Single Point of Contact

NIELS SAWMAN BRANDT

Det Danske Internationale Logistik CenterDanmarks værnsfælles center for operativ logistik 2001 – 2014

ForfatterKaptajn Niels Sawman BrandtPresseofficer ved Det Danske Internationale Logistik Center

OmslagForside: Oberst Bjarne Hesselberg får overrakt DANILOGs fane af Hendes Majestæt Dronning Margrethe II. Foto: Benjamin Kürstein, Sjællandske Medier

Bogen er udgivet med økonomisk støtte fra DANILOG fonden.

Trykt hos Centraltrykkeriet Vordingborg A/S

Illustrationsmaterialet er dels arkivmateriale og dels stillet til rådighed af bogens forfatter.

Tak til Brigadegeneral Peer Sander Rouff, oberstløjtnant Carsten Johansen Cederbye, oberstløjtnant Søren Knudsen, oberstløjtnant Jacob Henius, oberstløjtnant Flemming Meinertz, major Bjarne Skov Munk, major Allan Hvolby, kaptajn Jacob Lind og kontorfuldmægtig Annette Helen Rasmussen for værdifulde oplysninger.

Særlig tak til oberst Bjarne Hesselberg, major Jan Førsterling og major Jan Flemming Hansen for omhyggelig gennemlæsning og vejledning.

ISBN

Indholdsfortegnelse

Forord ................................................................................................................... Side 4Chefer ved Det Danske Internationale Logistik Center ...................... Side 6Indledning – scenen sættes ........................................................................... Side 7Første afsnit - Operativ logistik i historisk perspektiv 1. Kapitel - Operativ logistik i Normandiet 1944 ................................... Side 19 2. Kapitel - Logistik i koldkrigens Europa ............................................... Side 28 3. Kapitel - Logistik i Balkan ...................................................................... Side 32 4. Kapitel - Operativ logistiks spæde start i Balkan ............................... Side 35Andet afsnit - Den operative logistik kommer til Danmark 5. Kapitel - Forberedelserne til DANILOGs oprettelse ....................... Side 39 6. Kapitel - DANILOG oprettes ............................................................... Side 44 7. Kapitel - DANILOGs første opgaver .................................................. Side 48Tredje afsnit - Fra koldkrigsenhed til moderne logistikvirksomhed 8. Kapitel - DANILOGs mange organisationsændringer .................... Side 54 9. Kapitel - Forsvarsforliget 2005 .............................................................. Side 56 10. Kapitel - Forsvarsforliget 2009 ............................................................ Side 66Fjerde afsnit - DANILOG bliver en effektiv logistisk motor 11. Kapitel - Single point of Contact ......................................................... Side 69 12. Kapitel - Staben gennemførte al planlægning og koordination..... Side 74 13. Kapitel - Rotationer – en skarp opgave med konsekvenser ........... Side 82Femte afsnit - Det Nationale Støtte Element 14. Kapitel - Det lokale servicecenter ....................................................... Side 86 15. Kapitel - NSE’ets indretning ................................................................ Side 89Sjette afsnit - Vordingborg garnison gennem 13 år ............................... Side 94 Baggrunden for DANILOGs nedlæggelse .............................................. Side 108Appendiks Logistik for begyndere ................................................................................. Side 114 Hvordan osten kommer til supermarkedet .............................................. Side 114 Militær logistik ............................................................................................. Side 116 Taktisk logistik .............................................................................................. Side 120 Operativ logistik ........................................................................................... Side 121FN-Afdelingen .................................................................................................. Side 123Historiens første Nationale Støtte Element ............................................. Side 125Chefrækkefølge for dispositionsenhederne ............................................. Side 126DANILOG Deployable Logistic Element - DDLE ............................... Side 128Forkortelser og specialudtryk ....................................................................... Side 129Kilder .................................................................................................................... Side 132

4

Forord

Den 1. marts 2001 blev Det Danske Internationale Logistik Center oprettet. Det var en helt ny enhed i det danske Forsvar, som i årene, der fulgte, skulle sikre, at alle de danske enheder og soldater, der var udsendt i de internationale missioner, havde et eneste kontaktpunkt i relation til genforsyning, terminal-tjeneste og transport.

Det var en stor opgave, som ikke var beskrevet noget sted. DANILOG, som enheden hed i daglig tale, skulle med kreativitet, opfindsomhed, nysgerrighed og en evindelig stædighed finde nye veje, nye måder at gøre tingene på og skabe en struktur, der kunne tilpasse sig de stadigt skiftende opgaver og ud-fordringer. Altid ud fra devisen – kunden i centrum. Det var en revolutione-rende tankegang i dansk Forsvar. Nu var det de udsendte enheder, der skulle definere forventningerne, og DANILOG, der skulle levere service.

Det var ingen nem opgave, og DANILOG måtte dog også i starten indkas-sere nogle øretæver. Men selvom der var en del kritiske røster i begyndelsen, fortsatte de ansatte ufortrødent med at løse de opgaver, som var så væsentlige for missionernes succes.

Ingen opgave var for stor for den nye organisation. Ingen transportveje var umulige, og ingen udfordringer forblev uprøvede. Ånden, der gennemsy-rede organisationen, var skabt af erfaringerne fra Danske Livregiment og FN-Afdelingen samt de øvrige regimenters personel, der blev samlet på Vordingborg Kaserne fra Den Kongelige Livgarde, Gardehusarregimentet, Sjællandske Livregiment, Kongens Artilleriregiment og Sjællandske Træna-fdeling efter de store regimentsnedlæggelser og sammenlægninger i 2001. Også personel fra Søværnet og Flyvevåbnet har gennem tiden gjort tjeneste ved myndigheden, der fik status som værnsfælles myndighed.

DANILOG har sin plads i den militære logistiks historie, der i moderne tid tager sin begyndelse med de erfaringer man drog ved operation Overlord med landsætningen af de allierede styrker i Normandiet. Historien bygger

5

videre på erfaringerne fra den kolde krig og fra de store FN-operationer og senere NATO operationer på Balkan, i Irak og i Afghanistan.

Som værnsfælles logistisk enhed med speciale i operativ logistik skabte DANILOG allerede fra sin oprettelse vilkårene for de danske kampsoldaters og enkeltmandsudsendtes succes. I 2014 er de sidste kampsoldater trukket hjem fra Afghanistan. Samtidig besluttede Forsvaret at nedlægge DANILOG under hensyn til de store besparelser, der blev besluttet i forsvarsforliget 2014. Hæren og Forsvaret har således mistet den enhed, der samlede alle kapaciteter inden for den operative logistik.

Per Lorenz HinrichsenOberstløjtnantForhenværende chefDet Danske Internationale Logistik Center

Oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen.

6

Chefer ved Det Danske Internationale Logistik Center

2001 – 2003 Oberst Bjarne Hesselberg

2003 – 2005 Oberst Niels Ebbe Svennesen

2005 – 2010 Oberst Peter Kølby Pedersen

2010 – 2012 Oberst Flemming Mathiasen

2012 – 2014 Oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen

7

Chefer ved Det Danske Internationale Logistik Center

2001 – 2003 Oberst Bjarne Hesselberg

2003 – 2005 Oberst Niels Ebbe Svennesen

2005 – 2010 Oberst Peter Kølby Pedersen

2010 – 2012 Oberst Flemming Mathiasen

2012 – 2014 Oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen

Indledning

Scenen sættes

Klokken halv syv kryber de første solstråler henover Camp Bastion. Det er i slutningen af februar, og temperaturen er kun nogle få grader over frysepunk-tet i den sydlige del af Afghanistan. Helmandprovinsen.

Provinsen har fået navn efter den store Helmandflod. Helmandprovinsen, som for langt størsteparten er ørken, strækker sig fra den pakistanske grænse i det sydvestlige hjørne af Afghanistan op mod det centrale Afghanistan. Floden Helmand har sit udspring cirka 80 km vest for Kabul og løber mod sydvest igennem ørkenområder og har sit udløb ved den afghansk-iranske grænse i deltaet ved Seistan og Hamund-i-Helmand søen. Ved Helmandfloden er der to store hydroelektriske anlæg, hvoraf Kajaki dæmningen er den største. Den ligger omtrent 150 km nordvest for Kandahar.

Inde i det store sovetelt er der mørkt. Airconditionanlægget larmer i det ene hjørne. Kun de uheldige har soveplads der. Under teltdugen hænger de store

8

stofrør, som sender enten varm eller svalende kølig luft ned over de sovende. Udenfor er luften frisk. Det bliver hurtigt lyst på disse breddegrader. Den store logistiske hovedlejr i Afghanistan ligger kun cirka 40 km fra byen Ge-reshk, som ligger på samme breddegrad som Cairo.

Badeteltet ligger centralt i Camp Midgaard, der er et stort område med telte, hvor mandskabet, gæster og folk på transit sover. Det er et stort rektangulært telt. På den ene langside er der håndvaske, i midten er der brusekabiner, og på den anden side er der toiletter. Det fungerer godt. Efter morgentoilettet tilbage i teltet og hurtig påklædning, inden turen går lidt op ad ”gaden” til [defack’en]. Det er egentlig en forkortelse for det engelske DFAC, som betyder Dining Facility. Der er alt hvad en skandinavisk mave kan begære. Pølser, æg i alle afskygninger, bacon, smørtoast og kaffe.

Chefen for det Nationale Støtte Element står i kø for at få morgenmad. Tan-kerne kører i hovedet på ham. Kl. 13.30 skal han deltage i VTC møde med DANILOG. Køen rykker lidt frem, og han kigger på morgenens udbud af morgenmad. Til mødet har han en lang liste af emner – store og små – bana-liteter, men for ham er de vigtige at få afklaring på. Med fyldt tallerken kigger han op for at finde de andre. Blikket glider ned igennem det store telt som ud-gør ”defack’en”. Der sidder hundredvis fra alle mulige nationer og i deres na-tioners version af ørkenuniformer. En hånd vinker mod ham – ”hej Kristian. Vi sidder herovre”. Cecilie rykker for at give plads. Hun er hans næstkomman-derende. ”Du er stille”, bemærker hun. ”Er det VTC’en, du tænker på?”

De sidder og gennemgår emnelisten, mens de spiser. Rundt om dem myldrer soldater i et langsomt tempo. De lange borde med morgenmadsprodukter bli-ver fyldt op af indere og pakistanere. Kristian og Cecilie pakker deres brugte plasticservice sammen på bakken og tørrer bordet af med renseservietter, som står overalt på bordene. ”Det reducerer smitte og øger hygiejnen”, står der på reklamerne, der ligger på bordene.

Da de går ud på den boulevardbrede grusvej, bliver de mødt af den kølige morgenluft. I februar måned er morgentemperaturen omkring 5 – 10 grader, men det er en tør kulde, så det føles slet ikke koldt. Den danske lejr med det

9

Nationale Støtte Element hedder Camp Viking. Den ligger i det sydvestlige hjørne af den engelske lejr i Bastion 2. Den engelske lejr ligger i det sydøstlige hjørne af den amerikanske lejr. Det er et enormt område, og det er længe siden at patruljeringen overgik til helikopterpatruljer.

Det danske NSE lejer sig ind hos englænderne. Der blev fra begyndelse ind-gået særlige aftaler både om underbringelse, forplejning, drivmidler, renova-tion og andre specialydelser. Det er reguleret i en såkaldt ”Technical Arrange-ment”.

De går de 200 meter ned ad vejen og drejer til venstre ind igennem indgang-sportalen. ”Camp Viking” står der. Sammen skråer de hen over den store plads og hen imod deres kontortelt, som ligger lige ved siden af kommando-teltet.

10

Her bliver de mødt af Lie. Hun er ved at forberede sig til ”appel” kl. 8.00. Så samles hele mandskabet og giver status på igangværende opgaver og får nye opgaver, der skal løses. Ind imellem har chefen nogle budskaber til mandska-bet. ”Har du noget til folkene”, spørger Cecilie. Mens de taler sammen, samles folkene. Der er ingen flaghejsning, som vi kender det herhjemme. Flaget på flagpole er altid oppe, og er belyst. For nytilkomne er det et godt kendings-mærke. Ved siden af flagstangen står mindepyramiden med 43 navneskilte. 43 unge mænd og kvinder, der har betalt den højeste pris.

Kristian tager ordet som den første. ”I gør et rigtig godt stykke arbejde”, begynder han som så mange gange før. Allerede da mandskabet var hjemme i Danmark og var under uddannelse til deres mission, blev det grundlæggende budskab gentaget igen og igen - service, service, service. ”Selv om vi er trætte, må vi aldrig glemme, at vi er til for at yde den bedste service til alle dem, der kommer til os, og det betaler sig. Vi har i går eftermiddags fået stor ros fra udenrigsministeriet. Godt gået!”

Efter kødranden går alle ud til deres opgaver. Lederen af depotet, som hedder Dennis, går de 200 m ned til sit kontor. Det ligger helt nede i den anden ende af NSE’et. På halvvejen går han forbi Camp sektionen, hvor ingeniørsolda-terne bor. Depotkontoret er indrettet i en container, som står lige ved siden af det store depottelt. Det er ikke til at tage fejl af. På skiltet står der ’Depot’.

Inde i depotteltet står et par af hans medarbejdere. De står ved borde og pak-ker returgods til Danmark. Der er højt til loftet i depotet. Næsten lige som hjemme i bygning Dubica på Vordingborg Kaserne. Pakkebordene derinde står næsten også ligesom hjemme. Alle, der arbejder herinde, har været på on-the-job træning ved National Støtteenhed Danmark, som bor i Dubica. Der har de lært alle procedurerne fra bunden. Det gør arbejdet meget nemmere, når alle gør tingene på samme måde, for der er mange ting, der kan gå galt.

Alle arbejdsgange er nøje beskrevet og bliver efterlevet dag ud og dag ind. Fejlprocenten ved NSE’et er bemærkelsesværdig lav, for medarbejderne går højt op i, at alt bliver udført så akkurat som muligt. Dennis går igennem de-potteltet. Han skal over til transitteltet. Det ligger 100 m fra depotteltet. Efter

11

10 meter krydser han den usynlige grænse, der går mellem depot og transit. Når varerne krydser den linje, er der ingen vej tilbage. Så har de forladt depo-tet. Uden for det store transittelt står kasser med gods. De er pakket på paller og svøbt i et stort transportnet. Senere skal det transporteres med helikopter til Camp Price.

Indenfor taler han med Lars, der er en af hans medarbejdere. Det er kontrol af ’Declaration Certificate’. Af den fremgår det, om kassen indeholder farligt gods, og om den er nedvasket. Den skal udfyldes korrekt. Alle procedurerne, som NSE’et personel arbejder efter, overholder alle internationale regler og bestemmelser. Bare at blive uddannet til det tager næsten et halvt år. Tilbage på sit kontor kaster han sig over sit papirarbejde.

Situationen er taget ud af en ganske almindelig hverdag i det danske Nationale Støtte Element. I elementet er der 42 medarbejdere, som alle er specialister på hvert deres område. Tilsammen udgør de den logistiske serviceenhed, der er grundlaget for at DANCON/ISAF kan udføre sine opgaver og sende danske soldater på patruljer med livet som indsats for at opspore, inddæmme og ned-

12

kæmpe talibankrigerne og dermed sikre at formålet med den danske indsættel-se i Afghanistan bliver opfyldt. At der skabes ro og tryghed for den afghanske befolkning, og at de afghanske politi- og forsvarsstyrker kan overtage opgaven med at sikre ro og stabilitet i Afghanistan.

Det Nationale Støtte Element er en logistisk enhed i et missionsområde. Logistik har altid været en ubrydelig og afgørende del af krigsførelsen. Alle store hærførere har skullet interessere sig for, hvordan deres soldater fik mad og drikke og få alle mulige forsyninger. Sådan har det været for Ham-murabi, Alexander den store, Hannibal, Cæsar, Napoleon og General Norman Schwarzkopf, sidstnævnte under Golfkrigen med Operation Desert Shield og Operation Desert Storm.

Overordnet set opdeles logistikken i strategisk, operativ og taktisk logistik. Den strategiske logistik udgøres af en nations samlede produktionsapparat og evne til at udskibe soldater, materiel, køretøjer og øvrige materielle og imma-terielle produkter, som er grundlaget for at soldaterne kan fungere under de mest optimale vilkår.

Den operative logistik er den del af logistikken, som bringer soldater, forsy-ninger og materiel fra Danmark til missionsområdet. Det indeholder både planlægningsdelen og selve transporten, hvad enten det er sø-, luft- eller land-transport. Det Nationale Støtte Element er det modtagende lager i den ope-rative logistik. Det afsendende lager er National Støtteenhed Danmark, som var en del af DANILOG. Det Nationale Støtte Elementet kaldes af nemheds årsager for NSE, mens støtteenheden i Danmark kaldes for NSDK. Den operative logistik ophører, når soldater og materiel forlader NSE’et og transporteres ud til kampområdet. Så overtager den taktiske logistik opgaven og ansvaret med at transportere soldater og materiel videre ind i fjendeland. Det sker ved, at de pansrede lastbiler kører i lange konvojer fra NSE’et ud til andre lejre, hvor kampsoldaterne opholder sig. Konvojerne bliver eskorteret af kampsoldater og pansrede mandskabsvogne. Den forreste er udstyret med en minerulle, som bringer miner til detonation. Desuden er køretøjerne udstyret med elektronisk beskyttelse, der reducerer risikoen for, at vejsidebomberne eksploderer. Derved kan konvojen komme sikkert frem med forsyningerne.

13

*Siden 1995/96, hvor COE-systemet blev indført i FN-operationer, har genforsyning af enhederne dog også været et nationalt ansvar – med undtagelse af mad, drivmidler og ammunition.

Hæren har anvendt NSE’er i sin organisation siden 1996. Det allerførste danske NSE blev etableret i den ungarske by Pécs, da danske soldater var en del af NATO missionen IFOR i Bosnien. Dermed er anvendelse af NSE’er en forholdsvis ny opfindelse i det danske forsvar med kun små 20 år på bagen. Det hænger sammen med, at Danmark også kun har været indsat i NATO operationer i små 20 år. Danske soldater har dog været udsendt i FN-ope-rationer siden 2. Verdenskrig. I flæng har det, ud over FN-operationen i det tidligere Jugoslavien, været Ægypten, Mellemøsten, Cypern, Congo, Eritrea, Liberia og Libanon samt en lang række FN-observatør missioner. Når danske soldater er udsendt i FN-operationer, bliver de delvist genforsynet gennem FN-systemet*. Sådan er det ikke, når de er udsendt i NATO operationer. Her er al genforsyning et rent nationalt anliggende, og sådan har det været siden NATO blev oprettet. At Danmark anvender NSE’er er altså betinget af delta-gelse i multinationale NATO operationer og samarbejdet med øvrige NATO partnere.

NATO har siden oprettelsen haft det grundlæggende princip, at al genforsy-ning er et nationalt anliggende. Det betød derfor, at de øvrige allierede be-gyndte at operere med nationale støtteelementer. Danmarks rolle i forsvaret af Vesteuropa gjorde dog, at det ikke var nødvendigt at tænke i de baner, da Jyske Divisions ansvarsområde lå så tæt på den dansk/tyske grænse, og at divisio-nen kunne genforsynes ad landevej og ad jernbane direkte fra Parkområderne i Jylland under Hærens Materielkommando. Da Hæren skulle etablere det første NSE i Pécs, var der således intet dansk erfaringsgrundlag at gøre det på. Dengang måtte man se tilbage på historikken, se til siderne for at se hvordan naboerne gjorde det og se fremad for at kunne gisne om, hvordan enheden skulle udvikles.

14

Kristian er gået ind i sit chefkontortelt. Det er smagfuldt indrettet med to pæne skriveborde. Hans eget mahogniskrivebord står i bunden af teltet, mens hans næstkommanderende har sit mere ydmyge skrivebord ved den ene side. Ved siden af hende står en besynderlig model i Lego. Det ligner egentlig ikke noget, andet end en samling små og store forskellige figurer, der er forbundet med hinanden på kryds og tværs. Det lille mærkelige kunstværk blev skabt i Danmark i begyndelsen af uddannelsen for NSE’ets personel. Det blev skabt over nogle timer ved et seminar og forestiller NSE’ets samarbejdspartnere, kommunikationslinjer og opdragsgivere. Det var vigtigt for Kristian, at alt personel ved NSE’et hurtigt forstod de komplicerede kommunikationslinjer, der går ind og ud af NSE’et, så de kunne det på fingerspidserne.

Efter frokost, som han også spiser i defack’en, går han de 100 m over til CIS, der er NSE’ets kommunikationscenter. Her er der indrettet et VTC rum i en container. VTC er forkortelsen for ”Video Teleconferencing” og gør det mu-ligt via en Tv-skærm at gennemføre møder ansigt til ansigt over store afstande. I containeren er der installeret skærm, kamera og lydanlæg, som udgør VTC-systemet. Kristian logger på, og straks er han i forbindelse med VTC rummet på Vordingborg Kaserne, som ligger på 1. sal i bygning Dannevirke lige ved siden af situationsrummet.

Chefens og næstkommanderendes telt til venstre. Teltet til højre er kommandoteltet.

15

DANILOGs mødedeltagere er ved at blive samlet i lokalet. For bordenden sidder chefen for operationsafdelingen. Med sig har han sine betroede medar-bejdere. Det er missionsofficeren og andre specialister inden for alle grene af den operative logistik og transportplanlægning. Fælles for dem er, at de alle har personlige erfaringer fra arbejdet i et NSE, enten i Afghanistan, Irak eller Kosovo. Det spiller ikke den store rolle, hvor de har deres erfaringer fra. Pro-cedurerne er de samme. Mødedeltagerne fra Hærens Operative Kommando og Forsvarets Materieltjeneste logger også på og mødet er i gang. Dagsordnen er styrende for mødet. Redeployering af gods. Håndtering af forsinkelser på PAX logflight. Gods- og postmængder. Nyheder fra de øvrige nationer, US og UK, for at få en optimal udnyttelse af ressourcerne. DANCONs situation, problemstillinger og kommende behov, samt støtte til Flyvevåbnets bidrag i Mazar-e-Sharif i den nordøstlige del af Afghanistan cirka 3 timers flyvning nordvest for Kabul.

Et af de vigtige punkter er håndtering af flyforsinkelsen, som er i gang i øje-blikket. Flyet, der skulle have fløjet i går aftes med mandskab, der skulle hjem på leave, står stadig på flightline. Mandskabet er blevet indkvarteret i Camp Midgaard og har fået at vide, at de skal være tilbage ved flagpole til oriente-ring kl. 17.00. Der er ikke så meget at tage sig til i Camp Bastion, men en del er taget ud for at opleve den store lejr og måske købe lidt ind i PXen* eller i de små basarer, som lokale afghanere har indrettet i containere. Her kan man købe tæpper, souvenirs eller få syet navnemærker. Der er endda Starbucks med kaffe i alle afskygninger.

Der er lagt en nyhed på DANILOGs hjemmeside, men den har skabt forvir-ring både hos mandskabet og hos de pårørende. Der har været en heftig debat på soldaterportalen, hvor de pårørende ikke kan forstå, at forsvaret ikke kan få deres soldater hjem på leave til tiden. Kristian forklarer på VTC-mødet, hvordan han ser situationen. Han har talt med teknikerne og piloterne, som har fortalt, at de skal have en ny computerdel sendt fra Danmark. Det betyder, at flyet tidligst kan lette i morgen aften. Deltagerne fra HOK vil tage kontakt

*PX er et lille supermarked med dagligvarer, der ligger i Camp Bastion og andre lejre.

16

til både flyselskabet og til FTK for at få nøjagtige oplysninger, så nyheden kan blive rettet.

Mødet fortsætter den næste times tid med de øvrige emner. Gods, post, nyhe-der, ressourcer, og kommende behov. Det er en effektiv måde at holde møde på. Alle kan se hinanden i øjnene på tværs af Danmark og af landegrænser. Det sparer en mængde skrivelser og e-mails. Nu er der et beslutningsdygtigt referat og aftaler bliver truffet direkte af de ansvarlige parter. Kristian kigger op på skærmen. Han kan se alle mødedeltagerne. Der bliver sagt farvel og vinket med ønsket om en god dag. Han logger af og går over til sit kontortelt med legomodellen. Han smiler. Det var et godt møde.

Kristians øjne falder på legomodellen, og hans tanker glider tilbage i historien. Glider tilbage til landgangen i Normandiets for 70 år siden. Siden han gik på Hærens Officersskole har han interesseret sig mere og mere for krigshistorie, og hvad man kan lære af den. Han tænker på, hvordan USA var fuldstændig uforberedt på sin rolle som ’verdens frelser’, og på hvor uforberedt USA’s forsvar var på den enorme indsats, der skulle ydes for at hjælpe England og resten af Europa med at genvinde freden.

17

Disciplinen, som USA skulle lære og udvikle, hed operativ logistik. Det var den del af logistikken, som skulle transportere hundredvis af soldater og mil-lioner af tons af udstyr, materiel, køretøjer, fly og skibe til Vesteuropa. Det var den disciplin, der også skulle landsættes med de første stormtropper på Normandiets kyster, og sikre, at den enorme mængde materiel kom sikkert frem til de kæmpende styrker.

Mens han ser billeder af enorme køer af lastbiler og enorme trafikpropper i Nordfrankrig og Nordtyskland for sit indre blik, begynder han også at undre sig over, hvordan al den viden om at transportere militært isenkram forsvandt under den kolde krig. Hvorfor havde man ikke bevaret evnen til at deployere? Den var forsvundet i den stationære forsvarskamp, som de vestlige allierede havde forberedt sig på lige, siden den kolde krig brød ud. Der var intet behov for at skulle transportere forsyninger og materiel. Forsvarsstillingerne var gennemrekognoscerede ned i den mindste detalje igen og igen. Alle forsynin-ger skulle oplægges i store depoter eller på jorden i nærheden af stillingsområ-derne.

De eneste, der skulle gennemføre operativ logistik, var amerikanerne, hvor det var håbet, at de inden for en uge kunne sende forsyninger til Vesteuropa, som skulle bruges i kampen mod de fremstormende sovjetstyrker. I virke-ligheden var der ikke mange, der troede på, at de kunne nå det. Defaitismen havde gode vilkår og dominerede alle øvelser. Den logistiske genforsyning blev aldrig indøvet. End ikke genforsyningen af Jyske Division, der havde sit ansvarsområde på Lüneburger Heide, blev nogensinde indøvet. Selv om am-munitionsbunkerne op igennem Jylland var spækket med ammunition. Det var først, da Danmark skulle genforsyne sine egne styrker på Balkan og senere Irak og Afghanistan, man begyndte at interessere sig for operativ logi-stik. Men da var al viden og erfaring væk. Den skulle først genopfindes.

Det var DANILOG, som blev enheden, der med flid, nysgerrighed og dygtig-hed, skulle opfinde procedurer, fremgangsmåder og en egnet organisation, der kunne sikre, at alle udsendte danske soldater, uanset hvor de var, kunne få det materiel og de forsyninger, de havde behov for.

18

Den spændende historie om den operative logistik, hvordan den blev udvikletunder verdens største amfibieoperation, blev glemt igen under den kolde krigslineære forsvarsplaner og atter blev genopfundet under Danmarks aktivistiskeudenrigspolitik, skal blive fortalt her. Historien begynder på Normandietsstrande…

19

Første afsnit

Operativ logistik i historisk perspektiv

1. Kapitel - Operativ logistik i Normandiet 1944

Billederne af de to lange midlertidige havneanlæg, som de allierede styrker anlagde ved kysterne i Normandiet igennem sommeren 1944 under opera-tion Overlord, står klare på de flestes nethinder. Her blev millioner af tons af udstyr, materiel og udrustning landsat på de sandede strande. Det ene mid-lertidige havneanlæg blev dog ødelagt ved en storm efter 14 dages drift, mens det andet kunne bruges, indtil havnen i Antwerpen kunne tages i brug et halvt år senere.

Mulberry Harbour. Der var to anlæg, A og B. A blev ødelagt under en storm i slutningen af juni, mens B forblev i drift indtil havnen i Antwerpen blev taget i brug i november 1944.

Med den reducerede havnekapacitet måtte endeløse kolonner af lastbiler under navnet ”Red Ball Express” køre det kampafgørende materiel direkte fra strandene og ud til de kæmpende styrker. At logistikken havde en afgørende betydning for de allieredes sejr i Anden Verdenskrig, er hævet over enhver tvivl. Men det var ikke blot selve logistikken, der var afgørende, det var i høj grad også hvordan logistikken blev gennemført.

