silvio napoli at schindler india ( espaÑol)

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P E R R Y L . F A G A N

M I C H A E L Y . Y O S H I N O

C H R I S T O P H E R A . B A R T L E T T

Silvio Napoli at Schindler India (A)

Señor Napoli, si vous vous êtes fini plantez ici vous! Mais si vous réussissez, vous aurez une très bonne Carrière "(Traducción:".!. Sr. Napoli, si usted se cae en la cara aquí ha terminado, pero si tienes éxito, tendrá una carrera muy buena ") se hizo eco de las palabras en las paredes de la sala vacía, Silvio Napoli y desapareció por el pasillo oscuro como fantasmas asustados. El parqué aún estaba húmeda de los cinco pulgadas de agua que había inundado el primer piso de la casa de Nápoles en los suburbios de Nueva Delhi, varios días antes, durante una de las copias de seguridad periódicas del sistema de alcantarillado de. De pie en la habitación vacía se Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente, del consejo de directores de Schindler Holding Ltd., el fabricante respeta con sede en Suiza de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998, y Bonnard estaba de visita en Nueva Delhi por primera vez para examinar los progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, que Napoli había sido enviado para ejecutar ocho meses antes. Las cosas no iban de acuerdo al plan.

Napoli, de 33 años de edad, ex jugador italiano de rugby semiprofesional, había llegado en marzo con su esposa embarazada y dos niños de corta edad y se había puesto rápidamente sobre la creación de una organización totalmente nueva desde cero. Desde marzo, se había establecido oficinas en Nueva Delhi y Mumbai, contrató a cinco directivos indios, y comenzado a aplicar el plan de negocio agresivo que había escrito el año anterior, mientras que la cabeza de la planificación empresarial en Suiza. El plan requería una inversión de $ 10 millones y con bisagras en la venta de "productos básicos estandarizados," sin ninguna indemnización para la personalización. Para mantener los costos bajos y evitar los altos aranceles de importación de la India, el plan también propone que todas las actividades de fabricación y la logística se subcontratan a proveedores locales.

Poco antes de la visita de Bonnard, sin embargo, el Napoli se enfrentó a tres desafíos a su plan. En primer lugar, se enteró de que por segunda vez en dos meses, sus gerentes India había presentado un pedido de un producto estándar de llamada para una pared trasera de cristal en uno de los ascensores supuestamente estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había sido objeto de presiones de costos intensa, en primer lugar de un gran aumento en los derechos de aduana sobre los componentes de ascensores importados, y luego de un alza inesperada en los precios de transferencia para el "bajo costo" componentes y materiales importados de Schindler Europea fábricas. Por último, el Napoli comenzó a acelerar su estrategia de desarrollo de fuentes locales para los componentes de ascensor, se encontró con que sus solicitudes de listas de piezas, especificaciones de diseño y soporte de ingeniería no llegaban a las plantas europeas de Schindler.

Dado que la aplicación de su plan de negocio se estancó, el Napoli se preguntó qué debía hacer. Ocho meses en la India y que todavía no se había instalado un ascensor de un solo, mientras que su plan mostró que las ventas del primer año


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de 50 unidades. Y ahora Bonnard se encontraba de visita. En caso de que buscan su ayuda, proponer un plan revisado, o tratar de arreglar el propio desafíos? Estos eran los pensamientos que atraviesan la cabeza de Napoli como el vicepresidente le preguntó: "Entonces, ¿cómo van las cosas hasta el momento, el Sr. Napoli?"

Exploraciones de Schindler España

Schindler tenía una historia larga e inconexa y no con el mercado indio. Aunque su primer ascensor en la India fue instalada en 1925, la compañía no tenía una presencia en el mercado local hasta que se nombró a un distribuidor local a finales de 1950. Casi 40 años después, Schindler decidió que era hora de dar un paso aún más audaz y entrar en el mercado a través de su propia filial de propiedad exclusiva.

El compromiso cada vez mayor

Fundada en 1874 en Suiza por Robert Schindler, la compañía comenzó a fabricar ascensores en 1889. Casi un siglo más tarde, los 37 años de edad, Alfred N. Schindler se convirtió en la cuarta generación de la familia para dirigir la empresa, en 1987. Durante la próxima década, trató de transformar la cultura de la empresa de la de una compañía de ingeniería de fabricación basado en una de una empresa de servicios orientada al cliente.

En 1998, Schindler obtuvo unos ingresos mundiales de 6,6 millones de francos suizos (4 dólares EE.UU. millones de dólares) y fue percibido ampliamente como un líder en tecnología de ascensores. También fue el productor número uno de las escaleras mecánicas en el mundo. La empresa empleaba a más de 38.000 personas en 97 filiales, pero que aún no tienen sus propias operaciones en India, un mercado Alfred Schindler había sentido un gran potencial.

Aunque el primer ascensor Schindler en la India se instaló en 1925, no fue hasta 1958 que la empresa firmó un acuerdo de distribución a largo plazo con la CEPE, una empresa india. En 1985, Schindler fin al convenio, que entró en una colaboración técnica con sede en Mumbai Ltd. Bharat Bijlee (BBL) para fabricar, comercializar y vender sus ascensores. Después de adquirir una participación del 12% en la BBL, Schindler ha ayudado a la empresa local, ya que se convirtió en el segundo mayor operador en el mercado indio ascensor, con una cuota de 10% -15% una década más tarde.

Al asumir el papel de presidente en 1995, Alfred Schindler decidió tomar un período de seis meses "sabático" en el que quería dar un paso atrás y revisar la estrategia a largo plazo de Schindler. Como parte de ese proceso, se comprometió a viajar a través de varios mercados de China, Japón, y varios otros mercados de Extremo Oriente-que él consideraba importante para el crecimiento de la compañía. Pasó varias semanas en la India, viajando más de 3.000 kilómetros en un pequeño coche de Ford de alquiler. "Después de su viaje del Sr. Schindler vio la India como un segundo de China," dijo un gerente en Suiza. "Él vio el potencial de crecimiento enorme. Y una vez que los objetivos de algo, es como un halcón. "

Con el objetivo de aumentar su participación, Schindler propone BBL que una empresa en participación por separado se creó exclusivamente para el negocio de ascensor, con Schindler tomar el control de gestión. Pero las negociaciones resultaron difíciles y finalmente se derrumbó. A finales de 1996, la colaboración con BBL terminó, y Schindler comenzó a considerar las opciones para establecer su propia operación en la India.

