una calificación global de la misma
de 8/10 puntos con un porcentaje de cumplimiento de 75% de las metas
establecidas, encendiendo el semáforo en color amarillo (Ver Tabla 6). Esto
significa que si no se toman las acciones correspondientes podría cambiar al
alerta rojo, pero si se toman las previsiones necesarias podría pasar al color
verde. Seguidamente se presenta un análisis detallado de cada objetivo con
sus respectivos indicadores.
1. Objetivo: Fomentar la investigación, desarrollo y aprendizaje sinérgico
del personal.
El objetivo alcanzó una calificación de 9 puntos y 89% de
cumplimiento. Se valoraron los indicadores: horas dedicadas a la
investigación con 3 puntos mostrando 31% de cumplimiento y nivel de
integración y aprendizaje en equipo con 10 puntos reflejando 99% de
cumplimiento, lo que significa que el nivel de aprendizaje en equipo
del personal está en su mejor momento, al cual hay que sacar
provecho de su potencialidad, sin embargo, el primer indicador esta
149
comprometiendo la evaluación del objetivo con un alerta rojo,
indicando que se deben tomar medidas de inmediato relacionadas con
las horas dedicadas a la investigación y desarrollo.
2. Objetivo: Fortalecer infraestructura tecnológica (hardware, SI y
comunicaciones).
Este objetivo, por su parte, alcanzó una calificación de 7 puntos y 66%
de cumplimiento. Se valoraron los indicadores: porcentaje de
automatización, con 5 puntos mostrando 51% de cumplimiento y el
indicador cantidad de proyectos programados/ejecutados, también con
5 puntos y reflejando un 51% de cumplimiento; lo que significa un
alerta rojo y que no se cumplió con las metas propuestas,
comprometiendo asi la evaluación de la perspectiva.
Esto significa que de forma inmediata se deben tomar las acciones
necesarias que permitan fortalecer la infraestructutra tecnológica de
los laboratorios de computación de la universidad. En este sentido, se
deben centrar esfuerzos en las metas, tareas o iniciativas orientadas a
la auomatización de los procesos medulares y ejecución de proyectos
para dotación.
3. Objetivo: Propiciar clima de confianza, motivación, satisfacción y
pertinencia del personal.
El objetivo alcanzó una calificación de 7 puntos y 73% de
cumplimiento. Se valoró un indicador: sugerencias realizadas/acciones
implementadas, también con 7 puntos y 73% de cumplimiento, lo que
significa una señalización de color rojo, indicando alerta (Ver Tabla 6).
Se evidencia la necesidad imperante de tomar acciones correctivas en
beneficio del capital organizacional de la universidad, en especial en
aspectos relacionados con la cultura, liderazgo, gestión del
conocimiento, entre otros. Este objetivo esta comprometiendo también
la evaluación de la perspectiva.
Tabl
a 6
Mon
itor d
e D
esem
peño
– E
fect
ivid
ad L
abor
ator
ios
UN
EG
Not
a.
ST=
seña
lizac
ión
de te
nden
cia;
T=t
ende
ncia
; res
p=re
spon
sabl
e; %
Cum
pl=
porc
enta
je d
e cu
mpl
imie
nto;
Val
or
=val
or re
al a
ctua
l; C
alif=
cal
ifica
ción
real
act
ual;
Met
a= v
alor
esp
erad
o de
la m
eta
prop
uest
a.
150
Grá
fico
71.
Rad
ar p
ara
mon
itor d
esem
peño
efe
ctiv
idad
de
los
labo
rato
rios
UN
EG.
151
152
Análisis de Resultados para el Radar de Objetivos – Caso UNEG En la Tabla 7 y el Gráfico del Radar 72, se aprecian los valores de
calificación que han tomado los objetivos que van desde la escala de 1 a 10.
Se observa un abanico de posibilidades, siendo la media 6,92, en la medida
en que los objetivos se acercan al valor de 10 están próximos a cumplirse las
estrategias propuestas.
En la Tabla 7, se observa con mayor claridad el comportamiento de
todos los objetivos durante el ciclo evaluado, enero-octubre del 2009.
El objetivo 7 equivalente al 7,69% del total es el que realmente llega a
la calificación de 10, es decir, que alcanzó el valor establecido por la meta,
mientras que los objetivos 9, 10 y 12 (23,07%), no alcanzan a llegar a la
calificación de 10, pero se encuentran por encima de la media, lo que
significa que alcanzaron medianamente la meta establecida. El resto de los
objetivos correspondiente al 69,2% muestran valores por debajo de la media,
no llegándose a cumplir con las metas propuestas. Como se puede apreciar,
a pesar de que la clasificación de la estrategia global es de 6,3 con
señalización amarillo, el color predominante de los objetivos es rojo
inidicando alerta. Esto significa que se deben atender de forma inmediata los
las metas e iniciativas de éstos objetivos. De igual forma, aquellos con
señalización amarillo, se deben tomar las previsiones para evitar su cambio
al color de alerta y buscar su cambio al color verde.
Asimismo, en la columna T (tendencia) de la la Tabla 7, se puede
apreciar un triangulo de color azul indicando que la tendencia de todos los
objetivos es de crecimiento, lo cual representa una oportunidad que se debe
aprovechar.
153
Tabla 7 Evaluación de objetivos – Laboratorios UNEG
Objetivo %
Resp Calif Valor ST T
1 Aumentar presupuesto ordinario del ámbito y mejorar administración del mismo
25% 3 25
2 Consolidar sistemas de información con las dependencias internas
15% 7 65
3 Crear nuevos proyectos para ingresos propios y expansión de espacios físicos
25% 1 10
4 Establecer integración armónica con el entorno
25% 4 40
5 Fomentar la investigación, desarrollo y aprendizaje sinérgico del personal
50% 9 87
6 Fortalecer infraestructura tecnológica (hardware, SI y comunicaciones)
50% 7 65
7 Garantizar disponibilidad permanente de los laboratorios
80% 10 95
8 Garantizar la dotación de insumos y materiales necesarios
80% 8 75
9 Maximizar accesos 80% 9 89
10 Mejorar asistencia a usuarios 80% 9 85
11 Mejorar calidad de servicio 75% 7 68
12 Optimizar uso de plataforma existente y distribución de los recursos disponibles
80% 9 87
13 Propiciar clima de confianza, motivación, satisfacción y pertinencia del personal
50% 7 72
Nota. ST=señalización de tendencia; T=tendencia; resp=responsable; % Avance= porcentaje de avance del objetivo; Valor =valor actual del objetivo; Calif= calificación real del objetivo.
A continuación se muestra el radar de objetivos de la Tabla 7:
Grá
fico
72.
Rad
ar d
e ob
jetiv
os d
e lo
s la
bora
torio
s U
NEG
.
154
155
Análisis del Monitor y Radar de Calificaciones – Caso UNEG En la Tabla 8 y en el Radar del Gráfico 73, se aprecia el
comportamiento de los 31 indicadores respecto a los valores reales del
período evaluado entre Enero 2009-Octubre del 2009 y las metas propuestas
para los objetivos estratégicos de los laboratorios UNEG, las cuales fueron
determinados bajo el consenso de expertos (método Delphi).
El 6,45% de los indicadores se encuentran señalizados con el color
verde, es decir están en control y sus metas fueron cumplidas. El 32,25% se
encuentran a un nivel intermedio (color amarillo - precausión) y el resto
61,29% se encuentra fuera de control (color rojo - alerta).
La Tabla 8 y el Radar del Gráfico 73, son sumamente importantes para
la toma de decisiones, debido a que proporciona información relevante al
nivel corporativo y a todos los beneficiarios de los laboratorios de
computación de la universidad, sobre los avances y el grado de escala de
calificación con los que se inician los indicadores. Suministra la variación de
los rangos según se encuentre el valor real, se observan los valores de
alerta, a través de la coloración que tomen los indicadores, esto con la
finalidad de tomar las previsiones necesarias en tiempo real, evitando
desviaciones negativas de las estrategias propuestas.
Asimismo, en la columna T (tendencia) de la la Tabla 8, se puede
apreciar un triangulo de color azul indicando que la tendencia de todos los
indicadores es de crecimiento, lo cual representa una oportunidad que se
debe aprovechar. Por otro lado, se puede observar que el color
predominante del 100% de los indicadores es de color rojo, lo cual indica
alerta. En este sentido, se deben tomar las acciones necesarias para
mejorar su condición actual.
