síntesis y comentarios: building a values organization, richard barrett

Síntesis y comentarios

Building a Values-Driven Organization

Richard Barrett

Tabla de contenido

1. Introducción...............................................................................................................................................3

1.1. Cambio integral...................................................................................................................................3

2. El modelo de los 7 niveles de consciencia..................................................................................................4

2.1. Los 7 niveles de consciencia personal..................................................................................................4

2.2. Los 7 niveles de consciencia grupal.....................................................................................................5

3. Las herramientas de transformación cultural.............................................................................................6

3.1. Los 7 niveles de consciencia en la Organización..................................................................................7

4. Mapping de los valores de la organización.................................................................................................8

5. Mapping de los valores individuales...........................................................................................................9

6. La fusión de culturas y la importancia de los valores del grupo de líderes................................................9

6.1. Valores del grupo de líderes................................................................................................................9

7. Liderazgo: La clave para la transformación cultural..................................................................................10

7.1. Como los líderes se transforman en “full-spectrum”........................................................................13

8. “Whole-system change”: El contexto de la transformación cultural........................................................13

8.1. Errores comunes................................................................................................................................14

8.2. Entropía cultural................................................................................................................................15

9. Estructura para el cambio total del sistema............................................................................................16

9.1. Fase de Preparación..........................................................................................................................16

9.2. Fase de Implementación....................................................................................................................23

10. La importancia de los valores basados en la toma de decisiones...........................................................25

10.1. Los cuatro vectores de la consciencia..............................................................................................25

10.2. Las cinco formas de tomar decisiones.............................................................................................26

11. Values Management...............................................................................................................................27

11.1. El cuadro del colectivo tiene los KPI:...............................................................................................28

11.2. Las medidas de rendimiento individual LVA:..................................................................................28

12. Integrating appreciative inquiry.............................................................................................................29

13. Integrating resilience..............................................................................................................................30

13.1. Diagnóstico de la resilencia.............................................................................................................30

14. La integración del modelo de excelencia EFQM....................................................................................31

15. Glosario y comentarios...........................................................................................................................32

Juan Carlos Siria #ConsultorFacilitador Página 2 de 33

1. Introducción

Los dos elementos más importantes explorados en el libro son: Un enfoque integral, sistémico, de la transformación de la cultura. Gestión de valores (medirlos, monitorizarlos y asociarlos a indicadores causales de rendimiento -

valores y comportamientos-) para ajustar la cultura de la empresa, para hacer que sea sostenible el rendimiento y se asegure la misión (de suministrar productos y servicios de alta calidad).

Interno ExternoIndividual “Consciousness”(1) Personalidad

valores y creencias personales

Carácteracciones personales y comportamientos

Colectiva “Consciousness”(1) Cultura valores y creencias del grupo

Estructura Social Acciones del grupo: sistemas, procesos, acciones y comportamientos

Comentario: “La cultura no sería sólo la parte interna, sino el compendio de lo interno y de lo visible, asociado a cómo actuar en contextos dados, desde el ser hasta el tener, pasando por el hacer”.

O sea que un cambio en los valores y las creencias, repercute en un cambio en la parte observable.

Existirá una evolución a nivel individual y posteriormente en el colectivo. Las organizaciones no cambian, sino la gente.

O sea que en el cambio de conciencia de un nivel a otro ampliamos el mapa de forma consciente. Podemos entonces gestionar los valores de una organización provocando una evolución en los niveles de conciencia.

El propósito de la gestión de los valores (values management), es medir y monitorizar de forma activa los valores y comportamientos de la organización.

1.1. Cambio integral

Hay 3 requisitos para un cambio integral:

-Líderes del grupo conducen el proceso de cambio. Están comprometidos y son ejemplares con respecto a la visión, misión, valores y comportamientos -> predicar con el ejemplo (walk the talk). El cambio comienza con la transformacional personal de los líderes del grupo.

-La misión, visión, valores y los comportamientos asociados deben influenciar todos los procesos de decisión. Los valores y comportamientos deben estar integrados en todas las estructuras, sistemas y procesos:

Como por ejemplo en los procesos de selección, en los procesos de formación-desarrollo, en los procesos de detección y retención de talento, en los procesos de promoción interna, en los procesos de desarrollo de liderazgo y de gestión del desempeño.


-La cultura debe ser monitorizada a través de la medida de indicadores causales de desempeño (valores y comportamientos). Es clave detectar los cambios en la entropía cultural o disminución de la resiliencia cultural.

O sea los valores deben vivirse en todos los niveles, siendo parte del ADN cultural de la organización.

La implementación del cambio depende en su metodología de los niveles de conciencia, visión del mundo, motores de la motivación de los líderes, los cuadros y los empleados. O sea se puede diseñar un cuadro de actuación que se personaliza en cada situación a nivel de las tecnologías y métodos usados.

Por ejemplo, se encuentran líderes con motivaciones y puntos de vista del mundo, que son incapaces de involucrar a nadie en definir la visión, misión y valores de la organización, porque actúan desde niveles de consciencia de control, se creen los responsables únicos del éxito de la organización, no se encuentran tranquilos con la incertidumbre y encuentran difícil confiar en los demás. En este caso, técnicas como el Appreciative Inquiry(2) u Open Space(3), dan voz a cualquier persona de la organización. Otro sería el proceso de los 4 porqués.

La implementación del cambio tiene pues tres elementos clave:

-El diseño del programa de transformación debe ser flexible y adaptado a los contextos concretos. No existen formulas “estandarizadas”.

-La transformación de cultura solo funciona si afecta a las estructuras, procesos y programas de reconocimiento/promoción.

-Es indispensable que el equipo de líderes estén comprometidos.

2. El modelo de los 7 niveles de consciencia

Hay tres modelos en el enfoque integral de la transformación de cultura:

-El modelo de los 7 niveles de consciencia.-El modelo Spiral Dynamics (4).-La versión adaptada del modelo de Ken Wilber (AQAL) (5).

2.1. Los 7 niveles de consciencia personal

Importante aprender a operar la satisfacción de los 7 niveles, lo que se dice aprender a operar “full spectrum”.Para ello, necesitamos primero darse cuenta de la necesidad emergente y desarrollar las competencias necesarias para satisfacer, es decir ser consciente de las necesidades desde donde estamos operando (y de los niveles de los que somos competentes).

Puede ser que no sepamos de las necesidades del siguiente nivel de consciencia, por ello cuando abrimos el mapa, abrimos el camino al conocimiento y al desarrollo de la competencia en ese nivel desconocido.


Necesidades humanas

Motivación Personal Niveles de consciencia

Espiritual Espirituales o ecocéntricas

Servicio Llevando una vida de servicio a los demás

Haciendo una diferencia

Haciendo una diferencia en el mundo

Cohesión interna Encontrando sentido personal en la existencia

Mental Nivel de desplazamiento del interés personal al interés común. De la dependencia de los otros para nuestros propio interés, a la independencia o libertad

Crecimiento personal TransformaciónEncontrando libertad dejando nuestros miedos sobre la sobrevivencia, seguridad, sintiéndose querido y siendo respetado por nuestro entorno

Éxito

Emocional Egocéntricas Autoestima Sentido de self-worth (6)Relaciones Sintiéndose seguro, respetado

y amadoFísico Salud Supervivencia

Satisfaciendo las necesidades físicas

Seguridad

2.2. Los 7 niveles de consciencia grupal

Motivación Grupo Niveles de conscienciaServicio Preocupándose por la humanidad, las generaciones futuras y el planeta.

Ejercitando a nivel interno la compasión y el perdón, y a nivel externo construyendo alianzas o estructura de gobierno colectivo basadas en una visión compartida de futuro y de valores.

Haciendo una diferencia Cooperando y formando alianzas con otros grupos, con las que comparten valores, motivaciones y aspiraciones. Aumentando la interconectividad del grupo por mentorización, coaching y facilitación para la satisfacción de los miembros del grupo.

Cohesión Interna Alineando los miembros del grupo alrededor de visión, misión y valores. Logrando así la cohesión y mejorando la capacidad de acción.

Transformación Involucrando los miembros del grupo y dándoles la voz en los procesos de decisión. Con equilibrio entre las necesidades colectivas y las del grupo de dirección.

Autoestima Creando orden, desempeño y efectividad que genera respeto y orgullo de grupo, a través de reglas, procesos, sistemas, leyes y estructuras.

