sistem razvoja kadrov v podjetju prosigma d.o.o. · 2018. 8. 24. · pravočasno ter sprotno...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija dela

SISTEM RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o.

Mentor: izr. prof. dr. Eva Jereb Kandidat: Patricija Pečovnik

Kranj, marec 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izr. prof. dr. Evi Jereb. Hvala g. Bojanu Lakiču, direktorju podjetja Prosigma d.o.o., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici gdč. Ireni Leskovšek.

POVZETEK

Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov.

V prvem delu je podrobneje predstavljen sistem razvoja kadrov v podjetju, in sicer

zajema pridobivanje, izbiranje in uvajanje kadrov, izobraževanje, nagrajevanje in

napredovanje zaposlenih, informiranost zaposlenih ter motivacijo zaposlenih.

V drugem delu diplomskega dela je predstavljeno podjetje Prosigma d.o.o. iz

Maribora, ki svojo kadrovsko službo opravlja samostojno. Na kratko je opisana

dejavnost podjetja, navedeni so splošni podatki o kadrih; kadrovski strukturi in

kadrovski dejavnosti. V tem delu je predstavljena tudi raziskava, ki smo jo izvedli v

podjetju Prosigma d.o.o.

V tretjem delu diplomskega dela so predstavljeni predlogi rešitev in instrumenti

sistema razvoja kadrov, ki se jih omenjeno podjetje poslužuje; matični list delavca in

opis delovnega mesta, razvita in dodana pa sta še dva instrumenta, ki ju podjetje

doslej ni uporabljalo: ocenjevanje delovne uspešnosti in individualni razvojni načrt.

KLJUČNE BESEDE

- kadri,

- razvoj,

- izobraževanje,

- delovna uspešnost,

- motivacija,

- napredovanje,

- nagrajevanje,

- instrumenti.

ABSTRACT

The following Diploma assignment consists of three parts.

The first part thoroughly presents a personnel development system of a Company.

This system comprises the acquisition, selection and professional initiation of

personnel, an education and reward system for the employees, who are well informed

and motivated. In addition , they are also offered the opportunity of promotion.

The second part introduces the Prosigma Company Ltd. from Maribor. The Company

performs an independent Personnel Service. Briefly, this assignment discusses the

activities of the Company. It reveals the basic information on the personnel, its

structure and activities. To continue, this part also includes research carried out in

Prosigma Company Ltd.

The third part of this Diploma offers some proposals for possible solutions and

personnel development system tools used by the subject Company, Birth Certificates

of the employees and a description of their workplace. In addition, the Company

introduced two more tools that had never been used before: evaluation of the

workers' performance and an individual development plan.

KEYWORDS

- personnel,

- development,

- education,

- workers' performance,

- motivation, promotion,

- reward system,

- tools.

KAZALO 1. UVOD 1 2. SISTEM RAZVOJA KADROV 3 2.1. Ugotavljanje potreb po kadrih 8 2.2. Planiranje kadrov 10 2.3. Privabljanje kadrov 12

2.4. Pridobivanje kadrov 12 2.5. Izbiranje kadrov 13

2.6. Uvajanje kadrov 15 2.7. Izobraţevanje zaposlenih 16

2.7.1 Sodobni trendi v izobraţevanju zaposlenih 16 2.7.2 Vseţivljenjsko učenje 17 2.7.3 Oblike in vrste izobraţevanja zaposlenih 18 2.7.4 Najsodobnejše oblike pridobivanja znanj 19 2.7.5 Koncept benchlearninga 20 2.7.6 Vloga vodij pri izobraţevanju zaposlenih 20 2.7.7 Upravljanje izobraţevanja zaposlenih 21

2.8. Nagrajevanje zaposlenih 22

2.8.1. Sistemi nagrajevanja zaposlenih 22 2.8.2. Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih 23

2.9. Napredovanje zaposlenih 24 2.10. Informiranost zaposlenih 24

2.11. Motivacija za delo 25

2.11.1 Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje 25 2.11.2 Motivacijske kartice 26

3. PREDSTAVITEV PODJETJA PROSIGMA d.o.o. 27 3.1. Kadrovska struktura 28 3.2. Kadrovska dejavnost 29 3.3. Izobraţevalna dejavnost 30 3.4. Sistem napredovanja kadrov 31 3.5. Sistem informiranja kadrov 32 3.6. Kadrovsko informacijski sistem 33 4. RAZISKAVA DOLOČENIH ELEMENTOV SISTEMA RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o. 34 4.1. Opis problema 34

4.2. Cilji in namen raziskave 34 4.3. Metode in tehnike dela 35 4.4. Analiza rezultatov 35 4.5. Ugotovitve in predlogi izboljšave 45 4.5.1 Instrumenti sistema razvoja kadrov 47 5. ZAKLJUČEK 51 6. LITERATURA 52 KAZALO SLIK IN GRAFOV 53 PRILOGE

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 1

1 UVOD Danes se organizacije srečujejo z mnogimi izzivi in problemi, ki so posledica zelo

dinamičnega in kompleksnega okolja ter vse večje konkurence na trgu. Spremembe, s

katerimi se organizacije soočajo v svojem notranjem in zunanjem okolju, so globalne,

socialne, tehnološke in strukturne. Za uspešno poslovanje in premagovanje teh

problemov se morajo organizacije nanje posebej pripraviti.

S prihodom na trg mora organizacija na področju upravljanja s kadri slediti petim

pomembnim korakom: zbiranju informacij, napredovanju in načrtovanju potreb po

človeških virih, napovedovanju oskrbe s človeškimi viri, načrtovanju in spremljanju

potrebnih programov in pridobivanju povratnih informacij o procesu načrtovanja

(Florjančič, 1998).

Organizacija je druţbeni fenomen, odvisna od ljudi, ki v njej delajo. Zato zahteva trg

veliko fleksibilnosti od samih zaposlenih, ki se morajo zato nenehno strokovno in

osebnostno izpopolnjevati. Načrtovanje, izvajanje, analiziranje vplivov iz okolja in

pravočasno ter sprotno prilagajanje pa se zahteva tudi na področju poslovnih strategij.

Ena od moţnih rešitev je uspešno prilagajanje zaposlenih, načrtovanje in razvoj

človeških virov ter postavljanje pravih ljudi na prava mesta.

Cilji bodo doseţeni, če bo organizacija vzporedno s strategijo uspešno upravljala tudi

s človeškimi viri. Človeški viri so danes ključni proizvodni dejavnik, ki predstavlja

enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne prednosti vsake

organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost organizacije.

Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije. Tukaj pa se pojavi problem,

saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene oziroma zaposlene, ki bi s

svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim delovnim mestom.

Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri za razvoj in uspešnost organizacije, je

organizacija prisiljena, da največ pozornosti posveti načrtovanju, motiviranju, uvajanju,

usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov.



V svoji nalogi bom predstavila podjetje Prosigma d.o.o. iz Maribora, ki samo skrbi za

svoje kadre. Direktor podjetja in vodje prodaje ter programov skupaj skrbno

načrtujejo potrebo po kadrih, jih kasneje uvajajo, izobraţujejo, motivirajo in

nagrajujejo.



2 SISTEM RAZVOJA KADROV

Trg

Trg in okolje podjetja narekujeta tehnologijo in organizacijo dela v podjetju. Če hoče

podjetje uspešno poslovati, se mora prilagajati trgu in okolju. To pa zahteva tudi

ustrezno prilagajanje kadrov novim zahtevam. Od količinske in kadrovske potrebe

kadrov se podjetje odloči, na kakšen način bo zadovoljevalo kadrovske potrebe.

Nekatere morajo zadovoljevati potrebe z zunanjim trgom delovne sile, nekatere pa

poskuša podjetje pridobiti z notranjimi kadrovskimi viri (prezaposlitev znotraj podjetja

Prosigma d.o.o.).

Dejavniki gospodarjenja

Poslovna uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od dejavnikov gospodarjenja

(za razvoj kadrov so najpomembnejši socialna politika, politika zaposlovanja in

delovnopravna zakonodaja), ki jih določa okolje. Od njihove urejenosti in razvitosti je

odvisno, kako bo organizacija oblikovala svoj sistem razvoja kadrov.

Razvojna strategija – cilji in načini organizacije

Načrtovanje človeških virov mora biti nujna sestavina načrtovanja strateških ciljev

organizacije in mora delovati povezano z njenim poslanstvom ter cilji. Načrtovanje

kadrov je del strateškega razvoja organizacije, ker:

plan razvoja določa naloge, ki jih je treba opraviti,

naloge določajo organizacijo, profile delovnih mest, število in strukturo kadrov,

delovna mesta zahtevajo ustrezne poklice, znanje in spodbujanje kadrov

(Florijančič, 1998).



Načrtovanje kadrov je del strateškega razvoja organizacije, ker:

plan razvoja določa naloge, ki jih je treba opraviti,

naloge določajo organizacijo, profile delovnih mest, število in strukturo kadrov,

delovna mesta zahtevajo ustrezne poklice, znanje in spodbujanje kadrov

(Florijančič, 1998).

Planiranje človeških zmoţnosti je navadno v neposredni povezavi s strateškim

planiranjem podjetja ali druge organizacije (Lipičnik, 1998).

Management v organizaciji izbere tiste človeške vire, ki bodo primerni za doseganje

ciljev organizacije. Povezanost strategije organizacije s kadrovskimi viri je

obojestranska. Organizacija mora vplesti v svoj razvoj kadre, kakovost kadrovskih

ukrepov pa se mora kazati v uspešnosti organizacije. Tudi podjetje Prosigma se

zaveda pomembnosti človeškega faktorja kot glavnega potenciala za dosego

postavljenih ciljev.

Zato poskušajo uspešno zdruţevati kadrovsko politiko in poslovne postopke podjetja.

Na podlagi opredeljene strategije, gospodarskega načrta in ţe obstoječe strukture

človeških virov poskušajo izdelati plan kadrov kot sestavni del celotnega planiranja v

podjetju. Strategija upravljanja s človeškimi viri v podjetju Prosigma obsega nenehno

izobraţevanje in izučevanje delovne sile, saj bodo le na ta način maksimalno izrabili

človeške vire in bili uspešnejši.

Dejavnost in programi organizacije

Programi in dejavnost organizacije so za sistem razvoja kadrov velikega pomena,

saj med drugim določajo potrebno število in kakovost kadrov organizacije.



Organizacija

Delo delavcev je potrebno povezati s sredstvi za delo v ustrezen proizvodni oziroma

delovni proces, kot to prikazuje slika 1.

Slika 1: Organizacija dela v podjetju Prosigma d.o.o.

DIREKTOR

TAJNIŠTVO

RAČUNOVODSTVO PRODAJA/NABAVA OKOLJSKA

DEJAVNOST

FAKTURIRANJE

FINANCE

SKLADIŠČE

TRANSPORT

SERVIS IN

MONTAŢA

PROGRAM

I.

PROGRAM II.

PROGRAM

III.

SERVIS

RAZVOJ



Kadri

Organizacija je druţbeni fenomen, odvisna od ljudi, ki v njej delajo. Zato zahteva trg

veliko fleksibilnosti od samih zaposlenih, ki se morajo nenehno strokovno in

osebnostno izpopolnjevati. Človeški viri so danes ključni proizvodni dejavnik, ki

predstavlja enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne prednosti

vsake organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost organizacije.

Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije.

Tukaj pa se pojavi problem, saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene

oziroma zaposlene, ki bi s svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim

delovnim mestom. Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri za razvoj in uspešnost

organizacije, je organizacija prisiljena, da največ pozornosti posveti načrtovanju,

motiviranju, uvajanju, usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov

(Srinivas, 2004).

Mikroorganizacija dela

S sistematizacijo dela urejamo delitev dela, oblikovanje delovnih področij,

opredelitev nalog, pristojnosti in odgovornosti posameznih nosilcev. Z vidika razvoja

kadrov so opisi delovnih mest zelo pomembni, saj lahko le na podlagi opisa

delovnega mesta določimo lastnosti zaposlenega, ki bo zasedel delovno mesto.

Opisi delovnih mest so temeljni kadrovsko organizacijski akt.

Poslovna uspešnost organizacije

Poslovna uspešnost organizacije je trţno, tehnološko, organizacijsko, kadrovsko in

druţbeno pogojena. Prilagojenost navedenih dejavnikov mora biti optimalna, da je

organizacija lahko uspešna.



Temeljna naloga učinkovitega sistema razvoja kadrov je zagotoviti, da dejavnik kadri

za organizacijo v nobenem trenutku ni kritični dejavnik, ki bi zaradi neprilagojenosti

drugim dejavnikom vplival na zniţevanje poslovne uspešnosti.

Usposobljenost za delo

Storilnost in učinkovitost delavca sta odvisni od njegove usposobljenosti in

motivacije.

Osebnostne lastnosti delavca

Fiziološke, morfološke lastnosti, značaj, ustvarjalnost, inteligenca in struktura

vrednot so le nekatere osebnostne lastnosti, ki vplivajo na uspešnost posameznika.

Delovna situacija

Zasebno ţivljenje in poklicna situacija lahko pomembno vplivata na delovne

rezultate posameznika. Dober sistem razvoja kadrov se ukvarja tudi z zasebno in

druţbeno platjo ţivljenja svojih sodelavcev. Reševanje stanovanjske stiske,

problemi varstva otrok in ostarelih sorodnikov ter posebno zdravstveno varstvo so le

nekatere zasebne teţave zaposlenih, ki jih poskuša sistem razvoja kadrov reševati.

Delovna uspešnost posameznika

Kako bo delavec uspešen, je odvisno od njegove usposobljenosti in motivacije za

delo. Osebnostne lastnosti delavca, delovna situacija in zasebno ţivljenje so tisti

dejavniki, ki v pozitivnem pa tudi negativnem smislu vplivajo na delovni rezultat



delavca. Vaţni so rezultati, ki ji pri opravljenem delu pokaţe delavec. Če je delavec

uspešen, ga je potrebno nagraditi, s tem ga motiviramo tudi za nadaljnje delo in

zaključimo motivacijski krog.

Ocenjevanje delovne uspešnosti

Ocenjevanje delovne uspešnosti v organizaciji je namenjeno:

zboljšanju dela oziroma delovnih postopkov zaposlenih,

nagrajevanju po delovnih učinkih,

odločanju o namestitvah v organizaciji, o napredovanju in nazadovanju,

določanju potreb o usposabljanju in razvoju,

planiranju kariere,

ocenjevanju kadrovanja in

odkrivanju napak pri analizi in opisih del.

Zadovoljstvo delavca z delom

Delavec je zadovoljen, ko je plača dobra, če se dobro razume s sodelavci in

nadrejenimi, ima moţnost napredovanja, soodločanja, lahko realizira svoje lastne

ideje in je zato nagrajen ipd.

2.1 UGOTAVLJANJE POTREB PO KADRIH

Analiza potreb delovnega in poslovnega procesa določa značilnosti in zahteve dela

ter značilnosti posameznika, ki naj bi to delo čim bolje opravljal. Kadrovanje je

teţavno, saj mora biti rezultat kombiniranja ljudi z organizacijskimi poloţaji, njihovo

vklapljanje v funkcijske oddelke in integriranje v kulturo organizacije. Vsako delo



zahteva specifično kombinacijo spretnosti in znanj. Pridobivanje idealnih kandidatov

je zahtevno, izbira pravega kandidata pa je še teţja.

Zbiranje podatkov o delu je osnova za proces analize potreb in določanje kadrovskih

zahtev. Kadrovanje je element procesa kadrovskega managementa. Tudi ta element

je potrebno gledati kot celoto, kot proces, v katerem veljajo določene zakonitosti, v

katerem se uporablja določena metodologija, in upoštevanje nekaterih pravil lahko

poveča moţnost dobre izbire.

Proces kadrovanja lahko razdelimo v več faz, z njihovo realizacijo pa povečamo

moţnosti za uspešno kadrovanje. Na podlagi izdelanega plana kadrov se proces

selekcije kadrov izvaja v več fazah:

Prva faza:

− začetek postopka, ki zajema pripravo in avtorizacijo zahteve po novem

kandidatu;

− zbiranje podatkov o delu;

− preverjanje očitnih notranjih virov;

− objavljanje potrebe – interno in eksterno;

− izvedba postopka prijave.

Druga faza:

− intervju o zaposlitvi s pripravo in izvedbo razgovora, izvedbo testov in izbiro.

Tretja faza:

− spremljanje – seznanjanje novega delavca v organizaciji;

− spremljanje napredka novega delavca;

− spremljanje in vrednotenje celotnega procesa rekrutiranja in selekcije.

Pozornost je treba vsakič nameniti elementom, ki so pomembni za posamezne ravni

izvajanja dela, odvisno od tega, ali gre za managersko in nadzorno, za uradniško,

strokovno ali za tehniško ter operativno izvajalsko delo (Merkač Skok,1998).



2.2 PLANIRANJE KADROV Za uspešno, strokovno, pravočasno, in ob upoštevanju vseh virov in potreb,

planiranje kadrov v organizaciji je potrebno izvesti aktivnosti, ki obsegajo opis dela,

analizo dela, izbiro vedenjskih dimenzij, določitev oblike intervjuja, privabljanje

ustreznih kandidatov, proučevanje prijav, razgovor s prijavljenimi, vrednotenje

intervjujev, uporabo konsenza več ocenjevalcev, odločitev o sprejemu, izbiri

(Merkač Skok,1998).

Opis dela

Analiza o tem, katere potrebe morajo biti zadovoljene, da bo posameznik delo dobro

opravljal, se lahko opravi na podlagi informacij o delu. Te informacije dobimo iz

opisa dela, specifikacij in zahtev.

Opis dela je opis namena, nalog in obveznosti ter odgovornosti za določeno delo.

Delovna specifikacija je natančen opis psihičnih in fizičnih zahtev posameznika za

izvajanje tega dela – znanja, sposobnosti in spretnosti.

Da bi znali opredeliti vse značilnosti dela in tako določiti zahteve, ki naj jih idealen

kandidat za opravljanje tega dela izpolnjuje, moramo poznati značilnosti dela, za

katerega iščemo kader. Management in kadrovska sluţba morata dobiti jasen

pregled obveznosti, odgovornosti in ciljev. Opredelitve, ki natančneje določajo

vsebino opisov, vsebujejo poleg jasne opredelitve nalog in odgovornosti tudi

povezave in nadrejenost ter delitev delovnega časa.

Sistemizacija dela

Sistemizacijo dela oblikujemo glede na organizacijsko strukturo v organizaciji in

glede na obvladovanje kadrovskih procesov. Sistemizacija dela predstavlja



razdelitev delovnega procesa, ki je usmerjen k uresničevanju postavljenega cilja na

osnovne enote dela, na osnovne naloge. Z vidika kadrovskih procesov ima

sistemizacija dela pomemben vpliv na ugotavljanje kvalifikacijske strukture in

zahtevanega znanja, na pridobivanje, izbor in zaposlovanje kadra, na planiranje

izobraţevanja in usposabljanja, na planiranje napredovanja in razvoja kadra, na

vrednotenje zahtevnosti dela in določanje plač.

Analiza dela

Analiza dela je povezana z opisom dela in je osnova določanja zahtev, ki jih mora

imeti izvajalec.

Analiza dela:

pomeni sistematično zbiranje, zapisovanje in proučevanje informacij o

namenu določenega dela, njegovih glavnih zadolţitvah in pričakovanih

standardih za doseganje učinkovitih rezultatov dela ali skupine del,

opredeljuje pogoje za opravljanje dela, komunikacijske povezave, odnose z

drugimi deli in posamezniki ter nagrajevanje,

opredeljuje pričakovanja, ki naj jih izpolnjuje izvajalec, nanašajo pa se na

lastnosti, izobrazbo, izkušnje, znanja, spretnosti in sposobnosti.

Opis dela daje osnovne podatke o potrebnih aktivnostih, da bi se delo uspešno

izvajalo.

Vedenjska dimenzija

Izbira vedenjske dimenzije je opredelitev ţelenih vzorcev vedenja, ki naj bi jih imel

izvajalec. Če na primer izbiramo delavca za management, opredelimo

komuniciranje, medsebojne odnose, motivacijo, način odločanja in osebnostne



značilnosti. Ti podatki kadroviku omogočajo, da se v procesu kadrovanja osredotoči

na posamezna pomembna vedenja (Merkač Skok, 1998).

2.3 PRIVABLJANJE KADROV Ko iščemo kandidata za opravljanje določenega dela, moramo obvestiti čim več

tistih, ki bi lahko postali potencialni kandidati in ustrezajo našim pogojem. To

doseţemo z oglaševanjem prostega dela. Pri oglaševanju moramo biti pozorni na

to, komu je sporočilo namenjeno, kako ga definiramo, kaj ţelimo sporočiti in kakšne

rezultate smo z določenim načinom oglaševanja v preteklosti ţe dosegli.

Glavni namen oglaševanja je pridobiti ali vsaj zainteresirati ustrezne kandidate in

tako zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega bi se dalo izbrati

najustreznejšega kandidata za določeno delo.

Odločitev o mediju, v katerem bomo oglaševali, se sprejema glede na dopustne

stroške in glede na tipe ljudi, ki jih je treba pokriti (Merkač Skok,1998).

2.4 PRIDOBIVANJE KADROV

Potreba po zaposlitvi novega delavca lahko nastane zaradi razvojnih načrtov

organizacije, splošne politike, politike zaposlovanja, ciljev, načrtov celostnega razvoja

zaposlenih, strategije razvoja organizacije, smernic in podobno.

Vzporedno pa je načrtovanje zaposlovanja odvisno od stopnje fluktuacije v

organizaciji, od mobilnosti zaposlenih in podobno. Nenazadnje pa je načrtovanje

zaposlovanja prvenstveno vedno pogojeno s stopnjo uspešnosti in rasti organizacije

(Mihalič, 2006).

V podjetju Prosigma se na podlagi vrste iskanega kadra odločijo, na kakšen način jih

bodo pridobivali. Visoko kvalificirane kadre privabljajo preko lokalnih medijev, osebnih



priporočil in pridobivanja iz notranjih virov. Niţje kvalificirane pa poskušajo pridobiti

preko zavoda za zaposlovanje in z oglaševanjem v lokalnih medijih.