Tabl
a 8
Mon
itor d
e ca
lific
acio
nes
– La
bora
torio
s U
NEG
Not
a. V
alor
real
=es
el v
alor
que
el o
bjet
ivo
pose
e en
el p
erío
do m
ostra
do; u
nida
des=
med
ida
en la
que
se
pres
enta
el
ind
icad
or;
Met
a=pu
nto
extre
mo
supe
rior;
área
de
valo
res=
form
ada
por
tres
divi
sion
es e
n ba
se a
los
lím
ites
conf
igur
ados
par
a el
mod
elo;
Col
or r
ojo=
áre
a qu
e m
uest
ra e
stad
o no
ace
ptab
le; C
olor
am
arill
o=ár
ea q
ue m
uest
ra
esta
do d
e ac
epta
ción
med
ia; C
olor
ver
de=
valo
r de
sead
o; C
alifi
caci
ón=r
ango
de
1 a
10 q
ue in
dica
la c
ompa
raci
ón
del v
alor
rea
l res
pect
o a
la m
eta;
Pes
o=pr
opor
ción
del
indi
cado
r ca
lcul
ado
a pa
rtir
del p
orce
ntaj
e de
l mis
mo
por
el
porc
enta
je to
tal d
el p
adre
del
indi
cado
r, to
do e
sto
divi
dido
ent
re 1
00; E
valu
ació
n=pe
so/1
00.
156
Grá
fico
73.
Rad
ar d
e ca
lific
acio
nes
para
los
labo
rato
rios
UN
EG.
157
158
Detalle del desempeño para los indicadores – Caso UNEG En la Tabla 9 se aprecia otra forma en que el modelo proporciona los
valores de los indicadores que están vinculados con el modelo causal (mapa
de estrategia de los laboratorios de computación UNEG).
En la referida tabla, se aprecian las metas establecidas, el valor
alcanzado durante el período de evaluación de enero 2009 a octubre 2009, y
sus correspondientes porcentajes de avance, su tendencia y señalizaciones
según sea el estado de cada indicador.
Se observa que el color predominante es el rojo, lo que indica el
incumplimiento de un porcentaje importante de las metas establecidas para
los objetivos estratégicos de los laboratorios de computación.
Tabla 9 Desempeño para los indicadores – Laboratorios UNEG
159
Tabla 9 (cont.)
Nota. ST=señalización de tendencia; T=tendencia; resp=responsable; % Avance= porcentaje de avance del indicador; Valor real=valor actual del indicador; Meta= valor deseado del indicador.
160
CONCLUSIONES GENERALES
1. Esta investigación representa un aporte importante e inédito en el
ámbito de laboratorios de computación de la universidad, ya que no
existe, en Venezuela, este tipo de modelo para evaluar el desempeño
en este ámbito. Esta experiencia ayudará a identificar e implementar
las oportunidades de mejora que impactan en el desempeño; así como
también puede ser extensiva a la universidad como un todo.
2. Los sistemas BPM se diferencian de los BI porque los primeros
permiten que una organización sea capaz de redefinir y automatizar
sus procesos de negocio simplificándolos, minimizando su duración y
número de errores. Los sistemas BI por su parte, ofrecen una visión
analítica y permiten observar en línea (tiempo real) el rendimiento de
la organización trasladando estrategias a planes y logrando el
aumento del rendimiento corporativo.
3. La implementación exitosa de un BPM depende de la capacidad que
tengan las organizaciones de entender su negocio, por lo tanto, una
organización que comprenda que BPM es un concepto estratégico y
no sólo de tecnología, podrá aprovechar mejor todas las
potencialidades que éste ofrece.
4. La carencia de un modelo estratégico, holístico e integral, limita la
coordinación de estrategias, políticas y control de gestión de los
laboratorios de computación, dando lugar a posibles incertidumbres en
la toma de decisiones.
5. La investigación proporciona un modelo y las bases para el desarrollo
de futuros sistemas de gestión con el propósito de evaluar el
desempeño de los laboratorios informáticos de las universidades en
general.
161
6. La carencia de un sistema de información integral dificulta la oportuna
toma de decisión, por cuanto no se dispone de información en tiempo
real.
162
CONCLUSIONES DIAGNÓSTICO
1. En los laboratorios de computación de las universidades públicas, el
proceso de planificación refleja un valor promedio de 44%, lo cual
indica una brecha de 56%; siendo esta brecha mayor durante la
evaluación del entorno. De la misma forma se obtuvo un promedio del
17% para el proceso actual de control de gestión, apreciándose una
brecha considerable del 83%.
2. Las personas entrevistadas en las diferentes universidades públicas
de Ciudad Guayana, comprenden, manifiestan y reconocen que existe
una gran deficiencia en las prácticas actuales sobre las cuales se
orienta la gestión de los laboratorios de computación de las
universidades donde trabajan.
3. No se percibe cultura de evaluación del desempeño y de control para
la gestión en los laboratorios de las universidades públicas de Ciudad
Guayana.
4. El trabajo realizado por los responsables de los laboratorios, se hace
prácticamente de forma intuitiva básicamente con tres opciones de
acción rutinarias: corregir los errores de forma inmediata, ganar tiempo
y corregir los errores posteriormente o finalmente adaptarse a su
nueva situación.
163
CONCLUSIONES
MODELO ESTRATÉGICO DECISIONAL
1. El modelo proporcionado ofrece una visión holística del modelo
causal, de manera que se puede observar qué objetivos están
afectando a otros, las metas, actividades, tareas o iniciativas
relacionadas con los objetivos.
2. El modelo es flexible, ya que permite incorporar o eliminar elementos
sin que se altere su concepción para la toma de decisión.
3. El modelo permite simular diferentes escenarios, por tanto ayuda a
tomar previsiones oportunas.
4. El modelo permite que cada institución universitaria evalúe sus
parámetros de desempeño en función de su idiosincrasia y cultura, en
el ámbito de los laboratorios informáticos.
5. El modelo estratégico presentado es holístico e integral, ya que
permite relacionar la planificación, el control de gestión, los procesos y
el recurso humano; que es lo más importante de los laboratorios,
permitiendo la toma de decisiones en tiempo real.
6. El modelo permite incorporar nuevos conceptos de mapas estratégicos
y permite incorporar nuevas metodologías de las ya existentes, se
crea un nuevo modelo para organizaciones de servicios donde se
evalúa el capital humano.
7. El modelo permitió la incorporación de la cadena de valor, donde se
logran visualizar las actividades que le dan valor a la organización y
en especial las de servicios.
164
8. En la perspectiva aprendizaje y crecimiento, se agrupan tres (03)
objetivos estratégicos alineados con el capital humano, de información
y organizacional. Su señalización indica precaución para los
indicadores: horas dedicadas a la investigación y porcentaje de
automatización.
9. En la perspectiva procesos internos, se encuentran los resultados de
las acciones emprendidas por los laboratorios de sus procesos de
innovación, servicios, relaciones y operaciones. Los resultados de
evaluación, entre otros, indican que los objetivos: crear nuevos
proyectos para ingresos propios y expansión de espacios físicos,
garantizar la dotación de materiales, suministros y la integración
armónica con el entorno; son los de menor evaluación (alerta roja) por
lo que se requieren de su oportuna intervención.
10. La perspectiva presupuestaria es la que mayor incidencia negativa
tiene en la estrategia global, ya que es la de menor evaluación y la
única (de las 4 propuestas) que se encuentra con señalización roja (de
alerta). En este sentido, se deben tomar acciones inmediatas con el
propósito de coadyuvar al presupuesto ordinario asignado, a través de
los ingresos propios y de manera especial, sincerar el porcentaje de
asignación presupuestaria en relación al presupuesto real requerido.
11. El modelo refleja que existe una debilidad importante en los
mecanismos de divulgación de la información desde el nivel
corporativo hasta los niveles funcionales y operativos, por lo cual se
deben centrar esfuerzos en la mejora de los sistemas de
comunicación con las dependencias internas y su entorno.
165
RECOMENDACIONES
1. Proponer la aplicación formal del modelo proporcionado al ámbito de
los laboratorios de computación de la UNEG, acompañado de una
permanente evaluación, seguimiento y actualización en términos de un
nuevo plan estratégico sobre el cual se debe orientar la gestión de los
mismos.
2. Proponer, a través de la Coordinación de Postgrado en Gerencia y
Capital Humano en conjunto con el Centro de Investigaciones
Gerenciales de Guayana (CIGEG); la disponibilidad de la investigación
al sector universitario en general con el propósito de evaluar la gestión
y la toma de decisiones en el ámbito de sus laboratorios de
computación.
3. Planificar proyectos orientados a la aplicación progresiva de sistemas
para administración del desempeño basados en BPM y BI en todas las
unidades funcionales de la universidad o UEN (unidad estratégica de
negocio) .