20

Evnen til at forudse logistikkens betydning for en kampagne, planlægge den i detaljer, og udføre planen efter hensigten har altid været en afgørende faktor. Kineserne, perserne, ægypterne, grækerne, romerne, karthagenienserne og maurerne har alle været eminente i logistikkens svære kunst. Det skal dog understreges, at det i sidste ende er kampsoldaternes mod, førernes taktiske forståelse, chefernes evne til at samordne strategi, taktik og logistik kombine-ret med befolkningens vilje til at producere det materiel, som er afgørende for kampens udfald. Ingen krig kan vindes uden en holistisk forståelse for krigens vilkår.

Under anden verdenskrig blev alle dele af logistikken udfoldet til et omfang, der aldrig var eller er set lige i verdenshistorien. Det var logistikernes krig. Aldrig før var en krig blevet ført på så lange og udbredte fronter. Aldrig havde en krig involveret så mange mennesker, så meget materiel eller blevet ført over så store afstande. Aldrig før havde militære operationer haft en så direkte indvirkning på hele industrier og befolkninger.

21

Det store omfang betød også, at man ikke havde nogen forestilling om den enorme indflydelse logistikken havde på strategien og operationernes gen-nemførelse. Ligesom man kun havde meget lidt eller ingen erfaringer med, hvordan planlægningen af logistik i så stor skala skulle gennemføres og hvilke logistiske teknikker, der skulle anvendes. Ud fra ren og skær nødvendighed blev disse teknikker udviklet under krigen. Logistikken havde en afgørende indflydelse og dikterede i mange tilfælde de strategiske overvejelser, hvad enten det drejede sig om de allieredes overordnede strategi eller om strategien i den enkelte kampagne.

Helt overordnet var det største logistiske problem, hvordan man kunne ud-nytte de nationale ressourcer til at imødekomme de behov, som var et resultat af de strategiske planer, der blev udarbejdet af Combined Chiefs of Staff*. Strategiske planer, der blev grundlaget for sejren.

Disse planer skulle oversættes til nøjagtige bestillinger på hundredtusindvis af udrustnings- og beklædningsgenstande samt øvrige forsyninger. Bestil-linger indeholdt specifikationer, leveringstidspunkt og mængder. Mængderne skulle oversættes til behov for råmaterialer, arbejdskraft og faciliteter, som igen skulle vurderes overfor eksisterende samt behov for yderligere fremtidige produktionsanlæg.

Hele den praktiske del af de strategiske planer blev besluttet eller ændret på baggrund af de eksisterende kapaciteter. Især var de begrænsede råmaterialer og produktionskapaciteter en balancegang mellem de adskillige program-mer, der skulle tage sig af bygningen af fragtskibe, fly, landgangsfartøjer, krigsskibe, udrustning til landstyrkerne og produktionen af drivmidler. Den overordnede strategi under krigen var også afhængig af produktionsplaner og afskibningsmuligheder. Produktionsprogrammerne blev konstant ændret og koordineret for at imødekomme de ændrede strategiske prioriteringer og de operative krav.

*Combined Chiefs of Staff var de vestallieredes øverste militære ledelse under 2. Ver-denskrig. Den bestod af den britiske Chiefs of Staff Committee og den amerikanske Joint Chiefs of Staff.

22

Anden Verdenskrigs globale natur og den kendsgerning, at initiativet lå hos fjenden igennem 1942 i Stillehavet og godt ind i 1943 i Europa, tvang de al-lierede styrker til at gennemføre detaljerede logistiske analyser for de opera-tioner, de ønskede at gennemføre i næsten alle dele af verden. Mange af disse analyser havde et negativt formål. Enten skulle de sandsynliggøre, at en given operation i et bestemt område var praktisk umulig at gennemføre eller, at de-monstrere en for stor usikkerhed om kampens udfald eller, at omkostningerne ved tabt mandskab eller materiel ville blive uacceptabel.

Ingen strategisk plan kunne udarbejdes uden en tilbundsgående undersøgelse af den logistiske konsekvens: Ville det være muligt at samle det nødvendige mandskab, udrustning og forsyninger? Kunne dette blive gennemført i tide inden det første angreb? Kunne operationen støttes med forsyninger igen-nem hele perioden? Hvor hurtigt kunne mandskab og forsyninger deployere

Normandiets strande blev forvandlet til et kæmpe logistisk knudepunkt, hvor enorme mæng-der af materiel blev landsat.

23

til operationsområdet? Hvor hurtigt kunne fjenden gennemføre modangreb? Svarene på disse spørgsmål fordrede grundige overvejelser om tilstedevæ-relsen af en hensigtsmæssig transporttype, overvejelser om transportveje og analyse af deres beskaffenhed og ikke mindst om mulighederne for at mod-tage mandskab og materiel i nærheden af operationsområdet. Det omfattede undersøgelser af muligheden for at konstruere midlertidige landingspladser samt tilstedeværelsen af lokale ressourcer, som for eksempel vand, brændstof-fer, arbejdskraft og fødevarer. Det omfattede undersøgelser af egnede struk-turelle faciliteter som havne og havneanlæg, lagerbygninger og kraftværker og endelig analyserede man fjendens mulighed for at lægge fysiske hindringer i vejen for de allierede og deres evne til at fjerne dem igen.

Netop på grund af verdenskrigens globale karakter var man også tvunget til at vurdere operationer og kampagner i andre operationsområder. Timingen i gennemførelsen af de forskellige operationer var altafgørende. Det tvang de logistiske analytikere til at tænke i parallelle baner, så de kunne balancere de mange og oftest indbyrdes afhængige logistiske faktorer for at fastslå en frem-gangsmåde, som gav det bedst mulige og gennemførlige resultat.

Næsten alle studier resulterede i flaskehalse, som var afgørende og begræn-sende for de allierede styrker. Udfordringen bestod derfor i at anvise måder og midler til, hvordan man kunne eliminere flaskehalsene eller at ændre operationen, så den kom til at passe til de begrænsende faktorer. Her kunne de logistiske analytikere afsløre disse begrænsende faktorer og give forslag til måder og midler til at fjerne dem og anvise måder for de strategiske planlæg-gere, hvordan de kunne gennemføre operationen.

Kort sagt var og er logistikken og operationen hinandens komplementære ved udviklingen af operationsplaner. Hele tiden blev en operationsplan udsat for omhyggelig logistisk analyse. Begrænsningerne blev fastlagt. Planen blev gennemarbejdet igen og analyseret – igen. Den proces blev gentaget indtil det punkt, hvor det ikke længere var muligt at fastslå hvilken logistisk begræns-ning, der var afgørende for den endelige plan.

Den gældende doktrin i begyndelsen af krigen afslørede kun ganske lidt om

24

forsyningstjenestens omfang, dens grundlæggende struktur, dens eventyrlige kompleksitet eller om organisationen og de procedurer, der skulle udvikles for at få hele maskineriet til at fungere. Fokus i det amerikanske forsvarsministe-rium og på hærens skoler lå traditionelt i planlægning, uddannelse og studier i taktik og forsømte i vid udstrækning at gøre det samme for operationernes logistiske udfordringer. Den forsømmelse viste sig at være kostbar, og det var egentlig først efter angrebet på Nordafrika i 1942, at det gik op for Joint Chiefs of Staff, at genforsyningen af tropperne skulle prioriteres langt højere.

Da de Forenede Stater trådte ind i krigen, og man herefter begyndte at udvikle planer om en landgang i Normandiet, havde ingen nogen ide om den kom-pleksitet som oversøisk genforsyning afstedkom. Oversøiske havne, hvor mandskab og forsyninger skulle landsættes, skulle drives. Der skulle konstru-eres lagre og depoter. Kantonnementer, hvor soldater og øvrigt mandskab skulle indkvarteres, skulle anlægges og drives. Pipelines til drivmidler skulle anlægges. Der skulle anlægges reparations- og vedligeholdelsesfaciliteter for slidt og itugået udrustning. Vaskerier, bagerier, radiostationer, telefonanlæg, landeveje og jernbaner skulle anlægges. Der skulle bygges fængselsanlæg, re-kreationslejre, hospitaler, trykkerier og hundredvis af andre faciliteter, der var nødvendige for at støtte kamptroppernes indsats mod fjenden.

Det logistiske erfaringsgrundlag stammede fra Første Verdenskrig, som i modsætning til Anden Verdenskrig, var en stillestående krig. Det betød, at der skulle udvikles nye doktriner for at støtte den bevægelige kamp, der var forudsætningen for de allierede styrkers sejr. Den nye doktrin for krigsførelse i større områder, som var gældende fra 1942, anbefalede oprettelsen af to ho-vedområder i teatret. Dels kampzonen, som var det område, hvor de egentlige kamphandlinger foregik og dels af kommunikationszonen, som var de områ-der, hvorfra teatret i almindelighed og kampzonen i særdeleshed kunne admi-nistreres og forsynes. Opdelingen var på ingen måde statisk, men blev udvidet og justeret konstant. Det skete allerede med landgangen i Normandiet, hvor kampzonen og den logistiske kommunikationszone var en sammensmeltet zone. I praksis betød det, at mandskab fra forsyningstropperne ledsagede kamptropperne og straks begyndte at forberede og opbygge kommunikations-zonen, som gradvist antog enorme dimensioner, efterhånden som kampzonen

25

blev udvidet til Normandiet, Frankrig og Tyskland.

Efterhånden som kampzonen blev udvidet, kunne der blive plads til, at forsyningstropperne kunne oprette en egentlig kommunikationszone, hvor der var relativ fred og ro til at etablere lagre, forsyningsveje, landingspladser, felthospitaler, postvæsen, kommunikationscentre, og alle mulige administra-tive faciliteter. Kommunikationszonen blev for amerikanernes vedkommende forsynet direkte fra Omaha og Utah strandene helt frem til november, hvor genforsyningen blev indstillet på grund af vejrforholdene. Briterne blev forsy-net gennem deres 102 Logistic Brigade fra Juno Beach. Herefter var havnen i Cherbourg den eneste havn af betydning. De lange forsyningsveje blev en stor udfordring for genforsyningen på grund af kamptroppernes hastige fremryk-ning. Det blev søgt løst ved anlæggelsen af fremskudte forsyningsområder.

Principskitse over kom-munikationszonen under 2. Verdenskrig.

26

Efterhånden som kamptropperne rykkede frem, blev de fulgt af fremskudte forsyningsområder hele vejen gennem Frankrig, Nederlandene og ind i Tysk-land.

Efter gennembruddet i byen Avranches indebar 3. armés og de øvrige al-lierede styrkers hastige fremrykning, at operationsområderne blev udvidet betragteligt, hvilket forårsagede langstrakte og belastede forsyningsveje. Konsekvensen var, at forsyningerne ikke kunne fremskydes hurtigt nok. Helt frem til oktober 1944 var cirka 75 % af forsyningerne stadig koncentreret i Normandiet uden nogen mellemliggende fremskudte forsyningsområder

Opgaven for forsyningstropperne var derfor at etablere et forsyningssystem til frontenhederne samtidig med, at generalstaben pressede på for yderligere angreb så hurtigt som muligt. Derfor blev forsyningerne leveret direkte fra forsyningsområdet i Normandiet helt frem til fronten til Tyskland. Denne fremgangsmåde var naturligvis hverken ideel eller effektiv. Frontenhederne fik dog både mad, ammunition og brændstoffer, men manglede i stor ud-strækning reservedele, medicinsk udstyr i tilstrækkelige mængder og andre fornødenheder. Det resulterede i, at kamptropperne sendte lastbiler tilbage ad forsyningsvejene helt til havnen i Cherbourg for selv at hente de kritiske forsyninger.

Der var dog ting, der fungerede godt. Igennem hele invasionen og i de efterfølgende operationer svigtede hverken post- eller informationstjenesten aldrig. Der blev udsendt radioprogrammer og vist film, og dagligt udkom der aviser. Sanitetstropperne og hospitaler fulgte lige i hælene på kamptropperne efterhånden som de rykkede frem. Luftevakueringen til hospitaler i England blev iværksat allerede D-dag + 3 dage. Der blev oprettet en serie af felthospi-taler i forskellige niveauer, der modtog de sårede og evakuerede dem bagud til endelig operation i England eller Amerika. Signaltropperne etablerede kommunikationslinjer i operationsområderne og blev landsat sammen med kamptropperne på D-dag. Her oprettede de en mobil radiostation, som var fuldt operationsdygtig på dag to efter landgangen med direkte forbindelse til Plymouth. Disse radiostationer fulgte kontinuerligt med kamptropperne.

27

Selvom resultatet af Anden Verdenskrig ikke behøver nærmere omtale, var der imidlertid mange forhold, som gav stof til eftertanke for efterkrigstidens mi-litære planlæggere – både de taktiske og de logistiske. Eftertanker, som skulle vise sig at få direkte indflydelse på NATOs forsvarsplaner under den kolde krig og erfaringer, som blev glemt igen. Især de dyrekøbte erfaringer med at indtænke logistikken i operationsplaner og indøve den blev glemt. Det er velkendt, at øvelser under den kolde krig i høj grad fokuserede på de taktiske problemstillinger, mens logistikken oftest blev supponeret. Det var et fæno-men, der holdt sig helt frem til NATOs indsættelse på Balkan i 1992.

28

2. Kapitel - Logistik i koldkrigens Europa

De to store spillere på banen under den kolde krig var NATO og Warzawa-pagten. Begge parter opstillede store styrker i Europa. I den nordlige del af Østtyskland og Polen var der placeret hærstyrker, der omfattede omkring 12 divisioner, hvoraf omtrent halvdelen var panserdivisioner. Hver division var på 9 – 11.000 mand, og antallet af kampvogne i de enkelte divisioner varierede fra 200 til 400 afhængigt af divisionstypen. Antallet af pansrede mandskabs-vogne var nogenlunde tilsvarende. Omkring halvdelen af divisionerne var opstillet overfor NATO-styrkerne i Centraleuropa umiddelbart syd for Elben.

I alt, blev det vurderet, stod der 55 divisioner formeret i 11 armeer overfor NATO-styrkerne. Desuden rådede Warzawapagten over et stort antal orlogs-fartøjer i Østersøområdet samt flystyrker på 1.000 kampfly og 1.500 luftfor-svarsfly, der tilsammen ville kunne skabe lokal luftoverlegenhed over operati-onsområdet. Over for den trussel opstillede NATO 30 divisioner.

Den overordnede logistik var begrænset til alliancens geografiske område, og den operative plan var, at forsvare Vesteuropa ved et lineært forsvar af den indre tyske grænse ved et antal korps, som hver især blev forsynet af nationale støtteelementer. Forsyningsvejene, eller kommunikationslinjerne, i Vesteuropa gik fra havnene ved Vestkysten og den engelske kanal, og ved krigsudbrud skulle styrkerne forstærkes og forsynes ad søvejen fra USA og Canada til disse havne og derfra ad luftvejen til baserne.

Logistikken under den kolde krig var i hovedsagen fokuseret på sikkerheds-situationen i Centraleuropa og behovet for at afvise et massivt angreb gen-nem Fuldakorridoren. For at imødegå den trussel var NATOs styrker tildelt forsvarsområder i specifikke geografiske områder. Det gav den fordel, netop fordi NATO var en forsvarsalliance, at man kunne nyde fordelen ved de rela-tivt korte forsyningsveje og kommunikationslinjer.

Det specifikke forsvarsområde, som skulle forsvares af det dansk-tyske korps LandJut under Allied Forces in Northern Europe (AFNORTH), bestod af en 50 kilometer bred korridor mellem floden Elben og Østersøen. Det var

29

et fremragende angrebsterræn, når der ses bort fra Hamborg området. De to store hindringer var Elben-Lübeck kanalen, som forløb i nord-sydlig retning langs den indre tyske grænse og forbandt Lübecker bugt med Elben ved Lau-enburg, og Kielerkanalen, der forbandt Østersøen ved Kiel med Brünsbüttel ved Elbens udløb i Vesterhavet.

Til at forsvare denne 50 kilometer brede front havde LandJut korpset to divi-sioner. Den danske Jyske Division*, som var Danmarks væsentligste bidrag til forsvaret af den indre tyske grænse og den tyske 6. Panzergrenadierdivision med diverse kampstøttetropper og lokale forsvarsstyrker. I alt bestod de to divisioner af seks brigader. Deres opgave var at etablere et fremskudt forsvar ved den indre tyske grænse og have tilstrækkelig dybde i forsvarsrummet til at gennemføre hovedopgaven, som var at forsvare den jyske halvø. Desuden havde LandJut to bundne biopgaver. Dels skulle den forsvare Østersøkysten mod invasion og dels skulle den nedkæmpe luftlandsatte tropper under deres forsøg på at tage nøgleområder ved Kielerkanalen.

Den store udfordring for divisionen og for LandJut var, at Jyske Division, i tilfælde af angreb fra Warzawapagten, først skulle mobiliseres og derefter deployere til operationsområdet. Det efterlod 6. Panzergrenadierdivision med den utaknemmelige opgave at skulle forsvare hele den 50 kilometer brede front alene. Tyskerne forsøgte at omgå problemet ved at booste divisionen med både ekstra personel, pansrede mandskabsvogne og artilleri, alt imens danskerne arbejdede med at etablere Jyske Kampgruppe til støtte for kampen.

* Jyske Division var en motoriseret infanteridivision, som var aktiv under den kolde krig. Den blev oprettet den 1, juni 1952 under navnet 3. division med hovedkvarter i Åbenrå. Ved oprettelsen bestod divisionen af en aktiv brigade og to reservebrigader. I 1961 ændrede divisionen navn til Jyske Division. I 1975 flyttede hovedkvarteret til Fredericia. Samtidig blev de to reservebrigader normeret med komplette krigsbehold-ninger. I 1979 bestod hver brigade af en motoriseret infanteribataljon, en kampvogns-bataljon, en trukken artilleriafdeling og en spejdereskadron. Divisionen var underlagt AFNORTH og under direkte kommando af LandJut. Da den kolde krig ophørte reorganiserede Hæren og divisionen blev herefter ændret til Danske Division den 1. januar 1997.

30

Kun en lille del af logistikken var systematiseret. Drivmidlerne blev ført gen-nem et enormt pipelinesystem, som blev etableret under den kolde krig. Det var inspireret af den pipeline, der blev anlagt i den engelske kanal under 2. Verdenskrig til forsyning af de allierede styrker. Det nye system bestod af 10 separate pipeline- og tankanlæg, der var spredt ud over Europa. Det Nord-europæiske Pipeline System (NEPS) var placeret i Danmark og Tyskland. For at hjælpe de europæiske lande med vedligeholdelse og genforsyning blev NATO Maintenance and Supply Agency (NAMSA) etableret i Luxembourg i 1950’erne.

Bortset fra det, var der i hovedsagen intet centraliseret eller koordineret ope-rativt logistisk backup under den kolde krig. Hver nation bevæbnede, deplo-yerede, vedligeholdt og forsynede sine egne styrker. Den smule støtte, som NATO kunne yde, blev gennemført ved værtsnationsstøtte eller Host Nation Support, som er den officielle betegnelse, og som var aftalt kontraktligt mel-lem nationerne.

Den logistiske doktrin dikterede massiv oplagring af udrustning, materiel og kritiske forsyninger. De logistiske procedurer og forholdsregler var alle desig-net til at kunne optrappe det operative beredskab tidsnok til at opnå maksimal kampkraft. Det gav dengang god mening, at nationen selv var logistisk og operativt ansvarlig for opgaverne i eget geografiske område, og da opgaven også samtidig gjaldt egen nations overlevelse, var interessen stor for både at yde Host Nation Support og stille kommunikations-, transport- og medicinske faciliteter til rådighed.

Lagre med våben, ammunition og køretøjer, som var placeret på strategiske lokaliteter i ansvarsområdet, var resultatet af den logistiske doktrin under den kolde krig. Det gjaldt alle enheder fra delingsstørrelse op til korpsstør-relse, som var indsat enten i et lineært forsvar eller i et rum, hvori man skulle gennemføre en udvigende kamp. Terrænerne var gennemrekognoscerede og -analyserede og depoterne var placerede gunstigt i forhold til kamptropperne og de sandsynlige fremrykkeområder.

Som den øvrige NATO-styrke var Jyske Divisions krigsbeholdninger derfor

31

oplagt i depoter i Lübeck. I tilfælde af krig skulle forsyningerne dels oplægges ved enhederne og dels oplægges både på hjul og på jorden i divisionens for-syningsområder. Hvad der skulle ske, hvis krigen varede mere end fem dage fandtes der ingen planer for, og måske ville det heller ikke give mening, når man studerer Warzawapagtens planer, som blev tilgængelige efter den kolde krigs ophør. Her var det tydeligt, at Warzawapagten ikke skyede anvendelsen af taktiske atomvåben for at opnå både taktiske og strategiske mål.

Den overordnede plan for genforsyning af Jyske Division blev aldrig afprøvet i praksis. Genforsyningen skulle gennemføres fra de to jyske parkområder under Hærens Materiel Kommando* samt en række mindre specialdepoter og ammunitionsdepoter. Herfra ville endeløse rækker af talløse militære og ind-skrevne civile og nødtørftigt bemalede lastbiler samt kilometerlange godstog kunne transportere materiel og gods til de kæmpende danske styrker i Nord-tyskland.

* Hærens Materielkommando blev oprettet den 1. november 1968 ved en sammen-lægning af Hærens Tekniske Korps, Ingeniørteknisk Tjeneste, Hærens Signaltekniske Tjeneste og Våbenarsenalet samt ved udskillelse af visse enkeltområder fra Forsy-ningstropperne. Hærens Materielkommando blev organiseret i en central ledelse og i de tre parkområder Nordjyske Parkområde, Sydjyske Parkområde og Sjællandske Park-område. I 1972 blev Ammunitionsarsenalet desuden underlagt Hærens Materielkom-mando under Nordjyske Parkområde. I 1983 blev Sydjyske og Nordjyske Parkområde sammenlagt til Jyske Parkområde, og Ammunitionsarsenalet blev udskilt som selv-stændig myndighed. I januar 1991 blev der oprettet en ny organisation bestående af; Hærens Forsyningstjeneste, Hærens Tekniske Tjeneste, Jyske Parkområde, Sjællandske Parkområde, Hærens Hovedværksted, Ammunitionsarsenalet og Kommandantskabet i Hjørring. I 1997 blev de to parkområder sammenlagt til et parkområde benævnt Hærens Parkområde, og endelig, den 6. september 1999, blev Hærens Materielkom-mandos Centralledelse godkendt af Forsvarsministeriet.

32

3. kapitel – Logistik i Balkan

9. november 1989 blev en skælsættende dato for Danmarks forsvar, da Muren, der delte de to Tysklande, faldt. Den etablerede fjende mod øst forsvandt dog først i 1991 med Sovjetunionens sammenbrud, og derefter skulle Danmarks forsvar ikke længere indsættes i det totale forsvar mod Warzawapagtens styrker. Perioden 1990 til 1994 markerede samtidig starten på den såkaldte aktivistiske udenrigspolitik, der begyndte i sommeren 1990 med golfkrisen. Den ændrede udenrigspolitik resulterede i udsendelsen af tusindvis af danske FN-soldater til det tidligere Jugoslavien under UNPROFOR (United Nati-ons Protection Force). En vigtig faktor i Hærens omstilling til internationale operationer var også oprettelsen af den Danske Internationale Brigade, som formelt blev oprettet i 1994. Brigaden havde den vigtige rolle at være den enhed, som forberedte og gennemførte udsendelsen af danske soldater til internationale operationer.

De østeuropæiske stater, der tidligere havde fungeret som Warzawapagtens forreste forsvarslinje mod det kapitalistiske vesten, så nu muligheden for at vride sig ud af Ruslands magtsfære og tilnærme sig både den europæiske union og indgå et partnerskab med deres tidligere fjende, NATO. Denne europæiske samling foregik i begyndelsen af 1990’erne, hvor man så den ene stat efter den anden gennemføre valg til parlamenterne og indføre demokrati efter vestligt forbillede.

Det eneste sted, hvor det ikke forløb sådan, var i det tidligere Jugoslavien. Urolighederne i landet var en uholdbar situation dels for Europa og dels for verdenssamfundet. Det lykkedes dog de Forenede Nationer at etablere en våbenhvile mellem kroaterne og krajina-serberne i januar 1992. Måneden efter, den 21. februar, besluttede FN at oprette UNPROFOR. Hovedmissio-nen, som opererede under et traditionelt fredsstøttende mandat, blev i første omgang placeret i Kroatien og Bosnien Hercegovina, men blev dog i løbet af 1993 opdelt i tre selvstændige missioner, UNPROFOR I, II og III i henholds-vis Serbien, Montenegro og Makedonien. Formålet med styrkens tilstedevæ-relse var at bevare den skrøbelige fred, indtil den jugoslaviske borgerkrig blev indstillet og parterne fandt en fredelig, politisk løsning på konflikterne.

33

Også Danmark deltog fra april 1992 i UNPROFOR. Det danske hovedkvar-terskompagni var indsat under Bosnien-Herzegovina kommandoen og den danske bataljon under UNPROFOR. Det var to helt forskellige styrker og missioner selvom de helt overordnet var knyttet sammen under UNPRO-FOR. B-H kommandoen blev oprettet i september 1992 og var en humanitær FN-operation med det formål at yde hjælp til alle nødstedte i Bosnien-Her-cegovina, som var ramt af borgerkrigen. Samtidig oprettede man sikre zoner med den primære opgave at eskortere nødhjælpsorganisationers transport af nødhjælp rundt i landet.

Mod slutningen af 1992 udviklede den blodige borgerkrig i det tidligere Jugoslavien sig imidlertid, så FN’s sikkerhedsråd så sig nødsaget til at æn-dre UNPROFOR fra at være en fredsbevarende styrke til at være en freds-skabende operation. Det skete den 1. april 1993. De fredsbevarende styrker skiftede nu karakter fra at være traditionelle let bevæbnede FN-enheder til at være egentlige kampenheder med tungt materiel med blandt andet kamp-vogne. FN-enhederne skulle nu være udrustet og uddannet til at gennemføre egentlige kampopgaver. Der blev dog ikke ændret ved genkendeligheden i den bogstavelige forstand. Køretøjerne skulle fortsat være hvidmalede med UN markeringer.

Da UNPROFOR overgik til at være en fredsskabende mission, skabte det et ændret logistisk behov i den hjemlige struktur. Nu var det ikke længere tilstrækkeligt at sende soldaterne ud i missionen med Sterling Airways og genforsyne styrkerne med lastbiler en gang om ugen. Nu var der behov for en anderledes robust logistisk struktur, dels til at deployere kampmateriellet til missionsområdet dels til at gennemføre forsyningstjenesten, vedligeholdelsen, rotationer af både materiel og personel samt alt det andet, der skal til for at drive en mission på 700 mand med blandt andet Leopard kampvogne.

Som en konsekvens af de øgede logistiske behov samt, at Danmark i 1994 oprettede Den Danske Internationale Brigade, blev FN-Afdelingens opgaver samme år overført til Danske Livregiment på Vordingborg Kaserne, hvor også Den Danske Internationale Brigade havde hjemsted. Den nødvendige styrkede logistiske struktur blev nu skabt ved at sammenlægge FN-Afdelingen

34

med Danske Livregiment. Danske Livregiments logistikdele blev nu organise-ret til at støtte én udsendt mission samt en række enkeltpersoner på godt 1.000 udsendte soldater.

Det var en kæmpe udfordring for Danske Livregiment. Fra at være et helt tra-ditionelt kamptropregiment, som havde til opgave at opstille og uddanne en panserinfanteribataljon med 30 dages beredskab med henblik på udsendelse samt to mobiliseringsbataljoner, skulle Danske Livregiment nu derudover opstille Brigadestabskompagniet i Den Danske Internationale Brigade med et beredskab på 7 dage med henblik på udsendelse og derudover være ansvar-lig for hele vedligeholdelses- og depotstrukturen til de hjemmeværende og udsendte styrker.

Styrkelsen af den logistiske kapacitet hjemme i Danmark kunne dog ikke stå alene. Den udsendte enhed i missionsområdet skulle også være i stand til at modtage de store mængder af materiel og forsyninger, samt varetage den nød-vendige tolddeklarering og de øvrige administrative procedurer.