Relaciones Construyendo relaciones internas armoniosas que crean un sentimiento de pertenencia y mutua protección.

Supervivencia Estableciendo condiciones de estabilidad financiera y seguridad para los miembros del grupo.Desarrollando las capacidades y competencias para asegurar la supervivencia física y financiera.


Los niveles 1 a 3, son los niveles del ego del grupo (liderados por una élite), y los 5 a 7 los niveles del alma del grupo (el interés colectivo del grupo).

El nivel 4, es donde el grupo aprende a alinear las necesidades de su ego con las del alma. Es el nivel del “empowerment” (7).

3. Las herramientas de transformación cultural

Cultural Values Assessment (CVA), sirve para conocer el mapa de los valores/comportamientos. En las tablas siguientes se ve la clasificación IROS y la de BNS (8).

Motivación Grupo Positive Values Behaviors Potentially Limiting Values/behaviors

Servicio Social responsibility (S)Future generations (S)Compassion (R)

Haciendo una diferencia Mentoring (R) Volunteer work (S)Environmental awareness (S)

Cohesión Interna Trust (R)Commitment (I)Honesty (I)Integrity (I)Enthusiasm (I)

Transformación Adaptability (I)Continous learning (O) Accountability (R)

Autoestima Productivity (O)Efficiency (O)Profesional growth (O)

Bureaucracy (O)Arrogance (R)Image (O)Information hoarding (R)

Relaciones Open communication (R) Customer satisfaction (R) Conflict resolution (R)

Blame (R)Internal competition (R) Rivalry (R)Manipulation (R)

Supervivencia Financial stability (O)Profit (O)Employee health (O)

Control (R)Chaos (O)Caution (I)Job security (O)

En BNS:o Finance -> elementos con impacto en el beneficio económico: reducción de costes, beneficios,

estabilidad financiera.o Fitness -> elementos con impacto en el desempeño como productividad, eficiencia,

accountability (9), calidad.o Customer -> elementos con impacto en la relación con el cliente como satisfacción del cliente,

colaboración con cliente.


o Evolution -> elementos asociados con la capacidad de crear nuevos productos y servicios, innovación, toma de riesgo.

o Culture -> elementos asociados con la cultura de la organización como honestidad, comunicaciones abiertas, confianza, compromiso.

o Societal -> elementos de las relaciones con la comunidad o sociedad, involucración con la comunidad, derechos humanos.

Motivación Grupo Positive Values Behaviors Potentially Limiting Values/behaviors

Servicio Social responsibility (SOCIETAL)Future generations (SOCIETAL)Compassion (¿)

Haciendo una diferencia Mentoring (CULTURE) Volunteer work (SOCIETAL)Environmental awareness (SOCIETAL)

Cohesión Interna Trust (CULTURE )Commitment (?)Honesty (?)Integrity (?)Enthusiasm (CULTURE)

Transformación Adaptability (EVOLUTION)Continuous learning (EVOLUTION) Accountability (FITNESS)

Autoestima Productivity (FITNESS)Efficiency (FITNESS)Professional growth (?)

Bureaucracy (FITNESS)Arrogance (?)Image (CUSTOMER)Information hoarding ( FITNESS)

Relaciones Open communication (CULTURE) Customer satisfaction (CUSTOMER) Conflict resolution (CULTURE )

Blame (CULTURE)Internal competition (FITNESS )Rivalry (FITNESS)Manipulation (CULTURE)

Supervivencia Financial stability (FINANCE)Profit (FINANCE)Employee health (?)

Control ( CULTURE)Chaos (FITNESS)Caution (EVOLUTION)Job security (FITNESS)

3.1. Los 7 niveles de consciencia en la Organización

Motivación Organización

Niveles de consciencia

Servicio Servicio a la humanidad. Con foco en la responsabilidad social, ética, pensamiento global y manteniendo una perspectiva de largo plazo en su negocio y en el impacto a futuras generaciones.Es una extensión del nivel anterior. Externamente siendo activo en un futuro sostenible para la humanidad y el planeta. Se preocupa sobre justicia social y derechos humanos, ecología y medio ambiente global.


Comprometidos con el bien común y las próximas generaciones. Exhibe estándares éticos de alto nivel en sus interacciones con todos los stakeholders (10).

Haciendo una diferencia Alianzas estratégicas y partenariados beneficiosas para todos. Con asociados que comparten el nivel de pensamiento, proveyendo mentorización y coaching a sus directores y abiertos a liderar acciones medioambientales. Reforzando la conectividad interna y expandiendo el sentimiento de la conectividad externa. Clientes y empleados aprecian que la organización los tiene en cuenta y a su futuro. Son ciudadanos responsables que apoyan las iniciativas de sus colaboradores. Apoyan a sus colaboradores a desarrollarse profesional y personalmente. Crea líderes con altos niveles de empatía, y que son sirvientes de los colaboradores. Son líderes que son mentores, creando talento para planes de sucesión. El desarrollo de liderazgo es importante.

Cohesión Interna Desarrollo de una cultura cohesiva fuerte con capacidad para acciones colectivas. Visión compartida que den un sentido y una dirección a los miembros de la organización y valores compartidos que sirvan para la toma de decisiones. Importante crear un clima de confianza, para lo que la justicia, la transparencia y la capacidad de acción son clave. El clima de compromiso y entusiasmo se logra alineando la misión de los colaboradores con la visión de la organización. Importante crear una fuerte, positiva y única identidad cultural que diferencia a la organización de la competencia. La cultura de la empresa forma parte de la “marca”.

Transformación Continuo aprendizaje y renovación. Adaptabilidad, innovación, empowerment/emprendedores y aprendizaje continuo. Accountability es clave. Equilibrio entre escuchar la voz del sistema, el consenso y la toma de decisiones, para no quedar atrapado en la trampa de la parálisis. Desarrollo personal y capacidades de relación para desarrollar el trabajo en equipo. La diversidad es vista como positiva para explorar nuevas ideas.

Autoestima Procesos y sistemas de alto desempeño. Foco en los resultados y las buenas prácticas, con un equilibrado control en los indicadores operacionales de negocio. Productividad, eficiencia y calidad. La mejora continua al estar valorada la excelencia.

Relaciones Relaciones armoniosas que soportan la organización. Comunicación abierta, respeto y reconocimiento por los individuos y satisfacción cliente. Son precondiciones la amistad, el sentido responsable y la escucha.

Supervivencia Búsqueda del beneficio y de valor para los accionistas. Estabilidad financiera y seguridad /salud para el empleado.

4. Mapping de los valores de la organización

-Selección de la lista personal y organización:Se disponen de unas 4000 frases/palabras para realizar los CVA. Se tienen dos listas: una para escoger los valores personales y otra para escoger los valores actuales y deseables de la organización. La lista personal no posee valores tipificados en IROS como Organizacionales, y si valores como eficiencia o aprendizaje continuo son utilizados, se consideran valores Individuales.


Existe una adaptación de la lista personal a la cultura de la organización y de la sociedad. Y para el caso de la organización, se introduce los elementos de la visión, misión y valores de la organización específica.

-Definición de las categorías (cortes) demográficos.

Y ya se puede realizar el ejercicio de selección de los 10 valores personales, los 10 de la cultura actual y los 10 de la cultura deseada.

El gráfico Value Plot con:Selección los 10 más votados con el número de votos entre paréntesisRatios de PL (positive/limiting)Ratios de IROS y IRS Matches P: P-CC, CC: CC-DC, DC: P-DC

El gráfico de Value Distribution con:% de votos por nivel consciencia que la suma de todos (P, L) es 100%Ratio CTS (common, transformation, self-interest)Ratio Entropy

Según los niveles de entropía, las respuestas son diferentes:

o >40% Critical issues. Se requieren Transformaciones culturales y estructurales, cambios selectivos en liderazgo, mentoring y coaching de liderazgo, desarrollo de liderazgo.

o 30-39% Serious issuesÍdem anterior sin cambios selectivos en liderazgo.

o 20-29% Significant issuesÍdem sin mentoring y desarrollo liderazgo.

o 10-19% Minor IssuesSe requiere ajustes culturales o estructurales.

o <10% PrimeFuncionamiento saludable.

El gráfico de Alignment of Postivive Values:Gráfico Barras Verticales con sólo los valores positivos en %.