2.5 IZBIRANJE KADROV

Ena ključnih nalog kadrovske funkcije in managerjev je ustrezno razporejanje

delavcev na delovna mesta. Kadar se izprazni določeno ključno delovno mesto, ker

je odšel pomemben član skupine, ali se pojavijo dodatne naloge, mora vodstveni

delavec v sodelovanju s kadrovsko sluţbo poskrbeti za nadomestitev oziroma

dopolnitev. Kadrovanje novih sodelavcev ni najbolj prijetno opravilo, saj je tveganje,

da se bomo napačno odločili, veliko.

Če razporeditev ni prava, se pojavita nezadovoljstvo in stres pri kandidatu ter pri

njegovih sodelavcih. Pogosto lahko celo ugotovimo, da je bolje, če mesto v skupini

ni zasedeno, kot da ga zaseda napačen človek.

Ko v procesu izbire kandidata za določeno delo ugotavljamo njegovo

usposobljenost, moramo preveriti, ali ima kandidat ustrezne kvalifikacije in delovne

izkušnje za izvajanje tega dela. Ko pa ugotavljamo njegovo ustreznost, se moramo

prepričati, če ima ustrezne lastnosti za izvajanje tega dela, ali se bo ujemal s

sodelavci, podobo dela in vodjem. Verjetnost prave izbire je večja, če damo

prednost kandidatom, ki najbolj ustrezajo. Usposobljenost sestavljajo znanja,

spretnosti in izkušnje, ki jih lahko povečujemo ali dopolnjujemo z izobraţevanjem in

usposabljanjem.

Veliko teţje, če ţe nemogoče, je vplivati na osebnostne lastnosti in kvalitete, torej na

ustreznost posameznika za določeno delo (Jereb, 2000).

Ločimo torej več faz postopka izbiranja novih sodelavcev:

prva faza izbiranja kandidatov za zaposlitev temelji na selekciji pisnih prijav

na razpisano delovno mesto, ki ga praviloma začnemo izvajati najkasneje v

osmih dneh po zaključku zbiranja prijav.



V drugi fazi selekcije se izločijo vse tiste prijave kandidatov, ki ne izpolnjujejo

razpisanih pogojev, zahtevanih za zasedbo delovnega mesta.

V tretji fazi selekcije kandidatov se izvede selekcijski intervju, in sicer z vsemi

tistimi kandidati, ki izpolnjujejo pogoje in katerih prijava je veljavna.

V četrti fazi selekcije se uporabljajo dodatna orodja izbiranja sodelavcev, in

sicer na zahtevnost delovnega mesta. Najbolj priporočljivo je, da na

kandidatih izvedemo preizkuse znanja in delovnih sposobnosti ter veščin, ki

se zahtevajo za zasedbo delovnega mesta.

V peti fazi selekcioniranja se, glede na zahtevnost delovnega mesta, lahko

odločimo za izvedbo dodatnih testiranj kandidatov, in sicer se zlasti pri

selekciji vodilnih in vodstvenih delavcev največkrat odločamo za različne

teste inteligence, teste psihomotoričnih sposobnosti, kognitivnih sposobnosti,

teste integritete in podobno. Slednji zahtevajo strokovni pristop psihologa in

interpretacijo rezultatov glede na zahteve, ţelje in potrebe ter trenutne in

predvidene okoliščine v okviru delovnega mesta, ki naj bi ga kandidat

zasedel. Sodobnejši pristopi selekcije kandidatov vključujejo tudi nekatere

naprednejše tehnike, in sicer se vedno pogosteje uporablja simulator

delovnih izzivov in situacij, analiza pisave kandidata, ekstremno preverjanje

sposobnosti kandidata pod pritiskom ter podobno.

V šesti fazi selekcioniranja se predvsem pri zasedbi zahtevnejših delovnih

mest praviloma odločimo za ponovni in bolj poglobljen selekcijski intervju, in

sicer s kandidati, uvrščenimi v najoţji izbor.

Izbranega kandidata obvestimo o izboru in mu izdamo sklep o sklenitvi

delovnega razmerja. Po tej fazi pa se ţe lahko začne postopek zaposlovanja.

Neizbrane kandidate prav tako obvestimo, da niso bili izbrani (Mihalič, 2006).



2.6 UVAJANJE KADROV

Temeljni namen uvajanja zaposlenih je dolgoročna zagotovitev splošne uspešnosti in

učinkovitosti sodelavca ob ustrezni usposobljenosti in izpopolnjenosti za samostojno

opravljanje del in nalog, kar pomeni prevzem načinov dela in vzorcev vedenja, ki so v

specifičnem delovnem okolju najbolj zaţeleni, ustrezni in pravilni. Uvajanje je zato

eden izmed najbolj pomembnih procesov v razvoju zaposlenega. Strokovno, načrtno

in sistematično izvedeno uvajanje je namreč osnovni predpogoj, da bo sodelavec

lahko v prihodnosti dosegal ţelene rezultate pri delu, da bo ravnal tako v skladu s

predpisanimi določbami kot z nenapisanimi, da bo v novem okolju zadovoljen,

inovativen, sposoben prilagajanja spremembam in podobno.

Uvajanje zaposlenih se največkrat izvaja zgolj v primerih novozaposlenih, vendar je

postopek uvajanja potrebno izvesti tudi ob vsakokratnih prerazporeditvah zaposlenih

na novo delovno mesto znotraj organizacije, ob spremembah v načinu dela in tudi ob

horizontalnem napredovanju zaposlenega znotraj istega delovnega procesa. V

splošnem se uvajanje izvaja ob vsakokratnih večjih spremembah bodisi delovnega

procesa, zadolţitev, postopkov, odgovornosti, tehnologije ali vodenja.

V postopku uvajanja sodelavca se vzporedno vedno izvajata procesa profesionalne ali

strokovne orientacije in neformalne socializacije, kar si bomo skupaj s predstavitvijo

vseh faz uvajanja zaposlenih natančneje ogledali v naslednjih podpoglavjih. Proces

uvajanja sodelavca se vrši po vnaprej točno določenem programu in načrtu uvajanja,

ki je popolnoma prilagojen posameznemu sodelavcu, ki ga uvajamo v delo. Načrtno

uvajanje zaposlenega najpogosteje večinoma izvaja neposredno nadrejeni (seveda ob

drugih sodelujočih), vendar to ni nujno, pomembno je le, da je odgovorni izvajalec

uvajanja za to tudi ustrezno usposobljen in obenem nastopa v vlogi mentorja,

svetovalca in trenerja sodelavcu.

Uvajanje zaposlenih lahko torej opredelimo kot dinamičen razvojni proces, ki se izvaja

ob vsakokratnih spremembah v načinu ali pogojih dela, v katerem sodelavec pridobi

na eni strani preko formalne strokovne orientacije s strani nadrejenih, mentorja

oziroma izvajalca uvajanja vse potrebne veščine, znanja in druge kompetence,



potrebne za uspešno in učinkovito samostojno opravljanje del in nalog v novem

delovnem procesu, ter na drugi strani prevzame preko neformalne socializacije s

strani sodelavcev ključne navade, načela in vrednote, potrebne za uspešno in

učinkovito socialno delovanje v novem delovnem okolju (Mihalič, 2006).

2.7 IZOBRAŢEVANJE ZAPOSLENIH

Izobraţevanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj,

sposobnosti in navad. V podjetju se zavedajo, da so zaposleni ključ do uspeha, zato

tudi vse več pozornosti namenjajo izobraţevanju zaposlenih.

2.7.1 Sodobni trendi v izobraţevanju zaposlenih

Na področju izobraţevalnega managementa se organizacije danes vedno manj

posluţujejo klasičnega izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, pač pa so

vedno bolj naklonjene sodobnim oblikam pridobivanja znanja, kot so e-

izobraţevanje, simulacijsko učenje, usposabljanje na delovnem mestu, rotacijsko

izobraţevanje, ekstremno usposabljanje, usposabljanje za samostojno učenje in

vodenja samega sebe ter podobne oblike tako imenovanega novega izobraţevanja

zaposlenih.

Raziskave kaţejo, da najsodobnejše tuje organizacije svoje zaposlene razvijajo in

izobraţujejo s pomočjo klasičnih oblik pridobivanja znanj le še desetodstotno.

Sodobno izobraţevanje zaposlenih je zaznamovano zlasti z vseţivljenjskim

učenjem, permanentnim izobraţevanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem, tihim

znanjem, pristopom generalizacije v pridobivanju znanj v nasprotju z nekdanjo

specializacijo, na ozko usmerjeno področje dela ter nenazadnje z iskanjem načinov

trţenja lastnih znanj in drugih kompetenc.



Za razvoj sodobnega izobraţevanja v organizacijah je prav tako značilno, da je le-to

postalo bolj načrtno, sistematično in bolj ciljno usmerjeno kot kdaj koli doslej, poleg

tega pa je pridobivanje znanj vedno bolj praktično usmerjeno. V okviru razvoja

korporativnega izobraţevanja se pridobivanje znanj vedno bolj uporablja v povezavi

s sistemom nagrajevanja, vedno večji poudarek je na sistemiziranju znanj in na

izraziti interdisciplinarnosti znanj. Vzporedno smo v organizacijah priča vedno večji

vlogi managerjev znanja, izobraţevalcev, trenerjev, coachov, trenerjev internih

izvajalcev izobraţevanja, razvoju internih mentorjev in podobno.

V tem kontekstu so tudi vedno bolj pogoste organizacije, ki uvajajo sisteme

individualnih izobraţevalnih računov zaposlenih, varčevalnih shem v namene

izobraţevanja in podobno.

V skladu s tovrstnim novim pristopom k izobraţevanju, izpopolnjevanju in

usposabljanju zaposlenih je vedno bolj uveljavljena tudi filozofija »up or out«, ki

pomeni permanentno nadgrajevanje in izobraţevanje posameznika ali pa njegov

odhod iz organizacije, če na to ni pripravljen oziroma tega ne izvaja. V okviru

sodobnih trendov na področju izobraţevanja je značilna tudi rast samoizobraţevanja

in samorazvoja ter zavedanja o pomenu skrbi za permanentno lastno izobraţevanje

in lasten razvoj. Posameznik mora namreč prvenstveno sam skrbeti za svojo

konkurenčnost z razvojem znanj in drugih kompetenc (Mihalič, 2006).

2.7.2 Vseţivljenjsko učenje

Koncept vseţivljenjskega učenja se nanaša predvsem na potrebo po stalnem

izpopolnjevanju in dopolnjevanju obstoječega znanja ter temelji na novi kulturi

učenja, ki se preko stalnega in zelo sistematičnega izobraţevanja, izpopolnjevanja

in usposabljanja izvaja skozi vse ţivljenje. Načela vseţivljenjskega učenja se vedno

bolj implementirajo tudi v politiko izobraţevanja v posameznih organizacijah, saj

ravno permanentno pridobivanje znanj, ki je ključnega pomena za zaposlenega,

izvira iz vseţivljenjskega učenja (Mihalič, 2006).