35

4. Kapitel - Operativ logistiks spæde start i Balkan

Fra oktober 1992 opstillede Danmark hovedkvarterskompagniet til missio-nens hovedkvarter i Bosnien. Kompagniets opgave var i hovedsagen at stå for bevogtning, eskortering og forsyningstjeneste både til missionshovedkvarteret og til dets fremskudte hovedkvarter. Fra 1993 udvidede Danmark sit enga-gement i Bosnien-Hercegovina gennem sit bidrag til den Nordiske Bataljon i Tuzla området, blandt andet med en nok så berømt dansk kampvognseska-dron (operation Bøllebank).

Missionshovedkvarteret skulle ligge så tæt på Sarajevo som muligt, da missio-nens hovedopgave var koncentreret om denne både symbolske og krigshægede by. Men samtidig skulle hovedkvarteret placeres i et område, hvor man kunne have nogenlunde arbejdsro. Valget faldt derfor på Kiseljak, der var en mindre by i det kroatisk kontrollerede område cirka 30 km vest for Sarajevo, hvor der var relativt fredeligt. Her blev hovedkvarteret oprettet på et kur- og skihotel, som havde været anvendt under de olympiske vinterleje i Sarajevo i 1984, sam-tidig blev det fremskudte hovedkvarter etableret inde i selve Sarajevo.

Et terminalkommando, der bestod af en terminalofficer og et par hjælpere, blev sendt af sted som forkommando, for at undersøge forholdene og forbere-de modtagelsen af hovedstyrken. De oprettede en jernbaneterminal på en ser-bisk kaserne i Pancevo lidt uden for Beograd, hvor de modtog hovedstyrken med alt materiel med to tog, som ankom fra Danmark to uger efter. Danmark havde ingen praktisk erfaring med at indsætte styrker i en ny mission, og der-for var terminalkommandoet ikke udstyret med andet materiel eller personel end et par mand og et par køretøjer og var derfor fuldstændigt afhængige af den hjælp, de kunne få fra den franske logistikbataljon, som også opholdt sig i Pancevo.

Imidlertid gik der politiske forviklinger i deployeringen, da serberne ikke ville tillade, at materiellet blev transporteret ind i Bosnien, hvilket medførte, at ma-teriellet igen blev læsset på togstammerne og transporteret til Split i Kroatien, hvorfra materiellet blev transporteret ad landevej til Kiseljak i Bosnien. Efter at alt materiel var ankommet til Kiseljak, blev det derfor besluttet, at etablere

36

en logistisk base i Split i Kroatien, hvorfra man kunne køre forholdsvis sikkert til Kiseljak - en afstand på små 400 kilometer og uden, at man skulle køre igennem serbisk kontrollerede områder.

Terminalkommandoet måtte fortsat forhandle sig til den nødvendige støtte i området, som primært blev ydet af hollændere og briter. Logbasen blev etableret på en kroatisk kaserne tæt på lufthavnen ved Split og var færdig kort før julen 1992. Opgaven var at modtage, indkvartere og opmagasinere ind- og udgående personel, konvojer og materiel samt at forberede modtagelse af den samlede styrke i tilfælde af behov for en hurtig evakuering af B-H komman-doen. Ugentligt kom lastvognstransporten med forsyninger fra Danmark via Italien, som blev aflæsset i containere. Samme dag eller dagen efter ankom en kolonne fra det danske hovedkvarterskompagni til Split. Alle forsyninger kom fra Danmark med undtagelse af brændstof, der blev leveret af FN. Lokalind-køb blev først etableret senere.

Placeringen i Split var god og helt naturlig. Både englænderne, spanierne og franskmændene, som var danskernes samarbejdspartnere havde logistiske elementer placeret i byen, som med sin beliggenhed, lufthavn og havnefacilite-ter hurtigt var blevet et logistisk knudepunkt. De øvrige nationer kaldte deres logistiske elementer for National Support Elements eller NSE. Af praktiske årsager, for at forklare naboenhederne, hvad de var, begyndte man at kalde sig selv for NSE. Det varede ikke længe, før det gik op for terminalkommandoet, at et National Support Element var en hensigtsmæssig enhed – sådan et måtte Danmark også have.

I Split havde det danske terminalkommando travlt. Hvad de andre nationer havde en organisation til at udføre, måtte danskerne udføre med de par mand, som kommandoet bestod af. Hovedopgaven var at modtage forsyningerne, som blev leveret med civile lastvogne fra Danmark på rundt 150 tons om måneden. Modtagelsen af forsyningerne skete i samarbejde med speditøren og toldmyndighederne i Split, hvorefter de blev oplagret ved NSE’et. Når for-syningerne skulle bruges blev der sendt rekvisitioner til NSE’et, der derefter pakkede containere og sendte det med konvojer enten ad landevejen til de danske enheder i Tuzla, Sarajevo og til det Danish Refugee Council i Metkovic

37

eller med FN-fly til Sarajevo. Ud over at modtage forsyninger fra Danmark skulle NSE’et også forestå koordinationen af toldbehandlingen og hjemtrans-porten af brugt materiel på et halvt hundrede tons om måneden.

UNPROFOR eksisterede frem til den 31. marts 1995. Derefter blev situatio-nen i det tidligere Jugoslavien dog mere alvorlig og situationen blev uholdbar for NATO. Det resulterede i Dayton aftalen, som satte vilkårene for at afslutte den tre et halvt år lange bosniske krig, som blot var en af de væbnede kon-flikter i det tidligere Jugoslavien. Herefter blev FN-tropperne afløst af 60.000 NATO tropper under IFOR (Implementation force), under operation Deci-sive Endeavor, der begyndte den 6. december 1995.

Danmark deltog også i IFOR missionen med det et år lange mandat. Logistisk set betød det ændringer i måden, hvorpå de danske soldater blev forsynet. Un-der den FN ledede UNPROFOR operation blev soldaterne forsynet gennem FN-systemet fra FN-Afdelingen, som i Danmark siden 1994 havde hovedsæde i Vordingborg, og hvorfra al genforsyning til de udsendte blev gennemført. IFOR var en ren NATO operation, og derfor skulle Danmark opbygge en logistisk enhed svarende til de øvrige NATO samarbejdspartneres. De danske soldater skulle være på plads allerede i begyndelsen af 1996, og derfor blev der travlt hos Hæren med at organisere enheden - Det Nationale Støtteelement.

Hen over julen 1995 blev der ringet rundt til det mandskab, der skulle indgå i nøglepositioner, og der blev samlet og afsendt et forkommando. NATO havde bestemt, at de nationale støtteelementer skulle samles i et område uden for det krigshærgede tidligere Jugoslavien i ”et almindeligt fredeligt land”, hvor der var ro til de store bløde logistiske lejre. Valget faldt på byen Pécs i Ungarn, der var ideel, fordi byen havde gode adgangsforhold både ad landeveje, jernbaner, og der var en international lufthavn i byen, der var stor nok til at kunne tage de store strategiske transportfly.

Det danske Nationale Støtte Element i Camp Anneli blev lagt i en fællesnor-disk logistisk gruppe, der blev kaldt for Nordic Support Group, hvorfra de skulle støtte de danske soldater i NORDPOL brigaden i Doboj i Bosnien. Nordic Support Groups opgave var udover at støtte NORDPOL-brigaden

38

med ”common user items”* at koordinere aktiviteterne i de fem NSE’er fra Danmark, Norge, Sverige, Finland og Polen. NSE’erne skulle støtte deres nationale enhed med ”nationalt materiel” og mange andre serviceydelser. Da IFORs etårige mandat var slut, blev Stabilization Force (SFOR) dannet. Det var en stabiliseringsstyrke med bidrag fra mange NATO- og ikke-NATO lan-de, hvis formål var at stabilisere situationen i Bosnien-Hercegovina. Overgan-gen til den nye mission fik dog ingen betydning for NSE’ets opgaver i Pécs.

Efter den første hektiske indrykning i Pécs i 1996 konsoliderede NSE’et sig i de næste par år og kom til at bestå af næsten 20 soldater. Opgaverne var mangeartede og bestod blandt andet af modtagelse og opbevaring materiel, lagerstyring af depot med reservedele og udrustning, terminaltjeneste, admi-nistration af enkeltmandsudsendte, underbringelse af gæster, kommunikation med Danmark og kampenhederne, post og økonomi, rejseadministration og planlægning af personel- og materielrotation. Det lille NSE havde nok at se til. Fra en optegnelse fra 1998 fremgår det, at NSE’et arrangerede 1.267 kom-mercielle flyrejser, håndterede 4 tons post, administrerede økonomi for 17 mio. DKK, leverede varer for 45 mio. DKK, modtog 89 fyrre fods containere og afsendte 64 fyrre fods containere, modtog 133 tyve fods containere fra Den Danske Bataljon og afsendte 187 tyve fods containere til bataljonen, arran-gerede cirka 30 rejser til tredjelande, og købte varer på det lokale marked for cirka 5 mio. DKK. Dermed var også lokalindkøb etableret ved NSE’et.

Til at håndtere de opgaver var NSE’et organiseret med et hovedkvarter, en kommandodeling, en forsyningsdeling og -sektion, en økonomi-, rejse- og postsektion, en terminalsektion, og en ny sektion, som blev kaldt Movement Control eller MOVCON. De specialiserede sig i at modtage, pakke, udpakke, surre og afsende gods og materiel forsynet med de rigtige mærkater efter de internationale farligt gods regulativer.

*Common user items er forsyninger, der er fælles for to eller flere nationers styrker.

39

Andet afsnit

Den operative logistik kommer til Danmark

5. Kapitel – Forberedelserne til DANILOGs oprettelse

Danske Livregiment skulle fortsat yde logistisk støtte til SFOR og alle obser-vatørmissionerne samtidig med at 1. bataljon i juni 1999 skulle gøres kamp-klar, deployeres og indsættes i Kosovo. Da stort set alt militært personel var designeret til Den Danske Internationale Brigade var konsekvensen, at det personel, der i dagligdagen gennemførte den logistiske støtte til de udsendte enheder, rejste til Kosovo sammen med 1. Bataljon.

Opstilling og udsendelse af styrker til Kosovo Force skulle gennemføres med stor hast. Regeringen besluttede derfor at gennemføre en mobilisering af Den Danske Internationale Brigade for at udsende det første hold. Aktiveringen og klargøring af bataljonen blev gennemført i løbet af sommeren 1999 og ba-taljonen afgik til indsatsområdet i Kosovo i begyndelsen af august. Nu var det samlede internationale engagement oppe på to missioner, SFOR i Bosnien og KFOR i Kosovo, ud over et stort antal enkeltpersoner på i alt omkring 2.000 udsendte soldater.

Hovedkvarteret for det danske NSE i Kosovo.

40

Resultatet var, at Vordingborg Kaserne blev affolket. Der var ingen til at udføre det vigtige arbejde med logistisk støtte. Uerfarent personel blev lånt fra andre regimenter og arbejdsformidlingen i Vordingborg blev kontaktet for at finde den nødvendige arbejdskraft. Trængslerne blev fuldendt, da Danmark i midten af 2000 udsendte en enhed under SHIRBRIG* til FN-missionen i Eritrea.

Som konsekvens af det stigende danske engagement i de såkaldte fredsstøt-tende operationer i udlandet og af de store udfordringer med at forsyne tre store missioner, SFOR, KFOR, og missionen i Eritrea samt et stort antal enkeltmandsudsendte blev der i 1998 og 1999 ført forhandlinger på højt niveau i Forsvaret for at udvikle en enhed på Vordingborg Kaserne, der kunne håndtere opgaven og være eneansvarlig for al operativ logistik for de udsendte enheder og enkeltmandsudsendte overalt i verden.

Forsvarsforliget, der blev indgået i 1999, og som skulle gælde fra 2001, fast-lagde, at det danske forsvars primære opgave var at medvirke til at øge fred og sikkerhed i verden gennem deltagelse i fredsstøttende operationer i videste forstand inden for de rammer, der blev fastsat af FN, NATO, EU og OSCE. Denne nye opgavestilling krævede ud over veludrustede og veluddannede enheder også et målrettet logistisk system, der kunne støtte kampenhederne og øvrige udsendte soldater.

Det nye forsvarsforlig, der trådte i kraft i 2001, medførte også en del nedlæg-gelser af gamle hæderkronede regimenter. Danske Livregiment, der havde løst den logistiske opgave i 1990erne, skulle nedlægges. Det samme skulle Sjæl-landske Livregiment og Gardehusarregimentet, hvorefter et nyt regiment blev oprettet i Slagelse med fællesnavnet Gardehusarregimentet. Samtidig skulle Sjællandske Trænafdeling flyttes fra Farum til Vordingborg. Det lykkedes med en kæmpe arbejdsindsats fra personellet samtidig med at de logistiske opgaver fortsatte uændret, og uden at det kunne mærkes synderligt ved de udsendte enheder.

* Stand-by High-readiness Multinational Brigade for United Nations operations.

41

Logistikenheden i Vordingborg fik først sit navn sent under forhandlingerne, for der var mange forskellige ønsker til navnet. HOK ønskede, at det ”nye” regiment skulle genoplive Sjællandske Trænafdeling. Forsvarskommandoen ønskede imidlertid, at navnet skulle være Hærens Logistik Regiment. I Vor-dingborg ønskede man, at det skulle hedde Det Danske Internationale Logi-stik Regiment, fordi det skulle passe sammen med Den Danske Internationale Brigade. Navnestriden blev imidlertid afgjort i Folketingets Forsvarsudvalg, hvor det blev forlangt, at ordet ”regiment” ikke måtte indgå i navnet. Det var vigtigt, at man ved de næste forsvarsforlig ville have afskaffet regimenterne, så for at sikre, at nogen ikke ”pillede” ved den nye logistikenhed blev resultatet - Det Danske Internationale Logistik Center.

Trods fraværet af ordet regiment i navnet var den nye enhed dog et regiment med traditionsbærende beføjelser. Derfor skulle DANILOG naturligvis have en fane, et regimentsmærke og alle de andre symboler, som personellet kunne identificere sig med og samles om. Der skulle udvikles et regimentsmærke, som fortalte noget om enheden, og som personellet kunne bære med stolthed.

Der var mange bud på, hvordan DANI-LOG symbolet skulle se ud. Betingelsen for at få en fane af Hendes Majestæt Dron-ningen er, at man har et afdelingsmærke og et navn. For begge dele skal jo stå på fanen sammen med Majestætens navnetræk. Ønsket var at få et afdelingsmærke, som lå tæt på DIB mærke, og som samtidig viste, at der var tale om en logistik enhed. I det endelige udkast blev DIBens dannebrogs-skjold erstattet af et trænhjul. Forsvarsche-fen tog udkastet med til Hendes Majestæt Dronningen, der fandt det udmærket, så-fremt der blev lavet et par små ændringer, som hun tegnede på en papirserviet.

42

De væsentligste ændringer var, at hjulet skulle have seks eger i stedet for de traditionelle otte, idet Dronningen bemærkede, at der var seks tjenesteom-råder inden for logistikken samt, at der skulle tilføjes et ubrudt tov mellem egerne. Det endelige afdelingsmærke bestod herefter af trænhjulet i sølv med seks eger, som symboliserede tjenestegrenene inden for logistikken, som er forsyningstjeneste, konstruktionstjeneste, personeltjeneste, sanitetstjeneste, transporttjeneste og vedligeholdelsestjeneste. Det ubrudte tov symboliserede samvirket mellem de forskellige grene af logistikken. Hjulet var omkranset af to laurbærgrene og lagt på et nedadvendt sværd med Hendes Majestæt Dronning Margrethe II kronede monogram i fæsteknappen. Laurbærgrenene symboliserede sejr. Det nedadvendte sværd var et defensivt symbol, som i farens stund kunne aktiveres. Det var en ære for DANILOG, at Dronningen personlig engagerede sig i udformningen af afdelingsmærket. Servietten med Dronningens skitse blev overdraget til chefen for DANILOG.

Da navn og afdelingsmærke var på plads, skulle der findes en dato for, hvor-når Dronningen kunne tildele DANILOG sin fane. Det kunne af praktiske årsager først ske i 2002, hvorfor der skulle findes en midlertidig løsning.

Danske Livregiment havde to kongelige faner. Den ene var regimentets egen, den anden var tilgået samtidig med FN-Afdelingen. DANILOG blev, først ”officielt” oprettet den 1. marts 2001. Derfor blev det besluttet, at DANILOG førte Danske Livregiments fane frem til 1. marts, og at det herefter var FN-Afdelingens fane, der blev den officielle fane.

Den 1. marts 2001 blev DANILOG oprettet med en smuk parade i Vording-borg. Under paraden blev Danske Livregiments fane afleveret til chefen for Gardehusarregimentet, og FN-Afdelingens fane blev ført til midten af DANI-LOGs enheder. På kommando skiftede alle paradedeltagere deres gamle baret med de gamle regimentsmærker ud med en ny grøn baret med DANILOG afdelingsmærke. Dog bar Brigadestabskompagni fra DIB fortsat sort baret, men nu med DANILOG afmærkning. Endvidere blev der valgt regimentsfar-ver. Valget faldt på at genbruge farverne sølv og karmoisin i respekt for Sjæl-landske Trænregiment, der tidligere havde båret disse farver. Farverne indgik derefter i DANILOG regimentsskjold og i de brede livremme, stablebelts.

43

Endelig skulle der vælges et valgsprog. Det blev et genbrug af Falsterske Fodregiments ”Stærk og Sej”, som passede godt til den virksomhed, der blev udøvet i alle DANILOG elementer, og som var symboliseret ved Hendes Ma-jestæts ubrudte tov i regimentsmærket.

DANILOG var, på trods af navnet, et regiment med alle de funktioner, der traditionelt forbindes med et regiment i hæren. DANILOG blev bare noget mere end et almindeligt regiment på grund af den særlige og krævende opgave, det var at yde operativ logistisk støtte til alle militære danske enheder overalt i verden. DANILOG blev skabt som forsvarets værnsfælles logistikenhed, og som en konsekvens af det blev alle stillinger åbne for personel fra andre regi-menter og værn.

44

6. kapitel - DANILOG oprettes

Det hele var på plads den 19. juni 2002, hvor Hendes Majestæt Dronningen overdrog den nye fane ved en parade på Vordingborg Kaserne. Da DANI-LOGs enheder var på plads, og Dronningen havde skridtet fronten af, blev FN-Afdelingens fane ført ud og rullet sammen. Herefter indviede Dron-ningen den nye fane. Efter paraden fik alle enheder ved DANILOG og DIB en god lejlighed til at fremvise deres materiel for Hendes Majestæt. Dagen sluttede med en reception for alt personel ved DANILOG med Dronningen som gæst. Under receptionen blev FN-fanen af Hans Kongelige Højhed Prins Henrik overdraget til FN-Museet i Frøslevlejren.

Ved sin oprettelse fik DANILOG med et slag ansvaret for hele den admini-strative og logistiske støtte til tre missioner samt et stort antal udsendte enkel-personer i observatørmissioner og stabe. Den nye organisation udviklede med baggrund i de dyrekøbte erfaringer fra Danske Livregiment hurtigt evnen til at støtte eksisterende missioner på tilfredsstillende vis, men havde også en sådan fleksibilitet og omstillingsberedskab, at nye missioner kunne etableres og holdes i drift uden, at det ændrede ved støtten til de eksisterende missioner.

45

Danmark havde nu fået den enhed, der kunne gennemføre den operative logistik. De udsendte enheder havde nu et sted, de kunne henvende sig til ved logistisk nedbrud, og den operative logistik kunne gennemføres med fuld fokus på kundens behov. Den operative logistiks betydning blev understreget af, at chefen for DANILOG udover at være chef for den operative logistik også blev designeret som stedfortrædende chef for den Danske Internationale Brigade. I praksis betød det, at chefen for DANILOG overtog ansvaret for operationerne, hvis chefen for DIB fik forfald, indtil en ny chef var fundet. Det betød også, at chefen for DANILOG forestod uddannelsen af de enhe-der af DIB, der ikke var udsendt, når chefen for DIB var udsendt med dele af DIB.

Ud over at levere operativ logistisk støtte til de udsendte var DANILOGs an-den opgave at opstille og uddanne enheder til hærens krigsstyrke. Det var en konsekvens af, at Vordingborg var centrum for støtten til det danske forsvars, primært hærens, internationale engagement. Derfor fik DANILOG også opstillings- og uddannelsesansvaret for en række af hærens logistiske enheder, som havde en rolle i de internationale opgaver. Det drejede sig blandt andet om enheder til Den Danske Internationale Brigade, hvor DANILOG opstil-lede og uddannede DIB Brigadestabskompagni, syv trænbataljoner, hvoraf de tre med et højt beredskab indgik i det internationale engagement. Ud over disse regulære enheder, havde DANILOG ansvaret for uddannelse og opstil-ling af særlige logistiske enheder til udsendelse i de forskellige missionsområ-der, - de nationale støtteelementer.

Endelig skulle DANILOG også uddanne værnepligtige for at skabe det personelmæssige grundlag for opstillingspligten og de internationale opgaver. Denne uddannelse foregik i rammen af 2. Trænbataljon, som var arven fra Sjællandske Trænafdeling, der var flyttet til DANILOG som konsekvens af forsvarsforliget i 2001 og de store regimentsnedlæggelser og sammenlægnin-ger. Bataljonen uddannede cirka 500 værnepligtige om året med dengang otte måneders værnepligt.

Det Danske Internationale Logistik Center med det lidt mere mundrette navn DANILOG var nu blevet et rigtigt regiment med alle de bløde værdier på

46

plads med en stor og vigtig opgave med administrativ og logistisk støtte til de udsendte enheder, der skulle løses 24 timer i døgnet, syv dage om ugen og 365 dage om året.

Ved oprettelsen var det hensigten, at DANILOG skulle kunne udsendes med hele sin organisation til at kunne støtte en brigade, hvis den blev udsendt i sin helhed. Derfor var den organiseret med en stab, to trænbataljoner en logistik-bataljon med felthospital, samt en Host Nation and Rear Support Bataljon. Det overordnede koldkrigsscenarie med at skulle støtte en udsendt brigade var et konstant begrænsende vilkår for udviklingen af DANILOG organisation, som blev ændret og optimeret flere gange i sin levetid.

Personellet ved DANILOG skulle være logistikere helt ind i hjertet og skulle yde den service, der var nødvendig, uanset hvornår servicen var påkrævet. Det betød, at der blev oprettet en vagthavendefunktion, som de udsendte enheder kunne henvende sig til, hvis der opstod uopsættelige behov. Alle lærte snart, at de skulle henvende sig et eneste sted, hvis der opstod problemer.

Ud over at være logistikere skulle personellet også besidde en høj grad af in-novation, iderigdom og udviklertrang, da DANILOGs opgaveløsning ikke var beskrevet noget sted. Der fandtes intet reglementarisk grundlag for den operative logistik. Det gjaldt både hjemme på kasernen og i nye missioner. Ud over at have valgsproget ”Stærk og Sej” havde DANILOG også et uofficielt valgsprog. First in, last out. Når der skulle oprettes en ny lejr skulle personel fra DANILOG af sted som de første for at rekognoscere og finde det rigtige sted at placere lejren. Når en lejr skulle lukkes, var det DANILOG personel, der slukkede lyset som de sidste.

En forudsætning for at kunne opretholde det store danske internationale engagement var blandt andet deltagelse i multinationale øvelser. Organisatio-nen blev derfor stress testet allerede i 2002 under øvelse Strong Resolve, der fandt sted i Polen, hvor DANILOG deltog med 1.000 mand og 600 køretøjer. I øvelsen deltog 4. Trænbataljon, 9. Logistikbataljon og 12. Host Nation & Rear Support Bataljon. Herudover ydede DANILOGs stab administrativ og logistisk støtte til alle danske enheder under hele øvelsen – i alt 3.500 mand og

47

over 1.000 køretøjer deltog i øvelsen, der varede 3 uger. Øvelsen blev afviklet dels som en Peace Support Operation i Polen, dels som et Artikel 7 “War figh-ting” scenario i Norge. Alt dette blev gennemført uden, naturligvis, at støtten til de udsendte soldater blev berørt.

I løbet af de første år overhalede virkeligheden imidlertid DANILOGs orga-nisation, og det viste sig at være nødvendigt at justere organisationen, så den passede til de nye opgaver og udfordringer, som opstod ved etableringen af de nye missioner, dels i Irak og dels i Afghanistan, som lå væsentlig længere væk end de to europæiske missioner i Balkan.

Hovedopgaverne forblev dog uændrede, nemlig at være kontaktpunkt for og yde logistisk og administrativ støtte til de danske enheder og enkeltpersoner, at uddanne værnepligtige og soldater under Hærens reaktionsstyrke samt koordinere uddannelsesaktiviteter ved brigaderne, at opstille og uddanne Na-tionale Støtte Elementer og andre logistiske hjælpefunktioner, og at påtage sig værtsrollen – Host Nation Support – samt hjælpe ved internationale styrkers uddannelse i Danmark.

48

7. kapitel - DANILOGs første opgaver

Mens DANILOG blev skabt og oprettet den 1. marts 2001 ændrede sikker-hedssituationen i verden sig med et slag et halvt år senere den 11. september 2001.

To år senere – 20. marts 2003 - blev Irak angrebet. Samtidig vedtog Folketin-get, at Danmark skulle deltage i operationerne, og i maj 2003 besluttede man at indsætte en dansk bataljon. Den danske bataljon opererede i det sydøstlige Irak som en del af de britiske styrker fra juli 2003 indtil tilbagetrækningen i august 2007.

Opgaven for de danske styrker var trefoldig. Dels skulle de medvirke til at skabe sikkerhed for alliancen i det tildelte ansvarsområde, dels skulle de uddanne irakiske styrker, og endelig skulle de støtte genopbygningen af det irakiske samfund. Sikkerheden skulle dels skabes ved militær patruljering, dels ved beskyttelse af personel og konvojer. Endelig skulle dansk personel være til stede ved møder med lokale ledere om genopbygningsprojekter.

Ved DANILOG blev der også travlt. Der blev udpeget en missionsofficer for Irak og lejrofficeren tog hurtigst muligt til Irak for at koordinere lejropbyg-ningen både for bataljonen og for det Nationale Støtte Element. Bataljonen lå indledningsvis i en lejr, hvor floderne Eufrat og Tigris mødes. Det var efter sigende her Edens Have skulle have ligget, hvorfor DANILOGs missionsof-ficer* foreslog, at døbe lejren Camp Eden. Lejren lå omkring ni kilometer nordvest for byen Al-Qurnah og blev bygget i juni og juli 2003 af ingeniør-regimentet.

Det Nationale Støtte Element blev placeret i Camp Yggdrasil på Shaibah Lo-gistics Base cirka 15 kilometer vest for Basrah. Lejren blev bygget i juni – juli 2003 ligesom Camp Eden længere nordpå. Senere blev Camp Yggdrasil en del

* Missionsofficeren, der foreslog, at lejren skulle hedde Camp Eden med reference til Edens Have, var major Jan Flemming Hansen.

49

af Camp Danevang i Shaibah Logistics Base og blev åbnet officielt den 18. ok-tober 2004, selvom den allerede havde været i brug siden september kort efter nedlukningen af Camp Eden i Al-Qurnah. Bygherren var Hærens Operative Kommando og Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste i samarbejde med virksomheden Danish Camp Supply, mens DANCON gennemførte nedbygningen af Camp Eden, transport af udstyr til Danevang, og opbygnin-gen af lejren i Basrah. Det blev gennemført med støtte fra ingeniørregimentet, - og Det Danske Internationale Logistik Center, hvorfra lejrofficeren og andre medarbejdere var udsendt til at koordinere byggearbejdet, så det overholdt almindeligt gældende arbejdsmiljø- og sikkerhedsregler. I 2007 blev Camp Danevang overdraget til irakerne.

Camp Yggdrasil.

DANCON rykkede herefter til Camp Einherjer, som lå ved briternes lan-dingsplads i den vestlige del af Basrah. Lejren var også hjemsted for Helikop-terdetachementet, der blev udsendt i 2007.

50

Få dage efter DANCON Irak hold 8 hjemkomst annoncerede daværende statsminister Anders Fogh Rasmussen, at Danmark fra sommeren 2007 ville trække sig ud af koalitionsoperationen i Irak og øge styrkebidraget til NATO operationen i Afghanistan fra en stabs- og logistikenhed på 50-60 soldater i Kabul til en bataljonskampgruppe i Helmand i løbet af efteråret 2007. Igen blev der travlt i det lille operationselement i DANILOG operationscenter.