4. Debido a las limitaciones presupuestarias que imposibilitan la compra
de una licencia de software para implementar sistemas BPM en la
universidad, se sugiere aprovechar el capital intelectual (egresados,
estudiantes de nivel profesional de informática, maestrías de TI,
Diplomados en TI y empleados del área informática) para diseñar,
desarrollar e implementar una herramienta automatizada propia que
ofrezca las potencialidades del Bitam Strategos y similares, para la
universidad aplicando Benchmarking.
5. Proponer, ante el Centro de Investigaciones Gerenciales de Guayana
(CIGEG), una línea de investigación que permita profundizar el
modelo, en términos de aplicar otras técnicas y herramientas de
gestión para la toma de decisión.
166
PRINCIPALES APORTES DE LA TESIS
1. Las estrategias están orientadas a coadyuvar al presupuesto y no lo
contrario.
2. En términos globales, el trabajo de investigación realizado presenta una
aplicación del nuevo concepto de mapas estratégicos.
3. Introduce la aplicación de la cadena de valor para empresas de servicios.
4. Introduce la aplicación de la herramienta de CMI y su variación respecto a
las plataformas (BPM y BI).
5. El sistema permite observar todos los indicadores y distinguir su variación
en función de un semáforo (amarillo, verde y rojo).
6. El estudio demuestra que el ámbito de laboratorios en las universidades,
ha evolucionado de un recurso opcional hacia un recurso crítico medular
en el proceso de formación de los egresados; por lo que merece especial
atención.
7. Incorpora un aporte económico significativo, en virtud de que permite una
mejor administración de los recursos disponibles, a través del plan
estratégico global; haciendo énfasis principalmente, en la prestación de
los servicios orientados a satisfacer y fortalecer las necesidades de
formación de los egresados.
8. En el aspecto financiero, como una rama de la economÍa, se aportan
metas e iniciativas para mejoras en la obtención y manejo de los recursos
presupuestarios del ámbito de los laboratorios; asÍ como también, la
optimización de los criterios para el uso de los activos existentes en los
mismos.
9. El proyecto permite la mejora en la expansión de su alcance actual,
abriendo espacios hacia el entorno, maximizando así el nivel de
participación, no sólo de los usuarios naturales de los laboratorios, sino
también al colectivo en general; sin perder de vista el propósito principal
de los mismos en la universidad.
167
10. La estrategia global propuesta sigue un esquema que permite la toma de
decisiones para ejecutar iniciativas en función del desempeño resultante
de la gestión, en consecuencia la política (en este contexto) está referida
a seguir una estrategia y no una ideología.
11. Como aporte teórico, el estudio de los diferentes enfoques permitió tomar
como referencia el enfoque ecléctico de la gerencia estratégica y la
gerencia sistémica. Teorías basadas en la administración del desempeño
empresarial orientadas al área de servicio y soportadas en el cuadro de
mando integral con el apoyo de las tecnologías, a través de los sistemas
BPM y BI.
12. En acuerdo con las posiciones de Hernández (2000) y Padrón (2006), el
estudio se oriento hacia un proyecto de tipo aplicado y no factible, ya que
los proyectos de tipo factible, de acuerdo al manual de la UPEL,
contemplan dentro de los mismos, esfuerzos sistemáticos para resolver
problemas o intervenir situaciones, aunque no sea pragmático, es decir,
aunque no pertenezca a una trayectoria de investigaciones descriptivas y
teóricas científicas previamente validadas para la solución de problemas
prácticos y el control de situaciones de la vida cotidiana.
168
REFERENCIAS
Arias, F. (1999). El proyecto de investigación. Guía para su elaboración.
Caracas-Venezuela: Episteme.
Anthony, N. & Govindarajan, V. (2003). Sistemas de control de gestión.
Madrid: McGrawHill/Interamericana de España.
Anuncios Google (2008). Asesoría en metodología de la Investigación.
Tomado el 03 de enero de 2008 en http://www.mistareas.com.ve/tipo-
de-investigacion/Investigacion-de-Campo.htm.
Balestrini, M. (2001). Cómo se elabora el proyecto de investigación para los
estudios formulativos o exploratorios, descriptivos, diagnósticos,
evaluativos, formulación de hipótesis causales, experimentales y los
proyectos factibles. Caracas: BL Consultores Asociados.
Beltrán, J. (1998). Indicadores de gestión. Herramientas para logar la
competitividad. Santafé de Bogotá: 3R Editores.
Bert, V., Gellynck, X., Hans De Steur. y Viaene, J. (2008). Networks in rural
economy: valorizing endogenous and exogenous drives of innovation.
Ponencia presentada en el 2nd International European Forum on
international center for food chain and network research. Bonn,
Alemania.
Bitam (2004). Bitam Stratego. Enterprise Strategy Planning Suite. Tomado el
03 de junio de 2004 en http://www.tablero-decomando.com.
Bitam (2004). Advisor intelligent agent. Tomado el 04 de Julio de 2004 en
http://www.bitam.com.
Bitam (2004). Artus enterprise performance management. Tomado el 03de
Julio de 2004 en http://www.bitam.com
169
Bitam (2004). Papiro enterprise reporting. Tomado el 04 de Julio de 2004 en
http://www.bitam.com.
Bonini, Bierman & Hausaman. (2000). Análisis cuantitativos para la toma de
decisiones. USA: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Braverman, J. (1980). Probabilidad, lógica y decisiones gerenciales. México:
Trillas.
Catarina, D. (s/f). Estrategia metodológica. Tomado el 05 de enero 2008, de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/diaz_h_ml/capitul
o3.pdf
Certo, S. & Peter J. (1998). Dirección estratégica. Colombia: Editorial
McGraw-Hill.
Chen, Ching-Ho (2009) Environmental Management an international journal
for decision makers, scientists, and environmental assessors Vol: 43 Nro:
1.
Chiavenatto, I. (1998). Introducción a la teoría General de la Administración.
5ta Edición, Editorial Mc Graw Hill.
Cohen, D. (1996). Sistemas de Información para la Toma de Decisiones. (3a.
Ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V.
Cohen, D., & Asín, E. (2000). Sistemas de Información para los negocios. Un
enfoque para la toma de decisiones. México: McGraw-
Hill/Interamericana editores.
David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Prentice-
Hall.
Del Pozo, F. (1985). La dirección por sistemas. México: Editorial Limusa.
170
Espiñeira, Sheldon y Asociados.(2004). La Evolución de los sistemas ERP:
Del MRP al Business Intelligence. [en linea]. Disponible en:
http://www.pc-news.com/detalle.asp?ida=1692&sid=&id=10
Fantin, A. y Downing, L. (2002) Vision Group Consultores and Balanced Scorecard Collaborative Announce Strategos® Certification. url: www.bscol.com
Falcón, J. (2002). Gerencia y toma de decisiones. Caracas: Editorial CEC.
Francés, A. (2001). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas:
Ediciones IESA.
García, O. (2000). Proyectos factibles y proyectos especiales. Módulo de
Metodología de la Investigación. Manuscrito no publicado, Universidad
de Oriente, Maturín, Venezuela.
Garza, T. (2000). Administración contemporánea. Mexico, D.F : Editorial
McGraw-Hill/Interamericana editores.
Gibson, J. Ivancevich, J. & Donnelly, J. (1996). Las organizaciones,
comportamiento-estructuras-procesos. España: Editorial Diorki.
Gobierno en Línea. (n. d). Estructura del Estado. Tomado el día 20
de Agosto de 2007, de
http://www.gobiernoenlinea.ve/estructura_edo/estructura_edo.html
Goodstein, L., Nolan, T. & Pfeiffer, J. (1998). Planeación Estratégica aplicada Colombia: McGraw-Hill.
Gil, H. (s/f). Fundamentos de la Investigación científica. Tomado el 20 de
enero 2005,de
http://inicia.es/de/maricg/fund_enf.htm#1.%20Introducción%20y%20desar
rollo
Gómez, H. (2001). Índices de gestión. (1a. Ed.). Colombia: 3R Editores LTDA.
Hall, R. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. México:
Prentice Hall Hispanoamericana.
171
Hernández, R.; Fernández, C. Y Baptista, P. (2003). Metodología de la
Investigación. Caracas-Venezuela: McGrawHill.
Hernández, G. (2002) Information Week. Tomado el 6 de junio de 2004 en
http://www.tablero-decomando.com.
Huang, K., Lee, Y., & Wang, R. (2000). Calidad de la información y Gestión
del Conocimiento. AENOR.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner, Crosby, (1996). Gestión Calidad y
Competitividad. IRWIN.
ISO/IWA 4. (2005) Sistema de la Gestión de la Calidad. Directrices para la
Aplicación de la norma ISO 9001:2000 en el Gobierno Local, AENOR
Madrid, España.