El gráfico CTS con la entropía como uno de los elementos. El gráfico BNS.

5. Mapping de los valores individuales

En este caso se utiliza el IVA, que puede ser perfecto para realizar coaching individual.


6. La fusión de culturas y la importancia de los valores del grupo de líderes

6.1. Valores del grupo de líderes

El grupo de líderes crean la cultura.

Reglas sobre la cultura de la organización y el grupo de líderes:

o Una organización no puede operar a un nivel de consciencia superior al nivel personal de consciencia del grupo líder.

o La cultura de una organización es un reflejo tanto de la conciencia personal del grupo de líderes como de la heredada del antiguo grupo.

o La mayoría de veces, las organizaciones operan con una cultura por defecto, porque no se gestiona la cultura (no se monitoriza y se da por inamovible).

Hay cinco tipos básicos de cultura, caracterizados por el perfil de entropía a través de los niveles de la organización.

Las cuatro culturas iniciales son culturas por defecto pues crecen de forma inconsciente. En el quinto tipo, el grupo de líderes conscientemente crea la cultura que ellos quieren vivir y de forma activa lideran su capital cultural.

Cultura Shadow: la disfuncionalidad del grupo de líderes tiene un impacto decreciente a medida que se llega a niveles más alejados. Curva decreciente de entropía.

Cultura Denial: un bajísimo nivel de entropía en la dirección, que aumenta al siguiente nivel. Los líderes están en una torre de marfil, creando una disfunción en el siguiente nivel.

Cultura Squeeze: la entropía aumenta sólo en los niveles intermedios, por el estrés que reciben de arriba para producir resultados y desde abajo para tomar decisiones, es cuando el mando intermedio tiene responsabilidad pero no autoridad.

Cultura Crisis: un nivel alto de entropía en todos los niveles.

Cultura Values-Driven: un nivel muy bajo de entropía en todos los niveles.


7. Liderazgo: La clave para la transformación cultural

En los capítulos anteriores, se han visto las herramientas de diagnóstico y se introdujo el concepto de gestión de valores.En este capítulo vamos a abordar el desarrollo de liderazgo y el cambio integral del sistema.

El desarrollo del liderazgo está asociado con la generación de valor para los accionistas:

Liderazgo impacta en la autorrealización de los colaboradores.

La autorrealización de los colaboradores impacta en la satisfacción de cliente.

La satisfacción del cliente impacta en el valor de los accionistas.

(Círculo liderazgo-satisfacción colaboradores-satisfacción clientes-valor accionistas)

Sólo una conciencia “full spectrum” puede crear desempeño sostenible y resiliencia a largo plazo.

Una conciencia “full spectrum” en la organización sólo es posible con líderes “full spectrum”.

Los líderes que operan desde los niveles ego y no pretenden vivir el camino para ser “full espectrum”, sólo les quedan hacer un esfuerzo para desarrollar los otros niveles de conciencia o apearse del autobús.

Sabio, visionario Sirven al mundo. Su visión es global. Pero ocupados por el legado que dejan para futuras generaciones. No comprometen el largo plazo por ganancias a corto. Ven su misión y la de la organización desde una perspectiva social más amplia. Comprometidos con la responsabilidad social. Actúan con humildad y compasión. Generosos de espíritu, pacientes y perdonan por naturaleza. Viven bien la incertidumbre y pueden tolerar la ambigüedad. Disfrutan estar solos y pueden ser reclusivos y reflexionadores. Se les admira por su visión y sabiduría.

Mentor, partner Son líderes servidores. Colaboran para crear situaciones en que todos ganan. Son activos en las comunidades locales. Van más allá de las reglamentaciones medioambientales. Son empáticos. Se preocupan que su gente se desarrolle y se autorrealice. Crean ambientes donde la gente es excelsa. Activos en crear un pool de talento para la organización y mentorizan–hacen coach a su gente. Son intuitivos en la toma de decisiones.

Integrador, inspirador Construyen visión y misión que inspira a empleados y clientes. Promueven una lista de valores compartidos y demuestran su congruencia en la toma de decisiones. Son vivos ejemplos del liderazgo basado en valores. Construyen cohesión y foco aportando alineamiento en valores y misión. Refuerzan la capacidad de la compañía en acciones colectivas. Crean un ambiente de apertura, equidad y transparencia, que permite que la confianza y el compromiso sucedan. Es una cultura que libera el entusiasmo, la pasión, la creatividad en todos los niveles.


Centrados en el bien común. Son ejemplares. Solucionan problemas de forma creativa, viéndolos desde una perspectiva sistémica. Honestos, siendo íntegros en todo lo que hacen. Se muestran confiados en gestionar cualquier situación. Su apertura y confianza les permite ver oportunidades en los problemas. Clarifican prioridades refriéndose a la visión y la misión. Demuestran inteligencia emocional, así como intelectual. Sacan lo mejor de la gente.

Facilitador, influenciador Buscan consejo, construyen consenso y dan poder a su gente. Reconocen que no tienen todas las respuestas. Hacen responsables a su gente. Buscan y desarrollan nuevas ideas. Evalúan los riesgos antes de embarcarse en nuevas aventuras. No hacen micromanagement de sus colaboradores directos. Promueven participación, igualdad y diversidad. Ignoran la jerarquía. Son adaptables y flexibles. Les gusta el aprendizaje continuo. Se comprometen personalmente en programas para el desarrollo personal propio y promueven que sus colaboradores lo hagan también. Objetivos sobre sus puntos fuertes y débiles. Aprendiendo a eliminar sus miedos, para moverse por las necesidades eco y no las ego. Descubren quienes son. Son activadores de otros, apoyándoles a que se expresen por ellos mismos. Apoyan la innovación, con foco en desarrollo de equipos, disfrutando de los retos, y siendo valientes en su forma de vivir. Están en el proceso de ser directores a líderes.

Organizador, gestor Traen lógica y ciencia al trabajo. Usan medidas para gestionar el desempeño. Crean sistemas y procesos para crear orden, eficiencia y conseguir productividades. Lógicos y racionales en la toma de decisiones, con una capacidad analítica. Piensan estratégicamente y se mueven rápidos para capitalizar las oportunidades. Anticipan los problemas de los procesos y hacen que las cosas se hagan. Proveen estabilidad y continuidad, crean planes y programaciones. Les gusta aprender las últimas técnicas para conseguir más calidad y excelencia.

Negativo: Son hambrientos de poder, autoridad y reconocimiento. Crean imperios para expresar su poder. Compiten con sus colegas para ganar reconocimiento. Trabajan mucho tiempo, olvidándose de su vida privada. Imagen es importante para ellos y juegan políticamente para conseguir lo que quieren.


Comunicador, director de relaciones

Gestiona conflictos fácilmente e invierte tiempo en construir relaciones armoniosas. Usan las capacidades de comunicación y relacionales para construir lealtad en sus empleados. Es asertivo y empático. Accesible y generoso con el tiempo. Activamente involucrados con los clientes, dando prioridad a su satisfacción.

Negativo: Evitan conflictos, no son fiables en sus comunicaciones y manipulan para conseguir lo que quieren. Se protegen culpabilizando a los otros cuando las cosas van mal. Protegen a su gente, a cambio de lealtad, disciplina y obediencia. Ensalzan la tradición y son paternalistas.

Director crisis, contable Persigue el beneficio y el valor de los accionistas. Gestiona los presupuestos meticulosamente. Apropiado para negociar con problemas a corto y gestionar crisis. Cauteloso en situaciones complejas.

Negativo: El autoritarismo hace perder la confianza y el compromiso de la gente. Se enfadan rápidamente y son incapaces de discutir emociones. Crean climas insanos donde trabajar.

7.1. Como los líderes se transforman en “full-spectrum”

Es a través de educación, experiencia y entrenamiento, complementado con feedback de sus colegas en un ambiente de mentoring-coaching.

En esta web hay un cuestionario para hacer la autoevaluación de liderazgo: http://www.valuescentre.com/resources/?sec=exercises

-Mentoring-> son conversaciones que ayudan al líder a hacer crecer y desarrollar la organización.

-Coaching basado en valores-> coaching en el camino de la ejemplaridad. Para ello se usa el LVA (leadership values assessment) y una variante llamada LVBA, que añade la evaluación del grado en el que el líder está teniendo los comportamientos que están alineados con los valores de la organización.