Nedbygningen i Irak og opbygningen i Afghanistan medførte store og udfor-drende logistiske opgaver for DANILOG. I løbet af sommeren 2007 blev den britisk ledede Shaibah Logistics Base cirka 20 km vest for Basrah nedlagt, og alle koalitionsstyrker i Sydirak blev samlet på Basrah Lufthavn. Det var en større logistisk operation, der varede i flere måneder. Det betød blandt andet, at det danske kontingents lejr, Camp Danevang, blev nedbygget samtidig med, at en ny dansk lejr, Camp Einherjer, blev etableret i området omkring Basrah Lufthavn i samarbejde mellem den danske bataljon og DANILOG. Opera-tionen blev kaldt ”Sej Mover” og blev koordineret af et føringselement fra DANILOG, som senere fik navnet DANILOG Deployable Logistic Element eller DDLE.

Camp Danevang.

51

Hjemtagningen af det danske kontingent i Irak og opbygningen af det dan-ske kontingent i Afghanistan til en bataljonskampgruppe betød, at der skulle udsendes to samtidige føringselementer. Et til Irak og et til Afghanistan. Opgaverne i Irak var blandt andet overdragelse af den danske lejr til de britiske myndigheder samt mønstring, vedligeholdelse og transport af DANCON materiel med fly og med skib. Materiellet, der skulle anvendes i Afghanistan, skulle sejles til Karachi i Pakistan og herefter transporteres ad landevejen til slutdestinationen i Helmand.

Særligt og sensitivt materiel samt de pansrede mandskabsvogne blev fløjet direkte fra Irak til Afghanistan. Materiel, der ikke skulle bruges i Afghanistan, blev sejlet fra Shuaiba Havn i Kuwait til forskellige danske havne afhængig af materiellets slutdestination.

Den store logistiske operation blev i praksis udført af DANCON, men koor-dineret af DANILOGs føringselement, og en af de store udfordringer var at afklare, hvordan og hvornår DANCON skulle lægge tyngde. En anden udfor-dring var transporten af de 350 containere og 250 køretøjer fra lejren i Irak til havneområdet i Kuwait. Den indledende del af opgaven blev løst med tyngde i Irak, hvor DANCON opholdt sig, mens udskilte dele af føringselementet koordinerede og etablerede grundlaget for transportopgaven med de ameri-kanske myndigheder i Kuwait. Her blev der tildelt opmarchområder, vedlige-holdelsesfaciliteter og kontorcontainere i havnen, og der blev indgået aftaler med lufthavnen for brugen af det danske C130 fly. DANILOG føringsele-ment forlod Camp Einherjer den 6. august 2007 som de sidste repræsentanter fra hæren i Irak.

De danske styrker kunne dog ikke arbejde uhindret under nedbygningen af lejren. Fra maj 2007 blev lufthavnen beskudt op til 80 gange om måneden. Granaterne landede ofte tilfældigt, men en gang imellem ramte uheldet koa-litionen i form af sårede og dødsfald. Det kunne derfor ikke undgås, at også soldaterne fra føringselementet lod sig påvirke af beskydningen. Den 31. juli blev den danske mission i Irak officielt afsluttet, og både den danske og den irakiske forsvarsminister var på besøg i lejren for at overdrage ansvaret fra Danmark til Irak under en parade, hvor hele kontingentet og føringselementet

52

DANILOG fortsatte i AfghanistanUnder hele ISAF missionen blev der bygget flere nye lejre og gennemført flere lejrflytninger, hele tiden med DANILOG som koordinerende myndighed. Danmark havde dog allerede danske styrker i Afghanistan. Siden 2001 og 2002 havde Jægerkorpset og Frømandskorpset været indsat i den østlige del af Afghanistan i det, der blev betegnet Task Group Ferret. Danmarks deltagelse i ISAF-styrken var i de første år koncentreret om hovedstaden Kabul i den brigade, der hed Multinational Brigade Kabul. Den 2. februar 2006 beslut-tede Folketinget at udvide det danske bidrag til ISAF ved at øge det samlede danske bidrag i Afghanistan og indsætte op imod 290 soldater i Helmand-provinsen, hvor de kom under kommando af den britisk ledede Task Force Helmand. DANCON fik hovedkvarter i Danelagen Lines, der lå i den britisk ledede Camp Bastion, som var anlagt samme år.

deltog. Under chef DANCON tale blev lufthavnen igen beskudt af granater. Alle danske militære og civile personer inklusive repræsentanter fra pressen faldt ned på jorden med det samme for at undgå at blive ramt. Den danske forsvarsminister Søren Gade blev ekstra godt beskyttet af sine bodyguards, mens den irakiske forsvarsminister blev siddende på sin stol under beskydnin-gen. Ingen blev ramt, og paraden fortsatte efter få minutter.

De mange containere blev transporteret på lange lastvognskolonner.

53

Fra august 2007 blev den danske indsats forøget til en bataljonskampgruppe først op til cirka 400 mand og fra oktober 2007 til omkring 550 soldater, hvor der også blev givet tilladelse til fra Folketinget, at den danske styrke blev for-stærket med en kampvognsdeling med kampvogn Leopard 2 A5. Kampvogns-delingen var klar til indsættelse i Helmand fra november 2007.

Det Nationale Støtte Element blev i 2007 flyttet fra Kabul til Kandahar Air-field. Dog beholdt man terminalkommandoer i Kabul og Camp Bastion med en mindre landingsbane til den dengang ret beskedne lufttrafik. Fra Kandahar servicerede NSE’et alle danske styrker i Camp Bastion, Camp Prize, Camp Sandford, Feyzabad, Chaghcharan og Kabul.

I marts 2009 besluttede USA at optrappe indsatsen i Afghanistan. Camp Bastion gennemgik herefter en voldsom udvidelse og landingsbanen skulle udvides, så den kunne tage de allerstørste transportmaskiner. Det øgede fokus på Camp Bastion betød samtidig, at det danske NSE skulle flyttes fra Kanda-har Airfield ind til selv Camp Bastion. Det skete i november 2009.

Den store nye landingsbane ved Camp Bastion blev første gang taget i anven-delse af de danske soldater ved hjemrotationen i februar 2012, hvor der havde været en del forsinkelser. Det var DANILOG, der udnyttede en mulighed for at ”teste” landingsbanen og herefter blev Camp Bastion anvendt som fast lufthavn for de danske styrker.

Den 11. februar 2012 overdrog Danmark formelt ansvaret for deres ansvars-område til briterne, hvorefter Danmark ikke længere havde en operativ indsat bataljonskampgruppe. Kampsoldaterne blev herefter hjemroteret med undta-gelse af kampvognsdelingen, der først blev hjemtaget i 2014.

I 2014 var NSE’et i Camp Bastion nedbygget og et mindre dansk element flyttet tilbage til Kabul for at virke som serviceenhed for de få danske soldater ved de internationale stabe og den enhed, der uddannede afghanske officerer og befalingsmænd.

54

Tredje afsnit

Fra koldkrigsenhed til moderne logistikvirksomhed

8. Kapitel – DANILOGs mange organisationsændringer

Beredskabsopgaverne for DANILOG var igennem hele sin eksistens at skulle støtte en brigade, hvis den blev sendt på mission i sin helhed. Det betød, at or-ganisationen skulle kunne støtte en enhed på over 1.000 mand med al logistik. Organisationen var derfor opbygget af en stab, der kunne føre DANILOG og samtidig skulle kunne støtte den øvrige del af Hæren med at gennemføre den fornødne logistiske planlægning. Desuden skulle DANILOGs stab kunne monitorere de igangværende operationer og være bindeled til både brigaden og Hærens Operative Kommando i Danmark. Endelig blev DANILOG organiseret med en række specialenheder, der kunne sikre, at både personel og materiel kom til de rigtige destinationer i rette, tid, mængde og art.

Dette koldkrigsscenarie trådte dog mere og mere i baggrunden til fordel for de stadigt stigende logistiske behov ved de udsendte enheder og enkeltperso-ner i internationale operationer. DANILOG sig i langt større grad hen imod en moderne logistisk virksomhed, der kunne levere materiel og personel ind i en krigszone. Det betød samtidig, at DANILOG personel ud over at levere moderne logistiske løsninger skulle kunne begå sig under krigsskuepladsens vilkår.

Så væsentlige var opgaverne med de internationale operationer, at der i staben blev oprettet et situationscenter, der døgnet rundt monitorerede situationen i operationerne. Samtidigt havde de enkelte missioner mulighed for døgnet rundt at kunne komme i kontakt med DANILOG, hvis et logistisk ned-brud, der hæmmede operationerne, skulle udbedres. Funktionen eksisterede ved DANILOG siden oprettelsen, og efterhånden som opgaverne for den vagthavende blev stadigt mere omfattende, resulterede det i, at der også blev etableret en bagvagt, der gik på skift mellem medlemmerne i DANILOG chefgruppe.

55

Igennem sin 13 årige eksistens blev DANILOG underkastet flere store æn-dringer dels som resultat af forsvarsforligene i 2005 og 2009 og dels som et re-sultat af konstante krav om besparelser. Ved oprettelsen bestod DANILOGs organisation af en blanding af enheder fra Sjællandske Trænafdeling* fra Fa-rum og fra Danske Livregiment. Fra Sjællandske Trænafdeling kom 2. Trænba-taljon, 4. Trænbataljon og 9. logistikbataljon. Fra Trænregimentet kom 12. Host Nation & Rear Support Bataljon. Dele af staben kom fra Danske Livregiment. Staben var i den første periode fra 2001 organiseret med et ledelseselement, et ”Fredsskabende Operationer kontor”, en personelsektion, en logistiksektion, en uddannelsessektion, et infirmeri og et regnskabskontor. Infirmeriet bestod igennem hele DANILOGs eksistens og gjorde en stor og fleksibel indsats for at klargøre de udsendte soldater til udsendelserne.

2. Trænbataljon bestod af en stab og stabsdeling, et forsyningskompagni, et vedligeholdelseskompagni og et sanitetskompagni. 4. Trænbataljon bestod af en stab og stabsdeling. Bataljonen var en mobiliseringsenhed bemandet for-trinsvist med reservepersonel. 9. Logistikbataljon bestod af en stab og stabs-deling og var ligeledes en mobiliseringsenhed. Ved 9 LOGBTN var der tillige et felthospital. 12. Host Nation & Rear Support Bataljon var også en mobi-liseringsenhed, som bestod af en stab, et stabskompagni og et terminaldeta-chement. Personellet var på reservekontrakter og kunne indkaldes ved større øvelser. Personellet i terminaldetachementet var ”movere”. De var specialister i terminaltjeneste og var ansvarlige for pakning og surring på havne, lufthavne og på jernbaneterminaler. Ekspertisen blev senere forankret i enheden MOV-CON, der blev etableret i 2009.

*Ved aftale om Forsvarets Ordning 1995 – 1999 blev det besluttet, at Sjællandske Trænregiment og Jyske Trænregiment blev sammenlagt på Hvorup Kaserne i Aalborg. Samtidig blev der udskilt en trænafdeling, som blev placeret på Farum Kaserne. Den fik navnet Sjællandske Trænafdeling.

56

9. Kapitel - Forsvarsforliget 2005

Den første ændring kom med forsvarsforliget i 2005. De traditionelle træn- og logistikbataljoner blev opløst og erstattet af nye enheder, der stadig skulle støtte en udsendt brigade. Femte Logistiske Støttebataljon skulle planlægge og gennemføre selve transporten af forsyningerne og skulle yde sanitetsstøtte med et felthospital. Femte Nationale Støttebataljon, skulle deltage i plan-lægning, koordination, gennemførelse og kontrol af den nationale logistiske støtte, og samtidig håndtere krigsfanger. Endelig blev der etableret en egentlig forsynings-, lager og distributionsenhed. National Støtteenhed Danmark, eller NSDK, som enheden kom til at hedde i daglig tale, fik opgaven med at tilvejebringe forsyninger i overensstemmelse med de udsendtes behov, samt pakke og klargøre forsyninger til transport. Transporten af forsyningerne blev enten gennemført at NSDK selv eller blev foretaget af en ekstern transportør. I løbet af forligsperioden var de rutinemæssige transporter af forsyninger NSDK’s ansvar, indtil opgaven blev centraliseret ved staben.

STABENStaben blev organiseret i en centerstruktur med et Ledelses- og administrati-onselement, et operationscenter, et situationscenter, et logistikcenter, en hand-lingsprogramsektion, et planlægningscenter og et kursuscenter. I Ledelses- og administrationselementet var der desuden et lille kontor, der administrerede de udsendte enkeltpersoner. Kursuscentret forestod uddannelsen af de enkelt-personer, der skulle udsendes.

Det var væsentligt fortsat at udvikle staben, så den blev mere funktionel med tyngde på transportplanlægning, og så den kunne tilpasse sig hurtigt til de krav, missionerne havde. Derfor blev der etableret et Movement Co-ordinati-on and Control element eller ”MCC” med speciale netop i transportplanlæg-ning. I 2010 kom MCC’ets evner i transportplanlægning for alvor på prøve, da støv fra den islandske vulkan Eyjafjallajökull lukkede luftrummet over Europa. Resultatet var, at hundredvis af udsendt personel på hjemrejse stran-dede i hele Europa. Det lykkedes MCC’et at få alle hjem. Naturligvis med en del forsinkelse.

57

Femte Logistiske Støttebataljon5. LSBTN, som bataljonen kom til at hedde i daglig tale, var organiseret med en stab, et stabskompagni, et forsyningskompagni, et tungt transport detache-ment og et felthospital, samtidig var bataljonen ansvarlig for uddannelsen af de værnepligtige i to værnepligtskompagnier.

Det var en mangefacetteret bataljon, der skulle kunne levere mange typer støtte. Den havde overordnet til opgave at skulle støtte en brigade i op til seks måneder. Desuden skulle den kunne støtte op til 1.500 mand fordelt på to missioner, og den skulle kunne levere sanitetsstøtte til den udsendte enhed, uanset om det foregik til lands eller til vands. Det var dermed en robust og mobil logistisk enhed, som under indsættelse til støtte for en brigade, skulle kunne følge de støttede enheders operationer. Den skulle yde 3. echelons semimobil forsynings- og transportstøtte, yde 4. echelons sanitetsstøtte samt formidle post til udsendte enheder.

Til dagligt støttede bataljonen Forsvarets Depot og Distribution under Forsvarets Materieltjeneste med landsdækkende bustransporter og special-transporter med blandt andet transport af pansrede køretøjer samt drivmid-deltjeneste og ammunitionstjeneste. Den varetog uddannelse af værnepligtige og konstabelelever, og gennemførte vedligeholdende uddannelse for stående styrke og reservepersonel. Endelig deltog 5. LSBTN i det logistiske udvik-lingsarbejde ved DANILOG og 1. brigade.

I sin struktur havde bataljonen 610 fastansatte soldater, hvoraf cirka 400 soldater var under Hærens Basisuddannelse, som værnepligten hedder. Batal-jonens opgaver var, hvis DANILOG skulle udsendes i sin helhed, at yde for-synings- og transportstøtte til de udsendte enheder fra et semimobilt depot, som kunne indeholde op til 1.615 tons. Fra depotet skulle bataljonen kunne afhente, udlevere og fremføre alle typer forsyninger, inklusive sanitetsforsy-ninger. Afhentningen af forsyningerne foregik ved nabobataljonen 5. Natio-nale Støttebataljon ved hjælp af blandt andet pansrede mandskabsvogne på en afstand af op til 500 km, og den skulle kunne opbevare op til fire kampdages forsyninger. Ved deployeringer skulle bataljonen yde transportstøtte, samt gennemføre evakuering af tungt materiel til 5. NSBTN. Transporten af de fire

58

kampdages forsyninger, som skulle afhentes ved 5. NSBTN, skulle gennemfø-res af en transportdeling, der havde 36 lastbiler med trailere til rådighed og en samlet kapacitet på op til 2.016 tons.

Til dagligt havde bataljonen ansvaret for at gennemføre Hærens Basisud-dannelse. Det var en fire måneder lang værnepligt, som blev og stadig bliver brugt som rekrutteringsplatform til de unge mennesker, der ønsker at tegne en reaktionsstyrkekontrakt for måske at begynde en militær karriere. Årligt uddannede bataljonen 600 værnepligtige, hvor mellem 25 – 50 % ønskede at tegne Hærens Reaktionsstyrkekontrakt. Uddannelsen, der varede otte måne-der, foregik ved 5. Nationale Støttebataljon.

Felthospitalet indsat i Camp BastionFelthospitalet var opbygget til at skulle indsættes samlet i en brigadeoperation. Da det aldrig kom til at ske, blev indsatsen for hospitalet lagt på at vedlige-holde de store mængder af materiel og på at anvende felthospitalets personel af reserven til enkeltmandsudsendelser.

Felthospitalet havde cirka 15 fastansatte medarbejdere, og meget af det de-signerede sundhedsfaglige personel havde været udsendt i forskellige typer af internationale missioner og havde derigennem opbygget megen individuel erfaring. I efteråret 2007 deltog felthospitalet med omkring 100 medarbejdere i Søværnets DANEX øvelse, hvor hospitalet blev opstillet og øvet til støtte for en katastrofe på land. Under øvelsen fik enheden mulighed for at samarbejde og træne en række af hospitalets forskellige opgaver.

I 2008 opstod der en enestående mulighed for felthospitalet. Det gode stra-tegiske samarbejde i Irak og Afghanistan siden 2003 havde medvirket til, at Danmark i det tidlige forår 2008 blev adspurgt om muligheden for at afløse det britiske felthospital i Camp Bastion i en 3 måneders periode i løbet af 2009. Den fantastiske mulighed blev udnyttet til fulde af Danmark, DANI-LOG, 5. LSBTN og ikke mindst Felthospitalets ledelse og personel.

Forberedelserne blev påbegyndt i foråret 2008. Da opgaven efterhånden begyndte at forme sig, kunne 5. LSBTN overtage styringen af forberedelserne

59

i et direkte samarbejde med de britiske myndigheder på alle niveauer. Under forberedelserne blev en stabsofficer udpeget som fuldtidsprojektofficer, en forbindelsesofficer blev sendt til England i seks måneder for at arbejde i sta-ben ved den engelske 2. Medical Brigade i York, og ledende personel deltog i møder og øvelser i Danmark og England for at sikre, at det danske felthospital kunne løfte opgaven i en tilfredsstillende kvalitet.

Rekruttering, planlægning af uddannelse og certificeringen af personellet var en proces, hvor hver enkelt funktion og kandidat på felthospitalet blev gennemgået minutiøst af Chefen for Felthospitalet og de britiske chefer. På en øvelse i England i februar 2009, hvor den britiske sanitetsbrigade skulle certificere det britiske hold, der skulle varetage opgaven i foråret 2009, viste briterne den store tillid at lade felthospitalets personel deltage i hele forløbet inklusiv evalueringen for at give et dækkende indblik i den certificering, det danske felthospitalet senere selv skulle gennemgå og bestå.

Forberedelserne, der kulminerede med udsendelsen til Afghanistan, blev en stor succes og var til stor gavn for det danske sundhedsvæsen med de erfarin-ger, som det sundhedsfaglige personel tog med hjem fra Afghanistan. Erfa-ringer, der kunne anvendes direkte hjemme på de danske hospitaler. Landets statsminister Lars Løkke Rasmussen, der i slutningen af august 2009 aflagde de danske styrker besøg, ønskede også at besøge felthospitalet. Efter en rund-visning og samtaler med Felthospitalets personel udtalte han: ”I et militært perspektiv kan jeg uden at lyve sige, at det, I gør hernede, er i verdenseliten. Det er verdensklasse”. Tung Transport Detachement5. LSBTN gennemførte også specialtransporter med specialenheden Tung Transport Detachement. Hver gang enheder fra Hæren skulle på øvelse på en af landets mange øvelsesterræner med infanterikampkøretøjer og kampvogne, gennemførte Tung Transport Detachement flytning af det tunge militære udstyr. Desuden gennemførte Tung Transport Detachement også buskørsel i Danmark. DANILOGs store kompetencer inden for transportplanlægning blev også udnyttet ved store nationale og internationale begivenheder uden for Forsvaret.

60

Under Klimatopmødet, COP 15 i december 2009, var både hovedkvarteret og transportafdelingen bemandet med personel fra DANILOG. De sikrede, at alle statsoverhovederne, ministrene og øvrige delegerede kom sikkert gennem Københavns trafik til Bella Centret og til alle andre steder i Danmark, som de ønskede. Tung Transport Detachement rådede over forsvarets bedst uddanne-de og mest erfarne chauffører, som alle lagde ære og kræfter i at løse omkring 90 % af Forsvarets tunge transporter. I tal drejede det sig årligt om over 1.400 transporter.

Femte Nationale Støttebataljon 5. Nationale Støttebataljon var organiseret med en stab og stabsdeling, en gennemgangslejr, 1. – 4. Nationale Støtte Element, som hver var øremærkede til bestemte opgaver eller var udsendte. 1. NSE var øremærket til at skulle udsendes i FN-mission med SHIRBRIG, men var de facto udsendt til ISAF, personellet i 2. NSE udsendt til KFOR og personellet i 3. NSE var i Irak, mens 4. NSE var øremærket til at skulle indgå i NATO Response Force*. I 5. og 6. NSE uddannede man personel på reaktionsstyrkekontrakt. Endelig havde 5. NSBTN et terminal- og deployeringsdetachement.

Når DANILOG skulle udsendes i sin helhed for at støtte en udsendt brigade skulle 5. NSBTN udsendes som samlet bataljon og støtte staben ved DANI-LOG i planlægning, koordination, gennemførelse og kontrol af den nationale logistiske støtte til de udsendte danske enheder og personel. I praksis skulle bataljonen formidle deployeringsstøtte ved udsendelse og indsættelse af dan-ske enheder i internationale operationer, gennemføre rotation af personel og materiel ved længerevarende missioner, samt evakuering af sårede og døde. Endelig skulle bataljonen varetage konventionsbestemte forpligtigelser over-for krigsfanger taget af danske enheder.

*NATO Response Force (NATOs reaktionsstyrke) eller forkortet NRF er en multina-tional styrke med komponenter fra alle tre værn på ca. 25.000 mand. NRF vil kunne indsættes med fem dages varsel og opererer selvstændigt i op til 30 dage uden tilførsel af forsyninger. De enkelte dele skifter hvert halve år, og det enkelte lands bidrag vari-erer også fra hold til hold. Styrken blev besluttet etableret i november 2002. Den 30. november 2006 på NATOs topmøde i Riga blev styrken erklæret operativ.

61

Til styring af deployeringer til og fra missionsområdet skulle 5. NSBTN op-stille et Movement Control Center, som havde ansvaret for styring af trans-porterne med både materiel og personel. Derudover skulle bataljonen varetage terminaltjenesten ved de danske og udenlandske terminaler ved indsættelse af op til 10 terminalhold, og endelig skulle den opstille, uddanne, udsende og administrere stabselementer til danske bidrag til diverse missioner.

Med den opgavesammensætning fik bataljonen en vigtig rolle i støtten til de udsendte enheder, da den forestod uddannelsen af de nationale støtteelemen-ter. I alt skulle bataljonen opstille, uddanne og udsende op til fire NSE’er, sammensat efter situation i den aktuelle mission og i geografisk adskilte områ-der. Tre NSE’er, hver med kapacitet til opretholdelse af national støtte af op til 1.500 soldater udsendt i længerevarende missioner, samt et NSE som bidrag til NATO Response Force.

Der var således en direkte sammenhæng mellem 5. National Støttebataljon, National Støtteenhed Danmark og de Nationale Støtte Elementer. NSDK udgjorde 3. echelon i Danmark, 5. NSBTN havde materiellet til NSE’erne og uddannede personellet, der skulle udsendes til de NSE’er, der var i de interna-tionale missioner og som indeholdt reservebeholdningen til kampbataljonerne i missionerne.

Personellet i de nationale støtteelementer skulle også øves. Imidlertid gav det ikke nogen mening at øve personellet i Danmark, hvor sproget ikke var nogen udfordring. Personellet skulle øves i lande, hvor ingen eller kun ganske få af personellet kunne tale det lokale sprog, næsten som hvis man var i et missi-onsområde. Der blev derfor udviklet et øvelseskoncept af major Bjarne Skov Munk på baggrund af de erfaringer han havde gjort sig med det første danske NSE’s indsættelse i Pécs i Ungarn. Øvelsen hed Logistic Enabler og blev både gennemført i den polske havneby Szczecin og i den tyske havneby Rostock, da der i begge byer er hoteller, havne, jernbaneterminaler, godsterminaler og lufthavne. Personellet skulle under øvelsen aftale møder med myndighederne og gennem tolke gennemføre forhandlinger om priser og vilkår, når der kom hundredvis af supponerede soldater til byen. Samtidig skulle personellet re-kognoscere for placeringen af NSE’et og øvrige installationer.

62

National Støtteenhed DanmarkNational Støtteenhed Danmark var en ny enhed i organisationen, der blev oprettet i 2005 til at kunne varetage den logistiske støtte til de udsendte. Den blev udskilt fra stabens Logistiksektion, der tidligere varetog både planlægnin-gen og driften af genforsyning til de udsendte enheder. Den nye enhed blev opbygget med en driftssektion, en forsyningssektion, en materiel- og vedli-geholdelsessektion, en distributionssektion, samt et postkontor. I de første mange år var mange af NSDK lagre spredt ud over hele Vordingborg kaserne., men det blev ændret med et slag i 2009, da den nye store lager- og administra-tionsbygning, Dubica, blev indviet i efteråret 2009. Nu var alle funktionerne samlet under et tag, og det gav gode muligheder for at strømline og effektivi-sere de interne procedurer ved NSDK.

Bygning Dubica. Hjemsted for National Støtteenhed Danmark.

63

NSDK, som enheden hed i daglig tale, var den enhed ved DANILOG, som gennemførte depot- og forsyningstjenesten i praksis, både for enheder garniso-neret på Vordingborg Kaserne og i særdeleshed for de udsendte soldater. Rol-len som udleverende depot indebar, at NSDK fremskaffede og lagerførte varer, der blev rekvireret af de lokale enheder og udleverede dem samt i- og afklædte det faste personel og de værnepligtige ved DANILOG. NSDK væsentligste rolle var dog at skaffe og udlevere forsyninger og materiel og sørge for national genforsyning til alle udsendte i missioner. Desuden var NSDK eneansvarlig for feltposttjeneste til udsendte enheder og udførte administrative opgaver på ma-terielområdet. På årsbasis behandlede NSDK omkring 6.000 rekvisitioner, som blev pakket og sendt fra den nye terminalbygning på Vordingborg Kaserne. Desuden modtog enheden reparable komponenter fra missionerne, som de videresendte til relevante værksteder.

En del af det materiel, der skulle afsendes til missionerne, blev sendt med DANILOGs egne lastbiler til Karup, hvorfra varerne blev sendt med fly til missionen. Størstedelen blev dog kørt til Aarhus eller Københavns havn, hvor varerne blev pakket i et skib og sejlet frem til missionsområdet. NSDK var lagerførende på stort set alle varetyper, som fordelte sig på over 50.000 varenumre. NSDK skaffede forsyninger, materiel og initierede vedligeholdel-sesopgaver i tæt samarbejde med Forsvarets Materieltjeneste og HOK. Hvis de varerne ikke var til rådighed på et af forsvarets lagre, blev de indkøbt af NSDK ved private leverandører. Årligt indkøbte NSDK således varer i Danmark for godt 25 mio. kr. - primært via statens særlige indkøbsaftaler.

Indtil der blev etableret et postkontor ved NSDK blev feltposttjenesten til de mange missioner gennemført ved kurerfirmaer, de allieredes postsystemer samt egne faste leveringer. I postkontorer modtog personellet brev- og pak-kepost fra Post Danmark og sorterede det i postburer og kasser. En gang om ugen blev posten kørt til Flyvestation Karup, hvor den blev sendt med den ugentlige Logflight om onsdagen. En nem og billig løsning for de pårørende til de udsendte soldater, da portoen var almindelig dansk porto. Årligt blev der afsendt op til 315 m3 post med en samlet vægt på 80 - 85 tons.