Papel Napoli de Silvio

Mientras tanto, después de graduarse del programa MBA de Harvard Business School, Silvio Napoli se han sumado a Schindler en septiembre de 1994. Aceptó un puesto en la sede de la compañía en


Ebikon, Suiza, que depende directamente del director general al frente de la planificación empresarial.


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Con sus 120 años de historia, Schindler era una empresa formal de Suiza, donde la jerarquía era la cortesía importante clara, y rara vez se utilizan nombres de pila. oficina del Napoli estaba en el piso superior del edificio de la sede de siete pisos, una planta reservada para los tres miembros del comité ejecutivo de la empresa y el asesor jurídico. (Para los perfiles de la alta dirección, véase la figura 1.) "En cuanto llegué, me di cuenta de que la gente responde muy bien a mis peticiones", dijo Napoli. "Sólo por mi ubicación física, que genera el respeto temeroso, y me di cuenta que tendría que manejar mi situación con mucho cuidado." Schindler Un veterano de 20 años recordó su reacción ante la llegada de Napoli: "Fue el asistente del Sr. Schindler, por lo que Sabía mejor que ser amable con él. "

Como jefe de planificación corporativa, Nápoles fue el responsable de coordinar el proceso anual de revisión estratégica y la realización de evaluaciones comparativas y análisis de la competencia externa. Pero su papel más visible fue el personal del comité ejecutivo corporativo, el Ausschuss Verwaltungsrat (VRA), que estaba compuesto por Alfred Schindler, Luc Bonnard, y Alfred Spoerri, el director financiero. Como el único no miembros para asistir a reuniones de la VRA, Nápoles fue el responsable de redactar las actas de reuniones y para el seguimiento de elementos de acción y proyectos especiales definidos por la VRA.

El Proyecto de Swatch

En 1995, el Napoli tuvo en el proyecto de Swatch, una tarea importante que surgió de una preocupación por los miembros de la VRA que los márgenes sobre las ventas de nuevos productos fueron erosionando a medida que cada competidor se esforzó por ampliar su base instalada de los ascensores. Dado que tales ventas eran una fuente vital de mantenimiento rentable a largo plazo y los contratos de servicios, el objetivo del proyecto era desarrollar un ascensor estándar a un costo considerablemente más bajo que la línea existente gama de productos más personalizados. Fue una tarea que implicaba la joven recién llegado en los debates sensible con las plantas de Schindler en Suiza, Francia y España para discutir el diseño, determinar los costos, y explorar alternativas de abastecimiento. Napoli se describe el proceso y los resultados del Proyecto de Swatch:

Como es de imaginar, fue visto con cierto recelo y preocupación. Aquí estaba este joven MBA hablando acerca de cómo obtener los costos bajos o la subcontratación de las tareas básicas que las plantas consideró que poseían. . . . Al final, hemos desarrollado el S001, un ascensor estándar que no se pueden personalizar, incorpora procesos nunca antes visto en el grupo, y se utiliza en muchas partes proceden de proveedores externos. Todo esto era impensable en el pasado. Hemos rediseñado la cadena de suministro y, al hacerlo, reduce a la mitad, de la industria estándar de 20 - a tiempo de ciclo de 30 semanas.

El Proyecto de Entrada India

Mientras tanto, las negociaciones con BBL se rompió en la India, la VRA participan Boston Consulting Group para identificar y evaluar alternativas de socios locales con los que Schindler podría construir su negocio en la India. Como hombre clave de la empresa en el proyecto, Napoli trabajado con los consultores para reducir la lista de 34 socios potenciales a ocho candidatos para su examen por la VRA. A medida que el equipo persigue las decisiones finales, sin embargo, concluyó que no había socio ideal. Pero se enteró de que ya era legalmente posible para poner en marcha una empresa 100% total de propiedad en la India. La VRA le preguntó Napoli y la cabeza de las fusiones de Schindler y el departamento de adquisiciones para explorar esa opción.

Napoli contacto con expertos en la India, que le ayudó a ampliar su comprensión de la situación. A través de discusiones con expertos del mercado y los estudios realizados por consultores locales, Nápoles pasó nueve meses en el desarrollo de un análisis detallado del tamaño del mercado, entorno jurídico, y la situación competitiva en el mercado de ascensores de la India. Integró esto en un plan de negocios para el acceso al mercado de Schindler y lo remitió a la VRA. El plan fue aprobado en octubre. Poco después, el Napoli se le ofreció el trabajo de creación de la filial india. Napoli recordó su reacción:



Me di cuenta de que el futuro director de la nueva empresa sería clave para el éxito del plan de negocios que había estado trabajando. Yo era consciente de que mi participación temprana en el proyecto me hizo un candidato, así que cuando la oferta llegó, no me sorprendió. En el fondo, sabía que podía hacerlo. Más sorprendente fue la reacción de mis colegas de la sede, que pensaban que estaba loco por tener un cambio de carrera de alto riesgo que implicaba arrastrar a mi familia a un país en desarrollo.

Bonnard explica la elección de Nápoles:

Hay dos perfiles posibles en un país como la India. El primero es un joven que conoce la empresa, las personas y productos, y el segundo es alguien que tiene 55 años de edad con hijos mayores en busca de un nuevo reto. . . . El Sr. Napoli sabía mucha gente. Que estaba abierto a ir por caminos nuevos. Necesitábamos a alguien que podía manejar las diferentes culturas, que era joven y flexible. Teníamos que confiar en la persona que envió, y que confiaba en él al 100%. Y necesitamos un generalista, no un especialista puro. Necesitábamos a alguien que tenía valor. Por último, creo que la gente que hace el plan de negocio debe tener para realizarlo. Por supuesto, también necesitamos tener a alguien que estaba dispuesto a ir.

En noviembre de Nápoles y su esposa Fabiola, un franco-alemán con doble nacionalidad, hizo su primer viaje a la India. "Fuimos en un" mirar y ver la visita, a partir de Mumbai ", relató el Napoli. "Cuando llegamos a Nueva Delhi a mi mujer miró a su alrededor y dijo que sería más cómoda sala de estar aquí. Después de llegar a un acuerdo sobre el paquete de reubicación de vuelta en Suiza, acepté el trabajo. "

Durante los próximos meses, Napoli hizo tres viajes más a la India para preparar el terreno para la mudanza. En una jugada clave, se dedicó a la búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder empresa para identificar candidatos para su equipo de alta dirección. A pesar de que tuvo que esperar a la aprobación del gobierno para iniciar la nueva empresa, cuando se trasladó a la India, que quería tener gerentes clave en su lugar.