En el LVA o LVBA, el líder escoge 10 palabras que describen la forma que opera. Asimismo describe: sus puntos fuertes, los puntos que debe trabajar, lo que está haciendo para cambiar.

Las personas que evalúan al líder, escogen los 10 elementos, describen sus puntos fuertes, las áreas que debe trabajar y cualquier otro feedback que se le quiera dar.

Se le ofrece los resultados en una sesión de coaching de 2horas, con un plan personal de desarrollo al final.

8. “Whole-system change”: El contexto de la transformación cultural

Internal ExternalIndividual Consciousness Personality Character


http://www.valuescentre.com/resources/?sec=exercises

personal values and beliefs personal actions and behaviors

Collective Consciousness Culture group values and beliefs

Social Structure group actions: systems, processes, actions and behaviors

La parte interna: valores, creencias y pensamientos, es la parte de la consciencia. La parte externa es la observable, por los comportamientos y las acciones, que están movidas por las motivaciones conscientes o subconscientes, y las motivaciones responden a necesidades que dependerán de específicos niveles de consciencia.

La autenticidad e integridad vienen dadas por la coherencia entre la parte interna y la externa. Es en ese momento en que la confianza se da.

Internal ExternalIndividual Consciousness Personality

personal values and beliefsCharacterpersonal actions and behaviors

Collective Consciousness Culture group values and beliefs

Social Structure group actions :systems, processes, actions and behaviors

1. Alineación personal: Autenticidad al estar alineados los valores y creencias, y las acciones y comportamientos del individuo.

2. Alineación estructural: Integridad al estar alineados los valores y creencias con la esencia de las reglas, leyes, procesos y estructuras de gobierno del grupo.

3. Alineación de valores: La alineación de los valores y creencias del individuo con el grupo.

4. Alineación de misión: La alineación del propósito del individuo con el propósito (misión) del grupo.

La cohesión del grupo viene dada por la alineación de valores y la alineación de misiones (3+4)

(Ver Francis Fukuyama y sus trabajos sobre grupos)

Para que se produzca un cambio integral, deben ocurrir en paralelo cambios en las cuatro dimensiones.

8.1. Errores comunes

-Centrado sólo en alineación personal.

Sin realizar cambios estructurales en los procesos, reglas y leyes, lo que hace crecer el nivel de frustración.

-Centrado sólo en cohesión de grupo.


1

2

3 4

Sin realizar cambios en la alineación individual, pues entra en los programas de team building o team development, sin un autoconocimiento o fuertes capacidades intrapersonales. O sea la alineación personal debería preceder al grupo cohesión, y la estructural en paralelo con la alineación personal.

-Fallo por no customizar los programas de alineación personal y de cohesión de grupo.

Los 7 niveles de consciencia y el modelo de Spiral Dynamics, da información para poder personalizar los programas.

El CVA dice donde el grupo está y donde quiere ir en términos de valores y niveles de conciencia.

El Spiral Dynamics, dice donde está el grupo de acuerdo con su visión del mundo.

-Visión, misión y valores -> comportamientos asociados.

El programa de cohesión del grupo, se construye alrededor de un set de valores compartidos, una vea que se tiene una visión y misión compartida. Los valores que quieren vivir se trasladan a 3 ó 4 comportamientos específicos y asociados que los soporten.

Se debe hacer este ejercicio de contextualizar los valores, antes de poder entrar en los programas de alineación personal, alineación estructural y programas de cohesión.

Los comportamientos asociados con valores específicos se pueden usar en la monitorización del desempeño de los individuos.

-Programas Alineación personal

Los programas de alineación personal se pueden llevar a cabo con grupos de 20-24 personas, con foco en autoconocimiento, autoapreciación y autorrespeto.

A veces se puede hacer el LVA coaching antes del programa de alineación personal para construir consciencia de la necesidad del programa de alineación personal.

-Programas cohesión

Los programas de cohesión del grupo, deberían ser llevados a cabo con los grupos naturales.

Una forma de unir los procesos de alineación personal con los de cohesión de grupo, es llevar un 360 grados LVA, con sesiones de coaching de los miembros del grupo, después que han experimentado un programa de alineación personal y antes de empezar el programa de cohesión de grupo, así incorporan el feedback de algunos de los miembros del grupo antes de que empiece el programa de cohesión.

El programa de cohesión de grupo incluye tiempo para cada miembro del grupo, para que comparta los resultados de su plan personal de desarrollo. También incluye una revisión del CVA del grupo.

-Programas de resiliencia

La resiliencia se consigue con los cuatro procesos avanzando en paralelo.

Hay tres aspectos:


Resiliencia cultural, que abarca la mejora en la capacidad del grupo en comunicación, cooperación, coordinación, colaboración y creación de la confianza.

Resiliencia estructural, que involucra creación de estructuras de toma de decisiones y gobierno basados en una accountability perfectamente diseñada.

Resiliencia operacional, que implica desarrollar planes para recuperarse de fracasos, desastres, de forma que se asegure el funcionamiento de los procesos bajo cualquier condición operacional -> asegurar la misión.

8.2. Entropía cultural

Aparece cuando hay una falta de alineamiento en los cuatro cuadrantes: falta de foco, coherencia, claridad y confianza. Que da pobre cohesión y la resiliencia es baja.

Hay cuatro causas de una entropía cultural:

-Falta de alineación personal, sobre todo en el grupo de líderes, mostrando falta de integridad personal, de forma que no construyen confianza entre ellos y con su staff.

-Falta de alineación estructural, porque el grupo no vive los valores que pregona, de forma que la integridad colectiva es bastante baja, y por ello la confianza también.

-Falta de alineación en valores, entre los valores personales y de grupo, y entre los valores actuales y los deseados. La gente entonces no se da completamente, estando frustrados o luchando contra la cultura. Esto produce una falta de coherencia que se evidencia en la fragmentación, separación y creación de imperios locales. En este estado la situación personal prevalece sobre el bien común.

-Falta de alineación de misión, entre el propósito y las motivaciones personales, con las del grupo. Hay una falta entonces de foco, de claridad y de compromiso. La energía no es canalizada en la buena dirección.

9. Estructura para el cambio total del sistema

9.1. Fase de Preparación

-Paso 1a. CTT tools Values Assessment

CVA para realizar una evaluación de base. Entre toda la información, aparecerá material para identificar los KPI para realizar la gestión de valores.


-Paso 1b. Business Assessment

Evaluación de los KPI de negocio: PdM, Satisfacción Clientes, Rotación colaboradores, indicadores financieros…. Una de las maneras sería por ejemplo hacerlo desde el punto de vista del EFQM.

Es importante la conexión entre la cultura y el negocio, que gracias a CVA será posible.

-Paso 2. Create Vision and Mission

Con este paso se da dirección al proceso de cambio. Si ya tienen visión y misión, es un buen momento para revisitarlas.

En el proceso de las 4Whys, hay 3 fuentes para el proceso:

-Resultados del CVA -> se tiene que y que no, está ocurriendo en la cultura actual, y que valores se consideran importantes.

-Motivaciones del grupo de líderes -> para que cada uno de los miembros, cual es la más profunda motivación para venir al trabajo y cual es la motivación compartida.

-Definición del corazón de negocio -> consenso en cual es la definición de lo que es la principal actividad que genera beneficio a la organización.

Una vez el corazón es claro, la motivación corazón es conocida y los valores más importantes de la cultura actual y deseada identificada.

En el proceso de las 4whys, se separa interno de externo: se separa de lo que es de lo que hace en el mundo (forma de ser y propósito).

La visión describe el fin o como se describe el destino. La misión es lo que es necesario realizar para alcanzar la visión.

-Paso 3. Choose values and select behaviors.

Los valores sirven a tres propósitos:

Dar directrices para comportamientos aceptables e inaceptables.

Apoyan en la construcción del futuro de la organización.

Dar directrices en los procesos de decisión.

Algunas empresas dividen los valores en los “core”: los esenciales, los principios y “operacionales”: como trabajar juntos y que es importante en el día a día.

Los valores compartidos crean cohesión y sentido de unidad.

Una vez escogidos los valores se deben asociar los comportamientos con frases concisas y fácilmente usables en cualquier proceso de monitorización y LVA / LVBA.

Esta conexión de valores y comportamientos se puede realizar con el appreciative inquiry.