2.7.3 Oblike in vrste izobraţevanja zaposlenih

Izobraţevanje je sistematičen in načrten proces razvijanja in pridobivanja tako

splošnih kot strokovnih in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad ter

drugih kompetenc posameznega zaposlenega. Izpopolnjevanje je usmerjen,

sistematičen in načrten proces dopolnjevanja, spreminjanja, poglabljanja, širjenja in

sistemiziranja, predhodno ţe razvitih in pridobljenih, splošnih, strokovnih in

znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc posameznega

zaposlenega.

Usposabljanje pa je proces razvijanja in pridobivanja specifičnih znanj, sposobnosti,

veščin, navad in drugih kompetenc, ki jih zaposleni potrebuje pri učinkovitem in

uspešnem opravljanju del in nalog v okviru delovnega mesta in v okviru svoje

dejavnosti na področju, na katerem v organizaciji dela. V splošnem lahko vse vrste

pridobivanja znanja delimo na interna in eksterna izobraţevanja, izpopolnjevanja in

usposabljanja. Interna pridobivanja znanj izvajamo znotraj organizacije, eksterna pa

izven organizacije.

Tako pri internem kot pri eksternem izobraţevanju, izpopolnjevanju in usposabljanju

zaposlenih poznamo naslednje oblike:

samostojno oziroma individualno samoizobraţevanje, izpopolnjevanje in

usposabljanje zaposlenih,

timsko izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje,

skupinsko izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter

kombinirane oblike izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja.

V okviru internih izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena

predvsem pridobivanju splošnih znanj, katerih potreba je večjega obsega in je

splošna večjemu številu zaposlenih znotraj organizacije, lahko izvajamo zlasti

naslednje temeljne vrste pridobivanja znanj:



funkcionalna interna izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

usposabljanje zaposlenih na delovnem mestu in ob delu,

izobraţevanje in usposabljanje v okviru uvajanja zaposlenih,

usposabljanje zaposlenih v obdobju izvajanja pripravništva,

usposabljanje zaposlenih v poskusnem obdobju,

usposabljanje v obdobju opravljanja prakse.

V okviru eksternih izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena

pridobivanju specifičnih strokovnih znanj, katerih potreba je manjšega obsega in

zadeva manjše število zaposlenih v organizaciji, pa lahko izvajamo zlasti naslednje

temeljne vrste pridobivanja znanj:

funkcionalna eksterna izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

izobraţevanje ob delu in iz dela,

samostojno izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter

izpopolnjevanje na konferencah, strokovnih predavanjih, posvetovanjih,

seminarjih, tečajih, simpozijih, strokovnih ekskurzijah in podobno (Mihalič,

2006).

2.7.4 Najsodobnejše oblike pridobivanja znanj

V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraţevanja,

izpopolnjevanja in usposabljanja je potrebno posebej izpostaviti predvsem rotacijsko

usposabljanje, simulacijsko izobraţevanje, e-izobraţevanje oziroma izobraţevanje

na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijskega usposabljanja se največkrat

posluţujemo pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki v največji meri

potrebujejo široka znanja iz vseh področij poslovanja ter pri razvoju članov

učinkovitih timov, v katerih lahko vsak član glede na znanja zamenja drugega člana.

Rotacijsko učenje se izjemno dobro izkaţe pri razporejanju pravih sodelavcev na

najustreznejša delovna mesta, saj se ob izvajanju tovrstnega izobraţevanja pogosto

izkaţe, da posameznik dosega bistveno večjo uspešnost na drugem delovnem



mestu. Simulacijsko izobraţevanje je popolnoma aplikativno naravnano in temelji na

pridobivanju znanj na osnovi simuliranja različnih realnih situacij pri opravljanju del

in nalog. Simulacijsko učenje najpogosteje uporabljamo za trening zaposlenih v

primerih odzivanja na spremembe, pravilnega ukrepanja v različnih kriznih

situacijah, optimalnega odločanja ob simulaciji različnih pogojev dela in podobno.

Izobraţevanje na daljavo in e-izobraţevanje pridobivata izjemne razseţnosti, in

sicer zaradi vedno večjih moţnosti informacijske in telekomunikacijske tehnologije.

Ekstremno usposabljanje je vedno bolj popularno zlasti v tujih organizacijah, vendar

pa ga lahko zasledimo tudi ţe pri nas. Ta vrsta usposabljanja se izvaja v naravi

praviloma pod ekstremnimi pogoji, v katerih se zaposleni učijo timskega dela,

načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja ter podobno (Mihalič, 2006).

2.7.5 Koncept benchlearninga

Benchlearning nadgrajuje dosedanji način izobraţevanja zaposlenih v okviru

medpodjetniških izobraţevalnih centrov in v okviru zdruţevanja posameznih

dejavnosti dveh ali več podjetij. V procesu benchlearninga gre za sistematično

pridobivanje, razvoj in izmenjavo znanj, izkušenj ter drugih kompetenc zaposlenih iz

različnih organizacij. Tovrstno timsko oziroma skupinsko izobraţevanje,

izpopolnjevanje in usposabljanje temelji na izvajanju skupnih raziskav in razvoja,

skupinskem inoviranju in podobno (Mihalič, 2006).

2.7.6 Vloga vodij pri izobraţevanju zaposlenih

Neposredni vodje danes pridobivajo vedno višjo stopnjo odgovornosti pri

zagotavljanju ustreznega nivoja znanj, veščin in drugih kompetenc, ki jih sodelavec

potrebuje za uspešno in učinkovito delo. Prva naloga vsakega neposrednega vodje

je zlasti prenos znanj.



Strateško pomembno je namreč, da vodja sistematično prenaša svoja znanja na

sodelavce in hkrati zagotovi, da tudi sodelavci prenašajo svoja znanja nanj in na

druge sodelavce. Neposredni vodja ima največjo priloţnost, da razvije svoje

sodelavce tako, da bodo v največji moţni meri primerni za opravljanje sedanjih in

predvidenih del in nalog na določenem področju.

Pri tem nosi tudi večinsko odgovornost za razvoj sodelavcev, ki mora biti seveda

popolnoma v skladu s potrebami organizacije. Od vodij se na eni strani zahteva

permanentno lastno nadgrajevanje in pridobivanje novih znanj, na drugi strani pa

skrb za nadgrajevanje sodelavcev. Vendar se dober vodja pri tem zaveda, da z

nadgrajevanjem znanj svojih sodelavcev in posledične njihove večje uspešnosti

vzporedno nadgrajuje in povečuje lastno uspešnost ter uspešnost organizacije kot

celote.

Največjo pozornost upravljanja znanj je potrebno namenjati predvsem vodilnim in

vodstvenim zaposlenim, najbolj talentiranim sodelavcem, mladim sodelavcem brez

predhodnih delovnih izkušenj in kandidatom za eventualne naslednike.

Navedenim ključnim skupinam je namreč potrebno zagotoviti hitrejše pridobivanje

znanj kot ostalim sodelavcem in zahtevajo tudi posebno pozornost s strani

neposrednega vodje (Mihalič, 2006).

2.7.7 Upravljanje izobraţevanja zaposlenih

Načrtovanje vsebine, oblike in obsega izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj

zaposlenih mora biti vedno v skladu z ugotovljenimi izobraţevalnimi potrebami in

predvidenimi razvojnimi spremembami organizacije. Načrtovanje vsebine, oblike in

obsega izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj mora biti preko izvajanja

izobraţevalne politike in politike managementa človeškega kapitala pogojeno

predvsem s srednjeročnimi in dolgoročnimi cilji organizacije. Načrtovanje

izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja je vedno sestavni del načrtovanja

človeških virov in človeškega kapitala v okviru razvojnih načrtov organizacije.



Odgovornost na področju upravljanja izobraţevanja zaposlenih je v organizacijah

deljena, in sicer je na eni strani organizacije kot celote, izvajalca izobraţevanja,

oddelka oziroma področja, zadolţenega za izobraţevanje, vodje in zaposlenega

(Mihalič, 2006).

2.8 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH

Trenutno dograjujejo in izboljšujejo sistem nagrajevanja, ki je pomemben dejavnik

motivacije zaposlenega. To je pomemben proces, ki ga izvaja kadrovska sluţba v

skladu s posameznikovim prispevkom. Predvsem spodbujajo nagrajevanje ključnih

kadrov, saj je to za podjetje zelo pomembno. Ločijo finančne (dodatki, plača) in

nefinančne nagrade (pohvala, osebni razvoj, napredovanje).

2.8.1 Sistemi nagrajevanja zaposlenih

Sodobni sistemi nagrajevanja v okviru managementa človeškega kapitala so izrazito

usmerjeni na ciljno nagrajevanje pridobivanja in širjenja znanj, inovativnosti in drugih

kompetenc. Ključni del vsakega sistema nagrajevanja in tudi motiviranja ter

stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna

merila, ki temeljijo zgolj na uspešnosti, torej na ustvarjanju vrednosti.

Za doseganje ţelenih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati

nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja

znanj, ocenjevanja ter z drugimi tovrstnimi sistemi.

Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z evalviranjem

ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova človeškega kapitala in

generatorjev le-tega.



V sodobnejših modelih je namreč intenziteta nagrajevanja odvisna zlasti od

intenzitete ustvarjanja nove vrednosti oziroma intenzitete povečevanja obstoječe

dodane vrednosti (Mihalič, 2006).

2.8.2 Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih

V osnovi ločimo denarno in nedenarno nagrajevanje. Danes imajo vedno večjo

vlogo in tudi veliko večji učinek predvsem nedenarne oziroma intrinzične nagrade,

med katerimi je najbolj priporočljiva uporaba naslednjih:

napotitve na izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

horizontalno in vertikalno napredovanje,

omogočanje odgovornejšega in zahtevnejšega dela,

dodatni prosti dnevi,

omogočanje soudeleţbe pri lastništvu,

javna izpostavitev doseţkov pred sodelavci,

zagotovitev boljših delovnih pogojev,

dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja,

omogočanje večjih izzivov pri delu in

različne simbolne nagrade.

V okviru nedenarnih nagrad je potrebno posebej izpostaviti tudi različne bonitete, ki

tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, ki jih

najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih in vodstvenih ter

drugih ključnih zaposlenih, ki imajo praviloma tudi zelo visoke učinke na motiviranost

posameznika, so predvsem naslednje:

sluţbeni avto ( eventualno z moţnostjo uporabe tudi za lastne potrebe ),



sluţbeni mobilni telefon,

parkirni prostor,

sluţbeni prenosni računalnik,

specialistični managerski zdravniški pregled,

plačilo športnih aktivnosti,

izobraţevanje v sluţbenem času,

šolnine za izobraţevanje v interesu organizacije ali v lastnem interesu in

druge oblike bonitet (Mihalič, 2006).

2.9 NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH

Z omogočenim sistemom napredovanja se zaposlenim nudi moţnost za osebni in

strokovni razvoj. Sistem napredovanja se lahko odraţa v napredovanju v nazivu ali

pa v napredovanju v plačilne razrede za vse zaposlene.