La formación de la India Schindler

Como vicepresidente para el Sur de Asia, Nápoles fue el responsable de la India y algunos mercados cercanos a la exportación en los ascensores de Schindler y la división de escaleras mecánicas (véase la figura 2). En marzo, el Napoli se trasladó a la India y comenzó la tarea de construir la empresa que ejecute su plan de negocios.

Nueva cultura, nuevos retos

En su primer día en la oficina de Nueva Delhi, el Napoli se quedó atascado en uno de los ascensores de BBL. Como se recordará, resultó ser un presagio de lo que vendrá:

En nuestra primera mañana en Nueva Delhi, seis horas después de que la familia había aterrizado, mi hija de dos años de edad, abrió la frente, cayendo en la habitación del hotel. La profunda herida requiere hospitalización y costura bajo anestesia total. Dos semanas más tarde, mi esposa se envenenó Fabienne infecciosas, lo que requirió la hospitalización de una semana, incluso poner en peligro un aborto involuntario. El día que regresó del hospital, mi hijo de tres años de edad, cayó en el baño del hotel y se rompió el diente. Corriendo a un dentista de urgencia en un coche del hotel, me preguntó, por única vez en mi vida, si yo podría soportar esto mucho más tiempo.

A pesar de Nápoles y su familia estaban en Nueva Delhi, donde abrió una oficina de comercialización y de servicios, que pasó más de una semana típica en la sede de la compañía en Mumbai. "Los dos primeros meses fueron realmente una dura batalla entre el traslado de la familia y la creación de empresas", que



recordó. "Semanas fueron consumidos viajando entre Nueva Delhi y Mumbai, la caza de espacio de oficinas, la presentación de los registros del gobierno, y completar el papeleo legal. En el ámbito de la familia, tuve que conseguir que se inició en un sistema totalmente diferente: vivienda, escuelas, médicos, tiendas de comestibles. . . todas las cosas que son totalmente diferentes en la India. "

En el proceso, Napoli encontró con que tenía que adaptar su enfoque de gestión. "Por ejemplo", recordó, "todo tipo de personajes comenzaron a acercarse a mí que ofrecen sus servicios. Habían oído que yo estaba representando a una empresa suiza a punto de invertir en la India. Pronto aprendí a tener cuidado en decidir quién podía confiar. "

Contratar el equipo

Durante los dos últimos meses, Egon Zehnder había identificado varios candidatos prometedores que se convirtió en la piscina de la que Nápoles reclutados por sus posiciones superiores en la nueva compañía. Mehar Karan ("MK") Singh, de 42 años, fue designado para el papel de director general, cargo que informó a Nápoles, pero fue visto como un paso a la partida de la filial. (Para los perfiles de los principales gestores de la India, véase Cuadro 3). "En algún momento de su carrera que se informe a alguien más joven que tú", dijo Singh. "Decidí que Schindler fue una excelente oportunidad para probar este escenario."

Napoli explicó la elección de Singh: "Después de haber dirigido proyectos de construcción de algunos de los hoteles más grandes de la India, MK tenía experiencia de primera mano en la construcción de una organización desde cero. Pero sobre todo, que había estado del lado de nuestros clientes. Él sabe cómo hacer una diferencia en el servicio. "Además, siendo 10 años mayor y haber crecido en la India, Singh trajo una valiosa experiencia y una perspectiva diferente. Él era también más sensibles al poder de organización y las relaciones, el Napoli pronto reconocido:

La primera pregunta M.K. me preguntó después de unirse a la compañía, "¿Quiénes son sus amigos dentro de la empresa? ¿Quién no te gusta? "Nunca pensé en ello de esta manera. Y yo le dije: "Oiga, usted tendrá que desarrollar el sentido de que a ti mismo. Hasta donde yo sé, probablemente la gente está un poco cautelosos de mí porque saben que solía trabajar para los grandes jefes de la sede. Pero tendremos que esperar y ver. "

Para dirigir las operaciones de campo (venta, instalación y mantenimiento) Napoli contrató a Tak Matthews, de 35 años, que había trabajado durante nueve años en la India Otis. Matthews recordó: ". Yo había sido contactado por las personas antes de ascensor, pero después de escuchar un poco acerca de los planes de Schindler, me di cuenta de que no tienen la oportunidad de involucrarse con una puesta en marcha todos los días" para el Napoli, Matthews trajo la experiencia empresarial que necesitaba: "Con MK y yo como generalistas, que es absolutamente necesario que alguien con experiencia ascensor en profundidad para complementar nuestro equipo de gestión. T.A.K. fue percibido como una dinámica y ambiciosa de manos en el gestor de la espera de la oportunidad de explotar su potencial. "

A continuación, Dante Napoli contrató a Ronnie, de 39 años, como su gerente general para la ingeniería. Dante tuvo 24 años de experiencia en Otis. "Incluso con Tak, que falló un ingeniero de ascensores muy duro núcleo capaz de resistir su terreno frente a sus homólogos europeos", dijo Napoli. "Estas personas son los auténticos depositarios de una ciencia no publicados, y son realmente muy difíciles de encontrar. Honestamente, nadie en el grupo espera a encontrar y contratar a alguien como Ronnie. Él es realmente uno de los mejores. "

Contratado para jefe del departamento de humanos de la empresa recursos, Pankaj Sinha, de 32 años, recordó su entrevista: "El Sr. Napoli y el Sr. Singh me entrevistaron juntos. No había una claridad en términos de lo que estaban pensando que era muy impresionante "Napoli ofreció su evaluación de Sinha:". El Sr. Schindler me había convencido de que la empresa realmente necesita un gerente de recursos humanos de primera línea que fue capaz de desarrollar una organización de primera clase. Pero yo no quería una torre de marfil tradicional india



el director de personal. Pankaj nos convenció de contratarlo a través de su compromiso total a la atención de nuestros empleados. "