-Paso 4. Evaluate Organization Resilience

Es importante evaluar la capacidad de sostenibilidad a largo plazo. En los pasos 1 a 3, se identificaron los parámetros para construir la resiliencia cultural de la organización En este paso se identifican los parámetros que soportan la creación de resiliencia estructural y operacional.

La evaluación, contiene:

Mapa integral de las operaciones de la empresa.Alianzas de red críticas.Cadenas corazón de valor.Procesos de negocio clave.Nodos operacionales estratégicos.Nodos operacionales críticos.Activos importantes.Amenazas históricas.Problemáticas de alto riesgo e impacto en áreas de negocio clave.

(En el capítulo 13 se habla)Opinión personal: En el libro no explica bien como se realiza este análisis.

-Paso 5. Develop Compelling Reasons for change

Importante que el grupo de líderes tenga un claro entendimiento de las razones por las que se emprende un proceso de transformación. Con resultados bajos en negocio las razones son obvias. Cuando los resultados son positivos, las razones para embarcarse es posicionarse en un lugar mejor para aprovechar las oportunidades futuras y construir una mejor resiliencia y sostenibilidad.

Una forma de apoyar la creación de las razones para el cambio, es calcular el Coste del Miedo, o sea el coste de las razones motivadoras de los valores potencialmente limitantes.Una vez se ha realizado el CVA, se pide a grupos de colaboradores que evalúen el impacto de los valores limitantes en perdida de % productividad, este porcentaje se le aplica el coste salarial para calcular las pérdidas de productividad, y el % de oportunidades pérdidas y se multiplica por las ventas.

Una disminución de entropía de 10 puntos, tiene impacto en la cuenta de resultados.

-Paso 6. Survey of Worldviews and Key Drivers

Los propósitos de esta evaluación son:-Customizar la comunicación del plan de transformación, en especial las razones de cambio.-Introducir en el diseño de la intervención, los elementos motivadores y de puntos de vista que residen en los empleados. -Proporcionar feedback personal para acciones de coaching.


Se usa las herramientas de Spiral Dynamics, que identifican el grado de aceptación y rechazo de 8 puntos de vista básicos del mundo. El rojo, naranja y amarillo son puntos de vista individuales, y el morado, azul, verde y turquesa son puntos de vista comunitarios.Un equipo debe tener un equilibrio entre las dos dimensiones.Puntos de vista del mundo

Creencias Motivadores clave / descripciones personales

Turquesa: holístico , sistema completo

Todo está conectado en un equilibrio armonioso y ecológico. El mundo es un organismo que tiene su propia mente colectiva.

Enfoques multidisciplinares. Vida lo más simple posible. Se necesita tiempo para la reflexión personal diaria y así poder estar receptivo a lo que emerge.

Amarillo: intelectual, integrable

Vida está compuesta por jerarquías y sistemas naturales y complejos. El cambio y el caos son naturales. Dificultades son oportunidades para aprender.

Importante resolver problemas complejos y ayudar a la sociedad a evolucionar. Dame espacio para pensamiento libre y análisis del sistema. Vivir los valores es más importante que las posesiones materiales. Necesito tener la gran foto en mente para resolver los problemas de cada día.

Verde: social, igualitario

El ser humano debe ser liberado de dogmas. La fría racionalidad debería darle paso a los sentimientos y la sensibilidad. Cuidado por la tierra y los recursos, oportunidades para todos por igual. Llegar a decisiones por consenso y reconciliación. Somos todos iguales y compartimos los mismos valores.

Quiero ser un miembro aceptado de la comunidad. Necesito comunicar mis sentimientos y es necesario prestar atención a los sentimientos de otros. Desigualdad y conflictos deberían ser prohibidos. Nos centramos en los valores que compartimos. Busco oportunidades para el crecimiento personal y el desarrollo. Es importante tener una visión espiritual de la vida.

Naranja: estratégico, competitivo

Cambio, competición y avance son inherentes con el esquema de las cosas. El optimismo, la toma de riesgo y gente segura de sí misma lleva al éxito. Prosperamos gracias al uso apropiado de la estrategia y la tecnología. Progresamos aprendiendo los secretos de la naturaleza y encontrando la mejor solución para los humanos. Usemos los recursos de la tierra para vivir mejor.

Aprendo nuevas cosas y así puedo batir a la competencia y ser más exitoso. Debemos medir el progreso. Hazme responsable y yo conseguiré los resultados. ¿Cuál es el plan de acción? Tomo riesgos calculados para conseguir lo que quiero y manipulo las reglas si es necesario. Tomo las oportunidades cuando aparecen. Ganar es importante.

Azul: jerárquica, organizacional

Traer orden al caos así nuestras vidas colectivas pueden ser mejoradas. Sacrificar el yo para una causa trascendente. Sacrificarse hoy para futuras recompensas. Refuerza códigos de conducta basados en principios escogidos y probados. Control del impulso por la culpa. Todos tenemos un lugar en la sociedad. Leyes y disciplina son necesarias para el orden y construir carácter y fibra moral.

Vemos beneficios para todos obedeciendo las leyes. Mantenemos nuestros sistemas y procesos funcionando. Somos leales a la causa Mantenemos nuestro mundo en orden a través de la autodisciplina. Nos gusta acabar lo que empezamos y mantener las cosas en orden. Actuamos responsablemente dentro del marco de la ley, que gobierna nuestro estatus dentro de la jerarquía.


Rojo: energía, impulso

El mundo es una jungla, llena de amenazas y depredadores, con lo que hay que ser cauteloso y planificar la manera de vivir. Es importante sentirse libre de la dominación, para sentirse uno mismo como deseamos. Solicitar respeto. Conquistar y dominar aquellos que quieren amenazar mi control y desean lo que yo tengo.

Debo dominar para estar arriba. Tendré más poder y conseguiré mas respecto si construyo mi imperio o refuerzo mi posición. Es difícil confiar en aquellos que no están en mi círculo. Estoy siempre alerta a peligros potenciales. A veces reacciono impulsivamente para satisfacer mis deseos personales. Busco el respeto en mis compañeros pero no me importa que es lo que piensan. Es importante evitar la vergüenza.

Morado: sacrificio, tribal

El mundo en el que vivimos es inseguro. Podemos vivir seguros si nos mantenemos juntos en el confín de nuestra tribu. El grupo es siempre más importante que el individuo. Demostrar dependencia a aquellos que son responsables del bienestar de la tribu o familia. Preservar tradiciones y rituales para estar en armonía con los círculos de la vida de los que dependemos para nuestra existencia. Poner atención a lo mágico y signos mágicos que emanan del mundo de los espíritus.

Estamos cerca de los miembros de la familia. Somos leales y creemos en aquellos que protegen nuestros intereses. Sacrificamos nuestras necesidades para ser parte de un grupo que nos ofrece protección. Buscamos compartir tiempo juntos, en celebraciones para reforzar nuestros vínculos. Tendemos ser supersticiosos cuando cosas extrañas aparecen sin explicación lógica. Sospechamos de los extraños.

Beige: instintivo, supervivencia

Sobrevivir es la vida. Comida, agua, calor, sexo y seguridad tienen prioridad sobre todo lo demás. Se parte de la banda para perpetuar la vida y sobrevivir. Vivir oportunísticamente.

Estoy vivo satisfaciendo las necesidades de mi cuerpo cuando puedo. Estoy apegado a aquellos comportamientos que aumentan la posibilidad de mi supervivencia.

Se puede usar los elementos clave de motivación popular para caracterizar la identidad de la organización:

Puntos de vista del mundo

Motivadores de los colaboradores

Imagen proyectada

Turquesa: holístico, sistema completo

Sentir global, enfoque holístico.

Se cuidan de la humanidad y el planeta.

Amarillo: intelectual, integrable

Inteligente, flexible, ven la foto grande.

Creativos, abiertos a nuevas ideas, fáciles de trabajar con ellos.

Verde: social, igualitario

Amistosos y preocupados por los demás.

Centrados en construir relaciones con sentido y perennes.

Naranja: estratégico, competitivo

Efectivo, motivados por el progreso y el éxito.

Consiguen resultados que impactan en el desempeño.

Azul: jerárquica, organizacional

Se puede confiar. Son sólidas como una roca.

Rojo: energía, impulso Poderosa y rápida. Pueden manejar cualquiera tema que aparezca.