2.10 INFORMIRANOST ZAPOSLENIH

Z zaposlenimi na vseh nivojih vodijo osebne razgovore glede njihovih osebnih in

delovnih ambicij, napredovanja in dohodka. Predstavili so jim cilje podjetja in dela, ki

ga opravljajo oziroma ga bodo opravljali, tako da bodo zaposleni osveščeni glede

prispevka za dosego skupnih ciljev podjetja in njegovih zaposlenih. To je kakovosten

vzpodbujevalnik zaposlenih, saj se tako zavedajo, da so pomemben člen v podjetju,

brez katerega ne bi bilo uspeha. V izogib konfliktom, ki se znajo pojaviti znotraj

organizacije, so vsem zaposlenim predstavili vsa organizacijska področja in njihove

odgovornosti. Pretok informacij med vsemi zaposlenimi je jasen in razumljiv za vse,



brez filtriranja. Pomanjkanje informacij lahko povzroči upad zaupanja v podjetje in

posledično nezadovoljstvo ter konflikte med zaposlenimi.

2.11 MOTIVACIJA ZA DELO

Motivacija ima velik vpliv na delo zaposlenih. Doseţemo jo lahko s primernim

oblikovanjem dela, kar po eni strani izboljšuje delovne doseţke, po drugi strani pa

povečuje zadovoljstvo delavcev. Motivacijsko strukturo sestavljajo različne človeške

potrebe: eksistenčne potrebe, potrebe po stikih in razvojne potrebe.

2.11.1 Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje V okviru nagrajevanja zaposlenih za dobro in predvsem za nadpovprečno

opravljeno delo ter pridobivanje in aplikacijo kompetenc ne smemo pozabiti na

permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in vzpodbujanjem pri

delu, čestitanjem za doseţke ter z dajanjem podpore, izkazovanjem zaupanja in

izraţanjem pohvale pri opravljanju del in nalog. Slednje je namreč izjemno

učinkovito in celo bolj potrebno ter s strani zaposlenih pogosto tudi veliko bolj

zaţeleno, kot na primer nagrajevanje z dvema dnevoma prostih dni.

V kontekstu navduševanja, vzpodbujanja, dajanja podpore in pohvale ter podobno

velja pravilo, da je te pristope potrebno izvajati na vseh zaposlenih. Vodje včasih

menijo, da odrasli ne potrebujejo pohval, da jih ni potrebno navduševati za delo, kar

pa je popolnoma zmotno prepričanje. Dejstvo je, da si vsak zaposleni ţeli pohvale

za dobro opravljeno delo ali za pridobljene nove kompetence in vsakdo bo delal

bolje in z večjim veseljem, če bo pohvaljen. Najpogosteje delamo napako pri

sodelavcih, ki kaţejo najvišjo stopnjo navdušenja pri delu in jih zato ne motiviramo,

saj morda dajejo vtis, kot da ne potrebujejo dodatne vzpodbude in pohvale.

Tak vtis je namreč zavajajoč in pogosto se zgodi, da tak sodelavec ob izostanku

nagrad in pohval enostavno odpove. Prav tako se v praksi pogosto dela napaka pri



sodelavcih, ki izkazujejo niţje stopnje kvalitete dela in imajo manj izraţene

kompetence. Tudi tovrstne sodelavce je potrebno ob vsakokratnem doseţku, čeprav

manjšem, pohvaliti in jih permanentno navduševati za delo ter jim dajati podporo, saj

jih bomo ravno na ta način vzpodbudili k večjim uspehom (Mihalič, 2006).

2.11.2 Motivacijske kartice

Priporočljiv način permanentnega motiviranja in vzpodbujanja zaposlenih so tako

imenovane motivacijske kartice. Na tovrstnih karticah navedemo razna motivacijska

sporočila in vzpodbudne slogane. Motivacijske kartice so se zlasti v tuji praksi

izkazale kot zelo učinkovite, saj jih ima zaposleni vedno pri sebi in je zato tudi

učinek motiviranja permanenten (Mihalič, 2006).



3 PREDSTAVITEV PODJETJA PROSIGMA D.O.O.

Podjetje Prosigma je dejavno ţe več kot deset let in se ukvarja predvsem z

zastopanjem tujih podjetij na področju Slovenije in trgih bivše Jugoslavije. Osnovna

dejavnost je kataloška prodaja pisarniške, skladiščne in druge industrijske opreme

švedskega podjetja AJ. Poleg tega osnovnega programa je podjetje Prosigma v

zadnjih nekaj letih namenilo največji poudarek novim okoljevarstvenim programom, ki

zajemajo predvsem prodajo bioloških čistilnih naprav, primernih za stanovanjske hiše,

manjša naselja, gostinske obrate, hotele, podjetja, vse do velikosti nekaj tisoč enot.

Poleg prodaje sta izredno pomembna tudi svetovanje končnemu kupcu in povezava s

projektantskimi podjetji. Ker obstajajo različne tehnologije čiščenja odpadnih voda, je

podjetje Prosigma pridobilo ekskluzivne pravice za zastopanje različnih tehnologij

preko podjetij iz Nemčije, Češke in Hrvaške. Poleg tega programa se podjetje močno

udejstvuje tudi na področju ostale ekološke opreme, kot so stiskalni zabojniki za

stiskanje odpadkov, baliranje kartona, ločevanje in sortiranje odpadkov, drobljenje in

kompostiranje ter drugo.

Cilj podjetja je postati vodilni ponudnik programov za komunalna podjetja, za manjše

občine in krajevne skupnosti, za podjetja, osveščena na področju ekologije, in še kje.

Ker so prodajni programi, ki jih pokrivajo, zelo različni, si poskušajo ustvariti širok krog

partnerskih podjetij tako v Sloveniji kot tudi v drugih drţavah bivše Jugoslavije s ciljem

pospeševanja prodaje. Po desetih letih obstoja se podjetje lahko še vedno pohvali z

zelo visoko letno rastjo. Neprestano si prizadevajo ohraniti obstoječe uspešne

programe in pridobiti nova, zanimiva in perspektivna zastopstva. Sledijo novim

znanjem, inovacijam in izzivom svetovnega trga, saj se zavedajo, da lahko samo tako

doseţejo primerno rast in razvoj. Na področju zaposlovanja imajo dokaj izobraţeno

strukturo zaposlenih, ki so sposobni na visokem nivoju poslovati doma in v tujini.

Neprestano zaposlujejo nove kadre in skrbijo za strokovno izobraţevanje ţe

zaposlenih s ciljem izboljšanja poslovanja.



3.1 KADROVSKA STRUKTURA

V nadaljevanju bom predstavila strukturo zaposlenih po spolu in izobrazbi v podjetju

Prosigma d.o.o. iz Maribora.

Na dan 3. 1. 2009 je imelo podjetje zaposlenih 26 ljudi. Po spolni strukturi je sestava

kadrov dokaj enakovredna. Med 26 zaposlenimi je 8 ţensk in 18 moških. Vse ţenske

in nekaj moških so zaposleni v pisarni, ostali moški pa opravljajo transportna in

skladiščna dela. Med spoloma ne delajo razlik. Moški in ţenske imajo enake moţnosti

za enako delo, plačilo in napredovanje. S to politiko kadrovanja bodo nadaljevali tudi v

prihodnje.

Če pogledamo izobrazbeno strukturo, lahko vidimo, da je delovna sila zadovoljivo

kvalificirana. Podatki podjetja Prosigma d.o.o. na dan 3. 1. 2009 kaţejo naslednjo

izobrazbeno strukturo zaposlenih.

Vseh zaposlenih je 26. Od tega je 1 zaposlen z osnovnošolsko izobrazbo, 3

zaposleni s poklicno izobrazbo, 12 zaposlenih s srednješolsko izobrazbo, 5

zaposlenih z višjo oz. visokošolsko izobrazbo, 5 zaposlenih z univerzitetno

izobrazbo.

V podjetju se zavedajo, da imajo delovno silo z dokaj zadovoljivo izobrazbeno

strukturo, vendar se zaradi hitrega razvoja tehnike in velike konkurence na trgu

trudijo za dodatna strokovna izobraţevanja kadrov.



3.2 KADROVSKA DEJAVNOST

Funkcija kadrovske dejavnosti je opis in analiza dela, načrtovanje in pridobivanje,

izbiranje in nameščanje, izobraţevanje, razvoj, ocenjevanje in nagrajevanje,

vzdrţevanje, spremljanje in izboljševanje ter raziskovanje kadrovske dejavnosti.

Razvoj kadrovskih virov se nanaša na pridobivanje znanja, sposobnosti, vedenja, ki

posamezniku (zaposlenim) pomagajo, da se lahko uspešno spopadejo z zahtevami

dela in spremembami v organizaciji (Moţina in ostali, 1998) .

Načrtovanje in razvoj kadrov je zelo zahteven proces, ki zahteva od posameznika

veliko znanja, predvsem s področja druţbenih odnosov, proizvodnega procesa,

poznavanja lastnosti človeških virov in organizacije, ki bodo uspešno zdruţeni v neko

celoto.

Za to so danes pristojne kadrovske sluţbe, ki v sodelovanju z managerji in tehnologi

poskušajo predvideti strukturo potrebnega kadra. Tudi podjetje Prosigma d.o.o. se

zaveda pomembnosti človeškega faktorja kot glavnega potenciala za dosego

postavljenih ciljev. Zato poskušajo uspešno zdruţevati kadrovsko politiko in poslovne

postopke podjetja.

Na podlagi opredeljene strategije, gospodarskega načrta in ţe obstoječe strukture

človeških virov poskušajo izdelati plan kadrov kot sestavni del celotnega planiranja v

podjetju. Podjetje Prosigma d.o.o. samo skrbi za svoje kadre. Kadrovski odsek v

podjetju predstavljajo direktor in vodje prodaje.

Naloge kadrovskega odseka so načrtovanje, pridobivanje, selekcija, uvajanje in razvoj

kadrov, izobraževanje, informiranje, ravnanje z ljudmi, delovnopravno področje, plače

in nagrajevanje, varnost pri delu, zdravstveno in socialno varstvo ter sodelovanje z

zunanjimi institucijami.

Poleg naštetih domen ima kadrovski odsek še dodatne naloge:



premeščanje in odpuščanje delavcev,

sodelovanje pri izdelavi kadrovskega informacijskega sistema,

pogovori z zaposlenimi in pomoč pri reševanju problemov,

usmeritve pri izbiri študija ob delu v skladu s potrebami podjetja,

delo z invalidno populacijo in problematičnimi zaposlenimi,

organizacija delovnih skupin,

skrb za izboljšanje klime v podjetju − organizacije piknikov, novoletnih zabav,

zimskih iger …,

spremljanje zakonodaje (UL RS) in usklajevanje le-te s pravilniki druţb,

informiranje in obrazloţitev obveznosti in pravic, ki jih urejajo zakonodaja,

kolektivna pogodba in pravilniki,

sodelovanje pri reševanju sporov na področju delovnih razmerij,

opozarjanje na izboljšanje delovnega okolja in ergonomske ureditve delovnih mest,

sodelovanje pri ogledih delovnih mest s strani zunanjih institucij,

analize in aktivnosti v zvezi z zmanjševanjem bolniških izostankov ter

sodelovanje z zunanjimi institucijami (skupnost pokojninskega zavarovanja,

zdravstvena skupnost, uradi za delo, osebni zdravniki zaposlenih, gospodarska

zbornica, sindikati, inšpekcijske sluţbe, sodišča, šole, fakultete, agencije za plačilni

promet in davčni urad).