Por último, reclutó Jujudhan Jena, de 33 años, como su director financiero. (. Véase Anexo 4 para un organigrama) Napoli explicó su enfoque a la contratación: "Uno trata de ver si el carácter de la persona es compatible con la suya, si usted tiene un conjunto común de valores, que en nuestra gama de casos de alta ética normas, la integridad, la asiduidad al trabajo, y la unidad. Sobre todo que estábamos buscando para las personas con la actitud correcta y la energía, no sólo para las personas del ascensor. "

Desarrollo de las Relaciones

Tan pronto como los directivos se encontraban a bordo, Napoli comenzó a trabajar para convertirse en un equipo eficaz. Recordó las primeras reuniones con sus nuevas contrataciones:

Debido a que algunos de ellos todavía estaban terminando sus trabajos anteriores, la primera Schindler reuniones de personal la India se celebraron en la noche, en el salón del Hotel Delhi. Nunca olvidaré trabajando juntos en nuestra primera oferta de proyecto del ascensor, tarde después de la celebración de una serie de entrevistas para los primeros empleados que se informe al equipo de primera. Pero la mayoría de esos "secretos" sesiones se dedicaron a la educación del nuevo equipo sobre su nueva empresa y la creación de consenso en torno a nuestro plan de negocios. . . . El equipo se forjó realmente a través de días de trabajar hasta tarde, impulsado por la motivación común ver a nuestro proyecto tenga éxito.

En el proceso de formación de equipo, los estilos de gestión diferentes y las características personales de los nuevos líderes de Schindler de la India puso de manifiesto. Incluso antes de que él fue asignado a la India, el Napoli fue reconocido como un "gestor de cabeza fuerte y decidido," como un gerente en la sede de Suiza lo describió. "No pudo haber sido un mejor entorno para enviar Silvio de la India", dijo otro colega suizo. "Él quiere que todo lo hecho ayer. Y en la India, las cosas no se hizo ayer. "

Napoli reconoció el reto personal. "Para sobrevivir en la India tiene que ser la mitad guerrero monje y mitad", dijo. "Yo estaba sin duda más inclinado hacia el lado guerrero, y cuando me fui de Suiza, Sr. Bonnard me dijo: 'Tendrás que trabajar en su parte monje."

personal indio de Napoli y sus colegas lo describen como "muy difícil de conducir", "impulsivo", "impaciente", y, a veces "demasiado comunicativa." "El Sr. Napoli se enoja cuando los plazos no se cumplen ", agregó un miembro de su personal de Nueva Delhi. ". Él es un amo muy duro", fue el director de Recursos Humanos, Sinha, más perspicaz: "Silvio tiene un montón de energía. Cuando se centra en un tema que se las arregla para conseguir que todos los demás se centran en esa dirección. "

Las descripciones de Nápoles contrasta fuertemente con los de Singh, a quien veía como un gerente "amistosa y agradable." Otro lo describió como "mucho más paciente, pero también puede ser difícil." Refleja Jena, el director de finanzas, en su primer encuentro con los dos líderes de la compañía: "Durante la entrevista, Silvio se encontró con golpes en la mesa, pero no creo que me preocupa. Sin embargo, recuerdo que durante la entrevista preguntando cómo dos chicos tan diferentes como MK y Silvio se encajan en una start-up ", añadió Matthews, el gerente de operaciones de campo, otra perspectiva.:

Es cierto que si miras a Silvio, MK, y yo somos muy diferentes. Al principio tuvimos sesiones en las que obtendría la discusión sacó en todas direcciones, pero creo que al final, lo hizo lograr un equilibrio ... Yo lo pondría de esta manera. Silvio llegó a la India desde Suiza. Pero las cosas aquí son muy diferentes: No se puede establecer el reloj con los trenes de la India. M.K. provenían de la industria hotelera, donde incluso si usted dice "no", es siempre realizados a sonar como "sí".



"Silvio fue el conductor y claramente era el jefe," dijo otro ejecutivo de la India. "M.K. fue de gran ayuda Silvio comprender el entorno de la India. Después de haber trabajado en la industria hotelera que cuenta con una red muy buena. Había estado en el lado cliente. Pero tuvo que aprender el negocio de ascensores ".

De esta interacción surgió una cultura de la empresa que los empleados se describe como "informal", "abierto", "sensible" y "proactiva". Fue también una organización ágil y eficiente. Por ejemplo, el mobiliario y espacio para oficinas se alquilan, y sólo había dos secretarios de la compañía-una para la oficina de Nueva Delhi y otra para Mumbai. "La gente debe hacer su trabajo administrativo propio o no va a sobrevivir", dijo Singh.

El Plan de Negocios India

Tan pronto como su equipo estaba en su lugar, Napoli trabajado para ganar su compromiso con su plan de negocios. En el fondo son dos elementos básicos: la necesidad de vender una línea centrada de productos estándar, y la posibilidad de subcontratar la fabricación y funciones clave de la logística. Este plan había sido construido en un análisis del mercado de la India y del entorno competitivo que Napoli también comunicó a su equipo (ver Anexos 5 y 6 para los datos del plan).

El mercado indio Ascensor

La liberalización económica en la India en la década de 1990 revivió la industria de la construcción, y con ella, la suerte de la industria de los elevadores. Aproximadamente el 50% de la demanda fue para los elevadores manuales de baja tecnología, por lo general equipados con puertas manuales inseguras (ver Anexo 5). Pero la prohibición de ascensores puerta plegable había sido aprobado por el Instituto de Normas de la India, y, a instancias del Gobierno de la India, los estados estaban haciendo la prohibición legalmente exigibles. Esta gama baja del mercado se caracterizó por una intensa competencia entre las empresas locales, pero se espera que este segmento de mercado más interesante a los principales actores internacionales, cuando la prohibición se aplicó plenamente.

El segmento medio de los edificios de mediana altura de bajo y era prometedor debido a la rápida urbanización de la India que había conducido a una escasez de espacio en Mumbai y las ciudades de rápido crecimiento como Bangalore, Pune y Chennai. Al mismo tiempo, los constructores tradicionales son cada vez más sofisticada y profesionalizada, que conduce a un énfasis en la mejora de los servicios e instalaciones y en una mayor calidad, más seguro, más tecnológicamente avanzados y los ascensores.

En el extremo superior del mercado, no era pequeña, pero creciente demanda de locales de oficinas de primera calidad, de gran altura, especialmente de empresas multinacionales. El turismo también en expansión, en gran medida ayudar a la industria hotelera nacional, un importante comprador de los ascensores de primera línea. El valor promedio por ascensor extremo superior era de cinco a seis veces la de las instalaciones de gama baja.