Morado: sacrificio, Con raíces en la historia y la Siempre están ahí para ti.


tribal tradición.Beige: instintivo, supervivencia

No procede. No procede.

(Ver Hans Versnel and Hans Koppenol: http://www.managementdrives.com/)

Con esto tenemos como se complementan los dos modelos:Como piensa la gente, cuales son las creencias que están bajo sus motivaciones -> Spiral Dynamics.Que motiva a la gente, que tienen en sus mentes, que piensan-> 7 levels of consciousness.

Grupos de individuos anclados en el espectro de morado a verde tienen dificultades para reconciliar sus diferencias porque sus identidades están construidas alrededor de sus creencias. Sólo cuando llegan a un punto de vista amarillo es cuando pueden desarrollar la capacidad de cambiar de un sistema de decisiones basados en creencias a uno basado en valores.

Los consultores y agentes del cambio que diseñan programas de transformación y soportan a los líderes, implementando proyectos de cambio, deberían haber dominado el verde, naranja y azul, para desarrollar el amarillo (la autorrealización), que es indispensable para apreciar la interconexión de las diferentes puntos de vista del mundo, al no estar apegada a ninguna.

Para cada nivel de consciencia, se declinan los puntos de vista que están relacionados, de acuerdo con el nivel de consciencia.

7 sabiduría compasión

6 medio ambiente interdependencia comunidad

5 creatividadcompartir valores

apertura transparencia

4 propósito responsabilidad consensoaprendizaje continuo

compartir información

3 poder estatus éxito aceptacióntener competencia

2 ritual dominación disciplina competitividadcomunicación abierta

1 supervivencia seguridad explotación control dinero

Puntos de vista del mundo

Beige Morado Rojo Azul Naranja Verde Amarillo Turquesa

Vemos como el naranja está centrado en el nivel 3 (existo a través del crecimiento profesional), el verde en el nivel 4 (desarrollo a través del crecimiento personal). Verdes que sean puros, con puros naranja tienen problemas de compatibilidad pues su visión del mundo es totalmente diferente con respecto al dinero y el medio ambiente, naranja quiere explotar el medio ambiente para crear dinero y el verde quiere salvar el medio ambiente.


Es importante pues, reconocer que los programas de alineación personal y de cohesión grupo deben tener en cuenta los puntos de vista del mundo predominante:

Si es rojo, no querrán participar en ninguna de las propuestas. Si es azul, el programa deberá estar centrado en liderazgo y participarán si se respetan las jerarquías

en los talleres. Si es naranja, se comprometerán si ven un beneficio directo para su futuro, y los programas están

basados científicamente. Si es verde, se preocupará en que se exploren las emociones y sentimientos, y menos sobre la

ciencia. Si es amarillo, necesitarán ver la gran foto, los propósitos de cada parte del programa, el mapa final. Si es turquesa, querrán entender el programa desde una perspectiva holística y como interaccionan

las energías puestas en juego en diversos programas.

-Paso 7. Develop an implementation strategy

Tenemos hasta ahora:

Potentes razones para el cambio.

Comunicación customizada teniendo en cuenta los puntos de vista del mundo y principales motivadores de los colaboradores.

Visión y misión, que da dirección colectiva.

Valores corazón y operacionales con comportamientos que guían la toma de decisiones del día a día.

Se podrá entonces ver como se extiende la cultura por la organización, trabajando con la gente desde el nivel donde estén y guiándolos hasta el nivel donde quieren ir.

-Paso 8. Develop Objectives and Key performance indicators

Podemos clasificarlos en:

Causal relacionados con valores y comportamientos

Output relacionados con el desempeño (leading)

Outcome relacionados con los resultados finales (lagging)

Grupos –CVA-

Entropía, número de valores limitantes, alienación valores personales y cultura actual, alineación cultura actual y deseada, alineación valores core, alineación 7 niveles de consciencia

Satisfacción colaboradores, clientes

Productividad

Eficiencia

Calidad

Corporaciones

Valor acción

Beneficio

PdM


EfectividadIndividuales –LVBA

Entropía, valores limitantes, valores coincidentes entre autoevaluación y evaluaciones, alineación consciencia, alineación valores y comportamientos

Gobierno

Medidas de la misión

Cobertura, rango y disponibilidad de servicios

Después de la medida inicial, CVA, se puede medir de nuevo 1 año después ó 6 meses después de la fase de inicio del programa.

9.2. Fase de Implementación

La fase de implementación puede llevar entre 1 a 3 años dependiendo del tamaño de la organización, del presupuesto existente, los requerimientos de otras iniciativas existentes, el apetito y nivel de compromiso del grupo de líderes y población ejecutiva.

-Paso 9. Structural Aligment

Se debe reconfigurar los sistemas y procesos para que estén de acuerdo con la visión, misión, valores y comportamientos.

-Paso 10. LVBA Coaching and Action Plans

Hay que apoyar al grupo de líderes. El problema que normalmente muestran es la falta de cohesión, sin compartir demasiado ni misión, ni visión, ni valores.

El hecho de haber trabajado en los pasos 2 y 3, hace posible que hayan desarrollado un sentido de unidad. Es por ello que en este momento, el uso del LVBA con sesiones individuales de coaching puede ayudar al equipo de líderes a cambiar su comportamiento. Cada plan personal será compartido en un taller de alineación de comportamiento.

Se seguirán reuniendo cada 6-8 semanas para compartir el progreso de cada uno y ofrecer feedback constructivo.

-Pasos 11,12 y 13. Personal Aligment Programs, Group Cohesion Programs y LVBA Coaching

LVBA Coaching para la población ejecutiva


Personal Aligment program para la población ejecutiva:

Apoyando su búsqueda de autorrealización. Es importante que identifiquen sus puntos fuertes, creencias limitantes y aspiraciones futuras. Deben aprender como confrontar conflictos y como poner retos a otros, como comunicar efectivamente, como confiar, eliminar juicios y dar y tomar feedback.

El puente del programa personal con el de grupo es a través de LVBA con sesión de coaching.

Group Cohesion program para unidades o equipos:

Apoyando la creación de confianza, foco, claridad y coherencia entre los miembros del equipo. Los miembros llegan a este programa con su plan de desarrollo personal para crear una comunidad de iguales, alineada en una visión, misión y valores compartidos.

Los talleres de cohesión de grupo, ayuda a cada individuo a entender como trabajar con las dinámicas de grupo y ver como su personal sentido de misión, se alinea con la visión y misión del grupo.

El programa de cohesión, se inicia, dando feedback del grado de alineación entre la cultura actual y la deseada del equipo. Ellos detectan las fortalezas y los gaps.

Empiezan con los top teams y se baja posteriormente a otros equipos.

En grandes organizaciones, la profundidad de los programas personales y de cohesión depende de los resultados que aparezcan en CVA.

Si por ejemplo es una organización en crisis, los dos programas deberían ser tan profundos como fuera posible.

Si es una cultura shadow, focalizar los esfuerzos en los 2-3 niveles de ejecutivos.

Si es una squeeze, se debería investigar más para ver que es lo que explica la alta entropía.

Si es denial, hasta que el grupo de líderes no acepten su rol no es bueno hacer nada.

Si es values-driven, es mejor concentrarse en los niveles sénior.

Y concentrarse en aquellas unidades con mayor nivel de entropía y los más motivados para este tipo de trabajo.

-Paso 14. Values Awareness Program

En el momento que paremos los programas personales y los de cohesión grupo, se pone en marcha los programas de sensibilización de valores.

Se hace en dos formatos:

1-2 días para directores

½ dia-1 día para staff


Empieza con la introducción de alguien de los niveles superiores que explica las razones poderosas para realizar el cambio, presenta la visión, misión, valores y comportamientos, y explica los cambios de alineación estructural y especifica los objetivos y resultados deseables para los KPI.

Además de informar, se da la oportunidad a los participantes la posibilidad de explorar sus propios valores y comprender el concepto de toma de decisiones basados en valores a través de discusiones de dilemas éticos o ejercicios de simulación o teatro.

La simulación de liderazgo basado en valores:

Equipos de 4-5 tienen la tarea de darle la vuelta a una compañía que está perdiendo clientes por la pobre calidad de producto y servicio. Se les da el CVA de la empresa. El equipo debe llevar a la empresa a la zona de beneficios, construyendo una cultura basada en valores que soporte la realización de los empleados, satisfacción clientes y el valor para los accionistas.