Izquierdo, H. (2008). Modelo de evaluación para la mejora de la gestión de
desarrollo endógeno. Tesis Doctoral no publicada, Universidad
Politécnica de Madrid, España.
Kaplan, R. & Norton, D. (1996/ 1999). El cuadro de mando integral. The
Balanced Scorecard (3era Reimpresión). Barcelona, España: Gestión
2000.
Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral
para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000.
Kaplan, y Norton, (2004). Mapas estratégicos (C. Ganzinelli Trans.).
Barcelona España: Gestión 2000.
Laudon, Jane y Kenneth (2006). Sistemas de información gerencial-
Administración de la empresa digital. Pearson Educación- Prentice
Hall.
León Orfelio, (1994), Tomar decisiones difíciles. (2ª. Ed.). España: McGraw-
Hill Interamericana.
172
López, A. (s.f.). Control de gestión: El Balanced Scorecard. Tomado el 25 de
mayo de 2004 en http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/104
López, W. (2000). Modelo de control de gestión de mantenimiento de
infraestructura aplicando BSC. Caso de estudio: Gerencia Nacional de
Infraestructura CANTV. Universidad Experimental Politécnica de la
Fuerza Armada Nacional, Caracas, Venezuela.
Lorne C, Plunkett, Guy A. Hale (1990). Administración Proactiva. Técnicas y
modelos para el desarrollo ejecutivo. Editorial Limusa, México.
Marín, A., Rincón, A. & Morales O. (2003). El manual de publicación APA al
alcance de todos. Educere, artículos arbitrados, 23,344-352.
Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004). Diseño del sistema de indicadores para
el control de la gestión de procura e inventario de la División de
Administración de EDELCA, a través del BSC. Tesis de Magíster no
publicada, Universidad Nacional Experimental de Guayana, Ciudad
Guayana, Venezuela.
Mallo, C. y Merlo. (1995). Control de gestión y control presupuestario. (1a.
Ed.). España: McGraw-hill.
Méndez, C. (2001). Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Bogotá: McGraw-Hill/Interamericana, S.A.
Padrón, J. G. (2006). Bases del concepto de Investigación Aplicada.
Tomado el 03 de mayo 2008, de
http://padron.entretemas.com/InvAplicada/index.htm.
Pacheco, J.C., Castañeda, W. & Caicedo, C. H. (2002). Indicadores
integrales de Gestión. Incluye Modelo de Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard).Bogotá: McGrawHill/Interamericana, S.A.
Prat, M. (2000). La Toma de Decisiones en la Organización. (1ª. Ed.).
España: Ariel.
173
Salcedo, L & Izquierdo, H. (2002). Sistema de control de gestión para la
Alcaldía del Municipio Autónomo Caroní, basado en el modelo Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard). Tesis de Magíster no
publicada, Universidad Nacional Experimental de Guayana, Ciudad
Guayana, Venezuela.
Sánchez, F. (1998). Psicología Social. McGRAW HILL. Madrid.
Sallenave, J. P. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Colombia: Grupo
editorial Norma.
Serna, H. (2001). Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores.
Serna, H. (2000/2002). Gerencia estratégica. Planeación y gestión- teoría y
metodología (2da Reimpresión). Colombia: 3R Editores.
Tamayo y Tamayo M. (2000). El proceso de Investigación Científica. (3era.
Edición). México
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2004). Manual de trabajos
de grado de especialización, maestría y tesis doctorales. (Reimpresión
2004). Caracas – FEDUPEL.
Vásquez, A. (2003). Módulo de administración de las organizaciones.
Maturín: Universidad de Oriente.
Vitt, E., Luckevich, M. & Mister, S. (2003). Business Intelligence. Técnicas
para la toma de decisiones estratégicas. Madrid: Editorial McGraw-
Hill.
Vogel, M. (2003). Creando la organización focalizada en la estrategia con el
Balanced Scorecard. Tomado el 16 de junio de 2004 en
http://www.tablero-decomando.com.
Vogel, M. (2004). La llegada de BPM a las organizaciones. Tomado el 16 de
junio de 2004 en http://www.tablero-decomando.com.
174
ANEXOS ANEXO A
MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL PERSONAL DE LOS LABORATORIOS INFORMÁTICOS DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS
DE CIUDAD GUAYANA – CASO _____________ Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA APLICADA AL PERSONAL DE LABORATORIOS INFORMÁTICOS DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE
CIUDAD GUAYANA AÑO 2009
NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN : CORPORATIVO (Auxiliares docentes, Técnicos y/o asistentes de sala, jefes y/o coordinadores de laboratorios) CARGO:
PERFIL A. PLANIFICACIÓN
1 2 3 4 5 1.Misión
a) ¿Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es conocida por todos sus miembros?.
Observaciones:
2.Visión
a) ¿Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios informáticos; se revisa periódicamente y es conocida por todos su miembros?.
Observaciones:
3.Evaluación del entorno
a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, ¿se consideran las variables internas y externas del entorno?.
Observaciones
175
Anexo A (cont.) Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
b) ¿Se identifican las variables claves para el direccionamiento estratégico de los laboratorios?.
Observaciones:
PERFIL A. PLANIFICACIÓN
1 2 3 4 5 3.Evaluación del entorno
c) ¿Se definen las relaciones entre las variables del sistema laboratorios informáticos de la universidad?.
Observaciones:
4.Objetivos estratégicos
a) ¿ Se formulan objetivos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades de la comunidad universitaria modificando capacidades en la programación, asignación de recursos y responsabilidades?.
Observaciones:
b) ¿Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan metas bien definidas y cuantificables con medición, al menos, anual?.
Observaciones:
5.Comunicación
a) ¿Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos estratégicos hacia los niveles funcionales y operativos de los laboratorios?.
176
Anexo A (cont.) Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
Observaciones:
b). ¿La Coordinación o jefatura de laboratorios informáticos de la universidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratégicos del nivel corporativo de la institución?.
Observaciones:
c) ¿Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen una clara comprensión de los objetivos estratégicos de los laboratorios informáticos?.
Observaciones:
PERFIL B. CONTROL DE GESTIÓN 1 2 3 4 5
1.Medición
a) ¿Los objetivos estratégicos en la Coordinación o Jefatura de laboratorios informáticos de la universidad, tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y estándares para ser medidos y evaluados?.
b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento?.
c) ¿Los indicadores, de cada objetivo estratégico, están interrelacionados y son conocidos en todos los niveles de la universidad?.
d) ¿Existen mecanismos de medición, prueba y ajuste de los indicadores?.
Observaciones:
177
Anexo A (cont.) Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
2.Evaluación
a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos, programas, proyectos y presupuestos para evaluar lo ejecutado?.
Observaciones:
b) ¿Como producto de la aplicación de la estrategia, la Coordinación o jefatura de laboratorios informáticos elabora proyecciones de desempeño considerando el impacto de la gestión en la comunidad universitaria; la disponibilidad de recursos económicos; el capital humano, procesos y proyectos claves?.
Observaciones:
c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole cambios fundamentales de ser requeridos?.
Observaciones:
3.Sistema de Información
a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en indicadores y estándares?.
Observaciones:
3.Sistema de Información
b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros de la comunidad universitaria?.
Observaciones:
c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación?.
Observaciones:
178
Anexo A (cont.) Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
d) ¿Existen y se aplican planes para auditar la información proveniente del sistema, su veracidad y confiabilidad?.
Observaciones:
4.Informes
a) ¿Los informes de gestión están estrictamente referenciados a los indicadores estratégicos de la Coordinación o Jefatura de laboratorios sin sacrificar información relevante?.
Observaciones:
b) ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo comparaciones con relación a periodos anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión?.
Observaciones:
5. Toma de Decisiones
a) ¿La información proveniente de los informes se utiliza para la definición y despliegue de objetivos de cada nivel estratégico de la universidad y para la determinación de proyectos de mejoras e innovación?.
5. Toma de Decisiones
179
Anexo A (cont.) Escala de calificación 1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%.
b) ¿Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas, entre otros?.
c) ¿El sistema de información está apoyado con tecnologías de información que facilitan la toma de decisiones?.
Observaciones:
180
ANEXO B
MATRICES DE DOBLE ENTRADA QUE TABULAN LOS DATOS OBTENIDOS POR LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA EN LA UNEG
(Universidad Nacional Experimental de Guayana)
Tabla 10 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UNEG, sobre la Misión, la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
A.1.a) Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es
conocida por todos sus miembros.
A. 2.a) Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios
informáticos; se revisa periódicamente
y es conocida por todos sus miembros.
A 3. a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se consideran las
variables internas y externas del
entorno.
A 3.b) Se identifican las variables claves
para el direccionamiento estratégico de los
laboratorios.