A finales de 1997, la base instalada de ascensores en la India fue de 40.000, con un estimado de 5.600 unidades vendidas durante el año. Aunque esta base instalada era pequeña en comparación con las de China (140.000 unidades) y Japón (400.000 unidades), el potencial de crecimiento de la India fue considerable. El segmento en rápida expansión residencial representó el 70% del mercado de la India, seguido por el segmento comercial (edificios de oficinas y centros comerciales) con una cuota del 20%. El resto correspondió a los hoteles (4%) y otros (6%). Los ingresos totales de la industria fueron EE.UU. $ 125 millones, incluyendo ingresos por servicios. Durante la primera mitad de la década, el mercado creció a una tasa compuesta anual del 17% en unidades y 27% en valor, pero debido a una caída en el mercado inmobiliario, las previsiones de crecimiento de las unidades para el año 1998 era sólo del 5%. Se espera que aumente a 8% -12% en los años siguientes. Juntos, Mumbai y Nueva Delhi representa el 60% del mercado de ascensores indio total.


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En la India, la mayoría de las ventas fueron de los ascensores de una velocidad (65%), seguido de dos velocidades (20%), de frecuencia variable (13%), e hidráulicas (2%). Las ventas de ascensores de una velocidad dominó el mercado residencial, mientras que la frecuencia variable fue más comúnmente usado en aplicaciones comerciales de gama alta. Aunque el mercado indio con prioridad a los productos más simples, se esperaba para cambiar gradualmente hacia dos velocidades o más tecnología en el futuro.

Competencia

plan de negocios de Nápoles también se documenta que cuatro actores principales representan más de tres cuartas partes del valor de mercado de la India: Otis (50%), BBL (8,6%), Kone de Finlandia (8,8%), y la CEPE (8,4%). Mitsubishi ha comenzado recientemente la importación de ascensores prima para hoteles y desarrollos comerciales, y elevadores Hyundai había entrado en una joint venture para la fabricación de ascensores de gama alta en la India. En esta etapa, sin embargo, representaron sólo el 1% de las ventas. Con la excepción de Mitsubishi, todos los jugadores multinacionales se basó en la fabricación local para la mayoría de sus componentes. El restante 23% del mercado-sobre todo el precio-sensibles de gama baja-fue controlado por 25 jugadores regional caracterizado por la falta de conocimientos técnicos y el acceso limitado a los fondos.

Otis India había una base instalada de 26.000 ascensores, 16.000 de los cuales estaban bajo contratos de mantenimiento. Se fabrican sus propios componentes, repuestos y accesorios en una planta de envejecimiento en Mumbai y un nuevo estado-de-la planta de fabricación de última generación, cerca de Bangalore. La compañía de personal de 70 centros de servicios, incluyendo un centro de servicio nacional en Mumbai, y ha mantenido un estimado del 85% de los hoteles de alta gama y el segmento comercial. ("No se podría nombrar un edificio de 15 pisos que no tienen un ascensor Otis", dijo el ex empleado de Otis Matthews. "Otis, Otis, Otis. Cualquier equipo especial, que va Otis. Cualquier ascensor Otis va rápido." ) Otis habría sido una de las compañías industriales más rentables en la India, y sus 3.500 empleados tenían una antigüedad media de 20 años.

El mercado de la India fue muy sensible a los precios, y la mayoría de los analistas coincidieron en que los ascensores se estaban convirtiendo en productos básicos y que las presiones de precios aumentarían. Sin embargo, las encuestas indicaron que el servicio fue también importante en la decisión de compra, al igual que las condiciones financieras (Anexo 6).

El ciclo de vida del ascensor tenía siete fases distintas: ingeniería, producción, instalación, mantenimiento, reparación, modernización y sustitución. Durante el ciclo de vida de 30 años de un ascensor, las tres primeras etapas representaron alrededor de un tercio de la mano de obra, pero sólo el 20% de las ganancias. Por el contrario, los últimos cuatro representaron dos terceras partes de mano de obra, pero el 80% de los beneficios. Como resultado, los contratos anuales de mantenimiento que cubren el mantenimiento de rutina y reparación de la avería eran vitales. (Piezas de repuesto de alto margen se facturan por separado.) Tiempo de servicio de respuesta varía según los segmentos. La mayoría de hoteles de cinco estrellas con múltiples instalaciones había un técnico de guardia o en el sitio, por importantes edificios comerciales y hospitales, el tiempo de respuesta fue por lo general dentro de dos horas, pero muchas viviendas y algunos clientes comerciales registró un tiempo de respuesta promedio de entre seis y ocho horas.

La estrategia de producto estándar

Napoli consideró que Schindler no podía competir con sólo acertar lo que otros hicieron. Tenía que encontrar su propia fuente única de ventaja. Su análisis del medio ambiente indio, junto con su trabajo sobre el Proyecto de Swatch le llevó a concluir que, aunque se trataba de un enfoque radicalmente diferente de la de sus principales competidores, la forma más eficaz de Schindler para entrar en este mercado sería centrarse en un estrecha línea de productos de ascensores sencilla y estandarizada.

Se propuso la construcción de la empresa en todo el Schindler 001 (S001), el producto desarrollado en el Muestra de proyectos y el 300P Schindler (S300P), un modelo más sofisticado que se fabrican en



Sudeste de Asia. El plan era usar el S001 para ganar participación en el segmento de baja altura como objetivo principal, a continuación, recoger las ventas de forma oportunista en el segmento de mediana altura con la S300P. Ambos productos pueden ser adaptados para satisfacer las necesidades indígenas con sólo pequeñas modificaciones (por ejemplo, la adición de un ventilador, una función de controlador de bomberos, un botón de parada, y los carriles diferentes guía). Igualmente importante, siempre y cuando la empresa adherida al principio de no personalizar, ambos productos podrían tener un precio apropiado para el mercado local. El plan de Schindler India para vender 50 unidades en el primer año y de ganar una cuota del 20% de los segmentos objetivo en cinco años. También proyecta Schindler India punto de equilibrio después de cuatro años y, finalmente, se generan unos márgenes de dos dígitos.