64

NSDK gennemførte også administrative opgaver på materielområdet. Det drejede sig blandt meget andet om støtte til udsendte enheders forsynings-regnskabsføring. Flere gange under en mission tog særligt personel fra NSDK til missionerne for at hjælpe med optælling og sørgede for, at materielregnska-bet stemte. På den måde var der hele tiden overensstemmelse mellem, hvad der lå på hylderne hos det nationale støtteelement i missionen, og hvad der var registreret i Forsvarets SAP regnskabssystem DeMars*. Under disse besøg drøftede man ligeledes procedurerne for samarbejdet mellem de udsendte enheder og NSDK, så man kunne minimere antallet af forkerte rekvisitioner eller leveringer samt reducere leveringstiderne.

DANILOG Deployable Logistic ElementI 2007 blev der etableret et særligt føringselement, som blev kaldt DANILOG Deployable Logistic Element eller DDLE til afløsning for tidligere udsendte føringselementer. Det var en midlertidig organisation, der blev sammenstyk-ket til at udføre ganske særlige og krævende opgaver til støtte for det stedlige NSE. som ikke kunne håndtere disse opgaver med sit eget personel, som alene skulle varetage støtten til kampenhederne.

DDLE blev i hvert enkelt tilfælde blev sammensat af specialister med særlige kompetencer indenfor ledelse, kommunikation, transport af tungt og farligt gods, samt forsyningsregnskabstjeneste.

Et DDLE kunne bestå af indtil 20 soldater og siden 2009 var DANILOG i stand til at udsende indtil to DDLE’er samtidigt. Enheden var bemandet med

* DeMars betyder Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyringssystem. Det er et administrativt Edb-system, som bygger på SAP-systemet, som anvendes af primært store og internationale virksomheder. I perioden fra 1999 til 2004 gradvist indførte Forsvaret DeMars med det formål at styre og forvalte næsten alle dele af sin virk-somhed. DeMars samler og behandler oplysninger om økonomi, personel, materiel, projektledelse, ledelsesinformation, kurser, indkøb, arbejdstid, tjenesterejser og meget andet. DeMars erstattede op mod hundrede forskellige programmer – håndskrevne blanketter, som medførte dobbeltarbejde, og besværliggjorde at få et samlet overblik. Ved at samle disse forskellige arbejdsgange i et stort og samlet Edb-system kunne forsvaret effektivisere arbejdsgangene og få en bedre økonomistyring.

65

en chef og næstkommanderende, der samtidig var projektofficer for etable-ringen af DDLE’et. Desuden var der en lille stabssektion, et føringselement, et pakkehold, et kontrolhold fra NSDK, der kunne støtte med indtastning i forsyningsregnskaberne, så enhedernes og NSE’ets forsyningspersonel kunne arbejde for egen enhed, og endelig et antal terminalhold afhængigt af det aktuelle antal terminaler, der skulle bemandes.

Opgaverne var typisk at hjælpe ved større materielrotationer, hjemtagning af slidt materiel og fremsendelse af nyt eller i sidste ende lejrlukninger. Rotatio-nen af køretøjer foregik med jævne mellemrum, da slitagen på køretøjer var op til 10 gange så stor i et kampområde som Afghanistan, som den ville være hjemme under mere normale forhold. Desuden indeholdt DDLE et materiel-hold fra NSDK, der skulle modtage returmateriellet. Dette personel stod selv for nedpakning af det materiel, de senere selv skulle modtage i Danmark.

Som led i DDLE’ets aflastning af NSE’et, skulle DDLE’et koordinere om-struktureringen af materiellet og transporterne til og fra missionsområdet. DDLE’et skulle modtage og håndtere fly med materiel og køretøjer, og mod-tage beskadiget materiel fra missionsområdet og støtte i forbindelse med klar-gøring af dette materiel til transport. Samtidig skulle DDLE’et gennemføre vejledning af den udsendte enheds personel og kontrollere pakning og surring af materiel og udfylde manifester for materiel og køretøjer. DDLE opgave var løst, når alt materiel, der skulle udsendes, var modtaget i missionsområdet og når alt materiel, der skulle hjem, var hjemme. Derefter kunne DDLE’et tage hjem – og DDLE’ets organisationen blev opløst.

DDLE’et blev sammensat af specialister med ganske særlige kompetencer indenfor ledelse, kommunikation, transport af tungt og farligt gods, samt for-synings- og materielforvaltning. DDLE’et var altid personelmæssigt dimensio-neret, så det antalsmæssigt netop var tilstrækkeligt til den pågældende opga-veløsning. Det krævede stor fleksibilitet og en 24/7 tilstedeværelse, beredskab og aktivitet. Behovet for oprettelse af DDLE-enheder var nært knyttet til missionerne i Kosovo, Irak og Afghanistan og afhang af den aktuelle intensi-tet i hvert enkelt missionsområde.

66

10. Kapitel - Forsvarsforliget 2009

Erfaringerne med de internationale operationer betød, at det nu igen blev nødvendigt at justere DANILOG organisation. Koldkrigsopgaven med at skulle støtte en udsendt brigade eksisterede stadig, men støtten til de inter-nationale operationer spillede en stadig større rolle. Derfor valgte man at organisere staben som en brigadestab, samt at skabe to næsten ens bataljoner, der hver især var øremærket til sin brigade. Det skete i midten af 2011, hvor 1. NSBTN erstattede 5. LSBTN og 2. NSBTN erstattede 5. NSBTN.

NSDK gennemførte fortsat forsyningen til de udsendte soldater, men i takt med de løbende effektiviseringer og organisationsjusteringer blev dele af NSDK opgavekompleks over årene afleveret enten til staben ved DANILOG eller til andre myndigheder. Man bibeholdt DANILOG Deployable Logistic Element, men oprettede en halvårlig beredskabscyklus, så DDLE’et var klar til at blive udsendt med kort varsel. Endelig blev der skabt en ny enhed, der skulle samle al terminalekspertise. Enheden kom til at hedde MOVCON.

StabenStaben blev ændret og overgik nu til at blive benævnt som en ægte brigade-stab med G1 afdeling (personel), G2G3 afdeling (efterretning og operationer), G4 sektion (intern logistik), G5G7 afdeling (planlægning og uddannelse), G8 sektion (økonomi) og i den sidste tid en G9 sektion (transformation).

DispositionsenhederneBataljonerne skulle nu koncentrere sig om uddannelsen af personellet, der skulle indgå i de Nationale Støtte Elementer.

1. NSBTN blev organiseret med en stab, samt 1. – 3. NSE. Tung Transport Kompagniet, der tidligere havde hørt til 5. LSBTN blev forankret i bataljonen og endelig skulle bataljonen uddanne soldater under Hærens Reaktionsstyrke-kontrakt i et HRU kompagni.

2. NSBTN blev organiseret med en stab, samt 4. – 6. NSE. Desuden skulle bataljonen uddanne soldater under Hærens Reaktionsstyrkekontrakt i et HRU

67

kompagni, og endelig skulle bataljonen uddanne værnepligtige under Hærens Basis Uddannelse i et HBU kompagni.

MOVCON, der er forkortelsen for Movement Control, var en ny enhed, men opgaverne havde rødder fra 12 Host Nation & Rear Support bataljon. Her blev al ekspertise indenfor terminaltjeneste samlet. Enheden blev dannet i juni 2009 og var en særlig ”frontløberfunktion”, der varetog NSE’ets termi-nalfunktioner, indtil det egentlige NSE var ankommet og etableret i et nyt missionsområde.

MOVCONs rolle indebar, at de var ”first in” og ”last out”. De udførte rekognoscering og lukkede og slukkede, når missionen var slut. Deres pri-mære opgave var at oprette og operere i terminaler for sø-, luft-, jernbane- og vejtransport og sørge for at personer, gods og det rette materiel kom frem til bestemmelsesstedet.

Blandt deres daglige opgaver var at bemande terminalerne i Flyvestation Ka-rup eller Roskilde Lufthavn. Her skulle de gennemføre indchekningsprocedu-rerne for personellet, der skulle sendes af sted med fly eller modtage personel-let, der ankom efter afsluttet tjeneste i missionerne. En særlig vigtig opgave var at opdatere MOVEMAN*. Det var et særligt databaseprogram, hvor alle passagererne blev noteret. Herfra kunne man udskrive manifester, så der var fuldstændig kontrol med passagererne i flyet.

Deres funktioner var særligt intensive, og deres kompetencer var især på-krævede, når der var større personel- og materielrotationer samt missionsæn-dringer. MOVCON foretog selv rekognosceringen ved besøg på kajpladser, kontrollerede civile depoter, pakhuse og alle typer terminaler, orienterede sig om omladningsplads og transportveje ind/ud ved havne, lufthavne og jernbaner. På den baggrund udarbejdede de på forhånd en plan for, i hvilken rækkefølge materiel og køretøjer skulle ind og ud fra skib eller fly, og hvor de skulle samles, inden de blev sendt ud på landevejene til destinationen.

*MOVEMAN blev udviklet ved DANILOG af korporal Søren Ulrik Hansen.

68

Lastning af skibstransporter til missionsområderne foregik som regel fra havneterminalerne i Esbjerg og Kalundborg og flytransporterne fra lufthavn-sterminalerne i Karup og Roskilde, men MOVCON arbejdede i øvrigt fra alle terminaler i Danmark. De forestod alt papirarbejde og udfærdigede alle dokumenter til told, politimyndighed og sommetider diplomatiet og etable-rede aftaler og samarbejde med militære og civile agenter og specialfirmaer i forbindelse med transporterne.

Personellet fra MOVCON arbejdede også hjemmevandt i udlandet. Ofte var de i lange perioder udsendt til Dubai i De Forenede Arabiske Emirater for at gennemføre omladning af materiel og køretøjer fra skibe fra Europa og fly til og fra Afghanistan.

At være Mover var et særligt speciale. Det krævede omkring 1.000 timers uddannelse at erhverve ”kørekort”, men ligesom man først er habil bilist efter lang tids erfaring, blev man først professionel Mover efter at have oplevet de konkrete situationer og opgaver mange gange. DANILOG sørgede for at vælge og uddanne folk, som var i stand til at indlære talrige regelsæt om ”farligt gods” og mange, mange andre detaljer. Movere var detaljeorienterede typer, der også talte engelsk. Ud over egenskaberne ”præcision” og ”fokus på detaljen” var det vigtigt for Moverne at være fleksible, når komplekse planer skulle fungere i virkeligheden.

69

Fjerde afsnit

DANILOG bliver en effektiv logistisk motor

11. kapitel – Single point of Contact

DANILOG var en operativ myndighed, som bedst kunne sammenlignes med en ”logistisk brigade”. Det var Forsvarets eneste værnsfælles operative logisti-ske enhed, som varetog og udførte logistisk støtte til alle danske enheder, der var engageret i internationale fredsstøttende operationer, og kunne varetage det uanset værn. Det betød, at alle udsendte enheder og enkeltpersoner havde et eneste sted at henvende sig, et single point of contact*, når det drejede sig om operativ logistik. Samtidig var alle specialenhederne, der var nødvendige for at gennemføre den operative logistik på et højt niveau samlet på et sted – Vordingborg Kaserne.

Alt ved DANILOG handlede overordnet set om transport, forsynings- og depottjeneste og uddannelse, hvilket krævede en essentiel og afgørende viden, erfaring og kompetencer på en lang række områder af både militær og civil art. Det drejede sig især om kompetencer indenfor håndtering af farligt gods, transportsikkerhed, international spedition og arbejdsmiljølovgivning. Oven i dette var det vigtigt, at medarbejderne kunne bevare overblikket og holde styr på tusinde detaljer. Netop på grund af den store kompleksitet i logistikken til støtte for en mission, krævedes en stor indsats af de mange medarbejdere med mangeartede kompetencer. DANILOG deltog i hele processen lige fra det forberedende arbejde, over det udførende og vedligeholdende til afslutning og færdiggørelse af alle typer transporter.

På årsbasis afskibede DANILOG omkring 30.000 m3 gods med en sam-let vægt på cirka 4.000 tons. En vigtig del af transporten var posten til de

*Et ”single point of contact” er en person eller en afdeling, der fungerer som ene-koordinator eller kontaktpunkt for en bestemt aktivitet eller et program. Et single point of contact bliver oftest anvendt, hvor tid, kvalitet og perfektion er afgørende.

70

udsendte styrker. Trods den tiltagende elektroniske kommunikation via Facebook, mail, mobiltelefon, iPods og andre medier var brev- og pakkepost særdeles vigtig for de udsendte danske soldater.

DANILOG beskæftigede medio 2013 direkte omkring 560 medarbejdere. Derudover var der et antal civile og kontraktligt forpligtede samarbejds-partnere, især transportvirksomheder og busselskaber tilknyttet. Med denne mandskabskapacitet udførte DANILOG fire kernefunktioner: Primært trans-porttjeneste, depot & forsyningstjeneste samt kursus- og uddannelsesvirksom-hed og administration af udsendte enkeltpersoner, hvor kursuscentret årligt uddannede over 800 kursister både fra Hæren, men også fra de øvrige værn og Forsvaret. Endelig uddannede DANILOG værnepligtige to gange årligt.

Opgaverne med planlægningen af den operative logistik blev stadigt større og kulminerede i perioden fra 2009 til 2011, hvor DANILOG havde ansvaret med at forsyne 2 store missioner i Irak og Afghanistan og en mindre i Kosovo samt udsendelse af DANILOG Deployable Logistic Element for at støtte de lokale NSE’er både med rotation af køretøjer og nedlukning af lejre.

Samtidig skulle DANILOG også støtte større øvelser. Det kunne DANILOG i kraft af sin organisation. Som en operativ Theater Logistic Base kunne dele af DANILOG stab med bidrag fra de to bataljoner ”klikke” ind i en hvilken som helst operativ enhed og gennemføre al logistisk støtte. Når øvelsen var overstået ”klikkede” DANILOG ud af organisationen igen og tog hjem. Det var blandt andet tilfældet med øvelse Strong Resolve i Polen i 2002 samt øvelse Crystal Eagle i Danmark i 2012.

71

DANILOGs hovedopgaver var, at • værekontaktpunktsamtformidleellerydeadministrativoglogistisk støtte til danske enheder og enkeltpersoner, der forrettede tjeneste i fredsstøttende operationer under FN, NATO, OSCE eller EU. • opstilleoguddanneenhedertilDANILOGsamtgennemføreHærens Basisuddannelse og Hærens Reaktionsstyrkeuddannelse. • opstille,uddanneogudsendeNationaleStøtteelementerogdeleaf DANILOG til støtte for missionsbidrag, NATO Response Force og 1. Brigade.

Disse opgaver medførte, at DANILOG var logistisk hovedaktør på tredje echelon niveau for de udsendte enheder, og efter de første par år stod det klart for DANILOG, at den organisation, der var givet, ikke stemte overens med de krav og forventninger, som moderne logistik skulle honorere. DANILOG gennemførte derfor selv en organisationsudvikling, hvis væsentligste formål var at effektivisere den del af logistikken, som DANILOG havde indflydelse på. Samtidig skulle organisationen gøres mere omstillingsparat, da det hurtigt stod klart, at ingen ny mission lignede den foregående.

Netop på grund af logistikkens kompleksitet og indbyrdes sammenhænge var det nødvendigt at gøre op med den traditionelle militære trekantshierarkiske opbygning med en chef i toppen, et lag af mellemledere og et lag af udførende medarbejdere. Den hierarkiske opbygning medfører en sej strøm af ordre ned til mellemlederniveauet, der igen omformuleres til nye ordre til de underlig-gende niveauer. Denne niveaudeling er alt for langsom i den moderne logistik, hvor de enkelte medarbejderes særlige kompetencer gør dem i stand til selv-stændigt at træffe de nødvendige beslutninger. Tid blev en afgørende faktor. Derfor blev det nødvendigt, at den enkelte medarbejder selvstændigt kunne reagere og træffe beslutninger, inden for nogle fastlagte direktiver og rammer. Den trekantshierakiske opbygning blev derfor vendt om.

Tilpasningen til den nye matrixorganisationslignende* opbygning var en stor udfordring for medarbejderne, der var vant til den militære struktur. Det krævede en stor tilpasning og indleven i de nye tankesæt. Samtidig blev der sat fokus på medarbejdernes kompetencer, hvor der blev iværksat en klarlægning

72

*En matrixorganisation anvendes ofte i virksomheder med et stort behov for koor-dination. Organisation inddeles i projektteams efter to faktorer; fællesfunktioner og projekter. Et projektteam består af projektlederen, som har ansvaret for projektet, samt personer fra de nødvendige funktionsafdelinger. Ved at samle specialisterne i fælles afdelinger undgås at bruge unødige ressourcer på at tildele hvert projekt en indkøbs-, salgs- og produktionsafdeling. Samtidig opnås en funktionel specialisering samt fokus på hvert enkelt projekt. Matrixorganisationen anvendes i virksomheder, hvor der er et stort koordineringsbehov.

af deres kompetencer i forhold til behovet i deres funktioner. Det resulterede i en afklaring af behovet for de kompetencer, de havde behov for til at kunne udføre deres opgaver optimalt.

I denne udviklingsproces blev medarbejderne introduceret til moderne logi-stiks nøglebegreber. Hverdagen bestod nu af målrettet logistik, logistikpakker, procesorganiseret organisation.

Et væsentligt tiltag, der blev gennemført ved DANILOG, var, at alt personel blev uddannet i at kunne operere i et Lean miljø. Lean blev opfundet ved To-yotafabrikkerne i 1950’erne og går ud på at skære alle unødige processer væk og på den måde få et stringent og retlinet procesforløb som muligt. Netop denne procesoptimering var som skabt til en procestung virksomhed som DANI-LOG. Filosofien ved Lean er, at produktionsleddet i organisationen bidrager med viden om, hvordan processerne kan gennemføres så smidigt som muligt. Når ændringerne bliver gennemført bliver arbejdet nemmere og gennemført hurtigere til glæde for medarbejderne, virksomhederne og ikke mindst kunder-ne. Igennem 2010 blev hele DANILOG organisation uddannet til at indgå i en lean organisation og kunne bidrage med optimeringsforslag til de processer, de arbejdede med til dagligt. Så stor var succesen, at Forsvarsministeriet sendte en delegation til Vordingborg for at studere projektet. Målet med denne udvikling var ene og alene at omforme DANILOG til en moderne og fleksibel leveran-dør af logistik til alle udsendte enheder og enkeltpersoner.

Igennem hele DANILOGs levetid har det dog vist sig at være en stor udfor-dring at have en i logistikkens verden helt nødvendig matrixlignende orga-

73

nisation i en verden opbygget efter det traditionelle militære hierarki. Alle organisationsændringer skulle igennem Hærens Operative Kommando til godkendelse og senere også til godkendelse ved Forsvarets Personeltjeneste. Denne tunge godkendelsesproces kunne kompromittere DANILOGs ønske om at levere den nødvendige logistik, og det kunne kompromittere de udsend-te enheders krav til rettidig levering fordret af de igangværende operationer. Der kom dog fornuftige løsninger med en fornøden fleksibilitet og smidighed fra de overordnede myndigheder.

En anden del af udviklingen hen imod at være en effektivt virkende militær logistikvirksomhed var, at have sikkert virkende kommunikationsmidler til de udsendte enheder og enkeltpersoner, uanset hvor i verden de opholdt sig. Her blev DANILOG hjulpet af Forsvarets store indsats for at bringe sig ind i den moderne elektroniske tidsalder. Gamle og utidssvarende systemer blev erstattet af SAP R/3 systemet* DeMars, som med et slag bragte de yderste led i missionen online med DANILOG.

Udfordringen med systemet har dog været det samme som ved alle andre elektroniske systemer nemlig, at det kun indeholder de informationer, som brugeren indtaster, og brugeren var de udsendte soldater, som kun havde begrænsede kompetencer på området. Derfor gennemførte DANILOG kur-ser for det mandskab, der under deres udsendelse skulle arbejde med syste-met. Samtidig med indbyggede godkendelsesfiltre i rekvisitionsprocessen og jævnligt udsendelse af personel fra NSDK til gennemførelse af kontrol med de udsendte enheders lagerbeholdninger i missionen blev DeMars et effektivt virkende system.

*SAP R/3 systemet er et ressourceplanlægningsprogram for større virksomheder og er udviklet af den tyske virksomhed SAP AG. Det er et koncernfælles informati-onssystem designet til at håndtere og koordinere alle koncernens informationer om ressourcer, der er nødvendige for koordination af koncernens processer indenfor gen-nemførelse af ordre, human ressource og produktionsplanlægning.

74

12. Kapitel - Staben gennemførte al planlægning og koordination

DANILOG tog fra begyndelsen stafetten i egen hånd og udviklede sin orga-nisation, sine processer og sin medarbejderskare til en effektiv logistisk enhed, der fleksibelt kunne levere den fornødne logistik uanset, hvilke udfordringer, den blev mødt med.

Til at løse disse opgaver var DANILOG til sidst organiseret med • Staben • 1NationaleStøttebataljon • 2NationaleStøttebataljon • NationalStøtteenhedDanmark • MOVCON

Da DANILOG principielt var opbygget som en logistikbrigade blev staben benævnt som en brigadestab med en personaleafdeling – G1, en efterretnings- og operationsafdeling – G2G3, en sektion for intern logistik – G4, en afdeling for planlægning og uddannelse – G5G7, og en økonomisektion – G8.

Personaleafdelingen - G1 • varoverordnetansvarligforpersonelforvaltningogarbejdsmiljøved DANILOG, • administreredeudsendteenkeltpersonerforheleForsvaret, • gennemførtedriftogvedligeholdelseafITpåVordingborgGarnison, • varansvarligforDANILOGskommunikation.

Til at løse alle disse opgaver var afdelingen opdelt i en række mindre elemen-ter.

Ledelses- og administrationselementet • varoverordnetansvarligforpersoneladministrationenvedDANILOG • udarbejdedeogvedligeholdtDANILOGudviklings- og kompetencepolitik, • varoverordnetansvarligforadministrationafdisciplinarsager, • varDANILOGskoordinerendesagsbehandlerpånyløn-området,

75

• gennemførtekoordinationenisamarbejdsvirksomhedenvedDANI LOG, • varetogogbehandledesagervedorganisationsstyringogtværgående processer og på superbrugerniveau og • varansvarligfortil-ogafgangsprocedurervedDANILOG.

Arbejdsmiljøbefalingsmanden • varoverordnetansvarligfortilsynogkontrolmed arbejdsmiljøsikkerheden og arbejdsmiljøet ved DANILOG og underlagte enheder, • gennemførterådgivningvedarbejdssikkerheds-og arbejdsmiljømæssige forhold over for ledelsen, sikkerhedsorganisationen, sikkerhedsudvalget, samt det lokale samarbejdsforum, • varansvarligforgennemførelseafkontrologtilsynmed miljøvirksomheden ved DANILOG og underlagte enheder, • vardagliglederafsikkerheds-ogsundhedsarbejdetvedDANILOGog underlagte enheder, og forestod tillige den daglige administration og • varetogtilsynetmedarbejdsmiljøog–sikkerhedveddeudsendte missioner.

Administrationselementet for internationale operationer • gennemførtesagsbehandlingogadministrationpåniveau4og5forsmå hold og enkeltpersoner i forbindelse med uddannelse, opstilling, udsendelse og hjemtagning til og fra internationale operationer og • forvaltederepatrieretpersonel.

IT-elementetIT- elementet havde en omfattende opgaveportefølje, der dækkede samtlige aspekter af IT driften, både lokalt på Vordingborg Kaserne og internationalt for de internationale missioner og de enkeltmandsudsendte. Overordnet havde IT elementet således ansvar for vedligeholdelse og udvikling af al software og hele netværksinfrastrukturen. Desuden forestod den optimering, opgradering og opdatering af PC’er og servere både i og udenfor LAN-strukturen.

76

Presse- og informationselementetElementet var overordnet ansvarlig for gennemførelsen af såvel den interne som den eksterne presse- og informationstjeneste ved DANILOG. Det var bemandet med fire medarbejdere, hver med sit eget speciale indenfor kommu-nikation, web-teknologi, billedopbrydning og databasekodning.

Presseofficeren i elementet, var på alle tidspunkter af døgnet klar til at lægge nyheder på Internettet blandt andet om forhold ved flyforsinkelser fra Afgha-nistan, så de pårørende kunne læse, hvad der skete, og hvornår de kunne regne med, at deres koner, mænd, sønner eller døtre kom hjem.

Operations- og efterretningsafdelingen - G2G3 • varoverordnetansvarligforkontaktentilcentralenationale myndigheder samt internationalt udsendte styrker, elementer og enkeltpersoner i relation til genforsyning, post og materielregnskab og • varetogpåHOKsvegnedriftenogvedligeholdelseaflejregennemsit operationselement. • Situationscenteretmonitoreredealleforholdvedrørendeinternationalt udsendte styrker og ydede logistisk støtte og rådgivning. • Operationselementetioperationscentrethavdeansvaretforrådgivning og vejledning af den udsendte enhed både om logistiske forhold ved selve missionen og om lejrdriften. • Efterretningselementetmonitoreredeoganalyseredetrusselsniveauet for kommunikationslinjerne og var rådgiver for MCC og HOK. Ugentlig gennemførte elementet briefinger for staben og enhederne med analyser af egne og allieredes logistiske udfordringer, fjendtlige aktiviteter, metrologiske forhold, vejenes beskaffenhed og alle andre ting, der kunne få indflydelse på transporterne til missionerne.

Missionsofficeren.Operationselementet havde en missionsofficer for hver mission. I perioden, hvor Danmark havde tre samtidige missioner i Irak, Afghanistan og i Kosovo, var der derfor tre missionsofficerer.

Missionsofficeren havde det samlende logistiske ansvar for en enkelt mis-

77

sion og forestod kontakten til den udsendte enhed. Han var ”single point of contact”, og han var ”problemknuseren”, som med sit netværk både til enhe-den og til alle sine kontakter ved alle hjemlige myndigheder fandt de svar og løsninger, som enheden havde behov for.

Formålet med den ordning var, at den udsendte enhed havde et sted, den skulle henvende sig og blot kunne forelægge missionsofficeren problemet, hvorefter han ville finde relevante løsninger på stort set alle spørgsmål, uagtet om det drejede sig om opstilling af enheden, udsendelsen, rejser, materiel eller økonomi. På den måde skulle enheden i missionen ikke bruge unødig tid eller kræfter på at søge løsninger rundt om i det militære system.

Det var også missionsofficeren som var forfatter til rotationsbefalingen, som gav enheden alle direktiver om udsendelsen. Det var en omfattende befaling, hvor enheden blandt andet kunne læse alt om pakning af materiel, transport og økonomiske forhold. Før enheden skulle udsendes, blev der afholdt en række ”Loading Conferences”, hvor alle praktiske detaljer blev gennemgået, og hvor der blev truffet de nødvendige aftaler mellem enheden og DANI-LOG. Ved disse Loading Conferences deltog missionsofficeren også og bistod enheden med vejledning omkring transporten af såvel materiel som personel.

Når enheden var udsendt, rejste missionsofficeren jævnligt på kontaktbesøg ved de udsendte enheder sammen med HOK. Under disse kontaktbesøg gav han på baggrund af sin store logistiske viden, enheden råd og vejledning om de forhold, der gav anledning til udfordringer i hverdagen. Alle iagttagelser blev fastholdt i triprapporter og aktionslister, som blev bragt med tilbage til DANILOG, hvor de blev gennemgået og hvor løsninger på udfordringerne blev iværksat.

Lejrofficeren.Operationselementet bestod desuden af et lejrelement, der var bemandet med en lejrofficer. Det var en officer med stor viden indenfor projektering, byg-ningstjeneste, drift og arbejdssikkerhed. Han havde ansvaret for lejrmateriel samt bygningsmassen i samtlige missioner og forestod såvel planlægning af nye byggerier, vedligeholdelse og førte jævnligt tilsyn med byggeprojekterne.