Cada Q, en un periodo de 4 años, el equipo debe:

Escoger entre 23 proyectos, uno que sirva para desarrollarla.Responder a eventos aleatorios.Dotar personal y recursos económicos.Recoger ventas de los clientes.

Cada decisión del equipo, activa un valor, y se da la posibilidad de generar diálogos.

Un corto feedback ocurre al final de cada año de la simulación, y uno más largo al final de la simulación.

La simulación tarda 6 horas.

Otras formas es usar el teatro o técnicas teatrales para usar el storytelling.

www.dramaworks.com

A veces es bueno empezar este programa de sensibilización antes de comenzar con los programas personales o de cohesión grupal. Esto sería necesario cuando es importante introducir el concepto de decisiones basadas en los valores dentro de la población ejecutiva, porque están en naranja. En verde o amarillo, están más abiertos a entender estos conceptos.

En este capítulo se profundiza en la toma de decisiones basada en valores.

10. La importancia de los valores basados en la toma de decisiones

10.1. Los cuatro vectores de la consciencia

Son: recoger datos, procesar información, dar significado y decidir qué hacer.


http://www.dramaworks.com/

Usamos los sentidos para recoger datos y tratarla en paquetes. El cerebro proceso esta información utilizando la memoria para encontrar un significado. Cuando encuentra el significado, entonces aparece la instrucción relacionada en la memoria así como cualquier cambio emocional, lo cual lleva a comportamientos y acciones.

Si la mente no encuentra algo parecido en la memoria, entonces usa la razón y la lógica para formular una respuesta que satisfaga cualquier motivación que tenga la mente. La respuesta depende de muchos factores, pero el más importante será el nivel de consciencia desde el que la mente está operando y sus principales motivadores.Las instrucciones residentes en la memoria, se han aprendido de experiencias pasadas y las que son más profundas son las aprendidas en la infancia. El propósito de las instrucciones asociadas con un recuerdo, es mantener o reforzar la estabilidad interna y el equilibrio externo. Las instrucciones dicen como sobrevivir, como sentirse seguro y salvo, como salvaguardar nuestro autorrespeto.

10.2. Las cinco formas de tomar decisiones

La diferencia estriba en cómo damos significado a la información recogida. Hay cinco orígenes para darle significado:

-Basada en el instinto, con respuestas marcadas en el ADN, ayudan a sobrevivir y evitar situaciones peligrosas. Es la forma de la gente “beige”:

-La acción precede al pensamiento.-Las decisiones están basadas siempre en las experiencias pasadas.-No tenemos control de nuestras acciones y comportamientos.

-Basada en las creencias inconscientes, con respuestas integradas en las memorias. La acción precede al pensamiento y está cargada de emociones. La carga emocional puede ser positiva o negativa, dependiendo si está asociado con satisfacer necesidades del alma o con necesidades basadas en los miedos del ego.

-La acción precede al pensamiento.-Decisiones basadas en las pasadas experiencias.-Sin control de nuestras acciones y comportamientos, excepto que sepamos manejar las emociones, dejándolas que aparezcan y nos dejen ser racionales, o reprimiéndolas, algo que produciría frustración y estrés.-Es muy personal pues se basa en la experiencia.-Operamos desde las zonas de sombra de los tres niveles de consciencia. Los comportamientos están soportados por creencias profundas sobre como sobrevivir, sentirse seguro, y ser respetado. Las raíces de la mayoría de entropía se encuentran en esta forma de tomar decisiones.

-Basada en las creencias conscientes, decisiones racionales al introducir la pausa entre dar significado y tomar la decisión. La pausa permite pensar y usar la lógica para entender que está pasando. En este modo la acción viene después del pensamiento. Usa la información basada en experiencias pasadas para tomar decisiones para el futuro. Crea un futuro como proyección del pasado. El programa de alineamiento personal tiene como objetivo pasar de la toma de decisiones basadas en creencias inconscientes a conscientes.


Intentamos eliminar las creencias limitantes que causan las emociones negativas y permitir que vivan sus valores.

- Basada en valores, si queremos crear el futuro (estado o sentimientos) que queremos experimentar debe pasar el test de los valores. Es decir al tomar la decisión debemos ver si es racional la decisión y de acuerdo con los valores. Si la decisión no está alineada con los valores del grupo, tiene falta de integridad y si no está alineada con los valores personales, tiene falta de autenticidad. Estamos tomando la información almacenada sin ningún juicio predeterminado de como deberíamos responder. Queremos que sean nuestros valores y no nuestras creencias quienes guíen nuestros comportamientos. Los valores son conceptos universales que trascienden todos los contextos, mientras que las creencias son contextuales.

-Basada en la intuición, es fácil cuando se tiene una conciencia full-spectrum, es la teoría U.

-La información y procesamiento pasa en la forma normal.-El juicio no existe, no existe significado ni consciente ni inconsciente.-La mente está vacía de pensamientos, creencias y agendas.-La mente es libre para bucear en el inconsciente colectivo.-Después de un corto espacio, los pensamientos afloran con el sentimiento de un sentido interno de conocimiento. -Los pensamientos reflejan sabiduría, se centran en el bien común y están alineados con nuestros más profundos valores, dando paso al largo plazo. Reflejan lo que pasa en nuestras almas y la confianza que quiere emerger.

Es importante ver que en este modo de decisión, no hay ningún intento de buscar significado consciente o inconsciente, y no hay foco ni en el pasado ni en el futuro, es en el aquí y ahora, la presencia. Las creencias lideran las decisiones basadas en pasadas experiencias y los valores lideran las decisiones en los sentimientos que queremos experimentar en el futuro. La intuición nos permite crear un futuro basado en la emergencia del ser.

-Paso 15. Measure results and develop Values-Management program

Se trata en el capítulo 11

11. Values Management

Es el proceso que mide, monitoriza y responde a los indicadores de rendimiento de forma que ajusta la cultura y forma de ser para que se produzca el desempeño (outputs) y consiga sus objetivos (outcomes).

Para sostener un alto rendimiento, las cuatro condiciones de alineamiento, personal, valores, misión y estructural, deben ocurrir.

Con la gestión de valores, podemos ver en que grado se está logrando el alineamiento en las cuatro dimensiones, como son resonantes entre ellos y reflejan los mismos valores y creencias.


Es importante tener en cuenta, que se puede tener un grado de alineamiento total en las cuatro dimensiones, en un paradigma del mundo dado. (nota mía: se puede tener alineación en un sistema dictatorial).Indicadores que miden los valores:

Colectivos y la consciencia del grupo ->cultura, se mide por CVA.Individuales y consciencia->personalidad, se mide por LVA y LVBA.

11.1. El cuadro del colectivo tiene los KPI:

KPI medidas críticas serias significativas menores PrimeEntropía cultural % de los votos para los

valores limitantes40% 30% 20% 10% <10%

Valores limitantes # valores limitantes en el top 10

4 3 2 1 0

Valores compartidos individuales y cultura actual

# valores compartidos en el top 10

0 1 2 3 >4

Valores compartidos cultura actual y deseada


0-1 2 3-4 5-6 >7

Valores espoused en la cultura actual

%votos de cada valor “espoused”

9 19 29 39 >40

Valores core en la cultura actual

%votos de cada valor “core”

9 19 24 29 >30

Se puede también monitorizar las variaciones de los pesos de los 7 niveles:

Siete niveles de consciencia

% Diferencia entre los valores positivos de la cultura y la deseada

-9 -6/-8 -3/-5 -1/-2 >0

Y estas medidas se pueden comparar por clústeres o unidades funcionales.

11.2. Las medidas de rendimiento individual LVA:

KPI medidas críticas serias significativas menores PrimeEntropía personal % de los votos para los

valores limitantes vistos por los evaluadores

21% 11% 6% 3% 0%

Valores limitantes # valores limitantes en el top 10 vistos por los

4 3 2 1 0


evaluadoresValores compartidos autoevaluado y evaluadores


0 1 2 3 >4

Alineamiento consciencia

% valores compartidos por nivel para todos los niveles de consciencia

40 50 60 70 >80

Y del LVBA:

Alineamiento valor especifico

Puntuación media de los evaluadores para 3-4 comportamientos asociados a cada valor

39 49 69 89 >90

www.gaiasoft.com

12. Integrating appreciative inquiry

Es muy importante crear oportunidades para conversaciones transformacionales.