Después de comunicar esta estrategia a su equipo de gestión de la India, el Napoli se complace cuando volvió con un enfoque innovador para la venta de la línea estándar. Si el producto se ha normalizado, argumentaron, las ventas y el servicio deben ser diferenciadas. experiencia de Singh con la construcción del hotel le llevó a concluir que los proyectos fueron gestionados con mayor eficacia cuando un individuo fue responsable del diseño, planificación, contratación y ejecución. Sin embargo, como sabía Matthews, la estructura tradicional de las ventas en la industria del ascensor había diferentes especialistas dedicados a las ventas, técnicos, y la instalación, cada uno de los cuales entregó el proyecto fuera a la siguiente persona. Juntos, estos gestores propone Napoli que Schindler organizarse en torno a un concepto de gestión de cuenta diseñados para dar al cliente una sola "sin problemas" punto de contacto.

La estrategia de outsourcing

funciones de alta importación de la India había obligado a las empresas ascensor más extranjeros para fabricar a nivel local. Pero, de nuevo, Napoli eligió un enfoque diferente. Para mantener bajos los gastos generales, su plan de actividades propuesto un concepto radical de abastecimiento para la S001 que se esperaba que representan el 75% de las ventas: Schindler India no tienen fabricación propia, sin montaje centralizado, y no la infraestructura logística. En cambio, la producción de la mayoría de los componentes para el modelo S001 dominante se subcontratan a proveedores locales autorizados. (El S300P sería totalmente importados del sudeste asiático.) Sólo los componentes relacionados con la seguridad (el equipo de seguridad y regulador de velocidad, que representaban el 10% del valor), se importarían de las plantas de Schindler en Europa. Además, la función logística en su conjunto sería manejado por un proveedor de servicios de prestigio internacional de la logística. Y algunos instalación básica de trabajo parte de la asamblea en el lugar de la unidad, el controlador de coches, puertas, barandas, y el contrapeso, también sería subcontratado. Sin embargo, los contratos de mantenimiento derivados de las nuevas ventas se quedaría con Schindler.

Inspirado en el local de la industria automotriz-Mercedes subcontratadas mayoría de los componentes de sus vehículos indio Napoli creía que podía crear una red de fabricación local que preservar la reputación de la calidad de Schindler. Para asegurar esto, la localización de cada componente se seguiría el mismo "la creación del producto-proceso" criterios utilizados por todo el mundo Schindler. Además, antes de la primera serie de pre-serie podría ser liberado, se enfrentaría a un obstáculo adicional de la prueba y aprobación de los expertos de las fábricas europeas de Schindler y centros de competencia.

Del análisis a la acción: Aplicación del Plan

En junio, los miembros de Napoli gestión de equipos se habían asentado en sus funciones, y la fuerza de ventas fue recientemente contratado en el campo. Casi de inmediato, sin embargo, el líder expatriados joven comenzó a experimentar preguntas, retos y obstáculos a su plan de negocio cuidadosamente preparado.



Desafíos para el Negocio

Desde el principio, varios de nuevo equipo de gestión de Napoli le había interrogado sobre la viabilidad de su plan. En particular, los de la industria de los elevadores se preguntó cómo la compañía podría sobrevivir vendiendo solamente ascensores estándar. También preocupa la estrategia de outsourcing, ya que ninguna otra compañía en la industria trabajado de esta manera. "Algunas de las dudas que se expresaron en forma de preguntas", dijo Napoli. "Muchos más fueron tácito. Mi conjetura es que pensé: 'Dentro de poco voy a convencer a este loco de Europa que tenemos que hacer algo un poco menos inusual. "

En agosto, el Napoli, viajó a Italia para estar con su esposa cuando ella dio a luz a su tercer hijo. En una de sus llamadas telefónicas al día a los ejecutivos claves en la India, descubrió que la empresa había aceptado un pedido de un costoso ascensor personalizado de la vaina de vidrio que iba a ser importados de Europa. "Yo estaba en un primer momento sólo sorprendida, y luego muy enojado, ya que claramente constituye una violación de la estrategia que habían acordado todos", dijo Napoli. "El proyecto se ha comprometido, y ya era demasiado tarde para detenerlo. Pero tuve una larga conversación con M.K. y siguió con un correo electrónico recordándole y los demás de nuestra estrategia. ". Después de su regreso a la India, Napoli estaba encantado cuando supo que la empresa estaba dispuesta a aceptar otro orden de cuatro S001 ascensores para un edificio del gobierno en Mumbai. Sin embargo, en conversaciones posteriores con un vendedor de campo, descubrió que había una buena posibilidad de que cada uno de los ascensores se especifica con una pared de cristal. Aunque los directivos insistieron en que esto era realmente una pequeña modificación en el producto estándar S001, Napoli cree que, sobre todo para un nuevo equipo, la instalación sería mucho más difícil de lo que esperaban.

El próximo reto de su plan se produjo cuando las estimaciones de precios para la propuesta se recibió a las instalaciones de Schindler en Europa. (Fuentes todavía no se había clasificado para la producción local.) Napoli se sorprendió al ver los precios de transferencia en la base S001 ascensores en un 30% por encima de los costos que había utilizado para preparar sus planes originales. "Cuando llamé para quejarme, me dijeron que mis cálculos habían sido correctos hace seis meses, pero los costos han aumentado, y un nuevo sistema de traspasos costando había introducido también", recordó el Napoli.

El impacto del incremento de precios de transferencia se vio agravada por el nuevo presupuesto el gobierno indio había pasado durante el verano. Se incluyó un aumento de los derechos de importación sobre determinados "bienes no esenciales", incluyendo ascensores, cuyas tasas aumentaron de 22% a 56%. Napoli recordó el impacto:

Esto fue devastador para nuestros objetivos previstos de rentabilidad. Lo primero que hice fue acelerar nuestros planes para externalizar el S001 a los proveedores locales tan pronto como sea posible. De inmediato comenzó a trabajar con las plantas europeas para obtener detalles de diseño y las especificaciones de producción. Por desgracia, las plantas no fueron rápidos en responder, y estábamos empezando a sentirnos frustrados por nuestra incapacidad para obtener su ayuda en la creación de fuentes alternativas locales.