78

Det var en omfattende og specialiseret opgave, da de danske lejre i Kosovo, Irak og Afghanistan var meget forskellige. Lejrene i Kosovo var hovedsageligt oprettet som en kombination af eksisterende bygningsmasse, suppleret med containerbygninger, mens de skiftende lejre i Irak og Afghanistan blev etable-ret på ”bar mark” i den flade ørken. Nøjagtigt som missionsofficererne var han ”single point of contact”, når udsendte enheder havde problemer eller ønsker omkring lejrforhold, og han kunne knuse de problemer, der opstod i lejrene. Også han gennemførte pe-riodiske inspektioner af samtlige lejre sammen med relevante eksperter. Det var normalt bygningseksperter fra HOK Bygningsafdeling 13* i Slagelse, der var teknisk rådgiver, el-ingeniør fra Hærens Hovedværksted, brandinspektør fra Beredskabsstyrelsen og specialister i arbejdssikkerhed og -miljø. I særlige tilfælde kunne civile eksperter ligeledes medvirke.

Under disse inspektioner blev de enkelte lejre nøje gennemgået og problemom-råderne blev klarlagt. Derefter blev der udarbejdet planer for udbedringer. En særlig opgave havde lejrofficeren, alle de gange, der skulle anlægges nye lejre. I de tilfælde blev han anvendt som byggeteknisk tilsynsførende på stedet ligesom det var tilfældet ved større vedligeholdelsesarbejder i eksisterende lejre. Når en lejr skulle lukkes ned eller sløjfes var lejrofficeren også på pletten som tilsyns-førende.

Movement Coordination and ControlEn anden del af G2G3 var MCC – Movement Coordination and Control som var ansvarlig for planlægning, tilrettelæggelse, koordination, gennemførelse, styring og kontrol af DANILOGs opgaver i på transportområdet både natio-nalt og internationalt. Det medførte desuden ansvar for rådgivning, vejledning og støtte til udsendte vedrørende udarbejdelse af transportdokumentation. Rådgivning, vejledning og støtte vedrørende farligt gods bestemmelser, herun-der opgaver som sikkerhedsrådgiver.

* I forbindelse med forsvarsforliget 2005-2009 blev denne opgave overtaget af Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste, hvorefter DANILOG gradvist fik frataget opgaven, der overgik til en kombination mellem FBE og Ingeniørregimentet.

79

En vigtig del af planlægningen i den operative logistik var deployeringen af danske styrker, materiel og køretøjer til missionsområderne. Det blev gennemført efter de principper, som var skitseret i det deployeringskoncept, der var udviklet ved DANILOG.

Elementet støttede gennem sin store kompetence på transportområdet både Trænregimentet og Hærens Logistik- og Militærpolitiskole i form af afgivel-ser af kompetencer ved gennemførelse af uddannelser og deployerings- og terminalkursus. MCC var tillige en styrende organisation inden for alle former for transport (vej, tog, sø og luftfart) i overensstemmelse med militære og civile regler, love og bestemmelser på transportområdet såvel nationalt som interna-tionalt.

MCC var dermed en styrende funktion med et utal af facetter, der skulle kunne håndtere enhver situation, 24 timer i døgnet, inden for alle former for trans-port.

80

Det elektroniske styringsværktøj ”Eve” g jorde MCC i stand til at følge de enkelte transpor-ter overalt i verden. Det gav et real time billede af transporterne og det kunne følges både ved MCC, i situationsrummet, ved HOK, FTK og ved missionen.

MCC ydede ved siden af støtten til de internationale operationer, også støtte til den nationale transporttjeneste i forbindelse med nationale øvelser, Host Nation Support til allierede enheder og støtte til danske enheder på øvelse i udlandet.

Sektion for intern logistik – G4Sektionen havde ansvaret for administration af alt materiel ved DANILOG.

Planlægnings- og kursusafdelingen – G5G7Afdelingen var ansvarlig for planlægning og tilrettelæggelse af DANILOG operationer, øvelser og uddannelsesvirksomhed.

Desuden havde afdelingen ansvaret for en lang række andre opgaver, der omfattede tilrettelæggelsen af DANILOGs NRF engagement, oplæg til kom-mende forsvarsaftale og strukturudvikling. Endelig fungerede afdelingen i de fleste tilfælde som det koordinerende element i DANILOG ved løsning af større opgaver.

81

I afdelingen lå en kursusafdelingen, der havde ansvaret for planlægning og gennemførelse af uddannelsen af mere end 800 kursister (enkeltmandsudsend-te) om året. Kursusafdelingen var også ansvarlig for planlægning og tilrette-læggelse af uddannelsen af HBU.

Økonomisektionen – G8Økonomisektionen havde ansvaret for nedbrydning af HOKs nedbrydning af handlingsprogrammet, samt fordeling af de økonomiske ressourcer til den årlige produktion af enheder ved DANILOG.

Sektionen gennemførte opfølgning på forbrug af de økonomiske ressourcer ved DANILOG, og gennemførte budgettering og opfølgning på det Interna-tionale budget under HOK. Desuden gennemførte sektionen controlling på områder, der havde indflydelse på de økonomiske aspekter, indenfor DANI-LOGs tildelte ramme såvel som HOK ansvar på det internationale område*.

Endelig var Økonomisektionen ansvarlig for koordination af DeMars-proces-serne ved DANILOG.

*Disse opgaver blev overført til HOK efter Forsvarsforliget 2009.

82

13. Kapitel - Rotationer – en skarp opgave med konsekvenser

En særlig opgave havde MCC, når personellet fra missionerne skulle hjem på leave eller i forbindelse med de to halvårlige ud- og hjemrotationer, som indebar udskiftningen af det samlede personel i missionerne. Her gennemførte MCC al transportplanlægning i samarbejde med Hærens Operative Kom-mando, Flyvertaktisk Kommando og de to enheder der skulle rotere. Forsvaret havde indchartret et passagerfly til at løse opgaven med ugentlige flyvninger til og fra Afghanistan, når de 750 danske soldater i ISAF skulle hjem og erstattes af 750 friske.

Oftest gik det godt, men som ved alle logistiske operationer var Murphy* altid inviteret med selvom planlægning af rotationer var begyndt i god tid, alle afta-ler var på plads, og alle diplomatiske ansøgninger var afsendt og bekræftet.

Ved flytransporter til Afghanistan var der mange ting, man ikke var herrer over. Disse begrænsninger var DANILOG naturligvis også underlagt. DA-NILOG bestemte ikke over fjenden, vejret, og nedbrud på flyet. Man var afhængige af, at flybesætningerne skulle overholde deres hviletidsbestemmel-ser, og om bestemte lande ville tillade overflyvning af deres områder. Endelig var man afhængige af, om der kunne findes de reservedele, som flyet eventuelt manglede, samt om der var plads i luftrummet over Afghanistan og de øvrige lande, der blev fløjet over.

Det danske Forsvar anvendte kun et fly til transport til og fra Afghanistan, for at holde prisen nede til transport. Det betød, at man ikke bare kunne bestille et erstatningsfly, hvis flyet strandede i Afghanistan. Så blev man nødt til at vente pænt til reservedelen kom, til der blev plads i luftrummet, til besætningen var klar til flyveturen, eller om man måtte vente til der kom en frisk besætning, til vejret klarede op, og til overflyvningstilladelserne var på plads.

*Murphys lov: Hvis noget kan gå galt, vil det gå galt.

83

Ikke sjældent rejste der sig sand- og støvstorme i Helmandørknen. Når det skete blev alle starter og landinger aflyst på Camp Bastion.

Hærens Operative Kommando kunne godt beordre, at der skulle sendes et erstatningsfly til Afghanistan. Det blev det bare ikke nødvendigvis hurtigere af. Det ville højst sandsynligt kun kunne lande i Kabul, og dermed skulle alle de rejsende sendes med Hercules fra Camp Bastion til Kabul. Det tog tid. Ofte gik der et par timer, men nogle gange kunne det strandede fly først komme af sted efter 24 og 48 timer, og i den periode knoklede medarbejderne både ved DANILOG på Vordingborg Kaserne, Hærens Operative Kom-mando, Flyvertaktisk Kommando i Karup, og personellet ved Det Nationale Støtte Element i Camp Bastion med at få alle aftaler på plads. Desuden stod terminalofficeren ansigt til ansigt med alle de rejsende, og skulle forklare dem, at flyet ikke kunne komme af sted, og at der blev arbejdet på en plan. De al-lerfleste tog det som regel pænt.

84

Både personellet ved NSE’et og terminalofficeren vidste udmærket godt, at de, der skulle hjem – enten ved en rotation eller dem der skulle på leave – ikke havde lyst til at blive dernede alt for længe. De ville bare hjem! Det lagde et stort pres på alle for at få løst opgaven, så flyet kunne komme i luften. Mange af dem, der arbejdede med de opgaver, havde jo selv prøvet turen, og de vidste udmærket godt, at hverken Camp Bastion eller terminalen i Trabzon i Tyrkiet var verdens mest spændende steder. Og slet ikke at vente i, når man ikke rigtig vidste, hvor længe ventetiden varede, og når man nu bare gerne ville hjem.

Terminalen i Lufthavnen ved den tyrkiske by Trabzon bød ikke på mange fristelser. Vente-tiden her kunne føles lang.

En særlig psykologi opstod af og til hos de rejsende, når de blev udsat for disse ”uforståelige” forsinkelser. Så blev man pludselig fagmand i rejseplanlægning. Som selvophøjet ekspert kunne man nu se alle de åbenbare løsninger, der

85

føg rundt om en, og man undrede sig over, at de ansvarlige ikke havde set de enkle løsninger, der var for at få MIG hjem.

Når DANILOG havde en ny plan klar, blev den offentliggjort både via sms service, og med en nyhed på DANILOGs hjemmeside, hvortil der blev linket både fra HOKs hjemmeside og fra Soldaterportalen. På den måde blev der informeret på et medie, så der ikke blev rygtedannelse på andre medier.

Fra planen blev offentliggjort, kunne alle vente med spænding på, om planen så faktisk også holdt. Vejret, flyet, eller besætningen – de kunne jo blive syge, hvilket skete et par gange. Alle holdt vejret, når flyet tog af sted, og alle ånde-de lettet op, når det landede i på Flyvestation Karup og i Roskilde Lufthavn. Så kiggede man indforstået på hinanden, og nikkede – det gik godt igen!

Hvis alting blev rigtig bøvlet var de allierede rigtig flinke til at hjælpe. Både gennem det nordiske samarbejde, briterne og amerikanerne. Mere end en gang stillede de deres fly til rådighed. En gang tømte amerikanerne deres fly for deres egne soldater, så de danske kunne komme ombord, så de kunnet komme hjem. Det var dog kun i nødstilfælde, at den mulighed blev brugt - for det ko-stede dyrt, men det viste også hvilken ’good will’ de danske styrker havde hos vores samarbejdspartnere. Men i langt de fleste tilfælde arbejdede både vejr, fjender, lande, besætninger, fly, og alle de andre ting med DANILOG. Folk kom af sted til tiden og de kom hjem til tiden.

86

Femte afsnit

Det Nationale Støtte Element

14. Kapitel – Det lokale servicecenter

NSE’et, som enheden kaldes i daglig tale, udfører mangeartede og komplekse opgaver, der kræver veluddannet personel, som kan arbejde selvstændigt og være serviceminded i en hver henseende. Mandskabet i NSE’et har lange dage på kontoret og ude i terrænet for at yde den service, der skal til for at tilfreds-stille ”kunderne”, som udgøres af alle de danske soldater i missionsområdet.

Det er det nationale støtteelement der opbevarer reservebeholdningen for den indsatte enhed i missionsområdet. Det modtager forsyningerne, som kom-mer fra Danmark med fly, skib eller lastbil, registrerer dem i SAP-systemet DeMars, pakker dem om, læsser dem på lastbiler, hvorpå de bliver kørt ud til kampsoldaterne på de rette destinationer, og det er altid en udfordring at skaffe transport ud til de fjerneste kroge. En del af materiellet bliver oplagt på depotet, men det meste af materiellet skal videre. Det bliver sorteret, pakket om og sendt videre med andre fly og helikoptere eller læsset på lastbiler. Den slags opgaver er der hver eneste dag, og det giver stor travlhed.

87

Hovedfunktionsområderne ved NSE’et er terminaltjeneste, depottjeneste, lokalindkøb, posttjeneste og pengeregnskab. For at spare på omkostningerne i forbindelse med transporter fra Danmark, foretager NSE så mange lokalind-køb som muligt. Det betyder, at et NSE udgør en attraktiv økonomisk faktor i nærområdet. Der handles og indkøbes en del lokalt, og forhandlinger om priserne kan være en lærerig udfordring i de fremmede kulturer for NSE’ets indkøber. Som udsendt er post hjemmefra et af de store lyspunkter i hverda-gen. Posten, som har stor betydning for moralen i hele lejren, er en af de helt centrale funktioner i NSE’et. Der er intet som at modtage en pakke eller et brev fra venner og familie hjemmefra. Breve og forsendelser begge veje vare-tages af posttjenesten, som modtager og afleverer post i lufthavnen og dagligt arbejder med post og pakker og frankeringsmaskiner. Endeligt udfører NSE’et kasse- og regnskabstjeneste med bogføring og afregning med andre nationer i missionen.

NSE’et har også en særlig opgave, når der kommer besøg fra Danmark. Gæ-sterne kan være alle lige fra kolleger, der skal arbejde i en kortere periode ved NSE’et til kontakthold fra HOK eller ministre eller medlemmer af Kongehu-set. Så er der ekstra travlhed med at udarbejde besøgsprogram.

Terminaltjenesten omfatter håndtering af fly, skibe, tog og lastbiler med for-syninger og den tilhørende dokumenthåndtering. Terminalfolkene har derfor forbindelsen til alle civile leverandører, myndigheder, andre militære enheder, og de kontrollerer manifester, følgesedler, tolddokumenter, og farligt gods-dokumenter. Endelig gennemfører den fysiske flytning, pakning/surring, tømning af tanke og trafikkontrol.

Det er også terminalfolkene der skal hente og bringe alle de rejsende ved lufthavnen, og det passer meget ofte med, at gæsterne rejser/ankommer i de ti-mer, hvor nattesøvnen skulle have fundet sted. Samtidigt med at afhente flere hundrede personer ved lufthavnen skal mandskabet også sørge for, at leveran-cerne fra Danmark bliver frigivet i tolden, så soldaterne i lejren kan modtage forsyninger og pakker hjemmefra.

Terminaltjenesten begynder allerede før afrejsen, hvor terminalfolkene på

88

Loading Conferences møder enhederne, der skal deployere. Her giver termi-nalofficeren de særlige informationer om afrejse, mødetidspunkter og -steder, og forklarer hvad de rejsende må have og ikke må have med i bagagen. Inden afrejsen bliver alt personel, bagage, og materiel indtastet i manifester. Vel an-kommet til missionsområdet er det terminalfolkene, der modtager og videre-sender personel, materiel og forsyninger.

Netop terminaltjenesten er den funktion, som langt de fleste har oplevet, når de er rejst til en mission. Det er for mange en af de vigtigste opgaver for NSE’et, der her fungerer som ”rejsearrangør”. I stil med Spies, Star Tours, Apollo, Bravo Tours og alle de andre arrangører er det også NSE’ets opgave at modtage, vise vej, informere, og underbringe de rejsende, der kommer til en ny destination. Det er en vigtig opgave for mange, der kommer til stedet for første gang. De fleste er ankommet for at begynde med en udsendelse og mange fordi de skulle på en kortere tjenesterejse til missionen, men fælles for alle er, at rejsen er begyndt i Danmark fra enten Flyvestation Karup eller Roskilde Lufthavn.

89

15. kapitel – NSE’ets indretning

Indretningen af NSE’et er i dag beskrevet reglementarisk i Reglement for det Nationale Støtte Element, som er udarbejdet ved DANILOG og godkendt af chefen for Trænregimentet. Heri kan man finde principskitser, som viser den ideelle indretning af NSE’et. Det er dog sjældent at virkeligheden giver mulighed for at indrette det ideelle NSE. Der vil altid være fysiske faktorer, der sætter begrænsninger på førerens planer og ønsker.

NSE’erne i Balkan var til dels indrettet i bygninger, som Forsvaret havde lejet. På samme måde i Irak, til dels, og i Afghanistan var NSE’et til sidst indret-tet i et lille hjørne af det britiske NSE, som var en lille del af det amerikanske NSE. Principielt bør NSE’et ligge uden for selve operationsområdet, hvor kamphandlinger forventes at foregår. Det skal det, fordi NSE er en blød logistisk enhed, som er følsomt overfor angreb. Det er et princip, der er blevet bøjet fra tid til anden helt afhængigt af den aktuelle situation og vilkår i ope-rationsområdet. Et godt eksempel er NSE’et i Afghanistan, som også har haft en omskiftelig tilværelse. Det har været placeret i Kabul både i en sydlig og en nordlig placering, på Kandahar Airfield. Derefter blev det flyttet til Camp Bastion i en placering og endeligt til en anden sydligere placering, indtil det i 2014 blev rykket tilbage til Kabul.

NSE’et i Camp Bastion, var opbygget af telte og containere. Teltene var sat sammen i et mindre kontortelt landskab, hvor personellet i NSE’et og tilrej-sende besøgende kunne arbejde. Det centrale område i Camp Viking var plad-sen ved ”flagpole”. Her var Dannebrog hejst døgnet rundt med belysning om natten. Ved siden af stod mindetavlerne til minde om de faldne i Afghanistan. Ikke langt derfra stod kommandoteltet, samt chefens og næstkommanderen-des kontortelt.

90

Paradepladsen er let genkendelig med det altid hejste Dannebrog. Foran står mindetavlen med navnene på alle de faldne danske soldater.

91

Kommandoteltet er det administrative kontor. Her får man blandt meget andet råd og vejled-ning i flytransporter og arbejdstiden bliver indtastet.

Ingeniørsoldaterne er entreprenørerne i NSE’et. De bygger lejrene og bryder dem ned igen. Til dagligt gennemfører de vedligeholdende arbejder.

92

FEKS er forkortelsen for forsyningsekspedient. Han har det samlede overblik over alle reservedele og hvor han kan skaffe dem, han mangler.

Ikke langt fra NSE’et lå Camp Midgaard, som var et stort teltområde med sovepladser både for NSE’ets og tilrejsende personel.

93

Mad var der rigeligt af i Deefacken og hovedsageligt inspireret af det engelske og indiske køkken.

94

Sjette afsnit

Vordingborg garnison gennem 13 år

2001

MartsDen 1. marts blev DANILOG oprettet. Ved fødselsdagsparaden blev de sorte baretter udskiftet med grønne og Danske Livregiments fane blev overdraget til Gardehusarregimentet.

AprilDen 2. april modtog DANILOG sit første hold værnepligtige. Der mødte i alt 291 ud af de i alt 383 indkaldte.

August Den 9. august blev drifts- og plejeplanen for Kulsbjerg Øvelsesterræn under-skrevet af skovtaksator Bendt Egede Andersen fra Skov- og Naturstyrelsen samt oberst Bjarne Hesselberg ved en ceremoni på toppet af Store Kulsbjerg. Planlægning og forhandling af den 15-årige drifts- og plejeplan havde taget et år.

2002FebruarI februar og marts måned deltog DANILOG med ca. 1.000 personer og 600 køretøjer i NATO-øvelsen STRONG RESOLVE, der fandt sted i Polen. I øvelsen deltog Brigadestabskompagniet, 4. Trænbataljon, 9. Logistikbataljon og 12. Host Nation & Rear Support. Herudover ydede DANILOG admi-nistrativ og logistisk støtte til alle danske enheder under hele øvelsen – i alt 3.000 mand deltog i øvelsen, der varede 3 uger.

JuniDen 19. juni modtog DANILOG sin fane af Hendes Majestæt Dronning

95

Margrethe, der slog første kongesøm i DANILOGs nye fane med ordene ”må denne fane blive et samlingsmærke for DANILOG i den hjemlige tjeneste, så-vel som i tjenesten ude”. Faneoverrækkelsen blev efterfulgt af en rundvisning på kasernen for Dronningen og Prinsgemalen samt en efterfølgende reception i kasernens cafeteria.

2003JanuarVGI købte folkebåden som kan benyttes af alle, der gøre tjeneste i Vording-borg Garnison. I marts blev der udskrevet en konkurrence med det formål at finde et navn til folkebåden.

Februar12. februar blev der gennemført russisk CFE inspektion ved DANILOG. Inspektionen forløb tilfredsstillende.

DANILOG har fået tildelt midler fra Statens Omstillings- og Udviklingsfond. Midlerne skal anvendes til at tilpasse organisationen til de nye digitale støtte-systemer (DeMap/DeMars). Der nedsættes et antal projektgrupper på tværs af den nuværende organisation. Projektgrupperne skal se på henholdsvis organi-sationsudvikling, organisationens kerneviden og digitalisering.

MartsDen 27. marts 2003 blev den nyistandsatte tandklinik på Infirmeriet indviet. Lokalerne havde gennemgået en omfattende modernisering og samtidig blev der indført elektronisk tandlægejournal.

AprilDer blev indført skærpet adgangskontrol og antiterrorberedskab på alle lan-dets kaserner som følge af Danmarks deltagelse i krigen i Irak.

MajChefen for DANILOG, oberst Bjarne Hesselberg går med udgangen af april på pension efter 41 års tjeneste i hæren. Den 30. april bliver der holdt af-skedsparade med efterfølgende reception, hvor gæster og ansatte sagde farvel.

96

1. maj 2003 blev der holdt tiltrædelsesparade i anledning af oberst Niels Ebbe Svennesens tiltræden som chef for DANILOG fra samme dato.

I løbet af foråret planlægger DANILOG udsendelse af en styrke til Irak fra primo juni 2003. DANILOG får ansvaret for opstilling og uddannelse af stabs- og logistikkompagniet samt deployering af styrken fra Danmark til Irak. Efterfølgende skal DANILOG forestå den logistiske og administrative støtte til DANCON/IRAK. Den 12. juni begyndte den danske bataljon løsningen af de operative opgaver i Basrah.

August I august 2003 blev styrken ved DANCON/SFOR hjemtaget. Således blev hold 15 det sidste. Hjemtagningen af SFOR afslutter en historisk mission, idet SFOR-styrken (tidligere benævnt IFOR) var den første mission på Balkan, der havde det fornødne mandat inklusive magtmidler til løsning af den pålagte opgave. Deployeringen af DANCON/SFOR blev planlagt og gennemført af 12 Host Nation & Rear Support Bataljon.

2004Februar I februar blev der gennemført Walk Around ved DANILOG. Formålet hermed var at give alle medarbejdere det bedre og mere tværgående kendskab til opgaverne i den nye stabs- og støtteorganisation ved DANILOG, der blev løbende implementeret i 2003.

MartsFlytning af NSE/KFOR fra Skopje i Makedonien til Camp Olaf Rye i Ko-sovo.

MajDen 18. maj 2004 modtog DANILOG besøg af forsvarschef Jesper Helsø, der var på rundtur til landets militære enheder. Forsvarschefen fik en orientering og rundvisning og gav herefter personellet ved DANILOG en orientering om det kommende forsvarsforlig.

97

Juni10. juni 2004 indgik regeringen og forligspartierne aftale om forsvarets ordning 2005-2009. I det nye forlig bliver regimentschefens helhedsansvar ændret, idet personel-, materiel og kaserneforvaltning bliver centraliseret i en række funktionelle tjenester. Også Infirmeriet bliver underlagt en central tjeneste.

Det lå i kortene, at det forlig, der skulle implementeres over de følgende år, ville styrke DANILOG personelmæssigt.

Juli1. juli fejrer Den Internationale Brigade 10 års jubilæum. Dagen blev markeret med en parade, hvor forsvarschef Hans Jesper Helsø overrækker en embeds-fane til chefen for Den Internationale Brigade, brigadegeneral Agner Rokos. Der blev efterfølgende holdt reception for indbudte gæster.

DANILOGs Tambourkorps lukker og slukker efter ca. 40 år ved garnisonen. Sidste optræden blev en afskedsmarch gennem Algade i Vordingborg den 23. juli 2004. Nedlæggelsen af Tambourkorpset er en følge af det nyligt indgåede forsvarsforlig, der fra 2005 ændrer værnepligtstiden til fire måneder.

September10. september 2004 aflægger generalmajor K. Bartels besøg ved DANILOG i sin egenskab af chef for Danske Division. Generalmajoren blev modtaget af fanekommando i hovedvagten og fik derefter en orientering om Den Danske Internationale Brigade samt DANILOG.

6 danske SHIRBRIG soldater udgør en del af en fortrop, der rejser til Sudan for at forberede en egentlig styrkemission i landet.

2005JanuarOmorganisering af DANCON/IRAK. Flytning af Camp Eden til Shaibah Log Base ved Basrah – Camp Danevang. DANILOG havde den koordine-rende rolle ved flytningen.

98

MartsDen 31. marts blev Den Danske Internationale Brigades Stabskompagni ned-lagt. Den officielle nedlæggelse skete ved en afskedsparade, hvor soldaterne byttede den sorte baret ud med logistiktroppernes grønne. Efterfølgende blev der holdt en reception for indbudte gæster.

April1. april 2005 bliver Forsvarets Personeltjeneste etableret, og således er DANI-LOG ikke længere ansvarlig for personelforvaltning ved regimentet. Forvalt-ningen af personel, der er udsendt til internationale operationer, overgår til personeltjenestens internationale administrationselement, der har bopæl på Vordingborg Kaserne.

1. april påbegynder 309 nye værnepligtige den nye Hærens Basisuddannelse ved 5. Logistiske Støttebataljon.

MajI april og maj måned var kasernen præget af ”store flyttedag”, idet staben i den nye regimentsstruktur flyttede sammen i bygning Dannevirke, og National Støtteenhed Danmark flyttede ind i bygning Bustrup.

August26. august 2005 afgår Oberst Niels Ebbe Svennesen, chef for DANILOG, ved døden. Obersten blev begravet fra Ny Holsted Kirke i Næstved. Over 400 personer deltog i den militære begravelse. Jordpåkastelsen blev foretaget på Herlufsholm Kirkegård. På Vordingborg Kaserne blev der efterfølgende afholdt en mindehøjtidelighed i kasernens cafeteria.

SeptemberOberst Peter Kølby Pedersen tiltræder stillingen som chef for DANLOG pr. 1. december 2005. I forbindelse med tiltrædelsen blev der holdt parole i Gym-nastiksalen, hvor stabschefen, oberstløjtnant J.M. Wallin officielt overdrog kommandoen til den nye chef. Parolen blev efterfulgt af en reception med de ansatte og indbudte gæster.

99

NovemberDen 18. november 2005 blev Felthospitalet officielt overdraget fra National Støtteenhed Danmark til 5. Logistiske Støttebataljon. De officielle overdragel-sesdokumenter blev underskrevet på depotet ved Kulsbjerg med deltagelse af repræsentanter fra NSDK, 5 LSBTN og FHOSP.

DecemberÅrets nye mission er UNMIS i Sudan. I december blev styrkebidraget reduce-ret fra ca. 40 til ca. 10 mand, hvoraf to var stabsofficerer fra DANILOG.

2006Januar1. januar 2006 blev Drivmiddelsektionen underlagt 5. Logistiske Logistikba-taljon. Drivmiddelsektionen var tidligere tilknyttet Trænregimentet. På sigt skal normeringen med 20 mand fordeles med 13 mand ved DANILOG og 7 mand i Oksbøl. DMSEK bliver underlagt forsyningskompagniet, hvorfra de skal operere.

AprilEtablering af ISAF stage III – senere kaldet RC(S)/ISAF. DANILOG skal bidrage med et NSE og stå for deployering af ca. 300 containere samt ekstra personel til missionen.

MajI maj 2006 fik DANILOG besøg af den kinesiske forsvarschef, general Liang Guanglie, der var på officielt besøg i Danmark og i den forbindelse gerne ville se nogle soldater. DANILOG blev udpeget som besøgsmodtager, og 4. NSE samt FHOSP gennemførte et moment med en vejsidebombe, ildoverfald samt en såret soldat. Momentet blev vel gennemført og fulgt med interesse fra den kinesiske forsvarschef.

Juli1. juli 2006 overgår regnskabskontoret til Forsvarets Regnskabstjeneste, og Vedligeholdelseskompagniet overgår til Forsvarets Materieltjeneste.

100

Transportsektionen – også kaldet Tung Transport - overgår til DANILOG. Organisatorisk er TTP underlagt Stabskompagniet i 5. Logistiske Støttebatal-jon. De daglige kørsler bliver dog i fredstid styret af Logistikcentret i Staben.

NovemberCamp Danevang i Irak flyttes fra Shaibah Logbase til Basrah. DANILOG udsendte i november et føringselement på 14 personer, der havde til opgave at styre den samlede flytning af lejren.