A 3.c) Se definen las relaciones entre
las variables del sistema laboratorios informáticos de la
universidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 2 0 1 1 1 2 0 1 1 1 3 1 1 0 0 2 0 2 1 0 2 1 2 0 0
% 40 0 20 20 20 40 0 20 20 20 60 20 20 0 0 40 0 40 20 0 40 20 40 0 0
% Total 100 100 100 100 100
Observaciones: No se consideran todos los factores del entorno de los laboratorios; la estrategia se fundamenta en atender las necesidades los mismos y requerimientos de sus usuarios en función de los eventos ocurridos; administrando los recursos económicos disponibles limitados.
181
Tabla 11 Matriz de Doble entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos UNEG sobre los Objetivos Estratégicos y la Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada. Año 2009.
A 4.a) Se formulan objetivos
estratégicos para garantizar la
satisfacción de las necesidades de la
comunidad universitaria modificando
capacidades en la programación, asignación de
recursos y responsabilidades
A 4.b) Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan
metas bien definidas y cuantificables con medición, al menos,
anual.
A 5.a) Existen mecanismos para el
despliegue de los objetivos
estratégicos hacia los niveles
funcionales y operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La coordinación o Jefatura de los
laboratorios informáticos posee y
ejecuta planes, programas y
proyectos enfocados a los lineamientos y
objetivos estratégicos del
nivel corporativo de la organización.
A 5.c) Los trabajadores de
todos los niveles de la universidad
poseen una clara comprensión de los
objetivos estratégicos y los
métodos para llevarlos a cabo
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 1 0 2 2 0 0 0 2 2 1 0 1 2 2 0 0 0 3 1 1 1 2 0 2 0
% 20 0 40 40 0 0 0 40 40 20 0 20 40 40 0 0 0 60 20 20 20 40 0 40 0
% Total 100 100 100 100 100
Observaciones:
182
Tabla 12 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos UNEG sobre la Medición durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009.
B.1.a) Los objetivos estratégicos en La
Coordinación o Jefatura de los
laboratorios informáticos de la universidad tienen definidos los datos
requeridos, sus indicadores y
estándares para ser medidos y evaluados
B.1.b) Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento.
B.1.c) Los indicadores, de cada objetivo estratégico,
están interrelacionados y son conocidos en
todos los niveles de la universidad.
B.1.d) Existen mecanismos de
medición, prueba y ajuste de los indicadores.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 2 2 1 0 0 5 0 0 0 0 0 3 1 1 0 5 0 0 0 0
% 40 40 20 0 0 100 0 0 0 0 0 60 20 20 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 100 Observaciones:
183
Tabla 13 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre la Evaluación durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009.
B.2.a) Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos, programas, proyectos,
presupuestos para evaluar lo ejecutado
B.2.b) Como producto de la aplicación de la estrategia, la coordinación o Jefatura de
laboratorios elabora proyecciones de desempeño considerando el impacto de la
gestión en la comunidad universitaria; la disponibilidad de recursos económicos; el capital humano, procesos y
proyectos claves.
B.2.c) Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole
cambios fundamentales de ser requeridos
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙
Total 0 1 1 2 1 2 2 1 0 0 0 2 1 2 0
% 0 20 20 40 20 40 40 20 0 0 0 40 20 40 0
% Total 100 100 100 Observaciones: El mecanismo que existe para evaluar la gestión es mediante un informe anual que se elabora sin una estructura formalmente definida. También se evalúa por los controles de planes operativos trimestrales que se hacen por año. Sin embargo, en los informes se reflejan sólo el porcentaje las metas alcanzadas durante el período, no se comparan los resultados con un valor esperado.
184
Tabla 14 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre los Sistemas de Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009.
B.3.a) Se dispone de un sistema de
información integral con base en indicadores y estándares.
B.3.b) El sistema de información es
accesible a todos los miembros de la
comunidad universitaria.
B.3.c) Se evalúa periódicamente la
utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación.
B.3.d) Existen y se aplican planes para
auditar la información
proveniente del sistema, su veracidad y
confiabilidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 4 0 1 0 0 4 0 0 0 4 0 1 0 0 4 0 1 0 0
% 80 0 20 0 0 80 0 20 0 0 80 0 20 0 0 80 0 20 0 0
% Total 100 100 100 100 Observaciones: Se cuenta sólo con un sistema Web netamente informativo, cuyo alcance es sólo para control de inventario e historial de siniestros.
Tabla 15 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios de Computación de la UNEG sobre los Reportes durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009.
B.4.a) Los informes de gestión están estrictamente
referenciados a los indicadores estratégicos de la Coordinación o Jefatura de los laboratorios
sin sacrificar información relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica,
concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo
comparaciones con relación a periodos anteriores, umbral de los indicadores y
rangos de gestión.
Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ Persona 4-6 ◙ ◙ Persona 7-9 ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ Persona 13-15 ◙ ◙
Total 3 1 0 0 1 3 1 0 1 0
% 60 20 0 0 20 60 20 0 20 0
% Total 100 100 Observaciones: Se utilizan herramientas computacionales como Excel, para los controles de planes operativos trimestrales, a través de la dirección de planificación.
185
Tabla 16 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEG sobre la toma de Decisiones durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada. Año 2009.
B.5.a)La información
proveniente de los indicadores se utiliza para la definición y
despliegue de objetivos de cada
nivel y para la determinación de
proyectos de mejoras e
innovación.
B.5.b) El sistema de información está
apoyado con tecnologías de
información que permiten disponer, en tiempo real, de
información fiable e importante
facilitando la toma de decisiones.
B.5.c) Se aplican prácticas de
gerencia visibles para facilitar y
estimular el uso de la información y de
los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras,
luces, alarmas, entre otros.
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙
Persona 13-15 ◙ ◙ ◙
Total 3 1 1 0 0 3 1 1 0 0 3 1 1 0 0
% 60 20 20 0 0 60 20 20 0 0 60 20 20 0 0
% Total 100 100 100 Observaciones: Se utilizan herramientas de Excel para los controles de planes operativos trimestrales.
186
ANEXO C
MATRICES DE DOBLE ENTRADA QUE TABULAN LOS DATOS
OBTENIDOS POR LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA EN LA UNEXPO (Universidad Nacional Experimental Politécnica)
Tabla 17 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UNEXPO, sobre la Misión, la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
A.1.a) Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es
conocida por todos sus miembros.
A. 2.a) Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios
informáticos; se revisa
periódicamente y es conocida por todos
sus miembros.
A 3. a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se consideran las
variables internas y externas del entorno.
A 3.b) Se identifican las variables claves
para el direccionamiento estratégico de los
laboratorios.
A 3.c) Se definen las relaciones entre
las variables del sistema
laboratorios informáticos de la
universidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 0 0 2 1 0 0 0 2 1 0 1 2 0 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 0
% 0 0 67 33 0 0 0 67 33 0 33 67 0 0 0 0 100 0 0 0 67 33 0 0 0
% Total 100 100 100 100 100
Observaciones:
187
Tabla 18 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos UNEXPO sobre los Objetivos Estratégicos y la Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
A 4.a) Se formulan objetivos estratégicos
para garantizar la satisfacción de las necesidades de la
comunidad universitaria modificando
capacidades en la programación,
asignación de recursos y responsabilidades
A 4.b) Para el logro de los
objetivos estratégicos, los laboratorios fijan
metas bien definidas y
cuantificables con medición, al menos, anual.
A 5.a) Existen mecanismos para el
despliegue de los objetivos
estratégicos hacia los niveles
funcionales y operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La coordinación o Jefatura de los
laboratorios informáticos posee y ejecuta planes,
programas y proyectos
enfocados a los lineamientos y
objetivos estratégicos del
nivel corporativo de la organización.
A 5.c) Los trabajadores de
todos los niveles de la universidad
poseen una clara comprensión de los
objetivos estratégicos y los
métodos para llevarlos a cabo
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 0
% 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 60 0 0 0 0 100 0 0 0 67 33 0 0 0
% Total 100 100 60 100 100
Tabla 19 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos UNEXPO sobre la Medición durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.1.a) Los objetivos estratégicos en La
Coordinación o Jefatura de los laboratorios informáticos de la universidad tienen definidos los datos
requeridos, sus indicadores y estándares
para ser medidos y evaluados
B.1.b) Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento.
B.1.c) Los indicadores, de cada objetivo
estratégico, están interrelacionados y son conocidos en todos los
niveles de la universidad.