Reflexiones de un Gerente de Medio

Cuando la oscuridad envolvió la zona que rodea su casa, el Napoli se sentó en su sala de estar reflexionando sobre su trabajo. Afuera, la noche se llenó con los sonidos de ladrido de los perros y los silbidos penetrantes de la patrulla de seguridad de la finca. "Cada familia aquí tiene su propio guardia de seguridad", explicó. "Pero debido a que los guardias se duermen en sus puestos de trabajo, nuestra asociación de vecinos contrató a un hombre que patrulla el barrio que sopla su silbato en cada puesto de guardia y esperar a que un silbato en la respuesta. Pero ahora el silbido ha empeorado tanto que algunas familias han empezado a prestar este hombre no a silbar delante de sus casas. Increíble, ¿no? "Pensando en sus ocho meses en su nuevo trabajo, el Napoli se describe las múltiples demandas. Por un lado, tenía que resolver los desafíos que enfrentó en la India. Por otro lado, tuvo que mantener el contacto con



la organización europea para asegurar que recibió el apoyo que necesitaba. Y en la parte superior de ambas demandas se esperaba más que la alta dirección de la empresa tenía de esta empresa. Napoli explicó:

Cuando estábamos discutiendo el plan de negocios con el Sr. Schindler, dijo, "La India será nuestra pista de carreras de Fórmula Uno". En la industria automotriz, el 90% de todas las innovaciones se han desarrollado y probado en autos de Fórmula Uno y luego reproducido en un escala mucho más grande y adaptado para el mercado masivo. Estamos probando cosas en la India-en aislamiento y en una vía rápida-que probablemente no se podría hacer en cualquier otro lugar en la empresa. La expectativa es que lo que probamos se puede adaptar al resto del grupo.

Mientras que la viabilidad de la Fórmula Uno concepto aún no está claro, Alfred Schindler un comentario a la Experiencia de Napoli:

Este trabajo requiere mucha energía y coraje. Es una experiencia de campo de batalla. Esta es la vieja economía, donde usted tiene que involucrarse en el meollo de la cuestión. Nosotros no pagamos los sueldos grande o dar opciones sobre acciones. Ofrecemos el dolor, las sorpresas y los desafíos de la aplicación. Las emociones comienzan cuando usted tiene que construir lo que ha escrito. El Sr. Napoli está sintiendo lo que significa estar en un ambiente hostil en el que nada funciona como debería.

Napoli se refleja: "¿Sabes la expresión: "Es solo en la parte superior? "Bueno, no estoy en la parte superior, pero me siento solo en el medio. . . . De alguna manera tengo que nadar a mi manera a través de este océano. Mientras tanto, todavía tenemos que instalar un ascensor sola y no tiene cartera de mantenimiento. "En este punto, las reflexiones de Napoli fueron interrumpidos por la cuestión de visitar vicepresidente Luc Bonnard," Entonces, ¿cómo van las cosas hasta el momento, el Sr. Napoli? "

11

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trategy (3on) by Harreld from

Decem

ber 2009 to June 2010.

303-086 -12-

Exhibit 1Schindler Top Management Profiles

Name: ALFRED N. SCHINDLER LUC BONNARD ALFRED SPÖERRI

Position: Chairman and Chief Executive Officer Vice Chairman of the Board and Member of theExecutive Committee

Member of the Board of DirectorsMember of the Executive Committee

Date of Birth: March 21, 1949 October 8, 1946 August 22, 1938

Education: 1976–1978: MBA, Wharton, USA

1974–1976: Certified Public Accountant School, Bern

1969–1974: University of Basel–Law School (lic. jur.), Abschluss:lic.iur.

1971: Diploma in Electrical Engineering at ETH (Technical University), Zurich

Experience: Since 1995: Chairman of the Board and ChiefExecutive Officer

1985–1995: Chairman of the Corporate Executive(CEO)

1984–1985: Member of Corporate Management

1982–1984: Head of Corporate Planning

1978–1979: Deputy Head of Corporate Planning

1996: Vice Chairman

1991–1996: Member of the Executive Committee

1986–1990: COO Elevators and Escalators, Member Corporate Executive Committee

1985–1986: Member, Executive Committee

1983–1985: Group Management Member, NorthEurope

1973: Management, Schindler, in France

1991–1998: Member, Executive Committee

1997–1998: Chief Financial Officer

1979–1988: Corporate Controller—Treasurer

1975–1979: COO of Mexico

1971–1974: Area Controller, Latin America

1968–1974: Financial Officer of Mexico

1968: Joined Schindler Group

Source: Schindler India.

ELEVATORS& ESCALATORS

P.J. Zbinden

EUROPE SW EUROPE C AMERICAS ASIA/PACIFICINDIA/M.EAST

R. MaiocchiINDUSTRIAL FINANCE CORP. HR

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303-086 -13-

Exhibit 2Schindler Organization Chart, Elevator and Escalator Division

ELEVATORS& ESCALATORS

P.J. Zbinden

Task Force Corp. Secretary

Projects TQM

1 2

EUROPE SW EUROPE C AMERICAS ASIA/PACIFICINDIA/M.EAST

R. MaiocchiINDUSTRIAL FINANCE CORP. HR

Corporate Management Committee

ESCALATORS

(1) Reporting to Mr. A. Spöerri Member of the Executive Committee

(2) Reporting to Mr. A.N. SchindlerChairman, Board of Directors

Source: Schindler Management Ltd.

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303-086 -14-

Exhibit 3Schindler India: Key Managers' Profiles

Name: SILVIO NAPOLI MEHAR KARAN (M.K.) SINGH T.A.K. MATTHEWS RONNIE DANTE JUJUDHAN JENA

Position: Vice President, SchindlerSouth Asia

Managing Director Vice President—FieldOperations

General Manager— Engineering

Chief Financial Officer

Date of Birth: August 23, 1965 April 12, 1955 March 12, 1964 November 3, 1959 March 3, 1967

Education: 1992–1994: MBA, Harvard University Graduate School of Business Administration, Boston,

1977: B.E.—Mechanical Engineering; ranked top of his class in Indian Institute of Technology,

1986: B.Sc.—Civil Engineering, University of Dar-E-Salaam, Tanzania

1977: HSC, D.G. RuparelCollege, Mumbai, India

1990: Chartered Accountant, Institute of Chartered Accountancy, India

Massachusetts

1984–1989: Graduate degree in Materials Science Engineering, Swiss Federal Institute of Technology (EPFL), Lausanne, Switzerland; Lausanne University rugby captain (1987)

1983–1984: Ranked among top 20% foreign students admitted to EPFL, one- year compulsoryselection program, Swiss Federal Institute of Technology (EPFL), Cours de Mathematiques Special, Lausanne, Switzerland

Delhi, India

1979: MBA, Indian Institute of Management, Ahmedabad, India (Awarded President of India’s Gold Medal)

1989: MBA, Birla Institute of Technology, Ranchi, India

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Exhibit 3 (continued)

Name: SILVIO NAPOLI MEHAR KARAN SINGH T.A.K. MATTHEWS RONNIE DANTE JUJUDHAN JENA

Experience: Since 1998: Vice President, South Asia, Schindler Management Ltd.