En el proceso de cambio integral esto ocurre en el grupo de líderes para clarificar y alinear sus intenciones:

-En las 4Whys para desarrollar o revisitar la misión, visión y los valores.-Cuando se dan los resultados de la evaluación colectiva e individual (CVA; LVA; LVBA).-Cuando el grupo de líderes discuten sobre su motivación “core”.-Cuando el grupo de líderes discuten sobre el corazón del negocio.

Otra conversación importante es cuando se trasladan los valores “espoused” de la organización en comportamientos específicos. Aquí AI es una de las metodologías mejores.AI, estructura y focaliza la conversación y da una voz a los empleados en definir los parámetros que guiarán la futura evolución de la organización.

El AI, se fundamenta en el construccionismo social. La realidad está formada a través de conversaciones y relatos, en los que el lenguaje y la comunicación ayudan a dar significado, y que el conocimiento es generado y transmitido por interacción social.

Una vez que los valores han sido identificados, generamos focus groups que representan la población de la organización, con el propósito de asociar comportamientos a los valores, a través de entrevistas según el protocolo AI.

.Describir una situación donde se vivió/experimentó el valor, que hacías, que ocurría, que pasaba, como reaccionaban los otros, que era lo más importante, lo más memorable….Proyectar en el futuro, que pasaría, como seria, que comportamientos veríamos…


http://www.gaiasoft.com/

Cada focus group, trabaja en parejas y los participantes se entrevistan uno al otro, siguiendo un protocolo. Los comportamientos comunes se identifican y se recogen.

Los lideres rojo, azul o naranja no permitirán este tipo de metodologías.

13. Integrating resilience

Las organizaciones todavía no han desarrollado totalmente el nivel 4, con capacidad de adaptar y por ello estamos en paradigmas de baja resiliencia.

O sea que la resiliencia necesita un nivel 4, con una capacidad adaptativa y un nivel 5 y 6, para una cultura de la coordinación, cooperación y colaboración en todos los niveles de la organización.

13.1. Diagnóstico de la resilencia

Incluye, como decíamos en la página 15: Mapa integral de las operaciones de la empresa.Alianzas de red críticas.Cadenas corazón de valor.Procesos de negocio clave.Nodos operacionales estratégicos.Nodos operacionales críticos.Activos importantes.Amenazas históricas.Problemáticas de alto riesgo e impacto en áreas de negocio clave.

Es decir el objetivo es evaluar las capacidades core con respecto a gestionar los riesgos históricos, y los alto impacto/baja probabilidad riesgos en la actualidad.

Las capacidades core son:Gestión del riesgo.Gestión de la crisis.Plan de continuidad de negocio.Seguridad.Responsabilidad Social Corporativa y sostenibilidad.

El diagnóstico de resiliencia se compara con el diagnóstico cultural, que da las zonas de máxima entropía, para detectar cuales son los procesos de negocio que más riesgo presentan desde una perspectiva cultural, estructural y operacional.

Ese análisis, dará una lista de oportunidades a corto y a largo para aumentar la resiliencia de la organización y aumente su capacidad adaptiva.


Si miro estas oportunidades, dentro del marco de misión y visión, aparecerán metas y objetivos estratégicos para reforzar la resiliencia.Un mapa de intervención sería entonces:

-Cambio cultural para bajar la entropía cultural y para aumentar la capacidad de cohesión (cooperación, colaboración y coordinación).-Cambios estructurales que hagan fácil el flujo de proceso e información en el tiempo de amenaza.-Cambios operacionales que reduce el riesgo y da respuestas más adaptativas/más ágiles a los cambios internos y externos.-Cambios en monitorizar el rendimiento que provee señales de amenazas potenciales, internas o externas, riesgos o debilidades, además de la gestión de valores.

Si un diagnóstico de la resiliencia no se realiza, el CVA debe incluir alguna forma de entrevista que evalúe el riesgo y la resiliencia.

14. La integración del modelo de excelencia EFQM

Capacitadores Resultados

Liderazgo

Gente

Procesos

Resultados gente

Resultados clave rendimiento

Estrategias y Políticas

Resultados clientes

Recursos y partenariados

Resultados Sociedad

<- Innovación y aprendizaje

El Centre for Integral Excellence, de la universidad de Sheffeield Hallam han integrado CTT con el EFQM. http://www.shu.ac.uk/research/integralexcellence/

Valores y creencias individualesValores personalesEstilo liderazgoNiveles de conscienciaMotivaciones y puntos de vista del mundo

Acciones y comportamientos individualesComportamientos personalesComportamientos de liderazgoRol de la organización / autoridadModos de toma de decisiones

Valores y creencias grupoCultura grupoValores organizaciónCreencias organizaciónMotivaciones y punto de vista mundo

Acciones y comportamientos grupo Modelo EFQM

Se ha diseñado una declinación del modelo EFQM para cada nivel de consciencia, como forma de evaluar la madurez.


7 Wisdom Strategic Plan to sustainability

Opportunity to serve humanity

Develop natural resource strategy

Natural processes

Sustainability ecology



Sustainability index

6 Mentor partner

Dialogue with stakeholders

Opportunity to make a difference

Strategic alliance

Value chain development

Customer collaboration

Employee fullfilment

Community relationships

Strategic Partnership Scorecard

5 Integrator inspirer

Build culture resilience

Meaningful work, creativity

Build corporation

Process integration

Values assessment

Values assessment

Values assessment

Values aligment cultural entropy

4 Facilitator influencer

Continous learning

Personal development

Continous improvement

Continous improvement and new products

New products

Continous education and development

Freedom of choice

Balance Scorecard

3 Manager organiser

Build structural resilience

Professional development

Effective resource utilisation

Productivity efficiency quality standard

Volumen of sales

Employee productivity

Energy and resources utilisation

Productivity quality efficiency

2 Relation ship manager Communicaotr

Communication with stakeholders

Frienship colleaguility

Conflict resolution

Customer relationship

Customer satisfaction

Employee satisfaction

Stakeholder satisfaction

Supplier performance

1 Accountant, crisis director

Open box management financial planming

Health safety

Bulding the infrastructure

Financial effectiveness

Value of sales, low complains and returns

Low absenteeism

Compliance to envirommental standards

Profits financial stability

Leadership Policy Strategy

People Resources and partnership

Processes Customer Results

People Results

Society Results

Key Performance results

15. Glosario y comentarios

(1) Consciousness: Término que se refiere a la relación entre la mente y el mundo con el que interactúa. Se traduce como subjetividad, conciencia, habilidad para experimentar o sentir, tener sentido del yo, consciencia, conocimiento.

(2) Appreciative Inquiry: Investigación Apreciativa (IA), es un proceso de desarrollo organizacional que involucra a las personas de una organización.

(3) Open Space: Metodología del Foro Abierto, que promueve el intercambio, creatividad y colaboración.


(4) Spiral Dynamics: La Dinámica Espiral se desarrolla a partir de las investigaciones de Clare W. Graves por parte de Christopher Cowan y Don Beck, quienes promueven la aplicación de estos conocimientos en ámbitos organizacionales, sociales y culturales.

(5) Modelo de Ken Wilber (AQAL): "All Quadrants All Levels", modelo integral utilizado por Ken Wilber.

(6) Self-worth: Autoestima y valoración de sí mismo.

(7) Emporwement: Aumento de la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades.

(8) Cultural Values Assessment (CVA): Evaluación de los valores culturales, mapa de los valores de cualquier grupo u organización que ofrece a los líderes una manera de gestionar la evolución cultural de sus organizaciones. Balance Index (IRO- IROS): Índice de equilibrio, cada valor se clasifica como Individual, Relacional, Organizacional o Social. Business Needs Scorecard (BNS): Refleja la perspectiva de negocio de los valores de la organización.

(9) Accountability: Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, (responsabilidad).

(10) Stakeholders: Son las partes interesadas, quienes pueden afectar o ser afectadas por las actividades de una empresa.


http://es.wikipedia.org/wiki/Don_Beck

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Clare_W._Graves&action=edit&redlink=1

síntesis y comentarios: building a values organization, richard barrett

Business

los valores individuales

los valores basados

culturas y

consciencia en

los cuatro vectores

valores medirlos

transformacin cultural

rendimiento y se asegure