B.1.d) Existen mecanismos de
medición, prueba y ajuste de los indicadores.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 0 2 1 0 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0
% 0 67 33 0 0 100 0 0 0 0 0 100 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 100
188
Tabla 20 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre la Evaluación durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.2.a) Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado
a objetivos, programas, proyectos, presupuestos para
evaluar lo ejecutado
B.2.b) Como producto de la aplicación de la
estrategia, la coordinación o Jefatura de laboratorios elabora proyecciones de
desempeño considerando el impacto de la gestión
en la comunidad universitaria; la
disponibilidad de recursos económicos; el capital humano, procesos y
proyectos claves.
B.2.c) Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole
cambios fundamentales de ser requeridos
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Total 3 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 3 0 0 0
% 100 0 0 0 0 0 67 33 0 0 0 100 0 0 0
% Total 100 100 100
Tabla 21 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre los Sistemas de Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.3.a) Se dispone de un sistema de
información integral con base en indicadores y estándares.
B.3.b) El sistema de información es
accesible a todos los miembros de la
comunidad universitaria.
B.3.c) Se evalúa periódicamente la
utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación.
B.3.d) Existen y se aplican planes para
auditar la información
proveniente del sistema, su veracidad y
confiabilidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0
% 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 60 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 60 100 Observaciones: Cada técnico lleva su propia administración y autogestión.
189
Tabla 22 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios de Computación de la UNEXPO sobre los Reportes durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.4.a) Los informes de gestión están estrictamente referenciados a los indicadores estratégicos de la Coordinación o Jefatura de
los laboratorios sin sacrificar información relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y
haciendo comparaciones con relación a periodos anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión.
Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙
Total 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0
% 0 100 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 Observaciones: Llevan su propio control manual.
Tabla 23 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UNEXPO sobre la Toma de Decisiones durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.5.a) La información
proveniente de los indicadores se utiliza para la definición y
despliegue de objetivos de cada
nivel y para la determinación de
proyectos de mejoras e
innovación.
B.5.b) El sistema de información está
apoyado con tecnologías de
información que permiten disponer, en tiempo real, de
información fiable e importante
facilitando la toma de decisiones.
B.5.c) Se aplican prácticas de
gerencia visibles para facilitar y
estimular el uso de la información y de
los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras,
luces, alarmas, entre otros.
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Total 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0
% 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 Observaciones: No existen sistemas automatizados para los laboratorios.
190
ANEXO D
MATRICES DE DOBLE ENTRADA QUE TABULAN LOS DATOS OBTENIDOS POR LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA EN LA UDO
(Universidad de Oriente)
Tabla 24 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves adscritos a los Laboratorios Informáticos de la UDO, sobre la Misión, la Visión y la Evaluación del Entorno durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
A.1.a) Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es
conocida por todos sus miembros.
A. 2.a) Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios
informáticos; se revisa
periódicamente y es conocida por todos
sus miembros.
A 3. a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se consideran las
variables internas y externas del entorno.
A 3.b) Se identifican las variables claves
para el direccionamiento estratégico de los
laboratorios.
A 3.c) Se definen las relaciones entre
las variables del sistema laboratorios informáticos de la
universidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 0 2 1 1 0 1 3 0 0 0 3 1 0 0 0 0 3 1 0 0 0 4 0 0 0
% 0 50 25 25 0 25 75 0 0 0 75 25 0 0 0 0 75 25 0 0 0 100 0 0 0
% Total 100 100 100 100 100
Observaciones: No se consideran todos los factores del entorno de los laboratorios; la estrategia se fundamenta en atender las necesidades los mismos y requerimientos de sus usuarios en función de los eventos ocurridos.
191
Tabla 25 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos UDO sobre los Objetivos Estratégicos y la Comunicación durante la Planificación. Entrevista aplicada año 2009.
A 4.a) Se formulan objetivos
estratégicos para garantizar la
satisfacción de las necesidades de la
comunidad universitaria modificando
capacidades en la programación, asignación de
recursos y responsabilidades.
A 4.b) Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan
metas bien definidas y
cuantificables con medición, al menos,
anual.
A 5.a) Existen mecanismos para el
despliegue de los objetivos
estratégicos hacia los niveles
funcionales y operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La coordinación o Jefatura de los
laboratorios informáticos posee y ejecuta planes,
programas y proyectos
enfocados a los lineamientos y
objetivos estratégicos del
nivel corporativo de la organización.
A 5.c) Los trabajadores de
todos los niveles de la universidad
poseen una clara comprensión de los
objetivos estratégicos y los
métodos para llevarlos a cabo.
Perfil Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12
◙ ◙ ◙ ◙ ◙
Total 1 2 1 0 0 1 3 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 3 1 0 1 3 0 0 0
% 25 50 25 0 0 25 75 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 75 25 0 25 75 0 0 0
% Total 100 100 100 100 100
192
Tabla 26 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Medición durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.1.a) Los objetivos estratégicos en LA
Coordinación o Jefatura de los laboratorios
informáticos de la universidad tienen definidos los datos
requeridos, sus indicadores y estándares
para ser medidos y evaluados
B.1.b) Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento.
B.1.c) Los indicadores, de cada objetivo estratégico,
están interrelacionados y son conocidos en
todos los niveles de la universidad.
B.1.d) Existen mecanismos de
medición, prueba y ajuste de los indicadores.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙ Persona 10-
12 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 2 1 1 0 0 4 0 0 0 0 4 0 0 0 0 4 0 0 0 0
% 50 25 25 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 100
193
Tabla 27 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Evaluación durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.2.a) Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado
a objetivos, programas, proyectos, presupuestos para
evaluar lo ejecutado
B.2.b) Como producto de la aplicación de la estrategia, la coordinación o Jefatura de
laboratorios elabora proyecciones de desempeño considerando el impacto de la
gestión en la comunidad universitaria; la disponibilidad de recursos económicos; el capital humano, procesos y
proyectos claves.
B.2.c) Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la
estrategia, haciéndole cambios fundamentales de ser
requeridos
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙
Total 1 3 0 0 0 1 3 0 0 0 4 0 0 0 0
% 25 75 0 0 0 25 75 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 Observaciones: No existen mecanismos formales. En la UDO núcleo Puerto Ordaz, los laboratorios de computación no manejan ámbito presupuestario independiente, se encuentra dentro de la gestión del responsable del núcleo. Los responsables son los profesores de las diferentes carreras y un técnico encargado.
194
Tabla 28 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UDO sobre los Sistemas de Información durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.3.a) Se dispone de un sistema de
información integral con base en indicadores y estándares.
B.3.b) El sistema de información es
accesible a todos los miembros de la
comunidad universitaria.
B.3.c) Se evalúa periódicamente la
utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación.
B.3.d) Existen y se aplican planes para
auditar la información
proveniente del sistema, su veracidad y
confiabilidad.
Perfil Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙ ◙
Total 4 0 0 0 0 4 0 0 0 4 0 0 0 0 4 0 0 0 0
% 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 100 Observaciones: Todo esta concentrado en una administración centralizada del núcleo.
Tabla 29 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios de Computación de la UDO sobre los Reportes durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.4.a) Los informes de gestión están estrictamente referenciados a los indicadores estratégicos de la Coordinación o Jefatura de
los laboratorios sin sacrificar información relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y
haciendo comparaciones con relación a periodos anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión.
Perfil Perfil EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ Persona 10-
12 ◙ ◙
Total 4 0 0 0 0 4 0 0 0 0
% 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 Observaciones: No se evalúa de forma independiente, todo esta centralizado en la gestión del núcleo.
195
Tabla 30 Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios Informáticos de la UDO sobre la Toma de Decisiones Durante el Control de Gestión. Entrevista aplicada año 2009.
B.5.a) La información
proveniente de los indicadores se utiliza para la definición y
despliegue de objetivos de cada
nivel y para la determinación de
proyectos de mejoras e
innovación.
B.5.b) El sistema de información está
apoyado con tecnologías de
información que permiten disponer, en tiempo real, de
información fiable e importante
facilitando la toma de decisiones.
B.5.c) Se aplican prácticas de
gerencia visibles para facilitar y
estimular el uso de la información y de
los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras,
luces, alarmas, entre otros.
Perfil Perfil Perfil
EN
TRE
VIS
TA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Persona 1-3 ◙ ◙ ◙
Persona 4-6 ◙ ◙ ◙
Persona 7-9 ◙ ◙ ◙
Persona 10-12 ◙ ◙ ◙
Total 2 2 0 0 0 4 0 0 0 0 4 0 0 0 0
% 50 50 0 0 0 100 0 0 0 0 100 0 0 0 0
% Total 100 100 100 Observaciones: No se emplean herramientas para este particular.