Kadrovski odsek vodi direktor podjetja.

3.3 IZOBRAŢEVALNA DEJAVNOST

V podjetju Prosigma d.o.o. iz Maribora je dejavnost izobraţevanja in usposabljanja

organizirana v okviru del in nalog direktorja podjetja Prosigma v skladu s pravilnikom o

izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih.

Za izobraţevanje in usposabljanje zaposlenih letno porabijo 2 % lastnih sredstev za

stroške dela. Potrebe po izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih sistematično

analizirajo. Pri tem se posluţujejo naslednjih metod: ugotavljanje potreb po



izobraţevanju in usposabljanju, zahteve vodij ter zahteve zaposlenih. Na interno ali

eksterno izobraţevanje letno pošljejo vse zaposlene.

Uspešnost izobraţevanja vedno spremljajo. Zanima jih predvsem večja delovna

uspešnost in zadovoljstvo zaposlenih po končanem izobraţevanju. Največ dni v letu

namenijo za izobraţevanje vodij in strokovnjakov (pribliţno 5 dni na leto), najmanj pa

za ostale delavce (pol dneva letno).

Med izobraţevanjem spremljajo uspešnost in jo včasih tudi ocenjujejo. Podjetje

Prosigma se posluţuje naslednjih izobraţevalnih oblik:

predavanja,

tečaji (jezikovni, računalniški),

poučevanje (je zelo uspešno, saj delavci med učenjem izvršujejo delovne

naloge),

strokovno izobraţevanje.

Sistem izobraţevanja in usposabljanja v podjetju razumejo kot vloţek in ne kot

strošek, saj se zavedajo, da bo le stalno izobraţevanje in širjenje znanja zaposlenih

prispevalo k razvoju organizacije in zaposlenih. Tako bodo tudi dosegli začrtane cilje.

3.4 SISTEM NAPREDOVANJA KADROV

V podjetju je eden izmed motivacijskih faktorjev napredovanje zaposlenih. Ta je

posledica učinkovitejšega dela zaposlenih in se izraţa kot nagrada za uspešno delo.

Napredovanje delijo na:

formalno (vertikalno ali horizontalno) in

neformalno (stalno izpopolnjevanje).



Vertikalno napredovanje se odraţa v vodstveni hierarhiji. Razlikujejo toliko stopenj

napredovanja, kolikor je v podjetju ravni vodenja. Poti napredovanja, funkcije in

delovna mesta imajo vnaprej določena ter omejena. Moţne poti napredovanja so:

vodja programa - vodja prodaje - direktor.

Horizontalno napredovanje je vezano na večjo zahtevnost dela. Pogoji za to so

ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja (znanje računalništva,

znanje tujih jezikov, predvsem angleščine, nemščine ), delovne izkušnje itd.

Z napredovanjem si lahko zaposleni pridobijo višji naziv ali pa višji plačilni razred.

Tak sistem napredovanja jih motivira. Tako se udeleţujejo seminarjev, tečajev in

strokovnih izpopolnjevanj. Zavedajo se, da bodo pridobljeno znanje in delovne

izkušnje dobro izkoristili tako za svoje dobro kot tudi za dobro podjetja.

3.5 SISTEM INFORMIRANJA KADROV

Sistem informiranja kadrov imajo dobro organiziran. Posluţujejo se naslednjih

elementov:

oglasne deske,

elektronska pošta,

sestanki vodilnih kadrov v podjetju.

Na teh sestankih se zaposleni seznanjajo s cilji in strategijo podjetja, kulturo

podjetja, novostmi, s splošnimi informacijami, z vsemi informacijami, ki so

pomembne in povezane z delom, ki ga v podjetju opravljajo.



3.6 KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM (KIS)

Kadrovski odsek razpolaga z ustreznimi informacijami o kadrih, kar jim omogoča

strokovno obravnavanje in reševanje problemov, ki zadevajo kadrovsko politiko.

Informacije o kadrih, s katerimi razpolagajo, dnevno aţurirajo.

V sistem so zajeti vsi zaposleni podjetja Prosigma.

Kadrovski informacijski sistem zajema zbiranje, obdelovanje in posredovanje

informacij o kadrih. Informacije zbirajo na podlagi standardiziranih obrazcev in

dokumentacije ter na osnovi osebnih razgovorov, ki jih vodi direktor.

Pridobljene informacije nato obdelajo in jih shranijo v računalniško obliko. Ko

kadrovski sistem vsebuje vse zbrane in obdelane podatke o zaposlenih, jih lahko

posredujejo naprej (npr. vodjem prodaje ). Skratka tistemu, ki jih bo uporabljal.

Kadrovski informacijski sistem jim omogoča vodenje naslednjih podatkov:

splošni podatki o kadrih (spol, ime in priimek, stalno prebivališče, rojstni

datum, zdravstveno stanje, izobrazba, delovni staţ, delovno mesto itd.),

podatki o izobraţevanju in razvoju kadrov,

podatki o plačah,

opisi delovnih mest.

Edina pomanjkljivost kadrovskega informacijskega sistema je slaba povezanost med

podatki. V prihodnosti nameravajo posodobiti informacijski sistem, ki bo vsaj deloma

omogočal povezavo med temi podatki. V kadrovsko-izobraţevalni dejavnosti

uporabljajo naslednje računalniške programe:

urejevalnik preglednic MS Excel,

urejevalnik besedila MS Word,

Microsoft Power Point,

Phanteon

elektronska pošta.



4 RAZISKAVA DOLOČENIH ELEMENTOV SISTEMA RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA D.O.O.

4.1 OPIS PROBLEMA

V podjetju Prosigma je problem, ker ni sistematičnega in dovolj učinkovitega sistema

za razvoj kadrov. Posledično to vpliva na slabši poslovni rezultat podjetja. Danes se

organizacije srečujejo z mnogimi izzivi in problemi, ki so posledica zelo dinamičnega

in kompleksnega okolja, ter vse večje konkurence na trgu. Človeški viri so ključni

dejavnik, ki predstavlja enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne

prednosti vsake organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost

organizacije. Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije. Tukaj pa se

pojavi problem, saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene oziroma

zaposlene, ki bi s svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim delovnim

mestom. Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri pri razvoju in uspešnosti organizacije,

je za organizacijo zelo pomembno, da več pozornosti posveti načrtovanju,

motiviranju, uvajanju, usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov.

V raziskavi ţelim podrobneje predstaviti določene pomembne elemente, ki vplivajo

na razvoj kadrov v podjetju (motivacija za delo, nagrajevanje zaposlenih,

izobraţevanje zaposlenih).

4.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE

Cilj moje diplomske naloge je analiza stanja razvoja kadrov v podjetju Prosigma

d.o.o., v skladu z raziskavo pa podjetju učinkovito predstaviti smernice za

sistematično izvajanje razvoja kadrov v prihodnosti in predlog za vpeljavo novih

metod, akcij. Predvideni rezultati naloge bodo analiza stanja razvoja kadrov v

podjetju Prosigma kot osnova za načrtovanje sistematičnega razvoja kadrov v

prihodnosti. Rezultati naloge bodo pokazali, v kateri smeri bo potrebno usmerjati več

energije za dosego boljših rezultatov razvoja kadrov v podjetju.



4.3 METODE IN TEHNIKE DELA

V raziskavi smo uporabili deskriptivno metodo in tehniko pisne ankete, ki smo jo

opravili med šestindvajsetimi zaposlenimi v podjetju Prosigma d.o.o., v obdobju od

12.1.2009 – 14.1.2009. Vrnjenih smo dobili vseh šestindvajset anket (100 %).

4.4 ANALIZA REZULTATOV

1 Spol

V podjetju Prosigma je zaposlenih 18 moških (69 %) in 8 ţensk (31 %)

(Graf 1).

69%

31%

Moški

Ženske

Graf 1: Spol



2 Starost

Starostna sestava zaposlenih v podjetju Prosigma: 1 zaposleni, star med

20−30 let (4 %), 9 zaposlenih med 30−40 let (35 %), 10 zaposlenih med

40−50 let (38 %), 6 zaposlenih je starih nad 50 let (23 %) (Graf 2).

4%

35%

38%

23%

20-30 let

30-40 let

40-50 let

50 in več

Graf 2: Starost

3 Pridobljena izobrazba

Izobrazbena sestava v podjetju Prosigma: 1 zaposleni z osnovnošolsko

izobrazbo (4 %), 3 zaposleni s poklicno izobrazbo (12 %), 12 zaposlenih s

srednješolsko izobrazbo (46 %), 5 zaposlenih z višjo oz. visokošolsko

izobrazbo (19 %), 5 zaposlenih z univerzitetno izobrazbo (19 %) (Graf 3).

4% 12%

46%

19%

19%

Osnovnošolska

Poklicna

Srednješolska

Višja ali visokošolska

Univerzitetna

Graf 3: Pridobljena izobrazba



4 Delovna doba v podjetju Prosigma

Delovna doba v podjetju Prosigma: 2 zaposlena sta do 1.leta (8 %), 8

zaposlenih je od 1−5 let (31 %), 14 zaposlenih od 6−10 let (53 %), 2

zaposlena od 10 in več let (8 %) (Graf 4).

8%

31%

53%

8%

Do 1.leta

1-5 let

6-10 let

11 in več

Graf 4: Delovna doba v podjetju Prosigma

5 Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu?

20 zaposlenih ocenjuje lastno motivacijo na delovnem mestu kot dobro (77

%), 6 pa za odlično (23 %) (Graf 5).

77%

23%

Slabo

Dobro

Odlično

Graf 5: Ocena lastne motivacije na delovnem mestu



6 Kaj bi vas v podjetju Prosigma najbolj motiviralo za?

Motivirani in zadovoljni sodelavci, uspeh firme, dobro vzdušje.

Projektno delo, manj moteče delovno okolje.

Sodelavci, ki bi delali z velikim elanom.

Delavnost, marljivost in pripadnost podjetju vseh zaposlenih.

Spoštovanje delovnega časa, tako lahko zaposleni opravijo delo v roku, v

ostalem času pa se posvetijo druţini.

Red in disciplina.

Dober osebni dohodek.

Korektni medsebojni odnosi.

Kontinuirano in produktivno delo, ki bi bilo v mojo korist in v korist podjetja.

Da se ob delu, ki ga opravljam, počutim enakovrednega in da je v firmi pravo

vzdušje ter da se včasih prisluhne tegobam, ki so bolj osebne narave.

Medsebojni odnosi in plača po učinku tudi do 50 % + ali −.

Pozitivna naravnanost vseh zaposlenih, dobri medsebojni odnosi, ţelja in

volja po uspehu.

Specializacija delovnega področja, teamsko delo.

Odlični rezultati podjetja, dober imidţ podjetja, profesionalnost in občutek

varnosti na delovnem mestu.

Uspešnost pri prodaji.

Najbolj sem motivirana, ko je v sluţbi dobra klima, ko si zjutraj s sodelavci

zaţelimo dobro jutro, mogoče skupaj spijemo kavo. To je lahko lep začetek

dneva, ko z veseljem in s polno paro uspešno opravljaš svoje delo..