2007JanuarDen 9. januar markeres åbningen af Lokalt Støtte Element Vordingborg med en ceremoni i gymnastiksalen. Hermed overgår driften af kasernen officielt til Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste.

Februar1.februar modtager DANILOG 34 konstabelelever. Der har i næsten 20 år ikke været uddannet konstabelelever på kasernen. Elevuddannelsen foregår i stabskompagniet ved 5. Logistiske Støttebataljon.

21. februar meddeler Statsministeren, at Danmark skal trække sit styrkebi-drag ud af Irak. Ved DANILOG begynder planlægning af hjemtagningen af DANCON. En planlægning, der benævnes SEJ MOVER. Planen er opdelt i tre faser, der består af en optællings- og pakningsfase, en redeployeringsfase samt en efterfølgende afviklingsfase.

MartsTirsdag den 13. marts modtog DANILOG besøg af Pia Kjærsgaard og Kri-stian Thulesen Dahl fra Dansk Folkeparti. Efter en rundvisning på kasernen fremviste 2. HBU-kompagni elementer fra uddannelse i håndtering af store folkemængder i oprør demonstreret som en ”brostenskamp” mellem demon-stranter og politi.

12. marts modtog DANILOG besøg af Forsvarschef, general Hans Jesper Helsø, der på sin rundtur til danske militære anlæg var nået til Vordingborg.

101

JuniI juni måned bliver DANILOG FØELM udsendt til Irak, hvorfra de i løbet af de efterfølgende måneder skal forestå gennemførelsen af Operation Sej Mover. I alt 3.724 tons gods blev flyttet i forbindelse med redeployeringen. Dele af godset blev sendt til Danmark med det danske skib Tor Anglia, og dele af godset blev videresendt til Afghanistan, hvor missionsbidraget øges. Det såkaldte Stage 3.

2008April17. april indvies det nye auditorium. Det gamle eksercerhus fra 1948 har gen-nemgået en omfattende ombygning og kan nu byde på flotte undervisningsfa-ciliteter med moderne tekniske audiovisuelle hjælpemidler.

JuniFolketingets Forsvarsudvalg aflægger besøg ved DANILOG den 17. juni. Et besøg der byder på en briefing samt en rundvisning på kasernen. Blandt gæsterne er blandt andre Holger K. Nielsen og Karsten Nonbo.

20. juni aflægger Forsvarsminister Søren Gade besøg på Vordingborg Kaser-ne, hvor man fik en rundvisning og en briefing om Det Danske Internationale Logistik Centers virke.

August I løbet af sommeren tages første spadestik til byggeriet af den nye terminal-bygning ved Østre Låge.

SeptemberDen 8. september fik DANILOG besøg af Finansminister Lars Løkke Ras-mussen. Et besøg, der var arrangeret af Vestres lokale afdeling med henblik på at give ministeren lejlighed til at besøge en af regionens mest betydende arbejdspladser.

102

OktoberDen 1. oktober får hæren igen korporaler. Det er første gang siden 1972, at hæren udnævner korporaler. Genindførelsen af korporalsgraden er et led i Operation bedre hverdag. Ved DANILOG bliver tre korporaler udnævnt.

2009JuniI juni 2009 bliver det på et forsvarsministermøde i NATO besluttet at redu-cere den samlede KFOR-styrke. Det danske styrkebidrag bliver reduceret fra 300 til 180 soldater og ultimo 2009 flytter soldaterne fra Camp Olaf Rye til den franske lejr i Novo Selo. Camp Olaf Rye lukker i december 2009 efter 10 års virke.

JuliI perioden juli til oktober er Felthospitalet udsendt til Camp Bastion i Af-ghanistan. I løbet af de tre måneders udsendelse modtog felthospitalet ca. 2.000 patienter i skadestuen, og der blev gennemført 347 akutte operationer samt 303 planlagte operationer. På operationsgangen blev der foretaget 1.112 indgreb på i alt 650 patienter. TV2 var med under hele udsendelsen, hvilket resulterede i et antal dokumentarprogrammer om felthospitalets udsendelse på TV2 i foråret 2010.

I perioden juli til august transporteres cirka 40 nye pansrede lastvogne af typen MAN SX inklusive reservebeholdning til køretøjerne samt opklarings-bataljonens køretøjer fra Danmark via UAE til Afghanistan. Et DDLE’et forestod koordinering og gennemførelse af denne opgave.

SeptemberDen 5. september bliver soldaternes flagdag markeret for første gang med en parade på Christiansborg Slotsplads. Chefen for DANILOG, oberst Peter Kølby Pedersen havde under paraden kommandoen over hærens godt 1200 soldater. Movement Control Center ved DANILOG forestod planlægning og gennemførelse af bustransporten for de mange soldater, der indgik i paraden.

103

NovemberDen 5. november bliver den nye terminalbygning DUBICA på Vordingborg Kaserne officielt indviet med symbolsk snoreklip udført af direktøren for For-svarets Bygnings- og Etablissementstjeneste. I alt 450 gæster og medarbejdere deltog i receptionen. På dagen blev også kunstværket ”Se på verden – Verden ser på dig” afsløret af kunstner Ursula Reuter Christiansen.

I november bliver 144 soldater sendt til Libanon for at indgå i et Logistikkom-pagni i FN-missionen UNIFIL (United Nations Interim Forces in Lebanon). Størstedelen af enheden bliver opstillet af flyvevåbnet, der dog støttes af andre værn. DANILOG bidrager med 25 soldater til hold 1. Herudover bidrager DANILOG fra missionens start med genforsyning og feltposttjeneste. Fra hold 3 forestår DANILOG også missionens drift.

DecemberI december støttede DANILOG klimatopmødet COP15 med et Movement Coordination Centre med henblik på at styre hovedkvarteret og gennemføre transportplanlægning og koordinering under klimatopmødet.

2010Januar1. januar 2010 overtager Danmark ledelsen af landstyrkedelen af NATO Re-sponse Force 14 (NRF-14). DANILOG har opstillet staben i Theater Logistic Base samt et nationalt støtteelement. Endvidere er DANILOG ansvarlig for logistisk støtte i forbindelse med øvelser samt ved evt. operativ indsættelse af NRF-14. Gennem hele 2009 har DANILOG forestået uddannelse samt delta-get i øvelser for at forberede bidraget til NRF-14.

I løbet af januar og februar udsendes et DDLE til Camp Olaf Rye i Kosovo for at nedlægge og afhænde lejren samt skydebanen.

FebruarDen 19. februar bliver kontingentparaden for KFOR hold 21 gennemført i Vordingborg. I alt 320 hjemvendte soldater marcherede gennem Algade med

104

Gardehusarregimentets Hesteskadron i spidsen. Efterfølgende var der frokost i VU-hallen. Kontingentparaderne blev en realitet i 2009, hvor soldaterne fra ISAF, hold 6 og KFOR, hold 20 var de første hjemvendte soldater, der gen-nemførte kontingentparader.

I løbet af februar måned bliver 12 nye infanterikøretøjer (IKK’er) læsset i transportfly og sendt til Afghanistan. Koordinering af transporterne og mod-tagelse af køretøjerne i Afghanistan bliver varetaget af DANILOG Deploya-ble Logistic Element.

AprilI løbet af påsken lukker det danske luftrum som følge af askeskyer fra en is-landsk vulkan. For DANILOG giver det store udfordringer i forbindelse med genforsyning til soldaterne i Afghanistan. For soldater på leave bliver der lavet mange alternative løsninger, blandt andet togtrafikken tages i anvendelse.

Juni15. juni opnår DANILOG Tambourkorps igen officiel anerkendelse som tambourkorps i forsvaret.

AugustI august bliver der for første gang gennemført et akklimatiserings- og rein-tegrationsprojekt for hjemvendte soldater fra det nationale støtteelement. Programmet har til formål at omstille hjemvendte soldater til tilværelsen i Danmark efter endt udsendelse. Programmet indeholder både vedligeholdelse af militære discipliner, idræt samt en overlevelsestur i Sverige.

September27. september tiltræder oberst Flemming Mathiasen stillingen som chef for DANILOG. Han afløser oberst Peter Kølby Pedersen, der siden 1. maj har varetaget stillingen som Forsvarets Materielinspektør. I den mellemliggende periode har oberstløjtnant Carsten J. Cederbye været fungerende chef for DANILOG.

105

OktoberFra 1. oktober bliver rotations- og leaveflyvninger til og fra Afghanistan gen-nemført fra Roskilde Lufthavn i stedet for Kastrup. I Roskilde Lufthavn er forholdene mere optimale, og pårørende og soldater har mere ro til afsked og gensyn.

7. oktober. Styrken i Kosovo reduceres fra 180 mand til 35.

2011FebruarDANILOG Deployable Logistic Element sendt til Camp Novo Selo for sam-men med Forsvarets Materieltjeneste at stå for donation samt hjemtagning af materiel og køretøjer og ikke mindst klargøringen af faciliteter til bevogt-ningsdelingen.

MartsDen 1. marts 2001 blev Det Danske Internationale Logistik Center oprettet. Det er nu 10 år siden. Dagen er blevet fejret med en stor parade for alt perso-nel.

NovemberVordingborg Støttekoncert med Slesvigske Musikkorps og tre solister afholdes i Vordingborg Teatersal.

I november 2011 koordinerede et DDLE hjemtagelsen af den danske logisti-kenhed i Libanon, hvor ansvaret for de danske opgaver i UNIFIL overgik til Østrig. De sidste danske soldater vendte hjem til Danmark den 8. december 2011.

DecemberDANILOG har udviklet og lanceret en ny og enkel transportportal. Al trans-port bestilles i portalen. Det giver en ny og smidig sagsbehandling.

106

2012MartsFra mandag den 5. marts ændres ankomstlufthavnen i Afghanistan fra Kabul International Airport til Camp Bastion. DANILOG har i længere tid samar-bejdet med FTK og HOK for at finde alternative løsninger til den nuværende lange transporttid for soldaterne til og fra Camp Bastion. Dette samarbejde bærer nu frugt. Den 5. marts er den nye rute klar, og mellemlandingen i Ka-bul bliver overflødig.

Den samlede transporttid til og fra Afghanistan bliver reduceret markant. Ud over en kortere flyrute, hvor der spares op til 5 timer på gode dage, er der også en tidsbesparelse ved flyvninger internt i Afghanistan. Tidligere har soldaterne skullet flyve til Kabul dagen før den videre flyvning til Danmark, men det er nu slut. Det giver en tidsbesparelse på næsten 1½ døgn, som solda-terne tidligere skulle tilbringe i Kabul.

AprilHost nation support for øvelse Crystal Eagle. Ca. 1200 soldater fra NATO hovedkvarteret i Szczecin er på øvelse Crystal Eagle i Nymindegab. DANI-LOG er eneansvarlig for at alle detaljer er på plads, når øvelsen går i gang den 2. maj.

Generalløjtnant Rainer Korff er chef for NATOs hovedkvarter i Szczecin ud-talte efter øvelsen. ”Jeg vil endnu en gang understrege min store anerkendelse for det arbejde, der er udført af alle, der har bidraget. Det er et professionelt arbejde, der er udført. De medarbejdere, der har haft opgaven, har til fulde demonstreret evne til at løfte en så stor opgave. Vi har modtaget en komplet bekymringsfri logistisk pakke.”

NovemberTirsdag den 6. november kl. 20.00 bliver Teatersalen for andet år i træk ram-men for Vordingborg Støttekoncert, som vil blive fyldt af dejlig musik, der leveres af Slesvigske Musikkorps med Anna David og Anders Blichfeldt som solister.

107

2013JanuarVordingborg Kaserne fylder 100 år den 22. januar. I dag for et hundrede år siden ankom vinterholdet fra 5. regiment til Vordingborg station. Derfor fejrer vi i dag Vordingborg Kasernes 100 års jubilæum

MartsVordingborg Kaserne bevares ved forsvarsforliget indgået den 11. marts.

AugustWave festivalen indtager Vordingborg Kaserne. “War - You should have been there” er en teaterforestilling skabt af den tyske kunstner Lukas Matthaei. Hans værk tager udgangspunkt i private krigsfortællinger og Vordingborg Kaserne, fordi byens historie er nært knyttet til kasernen.

National Støtteenhed Danmark bliver lukket og overført til forsvarets Depot og Distribution.

SeptemberHendes Majestæt Dronning Margrethe deltog i fejringen af Vordingborg Kasernes 100 års jubilæum. Hundredvis af mennesker overværede, da guldka-reten med regentparret kørte ind på paradepladsen eskorteret af Hesteskorten og Hendes Majestæt Dronningen strålede om kap med solen, da hun modtog paraden på Vordingborg Kaserne 5. september.NovemberFra den 1. november 2013 bliver ansvaret for al gods- og passagertransport overført fra DANILOG til det nyoprettede Joint Movement & Transportation Organization i Karup. Det gælder al transport til lands, til vands og i luften.

Onsdag den 13. november er det tredje år i træk, at Vordingborg Støttekoncert med Slesvigske Musikkorps og solister gennemføres i Vordingborg Teatersal.

2014Marts3. marts DANILOG nedlægges.

108

Baggrunden for DANILOGs nedlæggelse

Forsvaret blev pålagt at spare årsværk inden for det logistiske område som følge af forsvarsforliget 2013 – 2017. Besparelsen var resultatet af en budget-analyse udarbejdet af konsulentfirmaet McKinsey i en rapport om effektivise-ring af det logistiske område, der blev udarbejdet i løbet af 2012. Rapporten fik navnet ’EFLOG rapporten’.

DANILOG deltog formelt i udarbejdelsen af rapporten og forsøgte forgæves at foreslå relevante militære løsninger og tilskynde til en analyse, hvor synte-sen i konsekvenserne og sammenhængene blev behandlet. I stedet blev ana-lyserne gennemført i søjler indenfor hvert af de logistiske områder indenfor den operative logistik, der omfatter depottjeneste, genforsyningstjeneste samt transport- og terminaltjeneste.

Formandskabets fokus lå efter DANILOGs opfattelse udelukkende på at skaffe et hurtigt provenu på sparede årsværk, frem for at klarlægge hvilke sammenhænge, der eksisterede inden for den operative logistik. Opgaver som DANILOG havde haft ansvaret for i Hæren og for dele af Flyvevåbnet igen-nem 13 år. Alle militærfaglige argumenter blev efter DANILOGs opfattelse tilsidesat. I DANILOGs optik burde man have beholdt DANILOGs kapaci-teter samlet og eventuelt have flyttet enheden til Karup som en værnsfælles myndighed for at bevare den oparbejdede synergi, erfaring og kompetence, som DANILOG besad inden for det operative logistiske område.

Rapporten resulterede i nedlæggelsen af DANILOG, som blev pålagt at med-virke til at fremskaffe et provenu på 250 medarbejdere, hvorunder personel blev beordret til Jylland. Depot- og genforsyningskapaciteten blev beordret til Forsvarets Depot og Distributionstjeneste i Karup, transportplanlægnings- og terminalkapaciteten til den nyoprettede værnsfælles myndighed, Joint Move-ment & Transportation Organization, ligeledes i Karup og uddannelsen og indsættelsen af de nationale støtteelementer til Trænregimentet i Aalborg. Un-der denne proces skulle DANILOG samtidig opretholde en ansvarlig operativ kapacitet, der sikrede genforsyning og hjemtagning til de udsendte enheder og tillige gennemføre en ansvarlig overdragelse af kapaciteter til de førnævnte

109

myndigheder. Det var en ledelsesopgave af dimensioner.

Da EFLOG rapporten lå klar, blev der nedsat et antal arbejdsgrupper, der skulle sikre, at rapportens konklusioner blev håndhævet. Under dette arbejde blev DANILOGs argumenter ”tromlet ned” uden hensyn til de militærfaglige argumenter. Selv afgivelse af dissens samt særskilte skrivelser til Chefen for Hærens Operative Kommando gav ikke noget resultat i relation til etablerin-gen af JMTO, der senere blev overgivet til Flyvertaktisk Kommando. Set i bagklogskabens klare lys brugte DANILOGs ledelse for mange kræfter på at fremføre militærfaglige argumenter i forskellige fora. Man burde på et tidli-gere tidspunkt have erkendt, at beslutningen om nedlæggelse af DANILOG og opsplitning af kapaciteterne allerede var besluttet og ikke stod til at ændre.

Den personelmæssige håndtering af nedlæggelsen af DANILOG krævede et markant og synligt lederskab. Derfor anmodede DANILOG Forsvarets Per-soneltjeneste om, at få tildelt en ”taskforce” til at bistå med forandringspro-cessen. Det var dog ikke muligt, da Forsvarets Personeltjeneste selv var under radikal forandring.

Derfor tog DANILOG sagen i egen hånd og kontaktede andre regimenter, der havde været igennem en lignende proces. Både Ingeniørregimentet og Telegrafregimentet var villige til at dele deres erfaringer. DANILOGs chef-gruppe formulerede herefter et udkastet til en mission, vision og strategi for forandringen, som blev drøftet og vedtaget under et forandringsprocessemi-nar for alle chefer, tillidsrepræsentanter og nøglepersonel. Seminaret gjorde det klart for alle, hvor barsk forandringen ville blive, og hvad der krævedes af ledelse, tillidsrepræsentanter og forandringsagenter.

DANILOGs mission var, at transformationen skulle gennemføres som befalet. Visionen var fortsat at levere en effektiv og professionel opgaveløs-ning samtidig med, at alle medarbejdere skulle støttes for at sikre relevant arbejde for flest muligt efter transformationen. Strategien var at planlægge og implementere en transformation sammen med medarbejderne. Parallelt med transformationsprocessen skulle organisationen fortsætte med sine operative opgaver, samt overdrage kapaciteter ved løbende at prioritere og tilpasse opga-

110

ver til rådige ressourcer gennem en særlig implementeringsorganisation.

DANILOG nedsatte derefter en ’Styregruppe Transformation’ med repræsen-tation af chefer og tillidsrepræsentanter. Styregruppen, under transformations-sekretariat - G9, blev det forum, der koordinerede nedbygningen af organisa-tionen.

Under en så massiv forandring af organisationen var ledelseskraften en af-gørende faktor. Derfor blev der etableret en række kommunikationsfora, der sikrede, at personellet fik den nyeste information. DANILOG gennemførte ugentlige morgenbriefinger med forligs- og transformationsinformation samt en rygtebørs*. På disse møder blev personellet bl.a. oplyst om rettigheder og pligter. Der blev gennemført månedlige møder i Styregruppe Transformation, fyraftensmøder blev afholdt med alle personelgrupper og efterfølgende valg-gruppemøder. På DANILOG intranethjemmeside udgav chef for DANILOG månedlige nyhedsbreve, og endelig blev der gennemført stormøder for alt personel, hvis der var markante forligs- og transformationsinformationer.

Konsekvenserne af nedbygningen af DANILOG og beordringerne til Jylland krævede, at personellet fik række civile og militære kompetencer, der stillede dem bedst muligt i kampen for at få ny beskæftigelse. Medarbejderne fik der-for tilbudt personlig kompetenceafklaring, kurser i udfærdigelse af ansøgning og CV er, kurser og uddannelser med hjælp fra Statens Kompetencefond samt en række certificeringskurser, hvor militære uddannelser blev meriteret til civile kompetencer.

Nedbygningen af DANILOG og beordringerne til Jylland rev tæppet væk under mange familier, der var bosat på Sjælland, og nu skulle forsøge at sælge hus og flytte familien til Jylland. Derfor var der konstant fokus på sygefravær og trivsel, og når der blev konstateret et behov kunne personellet få personlig råd og vejledning hos uddannede personlige rådgivere, og man kunne kon-

*Rygtebørsen blev etableret tidligt for at reducere antallet af rygter. Rygterne blev behandlet seriøst og be- eller afkræftet med fakta og forklaringer om sammenhænge ved de ugentlige morgenmøder.

111

takte Veterancentret i Ringsted for psykologbistand. Endelig kunne personel-let diskutere ansættelsesvilkår og jobmuligheder under de hyppige valggrup-pemøder med tæt kontakt til de faglige organisationer og der blev oprettet et jobkontor i Transformationssekretariatet.

Som så ofte før leverede DANILOG varen til tiden. Kapaciteterne blev over-draget rettidigt til de respektive modtagende myndigheder i Jylland. Driften af genforsyningen til de udsendte soldater blev gennemført uden at missionerne led unødige afsavn, og sygefraværet hos medarbejderne var bemærkelsesvær-dig lav under hele processen.

Så høj var moralen hos DANILOG, at der endda var overskud til at markere sin egen nedlæggelse, som blev afholdt med to arrangementer. Den 27. fe-bruar 2014 blev der gennemført en uformel ”irsk begravelsesfest”*, hvor cirka 400 tidligere og nuværende medarbejdere udnyttede muligheden til at drikke irsk øl og spise irsk stuvning og mindes de mange udfordringer myndigheden havde haft siden sin oprettelse. Den 3. marts 2014 blev DANILOG officielt nedlagt ved en parade i Generalens Gård, hvor fanen blev overdraget til Che-fen for Trænregimentet, oberst Christian Mollerup Schmidt, der var den første stabschef ved DANILOG.

* Den irske begravelse stammer fra ritualer og overbevisninger i den keltiske kultur. I den keltiske tro rejste den døde ind i efterlivet til en bedre verden. Derfor var der grund til at fejre begivenheden, når et menneske døde. Ved den traditionelle irske begravelse samles familie og venner for at våge over den afdøde i sit hjem. Liget bliver vasket og iklædt og lagt i sin kiste med en rosenkrans om hænderne. Herefter bliver alle urene sat i stå og vinduerne åbnet, så den afdødes sjæl kan slippe ud. Efter et par timer bliver de lukket igen, så onde ånder ikke kommer ind. Under vågeritualet bliver der serveret mad og drikke til de fremmødte, som genoplever stunderne med den afdøde.

112

En æra blev afsluttet og DANILOG beviste endnu en gang, at man var i stand til effektivt og beslutsomt at løse den sidste opgave, som bestod i fortsat at servicere de udsendte enheder, overdrage kapaciteterne på ansvarlig vis samt ikke mindst nedlægge enheden under gensidig respekt for alle medarbejdere ved DANILOG.

Det skal være håbet, at ånden i mottoet ”Stærk og Sej” for Det Danske Internationale Logistik Center fortsat lever videre ved Forsvarets Depot og Distribution, Joint Movement & Transportation Organization og 4. Nationale Støttebataljon under Trænregimentet i respekt for det, der kræves og blev ofret for at tilvejebringe en professionel operativ logistik til de udsendte enheder.

Inden man gik til bords, var alle gæsterne samlet på Frederik den 5. Gård, hvor chef for DANILOG, oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen holdt begravelsestalen. Derefter blev der serveret irsk stuvning og Guinness i Konstabel- og Sergentmesserne.

113

Chefen for DANILOG, oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen, overdrager DANILOGs fane til chefen for Trænregimentet, den første stabschef ved DANILOG, oberst Christian Mollerup-Schmidt, der førte fanen med sig til Aalborg med ordene: ”Modtag DANILOG fane, som symboliserer 13 års erfaringer og hjerteblod fra den operative logistik. Pas godt på den. Hermed erklærer jeg DANILOG for nedlagt”.

114

Appendiks

Logistik for begyndereI hverdagen kan vi se resultatet af logistikken, når vi går ind i forretninger, supermarkeder eller skal have hjælp af den kommunale forvaltning. Men kun de færreste af os tænker på, hvordan alle disse varer eller tjenesteydelser kom-mer frem.

Logistik som virksomhedsbegreb opstod i USA i 1950’erne i et forsøg på at anlægge en helhedsorienteret betragtning på virksomhedens materialestrøm-me. I dag har stort set alle større virksomheder en logistikfunktion, og den kan opfattes som en af virksomhedens vigtigste kilder til opnåelse af konkur-rencemæssige fordele i form af et forbedret omkostnings- og serviceniveau.

Logistik i virksomheder omfatter organisering, styring og gennemførelse af de fysiske og administrative aktiviteter, der kræves for at få produkterne fra råvarekilden til produktionssystemet, gennem dette til færdigvarelageret og herfra til den endelige forbruger. Logistik kan opdeles i tre indbyrdes afhæn-gige hovedområder: Materialeforsyning, som i hovedsagen omfatter indkøb, leverandørvalg og indgåelse af leverandøraftaler; produktionsstyring, som omfatter materiale- og kapacitetsstyring; samt distribution, som blandt andet indeholder aktiviteter som salgsplanlægning, kundeordrebehandling og trans-portplanlægning.

Ostens rejseI supermarkedet bliver osten omhyggeligt placeret på hylden i mejeriafdelin-gen af en medarbejder. Han tager den fra en rullevogn, som han har pakket lidt tidligere ude i det store kølerum. Det blev tidligt i morges fyldt med alle de kølevarer, som var bestilt dagen i forvejen. Mængden af ost, der bestil-les, beregnes ud fra et skøn af hvor meget ost, der bliver solgt på et givent tidspunkt af året. Mængden kan variere meget alt afhængigt af årstid, ferie, helligdage og særlige kampagner. Dette supermarked ligger i et udpræget turistområde, hvor mængden af handlende stiger markant i ferieperioderne, og falder tilsvarende uden for sæsonen. For brugsuddeleren er det et vigtigt puslespil med økonomisk konsekvens. Bestilles der for lidt, vil hylderne være

115

tomme for hurtigt. Bestilles der for meget risikerer han, at ostens holdbarhed overskrides, og han må kassere et parti.

Kølevognen, der kom tidligt i morges, har været på rundtur til de super-markeder, der har bestilt kølevarer. Chaufføren følger en rute, som er blevet udregnet for ham af kørselslederen. Det er et vigtigt regnestykke, der også har økonomiske konsekvenser. Ruten skal være den kortest mulige, men følge de større landeveje. Det er et kompromis, som har brændstoføkonomiske konse-kvenser. Skal chaufføren køre den korteste rute, men ad for mange biveje med bugtede og snoede veje, skal han konstant tilpasse sin hastighed. Det koster brændstof. Den optimale rute giver konstant og jævn hastighed og dermed et lavere brændstofforbrug.

Chaufføren hentede sin lastbil ved et af de store distributionscentre, som supermarkedets indkøbsorganisation har syv steder i landet. Her opbevares alle de markedsførte produkter i og uden for kølerum. Lastbilen er pakket i løbet af natten ud fra lister, som er udarbejdet af det administrative personale. Pakningen er nøje planlagt, da den skal følge chaufførens rute næste morgen. Produkterne til første kunde skal stå yderst, og så fremdeles.

Distributionscentrene indeholder de varer, som indkøbsorganisationen sælger. Varesortimentet er sammensat af en blanding af standardprodukter og tilbud. Produktsammensætningen har stor økonomisk konsekvens. Priserne på va-rerne i forretningerne skal følge indkøbsorganisationens overordnede prispo-litik. Samtidig skal indkøbsprisen forhandles, så varehuskæden får størst mulig indtjening. Indtjeningen indhentes i forskellen mellem salgsprisen i forretnin-gerne og indkøbsprisen fra grossisterne, dog fraregnet udgifter til lønninger, husleje, brændstof og andre udgifter, der opstår i indkøbs- og udbringnings-processen.

Planlægningen af logistik er en kompleks videnskab, og jo flere indbyrdes afhængige led, der er i den logistiske kæde, jo større er kompleksiteten. På papiret kan forsyningskæden forekomme overskuelig og måske ligefrem nem. Men i det øjeblik den logistiske plan lægges ned over virkeligheden inviteres Murphy indenfor.

116

Alle dele af den logistiske kæde kan briste. Lastbilen, der skal bringe varerne fra distributionscentrene til forretningerne, kan gå i stykker. Det kan være gearkassen, motoren, ophænget, hjul og et utal af andre dele af lastbilen, der er gået i stykker. Konsekvensen kan være, at der må fremskaffes en anden lastbil, og der skal ompakkes fra den ene til den anden, inden transporten kan tage af sted. Forsinkelsen betyder, at lastbilen ikke kan udnytte den relativt rolige trafik i de meget tidlige morgentimer, men havner i myldretiden. Resultatet er, at transporten kommer senere frem end planlagt, meget senere. Osten, der var bestilt i god tid kommer nu i stedet frem sent om eftermiddagen. Hylden med ost inde i forretningen er tom og kunderne er frustrerede.