Since 1998: Managing Director, Schindler India Pvt. Ltd., Mumbai, India

Since 1998: Vice President— Field Operations, Schindler India Pvt. Ltd.,

Since 1998: General Manager—Engineering, Schindler India Pvt. Ltd.,

Since 1998: Chief Financial Officer, Schindler India Pvt. Ltd., Mumbai

1994–1997: Vice President, Head of Corporate

1979–1998: Head of Projects and Development

Mumbai

1998: Modernization

Mumbai

1995–1998: National Field1997–1998: Financial

Controller, Kellogg IndiaPlanning, Schindler, Group, Taj Group of Manager, Otis Elevator Engineering Manager, Ltd., MumbaiSwitzerland

1991–1992: Technical Market Development Specialist, Dow Europe, Rheinmuenster, Germany

1989–1991: Technical Service & Development Engineer, Dow Deutscheland, Rheinmuenster, Germany

1989–1992: French Semi- Pro Rugby League (Strasbourg)

Hotels, India (setting uphotels in India and abroad; joint ventures with state governments, local authorities, and international investors, including the Singapore Airlines, Gulf Co- operation Council Institutional investors. Responsible for financial restructuring of the international operations after the Gulf War, culminating with the successful 1995 GDR offering).

Company, Mumbai

1989–1998: Otis ElevatorCompany, New Delhi

Service & Service SalesManager

Construction Manager

Assistant ConstructionManager

Management Trainee

1986–1987: Civil Engineer, Construction Companies, Tanzania

Otis Elevator, Mumbai

1991–1995: National Field Auditor, Otis Elevator, Mumbai

1989–1991: Supervisor, OtisElevator

1984–1989: Commissioning of New Products, Otis Elevator, Singapore, Malaysia, and Mumbai

1982–1984: Commissioning Engineer, Otis Elevator Company, Gujarat

1977–1982: Apprentice, Otis Elevator Company, Maharashtra

1996–1997: Group Manager, Procter & Gamble India Ltd., Mumbai

1995–1996: Treasury Manager, Procter & Gamble India Ltd.

1990–1995: Financial Analyst, Procter & Gamble India Ltd.


T.A.K. MathewsField Operations

J. JenaFinance

Pankaj SinhaHuman Resources

Silvio NapoliVPS Asia Operations

M.K. SinghManaging Director

Head ofExisting Installationsa

Existing Installations Team Leader/ Team

Members

Head Logb

Ronnie DanteEngineering

T.A.K. MathewsT.A.K. Mathews

Field OperationsField Operations

J. Jena J. Jena Finance Finance

Pankaj Sinha Pankaj Sinha Human Resources

Human Resources

Silvio NapoliSilvio Napoli

VPS Asia OperationsVPS Asia Operations

M.K. Singh

MM.K. Singh

tor anaging DirecManaging Director

Head ofEx

Head ofisting Installationsa

Existing Installationsa

Existing InstallationsExisting Installations

Team Leader/ Team Leader/ Team Members Team Members

NewInstallations

AccountManagement

Support

Trainees

TechnicalDevelopment

VendorDevelopment

Commissioning

Support

HeHeadad Logofb

Logisticsb

Executive

Executives

Executive

Ronnie DanteRonnie Dante

EngineeringEngineering

AdministrativeSupport

Agent in Pakistan

Agent in Bangladesh

Agent in Sri Lanka

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Decem


303-086 -16-

Exhibit 4Schindler India Organization Chart

Agent in Pakistan

Silvio NapoliVPS Asia Operations Agent in Sri Lanka

Agent in Bangladesh

M.K. SinghManaging Director

T.A.K. MathewsField Operations

Ronnie DanteEngineering

J. JenaFinance

Pankaj SinhaHuman Resources

Head ofExisting Installationsa

Existing Installations Team Leader/ Team

Members

NewInstallations

AccountManagement

TechnicalDevelopment

VendorDevelopment

Commissioning

Head ofLogisticsb

Executive

Executives

Executive

AdministrativeSupport

Support

Trainees

SupportaEventually to become an independent function managing maintenance contracts.

bTo report to Finance for the first phase.




Exhibit 5 Indian Elevator Market, Structure, and Product Segmentation

Indian Market Structure SegmentStops

SpeedsMPS

SchindlerProducts

Low Ris e35%

Manual 2–8 0.5–0.7 NIL

Low rise 2–15 0.6–1.5 S001

Mid rise 16–25 1.5 S300P

High rise >25 >1.5 S300P

Manual50% Mid Ris e

14%

High Ris e1%

Low Ris e Mid Ris e High Ris e Manual



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FA

CT

OR

MA

KE


Exhibit 6Market Research on Indian Elevator Market, 1996

Unprompted Recall of Elevator Brands—Builders

Otis

Kone

Bharat Bijlee

Johnson

ECE

Excel

Eros

Trio

Omega

Usha Telehoist

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

WEIGHTED SCORE

Factors Influencing Elevator Purchase—Unprompted Listing—Builders

Service

Price

Reliability

Technology

Brand Image

Delivery

Safety

Exp. With Suppl.

Features

0 10 20 30 40 50 60

WEIGHTED SCORE

CO

MM

UN

ICA

TIO

N C

HA

NN

EL

PA

RA

ME

TE

RS


Exhibit 6 (continued)

Comparative Rating of Elevator Makes—Builders

Brand Image

Value for Money

Financial Terms

Otis BBL

Kone

Johnson

Customer Service

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35

WEIGHTED AVERAGE SCORE

Preferred Communication Channels—Builders

Sales calls

Tech. brochures

Exhibitions

Seminars

Direct mailers

Advertising in print

Telemarketing

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

WEIGHTED SCORE


silvio napoli at schindler india ( espaÑol)

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