Denarne nagrade, pohvale, darila.



7 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju

motivacije?

24 zaposlenih meni, da bi bilo treba v podjetju Prosigma nekaj spremeniti na

področju motivacije (92 %), 2 zaposlena pa sta mnenja, da to ni potrebno (8

%) (Graf 7).

92%

8%

Da

Ne

Graf 7: Spremembe na področju motivacije v podjetju Prosigma

8 Če da, kaj predlagate?

Motivacijske tečaje, redne sestanke na tako tematiko, upoštevanje

uspešnosti pri osebnem dohodku, moţnost napredovanja.

Pohvale direktorja, bolj zahtevne naloge, pri katerih se izkazuje sposobnost;

moţnost napredovanja.

Jasno in glasno spregovoriti o dobrih in slabih rezultatih dela zaposlenega (

pohvala – kritika).

Sankcije za neizpolnjevanje delovnih obveznosti.

Selektivni pristop glede dela in zalaganja z delom.

Pravilna in poštena stimulacija za delo.

Trenutna situacija pri nas in v svetu je dovolj velik motiv za še bolj zagnano

delo.

Glavna motivacija je vsekakor denar in ne bi bilo slabo, da je nekdo, ki dobro

izpelje nek projekt, dokonča nalogo, odda dokumentacijo, dodatno nagrajen.

Seveda veliko pomeni tudi osebna pohvala sodelavca oz. vodje.



9 Ste za svoje dodatno delo ustrezno nagrajeni?

23 zaposlenih meni, da za svoje delo v podjetju Prosigma niso ustrezno

nagrajeni (88 %), 3 pa so mnenja, da so ustrezno nagrajeni (12 %) (Graf 9).

12%

88%

Da

Ne

Graf 9: Ustrezna nagrada za dodatno opravljeno delo

10 Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma?

V podjetju Prosigma 2 zaposlena poznata denarne nagrade (8 %), 1

zaposleni dodatne proste ure (4 %), 3 zaposleni darila (12 %), 4 zaposleni

ustne pohvale (15 %), 5 zaposlenih osebne ocene (19 %), 11 zaposlenih pa

ne pozna nobenih nagrad (42 %) (Graf 10).

8% 4%

12%

15%

19%

42%

Denarne nagrade

Dodatne proste ure

Darila

Ustne pohvale

Osebna ocena

Nič

Graf 10: Oblike nagrajevanja v podjetju Prosigma



11 Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih potrebno izboljšati?

24 zaposlenih meni, da bi bilo nagrajevanje zaposlenih potrebno izboljšati

(92 %), 2 pa menita, da to ni potrebno (8 %) (Graf 11).

92%

8%

Da

Ne

Graf 11: Potrebne izboljšave pri nagrajevanju zaposlenih

12 Če da, kaj predlagate?

Ocenjevanje na podlagi ustvarjenega prometa.

Nagrajevanje bi moralo biti manj subjektivno in gledano predvsem s stališča,

koliko nekdo prispeva k napredku in razvoju podjetja.

Denarne nagrade, ustrezne prispevku delavca, za dobro podjetja.

Stimulativni sistem nagrajevanja vseh zaposlenih po sistemu »za dobro delo

− dobra nagrada«.

Finančno nagrajevanje.

Za pošteno delo − poštena nagrada.

Ukiniti nagrajevanje z osebno oceno in nagrajevati delo po delovnem mestu.

Delo v pisarni in delo na terenu se zelo razlikujeta. Na terenu si izpostavljen

vremenskih razmeram (deţ, vročina, mraz, večja nevarnost delovnih

nezgod, daljši delovnik). V pisarni tega ni in tukaj bi se lahko nagrajevali po

delovni uspešnosti, izobrazbi in funkciji, ki jo imajo.

Pravična ocena vseh zaposlenih na podlagi dejansko opravljenega dela.



Mogoče pa nagrajevanje tistih, ki bi za podjetje naredili vse, ki si probleme

nosijo domov in ne morejo spati, če kaj ne gre dobro.

13 Ste se v podjetju Prosigma kadar koli dodatno izobraţevali?

16 zaposlenih se je izobraţevalo (62 %), 10 pa ne (38 %) (Graf 13).

62%

38%

Da

Ne

Graf 13: Dodatno izobraževanje zaposlenih v podjetju Prosigma

14 Katero izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali?

11 zaposlenih se je izobraţevalo na seminarjih (42 %), 3 na delavnicah (12

%), 2 sta se učila tujega jezika (8 %), 10 pa se jih ni izobraţevalo nikjer (38

%) (Graf 14).

42%

12%8%

38%Seminar

Delavnica

Tuj jezik

Nič

Graf 14: Oblike izobraževanja zaposlenih



15 Vam izobraţevanje financira podjetje?

Desetim zaposlenim je izobraţevanje financiralo podjetje (47 %), šestim ne

(15 %), desetim pa delno (38 %) (Graf 15).

47%

15%

38%

Da

Ne

Delno

Graf 15: Financiranje izobraževanja zaposlenim

16 Se vam zaradi izobraţevanja v podjetju Prosigma obetajo boljši delovni

pogoji?

4 zaposleni so mnenja, da se jim zaradi dodatnega izobraţevanja v podjetju

Prosigma obetajo boljši delovni pogoji (15 %), 15 jih meni, da ne (58 %), 7 jih

pa meni, da mogoče (27 %) (Graf 16).

15%

58%

27%

Da

Ne

Mogoče

Graf 16: Boljši delovni pogoji zaradi dodatnega izobraževanja v podjetju Prosigma



17 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju

izobraţevanja zaposlenih?

Morda.

Izobraţevati bi se morali vsi zaposleni. Če se človek osebno ne dopolnjuje

na področju znanja, potem ne more prispevati k napredku podjetja.

Ne – podjetje vsakemu, ki je zainteresiran, omogoči izobraţevanje (seveda,

če je to v interesu podjetja).

Da – vsako delovno mesto morajo ţe v osnovi zasesti ljudje z ustrezno šolo

– kvalifikacijo in se pozneje glede na potrebe podjetja izobraţevati glede na

programe v prihodnosti.

Interno izobraţevanje.

18 Ali menite, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro poslovanje

podjetja?

Vsi zaposleni so mnenja, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro

poslovanje podjetja.

19 Ali menite, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo potrebno?

25 zaposlenih meni, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo

potrebno, 1 zaposleni pa je mnenja, da ni.

20 Ali menite, da dodatno nagrajevanje pomembno vpliva na delovno

motivacijo zaposlenih?

25 zaposlenih meni, da dodatno nagrajevanje za dodatno opravljeno delo

pomembno vpliva na delovno motivacijo zaposlenih, 1 zaposleni pa je

mnenja, da ne.



21 Ali menite, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za celostni razvoj

podjetja?

Vsi zaposleni so mnenja, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za

celostni razvoj podjetja.

22 Se strinjate s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih?

25 zaposlenih se strinja s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v

podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih, 1 zaposleni pa se s to

trditvijo ne strinja.

4.5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAVE

Ugotovili smo, da so v podjetju Prosigma d.o.o. potrebne izboljšave na področju

motivacije, nagrajevanja in izobraţevanja.

Za področje motivacije, predlagamo naslednje rešitve:

Udeleţba zaposlenih na seminarjih z motivacijskimi vsebinami, redni

sestanki na takšno tematiko, upoštevanje uspešnosti pri osebnem dohodku,

moţnost napredovanja.

Permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in

vzpodbujanjem pri delu, ter z dajanjem podpore, izkazovanjem zaupanja in

izraţanjem pohvale pri opravljanju del in nalog.

Motiviranje in vzpodbujanje zaposlenih z dodatnimi motivacijskimi karticami,

ki vsebujejo motivacijska sporočila in vzpodbudne slogane.

Dodatna nagrada za dobro opravljeno delo.



Za področje nagrajevanja, predlagamo naslednje rešitve:

Nagrajevanje bi moralo biti manj subjektivno in gledano predvsem s stališča,

koliko kdo prispeva k napredku in razvoju podjetja.

Pravična ocena vseh zaposlenih na podlagi dejansko opravljenega dela in v

skladu s tem stimulativna nagrada.

Nagrajevanje bi bilo potrebno razširiti v smislu:

o napotitve na izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

o horizontalnega in vertikalnega napredovanja,

o omogočanja bolj odgovornega in zahtevnejšega dela,

o dodatnih prostih dnevov,

o omogočanja soudeleţbe pri lastništvu,

o javne izpostavitve doseţkov pred sodelavci,

o zagotovitve boljših delovnih pogojev,

o dajanja večje podpore in izkazovanja zaupanja,

o omogočanja večjih izzivov pri delu in

o različnih simbolnih nagrad.

Za področje izobraţevanja, predlagamo naslednje rešitve:

Izobraţevati bi se morali vsi zaposleni. Če se človek osebno ne dopolnjuje

na področju znanja, potem ne more prispevati k napredku podjetja. Vsakega

zaposlenega bi bilo potrebno individualno obravnavati in voditi v procesu

izobraţevanja.

Vsako delovno mesto bi ţe v osnovi morali zasesti ljudje z ustrezno

izobrazbo − kvalifikacijo, ki bi se pozneje, glede na potrebe podjetja, še

izobraţevali.

Za razvoj zaposlenih bi bila pomembna tudi redna interna izobraţevanja.



V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraţevanja,

izpopolnjevanja in usposabljanja bi bilo potrebno posebej uvesti predvsem

rotacijsko usposabljanje, simulacijsko izobraţevanje, e-izobraţevanje

oziroma izobraţevanje na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijsko

usposabljanje bi bilo potrebno pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih

zaposlenih, ki v največji meri potrebujejo široka znanja iz vseh področij

poslovanja ter pri razvoju članov učinkovitih timov, v katerih lahko vsak član

glede na znanja zamenja drugega člana

4.5.1 Instrumenti sistema razvoja kadrov

Razvoj zaposlenih bi bilo potrebno spremljati z določenimi obrazci. V ta namen smo

razvili Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih in Obrazec za

individualni razvojni načrt.

Ocenjevanje delovne uspešnosti

Ocenjevanje delovne uspešnosti je proces, ki ga je potrebno narediti, preden se

lotimo izdelave razvojnega načrta. Predstavlja enega izmed kriterijev za

napredovanje zaposlenega.

Podjetje Prosigma še nima izdelanega obrazca za ocenjevanje delovne uspešnosti

svojih zaposlenih. Zato v nadaljevanju diplomskega dela predstavljam obrazec, ki

sem ga razvila sama, kot to prikazuje slika 2.