196
ANEXO E
GRÁFICOS PARA REPRESENTACIÓN ESTADÍSTICA DE LOS DATOS TABULADOS EN LAS MATRICES DE DOBLE ENTRADA APLICADAS A
LA UNEG, UDO Y UNEXPO.
1-. PLANIFICACIÓN
1.1 MISIÓN Gráfico 1. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de computación de la UNEG.
Gráfico 2. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de computación de la UNEXPO.
40%
0%
20%
20%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango ≤10%
10%< Rango ≤30%
30%< Rango ≤60%
60%< Rango ≤90%
90%< Rango ≤100%
Perfi
l
A.1.a) ¿Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es conocida por todos sus miembros?.
0%
0%
67%
33%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.1.a) ¿Se encuentra formulada la Misión de los laboratorios informáticos y es conocida por todos sus miembros?.
197
Gráfico 3. Respuesta de los participantes sobre la misión de los laboratorios de computación de la UDO.
1.2-. VISIÓN
Gráfico 4. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de computación UNEG.
0%
50%
25%
25%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respues tas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.1.a) ¿Se encuentra formulada la Mis ión de los laboratorios informáticos y es conocida
por todos sus miembros?.
40%
0%
20%
20%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.2.a) ¿Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios informáticos; se revisa periódicamente y es conocida por todos sus miembros?.
198
Gráfico 5. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de computación UNEXPO. Gráfico 6. Respuesta de los participantes sobre la visión de los laboratorios de computación UDO.
0%
0%
67%
33%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respues tas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.2.a) ¿Se encuentra formulada la Vis ión de los laboratorios informáticos; se revisa
periódicamente y es conocida por todos sus miembros?.
0%
50%
25%
25%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.2.a) ¿Se encuentra formulada la Visión de los laboratorios informáticos; se revisa periódicamente y es conocida por todos sus miembros?.
199
1.3.- EVALUACIÓN DEL ENTORNO
Gráfico 7. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno durante el proceso de planificación en los laboratorios de computación de la UNEG. Gráfico 8. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno durante el proceso de planificación en los laboratorios de computación de la UNEXPO.
60%
20%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Res p u es tas d e l p e rs o n a l q u e lab o ra en lo s lab o ra to rio s d e co mp u tac ió n d e la UNEG
Ran g o =10%
10% < Ran g o =30%
30% < Ran g o =60%
60% < Ran g o =90%
90% < Ran g o =100%
Perfi
l
A.3 . a) ¿ Al evaluar la es trateg ia de los laborator ios , s e cons ideran las variables internas y externas de l entorno? .
33%
67%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Res p u es tas d el p ers o n al q u e lab o ra en lo s lab o rato rio s d e co mp u tació n d e la UNEXPO
Ran g o =10%
10% < Ran g o =30%
30% < Ran g o =60%
60% < Ran g o =90%
90% < Ran g o =100%
Perfi
l
A.3 . a) ¿ Al evaluar la es trateg ia de los laboratorios , s e cons ideran las variables internas y externas del entorno? .
200
Gráfico 9. Respuesta de los participantes sobre la evaluación del entorno durante el proceso de planificación en los laboratorios de computación de la UDO.
Gráfico 10. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables claves durante el proceso de planificación de la UNEG.
75%
25%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.3. a) ¿Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se consideran las variables internas y
externas del entorno?.
60%
20%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.3.b) ¿Se identifican las variables claves para el direccionamiento estratégico de los laboratorios?.
201
Gráfico 11. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables claves durante el proceso de planificación de la UNEXPO.
Gráfico 12. Respuesta de los participantes sobre la identificación de las variables claves durante el proceso de planificación de la UDO.
0%
100%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.3.b) ¿Se identifican las variables claves para el direccionamiento estratégico de los laboratorios?.
0%
75%
25%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.3.b) ¿Se identifican las variables claves para el direccionamiento estratégico de los laboratorios?.
202
Gráfico 13. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre las variables durante el proceso de planificación de la UNEG.
Gráfico 14. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre las variables durante el proceso de planificación de la UNEXPO.
40%
20%
40%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.3.c) ¿Se definen las relaciones entre las variables del sistema labortorios informáticos de
la universidad?.
67%
33%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.3.c) ¿Se definen las relaciones entre las variables del sistema labortorios informáticos de la universidad?.
203
Gráfico 15. Respuesta de los participantes sobre la definición de relaciones entre las variables durante el proceso de planificación de la UDO.
1.4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Gráfico 16. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación de la UNEG. Elaborado por el autor.
0%
100%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.3.c) ¿Se definen las relaciones entre las variables del s is tema labortorios informáticos de la univers idad?.
20%
0%
40%
40%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respues tas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.4.a) ¿Se formulan objetivos es tratégicos para garantizar la satis facción de las neces idades de la comunidad univers itaria modificando capacidades en la programación,
as ignación de recursos y responsabilidades?.
204
Gráfico 17. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación de la UNEXPO. Gráfico 18. Respuestas de los participantes sobre la formulación de objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación de la UDO.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.4.a) ¿Se formulan objetivos estratégicos para garantizar la satisfacción de las
necesidades de la comunidad universitaria modificando capacidades en la programación, asignación de recursos y responsabilidades?.
25%
50%
25%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.4.a) ¿Se formulan objetivos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades de la comunidad universitaria modificando capacidades en la programación,
asignación de recursos y responsabilidades?
205
Gráfico 19. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación UNEG.
Gráfico 20. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación UNEXPO.
0%
0%
40%
40%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.4.b) ¿Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan metas bien definidas y cuantificables con medición, al menos, anual?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.4.b) ¿Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan metas bien definidas y cuantificables con medición, al menos, anual?.
206
Gráfico 21. Respuestas de los participantes sobre la fijación de metas para el logro de los objetivos estratégicos durante el proceso de planificación de los laboratorios de computación UDO.
Gráfico 22. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos estratégicos en los niveles de la organización (Caso UNEG).
25%
75%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.4.b) ¿Para el logro de los objetivos estratégicos, los laboratorios fijan metas bien
definidas y cuantificables con medición, al menos, anual?.
0%
20%
40%
40%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.a) ¿Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos estratégicos hacia los niveles funcionales y operativos de los laboratorios?.
207
Gráfico 23. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos estratégicos en los niveles de la organización (Caso UNEXPO).
Gráfico 24. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos estratégicos en los niveles de la organización (Caso UDO). Elaborado por el autor.
0%
100%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.a) ¿Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos estratégicos hacia los niveles funcionales y operativos de los laboratorios?.
0%
75%
25%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.a) ¿Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos estratégicos hacia los niveles funcionales y operativos de los laboratorios?.
208
Gráfico 25. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos del nivel funcional de la universidad (Caso UNEG). Gráfico 26. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos del nivel funcional de la universidad (Caso UNEXPO).
0%
0%
60%
20%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.5.b) ¿La coordinación o Jefatura de los laboratorios informáticos posee y ejecuta planes,
programas y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratégicos del nivel corporativo de la organización?.
0%
100%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.b) ¿La coordinación o Jefatura de los laboratorios informáticos posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratégicos del nivel
corporativo de la organización?.
209
Gráfico 27. Respuestas de los participantes sobre la alineación entre los objetivos estratégicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos del nivel funcional de la universidad (Caso UDO).
Gráfico 28. Respuestas de los participantes UNEG sobre la clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo.
0%
0%
100%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.b) ¿La coordinación o Jefatura de los laboratorios informáicos posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratégicos del nivel
corporativo de la organización?.
20%
40%
0%
40%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.c) ¿Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen una clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo?.
210
Gráfico 29. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo.
Gráfico 30. Respuestas de los participantes UDO sobre la clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo.
67%
33%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lA.5.c) ¿Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen una clara comprensión
de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo?.
25%
75%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
A.5.c) ¿Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen una clara comprensión de los objetivos estratégicos y los métodos para llevarlos a cabo?
211
2-. CONTROL DE GESTIÓN
2.1 MEDICIÓN
Gráfico 31. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios UNEG.
Gráfico 32. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios UNEXPO.
40%
40%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Con cobertura =10%
10%< Cobertura =30%
30%< Cobertura =60%
60%< Cobertura =90%
90%< Cobertura =100%
Perfi
l
B.1.a) ¿Los objetivos estratégicos en La Coordinación o Jefatura de los laboratorios informáticos de la universidad tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estándares para ser medidos y evaluados?.
0%
67%
33%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Res p u es tas d el p ers o n al q u e lab o ra en lo s lab o rato rio s d e co mp u tac ió n d e la UNEXPO
Co n co b ertu ra =10%
10% < Co b ertu ra =30%
30% < Co b ertu ra =60%
60% < Co b ertu ra =90%
90% < Co b ertu ra =100%
Perfi
l
B .1 .a) ¿ Los objetivos es tratég icos en La Coordinación o J efatura de los laboratorios informáticos de la univers idad tienen definidos los datos requeridos , s us indicadores y
es tándares para s er medidos y evaluados ? .