Trods den høje kompleksitet og de mange indbyrdes afhængige processer er forsyningssikkerheden i Danmark stor, og den almindelige danske forbruger oplever generelt ingen problemer med at få de ønskede varer.

Militær logistik Traditionelt inddeles den militære logistik i forsyningstjeneste, vedligeholdel-sestjeneste, transporttjeneste, sanitetstjeneste, personeltjeneste og posttjene-ste. Formålet med den militære logistik er at sikre sig, at de ressourcer, der er nødvendige for en operation i bredeste forstand er til stede i rette art, rette mængde og kvalitet på rette tid og sted. Den militære logistik er derfor en helt nødvendig betingelse for en operations heldige gennemførelse. Omvendt betyder det så også, at operationen ikke kan gennemføres, at den mislykkes eller kun kan gennemføres delvist, hvis materiellet eller personellet ikke er til stede. Det er derfor en nødvendig betingelse for operationers gennemførelse, at logistikken er minutiøst planlagt og gennemført.

I det militære system opdeles logistikken i forskellige niveauer eller echeloner. Kompagniet er første echelon, bataljonen er anden, brigaden er tredje, hoved-depotet eller hovedværkstedet er fjerde og fabriksniveauet er femte echelon. I de forskellige echeloner er der logistisk set forskellige mængder og sammen-sætninger af beholdninger. I første og anden echelon er der først og frem-mest de organisatoriske beholdninger, der er nødvendige for at enheden kan fungere i en normal hverdag. Det forbrug, der er, dækkes af enhedens reser-vebeholdning eller lagerbeholdning. Reservebeholdningen kan række i kortere

117

eller længere tid afhængigt af enhedens opgaver.

Bataljonens reservebeholdning fandtes i Det Nationale Støtteelement. Be-holdningerne her blev tilpasset det aktuelle og forudsigelige behov og juste-ret i forhold til operationernes mulige udvikling. Grundlaget for NSE’ets beholdninger var de organisatoriske beholdninger i første og anden echelon eller kompagniet og bataljonen. Beholdningerne fremgik af de organisations-skemaer, der var udarbejdet af Hærens Operative Kommando for de udsendte enheder og fastlagde samtidig både beholdninger og reservebeholdninger for både første og anden echelon. DANILOG var overordnet set tredje eche-lon og ansvarlig dels for den logistiske støtte til de udsendte enheder og dels skulle føre tilsyn med de udsendte enheders forbrug. De udsendte enheder var i sidste ende ansvarlige for deres egne beholdninger og for at rekvirere genforsyning ved forbrug.

Rekvireringer af nye forsyninger blev bestemt efter princippet om, at de organisatoriske beholdninger altid – eller næsten altid – skulle være til stede i brugbar stand. Hvis kompagniet eller bataljonen skulle indsættes i operationer kunne deres beholdninger forøges.

Tredje echelon fandtes i Danmark i National Støtteenhed Danmark. Det store lager var tilpasset det aktuelle og forudsigelige behov justeret efter opera-tionernes mulige udvikling. Genforsyningen fra NSDK til Det Nationale Støtte element i missionerne og videre til første og anden echelon, som var de kæmpende enheder i missionerne fulgte princippet om, at deres organisato-riske beholdninger dannede grundlag for genbestillingen af nye forsyninger. Rekvisitionen skete online i DeMars direkte fra de kæmpende enheder hjem til NSDK, hvor bestillingerne blev modtaget, kontrolleret, pakket og afsendte ad forskellige transportveje.

Fjerde echelon fandtes dels i Forsvarets Depot og Distribution og dels i for-svarets Hovedværksted under Forsvarets Materieltjeneste. Deres opgave var at sørge for, at tredje echelon fik dækket deres behov for forsyninger.

118

Alle rekvisitionerne gennemførtes i det logistiske modul af DeMars. Systemet indeholdt alle materielgenstande i Forsvaret. Hver enhed var defineret som en virksomhed, og alt materiel ved enheden fremgik af særlige oversigter. Alt per-sonel, der arbejdede med genbestillinger, var koblet på det elektroniske system uanset, hvor enheden opholdt sig.

Forsyningsstrømmen fra den indsatte enhed fulgte en nøje fastlagt procedure. Soldaten har for eksempel et forbrug af ammunition. Når han har brugt det, han har fået udleveret, melder han det til sin fører. Føreren indsamler oplys-ninger om forbruget ved hele sin enhed og sender oplysninger om behov for genforsyning til kompagniet, som tager den ønskede mængde fra reservebe-holdningen og udlevere ammunitionen. På et tidspunkt når reservebeholdnin-gen ved kompagniet en minimumsgrænse. Det er signal til, at der udarbejdes et behov for genforsyning ved bataljonen, som udleverer den ønskede mængde ammunition til kompagniet.

Reservebeholdningen ved bataljonen rakte til 10 kampdage*. Bataljonen fastsatte i samarbejde med NSE’et og Hærens Operative Kommando, hvornår der skulle genbestilles. Det kunne enten være en forud defineret minimumsbe-holdning eller det kunne være afhængigt af den taktiske situation.

NSE’et fulgte en lignende procedure, idet det dog ikke havde noget forbrug. Det var alene et lager, som indeholdt reservebeholdningen til brug for ba-taljonens kamp. Ved NSE’et blev der dagligt ført nøje kontrol med forbrug, udleveringer og beholdninger. Desuden deltog NSE’et førere i taktiske møder med bataljonen, så de kunne rådgive bataljonschefen om logistiske vilkår for kampens førelse. Her blev der givet oplysninger om aktuel beholdning, om tidsrum for genforsyning i NSE’et, samt indhentet information om bataljonens ønsker om en reservebeholdningsforøgelse til nye operationer.

*En kampdag er et defineret forbrug af alle materielgenstande ved en standardkamp-dag.

119

NSE’et genforsynede ved tredje echelon, som var National Støtteenhed Danmark under DANILOG. Her modtog personellet de elektroniske rekvi-sitioner fra NSE’et, som pakkede materiellet og forsyningerne ud fra pluk-kelisterne udskrevet fra DeMars. Materiellet blev pakket i kasser eller pakket ind i plastfolie afhængigt af materiellets udformning. Derefter blev det pakket i lastvogne og transporteret enten til Karup for at blive fløjet til missionsom-rådet eller til Århus havn for at blive transporteret med skib. NSDK selv blev genforsynet fra fjerde echelon, som lå i Skrydstrup ved Forsvarets Depot og Distribution med lastbiltransporter.

En ganske særlig udfordring ved planlægningen af beholdningerne var selve definitionen af reservebeholdningerne. De var i sagens natur defineret skøns-mæssigt, så de indeholdt tilstrækkelige mængder, der sikrede, at operationerne ikke kompromitteredes. Udgangspunktet for reservebeholdningernes størrelse lå i de samlede erfaringer, man havde fra foregående krige. Det var omskrevet til et standardforbrug, som man kunne finde i NATOs oplysninger i Guidan-ce for Stockpile Planning eller ”vejledning i lageropbygning”. Selvom der var omfattende vejledninger i hvordan og hvor meget lageret skulle indeholde, ville sammensætningen og størrelsen af reservebeholdningerne altid være et kompromis, der var stærkt afhængige af ændringer i operationernes forløb samt pladsmæssige, transportmæssige og økonomiske begrænsninger.

Den komplette kontrol over beholdningerne var nok en illusion, men det er uomtvisteligt, at kontrol og styring af beholdningerne er en grundlæggende forudsætning dels for operationernes succesfulde gennemførelse og dels, at forsyningssystemet ikke mættes af en konstant strøm af højt prioriterede rekvisitioner*.

*Der var stor politisk vilje til at de udsendte enheder skulle have dækket deres logi-stiske behov. Uprioriterede behov medførte til tider kaos og var forbundet med store økonomiske omkostninger og uhensigtsmæssig anvendelse af ressourcerne. Derfor

120

Kontrol og styring af beholdningerne blev forbedret ganske betragteligt, da Forsvaret indførte stregkoder, som gjorde det muligt for brugeren, ved hjælp af en scanner, at få oplyst, hvad der befandt sig i kassen eller containeren, på et øjeblik. Det var en stor udvikling, da erfaringerne har vist, at det kan være smerteligt svært at finde en lille, men vigtig reservedel i en 40 fods container. Især når der står 30 eller 40 store containere ved siden af hinanden.

Taktisk logistikTransport af materiel og personel i operationsområdet defineres som taktisk logistik. Vilkåret i operationsområdet er, at sikkerhedssituationen til dels be-stemmes af fjendens aktiviteter. Fjenden kan enten angribe transporten direkte eller indirekte ved hjælp af miner, vejsidebomber eller andre passive våben. Det stiller særlige sikkerhedskrav til transporten både af hensyn til det mate-riel, der er i transporten, og ikke mindst af hensyn til det personel, der trans-porteres. Transporten eller ”logtrain”, som det kaldes populært, bliver derfor gennemført af personel fra logistikkompagniet, som er specielt uddannet til at gennemføre transporten. Desuden pakkes materiellet og personellet i specielle pansrede lastbiler og personeltransportlastbiler, som kan modstå eksplosioner fra miner. Er sikkerhedssituationen særlig anspændt kan transporterne ledsa-ges af kamptropper, som afsøger terrænet foran transporten, sikrer den langs siderne og sikrer bagtroppen.

Den taktiske logistik kan foregå over lange afstande. Når det sker etableres mellemfaldende midlertidige sikrede lager-, vedligeholdelses-, tanknings- og underbringelsesområder, hvor materiel og personel midlertidigt kan læsses af i særlige områder. Mellem disse midlertidige områder og den indsatte enhed foregår der konstant transport med sikrede kolonner.

introducerede man et prioriteringssystem, der adskilte de væsentlige rekvisitioner fra de uvæsentlige. Prioritet 1 var hastende forsyninger, der havde afgørende betydning for operationernes gennemførelse. Prioritet 2 var forsyninger, der på lidt længere sigt ville få betydning for operationerne. Prioritet 3 var forsyninger, der kunne leveres med en lidt længere tidsfrist.

121

Operativ logistikTransporten af materiel og personel fra Danmark til missionsområdet hører inde under den operative logistik. Den gennemføres med alle typer transport afhængigt af afstanden mellem Danmark og operationsområdet. Når den danske regering og Folketing beslutter om danske enheder skal udsendes i mission, gives opgaven til Forsvarsministeriet, som iværksætter udsendelse gennem Forsvarskommandoen. Allerede tidligt i forløbet inddrages det logi-stiske område, og der indgås bindende samarbejdsaftaler med andre nationer der dels skal tjene som transitlande og dels i eller i nærheden af operationsom-rådet. Når enheder fra Hæren skal udsendes, er det Hærens Operative Kom-mando, der har opgaven og ansvaret for udsendelsen og dermed også ansvaret for den overordnede tilrettelæggelse af logistikken til de udsendte.

Ansvaret for at indhente de diplomatiske aftaler ligger hos Forsvaret og Uden-rigsministeriet, mens definitionen af behovet for at indgå de diplomatiske aftaler lå ved DANILOG. Det blev gennemført ved operationsafdelingen i staben, hvor der sad medarbejdere med særlige kompetencer indenfor spedi-tion og operativ logistik.

En ganske afgørende begrænsning i den operative logistik er de logistiske fla-skehalse. Det er et kendt fænomen igennem krigshistorien, og trods moderne lagerstyringssystemer og stor forudseenhed med at identificere dem, vil de altid opstå. En af de næsten konstante og afgørende flaskehalse er transporten i sig selv. Her er operationerne i Afghanistan et godt eksempel til at belyse udfordringerne med flaskehalse. Inden landingsbanen i Camp Bastion blev åbnet, foregik al lufttransport til landet via Kabul International Airport, som netop på grund af lufthavnens begrænsede kapacitet udgjorde en flaskehals med den økonomiske konsekvens at hasteleverancer ofte blev belagt høje overpriser og ventetider for losning og lastning af gods. En anden flaskehals var overflyvning af visse lande på transitruten mellem Danmark og Afgha-nistan. Disse lande lagde af udenrigspolitiske årsager ofte chikanelignende restriktioner på transporterne, der medførte ekstraordinært lange sagsbehand-lingstider på for eksempel diplomatiske overflyvningstilladelser I de tilfælde blev Udenrigsministeriet kontaktet for at lægge pres på for at få tilladelserne igennem.

122

Der blev altid arbejdet hårdt for at identificere flaskehalsene, og dermed undgå de forsinkelser de medførte, men af og til opstod flaskehalsene ud af ingenting og medførte store frustrationer både for det udsendte personel og hos deres pårørende ved hjemrotationer efter endt mission. Transporten af personel til og fra Afghanistan blev gennemført som flytransport. I første om-gang via Kabul International Airport og senere i 2010 via Camp Bastion. Et normalt fænomen omkring Camp Bastion er støvstorme, da området er ørken.

Trods en stor meteorologisk indsats var det aldrig muligt altid at forudse støv-stormene, hvilket resulterede i at flyet ikke kunne lande eller lette. I de tilfælde kunne man blot vente på at stormen lagde sig igen. Den store udfordring var herefter, hvor meget tid der var gået og om man kunne bruge et af de i forve-jen ekstraplanlagte tidsrum eller ”slots”. Det lykkedes ikke altid, hvorfor der opstod forsinkelser på 48, 72 eller 96 timer med en del utilfredshed til følge.Utilfredsheden var ofte et resultat af forskellige forventninger til logistikken og tempoet i leverancerne. Derfor gjorde DANILOG, som var hovedaktør i logistikken, en stor indsats for dels at afklare forventningerne med kunderne og dels at trimme sin organisation med det eneste for øje at kunne levere den ønskede ydelse så rettidigt og præcist som muligt samt at kommunikere med sine kunder, når det ikke lykkedes.

123

FN-AfdelingenSiden Danmark indtrådte i FN i 1948 har danske mænd og kvinder været udsendt i større eller mindre styrke-bidrag og som FN-observatører til FN’s fredsbevarende missioner. Mange genkender sikkert lande som Gaza, Congo og Cypern. FN-opgaverne betød, at forsvaret i 1964 fandt det nødvendigt at opstille en særlig FN-beredskabsstyrke. Den blev samlet ved FN-Afdelingen i Jægersprislejren den 13. oktober 1964. Den 1. november 1965 henlagdes FN-Afdelingen direkte under Hærkommandoen og senere den 1. april 1982 direkte under Forsvarskommandoen som selvstændig enhed.

FN-Afdelingen udsendte i sin levetid overvejende enheder og enkeltpersoner til deltagelse i FN Fredsbevarende Operationer under FN-Charter, kapitel 6 (”bløde missioner”). Sammenbruddet af de kommunistiske stater i Østeuropa og Berlinmurens fald i december 1989 medførte en ændring af dansk uden-rigs- og sikkerhedspolitik, som betød et forøget internationalt militært enga-gement, hvilket bl.a. udløste dansk deltagelse i UNPROFOR i det tidligere Jugoslavien fra april 1992. Den blodige borgerkrig i Det tidligere Jugoslavien udviklede sig sådan, at FN’s sikkerhedsråd den 1. april 1993 ændrede UN-PROFOR indsat fra en FN-charter, kapitel 6 (fredsbevarende) til en FN-char-ter, kapitel 7 (fredsskabende) operation.

De indsatte fredsbevarende styrker skiftede karakter fra traditionelle let bevæbnede FN-enheder til egentlige kampenheder med tungt materiel, som f.eks. kampvogne. FN-enhederne skulle herefter være udrustet og uddannet til egentlige kampopgaver.

FN-Afdelingen varetog både uddannelsen af de soldater, der havde meldt sig til international tjeneste, og gennemførte også genforsyningen til missions-områderne. Til missionen på Cypern, foregik genforsyningen med ugentlige flyvninger med en C-130 i et dansk, norsk, svensk samarbejde, der blev kaldt for SCaCYP. Der var afgang fra Stockholm-Skavsta Lufthavn via Fornebu i Norge og Værløse i Danmark, hvorfra det fortsatte til Larnaca på Cypern. Ef-ter losning af det danske materiel og forsyninger på Cypern, fortsatte SCaCYP til Ben Gurion lufthavn i Tel Aviv, hvor det lossede det svenske og norske materiel og forsyninger. Herefter returnerede C-130 til Larnaca og efter to

124

dages hviletid returnerede SCaCYP til Sverige. Begivenhederne på Balkan skulle dog senere medføre store ændringer i de logistiske behov og sam-mensætningen af den logistiske struktur. Det medførte blandt andet, at den ugentlige genforsyning til Balkan blev gennemført med lastbil ned gennem Europa. Den 1. oktober 1994 overførtes FN-Afdelingens opgaver til Danske Livregiment i Vordingborg.

125

Historiens første Nationale Støtte ElementEnheden - Det Nationale Støtte Element – var ikke en dansk opfindelse, men havde sin rod i oprettelsen af NATOs hurtigt indsættende enhed - Allied For-ces Mobile Force – Land component, eller AMF-L, som blev oprettet i 1961. Det var en enhed, som var sammenstykket af flere landes styrker, som efter NATO doktrinen skulle genforsyne sig selv via nationale kanaler.

AMF-L var SACEURs* politiske redskab til hurtigt at kunne demonstrere vilje og deployere styrker til et NATO land, der ikke havde store koncentrationer af NATO styrker, og derfor var særlig sårbart overfor aggression. Det gjaldt blandt andet områderne i Nord- og Sydeuropa.

AMF-L var en multinational enhed af brigadestørrelse og bestod af styrker fra syv lande og talte cirka 5.000 mand med hovedkvarter i Heidelberg. Belgien, Canada, Tyskland, Italien, Luxembourg, England og USA stillede med mindst en bataljon hver. Danmark skulle støtte med et hovedkvarterskompagni og blev opstillet af Den Kongelige Livgarde.

Det logistiske hovedkvarter ved AMF-L blev udgjort af en britisk logistisk støttebataljon. Når AMF-L blev deployeret blev den logistiske støttebataljon støttet af værtsnationsstøtteenheder eller Host Nation Support til at koordinere den logistiske støtte, mens de nationale styrker, der indgik i AMF-L blev støttet af Nationale Støtteelementer, organiseret stort set som vi kender det i dag, og var placeret under operativ kontrol af den logistiske støttebataljon. Til forskel fra i dag gennemførte De Nationale Støttelementer dog genforsyningen hos den nationale repræsentant hos NATOs hovedkvarters logistiske division via den logistiske støttebataljon.

* SACEUR, Supreme Allied Commander Europe, er chef for Allied Command Europe, siden 2003 Allied Command Operations og som sådan NATOs militære øverstbefalende i Europa. Posten har siden sin oprettelse været besat af amerikanske generaler.

126

Chefrækkefølge for dispositionsenhederne

FORSVARSFORLIG 1999Staben2001 – 2003 Oberstløjtnant Christian Mollerup Schmidt2003 – 2005 Oberstløjtnant Michael Wallin

Dispositionsenhederne2. Trænbataljon 2000 – 2001 Major Kenneth Jeppsen2001 – 2002 Oberstløjtnant Peter Kølby Pedersen2002 – 2003 Oberstløjtnant Michael Wallin2004 – 2005 Oberstløjtnant Søren Knudsen

4. Trænbataljon 2001 Oberstløjtnant S. E. H. Petersen2001 – 2003 Oberstløjtnant Steen Flügge2003 – 2005 Oberstløjtnant Jacob Henius

9. Logistikbataljon 2001 Oberstløjtnant Bo Brandt2001 – 2002 Oberstløjtnant S. E. H. Petersen2002 – 2004 Oberstløjtnant J. Stoltenberg2004 – 2005 Oberstløjtnant Jacob Henius 12. Host Nation and Rear Support Bataljon 2000 – 2001 Oberstløjtnant P. E. Tranberg2001 – 2005 Oberstløjtnant Carsten Johansen Cederbye

FORSVARSFORLIG 2005Staben2006 – 2011 Oberstløjtnant Carsten Johansen Cederbye

Dispositionsenhederne5. Logistiske Støttebataljon 2006 – 2007 Oberstløjtnant Jacob Henius

127

2007 – 2009 Oberstløjtnant Peer Sander Rouff2009 – 2010 Oberstløjtnant Jacob Søgaard

5. Nationale Støttebataljon 2005 – 2006 Oberstløjtnant Søren Knudsen2006 – 2007 Oberstløjtnant Steen Flügge2008 – 2010 Oberstløjtnant Flemming Meinertz2010 – 2011 Major Peter Scharling Pedersen2011 Oberstløjtnant Susanne Kiholm Lund

National Støtteenhed Danmark 2005 – 2013 Major Jan Førsterling

FORSVARSFORLIG 2009Staben2011 – 2012 Oberstløjtnant Per Lorenz Hinrichsen2013 – 2014 Major Jan Førsterling

Dispositionsenhederne1. NSBTN 2011 Oberstløjtnant Kim Aagaard Marker

2. NSBTN 2011 Oberstløjtnant Susanne Kiholm Lund

National Støtteenhed Danmark 2005 – 2013 Major Jan Førsterling2013 – 2014 Kaptajn Peter Høyer

MOVCON 2011 – 2013 Major Kím Broberg2013 – 2014 Kaptajn Thomas Holgersen

De sammenlagte bataljonsstabe2011 – 2014 Oberstløjtnant Susanne Kiholm Lund

128

DANILOG Deployable Logistic Element - DDLELige siden 2001 blev der udsendt føringselementer med jævne mellemrum til at støtte det udsendte NSE med større logistiske opgaver. Blandt andet med to udsendelser til Irak i 2004. Med forsvarsforliget i 2009 blev enheden døbt DDLE.

Udsendte DDLE’er

Tid Opgave Sted2007 Operation Sej Mover Irak

2007 Etablering i Afghanistan Kabul

2008 Materielrotation Camp Bastion

2009 Materielrotation Camp Bastion, UAE, Kandahar

2010 Lukning af Camp Olaf Rye Kosovo

2010 Køretøjsrotation Camp Bastion

2011 Styrke- og materieltilpasningen i KFOR ved. styrke- reduktion i Camp Novo Selo Kosovo

2011 Køretøjs- og materiel- rotation Camp Bastion og UAE

2011 Hjemtagning af den danske Libanon (UNIFIL) Logistikenhed

129

Forkortelser og specialudtrykAFCENT Allied Forces in Central EuropeAFNORTH Allied Forces in Northern EuropeAMF-L Allied Mobile Forces – LandB-H Command Bosnien Herzegovina KommandoCFE Conventional Armed Forces in Europe (våbenkontrol)CIMIC Civilian and Military CooperationCOE Contingent Owned EquipmentCCS Combined Chiefs of Staff. De vestallieredes øverste militære ledelse under 2. Verdenskrig.DANCON Danish ContingencyDANILOG Det Danske Internationale Logistik CenterDannevirke Bygning 101 på Vordingborg Kaserne. Oprindeligt vinterkaserne. Hjemsted for staben ved DANILOG.DDLE DANILOG Deployable Logistic ElementDeMars Dansk Forsvars Management- og Ressourcestyrings- systemDeployering Bruges militært om transport, opmarch og spredning af styrker til indtagelse af kampformation.DFAC Udtales [Deefack]. Dining FacilityDIB Den Danske Internationale BrigadeDubica Det store depot på Vordingborg Kaserne. Bygningen fik navn til minde om enheder fra Danske Livregiments første slag i byen Dubica i det tidligere Jugoslavien i april 1992.EU European UnionFHOSP FelthospitalFDD Forsvarets Depot og DistributionFKO Forsvars KommandoenFlagpole Flagstangen med det hejste Dannebrog. Stod på paradepladsen ved NSE. Flaget var hejst døgnet rundt. Om natten med belysning.FN Forenede NationerFN-Charter, kapitel 6 FN Fredsbevarende operationer

130

FN-Charter,kapitel 7 FN Fredsskabende operationerFREOPS Fredsskabende operationer. Kontor ved stab DANILOG.FTK Flyvertaktisk KommandoHBU Hærens Basis UddannelseHNRS Host Nation and Rear SupportHNS Host Nation SupportHOK Hærens Operative KommandoHQCOY Headquater Company (hovedkvarterskompagni)HRU Hærens Reaktionsstyrke UddannelseIFOR Implementation ForceISAF International Security Assistance Force JCS Joint Chiefs of Staff. USA øverste militære ledelse.JMTO Joint Movement and Transportation OrganizationKantonnement Et område, hvor soldater er indkvarteret hos private.KFOR Kosovo ForceLANDJUT Allied Land Forces Schleswig-Holstein and JutlandLogbase Logistisk baseLSBTN Logistisk Støtte BataljonMOVCON Movement ControlMover En medarbejder i enheden MOVCONMurphys lov Hvad der kan gå galt, går galt.NAMSA NATO Maintenance and Supply AgencyNATO North Atlantic Treaty OrganizationNEPS Nordeuropæisk Pipeline SystemNORDPOL brigade Nordic Polish BrigadeNORTHAG Northern Army GroupNRF NATO Response Force NSBTN National Støtte BataljonNSDK National Støtteenhed DanmarkNSE Nationale Støtte ElementNSG Nordic Support Group

131

Operation Bøllebank En træfning udkæmpet omkring en svensk bemandet FN-observationspost, kaldet Tango 2, nær Tuzla den 29. april 1994.Operation Overlord De allieredes angrebsplan mod Normandiet I Nordvestfrankrig der blev iværksat den 6. juni 1944OSCE Organization for Security and Cooperation in EuropePAX Logflight Ugentlig flyafgang til og fra AfghanistanPMV Pansret Mandskabs VognSACEUR Supreme Allied Commander EuropeSCaCYP Scandinavia Cyprus. Ugentlige flyvninger til Cypern.SFOR Stabilization ForceSHIRBRIG SHIRBRIG, som står for “Stand-by High-readiness Multinational Brigade for United Nations operations”, blev oprettet på dansk initiativ i 1997 og skulle stå til rådighed for FN’s fredsbevarende indsats. Brigaden var en hurtig reaktionsstyrke, hvor forkommando kunne rejse med 7 dages varsel og brigadens første enheder kunne ankomme efter 30 dage. Et system langt hurtigere end de normale 6 måneders leveringstid for almindelige FN-styrker.Stablebelt Særligt bredt militært bælte, som enten er sort eller forsynet med regimentsfarverne.Teater Slagmark, operationsområdeTerminal Alle former for transportterminaler. Havne, lufthavne, jernbaneterminalerUK United KingdomUnderbringelse Militært udtryk for husly til soldater og materielUNPROFOR United Nations Protection forceUS(A) United States (of America)VTC Video Tele Conferencing

132

Kilder

Aftale om Forsvarets Ordning 1995 - 1999A Historical Analysis of Multinational Logistics and the Concept of National Re-sponsibility in Coalition Military Operations, major Philip M. Pugh, USAArmy Logistician, Professional Bulletin of United States Army LogisticiansArtikler offentliggjort på Krigsvidenskab.dkBeretning fra Forsvarskommissionen af 1969Beretning fra Forsvarskommissionen af 1988Balkangruppen.dkBritish Army Logistics and Contractors on the Battlefield, David M. Moore and Peter A. AntillDanato.umDanmark Under den Kolde Krig, Den sikkerhedspolitiske situation 1945-1991Danske Hærordninger efter 2. Verdenskrig, S. C. VoldenEn kommentar til DIIS udredning, brigadegeneral, cand. Phil. Michael H. Clem-mensenErfaringer og synspunkter vedrørende logistik til udsendte, oberstløjtnant (pens.) Ib T. JørgensenEvolution of Logistics: Supporting NATO’s multinational Corps, Lcl Charles A. SelandHistory US Army 1993Hærens Operative KommandoInstitut for Internationale Studier, 2005Logistics in World War II, Final Report of the Army Service Forces, Center of Military NATO.intNATO Logistics Handbook 1997, 2012NATO Maintenance and Supply Organization. Delivering Effective Logistics Support, 50th anniversaryNational Support Elements – Missions and responsabilities, Colonel Cozmin MarinescuOperational Logistical Support of UN Peacekeeping Missions, Intermediate Logi-stics CourseTruslen mod Danmark - 1965, Forsvarets EfterretningstjenesteUNPROFOR.dkU. S. Army Military History OfficeU. S. National Support Elements Operations, major Timothy J. MarshallWorld War II Database

”…DANILOG er en meget effektiv myndighed. Alle medarbejdere fortjener en ubetinget ros for deres store og meget servicemindede stykke arbejde for den operative lo-gistik.”

Generalløjtnant Bjørn Ingemann Bisserup, forsvarsstabschef