Ime in priimek: _____________________________________________________

Delovno mesto: _____________________________________________________

Ocenjevalec:________________________________________________________

Datum:____________________________________________________________

Kraj:_______________________________________________________________

Podjetje:___________________________________________________________

Dosežena kompetenca zaposlenega Ocena

1. Komunikativnost

2. Vodenje

3. Ravnanje z ljudmi

4. Strokovnost do sodelavcev in poslovnih partnerjev

5. Timsko delo

6. Novo znanje (v obdobju zadnjega leta)

7. Samostojnost pri delu

8. Odnos do sodelavcev

9. Natančnost pri delu

10. Iznajdljivost

11. Splošna razgledanost

12. Osebna urejenost

13. Kreativnost in iniciativnost

14. Strateško razmišljanje

15. Odgovornost in sposobnost odločanja

16. Inovativnost

17. Fleksibilnost

18. Prilagodljivost (do sodelavcev, do dela, ki ga opravlja zaposleni)

19. Ambicioznost

Ocene: 0 − ta kompetenca ni potrebna

1 − te kompetence posameznik nima

2 − kompetenca pri posamezniku opazna

3 − kompetenca se pri posamezniku vidno kaţe

4 − kompetenca močna

5 − kompetenca omogoča posamezniku obvladovanje razmer,

prenašanje znanja na sodelavce ter ţeljo po samorazvoju

Slika 2: Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti



Na podlagi doseţene ocene uspešnosti naj bi se nato kadrovski odsek v dogovoru

z direktorjem podjetja odločil, katere kadre in v katero smer bo naprej razvijal..

Zaposleni, ki doseţejo več kot 80 točk. Menim, da take rezultate dosegajo kadri, ki

veljajo v podjetju za ključne..

To so kandidati za napredovanje in sprejem zahtevnejših del. So gonilna sila

organizacije. Predlagala bi še dodatno investiranje v pridobivanje novega znanja in

vzdrţevanje njihove sposobnosti.

Zaposleni, ki doseţejo rezultat med 55 – 79 točkami. Tej vrsti kadra bi prav tako

nudila dodatno izobraţevanje.

Če so ti zaposleni mlajši in niso v organizaciji več kot dve leti, bi jih poimenovala

perspektivni kadri. Skrbela bi za njihov razvoj, saj so potencialni kadri organizacije.

Zaposleni, ki doseţejo 54 ali manj točk. To so ponavadi delavci v skladišču,

transportu.

Tem bi prav tako predstavila kulturo, vizijo in strategijo podjetja, saj menim, da večja

kulturna pripadnost podjetju in predstavitev ciljev podjetja lahko poveča

produktivnost podjetja ter izboljša odnose med zaposlenimi.

Individualni razvojni načrt

Po končanem ocenjevanju delovne uspešnosti in opravljeni analizi podatkov sledi

razvoj individualnega razvojnega načrta za posameznega zaposlenega. Le-tega

svetujemo, da se naredi za dobo do petih let. Individualni razvojni načrt je

instrument, ki nam omogoča dolgoročno planiranje kariere posameznega

zaposlenega. Nalaga tudi izobraţevalne plane, plane strokovnega usposabljanja in

določa sodelovanje posameznika ali skupine pri določenih projektih znotraj podjetja,

kot to prikazuje slika 3.



Ime in priimek: _____________________________________________________

Delovno mesto: ____________________________________________________

Ocenjevalec:_______________________________________________________

Datum:____________________________________________________________

Kraj:______________________________________________________________

Podjetje:___________________________________________________________ Usmerjenost delavca na

dosedanjem delu:

a) vodstvo

b) timsko delo

c) strokovnost

d) samostojnost

e) fleksibilnost

f) rutinskost

g) nagnjenost k spremembam

h) specializiranost

i) ustvarjalnost / inovativnost

Predlagane razvojne

usmeritve delavca:

a) vertikalno napredovanje (na sedanjem delovnem

področju)

b) horizontalno napredovanje (strokovni razvoj na

sedanjem delovnem področju)

c) prerazporeditev na drugo delovno mesto

d) ne bomo strokovno razvijali

Izobraţevalni

ukrepi:

e) pridobitev izobrazbe IV. In V. stopnje

f) pridobitev izobrazbe VI. in VII. stopnje

g) specializacija za sedanje delovno mesto

h) izpopolnjevanje (tuji jeziki: angleški jezik, italijanski jezik),

računalništvo, interni programi)

i) dodatna izobraţevanja v smislu dela, ki se opravlja

znotraj organizacije (zakonodaja, nova programska

oprema, novi standardi, nova strojna oprema)

Slika 3: Obrazec za individualni razvojni načrt



5 ZAKLJUČEK

V diplomskem delu smo predstavili podjetje Prosigma d.o.o. iz Maribora. S pomočjo

kadrovskih podatkov smo predstavili kadrovsko strukturo podjetja po spolu in

izobrazbi. Predstavili smo tudi kadrovsko in izobraţevalno dejavnost, sistem

napredovanja in informiranja kadrov ter kadrovsko informacijski sistem. Procesi

sistema razvoja kadrov so opisani na primeru podjetja Prosigma iz Maribora.

Elemente razvoja kadrov smo poskušali prikazati s pomočjo teorije, opravljenega

intervjuja z direktorjem podjetja Prosigma d.o.o. in z analizo anketnega vprašalnika.

Analiza obstoječega stanja je pokazala, da sistem razvoja kadrov v podjetju

Prosigma d.o.o. potrebuje določene izboljšave.

Pomanjkljivosti se kaţejo pri sistemu nagrajevanja, izobraţevanja in motiviranja ter

dveh neizdelanih inštrumentih sistema razvoja kadrov. To sta ocena delovne

uspešnosti in individualni razvojni načrt zaposlenega delavca. Zaradi tega smo na

podlagi teorije in poznavanja podjetja Prosigma iz Maribora razvili ta dva

instrumenta. Razvita instrumenta sta primerna tako za vodstveni kader kot tudi za

ostale delavce.

Izobraţevanje delavcev smo ocenili kot potrebno izboljšave. Sicer več izobraţevanja

namenijo višjemu vodstvu, vendar pa imajo tudi kadri z niţjo izobrazbo omogočeno

moţnost za dodatno izobraţevanje. Moţnosti za napredovanje so, vendar le ob

izpraznitvi določenega delovnega mesta zaradi različnih razlogov (upokojitev,

odhod, smrt …). Ker pa se podjetje Prosigma d.o.o. širi, je zaposlenim omogočeno

napredovanje tudi znotraj tega sistema. Sistema nagrajevanja zaposlenih še nimajo

popolnoma izoblikovanega.

Tukaj vidim veliko pomanjkljivost v sistemu, saj sistem nagrajevanja predstavlja

enega izmed glavnih delovnih motivatorjev.. Kadrovski odsek načrtuje v prihodnosti

poudariti pomen komuniciranja med zaposlenimi. K temu pripomorejo tudi ţe



tradicionalni letni pikniki na prostem in zabave ob raznih priloţnostih (novo leto,

športne igre v mesecu avgustu …).



6 LITERATURA

Florjančič J., Jereb J.: Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja, Management

kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 1998

Jereb E.: Računalniško podprt večparametrski hierahični model procesa

izbire kadrov, Doktorska disertacija, Kranj , 2000

Jereb E., Rajković V. : Uporaba ekspertnega sistema v procesu izbire

kadrov, Organizacija, Kranj, 2000, št. 9, 619-629

Lipičnik B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1998

Moţina S. in sod.: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 2002

Mihalič R.: Management človeškega kapitala, Mihalič in Partner, Škofja Loka,

2006

Merkač Skok M.: Osnove managementa zaposlenih, učbenik, Koper, FM, 2005

Prosigma, http://www.prosigma.si/prosigma.php , 3.12.2008

Srinivas K.: Strategic HRD, Prentice Hall, New Delhi, 2004

Sparrow, Marchington: Human resource management: The new agenda,

London: Financial Times/Prentice Hall, 1998

http://www.prosigma.si/prosigma.php



KAZALO SLIK IN GRAFOV

Slika 1: Organizacija dela v podjetju Prosigma d.o.o……………………………stran 5

Slika 2: Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti………………….……….stran 54

Slika 3: Obrazec za individualni razvojni načrt…………………………….…….stran 57

Graf 1: Spol…………………………………………………………………….……stran 38

Graf 2: Starost……...……………………………………………………………….stran 39

Graf 3: Pridobljena izobrazba………...………………………………………..….stran 39

Graf 4: Delovna doba v podjetju Prosigma………………………………………stran 40

Graf 5: Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu…………..……stran 40

Graf 6: Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju

motivacije?.......................................................................................................stran 42

Graf 9: Ste za svoje delo ustrezno nagrajeni?.................................................stran 43

Graf 10: Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma?...............stran 43

Graf 11: Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih potrebno

izboljšati?.........................................................................................................stran 44

Graf 13: Ste se v podjetju Prosigma kadarkoli dodatno izobraţevali?.............stran 45

Graf 14: Kakšno izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali?.........................stran 46

Graf 15: Vam izobraţevanje financira podjetje?..............................................stran 46

Graf 16: Se vam zaradi izobraţevanja v podjetju Prosigma obetajo boljši delovni

pogoji?.............................................................................................................stran 47



PRILOGE

Anketni vprašalnik



ANKETA Moje ime je Patricija Pečovnik, sem absolventka univerzitetnega programa Organizacija dela na Fakulteti za organizacijske vede Kranj. Vljudno vas prosim, za izpolnitev ankete, ki jo potrebujem pri izdelavi diplomske naloge. Iskreno se vam zahvaljujem. ( ustrezno obkroţite ali dopolnite ) 1 Spol -M -Ţ 2 Starost -20-30 let -30-40 let -40-50 let -50 in več let 3 Pridobljena izobrazba -Osnovnošolska -Poklicna -Srednješolska -Višja ali visokošolska -Univerzitetna -Magisterij ( bolonjski ali znanstveni ) -Znanstveni doktorat 4 Delovna doba v podjetju Prosigma -Do 1.leta -1-5 let -6-10 let -10 in več let 5 Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu? -Slabo -Dobro -Odlično



6 Kaj bi vas na delovnem mestu najbolj motiviralo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju motivacije? -Da -Ne 8 Če da, kaj predlagate: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9 Ste za svoje dodatno delo ustrezno nagrajeni? -Da -Ne 10 Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma? -Denarne nagrade -Dodatne proste ure -Darila -Ustne pohvale -Pisne pohvale -Drugo:____________________________________________________________________ 11 Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih izboljšati? -Da -Ne 12 Če da, kaj predlagate: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



13 Ste se v podjetju Prosigma kadarkoli dodatno izobraţevali? -Da -Ne 14 Kakšno izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali? -Seminar -Delavnica -Tuj jezik -Računalništvo -Izobraţevanje za pridobitev višje izobrazbe Drugo:____________________________________________________________________ 15 Vam izobraţevanje financira podjetje? -Da -Ne -Delno 16 Se vam zaradi izobraţevanja obetajo boljši delovni pogoji v podjetju Prosigma? -Da -Ne -Mogoče 17 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju izobraţevanja zaposlenih? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18 Ali menite, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro poslovanje podjetja? -Da -Ne



19 Ali menite, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo potrebno? -Da -Ne 20 Ali menite, da dodatno nagrajevanje pomembno vpliva na delovno motivacijo zaposlenih? -Da -Ne 21 Ali menite, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za celostni razvoj podjetja? -Da -Ne 22 Se strinjate s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih? -Da -Ne

sistem razvoja kadrov v podjetju prosigma d.o.o. · 2018. 8. 24. · pravočasno ter sprotno...

Documents