212
Gráfico 33. Opinión de los participantes sobre la definición de datos, indicadores y estándares para los objetivos estratégicos de los laboratorios UDO. Gráfico 34. Opinión de participantes de la UNEG sobre la interrelación de los indicadores.
50%
25%
25%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Con cobertura =10%
10%< Cobertura =30%
30%< Cobertura =60%
60%< Cobertura =90%
90%< Cobertura =100%
Perfi
l
B.1.a) ¿Los objetivos estratégicos en La Coordinación o Jefatura de los laboratorios informáticos de la universidad tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estándares para ser medidos y evaluados?
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.1.b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento?.
213
Gráfico 35. Opinión de participantes de la UNEXPO sobre la interrelación de los indicadores. Gráfico 36. Opinión de participantes de la UDO sobre la interrelación de los indicadores.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.1.b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO.
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.1.b) ¿Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento?.
214
2.2 EVALUACIÓN
Gráfico 37. Respuesta de los participantes UNEG sobre la existencia de un sistema de rendición de cuentas.
Gráfico 38. Respuesta de los participantes UNEXPO sobre la existencia de un sistema de rendición de cuentas.
0%
20%
20%
40%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.2.a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos, programas, proyectos, presupuestos para evaluar lo ejecutado?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.2.a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos, programas, proyectos, presupuestos para evaluar lo ejecutado?.
215
Gráfico 39. Respuesta de los participantes UDO sobre la existencia de un sistema de rendición de cuentas.
Gráfico 40. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso UNEG.
25%
75%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.2.a) ¿Existe un sistema de rendición de cuentas vinculado a objetivos, programas,
proyectos, presupuestos para evaluar lo ejecutado?.
40%
40%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.2.b) ¿Cómo producto de aplicación de la estrategia, la Coordinación o Jefatura de laboratorios elabora proyecciones del desempeño considerando el impacto de la gestión en la
comunidad Universitaria?
216
Gráfico 41. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso UNEXPO.
Gráfico 42. Opinión de los participantes sobre la proyección del desempeño caso UDO.
0%
67%
33%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.2.b) ¿Cómo producto de aplicación de la estrategia, la Coordinación o Jefatura de laboratorios elabora proyecciones del desempeño considerando el impacto de la gestión en la
comunidad Universitaria?
25%
75%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.2.b) ¿Como producto de la aplicación de la estrategia, la coordinación o Jefatura de laboratorios elabora proyecciones de desempeño considerando el impacto de la gestión en la
comunidad universitaria?.
217
Gráfico 43. Opinión de los participantes UNEG sobre la retroalimentación.
Gráfico 44. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la retroalimentación.
0%
40%
20%
40%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perf
ilB.2.c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole cambios
fundamentales de ser requeridos?.
0%
100%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perf
il
B.2.c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole cambios fundamentales de ser requeridos?.
218
Gráfico 45. Opinión de los participantes UDO sobre la retroalimentación.
2.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Gráfico 46. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de información integral, caso UNEG.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perf
il
B.2.c) ¿Se vigila y ajusta la puesta en práctica de la estrategia, haciéndole cambios fundamentales de ser requeridos?.
80%
0%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Con cobertura =10%
10%< Cobertura =30%
30%< Cobertura =60%
60%< Cobertura =90%
90%< Cobertura =100%
Perfi
l
B.3.a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en indicadores y estándares?.
219
Gráfico 47. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de información integral, caso UNEXPO.
Gráfico 48. Opinión de los participantes sobre la disposición de un sistema de información integral, caso UDO.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Con cobertura =10%
10%< Cobertura =30%
30%< Cobertura =60%
60%< Cobertura =90%
90%< Cobertura =100%
Perfi
l
B.3.a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en indicadores y estándares?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.a) ¿Se dispone de un sistema de información integral con base en indicadores y estándares?.
220
Gráfico 49. Opinión de los participantes de la UNEG sobre la accesibilidad a un sistema de información.
Gráfico 50. Opinión de los participantes de la UNEXPO sobre la accesibilidad a un sistema de información.
80%
0%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.3.b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros de la comunidad
universitaria?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros de la comunidad universitaria?.
221
Gráfico 51. Opinión de los participantes de la UDO sobre la accesibilidad a un sistema de información.
Gráfico 52. Respuestas de los participantes UNEG sobre la evaluación periódica del sistema de información.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.3.b) ¿El sistema de información es accesible a todos los miembros de la comunidad
universitaria?.
80%
0%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación?.
222
Gráfico 53. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la evaluación periódica del sistema de información. Gráfico 54. Respuestas de los participantes UDO sobre la evaluación periódica del sistema de información.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.3.c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en
función de los resultados de la evaluación?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.c) ¿Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la evaluación?.
223
Gráfico 55. Respuestas de los participantes UNEG sobre la existencia de planes para auditar la información.
Gráfico 56. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la existencia de planes para auditar la información.
80%
0%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.d) ¿Existen y se aplican planes para auditar la información proveniente del sistema, su veracidad y confiabilidad?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.3.d) ¿Existen y se aplican planes para auditar la información proveniente del sistema, su veracidad y confiabilidad?.
224
Gráfico 57. Respuestas de los participantes UDO sobre la existencia de planes para auditar la información.
2.4 INFORMES
Gráfico 58. Opinión de los participantes UNEG sobre la presentación de la información y su comparación con períodos anteriores.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Re s p u e s ta s d e l p e rs o n a l q u e la b o ra e n lo s la b o ra to rio s d e c o mp u ta c ió n d e la U D O
Ra n g o =10%
10% < Ra n g o =30%
30% < Ra n g o =60%
60% < Ra n g o =90%
90% < Ra n g o =100%
Perfi
lB .3 .d) ¿ Exis te n y s e apl ic an plane s par a auditar la in for m ac ión pr ove nie nte de l s i s te m a, s u
ve r ac idad y c onfiabi l idad? .
60%
20%
0%
20%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.4.b) ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo comparaciones con relación a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión?.
225
Gráfico 59. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la presentación de la información y su comparación con períodos anteriores.
Gráfico 60. Opinión de los participantes UDO sobre la presentación de la información y su comparación con períodos anteriores.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.4.b) ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo comparaciones con relación a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.4.b) ¿Los resultados de la gestión están expresados de manera gráfica, concentrando la atención en los hechos más relevantes y haciendo comparaciones con relación a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestión?.
226
Gráfico 61. Opinión de los participantes UNEG sobre la información proveniente de los informes y su empleo para la determinación de proyectos de mejoras e innovación.
Gráfico 62. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la información proveniente de los informes y su empleo para la determinación de proyectos de mejoras e innovación.
60%
20%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.5.a) ¿La información proveniente de los indicadores se utiliza para la definición y
despliegue de objetivos de cada nivel y para la determinación de proyectos de mejoras e innovación?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.5.a) ¿La información proveniente de los indicadores se utiliza para la definición y despliegue de objetivos de cada nivel y para la determinación de proyectos de mejoras e
innovación?.
227
Gráfico 63. Opinión de los participantes UDO sobre la información proveniente de los informes y su empleo para la determinación de proyectos de mejoras e innovación.
Gráfico 64. Opinión de los participantes UNEG sobre la aplicación de herramientas para facilitar la toma de deciciones.
50%
50%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.5.a) ¿La información proveniente de los reportes se utiliza para la definición y despliegue
de objetivos de cada nivel y para la determinación de proyectos de mejoras e innovación?.
60%
20%
20%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEG
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.5.c) ¿Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas,
entre otros?.
228
Gráfico 65. Opinión de los participantes UNEXPO sobre la aplicación de herramientas para facilitar la toma de deciciones.
Gráfico 66. Opinión de los participantes UDO sobre la aplicación de herramientas para facilitar la toma de deciciones.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Res pues tas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UNEXPO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
lB.5.c) ¿Se aplican prácticas de gerencia vis ibles para facilitar y es timular el us o de la
información y de los indicadores , tales como: tableros de control, pizarras , luces , alarmas , entre otros?.
100%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computación de la UDO
Rango =10%
10%< Rango =30%
30%< Rango =60%
60%< Rango =90%
90%< Rango =100%
Perfi
l
B.5.c) ¿Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas,
entre otros?.
229
ANEXO F
Tabla 31
Matriz de Valoración para Priorizar la Matriz DOFA y las Estrategias Formuladas.
230
ANEXO G
Tabla 32 Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computación UNEG
Fuente: Dirección de Planificación UNEG